LES wood 50 (1998) 5 Raziskave in razvoj 125 UDK: 65.012.4 Pregledni znanstveni ~lanek (Preview Scientific Paper) Sem lahko dober manager ali celo vodja? Can I am a good manager or even a leader? F. Bizjak1 Izvle~ek Vodenje je proces, ki poteka po fazah; njegov cilj je praviloma reševanje problemov. Številna dela opisujejo metode in stile vodenja, utemeljene predvsem s teorijo vedenjskih znanosti z namenom spoznati u~inkovite vodstvene stile. Sodobna ameriška spoznanja opozarjajo, da bo vodenje u~inkovitejše, ~e bo zasnovano na zaupanju in spoštovanju, ~e bo vodja oblikoval kreativne vodstvene teame, znal pridobiti sodelavce, zasnoval vodenje na kulturi, etiki, morali, oblikoval tak stil obnašanja, ki je sprejemljiv za ljudi, je pravi~en, koristen in vljuden. Pri tem pa Japonci poudarjajo še, da je potrebno delati le to, kar pove~uje vrednost in opuš~ati nadzor in kontrolo, ~e to ni potrebno. Tudi to je mogo~e le ob zaupanju in spoštovanju sodelavcev. V prispevku so zato opisane vedenjske teorije, vodstveni slogi in lastnosti vodij, vodstveni proces, proces vodenja z zaupanjem in spoštovanjem, na~ela tega vodenja pa tudi model preveritve sposobnosti posameznika za vodenje z namenom, da spremenimo svoje vodstveno obnašanje. Abstract Leading is a process which is going on by phases, it’s goal is solving problems. Numerous writings are talking about methods and styles of leading, based on behaviour science theory with intention to recognize efficient leading styles. Contemporary american knowledge warns that leading will be more effective if it’s based on confidence and respect, if leader would form creative leading teams, if he would acquire members, if he would based leading on culture, ethic and morality, if he would form style of behaviour which is acceptable to people, is fair, useful and polite. The Japanese are also emphasized that is necessary to work on only on those phases, which raises the value and to ommit the control which is not strictly necessary. This is also possible only by confidence and respect of collaborators. In the article are described behaviour theories, styles of leading and properties of leaders, leading process, process of leading by confidence and respect, rules of that leading and also the model of self convinc-tion for a leading with intention to change our leading behaviour. Klju~ne besede: slogi vodenja, slogi obnašanja, kultura, Keywords: styles of leading, styles of behaviour, culture, ethic, etika, morala, sinergija, entropija, teamsko vodenje, dušev morality, sinergy, entropy, team leading, mental health no zdravje 1. UVOD Razpravljati, ali na~ini vodenja vplivajo na uspešnost opravljenega dela, je odve~. Vsak povpre~en poznavalec problemov organizacije dela, podjetja, dru`be, ve, da je tako. Problem pa je spoznati stile vodenja, ki v danih okoljih najve~ prispevajo k u~inkovi-tosti organizacije.V naših razmerah se hitro spreminjajo tudi na~ini vodenja, etika, morala, stili obnašanja, vprašanje pa je, ~e v pravo smer. Vzrokov za pomisleke o tem je zelo veliko. U~in-kovitost številnih podjetij, gospodar- 1 Univerza v Ljubljani, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo, Ro`na dolina Cesta VIII/34 stva in dru`be dovoljuje domnevo, da nismo u~inkovito vodeni. Kje so vzroki za to? Gotovo jih je veliko, zanesljivo pa je med njimi tudi pomanjkljivo znanje o vodenju. Poglobiti to znanje pa tudi podati instrumentarij za samo-evalvacijo sposobnosti za vodenje je namen tega prispevka. 2. VEDENJSKE TEORIJE KOT IZHODIŠ^E VODENJU Številne vedenjske teorije za potrebe organizacije preu~ujejo predvsem naslednje zna~ilnosti ravnanja ~loveka v organizaciji: * vodstveno vedenje, * motivacije, * procese komuniciranja, * vzajemno delovanje, * sprejemanje odlo~itev, * oblikovanje ciljev, * oblikovanje delovnih skupin, * nadzorne procese, * izvrševanje in usposabljanje. Tako `elijo spoznati tiste vedenjske zakonitosti, ki zagotavljajo u~inkovito organizacijo. Na podlagi teh spoznanj se oblikujejo razli~ne organizacijske oblike in na~ini organizacije dela in podjetja. V razvoju organizacijske znanosti so zelo znane teorije X, Y in Z, ki razli~no ocenjujejo ~loveka in njegovo vedenje v organizaciji. Temeljne zna~ilnosti teh teorij so razvidne iz preglednice št. 1. LES wood 50 (1998) 5 Teorija X - ~uti odpor do dela, se mu izogne, ~e je le mogo~e; - vodstvo mora skrbeti za storilnost in uspehe; - prepre~evati mora te`njo po izogibanju delu; - biti mora prisiljen k delu, zato pa tudi nadzorovan, usmerjan, da dosega cilje; - se da usmerjati, se `eli izogibati odgovornosti, ima le malo ambicij; - `eli delovati v natan~no dolo~enih mejah. Preglednica 1. Zna~ilnosti vedenjskih teorij Iz preglednice lahko ugotovimo predvsem naslednje: Teorija X obravnava ~loveka kot element v organizaciji. Ta element se mora v organizaciji popolnoma prilagoditi, kar onemogo~a osebno iniciativo. K tej povpre~en delavec tudi ni nagnjenj. Ta teorija torej obravnava ~loveka kot izvajalca delovnih nalog, ki mora biti k delu prisiljen, saj je po naravi nagnjen k neaktivnosti. Teorija Y obravnava ~loveka kot celoto, osebnost, nepovezano z organizacijo. V ~loveku iš~e predvsem pozitivne lastnosti, ki ~loveka silijo v aktivnost, delo in samopotrjevanje. Treba je le zagotoviti ustrezne delovne razmere in okolje, pa bo zagotovljeno tudi uspešno delo. Teorija Z se je razvila kot kritika prejšnjih dveh in poudarja, da ~loveka predvsem okoliš~ine silijo, da je tak, kakršen je, to je dober in slab. Razmere povzro~ajo njegovo vedenje, ~e-prav je to odvisno tudi od motivacij, s katerimi poskrbi za doseganje osebnih ciljev. Zato ga je potrebno obravnavati kot celoto organizacije in ~loveka. Na podlagi razli~nega gledanja na ~loveka so se razvile razli~ne organizacijske teorije. Teorija X je podlaga za vse klasi~ne teorije organizacije, katerih utemeljitelji so bili predvsem Taylor, Fayol, Gantt, Emerson in številni drugi. Pomembne so zlasti zato, ker so organi- Raziskave in razvoj Teorija Y - dela ne sovra`i, lahko mu je vir zadovoljstva; - sam nadzira in sam usmerja svoje delo, ~e vanj zaupa; - z delom se samopotrjuje, kar je najpomembnejša nagrada za delo; - sprejema in celo iš~e odgovornost; - je ustvarjalen in sposoben; - v obstoje~ih organizacijah slabo izrablja svoje sposobnosti. zacijo znanstveno utemeljili kot vedo. Za tedanjo stopnjo tehnološkega razvoja so razvili tudi številne u~inkovite metode in na~ela organiziranja dela in podjetja. Teorija Y je podlaga za razvoj teorije ~loveških odnosov (human relations), ki je nastala zaradi neu~inkovitih formalnih organizacijskih struktur in odtujenih odnosov v podjetju. Ta teorija zagovarja podjetje, ki je kot dru`ina, torej organizacijo, kjer so temelj vsega delovanja predvsem ~loveški odnosi. Medtem ko je v klasi~ni organizacijski teoriji organizacija tehni~ni sistem, so jo Elton Mayo in njegovi somišljeniki obravnavali kot socialni sistem. Dokazali so odvisnost u~inkovitosti od odnosov v organizaciji. Na za~etku je bila teorija v praksi zelo uspešna, ko pa so se delavci privadili novim odnosom, je splahnel tudi interes za delo, zato so za~eli take organizacijske oblike opuš~ati. Gradi namre~ na idealizirani podobi ~loveka. Teorija Z na spoznanjih o nehumanosti klasi~ne organizacijske teorije in naivnosti teorije ~loveških odnosov oblikuje izhodiš~a za razli~ne situacij-ske teorije organizacije. Te uveljavljajo realna spoznanja o ~lovekovem vedenju, kar praviloma zagotavlja do-lo~ene uspehe. Iz teh teorij izhajajo teamsko vodenje, oblikovanje delovnih skupin, in še druge metode organizacije dela. Spoznanja teh teorij pa niso vzrok le razli~nim organizacijskim konceptom in organizacijskim obli- 126 Teorija Z Povpre~en ~lovek: - ima voljo in ambicije; - je nagnjen k dobremu in slabemu; - je motiviran odvisno od sposobnosti in okolja; - je odvisen od razmer v okolju, od medsebojnih odnosov v dru`bi; - deluje odvisno od stvarnosti; - razmere pogojujejo njegovo obnašanje. kam, ampak so pogosto tudi podlaga slogu vodenja podjetja. Glede na to da so razli~ni stili vodenja pogostokrat `e bili opisani, se bomo na tem mestu posvetili le slogu vodenja, ki temelji na zaupanju in spoštovanju. 3. VODENJE Z ZAUPANJEM IN SPOŠTOVANJEM 3.1. Kako zagotoviti temeljni pogoj za dobro vodenje, to je spoštovanje in zaupanje? O~itno je odgovor na navedeno vprašanje dokaj enostaven, to dose~i pa je seveda mnogo te`je: * temeljni pogoj je dobra organizacija. (v slabi organizaciji je te`ko biti dober vodja in narobe, dober vodja bo najprej spremenil organizacijo); * tako vodenje lahko zagotovi le dober vodja. Organizacija mora torej podpirati in vzpodbujati spoštovanje in zaupanje, v nasprotnem primeru se razvije nezaupanje in nespoštovanje. Na tem mestu ne bomo pisali o organizaciji, to smo storili `e ve~krat, razmišljanja pa bomo posvetili vprašanju, kdo je lahko dober vodja. Kdo je dober vodja? Da bi delo potekalo uspešno mora vodja: - zagotoviti, priskrbeti sredstva za LES wood 50 (1998) 5 Raziskave in razvoj 127 Slika 1. Lastnosti vodje in uspešnost (dopolnjeno po Adizesu) uspešno delo (funkcionalnost), - sistemati~no organizirati delo (sis-temati~nost), - biti mora podjeten (proaktivnost) - organsko povezati vse napore (in-tegrativnost). @e omenjeni avtor Ichak Adizes te lastnosti povezuje z rezultati, kratko-ro~no, dolgoro~no dimenzijo, u~inko-vitostjo in uspešnostjo tako, kot ka`e slika 1. Osnovna naloga vodje pa je reševanje problemov, saj tako najve~ prispeva k u~inkovitosti in uspešnosti sistema. 3.1. Proces reševanja problemov Vodstvene teorije obravnavajo sloge vodenja predvsem s formalnega vidika, to je odnosov med vodjem in podrejenimi, premalo pa upoštevajo temeljni problem vodenja, to je reševanje problemov. Namre~, povsem jasno je, da bo vodja uspešen, ~e bo uspešno reševal organizacijske probleme, saj se prav to najbolj pri~akuje od njega. Proces reševanja problema je podan na sliki 2. Pozorno branje sheme omogo~a razumevanje bistva tega procesa brez dodatnih pojasnil. Slika 2. Ustvarjalno ali razdiralno reševanje problema V nadaljevanju navedeni avtor(1) zelo duhovito opisuje zna~ilnost vodij, kjer prevladujejo posamezne lastnosti, na kraju pa ugotovi, da vodje, ki bi zdru- `eval vse zahtevane lastnosti, enostavno ni. Potrebno je namre~ teamsko delo. Dober vodja je torej vodja, ki je sposoben oblikovati kreativen team, v katerem so sodelavci pripravljeni in sposobni v celoti prevzeti navedene naloge vodenja. Prav zato so za zelo znanega in uspešnega ameriškega organizatorja zapisali, da zna ob sebi zbrati boljše ljudi kot je on sam. Prav zato so ameriški analitiki ob podelitvi priznanja “najboljši direktor” direktorju takratnega najve~jega jugoslovanskega podjetja rekli, da ne razumejo, kako je prejel tako priznanje, saj je v Slika 2. Ustvarjalno ali razdiralno reševanje problema LES wood 50 (1998) 5 Raziskave in razvoj 128 resnici slab direktor, ker rešuje probleme, za katere so zadol`eni podrejeni... Kakšna na~ela se uveljavljajo pri vodenju z zaupanjem in spoštovanjem? Naj navedemo le nekatera na~ela, ki so jih predvsem Japonci sistemati~no uveljavili v metodologijah za u~inko-vitejšo proizvodnjo in delo, uporabljajo pa jih tudi najuspešnejša zahodna podjetja(2): - vse dejavnosti, ki ne pove~ujejo vrednosti izdelka, so odve~, - nadzor je lahko tudi nepotrebno delo, - iskanje odve~nega dela in drugih izgub je naloga vodstva in delavcev, - opravljaj samo tiste operacije, ki jih je kupec pripravljen pla~ati, - delavcem ni treba neprestano nadzorovati dela stroja, - kupec in prodajalec se zavedata, da sta v proizvodnem procesu povezana, - delavci sami nadzorujejo kakovost svojega dela, - znebi se zaklenjenih pisarn. Prav zaradi zahteve po teamskem delu se sprašujemo, kdo je lahko dober vodja in katere lastnosti so zanj zna-~ilne. Ali: * vodenje je sposobnost dobiti od-li~ne rezultate od povpre~nih delavcev, Slika 3. Model potencialnih sposobnosti za vodenje(4) * ni slabih delavcev pod vodstvom dobrega vodje, * naloga vodje je, da zagotovi odli~-no izvajanje delovnih nalog, * vodja je oseba, ki je izbrala samo dobre sodelavce, * managerji imajo sposobnost, da vodijo ljudi, vodje imajo sposobnost vizije prihodnosti, * vodja sprašuje predvsem o problemih, ki jih je treba rešiti.(3) To pa zahteva zaupanje sodelavcem in spoštovanje sodelavcev. 5. DOBER VODJA JE LAHKO LE DUŠEVNO ZDRAVA OSEBNOST, KI JE SPOSOBEN MOTIVIRATI IN RAZVIJATI ODNOSE S SODELAVCI Ta trditev verjetno ni sporna, vprašanje pa je, kako spoznati tako osebnost. Poskusimo to preveriti z naslednjimi vprašalniki. Ali ste pripravljeni preveriti svoje sposobnosti za vodenje? Veliko dobrega bi storili, ~e bi pred prevzemom vodilne vloge v podjetju vsaj okvirno preverili lastne sposobnosti za vodenje. Koristi bi imeli sami, še ve~je pa sodelavci in podjetje. V ta namen podajamo model, ki ga prikazuje slika 3. Normalno bi bilo, da bi podobno preveritev opravili nadrejeni kandidatov za vodje, saj iz prakse lahko spoznamo številne primere precenjevanja lastnih sposobnosti za vodenje. Prav izobra`e-vanje in preverjanje sposobnosti za vodenje je zna~ilno za najuspešnejša podjetja. Znano je, da v tujini za najodgovornejša mesta šolajo ve~ kandidatov hkrati, ob zamenjavi vodstva pa izberejo najsposobnejšega. 5.1. Kako je z vašim duševnim zdravjem? To preverimo z vprašalnikom KAKO JE Z VAŠIM DUŠEVNIM ZDRAVJEM. ^e boste na pet ali ve~ vprašanj odgovorili z DA, je to znamenje, da morate temeljito razmisliti o svojem odnosu do `ivljenja. LES wood 50 (1998) 5 Raziskave in razvoj 129 Moji prijatelji bi sestrinjali stem, da: 1. sem v bistvu pesimisti~en ~lovek; DA NE 2. si pogosto `elim, da bi bil nekdo drug, ali da bi imel lastnosti drugega ~loveka, DA NE 3. se pogosto jezim na ljudi, DA NE 4. rad krivim druge za lastne te`ave, DA NE 5. se ve~krat ~utim krivega za te`ave drugih ljudi, DA NE 6. se ste`ka sprijaznim in privoš~im uspeh drugim ljudem, DA NE 7. nerad sprejemam spodbude in pomo~ svojih prijateljev in sorodnikov, DA NE 8. nimam veliko prijateljev, DA NE 9. sem neprenehoma v skrbeh zaradi re~i, ki jih ne morem spremeniti, DA NE 10. me v strah spravljajo re~i, zaradi katerih si drugi, kot je videti, ne delajo skrbi DA NE Vprašalnik: KAKO JE Z VAŠIM DUŠEVNIM ZDRAVJEM Ozna~ite stolpec, ki je najbli`je vašemu vedenju Običajno Poredkomo 12 3 4 5 1. Se hitro premikate, hodite, jeste? 2. Ste nestrpni spri~o hitrosti, s katero poteka ve~ina dogodkov? 3. Poskušate dokon~ati stavke ljudi, s katerimi se pogovarjate? 4. Vas razburi ali celo razka~i, ~e avto pred vami vozi, po vašem mnenju, prepo~asi? 5. Se po~utite nelagodno, ~e opazujete ljudi pri delu, ki bi ga vi znali opraviti hitreje? 6. Se vam zdi te`ko z zanimanjem spremljati pogovor o ne~em, kar vas sicer posebej ne zanima? 7. Se vas poloti ob~utek krivde, ~e nekaj ur ali dni lenarite? 8. Ali na~rtujete ve~, kot je mogo~e opraviti v predvidenem ~asu? 9. Menite, da ste uspešni predvsem na ra~un zmo`nosti, da naloge izpolnjujete hitreje kot drugi? 10. Ali med pogovorom kar naprej stiskate pesti in tol~ete po mizi, da bi podkrepili svoja stališ~a? Vprašalnik: VEDENJSKI VZORCI 5.2. Ste zelo dovzetni za strese? Da bi to spoznali izpolnite naslednji vprašalnik VEDENJSKI VZORCI. Ocenite se in razmislite, kakšne mo`-nosti imate za infarkt! 5.3. Znate gojiti dobre odnose? Namen vprašalnika ODNOSI Z DRUGIMI je ocena vašega na~ina navezovanja odnosov z drugimi ljudmi. Bodite pošteni. ^e boste v desetih primerih odgovorili z “obi~ajno”, imate, kot vse ka`e, dobre odnose z drugimi ljudmi. ~e boste najmanj petkrat odgovorili z “v~asih”, bi to lahko utegnilo biti opozorilo, da morate tem podro~-jem posvetiti ve~ pozornosti. ^e boste na katerikoli vprašanje odgovorili z “redko”, pa to pomeni, da je napo~il ~as, ko morate marsikaj pri sebi spremeniti na bolje. 5.4. Znate razvijati odnose in motivirati ljudi? Na vprašalniku USTVARJANJE BOLJŠIH MED^LOVEŠKIH ODNOSOV obkro`ite številke, ki najbolje ponazarjajo vaše odnose z drugimi ljudmi. ^e ste ve~krat obkro`ili številki 1 in 2 kot številki 4 in 5, je to br`kone znamenje, da bi se morali z ve~jo vnemo lotiti u~enja sodelovanja z drugimi. 6. SEM MANAGER ALI VODJA (LEADER)? 6.1. Osnovna na~ela dobrega managerja Anglosaksonska literatura razlikuje managerja in leaderja. Prvega opredeljuje kot urejevalca, organizatorja materialnih in ~loveških resursov za dosego danih ciljev, drugega pa kot vizionarja, postavljalca ciljev in organizatorja. Te lastnosti pogosto niso zdru`ljive v isti osebi. Poglejmo zato štiri osnovne lastnosti dobrega man-agerja(5) in dodatne za vodje: Vprašalnik: ODNOSI Z DRUGIMI 98 LES wood 50 (1998) 5 130 Ne poslušam tistega, o ~emer te~e beseda. 1 2 3 4 5 Poslušam z najve~jim zanimanjem. Sogovornikom segam v besedo 1 2 3 4 5 Ljudem pustim, da povejo svoje, preden se vklju~im v pogovor. O ljudeh si ustvarim mnenje, preden jih bolje spoznam. 1 2 3 4 5 Ne dovolim, da bi bil za poznejše odnose odlo~ilen `e prvi vtis. Ne zanimajo me problemi ali ideje drugih ljudi. 1 2 3 4 5 Drugim osebam namenjam vso pozornost, preden se jim zaupam. Ne ka`em nikakršnega zanimanja za uspehe drugih. 1 2 3 4 5 Iskreno lahko spodbujam in hvalim uspešnost drugih. Ne morem prenašati šal in nor~evanja drugih. 1 2 3 4 5 U`ivati znam v humorju vseh vrst. Zavra~am mnenja, ki se razlikujejo od mojega. 1 2 3 4 5 Z navdušenjem se odzivam na nove ideje. Z nepotrpe`ljivimi gibi in drugimi znamenji ka`em 1 nestrinjanje in zavra~anje drugih. 2 3 4 5 S svojo nemo telesno govorico praviloma izra`am strinjanje in odobravanje. Vprašalnik: USTVARJANJE BOUŠIH MEDČLOVEŠKIH ODNOSOV * Od sebe zahtevam ve~ kot kdorkoli drugi. * Od svojega teama zahtevam ve~ kot kdorkoli drugi * Skrbimzateam bolj kotzakoga drugega. * Vzbujam ve~ zaupanja vteamu kot kdorkoli drugi? Za preverjanje, oziroma oceno zadovoljevanja navedenih na~el lahko oblikujemo ustrezne vprašalnike in teste. Kako izpolnjujemo navedene zahteve lahko preverimo po vprašalnikih v nadaljevanju za vsako lastnost. Od sebe zahtevam ve~ kot kdorkoli drugi Samodisciplina mi je tuja. 1 2 3 4 5 Samodisciplina je moj `ivljenjski stil Zgledi vle~ejo je fraza. 1 2 3 4 5 Zgledi vle~ejo je dejstvo, zato se tako tudi obnašam. Vedno se bojim storiti to, kar menim da je potrebno. 1 2 3 4 5 Vedno storim to, kar menim, da je potrebno. Vedno se bojim, da se bom osmešil. 1 2 3 4 5 Nikoli se ne bojim, da se bom osmešil. Od svojega tima zahtevam ve~, kot kdorkoli drugi Verjamem, da se slabega delavca ne da spremeniti. 1 2 3 4 5 Verjamem, da je vsak delavec za nekaj lahko zelo dober. Razlike med delavci me ne zanimajo. 1 2 3 4 5 Razlike med delavci nudijo mo`nost za motivacijo. Cilje je potrebno dosegati. 1 2 3 4 5 Doseganje ciljev je potrebno motivirati. Cilji morajo biti postavljeni visoko. 1 2 3 4 5 Samo realni cilji so stimulativni. Cilje je potrebno postavljati neglede na zna~ilnosti delavca. 1 2 3 4 5 Cilje je potrebno postavljati glede na zna~ilnosti delavca. Skrbim za team bolj kot za kogarkoli drugega Ne zanima me kaj si sodelavci `elijo. 1 2 3 4 5 Zelo me zanima, kaj si sodelavci `elijo. Za svoj team se no~em izpostavljati. 1 2 3 4 5 Za svoj team sem se pripravljen izpostavljati Sodelavci najbolje razumejo predvsem ukaz. 1 2 3 4 5 Verjamem, da so dobri odnosi najpomembnejši pogoj za dobro delo. Ne znam vzpostaviti dobrih odnosov s sodelavci. 1 2 3 4 5 Znam vzpostaviti dobre odnose s sodelavci. Za slabo delo podrejenih ne sprejemam odgovornosti 1 2 3 4 5 Za slabo delo podrejenih sem odgovoren. Vseeno mi je, kakšen status ima team. 1 2 3 4 5 Delujem tako, da ima team mesto v organizaciji. LES wood 50 (1998) 5 Raziskave in razvoj 131 Slika 4. Razlika med managerjem in vodjem Sklepamo lahko, da bo dober manager lahko le delavec, ki dosega po navedenih kriterijih nadpovpre~ne 6.2. Dodatne lastnosti dobrega vodje Razlika med vodjem in managerjem je v viziji podjetja. Prvi jo ima, drugi jo `eli dose~i. Vizijo opredeljujemo s cilji in potmi za dosego ciljev. Zato je za vodja zna~ilno: Predstava o prihodnosti mi je veliko bolj jasna kot drugim: - znam predvidevati pomembne dogodke za podjetje? - znam opredeliti pomembne cilje? Sliko 4 lahko komentiramo tako: posameznik, individualist ne more opraviti dela za celoten ti, zato ne more biti vodja. Manager organizira sredstva in delavce za dani cilj, (elevator na sliki) ki mu ga postavi vodja, vodja postavlja cilje ve kaj bo v prihodnosti pomembno (vrh gore v soncu), je vizionar in se primerno organizira (elevator mo~ organizacije). Ko na tem mestu govorimo o vodenju Slika 5: Izhodiš~a za moralno in kulturno vodenje mislimo na vodenje podjetij, legalnih organizacij in ne kakršne koli kriminalne organizacije. Zato je pomembno tudi naslednje na~elo, oziroma vprašanje: Znam voditi sodelavce v okviru na~el etike morale in kulture? - Moje lastne vrednote so podobne vrednotam dru`be? - Vse kar je eti~no, kulturno in moralno, mi je zelo blizu? - Sem sposoben voditi podjetje, team po zamisli, ki jo ka`e slika 5? Tav~ar(8) prikazuje neskladnost teh vrednot pri vodenju in odnosa med vodjem in sodelavcem, kot ka`e slika 7. Kot lahko iz prikaza vidimo, le manager, ki vzpodbuja kulturo in vodenje na podlagi morale in etike, lahko pridobi dobre sodelavce, vojake. Manager, ki izrablja kulturo, bo ob sebi zbiral somišljenike, odpadnike, manager, ki kulturo ignorira, bo zbiral upornike, manager, ki spreminja, menja vrednote, zahteva ob sebi pri-lagodljivce, bicikliste. To pomeni, da manager, ki vzpodbuja kulturo in vodenje na podlagi morale in etike, lahko oblikuje moralno poslovno politiko in temu primerno vodenje na podlagi zaupanja in spoštovanja. Za uspešno vodenje pa je pomemben tudi na~in obnašanja vodje. Ta mora biti namre~ sprejemljiv za podrejene in okolico, v kateri vodja deluje. Vodenje ne bo uspešno, ~e ne bo obnašanje vodje sprejemljivo za podrejene, zato si poskusimo odgovoriti na to vprašanje. Imam sprejemljiv stil obnašanja? - Se znam za okolje sprejemljivo obnašati? - Znam biti vljuden pa vendar odlo-~en? - Zamenjujem odkritost z nesramnostjo? - Znam vljudno nastopati tudi v najbolj konfliktih razmerah? - Znam v najbolj konfliktnih razmerah umeriti razmere in povzeti bistvo? ocene. LES wood 50 (1998) 5 Raziskave in razvoj 132 String an je a kulturo d* L WDi*flp.w;izni Wiürjt: Vulture s od* 1 p m« ■ <* lp? đn ilt MaiiBgf^:$podbujBiije kulture *>j£ Lb vrc: dober vqjak Manager.Lptcriuiiiir: kulture sede la vet: upornik Manager: ipi-cmuij arjj e fc u l Lw? 5öicL6VK:"bi)CLld]at" Pasiven Aktiven Slika 6. Kulture podjetja in vodenje (9) Slika 7. Odnos managerjev do olike @e omenjeni avtor Tav~ar navedene mo`ne odnose prikazuje tako kot ka`e slika 7. Jasno je, da je eden od pogojev za uspešno vodenje le zavestna olika-nost. Za preveritev stila obnašanja pa je po navedenih vprašanjih tudi mo-go~e oblikovati vprašalnike, ki pomagajo spoznati lasten stil obnašanja in s tem tudi sposobnosti za vodenje. Stil obnašanja in vodenja mora zato medsebojno upoštevati naslednja na~ela 1. U. Bestmann (redakcija): Kom- 7. SKLEP Zahteve po ve~anju u~inko-vitosti in uspešnosti podjetja narekujejo tudi spremembe na~inov vodenja podjetja. Spoznanje, da je z dobrimi med~loveškimi odnosi mo-go~e pove~ati u~inkovitost, je staro nekaj desetletij, mo`nosti to dose~i pa še vedno raziskujejo. Ena od mo`nosti je tudi vodenje z zaupanjem in spoštovanjem, za to pa so potrebne dolo-~ene osebnostne lastnosti. Te je koristno preveriti pred sprejemom vloge vodenja, ko sprejemamo vodilno vlogo. Še pomembneje pa je, da to preverijo nadrejeni, ko posameznika postavijo za vodjo. @al se to le redko dogaja, posledice pa so lahko neuspešno delo in uni~ujo~i medsebojni odnosi. Literatura (slika 8). To seveda ne velja le za vodenje, ampak bolj ali manj za vsako uspešno delo. Slika 8. Na~ela obnašanja za uspešno delo pendium der Betriebswirtschaftslehre, R. Oldenbourg Verlag, München, Wien 1990 2. Ichak Adizes: Obvladovanje sprememb, Gospodarski vestnik, Ljubljana 1996 3. F. Bizjak, T. Petrin: Uspešno vodenje podjetja, Gospodarski vestnik, Ljubljana 1996 4. F. Merill, D. Geoge: Duševna vitalnost in ~ilost za podjetnike in po-slovne`e, Mladinska knjiga, Ljubljana 1992 5. Vsi vprašalniki so povzeti po F. Merill, D. Geoge: Duševna vitalnost in ~ilost za podjetnike in poslovne`e, Mladinska knjiga, Ljubljana, 1992 6. Na~ela so povzeta po predavanjih na seminarju Quality Membership throught Quality Leaders. European Leadership Conference 1998, Bled, marec 1998 7. Mitja Tav~ar: Povezanost poslovne etike, kulture in olike (povzeto po Sathe, 1983.5-23) Izzivi manage-menta, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Kranj, Zbornik posvetovanja, Por-toro`, 1998 8. Ichak Adizes, Stane Mo`ina, Zoran Milivojevi}, Ivan Svetlik, Milan Ter-pin: ^loveku prijazno in uspešno vodenje, Panta Rhei-Sinteza, Ljubljana, 1996 9. Brian Tracy: Vodenje za 21. stoletje, Vernar Consulting d.o.o, Ljubljanska 24 A, Kranj, Gradivo za seminar, N. Gorica 1997 Opombe: 1 Ichak Adizes, pod 2 citirano delo. 2 Glej na primer Iwao Kobayashi, 20 Keys to Workplace Improvement, skrajšano povzeto v delu F. Bizjak, T. Petrin Uspešno vodenje podjetja, Gospodarski vestnik, Ljubljana 1996, stran 49-71. 3 Brian Tracy: Vodenje za 21. stoletje, Vernar Consulting d.o.o Ljubljanska 24 A, Kranj, Gradivo za seminar, N. Gorica 1997 (povzeto) 4 Vsi ti vprašalniki so povzeti po: F Merill, D Geoge, pod 5 citirano delo 5 Ta štiri na~ela so povzeta po delu, citiranem pod 6 6 Povezanost poslovne etike, kulture in olike. Izzivi manage-menta Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Kranj, stran 46, (povzeto po Sathe, 1983, 5-23) 7 M. Tav~ar, pod 7 citirano delo, stran 424