LES wood 50 (1998) 1-2 Znanje za prakso 17 ZNANJE za prakso Nova organizacija planiranja poslovanja v JAVOR PIVKA d.d. 1. UVOD Zna~ilnost tr`nega gospodarstva je, da so podjetja samostojna pri sprejemanju odlo~itev in s tem tudi samostojna pri planiranju poslovanja podjetja. Manj kot je planiranja v narodnem gospodarstvu, ve~ ga mora biti v gospodarskih organizacijah, s ~imer le-te tudi prevzemajo odgovornost za posledice; ali kot pravi Mencinger (Mencinger 1987), tr`no gospodarstvo spodbuja planiranje v gospodarskih organizacijah. Nasprotno pa prisiljevan-je gospodarskih organizacij k planiranju, zlasti še v formalnem smislu, ko podjetja za to ne ~utijo potrebe, vodi k prisiljenemu, formalisti~nemu planiranju, ne pa tudi k razmišljanju. Vodi k zahtevam po ukinjanju takega planiranja, še prej pa v nezadovoljstvo vseh, ki v procesu planiranja sodelujejo. Ti procesi so še posebej zahtevni v sestavljenih podjetjih (koncernih, korporacijah), v katerih lahko nepravilno razumevanje planiranja kot funkcije managementa pomembno vpliva na uspešnost poslovanja. Bistvo managementa je namre~ v usklajevanju razdeljenega dela oziroma v odlo-~anju. Preu~evanje planiranja v sestavljenem podjetju JAVOR d.d. je pokazalo na vrsto te`av, ki so bile povezane z razumevanjem vsebine planiranja kot tudi te`av v procesu planiranja poslovanja. Te`ave so predvsem posledica hitrih dru`benih sprememb, ki so v zadnjem ~asu pogojevale hiter razvoj podjetja ter z njm spremembo strategije, ki ji ni ustrezno sledila sprememba organizacijske strukture. 2. USTREZNEJ[A ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA JAVOR D.D. TER VSEBINA PLANIRANJA nja, zlasti še od stalnega iskanja ravnote`ja med prednostmi velikosti in centralizacijo na eni ter prednostmi samostojnih delov in decentralizacijo na drugi strani (Rozman 1993). JAVOR d.d. se je kapitalsko, pravno in upravljalsko preoblikoval v sestavljeno podjetje z eno obvladujo~o in ve~ odvisnimi dru`bami, izpeljal pa je tudi horizontalno diverzifikacijo izdelkov oziroma trgov. Za to organizacijsko obliko je nedvomno najprimernejša decentralizirana organizacijska struktura. Do sedaj samo formalno poslovno in pravno samostojna povezana podjetja so na ta na~in tudi dejansko postala odgovorna za ustvarjanje dobi~ka. Poslovne funkcije, ki so bile centralizirane v JAVORU d.d., so sedaj organizirane v odvisnih podjetjih. Tako so podjetja prevzela takti~ni del odlo~itev o celotnem poslovanju, JAVOR d.d. pa strateški del teh odlo~itev. Management (uprava) JAVORA d.d. sprejema strateške odlo~itve in s politiko poslovanja usmerja vse druge odlo~itve v podjetjih, management podjetij pa samostojno sprejema takti~ne odlo~itve, vendar v okviru sprejete politike JAVORA d.d.; management poslovnih funkcij sorazmerno samostojno sprejema operativne odlo~itve v okviru poslovnih funkcij. Z oblikovanjem decentralizirane organizacijske strukture ter opredelitvijo osnovnih ravni managementa in z njim povezanimi ravnimi odlo~anja ter odgovornosti je bilo mogo~e opredeliti tudi vsebino planiranja celotnega poslovanja v JAVORU. Vsebina managerskega dela je usklajevanje razdeljenega dela. Management JAVORA d.d. usklajuje povezana podjetja, management podjetij poslovne funkcije, management poslovnih funkcij pa operativno usklajuje delo znotraj poslovnih funkcij. Le z doslednim upoštevanjem navedenih ravni usklajevanja kot bistvene vsebine managerskega dela je mo`no lo~iti planiranje na: - strateško planiranje, - planiranje v podjetjih, ki je poznano kot letno ali pre-dra~unsko ali tudi takti~no, - operativno planiranje poslovnih funkcij ter - planiranje izdelka in procesa. Uspešnost ali neuspešnost velikih podjetij je bistveno bolj kot pri manjših podjetjih odvisna od upravljanja in ravna- Naslednja slika prikazuje ravni managementa, ravni odlo-~anja, ravni usklajevanja in zvrsti planiranja in kontrole. LES wood 50 (1998) 1-2 Znanje za prakso 18 RAVNI MANAGEMENTA RAVNI USKLAJEVANJA RAVNI ODLOČANJA ZVRSTI PLANIRANJA IN KONTROLE Management JAVOR d.d. Usklajevanje povezanih podjetij Strateške odlo~itve Management podjetij Usklajevanje poslovnih funkcij Takti~ne odlo~itve Management poslovnih funkcij Operativno usklajevanje znotraj poslovnih funkcij Operativne odlo~itve Strateško planiranje Letno (predra~unsko) ali takti~no planiranje Operativno planiranje Slika 1. Ravni managementa, ravni odlo~anja, ravni usklajevanja in zvrsti planiranja. Ravni managementa, ravni odlo~anja, ravni usklajevanja in zvrsti planiranja. 3. NOVA ORGANIZACIJA PLANIRANJA POSLOVANJA V JAVORU D.D. Z izpeljano decentralizacijo organizacijske strukture ter z njo opredeljene ravni managementa, ravni usklajevanja in odlo~anja ter zvrsti planiranja, so bili izpolnjeni osnovni pogoji za oblikovanje nove organizacije planiranja v JAVORU d.d. Rezultat boljšega razumevanja vloge in dela manage-menta je tudi v spoznanju, da je funkcija planiranja poslovanja delovna naloga in hkrati odgovornost man-agerjev na razli~nih nivojih. Del nalog planiranja pa lahko management delegira na razli~ne strokovne slu`be v podjetju. Odgovornost managementa je tudi v tem, da mora ustvariti ustrezne organizacijske pogoje za nemoten proces planiranja. Pri oblikovanju predloga ustrezne organizacije planiranja in kontrole je bila opazna predvsem dilema, do kake mere centralizirati oziroma decentralizirati planiranje v sestavljenem podjetju. Pri tem so igrali odlo~ilno vlogo predvsem naslednji dejavniki: - velikost in organizacijska struktura sestavljenega podjetja, - diverzificiranost proizvodnega programa, - teritorialna dislociranost, - kadrovski resursi na podro~ju planiranja, - razpolo`ljiva informacijska tehnologija ipd. 3.1. Projektna organiziranost v procesu planiranja Proces planiranja v sestavljenem podjetju je izrazito interdisciplinarne narave. V ta proces mora biti vklju~en tako management na nivoju JAVORA d.d., management v podjetjih, management poslovnih funkcij kot tudi strokovnjaki iz razli~nih podro~ij. Proces planiranja ni ve~ rutinsko opravilo, vedno bolj prevladuje ustvarjalno, in kar je še pomembnejše, timsko delo. Klasi~na hierarhi~na poslovno-funkcijska organiziranost je lahko velika ovira za u~inkovito realizacijo procesa planiranja, zato je v tem primeru primernejši projektni pristop oziroma planiranje kot usklajevanje projektov. V organizacijskem pogledu gre za fleksibilno organizacijo oziroma ad-hoc organizacijo, ki po izvedbi projekta preneha obstajati. Po tem principu planiranju na nivoju JAVORA d. d. ustreza usklajevanju med projekti in planiranju v podjetjih vsebinsko usklajevanje poslovnih funkcij v projektu. Usklajevanje vseh aktivnosti na celotnem projektu se opravlja iz enega mesta prek sprejetega plana projekta. V planu projekta je opredeljena organizacija in vodenje projekta, vloge in odgovornosti sodelavcev projekta, vsebina in projektni izdelki, terminski plan izvedbe ter potrebni projektni resursi. Sponzor projekta, ki je odgovoren za izvedbo celotnega projekta je predsednik uprave, skupaj z managerskim projektnim timom. To hkrati pomeni tudi odgovornost managementa na nivoju JAVORA d.d. za planiranje kot usklajevanje projektov in odgovornost za planiranje na nivoju posameznih podjetij kot usklajevanje poslovnih funkcij v projektu. Podporo managerskemu projektnemu timu v procesu planiranja v metodološkem, strokovnem in tehni~nem smislu nudi izvedbeni projektni tim, v katerem so poslovni analitiki, planska slu`ba JAVORA d. d. ter razne strokovne slu`be, ki morajo nuditi informacijsko in strokovno podporo planiranju. Celoten projekt vodi vodja projekta (kontroler), ki izdela plan projekta, koordinira aktivnosti na projektu, kontrolira odstopanja izvedbe od plana projekta ter poro~a projektnemu sponzorju o evidentiranih problemih na projektu. Na slikah 2 in 3 je prikazana organizacija managerskega in izvedbenega tima. Vsebina projekta je dolo~ena s procesom planiranja v JAVORU d.d. in procesom planiranja v podjetjih. Osnovni projektni izdelek je vsakoletno a`uriran strateški plan JAVORA d.d., kot osnova za vodenje sestavljenega podjetja za doseganje temeljnega cilja poslovanja, ter letni plani podjetij. Terminski plan izvedbe dolo~a vse potrebne aktivnosti na projektu, rok izvedbe celotnega projekta, od lansiranja projekta, do zaklju~nih aktivnosti sprejemanja letnih LES wood 50 (1998) 1-2 Znanje za prakso 19 Slika 2. Organizacija managerskega projektnega tima planov podjetij in obnovljenega strateškega plana, kontrolne to~ke izvajanja projekta ter odgovorne nosilce za izvedbo posamezih aktivnosti. Teminski plan izvedbe projekta je prikazan grafi~no v obliki gantograma z uporabo tehnike mre`nega programiranja z uporabo ra~unalnika. Odgovoren za imenovanje kadrovskih resurov na projektu ter za morebitne spremembe ali dopolnitve je sponzor projekta oziroma predsednik uprave, in sicer tako za imenovanje managerskega projektnega tima kot tudi izvedbenega projektnega tima. 4. SKLEP Le z boljšim razumevanjem in organizacijo planiranja poslovanja v sestavljenem podjetju JAVOR d.d. je bilo mo-go~e dose~i uveljavitev funkcije planiranja poslovanja v praksi predvsem z namenom doseganja uspešnejšega poslovanja. UPORABLJENA LITERATURA: MENCINGER J.: Planiranje - potrebno, nepotrebno, {kodljivo opravilo, XIV. posvetovanje o planiranju, Zbornik referatov, IB-revija za planiranje, {t. 10-11, Ljubljana 1987 ROZMAN R.: Planiranje poslovanja podjetja, Gospodarski vestnik, Ljubljana 1993 Mag. Stojan KOKO[AR Javor d.d. PROJEKTNI SPONZOR PREDSEDNIK UPRAVE VODJA PROJEKTA KONTROLER * usklajevanje aktivnosti poslovni analitiki (tr`ni, finan~ni, proizvodni, razvojni...) * analiza poslovanja * analiza okolja planska slu`ba JAVORA d.d. * metodologija planiranja * operativna izdelava planov * strokovna podpora Strokovne slu`be * informacijska in strokovna podpora planiranju Slika 3. Organizacija izvedbenega tima