RAZPRAVE B Sodelovanje kot temelj učinkovitega upravljanja oskrbovalne verige Miroslav Ribič, Andrej Kovačič, Marjan Loncarič Povzetek Procesni pristop k upravljanju oskrbovalne verige nedvomno pomeni napredek pri izmenjavi informacij in toku proizvodov, vendar pa zaradi slabe povezanosti s kupci, in kar je še pomembneje, s končnimi potrošniki, rezultati pogosto niso optimalni. Tsko so nekatera podjetja dosegla občutna izboljšanja poslovnih rezultatov, medtem ko druga ne, in sicer zaradi slabih informacij, nepovezanih sistemov, predvsem pa zaradi slabega medsebojnega sodelovanja, Abstract Collaboration as Foundation for Effective Supply Chain Management There is no doubt that the process orientation of supply chain management has brought much improvement to the flow of information and product, However, it has been disconnected from the customer and, more importantly, from the consumer, resulting in less than optimal result. Some companies have achieved significant results while others have not, primarily because of poor information, disconnected systems and lack of collaboration. 1 Opredelitev sodelovanja Upravljanje oskrbovalne verige pomeni učinkovito koordinacijo njenih članov, da se zagotovi nemoten materialni tok v obsegu, ki zadovolji tržno povpraševanje (Holten et al., 2002). Dostikrat se zgodi, da zaradi nepopolnih ali nezadostnih informacij materialni tok presega povpraševanje, kar povzroča nepotrebne zaloge in s tem višje stroške. Zato je temeljni cilj upravljanja oskrbovalne verige omejitev učinka naraščajočega povpraševanja (angl. bulluuhip effect). To je pojav, ki je značilen za oskrbovalne verige, za katere je značilno pomanjkljivo sodelovanje. V razmerah, ko so informacijski tokovi znotraj oskrbovalne verige prekinjeni, se lahko povpraševanje oceni le na podlagi opravljenih transakcij. To pripelje do položaja, ko kljub relativno nespremenljivem povpraševanju kupcev stopnja zalog skozi oskrbovalno verigo očitno narašča. Če se, npr. kot posledica promocijskih aktivnosti, povpraševanje končnih potrošnikov malo poveča, se skladno s tem poveča naročilna količina trgovcev pri njihovih proizvajalcih. Ker proizvajalci ne vedo, da je večja naročilna količina le začasna posledica promocijskih aktivnosti trgovcev, ustrezno dopolnijo napoved povpraševanja, s tem pa se poveča obseg njihovih naročil dobaviteljem. Vsak člen v oskrbovalni verigi želi ohraniti kakovost svojih storitev, saj bi v nasprotnem primeru tvegal izgubo tržnega deleža. Zato si mora zagotoviti višjo stopnjo varnostnih zalog, ki je tako proti koncu oskrbovalne verige večja in večja. Tako se stopnja variabilnosti naročilnih količin povečuje, ko se premikamo od začetka proti koncu oskrbovalne verige, z drugimi besedami, majhen val na začetku oskrbovalne verige, ki je posledica nekoliko povečanega povpraševanja končnih potrošnikov, sproži nesorazmerno velik val, ki se veča in veča proti koncu oskrbovalne verige. Proti temu pojavu se je mogoče boriti le z vzpostavitvijo medorganizacijskih povezav, s katerimi se povežejo prekinjeni informacijski tokovi. Tako je omogočeno boljše sodelovanje na osnovi izmenjave informacij, s katerim dosežemo zmanjšanje stopnje negotovosti, zmanjšanje spremenljivosti povpraševanja in skrajšanje časa izpolnitve naročila, vse to pa je orožje proti nepotrebnim stroškom zalog. Poznamo več stopenj medorganizacijskih povezav, in sicer od pogajanj na odprtem trgu, povezovanja in koordinacije med partnerji pa vse do sodelovanja. Čeprav se iz slike 1 zdi, da je model medorganizacijskih relacij linearen, ni treba, da se partnerji v oskrbovalni verigi prebijejo skozi vse stopnje, vendar pa se morajo za vsak premik, iz ene stopnje na drugo, prilagoditi novim spremembam (Uchatzy, Karaš, 2001). 2003-številka 3-letnik XI updrabna INFORMATIKA 109 Miroslav Ribič, Andrej Kovačič, Marjan Lončarič: Sodelovanje kot temelj učinkovitega upravljanja oskrbovalne verige Sodelovanje predstavlja najvišjo obliko med-organizacijskih odnosov. Pojavi se, ko si dve ali več organizacij delita odgovornosti pri skupnem planiranju in izvedbi ter informacije, ki so posledica merjenja učinkovitosti rezultatov in procesov v oskrbovalni verigi. Sodelovanje je torej priložnost za optimizacijo tako oskrbovalne verige kot tudi odnosov med partnerji. Pri tem igra pomembno vlogo tehnologija, saj omogoča prenos podatkov v realnem času, vendar pa moramo prav tako poudariti človeške dejavnike, saj je le od njih odvisna stopnja pripravljenosti za izmenjavo informacij in znanja. Tehnologija je torej le pogoj za učinkovito sodelovanje, ključni pa so človeški dejavniki. Strnemo jih lahko v naslednje dejavnike (Uchatzy, Karaš, 2001): 1. Skupni interesi in jasna pričakovanja - vsak udeleženec v oskrbovalni verigi mora vedeti, kaj se od njega pričakuje in kaj lahko pričakuje od drugih. Prav tako mora poznati svoj delež pri delitvi dobička oz. izgube, saj lahko le tako pristane na dolgoročno sodelovanje. Delitev koristi in negativnih posledic - sodelovanje lahko opredelimo kot delovanje v skupno korist, kar pomeni delitev tveganja, odgovornosti in nagrad, torej »skupno življenje v dobrem in slabem«. Zaupanje in odprtost - za učinkovito sodelovanje morajo udeleženci oskrbovalne verige pogosto razpravljati o planiranem in dejanskem pošlo-vanju ter oblikovanju procesov, saj je le tako mogoče nenehno izboljševati oskrbovalno verigo. Pogoj za to je zaupanje in odprtost pri komuniciranju, to pa zahteva miselni preskok, ki ni značilen za tradicionalno poslovanje. 4. Spoznanje kdo oz. kaj je pomembno - izredno pomembna je izbira pravih partnerjev in opredelitev pravih aktivnosti v oskrbovalni verigi. Odločitve v 3. zvezi s tem morajo biti oblikovane tako, da se doseže čim večja dolgoročna korist. 5. Vodstvo - brez pravega vodje, ki bi spodbujal celotno oskrbovalno verigo k resničnemu sodeta-vanju, ni mogoče pričakovati pomembnejših poslovnih rezultatov. 6. Pomoč in ne kaznovanje - ko gre vse narobe, kaznovanje praviloma ne prinese izboljšanja stanja. Pravi pristop je skupno reševanje problemov. Če človeški dejavniki niso upoštevani, lahko tudi najbolje oblikovana oskrbovalna veriga zaide v težave. Resne ovire na poti k sodelovanju predstavljajo (Uchatzy, Karaš, 2001): 1. Omejen vpogled v dogajanje v oskrbovalni verigi - je ostanek tradicionalnih funkcijsko oblikovanih organizacijskih struktur, kjer je vsakdo razmišljal strogo o svojem delu. 2. Nenehna pogajanja med člani oskrbovalne verige -ponavadi zahtevajo veliko časa in energije, hkrati pa dostikrat negativno vplivajo na sodelovanje. 3. Nepripravljenost vlagati dodatni čas in trud - sodelovanje zahteva veliko časa in trdega dela, zato morajo vsi dobro poznati pričakovane koristi, da so pripravljeni vložiti dodaten trud. 4. Tradicionalna računovodska praksa - temelji le na finančnem vrednotenju ene organizacije in pri tem ne upošteva intelektualnega kapitala. Tako je usmerjena le na merjenje poslovanja organizacije v preteklosti, zanemarja pa znanje ter medorgani-zacijske povezave in njihovo vrednost. 5. Neprimerno komuniciranje - ko postane komuniciranje med partnerji v oskrbovalni verigi nezadostno, pa naj gre za tehnične težave ali človeške dejavnike, se ponavadi problemi povečujejo eksponentno. Pogajanje Povezovanje Koordinacija Sodelovanje Cenovna pogajanja Malo dobaviteljev |lr:|i;.Vi.r¡'e poiJOdbi' Izmenjava podatkov Spremljanje partnerjevih procesov - statusa naročil, dobav .■■ Integracija oskrbovalne verige Skupno planiranje Skupna uporaba tehnologije Slika 1: Stopnje medorganizacijskih odnosov (Uchatzy, Karaš, 2001) 110 uporabna INFORMATIKA 2003 - številka 3 - letnik XI Miroslav Ribič, Andrej Kovačič, Marjan LončaričSodelovanje kot temejj učinkovitega upravljanja oskrbovalne verige 6. Izdaja - laganje, zavajanje in napačno prikazovanje informacij je prav gotovo največja ovira, ki predstavlja izločitveni kriterij na poti k resničnemu sodelovanju. 2 Skupno planiranje, napovedovanje in oskrba Model skupnega planiranja, napovedovanja in oskrbe (angl. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, v nadaljevanju: CPFR) formalizira proces oskrbe med dvema partnerjema v oskrbovalni verigi, ki se dogovorita o skupnem poslovnem planu, skupni napovedi povpraševanja, skupnem merjenju poslovnih rezultatov in učinkovitosti poslovnih procesov, hkrati pa se odzivata in drug drugemu priznavata kakršnekoli izjeme, ki v procesu nastajajo (VICS, 2002). Temeljne značilnosti modela lahko strnemo v tri točke, in sicer: 1. CPFR predstavlja ogrodje, čigar poslovni procesi so usmerjeni h končnemu potrošniku in oblikovani tako, da je dodana vrednost čim višja. CPFR je strukturiran kot nabor scenarijev, v katerih glavni procesi pripadajo različnim partnerskim vlogam. Partnerji lahko pri sodelovanju izberejo več scenarijev, odvisno od narave proizvodov, promocijskih in sezonskih vplivov ter stopnje pomembnosti njihove vloge v modelu CPFR. 2. Partnerji se sporazumejo o skupni napovedi povpraševanja, ki predstavlja edino osnovo za vsa planiranja znotraj oskrbovalne verige. Pri tem igra ključno vlogo tisti partner, ki je najbližje končnim potrošnikom, praviloma je to trgovina na drobno. Trgovci imajo neposreden stik s potrošniki, zato lahko njihovo obnašanje predvidevajo s pomočjo upravljanja odnosov s potrošniki. Prav tako imajo zbrane podatke o svojih konkurentih, njihovi ponudbi in prodajnih akcijah. Na podlagi tako zbranih različnih pogledov na trg lahko partnerji v oskrbovalni verigi skozi iterativno izmenjavo informacij izboljšajo natančnost napovedi povpraševanja končnih potrošnikov. Končni rezultat je ena sama in skupna napoved povpraševanja končnih potrošnikov, ki je osnova za nadaljnje planiranje v oskrbovalni verigi. Tako se iz napovedi povpraševanja končnih potrošnikov oblikuje ena sama in skupna napoved naročanja, ki predstavlja napoved povpraševanja znotraj oskrbovalne verige. Sodelovanje pri napovedovanju omogoča precej večjo natančnost kot individualna uporaba zapletenih tovrstnih algoritmov. Tako največ dodane vrednost izhaja prav iz izmenjave informacij o napovedih povpraševanja. 3. Partnerji se zavežejo k sodelovanju in skupni uporabi informacij s ciljem, da se čimbolj učinkovito odstranijo ovire pri oskrbovalnih procesih. Vrednost skupne napovedi povpraševanja, če vse ostalo ostane nespremenjeno, je boljša koordinacija aktivnosti znotraj oskrbovalne verige. To sicer prinese dobro vidne, vendar ne drastične koristi. Drastične koristi izhajajo iz uporabe skupne napovedi z namenom, da se odstranijo ovire, ki slabijo učinkovitost oskrbovalne verige. Ena od takih ovir je prav gotovo fleksibilnost proizvodnje. Praviloma ima trgovec na zalogi dovolj blaga, da zadovolji potrebe potrošnikov. Kapacitete proizvajalca zato niso učinkovito zasedene, saj je čas naročila potrošnika (proizvod je na zalogi) precej krajši, kot je čas izdelave proizvoda. S podaljšanjem časa naročila tako, da je usklajen s časom proizvodnje, se lahko proizvajalec namesto za proizvodnjo na zalogo odloči za proizvodnjo po naročilu. Tako ni več potrebe po visoki stopnji varnostnih zalog, kar znatno znižuje stroške znotraj celotne oskrbovalne verige. Podoben primer je uporaba skupnega premoženja. Skozi medorgani-zacijsko terminiranje uporabe skupnega premoženja se lahko proizvodne, transportne in distribucijske kapacitete izkoriščajo bolj optimalno. Lahko se izkaže, da so zaradi tovrstnega sodelovanja kapacitete prevelike. Tako je mogoča razširitev dejavnosti, dajanje kapacitet v najem ali pa njihova prodaja. V vsakem primeru se stroški drastično znižajo. 2.1 Struktura modela CPFR Originalni dvoslojni model CPFR temelji na sodeto-vanju dveh partnerjev, in sicer trgovca in proizvajalca. Partnerja med seboj sodelujeta tako, da si izmenjujeta informacije, ki pomembno vplivajo na uspešnost poslovanja celotne oskrbovalne verige. Te informacije so praviloma napovedi prodaje, ki izražajo povpraševanje končnih potrošnikov v prihodnosti. Če je napoved točna, imajo tudi ostali člani oskrbovalne verige veliko možnosti, da prispevajo k visoki stopnji dodane vrednosti h končnemu proizvodu in tako zadovoljijo ali celo presežejo pričakovanja končnih potrošnikov. V nasprotnem primeru pa se lahko zgodi dvoje. Če je napoved prodaje previsoka, bo previsoka tudi proizvodnja znotraj celotne oskrbovalne verige. 2003-številka3-letnikXI uporabna INFORMATIKA 111 Miroslav Ribič, Andrej Kovačič. Marjan Lončarič: Sodelovanje kot temelj učinkovitega upravljanja oskrbovalne verige To praviloma pomeni visoke stroške zalog ali pa, zaradi prevelike ponudbe, prodajo po nižji ceni. Oboje slabi konkurenčnost celotne oskrbovalne verige. V primeru prenizke napovedi prodaje pa bo povpraševanje večje kot ponudba, kar na monopolnem trgu pomeni prodajo po višjih cenah in posledično nižjo stopnjo zadovoljstva končnih potrošnikov, v konkurenčnem okolju pa izredno visoke stroške v obliki izgube trga. Scenarij Napoved povpraševanja Napoved naročanja Naročanje A Trgovec Trgovec Trgovec B Trgovec Proizvaialec Proizvajalec C Trgovec Trgovec Proizvajalec D Proizvajalec Proizvajalec Proizvajalec Slika 2: Scenariji dvoslojnega modela CPFR (VGS, 2002) Scenariji modela CPFR, ki so razvidni iz slike 2, predstavljajo različice modela, ki se lahko uporabijo v posamezni oskrbovalni verigi. Uporabi se tista različica, ki najbolj ustreza vsem partnerjem, njihovim zmožnostim, virom ter drugim poslovnim in sistemskim omejitvam, V vsakem scenariju imata oba partnerja vpliv tako na planiranje, napovedovanje kot tudi na oskrbo, vendar eden izmed njiju prevzame vodilno vlogo. V scenariju A vse primarne procese vodi trgovec. V scenarijih B, C in D nalogo naročanja prevzame proizvajalec. V scenariju B prevzame trgovec pobudo pri napovedi povpraševanja, medtem ko proizvajalec skrbi za oskrbo, v scenariju C pa trgovec skrbi tudi za napoved naročanja. Za scenarij D je značilno, da vse primarne procese vodi proizvajalec. Iz slike 3 je razvidno, daje vsak izmed scenarijev razdeljen v tri faze in devet temeljnih procesov, ki se od scenarija do scenarija nekoliko razlikujejo. Prva faza je planiranje, ki vključuje oblikovanje sporazuma o sodelovanju (1) in skupnega poslovnega plana (2). Druga faza je faza napovedovanja, ki zajema napoved povpraševanja (3), identifikacijo (4) in reševanje izjem (5), ki izhajajo iz same napovedi. Prav tako sodi v fazo napovedovanja tudi napoved naročanja (6) ter identiH^ik^a^cija (7) in reševanje izjem (8), ki so povezane z napovedjo naročanja. V zadnji fazi, to je fazi oskrbe, se izvaja proces naročanja (9). V modelu ločimo skupne aktivnosti (slika 3 - sredina), to so aktivnosti, ki izvirajo iz sporazuma o sodelovanju, ter aktivnosti trgovca (slika 3 - levo) in aktivnosti proizvajalca (slika 3 - desno). Model CPFR je bil sprva zamišljen kot dvoslojni model, vključeval je torej le dva poslovna partnerja, to pa je za kompleksne vertikalne oskrbovalne verige premalo. Sicer je mogoče iz parov kupec-prodajalec sestaviti več modelov CPFR in jih med seboj povezati, toda to zahteva ogromno truda za usklajeno delovanje. Rešitev je večslojni model CPFR, ki dopolnjuje model v dveh smereh. Prvič, z zamenjavo izrazov trgovec in proizvajalec z izrazoma kupec in prodajalec postane model CPFR univerzalen ter v taki obliki primeren na vsakem nivoju oskrbovalne verige ne glede na gospodarsko dejavnost. In drugič, razširitev modela z dveh na poljubno število slojev omogoča implementacijo najbolj kompleksnih oskrbovalnih verig. Tovrstno povezovanje podjetij v zunanjo vrednostno verigo, ali bolje rečeno vrednostno mrežo, je prav gotovo največji izziv za številne kompleksne industrije. Implementacija več-slojnega modela CPFR omogoča učinkovit boj proti tako imenovanemu učinku naraščajočega povpraševanja, ki se pojavi kot posledica rahlo povečanega povpraševanja končnih potrošnikov. V nadaljevanju je opisanih devet temeljnih poslovnih procesov modela CPFR, ki so skupni tako za dvoslojni kot tudi za večslojni model. 2.1.1 Oblikovanje sporazuma o sodelovanju Prvi proces modela CPFR je oblikovanje sporazuma o sodelovanju. V njem kupec in prodajalec vzpostavita okvire skupnega sodelovanja tako, da opredelita svoje cilje in pričakovanja ter aktivnosti in vire, ki so potrebni za učinkovito upravljanje oskrbovalne verige. Oblikovanje sporazuma o sodelovanju, ki je rezultat oz. izhodni dokument procesa, praviloma zahteva izvedbo naslednjih aktivnosti (VICS, 2002): 1. Oblikovanje izjave o sodelovanju. Izjava je dokument, ki obsega skupno razumevanje ciljev sodelovanja in pripravljenost partnerjev na zagotavljanje vseh potrebnih virov. 2. Opredelitev ciljev, ki so merljivi in imajo jasno opredeljene metrike za njihovo merjenje. Prav tako je treba ugotoviti vpliv sodelovanja na poslovanje vsakega izmed partnerjev in temu primerno opredeliti morebitne izjeme, ki bi lahko nastale pri sodelovanju, bodisi pri napovedih povpraševanja, bodisi pri napovedih naročanja. 112 oposabna INFORMATIKA 2003 - številka 3 - letnik XI Miroslav Ribič, Andrej Kovačič, Marjan Lončarič: Sodelovanje kot temeij učinkovitega upravljanja oskrbovalne verige PLANIRANJE Aktivnosti trgovca Trgovec - sprožilniki izjem, ki izvirajo iz sporazuma Skupne aktivnosti Aktivnosti proizvajalca 1. Oblikovanje sporazuma o sodelovanju Proizvajalec - sprožilniki izjem, ki izvirajo iz sporazuma Trgovec - poslovna strategija 2. Izdelava skupnega poslovnega piana 3. Izdelava napovedi povpraševanja iULII'l NAPOVEDOVANJE B Trgovec - podatki za podporo odločanju 4. identifikacija izjem v napovedi povpraševanja 4, 5. Reševanje izjem v napovedi _povpraševanja_ <- Proizvajate^- podattiza podporo odločanju