TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
366
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA*
PERCEPCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE TURISTIČNE 
DESTINACIJE: PRIMER SEVERNOJADRANSKE OBALNE 
DESTINACIJE**
Povzetek. Tema prispevka je organizacijska kultura v 
turistični panogi v Portorožu kot turistični destinaciji. 
Namen raziskave je bil ugotoviti razlike med menedžer-
ji in zaposlenimi ter med spoloma glede na dejavnike 
organizacijske kulture. Najprej smo s kompilacijo in 
primerjavo izdelali teoretično podlago za izvedbo empi-
rične raziskave. Z vprašalnikom smo zbrali stališča 149 
respondentov, ki so zaposleni v štirih panogah znotraj 
turizma. Zaradi nenormalne razporeditve vzorca smo 
za ugotavljanje razlik uporabili neparametrični Mann-
Whitneyjev test, pri ugotavljanju razlik med spoloma pa 
še dodatno T-test neodvisnih vzorcev. S temi metodami 
je bilo ugotovljeno, da med menedžerji in zaposlenimi 
ni statistično značilnih razlik pri večini spremenljivk, 
kar velja tudi za razlike med spoloma.
Ključni pojmi: organizacijska kultura, turizem, desti-
nacija Portorož, spol, položaj
Uvod
Severnojadranske obalne destinacije imajo dolgo zgodovino turizma, ki 
se je začel razvijati še pred uveljavitvijo sodobnih pogledov na to panogo. 
Nekateri avtorji, npr. Vrtačnik Garbas (2005), Studen (2006), Kavrečič (2009; 
2011), jasno predstavljajo vlogo in razvoj turizma v severnem Jadranu v 
posameznih časovnih obdobjih, pri čemer se običajno izpostavi tri ključne 
turistične obmorske kraje: Gradež (ital. Grado) v Italiji, Opatijo na Hrvaškem 
in Portorož v Sloveniji. V tem kontekstu je tradicija najpomembnejše sloven-
ske destinacije (eden izmed prvih pogojev razvoja organizacijske kulture) 
zelo jasno vidna.
V tem prispevku se posvečamo Portorožu kot sodobni turistični desti-
naciji severnega Jadrana, pri čemer se bomo posvečali področju, ki je sila 
pomembno, da turistična podjetja na destinaciji delujejo optimalno, a so 
* Dr. Metod Šuligoj, docent na Fakulteti za turistične študije – Turistica, Univerza na Primorskem; 
Iris Mrđa, mag. turizma, Hoteli Bernardin d. d., Portorož, Slovenija.
**  Izvirni znanstveni članek.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
367
elementi tega gostom nevidni. Sem prav gotovo spada organizacijska kul-
tura, ki med drugim sloni na zgodovini in tradiciji (Schein, 1990; Mesner 
Andolšek, 1995; Vukelić, 2004; Hofstede in Hofstede, 2005; Cerović in 
Tomašević, 2009; glej tudi Dawson, Abbott in Shoemaker, 2011: 291). Glede 
na izpostavljeno v prejšnjem odstavku ima Portorož prav gotovo bogato 
razvojno pot, ob kateri se je lahko razvijala posebna panožna organizacijska 
kultura. Prav ta bo osrednji predmet našega preučevanja, ker je to pravza-
prav tema, ki je – v primerjavi z organizacijsko kulturo podjetij ali drugih 
organizacijskih oblik – manj raziskana. 
Različni avtorji, npr. Gordon (1991), Hofstede in Hofstede (2005), Lee-
Ross (2006), domnevajo, da na ustvarjanje organizacijske kulture podjetja 
vpliva nacionalna, panožna, poklicna kultura, pa tudi osebnostne lastnosti 
in vrednote, ki jih je posameznik kot član neke skupine pridobil skozi čas. 
Tudi pričujoča raziskava sloni na teh predpostavkah. Portorož kot turistična 
destinacija je še zanimivejša za preučevanje, saj gre za pomembno obmejno, 
večetnično območje, ki ga poleg večinskega slovenskega prebivalstva dolo-
čajo še avtohtona italijanska manjšina ter druge neavtohtone nacionalne 
skupnosti, večinoma iz republik bivše Jugoslavije. Zaposleni, ki pri svojem 
delu prihajajo v stik z gosti, se srečujejo še s pripadniki drugih narodov, torej 
tudi z drugimi kulturami; Portorož je kot severnojadranska destinacija (zla-
sti v turistični sezoni) konglomerat kultur, kar le potrjuje ugotovitev Jagića 
(2004: 195) o prepletenosti turizma in kulture: “Turizem je subtilen kopro-
dukt srečanja dveh ali več kultur, medtem ko je kulturna dinamika posebna 
vrednota, ki plemeniti ljudi in družbeno okolje.”1 V sploš nem je vpliv kultur 
na interno okolje organizacije, predvsem na lojalnost zaposlenih, lepo pri-
kazan v Mesner Andolšek in Štebe (2011). V naši raziskavi smo se sicer osre-
dotočili na specifičen pogled, na organizacijsko kulturo v turizmu. Ugotoviti 
želimo, kakšna je razlika v percepciji med obema spoloma ter med mene-
džerji in zaposlenimi (delavci) glede mnenj o dejavnikih organizacijske 
kulture v Portorožu kot severnojadranski turistični destinaciji. Relevantnost 
teme, torej vpliv spola na menedžment in (organizacijsko) kulturo, je v splo-
šnem pokazalo več raziskav, npr. Dwyer, Richard in Chadwick (2003), Holt 
in DeVore (2005) ter Bellou (2010). Po naših predvidevanjih bi do podobnih 
ugotovitev morali priti tudi na ravni turistične destinacije, ki je specifičen 
in kompleksen sistem; sestavljajo ga heterogene organizacije/ponudniki 
s svojo organizacijsko kulturo, ki pa morajo sodelovati med sabo. Različni 
pogledi bi nakazovali velike interne težave, ki so navadno vzrok za neso-
delovanje. V tem smislu za izbrano destinacijo, pa tudi v širšem prostoru, 
1 O tem pišejo tudi Christensen-Hughes (1992), Akoumianakis (2014: 774), Tsang (2011: 670) in 
Baum (2007). Slednji piše o “občutljivem delu” (ang. aesthetic labour), ki zahteva stalno prilagajanje raz-
ličnim kulturam in temam (1393); prilagajanje gostom ob tradicionalno nižji izobrazbeni strukturi zapo-
slenih v turizmu je lahko izjemno oteženo.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
368
primerljivih relevantnih (multidisciplinarnih) raziskav nismo zasledili, zato 
bomo vsaj del te praznine zapolnili s to raziskavo.
Organizacijska kultura in panožna organizacijska kultura
Zehir in kolegi (2011) navajajo, da je literatura o organizacijski kulturi 
bogata in raznolika, a še vedno zaznavamo nesoglasja glede definicije. 
Deshpande in Webster (1989) sta naštela 164 različnih definicij, kar naka-
zuje, da raziskovalci še vedno ne soglašajo glede njene enotne (monolitne) 
definicije, niti ni verjetno, da bo akademska sfera kadarkoli to dosegla (Ott 
& Jordan v Jung et al., 2009); definirani so bili tudi številni modeli, razse-
žnosti in dejavniki, ki definirajo kulturo (glej Stanislavov & Ivanov, 2014: 
23, 24). V tem smislu sta Hofstede in Hofstede (2005) zaključila, da se – v 
množici definicij – večina avtorjev lahko strinja, da je organizacijska kultura: 
(1) holistična: zajema celoto, ki jo sestavljajo različni elementi; (2) zgodovin-
sko določena: odraža zgodovino organizacije; (3) nanašajoča se na antro-
pološke študije: vsebuje rituale in simbole; (4) socialno izgrajena: ustvarijo 
in ohranjajo jo zaposleni v organizaciji; (5) težko spremenljiva. Ker namen 
te raziskave ni razglabljati o semantičnih vprašanjih, se glede definiranja 
pojma naslanjamo na trditve Pendove (2008), Kavčiča (1994), Brockmanna 
in Birkholz (2006), Dawson, Abbott ter Shoemakerja (2011: 290), da je Edgar 
Schein pomembno prispeval k pojasnitvi pojma organizacijska kultura in da 
je Scheinova definicija locus classicus med definicijami organizacijske kul-
ture, in sicer: 
“Organizacijska kultura je vzorec temeljnih domnev, ki jih je kaka sku-
pina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je učila spopadati se s problemi 
eksterne adaptacije in interne integracije, vzorec, ki se je pokazal dovolj 
dober, da ga ocenjujejo kot validnega, zato nove člane učijo po tem 
vzorcu dojemati, misliti in čutiti te probleme.” (Glej Schein, 1999) 
Seveda se nadalje ugotavlja, da različne družbene skupine obravnavajo 
probleme na različen način ter pod vplivom različnih okoliščin, vključno z 
vplivi različnih kultur. Pri tem se posledično po Chatmanu in Jehnu (1994), 
Moku in drugih (1998: 131), Gordonu (1991) in po Phillipsu (1994) jasno 
kaže, da se organizacijske kulture med panogami razlikujejo. Po drugi strani 
je Adler (2008) mnenja, da “ima nacionalna kultura večji vpliv na zapo-
slene kot organizacijska kultura”. Tudi Bahtijarević Šiber (1999: 113) trdi, da 
kultura okolja (družbe) vpliva na organizacijsko kulturo, a da med njima 
obstaja velika razlika, ker organizacijske kulture v nekem družbenem oko-
lju “izražajo specifične poslovne in socialne vrednote, usmerjene k uresni-
čevanju organizacijskih ciljev in poslanstva”. Veliko bolj celostno kulturo 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
369
opredeljujejo in segmentirajo Pizam in drugi (1997); Hofstede, Hofstede in 
Minkov (2010) ter Hofstede in Hofstede (2005) izpostavljajo šest ravni orga-
nizacijske kulture, a ne navajajo panožne,2 čeprav zaradi različnih pano-
žnih kultur uvedejo šest skrajno različnih in nasprotujočih si dimenzij, s 
katerimi lahko opišemo kulture posameznih organizacij v panogi (glej tudi 
Brockmanna in Birkholz, 2006; Stanislavov in Ivanov, 2014). Tej ravni ali tipu 
kulture so se veliko posvečali na primer Dansereau in Alluto (1990), Gordon 
(1991), Chatman in Jehn (1994) ter Konrad in Šušanj (1996), ki trdijo, da na 
organizacijsko kulturo močno vplivajo značilnosti panoge. Znotraj panoge 
so določene kulturne lastnosti podobne/enake ter precej različne od karak-
teristik drugih panog. Chatman in Jehn (1994) potrdita povezavo med teh-
nologijo, rastjo in panožno organizacijsko kulturo v storitvenem sektorju. 
Konrad in Šušanj (1996) podobno ugotavljata, da se podjetja iz iste panoge 
srečujejo s podobnim (socialnim, ekonomskim in tehnološkim) okoljem; 
mogoča je večja generalizacija med tistimi, ki opravljajo iste naloge, upo-
rabljajo podobne procedure in doživljajo podobne priložnosti razvoja. Ker 
podjetja uporabljajo podobne standarde in okoljske omejitve (ki oblikujejo 
korporacijske strategije), obstajajo majhne variacije v organizacijski kulturi 
in vrednotah znotraj panoge (Sheridan, 1992; glej tudi Dawson in Abbot, 
2009). Po Gordonu (1991) sta okolje in organizacija neločljiva; med drugim 
okolje vpliva na organizacijsko kulturo, ki se ustvarja v podjetju. Na takšen 
način “panoga pogojuje vsem podjetjem, da razvijejo kulture, ki zajemajo 
določene predpostavke in vrednote, ki izhajajo iz narave tistega, kar se v 
panogi počne oz. proizvaja”. V sekundarnem (proizvodnem) sektorju so 
razlike oz. vpliv panoge na organizacijsko kulturo potrdili Riley in Clare-
Brown (2001) ter Brockmann in Birkholz (2006), a vseeno lahko trdimo, da 
je področje panožnih organizacijskih kultur razmeroma slabo raziskano v 
primerjavi z organizacijskimi kulturami na ravni organizacij (Dansereau in 
Alluto, 1990; Chatman in Jehn, 1994; Brockmann in Birkholz, 2006).
Panožna organizacijska kultura v turizmu
Turizem kot panoga ima svoje specifične delovne razmere in značilno-
sti, ki so za zaposlene dokaj neugodni (glej Jordan, 1997: 525; Šuligoj, 2006; 
2010; 2011; Dawson in Abbot, 2009; Dawson, Abbott in Shoemaker, 2011: 
290; Ladkin, 2011: 1138 ̶ 1139; Kukanja, 2013). Šuligoj (2006: 148, 149) 
tako, ob splošnih značilnostih, razlikuje še fizične (klimatizirani prostori, 
velika možnost poškodb, možnost mikrobioloških okužb, delo s prsti, težka 
2 Lee-Ross (2006) domneva, da imajo tisti, ki opravljajo določen poklic, več skupnih vrednot. Naj le 
izpostavimo, da tega tipa kulture ne gre enačiti s panožno organizacijsko kulturo. Podobno zasledimo 
tudi v Pizam in drugi (1997).
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
370
bremena, asocialen delovni čas ipd.) in psihološko-sociološke (zahtevana 
psihološka stabilnost, splošna iznajdljivost, moralno-etične vrline, odnos do 
delavcev in premoženja), kamor, skladno s poznejšimi deli (glej Šuligoj, 2010 
in 2011), umestimo še t. i. čustveno delo. Vse to posledično zaznamuje tudi 
organizacijsko kulturo, ki močno vpliva na zaposlene v podjetju.3 Kallarakal, 
Mathew in Thomas (2011) izpostavljajo, da turizem kot storitvena dejavnost, 
ki vključuje neposreden stik z gosti, potrebuje močno in pozitivno kulturo 
za nadaljnji razvoj. Cerović, Grudić, Kvasić in Cerović (2011) so v svoji razi-
skavi opredelili tri osnovne vire, ki vplivajo na nastanek organizacijske kul-
ture v hotelski dejavnosti: (1) nacionalna kultura (okolje, v katerem podjetje 
deluje), (2) lastnosti ekonomije v hotelskem okolju, (3) specifična zgodovina 
hotela in njegovih lastnosti. Za nacionalno in organizacijsko kulturo avtorji 
trdijo, da sta v medsebojni odvisnosti. Nacionalna kultura je pomembna pri 
poslovanju in ustvarjanju organizacijske kulture v turizmu, ki s tem postaja 
del turistične ponudbe destinacije. Po Akoumianakisu (2014: 775) kultura 
združuje lastnosti ljudi, artefaktov in oblikovane družbene odnose; socialni, 
kulturni in organizacijski dejavniki določajo kakovost sodelovanja/partner-
stva (784), to pa je osnova za dobro delovanje destinacijskega menedž menta 
in učinkovito medorganizacijsko sodelovanje znotraj destinacije (Fyall in 
Garrod, 2005; Schianetza et al., 2007; Fyall, Garrod in Wang, 2012; Kylanen 
in Mariani, 2012). To je še posebej pomembno, sicer bi bile posledice za 
lokalno kulturno lahko negativne (Dyer, Aberdeen in Schuler, 2003; glej tudi 
Cerović et al., 2011). To pomeni, da organizacijske kulture ponudnikov sku-
paj tvorijo panožno organizacijsko kulturo, ki pa je v razmerju z lokalno 
oz. nacionalno kulturo. Slednja ima po Pizamu in Jeongu (1996) in Pizamu 
in drugih (1997) vseeno večji vpliv na ponudnike kot panožna. Cerović in 
drugi (2011) nadalje za primer hotelskih podjetij še ugotavljajo, da podjetja 
z močno organizacijsko kulturo lahko zavirajo zunanje manifestacije nacio-
nalne kulture. 
V predhodnem odstavku smo navedli kar nekaj raziskav, povezanih z 
dejavnostmi v turizmu in z (organizacijsko) kulturo, pa vendar ta tema ni 
prav pogosto preučevana (Kallarakal et al., 2011; Tsang, 2011: 670; Dawson, 
Abbott in Shoemaker, 2011: 290). Dawson in drugi (2011) navajajo, da so 
raziskave, ki se posvečajo proučevanju organizacijske kulture in vrednot v 
turizmu, predvsem usmerjene na restavracije ali na hotele ter da so veči-
noma kvalitativne narave; Ogbonna in Harris (2002) ugotavljata, da se večina 
raziskav osredotoča na povezavo med kulturo in uspešnostjo. V sklopu 
pričujoče raziskave smo, poleg že omenjenih, med sodobnejšimi zasledili 
3 Ker zajema vrednote, ideje, norme in pravila, ki usmerjajo podjetje. Ustvarja stil vodenja, vedenje 
in komunikacijo med zaposlenimi in strankami, aktivnosti zaposlenih ter vpliva na učinkovito delovanje 
turističnega podjetja (Kyurova v Kirilova Filipova, 2012)
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
371
še s turizmom povezano raziskavo Kempa and Dwyera (2001), Tepecia 
in  Bartletta (2002), Øgaarda, Larsena in Marnburga (2005), Stanislavova in 
Ivanova (2014); Tepeci in Bartlett (2002) ter Dawson, Abbott in Shoemaker 
(2011) razvijejo tudi svoj instrument za merjenje organizacijske kulture. 
Vidiki panožne organizacijske kulture
Vidik menedžerjev in zaposlenih
Pri tematiki vloge vodstva prihaja do razhajanja raziskovalcev o dejan-
skem vplivu menedžerjev na organizacijsko kulturo. Pri (1) funkcionali-
stičnem pristopu, ugotavljajo Tsui in drugi (2011), obstaja samoumevna 
domneva, da je vodstvo glavni oblikovalec in graditelj organizacijske kul-
ture, “da so ustanovitelji in vodje primarni viri, prenosniki, in vzdrževalci 
organizacijske kulture” oz. da je “organizacijska kultura posledica vizionar-
stva in karizmatičnega vodenja menedžerjev ter da le-ti skozi svoje delova-
nje in vedenje razvijajo organizacijsko kulturo”. Poznamo pa še simbolno 
vlogo vodstva, ki temelji na (2) atributni teoriji, kjer raziskovalci ugotav-
ljajo, da večina članov organizacije verjame, da so menedžerji odgovorni za 
uspešnost podjetja, da osebe v organizaciji razvijajo svoje lastne implicitne 
teorije glede kavzalnosti, da imajo tendenco pripisati visoko raven kontrole 
in vplivnosti vodjem, da so menedžerji nekakšna romantizirana podoba, s 
katero si zaposleni razlagajo dogodke v podjetju (Tsui et al., 2006). Iz antro-
pološkega pogleda kultura izhaja iz kolektivne socialne interakcije skupin 
in skupnosti, medtem ko menedžerji ne ustvarjajo kulture – oni so samo 
njen del (Meek v Tsui et al., 2006). Govorimo lahko o skupinski dinamiki, 
za katero Schein (1999) navaja, da predstavlja skupen pogled na težave in 
njihovo reševanje. Menedžerji imajo pomemben vpliv na proces nastanka 
organizacijske kulture, ker je reševanje problemov, okoli katerih se oblikuje 
kultura, funkcija vodenja. Meško Štok (2004) trdi, da je kakovost organiza-
cije odvisna prav od vrednot, ki morajo biti usklajene (poenotene) med 
zaposlenimi in menedžerji. Tako menedžerji ne smejo zlorabljati zaupanja 
in spoštovanja, če hočejo imeti dobre odnose z zaposlenimi. 
Guerrier in Deery (1998) sta preučevala vodilne delavce v turistični 
panogi in ugotavljata, da sodobnejši pristopi govorijo o novem menedžer-
skem delu, pri katerem so individualne lastnosti menedžerjev ključne za 
uspeh ter da menedžerji “vse bolj potrebujejo bolj mehke medosebne in 
team-building veščine”. Podobno so Kallarakal in drugi (2011) ugotovili, da 
panoga potrebuje profesionalne menedžerje, da bi se razvijala. Stanislavov 
in Ivanov (2014) pa sta proučevala organizacijsko kulturo v povezavi z 
menedžerji in njihov vpliv v igralniški panogi. Ugotovila sta, da je kultura 
pod velikim vplivom vodstva: menedžerji spreminjajo kulturo na način, da 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
372
spreminjajo njene pomembne elemente, kot so odnos do podrejenih, preo-
blikovanje delovnih nalog odločanja, opolnomočenja in povratnih informa-
cij. Stil vodenja v turizmu ima neposreden vpliv na kulturo, pa tudi na razvoj 
vrednostnih sistemov; kultura je kot povezava vrednot, norm in izkušenj prvi 
pogoj strateške orientacije in načinov upravljanja z zaposlenimi ( Kirilova 
Filipova, 2012). Za turistična podjetja je pomembno, da svojim zaposlenim 
omogočajo sodelovanje v procesu odločanja; menedžerji lahko vplivajo na 
izboljšanje organizacijske kulture, če se s tem ukvarjajo od začetka.
V hotelirstvu so menedžerji dejavnik organizacijske kulture, ker jo ustvar-
jajo s svojo filozofijo skozi uvajanje in grajenje temeljnih vrednot in norm 
vedenja, sistemi nagrajevanja, napredovanja, načini komuniciranja in stili 
vodenja (Galičić in Ivanović, 2006). Na drugi strani Cerović in Tomašević 
(2009) pri isti dejavnosti verjameta le v delni vpliv menedžerjev na uspeš-
nost; od organizacijske kulture je odvisno delovanje menedžerskih funkcij, 
imidž, učinkovitost in dobiček podjetja. Kriemadis in drugi (2008) za orga-
nizacijsko kulturo pravijo, da je lahko pomembno orodje v panogi, kadar 
jo dobro razumemo, ker vodi podjetje k boljšem delovanju. Problem je, 
ker obstaja omejeno število raziskav na temo vrednostnih sistemov mene-
džerjev v turizmu, npr. v hotelskih restavracijah višjega segmenta (Gehrls, 
2007); med redkimi sta raziskavi Morrisona (2001) ter Legohérela in drugih 
(2004). Ugotavljamo torej, da obstaja zanimanje za preučevanje organizacij-
ske kulture tudi v turistični panogi, čeprav se avtorji pretežno posvečajo le 
njenim posameznim delom, npr. hotelirstvu, prehrambenemu gostinstvu ali 
igralništvu, ne zanimajo pa jih posamezne organizacijske ravni znotraj siste-
mov, čeprav imajo te velik vpliv na organizacijsko kulturo. Na osnovi tega je 
mogoče sklepati, da je organizacijsko kulturo v menedžerskem smislu treba 
povezati z vsemi ravnmi menedžmenta – če uporabimo Mintzbergovo ter-
minologijo, sta to strateški vrh (ang. Strategic Apex) in srednja linija (ang. 
Middle Line). Z uporabo mehkih/team-building veščin (Guerrier in Deery, 
1998) in participativnega vodenja (Kirilova Filipova, 2012) vodje nastopajo 
kot soustvarjalci in prenosniki kulture (Tsui in drugi, 2011); v kontekstu 
kolektivne socialne interakcije skupin in skupnosti so menedžerji le del 
celote (Meek v Tsui et al., 2006), kar gre v kontekst atributivne teorije (tudi 
antropologije). Vsekakor so te povezave in vplivi v turističnem sektorju 
neraziskane, a za primer Portoroža še posebej zanimive, če se na primer 
naslonimo na sporočila Sindikata delavcev gostinstva in turizma Slovenije 
(npr. odprto pismo odgovornim v vladi RS) (Majcen in Valenti, 2015) o (sla-
bih) razmerah/odnosih v portoroških hotelih.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
373
Moški in ženski vidik
Nekateri avtorji, npr. Jordan (1997), Guerrier in Adib (2004), Williams 
(2003), Toynbee (2003), Baum (2007), Di Domenico (2008), Ladkin (2011), 
Petrović in drugi (2014), so jasno pokazali vpliv spola na položaj in naloge, ki 
jih opravljajo zaposleni v gostinstvu. Ženske opravljajo več slabše plačanih 
del, so na nižjih položajih, z manj odmevnimi dosežki4 in so v večjem deležu 
zaposlene za določeni čas. Ne glede na to da je žensk disproporcionálno 
več, so manj slišane, manj se zanje koristi opolnomočenje, manj se samo-
stojno odločajo in manj participirajo pri odločanju tudi na lokalni ravni, 
čeprav bi jim ravno področje turizma vse to lahko omogočilo ( Pritchard et 
al., 2007: 9). Jordan (1997: 529) piše o neformalnem seksizmu kot delu orga-
nizacijske kulture v gostinstvu; ugotavlja tudi spolno segregacijo. Ladkin 
(2011: 1143) piše o feminizaciji dela v gostinstvu, McKenzie Gentry (2007: 
478, 479) v povzetku nekaterih raziskav govori o podrejenosti žensk in o 
t. i. housewifization of labor, ko ženske v turizmu opravljajo tradicionalna 
ženska dela, kot sta kuhanje in pospravljanje (čiščenje). To torej pomeni, da 
prihaja do razlik med moško in žensko delovno silo.
Glede na to, da je v turistični panogi navzoče t. i. čustveno delo (ang. 
emotional labour),5 bi bilo smotrno upoštevati boljše tovrstne biološke pre-
dispozicije žensk tudi pri politikah zaposlovanja in razvoja kadrov v turizmu 
– tudi pri napredovanju do menedžerskih položajev (glej v Jordan, 1997: 
528). Petrović in drugi (2014) so v pregledu literature izpostavili še druge 
raziskave, ki (ne)potrjujejo razlike med spoloma pri zadovoljstvu pri delu ali 
pri drugih pomembnih elementih dela v gostinstvu (hotelirstvu). Vpliva ali 
razlik o percepciji organizacijske kulture med spoloma ta raziskava ni zajela, 
kar velja tudi za druge obravnavane raziskave s tega področja. Je pa to vpra-
šanje ravno zaradi predhodno opisanih razmer v panogi zelo relevantno in 
bi zagotovo koristilo menedžerjem na različnih ravneh ter nosilcem kadrov-
skih politik na ravni ponudnikov in destinacij.
Metodologija
Za empirični del raziskave smo podatke zbirali julija 2014 s pomočjo 
anketiranja v Portorožu. Uporabljen je bil del obsežnejšega anketnega vpra-
šalnika, ki so ga leta 2011 razvili Dawson, Abbott in Shoemaker (2011)6: 
del, ki je namenjen ocenjevanju moči dejavnikov organizacijske kulture, je 
4 Tukaj ne smemo zanemariti vpliva religije in kulture. Tako na primer v nekaterih muslimanskih 
državah med kontaktnim osebjem ni žensk oziroma jih je zelo malo (Baum, 2007: 1395).
5 Več o tem v Williams (2003), Westwood (2004), Petrović in drugi (2014).
6 Raziskovali so organizacijsko kulturo v turizmu v ZDA, in sicer med različnimi podjetji znotraj 
turizma, kar je relevantno tudi za našo raziskavo.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
374
sestavljen iz 22 trditev (glej Tabelo P1 v prilogi). Respondenti so ocenjevali 
svojo stopnjo strinjanja s trditvami na Likertovi lestvici, od 1 do 7, kjer je 1 – 
sploh se ne strinjam … 7 ̶ popolnoma se strinjam. 
Izpolnjene anketne vprašalnike so nam vrnili iz 12 hotelov (vseh hotelov 
je 19), iz sedmih podjetij prehransko-gostinskega tipa (dve podjetji se nista 
odzvali), iz štirih igralniških podjetij (vseh podjetij na destinaciji) ter iz sed-
mih turističnih agencij (vseh turističnih agencij je 12). Razdeljeno je bilo 400 
anketnih vprašalnikov, vrnjenih jih je bilo 169, od teh je bilo 149 ustrezno 
izpolnjenih (37 % vseh). V raziskavi so sodelovali le tisti zaposleni (izvajalci), 
ki prihajajo v neposreden stik z gosti (kontaktni delavci) – uporabljeni vpra-
šalnik namreč vsebuje spremenljivke, do katerih bi se preostali težje opre-
delili. Pri menedžerjih ni bilo omejitev.
Opredelitev populacije (števila zaposlenih) je izjemno težavno, saj se na 
uradne podatke iz letnih poročil ne moremo nasloniti, ker zajemajo širši 
nabor zaposlenih (povprečje); turistična podjetja pa so se izkazala kot zelo 
neodzivna pri posredovanju tega podatka. Posledično smo izdelali oceno 
populacije, ki zajema 650 oseb, kar pomeni, da vzorec predstavlja približno 
23 % populacije.
Podatke smo obdelali s pomočjo programa IBM SPSS Statistics 20. 
Uporabili smo metode opisne statistike, pa tudi parametrične in neparame-
trične teste, s katerimi smo hoteli preveriti, ali obstajajo statistično značilne 
razlike med menedžerji in kontaktnimi delavci ter med spoloma. Poleg bolj 
uveljavljenega T-testa smo za primerjavo ordinalnih spremenljivk upora-
bili tudi Mann-Whitnyjev test (glej Field, 2009; Spiegel & Stephens, 1999; 
Jesenko, 2001: 360). Spiegel in Stephens (1999) navajata, da je prednost 
neparametričnih testov ta, da jih lahko uporabimo ne glede na distribucijo; 
enako/podobno število respondentov v dveh proučevanih skupinah ni 
pogoj (Field, 2009); prav tako ni pogoj, da sta populaciji normalno poraz-
deljeni (Jesenko, 2001). Glede na splošna metodološka priporočila za druž-
boslovne vede smo pri presojanju upoštevali 5-odstotno stopnjo tveganja. 
Skladno s teoretičnimi izhodišči smo razvili dve hipotezi. Prvo smo 
razvili na osnovi argumentov iz podpoglavja “4. 1. Pogled menedžerjev in 
zaposlenih”:
H1: Obstajajo statistično značilne razlike med menedžerji in zaposle-
nimi pri večini trditev, povezanih z dejavniki organizacijske kulture.
Drugo hipotezo smo razvili na osnovi argumentov iz podpoglavja “4.2. 
Moški in ženski pogled”:
H2: Obstajajo statistično značilne razlike med moškimi in ženskami pri 
večini trditev, povezanih z dejavniki organizacijske kulture.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
375
Če se bodo pokazale med skupinama razlike, bomo sklepali, da spol 
in položaj vplivata na odnos do dejavnikov organizacijske kulture, kar je 
nazorno prikazano na Sliki 1.
Slika 1: RAZISKOVALNI MODEL
Vir: Mrđa in Šuligoj, 2014.
Rezultati
Na način, ki je opisan v predhodnem poglavju, smo oblikovali vzorec. 
Njegova struktura je prikazana v Tabeli 1. Respondenti so pri vseh karak-
teristikah razdeljeni v dve skupini. Pri spolni strukturi je treba izpostaviti 
dodatni podatek, da je bilo v Obalno-kraški regiji leta 2011 skupno 3.685 
zaposlenih v turizmu, od tega 55 % žensk (Skupaj obalno kraška, 2011)7. To 
kaže na njihov prevladujoči delež v panogi (glej tudi predhodna poglavja) 
in je tudi primerljivo s skupnim deležem v tej raziskavi.
Na začetku empirične analize smo izračunali koeficient asimetrije in 
sploščenosti. Pri prvem se spremenljivke nahajajo na intervalu od – 0,935 
do 0,162, pri drugem pa od –1,057 in 0,418, a se velika večina nahaja v inter-
valu – 0,8 in 0,8, kar je v mejah normale. Rezultati kažejo na pretežno levo 
asimetričnost. 
Neparametrični test: menedžerji vs. zaposleni
Na vprašanje o poznavanju pojma organizacijske kulture je 91 % respon-
dentov odgovorilo, da pojem pozna, 9 % jih je odgovorilo, da s pojmom niso 
seznanjeni, pri čemer tu presenetljivo prevladujejo menedžerji. Povprečja 
vseh preostalih 22 trditev so razvidna v Tabeli P1 v prilogi, kjer so vidne 
razlike v odnosu do dejavnikov organizacijske kulture. S Pearsonovim koe-
ficientom korelacije smo hoteli najprej preveriti povezanost med položa-
jem v organizaciji in vsemi dvaindvajsetimi spremenljivkami. Ugotovili smo, 
da se vrednosti nahajajo na intervalu med – 0,160 in 0,047 kar pomeni, da 
gre za neznatno povezanost. Zaradi nesimetrične razporeditve obeh skupin 
7 To je zadnji javno dostopen podatek. 
PANOŽNA ORGANIZACIJSKA 
KULTURA
Načela za upravljanje
Odnosi s strankami
Raznolikost dela
Zadovoljstvo pri delu
POLOŽAJSPOL
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
376
smo bili prisiljeni v nadaljevanju izvesti Mann-Whitnyjev test, s katerim smo 
ugotavljali razlike med obema skupinama. Statistično značilne razlike med 
menedžerji in kontaktnimi delavci so se pokazale pri naslednjih sedmih 
trditvah (vključno z mejnimi):
• “Podjetje, v katerem med menedžerji obstaja duh podjetništva” (Sig. = 
0,055; U = 1462,00). Z navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot 
kontaktni delavci (povprečje rangov menedžerjev (RM) = 87,81; povpre-
čje rangov zaposlenih (RZ) = 71,50);
• “Podjetje, kjer zaposleni naredijo več, kot se od njih pričakuje” (Sig. = 
0,024; U = 1396,50). Z navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot 
kontaktni delavci (RM = 89,86; RZ = 70,94);
• “Podjetje, ki svojim strankam oblikuje spomine” (Sig. = 0,049; U =1455,00). 
Z navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot kontaktni delavci 
(RM = 88,03; RZ = 71,44);
• “Podjetje, ki razvija odnose s strankami” (Sig. = 0,034; U = 1424,50). Z 
navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot kontaktni delavci (RM 
= 88,98; RZ = 71,18);
• “Podjetje, ki ima visok odstotek stalnih gostov” (Sig. = 0,034; U = 1426,00). 
Z navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot kontaktni delavci 
(RM = 88,94; RZ = 71,19);
• “Podjetje, kjer je vsak dan delo drugačno” (Sig. = 0,064; U = 1481,50). Z 
navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot kontaktni delavci (RM 
= 87,20; RZ = 71,66);
• “Delo, ki je v različnih obdobjih lahko izziv” (Sig. = 0,021; U = 1384,50). Z 
navedeno trditvijo se menedžerji strinjajo bolj kot kontaktni delavci (RM 
= 90,23; RZ = 70,83).
Na osnovi izračuna zavračamo hipotezo H1, ker so se statistično značilne 
razlike pri elementih dejavnikov organizacijske kulture med menedžerji in 
kontaktnimi delavci pokazale le pri sedmih trditvah (manj od polovice). 
Položaj očitno ne vpliva oz. zelo omejeno vpliva na dejavnike organizacijske 
kulture v panogi na destinaciji. Naj na koncu kot zanimivost izpostavimo še 
razlike v skupnih povprečjih med menedžerji in kontaktnimi delavci, kjer 
imajo menedžerji višjo oceno (4,63), medtem ko je povprečje pri kontak-
tnih delavcih 4,34. Menedžerji imajo višja povprečja pri skoraj vseh trditvah, 
razen pri dveh: “Podjetje je osredotočeno na zaposlene” in “Podjetje, kjer je 
za vodilne izgorelost problem”. Obe skupini se zavedata pomena kupcev/
gostov ter usposabljanja. Ne zaposleni ne menedžerji pa niso mnenja, da je 
podjetje osredotočeno na zaposlene; da jih podpira, uveljavlja in nagrajuje; 
da si prizadeva zaposlene v podjetju zadržati; da se jim omogoča premesti-
tev oziroma napredovanje. 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
377
Neparametrični test: moški vs. ženske
V nadaljevanju raziske smo hoteli ugotoviti moški in ženski pogled na 
dejavnike organizacijske kulture. S Pearsonovem koeficientom korelacije 
smo želeli najprej preveriti povezanost med spolom in vsemi dvaindvajse-
timi spremenljivkami. Ugotovili smo, da se vrednosti nahajajo na intervalu 
med – 0,116 in 0,052, kar pomeni, da gre za neznatno povezanost. V nada-
ljevanju smo z Mann-Whitnyjevim testom primerjali razlike med obema 
Tabela 1: DEMOGRAFSKI PODATKI O RESPONDENTIH (V ODSTOTKIH)
Spol Menedžerji Zaposleni Skupaj
Moški 53,10 47,00 48,30
Ženski 46,90 53,00 51,70
Skupaj 100,00 100,00 100,00
Starost
Do 20 let 0,00 6,00 4,70
21–30 let 37,50 45,30 43,60
31–40 let 37,50 22,20 25,50
41–50 let 9,40 14,50 13,40
51–50 let 15,60 12,00 12,80
Več kot 60 let 0,00 0,00 0,00
Skupaj 100,00 100,00 100,00
Dosežena izobrazba
Osnovna šola ali manj 0,00 2,60 2,00
Poklicna 6,25 7,70 7,40
Srednja šola 53,10 47,00 48,30
Višja šola 12,50 11,10 11,40
Visoka 15,60 18,80 18,10
Univerzitetna 12,50 11,10 11,40
Magisterij ali več 0,00 1,70 1,35
Skupaj 100,00 100,00 100,00
Velikost podjetja 
Mikro podjetje 25,00 14,50 16,80
Majhno podjetje 18,75 21,40 20,80
Srednje podjetje 25,00 30,80 29,50
Veliko podjetje 31,25 33,30 32,90
Skupaj 100,00 100,00 100,00
Dejavnost
Hotelirstvo 37,50 41,90 40,90
Prehransko-gostinska dejavnost 34,35 17,95 21,50
Igralništvo 18,75 30,75 28,20
Turistične agencije 9,40 9,40 9,40
Skupaj 100,00 100,00 100,00
Vir: Mrđa in Šuligoj, 2014.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
378
spoloma. Ob 22 trditvah pri ocenjevanju organizacijske kulture smo prišli 
do ugotovitve, da pri nobeni ne obstaja statistično značilna razlika med 
moškimi in ženskami (glej Tabelo P2 v Prilogi). Kot zanimivost lahko izpo-
stavimo še nekatere povprečne ocene. Moški imajo enaka (ženskim) ali 
višja povprečja pri skoraj vseh trditvah, razen pri naslednjih: “Podjetje, kjer 
obstaja veliko priložnosti za premestitev”, “Podjetje, ki ima visok odstotek 
stalnih gostov”, “Kjer je vsak dan delo drugačno”, “Delo, ki je v različnih 
obdobjih lahko izziv”, “Podjetje, ki ima visok promet”. Trditve so razpore-
jene po različnih skupinah – glej Tabelo P1. Obe skupini respondentov pou-
darjata odnos do svojih gostov, pričakovanje podjetja do zaposlenih, uspo-
sabljanje in izzive pri delu. 
Zaradi približno enake spolne strukture vzorca (glej Tabelo 1) smo izve-
dli še parametrični test oz. T-test neodvisnih vzorcev (ang. Independent 
Samples t-Test), da bi dodatno preverili morebitno razliko med spoloma. 
Poleg vsebinskega smo imeli tudi metodološki izziv – uporabo različnih 
metod za opredeljevanju do hipoteze. Kljub drugačnim pričakovanjem, ki 
so izhajala iz hipoteze H2, tudi T-test ni pokazal statistično značilnih razlik; 
pri nobeni trditvi nismo dokazali statistične značilne razlike, kjer velja p > 
0,05; α = 0,05; posledično hipoteze H2 nismo potrdili. Spol očitno ne vpliva 
na dejavnike organizacijske kulture v panogi na destinaciji.
Diskusija in sklepne ugotovitve
Pri raziskovalnem delu smo se osredotočili na organizacijsko kulturo 
panoge (glej Gordon, 1991), pri čemer smo želeli posebej izpostaviti značil-
nosti, ki jih narekuje turizem kot pojav ali gospodarska dejavnost (glej tudi 
Šuligoj, 2010 in 2011). Nesporno je turizem za severni Jadran ter še pose-
bej za Portorož zelo pomemben, kar samo potrjuje potrebo po evalvaciji 
dejavnikov panožne organizacijske kulture; ta doslej v Portorožu še ni bila 
izvedena. Ker je organizacijska kultura v večini literature tesno povezana z 
vodenjem (Schein, 1999; Stanislavov in Ivanov, 2014; Tsui et al., 2006), smo 
skozi raziskavo poskusili soočiti stališča tako menedžerjev kot tudi (kontak-
tnih) zaposlenih; v nadaljevanju smo se osredotočili na iskanje razlik med 
spoloma, kar izhaja iz prevladujoče zastopanosti žensk v turizmu (Pritchard 
et al., 2007; Jordan, 1997) ter drugih izpostavljenih elementov, ki bi lahko 
vplivali na razlike med spoloma. S prvo empirično raziskavo na tem pod-
ročju smo ugotovili, da spol in položaj nista povezana s percepcijo dejavni-
kov organizacijske kulture: med menedžerji in zaposlenimi ter moškimi in 
ženskami ni razlik pri pogledih na dejavnike organizacijske kulture v štirih 
različnih tipih turističnih organizacij znotraj destinacije – parametrični in 
neparametrični test sta pokazala povsem enake rezultate. Postavljenih hipo-
tez posledično nismo potrdili. 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
379
Ugotovljena percepcija dejavnikov organizacijske kulture je lahko dobra 
iztočnica za povezovanje in sodelovanje med ponudniki in tudi posamezniki 
na turistični destinaciji (na različnih ravneh). To je pomembna aplikativna 
vrednost te raziskave, saj nekatere raziskave, npr. Cartwright in Cooper (1993), 
Seo in Hill (2005), jasno kažejo, da osredotočanje samo na finančne vidike 
povezovanja lahko prinese nepredvidene negativne učinke zaradi nekompa-
tibilnih organizacijskih kultur. Poznavanje globljih razsežnosti in ozadij, ki so 
značilni za organizacijsko kulturo, je torej osnova za načrtovanje povezav na 
destinaciji. Širši pristop povezovanja subjektov znotraj destinacije zagovarja 
precej avtorjev, npr. Fyall, Garrod in Wang (2012); Kylanen in Mariani (2012); 
Štrukelj in Šuligoj (2014) in drugi; to bi morali upoštevati tudi v destinacijah, 
kot je Portorož. Prav zaradi tega bi bilo treba nadaljevati s kvalitativnimi in 
kvantitativnimi raziskavami, ki bi dopolnile in nadgradile zgornje ugotovitve. 
Naj na koncu izpostavimo še nekatere glavne omejitve pričujoče razis-
kave. Uporabili smo vprašalnik, ki je bil razvit v ZDA, kar bi lahko pomenilo, 
da določene specifike konkretne destinacije niso bile zajete; takšna praksa 
je sicer pogosta (glej Tsang, 2011). V tej raziskavi se ne posvečamo vredno-
tam, ki so običajno temelj organizacijske kulture, čeprav se lahko iz vpra-
šalnika posamezne vrednote posredno tudi razbere. Ob večjem vzorcu bi 
lahko izvedli tudi bolj zahtevne statistične operacije, čeprav po drugi strani 
majhnost destinacije omejuje oblikovanje veliko večjega vzorca. Ob pogosti 
neodzivnosti v turizmu bi bilo veliko večji vzorec skoraj utopično pričakovati, 
razen če bi kot destinacijo definirali celo slovensko obalo ali Obalno-kraško 
statistično regijo, ki pa je precej drugačna od izrazito turističnega Portoroža. 
Manjšo metodološko oviro je pomenila tudi nenormalna razporeditev vzorca.
PRILOGE
Tabela P1:  POVPREČNE OCENE DEJAVNIKOV ORGANIZACIJSKE KULTURE 
PORTOROŽA
Dejavniki organizacijske kulture Menedžerji Zaposleni Skupaj
% x % x % x
NAČELA ZA UPRAVLJANJE 4,37 1,93 4,11 1,68 4,17 1,74
Podjetje je osredotočeno na 
zaposlene
3,53 1,83 3,71 1,50 3,67 1,57
Podjetje podpira, uveljavlja in 
nagrajuje svoje zaposlene
3,72 1,99 3,68 1,63 3,69 1,70
Moto podjetja je: “Ravnaj z drugimi 
tako, kot bi si želel, da bi oni ravnali 
s tabo”
4,19 2,09 3,83 1,91 3,91 1,95
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
380
Dejavniki organizacijske kulture Menedžerji Zaposleni Skupaj
% x % x % x
V podjetju je poudarek na 
zadrževanju zaposlenih
3,75 1,90 3,38 1,66 3,46 1,71
Organizacija nenehno krepi 
kulturo podjetja
4,34 1,79 3,90 1,59 3,99 1,64
Usposabljanje znotraj podjetja je 
pomembno
5,50 1,97 5,34 1,54 5,38 1,63
Podjetje napake obravnava kot 
priložnosti za učenje
4,13 1,90 4,08 1,54 4,09 1,62
Podjetje, v katerem med 
menedžerji obstaja duh 
podjetništva
4,78 1,95 4,19 1,64 4,32 1,72
Podjetje, v katerem so kulturne 
raznolikosti resničnost
4,66 1,45 4,27 1,52 4,36 1,51
Podjetje, v katerem zaposleni na-
redijo več, kot se od njih pričakuje
5,56 1,37 4,98 1,32 5,11 1,35
Podjetje, v katerem obstaja veliko 
priložnosti za premestitev
3,84 1,94 3,72 1,54 3,75 1,62
Podjetniški duh med managerji 4,44 1,83 4,26 1,67 4,30 1,70
ODNOSI S STRANKAMI 5,03 1,80 4,71 1,46 4,78 1,54
Podjetje, ki strankam pomaga pri 
praznovanju mejnikov v njihovem 
življenju
4,50 1,95 4,45 1,57 4,46 1,65
Podjetje, ki svojim strankam 
oblikuje spomine
5,16 1,71 4,65 1,43 4,76 1,50
Podjetje, ki je za svoje stranke dom 
proč od doma
5,03 1,79 4,72 1,51 4,79 1,57
Podjetje, ki razvija odnos s 
strankami
5,59 1,46 5,05 1,36 5,17 1,40
Podjetje, ki ima visok odstotek 
stalnih gostov
5,50 1,55 5,04 1,29 5,14 1,36
Podjetje, ki verjame v moto: “Biti 
koristen je najbolj plemeniti 
poklic”
4,38 2,04 4,36 1,47 4,36 1,60
RAZNOLIKOST DELA 5,05 1,68 4,49 1,56 4,61 1,60
Kjer je vsak dan delo drugačno 4,72 1,73 4,11 1,63 4,24 1,66
Delo, ki je v različnih obdobjih 
lahko izziv
5,38 1,60 4,87 1,40 4,98 1,45
ZADOVOLJSTVO PRI DELU 4,53 1,83 4,44 1,48 4,46 1,56
Podjetje, ki ima visok promet 4,78 1,81 4,56 1,43 4,61 1,52
Podjetje, v katerem je za vodilne 
izgorelost problem
4,28 1,84 4,32 1,53 4,31 1,59
SKUPAJ 4,63 1,88 4,34 1,61 4,40 1,68
Vir: Mrđa in Šuligoj, 2014. 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
381
T
a
be
la
 P
2
: M
A
N
N
-W
H
IT
N
Y
JE
V
 T
E
ST
 (
M
O
ŠK
I 
V
S 
Ž
E
N
SK
E
)
 
Po
d
je
tj
e 
je
 o
sr
e-
d
o
to
če
n
o
 n
a 
za
p
o
sl
en
e
Po
d
je
tj
e 
p
o
d
p
ir
a,
 
u
ve
lja
vl
ja
 in
 
n
ag
ra
ju
je
 
sv
o
je
 z
ap
o
-
sl
en
e
M
o
to
 p
o
d
je
tj
a 
je
: “
R
av
n
aj
 z
 
d
ru
gi
m
i t
ak
o
, 
ko
t b
i s
i ž
el
el
, 
d
a 
b
i o
n
i r
av
-
n
al
i s
 t
ab
o
”
V
 p
o
d
je
tj
u
 je
 
p
o
u
d
ar
ek
 n
a 
za
d
rž
ev
an
ju
 
za
p
o
sl
en
ih
O
rg
an
iz
ac
ija
 
n
en
eh
n
o
 k
re
p
i 
k
u
lt
u
ro
 p
o
d
-
je
tj
a
U
sp
o
sa
b
lja
n
je
 
zn
o
tr
aj
 p
o
d
je
tj
a 
je
 p
o
m
em
b
n
o
Po
d
je
tj
e 
n
a-
p
ak
e 
o
b
ra
v-
n
av
a 
ko
t 
p
ri
lo
žn
o
st
 
za
 u
če
n
je
Po
d
je
tj
e,
 v
 
k
at
er
em
 m
ed
 
m
en
ed
že
rj
i 
o
b
st
aj
a 
d
u
h
 
p
o
d
je
tn
iš
tv
a
M
an
n
-W
h
it
n
ey
 U
27
27
,0
00
26
99
,5
00
24
15
,5
00
26
36
,5
00
25
10
,0
00
27
70
,5
00
26
46
,5
00
24
85
,0
00
A
sy
m
p
. S
ig
. 
(2
-t
ai
le
d
)
,8
61
,7
80
,1
70
,6
01
,3
12
,9
95
,6
28
,2
69
 
Po
d
je
tj
e,
 v
 k
at
e-
re
m
 s
o
 k
u
lt
u
rn
e 
ra
zn
o
lik
o
st
i 
re
sn
ič
n
o
st
Po
d
je
tj
e,
 
v 
k
at
er
em
 
za
p
o
sl
en
i 
n
ar
ed
ijo
 
ve
č,
 k
o
t 
se
 o
d
 n
jih
 
p
ri
ča
k
u
je
Po
d
je
tj
e,
 
v 
k
at
er
em
 
o
b
st
aj
a 
ve
lik
o
 
p
ri
lo
žn
o
st
i z
a 
p
re
m
es
ti
te
v
Po
d
je
tn
iš
ki
 
d
u
h
 m
ed
 
m
en
ed
že
rj
i
Po
d
je
tj
e,
 k
i 
st
ra
n
k
am
 
p
o
m
ag
a 
p
ri
 
p
ra
zn
o
va
n
ju
 
m
ej
n
ik
o
v 
v 
n
jih
o
ve
m
 
ži
vl
je
n
ju
Po
d
je
tj
e,
 k
i s
vo
-
jim
 s
tr
an
k
am
 
o
b
lik
u
je
 s
p
o
-
m
in
e
Po
d
je
tj
e,
 k
i 
je
 z
a 
sv
o
je
 
st
ra
n
ke
 d
o
m
 
p
ro
č 
o
d
 
d
o
m
a
Po
d
je
tj
e,
 k
i 
ra
zv
ija
 o
d
n
o
s 
s 
st
ra
n
k
am
i
M
an
n
-W
h
it
n
ey
 U
26
41
,0
00
25
82
,5
00
26
69
,5
00
27
68
,0
00
26
91
,5
00
26
78
,5
00
24
90
,5
00
25
37
,5
00
A
sy
m
p
. S
ig
. 
(2
-t
ai
le
d
)
,6
11
,4
61
,6
91
,9
88
,7
56
,7
16
,2
76
,3
60
 
Po
d
je
tj
e,
 k
i i
m
a 
vi
so
k 
o
d
st
o
te
k 
st
al
n
ih
 g
o
st
o
v
Po
d
je
tj
e,
 k
i 
ve
rj
am
e 
v 
m
o
to
: “
B
it
i 
ko
ri
st
en
 
je
 n
aj
b
o
lj 
p
le
m
en
it
 
p
o
kl
ic
”
K
je
r 
je
 v
sa
k 
d
an
 d
el
o
 
d
ru
ga
čn
o
D
el
o
, k
i j
e 
v 
ra
zl
ič
n
ih
 
o
b
d
o
b
jih
 
la
h
ko
 iz
zi
v
Po
d
je
tj
e,
 k
i 
im
a 
vi
so
k 
p
ro
m
et
Po
d
je
tj
e,
 k
je
r 
je
 z
a 
vo
d
iln
e 
iz
go
re
lo
st
 
p
ro
b
le
m
M
an
n
-W
h
it
n
ey
 U
25
94
,0
00
26
03
,5
00
26
58
,0
00
27
40
,5
00
27
60
,5
00
27
42
,5
00
A
sy
m
p
. S
ig
. 
(2
-t
ai
le
d
)
,4
87
,5
14
,6
57
,9
02
,9
64
,9
09
a.
 G
ro
u
p
in
g 
V
ar
ia
b
le
: S
p
o
l
V
ir
: M
rđ
a 
in
 Š
u
lig
o
j, 
20
14
.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
382
LITERATURA
Adler, Nancy J. in Allison Gundersen (2008): International Dimensions of Organi-
zational Behaviour. Mason: Thomson South-Western.
Akoumianakis, Demosthenes (2014): Ambient affiliates in virtual cross-organiza-
tional tourism alliances: A case study of collaborative new product develop-
ment. Computers in Human Behavior 30 (January 2014): 773–786.
Bahtijarević Šiber, Fikreta (1999): Management ljudskih potencijala. Zagreb: Gol-
den marketing.
Baum, Tom (2007): Human resources in tourism: Still waiting for change. Tourism 
Management 28 (6): 1383–1399.
Bellou, Victoria (2010): Organizational culture as a predictor of job satisfaction: the 
role of gender and age. Career Development International 15 (1): 4–19.
Brockmann, Christian in Andrea Birkholz (2006): Industry culture in construction and 
manufacturing. V: Mohammed Dulaimi (ur.), CCIM 2006 Sustainable Development 
through Culture and Innovation, 26–29 November 2006, 239–248. UAE: Dubai.
Cartwright, Susan in Cary L. Cooper (1993): The role of culture compatibility in suc-
cessful organizational marriage. Academy of Management Perspectives 7 (2): 
57–70.
Cerović, Zdenko in Amelia Tomašević (2009): Kognitivni i simbolički elementi 
organizacijske kulture hotela. Acta Turistica 21 (1): 45–71.
Cerović, Zdenko in Sanda Grudić Kvasić, Marta Cerović (2011): The impact of 
national culture on the hotel organizational culture. V: Janez Šušteršič, Suzana 
Sedmak in Bojan Nastav (ur.), Conference Proceedings of 12th Management 
International Conference (MIC 2011), 1185–1198. Portorož: University of Pri-
morska, Faculty of Management.
Chatman, Jennifer A. in Karen A. Jehn (1994): Assessing the relationship between 
industry characteristics and organizational culture: how different can you be? 
Academy of Management Journal 37 (3): 522–523.
Christensen-Hughes, Julia (1992): Cultural diversity; the lesson of Toronto’s hotels. 
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 33 (2): 78–87.
Dansereau, Fred in Joseph A. Alluto (1990): Level-of-analysis issues in climate and 
culture research. V: Benjamin Schneider (ur.), Organizational climate and cul-
ture, 193–236. San Francisco: Jossey-Bass.
Dawson, Mary E. in JeAnna Abbott (2009): Hospitality Culture and Climate: Keys 
to Retaining Hospitality Employees and Creating Competitive Advantage. V: 
International CHRIE Conference-Refereed Track. Paper 3, 1–8: Massachusetts: 
University of Massachusetts – Amherst.
Dawson, Mary E. in JeAnna Abbott, Stowe Shoemaker (2011): The Hospitality Cul-
ture Scale: A measure of organizational culture and personal attributes. Interna-
tional Journal of Hospitality Management 30 (2): 290–300. 
Deshpande, Rohit in Frederick E. Webster (1989): Organisational Culture and Mar-
keting: Defining the Research Agenda. The Journal of Marketing 53 (1): 3–15.
Di Domenico Maria Laura (2008): “I’m Not Just a Housewife”: Gendered Roles and 
Identities in the Home-Based Hospitality. Gender, Work and Organization 15 
(4): 313–332.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
383
Dyer, Pam in Lucinda, Aberdeen Sigrid Schuler (2003): Tourism impacts on an Aus-
tralian indigenous community: A Djabugay case study. Tourism Management 
24 (1): 83–95.
Dwyer, Sean in Richard C. Orlando, Ken Chadwick (2003): Gender diversity in 
management and firm performance: the influence of growth orientation and 
organizational culture. Journal of Business Research 56 (12): 1009–1019.
Field, Andy (2009): Discovering statistics using SPSS. London: Sage Publications 
Ltd.
Fyall, Alan and Brian, Garrod (2005): Tourism marketing: a collaborative approach. 
Clevedon: Channel View Publications.
Fyall, Alan in Brian Garrod, Youcheng Wang (2012): Destination collaboration: A 
critical review of theoretical approaches to amulti-dimensional phenomenon. 
Journal of Destination Marketing & Management 1 (1–2): 10–26.
Galičić, Vlado in Slobodan Ivanović (2006): Informacijska tehnologija i organizaci-
jska kultura hotelskih poduzeća. Informatologia 41 (1): 33–38.
Gehrels, Sjoerd A. (2007): How Hospitality Industry Managers’ Characteristics 
Could Influence Hospitality Management Curricula. Electronic Journal of Busi-
ness Research Methods 5 (2): 37–48.
Gordon, George G. (1991): Industry Determinants of Organisational Culture. Acad-
emy of Management Review 16 (2): 396–415.
Guerrier, Yvonne in Amel Adib (2004): Gendered identities in the work of over-
seas tour reps. Gender, Work and Organzation 11 (3): 334–350.
Guerrier, Yvonne in Margaret Deery (1998): Research in hospitality human resource 
ma nagement and organisational behaviour. Hospitality Management 17 (2): 145–160.
Hofstede, Geert in Gert Jan Hostede (2005): Cultures and Organizations. Software 
of the Mind. New York: McGraw-Hill.
Hofstede, Geert in Gert Jan, Hostede, Michael Minkov (2010): Cultures and Organi-
zations – Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance 
for Survival. New York: McGraw-Hill.
Hofstede, Geert (2011): Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Con-
text. Online Readings in Psychology and Culture. Dostopno prek: http://schol-
arworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8/, 5. 4. 2015
Holt, Jennifer L. in Cynthia James DeVore (2005): Culture, gender, organizational 
role, and styles of conflict resolution: A meta-analysis. International Journal of 
Intercultural Relations 29 (2): 165–196.
Jagić, Stjepan (2004): Imanentnost interkulturalizma u turizmu. Sociologija i pros-
tor 42 (1/2), 195–218.
Jesenko, Jože (2001): Statistika v organizaciji in managementu. Maribor: Univerza v 
Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.
Kylanen, Mika in Marcello M. Mariani (2012): Unpacking the temporal dimen-
sion of coopetition in tourism destinations: Evidence from Finnish and Italian 
theme parks. Anatolia 23 (1): 61–74. 
Kemp, Shraron in Larry Dwyer (2001): An examination of organizational culture: 
the Regent Hotel, Sydney. International Journal of Hospitality Management 20 
(1): 77–93.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
384
Jordan, Fiona (1997): An occupational hazard? Sex segregation in tourism employ-
ment. Tourism Management 18 (8): 525–534.
Jung, Tobias in Tim Scott, Huw T. O. Davies, Peter Bower, Diane Whalley, Rosalind 
McNally, Russell Mannion (2009). Instruments for Exploring Organizational 
Culture: A Review of the Literature. Public Administration Review 69 (6): 1087–
1096. 
Kallarakal, Tomy K. in Jain Mathew, George A. Paul, Kennedy Andrew Thomas 
(2011): Organizational Culture in Tourism Industry in India. World Journal of 
Social Sciences 1 (3): 116–131.
Kavčič, Bogdan (1994): Organizacijska kultura. V: Stane Možina in drugi (ur.), Man-
agement, 174–211. Radovljica: Didakta.
Kavrečič, Petra (2009): Biseri avstrijske riviere: Opatija, Gradež, Portorož. Kronika 
57 (izredna številka, 2009): 113–128.
Kavrečič, Petra (2011): Pričevalci preteklosti. Acta Histriae 19 (4): 683–702.
Kukanja, Marko (2013): Influence of demographic characteristics on employee 
motivation in catering companies. Tourism and hospitality management 19 (1): 
97–107.
Kirilova Filipova, Milena (2012): Interaction between management style and 
corporate culture in tourism. V Book of Proceedings – Tourism and Manage-
ment Studies International Conference Algarve 2012, Vol. 2, 587–593. Portugal: 
ESGHT-University of the Algarve.
Konrad, Edvard in Zoran, Šušanj (1996): Influences of industry on organizational 
culture and climate. Review of Psychology 3 (1–2): 3–10.
Kriemadis, Thanos in Michael Koniordos, Stella Leivadi, Christiana Mavromatis, 
Nickos Kartakoullis, George Karlis, Jacquelyn Oncescu (2008): Organizational 
Culture in Middle and Upper Level Hotel Units in Greece. International Journal 
of Sport Management Recreation & Tourism 1 (2008): 31–44.
Ladkin, Adele (2011): Exploring tourism labor. Annals of Tourism Research 38 (3): 
1135–1155.
Legohérel, Patrick in Philippe Callot, Karine Gallopel, Mike Peters (2004): Person-
ality Characteristics, Attitude Toward Risk, and Decisional Orientation of the 
Small Business Entrepreneur: A Study of Hospitality Managers. Journal of Hos-
pitality & Tourism Research 28 (1): 109–120.
Lee-Ross, Darren (2006): Cruise Tourism and Organizational Culture: The Case 
for Occupational Communities. V: Ross K. Dowling (ur.): Cruise ship tourism, 
41–50. Oxfordshire: CABI Publishing.
McKenzie Gentry, Kristine (2007): Belizean women and tourism work: Opportu-
nity or Impediment? Annals of Tourism Research 34 (2): 477–496.
Mesner Andolšek, Dana (1995): Organizacijska kultura. Ljubljana, Gospodarski 
vestnik.
Mesner Andolšek, Dana in Janez Štebe (2011): Čustvena in kontinuirana pripad-
nost zaposlenih. Teorija in praksa 48 (4), 852–874.
Meško Štok, Zlatka (2005): Managing, Communications, and Organisational cul-
ture: An Acknowledged Framework for Managers. V: Zvone Vodovnik (ur.), 
Intellectual capital and knowledge management: 5th International Conference 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
385
of the Faculty of Management, 387–394. Koper: University of Primorska, Fac-
ulty of Management.
Mok, Connie in Ray Pine Abraham Pizam (1998): Work values of Chinese hotel 
managers. Journal of Hospitality & Tourism Research 21 (3): 1–16.
Morrison, Allison (2001): Entrepreneurs transcend time: a biographical analysis. 
Management Decision, 39 (9),784–791.
Mrđa, Iris in Metod Šuligoj (2012): Podatki panožna kultura Portoroža [datoteka 
podatkov]. Buje, avtorja [izdelava]. Zasebna podatkovna datoteka ni objavljena 
in je arhivirana pri avtorjih.
Øgaard, Torvald in Svein Larsen, Einar Marnburg (2005): Organizational culture 
and performanceevidence from the fast food restaurant industry. Food Service 
Technology 5 (1): 23–34.
Ogbonna, Emmanuel in Lloyd C. Harris (2002): Managing organisational culture: 
insights from the hospitality industry. Human Resource Management Journal 
12 (1): 33–53.
Pende, Hrvoje (2008): Moć neetičkog poslovanja: organizacijska kultura u Hrvat-
skoj. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.
Petrović, Marko D. in Tamara Jovanović, Jelica J. Marković, Tanja Armenski, 
Vladimir Marković (2014): Why should gender differences in hospitality really 
matter? A study of personnel’s service orientation and job satisfaction in hotels. 
Economic Research–Ekonomska Istraživanja 27 (1): 799–817.
Pizam, Abraham in Gang-Hoan Jeong (1996): Cross-cultural tourist behavior – per-
ceptions of Korean tour-guides. Tourism Management 17 (4): 277–286.
Pizam, Abraham in Ray Pine, Connie Mok, Jae Young Shin (1997): Nationality vs 
industry cultures: which has a greater effect on managerial behavior? Interna-
tional Journal of Hospitality Management 16 (2): 127–145.
Phillips, Margaret E. (1994): Industry mindsets: Exploring the cultures of two 
macro-organizational settings. Organization Science 5 (3): 384–402.
Pritchard, Annette (ur.) in Nigel Morgan (ur.), Irena Ateljevic (ur.), Candice Har-
ris (ur) (2007): Tourism and gender. Embodiment, sensuality and experience. 
Oxfordshire: CABI Publishing
Riley, M. in D. Clare-Brown (2001): Comparison of Cultures in Construction and 
Manufacturing Industries. Journal of Management in Engineering 17 (3): 149–
158.
Schianetza, Karin in Lydia Kavanagh, David Lockington (2007): The Learning Tour-
ism Destination: The potential of a learning organisation approach for improv-
ing the sustainability of tourism destinations. Tourism Management 28 (6): 
1485–1496.
Schein, Edgar H. (1990): Organizational culture. American Psychologist 45 (2): 
109–119.
Schein, Edgar H. (1992): Organisational culutre and employee retention. Academy 
of Management Journal 35 (5): 1036–1056.
Schein, Edgar H. (1999): The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jos-
sey-Bass Publishers.
Seo, Myeong-Gu in N. Sharon Hill (2005): Understanding the Human Side of 
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
386
Merger and Acquisition: An Integrative Framework. The Journal of Applied 
Behavioral Science 41 (4): 422–443.
Spiegel, Murray R. in Larry J. Stephens (1999): Schaum’s outline of theory and Prob-
lems of Statistics. New York: McGraw-Hill.
Studen, Andrej (2006): Vpliv železnice na potovalno kulturo ter začetke turizma 
v 19. stoletju. Kresalov zbornik. Prispevki za novejšo zgodovino 46 (1): 51–64.
Stanislavov, Ivaylo in Stanislav Ivanov (2014): The role of leadership for shaping 
organizational culture and building employee engagement in the Bulgarian 
gaming industry 62 (1): 19–40.
Štrukelj, Tjaša in Šuligoj, Metod (2014): Holism and social responsibility for tour-
ism enterprise governance. Kybernetes, 43, 3–4, 394–412.
Šuligoj, Metod (2006): Delovni pogoji v gostinski dejavnosti. Organizacija, 39, 2, 
146–153.
Šuligoj, Metod (2010): Pogled menedžerjev in zaposlenih na kakovost delovnega 
življenja v slovenskem hotelirstvu. Naše gospodarstvo, 56, 3/4, 53–60.
Šuligoj, Metod (2011): Standardi in izbrani elementi kakovosti delovnega življenja 
v hotelirstvu. Socialno delo, 50, 2, 113–123.
Tepeci, Mustafa in A. L. Bart Bartlett (2002): The hospitality industry culture profile: 
a measure of individual values, organizational culture, and person organization 
fit as predictors of job satisfaction and behavioral intentions. International Jour-
nal of Hospitality Management 21 (2): 151–170.
Tsui, Anne S. in Zhi-Xue Zhang, Hui Wang, Katherine R. Xin, Joshua B. Wu (2006): 
Unpacking the relationship between CEO leadership behavior and organisa-
tional culture. The Leadership Quarterly 17 (2): 113–137.
Toynbee, Polly (2003): Hard work: Life in low-pay Britain. London: Bloomsbury.
Vrtačnik Garbas, Katja (2005): Tourism cycle(s) of Portorož-Portorose. Series histo-
ria et sociologia 15 (1): 39–54.
Tsang, Nelson K. F. (2011): Dimensions of Chinese culture values in relation to ser-
vice provision in hospitality and tourism industry. International Journal of Hos-
pitality Management 30 (3): 670–679.
Vukelić, Ivan (2004): Specifičnosti organizacijske kulture u poslovima komercijal-
nog zastupanja na hrvatskome tržištu. Ekonomski pregled 55 (5–6): 479–501.
Westwood, Andy (2004): Skills that matter and shortages that don’t. In: Chris 
Warhurst in Irena Grugulis, Ewart Keep (ur.), The skills that matter, 38–54. Bas-
ingstoke: Palgrave Macmillan.
Williams, Claire (2003): Sky service: The demands of emotional labour in the airline 
industry. Gender, Work & Organization 10 (5): 513–550.
Zehir, Cemal in Öznur Gülen Ertosun, Songül Zehir, Büsra Müceldili (2011): The 
Effects of Leadership Styles and Organisational Cultre over Firm Performance: 
Multi – National Companies in Istanbul. Procedia Social and Behavioral Sci-
ences 24, (2011): 1460–1474.
Metod ŠULIGOJ, Iris MRĐA
TEORIJA IN PRAKSA let. 53, 2/2016
387
VIRI
Majcen, Peter in Irena Valenti (2015, 3. November): Odprto pismo odgovornim 
v vladi RS. Sindikat GiT, gostinstva in turizma Slovenije. Dostopno na http://
www.sindikat-git.si/images/PDF/ODPRTO%20PISMO%20ODGOVORNIM%20
V%20VLADI%20RS%20-%203.11.2015.pdf. (4.11.2015).
Skupaj obalno kraška (2011): Zaposleni po dejavnosti in spolu, statistične regije, 
Slovenija, večletno. Statistični urad RS. Dostopno prek: http://pxweb.stat.si/
pxweb/Dialog/varval.asp?ma=05G3060S&ti=&path=../Database/Dem_soc/05_
prebivalstvo/20_soc_ekon_preb/03_05G30_aktivnost/&lang=2 (1. 2. 2015).