Zaznave povezane z organizacijsko kulturo med vodilnim in strokovnim kadrom v slovenskih podjetjih
Petra Mijoč1, Maja Meško2, Damir Karpljuk3 , Mateja Videmšek3, Zlatka Meško Štok4
1Šaleška cesta 2d, 3320 Velenje, petra.mijoc@gmail.com 2Ljubljanska cesta 27, 3000 Celje, maja.mesko@gmail.com 3Univerza v Ljubljani, Fakulteta za šport, Gortanova ulica 22, 1000 Ljubljana, Damir.Karpljuk@fsp.uni-lj.si,
Mateja.Videmsek@fsp.uni-lj.si, 4Fakulteta za management Koper, Cankarjeva ulica 5, 6104 Koper, Zlatka.Stok@fm-kp.si
Organizacijska kultura predstavlja ideologijo organizacije ter oblike njene manifestacije. Ideologija organizacije vklju~uje prepri-~anja, vrednote in norme. Manifestira se preko simbolov, jezika, pripovedi ter razli~nih aktivnosti. Namen pri~ujo~e raziskave je ugotoviti razlike med vodilnimi in strokovnimi kadri v zaznavah, povezanih z organizacijsko kulturo v slovenskih podjetjih. Na vzorcu 180 zaposlenih v slovenskih podjetjih je bil apliciran vprašalnik avtorja Velka S. Rusa s sodelavci, ki zajema percepcije v zvezi z organizacijsko kulturo, in sicer problematiko vodenja, odlo~anja in konfliktov v podjetju. Rezultati kažejo, da vodilni in strokovni kader, zaposlen v slovenskih podjetjih, približno enako zaznava percepcije, povezane z organizacijsko kulturo, in tako med njimi obstajajo statisti~no pomembne razlike le v štirih od enaindvajsetih omenjenih zaznav (vodenje, nagrajevanje pri delu, razvoj ter stavba in prostori).
Ključne besede: organizacijska kultura, zaznave, vodilni in strokovni kader, slovenska podjetja
1 Uvod
Kulturne ob-like predstavljajo konkretno manifestacijo vseb-ine kulture. Vklju~ujejo štiri glavne kategorije: simb-o-le, jezik, pripovedi in aktivnosti (Triece in Beyer, 1993).
Simb-oli so najb-olj b-azi~na in najmanjša enota kulturnega izražanja (Triece in Beyer, 1993). Simb-ol predstavlja neko vseb-ino, ki nas vodi k smislu, širšemu od konkretnega znaka te vseb-ine, s to vseb-ino pa tvori celoto. Simb-ol je razpoznavni znak te širše vseb-ine. Njegov smisel je, da razlo~ene stvari spet poveže (Musek, 1990). Primer simb-o-lov v organizaciji so npr. uniforme, ki predstavljajo simb-ol združevanja in prilagajanje posameznikov organizacijskim normam (Podb-regar, 2000). Veliki prostori, luksuzne preproge in drago pohištvo, ki jih najdemo v številnih pisarnah, npr. predstavljajo mo~ in visok status (Triece in Beyer, 1993).
Jezik tvorijo akusti~ni in pisani simb-oli, s katerimi ~lani dolo~ene skupine izmenjujejo njihove pomene (Rus, 1994). Jezik uporab-lja kategorije in pravila, prek katerih ljudje strukturirajo svojo percepcijo in razumevanje sveta. Kategorije in pravila dajejo jeziku ve~jo fleksib-ilnost in neomejenost pri izražanju razli~nih pomenov. Jezik je za razliko od simb-olov b-olj kompleksna ob-lika kulture (Triece in Beyer, 1993; Rus, 1994). Primeri, ki se uporab-ljajo v organizacijah, so geste, signali, znaki, pesmi, humor, šale,
~en~e, govorice, metafore, pregovori in slogani (Triece in Beyer, 1993).
Pripovedi predstavljajo še kompleksnejšo ob-liko kulture in vklju~ujejo tako simb-ole kot tudi jezik. lani organizacije s pomo~jo pripovedi dajejo smisel svojim izkušnjam ter izražajo svoja ~ustva in prepri~anja. Primeri pripovedi v organizacijah so zgodb-e, legende, sage in miti (Triece in Beyer, 1993).
Med aktivnosti in vedenja štejemo rituale, tab-uje, ob-rede in ceremonije. Najmanjšo in najpreprostejšo enoto kulturnih aktivnosti predstavljajo rituali. Rituali so standardizirana ob-lika vedenja, katere kultura uporab-lja za redukcijo anksioznosti in izražanje organizacijske identitete. Rituali se kot ob-lika vedenja pri~akujejo od ~lanov organizacije, medtem ko so tab-uji v organizaciji prepovedana ob-lika vedenja. Najb-olj kompleksne in izpopolnjene ob-like kulture pa so ob-redi in ceremonije. Ob-redi so dramatizirani in planirani seti aktivnosti, izvajajo se pred dolo~eno skupino ljudi. Posamezni ob-redi so združeni v ceremonije, ki se pojavljajo v poseb-nih priložnostih. V organizacijah poznamo ob-rede prehoda, degradacije, povišanja, okrepitve, redukcije konflikta, integracije, ustvarjanja, tranzicije, lo~evanja idr. (Triece in Beyer, 1993).
Kultura podjetja vklju~uje vse vidike odnosov v notranjem in zunanjem okolju podjetja in je odraz na~i-na razmišljanja in vedenja vseh udeležencev v podjetju v
obliki obi~ajev, navad, tradicije in vrednot ter predstavlja rezultat socialnega u~enja skupine (Mesner-Andolšek 1995). Kulturna razli~nost se tako odraža skozi edinstven zbor vrednot, prepri~anj, stališ~ in pri~akovanj, kakor tudi skozi obnašanje posameznikov, uporabo jezika, simbolov in navad, ki jih le-ti delijo z drugimi (Adler, 1991; De Sen-si, 1994; Robbins, 1994). Vsebino organizacijske kulture predstavljajo njene ideologije, s tem pa tudi prepri~anja, vrednote in socialne norme, ki so opisane v nadaljnjem besedilu.
Ideologije ne vklju~ujejo le intelektualnega teoretiziranja o svetu in njegovem delovanju, ampak so tudi emocionalno prežete in vodijo ljudi v akcijo. Ideologije izpolnjujejo dve glavni socialni funkciji:
1.	oblikujejo vrednote, prepri~anja in norme kot del ideologije ter sodelujejo pri medsebojnem združevanju ljudi in tako pospešujejo njihovo socialno solidarnost;
2.	racionalizirano razumevanje, ki ga dolo~ajo ideologije, pomaga pri vztrajanju posameznikov v njihovih socialnih vlogah.
Ideologije v kulturnem pogledu so »relativno koherentni, medsebojno povezani nizi emocionalno prežetih prepri~anj, vrednot in norm, ki povezujejo ljudi skupaj in jim pomagajo iskati smisel sveta, v katerem živijo.« (Trie-ce in Beyer, 1993).
Prepri~anja izražajo vzro~no-posledi~ne odnose, vrednote izražajo preference za dolo~eno vedenje ali dolo~en izid, norme pa izražajo vedenje, ki ga drugi pri~akujejo in predstavlja kulturno sprejemljivo obliko vedenja. Pre-pri~anje je »razumevanje, ki predstavlja verjetne odnose med objekti, lastnino in idejami.« Prepri~anja izhajajo iz pomena, ki jih ~lovek daje dražljajem in so mo~no prepojena z emocijami, jezikom in socialno interakcijo. Dober primer za to lahko najdemo v verskih in politi~nih prepri-~anjih (Triece in Beyer, 1993).
Vrednote Musek (1993) opredeljuje kot posplošena in relativno trajna pojmovanja o ciljih in pojavih, ki jih visoko cenimo, ki se nanašajo na široke kategorije podrejenih objektov in odnosov in ki usmerjajo naše interese in naše vedenje. Kluckhohn (1959) ozna~uje vrednote kot pojmovanje zaželenega, ki vplivajo na to, kako se ljudje odlo~ajo za akcije in kako ocenjujejo pojave. Rus (1994) povzema razli~ne opredelitve, na podlagi katerih zaklju-~uje, da so vrednote splošne, relativno stabilne, zaželene, hierarhi~no organizirane, imajo kompleksno etiologijo in usmerjevalno funkcijo ter se izražajo v tako imenovanem selektivnem vedenju.
Socialne norme so eksplicitna ali implicitna pri~ako-vanja in standardi socialnega delovanja, pa tudi standardi govorjenja, razmišljanja, ~ustvovanja posameznikov v raz-li~nih situacijah (Rus, 1994).
Socialne norme praviloma ustvarjajo skupine, da bi si njihovi ~lani olajšali potek socialnih interakcij in ohranjali stabilne socialne odnose (Rus, 1994; Bečaj, 2000).
Delovanje posameznika, ki je v skladu z normami, ima obi~ajno zanj ugodne posledice, medtem ko delovanje v nasprotju z normami privede do odklanjanja ve~ine (Bečaj, 2000).
V vsaki organizaciji se razvija organizacijska kultura, ki daje pečat miselnosti in delovanju vseh sodelavcev, da so npr. strpni do različnih lastnosti ljudi ter ugleda organizacije v ožjem in širšem družbenem okolju.
Scheinova opredelitev organizacijske kulture: »Kultura je globlja raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupne članom organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na skupinske probleme preživetja v zunanjem okolju in na probleme notranje integracije. Predpostavke postanejo samoumevne, ker rešujejo te probleme vedno znova in zanesljivo«. Sestavine organizacijske kulture se lahko delijo na opazljive (vrednote, norme, tipične obrazce vedenja, vzornike, običaje in obrede, komunikacije, proizvode in storitve) in tiste, ki jih ne moremo neposredno opazovati in jih Schein imenuje »temeljne predpostavke« (odnosi z zunanjim svetom, čas in prostor, narava resničnosti, narava človeškega značaja in odnosov) (Schein, 1992).
Glede na stopnjo razumljivosti, razpoznavnosti kulturnih elementov in stopnjo zavesti akterjev o njihovi prisotnosti, je Schein pojav kulture strukturiral v različne ravni (Schein, 1992).
Prvo raven tvorijo produkti, kot so obstoječa tehnologija, jezik in vidni vedenjski obrazci zaposlenih. Ti elementi so najbolj prepoznavna raven kulture, saj jih lahko opazujemo. To pa še ne zagotavlja tudi njihove visoke stopnje razumljivosti.
Če jih želimo bolje spoznati, moramo analizirati temeljne vrednote, ki predstavljajo drugo raven. Če so sprejete vrednote v skladu s temeljnimi postavkami, pomagajo pri združevanju skupine, saj so hkrati vir identifikacije ter občutka pripadnosti. Po sprejetih vrednotah pa še ne moremo soditi o organizacijski kulturi, ker so le-te včasih nasprotne obstoječi kulturi. Velik del obnašanja nam v takih primerih še vedno ostane nejasen in nerazumljiv.
Zato moramo spoznati še najglobljo raven - temeljne predpostavke. Temeljne predpostavke so do te mere samoumevne, da najdemo znotraj določene skupine le minimalno stopnjo njihove različnosti. Postanejo nevpraš-ljive in se tako močno usidrajo v skupino, da člani obnašanje, ki ni skladno s temi predpostavkami, ocenjujejo kot nerazumljivo in nesprejemljivo. Da postane rešitev problema temeljna predpostavka, mora iti skozi proces kognitivne transformacije (Andolšek, 1995).
Trice in Beyer (1993) opozarjata, da pojma organizacijske kulture ne moremo enačiti s klimo v organizaciji, s kolektivnim mišljenjem zaposlenih. Organizacijska klima je ena od pomembnih značilnosti organizacijske kulture (Luthans, 2002). Organizacijska klima namreč predstavlja neko splošno vzdušje v organizaciji, kakovost odnosov med zaposlenimi ter način poslovanja s strankami in drugimi zunanjimi sodelavci (Trice in Beyer, 1993).
Doherty in Chelladurai (1999) razlagata organizacijsko kulturo na kontinuumu podobnosti in različnosti neke organizacije. Osnovni indikatorji različnosti temeljijo na osebnih karakteristikah posameznikov, kot so: starost, spol, rasa, narodnost, religija, fizične sposobnosti,
zakonski stan, družinski status (Mail-Dalton, 1993; Rob-bins, 1994; Wright, Ferris, Hiller in Kroll, 1995).
Na~in posameznikovega razumevanja sebe in svojega poslanstva v družbi oblikuje kulturo skupine. Skupen pogled na dolo~eno strukturo pa se odraža v upadanju razli~nih reakcij posameznikov na isti dražljaj (Erez in Earley, 1993). Vedenje posameznikov je odraz kulture in pomeni hkrati tudi krepitev, oblikovanje oziroma preoblikovanje kulture (Adler, 1991).
Organizacijsko kulturo lahko gledamo kot organizacijski proces in izraz vedenja posameznikov (Dennison, 1990; Schein, 1992). Lahko se vzdržuje, krepi in razvija (Dennison, 1990; Hofstede, Neuijen, Ohayv in Sandlers, 1990; Schein, 1992). Za njeno preoblikovanje pa je potrebno precej ~asa, saj posamezniki ne spreminjajo hitro svojih vrednot, mnenj in stališ~ (Schein, 1990).
Pri upravljanju in vodenju neke organizacije ter pri razširjanju oziroma spreminjanju organizacijske kulture se menedžerji lahko poslužujejo treh na~inov, in sicer (Griffin, 1995):
1.	sprejetja obstoje~e kulture in njenih prednosti,
2.	socializacije oziroma u~enja organizacijske kulture,
3.	spreminjanja organizacijske kulture.
Ve~ina strokovnjakov, ki se ukvarja z raziskovanjem podro~ja organizacijske kulture, soglaša z naslednjimi vplivi oziroma funkcijami, ki izhajajo iz obstoja kulture v organizaciji (Triece in Beyer, 1993): obvladovanje kolektivnih težav; ustvarjanje socialnega reda; ustvarjanje kontinuitete; ustvarjanje kolektivne identitete in obveznosti; spodbujanje etnocentrizma; generiranje dualizmov. Allcorn (1995) poleg naštetih navaja še redukcijo anksioznosti.
Kot zna~ilne lastnosti pojma organizacijske kulture je mogo~e iz literature povzeti naslednje: (Ivanko, 2000):
■	organizacijska kultura je socialna tvorba;
■	organizacijska kultura uravnava obnašanje ~lanov;
■	organizacijska kultura je proizvod ljudi;
■	organizacijska kultura je splošno sprejeta;
■	organizacijska kultura nastaja postopno;
■	organizacijske kulture se da nau~iti;
■	organizacijska kultura je prilagodljiva;
■	organizacijska kultura je zavedna in nezavedna;
■	organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva;
■	organizacijska kultura je dosežek in/ali proces.
2 Cilji in hipoteza raziskave
Pri raziskavi smo si zastavili glavni cilj, in sicer:
■	Ugotovitev razlik med vodilnim in strokovnim kadrom v zaznavah, povezanih z organizacijsko kulturo v slovenskih podjetjih.
Iz navedenega cilja smo si zastavili naslednjo hipotezo:
H1: Ne pri~akujemo razlik med zaznavami zna~ilnosti organizacijske kulture (problematika vodenja, konf-
likti in zaželenost sprememb v organizaciji ^), povezane med vodilnim in strokovnim kadrom.
3 Metoda
3.1 Udeleženci raziskave
V raziskavi je sodelovalo 180 zaposlenih v slovenskih podjetjih, od tega 80 udeležencev vodilnega kadra in 100 udeležencev strokovnega kadra. Med njimi je bilo 108 moških in 72 žensk.
Tabela 1: Deskriptivne statistike nekaterih demografskih podatkov vzorca udeležencev
	Me	Mo	Min	Max
dejanska izobrazba	4	4	2	5
skupna delovna doba	11	5	1	40
delovna doba v podjetju	4	4	1	30
Opomf-e 1: dejanska izof-razf-a (1 - manj kot srednja šola; 2 - srednja šola; 3 - višja šola; 4 - visoka šola; 5 - fakulteta; 6 - magisterij in doktorat) Opomb-e 2: Me - Med-iana Mo - Modus
Min - Minimum (minimalni rezultat na postavki vprašalnika) Max - Maksimum (maksimalni rezultat na postavki vprašalnika)
3.2	Pripomočki
V raziskavi smo uporaf-ili drugi del dvodelnega vprašalnika (avtor Velko S. Rus s sodelavci), ki zajema zaznave zna~ilnosti organizacijske kulture (prof-lematika vodenja, konflikti in zaželenost sprememf- v organizaciji ^) (Rus, 1994). Ta del vprašalnika je vrednoten s petstopenjskimi ocenjevalnimi lestvicami. Notranja zanesljivost (Cronf-ac-hov alpha) uporab-ljenih sumacijskih lestvic znaša 0.82.
Zaposleni so vprašalnike reševali individualno in prostovoljno, vprašalniki so b-ili anonimni.
Nekaterim zaposlenim so b-ili vprašalniki poslani po pošti, nekaterim pa so b-ili izro~eni oseb-no. Poleg vprašalnika so vsi dof-ili tudi pisno of-razložitev namena in izvajalca raziskave.
3.3	Obdelava podatkov
Podatki so f-ili of-delani s pomo~jo statisti~nega programom SPSS 13.0 za Windows. Uporaf-ljene so f-ile naslednje statisti~ne metode of-delave podatkov:
-	deskriptivna statistika,
-	t-test - za preverjanje statisti~ne pomemf-nosti razlik med vodilnim in strokovnim kadrom.
Vse statisti~no pomemf-ne zaklju~ke smo sprejemali na ravni 10 % nivoja tveganja.
4 Rezultati
Razlike v zaznavi med vodilnim in strokovnim kadrom na podro~ju zaznav zna~ilnosti organizacijske kulture so stati-sti~no pomembne pri štirih: slabo vodenje, nagrajevanje pri delu, razvoj ter stavba in prostori. Mnenje strokovnega in
vodstvenega kadra se v mnenju o pogostosti ovir pri delu razhaja pri razlogu slabega vodenja ter nagrajevanja pri delu. Strokovni kader v primerjavi z vodstvenim kadrom ocenjuje, da vodstvo podjetja v ve~ji meri upošteva njihove predloge v zvezi z razvojem ter stavbo in prostori. Pri ostalih spremenljivkah razlike niso statisti~no pomembne.
Tabela 2: Osnovne deskriptivne statistike in t-testi razlik med vodilnimi in strokovnimi delavci v zvezi z izbranimi zaznavami značilnosti organizacijske kulture
spremenljivka	kader	M	SD	n	t	df	P
plače	vodilni	2.95	0.78	80	0.87	176	0.39
	strokovni	2.80	0.87	98			
obremenjenost	vodilni	3.10	0.87	80	-0.88	176	0.38
	strokovni	3.27	0.88	98			
slabo vodenje	vodilni	2.87	0.92	78	1.64	174	0.10
	strokovni	2.57	0.79	98			
slaba organizacija	vodilni	3.00	0.93	80	1.53	172	0.13
	strokovni	2.70	0.88	94			
različna nacionalna pripadnost	vodilni	1.38	0.63	80	-0.86	174	0.39
	strokovni	1.50	0.72	96			
različno znanje	vodilni	2.26	0.75	78	-0.06	174	0.95
	strokovni	2.27	0.70	98			
nedisciplina	vodilni	2.40	0.98	80	1.17	174	0.24
	strokovni	2.17	0.88	96			
medosebni odnosi	vodilni	2.67	0.93	78	1.03	174	0.31
	strokovni	2.47	0.87	98			
lastninsko preobUkova-nje	vodilni	1.69	1.00	78	0.43	174	0.67
	strokovni	1.61	0.73	98			
prostorska utesnjenost	vodilni	2.15	0.92	80	0.84	176	0.40
	strokovni	1.98	0.97	98			
lokacija	vodilni	1.61	0.95	76	1.06	170	0.29
	strokovni	1.42	0.71	96			
nagrajevanje pri delu	vodilni	3.23	1.19	80	-1.82	176	0.07
	strokovni	3.65	0.99	98			
organizacija dela	vodilni	3.08	1.10	80	-0.44	174	0.67
	strokovni	3.17	0.88	96			
stanovanjski problem	vodilni	3.57	1.17	70	-1.53	164	0.13
	strokovni	3.94	1.00	96			
pogoji dela	vodilni	2.93	1.12	80	-0.40	174	0.69
	strokovni	3.02	1.14	96			
spori, nesporazumi	vodilni	2.79	1.03	78	-0.46	174	0.65
	strokovni	2.90	1.05	98			
zaposlovanjem novih delavcev	vodilni	3.54	1.10	78	0.53	174	0.60
	strokovni	3.41	1.17	98			
sindikalno organizacijo	vodilni	3.28	1.14	72	0.56	168	0.58
	strokovni	3.14	1.06	98			
ustreznost razporeditve	vodilni	3.10	1.17	80	-0.78	176	0.44
	strokovni	3.29	1.08	98			
razvoj	vodilni	2.42	0.84	80	-2.23	176	0.03
	strokovni	2.86	0.96	98			
stavba in prostori	vodilni	2.74	0.88	78	-1.73	172	0.09
Spremenljivke: Kako pogosto prihaja do ovir pri delu zaradi naslednjih razlogov:
plače - zaradi plač oz. nagrajevanja po delu; obremenjenost - zaradi obremenjenosti z delom, utrujenosti;
slabo vodenje - zaradi slabega vodenja; slaba organizacija - zaradi slabe organizacije; različna nacionalna pripadnost - zaradi različne nacionalne pripadnosti;
različno znanje - zaradi različnega znanja in izobrazbe;
nedisciplina - zaradi nediscipline delavcev; medosebni odnosi - zaradi ljudi, oz. njihovih osebnih lastnosti;
lastninsko preoblikovanje - zaradi problemov lastninskega preoblikovanja;
prostorska utesnjenost - zaradi problemov v zvezi s prostorsko utesnjenostjo;
lokacija - zaradi problemov v zvezi z lokacijo oz. zemljišči.
Ali vodstvo vašega podjetja upošteva vaše predloge zvezi z/s:
nagrajevanje pri delu - nagrajevanjem pri delu; organizacija dela - organizacijo dela; stanovanjski problem -stanovanjskim problemom; pogoji dela - (slabimi) pogoji dela; spori, nesporazumi - spori, nesporazumi; zaposlovanje novih delavcev - zaposlovanjem novih delavcev;
sindikalno organizacijo - sindikalno organizacijo; ustreznost razporeditve - ustreznostjo vaše razporeditve;
razvoj - razvojem;
stavba in prostori - stavbo in prostori.
5 Diskusija
Pri vpeljavi novosti v organizacije se pogosto pojavijo ovire. Te ovire so povezane predvsem s kulturo organizacije in njenim vplivom na prenašanje znanja na sodelavce ter na njegovo poslovno koristno uporabo. Lahko bi rekli, d-a je vse to posled-ica neustrezne, zastarele organizacijske kulture. Zato je v večini primerov v organizaciji treba najprej inovirati organizacijsko kulturo, pri čemer imajo poleg lastnikov najpomembnejšo vlogo menedžerji (Adizes 1996; Crosby 1990; Evans in Russel 1992). Mulej (2006) predlaga pozornost na etiko sood-visnosti kot od-sev d-ejanske sood-vi-snosti in podlago, da se uveljavi kultura sodelovanja, medsebojnega prenosa znanja, da bi sodelavci skupaj znali več in zato zmogli opraviti in inovirati svoje delo.
Redno spremljanje (merjenje) organizacijske kulture je ena najpomembnejših analiz, saj nam omogoča zgodnje odkrivanje potencialnih izzivov v organizaciji. Namen merjenja je ugotoviti stanje organizacijske kulture in zadovoljstva zaposlenih v posamezni organizaciji kot celoti in omogočiti nujno primerjanje z drugimi organizacijami. Da lahko vplivamo na organizacijsko kulturo, moramo najprej ugotoviti obstoječe stanje v organizaciji. Pri tem ugotav-
ljamo, kakšen je sistem vrednot in prepričanj, ki jih člani organizacije prepoznavajo kot pomembne. Izhodišče raziskave je analiza organizacijske kulture, ki pa nam pokaže le površinsko sliko organizacije ter nas usmerja na določena pod-ročja, ki so potreb-na prenove oziroma izb-oljšave.
V pričujoči raziskavi smo se osredotočili na ugotovitev razlik med vodilnim in strokovnim kadrom v zaznavah povezanih z organizacijsko kulturo v slovenskih pod-jetjih. S pomočjo vprašalnika smo ugotavljali, kako pogosto v slovenskih podjetjih prihaja do ovir pri delu zaradi različnih vzrokov, ter spraševali po upoštevanju pred-logov delavcev s strani vodstva. Z vprašalnikom smo ugotavljali zaznave organizacijske kulture, ki so opazljive. Opazljive sestavine organizacijske kulture pa predstavljajo vrednote, norme, tipični obrazci vedenja, vzorniki, običaji in obredi, komunikacije, proizvodi in storitve (Schein, 1992).
Razlike v zaznavah organizacijske kulture pri vod-il-nih in strokovnih delavcih smo ugotavljali s pomočjo petstopenjske lestvice.
Iz ocen v Tabeli 2 je razvidno, da relativno najpogosteje prihaja do ovir pri delu zaradi obremenjenosti z delom oziroma zaradi utrujenosti. Vodilni kadri kar na osmih od enajstih spremenljivkah ocenjujejo, da prihaja do ovir pri delu bolj pogosto, kot to ocenjujejo strokovni kadri. T-testi kažejo, da smo odkrili statistično pomembne razlike (p<0.10) v ocenah zaznav na področju ovir pri delu zaradi različnih vzrokov na d-veh postavkah vprašalnika, in sicer na postavki plače ter nagrajevanje pri delu in na postavki slabo vodenje. Obe postavki je v povprečju višje ocenil vod-stveni kad-er. Na ostalih postavkah (zarad-i ob-remenje-nosti z delom, utrujenosti, zaradi slabe organizacije, zaradi različne nacionalne pripadnosti, zaradi različnega znanja in izobrazbe, zaradi nediscipline delavcev, zaradi ljudi oz. njihovih oseb-nih lastnosti, zarad-i prob-lemov lastninskega preob-likovanja, zarad-i prob-lemov v zvezi s prostorsko utesnjenostjo, zaradi problemov v zvezi z lokacijo oz. zemljišči) nismo ugotovili statistično pomemb-nih razlik med-vod-ilnimi in strokovnimi kad-ri.
Povprečna vred-nost vseh ocen ud-eležencev raziskave na postavkah, ki ugotavljajo upoštevanje predlogov delavcev na različnih področjih dela, znaša 3,12, kar pomeni, da se ud-eleženci raziskave v povprečju ne morejo od-ločiti, ali vodstvo podjetja dejansko upošteva njihove predloge.
Vod-ilni kad-er je kar na sed-mih od- d-evetih postavk dajal višje ocene kot strokovni kader. Na podlagi tega lahko sklepamo, d-a vod-ilni kad-er meni, d-a so njihovi pred-lo-gi bolj upoštevani na področju nagrajevanja pri delu, organizacije dela, stanovanjskih problemov, (slabih) pogojev d-ela, sporov, nesporazumov, zaposlovanja novih d-elavcev, sind-ikalne organizacije, kot pa to meni strokovni kad-er.
Ocene zaznav se statistično pomembno razlikujejo (p<0.10) na postavki razvoj, kar pomeni, da strokovni kad-er v slovenskih pod-jetjih meni, d-a so njihovi pred-logi v zvezi z razvojem podjetja bolj upoštevani pri vodstvu podjetja, kot to meni vodilni kader. Dobljene razlike lahko povežemo s tem, da so dejansko strokovni kadri tisti, ki so v podjetju odgovorni za razvoj in vnašanje novosti.
Glede na dobljene rezultate predlagamo, da bi se v slovenskih podjetjih uporabljalo več nagrajevanja za
dobro opravljeno delo. Nagrajevanje naj ne bi bilo nujno denarno, saj lahko nagrado predstavljajo tudi ostale ugodnosti, kot so na primer izobraževanje, dodelitev dodatnih odgovornosti, brezplačne vstopnice za rekreativne dejavnosti in podobno. Vodstvo podjetja pa naj bi omogočilo sodelovanje zaposlenih pri zastavljanju ciljev podjetja, prenašati bi jim morali strateške cilje in cilje skupin ter jim dajati povratne informacije o rezultatih podjetja in o delavčevi delovni uspešnosti. Predlagamo tudi, da vodstvo podjetja spodbudi tako strokovni kot vodilni kader k iskanju boljših rešitev na področju dela ter jih spodbuditi k dajanju koristnih predlogov.
V podjetjih bi bilo torej potrebno vzpostaviti sistem, ki bi zagotavljal spodbujanje ustvarjalne kulture, ustrezen sistem nagrajevanja predlagateljev koristnih predlogov in avtorjev izboljšav ter vključevanje vseh zaposlenih v proces nenehnih izboljšav. Razvijanje in vključevanje zaposlenih na podlagi skupnih vrednot, kulture zaupanja ter dajanja pooblastil vsakogar spodbuja v vključevanje procesov, kar pa naredi podjetje uspešnejše. Z ugotovitvami pomembnosti pristopov na področju nagrajevanja, motiviranja, predvsem pa na področju skrbi za zaposlene, ki temeljijo na vrednotah, organizacijski kulturi, ustreznih medosebnih odnosih na ravni organizacije in tudi na ravni posameznika, sovpadajo tudi ugotovitve različnih avtorjev (Capra 2002, Ishikawa 1989, Drucker 2001).
Nek splošen trend, da bi imel en ali drug kader bolj pozitivno zaznavo, povezano z organizacijsko kulturo, ni opazen. Izkazalo se je namreč, da je vodilni kader bolj pozitivno ovrednotil skoraj polovico postavk (19), strokovni kader pa malo več kot polovico postavk (23).
Za čim bolj učinkovito reševanje izzivov potrebujemo še globljo sliko predvsem vzrokov in razlogov za obstoječe stanje, pa tudi možnih rešitev, ki jih vidijo zaposleni. Da lahko ugotovimo možne vzvode za spremembe, moramo izvesti natančen posnetek stanja v organizaciji,. Natančno analizo stanja lahko izvedemo z globljo analizo organizacijske kulture ter s pregledom in analizo organizacijskih vrednot. Pripravimo predloge rešitev kot osnovo za določanje konkretnega akcijskega načrta aktivnosti za vplivanje na organizacijsko kulturo oziroma notranje okolje organizacije. Pri tem je ključno sodelovanje najvišjega vodstva organizacije.
Iz rezultatov lahko povzamemo, da na psihološkem nivoju organizacijske kulture v zvezi z različnimi vidiki samozaznavanja so še vedno »rezerve«. Kljub temu da so se na rezultatih pokazala visoka pozitivna stališča, povezana z organizacijsko kulturo, bi lahko bila prisotna višja samozavest slovenskih podjetij. Podatki s tega področja hkrati predstavljajo izjemno priložnost za oblikovanje nadaljnje strategije za promocijo podjetij ter razvoj koncepta notranjega podjetništva.
6 Literatura
Adizes, I. (1996). Obvladovanje sprememb: moč vzajemnega
zaupanja in spoštovanja v osebnem in družinskem življenju,
poslovanju in družbi, Gospodarski vestnik, Ljubljana.
Adler, N. J. (1991). International dimension of organizational behaviour (2nd ed.), PSW-Kent, Boston.
Allcorn, S. (1995). Understanding Organizational Culture as the Quality of Workplace Subjectivity, Human Relations, (1): 73-96.
Andolšek, M. D. (1995). Organizacijska kultura, Gospodarski vestnik, Ljubljana.
Andolšek, M. D. (1995). Vpliv kulture na organizacijsko strukturo, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.
Bečaj, J. (2000). Temelji socialnega vplivanja, Filozofska fakulteta, Oddelek za psihologijo, Ljubljana.
Capra, F. (2002). The hidden connections: integrating the biological, congnitive, and social dimensions of life into a science of sustainability, Doubleday, New York .
Crosby, B. P. (1990). Kakovost je zastonj - umetnost zagotavljanja kakovosti, Gospodarski vestnik, Ljubljana.
Dennison, D. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley, New York.
DeSensi, J.T. (1994). Multiculturalism as an issue in sport management, Journal of Sport Management, (8): 63-74.
Doherty, A. J.& Chelladurai, P. (1999). Managinig cultural diversity in sport organizations: A theoretical perspective, Journal of Sport Management, (13): 280-297.
Drucker, F. P. (2001). Managerski izzivi v- 21. stoletju, GV založba, Ljubljana.
Erez, M. & Earley, P. C. (1993). Culture, self- identity, and work, Oxford University Press, New York.
Evans, R. & P. Russel. (1992). Ustvarjalni manager, Alpha Center, Ljubljana.
Griffin, M. (1995). Organizational Behavior, Mifflin Company, Houghton.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D. & Sandlers, G. (1990). Measuring organizational cultures: A cqualitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, (35): 286-316.
Ishikawa, K. (1989). Kako celovito obvladovati kakovost: japonska pot. Tehniška založba Slovenije, Ljubljana.
Ivanko, Š. (2000). Strukture in procesi v- organizaciji, Visoka upravna šola, Ljubljana.
Kluckhohn, C. (1959). Mirror for Man: a survey of human beha-v-ior and social attitudes, Fawcett World Library, Greenwich, Conn.
Luthans, F. (2002). Organizational behavior. 9th ed, McGraw-Hill/Irwin, Boston.
Mail-Dalton, R. (1993). Managing cultural d-iversity on the ind-i-vid-ual, group, and- organizational levels, V M. M Chemers & R. Ayman (Ur.), Leadership theory and research (str. 189215). Academic Press, San Diego, CA.
Mesner-Andolšek, D. (1995). Organizacijska kultura, Gospodarski vestnik, Ljubljana.
Mulej, M. (2006). Absorpcijska sposobnost tranzicijskih malih in srednjih podjetij za prenos inv-encij, v-ednosti in znanja iz raziskov-alne organizacije, doktorska disertacija, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper.
Musek, J. (1993). Osebnost in v-rednote, Educy d.o.o., Ljubljana.
Musek, J. (1990). Simboli, kultura, ljudje, Znanstveni inštitut Filozofske fakultete, Ljubljana.
Podbregar, I. (2000). Organizacijske strukture za mirov-na posre-dov-anja, Bilten Slovenske vojske, 3(1): 7-15.
Robbins, S. P. (1994). Organizational behav-iour: Concepts, contro-v-ersies, and applications (6th ed), Prentice Hall Inc., Engle-wood Cliffs, New Yersey.
Rus, V. S. (1994). Socialna psihologija : teorija, empirija, eksperiment, uporaba I in II, Davean, Ljubljana.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture, American Psychologist, (45): 109-119.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.), Jossey - Bass, San Francisco.
Triece, H. M. & Beyer, J. M. (1993). The Cultures of Work Organisations, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Yersey.
Wright, P., Ferris, S. P., Hiller, J. S. & Kroll, M. (1995). Competitiveness through management of diversity: Effects on stck price valuation, Academy of Management Journal, (38): 272-287.
Petra Mijoč je študentka doktorskega študija kineziologije na Fakulteti za šport Univerze v Ljubljani. Diplomirala je iz fizioterapije na Visoki šoli za zdravstvo iste univerze, ter iz organizacijskih ved na Univerzi v Mariboru, Fakulteti za organizacijske vede Kranj. Zaposlena je v Termah Zre~e. Deluje na podro~ju fizioterapije, raziskovalni interesi pa poleg fizioterapije in gibalnih sposobnosti oseb zavzemajo še organizacijo v podjetjih, ravnanje s ~loveškimi viri ter komunikacijo v podjetjih.
Maja Meško je leta 2008 zaklju~ila doktorski študij kineziologije na Univerzi v Ljubljani, Fakulteti za šport. Diplomirala je iz psihologije na Filozofski fakulteti iste univerze. Zaposlena je na Kontroli zra~nega prometa Slovenije. Njeni raziskovalni interesi zavzemajo podro~ja ravnanja s ~loveškimi viri, managementa, organizacijske kulture in socialne klime v podjetjih, psihologije športa, psiholoških zna~ilnosti in gibalnih sposobnostih civilnih in vojaških pilotov. Maja Meško objavlja tudi znanstvene in strokovne ~lanke v razli~nih revijah.
Damir Karpljuk je strokovnjak na podro~ju didaktike športne vzgoje, zdravstvene vzgoje, borilnih športov, motori~nih sposobnosti šolskih in predšolskih otrok in oseb s posebnimi potrebam. Na Fakulteti za šport Univerze v Ljubljani deluje kot izredni profesor na podro~ju gibalne dejavnosti posameznikov s posebnimi potrebami. Dr. Damir Karpljuk ima objavljenih 569 bibliografskih enot, od tega 58 izvirnih znanstvenih ~lankov.
Mateja Videmšek je strokovnjakinja na podro~ju didaktike športne vzgoje, motori~nih sposobnosti šolskih in predšolskih otrok in oseb s posebnimi potrebam. Na Fakulteti za šport Univerze v Ljubljani deluje kot izredna profesorica na podro~ju predšolske športne vzgoje ter gibalne dejavnosti posameznikov s posebnimi potrebami. Je avtorica številnih tujih in doma~ih znanstvenih in strokovnih ~lankov ter monografij. Aktivno se s prispevki udeležuje na mednarodnih in doma~ih konferencah.
Zlatka Meško Štok je višja predavateljica na Univerzi na Primorskem Fakulteta za management Koper in predava predmeta: Uvod v management in Marketing. Ve~ kot 18 let je bila managerka v proizvodnem, trgovskem in storitvenem podjetju, tako da ima bogate izkušnje iz prakse in gospodarstva. Objavila je v doma~ih in tujih revijah ve~ strokovnih ~lankov na temo managementa in marketinga in je mentorica študentom pri pripravi diplomskih nalog. Aktivno se s prispevki udeležuje na mednarodnih in doma~ih konferencah. Bogate izkušnje iz prakse povezuje s teorijo in jih prenaša na študente, v predavanja vklju~uje tudi gospodarstvenike.