psihologija športa 51 Leaderships styles of team sport coaches Abstract This article deals with Slovenian team sport coaches and their leadership styles. The purpose of the study is to determine the coaches’ leadership styles and to identify differences between the coaches of different ages and with different employment sta- tus. The study included 228 coaches; 90.8% men and 9.2% women. Most respondents are in the age group from 31 to 40 years, followed by the group from 41 to 50 years. We found that the most common leadership style among the coaches is high task- focused and high people-oriented. The results of the quantitative survey showed that differences in leadership style between the coaches of different ages do not exist, but there are differences between the coaches with different employment status and their leadership style. Among active coaches, high task-focused and low people-oriented leadership style is more often used than among trainees, inactive, and unemployed coaches. Keywords: management, leadership, leadership styles, coaches, team sports. Dušan Podpečan, Maja Meško Stili vodenja trenerjev ekipnih športov Izvleček Članek obravnava slovenske trenerje eki- pnih športov ter njihove stile vodenja. Namen raziskave je bil ugotoviti njihove stile vodenja ter ugotoviti razlike med trenerji različnih starosti ter z različnim zaposlitvenim statusom in stilom vode- nja. V raziskavi je sodelovalo 228 trener- jev in trenerk ekipnih športov, od tega 90,8 % moških in 9,2 % žensk. Največ anketirancev je bilo iz starostne skupine od 31 do 40 let, sledi starostna skupina od 41 do 50 let. Ugotovili smo, da je pri trenerjih ekipnih športov najbolj pogost tip vodenja usmerjen visoko na naloge in visoko na osebe. Rezultati izvedene kvantitativne raziskave so še pokazali, da razlike v stilih vodenja med trenerji različne starosti ne obstajajo, obstajajo pa razlike med zaposlitvenim statusom trenerja in stilom vodenja. Med aktivni- mi trenerji jih več uporablja tip vodenja velike usmerjenosti na naloge in nizke usmerjenosti na osebe kot šolajoči, ne- aktivni in brezposelni trenerji. Ključne besede: management, vodenje, stili vodenja, trenerji, ekipni športi. Foto: osebni arhiv avtorja 52 Uvod „ Vodenje je v sodobnem svetu postalo bi- stvena sestavina ali celo ključna prednost vsake organizacije, ki tekmuje z drugimi bodisi za obstoj, rast ali primat na svojem področju. Od nekdaj so skupine za svoje boljše in hitrejše delovanje potrebovale vodenje. Vodje so lahko formalni ali ne- formalni, torej brez uradne funkcije. Z vse večjo specializacijo, konkurenco in hitrimi spremembami okolja pa postaja potreba po profesionalizaciji funkcije vodenja toliko večja in pomembnejša. Pogosto se v praksi pojem vodenja uporablja oziroma dojema kot sopomenko za management. Vodenje lahko delimo tudi na vodenje v ožjem in širšem kontekstu. Slednje vključuje poleg vodenja v ožjem smislu tudi motiviranje, kadrovanje in komuniciranje. Vsebina vo- denja v ožjem smislu pa opredeljuje pred- vsem lastnosti in ravnanje vodje (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993). Prav tako delitev vodenja v ožjem in širšem smislu obravna- vata Hersey in Blanchard (Možina, 1990), ki vidita poglavitno razliko med obema poj- moma v besedi organizacija, saj vodenje v širšem smislu obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko se vodenje v ožjem smislu pojavi, ko želimo vplivati na vedenje skupine ali posameznika. Tudi DuBrin (1990, 306) opredeljuje vodenje kot eno izmed sestavin managementa, ki je definirano kot delo s posameznikom ali skupino z namenom doseganja ciljev orga- nizacije. Nekateri predstavljajo vodenje na nekoliko drugačen način in v drugih dimenzijah kot posebno spretnost in veščino managerjev, ki se je ne da istovetiti z upravljanjem, saj zahteva posebna znanja in spretnosti rav- nanja pri delu z zaposlenimi (Luckman Ja- godič, 2007). Obravnavajo ga tudi kot dalj časa trajajoč proces z namenom doseganja določenih ciljev, kot so usmerjanje in spre- minjanje ljudi (Sullivan in Decker, 2005). Ule (2000) navaja tudi tipične osebne značil- nosti dobrega vodje, kot so strokovnost, komunikativnost, samozavest, empatija, ekstravertiranost in čustvena inteligenca. Predvsem pa gre pri vodenju za osebno odločitev in odgovornost, da s svojim ve- denjem prispevamo k skupnim ciljem (Mil- ler, 2003). Posebno področje pri obravnavi vodenja predstavljajo stili vodenja, ki so kljub indi- vidualnim lastnostim posameznega vodje pri večini avtorjev vseeno razdeljeni v loče- ne kategorije oziroma segmente, ki se lah- ko tudi prepletajo in glede na situacijo tudi prilagajajo. Stil vodenja je hierarhičen od- nos med vodjo in njegovimi podrejenimi z namenom, da lahko vodja opravlja dve med seboj prepleteni funkciji: upravljanje nalog in upravljanje ljudi (Treven in Srića, 2001). V začetkih preučevanja stilov so bili pozorni predvsem na vodjo in značilnosti njegovega vedenja, v zadnjem obdobju pa je vse večji poudarek preučevanja vpliva stilov na motivacijo podrejenih (Chelladu- rai, 1984). Uspešnost organizacije radi pove- zujejo (Adeyemi-Bello, 2001) z značilnostmi vodij in njihovim stilom vodenja. Predvsem se razlikujeta pristopa vedenja managerja, ki je lahko usmerjen k izvajanju nalog ali k zaposlenim (behavioristični pogled). Za ti- ste, ki so bolj usmerjeni k nalogam oz. delu, je predvsem značilno poudarjanje skupnih ciljev in njihovo doseganje. Njim so najpo- membnejši dobri rezultati, do sodelavcev in podrejenih pa vzdržujejo psihološko dis- tanco. K ljudem usmerjeni vodje pa visoko vrednotijo dobre medsebojne odnose in zato se zelo trudijo vzpostaviti prijazno in podporno delovno okolje ter vzdušje. Vodenje v športu predstavlja vidik in način organiziranja ekipe, ki se lahko spreminja s časom in okoliščinami, zato obstajajo raz- lični načini vodenja, vsak pa drugače vpliva na skupinsko dinamiko (Gorenc, 2006). Za dobre odnose v ekipi je potrebno, da ima trener avtoriteto, ki ne sme biti plod avtori- tativnega vodenja, ampak si jo mora prido- biti s strokovnostjo, poštenostjo. Po drugi strani pa mora imeti igralec, ki je vpet v nek kolektiv, dovolj prostora, da lahko izraža svojo osebnost, drugačnost, izvirnost (Lu- bej, 2013). Tako v podjetjih kot v športu je potrebno usmerjanje k skupnim ciljem, ob tem pa skrbeti tudi za vzdušje in zadovoljstvo čla- nov. Seveda imajo športne ekipe določene posebnosti, saj je njihova velikost in ak- tivnost določena s strani krovnih športnih organizacij in njihovimi pravili (Chelladurai, 2001). Vodja športne ekipe je trener, ki ima maksimalen vpliv in kontrolo nad skupino. Cilj trenerja je, da skupaj z igralci izpelje in doseže določene rezultate v določenem časovnem obdobju. Najpogosteje gre za posameznika, ki je inteligenten, dobro strokovno podkovan, dober motivator, zna poslušati, dobro pozna okolje, v katerem deluje, predvsem pa mora biti pošten in pravičen. Ekipo mora voditi z avtoriteto, ki pa si jo lahko ustvari na različne načine. Njegov odnos je socialni vpliv, ki ga ima tre- ner na športnike. Prejšnje raziskave so ugotovile pomembno povezanost med stilom vodenja trenerja in uspešnostjo (Hampson in Jowett, 2014; Magnusen, 2010) ter kohezijo (Jowett in Chaundy, 2004) ekipe, ki jo ta vodi. Razlike v stilu vodenja glede na to, kako se sami ocenjujejo trenerji in kako jih ocenjujejo njihovi športniki, je v raziskavi podal Bru- men (2005). Primerjava rezultatov je poka- zala, da se mnenja trenerjev in športnikov razlikujejo. Športniki so jih ocenili za manj ukazovalne, kot pa so sami sebe trenerji. Slednji so se imeli za bolj avtokratične kot demokratične, medtem ko je bilo mnenje športnikov, da so bolj demokratični in da skrbijo za dobro ozračje in medsebojne odnose v ekipi. Trenerji v ekipnih športih naj bi bolj težili k avtokratičnemu načinu vodenja (Kajtna in Tušak, 2007). Razlike v vodenju med ekipnimi in individualnimi športi omenja tudi Pur (2005), ki pravi, da so trenerji v ekipnih športih pri svojem delu manj demokratični in tudi manj sodelujejo s svojimi športniki kot trenerji individualnih športov. Bennet in Maneval (1998, v Kajtna in Tušak, 2007) ugotavljata, da so uspešni trenerji mladih športnikov dali večji pouda- rek na pozitivni informaciji. Prav tako je bilo več vodenja, usmerjenega na trening in poučevanje ter na socialno podporo, manj pa je bilo avtokratičnega vodenja. Demo- kratično vodenje je bilo zaznano v zmernih količinah. Prav tako obstajajo razlike v stilu vodenja starejših in mlajših športnikov. Tre- nerji starejših pogosteje uporabljajo demo- kratični stil, torej bolj vključujejo športnike v vodenje in jim nudijo tudi več socialne podpore in pozornosti (Hvalec, 2005). Namen naše raziskave je bil ugotoviti stile vodenja trenerjev ekipnih športov ter ugo- toviti razlike med trenerji različnih starosti ter z različnim zaposlitvenim statusom in stilom vodenja. Metode „ Preizkušanci V raziskavo je bilo vključenih 228 trenerjev in trenerk, od tega 90,8 % moških. Največ anketirancev je bilo iz starostne skupine od 31 do 40 let (29,4 %), sledi starostna skupina od 41 do 50 let (27,2 %). Med anketiranci jih je 78,1 % delovno aktivnih, sledijo šolajoči (12,7 %). Polovica anketirancev ima 5. sto- pnjo izobrazbe, četrtina 6. stopnjo, 15,8 % pa 7. stopnjo izobrazbe. Med anketiranci jih 28,1 % trenira starostno skupino 10–15 let, 23,2 % jih trenira člane, 18,9 % posameznike 15–21 let, 15,4 % anketirancev pa otroke do psihologija športa 53 10 let. Preostali trenirajo več različnih sta- rostnih skupin. Če analiziramo anketirance, ki so izbrali posamezno starostno skupino oz. odgovor, jih 38,6 % trenira skupino do 15 let, 30,7 % pa člane. Največ anketirancev (68,9 %) trenira ekipo, ki nastopa na tekmo- vanjih mlajših kategorij. Funkcijo trenerja največ anketirancev opravlja do 5 let (30,3 %), 6 do 10 let (26,3 %), 11 do 15 let (18,4 %) oz. 21 do 25 (10,1 %) let. Tri četrtine anketi- rancev trenira moško ekipo. Nekaj več kot polovica (51,8 %) trenira nogometno ekipo, 28,9 % rokometno, najmanj, 0,4 % (1 anke- tiranec) pa hokejsko ekipo. Približno četrti- na (25,9 %) jih je pred trenersko kariero v članski konkurenci igrala do 5 let oz. 11 do 15 let, sledijo tisti, ki so v članski konkurenci igrali 6 do 10 let (22,4 %). Pripomočki V raziskovalnem smo uporabili kvantitativ- no metodologijo, anketni vprašalnik, ki je bil sestavljen iz dveh delov. V prvem delu so bila demografska vprašanja ter vpraša- nja o športu, starostni skupini, igralskem in trenerskem obdobju ter dejavnikih, ki ob koncu sezone vplivajo na rezultat ekipe. V drugem delu je bil uporabljen obstoječi vprašalnik Vodenje (Lamovec, 1988), ki je sestavljen iz 12 vprašanj, na podlagi odgo- vorov pa dobimo štiri različne tipe vode- nja: velika usmerjenost na naloge, nizka • usmerjenost na osebe, velika usmerjenost na naloge, velika • usmerjenost na osebe, velika usmerjenost na osebe, nizka • usmerjenost na naloge, nizka usmerjenost na naloge, nizka • usmerjenost na osebe. Postopek Izvedli smo anketo, ki je potekala prek spleta s pomočjo spletnega programa 1ka, ki nam je omogočil na enostaven način pridobiti zadostno število izpolnjenih an- ket. Program omogoča, da je anketiranje anonimno. Vsi podatki so bili pridobljeni v skladu z zahtevami Zakona o varovanju osebnih podatkov (Uradni list, št. 59/1999). Anketiranje je potekalo v času od 13. 4. 2013 do 30. 6. 2013. V kolektivnih in individualnih športnih panogah je v Sloveniji registrira- nih nekaj tisoč trenerjev. Pri pridobivanju kontaktov so nam pomagale nacionalne panožne zveze in trenerske organizacije. Po elektronski pošti smo poslali povezavo na spletno stran 1ka ter pripisali navodila za izpolnjevanje in dodali zahvalno pismo. Na povezavo do spletne ankete je kliknilo 1095 posameznikov, med njimi jih je 371 prišlo do konca vprašalnika. Izločili smo tiste, ki niso odgovorili na vsa vprašanja in tako pri- šli do končnega vzorca 228 anketirancev. Rezultati „ Pri vprašalniku Vodenje smo na podlagi od- govorov za vsakega anketiranca izračunali število točk oziroma trditev, ki jih je zbral za posamezni tip vodenja, nato pa smo mu pripisali tisti tip vodenja, pri katerem je zbral največ točk. Nekateri anketiranci so zbrali enako število točk pri dveh ali celo treh tipih vodenja, v takem primeru smo jih uvrstili v oba oz. vse tri tipe vodenja. Največ anketirancev (60,1 %) deluje po sistemu vodenja 2 »velika usmerjenost na naloge, velika usmerjenost na osebe«, 13,2 % anketirancev se drži vodenja 1 »velika usmerjenost na naloge, nizka usmerjenost na osebe«, enak delež (13,2 %) pa vode- nja 3 »velika usmerjenost na osebe, nizka usmerjenost na naloge«. Nihče izmed an- ketirancev ne deluje samo po načelu vode- nja 4 »nizka usmerjenost na naloge, nizka usmerjenost na osebe«, ostali anketiranci pa pri vodenju kombinirajo različne načine vodenja (Slika 1). Hipoteza 1: Trenerji ekipnih športov v Sloveniji imajo najbolj pogost stil vode- nja, ki kaže na veliko usmerjenost na na- loge ter veliko usmerjenost na osebe. V tip vodenja 2 je bilo uvrščenih 60,1 % anketirancev, v vodenje 1 in vodenje 3 je bilo uvrščenih po 13,2 % anketirancev, v tip vodenja 4 pa nihče. Ostali anketiranci so bili uvrščeni v več tipov vodenja (Slika 1). Slika 1: Načini vodenja. Slika 2: Tipi vodenja glede na število vseh razvrstitev. 54 Če upoštevamo vse razvrstitve anketiran- cev, je bilo skupno 263 razvrstitev (anketi- ranec, ki je bil uvrščen v dva tipa, ima dve razvrstitvi). V tip vodenja 2 je bilo uvrščenih 62,4 % razvrstitev, v tip vodenja 3 pa 19,8 % razvrstitev (Slika 2). Že na podlagi odstotkov vidimo, da je vo- denje 2 med trenerji najbolj pogosto. Za preverjanje hipoteze smo izvedli še nepa- rametrični χ 2 . Vrednost testa je χ 2 = 504,0 in je statistično značilen (α = 0,000). Torej hipotezo, da je tip »vodenje 2« najbolj po- gost pri trenerjih ekipnih športov, lahko potrdimo. Hipoteza 2: Obstajajo statistično značil- ne razlike glede na starost trenerja in stil vodenja. Hipotezo smo preverjali s Kullbackovim 2Î preizkusom, saj pogoji za χ 2 niso bili izpol- njeni. Glede na starost ni statistično značilnih raz- lik (2Î = 36,535, α = 0,397). Hipoteza 3: Obstajajo statistično značil- ne razlike glede na zaposlitveni status trenerja in stilom vodenja. Hipotezo smo preverjali s Kullbackovim 2Î preizkusom, saj pogoji za χ 2 niso bili izpol- njeni. Glede na zaposlitveni status obstajajo sta- tistično značilne razlike (2Î = 34,282, α = 0,034) v stilu vodenja. Med šolajočimi ima 72,4 % tip vodenja 2, sledijo tisti, ki vodijo po tipu 3 (20,7 %). Med aktivnimi jih ima 60,7 % tip vodenja 2, tip vodenja 1 pa 15,2 %. Med neaktivnimi ima 62,5 % tip vodenja 2, četrtina anketirancev pa ima tip vodenja 3. Med brezposelnimi pa ima tip vodenja 3 30,8 % vprašanih, sledi tip vodenja 2 (23,1 %) (Tabela 1). Hipotezo lahko potrdimo, saj obstajajo sta- tistično značilne razlike glede na zaposli- tveni status trenerja in stil vodenja. Razprava „ Namen naše raziskave je bil ugotoviti stile vodenja trenerjev ekipnih športov in ugo- toviti razlike med trenerji različnih starosti ter z različnim zaposlitvenim statusom in stilom vodenja. Menili smo, da mlajši tre- nerji uporabljajo drugačen stil vodenja kot starejši ter da obstaja razlika med trenerji z različnim zaposlitvenim statusom in njiho- vim stilom vodenja. Na področju vodenja med trenerji v Slove- niji do sedaj ni bilo opravljenih veliko raz- iskav, zato menimo, da je bila raziskava na vzorcu trenerjev, ki delujejo v različnih eki- pnih športih v Sloveniji, potrebna in upravi- čena. Raziskava je bila izvedena v času od aprila do junija 2013, in sicer med trenerji ekipnih športnih panog, zbiranje podatkov pa je potekalo s pomočjo spletne ankete. V vzorec je bilo vključenih 228 anketirancev, od tega 90,8 % moških. Največ anketiran- cev je bilo iz starostnih skupin 31–40 let, 41–50 let in 21–30 let. Večina anketirancev je delovno aktivnih, polovica ima 5. stopnjo izobrazbe, sledijo anketiranci s 6. stopnjo izobrazbe. Med anketiranci jih je največ odgovorilo, da trenirajo ekipo v starosti do 15 let, 30,7 % jih trenira člane, četrtina ekipo do 21 let, 22,8 % pa trenira otroke do 10 let. Možnih je bilo več odgovorov, nekateri anketiran- ci trenirajo več različnih starostnih skupin. Največ anketirancev ima ekipo, ki trenira v tekmovanjih mlajših kategorij. Funkcijo tre- nerja jih največ opravlja do 5 let, 6 do 10 let, 11 do 15 let. Nekaj več kot polovica trenira nogometno ekipo, sledijo trenerji rokome- ta in odbojke. Pred trenersko kariero so an- ketiranci v članski konkurenci igrali do 5 let, 11 do 15 let ter 6 do 10 let. Pred začetkom raziskovanja smo si postavili tri hipoteze. Prva hipoteza je bila »Trenerji ekipnih športov v Sloveniji imajo najbolj pogost stil vodenja, ki kaže na veliko usmer- jenost na naloge ter veliko usmerjenost na osebe«. Hipotezo smo potrdili. Največ tre- nerjev ima pri vodenju veliko usmerjenost na naloge in veliko usmerjenost na osebe, sledijo tisti, ki imajo veliko usmerjenost na naloge in nizko usmerjenost na osebe oz. veliko usmerjenost na osebe in nizko usmer- jenost na naloge. Kajtna in Tušak (2007) sta v svoji raziskavi ugotovila, da naj bi trenerji v ekipnih športih bolj težili k avtokratične- mu načinu vodenja. Naši rezultati pa kaže- jo, da so trenerji ekipnih športov usmerjeni tako v naloge kot na osebe, vendar pri tem ne moremo trditi, da je iz tega razloga nji- hov stil demokratičen, saj smo uporabili drug inštrumentarij, kot je bil uporabljen pri njuni raziskavi. Kakovost odnosa med trenerjem in ekipo je pomemben pokaza- telj uspešnosti ekipe (Hempson in Jowett, 2014), zato je toliko bolj pomembno, da je trener pri vodenju osredotočen tako na na- loge kot tudi na vse člane ekipe. Tako ekipa doseže tudi ustrezno socialno kohezivnost (Jowett in Chaundy, 2004). Hvalec (2005) je v svoji raziskavi ugotovil, da obstajajo razli- ke v stilu vodenja starejših in mlajših špor- tnikov. Trenerji starejših športnikov namreč pogosteje uporabljajo demokratični stil, torej bolj vključujejo športnike v vodenje in jim nudijo tudi več socialne podpore ter pozornosti. V naši raziskavi smo zato želeli s hipotezo 2 ugotoviti, ali te razlike obstajajo tudi med trenerji različnih starosti. Hipote- zo smo zavrnili, saj nismo ugotovili stati- stično značilnih razlik v stilu vodenja med različnimi starostnimi skupinami trenerjev. Hipoteza 3 je predvidevala, da obstajajo statistično značilne razlike med zaposlitve- nim statusom trenerja in stilom vodenja. Hi- potezo smo potrdili. Med šolajočimi jih ima 72,4 % tip vodenja 2 (velika usmerjenost na naloge, velika usmerjenost na osebe), 20,7 % pa vodenje 3 (velika usmerjenost na osebe, nizka usmerjenost na naloge). Med aktivnimi ima večina trenerjev tip vode- nja 2 (velika usmerjenost na naloge, velika usmerjenost na osebe), 15,2 % pa tip vode- nja 1 (velika usmerjenost na naloge, nizka usmerjenost na osebe). Med neaktivnimi se vodenja 2 (velika usmerjenost na nalo- ge, velika usmerjenost na osebe) poslužu- je 62,5 %, vodenja 3 (velika usmerjenost na osebe, nizka usmerjenost na naloge) Tabela 1: Tip vodenja glede na zaposlitveni status Z a p o s l i t v e n i s t a t u s T i p v o d e n j a šolajoči aktivni neaktivni brezposelni v o d e n j e1 6,9 % 15,2 % 0,0 % 7,7 % vodenje2 72,4 % 60,7 % 62,5 % 23,1 % vodenje3 20,7 % 10,1 % 25,0 % 30,8 % vodenje 1 in 2 0,0 % 4,5 % 0,0 % 0,0 % vodenje 1 in 3 0,0 % 1,7 % 0,0 % 7,7 % vodenje 1 in 2 in 3 0,0 % 1,7 % 0,0 % 7,7 % vodenje 2 in 3 0,0 % 6,2 % 12,5 % 15,4 % vodenje 2 in 4 0,0 % 0,0 % 0,0 % 7,7 % skup a j 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % psihologija športa 55 pa četrtina anketirancev. Med brezposel- nimi jih ima 30,8 % stil vodenja 3 (velika usmerjenost na osebe, nizka usmerjenost na naloge), 23,1 % pa vodenje 2 (velika usmerjenost na naloge, velika usmerjenost na osebe). Med aktivnimi trenerji jih več uporablja tip vodenja 1 (velika usmerjenost na naloge, nizka usmerjenost na osebe) kot šolajoči, neaktivni in brezposelni trenerji. Ti pa poleg vodenja tipa 2 uporabljajo še vo- denje 3 (velika usmerjenost na osebe, nizka usmerjenost na naloge), kar pomeni, da so usmerjeni k članom ekipe in so sprejemljivi do razlik med njimi ter poudarjajo medo- sebne odnose. Sklep „ V tekmovalnem okolju je odgovornost in pritisk na trenerje še toliko večji. Njihova izobrazba, način vodenja, izkušnje in spo- sobnost prilagajanja hitro spreminjajočim se dejavnikom so na preizkušnji iz dneva v dan. Ob velikih naporih in odrekanju je na koncu odločilna razlika med uspehom in neuspehom prav v človeških lastnostih, v našem primeru trenerjevih lastnostih, med katere sodi tudi stil vodenja. V naši raziska- vi smo ugotovili, da so trenerji pri vodenju veliko usmerjeni na naloge in na osebe, kar lahko kaže na to, da znajo prisluhniti svojim varovancem ter jih vodijo na demokratični način. Trenerje bi bilo treba kljub temu se- znaniti in poučiti o samem vodenju in nje- govem pomenu ter o stilih vodenja in kako iz njih dobiti dodano vrednost za športni kolektiv. Nadalje bi bilo smiselno v raziskavo vključiti tudi trenerje, ki delujejo na področju indi- vidualnih športov, in narediti primerjavo stilov vodenja trenerjev ekipnih in indivi- dualnih športov. Za prihodnje raziskave bi bilo tudi smiselno uporabiti še druge vpra- šalnike, ki ugotavljajo stile vodenja. Dobro bi bilo tudi, da bi stile vodenja trenerjev ocenjevali člani ekipe, ki jih trenerji vodijo. S tem bi lahko ugotovili, če se ocene stilov vodenja trenerja in njegovih varovancev skladajo. V prihodnje bi bilo dobro raziskati tudi vpliv stilov vodenja na uspeh ekip. Literatura „ Adeyemi-Bello, T. (2001). The impact of le- 1. adership style on organizational growth. Work Study, 50 (4), 150–153. Brumen, N. (2005). 2. Stili vodenja pri trenerjih smučarskega kluba Branik-samopercepcija in ocene športnikov. Diplomsko delo. Ljubljana: Fakulteta za šport. Chelladurai, P. (1984). Discrepancy between 3. preferences and perceptions of leadership behavior and satisfactons of athlets and varying sports. Jornual of Sports Psychology, 6, 27–41. Chelladurai P. (2001). 4. Managing Organizati- ons for Sports and Physical Activity: A Systems Perspective. Scottsdale : Holcomb Hathaway Publishers. DuBrin J. A. (1990). 5. Effective Business Psycholo- gy. III. izdaja. Englewood Cliffs : Prentice Hall International. Gorenc, M. (2006). 6. Športni trener v funkciji vo- denja. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta. Hampson, R. in Jowett, S. (2014). Effects of 7. coach leadership and coach-athlete relati- onship on collective efficacy. Scandinavian Journal Of Medicine and Science In Sports, 24(2), 454–460. Hvalec, Š. (2005). 8. Nekatere osebnostne zna- čilnosti športnih trenerjev. Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Filozofska fa- kulteta. Jowett, S. in Chaundy, V. (2004). An investi- 9. gation into the impact of coach leadership and coach-athlete relationship on group cohesion. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 8(4), 302–311. Kajtna, T. in Tušak, M. (2007). 10. Trener. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za šport: Inšti- tut za šport. Lamovec, T. (1988). 11. Priročnik za psihologijo motivacije in emocij. Ljubljana: Filozofska fa- kulteta, Oddelek za psihologijo. Lubej, Z. (2013). 12. Značilnosti reševanja konflik- tov trenerjev v športnih organizacijah. Magi- strsko delo. Koper: Univerza na Primorskem, fakulteta za management. Jagodič, B. (2007). Vodenje – veščina, ki se je 13. moč naučiti. HRM: Strokovna revija za ravna- nje z ljudmi pri delu, 5(17), 52–53. Magnusen, M. J. (2010). Differences in streng- 14. th and conditioning coach self-perception of leadership style behaviors at the National Basketball Association, Division I-A, and Divi- sion II levels. Journal Of Strength And Conditi- oning Research / National Strength & Conditio- ning Association, 24(6), 1440–50. Miller, G. J. (2003). 15. Vprašanje za vprašanjem. Kaj res moramo vprašati samega sebe. Urjenje osebne odgovornosti v zasebnem in poslov- nem življenju. Ljubljana: Lisac&Lisac. Možina S. (1990). 16. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Rozman R., Kovač J., Koletnik F. (1993). 17. Mana- gement. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Sullivan, E. J. in Decker, P. J. (2005). 18. Effective leadership & management in nursing. Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall. Treven, S. in Sirća, V. (2001). 19. Mednarodno or- ganizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Ule, M. (2000). 20. Temelji socialne psihologije. Lju- bljana: Znanstveno publicistično središče. Zakon o varstvu osebnih podatkov (ZVOP-1- 21. UPB1). Uradni list RS, št. 94/2007. Dušan Podpečan dusan.podpecan@dutb.eu