Proces organizacijskega ucenja v slovenskih, hrvaških in malezijskih podjetjih vlado dimovski in miha škerlavaj Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani mok kimman Universiti Malaysia Sabah, Malezija tomislav hernaus Univerzitet u Zagrebu, Hrvaška Clanek analizira razlike v metodah organizacijskega ucenja podjetij v Sloveniji, na Hrvaškem in v Maleziji. Uporabili smo instrument za merjenje organizacijskega uCenja, ki sta ga razvila in preizkusila Dimovski in Škerlavaj (1994; 2003; 2005). Instrument vklju-Cuje tri merske spremenljivke (pridobivanje informacij, interpretacija informacij ter vedenjske in zaznavne spremembe), poleg teh pa še 38 postavk, s katerimi merimo konstrukt organizacijskega ucenja. Jeseni 2005 so bili zbrani podatki za 203 slovenska, 202 hrvaški in 300 malezijskih podjetij. Rezultati kažejo, da so si podjetja najbližja v smislu vedenjskih in zaznavnih sprememb, kar pomeni, da globalizacija in drugi izzivi, ki jih prinaša moderno poslovno okolje, od njih zahtevajo hitro spreminjanje in prilagajanje. Razlikujejo pa se po tem, kako sprejemajo te spremembe. Ce govorimo na splošno, je na primer med Slovenijo in Hrvaško opaziti vec podobnosti kot razlik, kar pa ne drži pri primerjavi teh dveh držav z Malezijo. Pri pridobivanju informacij se slovenska in hrvaška podjetja bolj opirajo na notranje vire, medtem ko se pri malezijskih bolj kaže težnja po opiranju na zunanje vire in imajo pogosteje tudi zaposlene, ki so zadolženi za iskanje zunanjih informacij. Pri poskusu interpretacije pridobljenih informacij se slovenska in hrvaška podjetja opirajo na osebne stike in neformalna timska srecanja ter verjamejo, da morajo biti informacije, ki jih damo podrejenim, preproste in jedrnate. Malezijska podjetja pa za razumevanje pomena informacij raje sprejemajo odlocitve formalneje, kolektivno in komunicirajo pisno. Kljucne besede: organizacijsko ucenje, pridobivanje informacij, interpretacija informacij, vedenjske in zaznavne spremembe, Slovenija, Hrvaška, Malezija Uvod Moderna podjetja delujejo v stalno spreminjajocem se in zelo nestabilnem poslovnem okolju, zato se morajo na posamiccni, timski, orga- nizacijski in tudi medorganizacijski ravni stalno spreminjati ter uciti (Sanchez 2005). Organizacijsko ucenje velja v moderni managerski literaturi za enega najobetavnejših konceptov. Po De Geusu (1988) je »sposobnost uciti se hitreje kot konkurenca morda edina trdna konkurenčna prednost«. Na osnovah panoge investicijskega bančništva v Ohiu (Dimovski 1994) in slovenskih podjetij, ki so imela v letih 2003 in 2004 vec kot 100 zaposlenih (Škerlavaj 2003; Dimovski in Škerlavaj 2005; Škerlavaj in dr. v tisku), je bilo dognano, da bolje razvito organizacijsko ucenje povecuje uspešnost poslovanja tako v financnem kot v nefinancnem smislu. Raziskava se je leta 2005 istocasno izvajala v Sloveniji, na Hrvaškem in v Maleziji, njen namen pa je bil odgovoriti na naslednje raziskovalno vprašanje: Ali med Slovenijo, Hrvaško in Malezijo obstajajo razlike v tem, kako se podjetja uccijo? Za pridobivanje podatkov od vrhnjega in srednjega managementa v podjetjih z vec kot 50 zaposlenimi je bil uporabljen instrument za merjenje organizacijskega ucenja, ki sta ga razvila Dimovski in Škerlavaj (1994; 2003; 2005). Članek je sestavljen iz štirih glavnih delov. V prvem je dana definicija organizacijskega ucenja in je podrobno opisan konstrukt za njegovo merjenje. V drugem delu so predstavljeni zbiranje podatkov in opisi vzorcev. Nato so v tretjem delu podatki analizirani z analizo variance. V ccetrtem delu sledi razprava o vplivih naših raziskovalnih izsledkov in o managerskih stališčih, za konec pa so predstavljene še omejitve, danih pa je tudi nekaj predlogov za nadaljnje raziskovanje. Definicije in operacionalizacija konstrukta organizacijskega uCenja Kljub pomembnosti organizacijskega ucenja, ali pa morda prav zaradi tega, obstajajo številne definicije tega procesa, poleg tega pa tudi veliko razlicnih pogledov na to podrocje, kar je v skladu z ugotovitvami nekaterih zgodnjih avtorjev. Kot trdi Shrivastava (1983), je bilo raziskovanje na tem podrocju po vecini razdrobljeno in nepopolno. Dimovski (1994) dodaja, da so rezultat raziskovanja na podrocju organizacijskega ucenja številne definicije in modeli (npr. No-naka in Takeuchi 1996; Wall 1998), ki jih je mogoce razlikovati z merili vkljuccenosti, širine in osredotoccenosti. Vecina definicij je delnih, saj obravnavajo le en vidik organizacijskega ucenja. Naj predstavimo nekaj definicij: Senge (1990) organizacijsko ucenje definira kot »nenehno preizkušanje izkušenj in njihovega pretvarjanja v znanje, ki je dostopno vsej organizaciji in ustrezno glede na zastavljeno nalogo«, medtem ko ga Huber (1991) razume kot kombinacijo štirih procesov: pridobivanja informacij, distribucije infor- preglednica 1 Operacionalizacija konstrukta organizacijskega uCenja Merske spremenljivke/Postavke Pridobivanje informacij (infoacq) • Zaposleni so izjemno pomemben vir informacij (infoacqi). • Predhodne odlocitve so pomembne za sedanje odlocitve (infoacq2). • Nove poslovne metode in storitve je, iceprav so tvegane, zmeraj vredno preizkusiti (infoacq3). • Porocila zunanjih strokovnjakov so izjemno pomemben vir informacij (infoacq4). • Služba za spremljanje objav v medijih (kliping) (infoacq5). • Konkurenti so izjemno pomemben vir pri ucenju novih metod in storitev (infoacq6). • Strokovno poznavanje panoge, izdelkov in storitev je izjemno pomembno merilo pri zaposlovanju novih uslužbencev (infoacq7). • Skupne naloge in združitve prispevajo veliko znanja o panogi in gospodarskem okolju, novih metodah ter storitvah/izdelkih (infoacq8). • Vrhnji managerji pri vseh pomembnih odlocitvah išicejo informacije ali nasvete pri upravi ali lastnikih (infoacqq). • Vrhnji managerji pri vseh pomembnih odlocitvah išccejo informacije ali nasvete zunaj podjetja (najemanje strokovnjakov, navezava stikov z vrhnjimi managerji drugih podjetij itn.) (infoacqio). • V našem podjetju imamo zaposlene, katerih delo je povezano z iskanjem zunanjih informacij (infoacqii). • Zunanji viri (porocila, svetovalci, glasilo itn.) so za delovanje naše organizacije izjemno pomembni (infoacqi2). • V naši organizaciji izrecno nagrajujemo zaposlene, ki so vir kakovostnih informacij (infoacqi3). macij, interpretacije informacij in organizacijskega spomina. Argyris in Schön (1978) sta pri svoji definiciji še manj restriktivna in izjavljata, da se organizacijsko ucenje pojavi, ko organizacije pridobivajo informacije (znanje, razumevanje, know-how, tehnike in postopki), kakršne koli vrste in kakor koli. Jones (2000) poudarja vlogo organizacijskega ucenja pri uspešnosti poslovanja in ga oznaci kot »proces, prek katerega poskušajo managerji povecati zmožnosti cclanov organizacije z namenom, da bodo bolje razumeli organizacijo in njeno okolje, da bodo bolje ravnali ter da bodo sprejemali odlocitve, ki bodo nenehno povecevale uspešnost poslovanja«. Dimovski (1994) je naredil pregled predhodnih raziskav in prepoznal štiri razlicne poglede na organizacijsko ucenje. Njegov model združuje informacijski, in-terpretacijski, strateški in vedenjski pristop k organizacijskemu ucenju in to definira kot proces pridobivanja informacij, interpretacije informacij ter iz tega izhajajoccih vedenjskih in zaznavnih sprememb, ki bi morale povratno vplivati na uspešnost poslovanja. Nadaljevanje na naslednji strani Nadaljevanje s prejšnje strani Interpretacija informacij (infoint) • Osebni stiki (infointi). • Timski sestanki (infoint2). • Odbori kot nosilci odlocanja (infoint3). • Telefonski stiki (infoint4). • Pisni memorandumi, opombe, pisma ... (infoint5). • Posebna poroCila (infoint6). • Formalna veriga ukazovanja (infoint7). • Intranet podjetja kot sredstvo za interpretiranje informacij (infoint8). • Forumi (e-klepetalnice, e-razpravljanje) (infointq). • Vec ko imajo podrejeni informacij, bolje bodo delali (infointio). • Informacije podrejenim morajo biti zmeraj preproste in jedrnate (infointii). Vedenjske in zaznavne spremembe (bcc) • Prilagodljivost za pritiske iz okolja (bcci). • Kakovost izdelkov/storitev (bcc2). • Število izdelkov/storitev, ki so na voljo (bcc3). • Tehnologija delovanja (bcc4). • Hitrost poslovanja (bcc5). • Uvedba novih marketinških pristopov (bcc6). • Povprecna storilnost zaposlenih (bcc7). • Zadovoljstvo zaposlenih (bcc8). • Splošno vzdušje (bcc9). • Osebna komunikacija med vrhnjimi managerji in zaposlenimi (bccio). • Ucinkovitost timskih sestankov (bccii). • Raven razumevanja strateške orientiranosti podjetja pri zaposlenih (bcci2). • Raven razumevanja glavnih problemov podjetja pri zaposlenih (bcc13). • Ucinkovitost informacijskih sistemov znotraj podjetja (bcc14). opomba Povzeto po Daft in Lengel 1986; Daft in Weick 1984; Dimovski 1994; Dimovski in Škerlavaj 2005; Martello 1993; Škerlavaj 2003; Zahra in Covin 1993. V preglednici 1 je s tremi merskimi spremenljivkami in 38 merskimi postavkami predstavljena operacionalizacija konstrukta organizacijskega ucenja. Bralci, ki jih zanima teoreticna osnova postavk, lahko dodatne podatke dobijo v delih Dimovskega in Škerlavaja (Dimovski 1994; Škerlavaj 2003; Dimovski in Škerlavaj 2005). Vse postavke so bile merjene s petstopenjsko Likertovo lestvico. Pri merjenju postavk, povezanih s pridobivanjem informacij (infoacq), dajanjem informacij podrejenim (infointio) ter s preprostostjo in je-drnatostjo informacij, danih podrejenim (infointii), smo anketirance vprašali o stopnji njihovega (ne)strinjanja z navedeno trditvijo. Pri ocenjevanju prvih devetih merskih postavk, povezanih z interpretacijo informacij (infointi-infoint9), smo merili, kolikšno vlogo anketiranci pripisujejo posameznim postavkam, medtem ko so nas pri vprašanjih, ki se nanašajo na vedenjske in zaznavne spremembe (bcc), zanimale spremembe, ki so se v smislu povecca- preglednica 2 Raziskovana podjetja glede na vrsto panoge Vrsta panoge Hrvaška Slovenija Malezija p d p d p d a Kmetijstvo 5 2,5% 5 2,5% 6 2,0% b Ribištvo in ribiške storitve 0 0% 0 0% 8 2,7% c Rudarstvo 3 1,5% 2 1,0 % 15 5,0% d Predelovalne dejavnosti 64 31,7% 95 46,8 % 45 15,0% e Oskrba z elektriicno energijo in vodo 10 5,0% 3 1,5% 8 2,7% f Gradbeništvo 32 15,8% 21 10,3% 14 4,7% g Trgovina na debelo in na drobno 27 13,4% 21 10,3% 35 11,7% h Gostinstvo 13 6,4% 7 3,4% 15 5,0% i Promet 11 5,4% 13 6,4% 49 16,3% j Finanicno posredništvo 6 3,0% 7 3,4% 22 7,3% k Dajanje v najem in izposojanje 0 0% 2 1,0% 11 3,7% o Druge javne, skupne in osebne 26 12,4% 20 9,9% 72 24,0 % storitvene dejavnosti Podatki niso bili na voljo 5 2,5% 7 3,4% - - Skupno 202 - 203 - 300 - opombi p -pogostost, d -delež. nja oziroma zmanjšanja v zadnjih treh letih zgodile pri 14 izbranih postavkah. Opis vzorcev in zbiranje podatkov V raziskavo je bila vpeljana medkulturna dimenzija. Septembra in oktobra 2005 so bili slovenskim, hrvaškim in malezijskim podjetjem z vecc kot 50 zaposlenimi razdeljeni vprašalniki. V Sloveniji so bili vrnjeni 203 vprašalniki (16,5-odstotna stopnja odziva), na Hrvaškem sta bila raziskovalni skupini vrnjena 202 vprašalnika (11,5-odstotna stopnja odziva), medtem ko je v Maleziji raziskovalna skupina dobila vrnjenih 300 izpolnjenih vprašalnikov (40,3-odstotna stopnja odziva). Vrnjeni vprašalniki omogoCajo primerjavo rezultatov in implicitno preverjanje vpliva razlicnih dejavnikov, pogojenih s situacijo v posamezni državi, na pojav organizacijskega uccenja. Glede na merilo vrste panoge je delež podjetij pri nekaterih vrstah skoraj enak, medtem ko so razlike po vzorcih vecje pri predelovalni dejavnosti. Pogostost in delež podjetij po posameznih vrstah panog sta prikazana v preglednici 2. Izbrana podjetja so bila analizirana tudi glede na število zaposlenih. Približno dve tretjini izbranih slovenskih in hrvaških podjetij in samo ena tretjina malezijskih je imela 50-250 zaposlenih, delež srednje velikih podjetij je bil v vseh treh državah enak (približno preglednica 3 Neodvisne znacilnosti preiskovanih podjetij in intervjuvancev Neodvisne znacilnosti Hrvaška Slovenija Malezija Podjetij Število zaposlenih 50-249 71,3% 72,4% 30,6 % 250-499 16,3 % 16,1% 20,7 % > 500 11,8% 11,5% 48,7% Podatki niso bili na voljo 0,5% - - Letni prihodek v 2004 (mio €) < 7 50,0% 37,4% 35,3% 7-27 33,7% 42,8% 54,3% > 27 14,4% 19,8% 10,3% Podatki niso bili na voljo 2,0% 7,9% - Intervjuvancev Položaj v hierarhiji Vrhnji management 22,4% 31,5% 68,3 % Srednji management 55,7% 31,5% 28,9 % Nižji management in 13,0% 12,8% 2,7% operativna raven Podatki niso bili na voljo 8,9% 24,2 % - 16-20%), veliko razliko pa je bilo opaziti pri podjetjih s 500 in vec zaposlenimi, kar je najbrž posledica razlicne populacijske in gospodarske strukture vzorcnih držav. Glede na prihodke podjetij v letu 2004 je med slovenskimi, hrvaškimi in malezijskimi podjetji opaziti manjše razlike. Slovenska vzorcna podjetja so imela v letu 2004 višje letne prihodke kot enakovredna hrvaška in malezijska podjetja. Čeprav so bili hrvaški predstavniki vrhnjega managementa zastopani v precejšnjem številu, so vprašalnik v glavnem izpolnili predstavniki srednjega managementa (vodji funkcijskih oddelkov). V Sloveniji so bili vrhnji in srednji managerji v vzorcu enakovredno zastopani, medtem ko so v malezijskih podjetjih vprašalnik po vecini izpolnili predstavniki vrhnjega managementa. Za boljše razumevanje vzorca so v preglednici 3 povzeti podatki o neodvisnih znacilnostih podjetij in vprašancev. (Čeprav rezultati analize kažejo delno razlikovanje vzorcev, te razlike ne bi smele imeti večjega vpliva na rezultate raziskave. Ker so bili v raziskovanih državah uporabljeni enaki vprašalniki, ti dejstvi skupaj omogocata nadaljnje analiziranja podatkov. Pri primerjavi povpreccij vseh spremenljivk, uporabljenih za merjenje procesa organizacijskega ucenja v slovenskih, hrvaških in malezijskih podjetjih, smo uporabili metodo anova, Levenov test homogenosti varianc ter post-hoc teste (Bonferroni in Dunnett t3). V prilogi predstavljamo povprečja in standardne odklone za vsako od 38 uporabljenih spremenljivk. Že hiter pregled opisne statistike bi nas lahko napeljal na domnevanje, da se pri veliko postavkah pojavljajo statisticcne razlike, še zlasti ce malezijske odgovore vzpo-rejamo s slovenskimi in hrvaškimi. Z uporabo postopka anova in Brown-Forsythovega testa enakovrednosti povprecij smo dokazali, da statisticno pomembne razlike obstajajo pri vseh razen v naslednjih petih spremenljivkah: infoacq6, infoacq7, infint7, bcc13 in bcc14. Naslednji korak je natančneje raziskati te izsledke in ugotoviti velikost in smer teh razlik v povpreccjih z uporabo post-hoc testa (Bonferroni za privzeto enakovrednost varianc in Dunnett za neprivzeto enakovrednost varianc). V preglednicah 4 in 5 predstavljamo vecc razlicnih primerjav razlik v povprecjih med raziskovanimi državami. Pri pregledu spremenljivk, povezanih s pridobivanjem informacij, je najvecje razlike opaziti med infoacqii in infoacqi3. Malezijska podjetja pogosteje kot hrvaška in slovenska nagrajujejo zaposlene, ki so vir kakovostnih informacij. V Maleziji vecc zaposlenih tudi zadolžijo za iskanje zunanjih informacij; na Hrvaškem je ta stopnja nižja in v Sloveniji še nižja. Nasprotno pa se slovenska in hrvaška podjetja pri pridobivanju informacij, potrebnih za trenutno sprejemanje odloccitev (infoacq2), bolj opirajo na predhodne odlocitve. Nadaljnji dokaz tega, da so slovenska in hrvaška podjetja orientirana bolj navznoter, je dejstvo, da svoje zaposlene obravnavajo kot pomemben vir informacij (infoacqi), medtem ko malezijska podjetja svojo orientiranost navzven pri pridobivanju informacij izkazujejo s tem, da pogosteje uporabljajo službe za spremljanje objav v medijih (kliping) (infoacq5), skupne naloge, združitve in pripojitve (info-acq8) ter iskanje informacij pri strokovnjakih in managerjih zunaj podjetja (infoacqio). Zaposleni na vodstvenih položajih se tako v hrvaških kot v malezijskih podjetjih za nasvet pogosteje obrnejo na upravo in lastnike, kot pa se to dogaja v slovenskih podjetjih (info-acq9). Natancen pregled razlik v povpreccjih za spremenljivko interpretacije informacij razkrije, da managerji slovenskih, hrvaških in malezijskih podjetij uporabljajo precej razlicne pristope za razumevanje pomena in konteksta pridobljenih informacij. Slovenski in hrvaški managerji se strinjajo glede tega, da morajo biti informacije, dane podrejenim, preproste in jedrnate (infointii), malezijski managerji pa se v povprecju s tem ne strinjajo in dopušcajo vec prostora za ustvarjalnost in inovacije. Malezijci tudi pogosteje kot Slovenci uporabljajo formalne odbore kot tiste, ki sprejemajo odloccitve (info- preglednica 4 Razlike v povprečjih za spremenljivko pridobivanje informacij Odvisna spremenljivka Država i/j Razlike v povprecjih (i-j) Slovenija Hrvaška Malezija infoacq1 Slovenija — 0,00 0,21* Hrvaška - — 0,21* infoacq2 Slovenija — 0,01 0,75* Hrvaška —— 0,74* infoacq3 Slovenija — 0,00 0,19 Hrvaška —— 0,19 infoacq4 Slovenija — -0,10 0,13 Hrvaška —— 0,23* infoacq5 Slovenija — -0,07 -0,54* Hrvaška —— -0,47* infoacq6 Slovenija — -0,01 -0,03 Hrvaška —— -0,02 infoacq7 Slovenija — 0,06 -0,09 Hrvaška —— -0,15 infoacq8 Slovenija — -0,49* -0,18* Hrvaška —— 0,29* infoacq9 Slovenija — -0,33* -0,57* Hrvaška —— -0,24* infoacq10 Slovenija — -0,41* -0,72* Hrvaška —— 0,41* infoacq11 Slovenija — -0,51* -1,78* Hrvaška —— 1,28* infoacq12 Slovenija — -0,14 -0,42* Hrvaška —— -0,29* infoacq13 Slovenija — -0,47* -1,72* Hrvaška - -1,27* opomba * Razlika v povpreqih je pomembna pri stopnji 0,05. 1NT3), vendar se slovenska podjetja v istem smislu pogosteje od malezijskih odlocajo za neformalizirane timske sestanke (infoint2). Še ena zanimiva razlika se kaže v tem, da se tako slovenski kot hrvaški managerji pogosteje odlocajo za osebne stike, kot pa je to znacilno za malezijske managerje (infinti), ki, nasprotno, pogosteje uporabljajo formalno, pisno komunikacijo (infint5) in posebna po-roccila (infint6). Statisticno pomembne razlike pa med preiskovanimi državami niso bile izkazane pri uporabi formalne verige ukazo-vanja (infint7), medtem ko so pri proucevanju podpore it za interpretacijo informacij rezultati mešani. Malezijska podjetja pogosteje uporabljajo intranet (infint8) kot podjetja v Sloveniji in na Hrva- preglednica 5 Razlike v povprecjih za spremenljivko interpretacija informacij Odvisna spremenljivka Država i/j Razlike v povprecjih (i-j) Slovenija Hrvaška Malezija infointi Slovenija — 0,08 0,41* Hrvaška — — 0,32* infoint2 Slovenija — 0,15 0,23* Hrvaška — — 0,08 infoint3 Slovenija — -0,12 -0,31* Hrvaška — — -0,19 infoint4 Slovenija — -08 -0,25* Hrvaška — — -0,17* infoint5 Slovenija — 0,06 -0,27* Hrvaška — — -0,33* infoint6 Slovenija — -0,13 -0,29* Hrvaška — — -0,16 infoint7 Slovenija — -0,03 -0,02 Hrvaška — — 0,00 infoint8 Slovenija — 0,11 -0,25* Hrvaška — — -0,36* infoint9 Slovenija — -0,64* -1,19* Hrvaška — — -0,55* infointio Slovenija — 0,16 0,87* Hrvaška — — 0,71* infointii Slovenija — 0,18 1,01* Hrvaška — — 0,83* opomba * Razlika v povprecjih je pomembna pri stopnji 0,05. škem, slovenska podjetja pogosteje uporabljajo elektronske forume (infint9) in interpretacije informacij, a tako prva kot druga vse to uporabljajo pogosteje kot hrvaška podjetja. V zvezi s pregledovanjem spremenljivk za vedenjske in zaznavne spremembe je treba povedati, da ceprav obstaja nekaj statisticno pomembnih razlik v povpreccjih, so te precej manjše od tistih, ki jih opazimo pri spremenljivkah pridobivanja in interpretacije informacij. Slovenska in hrvaška podjetja porocajo o boljših rezultatih v povezavi z bcc2-bcc5 in bcc7. Sklep Pregledali smo proces organizacijskega ucenja v slovenskih, hrvaških in malezijskih podjetjih z namenom razumeti, kako se podjetja odzivajo na turbulentno poslovno okolje in pojavljajocce se spremembe (glej npr. Drucker 2001). V ta namen smo uporabili potrjene preglednica 6 Razlike v povprecjih za spremenljivko vedenjske in zaznavne spremembe Odvisna spremenljivka Država i/j Razlike v povprečjih (i-j) Slovenija Hrvaška Malezija bcci Slovenija — -0,04 0,25* Hrvaška -- 0,29 bcc2 Slovenija — -0,02 0,58* Hrvaška —— 0,60* bcc3 Slovenija — 0,04 0,40* Hrvaška —— 0,36* bcc4 Slovenija — -0,01 0,46* Hrvaška —— 0,47* bcc5 Slovenija — ,00 0,46* Hrvaška —— 0,46* bcc6 Slovenija — -0,15 0,15 Hrvaška —— 0,30* bcc7 Slovenija — -0,08 0,29* Hrvaška —— 0,37* bcc8 Slovenija — -0,23 -0,06 Hrvaška —— 0,17 bcc9 Slovenija — -0,30* 0,00 Hrvaška —— 0,29* bcc10 Slovenija -0,18 0,11 Hrvaška - - 0,28* bcc11 Slovenija — -0,24* -0,04 Hrvaška - - 0,20 bcc12 Slovenija -0,18 -0,15 Hrvaška - - 0,03 bcc13 Slovenija — -0,16 -0,09 Hrvaška - - -0,07 bcc14 Slovenija — -0,09 0,10 Hrvaška - 0,19 opomba * Razlika v povprecjih je pomembna pri stopnji 0,05. in zanesljive instrumente, ki so bili preizkušeni ob vecc priložnostih in v razlicnih okolišcinah (Dimovski 1994; Škerlavaj 2003; Dimovski in Škerlavaj 2005), kar je dalo zanimive izsledke. Iz podatkov je razviden obstoj procesov konvergence in divergence v povezavi z metodami organizacijskega ucenja slovenskih, hrvaških in malezijskih podjetij. Konvergenco je v glavnem opaziti v delih, ki obravnavajo vedenjske in zaznavne spremembe. Podjetja v vseh treh državah se morajo, ce si želijo zagotoviti konkurencno prednost, hitro in teme- ljito spreminjati ter prilagajati. Vendar pa se razlikujejo glede pristopov k temu. Pri poskusu pridobivanja informacij, ki vcasih veljajo celo za »gorivo modernih podjetij«, slovenska in hrvaška podjetja pogosteje uporabljajo notranje vire (kot so predhodne odločitve in lastni zaposleni). Malezijska podjetja pa se po drugi strani mocno opirajo na zunanje vire (tako da na primer nekatere zaposlene zadolžijo za iskanje zunanjih informacij, uporabljajo službe za spremljanje objav v medijih, se odlocijo za združitve in pripojitve ter za sodelovanje v partnerstvih z namenom naučiti se nekaj novega, zaposliti zunanje strokovnjake in pogovoriti se z managerji zunaj podjetja). Še eno pomembno dejstvo je to, da se pri poskušanju razumevanja vloge pridobljenih informacij razvijajo zelo različni vzorci. Tudi glede tega se kaže razhajanje med malezijskimi managerji na eni strani ter slovenskimi in hrvaškimi na drugi. Zanimivo je, da malezijska podjetja uporabljajo vec formalnih poti (pisni memorandumi, odbori, posebna poročila itn.), medtem ko se slovenski in hrvaški managerji pri poskusu razumevanja pomena pridobljenih informacij pogosteje odlocajo za osebne stike in neformalne timske sestanke. Posledice naših izsledkov so pomembne tako za managerje kot za raziskovalce. Organizacijsko učenje je treba razumeti kot kontekstualno pogojen proces. V našem konkretnem primeru je uvedena kontekstualna spremenljivka nacionalna kultura. Upamo, da smo prikazali uvodni korak k empiričnemu razumevanju procesa organizacijskega uccenja v različnih kulturnih kontekstih, kar je nedvomno pomemben prispevek tega članka, ki zapolnjuje praznino v obstoječi literaturi. Prihodnje raziskave bi morale zaobjeti še širše območje (vključiti več držav) in se usmeriti v določanje skupkov, ki bi zajemali določene kulture ali skupine držav. Tako bi lahko bili vpeljani različni pristopi k managementu procesa organizacijskega učenja znotraj npr. multinacionalnih podjetij. Poleg tega bi bilo treba proučiti tudi vpliv procesa organizacijskega učenja na uspešnost poslovanja v razliccnih nacionalnih okvirih. V slovenskem okviru je bil pozitivni vpliv tako na finančno kot na ne-finančno uspešnost že prikazan (glej Dimovski in Škerlavaj 2005; Škerlavaj in dr. v tisku). Ta vpliv mora biti preizkušen v medkulturnem okviru, poleg tega pa tudi z natančnimi statističnimi metodami, kakršna je večskupinsko strukturno modeliranje. Naslednji korak je temeljito pregledati in proučiti proces organizacijskega učenja v več študijah primera na posamični, skupinski in odnosni ravni z na primer analizo družbenih omrežij. Jasno je torej, da ta prispevek pomeni uvodni korak k raziskovanju pojava organizacijskega učenja v medkulturnem okviru. Dimovski, Škerlavaj, Kimman in Hernaus priloga Povpreccne vrednosti in standardni odkloni Slovenija Hrvaška Malezija Skupaj pv so pv so pv so pv so infacq1 3,94 0,800 3,94 0,796 3,73 1,156 3,85 0,971 infacq2 4,00 0,689 4,00 0,776 3,25 1,189 3,68 1,022 infacq3 3,60 0,855 3,60 0,797 3,42 1,036 3,52 0,925 infacq4 3,65 0,862 3,75 0,709 3,52 0,969 3,62 0,875 infacq5 3,00 1,350 3,07 1,266 3,54 0,889 3,25 1,175 infacq6 3,94 0,862 3,95 0,721 3,96 0,811 3,95 0,801 infacq7 3,84 0,835 3,79 0,903 3,94 0,767 3,87 0,829 infacq8 3,76 0,851 4,22 0,743 3,94 0,801 3,97 0,818 infacq9 3,42 1,055 3,75 1,024 3,99 0,769 3,76 0,962 infacq10 3,33 0,889 3,73 0,811 4,04 0,755 3,75 0,863 infacq11 2,18 1,044 2,69 1,144 3,97 0,825 3,09 1,259 infacq12 3,46 0,961 3,60 0,948 3,89 0,929 3,68 0,960 infacq13 2,25 1,007 2,69 1,013 3.96 0,798 3,11 1,196 infint1 4,25 0,709 4,16 0,580 3,84 0,847 4,05 0,761 infint2 4,03 0,795 3,88 0,864 3,80 0,835 3,89 0,837 infint3 3,54 0,879 3,66 0,913 3,85 0,828 3,70 0,876 infint4 3,65 0,777 3,73 0,733 3,90 0,812 3,78 0,786 infint5 3,61 0,808 3,55 0,869 3,88 0,792 3,71 0,832 infint6 3,50 0,913 3,63 0,861 3,79 0,843 3,66 0,876 infint7 3,42 0,875 3,44 0,901 3,44 1,171 3,43 1,017 infint8 3,19 1,050 3,09 1,083 3,44 1,185 3,27 1,128 infint9 2,31 0,988 2,95 0,996 3,50 1,187 3,00 1,186 infint10 4,30 0,766 4,14 0,853 3,43 1,150 3,89 1,046 infint11 4.48 0,639 4.31 0,749 3-48 1,198 4,01 1,048 bcc1 3,78 0,712 3,82 0,827 3,53 1,149 3,68 0,959 bcc2 4,08 0,667 4,09 0,757 3,50 1,155 3,83 0,971 bcc3 3,91 0,759 3,87 0,785 3,51 1,155 3,73 0,971 bcc4 3,93 0,748 3,94 0,724 3,47 1,149 3,74 0,961 bcc5 3,95 0,719 3,95 0,793 3,48 1,161 3,75 0,976 bcc6 3,66 0,800 3,80 0,815 3,51 1,178 3,64 0,989 bcc7 3,74 0,738 3,82 0,752 3,45 1,157 3,64 0,956 bcc8 3,38 0,794 3,62 0,845 3,45 1,163 3,48 0,984 bcc9 3,44 0,756 3,74 0,877 3,45 1,163 3,53 0,988 bcc10 3,61 0,795 3,79 0,838 3,51 1,170 3,62 0,988 bcc11 3,47 0,743 3,71 0,763 3,51 1,155 3,56 0,949 bcc12 3,41 0,772 3,58 0,748 3,56 1,194 3,52 0,970 bcc13 3,41 0,786 3,58 0,832 3,51 1,144 3,50 0,966 bcc14 3,61 0,710 3.69 0,825 3.50 1.155 3.59 0,955 opombi pv - povprecna vrednost, so - standardni odklon. Literatura Argyris, C., in D. A. Schön. 1978. Organisational learning: a theory of action perspective. Reading, ma: Addison-Wesley. Daft, R. L., in R. H. Lengel. 1986. Organisational information requiem media richness and structural design. Management Science 32 (5): 554-571. Daft, R. L., in K. E. Weick. 1984. Toward a model of organisations as interpretation systems. American Management Review 9 (2): 284-295. De Geus, A. P. 1988. Planning as learning. Harvard Business Review 88 (2): 70-74. Dimovski, V 1994. Organisational learning and competitive advantage. Doktorska disertacija, Cleveland State University. Dimovski, V, in M. Škerlavaj. 2005. Performance effects of organisational learning in a transitional economy. Problems and Perspectives in Management 3 (4): 56-67. Drucker, P. 2001. Management challenges for the 21st century. New York: Harper Collins. Huber, G. P. 1991. Organisational learning: the contributing process and the literatures. Organisation Science 2 (1): 88-115. Jones, G. R. 2000. Organisational theory. 3. izdaja. New York: Prentice Hall. Martello, W. E. 1993. Scripts as a practical tool for strategic action. Predavanje na 13th Annual International Conference, Strategic Management Society, Chicago. Nonaka, I., in H. Takeuchi. 1996. A theory of organisational knowledge creation. International Journal of Technology Management 11 (7/8): 833-846. Sanchez, R. 2005. Knowledge management and organisational learning: fundamental concepts for theory and practice. Working Paper 2005/3, Lund Institute for Economic Research. Senge, P. M. 1990. The fifth discipline: the art and practice of learning organisation. New York: Currency Doubleday. Shrivastava, P. 1983. A typology of organisational learning systems. Journal of Management Studies 20 (1): 1-28. Škerlavaj, M. 2003. Vpliv informacijsko-komunikacijskih tehnologij in organizacijskega ucenja na uspešnost poslovanja: teoreticna in empirična analiza. Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta. Škerlavaj, M., M. Indihar Štemberger, R. Škrinjar in V Dimovski. V tisku. Organizational learning culture: the missing link between business process change and organizational performance. International Journal ofProduction Economics. Wall, B. 1998. Measuring the right stuff: identifying and applying the right knowledge. Knowledge Management Review 1(4): 20-24. Zahra, S. A., in J. G. Covin. 1993. Business strategy, technology policy and firm performance. Strategic Management Journal 14 (6): 451-478. Abstracts Organizational Learning Process in Slovenian, Croatian, and Malaysian Companies Vlado Dimovski, Miha Škerlavaj, Mok Kimman, and Tomislav Hernaus In our contribution we aim to test differences in the way companies learn in Slovenia, Croatia, and Malaysia. We used the Organizational learning measurement instrument developed and tested by Dimovski (1994), Škerlavaj (2003), Dimovski and Škerlavaj (2005). It employs three measurement variables (Information acquisition, Information interpretation, and Behavioural and cognitive changes) as well as 38 items (presented in the paper) to measure the Organizational learning construct. In autumn 2005, data from 203 Slovenian, 202 Croatian, and 300 Malaysian companies were gathered. Results indicate that companies in all three countries under scrutiny are closest in terms of behavioural and cognitive changes, meaning that globalization and other challenges of the modern business environment demand all of them to change and adapt quickly. However, the ways they are coping with those challenges are different. Generally speaking, there are more similarities than dissimilarities between Slovenia and Croatia, while this is not the case when comparing both countries to Malaysia. When acquiring information, Slovenian and Croatian companies rely more on internal sources (own employees, past decisions, etc.), while Malaysian companies tend to rely more on external sources and more often have employees dedicated to searching for external information. When trying to interpret the information acquired, Slovenian and Croatian companies rely more on personal contacts, informal team meetings, and believe that information given to subordinates must be simple and concise, while Malaysian companies tend to use more formal collective decision-making and written communication to understand the meaning of information. Key words: organizational learning, information acquisition, information interpretation, behavioural and cognitive changes, Slovenia, Croatia, Malaysia The Importance of Management in the Deregulated Retail Electricity Distribution Market in Slovenia Drago Papler and Štefan Bojnec This paper underlines the importance of management in the deregulated retail electricity distribution market, entrepreneurship and business behaviours toward consumers' satisfaction with quality of services. The coefficients of concentration indicate a high concentration