Kornelija MARZEL- ČIANEK POMEN MOTIVACIJE ZA RAZVOJ, PRIPADNOST IN DELOVNO USPEŠNOST UPRAVNIH ENOT V REPUBLIKI SLOVENIJI Povzetek. Namen članka Je poudarili, da Je tudi v uprannih enotah kot organizacijah, ki so del izvrSilne oblasti in pomenijo zgolj teritorialno distribucijo oblasti, možno kakovostno in celostno upravljati s človeškimi viri; posledica tega Je večji občutek pripadnosti, ki vpliva tudi na boljše uspehe dela. Poleg razčlenitve teoretičnih pogledov na upivvljanje s človeškimi viri, Je posebna pozornost namenjena prav procesom motiviranja, razvoju človeških virov, zagotavljanju pripadnosti ter doseganju delovne uspešnosti. V članku so predstavljeni tudi rezultati raziskovalne naloge v upravnih enotah koroške regije, sledi zaključek s priporočili za prakso. Ključni pojmi: motiviranje, razvoj človeških virov, delovna uspešnost, pripadnost, javna uprava, državna uprava, upravna enota. Uvod Velike spremembe, tako politične (vstopanje države Slovenije v Evropsko imijo) kot tudi gospodarske (razmah podjetništva - stečaji), postavljajo izvajalce kadrovske limkcije pred resen izziv. Prilagajanje tej situaciji z;ihteva: uvajanje novih pogojev' dela, gospodarjenja, vodenja in upravljanja s človeškimi viri. V v.seh sferah družbenega življenja je prevladalo spoznanje, da so človeški viri (znanje, spretnosti, sposobnosti, motivi, stališča, vrednote, osebnostne lastnosti, ideje, ustvarjalnost) ključni za uspešno poslovanje. Navedenim družbenim spremenibam sledi tudi javna uprava. Državljani kot stranke zahtevajo učinkovito, poceni in njim prijazno upravo. Slovenska držav;i se tako .sooča z zahtevo narediti čim več in čim bolje s čim manjšimi stroški. Ob boljši organiziranosti je način, kako tej zahtevi .slediti, kakovostnejše delo s kadri v javni upravi, saj le-ti vplivajo na ceno in kakovost delovanja v upravi. Reforma javne uprave, ki je ena izmed prioritetnih nalog vlade, mora biti usmerjena ne samo na spremembo organizacijske zasnove, temveč tudi na upravljanje človeških virov, na izobraževanje in usposabljanje. Sistemsko je potrebno urediti vprašanje spodbud oziroma motivacije. Motivacija in razvoj sta namreč ključna 'Mag. Kurnetija Marzet. iiiiiiuti/tl./imr.. U/iniriiti eitoKi Stoiviij dniitiV. dejavnika vplivanja na pripadnost in delovno iispešnost zaposlenih. Upravljanje člove.ških virov ni samo odnos do poslovnih zadev, temveč tudi |X)t do zaposlenih s poudarkom na privrženosti in medsebojnem .sotlelovanjii. Dejavniki, ki vplivajo na delovno uspcSnost Delovna iis|5cšnost zaposlenih je odvisna od njihovega znanja, sposobnosti in motivacije. Le zaposleni, ki so ustrezno motivirani in usposobljeni, se vzpenjajo po lestvici lastnega razvoja in na učinkovit način dosegajo pričakovane rezultate. Motivacija Naže ravnanje je motivirano takrat, kadar je ciljno usmerjeno, pri tem pa ga spodbujajo .številne potrebe in vzgibi. Motivacijske teorije Le - te preučujejo, zakaj se ljudje obna.šamo točno tako, kakor se, in zakaj torej med različnimi možnimi načini ravnanja izberemo prav to obnašanje in ne drugega. Klasična šola, oziroma, kot jo nekateri raziunejo, teorija instrumentalnosti (Friderik Taylor) uči, da je človek razumno bitje, zato ga lahko motivira le denar ter drugi ekstrinzični faktorji. Humanistični pristop poudarja socialne potrebe in zadovoljstvo kot bist\'eni element motivacije. V okviru zgodnjega preučevanja motivacije pa velja omeniti Se Mc Gregorjev prispevek k preučevanju motivacije (Stone, 1995). Mc Gregory je opozoril na nekatere bisrv'ene elemente vplivanja na motivacijo, ki so: obogatitev dela, povečanje obsega dela, prenos pristojnosti, samostojnost pri delu ter soodločanje zaposlenih. V nadaljnjem preučevanju motivacije se je razvilo več skupin motivacijskih teorij: vsebinske in procesne teorije, behavioristične ter teorije socialnega učenja. Vsebinske teorije izhajajo iz psihologije in temeljijo na razlagi potreb ljudi. Pojasnjujejo, zakaj ljudje določene faktorje (npr. plačo, samostojnost, odgovornost, varnost...) želijo in zakaj drugih ne in katere cilje želijo iZ|X)lniti. Vsi ti cilji, h katerim je usmerjeno ravnanje ljudi, so temelj za analizo potreb ljudi. Procesne teorije proučujejo ključne procese ravnanja ljudi, ti procesi pa vodijo do določenih ciljev. Te teorije izhajajo iz zavestnega in voljnega ravnanja ljudi, pri čemer posameznik presodi možne posledice tega ravnanja ter pri tem izbere aktivnost prav zaradi pričakovanja določenega rezultata. Behavioristične teorije so usmerjene na ravnanje ljudi in na posledice, saj človek ravna glede na posledice, ki ravnanju sledijo. Teorije socialnega učenja poudarjajo, da na ravnanje posameznika vplivajo tako zunanji kot tudi notranji procesi. Vsaka izmed omenjenih teorij proučuje |xjsamezni aspekt motivacije. Vsekakor je potrebno upoSte\ati raznovrstnost in interaktivno delovanje različnih dejavnikov vplivanja na motivacijo, i^osledično pa tudi na pripadnost in uspešnost pri delu. Dejavniki spodbujanja deta Individualne razlike. Posantezni zajKJsleni se med selx)j razlikujejo, različna so njihova stališča, interesi, potrebe in želje, prav tako so si različni v svojih siKj.sobno-■stih, inteligenci ter o.sebnosti nasploh. V ta sklop pa smiselno spadajo tudi sjkjI, starost, delovna lnjevanje znanja in sposobnosti za potrebe delovnega procesa. Kmalu je |x>slalo jasno, da je potrebno v razvoj kadrov vključiti .še motive, potrebe in intere.se zaposlenih |X) usposabljanju in izobraže\anju. Tako ima tlancs pojem razvoj človeških virov širok |X>men in predstavlja sistem in integracijo tudi drugih procesov: us|X)sabljanja in razvoja, razvijanja karier, cKenjc\'anja delovnih rezultatov in organizacijskega razv oja. Pripadnost Pripadnost se nanaša na zvestobo, lojalnost in zaupanje organizaciji. V.scbuje več komponent: - identifikacijo s cilji in vrednotami, - željo pripadati organizaciji, - pripravljenost in željo delati v korist organizacije (Armstrong, 1996). Cilji in vrednote dela v upravi ni.so kodificirani, kar pa bi vsekakor bilo smiselno, zlasti kot vzvotl zut oblikovanje .skupne kulture, s čimer bi narasla pripadnost zaix)slenih upravi oziroma organizacijski enoti. Delovna uspešnost V ok\ iru delovne uspešnosti gre za naslednja procesa: - ugotavljanje delovne uspešnosti, t.j. skladnost |X)stavljenih ciljev z doseženimi rezultati. - ocenjevanje delovne uspešnosti; gre z;t to, da ugotovimo, ali naj delavc;i k:iznu-jemo ali nagradimo. Z ugot;i\lj:injem delovne uspešnosti lahko tudi spoznamo, kdo potrebuje dod;iino izobntževanje in usposabljanje. Tako lahko delavce oblikujemo gletle n;i |X)trebe delovnega procesa ozirom;i skladno s cilji organizacije. S tem pritlobiva-mo njihove rezultate, povečujemo pa tudi pripatlnosi zaposlenih. Javna uprava v Republiki Sloveniji Reforma javne uprave se je začela s 1.1.1995, ko je bil odpravljen komimalni sistem in so bile ustanovljene nove občine, prav tako pa so bile ustanovljene upnivne enote kot decentralizirana oblika državne uprave na lokalnem nivoju. V širši okvir javne upnive po sedaj veljavni ureditvi sodijo: - lokaln:i samoupniva, - javne služlx', - državna uprava. Državna uprava. Je ena izmed funkcij države in jo štejemo kot del izvršilne oblasti. Naloge državne uprave izvajajo ministrstva in teritorialne organizacije uprave. Le - te so: - upravne enote, - inS|xrkcijske službe kot sestavni deli pristojnih ministrste%', - izpostave Ministrstva z;j obrambo. - izpostave Ministrstva za Hnance (davčna služba) in - izpostave republiške geodetske uprave kot organa v sestavi Ministrstva za okolje. Pomen in funkcije upravnih enot v Republiki Sloveniji. Upravne enote, ustanovljene z zakonom o u(>ravi, so pričele delovati s 1.1.1995 kot izvajalke nalog državne uprave na lokalnem nivoju.U.stanovljenih je bilo 58 upravnih enot, ki so organizirane za območje ene ali več novih občin, in odločajo na prvi stopnji o upravnih stvareh iz državne pristojnosti. Upravno enoto vodi načelnik, ki ga imenuje in razrešuje vlada na predlog ministra, pristojnega za upravo, po pretihocinem mnenju občin.skih svetov občin, na katerih območjih je organizirana upravna enota. Načelnik upravne enote predstavlja upravno enoto. V upravni enoti se za posamezna delovna področja organizirajo notranje orga-nizacij.skc enote. Notranje organizacij.ske enote upravne enote se določijo z aktom o organizaciji, ki ga na predlog pri.stojnih ministrstev izda načelnik upravne enote s soglasjem \ lade. Upravne enote nimajo statusa organa, organizacijsko so vezane na mini-strstvo, pristojno za upravo, konkretno na ministrstvo za notranje zadeve. Strokovno pa so upravne enote vezane na smernice in navodila ministrstev, v čigar pristojnost spada konkretna naloga upravne enote in ki .se vertikalno usklajuje z upravno enoto. Politika plač. Za posamezne kategorije zaposlenih veljajo različni predpisi. Podlaga za določitev osnovne plače je sistemizacija delovnih mest. Osnova za obračun plače je izhodiščna plača za prvo tarifno skupino, določena s kolektivno pogotibo. Količnike za določitev plače določa vladna uredba. K osnovni plači .se dodajo Se dodatki, za delovno uspešnost ter številni drugi (Zakon o razmerjih plač v javnih zavodih, Zakon o delavcih v državnih organih. Uredba o skupnih osnovah in kriterijih za notranjo organizacijo in sistemizacijo delovnih mest v organih državne uprave). Glede na navedeno jc jasno, da je potrebno enotno urediti plače in dodatke vseh zaposlenih v državni upravi, pra\' tako pa tudi v lokalni samoupravi in v javnih službah. Potrebno je oblikovati sistem soodvisnosti med koristmi in stroški, ki jih ustvarjajo in porabljajo zaposleni z delom v javnem sektorju. Napredovanje. Napredov-inje v smislu vz|X5na po plačilni lcst\'ici navzgor ureja Pravilnik o napredovanju zaposlenih v državni upravi. (Uradni list RS. št. 41/94, 56/94, 33/95 in 23/97). Omenjeni pravilnik določa naslednje kriterije napredovanja: - zahtevano stopnjo strokovne izobrazbe za delovno mesto, na katerega je delavec razporejen, - izpolnjevanje drugih zahtevanih pogojev za razporeditev na določeno delovno mesto, - izpolnjevanje posebnih pogojev za napredovanje. Posebni pogoji napredovanja po pravilniku pa so: - dodatna funkcionalna znatija, - interdisciplinarna usposobljenost delavca za opravljanje del na različnih delovnih mestih v okviru poklica, - samostojnost in zanesljivost pri delu, - ustvarjalnost, - nadpovprečna delovna uspešnost, izkazana v daljšem časovnem obdobju. Pravilnik določa redno in izredno napivdoi anje. O rednem napredovanju govorimo takrat, ko zaposleni ob upoštevanju zgoraj navedenih pogojev napreduje po preteku najmanj treh let od prve razporeditve oziroma zadnjega napredovanja, pri čemer se upošteva dejanska delovna doba. Zaposleni pri tej vrsti napredovanja napreduje Zit en plačilni razred, če v ocenjevalnem obdobju doseže določeno število točk, potrebno za napredovanje. C50 točk na delovnem mestu s srednješolsko izobrazbo, 75 točk na delovnem mestu z višješolsko izobrazbo in 100 točk na delovnem mestu z visokošolsko izobrazbo). Pri izrednem napredovanju pa se loči izjemno in pospešeno napredovanje. Izjemno lahko napreduje zaposleni, če izpolnjuje dva pogoja, in sicer: če najmanj za 100% preseže skupno število točk. potrebnih za napredovanje za en plačilni razred in je tudi nadpovprečno delovno uspešen. V tem primeru je možno napredovati največ za tri plačilne razrede, pri čemer je za vsako 100 % preseganje števila točk možno napredovati za en plačilni razred. Pri pospešenem napredovanju pa mora zaposleni izpolnjevati oba pogoja, navedena pri izjemnem napredovanju: napreduje lahko za en plačilni razred, vendar ne prej kot v osemnajstih me.secih od prve razporeditve oziroma zadnjega napredovanja. Tako sledi zaključek, da .se institut napredovanja sme uporabljati le v primeru večje iispo.sobljenosti in uspešnosti posameznega delavca. Glede na specifičnosti delovanja upravnih enot in ob upoštevanju teoretičnih Izgledov na upravljanje s človeškimi viri, je bila izvedena analiza motivov, razvoja, pripadnosti in delovne uspešnosti v izbranih upravnih enotah. Empirična raziskava Motivacijsko - razvojni model Proučevanje motivacije in razvoja, njunih medsebojnih relacij ter njunih učinkov na pripadnost in delovno uspešnost je bilo izvedeno na osnovi hipotetičnega motivacijsko - razvojnega modela. Motivacijsko - razvojni model v npravnih enotah Ličinki Izobraževanje vlaganj u.sposabljanje t Vlaganje v kadre Skril za razvoj Occna dclt)vnc uspcSnosti Posebni delovni dosežki Sievilo rešenih zadev Variabilni del plaCe Napredovanje Ugotovljeno je bilo, s kakšninii sredstvi se |X)večujeta motivacija in razvoj ter kako ta elementa \'plivata na delovno iispešnost kot njima učinka. Prav tako so bila preverjena stali.šča anketirancev glede spremljanja, ocenjevanja in merjenja delovne uspešnosti. Ugotovitve raziskave temeljijo na načelih postavljenega motivacijskega modela: - pričakovanje, - ustreznost povračil (poštenost), - pravičnost. Pričakovanje temelji na Vroomovi motivacijski teoriji, in sicer na pred|5ostavki, da so ljudje s|X3sobni izbrati tisto vedenje, ki bo uresničilo njiho\e cilje. Velika pričakovanja so tako posledica velike motivirano.sti in razvoja, velika razočaranja pa so posledica neustreznega nagrajevanja z;i uspešno opravljeno delo. Ustivznost povračil: Zaposleni pričakujejo, da lxxlo od organizacije dobili približno enako "vrednost" kot so jo organizaciji dali. Pravičnost: Gre za subjektivno zaznavanje nagrajevanja ined zaposlenimi. Motivacijsko - razvojni model v upravniJi enotah predstavlja dinamičen si.stem. ki ga sestavljajo tri komponente: - povečanje motivacije, - vlaganje v kadre, skrb za njihov raz\oj, - delovna uspešnost in pripadnost kot učinka motivacije in razvoja. Za preverjanje motivacijsko - razvojnega modela in ključnih hipotez so bile uporabljene neodvisne, odvisne in interveniraj oče variable, pri čemer je vloga, ki jo jc spremenljivka pridobila, odvisna od narave trdiive, ki jo vsebuje hipoteza. Motivacija in vlaganje v kadre imata vlogo neodvisnih spremenljivk, medtem ko sta pripadnost in delovna uspe.šnost odvisni sfjrcmenljivki. Opredelitev raziskovalne skupine Ciljna skupina so bili zaposleni v upravnih enotah koro.ške regije, in to v Upravni enoti Slovenj Gradec, Ravne na Koro.Skem, Dravograd ter Radlje ob Dravi. Upravne enote so bile izbrane zaradi tega. ker le - te kot decentralizirana oblika drž;ivne uprave na lokalnem nivoju predstavljajo tisti njen del, kjer državljani prihajajo najpogosteje v stik z državo. Gletle na vsebino vpra.šalnika je bila anketa izvedena med vsemi zaposlenimi v izbranih upravnih enotah. Cilji in metodologija raziskave S pomočjo vprašalnika je bil testiran hipotetično postavljen motivacijsko -razvojni model na izbrani ciljni skupini in tako ugotovljeno: - kako določeni motiv oziroma motivacijski faktor vpliva na pripadnost zaposlenih in njihovo delovno uspešnost, - kakšen je odnos med stopnjo razvoja zaposlenega in njegovo pripadnostjo ter delovno uspešnostjo (ali .so zaposleni z visoko stopnjo razvoja sicer bolj delovno uspešni, pa manj pripadni, saj se z;tvedajo .svoje vrednosti, ki jo zaradi znanja (razvoja) imajo na trgu dela). Analiza raziskave Z enostavno statistično analizo je bila ugotovljena frekvenčna distribucija odgovorov pri ix)sameznem vprašanju, srednja vrednost in standardno odstopanje. S korelacijsko analizo pa so bile raziskane korelacije med posameznimi spremenljivkami oziroma dvojicami odgovorov. Tako je bil ugotovljen medsebojni vpliv posameznih odgovorov. Rezultati analize splošnih podatkov - Velika odzivnost: Na 138 poslanih vprašalnikov je bilo prejetili 99 odgovorov iz vseh štirih upravnih enot. - Feininizacija zaposlenih v upravi: Na vprašanja je odgovarjalo 15 mo.ških in 84 žensk. - Povprečna starost zaposlenih: 38 do 39 let. - Izobrazbena struktura: Prevladujejo zaposleni s srednješolsko izobrazbo. - Delovna doba: Povprečna skupna delovna doba je l6 let. največ pa je zajx)slenih, ki imajo od 1 - 9 let delovne dobe v državni upravi. Rezultati testiranja motivacijsko - razvojnega modela Povečanje motivacije. S ciljem ugotoviti pomembnost motivacijskih tlejaviiikov za zaposlene, je bilo anketirancem zastavljeno naslednje vprašanje: Kakšna je za vas pomembnost naslednjih dejavnikov? Naštetih je bilo 12 dejavnikov, res|xjndenti pa so njihovo pomembnost presojali na 4 - stopenjski lestv ici. Možni so bili odgovori: I- sploh ni |X)metubno, 2- nepomembno, 3- pomembno, -1- zelo |X)membno. Distribucija odgovorov glede na srednjo i^ivdnost, standardno odstopanje in rang pomembnosti LEGENDA K PRILOGI ST. 2 1 - sploh ni pomembno 2 - nepomembno 3 - pomembno 4 - zelo pomembno E - ni odgovora X - srednja vrednost SD - standardno odstopanje R - rang fiomembnosti I 2 3 4 E A' SD R 1. visoka plača 1 2 61 33 2 3.299 0,562 11 2. dobri delovni pogoji 0 0 29 70 0 3.707 0,457 2 3. možnost uporabe lastnih znanj 0 1 35 62 1 3.622 0,508 4 4. .somostojnost, odgovornost 0 1 44 53 1 3.531 0,522 5 5. zaniniivii delo 0 1 55 42 1 3.418 0,516 8 6. stalnost, varnost ilela 1 2 42 53 1 3.5 0,6 6 7. dobri odnosi z delavci 0 0 22 76 1 3,776 0.419 1 8. možnost izobraževanja, usposabljanja 0 2 51 45 1 3.439 0.539 7 9. redno spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti 1 7 50 40 1 3,316 0.652 10 10. .sodek)vanje v prt)cesih odločanja 1 8 61 28 1 3.184 0.615 12 11. napredt)vanje 0 3 54 41 1 3,338 0.549 9 12. dobri odnosi z nadrejenimi 2 1 27 69 0 3.646 0,611 3 Analiza motivacijskih dejavnikov glede na stopnjo pomembnosti, ki jo motivacijski dejavnik ima za posameznika, pokaže naslednjo strukturo. Najpomembnejši motivacijski dejavniki po mnenju respondentov so: dobri odnosi s sodelavci, dobri delovni pogoji, dobri odnosi z nadrejenimi in možnost uporabe lastnih znanj in sposobnosti. Manj pomembni motivacijski dejavniki so: samostojnost in odgovornost, stalnost, varnost dela. možnost izobraževanja in u.sposablja-nja ter zanimivo delo. Ne|x>inembni oziroma najmanj |X>membni pa so: napredovanje, redno spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti, vi.soka plača ter soilelovanje v procesih odločanja. Na splošno je bilo iigotovljeno, da so anketiranci po pomembnosti najvišje ocenili ckstrinzične motivacijske dejavnike oziroma higienike, kar se lahko razloži z dejstvom, da je pre.sojanje v tem kontekstu omejeno s splo.šnim odno.som do dela, organizacije in okolja. Struktura {»membnosti |X>sameznih motivov izraža globalne vrednostne orientacije ter interese, ki so rezultat procesa socializacije v družbi, splošnega družbenoekonomskega položaja posameznika ter socialnega in materialnega razvoja družbe in njenih dominantnih vrednosti (Bahtijarevič, 1984: 85). Na hipotetično vprašanje, kateri dejavnik bi v primeru iskanja novega delovnega mesta postavili na 1. mesto kot vzrok za menjavo službe, je večina vprašanih navedla neustrezno plačo, nato sledita pomanjkanje izzivov ter premajhne možnosti napredovanja. Med drugimi vzroki pa so anketiranci najpogosteje navedli medsebojne odnose na delovnem mestu. Distribucija odgovorov glede iia vzroke za menjavo službe 357 ■punUihi» Ugotovljena je bila odvisnost odgovorov od spola in starosti. Večina nio.ških je kot poglavitni vzrok za menjavo službe navedla pomanjkanje izzivov, ženske pa .so na prvo mesto postavile neustrezno plačo. Mlaj.ši zaposleni so dali prednost neustrezni plači, starej.ši pa so za glavni vzrok za menjavo službe navedli j>omanj-kanje izzivov. Z vprašanjem, koliko naslednjih sprememb si želite v vaši upravni enoti, je raziskava želela ugotoviti, kako so pri respondentih zadovoljeni posamezni motivacijski dejavniki. Anketiranci so imeli na razpolago 14 možnih dejavnikov, za katere so se morali odločati po 4- stopenj.ski lest\'ici: 1- .sprememb si sploh ne želim, 2- sprememb si ne želim, 3- sprememb si želim, .sprememb .si zelo želim. Distribucija odgovorov glede na srednjo vrednost, standardno odstopanje ter rang želenosti sprememb LECBiVDA A" PRILOGI ST. 4: 1- sprememb si sploh ne ielim 2- sprememb si ne želim 3 -sprememb si ielim 4- sprememb si zelo želim E- ni odgovora X- srednja vrednost SD- standardno odstopanje R- rang želenosti sprememb 1 2 3 4 X SI) K 1. boljjio plačo 0 3 55 40 i 3.377 0.547 1 2. napredovanje I 10 54 31 3 3,197 0.658 2 3. l>oljSo organiziranost dela 3 18 54 20 4 2,957 0.728 6 4. dobre odno.se z nadrejenimi 8 46 29 15 1 2.52 0,852 12 5. dobre odno.sc s pt)drejcninii 9 52 23 14 1 2.42 0,849 14 6. Iiolj odgow)rno delo 6 30 32 10 1 2.46 0,762 13 7. delo z večjimi izzivi 6 34 43 15 1 2.68 0,807 8 H. bolj samostt)jno delo 4 49 33 12 1 2.54 0,716 11 9. ustreznejši način vodenja 4 45 32 16 2 2,618 0,809 9 10. več organiziranih oblik izobraževanja 0 17 58 23 1 3,061 0.639 3 11. plačik) študija 2 33 24 39 I 3,02 0,907 5 12. ntožno.st uponilK- lastnih znanj in sposobnosti 3 24 47 24 1 2.938 0,784 7 13. varnost dela 5 46 29 17 2 2.597 0.837 10 14. načrtno spremljanje in ocenjevanje delovne iLspcSno.sti 3 17 52 27 0 3,04 0.754 4 Analiza motivacijskih dejavnikov glede na stopnjo zaželencvsti sprememb prikazuje strukturo zadovoljenosti posameznega motivacijskega dejavnika. TLsti dejavniki, gletle katerih si rcs|X)ndenti želijo najmanj sprememb, so najljolj zadovoljeni. Najlx>lj si želijo sprememb na naslednjih pmiročjih. - višje plače. - napredovanje, - organizirane oblike izobraževanja in usposabljanja, - načrtno spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti. Primerjava strukture pomembnosti motivacijskih dejavnikov s strukturo zadovoljenosti le - teh |X)kaže. da dejavniki, ki so jih respondenti uvrstili med najpomembnejše, niso ekvivalentni dejavnikom, gletle katerih si vprašani najlxjlj želijo sprememb in so torej najmanj zadovoljeni. Navedeno se lahko razloži v tem smislu, da je struktura pomembnosti motivacij.skih deja\'nikov pravzaprav indikator splošne orientacije odnosov do dela. vendar pa je potrebno poudariti, tla nanjo vplivajo tudi faktorji izven tlela. Vlaganje v kachv, skrb za njihon razvoj Raziskava je pokazala, tla je v izbranih upravnih enotah dobro j>oskrbljeno za razvoj zaposlenih, kar se lahko razloži s spoznanjem vodilnih o nujnosti permanentnega izobražev anja po pritlobljeni formalni izobrazbi, pa tudi z ustanovitv ijo osr braževanje prisix>va k optimalnejši izrabi njihovih tlelovnih zmožnosti ter da znanja, pridobljena na usposabljanju, prisj^evajo k večji tlelovni učinkovitosti. Raz-vitlnt) pa je, tla na napredovanje bolj vpliva delovna tloba oziroma .senioritetno načelo kot pa znanja in tlelovni tlosežki. Torej: anketiranci se zavedajo nujnosti izobraževanja, želijo pa si, da bi sistem napredovanja .še v večji meri spodbujal pridobivanje novih znanj in spretnosti. Distribucija odgovorov glede medsebojne odvisnosti izobraževanja in napredovanja oa. urad uobninv^ Mm fatitnafiftee^ m Delovna iispešnosl. Z vpraSalnikoni jc bilo preverjeno, ali v izbranih vipravnih enoiah spremljajo delovno uspešnost in kako in ali je plača otivisna od delovne uspešnosti. Ugotovitve so sledeče: %ečina vprašanih jc seznanjena s pričakovanimi delovnimi rezultati. Prav tako večina meni, da izobraževanje in usposabljanje prispevata k optimalnejši izrabi delovnih zmožnosti in da so znanja, pridobljena na usposabljanju, prispevala k optimalnejšemu delu. Predstojniki spremljajo in ocenjujejo tlelovno uspešnost, kot poglavitni kriteriji pa se pojavljajo: - število rešenih zadev, - pravilnost odločitev, - spoštovanje rokov, - posebni delovni dosežki. To spremljanje predstojnikov bi lahko spešnosti brez stimulativnih učinkov nima dolgoročnih motivacijskih six>dbud. Prej našteti kriteriji merjenja delovne uspešnosti se morajo uporabljati kot podlaga nagrajevanja. Zgolj upoštevanje delovnih izkušenj pri nagrajevanju ni smi.selno. saj ta kriterij nikakor ne spodbuja ustvarjalnosti, iniciativnosti, pridobivanje novih znanj in tako ne povečuje delovne us|ješnosti, prav tako pa ne poglablja pripadnosti. Pripadnost. Z vprašanjem, ali bi v primeru, če bi v službi prišlo do znižanja plače, odprave regresa oziroma izgube drugih bonusov, začeli razmišljati o zamenjavi službe, se je ugotavljala pripadnost zaposlenih. Glede na spol ni bilo opaznih razlik. Pač pa je bilo ugotovljeno, da sta starost in pripadnost v premem sorazmerju, z nara.ščanjem starosti narašča pripadnost, enako jc tudi s skupno delovno dobo ter delovno dobo v državni upravi. Izobrazba in pripadnost pa sta v obratnem sorazmerju. Za|x>sleni z višjo stopnjo izobrazbe se zavedajo svoje vrednosti, ki jo zaradi znanja imajo na trgu dela in so zaradi tega manj pripadni. Pravičnost in ustreznost povračil Pojem pravičnosti se je presojala v odnosu do drugih, poštenost oziroma ustreznost povračil pa kot razmerje med vložki in izložki dela. Za preizkus pravičnosti so anketiranci odgovarjali na vprašanje: /Vli so vsi delavci za enake delovne dosežke enako nagrajeni? Več kot polovica vprašanih je menila, da v nagrajevanju ni pravičnosti in da delavci za enake delovne dosežke niso enako nagrajeni. Poštenost povračil je bila preizkušena z vprašanjem: Ali menite, da za svoj trud dobite ustrezno povračilo (plača, izobraževanje, možnost udeležbe na raznih seminarjih....)? Nekoliko manjši delež vprašanih kot pri vprašanju o pravičnosti je menil, da med vložki in izložki dela (med trudom in nagrado z;i trud) ni ustreznega razmerja. Anketiranci občutijo, da v nagraje\'anju ni pravičnosti in tudi ne poštenosti. Močno je poudarjena želja po nagrajevanju delovne uspešnosti. Po mnenju vpra-šaiuh bi bilo to edino pravično in bi pomenilo enako obravnavanje vseh zaposlenih. Takšen sistem nagrajevanja bi sledil tudi cilju ustreznosti povračil, saj bi med vložki in izložki bila vzpostavljena uravnotežena menjava. Zaključek 1. Celovita in načrtna skrb za razvoj zaposlenih povečuje motivacijo zaposlenih ter pripadnost le - teh organizaciji. 2. Sistem nagrajevanja in napredovanja v upravnih enotah je tog in ne stimulira in motivira posameznikovega raz\'oja. Se več, ta dva sistema celo zaviralno delujeta na razvoj zaposlenih. 3. Zaposleni, pri katerih obstaja visoka stopnja razvoja so bolj delovno uspeSni, pa manj pripadni. Vez med razvojem in delovno uspešnostjo obstaja, tudi kriteriji merjenja delovne uspešnosti so opredeljeni, vendar pa je vprašanje v kakšni meri se le - ti uporabljajo. Priporočila Po razčlenitvi in opredelitvi nekaterih dilem, ki jih je sprožila analiza, je smiselno upravljavce človeških virov v državni upravi oziroma v upravnih enotah opozoriti na nekatera vprašanja, ki jim v bodoče kaže jx)svetiti posebno pozornost. Priporočila skušajo biti vrednostno nevtralna in st\'arna ob upoštevanju dejstva, da v tem trenutku še ni razvite strategije upravljanja s človeškimi viri na področju javne uprave. 1. V drž;ivni upravi je potrebno več pozornosti nameniti strokovnemu izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju. 2. Pogoj za uvajanje splošne delovne uspešnosti .so jasno in nedvoumno opredeljeni kriteriji, tako v vsebinskem kot tudi časovnem |X)gledu. 3. Znanje in rezultati dela naj bodo tesno (povezani z nagrajevanjem. Delitev sredstev za stimulacijo na temelju linearne osnove ima izrazito destimulativni učinek in služi zgolj izravnavi plač. Namen stimulacije je nagraditi resnično nadpovprečno dobro opravljeno delo. 4. Izoblikovati je potrebno zavest o vrednotah in kulturi upravnega delovanja. Cilje in vrednote dela v upravi bi bilo potrebno zapisati. To bi pomenilo prispevek k oblikovanju skupne kulture, |X)globila bi se tudi pripadnost zaposlenih v upravi. 5. Pristopiti je potrebno k preoblikovanju dela. Za povečanje zadovoljst%'a zaposlenih so predlagani sodobni načini organizacije dela kot so: razširitev in obogatitev obsega nalog, povečanje pooblastil in odgovornosti posameznih delavcev in rotacja pri ojjravljanju nalog. Tovrstna organizacija terja ob uvajanju nedvomno več vloženega truda, ki pa se nato obrestuje z boljšimi rezultati in zadovoljstvom zajx)slenih ob doseženih rezultatih. LITERATURA Armstrong. MichacI (1996): A Handbook of Personnel Management Practice, 6. th. ed. Kogan Page. I.ondon Bahiijaruvič - Sibcr. Hikrcia {19« 4): "Motivacija /a rail 1 njene otirctinice". Naše teme, 1 - 2. str 79 - 95 Ilahiijarex ié - Šilx.r. Hikreta ( 19H6); Motivacija i nispodjela. Informator. Zaj-reb »eer. Michael. .Spector, Ueri. I.;iwrente. Paul. R, Mills, Quinn. I).. Wallon. Richard. IC (1980: .Managing Human As.scts, The l-ree Pre.ss, \ew York »rekič. Jo«) ( 1990); Razvoj i prt)mocija katirov. Globus. Zagreb Collard, Ron (1993): Total Quality: Suce.ss through people, 2. nd. cd.. Instimte of IVrsonnel Management, London Denny, Rich;ird ( 1993): Motiv-iie to win: Tested Techni(iues ft)r Greater Achievement. Kogan Page, London Drucker, K, Peter (1990): Managinag the nonprofit organization: Principles and Practices. L.st.etL.Harper Collins Publishers. New York Fk)rjanCiC. Jože ( 1991): Planiranje kadrov. Moderna organizacija. Kranj Harri.son, Rosemary (1994): Human resource management: Issues and strategies; Addi.son Wesley Publishing Company Hedges, Pat (1997): Increasing profitability by the effective use of learning. Kog;in Page, London Jereb, Janez (1987); .Strokovno izobraževanje in raz\'oj kadniv, Motlerna org;inizacija cleLi, Kranj Jereb, Janez ( 1990): "Temeljni elementi raz\x)ja kailrt)v v ptxljeiju". Organizacija in kadri. 23, 3-4, str247-256 l.ipiCnik, »ogdan ( 1995): Management in .sodelasxi, Gea College, Bohinj Lipičnik, Bogdan ( 1998): Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana Maitland, lan (1995): .Motivating people. Institute of Personnel and Development, London MiskelL Jane. R. Vincent (1994): M<)tivaiion at work. Irwin: Mirror Pre.ss. Burr Ridge Možln;i, .Stane (1986): "Motix iranje katlrov z;i njihov in splo.sni razvoj", Organi/;iciia in kadri, 19, 7-8, sir437-448 Možina .Stane (199-1): Osnove vodenja, Univvrza v Ljubljani, l-konomska lakuliet;i Ljubljana .Možina. Stane. HorjančiC, Jože, Gabrijelčič. Janez (1984): Osebni .skupinski in organi/.;icijski razvoj, Moderna organi/.acija dehi. Kninj Možina, Slane, K;ivčič, Bogdan. Tavčar, Milja. Pučk). Danijel. Ivanko, .^teliin, Lipičnik, Bogdan, Gričar. Jože, Repovž, Leon, Vi/jak, Andrej. Rus, Veljko. Bohinc. Rado, (1994): Management, Didakta. Radovljica Možina, Slane, Jereb, Janez, 1-lorjančič, Jože, -Svetlik, Ivan, Jam.šek, I ranc, Lipičnik, Bogdan, Vodovnik. Zvone, .Svetic, Ale.ša, Stanojevič, Miroslav, Merkač, Marjana (1998): Management kadrovskih virov. Fakulteta za družbene vvde, Ljubljana Stone, Raymond J. (1995): Human resource njanagement, Jt)hn Wiley & Sons. Milton •Svetlik, Ivan ( 1986): Napred«)vanje in razvoj kadrov, Posvetovimje .sekcije .sociologov v združenem delu. Ljubljana Svetlik. Ivan (1988): Raz\t)j in zaposlovanje kadrov - Čigav problem, v Publikaciji Strokovno izobraževanje dehivcev v času gospodarske krize, Otočec Treven, Sonj;i 11998): Management človeških virov. Gospodarski ve.stnik, Ljubljana Walton, R.IC. ( 1985): "From control to comniitmeni in the workplace". H;ir\\~ard Busine.ss Review, 63. str 76 - 84 Drugi viri Zakon o upravi (Uradni lisi RS. )5t.67/94, 20/95) Zakon o dclavcih v državnih organih (Uradni lisi SRS Si. 15/90 in Uradni lisi RS .ši. 5/91. 2/91 - l.dol. l«/91.22/9l.'i/93.70/97) Zakon o lokalni samoupravi (Uradni lisi RS .ši. 72/93. 6/94.57/94. 14/95. 20/95. 9/96. 44/96. 26/97,70/97) Zakon o vladi RS (Uradni lisi RS, .šl. 19/94. 24/98) Zakon gc)dba za negospodarske dejavnosti (Uradni lisi RS,.št. 34/93. 12/94) Uredha o količnikih /:a določitev osnovne plače in dodatke za zaposlene v Službah Vlade RS in v upravnih organih (Uradni list RS, .St. 35/96) Pravilnik o napredovanju zaposlenih v državni upravi (Uradni list RS, .Št. 41/94, 56/94, 33/95, 23/97) 363