PRIROČNIK ZA PRESOJANJE IN RAZVOJ KOMPETENC V POLICIJI REPUBLIKA SLOVENIJA POLICIJA OMPETENC V POLICIJI J KO JANJE IN RAZV OČNIK ZA PRESO PRIR PRIROČNIK ZA PRESOJANJE IN RAZVOJ KOMPETENC V POLICIJI PRIROČNIK ZA PRESOJANJE IN RAZVOJ KOMPETENC V POLICIJI Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID 146117635 ISBN 978-961-6797-61-0 (PDF) Izdajatelj: Ministrstvo za notranje zadeve, Policija Sodelujoči na strani izdajatelja: Suzana Rudež, Džemal Durić Avtorji priročnika: Andrej Juričko, Maja Jotić, Monika Legnar, Blanka Tacer - Skupina Primera Lektoriranje: Lektor’Ca lektoriranje, prevajanje in urejanje besedil, Nataša Purkat s. p. Grafično oblikovanje: Branka Derenčin Elektronska izdaja Publikacija je dostopna na spletni strani: https://www.policija.si/medijsko-sredisce/publikacije Ljubljana 2023 KAZALO UVODNI NAGOVOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1 IZHODIŠČA, NASTANEK IN POMEN MODELA KOMPETENC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1 Namen in cilji projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2 Nastanek modela kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3 Področje uporabe kompetenčnih modelov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2 MODEL KOMPETENC V POLICIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 Arhitektura kompetenčnega modela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.2 Temeljne kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3 Vodstvene kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.4 Delovno specifične kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3 OCENJEVANJE KOMPETENC ZA NAMEN SELEKCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.1 Splošno o selekciji kadra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.2 Različne metode selekcije kadra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.3 Razlika med vedenjskim in klasičnim razgovorom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4 Vodenje vedenjskega razgovora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.5 Vedenjska vprašanja za temeljne in vodstvene kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4 PRESOJA KOMPETENC ZA NAMEN RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.1 Splošno o presoji kompetenc v Policiji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2 Dvig objektivnosti pri presoji kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.3 Postopek presoje kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.4 Interpretacija kompetenčnega profila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.5 Podajanje povratnih informacij . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.6 Motiviranje za spremembe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.7 Možnosti razvoja kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.8 Razvoj temeljnih in vodstvenih kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5 VIRI IN LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6 PRILOGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.1 Katalog kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6.2 Pregled delovno specifičnih kompetenc po področjih dela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 6.3 Makrostruktura delovno specifičnih kompetenc po področjih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 6.4 Vedenjska vprašanja za delovno specifične kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.5 Vprašalnik za presojo temeljnih kompetenc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Uvodni nagovor V Policiji se pogosto srečujemo z diskusijami o kompetencah zaposlenih. Na področjih dela, ki zahtevajo zahtevnejše postopke selekcije, so se v preteklosti uporabljale nekatere metode preverjanja strokovnih kompetenc. Doslej pa še ni obstajal celovit model kompetenc, ki bi ga lahko uporabljali kot pripomoček pri presoji in ocenjevanju tistih značilnosti kandidatov in zaposlenih, ki so pomembne za uspešno delo na določenem delovnem mestu, področju ali v organizaciji. Člani projektne skupine, ki od 2018 delujemo v Projektni skupini za razvoj modela upravljanja s potenciali za vodenje in izbirnih postopkov policijskih vodij, smo podali predlog za razvoj celovitega modela kompetenc v policiji. Ožji kolegij generalne direktorice policije je podporo predlogu projekta podal že leta 2019. Za njegovo izvedbo je bila v marcu 2021 s sklepom imenovana projektna skupina za razvoj kompetenčnega modela v policiji, ki jo sestavljajo zaposleni z vseh treh ravni organiziranosti policije. Projekt »Razvoj kompetenčnega modela v policiji« je za Policijo zelo pomemben razvojni projekt za upravljanje s kadrovskimi potenciali in priložnost, da Policija sledi razvojnim trendom kadrovskega menedžmenta. Namen projekta je bil razviti celovit kompetenčni model policije (temeljne, vodstvene in delovno specifične kompetence), ki bi ga lahko uporabljali v različnih procesih kadrovskega menedžmenta (razvojni pogovori, prepoznavanje kadrovskih potencialov, načrtovanje usposabljanj in izpopolnjevanj, selekcijski razgovori ipd.). Kompetenčni model v policiji sledi tudi poslanstvu (zagotavljati varnost posameznikom in skupnosti, varovanje človekovih pravic in temeljnih svoboščin, krepitev pravne države), vrednotam (zakonitost, strokovnost in profesionalnost, integriteta, pripadnost poklicu, odličnost, transparentnost, komunikacija) in viziji (proaktivno delovanje policije kot temelj varnosti, zaupanja in zadovoljstva), ki so opredeljeni v Resoluciji o dolgoročnem razvojnem programu policije do leta 2025 – »Kakovostna policija za varno Slovenijo«, v Srednjeročnem načrtu razvoja in dela policije za 2018–2022 ter drugih ključnih razvojnih in normativnih dokumentih Policije. Pred vami je Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji, ki bo za vodje in kadrovske stro-kovnjake pripomoček pri izvajanju procesov kadrovskega menedžmenta in zaposlenim pri kariernem razvoju. Verjamemo, da lahko s tovrstnimi razvojnimi projekti pomembno prispevamo k razvoju organizacije in zaposlenih, s tem pa tudi k učinkovitosti našega dela in zadovoljstvu na delovnem mestu. Zahvaljujemo se vsem, ki ste proaktivno sodelovali pri pripravi kompetenčnega modela v policiji. V Ljubljani, april 2023 Suzana Rudež vodja projekta policijska svetnica 1 IZHODIŠČA, NASTANEK IN POMEN MODELA KOMPETENC Izhodišča, nastanek in pomen modela kompetenc 1 .1 Namen in cilji projekta Slovenska policija je kot organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve strokovna in avtonomna organizacija, ki se po vsebini in načinu dela razlikuje od ostalih organov. Specifična organiziranost dela v policiji je vodila do vzpostavitve celovitega projekta z naslovom Razvoj kompetenčne-ga modela v policiji, ki bo uporaben kadrovski pripomoček tako za nadrejene in zaposlene, kot tudi na ravni organizacije pri upravljanju s človeškimi viri. Slika 1.1: Slovenska policija (arhiv Policije) Projekt obsega tri večje cilje. Prvi je razvoj kataloga temeljnih, vodstvenih in delovno specifičnih kompetenc. Za vsako kompetenco so zapisane definicije in dodanih je šest merljivih vedenjskih kazalnikov. Drugi cilj je usposobitev vsaj 60 zaposlenih na področju presojanja kompetenc. Organizirali smo usposabljanje, kjer so se udeleženci usposobili za samostojno uporabo orodij za presojo dejanske razvitosti temeljnih, vodstvenih in delovno specifičnih kompetenc ter za razumevanje kompetenčnih profilov in ustrezno interpretacijo rezultatov. Razvijali smo veščine za podajanje povratnih informacij ter se naučili prepoznavati kompetence v izbirnih postopkih in pri kariernem razvoju zaposlenih. Ciljne skupine usposabljanj so bili vodje na vseh ravneh organiziranosti policije, kadrovski in drugi strokovnjaki ter člani projektne skupine. Dvodnevno usposabljanje za uporabo kompetenc je potekalo v dveh oblikah, v živo in digitalno. Tretja skupina je bila dele- žna daljšega usposabljanja, in sicer po principu “train-the-trainer”. Petdnevne delavnice so bile namenjene poglabljanju znanj na področju uporabe kompetenc in razmisleku o prenosu znanj na zaposlene v Policiji po koncu projekta. Tretji večji cilj je priprava priročnika Kompetenčni model v Policiji. Poleg opredelitve posameznih kompetenc priročnik zajema tudi vodila za ocenjevanje kompetenc za selekcijo, kjer je 9 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji metodologija za ocenjevanje kandidatov podprta s konkretnimi vedenjskimi vprašanji. Vsebina priročnika vključuje tudi presojo kompetenc za razvoj, kjer je osrednji namen ugotavljanje vrzeli med dejanskimi in želenimi kompetencami pri zaposlenih. Nudi tudi informacije za načrtovanje razvojnih aktivnosti. 1 .2 Nastanek modela kompetenc Začetki razvoja kompetenčnega modela segajo v leto 2018, ko je bila ustanovljena Projektna skupina za razvoj modela upravljanja s potenciali za vodenje in izbirnih postopkov policijskih vodij. Ena od nalog skupine je vključevala tudi razvoj kompetenčnih modelov za vodstvena delovna mesta na lokalni, regionalni in državni ravni. Vzporedno je Ministrstvo za javno upravo (MJU) začelo razvijati kompetenčni model v državni upravi, kjer sta sodelovala tudi dva člana omenjene projektne skupine v policiji. Med razvojem modela so se pokazale skupne točke projekta MJU z delovanjem projektne skupine v policiji, a hkrati tudi specifične potrebe policije, ki se po organiziranosti, vsebini in načinu dela razlikuje od drugih enot in organov v državni upravi. Po koncu projekta MJU je projektna skupina v policiji sama začela razvijati kompetenčne modele za vodstvena delovna mesta na lokalni, regionalni in državni ravni. Zaradi potrebe po celoviti prenovi karierne-ga sistema v policiji je nato nastal predlog za obsežen projekt z naslovom Razvoj kompetenčnega modela v Policiji, ki bi ga lahko uporabljali v različnih procesih upravljanja s človeškimi viri. Razvoj kompetenčnega modela v Policiji (v nadaljevanju KMP) je potekal v tesnem sodelovanju med projektno skupino, revizorji in zunanjimi svetovalci (Skupina Primera). V Policiji sta projekt vodila Suzana Rudež (vodja) in dr. Džemal Durić (pomočnik vodje). Pri vseh fazah nastanka modela so bili vključeni zaposleni z vseh ravni organiziranosti in različnih delovnih področij Policije, Slika 1.2: Predstavitev razvoja kompetenčnega modela v Policiji vodstvu Policije, 15. 4. 2021 10 Izhodišča, nastanek in pomen modela kompetenc Slika 1.3: Predstavitev razvoja kompetenčnega modela v Policiji projektni skupini, 7. 4. 2021 ki vsebino dela najbolje poznajo. Vodilo pri razvoju KMP je bilo namreč, da se teoretični model čim bolj približa realnemu stanju in dejanskim zahtevam dela v Policiji. Projekt je v prvi fazi vključeval predstavitev razvoja KMP ključnim deležnikom. V ožji delovni skupini za pripravo KMP smo na prvem srečanju določili časovnico projekta, sprejeli dogovor o načinu dela in o vključitvi bistvenih udeležencev. Projekt smo nato predstavili projektni skupini za razvoj KMP in vodstvu Policije. Slika 1.4: Fokusna skupina s Projektne skupine za razvoj KMP, 20. in 22. 4. 2021 – razvoj temeljnih kompetenc Naslednja faza je zajemala razvoj temeljnih kompetenc, kjer je kot podlaga uporabljena analiza ključnih razvojnih in normativnih dokumentov Policije. Večji del vsebine temeljnih kompetenc je razvit z izvedbo dveh fokusnih skupin z izbranimi zaposlenimi. Na fokusnih skupinah so udele- ženci razmišljali o tem, kako se vede in kaj pri delu počne dober policist. Zbrana razmišljanja in usmeritve smo pregledali in preverili skladnost s temeljnimi kompetencami v državni upravi. Pre-poznano je bilo, da sta dve kompetenci državne uprave značilni tudi za področje dela policije. Na 11 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji podlagi vseh prejetih informacij smo oblikovali še tri temeljne kompetence. Projektna skupina za razvoj KMP je na posvetu določila ključna vedenja za vsako kompetenco in ustrezna poimenovanja. Določitev vodstvenih kompetenc je temeljila na obstoječih izhodiščih in dokumentih, kjer so bile opredeljene štiri ravni vodenja in že izoblikovana vedenja za dve ravni (pomočnik načelnika in načelnik). Na podlagi vseh prejetih informacij smo pripravili osnutek ključnih devetih vodstvenih kompetenc in pripadajočih vedenj in ga predstavili članom projektne skupine. Skupaj smo opredelili, kakšna zasnova vodstvenih kompetenc v odnosu do temeljnih kompetenc bi bila za policijo najustreznejša. Na nadaljnjih sestankih smo dopolnili stopnjevanja vedenj za posamezne kompetence. Člani projektne skupine so bili nato na skupnem srečanju pozvani, da po skupinah pregledajo in dopolnijo posamezne vodstvene kompetence. Opredelitev delovno specifičnih kompetenc je potekala v več stopnjah. Skupaj s projektno skupino smo v Policiji določili vsebinsko različna delovna področja. Informacije o vsebini dela na posameznem področju smo pridobili z izvedbo poglobljenih vedenjskih intervjujev. Na vedenjskih razgovorih so sodelovali zaposleni, ki so jih njihovi nadrejeni predlagali kot posameznike z ustreznimi izkušnjami in širokim znanjem na svojem delovnem področju. Na podlagi informacij z intervjujev smo oblikovali nabor vedenj, ki so se pokazala kot značilna za posamezna podro- čja. Za vsako delovno področje smo nato izvedli fokusno skupino. Na srečanjih so bili zaposleni s posameznih področij spodbujeni, da dopolnijo in kritično ovrednotijo prvotni nabor vedenj. Pri oblikovanju delovno specifičnih kompetenc je sodelovalo približno 110 zaposlenih prav tako Slika 1.5: Sestanek Projektne skupine za razvoj kompetenčnega modela v Policiji, 15. 11. 2021 – razvoj delovno specifičnih kompetenc 12 Izhodišča, nastanek in pomen modela kompetenc z različnih ravni organiziranosti in področij dela policije. Na podlagi povratnih informacij smo oblikovali osnutek delovno specifičnih kompetenc, ki smo ga na posvetu predstavili članom projektne skupine KMP in določenim zaposlenim, ki so sodelovali v postopkih. Vsi sodelujoči so bili pozvani, da pregledajo in komentirajo zanje bistvena delovna področja. Osnutki vseh treh vsebinskih sklopov kompetenc so bili v fazi nastajanja predstavljeni revizorjem in dopolnjeni na podlagi njihovih povratnih informacij. Pred pripravo končne različice temeljnih, vodstvenih in delovno specifičnih kompetenc so člani projektne skupine za razvoj KMP dobili dokument v pregled in bili pozvani k podajanju morebitnih dodatnih komentarjev. S proaktivnim sodelovanjem in soustvarjanjem je projektna skupina vse aktivnosti končala v okviru terminskega načrta projekta.  Slika 1.6: Projektna skupina za razvoj kompetenčnega modela v Policiji, 1. 4. 2022 - zaključni setanek 13 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji Vodja projektne — Suzana Rudež, policijska svetnica v Sektorju za razvoj in sistemske skupine: naloge, Službi generalnega direktorja policije, Namestnik vodje — dr. Džemal Durić, višji policijski inšpektor v Centru za raziskovanje in projektne skupine: socialne veščine na Policijski akademiji, Člani projektne — mag. Petra Jarc, višja policijska inšpektorica v Sektorju za razvoj in skupine: sistemske naloge, Službi generalnega direktorja policije, — Maja Adlešič Ciperle, po pooblastilu vodja Sektorja za odnose z javnostmi, Službi generalnega direktorja policije, — mag. Ivo Holc, direktor Policijske akademije, — Mirjana Savić, višja policijska inšpektorica – psihologinja v Centru za raziskovanje in socialne veščine, na Policijski akademiji, — Božidar Štemberger, vodja Sektorja za organizacijo in razvoj uniformirane policije, Uprava uniformirane policije, — Andrej Jurič, direktor Uprave avtocestne policije, — dr. Igor Lamberger, pomočnik direktorja Uprave kriminalistične policije, — Andrej Gerjevič, kriminalistični svetnik, nadzornik kakovosti v Nacionalnem forenzičnem laboratoriju, — Matjaž Tomšič, višji samostojni policijski inšpektor na Upravi za policijske specialnosti, — Tomaž Brezic, pomočnik vodje Centra za varovanje in zaščito, — Goran Maršič, pomočnik poveljnika Specialne enote, — Milan Križaj, vodja Sektorja za operativno-tehnične sisteme v Uradu za informatiko in telekomunikacije, — Katarina Antič, podsekretarka v Uradu za organizacijo in kadre na Sekretariatu Ministrstva za notranje zadeve, — Anamarija Lenart, vodja Oddelka za organizacijske in kadrovske zadeve v Službi direktorja Policijske uprave Celje, — Igor Jadrič, pomočnik direktorja Policijske uprave Koper, — Peter Jamnik, vodja Oddelka za organizacijske in kadrovske zadeve v Službi direktorja Policijske uprave Kranj, — Rudi Ivančič, pomočnik direktorja Policijske uprave Ljubljana, — Andrej Medvešek, načelnik Policijske postaje Ljubljana Vič, — Boštjan Velički, vodja Službe direktorja na Policijski upravi Maribor, — Simon Belšak, načelnik Policijske postaje Maribor II, — mag. Igor Kavaš, samostojni policijski inšpektor v Službi direktorja Policijske uprave Murska Sobota, — Aleksandra Kodrič, samostojna policijska inšpektorica v Službi direktorja Policijske uprave Nova Gorica, — Dejan Slak, vodja Oddelka za kadrovske in organizacijske zadeve v Službi direktorja Policijske uprave Novo mesto, — Aleksander Žnidarko, predstavnik Policijskega sindikata Slovenije, — Jure Berce, predstavnik Sindikata policistov Slovenije. Revizorji projektne — mag. Danilo Jamer, vodja Službe generalnega direktorja policije GPU, skupine: — Manuel Vesel, vodja Centra za raziskovanje in socialne veščine na Policijski akademiji in — Saša Fulder, vodja Sektorja za razvoj in sistemske naloge v Službi generalnega direktorja policije. 14 Izhodišča, nastanek in pomen modela kompetenc 1 .3 Področje uporabe kompetenčnih modelov Kompetenčni model je v prvi vrsti temeljni vir informacij za povezane kadrovske procese. Omogo- ča odkrivanje talentov, potencialov in naslednikov za različna delovna mesta. Izraženost kompetenc pri posameznikih lahko ocenjujemo za namen selekcije, tako notranje in zunanje, kot tudi za presojanje uspešnosti zaposlenih, za uskladitev pričakovanj in učinkovito opravljanje dela. Predstavljajo orodje, s katerim lahko načrtujemo karierni razvoj zaposlenih. Omogočajo nam vpogled v močna in šibka področja posameznika ter posledično v potrebo po dodatnih usposabljanjih. V kombinaciji z jasno opredeljenimi delovnimi nalogami in ambicioznimi cilji ter primerno podporo iz okolja (razvojno naravnana kultura, odgovorno vodenje, variabilni del plačila ipd.) kompetence zaposlenih spodbujajo vedenje, ki prispeva k delovni uspešnosti. delovne naloge kompetence dejavniki okolja vodenje, ki in cilji X zaposlenih X vodenje, = prispeva k delovni motivacija itd . uspešnosti Slika 1.7: Kompetence in delovna uspešnost Prispevek kompetenčnega modela poteka na več ravneh, na ravni celotne organizacije, vodje in zaposlenih. ORGANIZACIJA Na ravni organizacije je kompetenčni model celovit sistem, ki povezuje kadrovske procese in vodenje. Uporaba kompetenčnega modela omogoča prenos strateških smernic policije v konkretne aktivnosti zaposlenih. VODJA Vodja lahko kompetenčni model uporabi kot smernice pri izboru kandidatov za konkretna delovna mesta in za razvoj že obstoječega kadra. Prispeva tudi k bolj učinkovitem vodenju, saj je lahko orodje za uskladitev delovnih pričakovanj in za krepitev odnosa z zaposlenimi. ZAPOSLENI S poznavanjem kompetenčnega modela za svoje delovno področje imajo zaposleni preglednejšo in bolj predvidljivo lastno karierno pot, kar je lahko motivacijski dejavnik. Predstavlja tudi vir informacij o razvojnih priložnostih na enakem ali sorodnih delovnih mestih. Boljša uskladitev ciljev in iskren pogovor o kompetencah krepi odnos z vodjo. V nadaljevanju so natančneje razdelani najpogostejši načini uporabe kompetenčnega modela, povzeti in dopolnjeni po avtorjih Draganidis in Mentzas (2006) ter Marrelli (1998). 15 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji  Načrtovanje, izbor in selekcija kadra: Kompetenčni profili posameznih delovnih mest so lahko podlaga za ocenjevanje potreb po specifičnih kompetencah. Nudijo nam informacijo o tem, katere kompetence morajo biti na posameznem delovnem mestu bolj razvite oziroma zastopane v večji meri za doseganje ustrezne delovne uspešnosti. Pri izvajanju selekcijskih postopkov lahko kompetence, ki so pomembne za izbrana delovna mesta, uporabljamo kot merila izbora. Pri tem sledimo prepričanju, da boljše kot je uje-manje med zahtevami delovnega mesta in kompetencami posameznika, večja bo uspešnost posameznika pri delu.  Načrtovanje in organiziranje usposabljanj/izpopolnjevanj: Program usposabljanj/izpopolnjevanj lahko oblikujemo na podlagi analize vrzeli med dejanskimi in želenimi kompetencami pri zaposlenih ter na podlagi ocene, katera znanja in veščine so potrebni za uspešno delo zaposlenih. Z uporabo analize vrzeli lahko za vsakega zaposlenega pripravimo osebni načrt razvoja glede na kompetence, ki jih mora razvijati za izboljšanje svoje uspešnosti.  Upravljanje delovne uspešnosti: Opredelitev kompetenc za posamezna delovna mesta pomaga vodjem pojasniti, kaj od zaposlenih pričakujejo, in hkrati nudi informacijo zaposlenim, kako lahko dosežejo višjo delovno uspešnost. Osredotoča se namreč na specifična vedenja zaposlenega in nudi vpogled v njegova močna in šibka področja.  Horizontalni in vertikalni razvoj: Kompetenčni model je uporabno orodje za širjenje področij dela (horizontalni razvoj), saj nam omogoča jasno opredelitev zahtev na posameznem delovnem področju. V pomoč pa je tudi pri prevzemanju vodstvenih nalog (vertikalni razvoj), kjer je lahko podlaga za načrtovanje nasled-stva. Opredelitev ključnih kompetenc za vodstvena delovna mesta nam omogoča prepoznavanje zaposlenih z visokim potencialom za uspeh na odgovornejših položajih.  Karierni razvoj zaposlenih: Kompetence so osnova za izdelavo osebnih kariernih načrtov zaposlenih. Uporabimo jih lahko za načrtovanje, razvoj in spremljanje poklicne poti vsakega zaposlenega. 16 2 MODEL KOMPETENC V POLICIJI Model kompetenc v Policiji Kompetence so merljive, organizacijsko pomembne in na vedenju temelječe zmožnosti ljudi (Schippmann, 2010). Sestavljajo jih znanje, veščine, sposobnosti, osebnostne značilnosti ali sku-pek navedenih elementov (Marrelli, Tondora in Hoge, 2005). Lahko jih delimo na mehke, psiholo- ške kompetence (npr. odpornost proti stresu, analitično razmišljanje, spretno komuniciranje), in trde, strokovne kompetence (znanje uporabe tehnologij, ravnanja s strelnim orožjem, poznavanje plezalne tehnike …) Odražajo značilnosti posameznika, ki razlikujejo odlično opravljanje njegovega dela od povprečnega ali slabega (Boyatzis, 1982) in so precej večje zagotovilo za delovni uspeh, kot je znanje samo po sebi. Kompetenčni model je hierarhično organiziran sistem nabora kompetenc, ki temelji na potrebah organizacije. Zajema temeljne informacije za uspešno delo na določenem delovnem mestu, na določeni funkciji ali pri določenem procesu (Marrelli, Tondora in Hoge, 2005). Tovrstna struktu-riranost kompetenc omogoča zaposlenim lažje razumevanje želenega delovanja in uporabo pri razvoju konkretnih vedenj. V tem poglavju je predstavljen kompetenčni model za zaposlene v Policiji. Sestavljajo ga temeljne, vodstvene in delovno specifične kompetence. Poleg imena je za vsako kompetenco opredeljena njena definicija in vedenjski kazalniki, ki izražajo njeno razvitost v praksi. 2 .1 Arhitektura kompetenčnega modela Model kompetenc za policijo sestavljajo trije ključni vsebinski sklopi kompetenc, in sicer temeljne in vodstvene, ki se v določeni meri prekrivajo, ter delovno specifične kompetence. Arhitektura kompetenčnega modela v policiji je prikazana na sliki 2.1. S svetlo modro so obarvane temeljne kompetence, ki veljajo za vse zaposlene na policiji. Vključujejo zavezanost strokovnosti, proaktivno delovanje, obvladovanje zahtevnih situacij, sodelovanje s skupnostjo in odgovorno ravnanje. Pet temeljnih kompetenc hkrati predstavlja tudi vodstvene kompetence. Razlika je le v tem, da so omenjene kompetence pri vodjih izražene na višjih ravneh (vedenjski indikatorji so zapisani na bolj zahtevni ravni). Poleg petih temeljnih so za vodstvena delovna mesta bistvene še štiri dodatne kompetence, in sicer organiziranje dela, ciljna usmerjenost, skrb za dobre odnose in razvoj zaposlenih. Vodstvene kompetence predstavljajo temno modro osenčen del v arhitekturi kompetenčnega modela. Tretji vsebinski sklop kompetenčnega modela so delovno specifične kompetence. Vključujejo nabor kompetenc, ki so pomembne za uspešnost pri delu na posameznem delovnem področju. Vsebinski sklop delovno specifičnih kompetenc se ne prekriva s temeljnimi, ampak jih nadgrajuje. Temeljne kompetence so torej osnova, ki velja za vse zaposlene, nanje pa priključimo še delovno specifične kompetence za posamezna strokovna področja. Na sliki 2.1 so delovno specifične kompetence prikazane v obliki rumenih krogcev. Predstavljajo 21 delovnih področij v Policiji, ki smo jih opredelili za potrebe kompetenčnega modela. 19 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji VODSTVENE DELOVNO SPECIFIČNE KOMPETENCE KOMPETENCE RAZVOJ ZAPOSLENIH SKRB ZA DOBRE ODNOSE CILJNA USMERJENOST ORGANIZIRANJE DELA ODGOVORNO RAVNANJE SODELOVANJE S SKUPNOSTJO OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ TEMELJNE KOMPETENCE PROAKTIVNO DELOVANJE ZAVEZANOST STROKOVNOSTI Slika 2.1: Arhitektura kompetenčnega modela v Policiji Prikazan model kompetenc si lahko predstavljamo tudi kot nabor gradnikov za sestavljanje kompetenčnih profilov zaposlenih. Pri zaposlenih, ki so strokovnjaki na specifičnih področjih, a ne zasedajo vodstvenega delovnega mesta (npr. pripadniki specialne enote, forenzičnega preiskovanja, varnosti v cestnem prometu), pri ocenjevanju in presojanju poleg temeljnih upoštevamo še delovno specifične kompetence. Pri vodjih te temeljne kompetence presojamo na višjih ravneh, poleg teh pa upoštevamo še dodatne vodstvene kompetence. Posamezne kompetence znotraj vsebinskih sklopov so podrobneje predstavljene v podpoglavjih v nadaljevanju. 20 Model kompetenc v Policiji 2 .2 Temeljne kompetence Temeljne kompetence so “temelj” dobrega policista. Veljajo za vse zaposlene, ki delajo na delovnih mestih s policijskimi pooblastili in so temeljni način želenega delovanja zaposlenih v Policiji. Opredeljenih je pet temeljnih kompetenc, in sicer zavezanost strokovnosti, proaktivno delovanje, obvladovanje zahtevnih situacij, sodelovanje s skupnostjo in odgovorno ravnanje. Uporabljamo jih kot osnovo za selekcijo, presojanje in razvoj vseh zaposlenih.  Slika 2.2: Zaprisega kandidatov za policiste, oktober 2022 (arhiv Policije) Zaposleni, ki ima visoko razvitih vseh pet temeljnih kompetenc, ima strokovno znanje, ki ga uporablja pri reševanju problemov in ga nenehno nadgrajuje. Pri svojem delu se trudi doseči čim višjo kakovost in učinkovitost. Samoiniciativno se zavzema za stalne izboljšave in si prizadeva za doseganje vedno boljših rezultatov. V stresnih okoliščinah ostane zbran in umirjen. Odločno prevzame nadzor nad različnimi situacijami in učinkovito pristopi k sprejemanju odločitev. Spretno pristopi k različnim ciljnim populacijam in komunicira z njimi. Ne glede na okoliščine je spoštljiv, pokaže odprtost in empatijo. Pri delu in izven delovnega časa se čuti odgovornega za svoja dejanja. Drugim je zgled, saj se zavzema za pravičnost, poštenost, strpnost in zasledovanje drugih višjih etičnih standardov. V nadaljevanju je predstavljenih pet temeljnih kompetenc v Policiji, z opredeljeno definicijo in šestimi vedenjskimi kazalniki pri vsaki. 21 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji T1 – ZAVEZANOST STROKOVNOSTI Sodelavec/sodelavka ima strokovno znanje, ki ga/jo vodi pri pripravi in argumentaciji rešitev. Svoje znanje nenehno nadgrajuje in si prizadeva, da bi tako svoje delo opravljal/opravljala še bolje in bolj učinkovito.  Spremlja dogajanje na svojem strokovnem področju.  Izkoristi priložnosti, ko se lahko nauči kaj novega.  V svoje delo vključuje znanje z različnih strokovnih področij.  Poglobi se v zadeve, ki jih ne pozna dovolj podrobno.  Pri zagovarjanju svojega mnenja se sklicuje na strokovne argumente.  Novo strokovno znanje hitro prenese v tekoče delo. T2 – PROAKTIVNO DELOVANJE Sodelavec/sodelavka se trudi, da v svoje delo nenehno uvaja manjše ali večje izboljšave, ki prispevajo k boljšim rezultatom. Ob spopadanju z ovirami svojo energijo hitro usmeri v iskanje rešitev. Pri opravljanju dela je samoiniciativen/samoiniciativna in ne potrebuje dodatnih spodbud.  Samoiniciativno podaja predloge za izboljšave.  Ko govori o težavah, predlaga tudi rešitve.  Samoiniciativno poišče različne informacije, da bi bolje razumel/-a problem.  Brez spodbude drugih se loti dela, ki ga je treba opraviti.  Z manjšimi spremembami nenehno izboljšuje proces svojega dela.  Je pozitivno naravnan/-a do tehnoloških oziroma digitalnih novosti v delovnem okolju. T3 – OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ Sodelavec/sodelavka v stresnih okoliščinah ohranja zbrano in preudarno vedenje. Učinkovito presodi, kdaj situacija od njega/nje zahteva odločnost in kdaj umirjenost. Suvereno prevzame nadzor nad dogajanjem in pokaže odločnost v danih situacijah.  Suvereno izpelje postopke/naloge, ki se odvijajo v težavnih razmerah.  Pri delu v stresnih okoliščinah ohrani visoko mero mirnosti in zbranosti.  V zahtevnih situacijah hitro prevzame nadzor nad dogajanjem.  Pripravljen/-a se je izpostaviti v tveganih/nevarnih situacijah, ko je to potrebno.  Zahtevnim sogovornikom odločno pojasni, kakšni bodo njegovi/njeni nadaljnji koraki.  V kritičnih situacijah hitro sprejme najbolj optimalno odločitev. 22 Model kompetenc v Policiji T4 – SODELOVANJE S SKUPNOSTJO Sodelavec/sodelavka v stikih z državljani izraža odlične socialne veščine. V komunikaciji izstopa s spoštljivostjo, odprtostjo in empatijo, kar še posebej cenijo tisti, ki se znajdejo v stiski. Prizadeva si za kakovostne odnose in partnersko sodelovanje s širokim krogom deležnikov in organizacij.  Pokaže razumevanje za občutke posameznikov, ki se znajdejo v stiski.  Svoj pristop prilagodi značilnostim sogovornika.  Je strpen/-a do stališč drugega, tudi če se z njimi ne strinja.  Pri izvajanju nalog pozorno prisluhne stališčem vseh vpletenih.  V zahtevnih situacijah komunicira na način, ki ohranja posameznikovo osebno dostojanstvo.  Drugemu da vedeti, da se je za njegovo težavo pripravljen/-a maksimalno potruditi. T5 – ODGOVORNO RAVNANJE Sodelavec/sodelavka se zaveda, da se od policista pričakuje visoka raven odgovornosti tako pri delu kot izven delovnega časa. Prizadeva si, da je pri delu pravičen/-a in pošten/-a. Zasleduje visoke etične standarde, z delom in načinom življenja pa ves čas dviguje ugled policije.  Prevzame svoj del odgovornosti za uspešnost izpeljanega postopka/naloge.  Pri izvajanju postopkov/nalog ima enaka merila za vse udeležene.  Občutljive informacije obravnava z visoko stopnjo diskretnosti.  Kadar opazi neskladnost v delovnem okolju, na to opozori pristojne osebe.  Veliko energije vlaga v vzdrževanje dobrega psihičnega in fizičnega zdravja.  Je spoštljiv/-a in strpen/-a do oseb, ki so drugačne etnične, verske ali družbene pripadnosti. 2 .3 Vodstvene kompetence Vodstvene kompetence veljajo za vsa vodstvena delovna mesta v Policiji. Zajemajo pet temeljnih kompetenc na različnih (višjih) ravneh, dodane so še naslednje štiri: organiziranje dela, ciljna usmerjenost, skrb za dobre odnose in razvoj zaposlenih. V organizacijski strukturi policije vodenje poteka na več ravneh, zato so tudi vedenjski kazalniki pri vsaki od vodstvenih kompetenc opredeljeni za eno od štirih ravni vodenja (A, B, C, D). Vedenjski opisi so pri nekaterih ravneh enaki, kar pomeni, da so pomembni za vsa vodstvena delovna mesta. Nekatera vedenja med ravnmi se razlikujejo, kar je odvisno od pričakovanj do vodij in odgovornosti na različnih vodstvenih delovnih mestih. Tovrsten vpogled v želene vedenjske kazalni-ke na posameznih vodstvenih ravneh nam olajša načrtovanje kariere in predvidevanje uspešnosti vodje na višji ravni. 23 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji Pri vodjih lahko prepoznavamo, presojamo, razvijamo in spremljamo vodstvene kompetence, ki jih sestavlja pet temeljnih kompetenc na višji ravni in štiri tipično vodstvene kompetence. Poleg visoko razvitih temeljnih kompetenc je za idealnega vodjo značilno še, da spodbuja strokovni razvoj tudi pri svojih zaposlenih in ustvarja v rast usmerjene sistemske pogoje dela. Zavzema se za uvajanje novosti v delo policije in pri zaposlenih zmanjšuje odpor do sprememb. V kritičnih situacijah ostane suveren in sprejme tudi manj priljubljene rešitve. Če situacija to zahteva, poišče pomoč oziroma se o delovnih nalogah posvetuje s strokovnjaki. Pri delu se povezuje z različnimi ustanovami in promovira tovrstne oblike sodelovanja. V odnosih stremi k spoštljivosti, na višjih pozicijah pa v večji meri tudi k empatiji in taktnosti. Predstavlja zgled odgovornega ravnanja. Z nepravilnostmi se aktivno spoprijema, nanje opozori nadrejene oziroma jih na višjih ravneh odpravlja sam. Delo smiselno in jasno organizira, pri čemer upošteva tako razpoložljive vire kot tudi dobrobit zaposlenih. Postavlja visoke, a realne cilje in v njihovo uresni- čevanje vključi ostale zaposlene. Pri iskanju rešitev vztraja kljub morebitnim oviram. Usmerjen je v kakovostne medosebne odnose znotraj tima, uspešno posreduje tudi v konfliktnih situacijah. Pozoren je na delo zaposlenih, opazi njihov trud in spodbuja napredek. Na višji ravni se sistemsko vključuje v razvoj kadra in ustrezno zapolnitev zahtevnejših delovnih mest. Slika 2.3: Vodstvo Policije, november 2022 (arhiv Policije) 24 Model kompetenc v Policiji Tabela 2 .1: Organizacijske ravni vodenja v policiji s podravnmi RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D DRŽAVNA generalni direktor, vodja oddelka, vodja enote (npr. RAVEN namestnik vodja oddelka in SEVSV, SENDM, generalnega laboratorija, višji SENP), vodja referata, direktorja, pomočnik policijski inšpektor - policijski inšpektor generalnega pomočnik vodje specialist - pomočnik direktorja, direktor oddelka, policist - vodje enote, višji NOE GPU, pomočnik pomočnik vodje policist vodja izmene - direktorja NOE oddelka pomočnik vodje enote GPU, vodja službe, pomočnik vodje službe, vodja sektorja/ centra/PO/LPE, ravnatelj VPŠ, direktor NPU, poveljnik SE, pomočnik direktorja NPU/poveljnika SE, višji policijski inšpektor - pomočnik ravnatelja/ pomočnik vodje PO, višji policijski inšpektor specialist - pomočnik vodje centra, višji samostojni policijski, inšpektor - pomočnik vodje centra REGIONALNA direktor PU, pomočnik vodja sektorja, službe, vodja oddelka/enote vodja skupine RAVEN direktorja PU centra, pomočnik vodje sektorja LOKALNA načelnik policijski inšpektor RAVEN specialist - pomočnik načelnika, policijski inšpektor specialist PK - pomočnik načelnika, višji policist vodja izmene - pomočnik načelnika Opomba: Umestitev vodstvenih delovnih mest v organizacijske ravni vodenja se upošteva kot orientacijsko umeščanje in se smiselno uporablja ter prilagaja glede na organizacijske spremembe. V nadaljevanju so predstavljene vodstvene kompetence z definicijami in vedenjskimi kazalniki. Pri vsaki kompetenci so vedenja razporejena v štiri ravni, pri čemer raven D predstavlja niž- ja vodstvena delovna mesta, ki pogosto delujejo na lokalni ravni. Raven A zavzemajo najvišja vodstvena delovna mesta, kjer je delo bolj sistemsko usmerjeno in se izvaja na državni ravni in regionalni ravni. 25 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji V1 – ZAVEZANOST STROKOVNOSTI Sodelavec/sodelavka ima strokovno znanje, ki ga/jo vodi pri pripravi in argumentaciji rešitev. Svoje znanje nenehno nadgrajuje in si prizadeva, da bi tako svoje delo opravljal/opravljala še bolje in bolj učinkovito. Kot vodja si prizadeva za razvoj strokovnega področja. V ta namen povezuje različna strokovna področja med sabo, spodbuja širjenje dobrih praks znotraj policije in predlaga smiselne spremembe. Vodja se zaveda pomena Vodja redno spremlja stalnega strokovnega novosti na svojem razvoja policije in njenih strokovnem področju, zaposlenih ter s svojim pripravljen se je delovanjem ustvarja dodatno izobraževati in sistemske razmere, ki to si prizadeva dvigovati omogočajo. strokovnost dela v enoti. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Spodbuja hiter prenos Novo strokovno znanje Novo strokovno znanje Novo strokovno znanje strokovnih spoznanj v hitro prenaša v tekoče hitro prenaša v tekoče hitro prenaša v tekoče tekoče delo policije. delo. (T) (B, C, D) delo. (T) (B, C, D) delo. (T) (B, C, D) 2 Spretno poveže znanja Na podlagi povratnih Spremlja dogajanje na Spremlja dogajanje na z različnih strokovnih informacij s terena svojem strokovnem svojem strokovnem področij v policiji. oblikuje ukrepe za večjo področju. (T) (C, D) področju. (T) (C, D) strokovnost dela. 3 Zavzame se, da se Zavzame se, da se Na podlagi izkušenj Na podlagi izkušenj primeri uspešnega dela primeri uspešnega dela s terena predlaga s terena predlaga prenesejo na različna prenesejo na različna spremembe strokovnih spremembe strokovnih področja v policiji. (A, B) področja v policiji. (A, B) rešitev. (C, D) rešitev. (C, D) 4 Promovira način dela, Učinkovito povezuje Učinkovito povezuje Svoja strokovna znanja ki je skladen z najvišjimi znanja z različnih znanja z različnih je pripravljen/-a odprto strokovnimi standardi. strokovnih področij. strokovnih področij. deliti z drugimi. (B, C) (B, C) 5 Spodbuja strokovno Z uvajanjem dobrih praks Z uvajanjem dobrih praks Izraža iskren interes povezovanje in iz drugih enot/ustanov iz drugih enot/ustanov za razvoj socialnih in izmenjavo stališč z dviguje raven dela v dviguje raven dela v vodstvenih veščin. drugimi ustanovami policiji. (B, C) policiji. (B, C) v okviru varnostnega sistema. 6 Politike in direktive Predlaga spremembe Poskrbi, da se aktivnosti Skrbi za to, da procesi učinkovito pretvori v predpisov, ki sledijo v enoti izpeljejo skladno v enoti potekajo po konkretne naloge na razvoju stroke. z zakonodajo in najvišjimi strokovnih smernicah. strokovnih področjih. strokovnimi standardi. 26 Model kompetenc v Policiji V2 – PROAKTIVNO DELOVANJE Sodelavec/sodelavka se trudi, da v svoje delo nenehno uvaja manjše ali večje izboljšave, ki prispevajo k boljšim rezultatom. Ob spopadanju z ovirami svojo energijo hitro usmeri v iskanje rešitev. Pri opravljanju dela je samoiniciativen/samoiniciativna in ne potrebuje dodatnih spodbud. Kot vodja spodbuja in podpira proaktivnost zaposlenih ter se zavzema za uvajanje pomembnih novosti v delo policije. Vodja je ključna oseba Vodja s pri uvajanju novosti in samoiniciativnostjo in sodobnih trendov v delo naklonjenostjo do novosti policije. V pomembnost učinkovito zmanjšuje sprememb zna prepričati odpor do sprememb druge in spodbujati in zaposlene spodbuja proaktivnost na najvišji k bolj proaktivnemu ravni. delovanju. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Zaposlenim na različnih Zaposlenim na različnih Zaposlenim pojasni, kaj Zaposlenim pojasni, kaj ravneh razumljivo ravneh razumljivo je smisel posameznih je smisel posameznih komunicira vizijo komunicira vizijo novosti. (C, D) novosti. (C, D) strokovnega področja/ strokovnega področja/ policije. (A, B) policije. (A, B) 2 Predloge pomembnih Je pozitivno naravnan/-a Je pozitivno naravnan/-a Samoiniciativno poišče sprememb predstavi na do tehnoloških oz. do tehnoloških oz. različne informacije, da bi način, ki prebudi interes digitalnih novosti v digitalnih novosti v bolje razumel/-a problem. pri odločevalcih in vodjih delovnem okolju. (T) delovnem okolju. (T) enot. (B, C) (T) (B, C) 3 Zaposlene spodbuja Zaposlene spodbuja Z manjšimi izboljšavami Ko govori o težavah, k proaktivnemu k proaktivnemu dviga kakovost dela v predlaga tudi rešitve. (T) razmišljanju in delovanju. razmišljanju in delovanju. enoti. (A, B) (A, B) 4 S svojim vedenjem Ob uvajanju večjih Pri zaposlenih Pri zaposlenih spodbuja kulturo sprememb se osredotoči spodbuja podajanje spodbuja podajanje organizacije, ki na pridobivanje idej, ki izboljšujejo in idej, ki izboljšujejo in je naklonjena podpore vodij in ključnih poenostavljajo procese. poenostavljajo procese. spremembam. deležnikov. (C, D) (C, D) 5 Odločno podpre Zavzame se za hitro Zavzame se za hitro Brez spodbude drugih uresničitev večjih uresničitev dobrih idej, ki uresničitev dobrih idej, ki se loti dela, ki ga je treba razvojnih projektov v jih predlagajo zaposleni. jih predlagajo zaposleni. opraviti. (T) policiji. (B, C) (B, C) 6 Poudarja nujno Močno se angažira za Pri uvajanju sprememb Pri uvajanju sprememb vključevanje inovacij in izvedbo večjih razvojnih se intenzivno ukvarja upošteva značilnosti sodobnih trendov v delo projektov v policiji. z odporom in zadržki svojih zaposlenih. policije. zaposlenih. 27 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji V3 – OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ Sodelavec/sodelavka v stresnih okoliščinah ohranja zbrano in preudarno vedenje. Učinkovito presodi, kdaj situacija od njega/nje zahteva odločnost in kdaj umirjenost. Suvereno prevzame nadzor nad dogajanjem in pokaže odločnost v danih situacijah. V vlogi vodje je v stresnih okoliščinah zmožen/zmožna pomiriti svoje zaposlene in javnost. Pripravljen/-a je sprejeti ter zagovarjati tudi težje in manj priljubljene odločitve, za katere verjame, da so dolgoročno koristne. Vodja deluje odločno Vodja v kritičnih situacijah in suvereno tudi ostane osredotočen na v najzahtevnejših reševanje problema. situacijah. Samozavestno Sprejme tudi manj všečne zastopa delo policije odločitve, a v situacijah, navzven. O pomembnih ki so preobsežne za odločitvah se vseeno njegovo enoto, vseeno posvetuje s strokovnjaki. poišče pomoč. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Pred sprejemanjem Pred sprejemanjem V kritičnih situacijah hitro V kritičnih situacijah hitro pomembnih odločitev se pomembnih odločitev se sprejme najbolj optimalno sprejme najbolj optimalno posvetuje z relevantnimi posvetuje z relevantnimi odločitev. (T) (C, D) odločitev. (T) (C, D) strokovnjaki. (A, B) strokovnjaki. (A, B) 2 Pripravljen/-a se je Pripravljen/-a se je Pripravljen/-a se je Pripravljen/-a se je izpostaviti v tveganih/ izpostaviti v tveganih/ izpostaviti v tveganih/ izpostaviti v tveganih/ nevarnih situacijah, ko nevarnih situacijah, ko nevarnih situacijah, ko nevarnih situacijah, ko je to potrebno. (T) (A, B, je to potrebno. (T) (A, B, je to potrebno. (T) (A, B, je to potrebno. (T) (A, B, C, D) C, D) C, D) C, D) 3 V zahtevnih javnih V usklajevanjih z V stresni situaciji se V stresni situaciji se nastopih deluje suvereno. zahtevnimi sogovorniki osredotoči tako na osredotoči tako na ohrani mirnost in ljudi kot na reševanje ljudi kot na reševanje osredotočenost na problema. (C, D) problema. (C, D) nalogo. 4 S spretno komunikacijo Z mirnim, preudarnim Z mirnim, preudarnim Sprejme tudi tiste uspe pomiriti javnost ob pristopom v stresnih pristopom v stresnih odločitve, ki so manj kritičnih dogodkih. okoliščinah pomiri svoj okoliščinah pomiri svoj priljubljene pri strankah kolektiv. (B, C) kolektiv. (B, C) v postopkih. 5 Učinkovito oceni, kdaj Za strokovno Za strokovno V zahtevnih situacijah mora prevzeti osrednjo utemeljenimi rešitvami utemeljenimi rešitvami hitro prevzame nadzor vlogo in kdaj je bolje, da stoji tudi takrat, ko je stoji tudi takrat, ko je nad dogajanjem. (T) to prepusti drugim. soočen/-a z različnimi soočen/-a z različnimi pritiski. (B, C) pritiski. (B, C) 6 Sprejme tudi težke in Sprejme tudi težke in Strokovnjakom in Ustrezno presodi, nepriljubljene rešitve, če nepriljubljene rešitve, če vodjem nudi oporo pri kdaj situacija presega so dolgoročno koristne so dolgoročno koristne sprejemanju zahtevnih zmožnosti njegove/njene za policijo. (A, B) za policijo. (A, B) odločitev. enote. 28 Model kompetenc v Policiji V4 – SODELOVANJE S SKUPNOSTJO Sodelavec/sodelavka v stikih z državljani izraža odlične socialne veščine. V komunikaciji izstopa s spoštljivostjo, odprtostjo in empatijo, kar še posebej cenijo tisti, ki se znajdejo v stiski. Prizadeva si za kakovostne odnose in partnersko sodelovanje s širokim krogom deležnikov in organizacij. Kot vodja ustvarja pogoje, ki tovrstno sodelovanje omogočajo. Ob tem skrbi za visoko odzivnost in prilagajanje delovanja policije nenehnim spremembam v skupnosti in družbi. Vodja spodbuja Vodja je pozoren na prilagajanje policije lokalno problematiki in spremembam v družbi. se nanjo hitro odziva. Za Promovira učinkovito učinkovito delovanje v sodelovanje z različnimi skupnosti se povezuje z ustanovami. V odnosu različnimi ustanovami. V z deležniki pokaže odnosu do deležnikov je empatijo in taktnost. spoštljiv. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Ustvarja pogoje, v Ustvarja pogoje, v Ustvarja pogoje, v Učinkovito povezuje delo katerih zaposleni katerih zaposleni katerih zaposleni policije z delom različnih učinkovito sodelujejo z učinkovito sodelujejo z učinkovito sodelujejo z ustanov. različnimi ustanovami in različnimi ustanovami in različnimi ustanovami in deležniki. (A, B, C) deležniki. (A, B, C) deležniki. (A, B, C) 2 Vzdržuje široko socialno Vzdržuje široko socialno Hitro se odzove na Hitro se odzove na mrežo s predstavniki mrežo s predstavniki aktualno problematiko v aktualno problematiko v javnega in zasebnega javnega in zasebnega lokalnem okolju. (C, D) lokalnem okolju. (C, D) sektorja. (A, B) sektorja. (A, B) 3 Skrbi za to, da se Kompleksne vsebine Smiselno presodi, kdaj Pri posredovanjih poskrbi delovanje policije hitro predstavi na način, ki mora v reševanje lokalne za spoštljivo komunikacijo prilagaja širši družbeni je razumljiv različnim problematike vključiti med vsemi vpletenimi. problematiki. deležnikom in javnostim. nadrejene/vodstvo. 4 Ob javnih nastopih V reševanje širše Izkaže se v vlogi Izkaže se v vlogi pokaže razumevanje za družbene problematike mediatorja med različnimi mediatorja med različnimi občutke skupine, ki jo vključi vse relevantne strankami v postopku. strankami v postopku. nagovarja. deležnike. (C, D) (C, D) 5 Pri razpravah o Pri razpravah o Vzdržuje dobre odnose Uspešno pridobi občutljivih temah se občutljivih temah se s pomembnimi javnimi informacije o varnostnih izkaže s preudarnostjo in izkaže s preudarnostjo in ustanovami v lokalni potrebah v skupnosti. taktnostjo. (A, B) taktnostjo. (A, B) skupnosti. 6 V usklajevanjih z V usklajevanjih z S svojim vedenjem S svojim delovanjem deležniki spretno zastopa deležniki išče rešitve, s poskrbi za vidnost policije krepi partnersko stališča, ki so pomembna katerimi so zadovoljni vsi v lokalni skupnosti. sodelovanje z uporabniki za policijo. vpleteni. in skupnostjo. 29 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji V5 – ODGOVORNO RAVNANJE Sodelavec/sodelavka se zaveda, da se od policista pričakuje visoka raven odgovornosti tako pri delu kot izven delovnega časa. Prizadeva si, da je pri delu pravičen/pravična in pošten/-a. Zasleduje visoke etične standarde, z delom in načinom življenja pa ves čas dviguje ugled policije. Kot vodja na nižjih ravneh opozarja na zaznana odklonska ravnanja/pojave, na višjih ravneh pa si prizadeva za njihovo odpravljanje. Visoko etičnost in pravičnost ravnanja pričakuje tudi od svojih zaposlenih. Vodja z delovanjem in S prevzemanjem komuniciranjem postavlja odgovornosti za svoje visoke standarde za delo, spoštljivim in odgovorno delovanje strpnim pristopom je policije na vseh ravneh. vodja zgled odgovornega Zaznane nepravilnosti ravnanja. Pozoren je na odpravlja na sistemski morebitne nepravilnosti in ravni. nanje opozori nadrejene. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Odločno podpre aktivnos- Odločno podpre Učinkovito usklajuje Prizna, kadar stori ti, ki krepijo integriteto v aktivnosti, ki krepijo zakonske pravice in napako. policiji. (A, B) integriteto v policiji. (A, B) dolžnosti zaposlenih z nemotenim delovanjem enote. 2 Zaposlenim da vedeti, Nadrejene hitro obvesti o Nadrejene hitro obvesti Nadrejene hitro obvesti da pričakuje visoke neskladjih, ki presegajo o neskladjih, ki presegajo o neskladjih, ki presegajo standarde pravičnega in njegove/njene njegove/njene njegove/njene odgovornega ravnanja. pristojnosti. (B, C, D) pristojnosti. (B, C, D) pristojnosti. (B, C, D) 3 Močno si prizadeva za Je spoštljiv/-a in strpen/ Je spoštljiv/-a in strpen/ Je spoštljiv/-a in strpen/ dvigovanje ugleda policije strpna do oseb, ki so strpna do oseb, ki so strpna do oseb, ki so v javnosti. drugačne etnične, verske drugačne etnične, verske drugačne etnične, verske ali družbene pripadnosti. ali družbene pripadnosti. ali družbene pripadnosti. (T) (B, C, D) (T) (B, C, D) (T) (B, C, D) 4 Izraža ničelno stopnjo Močno se angažira za S svojim vedenjem S svojim vedenjem tolerance do vsake oblike odpravo odklonskih jasno sporoča, kaj jasno sporoča, kaj diskriminacije. ravnanj/pojavov, ki so je sprejemljivo in kaj je sprejemljivo in kaj pod njegovo/njeno nesprejemljivo vedenje. nesprejemljivo vedenje. pristojnostjo. (C, D) (C, D) 5 Vsem področjem dela Uporablja enaka merila Uporablja enaka merila Spoštuje dane obljube in policije pripisuje enako pri presojanju različnih pri presojanju različnih dogovore. pomembnost. odklonskih pojavov. (B, odklonskih pojavov. (B, C) C) 6 Osebno se angažira za Zaposlene spodbuja, da Zaposlene spodbuja, da Prevzame svoj del odkrivanje vzrokov ob opozorijo na opaženo opozorijo na opaženo odgovornosti za sistemskih napakah. odklonsko ravnanje/ odklonsko ravnanje/ uspešnost izpeljanega pojave. (B, C) pojave. (B, C) postopka/naloge. (T) 30 Model kompetenc v Policiji V6 – ORGANIZIRANJE DELA Sodelavec/sodelavka delo načrtuje in organizira tako, da se tudi v primeru pomanjkanja različnih virov ali ob nenadnih spremembah opravi v opredeljenih časovnih rokih. Na višjih ravneh vodenja strateške usmeritve pretvori v konkretne, izvedljive aktivnosti in si prizadeva za gospodarnost dela. Potek dela redno spremlja in po potrebi ustrezno ukrepa. Pri organizaciji dela skuša upoštevati tudi zmožnosti, interese in obremenjenost zaposlenih. Vodja na podlagi Vodja je odličen v strateških smernic načrtovanju, organizaciji določa ključne aktivnosti in spremljanju dela enote. in projekte. Te jasno Ob tem je pozoren na predstavi in jih koordinira obremenjenost svojih na najvišji ravni. Ob tem zaposlenih. Izkaže se ravna gospodarno z tudi, kadar pride do organizacijskimi viri. nenadnih dogodkov. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Zahtevne aktivnosti Ustrezno opredeli ključne Ustrezno opredeli ključne Sistematično spremlja pravočasno uskladi z prioritete na svojem prioritete na svojem izvajanje nalog vsemi ključnimi deležniki. področju. (B, C) področju. (B, C) zaposlenih. 2 Jasno predstavi ključne Pravilno oceni vire in Delovne naloge učinkovito Pri načrtovanju aktivnosti prioritete v policiji. časovne okvirje, ki so izpelje tudi ob nenadnem predvidi, kako se bodo potrebni za izvedbo pomanjkanju različnih odvijali dogodki. nalog. virov (materialnih, kadrovskih …). 3 Strateške usmeritve Strateške usmeritve Pri dodeljevanju Pri dodeljevanju smiselno pretvori v smiselno pretvori v delovnih nalog upošteva delovnih nalog upošteva konkretne aktivnosti in konkretne aktivnosti in zmožnosti in interese zmožnosti in interese projekte. (A, B) projekte. (A, B) zaposlenih. (C, D) zaposlenih. (C, D) 4 Pri organizaciji dela najde Aktivno spremlja, kako Aktivno spremlja, kako Pri načrtovanju dela rešitve, ki ustvarjajo poteka delo na različnih poteka delo na različnih dosledno upošteva časovne, kadrovske ali področjih v enoti/ področjih v enoti/ opredeljene časovne gospodarske prihranke. organizaciji. (B, C) organizaciji. (B, C) roke. 5 Pri načrtovanju aktivnosti Ob nenadnih spremembah Ob nenadnih dogodkih Ob nenadnih dogodkih upošteva dolgoročni učinkovito prilagodi učinkovito organizira učinkovito organizira vidik. organizacijo dela. delo različnih deležnikov. delo različnih deležnikov. (C, D) (C, D) 6 Vire (finančne, kadrovske) Vire razporedi tako, da Vire razporedi tako, da Delo organizira tako, da razporeja tako, da se pomembne naloge se pomembne naloge so zaposleni enakomerno uresniči večje razvojne pravočasno končajo. pravočasno končajo. obremenjeni. projekte. (B, C) (B, C) 31 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji V7 – CILJNA USMERJENOST Sodelavec/sodelavka je izrazito predan/-a uresničevanju zastavljenih ciljev. Cilje učinkovito uresničuje tudi, kadar je soočen/-a z večjimi obremenitvami in si prizadeva, da k temu spodbuja tudi svoje zaposlene. Kadar naleti na ovire, odločno ukrepa in se močno angažira, da se stvari premaknejo. Na višjih ravneh vodenja skrbi za ambiciozne strategije in načrte ter se močno angažira pri zagotavljanju različnih virov za doseganje ciljev. Vodja postavlja Vodja izkazuje močno ambiciozne, a uresničljive osredotočenost in cilje na najvišji ravni. motivacijo za doseganje Izkazuje veliko vneme, ciljev ter to spodbuja tudi odločnosti in vztrajnosti, pri svojih zaposlenih. Pri da sodelavcem iskanju rešitev vztraja zagotavlja pogoje za tudi takrat, ko naleti na doseganje zadanih ciljev. težave. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Kadar se pojavijo ovire, Kadar se pojavijo ovire, Kadar se pojavijo ovire, Kadar ustaljene poti za se močno angažira, da se močno angažira, da se močno angažira, da dosego cilja niso na voljo, se stvari premaknejo. se stvari premaknejo. se stvari premaknejo. odkrije nove možnosti. (A, B, C) (A, B, C) (A, B, C) 2 Odločno ukrepa, kadar Odločno ukrepa, kadar Odločno ukrepa, kadar Odločno ukrepa, kadar posamezniki ne posamezniki ne posamezniki ne posamezniki ne izpolnjujejo pričakovanih izpolnjujejo pričakovanih izpolnjujejo pričakovanih izpolnjujejo pričakovanih ciljev. (A, B, C, D) ciljev. (A, B, C, D) ciljev. (A, B, C, D) ciljev. (A, B, C, D) 3 Je dobro informiran/-a Kljub večjim Kljub večjim Pri zaposlenih glede uresničevanja obremenitvam dosega obremenitvam dosega spodbuja visoko raven strateških ciljev na zastavljene cilje. (B, C) zastavljene cilje. (B, C) osredotočenosti na različnih področjih dela. uresničitev ciljev. 4 Zaposlenim pojasni, Zaposlenim pojasni, Zaposlenim pojasni, Zaposlenim pojasni, kako s svojim delom kako s svojim delom kako s svojim delom kako s svojim delom prispevajo k skupnim prispevajo k skupnim prispevajo k skupnim prispevajo k skupnim ciljem področja/ ciljem področja/ ciljem področja/ ciljem področja/ organizacije. (A, B, C, D) organizacije. (A, B, C, D) organizacije. (A, B, C, D) organizacije. (A, B, C, D) 5 Pripravlja ambiciozne, a Na vseh ravneh spodbuja Uspe pridobiti vire, ki jih Pri dolgotrajnih nalogah uresničljive strategije in uresničevanje ciljev v potrebuje za doseganje pokaže dovolj vztrajnosti načrte. skladu z dogovori. zastavljenih ciljev. za uresničitev ciljev. 6 Pokaže visoko mero Hitro identificira Zaposlenim jasno Zaposlenim jasno vztrajnosti pri posameznike, ki mu/ predstavi, kaj so ključni predstavi, kaj so ključni zagotavljanju manjkajočih ji lahko pomagajo cilji enote. (C, D) cilji enote. (C, D) virov (kadrovskih, pri uresničevanju finančnih, materialno- zahtevnejših ciljev. tehničnih …). 32 Model kompetenc v Policiji V8 – SKRB ZA DOBRE ODNOSE Sodelavec/sodelavka je na voljo svojim zaposlenim, kadar ga/jo ti potrebujejo. Pokaže iskreno skrb za njihove težave in se zavzame zanje, kadar pride do težav. Prizadeva si, da ustvarja delovno okolje, ki omogoča odprto komunikacijo, ter podpira aktivnosti, ki prispevajo k dobremu vzduš- ju. Pri zaposlenih spodbuja medsebojno pomoč in učinkovito sodelovanje. Z vsem tem prispeva k ustvarjanju občutka večje pripadnosti policiji pri zaposlenih. Vodja se zaveda pomena Vodja je pozoren na kakovostnih medosebnih medosebne odnose v odnosov in sodelovanja svoji enoti. H kakov- med enotami v policiji. ostnim odnosom skuša Aktivnosti, ki to krepijo, prispevati s tem, da je podpira, sam pa ob za zaposlene dostopen, zahtevnejših sporih spodbuja sodelovanje in učinkovito posreduje. kolegialno vzdušje. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Podpira aktivnosti, ki Podpira aktivnosti, ki Podpira aktivnosti, ki Vzdržuje ustrezno raven ustvarjajo dobro vzdušje ustvarjajo dobro vzdušje ustvarjajo dobro vzdušje profesionalne distance v v organizaciji. v kolektivu. (B, C) v kolektivu. (B, C) odnosih z zaposlenimi. 2 Kadar pride do težav, Kadar pride do težav, Spodbuja medsebojno Spodbuja medsebojno se odločno zavzame za se odločno zavzame za pomoč v kolektivu. (C, D) pomoč v kolektivu. (C, D) svoje zaposlene. (A, B) svoje zaposlene. (A, B) 3 Na vseh ravneh poudarja Zaposlene spodbuja, da Vodje enot usmerja h Pokaže iskreno skrb za pomen kakovostnega delujejo kot povezan tim. kakovostnemu timskemu sodelavca, ki je v stiski. timskega dela. delu in sodelovanju. 4 Promovira aktivnosti, ki Ustvarja vzdušje, v Ustvarja vzdušje, v Ustvarja vzdušje, v pri zaposlenih krepijo katerem zaposleni odprto katerem zaposleni odprto katerem zaposleni odprto občutek pripadnosti komunicirajo. (B, C, D) komunicirajo. (B, C, D) komunicirajo. (B, C, D) policiji. 5 Uspešno posreduje v Vzame si čas za pogovor Vzame si čas za pogovor Vzame si čas za pogovor zahtevnejših sporih ali z zaposlenimi, kadar ga ti z zaposlenimi, kadar ga ti z zaposlenimi, kadar ga ti nesporazumih med vodji. potrebujejo. (B, C, D) potrebujejo. (B, C, D) potrebujejo. (B, C, D) 6 S svojim delovanjem Uspešno rešuje Uspešno rešuje Zavzeto se loti aktivnosti, spodbuja uspešno konfliktne situacije med konfliktne situacije med ki pozitivno vplivajo na sodelovanje med zaposlenimi. (B, C) zaposlenimi. (B, C) odnose med zaposlenimi. različnimi enotami v policiji. 33 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji V9 – RAZVOJ ZAPOSLENIH Sodelavec/sodelavka je pozoren/pozorna na individualne prispevke zaposlenih pri delu. Pri tem prepoznava njihove razvojne priložnosti in potenciale. S svojim delovanjem in povratnimi informacijami krepi njihovo samostojnost in si prizadeva razvijati njihove potenciale. Najbolj sposobne zaposlene podpre in jim omogoči, da zavzemajo odgovornejša delovna mesta. Na najvišji ravni vodenja si prizadeva tudi za sistemsko ureditev področja razvoja kadrov. Vodja spodbuja razvoj Vodja je pozoren na trud zaposlenih na vseh ravneh in napredek zaposlenih in podpira sistemske pri delu. Zaposlene ukrepe, ki izboljšujejo spodbuja k pridobivanju razvoj kadrov. Za najbolj novih znanj. Kljub odgovorna mesta izbere delovnim zadolžitvam si zaposlene z najboljšimi vzame čas, da znanje kompetencami. preda zaposlenim. RAVEN A RAVEN B RAVEN C RAVEN D 1 Uporablja objektivna Uporablja objektivna Uporablja objektivna Prepoznava razvojne merila pri presojanju merila pri presojanju merila pri presojanju priložnosti pri zaposlenih. delovne uspešnosti. delovne uspešnosti. delovne uspešnosti. (A, B, C) (A, B, C) (A, B, C) 2 Podpira sistemske V enoti promovira Opazi trud, ki ga Opazi trud, ki ga ukrepe, ki dvigujejo mentorstvo in prenos posamezen zaposleni posamezen zaposleni raven strokovne znanja na naslednike. vlaga v delo. (C, D) vlaga v delo. (C, D) usposobljenosti. 3 Odločno podpre Povratne informacije Povratne informacije Kadar predaja znanje aktivnosti, ki izboljšujejo podaja na način, ki podaja na način, ki drugemu zaposlenemu, področje razvoja kadrov. zaposlenega motivira k zaposlenega motivira k se mu resnično posveti. razvoju. (B, C) razvoju. (B, C) 4 Podpira notranjo Podpira notranjo Zaposlene razvija v smeri Zaposlene razvija v smeri mobilnost kadrov z mobilnost kadrov z večje samostojnosti pri večje samostojnosti pri visokim potencialom. visokim potencialom. delu. (C, D) delu. (C, D) (A, B) (A, B) 5 Zagotovi, da Zavzema se za to, da Zavzema se za to, da Pohvali dobro opravljeno najpomembnejša delovna zaposleni z visokim zaposleni z visokim delo. mesta zasedejo najbolj potencialom prevzemajo potencialom prevzemajo kompetentni zaposleni. odgovornejše zadolžitve. odgovornejše zadolžitve. (B, C) (B, C) 6 Odločno spodbuja razvoj Odločno spodbuja razvoj Iskreno ceni trud, ki ga Zaposlene spodbuja k strokovnih in osebnostnih strokovnih in osebnostnih zaposleni vlagajo v razvoj pridobivanju novih znanj. kompetenc v organizaciji. kompetenc v enoti. (A, B) sodelavcev in prenos (A, B) znanja. 34 Model kompetenc v Policiji 2 .4 Delovno specifične kompetence Delovno specifične kompetence so tiste, ki so pomembne za uspešnost na posameznih delovnih področjih, s predpostavko, da so temeljne kompetence predhodno že optimalno razvite. Za nekatera delovna področja so značilne enake kompetence z enakimi vedenjskimi kazalniki, pri nekaterih pa je kompetenca v osnovi sicer enaka, a se vedenjski kazalniki zaradi specifike delovnega področja razlikujejo (različne skupine vedenjskih kazalnikov so označene s črkami A, B, C). Slika 2.4: Delovna področja v Policiji 1 (arhiv Policije) Opredelili smo 21 vsebinsko različnih delovnih področij: področje splošne kriminalitete, organizirane kriminalitete in računalniškega preiskovanja; področje gospodarske kriminalitete; področje forenzičnega preiskovanja; področje kriminalistične tehnike; področje analitične dejavnosti; področje prekrškovnih zadev; področje informatike in telekomunikacij; področje izobraževanja in usposabljanja; področje preventivne dejavnosti; področje varnosti v cestnem prometu; področje mejnih zadev in tujcev; področje splošnih policijskih nalog; področje operativno-komunikacij-35 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji ske dejavnosti; področje delovanja posebne policijske enote; področje delovanja specialne enote; področje kriminalistično-obveščevalne dejavnosti; področje varovanja oseb; področje varovanja objektov; področje letalske policijske enote; področje pomorske policije; področje konjenikov in vodnikov službenih psov. Slika 2.5: Delovna področja v Policiji 2 (arhiv Policije) V nadaljevanju so predstavljene delovno specifične kompetence glede na področja dela. Opisi in vedenjski kazalniki za posamezno kompetenco so v prilogi. 36 Model kompetenc v Policiji PODROČJE SPLOŠNE PODROČJE IZOBRAŽEVANJA IN PODROČJE DELOVANJA KRIMINALITETE, USPOSABLJANJA SPECIALNE ENOTE ORGANIZIRANE KRIMINALITETE IN RAČUNALNIŠKEGA  Predstavitev vsebin (A)  Zaznavanje sebe in okolice (C) PREISKOVANJA  Prilagodljivost v poučevanju (A)  Kontrolirano delovanje (C)  Sistematičen razvoj veščin (A)  Timsko delo (C)  Analitično razmišljanje (B)  Organizacija preiskave (B)  Sodelovanje z deležniki (B)  Vztrajnost pri delu (A) PODROČJE GOSPODARSKE PODROČJE PREVENTIVNE PODROČJE KRIMINALISTIČNO- KRIMINALITETE DEJAVNOSTI OBVEŠČEVALNE DEJAVNOSTI  Analitično razmišljanje (B)  Sodelovanje z deležniki (A)  Vzpostavljanje odnosa (C)  Organizacija preiskave (B)  Vodenje projektov (A)  Vodenje odnosa (A)  Sodelovanje z deležniki (C)  Predstavitev vsebin (A)  Operativna priprava (B)  Temeljitost (A) PODROČJE FORENZIČNEGA PODROČJE VARNOSTI V PODROČJE VAROVANJA OSEB PREISKOVANJA CESTNEM PROMETU  Pridobivanje podatkov (B)  Analitično razmišljanje (A)  Spretno komuniciranje (A)  Vzpostavljanje odnosa (B)  Argumentirano izražanje (A)  Skrbna obravnava (A)  Zaznavanje sebe in okolice (B)  Organizacija preiskave (A)  Operativna priprava (A)  Temeljitost (A) PODROČJE KRIMINALISTIČNE PODROČJE MEJNIH ZADEV IN PODROČJE VAROVANJA TEHNIKE TUJCEV OBJEKTOV  Analitično razmišljanje (A)  Pridobivanje podatkov (A)  Vzpostavljanje odnosa (A)  Organizacija preiskave (B)  Spretno komuniciranje (B)  Zaznavanje sebe in okolice (A)  Temeljitost (A)  Medkulturna občutljivost (A)  Skrbna obravnava (A) PODROČJE ANALITIČNE PODROČJE SPLOŠNIH PODROČJE LETALSKE DEJAVNOSTI POLICIJSKIH NALOG POLICIJSKE ENOTE  Analitično razmišljanje (C)  Spretno komuniciranje (B)  Kontrolirano delovanje (A)  Temeljitost (A)  Skrbna obravnava (A)  Timsko delo (A)  Zaznavanje sebe in okolice (A)  Operativna priprava (A) 37 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PODROČJE PREKRŠKOVNIH PODROČJE OPERATIVNO- PODROČJE POMORSKE POLICIJE ZADEV KOMUNIKACIJSKE DEJAVNOSTI  Spretno komuniciranje (B)  Argumentirano izražanje (B)  Spretno komuniciranje (C)  Kontrolirano delovanje (A)  Vztrajnost pri delu (B)  Skrbna obravnava (B)  Timsko delo (A)  Temeljitost (B)  Timsko delo (A)  Operativna priprava (A)  Operativna priprava (C) PODROČJE INFORMATIKE IN PODROČJE DELOVANJA PODROČJE KONJENIKOV IN TELEKOMUNIKACIJ POSEBNE POLICIJSKE ENOTE VODNIKOV SLUŽBENIH PSOV  Analitično razmišljanje (C)  Zaznavanje sebe in okolice (B)  Čut za živali (A)  Osredotočenost na  Kontrolirano delovanje (B)  Skrb za razvoj živali (A) uporabnike (A)  Situacijska prožnost (A)  Terensko delo z živaljo (A)  Razvoj celovitih rešitev (A)  Timsko delo (B) Slika 2.6: Delovna področja v Policiji 3 (arhiv Policije) 38 3 OCENJEVANJE KOMPETENC ZA NAMEN SELEKCIJE Ocenjevanje kompetenc za namen selekcije 3 .1 Splošno o selekciji kadra Selekcija kadra je postopek, ki običajno zajema več korakov, kot so iskanje in izbira potencialnih kandidatov, pregled podatkov o kandidatih, vključno z življenjepisi, razgovori in izbira najbolj primernih kandidatov. V kadrovski selekciji je najbolj pogosto uporabljena metoda razgovor za delovno mesto. Izvajajo ga kadroviki, neposredni vodje, direktorji organizacij in zunanji svetovalci. A vsak razgovor še ne da kakovostnih informacij o kandidatih. Izkušnje iz prakse in znanstvenih raziskav kažejo, da s povprečnim, nestrukturiranim razgovorom težko napovemo delovno uspešnost. Z bolj celovitim, strokovnim razgovorom, kjer uporabljamo vedenjska vprašanja, lahko kakovost zbranih informacij bistveno izboljšamo. Da bi bila selekcija kadra čim bolj ustrezna, je smiselno vključiti še eno ali več poglobljenih metod selekcije kadra, kot so npr. psihološka testiranja in ocenjevalni centri. Na prvi pogled se morda zdi, da z vključitvijo več metod selekcije podaljšamo in podražimo postopek selekcije kadra, vendar se na dolgi rok izkaže, da je bolj gospodarno več sredstev vložiti v selekcijo kot zaposliti neustrezne kandidate. Kompleksnost in celovitost selekcijskega postopka je odvisna od zahtevnosti delovnega mesta. Še posebej pri selekciji kadra, ki deluje na zahtevnejših in vodstvenih položajih, je pomembno, da selekciji posvetimo dovolj pozornosti. Bolj kot je delovno mesto odgovorno, več dejavnikov je namreč treba upoštevati v selekciji kadra. Več različnih metod selekcije kot uporabimo, bolj celostno in objektivno sliko o kandidatu dobimo. Vendar to ne pomeni, da je smiselno med selekcijo preizkusiti vse metode. Pomembno je izbrati tiste, ki nam nudijo dovolj vpogleda v ustreznost kandidata, da se lahko na podlagi zbranih informacij odločimo za zaposlitev. Tako lahko na primer v selekciji vsega kadra vedno izvedemo razgovore, za zaposlitev zahtevnejšega kadra pa poleg razgovorov opravimo še psihološka testiranja in ocenjevalne centre. Hkrati so lahko tudi razgovori kompleksnejši in usmerjeni v vedenjska vprašanja. V vsakem primeru je pomembno, da pri kandidatih med procesom izbire upoštevamo več dejavnikov in pridobimo več različnih informacij, saj tako zmanjšamo morebitne napake pri odločanju. Selekcijo kadra lahko izvajajo notranji zaposleni, kadrovska služba ali vodje. Nekatere organizacije za selekcijo kadra najamejo zunanje usposobljene izvajalce, ki izpeljejo celotno selekcijo ali posamezen del, kar lahko pripomore k objektivnosti pri izbiri kandidatov. Dobre rezultate lahko da tudi sodelovanje notranjih zaposlenih in zunanjih izvajalcev selekcije. Metode, ki se uporabljajo za selekcijo kadra, lahko uporabimo tudi za razvoj kadra. Tako lahko na primer s pomočjo ocenjevalnih centrov ocenimo, kateri kandidati so primerni za določeno delovno mesto, hkrati pa lahko opredelimo močna in šibkejša področja zaposlenega, ki jih lahko kasneje razvijamo. 41 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji 3 .2 Različne metode selekcije kadra PSIHOLOŠKA TESTIRANJA Psihološka testiranja omogočajo podrobnejši vpogled v sposobnosti in osebnostne lastnosti posameznika, ki med razgovorom ali katero drugo selekcijsko metodo ne pridejo do izraza. Psihološki testi merijo razmeroma stabilne značilnosti posameznikov, ki so pomembne za opravljanje specifičnega delovnega mesta. S psihološkimi testi največkrat merimo kapaciteto za reševanje kompleksnih problemov, čustveno stabilnost, težnjo po sistematičnem delu, odločnost v odnosih, odprtost do sprememb, odnos do sodelavcev in zunanjih uporabnikov, raven ambicioznosti … Nekateri osebnostni vprašalniki omogočajo zelo natančno profiliranje posameznika, medtem ko so drugi bolj splošni in se osredotočajo na manjše število ključnih osebnostnih potez. Pri psiholoških testih gre za samooceno kandidata, medtem ko ocena drugih selekcijskih metod, kot so vedenjski razgovori in ocenjevalni centri, temelji na mnenju drugih oseb. Na področju kadrovske selekcije lahko na samooceno vpliva želja po prikazovanju v pozitivni luči. Kakovostni osebnostni vprašalniki zato vsebujejo več varovalk, s katerimi se podajanje socialno zaželenih odgovorov prepozna in upošteva pri interpretaciji rezultatov. Prednost psihološkega testiranja je skupinsko izvajanje testov, s čimer hkrati presojamo lastnosti večjega števila ljudi. Po drugi strani je možna tudi individualna izvedba psihološkega testiranja, kjer lahko izvajalec testiranja poleg rezultatov dobi vpogled v način in strategije reševanja posameznega kandidata. Psihološka testiranja se lahko izvajajo v živo ali v digitalni obliki. V obeh primerih je ključno zagotoviti mirno okolje za reševanje, v katerem je čim manj motenj. Da bi ocenili kandidatove optimalne sposobnosti, je zaželeno, da se psihološka testiranja izvajajo v dopoldanskem času. Takrat so namreč kandidati spočiti in manj obremenjeni z dnevnimi dogodki, ki bi lahko vplivali na rezultate. Kandidati morajo biti obveščeni o zaupnosti in ustreznem hranjenju njihovih podatkov. Nekateri izvajalci testiranj nudijo možnost pridobitve povratnih informacij o testiranju tako za delodajalce kot tudi za kandidate, kar pozitivno prispeva k razvoju kandidata. Psihološke teste lahko izvajajo samo usposobljeni strokovnjaki, večinoma psihologi, ki so opravili ustrezna usposabljanja za izvedbo in interpretacijo posameznih testov. Treba poudariti, da je rezultate psiholoških testov pomembno kombinirati z dodatnimi podatki, kot so selekcijski razgovor, informacije iz življenjepisa, ocenjevalni centri ipd. Na ta način zmanjšamo možnosti napak v presoji in dobimo o posameznem kandidatu bolj celostno sliko. OCENJEVALNI CENTRI Ocenjevalni centri so metoda selekcije kadra, ki zahteva precej priprav in sredstev, hkrati pa nudi bogate povratne informacije o udeležencih in njihovih kompetencah. Z različnimi nalogami in vajami, ki simulirajo dejanske zadolžitve zaposlenih na posameznem delovnem mestu, dobimo podroben vpogled v vedenjske odzive udeležencev. Iz opaženih vedenj nato delamo sklepe o izraženosti posameznikovih kompetenc. Rezultat ocenjevalnih centrov je obsežen opis vedenj, kompetenc in veščin, ki jih je posameznik pokazal med izvajanjem praktičnih izzivov. 42 Ocenjevanje kompetenc za namen selekcije Metodo ocenjevalnega centra lahko uporabimo za presojanje različnih delovnih mest. Ocenjevalni center je pogosta metoda pri izbiri kandidatov za zahtevna delovna mesta, kjer pridejo v ospredje kompleksne kompetence, predvsem na področju odnosov. Sem lahko uvrstimo vodstvena delovna mesta, vodje zahtevnih projektov, v zasebnih organizacijah pa tudi prodajalce in pogajalce. Za kakovostno izvedbo ocenjevalnega centra so ključni usposobljeni ocenjevalci, ki opazujejo vedenje udeležencev, ter jasno postavljeni kriteriji, katere kompetence in vedenja je treba opazo-vati. Več kot je opazovalcev, bolj objektivna je povratna informacija in ocena udeleženca. Hkrati se z več opazovalci zmanjša možnost, da se katero vedenje spregleda. Na metodo ocenjevalnega centra se kandidati težje vnaprej pripravijo kot na selekcijski razgovor, kajti naloge od kandidatov oziroma zaposlenih zahtevajo dejansko uporabo veščin in kompetenc. Po drugi strani naloge, če niso premišljeno zastavljene ali niso dovolj prilagojene organizaciji, zahtevajo aktivacijo manj pomembnih kompetenc, kar otežuje odločitev o izboru ustreznih kandidatov. V ocenjevalnem centru kandidati opravijo več praktičnih nalog. Naloge so lahko časovno ome-jene in precej intenzivne. Tipična naloga v ocenjevalnem centru je igra vlog, v kateri udeleženci odigrajo vlogo v vnaprej pripravljenem scenariju, ki je podoben situaciji na delovnem mestu. V ocenjevalnem centru lahko udeleženci iščejo podatke iz večjega nabora virov, analizirajo podatke konkretnega primera, ki jih nato strnejo v ugotovitve, skupinsko ali individualno ustvarjajo in predstavljajo izdelke ter med seboj tekmujejo ali se usklajujejo. Obstaja mnogo različnih oblik nalog, zato je smiselno izbrati tiste, ki nam največ povedo o ključnih kompetencah kandidatov. Metoda ocenjevalnega centra je zaradi svoje kompleksnosti in finančnega vložka primernejša za ocenjevanje kompetenc manjše skupine kadra, kot so vodje ali določena skupina zaposlenih, ki jih želimo v prihodnosti razviti za vodstvena ali posebej zahtevna strokovna delovna mesta. Poleg tega lahko udeležencem ocenjevalnega centra s povratno informacijo nudimo podroben vpogled v njihova močna področja in področja razvoja, na katerih morajo še delati. VEDENJSKI RAZGOVORI Vedenjski razgovori nudijo dober vpogled v kompetence in uspešnost zaposlenih. S pomočjo vprašanj, ki se nanašajo na pretekle vedenjske vzorce pri kandidatu, intervjuvar razbere kandidatove kompetence, hkrati pa z večjo gotovostjo napove njegova vedenja v prihodnosti. Za razliko od standardiziranih ocenjevalnih vprašalnikov se na vedenjske razgovore kandidati težje pripravijo. Pri opisovanju preteklih izkušenj je precej težje podajati zaželene odgovore, saj intervjuvar odgovore preverja z dodatnimi podvprašanji, ki od kandidata zahtevajo konkretne odgovore. Pomembno je torej, da je izvajalec intervjuja izkušen na področju zastavljanja vprašanj in podvprašanj ter da se na vedenjski intervju temeljito pripravi. 43 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji 3 .3 Razlika med vedenjskim in klasičnim razgovorom Veliko organizacij pred zaposlitvijo kandidata izvede razgovor, vendar so ti razgovori lahko precej različni. V klasičnih razgovorih preverjamo prepričanja in stališča posameznikov, ki pa niso nujno povezana z njihovimi kompetencami. Kandidatka je lahko na primer prepričana, da je zelo organizirana, čeprav njena pretekla vedenja temu ne pritrjujejo. V tem primeru bi na klasičnem razgovoru lahko organiziranost navedla kot eno izmed svojih pozitivnih lastnosti. Če bi temu do-dala še prepričljive odgovore o tem, kako bi se organizirala ob večji količini dela, bi intervjuvarja prepričala o svojih veščinah. A kot pogosto vidimo v praksi, strokovno ustrezni odgovori še ne pomenijo, da je oseba na določenem področju vešča. Lahko nakazujejo, da oseba zaradi iznajdljivosti ali splošne izobraženosti ve, kaj je najboljši odziv v dani situaciji ali pa je takšne odzive spremljala pri kompetentnih sodelavcih. Po drugi strani na vedenjskem razgovoru lažje preverimo, katera njena pretekla vedenja izkazu-jejo organiziranost. Preverili bi, kakšne izkušnje ima z organizacijo aktivnosti, kateri so bili njeni najzahtevnejši projekti in kako konkretno je delovala v situacijah, ko se je soočala z večjo količino dela. Njeni odgovori bi pokazali, kako razvita je ta kompetenca pri njej. Na vedenjskem razgovoru se torej namesto na stališča, prepričanja in prihodnost osredotočamo na pretekla vedenja osebe. Pomanjkljivost vedenjskega razgovora v primerjavi s klasičnim razgovorom je manjša ustreznost vedenjskega razgovora za kandidate brez delovnih izkušenj. Kljub temu lahko kandidat razmišlja o drugih izkušnjah, ki jih je imel, kot je na primer prostovoljno delo ali aktivnosti med študijem. Če kandidat še ni organiziral kompleksnih projektov, lahko preverimo delovanje v drugih situacijah, kjer je prišla do izraza organizacija (npr. organizacija skupinskega dela v izobraževanju, organizacija mladinskega tabora, organizacija lastne poroke ali organizacija večjih praznovanj). Tako bomo odkrili, kako bogate so kandidatove izkušnje na področju organizacije in lažje ocenili, ali zadostujejo zahtevam delovnega mesta. Vedenjska vprašanja se največkrat uporabljajo za preverjanje mehkih kompetenc. A z njimi lahko preverjamo tudi strokovne kompetence. Pri preverjanju računalniških znanj se prevečkrat osredotočamo na poznavanje določene tematike (npr. ali poznate specifično formulo v Excelu), premalo časa pa posvečamo uporabi strokovnih znanj v praksi. Z vedenjskim vprašanjem lahko npr. preverimo, kaj je bila najbolj kompleksna aktivnost, ki jo je izvajala oseba v Excelu, z podvprašanji pa odkrijemo konkretne korake pri reševanju izziva v Excelu. Iz opisanega lahko razberemo, da vedenjski intervju izhaja iz dveh predpostavk:  Najboljši napovedovalec prihodnjega vedenja je preteklo vedenje.  Vedenja iz bližnje preteklosti bomo bolj verjetno ponovili kot vedenja iz oddaljene preteklosti. 44 Ocenjevanje kompetenc za namen selekcije V vedenjskem razgovoru sprašujemo po konkretnih situacijah, primerih in vedenjih, na primer: VODJA: »Pomislite na situacijo, ko ste v preteklem letu morali intenzivno sodelovati z drugimi pri kompleksni delovni nalogi. Prosim, opišite mi, kako je potekalo skupno delo in kakšno vlogo ste imeli v timu.« S takšnim vprašanjem dobimo:  vpogled v to, kaj je za zaposlenega pravzaprav intenzivno sodelovanje z drugimi. Blagi odgovori lahko nakazujejo, da kandidat nima veliko izkušenj z intenzivnim timskim delom,  informacijo o njegovi vlogi v timu v dejanskih in ne hipotetičnih situacijah. S podvprašanji lahko odkrijemo tudi konkretne odzive kandidata pri skupinskem delu in s tem izvemo več o njegovih izzivih, načrtih, rešitvah, vrednotah, pomenu odnosov … Na vedenjski razgovor se mora vodja razgovora podrobno pripraviti. Osnova za izvajanje vedenjskega razgovora je določitev kompetenc, ključnih za uspešnost na posameznem delovnem mestu. Pri tem si lahko vodja razgovora pomaga z oblikovanim kompetenčnim modelom, kjer vedenjski indikatorji že nakazujejo zahtevana vedenja. Dodatno mu lahko pomagajo tudi opis delovnega mesta in razgovori z zaposlenimi, ki so delo predhodno opravljali ali ga še opravljajo, oziroma tistimi, ki pogosto sodelujejo z zaposlenim na določenem delovnem mestu. Iz tega je razvidno, da je vedenjski razgovor v večji meri prilagojen konkretnemu delovnemu mestu, medtem ko je klasični razgovor običajno bolj splošen. 3 .4 Vodenje vedenjskega razgovora Vodja vedenjskega razgovora se mora pred samo izvedbo podrobno pripraviti. Zaželeno je, da vnaprej določi kompetence, ki jih bo preverjal med razgovorom. Pri tem si lahko pomaga s kompetenčnim modelom področij dela. Če kompetenčni model zajema tudi vedenjske trditve, lahko te z nekaj domišljije hitro preoblikujemo v vedenjska vprašanja za razgovor. V nadaljevanju je nekaj trditev iz temeljne kompetence “Obvladovanje zahtevnih situacij” in primer vedenjskega vprašanja, ki ga lahko postavimo za posamezno trditev.  Pri delu v stresnih okoliščinah ohrani visoko mero mirnosti in zbranosti. → Opišite primer iz zadnjih mesecev, ki je od vas zahteval izrazito mirno in zbrano odzivanje.  Pripravljen/-a se je izpostaviti v tveganih/nevarnih situacijah, ko je to potrebno. → Pomislite na situacijo, ki je bila tvegana ali celo nevarna. Podrobno opišite, kako ste se odzvali v tej situaciji.  V kritičnih situacijah hitro sprejme najbolj optimalno odločitev. → Prosimo, poiščite zahtevno situacijo iz svoje kariere, ki je od vas zahtevala hitro odločanje. Razložite nam, kakšen je bil proces sprejemanja odločitve. Pripravimo si lahko tudi širši nabor uvodnih vprašanj in podvprašanj, ki jih bomo zastavili kandidatu. Nekateri primeri vedenjskih vprašanj za temeljne, vodstvene in delovno specifične kompetence v policiji so navedeni v tem priročniku. 45 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji Za uspešno izvedbo vedenjskega razgovora sta pomembna dva elementa, pri katerih pride do izraza priprava intervjuvarja in njegove veščine za izvajanja razgovora:  Uvodno vprašanje, s katerim usmerimo zaposlenega k opredelitvi pretekle situacije, ki je pomembna za ovrednotenje preučevane kompetence. Pozovemo ga, da to situacijo opiše.  Podrobna podvprašanja, s katerimi dobimo več informacij o izraženosti posamezne kompetence. Podvprašanja usmerjajo kandidata h konkretnim odgovorom, kjer opiše svojo neposredno izkušnjo s situacijo. UVODNA VPRAŠANJA Uvodna vprašanja pri različnih kompetencah so si precej podobna. Poizvedovanje o kompetencah lahko začnemo na naslednji način:  opišite situacijo …  navedite primer …  razložite, kako ste reagirali v situaciji …  kakšne izkušnje imate z …  kako ste se znašli v situaciji, ko …  kaj ste naredili, ko … Temu začetnemu delu sledi poziv k iskanju konkretne situacije, ki nakazuje izraženost določene kompetence. PODVPRAŠANJA Izkušeni vodja razgovora se pri vedenjskem razgovoru ne zadovolji le z odgovorom na uvodno vprašanje, saj so odgovori nanj lahko naučeni ali preveč posplošeni. Dodana vrednost vedenjskega razgovora je zato predvsem v postavljanju dobrih podvprašanj, ki nudijo podrobne opise vedenj kandidata, na podlagi katerih lahko sklepamo o njegovih kompetencah. Ko vodja intervjuja zazna, da se za odgovorom kandidata skriva še kaj pomembnega ali ko je odgovor kandidata preveč posplošen, lahko postavi podvprašanje. Z podvprašanji določamo tudi samo agendo razgovora: prekinemo kandidata, ko govori o nebistveni vsebini, ali ga usmerimo na tisti del odgovora, ki pove več o kompetencah. Nekaj podvprašanj, s katerimi lahko pridemo do bolj natančnih odgovorov:  Ali lahko opišete konkretno situacijo?  Kaj konkretno mislite s tem, da ste se dobro znašli?  Povejte mi več o tem.  Kaj točno ste naredili?  Kaj je bila prva stvar, ki ste jo naredili?  Kaj je sledilo v nadaljevanju?  Kako ste se počutili takrat? 46 Ocenjevanje kompetenc za namen selekcije  Kaj ste želeli doseči z odzivom?  Kdaj konkretno ste čutili največje pritiske?  Kako ste delali s sodelavci, ki so težje prenašali pritiske?  Kaj bi spremenili, če bi znova začeli celotno aktivnost? Vodja razgovora naj postavi toliko podvprašanj, da dobi dovolj konkretne informacije. Lahko si pomaga tudi z naslednjimi usmeritvami, s katerimi lažje pride do podrobnejših odgovorov:  močne točke (kaj ste naredili najbolje; kaj vam je bilo najbolj všeč; s čim ste bili najbolj zadovoljni),  šibke točke (kaj bi spremenili; kaj je bilo najtežje; kaj vas je delalo nezadovoljne),  »objektivno mnenje« (kako so vašo aktivnost videli sodelavci; kako so to sprejeli drugi),  kakšen je bil končni rezultat (kaj ste na koncu dosegli, kako se je projekt končal)? IZZIVI PRI VEDENJSKEM INTERVJUJU Temeljita priprava veliko prispeva h kakovostnem intervjuju. Kljub temu pa se lahko v praksi sre- čamo z mnogimi izzivi, ki zahtevajo iznajdljivost in hitro ukrepanje.  Kandidati govorijo naučeno . Takšne odgovore hitro prepoznamo po splošnem odgovarja-nju. Občutek imamo, da je kandidat distanciran, ko opisuje situacijo. V takšnih situacijah ga poskusimo vrniti v preteklost: “Kaj ste pa takrat vi naredili”, “Kako se je prepričanje pokazalo v praksi?”  Kandidati govorijo v množini . Nekateri kandidati se običajno izražajo na ta način, drugi s tem pokažejo sodelovalno naravo dela, spet tretji za tem skrivajo pomanjkanje konkretnih izkušenj ali samo obrobno vlogo v aktivnosti. Ne glede na razlog v ozadju lahko kandidata vprašamo: “Kaj je bila vaša konkretna naloga oz. vloga v tej situaciji?” ali “Kdo konkretno je sprejel to odločitev?”  Kandidati podrobno opisujejo situacijo . Kandidati raje opisujejo naloge in kontekst, v katerem se je naloga odvijala, kot razkrivajo svoja dejanja pri tej nalogi. Pomembno je, da dobimo vpogled v konkretne odzive kandidata. V pomoč so nam lahko podvprašanja kot “Kako pa ste takrat pristopili k reševanju te naloge?” oz. “Kaj je bil vaš prvi korak, ko ste izvedeli za to nalogo?” 3 .5 Vedenjska vprašanja za temeljne in vodstvene kompetence ZAVEZANOST STROKOVNOSTI  Opišite situacijo, ko ste pri svojem delu pokazali veliko mero strokovnosti. Kakšna je bila naloga in kako ste se je lotili?  Spomnite se situacije, ko ste imeli za dokončanje neke strokovne naloge premalo časa. Kako ste postopali takrat in kakšen je bil končni rezultat? 47 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji  Opišite eno od vaših delovnih nalog, ki vam ni pri srcu. Opišite to delovno nalogo in navedite, kako ste se je lotili.  Navedite primer delovne naloge, ko ste pri svojem delu naredili strokovno napako. Kako ste takrat postopali in kako se je zadeva končala?  Opišite enega svojih najboljših dosežkov. Pri tem navedite, od kod so prišle delovne naloge, vaši načrti in izvedba načrtov, kakšne ovire ste presegli.  Predstavite primer oz. aktivnost iz zadnjega leta, ko ste strokovno najbolj napredovali. Podrobno razložite vse ključne aktivnosti.  Spomnite se situacije, ko ste prenesli v svoje delo novo strokovno znanje. Kako ste to naredili? PROAKTIVNO DELOVANJE  Natančno opišite delovno situacijo, ko ste samoiniciativno predlagali izboljšanje delovnega procesa ali drugo izboljšavo v delovnem okolju.  Predstavite konkreten primer iz vašega dela, ko ste se lotili nečesa, kar je presegalo vaše obi- čajne delovne zadolžitve. Kako ste se lotili tega?  Opišite primer, ko ste se pri delu srečali z večjimi tehnološkimi spremembami ali inovacijami. Kako je to vplivalo na vas? Kako ste reševali ta izziv?  Poiščite situacijo, ko ste že pred drugimi opazili določen problem v oddelku. Kako ste ravnali?  Opišite situacijo, ko ste delovali izrazito samostojno, in sicer brez nadzora vodje. Kako ste se pri tem počutili? Kako ste si zastavili načrt dela?  Spomnite se situacije, ko ste pri svojem delu dali pobudo, a je drugi niso sprejeli. Kaj ste si takrat mislili in kako ste se odzvali?  Predstavite izkušnjo iz delovnega okolja, ko ste imeli na voljo premalo informacij za kakovostno izvedbo nalogo. Kako ste se lotili tega? OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ  Opišite stresno situacijo pri delu, v katero ste bili vi osebno močno vpeti. Kakšna je bila vaša vloga v tej situaciji?  Spomnite se težavne situacije, ko ste morali sprejeti pomembno odločitev. Kaj vse je vplivalo na vašo odločitev? Kakšen je bil takrat vaš proces odločanja?  Pomislite na zahteven pogovor z državljanom, kjer ste morali uveljaviti svojo voljo. Kako je ta pogovor potekal? Kako se je odzval sogovornik?  Pomislite na tvegano oz. nevarno situacijo, v kateri ste se znašli pri delu. Kako konkretno ste v njej odreagirali?  Predstavite konkreten primer iz vašega dela, ko ste kljub močnim obremenitvam uspeli ostati mirni. Kako je vaša zbranost vplivala na ostale, ki so bili vključeni v situacijo?  Kdaj ste se pri delu počutili najbolj pod stresom? Kaj ste takrat naredili?  Opišite situacijo, ko ste bili pri delu deležni močnih pritiskov javnosti. Natančno predstavite, kako ste reagirali in kako ste se spoprijemali s pritiski. 48 Ocenjevanje kompetenc za namen selekcije SODELOVANJE S SKUPNOSTJO  Pomislite na situacijo, ko se je državljan znašel v večji stiski. Kako ste se odzvali v tem primeru?  Spomnite se konkretne delovne naloge, ki je vključevala usklajevanje ljudi z različnimi interesi. Katere interese ste najbolj upoštevali pri izvedbi naloge? Kako zadovoljni so bili z rezultati?  Predstavite konkreten primer, ko ste morali močno prilagoditi svoj običajen pristop do sogovornika. Kako ste se ob tem počutili? Kakšne strategije ste izbrali?  Opišite svoj način komunikacije s konkretno težavno osebo v delovnem okolju. Kaj je delalo to osebo težavno? Kaj je pripomoglo k boljši komunikaciji?  Natančno opišite situacijo, ko vas je sodelavec prosil za pomoč, vi pa niste imeli časa, da bi mu pomagali. Kaj ste storili? Kako se je odzval sodelavec?  Opišite situacijo, ko ste bili v vlogi mediatorja med sprtima stranema. Kako ste reagirali v tej situaciji? Kako so se odzvale sprte strani?  Pomislite na situacijo, ko ste se ustrezno odzvali na določeno problematiko, ki je bila pereča za skupnost. Opišite svoje konkretne korake v tej situaciji. ODGOVORNO RAVNANJE  Pomislite na primer, ko ste v svojem delovnem okolju opazili ravnanje, ki ni bilo v skladu z visokimi etičnimi standardi. Kako ste se ob tem počutili? Kaj ste takrat storili?  Kako ste konkretno v preteklem mesecu poskrbeli za svoje fizično in psihično zdravje?  Opišite primer iz delovnega okolja, ko so bile vaše vrednote in temeljna prepričanja najbolj na preizkušnji. Kako ste postopali v tej situaciji?  Spomnite se situacije, v kateri ste imeli opravka z zelo občutljivimi informacijami. Podrobno opišite, kako ste ravnali z njimi.  Pomislite na konkretno osebo z drugačno versko, etnično ali družbeno pripadnostjo, ki ste jo srečali med opravljanjem dela. Kako so te razlike vplivale na vaš odnos do te osebe?  Predstavite konkreten primer, ko ste bili vi osebno odgovorni za izpeljavo postopka oz. naloge. Kako ste se takrat spoprijeli s to odgovornostjo?  Kdaj vam je bilo pri delu najtežje ostati profesionalen in objektiven? Predstavite nam konkretno situacijo in opišite svoje odzive. ORGANIZIRANJE DELA  Predstavite situacijo, ko ste dosegli nadpovprečne rezultate zato, ker ste ustrezno postavili prioritete. Kako je potekal vaš proces postavljanja prioritet?  Podrobno opišite, kako ste se lotili organizacije kompleksne delovne aktivnosti ali zahtevnega projekta.  Pomislite na situacijo, ko ste se soočili s pomanjkanjem virov (kadrovskih, finančnih, ...) za izpeljavo pomembne aktivnosti ali projekta. Kaj točno vam je omogočilo ustrezno rešitev?  Spomnite se situacije, ko aktivnosti niso potekale v skladu z vašimi načrti. Kaj ste naredili, ko ste ugotovili, da se stvari ne odvijajo v pravo smer?  Kdaj ste imeli nazadnje možnost organizirati delo več ljudi za aktivnost, ki ni bila samo rutin-ske narave? Kako ste izvedli ta postopek? Komu ste določili posamezne naloge in zakaj? 49 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji  Spomnite se, kdaj ste morali postaviti sistem dela na dolgi rok, da bi bili doseženi dolgoročni cilji. Katere dejavnike ste upoštevali pri načrtovanju? Kako se je vse izteklo?  Opišite situacijo, ko ste spoznali, da delo ne more biti narejeno v določenem roku. Kako je to vplivalo na vas? Kaj ste naredili? CILJNA USMERJENOST  Podrobno opišite situacijo, ko ste uspešno dosegli pomemben cilj kljub večjim oviram na poti. Kako ste se spoprijeli z ovirami? Kaj vam je omogočilo, da dosežete cilj?  Spomnite se situacije, ko zaposleni, za katere ste bili odgovorni, niso dosegli pričakovanih ciljev. Kako ste takrat odreagirali?  Navedite primer, ko zastavljenega cilja niste dosegli. Kako ste se odzvali?  Pomislite na večjo spremembo v delovnem okolju. Kako ste takrat zaposlenim predstavili, kaj so ključni cilji in aktivnosti pri tej spremembi?  Opišite svoj način dela pri dolgotrajni aktivnosti, kjer je bilo težko vzdrževati visoko raven delovne motivacije. Razložite, kako ste reagirali.  Predstavite situacijo, ko ste pokazali visoko mero iznajdljivosti pri iskanju poti za dosego cilja. Podrobno opišite, kako ste ravnali.  Pomislite na situacijo, ko ste morali za rešitev naloge angažirati veliko število posameznikov. Kako ste začeli z reševanjem? Kaj je bilo za vas osebno takrat najbolj zahtevno? SKRB ZA DOBRE ODNOSE  Opišite situacijo, ko ste bili pod časovnim pritiskom, vaši zaposleni pa so potrebovali vašo pomoč. Kako ste se organizirali?  Pomislite na situacijo, ko so se vaši zaposleni znašli v težavah ali osebnih stiskah. Kako ste odreagirali v tej konkretni situaciji?  Navedite primer konkretne aktivnosti za krepitev timskega vzdušja med zaposlenimi, ki ste jo predlagali ali podprli. Kakšni so bili vaši konkretni koraki?  Spomnite se primera, ko so se vaši zaposleni znašli v medosebnem konfliktu. Podrobno opiši-te, kako je potekalo reševanje konflikta v tem konkretnem primeru. Kakšna je bila vaša vloga pri tem?  Predstavite konkreten primer, ko ste na delovnem mestu spodbudili odprto komunikacijo in prenos informacij. Kaj ste naredili? Kako so se na to odzvali zaposleni?  Opišite vse aktivnosti, ki ste jih v zadnjem letu izpeljali za boljše sodelovanje med zaposlenimi v kolektivu.  Predstavite aktivnosti, ki ste jih v zadnjem letu izpeljali za boljše sodelovanje z drugimi od-delki v policiji. RAZVOJ ZAPOSLENIH  Pomislite na konkretnega zaposlenega, ki je z vašo pomočjo razvil svoje potenciale. Kako ste mu pri tem pomagali?  Opišite situacijo, ko ste zaposlenega pohvalili za dobro opravljeno delo. Kako ste to naredili? 50 Ocenjevanje kompetenc za namen selekcije  Kako konkretno ste v delovnem okolju skrbeli za razvoj zaposlenih? Omejite se na obdobje zadnjega leta. Koliko časa ste vi osebno namenili razvoju ostalih?  Opišite, kako ste zaposlenega spodbudili k večji samostojnosti. Kako ste ocenili, kaj zaposleni potrebuje? Kakšne aktivnosti ste izpeljali?  Opišite primer, ko ste bili nazadnje v mentorski vlogi (formalni ali neformalni). Podrobno opišite svoj način dela.  Kateri zaposleni v vašem kolektivu ima po vašem mnenju najvišji potencial za zahtevna delovna mesta? Kaj ste v zadnjem obdobju naredili za njegov razvoj? Kako vidite njegov nadaljnji karierni razvoj?  Na konkretnem primeru nam ponazorite svoj zadnji primer podajanja povratnih informacij. Bodite zelo natančni! 51 4 PRESOJA KOMPETENC ZA NAMEN RAZVOJA Presoja kompetenc za namen razvoja 4 .1 Splošno o presoji kompetenc v Policiji Sestavni del vodenja je motiviranje zaposlenih za doseganje ciljev. Vodji je v veliko pomoč, če obvlada štiri ključne procese: postavljanje ciljev, spremljanje dela, podajanje povratnih informacij in oceno delovnih rezultatov. Ko se soočajo s konkretnimi aktivnostmi na omenjenih področjih, vodje pogosto dvomijo, ali so bili pri spremljanju dela, podajanju povratnih informacij in oceni dela dovolj objektivni. Ali imajo dovolj nepristranski, realen pogled na delo svojih zaposlenih. Slika 4.1: Zaposleni v Slovenski policiji (arhiv Policije) V preteklosti so bili vodje bolj osredotočeni na doseganje rezultatov (»norm«), zato pa so imeli na voljo objektivne številke. Z večanjem kompleksnosti dela in premikom v storitve pa objektivno merljive številke izgubljajo na pomenu. V organizacijah, kjer elektronsko beležijo čas, lahko vodja hitro ugotovi, kdo zamuja na delovno mesto. Informacijski sistemi omogočajo tudi natančno be-leženje rešenih zahtevkov ali štetje pritožb. A ti merljivi kazalniki so le del tega, kar lahko pojmujemo kot kakovostno delo. Pogosto imajo večjo težo mehki, neoprijemljivi elementi, kot je širina znanja, inovativne rešitve, odnos z uporabniki, pomoč sodelavcem, temeljito opravljene naloge … Ti elementi so težje merljivi, saj so že v osnovi subjektivni. So močno odvisni od konteksta, interpretacije in veščin opazovalca. Pogosto se osredotočajo na način, na katerega se delo opravlja in ne le na njegov končni rezultat. Povedano drugače, gre za to, kako zaposleni izražajo kompetence, ki so pomembne, da se delo uspešno konča. 55 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji Kompetence pomembno vplivajo na delovne rezultate, njihovo opazovanje in merjenje pa je subjektivno. A tudi »subjektivnost« lahko močno zmanjšamo, če poznamo zavedne in nezavedne napake, zaradi katerih vidimo vedenja ali dogodke v izkrivljeni podobi. Kompetence zaposlenih praviloma presoja neposredno nadrejeni. Gre za osebo, ki ve, kaj pričakuje od zaposlenega, in spremlja, kako opravlja svoje delo. Hkrati pa je poznavanje vtisov, ki jih je zaposleni pustil pri vodji, pomembno za samega zaposlenega. Mnenje nadrejenega vpliva na razpoloženje, delovno vzdušje, napredovanja in karierni razvoj. Pogledi vodje o delu zaposlenega pogosto ostajajo neizrečeni. Takrat lahko zaposleni le ugiba, zakaj je vodja sprejel točno določeno odločitev (denimo glede napredovanja). Presojanje kompetenc in odprt pogovor o rezultatih prinaša v intuitiven odnos večjo transparentnost. Kompetenčni model obsega tiste kompetence, ki so bile prepoznane kot ključne za uspešno delo v Policiji ali na specifičnem področju dela v Policiji. Zapisane so v obliki vedenj, in sicer na enoznačen, merljiv način, ki v komunikaciji s krajšim usposabljanjem omogoča precej objektiven pogled na delo zaposlenega. Vodja se pri presoji odloči, v kolikšni meri se zapisana trditev pokriva z vedenjem, ki ga je v določenem časovnem obdobju opazil pri zaposlenem. Presoja kompetenc tako vodjem prinaša sistematičen pristop k podajanju mnenja o zaposlenih, in sicer na področjih, ki so pomembna za Policijo. KAJ S PRESOJO PRIDOBIJO ZAPOSLENI? KAJ S PRESOJO PRIDOBIJO VODJE? Kakovostno povratno informacijo, ki je Uskladitev pričakovanj z zaposlenim (cilji, povezana z delom. razvojne priložnosti). Priložnost za krepitev odnosa z nadrejenim. Priložnost za krepitev odnosa z zaposlenim. Večjo transparentnost glede kariernih Aktivno sodelovanje zaposlenega pri razvoju možnosti. manj izraženih kompetenc. Podporo vodje pri razvoju manj izraženih Dodatne informacije o zaposlenem, ki jih kompetenc. lahko uporabijo pri organizaciji dela ali dvigu učinkovitosti. Slika 4.2: Uporabnost presoje kompetenc za zaposlene in vodje 4 .2 Dvig objektivnosti pri presoji kompetenc Že v uvodnem poglavju smo omenili, da je vsaka presoja vedenj subjektivna. Hkrati pa gre za nujno potreben proces, saj sicer ne zajamemo vseh ključnih elementov, ki so potrebni za kakovostno delo. V tem poglavju se bomo dotaknili elementov, ki izboljšajo objektivnost celotnega procesa. Med najpomembnejšimi so naslednji:  Usposabljanja presojevalcev kompetenc.  Dosledno upoštevanje lestvice, ki nakazuje pogostost vedenj.  Razumevanje napak, ki se pojavljajo pri presoji.  Zapisovanje ključnih dogodkov, ki se pojavijo med letom pri zaposlenih. 56 Presoja kompetenc za namen razvoja USPOSABLJANJA PRESOJEVALCEV Usposabljanje vodij, ki so v vlogi presojevalcev kompetenc, vpliva tako na objektivnost presojanja kot večjo angažiranost pri uporabi kompetenc. Ključne skupine presojevalcev v Policiji smo usposobili že v okviru projekta Razvoja kompetenčnega modela v policiji. Tri skupine udeležencev, med katerimi so prevladovali vodje in strokovnjaki s področja kadrov, so bile deležne pilotnega 12-urnega oz. daljšega 30-urnega usposabljanja. Med udeleženci daljšega usposabljanja so bili tudi trenerji, ki prevzemajo usposabljanje vodij za uporabo kompetenčnega modela v Policiji, in sicer na podlagi strokovnih smernic, ki so bile pripravljene med projektom. Slika 4.3: Izvedba usposabljanja za trenerje presojevalcev kompetenc v Policiji Udeleženci se seznanijo z naslednjimi vsebinami:  predstavitev kompetenčnega modela v Policiji,  uporaba kompetenčnega modela v praksi,  ocenjevanje kompetenc pri kandidatih za delovno mesto,  urjenje veščin vedenjskega intervjuja za presojanje kompetenc,  presojanje kompetenc pri zaposlenih v Policiji,  odgovori na pogoste napake pri presoji kompetenc,  podajanje razvojno naravnanih povratnih informacij. LESTVICA PRESOJE KOMPETENC Jasno opredeljene trditve in preprosta, enoznačna, intuitivno razumljiva lestvica bistveno izbolj- šajo objektivnost presojanja kompetenc. Za potrebe presoje kompetenc uporabljamo lestvico po-gostosti vedenj, in sicer na razponu »skoraj nikoli« – »vedno«. Lestvica je enaka lestvici iz kompe-57 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji tenčnega modela za državno upravo. Podobne lestvice se tudi v mednarodnem prostoru pogosto uporabljajo za namene presojanja kompetenc. Vodja primerja dejansko opažena vedenja zaposlenega z idealnim vedenjem, kot je zapisano v vprašalniku. Pri tem naj ima v mislih celoten razpon situacij, v katerih je presojana oseba imela priložnost izraziti določeno vedenje. Nato primerja, kako pogosto je zaposleni idealno vedenje pokazal v praksi, in sicer tako, da izbere ustrezen opis na lestvici. Nekaterim vodjem je v veliko pomoč bolj natančna opredelitev opisov na lestvici. Kot je razvidno iz spodnje tabele, je opis »vedno« rezerviran za primere, ko zaposleni dosledno izraža idealno vedenje. Takšnih primerov v praksi ne srečamo veliko. Večina opisov je na pozitivnem polu lestvice, kar poveča možnost razlikovanja med vedenji. Večje kot so razlike med vedenji, večjo dodano vrednost ima pogovor o rezultatih presoje kompetenc. Tabela 4 .1: Opredelitev opisov na lestvici SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Vedenje se Vedenje se Vedenje se Vedenje se Vedenje se pojavi v do 20 % pojavi med 21 % pojavi med 51 % pojavi med 76 % pojavi v več kot situacij. in 50 % situacij. in 75 % situacij. in 95 % situacij. 96 % situacij. POGOSTE NAPAKE PRI PRESOJANJU KOMPETENC Model kompetenc in vprašalniki za presojo kompetenc so bili pripravljeni z mislijo na to, da omogočijo čim preprostejši postopek presoje. Kljub temu je pri njihovi uporabi in izvedbi presoje potrebna določena mera previdnosti. V tem poglavju se bomo spoznali z najbolj pogostimi napa-kami, ki jih srečamo pri ocenjevanju vedenj. Presoja in pogovor o rezultatih presoje naj bi potekal v okviru letnih razgovorov ali po potrebi projektno (npr. v okviru večjih projektov, kot je izbira naslednikov). Presojanje kompetenc je smiselno ponoviti, ko so imeli zaposleni dovolj priložnosti za nadgradnjo svojih šibkih točk. Najbolj pogosto se presoje ponovijo po enem letu. Temelj vseh nadaljnjih aktivnosti na področju razvoja je kakovostna presoja. Prvotni izzivi za vodje so povezani s tem, kako čim pravičneje presoditi kompetence sodelavcev. Pri tem je treba poudariti, da do subjektivne presoje prihaja zaradi različnih dejavnikov, od katerih so le nekateri pod nadzorom vodij. Če bi vodstvo rezultate presoje kompetenc uporabilo za ocene uspešnosti zaposlenih in jih na podlagi teh ocen nagradilo, bi se lahko zgodilo, da bi vodje namerno ocenili svoje sodelavce z višjimi ocenami. Naveden je le eden izmed razlogov, zakaj je v ospredju presoje kompetenc pri obstoječih zaposlenih iskanje priložnosti za razvoj. V večini primerov do subjektivne presoje prihaja nenamerno, saj je naša sposobnost, da si zapomnimo veliko količino podatkov, omejena. V spodnji tabeli so zajete najpogostejše napake, ki jih najdemo pri presoji kompetenc. 58 Presoja kompetenc za namen razvoja Tabela 4 .2: Napake presojanja VRSTA NAPAKE OPIS NAPAKE KAKO SE KAŽE V PRAKSI? MOŽNE REŠITVE Halo Napaka halo učinka ja ena najbolj Zaposleni je Zbiranje informacij z različnih virov. učinek pogostih napak ocenjevanja. Pri tej podobno ocenjen Natančno beleženje ključnih napaki na podlagi ene lastnosti (fizične na različnih aktivnosti in rezultatov lastnosti, splošnega vtisa, prvega vtisa ali kompetencah. zaposlenega. posamezne kompetence) presojamo vse Prečno presojanje: vodja presodi ostale kompetence. prvo kompetenco pri vseh Primer: vodja policista, ki je brezhibno zaposlenih, nato nadaljuje s presojo urejen, presodi kot učečega, proaktivnega, naslednje kompetence pri vseh natančnega, organiziranega, zaposlenih. samozavestnega. Napaka Vodje presodijo vse zaposlene na podoben Vodje presodijo Raziskovanje vzrokov za kriterija način. Pri tem lahko uporabijo nizke, različne zaposlene napako kriterija (osebna stališča povprečne ali visoke vrednosti. Napaka podobno presojevalca ali izogibanje kriterija je pogosta pri vodjih, ki presojo (največkrat odgovornosti pri vodji). kompetenc enačijo z ocenjevanjem dela in z visokimi Komuniciranje osrednjega namena temu ustrezno uporabijo visoke vrednosti. vrednostmi). presoje kompetenc: iskanje V organizacijah, kjer razlikovanje med področij, kjer je potreben nadaljnji zaposlenimi ni stalnica, je napaka kriterija razvoj. pogosta. Podobno velja v primerih, ko imajo rezultati presoje pomembne posledice za zaposlenega. Napaka Vodje pri presoji kompetenc upoštevajo Presoje kompetenc Fokus na vedenja, ki so se pojavila prelivanja daljše časovno obdobje, kot je predvideno za posameznega v točno določenem časovnem v navodilih. Ta napaka je pogosta pri stalnih zaposlenega so v obdobju (največkrat z zapisom timih, kjer vodje dobro poznajo svoje različnih časovnih ključnih vedenj in aktivnosti za zaposlene. obdobjih podobne. posameznega zaposlenega). Iskanje vedenj, ki znotraj časovnega obdobja odstopajo od običajnega načina dela. Napaka Vodje presojajo kompetence predvsem Te napake ni možno Fokus na vedenja, ki so se pojavila zadnjih na podlagi dogodkov, ki so jim ostali v razbrati samo iz v točno določenem časovnem dogodkov spominu. Najbolj si zapomnimo zadnje odgovorov na obdobju (največkrat z zapisom dogodke ali izjemne situacije. Vedenja, vprašalniku. ključnih vedenj in aktivnosti za ki so se pojavila sredi obdobja presoje posameznega zaposlenega). kompetenc, pogosteje pozabimo. Preverjanje, ali izbrane presoje odražajo pristop zaposlenega v sredini ocenjevalnega obdobja. Napaka Napaka kontrasta se pojavi v primerih, Večja odstopanja v Premori med presojo kompetenc kontrasta ko imamo opravka z večjim številom ocenah pri različnih različnih zaposlenih. zaposlenih. Vodja primerja zaposlene posameznikih. Dosledno upoštevanje lestvice med sabo, namesto da bi jih primerjal s presoje kompetenc. Pregled postavljenim standardom. Praksa kaže, rezultatov presoje v obratnem da so ocene zaposlenih, ki so presojani vrstnem redu (od zadnjega do na začetku, praviloma višje od tistih, ki so prvega zaposlenega ali od sredine presojane na koncu. proti začetku). 59 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji ZAPISOVANJE KLJUČNIH VEDENJ Med nasveti za bolj objektivno presojo se pogosto ponavlja namig o zapisovanju ključnih vedenj, ki se med letom pojavljajo pri zaposlenem. Vodja lahko uporabi sistematičen ali odprt pristop:  Sistematičen pristop vključuje tabelo vseh kompetenc, ki jih mora presoditi pri zaposlenem. Vodja zapiše opažanja (pozitivna ali negativna) pod ustrezno kompetenco.  Odprt pristop pomeni prost zapis, najpogosteje v obliki alinej, o vedenjih, ki jih vodja opaža pri zahtevnih projektih, bolj kompleksnih nalogah ali v okviru aktivnosti, ki izstopajo od obi- čajnega načina dela. Če med letom ne zapisuje dela zaposlenega, mu je v pomoč kratek miselni sprehod po preteklem letu. Vodja naj napiše mesece, pregleda zabeležene aktivnosti v koledarju (ali si osveži spomin s pregledom e-pošte) in izpiše ključne aktivnosti, ki jih je izvajal zaposleni. Ne glede na način beleženja informacij je pomembno, da vodja preleti zapiske, preden se loti presoje kompetenc. Na ta način bo zajel širši nabor vedenj, se osredotočil na točno določeno časovno obdobje in opravil bolj objektivno primerjavo med idealnim in dejanskim stanjem. Hkrati bo pridobil veliko informacij, ki jih bo lahko uporabil pri podajanju povratnih informacij. Zaposleni namreč pričakujejo, da vodje utemeljijo svoje ocene s konkretnimi argumenti. Najbolj konkretne informacije pa so konkretna in jasno utemeljena opažanja. 4 .3 Postopek presoje kompetenc Pri organizaciji in izvedbi presojanja naj vodja tesno sodeluje s strokovnjakom s kadrovskega področja, ki mu lahko nudi podporo. Presoja kandidata je bolj objektivna, če pri njej sodeluje več ljudi. Predvsem pilotna presoja zahteva več previdnosti in podrobno načrtovanje, saj bo izkušnja s prvo presojo vplivala na nadaljnje sprejemanje procesa od vodij in zaposlenih. VRSTA PRESOJE Najbolj preprosta presoja vključuje samooceno zaposlenega in presojo nadrejenega. Presoja po-staja bolj kompleksna z vključitvijo dodatnih presojevalcev. Govorimo lahko o 90° (samopresoja nadrejenega), 180° (presoja nadrejenega + samopresoja), 270° (presoja nadrejenega + samopresoja + presoja sodelavcev) ali celoviti presoji 360° (poleg vseh navedenih še mnenje podrejenih). Za t. i. 360-stopinjsko presojo se je smiselno odločiti, ko vlada v organizaciji dovolj zaupanja za iskren, odprt pogovor o delu in kompetencah na vseh ravneh. Predvsem sprejemanje informacij podrejenih zahteva od vodij določeno raven zrelosti. 60 Presoja kompetenc za namen razvoja POGLED POGLED PODREJENIH VODJE 360° 90° POGLED SODELAVCEV SAMOPRESOJA 270° 180° Slika 4.4: Vrste presoje kompetenc PREDSTAVITEV NAMENA PRESOJANJA Izkušnje z usposabljanj kažejo, da zaposleni in vodje precej različno dojemajo proces presoje kompetenc. Praviloma vidijo vodje v projektu presoje večjo uporabno vrednost ter orodje za izboljšanje dela in kompetenc. Zaposleni so bolj skeptični, če jim ni jasno predstavljen namen in posledice presoje kompetenc. Zanima jih tudi, kdo bo imel dostop do ocen kompetenc. V komunikaciji je treba iskreno odgovoriti na ključna vprašanja, ki si jih postavljajo vodje in zaposleni. Ves čas imamo v mislih, da je ključen namen presoje kompetenc usklajevanje pričakovanj med vodjo in zaposlenim ter predvsem razvoj kompetenc zaposlenega. Presoje kompetenc nimajo takšnega pravnega učinka kot ocena delovne uspešnosti. A imajo lahko še večji učinek, saj omogočajo manj obremenjeno izražanje mnenja o ključnih elementih dela. Izkušnje iz državne uprave kažejo, da se zaposleni na presoje kompetenc odzovejo z radovedno-stjo, saj je to zanje nekaj novega. Zanima jih, kakšen pogled imajo na njihove kompetence vodje, zato nestrpno pričakujejo konec presoje in začetek pogovora o kompetencah. IZBIRA UDELEŽENCEV IN PRESOJEVALCEV Najprej moramo določiti seznam zaposlenih in njihovih presojevalcev. To naredi strokovnjak s kadrovskega področja, ki pridobi podatke iz informacijskega sistema. Sodobni informacijski sistemi imajo že vgrajene module, s katerimi se lahko avtomatično sproži proces presoje kompetenc. V vsaki organizacijski enoti je mogoče izvesti presojo, ki jo opravi vodja. Priporočljivo pa je, da se tej presoji doda vsaj samoocena zaposlenih. 61 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji IZBIRA VPRAŠALNIKOV Kompetenčni model v Policiji obsega temeljne, vodstvene in delovno specifične kompetence:  Zaposleni na vodstvenih položajih so presojani po temeljnih in vodstvenih kompetencah, pri čemer se temeljne in vodstvene kompetence razlikujejo glede na raven vodenja.  Zaposleni na nevodstvenih položajih so presojani po temeljnih in izbranih delovno specifič- nih kompetencah (tistih, ki veljajo za njihovo področje dela). Pri izbiri najprimernejšega vprašalnika za presojo delovno specifičnih kompetenc imamo v mislih vsebinsko področje, ki mu zaposleni posveti največ svojega časa. Zlasti je to pomembno v primerih, kadar zaposleni opravlja različne naloge in bi ga zato lahko presojali s pomočjo različnih vprašalnikov. Če nas zanima, ali bi bil zaposleni primeren tudi za katero drugo (strokovno ali vodstveno) področje dela, lahko vprašalnik za presojo izberemo tudi v skladu s tem. Pomembno je le, da zaposleni vsaj del svojega časa opravlja dela, ki so sorodna ciljnemu strokovnemu ali vod-stvenemu področju (denimo vodenje manjših projektov, skupin). Tako imamo možnost spoznati njegov način vedenja, sistematično presoditi vedenja in dobiti uvid v njegov potencial. POSTOPEK PRESOJANJA Udeleženci prejmejo vprašalnike oziroma dostop do vprašalnikov s kratkim navodilom in nasveti, kako jih izpolnjevati, da bo presoja čim bolje odražala realno stanje. Obenem prejmejo tudi informacijo, v kolikšnem času je treba vprašalnike izpolniti. V kratkem bo v državni upravi na voljo informacijska podpora, ki bo proces presoje bistveno poenostavila in avtomatizirala. Presojevalci presojajo vedenja na podlagi svojih opažanj in izkušenj (ne pa na osnovi tistega, kar o presojanem zaposlenem menijo drugi). Pri vprašalniku za presojo kompetenc je posebej pou-darjeno, naj vodja obkroži le en ustrezen odgovor. V določenih primerih se nam zdi vmesna vrednost med opisoma (na primer med »občasno« in »pogosto«) bolj pravična. Morda je to res, a pri manj izkušenih presojevalcih to ne bo spodbudilo bolj natančne presoje, sam izris kompetenčnih profilov pa bo otežen. Vodji svetujemo, naj odgovori na vse trditve, tudi tiste, kjer ni popolnoma prepričan o svoji presoji. Namen presojanja kompetenc je predvsem razvoj zaposlenih, o samih vrednostih pa se zaposleni in vodja pogovorita na zaupnem pogovoru. Tudi kadar ima vodja le občutek, je pomembno, da ga deli z zaposlenim, saj tudi občutek vpliva na njun odnos. GRAFIČNI PRIKAZ KOMPETENČNIH PROFILOV Ko so rezultati presojanja pridobljeni, sledi faza priprave poročil. Kompetenčni profili bodo v celoti podprti z informacijsko podporo. Na podlagi izrisanih profilov bodo pripravljena poročila za posameznega presojanega zaposlenega. V poročilu s profilom kompetenc so najpomembnejši rezultati presojanja. Prikazani so rezultati vseh presojevalcev. Če je presojo izvedel samo vodja, so to samo rezultati njegove presoje. Rezul-62 Presoja kompetenc za namen razvoja tati samopresoje in presoje vodij ali drugih vključenih presojevalcev se verjetno razlikujejo. Ravno tu je najbolj dragocen vir informacij. Pomembno je odkriti, ali so razhajanja med presojevalci izrazita oziroma usmerjena v pozitivno ali negativno stran. S primerjanjem različnih pogledov lahko zaposleni in vodja ugotovita, ali ima zaposleni realno sliko o tem, kaj se od njega in njegovega delovnega mesta pričakuje. POSREDOVANJE POROČIL VODJEM Strokovnjak s kadrovskega področja koordinira proces posredovanja poročil vodjem. Vodja s tem dobi osnovo za podajanje povratnih informacij. O kompetencah se vodja in zaposleni pogovorita na zaupnem pogovoru. Glede na število povratnih informacij, ki jih je treba posredovati v procesu, se določi časovni načrt za posredovanje povratnih informacij za vsakega od zaposlenih. 4 .4 Interpretacija kompetenčnega profila POMEMBNOST KLJUČNIH KOMPETENC Vsako delovno mesto v policiji ima opredeljenih 7–9 kompetenc. Čeprav so vse pomembne, pa pri povratnih informacijah ne moremo dati vsem enake teže. Vodja se lahko samostojno ali v sodelovanju s kadrovikom odloči, katere kompetence so za specifično delovno mesto najvišja prioriteta. Več pozornosti pri interpretaciji kompetenčnega profila nameni ravno tem kompetencam. Relativni pomembnosti kompetenc lahko dodamo še rezultate zaposlenega. S tem nastane ma-trika, kjer imamo na eni dimenziji pomembnost kompetenc in na drugi rezultate zaposlenega (tabela 4.3). Če so rezultati presoje na določeni kompetenci visoki, kompetenca pa je zaznana kot ključna, ta kompetenca predstavlja močno točko zaposlenega. Če je rezultat za posamezno kompetenco nekoliko nižji, kompetenca pa je zaznana kot pomembna, je v razvoj te kompetence treba vložiti več energije. Če zaposleni doseže visoke rezultate pri manj ključni kompetenci, ta kompetenca ni bistvena za dobro opravljanje dela, seveda pa ni slabo imeti dano kompetenco dobro razvito. Tabela 4 .3: Različni scenariji glede na razvitost kompetence pri zaposlenem in pomembnost presojane kompetence za delo POMEMBNOST KOMPETENCE ZMERNA VISOKA VISOK manj pomembno močna točka REZULTAT PRI presojanega KOMPETENCI NIZEK ni pomembno razvojno področje presojanega 63 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji POMEMBNE INFORMACIJE, KI JIH NUDI KOMPETENČNI PROFIL Ko vodja prejme poročilo o kompetenčnem profilu zaposlenega, ima vpogled v rezultate vseh presojevalcev. Če je zaposlenega presojal le vodja, potem so to samo njegovi rezultati, sicer pa je na voljo tudi samoocena zaposlenega. Pri 360-stopinjski presoji najdemo še vrednosti drugih presojevalcev (npr. podrejene in sodelavce na enaki ravni). Pri interpretaciji kompetenčnega profila moramo hkrati upoštevati več informacij, kot so povprečna izraženost kompetenc, razlike med vrednostmi različnih presojevalcev, povprečne vrednosti posameznih vedenj, manjkajoče vrednosti in morebitne komentarje. Vsaka od njih je podrobneje predstavljena v nadaljevanju. Za lažjo predstavo, kako je videti interpretacija kompetenčnega profila, je na sliki 4.5 primer kompetenč- nega profila, ki bo uporabljen pri nadaljnji razlagi. 3,3 RAZVOJ ZAPOSLENIH 4,0 4,7 SKRB ZA DOBRE ODNOSE 4,0 4,0 CILJNA USMERJENOST 3,5 3,0 ORGANIZIRANJE DELA 3,8 4,0 ODGOVORNO RAVNANJE 4,2 4,5 SODELOVANJE S SKUPNOSTJO 3,8 3,3 OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ 2,8 3,7 PROAKTIVNO DELOVANJE 3,0 3,5 ZAVEZANOST STROKOVNOSTI 4,2 0 1 2 3 4 5 NADREJENI SAMOOCENA Slika 4.5: Primer kompetenčnega profila za presojo temeljnih in vodstvenih kompetenc s povprečnimi vrednostmi za samooceno in presojo, ki jo opravi nadrejeni INFORMACIJA 1: POVPREČNA IZRAŽENOST KOMPETENC Osnovna informacija na kompetenčnem profilu je povprečje posamezne kompetence. Povprečja izračunamo tako, da vsaki od opisnih ocen (skoraj nikoli, včasih, pogosto, zelo pogosto, vedno) na lestvici za presojo kompetenc pripišemo eno od vrednosti v razponu od 1 do 5, in sicer tako, da ima izbira »skoraj nikoli« vrednost 1 in izbira »vedno« vrednost 5. Iz izbranih odgovorov, ki smo jim pripisali vrednost, nato izračunamo povprečje. Pri analizi upoštevamo: absolutne vrednosti (kategorije »skoraj nikoli« in »občasno« lahko dojemamo kot nižje, kategorije »zelo pogosto« in 64 Presoja kompetenc za namen razvoja »vedno« pa kot visoke) in relativna odstopanja (katera kompetenca izstopa v pozitivni smeri in katera v negativni smeri v primerjavi z drugimi kompetencami). Kot je razvidno na sliki 4.5, kandidat na nobeni kompetenci ni dosegel nizkega rezultata. Najvišji absolutni vrednosti pri presoji nadrejenega je dosegel pri kompetencah skrb za dobre odnose in sodelovanje s skupnostjo, najnižjo pa pri organiziranju dela. Ko te absolutne vrednosti primerja-mo še z ocenami zaposlenega, dobimo vpogled v posameznikova močna področja, kjer dosega visoke rezultate, in področja razvoja, kjer so njegovi rezultati nižji. Če se zgodi, da je kandidat podobno ocenjen na različnih kompetencah, je še toliko več pozornosti treba posvetiti relativnim razlikam med posameznimi kompetencami. INFORMACIJA 2: POVPREČNE VREDNOSTI POSAMEZNIH VEDENJ Povprečna izraženost kompetenc zakrije morebitne razlike med posameznimi vedenji. Preveriti moramo, kakšne so ocene pri posameznih vedenjih. Pozorni smo predvsem na tista vedenja, ki izstopajo v pozitivni ali negativni smeri. Med pogovorom se je smiselno osredotočiti tudi na vedenja, ki jih nadrejeni in zaposleni dojemata drugače. Čeprav je rezultat na kompetenci obvladovanje zahtevnih situacij na primeru kompetenčnega profila povprečen (slika 4.5), so lahko ocene posameznih vedenj zelo različne. Nadrejeni bi lahko na primer ocenil posamezne trditve, povezane s suverenostjo in izpostavljanjem, nizko, ostale trditve pa visoko. Absolutna vrednost kompetence bi bila tako povprečna, vendar nam ocena posameznih trditev razkrije, da ima zaposleni težave samo s specifičnim vidikom obvladovanja zahtevnih situacij, in sicer s suverenostjo. Po drugi strani na primer nima težav z ohranjanjem mirnosti in zbranosti. Tega samo iz povprečnih vrednosti na kompetenci ni mogoče razbrati, vseeno pa je pomembna iztočnica za interpretacijo profila in podajanje povratne informacije. INFORMACIJA 3: RAZLIKE IN PODOBNOSTI MED RAZLIČNIMI PRESOJEVALCI Pri interpretaciji kompetenčnega profila moramo posebno pozornost posvetiti razhajanjem med presojami vodje in presojami zaposlenega na posameznih kompetencah. Vredno je raziskati vse kompetence, kjer so razlike večje od 0,7 točke. S primerjanjem različnih pogledov lahko ugotovi-mo, ali ima zaposleni realno sliko o tem, kaj se od njega in njegovega delovnega mesta pričakuje. Poleg tega se lahko vodja in zaposleni pri povratni informaciji pogovorita o razlogih za razlike v ocenah. Pri tem naj ne gre za dokazovanje, kdo ima prav in kdo ne, temveč za argumentiranje ocen. Na ta način se lahko oba nekaj naučita in pridobita s pogovorom. Na primeru s slike 4.5 so razlike med presojo vodje in zaposlenega večje ali enake 0,7 točke na kompetencah organiziranje dela, zavezanost strokovnosti, proaktivno delovanje, sodelovanje s skupnostjo, organiziranje dela, skrb za dobre odnose in razvoj zaposlenih, zato bi se o njih bilo smiselno pogovoriti. Še posebej pomembno je obravnavati področja, kjer so razlike zelo izrazite. Seveda pa se lahko obravnavajo tudi druge kompetence, kjer so razlike manjše. V primeru, ko je samopresoja na vseh ali na večini kompetenc višja ali nižja od presoje nadrejenega, je še toliko bolj pomembno razjasniti, zakaj je prišlo do takšnih razlik. Morda so v ozadju tega tudi napake ocenjevanja, ki so opisane v poglavju 4.2. Zanimive niso samo kompetence, kjer se pojavijo razha-65 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji janja, temveč tudi kompetence, kjer so ocene različnih presojevalcev podobne. Na sliki 4.5 sta na primer tako zaposleni kot vodja podobnega mnenja o razvitosti kompetence odgovorno ravnanje pri zaposlenem. Podobne ocene lahko dajo zaposlenemu občutek, da ga vodja razume in podobno kot on doživlja njegova vedenja na delovnem mestu. INFORMACIJA 4: MANJKAJOČE VREDNOSTI Manjkajoče vrednosti pri presojah nadrejenega in pri samooceni niso tako pogoste. Pogostejše so pri presojanju podrejenih ali sodelavcev. Kljub temu moramo raziskati vzroke za izpuščene ocene. Trditve so namreč precej splošne, zato je smiselno preveriti, ali je zaposleni imel kakšen utemeljen razlog, da kje ni podal ocene. Podobno naj za svoje izpuščene trditve naredi tudi vodja in vzroke pojasni zaposlenemu. INFORMACIJA 5: ANALIZA KOMENTARJEV Čeprav ponavadi dajemo številskim podatkom zaradi prepričanja o njihovi večji objektivnosti ve- čjo težo, se pri razlagi profila upoštevajo tudi komentarji, ki so jih podali presojevalci, če presoja to omogoča. Analizirati moramo vse komentarje in pozornost posvetiti tistim, ki se ponavljajo. Na podlagi vseh naštetih informacij lahko vodja interpretira kompetenčni profil zaposlenega, kar je osnova za podajanje povratnih informacij zaposlenemu o njegovih kompetencah. Kljub temu da vodja kompetenčni profil interpretira že pred podajanjem povratne informacije, naj ostane odprt za argumente zaposlenega in njegov pogled na rezultate. S takšnim pristopom pridobita oba. Tako pride do vzajemnega učenja, usklajevanja, spoštovanja in posledično bolj kakovostnega odnosa. 4 .5 Podajanje povratnih informacij Podajanje povratnih informacij zaposlenemu je ključno za njegov nadaljnji razvoj. Če bi zaposleni prejel samo svoj kompetenčni profil brez dodatne razlage, bi si lahko rezultate napačno interpretiral. Tako bi se lahko odnos med vodjem in zaposlenim zaostril, sploh če obstajajo velike razlike med presojo vodje in samopresojo zaposlenega. Zaželeno je, da zaposleni dobijo kompetenčni profil med podajanjem povratnih informacij. Poleg kompetenčnega profila si lahko zaposleni na-pačno interpretira tudi povratno informacijo vodje, če je ta podana na neustrezen način, zato se je treba na podajanje povratne informacije dobro pripraviti. Na začetku pogovora je smiselno poudariti, da je namen presoje kompetenc razvoj zaposlenega in ne kritika ali prepričevanje. Podajanje povratnih informacij ni samo predstavljanje rezultatov zaposlenemu, temveč gre za dvosmerno komunikacijo med vodjem in zaposlenim. Pomembno je, da vodja med podajanjem povratnih informacij da prostor za izražanje mnenja in postavljanje vprašanj tudi zaposlenemu. Praviloma podajanje povratnih informacij traja od 45 minut do ene ure. Posredovanje rezultatov je smiselno začeti s tistimi kompetencami, ki so močna področja zaposlenega. Pri navajanju močnih točk naj se vodja izogne hkratnemu izpostavljanju manj prijetnih informacij. Običajna struktura povratne informacije, vključno s časovnico, je predstavljena v naslednji tabeli. 66 Presoja kompetenc za namen razvoja Tabela 4 .4: Predvidena časovnica in vsebina povratne informacije SEGMENT TRAJANJE OPIS UVOD 5–10 minut - Opis namena presoje in prednosti presoje za zaposlenega. - Poudarjanje razvojnega vidika presoje in opis nadaljnjih korakov v procesu. - Preverjanje občutkov glede procesa. ANALIZA 30–40 minut - Analiza rezultatov, ki jih je podal nadrejeni. REZULTATOV - Preverjanje vtisa o povedanem pri presojanem. - Prednost imajo pozitivne povratne informacije, nato sledijo manj prijetne. - Primerjava med vrednostmi nadrejenega in samooceno. - Analiza posameznih vedenj znotraj kompetenčnega profila. ZAKLJUČEK 10 minut - Povezovanje informacij v širšo sliko. - Priporočila za razvoj. - Čas za vprašanja in odgovore. Poleg strukture povratne informacije je pomemben tudi način podajanja povratnih informacij. Med pripravo na povratno informacijo in presojanjem zaposlenega naj ima vodja v mislih konkretne situacije, oblikuje naj si trdne argumente, s katerimi pojasni svoje rezultate. Vodja naj bo med podajanjem povratnih informacij pozoren na lastno neverbalno govorico in na odzive zaposlenega. Nekatera opažanja lahko namreč pri zaposlenih vzbudijo močan čustven odziv, ki kaže na nestrinjanje ali manjši vpogled zaposlenega v razvitost specifične kompetence. Takšne odzive je treba obravnavati, saj lahko povzročijo speče konflikte med zaposlenim in vodjo. Temu je pomembno posvetiti dovolj časa tudi izven pogovora o kompetencah. Ugotovitve vodje in zaposlenega med podajanjem povratnih informacij je smiselno zapisati. Poleg tega je cilj podajanja povratnih informacij oblikovanje konkretnega razvojnega načrta za razvija-nje posameznih kompetenc, ki ga je prav tako dobro zapisati. Načrt naj vključuje tudi vire, ki jih oseba potrebuje za napredek pri spreminjanju ključnih vedenj in razvoj novih veščin. Na sliki 4.6 so prikazani osnovni gradniki učinkovite povratne informacije, ki jih lahko vodja uporabi pri podajanju povratnih informacij o kompetenčnem profilu zaposlenega. učinkovita povratna = situacija + vodenje + nadaljnje vpliv + informacija dejavnosti Slika 4.6: Formula za pomoč pri podajanju povratne informacije 67 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji SITUACIJA Vodja naj zaposlenega spodbuja, da razmišlja o konkretnih situacijah, kjer se je kazala izraženost specifične kompetence. Hkrati naj vodja pri podajanju povratnih informacij izhaja iz konkretnih situacij, saj bo tako zaposleni lažje razumel argumente za rezultate. VEDENJE V tem delu vodja razišče vedenja, ki so se v vprašalniku izkazala kot bolj kritična. Posveti naj se kontekstu in razlogom za določeno vedenje. V tem procesu mora biti vodja objektiven in pozoren, da ne dela prehitrih sklepov. Pri podajanju povratne informacije se je bolje osredotočiti na vedenje kot na osebnostne značilnosti posameznika, saj je vedenje veliko lažje spreminjati kot osebnostne lastnosti. VPLIV VEDENJA NA DRUGO OSEBO Nato vodja zaposlenemu pojasni vpliv tega vedenja na drugo osebo, sodelavce ali na celotno skupino. Vodja lahko namesto podajanja pojasnil vpraša zaposlenega, kakšen vpliv je imelo njegovo vedenje na druge ljudi. S tem zaposleni lažje uvidi širši vpliv svojega vedenja, s čimer se veča tudi odgovornost za nadaljnje delo. NADALJNJE DEJAVNOSTI Na koncu je dobro opredeliti nekaj konkretnih korakov, ki jih lahko zaposleni naredi. Kaj lahko naslednjič spremeni? Najprej naj vodja postavi vprašanje zaposlenemu, kaj bi predlagal kot spremembo v prihodnje. Šele nato lahko vodja poda tudi svoje predloge. PRIMER POVRATNE INFORMACIJE “Ko sem presojal kompetenco skrb za dobre odnose, sem se spomnil, kako ste se kot vodja kljub svojim obveznostim na projektu posvetili svojim zaposlenim. Ko sta se Anže in Sanja prepirala glede odgovornosti za zamujanje roka (situacija), ste pristopili k njima in jima pomagali rešiti njun spor s postavljanjem vprašanj in mediacijskimi tehnikami (vedenje). Oba sta se umirila in prisluhnila drug drugemu, kar je pozitivno vplivalo tudi na druge zaposlene, ki so prej občutili napetost v timu (vpliv vedenja na drugo osebo). Kako bi lahko uporabili svoje veščine reševanja konfliktov tudi pri včerajšnjem nesoglasju v vašem timu, ki se ni tako dobro izšel? Morda bi lahko že pred samim sporom podobno kot v situaciji z Anžetom in Sanjo z drugimi besedami razložili, kaj si želijo posamezni zaposleni. Na ta način bi lažje uvideli, da so njihovi interesi podobni, samo njihovi načini za dosego cilja do različni (na- daljnje dejavnosti).” 68 Presoja kompetenc za namen razvoja 4 .6 Motiviranje za spremembe Pri podajanju povratne informacije ali drugih oblikah pogovora vodje z zaposlenim želimo v prvi vrsti spodbuditi refleksijo pri sogovorniku in se izogniti obrambni naravnanosti do povedanega. Cilj vodje je namreč izboljšanje veščin zaposlenih in realizacija njihovih potencialov. Pri tem mora izbrati partnerski pristop, kjer obe strani sodelujeta pri iskanju novih rešitev. Za optimalno vodenje pogovora v smeri motiviranja za spremembe moramo poleg ustreznega pristopa vodje upoštevati tudi miselnost, tako vodje kot zaposlenih. Po avtorici C. Dweck (2006) ločimo dve miselnosti, fiksno in razvojno. Miselnost, ki je pri nas v večji meri prisotna, določa, kakšen odnos bomo imeli do sprememb. Za posameznike s fiksno miselnostjo je značilno, da zaznavajo zmožnosti kot statične in nespre-menljive. Izzivom se raje izognejo in se pri soočanju z oviro hitreje predajo. Ob uspehu drugih se počutijo ogroženi. Na koristne in dobronamerne negativne povratne informacije se obrambno odzovejo ali jih ignorirajo. Na drugi strani so posamezniki z razvojno miselnostjo mnenja, da zmožnosti lahko razvijamo, zato sprejemajo nove izzive in vztrajajo, kadar naletijo na ovire pri doseganju ciljev. Trud zaznavajo kot pomemben člen izboljšanja, kritike in negativne povratne informacije pa uporabijo za učenje. Pri razvojno naravnanih posameznikih bodo povratne informacije vodje pozitivno sprejete in upoštevane. Pomembna pa ni le miselnost zaposlenih, ampak tudi vodje. Razvojna miselnost nadrejenih je namreč predpogoj za učinkovito vnašanje sprememb v delo. Vodja, pri katerem prevladuje razvojna miselnost, v večji meri usmerja energijo tako v lasten razvoj kot v razvoj zaposlenih. Razvojna miselnost vodje sama po sebi ni dovolj za ustrezno motiviranje zaposlenih. Pomembno je tudi, kako to miselnost kaže na zunaj in ali jo spretno prenaša na druge. Da bi se izognil obrambnemu odzivu na negativne povratne informacije, naj vodja pri pogovoru z zaposlenim upošteva nekaj osnovnih smernic:  Ustrezno okolje in vzpostavitev odnosa: Sestanek mora potekati v pozitivnem vzdušju. Vodja naj zagotovi diskreten prostor, kjer ni večjih motenj. Pri vzpostavljanju odnosa je smiselno najprej spregovoriti o drugih, manj pomembnih temah, da se zmanjša napetost.  Empatičnost: Vodja naj se iskreno trudi razumeti zaposlenega. Poskusi naj doumeti, ka-kšni so razlogi za njegovo vedenje (npr. ali so povezani z delom, timom, zasebnim življenjem ipd.).  Odprtost do različnih mnenj: Vodja naj bo odprt do vseh predlogov in komentarjev zaposlenega. Za nenavadne ideje naj pokaže radovednost in željo po dodatnih pojasnilih. Prehitra kritika je največji sovražnik odprte komunikacije.  Verbalno in neverbalno vedenje: Vodja naj bo pozoren na verbalne in neverbalne znake, ki jih izraža zaposleni. Poskuša razbrati, ali sogovornik potrebuje dodatno razlago, ali se s povedanim ne strinja oz. je pozoren, če je začel izražati obrambno držo do povedanega. 69 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji  Minimiziranje groženj: Sestanek mora biti izpeljan tako, da ga zaposleni vidi kot priložnost. V ospredju naj bodo koristi, ki jih ima zaposleni od srečanja, ne kazni oziroma negativne posledice.  Spodbujanje sodelovanja: Vodja naj zaposlenemu da priložnost, da spregovori in aktivno razpravlja o svojih stališčih in idejah. Čeprav pogovor vodi vodja, naj zaposleni dobi občutek, da gre za izmenjavo mnenj med enakovrednima sogovornikoma. Vodja si lahko pomaga z naslednjimi vprašanji, da bo lažje spodbudil refleksijo pri zaposlenih:  Kaj ti preprečuje, da bi to rešil/spremenil?  Kako lahko še drugače pristopiš?  Kaj je dobra stran tega?  Na katerem področju bi želel delati?  Kaj boš s spremembo oz. nadaljnjim razvojem pridobil?  Kaj ti je najbolj pomembno?  Kje je tukaj tvoja vloga?  Kaj ti ponavadi deluje v takih situacijah?  Kaj ti je všeč pri …?  Kaj lahko narediš že jutri? Večina zaposlenih se pozitivno odziva in sprejema informacije, ki so iskrene, konkretne, dobronamerne, obzirne in naravnane na vedenja. Za manjši del zaposlenih pa je značilno, da na informacije reagirajo čustveno, nemotivirano ali celo apatično. Nezainteresiranost za povratno informacijo je lahko posledica odpora zaposlenih, katerih čustveno ozadje je težko odkriti. V situacijah, ko pride do čustvenega ali obrambnega odziva zaposlenega kljub razvojni miselnosti vodje in upoštevanju zapisanih smernic, je pomembno, da vodja to vedenje prepozna. Zaposlenemu omogoči, da se izrazi, sprejme njegova čustva ter ga prosi za dodatne informacije in pojasnila. Uporablja naj miren in nevtralen ton. Če postane položaj težje obvladljiv, je smiselno narediti od-mor oziroma srečanje prestaviti na kasnejši čas. Vodja lahko izrazi razumevanje za počutje zaposlenega in zavedanje, da je sprejemanje povratnih informacij včasih tudi manj prijetna izkušnja. Pozoren pa naj bo, da ne predvideva razlogov za njegovo doživljanje, ampak mu raje zastavlja vprašanja, s katerimi bo preveril njegovo razmišljanje. Kadar je zaposleni v obrambnem položaju, naj vodja ne vsiljuje svojih namenov ali mnenja. Situacijo lahko najprej sprosti s pohvalo močnih področij zaposlenega ali z deljenjem podobne izku- šnje (npr. ko je sam naredil podobno napako). Z zagotavljanjem varnega prostora in občutka, da ni vse negativno, bo vodja lažje začel pogovor tudi o manj prijetnih temah. Pri čustvenem odzivu je bolj konstruktivno, če vodja zaposlenega spodbudi k razmišljanju s podvprašanji, kot so:  Kaj je tisto, kar vas je razburilo?  Kako se v tem trenutku počutite?  Kaj lahko naredite, da to spremenite? 70 Presoja kompetenc za namen razvoja  Kakšno povratno informacijo ste pričakovali?  Kakšna povratna informacija je po vašem mnenju najbolj smiselna? Ne glede na odziv zaposlenega, se mora vodja ves čas zavedati, da sta oba vključena v povratno informacijo. Pogovor lahko zaposlenemu sicer pomaga pri soočanju s težavo, hkrati pa lahko tudi vodji pomaga odpraviti morebitno napačno dojemanje problema. 4 .7 Možnosti razvoja kompetenc Kompetence je možno razvijati in izpopolnjevati, če vložimo dovolj truda v njihov razvoj. Krepi-mo jih z izpostavljanjem različnim situacijam, v odnosih in s pridobivanjem novega znanja, ki ga nato uporabimo. Nekatere kompetence je lažje razvijati kot druge. Kompetence, ki se v večji meri nanašajo na temeljne lastnosti oz. vrednote in sposobnosti, je težje razvijati. Razvoj je veliko bolj optimalen pri kompetencah, ki so nasičene z veščinami. Hitrost razvoja je odvisna tudi od posameznika in njegovih osebnostnih lastnosti. Tako bo posameznik nekatere kompetence zlahka razvijal, medtem ko bo mogel v razvoj kakšnih drugih vložiti veliko časa in truda. Kompetence, ki jih je težje razvijati Kompetence, ki jih je lažje razvijati  analitično razmišljanje  pridobivanje podatkov  obvladovanje zahtevnih situacij  osredotočenost na uporabnike  situacijska prožnost  organizacija preiskave  čut za živali  spretno komuniciranje Slika 4.7: Primeri kompetenc, ki jih je lažje in težje razvijati Hitrost razvoja kompetenc je odvisna tudi od motivacije zaposlenega, od virov, ki jih ima na voljo za uresničevanja razvoja (finančna sredstva, podpora, kakovost usposabljanj in podobno), in od tega, koliko daleč ali blizu je zaposleni od optimalne razvitosti kompetence. Za razvoj določenih veščin, ki so sestavni del kompetence, bo dovolj nekaj tednov, bolj običajno pa za razvoj potrebu-jemo nekaj mesecev, včasih tudi nekaj let. MENTORSTVO NA DELOVNEM MESTU Mentorstvo predstavlja enega najbolj učinkovitih pristopov za razvoj kompetenc pri zaposlenih. Zajema spekter različnih aktivnosti, kot so prenos znanja od nadrejenega na manj izkušene osebe, uvajanje v novo delovno okolje, pomoč pri doseganju zastavljenih ciljev, podpora pri prenosu teoretičnega znanja v praktično rabo ipd. Ločimo neposredne in posredne veščine mentoriranja. Za vodjo so predvsem pomembne neposredne, kamor se uvrščajo poučevanje, svetovanje, nudenje povratnih informacij in predlogov za delo. V neposrednem odnosu je naloga vodje, da zaposlenemu postavlja vprašanja, ga posluša, se osredotoči na naloge, ki so mu izziv, mu pomaga pri soočanju z ovirami in hkrati spodbuja razvoj njegove samozavesti pri reševanju problemov. 71 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji Vodja lahko z mentorskim odnosom bistveno prispeva k razvoju kadra, a se mora hkrati zavedati, da tovrsten odnos ni sam po sebi učinkovit. Za optimalno mentorstvo je ključno, da si nadrejeni vzame dovolj časa. Ni dovolj, če zaposlenim da navodila in jim po končani nalogi postreže z rešitvami. Zaposlene mora spodbujati, da se sami učijo in razvijajo ter jim ves čas omogočati sprotno povratno informacijo. Ohraniti mora potrpljenje tudi v situacijah, ko se zaposleni z določenimi nalogami težje spoprijemajo. V svoje zaposlene mora zaupati in biti iskreno prepričan v njihov uspeh. Slediti mora razvojni miselnosti, da ima vsak zaposleni potencial za rast in izboljšave. V prvi vrsti pa je pomembno zavedanje vodje, da njegova naloga ni imeti vseh odgovorov. Njegovo delo ni reševanje težav drugih, ampak spodbujanje, da se sami spoprimejo z njimi. Vodja lahko zaposlenemu svetuje, a ne sme rešiti problemov namesto njega. Paziti mora, da zaposleni ne postanejo pasivni ali celo odvisni od nadrejenega, saj jim to preprečuje razvoj. Uspešno mentoriranje zahteva veliko učenja in vaje. Priporočljivo je, da se vodje udeležijo usposabljanj in samoiniciativno poiščejo literaturo na temo mentoriranja. Kot okvir za delo si lahko pomagajo z modelom GROW, ki vključuje nekatera osnovna vodila uspešnega mentoriranja (postavljanje ciljev, razmišljanje o možnostih, soočanje z realnostjo in usmerjenost v prihodnje korake). G - GOAL = cilj O - OPTIONS = možnosti Primer vprašanj: Primer vprašanj:  Povejte mi, kaj želite pridobiti iz tega pogovora?  Kaj bi lahko naredili?  Kako izgleda dober rezultat?  Katere možnosti imate na voljo?  Kako boste vedeli, da ste dosegli cilj?  Kaj še?  Kako bodo drugi vedeli, da ste vi dosegli vaš cilj?  Katere možnosti razvoja obstajajo? R - REALITY = realnost W - WHAT NEXT = kaj sledi Primer vprašanj: Primer vprašanj:  Kaj se dogaja?  Kaj boste zagotovo naredili glede tega? Do kdaj?  Kako vidite situacijo  Kaj bo najprej prineslo spremembo?  Kaj boste naredili? Kaj bo vaš prvi korak?  Kako močno si to želite? Kaj vam bo to prineslo? Slika 4.8: Model GROW za uspešno mentoriranje KORAKI PRI RAZVOJU KOMPETENC Za učinkovit razvoj kompetenc moramo najprej oceniti trenutno stanje in odkriti vrzeli v bistvenih kompetencah. V naslednjem koraku je treba izbrati kompetence, ki jim želimo dati prednost pri razvoju, in določiti, kakšno je želeno stanje. Za razvoj posamezne kompetence moramo nato določiti aktivnosti, ki bodo omogočile doseganje zastavljenega cilja. Potekajo lahko v okviru delovnega procesa, na delovnem mestu, ali pa se udeležimo dodatnih usposabljanj. Jasno moramo opredeliti, koliko časa bo trajal ves proces in kako bomo razvoj spremljali in ovrednotili. Čeprav je težko, naj vodja in zaposleni opredelita nekaj merljivih kazalnikov, s katerimi bo mogoče spremljati napredek. Po določenem časovnem obdobju sledi ponovna presoja izbranih kompetenc, s katero preverimo učinkovitost razvojnih aktivnosti ter potrebo po dodatnem razvoju. 72 Presoja kompetenc za namen razvoja Odkrivanje vrzeli v kompetencah (več ocenjevalcev = bolj celovita informacija) Ponovna presoja Določitev prioritetnih kompetenc za kompetenc in vedenj, na preverjanje učinkov katere bo osredotočen razvojnih aktivnosti razvoj Aktivnosti za razvoj Določitev ustreznih kompetenc (časovnica, razvojnih aktivnosti (na spremljanje procesa) delovnem mestu ali v okviru usposabljanj) Slika 4.9: Koraki pri razvoju kompetenc Obstaja širok spekter razvojnih aktivnosti, ki imajo lahko različne namene. Za pridobivanje novih kompetenc, predvsem v obliki znanja, je osnovna metoda seminar. Omogoča pridobivanje strokovnih znanj pod vodstvom usposobljenih strokovnjakov. Predstavitev strokovnih vsebin in spodbujanje razmišljanja pri širšem krogu zaposlenih nam omogoča tudi e-učenje. To je stro- škovno in časovno učinkovita metoda. Kadar želimo nabor veščin prikazati vizualno, lahko uporabimo video material. Za nadgrajevanje že osvojenih kompetenc, za trening mehkih veščin ali prenos pridobljenih informacij v prakso je optimalna metoda delo v skupini. Omogoča varno okolje za utrjevanje znanja in preverjanje razumevanja. Za nadgrajevanje kompleksnih kompetenc ali obravnavanje zahtevnejših tem je bolj kot delo v skupini primerna metoda poslovnih simu-lacij. Spodbuja razvoj vodstvenih spretnosti, veščin odločanja in reševanja problemov. Za razvoj bolj specifičnih kompetenc je optimalna tudi metoda coachinga, ki vodjem ali ključnim kadrom nudi individualni pristop k razvoju. Uporabna je predvsem v situacijah, ko pride do odpora ali blokade zaposlenih. Za razvoj medosebnih veščin in pridobivanje izkušenj v različnih situacijah je pogosto uporabljena metoda igra vlog. Omogoča nam kakovostno povratno informacijo v konkretnih situacijah, s katero lahko pospešimo razvoj kompetenc. V nadaljevanju so natančneje predstavljene konkretne aktivnosti za razvoj temeljnih in vodstvenih kompetenc v Policiji. 73 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji 4 .8 Razvoj temeljnih in vodstvenih kompetenc ZAVEZANOST STROKOVNOSTI Aktivnosti, ki prispevajo k razvoju kompetence:  Branje strokovnih publikacij . V vsaki državi obstaja nekaj publikacij, v katerih je mogoče spremljati pomembne informacije o strokovnem področju zaposlenega. Zaposleni se lahko na takšne publikacije naročijo. Poskusijo naj najti tri vsebine na izdajo, ki so povezane z njihovim delom. To so lahko primerjave, trendi, ki vplivajo na področje dela, najboljše prakse, pridobijo pa lahko tudi splošen vpogled v področje.  Članstvo v nacionalni strokovni organizaciji . Strokovna združenja so namenjena ustvarjanju in posredovanju informacij svojim članom. Organizirajo predavanja in konference, na katere prihajajo priznani strokovnjaki in si izmenjujejo svoja stališča ter izkušnje. Udeležba na strokovni konferenci ali dogodku običajno omogoči nova spoznanja o stroki in vodi do novih poznanstev.  Podpora strokovnjaka . Zaposleni lahko poiščejo vrhunskega strokovnjaka v stroki ali vešči-ni, ki jo potrebujejo. Preverijo lahko, ali bi jim razložil osnove in ponudil nekaj pomoči. Veči-ne ljudi, ki so v nečem dobri, ne moti, če imajo okoli sebe »učence«. Mentor je lahko oseba iz organizacije ali zunaj nje.  Identifikacija in spremljanje vodilnih strokovnjakov na področju . Kdo so vodilni ljudje na strokovnem področju zaposlenega? Branje njihovih knjig, intervjujev, člankov ali udeležba na njihovih predavanjih in delavnicah so lahko koristni za širjenje obzorja.  Spletni seminarji . Izmed množice prosto dostopnih strukturiranih spletnih seminarjev (MOOC – Massive Online Open Courses) si lahko zaposleni najdejo točno tiste, ki pokrivajo strokovne vsebine, ki jih zanimajo. Prednost tovrstnih izobraževanj je, da si lahko zaposleni ogledajo le tisti del seminarja, ki pokriva neko temo, ki jih zanima, ostalo pa lahko izpustijo. Učenje je tako prilagojeno potrebam posameznika. PROAKTIVNO DELOVANJE Aktivnosti, ki prispevajo k razvoju kompetence:  Rana ura, zlata ura . Vsak neprijetne naloge kdaj prelaga na zadnjo minuto. Nekaterim zaposlenim pa pogosto prelaganje dela na poznejši čas povzroča preglavice. Takšni zaposleni imajo prav gotovo dober razlog, zakaj odlašajo z delom. Odkritje pravega vzroka za prelaganje bo v pomoč pri iskanju rešitev. Bolje je delo začeti zgodaj. Če naredijo 10 odstotkov naloge takoj, ko jim je dodeljena, lahko lažje presodijo, koliko časa bodo potrebovali za dokončanje. Nalogo naj razbijejo na manjše enote in opravijo eno enoto vsak dan. Ni nujno, da razmišljajo o končnem cilju. Pomembno je imeti v mislih le, kaj je treba opraviti tisti dan.  Kritika ali kritikántstvo? Pri premlevanju idej so pomisleki glede njihove izvedbe potrebni in zaželeni. Kljub temu pa pogosto kritiziranje idej drugih ni produktivno, zlasti če je motiv za kritiziranje tekmovalnost ali strah pred spremembami. V želji po izboljšanju idej je bolj smiselno težiti k nadgradnji (in ne rušenju) idej drugih zaposlenih. 74 Presoja kompetenc za namen razvoja  Biti v prvih vrstah . Zaposleni naj sprejmejo nove izzive. Razvijanje zanimanja za težke naloge pri sodelavcih s spodbujanjem (pohvale, dober odnos, nagrade) lahko tudi druge motivira, da sprejmejo nov izziv. Energično izvajanje nalog, zanimanje za delo in učenje bo model za druge zaposlene.  Ustvarjalno razmišljanje . Ko se pojavi problem, naj zaposleni aktivno iščejo rešitve zanj. Naredijo lahko seznam čim več različnih rešitev brez presojanja. Nato izberejo tri, ki se zdijo najbolj smiselne. Kakšne so prednosti in pomanjkljivosti vsake od rešitev? Kakšne so možne izboljšave že utečenih delovnih nalog? O implementaciji sprememb se zaposleni lahko pogo-vorijo z vodjo ali sodelavci.  Uporaba novih tehnologij v delovnem okolju . Zaposleni lahko začnejo uporabljati tehno-logijo, ki je povezana z njihovim delom, in z vajo postanejo napredni uporabniki. Prednosti njene uporabe naj predstavijo sodelavcem in jih navdušijo, da se je naučijo in jo prilagodijo svojemu delu. OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ Aktivnosti, ki prispevajo k razvoju kompetence:  Predvidevati najhujše . Na začetku delovne naloge naj zaposleni razmislijo, kaj vse lahko gre narobe pri izvedbi. Naj ne razmišljajo katastrofalno, temveč iščejo rešitve, kako bi zaplete rešili. Ko torej definirajo, kje bi lahko naleteli na težavo, naj premislijo tudi o konkretnem načrtu, kako bodo takrat postopali.  Korak za korakom . V težkih situacijah je zahtevno prevzeti nadzor nad dogajanjem, če tega nismo vajeni. Drugače pa je v situacijah, ki jih zaposleni poznajo in v katerih so suvereni. Zaposleni naj poiščejo ravno prav zahtevne situacije, v katerih lahko vodijo dogajanje in načrtno usmerjajo potek dogajanja. Dobro je začeti z enostavnejšimi situacijami, nato pa postopoma prevzeti odgovornost v vse kompleksnejših stvareh.  Strategije obvladovanja stresa . Zaposleni lahko v vsakodnevnem življenju krepijo zbranost in umirjenost, ki jim pomaga, ko se znajdejo v stresnih situacijah. Urjenje v različnih stra-tegijah obvladovanja stresa, kot so čuječnost, meditacija, dihanje in še mnoge druge, nam omogoča premišljen odziv v zahtevnih situacijah. Veliko teh strategij je opisanih v knjigah, na spletu, hkrati pa obstajajo tudi izobraževanja o tej temi, ki se jih lahko zaposleni udeleži.  Asertivnost . Zahtevne situacije večkrat zahtevajo veliko mero asertivnosti, ko je treba ljudem jasno in odločno razložiti, kako naj postopajo, hkrati pa upoštevati njihove potrebe. Asertivnosti se zaposleni najlažje učijo prek dejanskih izkušenj, ko asertivno izrazijo svoje mnenje. Ko to storijo, lahko sogovornike, ki jim zaupajo, vprašajo, če se jim je njihov odziv zdel ustrezen, in temu ustrezno prilagodijo svoj odziv naslednjič.  Sprejemanje odločitev . Zaposleni naj sproti zapisujejo pomembne odločitve, ki so jih sprejeli. Navedejo naj vse vidike, ki so jih pri tem upoštevali. Ko so vidne posledice njihove odlo- čitve, naj zapišejo tudi te. Potem naj sledi samorefleksija, ko se sprašujejo, če je bila njihova odločitev pravilna. Katere vidike so morda spregledali? Kako hitro so sprejeli odločitev? Na ta način bodo krepili svojo sposobnost sprejemanja odločitev, ki je še posebej pomembna v zahtevnih situacijah. 75 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji SODELOVANJE S SKUPNOSTJO Aktivnosti, ki prispevajo k razvoju kompetence:  Pozorno opazovanje . Zaposleni naj bodo pozorni na neverbalno govorico osebe, s katero so v stiku. Včasih so lahko besede zavajajoče, zato je dobro biti pozoren tudi na telesno držo, ton glasu, mimiko obraza, izražanje čustev in druge signale, ki nam pomagajo pri razumeva-nju osebe. Govorijo naj z enako glasnostjo kot sodelavec in ritem govora približajo sogovorniku. Pomembna je tudi komunikacija telesa, ki naj bo odprta in usklajena s sogovorcem. Med pogovorom naj ohranjajo očesni stik.  Ena usta in dve ušesi . Bolj kot zaposleni pozna osebo, s katero je v stiku, lažje bo prilagodil svoj pristop do nje. Če bodo osebe slišane, se bodo bolj odprle, zaposleni pa bo bolje razumel njihova stališča. Zaposleni naj aktivno prisluhnejo sogovorniku, z iskrenim izražanjem zanimanja zanj. Naj ne razmišljajo o svojem odzivu, temveč dajo priložnost sogovorniku, da pove svoje mnenje.  V koži državljana . Zaposleni naj se poistovetijo z osebo, ki je v stiski. Razmislijo naj, kako je biti na njenem mestu. Kako se oseba počuti? Kaj oseba ta trenutek potrebuje? Kaj pričakuje od mene? Zaposleni naj si zastavijo ta vprašanja in skušajo na njih odgovoriti. Tako bodo lažje razumeli, kako se lahko osebi približajo.  Zastavljanje vprašanj . Med pogovorom naj zaposleni zastavljajo bistvena vprašanja. Vprašanja naj vsebujejo besede, ki jih je uporabil sogovornik. Z drugimi besedami naj povedo, kar je rekel sogovornik. S tem pokažejo, da sledijo pogovoru, in obenem preverijo razumevanje na drugi strani.  Zemljevid neformalne moči . Pri občutljivih situacijah in reševanju konfliktov je koristno poznati neformalna razmerja moči v neki skupnosti. Zato naj zaposleni raziščejo in si pribe-ležijo, kako najti konstruktiven stik z osebami, ki imajo pomemben vpliv v skupnosti. ODGOVORNO RAVNANJE Aktivnosti, ki prispevajo k razvoju kompetence:  Znanje vodi do razumevanja . Več kot zaposleni vedo o določeni kulturi, veri ali narodno-sti, lažje bodo razumeli njihovo vedenje. Zaposleni naj berejo o različnih ljudeh, ali na kak drug način pridobivajo znanje o njih. Lahko se načrtno odprto pogovarjajo z ljudmi drugačne etnične, verske ali družbene pripadnosti, da jih bodo bolje razumeli.  Skrb zase . Da bi zaposleni lahko odgovorno in kakovostno opravljali svoje delo, naj nekaj časa namenijo skrbi zase. Zaželeno je, da že vnaprej načrtujejo, kdaj v tednu se bodo ukvar-jali z dejavnostmi, ki jih napolnijo z energijo. Naj ustvarijo urnik, ki vključuje tako skrb za njihovo fizično kot tudi psihično zdravje.  Iskanje neskladnosti . V delovnih okoljih se občasno pojavijo neskladnosti, ki jih večina spregleda. Zaposleni naj razmislijo, če so v zadnjem času opazili kakšno neskladnost. So morda s sodelavci v kakšni situaciji ravnali drugače, kot je predvideno? Se na delovnem mestu pojavlja prikrit mobing? Se napačno ravna z občutljivimi informacijami? Če zaposleni odkrijejo neskladnosti na kateremkoli področju, naj na to opozorijo pristojne osebe.  Razmislek o etičnih standardih . Zaposleni naj zapišejo, kateri so njihovi etični standardi. Zapisi naj bodo čim bolj konkretni, kot na primer: “Vse ljudi obravnavam pravično.” Ko za-76 Presoja kompetenc za namen razvoja posleni napišejo svoje standarde, naj razmislijo o njihovih konkretnih vedenjih, ki kažejo na upoštevanje teh standardov v zadnje pol leta. Tudi te naj zapišejo. Nato zapišejo še morebitne situacije, ko teh standardov niso v celoti upoštevali. Kako bi lahko v prihodnosti to spremenili?  Sprejemanje napak kot del razvoja . Včasih se kakšna odločitev izkaže za napačno, v danih okoliščinah pa se je zdela prava. Če zaposleni sprejmejo, da so napake del razvoja, učenja in ne dokaz nesposobnosti, bodo lažje sprejemali odločitve in sprejeli odgovornost zanje. K bolj intenzivnemu učenju pripomore, če zaposleni skušajo razumeti ozadje napake. Če bodo znova in znova premlevali situacijo, bodo naslednjič s strahom sprejeli odločitev in izvedli nalogo. Če pa razumejo ozadje napake, se bodo iz tega nekaj naučili in šli naslednjič z novim vedenjem v podobno situacijo. ORGANIZIRANJE DELA Razvojne aktivnosti, ki jih lahko izvajajo vodje:  Najuspešnejši projekti se začnejo z dobrim načrtom . Vodja se nenehno sprašuje, kaj vse je treba storiti, da bi cilje dosegli v začrtanih časovnih okvirih. Kateri viri so za to potrebni in kako jih lahko najbolje razporedi? Poleg načrtovanja virov tudi predvidi, kdo bo te vire nadzi-ral.  Iskanje predlogov pri načrtovanju . Tudi če vodja nima težav z načrtovanjem, mu lahko drugo mnenje koristi. Poišče naj nekoga, ki mu gre načrtovanje dobro od rok, in ga vpraša za nasvet. O prednostih in slabostih izdelanega načrta naj se brez zadržkov pogovori tudi s svojimi kolegi.  Razmišljanje vnaprej o vseh korakih pri izvedbi načrta . Ali je vodja predvidel najslabši mo- žni scenarij? Kaj vse lahko gre narobe? Ko vodja oblikuje načrt, razmisli o možnih zapletih, ki bi lahko onemogočili izvedbo načrta, in jih zapiše v seznam tveganj. V njem so analizirana ključna tveganja in pripravljeni ukrepi za odpravo nastalega tveganja. Naveden naj bo tudi skrbnik za tveganja.  Vzpostavitev postopkov za spremljanje izvajanja načrtov . Kako bo vodja vedel, da vse poteka po načrtu in v skladu z roki? Ali lahko v vsakem trenutku oceni, koliko odstotkov projekta je uresničenega in koliko časa je še potrebno do konca? Ljudem, ki izvajajo zadani načrt, naj pogosto daje povratne informacije o kakovosti dela. Vodja tudi oceni, ali je treba načrt prilagoditi, da bi dosegli cilj. Vnaprej naj določi, na kakšen način in kako pogosto bodo merili uresničitev načrta.  Koordinacija dela . Vodja naj bo pozoren na past privlačnosti operativnega dela in mikro-mendžment. Da bi vodja imel občutek pripadnosti timu, se večkrat s polno predanostjo loti operativnega dela. To mu daje občutek produktivnosti in povezanosti s stroko. S tovrstnim pristopom vodja večkrat nenamenoma postane ozko grlo svojega tima. Zaposleni morajo ča-kati na povratno informacijo, na odločitve, na pravočasna navodila itd. Zgodi se tudi, da dva sodelavca opravljata enako nalogo. Vodja naj bo pozoren na to, da se osredotoči na povezovanje sodelavcev med sabo, na veliko sliko oddelka, na medoddelčno povezovanje in na pravočasna navodila ter povratne informacije. Ob poglabljanju v operativno delo spregleda ta ključen del svojega vodstvenega dela. 77 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji CILJNA USMERJENOST Razvojne aktivnosti, ki jih lahko izvajajo vodje:  Stop odlašanju . Ali je vodja eden tistih, ki pogosto okleva? Ali najraje dela v kriznih trenutkih in z nemogočimi roki? Potem obstaja velika možnost, da zamuja z nalogami in da ne bo dosegal zadovoljivih rezultatov. Zaradi tega se lahko ljudje začnejo spraševati o njegovi zane-sljivosti. Če je le mogoče, naj končevanju naloge ali sprejemanju odločitve nameni več časa, kot misli, da ga bo potreboval.  Cilji SMART . Vodja lahko uporabi model ciljev SMART. Zastavljeni cilji naj bodo zelo specifični (ang. specific), usmerjeni na določeno področje, merljivi (ang. measurable), dosegljivi (ang. attainable) in skladni s tem, kar želi vodja doseči (ang. relevant). Že vnaprej je smiselno postaviti jasno določen časovni okvir, kdaj želi vodja posamezni cilj doseči (ang. time-bo-und). Preveri naj tudi, ali je bil pri tem uspešen. Če njegova pričakovanja niso izpolnjena, naslednjič ukrepa drugače.  Postavljanje prednostnih nalog . Uspešni vodje običajno porabijo polovico svojega časa za nekaj ključnih prednostnih nalog. Pri določanju si lahko vodja pomaga z matriko nujno in pomembno: naloge razvrsti v štiri kvadrante, in sicer nujno in pomembno, nenujno in pomembno, nujno in nepomembno ter nenujno in nepomembno. Najprej naj se loti nujnih in pomembnih nalog in nadaljuje po navedenem vrstnem redu. Nenujnih in nepomembnih nalog se je bolje izogibati.  Merjenje rezultatov . Vodja vnaprej določi, kako bodo merili doseganje ciljev. Z načinom merjenja rezultatov se mora strinjati večina članov ekipe. Zaposlenim (grafično) predstavi rezultate dela. Pojasni tudi, katera vedenja so omogočila doseganje ciljev. Zaposlene lahko vpraša, kaj bi v prihodnje omogočilo še boljšo izvedbo.  Komuniciranje svojih pričakovanj . Vodje pogosto svoja pričakovanja izražajo zelo posredno. Zaposleni jih posledično večkrat ne slišijo in si potem sami ustvarijo neko sliko o tem, kako naj bi bilo videti kakovostno opravljeno delo. Vodja naj pogosteje uporablja neposredno izražanje svojih pričakovanj v zvezi s kakovostjo opravljenega dela. SKRB ZA DOBRE ODNOSE Razvojne aktivnosti, ki jih lahko izvajajo vodje:  Aktivnosti, ki krepijo dobro vzdušje . Vodja naj spodbuja aktivnosti, ki ustvarjajo dobro vzdušje v kolektivu. To so lahko skupni zajtrki, nekaj minut na začetku sestanka, ki so namenjene neformalnim temam, “team building” in podobno. Vodja naj te aktivnosti predlaga samostojno ali določi nekoga, da skrbi zanje. V vsakem primeru je pomembno, da te aktivnosti podpira in jim nameni dovolj časa.  Zavzemanje za zaposlene . Ko se zaposleni znajdejo v težavah, je vodja tisti, ki jih podpre. To ne pomeni, da zaposleni ne prevzamejo odgovornosti za svoje vedenje, temveč se zavedajo, da se vodja zavzema zanje. Pomembno je, da zaposlenim nudi podporo, hkrati pa ima do njih visoka pričakovanja.  Reševanje konfliktov . V delovnem okolju se pojavijo različne težave, v katerih mora občasno posredovati tudi vodja. Zaželeno je, da vodja pozna strategije reševanja konfliktov, o katerih 78 Presoja kompetenc za namen razvoja se lahko izobrazi samostojno ali na izobraževanjih. Med reševanjem konfliktov naj poskrbi, da lahko vsi udeleženi izrazijo svoje mnenje. Zaposlene naj usmerja k iskanju celovite rešitve konfliktov.  Preventiva je boljša kot kurativa . Ustvarjanje vzdušja, v katerem zaposleni sproščeno odprto komunicirajo, je preventiva pred konflikti in nezadovoljstvu zaposlenih. Vodja naj bo zgled transparentnosti. Ko se pojavijo težave, naj jih pravočasno obravnava. Prav tako je pomembno spodbujati zaposlene, da odkrito izražajo svoje pomisleke, težave, mnenja in ideje.  Pogovori o rešitvah namesto o težavah . Kolektivi se pogosto ujamejo v zanko, ko do potan-kosti analizirajo probleme, ne pridejo pa do rešitve. Da vodja prepreči neproduktivno analiziranje problemov, naj zaposlene z vprašanji spodbuja h konstruktivnemu razmišljanju o rešitvah: Kako ste v preteklosti to rešili? Kaj je najmanjša stvar, ki jo lahko naredimo v tem trenutku? Na kaj lahko vplivate? Takšna pozitivna naravnanost vpliva ne le na bolj produktivno razmišljanje, temveč tudi izboljšuje medosebne odnose. RAZVOJ ZAPOSLENIH Razvojne aktivnosti, ki jih lahko izvajajo vodje:  Čas za zaposlene . Za večino vodij je čas najbolj dragocen vir. Za razvoj podrejenih naj si zato vzame vsaj osem ur na zaposlenega na leto. Če ima sedem podrejenih, mu to v letu vzame 56 ur časa. Osem ur razdeli v smiselne celote. Dve od osmih ur si lahko vzame za presojo razvojnih izzivov zaposlenega. Naslednji dve uri posveti kariernemu pogovoru z osebo: Kaj pričakuje od svoje kariere in kaj je pripravljen žrtvovati za doseganje teh ciljev? Naslednji dve uri lahko izkoristi za pripravo razvojnega načrta za osebo. Zadnji dve uri pa nameni karier-nim načrtom za zaposlene in možnim usposabljanjem za nadaljnji razvoj potencialov.  Podajanje učinkovite povratne informacije . Med podajanjem povratnih informacij naj najde ravnovesje med tistim, kar bi sodelavci lahko naredili bolje, in tistim, kar so naredili dobro. Pohvali tista vedenja, ki so dobra. Povratne informacije podaja že med samim delom in pred koncem naloge. Zaposlenim to pomaga, da spremenijo svoja vedenja med izvajanjem naloge in s tem povečajo verjetnost, da bo končni rezultat pozitiven.  Delegiranje za razvoj . Ena najmočnejših oblik učenja in razvoja podrejenih je učenje z delom in mentorstvo. Od svojih podrejenih lahko pridobi seznam nalog, ki jim niso več v izziv. Skupaj lahko naredijo nov seznam nalog, ki jih opravljajo, in se ob tem tudi razvijajo. Določi jim lahko tudi katero od svojih nalog: poišče naj tri naloge, ki mu niso več izziv, a lahko pomagajo pri razvoju drugim, in jih zato lahko delegira. Pri izbiri nalog pazi na dve merili: a) naloga zahteva veščine, ki jih podrejeni še morajo razviti, b) naloga je smiselna, jasna, pomembna zanje, rezultati pa so jasno definirani.  Učenje od ekspertov . Vodje, ki bi želeli izboljšati svoje vodenje tima, se lahko učijo od izku- šenih in usposobljenih vodij. Lahko se udeležijo sestanka tima in opazujejo, kako se izkušeni vodja pripravi na sestanek. Spremljajo lahko usmerjanje tima in sprejemanje odločitev. Opazujejo lahko prepoznavanje in spodbujanje vedenj, ki prispevajo timskemu delu.  Coaching zaposlenih . Zaposleni pogosto od vodij pričakujejo rešitve. Vodje pa so tudi sami nagnjeni k temu, da morajo producirati rešitve in v dani situaciji sprejeti odločitev o tem, kaj je prav in kaj ne. Tak način dela je primeren za operativno izvedbeno delo. Pri reševanju 79 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji kompleksnih problemov pa ima ta način dela veliko past, saj zaposlene postavlja v pasiven položaj, ko jim ni treba razmišljati, temveč le izvedejo navodila nadrejenih. Nadrejeni na drugi strani pa se čutijo preobremenjeni zaradi velike odgovornosti. Namesto podajanja navodil naj vodja pri reševanju kompleksnih problemov deluje kot coach z vprašanji, kot so: Kaj predlagaš? Kako lahko na to pogledaš še drugače? Kaj še manjka v celotni sliki? 80 5 VIRI IN LITERATURA Viri in literatura 1. Akt o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v Policiji. (št. 0100-4/2018/1, 22. 6. 2018, s spremembami). 2. Arzenšek. A., Boben, D., Juričko, A., Lepoša, P., Mrdaković, V., Potočnik, K., Rusiti, E. in Špital, M. (2019). Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc: Pripomoček za uporabo modela kompetenc za ka-drovike v državni upravi (A. Arzenšek, ur.). 3. Arzenšek. A., Boben, D., Juričko, A., Lepoša, P., Mrdaković, V., Potočnik, K., Rusiti, E. in Špital, M. (2019). Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc: Pripomoček za uporabo modela kompetenc za vodje v državni upravi (A. Arzenšek, ur.). 4. Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager. A Model For Effective Performance. New York: Wiley. 5. Draganidis, F. in Mentzas, G. (2006). Competency based management: a review of systems and appro-aches. Information Management & Computer Security, 14(1), 51–64. 6. Durić, Dž. (2018). Izbirni postopki vodstvenega kadra – končno poročilo. Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve, Policija, Generalna policijska uprava. 7. Durić, Dž. in Žagar, D. (2012). Obseg in pomembnost zahtevanih veščin za opravljanje dela policijskih vodij. V XIII. Slovenski dnevi varstvoslovja, Zbornik prispevkov, ur. Tinkara Pavšič Mravlje. Portorož: Fakulteta za varnostne vede. 8. Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. New York: Random House. 9. Katalog programov izpopolnjevanj in usposabljanj v Policiji. 10. Kodeks policijske etike. (2008). Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve, Policija. 11. Marrelli, A. F. (1998). An introduction to competency analysis and modeling. Performance Improve-ment, 37, 8–17. 12. Marrelli, A. F., Tondora, J. in Hoge, M. A. (2005). Strategies for developing competency models. Admi-nistration and Policy in Mental Health, 22(5/6), 533–561. 13. Poklicni standard policist/policistka (58640870). (2011). Uradni list RS. 14. Resolucija o dolgoročnem razvojnem programu policije do leta 2025 – »Kakovostna policija za varno Slovenijo«. (2015). Uradni list RS. 15. Schippmann, J. S. (2010). Competencies, job analysis, and the next generation of modeling. V J. Scott in D. Reynolds (ur.), Handbook of Workplace Assessment (str. 197–231). San Francisco, CA: John Wiley & Sons. 16. Srednjeročni načrt razvoja in dela policije za 2018–2022, številka 024-189/2016/70 (2061-05). Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve, Policija. 6 PRILOGE Priloge 6 .1 Katalog kompetenc KOMPETENCE NAZIV KOMPETENCE OPIS KOMPETENCE VEDENJSKE TRDITVE Temeljne T1 Sodelavec/sodelavka ima strokovno T.1.A.1 Spremlja dogajanje na svojem strokovnem področju. kompetence ZAVEZANOST znanje, ki ga/jo vodi pri pripravi in T.1.A.2 Izkoristi priložnosti, ko se lahko nauči kaj novega. STROKOVNOSTI argumentaciji rešitev. Svoje znanje ŠIFRA: T nenehno nadgrajuje in si prizadeva, da T.1.A.3 V svoje delo vključuje znanje z različnih strokovnih bi tako svoje delo opravljal/opravljala še področij. bolje in bolj učinkovito. T.1.A.4 Poglobi se v zadeve, ki jih ne pozna dovolj podrobno. T.1.A.5 Pri zagovarjanju svojega mnenja se sklicuje na strokovne argumente. T.1.A.6 Novo strokovno znanje hitro prenese v tekoče delo. T2 Sodelavec/sodelavka se trudi, da v T.2.A.1 Samoiniciativno podaja predloge za izboljšave. PROAKTIVNO svoje delo nenehno uvaja manjše T.2.A.2 Ko govori o težavah, predlaga tudi rešitve. DELOVANJE ali večje izboljšave, ki prispevajo k boljšim rezultatom. Ob spopadanju z T.2.A.3 Samoiniciativno poišče različne informacije, da bi bolje ovirami svojo energijo hitro usmeri v razumel/-a problem. iskanje rešitev. Pri opravljanju dela je T.2.A.4 Brez spodbude drugih se loti dela, ki ga je treba opraviti. samoiniciativen/samoiniciativna in ne T.2.A.5 Z manjšimi spremembami nenehno izboljšuje proces potrebuje dodatnih spodbud. svojega dela. T.2.A.6 Je pozitivno naravnan/-a do tehnoloških oziroma digitalnih novosti v delovnem okolju. T3 Sodelavec/sodelavka v stresnih T.3.A.1 Suvereno izpelje postopke/naloge, ki se odvijajo v OBLADOVANJE okoliščinah ohranja zbrano in preudarno težavnih razmerah. ZAHTEVNIH vedenje. Učinkovito presodi, kdaj situacija T.3.A.2 Pri delu v stresnih okoliščinah ohrani visoko mero SITUACIJ od njega/nje zahteva odločnost in kdaj mirnosti in zbranosti. umirjenost. Suvereno prevzame nadzor nad dogajanjem in pokaže odločnost v T.3.A.3 V zahtevnih situacijah hitro prevzame nadzor nad danih situacijah. dogajanjem. T.3.A.4 Pripravljen/-a se je izpostaviti v tveganih/nevarnih situacijah, ko je to potrebno. T.3.A.5 Zahtevnim sogovornikom odločno pojasni, kakšni bodo njegovi/njeni nadaljnji koraki. T.3.A.6 V kritičnih situacijah hitro sprejme najbolj optimalno odločitev. T4 Sodelavec/sodelavka v stikih z državljani T.4.A.1 Pokaže razumevanje za občutke posameznikov, ki se SODELOVANJE izraža odlične socialne veščine. V znajdejo v stiski. S SKUPNOSTJO komunikaciji izstopa s spoštljivostjo, T.4.A.2 Svoj pristop prilagodi značilnostim sogovornika. odprtostjo in empatijo, kar še posebej cenijo tisti, ki se znajdejo v stiski. T.4.A.3 Je strpen/-a do stališč drugega, tudi če se z njimi ne Prizadeva si za kakovostne odnose in strinja. partnersko sodelovanje s širokim krogom T.4.A.4 Pri izvajanju nalog pozorno prisluhne stališčem vseh deležnikov in organizacij. vpletenih. T.4.A.5 V zahtevnih situacijah komunicira na način, ki ohranja posameznikovo osebno dostojanstvo. T.4.A.6 Drugemu da vedeti, da se je za njegovo težavopripravljen/-a maksimalno potruditi. T5 Sodelavec/sodelavka se zaveda, da T.5.A.1 Prevzame svoj del odgovornosti za uspešnost ODGOVORNO se od policista pričakuje visoka raven izpeljanega postopka/naloge. RAVNANJE odgovornosti tako pri delu kot izven T.5.A.2 Pri izvajanju postopkov/nalog ima enaka merila za vse delovnega časa. Prizadeva si, da je pri udeležene. delu pravičen/-a in pošten/-a. Zasleduje visoke etične standarde, z delom in T.5.A.3 Občutljive informacije obravnava z visoko stopnjo načinom življenja pa ves čas dviguje diskretnosti. ugled policije. T.5.A.4 Kadar opazi neskladnost v delovnem okolju, na to opozori pristojne osebe. T.5.A.5 Veliko energije vlaga v vzdrževanje dobrega psihičnega in fizičnega zdravja. T.5.A.6 Je spoštljiv/-a in strpen/-a do oseb, ki so drugačne etnične, verske ali družbene pripadnosti. 87 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji KOMPETENCE NAZIV OPIS VEDENJSKE TRDITVE – VEDENJSKE TRDITVE – VEDENJSKE TRDITVE – VEDENJSKE TRDITVE – KOMPETENCE KOMPETENCE raven A raven B raven C raven D Vodstvene V1 Sodelavec/sodelavka V.1.A.1 Spodbuja hiter V.1.B.1 Novo strokovno V.1.C.1 Novo strokovno V.1.D.1 Novo strokovno kompetence ZAVEZANOST ima strokovno znanje, prenos strokovnih spoznanj znanje hitro prenaša v znanje hitro prenaša v znanje hitro prenaša v STROKOVNOSTI ki ga/jo vodi pri pripravi v tekoče delo policije. tekoče delo. tekoče delo. tekoče delo. in argumentaciji ŠIFRA: V V.1.A.2 Spretno poveže V.1.B.2 Na podlagi V.1.C.2 Spremlja dogajanje V.1.D.2 Spremlja dogajanje rešitev. Svoje znanje znanja z različnih strokov- povratnih informacij s na svojem strokovnem na svojem strokovnem nenehno nadgrajuje in nih področij v policiji. terena oblikuje ukrepe za področju. področju. si prizadeva, da bi tako večjo strokovnost dela. svoje delo opravljal/ V.1.A.3 Zavzame se, da V.1.C.3 Na podlagi V.1.D.3 Na podlagi opravljala še bolje in se primeri uspešnega V.1.B.3 Zavzame se, da izkušenj s terena predlaga izkušenj s terena predlaga bolj učinkovito. Kot dela prenesejo na različna se primeri uspešnega spremembe strokovnih spremembe strokovnih vodja si prizadeva za področja v policiji. dela prenesejo na različna rešitev. rešitev. razvoj strokovnega V.1.A.4 Promovira način področja v policiji. V.1.C.4 Učinkovito V.1.D.4 Svoja strokovna področja. V ta namen dela, ki je skladen z najviš- V.1.B.4 Učinkovito povezuje znanja z različnih znanja je pripravljen/-a povezuje različna jimi strokovnimi standardi. povezuje znanja z različnih strokovnih področij. odprto deliti z drugimi. strokovna področja V.1.A.5 Spodbuja strokovnih področij. V.1.C.5 Z uvajanjem dobrih V.1.D.5 Izraža iskren med sabo, spodbuja strokovno povezovanje in V.1.B.5 Z uvajanjem dobrih praks iz drugih enot/ interes za razvoj socialnih širjenje dobrih praks izmenjavo stališč z drugimi praks iz drugih enot/ ustanov dviguje raven dela in vodstvenih veščin. znotraj policije in ustanovami v okviru ustanov dviguje raven dela v policiji. predlaga smiselne V.1.D.6 Skrbi za to, da varnostnega sistema. v policiji. spremembe. V.1.C.6 Poskrbi, da se procesi v enoti potekajo po V.1.A.6 Politike in direktive V.1.B.6 Predlaga aktivnosti v enoti izpeljejo strokovnih smernicah. učinkovito pretvori v spremembe predpisov, ki skladno z zakonodajo konkretne naloge na sledijo razvoju stroke. in najvišjimi strokovnimi strokovnih področjih. standardi. V2 Sodelavec/sodelavka V.2.A.1 Zaposlenim na raz- V.2.B.1 Zaposlenim V.2.C.1 Zaposlenim V.2.D.1 Zaposlenim PROAKTIVNO se trudi, da v svoje ličnih ravneh razumljivo na različnih ravneh pojasni, kaj je smisel pojasni, kaj je smisel DELOVANJE delo nenehno uvaja komunicira vizijo strokov- razumljivo komunicira vizijo posameznih novosti. posameznih novosti. manjše ali večje nega področja/policije. strokovnega področja/ V.2.C.2 Je pozitivno V.2.D.2 Samoiniciativno izboljšave, ki prispevajo V.2.A.2 Predloge pomemb- policije. naravnan/-a do tehnoloških poišče različne informacije, k boljšim rezultatom. nih sprememb predstavi na V.2.B.2 Je pozitivno oz. digitalnih novosti v da bi bolje razumel/-a Ob spopadanju z način, ki prebudi interes pri naravnan/-a do tehnoloških delovnem okolju. problem. ovirami svojo energijo odločevalcih in vodjih enot. oz. digitalnih novosti v hitro usmeri v iskanje V.2.C.3 Z manjšimi V.2.D.3 Ko govori o delovnem okolju. rešitev. Pri opravljanju V.2.A.3 Zaposlene izboljšavami dviga težavah, predlaga tudi dela je samoiniciativen/ spodbuja k proaktivnemu V.2.B.3 Zaposlene kakovost dela v enoti. rešitve. samoiniciativna in ne razmišljanju in delovanju. spodbuja k proaktivnemu V.2.C.4 Pri zaposlenih V.2.D.4 Pri zaposlenih potrebuje dodatnih V.2.A.4 S svojim razmišljanju in delovanju. spodbuja podajanje spodbuja podajanje spodbud. Kot vodja vedenjem spodbuja V.2.B.4 Ob uvajanju večjih idej, ki izboljšujejo in idej, ki izboljšujejo in spodbuja in podpira kulturo organizacije, ki je sprememb se osredotoči poenostavljajo procese. poenostavljajo procese. proaktivnost zaposlenih naklonjena spremembam. na pridobivanje podpore V.2.C.5 Zavzame se za V.2.D.5 Brez spodbude ter se zavzema za V.2.A.5 Odločno podpre vodij in ključnih deležnikov. hitro uresničitev dobrih idej, drugih se loti dela, ki ga je uvajanje pomembnih uresničitev večjih razvojnih V.2.B.5 Zavzame se za ki jih predlagajo zaposleni. treba opraviti. novosti v delo policije. projektov v policiji. hitro uresničitev dobrih idej, V.2.C.6 Pri uvajanju V.2.D.6 Pri uvajanju V.2.A.6 Poudarja nujno ki jih predlagajo zaposleni. sprememb se intenzivno sprememb upošteva vključevanje inovacij in V.2.B.6 Močno se angažira ukvarja z odporom in značilnosti svojih sodobnih trendov v delo za izvedbo večjih razvojnih zadržki zaposlenih. zaposlenih. policije. projektov v policiji. V3 Sodelavec/sodelavka V.3.A.1 Pred sprejemanjem V.3.B.1 Pred sprejemanjem V.3.C.1 V kritičnih V.3.D.1 V kritičnih OBVLADOVANJE v stresnih okoliščinah pomembnih odločitev se pomembnih odločitev se situacijah hitro sprejme situacijah hitro sprejme ZAHTEVNIH ohranja zbrano in posvetuje z relevantnimi posvetuje z relevantnimi najbolj optimalno odločitev. najbolj optimalno odločitev. SITUACIJ preudarno vedenje. strokovnjaki. strokovnjaki. V.3.C.2 Pripravljen/-a se V.3.D.2 Pripravljen/-a se Učinkovito presodi, V.3.A.2 Pripravljen/-a se V.3.B.2 Pripravljen/-a se je izpostaviti v tveganih/ je izpostaviti v tveganih/ kdaj situacija od njega/ je izpostaviti v tveganih/ je izpostaviti v tveganih/ nevarnih situacijah, ko je to nevarnih situacijah, ko je to nje zahteva odločnost nevarnih situacijah, ko je to nevarnih situacijah, ko je to potrebno. potrebno. in kdaj umirjenost. potrebno. potrebno. Suvereno prevzame V.3.C.3 V stresni situaciji V.3.D.3 V stresni situaciji nadzor nad dogajanjem V.3.A.3 V zahtevnih javnih V.3.B.3 V usklajevanjih se osredotoči tako na ljudi se osredotoči tako na ljudi in pokaže odločnost nastopih deluje suvereno. z zahtevnimi sogovorniki kot na reševanje problema. kot na reševanje problema. v danih situacijah. V V.3.A.4 S spretno ohrani mirnost in V.3.C.4 Z mirnim, V.3.D.4 Sprejme tudi vlogi vodje je v stresnih komunikacijo uspe pomiriti osredotočenost na nalogo. preudarnim pristopom v tiste odločitve, ki so manj okoliščinah zmožen/ javnost ob kritičnih V.3.B.4 Z mirnim, stresnih okoliščinah pomiri priljubljene pri strankah v zmožna pomiriti svoje dogodkih. preudarnim pristopom v svoj kolektiv. postopkih. zaposlene in javnost. V.3.A.5 Učinkovito oceni, stresnih okoliščinah pomiri V.3.C.5 Za strokovno V.3.D.5 V zahtevnih Pripravljen/-a je sprejeti kdaj mora prevzeti svoj kolektiv. utemeljenimi rešitvami stoji situacijah hitro prevzame ter zagovarjati tudi težje osrednjo vlogo in kdaj V.3.B.5 Za strokovno tudi takrat, ko je soočen/-a nadzor nad dogajanjem. in manj priljubljene je bolje, da to prepusti utemeljenimi rešitvami stoji z različnimi pritiski. odločitve, za katere V.3.D.6 Ustrezno presodi, drugim. tudi takrat, ko je soočen/-a verjame, da so V.3.C.6 Strokovnjakom kdaj situacija presega z različnimi pritiski. dolgoročno koristne. V.3.A.6 Sprejme tudi težke in vodjem nudi oporo pri zmožnosti njegove/njene in nepriljubljene rešitve, če V.3.B.6 Sprejme tudi težke sprejemanju zahtevnih enote. so dolgoročno koristne za in nepriljubljene rešitve, če odločitev. policijo. so dolgoročno koristne za policijo. V4 Sodelavec/sodelavka V.4.A.1 Ustvarja pogoje, V.4.B.1 Ustvarja pogoje, V.4.C.1 Ustvarja pogoje, v V.4.D.1 Učinkovito SODELOVANJE v stikih z državljani v katerih zaposleni v katerih zaposleni katerih zaposleni učinko- povezuje delo policije z S SKUPNOSTJO izraža odlične socialne učinkovito sodelujejo z učinkovito sodelujejo z vito sodelujejo z različnimi delom različnih ustanov. veščine. V komunikaciji različnimi ustanovami in različnimi ustanovami in ustanovami in deležniki. V.4.D.2 Hitro se odzove na izstopa s spoštljivostjo, deležniki. deležniki. V.4.C.2 Hitro se odzove na aktualno problematiko v odprtostjo in empatijo, V.4.A.2 Vzdržuje široko V.4.B.2 Vzdržuje široko aktualno problematiko v lokalnem okolju. kar še posebej cenijo socialno mrežo s socialno mrežo s lokalnem okolju. tisti, ki se znajdejo V.4.D.3 Pri posredovanjih predstavniki javnega in predstavniki javnega in v stiski. Prizadeva V.4.C.3 Smiselno presodi, poskrbi za spoštljivo zasebnega sektorja. zasebnega sektorja. si za kakovostne kdaj mora v reševanje komunikacijo med vsemi odnose in partnersko V.4.A.3 Skrbi za to, da V.4.B.3 Kompleksne lokalne problematike vpletenimi. sodelovanje s širokim se delovanje policije hitro vsebine predstavi na način, vključiti nadrejene/vodstvo. V.4.D.4 Izkaže se v vlogi krogom deležnikov in prilagaja širši družbeni ki je razumljiv različnim V4.C.4 Izkaže se v vlogi mediatorja med različnimi organizacij. problematiki. deležnikom in javnostim. mediatorja med različnimi strankami v postopku. strankami v postopku. 88 Priloge Kot vodja ustvarja V.4.A.4 Ob javnih nastopih V.4.B.4 V reševanje širše V.4.C.5 Vzdržuje dobre V.4.D.5 Uspešno pridobi pogoje, ki tovrstno pokaže razumevanje za družbene problematike odnose s pomembnimi informacije o varnostnih sodelovanje občutke skupine, ki jo vključi vse relevantne javnimi ustanovami v potrebah v skupnosti. omogočajo. Ob nagovarja. deležnike. lokalni skupnosti. V.4.D.6 S svojim tem skrbi za V.4.A.5 Pri razpravah V.4.B.5 Pri razpravah V.4.C.6 S svojim vedenjem delovanjem krepi visoko odzivnost in o občutljivih temah se o občutljivih temah se poskrbi za vidnost policije v partnersko sodelovanje z prilagajanje delovanja izkaže s preudarnostjo in izkaže s preudarnostjo in lokalni skupnosti. uporabniki in skupnostjo. policije nenehnim taktnostjo. taktnostjo. spremembam v skupnosti in družbi. V.4.A.6 V usklajevanjih z V.4.B.6 V usklajevanjih z deležniki spretno zastopa deležniki išče rešitve, s stališča, ki so pomembna katerimi so zadovoljni vsi za policijo. vpleteni. V5 Sodelavec/sodelavka V.5.A.1 Odločno podpre V.5.B.1 Odločno podpre V.5.C.1 Učinkovito usklajuje V.5.D.1 Prizna, kadar stori ODGOVORNO se zaveda, da se od aktivnosti, ki krepijo aktivnosti, ki krepijo zakonske pravice in napako. RAVNANJE policista pričakuje integriteto v policiji. integriteto v policiji. dolžnosti zaposlenih z V.5.D.2 Nadrejene hitro visoka raven V.5.A.2 Zaposlenim da V.5.B.2 Nadrejene hitro nemotenim delovanjem obvesti o neskladjih, ki odgovornosti tako vedeti, da pričakuje visoke obvesti o neskladjih, ki enote. presegajo njegove/njene pri delu kot izven standarde pravičnega in presegajo njegove/njene V.5.C.2 Nadrejene hitro pristojnosti. delovnega časa. odgovornega ravnanja. pristojnosti. obvesti o neskladjih, ki Prizadeva si, da je V.5.D.3 Je spoštljiv/-a in presegajo njegove/njene pri delu pravičen/ V.5.A.3 Močno si prizadeva V.5.B.3 Je spoštljiv/-a in strpen/strpna do oseb, pristojnosti. pravična in pošten/-a. za dvigovanje ugleda strpen/strpna do oseb, ki so drugačne etnične, Zasleduje visoke etične policije v javnosti. ki so drugačne etnične, V.5.C.3 Je spoštljiv/-a in verske ali družbene standarde, z delom in V.5.A.4 Izraža ničelno verske ali družbene strpen/strpna do oseb, pripadnosti. načinom življenja pa stopnjo tolerance do vsake pripadnosti. ki so drugačne etnične, V.5.D.4 S svojim vedenjem ves čas dviguje ugled oblike diskriminacije. V.5.B.4 Močno se angažira verske ali družbene jasno sporoča, kaj policije. Kot vodja na pripadnosti. V.5.A.5 Vsem področjem za odpravo odklonskih je sprejemljivo in kaj nižjih ravneh opozarja dela policije pripisuje ravnanj/pojavov, ki so pod V.5.C.4 S svojim vedenjem nesprejemljivo vedenje. na zaznana odklonska enako pomembnost. njegovo/njeno pristojnostjo. jasno sporoča, kaj V.5.D.5 Spoštuje dane ravnanja/pojave, na V.5.B.5 Uporablja enaka je sprejemljivo in kaj obljube in dogovore. višjih ravneh pa si V.5.A.6 Osebno se merila pri presojanju nesprejemljivo vedenje. prizadeva za njihovo angažira za odkrivanje V.5.D.6 Prevzame svoj del različnih odklonskih V.5.C.5 Uporablja enaka odpravljanje. Visoko vzrokov ob sistemskih odgovornosti za uspešnost pojavov. merila pri presojanju etičnost in pravičnost napakah. izpeljanega postopka/ različnih odklonskih ravnanja pričakuje tudi V.5.B.6 Zaposlene naloge. pojavov. od svojih zaposlenih. spodbuja, da opozorijo na opaženo odklonsko V.5.C.6 Zaposlene ravnanje/pojave. spodbuja, da opozorijo na opaženo odklonsko ravnanje/pojave. V6 Sodelavec/sodelavka V.6.A.1 Zahtevne aktivnosti V.6.B.1 Ustrezno opredeli V.6.C.1 Ustrezno opredeli V.6.D.1 Sistematično ORGANIZIRANJE delo načrtuje in pravočasno uskladi z ključne prioritete na svojem ključne prioritete na svojem spremlja izvajanje nalog DELA organizira tako, da vsemi ključnimi deležniki. področju. področju. zaposlenih. se tudi v primeru V.6.A.2 Jasno predstavi V.6.B.2 Pravilno oceni vire V.6.C.2 Delovne naloge V.6.D.2 Pri načrtovanju pomanjkanja različnih ključne prioritete v policiji. in časovne okvirje, ki so učinkovito izpelje tudi ob aktivnosti predvidi, kako se virov ali ob nenadnih potrebni za izvedbo nalog. nenadnem pomanjkanju bodo odvijali dogodki. spremembah opravi V.6.A.3 Strateške različnih virov (materialnih, v opredeljenih usmeritve smiselno pretvori V.6.B.3 Strateške V.6.D.3 Pri dodeljevanju kadrovskih …). časovnih rokih. Na v konkretne aktivnosti in usmeritve smiselno pretvori delovnih nalog upošteva višjih ravneh vodenja projekte. v konkretne aktivnosti in V.6.C.3 Pri dodeljevanju zmožnosti in interese strateške usmeritve V.6.A.4 Pri organizaciji dela projekte. delovnih nalog upošteva zaposlenih. pretvori v konkretne, najde rešitve, ki ustvarjajo V.6.B.4 Aktivno spremlja, zmožnosti in interese V.6.D.4 Pri načrtovanju izvedljive aktivnosti časovne, kadrovske ali kako poteka delo na zaposlenih. dela dosledno upošteva in si prizadeva za gospodarske prihranke. različnih področjih v enoti/ V.6.C.4 Aktivno spremlja, opredeljene časovne roke. gospodarnost dela. V.6.A.5 Pri načrtovanju organizaciji. kako poteka delo na V.6.D.5 Ob nenadnih Potek dela redno aktivnosti upošteva V.6.B.5 Ob nenadnih različnih področjih v enoti/ dogodkih učinkovito spremlja in po potrebi dolgoročni vidik. spremembah učinkovito organizaciji. organizira delo različnih ustrezno ukrepa. prilagodi organizacijo dela. V.6.C.5 Ob nenadnih deležnikov. Pri organizaciji dela V.6.A.6 Vire (finančne, skih pojavov. dogodkih učinkovito skuša upoštevati tudi kadrovske) razporeja tako, V.6.D.6 Delo organizira organizira delo različnih zmožnosti, interese da uresniči večje razvojne V.6.B.6 Vire razporedi tako, tako, da so zaposleni deležnikov. in obremenjenost projekte. da se pomembne naloge enakomerno obremenjeni. zaposlenih. pravočasno končajo. V.6.C.6 Vire razporedi tako, da se pomembne naloge pravočasno končajo. V7 Sodelavec/sodelavka V.7.A.1 Kadar se pojavijo V.7.B.1 Kadar se pojavijo V.7.C.1 Kadar se pojavijo V.7.D.1 Kadar ustaljene CILJNA je izrazito predan/-a ovire, se močno angažira, ovire, se močno angažira, ovire, se močno angažira, poti za dosego cilja niso USMERJENOST uresničevanju da se stvari premaknejo. da se stvari premaknejo. da se stvari premaknejo. na voljo, odkrije nove zastavljenih ciljev. V.7.A.2 Odločno ukrepa, V.7.B.2 Odločno ukrepa, V.7.C.2 Odločno ukrepa, možnosti. Cilje učinkovito kadar posamezniki ne kadar posamezniki ne kadar posamezniki ne V.7.D.2 Odločno ukrepa, uresničuje tudi, kadar izpolnjujejo pričakovanih izpolnjujejo pričakovanih izpolnjujejo pričakovanih kadar posamezniki ne je soočen/-a z večjimi ciljev. ciljev. ciljev. izpolnjujejo pričakovanih obremenitvami in si ciljev. prizadeva, da k temu V.7.A.3 Je dobro informi- V.7.B.3 Kljub večjim V.7.C.3 Kljub večjim spodbuja tudi svoje ran/-a glede uresničevanja obremenitvam dosega obremenitvam dosega V.7.D.3 Pri zaposlenih zaposlene. Kadar strateških ciljev na različnih zastavljene cilje. zastavljene cilje. spodbuja visoko raven naleti na ovire, odločno področjih dela. V.7.B.4 Zaposlenim V.7.C.4 Zaposlenim osredotočenosti na ukrepa in se močno V.7.A.4 Zaposlenim pojasni, kako s svojim pojasni, kako s svojim uresničitev ciljev. angažira, da se stvari pojasni, kako s svojim delom prispevajo k delom prispevajo k V.7.D.4 Zaposlenim premaknejo. Na delom prispevajo k skupnim ciljem področja/ skupnim ciljem področja/ pojasni, kako s svojim višjih ravneh vodenja skupnim ciljem področja/ organizacije. organizacije. delom prispevajo k skrbi za ambiciozne organizacije. V.7.B.5 Na vseh ravneh V.7.C.5 Uspe pridobiti skupnim ciljem področja/ strategije in načrte ter V.7.A.5 Pripravlja spodbuja uresničevanje vire, ki jih potrebuje za organizacije. se močno angažira pri ambiciozne, a uresničljive ciljev v skladu z dogovori. doseganje zastavljenih V.7.D.5 Pri dolgotrajnih zagotavljanju različnih strategije in načrte. ciljev. nalogah pokaže dovolj virov za doseganje V.7.B.6 Hitro identificira vztrajnosti za uresničitev ciljev. V.7.A.6 Pokaže visoko posameznike, ki mu/ V.7.C.6 Zaposlenim jasno mero vztrajnosti pri ji lahko pomagajo pri predstavi, kaj so ključni ciljev. zagotavljanju manjkajočih uresničevanju zahtevnejših cilji enote. V.7.D.6 Zaposlenim jasno virov (kadrovskih, ciljev. predstavi, kaj so ključni finančnih, materialno- cilji enote. tehničnih …). 89 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji V8 Sodelavec/sodelavka V.8.A.1 Podpira aktivnosti, V.8.B.1 Podpira aktivnosti, V.8.C.1 Podpira aktivnosti, V.8.D.1 Vzdržuje ustrezno SKRB ZA je na voljo svojim ki ustvarjajo dobro vzdušje ki ustvarjajo dobro vzdušje ki ustvarjajo dobro vzdušje raven profesionalne DOBRE zaposlenim, kadar ga/jo v organizaciji. v kolektivu. v kolektivu. distance v odnosih z ODNOSE ti potrebujejo. Pokaže V.8.A.2 Kadar pride do V.8.B.2 Kadar pride do V.8.C.2 Spodbuja zaposlenimi. iskreno skrb za njihove težav, se odločno zavzame težav, se odločno zavzame medsebojno pomoč v V.8.D.2 Spodbuja težave in se zavzame za svoje zaposlene. za svoje zaposlene. kolektivu. medsebojno pomoč v zanje, kadar pride do kolektivu. težav. Prizadeva si, V.8.A.3 Na vseh ravneh V.8.B.3 Zaposlene V.8.C.3 Vodje enot usmerja da ustvarja delovno poudarja pomen spodbuja, da delujejo kot h kakovostnemu timskemu V.8.D.3 Pokaže iskreno okolje, ki omogoča kakovostnega timskega povezan tim. delu in sodelovanju. skrb za sodelavca, ki je odprto komunikacijo, dela. V.8.B.4 Ustvarja vzdušje, v V.8.C.4 Ustvarja vzdušje, v v stiski. ter podpira aktivnosti, V.8.A.4 Promovira katerem zaposleni odprto katerem zaposleni odprto V.8.D.4 Ustvarja vzdušje, v ki prispevajo k aktivnosti, ki pri zaposlenih komunicirajo. komunicirajo. katerem zaposleni odprto dobremu vzdušju. Pri krepijo občutek pripadnosti V.8.B.5 Vzame si čas za V.8.C.5 Vzame si čas za komunicirajo. zaposlenih spodbuja policiji. pogovor z zaposlenimi, pogovor z zaposlenimi, V.8.D.5 Vzame si čas za medsebojno pomoč in V.8.A.5 Uspešno posreduje kadar ga ti potrebujejo. kadar ga ti potrebujejo. pogovor z zaposlenimi, učinkovito sodelovanje. v zahtevnejših sporih ali kadar ga ti potrebujejo. Z vsem tem prispeva V.8.B.6 Uspešno rešuje V.8.C.6 Uspešno rešuje nesporazumih med vodji. k ustvarjanju občutka konfliktne situacije med konfliktne situacije med V.8.D.6 Zavzeto se loti večje pripadnosti policiji V.8.A.6 S svojim zaposlenimi. zaposlenimi. aktivnosti, ki pozitivno pri zaposlenih. delovanjem spodbuja vplivajo na odnose med uspešno sodelovanje med zaposlenimi. različnimi enotami v policiji. V9 Sodelavec/sodelavka V.9.A.1 Uporablja V.9.B.1 Uporablja V.9.C.1 Uporablja V.9.D.1 Prepoznava RAZVOJ je pozoren/pozorna objektivna merila pri objektivna merila pri objektivna merila pri razvojne priložnosti pri ZAPOSLENIH na individualne presojanju delovne presojanju delovne presojanju delovne zaposlenih. prispevke zaposlenih uspešnosti. uspešnosti. uspešnosti. V.9.D.2 Opazi trud, ki ga pri delu. Pri tem V.9.A.2 Podpira sistemske V.9.B.2 V enoti promovira V.9.C.2 Opazi trud, ki ga posamezen zaposleni prepoznava njihove ukrepe, ki dvigujejo raven mentorstvo in prenos posamezen zaposleni vlaga v delo. razvojne priložnosti strokovne usposobljenosti. znanja na naslednike. vlaga v delo. in potenciale. S V.9.D.3 Kadar predaja svojim delovanjem V.9.A.3 Odločno podpre V.9.B.3 Povratne V.9.C.3 Povratne znanje drugemu in povratnimi aktivnosti, ki izboljšujejo informacije podaja na informacije podaja na zaposlenemu, se mu informacijami krepi področje razvoja kadrov. način, ki zaposlenega način, ki zaposlenega resnično posveti. njihovo samostojnost V.9.A.4 Podpira notranjo motivira k razvoju. motivira k razvoju. V.9.D.4 Zaposlene razvija v in si prizadeva razvijati mobilnost kadrov z visokim V.9.B.4 Podpira notranjo V.9.C.4 Zaposlene razvija v smeri večje samostojnosti njihove potenciale. potencialom. mobilnost kadrov z visokim smeri večje samostojnosti pri delu. Najbolj sposobne V.9.A.5 Zagotovi, da potencialom. pri delu. V.9.D.5 Pohvali dobro zaposlene podpre in jim najpomembnejša delovna V.9.B.5 Zavzema se za V.9.C.5 Zavzema se za opravljeno delo. omogoči, da zavzemajo mesta zasedejo najbolj to, da zaposleni z visokim to, da zaposleni z visokim odgovornejša delovna V.9.D.6 Zaposlene kompetentni zaposleni. potencialom prevzemajo potencialom prevzemajo mesta. Na najvišji ravni spodbuja k pridobivanju odgovornejše zadolžitve. odgovornejše zadolžitve. vodenja si prizadeva V.9.A.6 Odločno spodbuja novih znanj. tudi za sistemsko razvoj strokovnih in V.9.B.6 Odločno spodbuja V.9.C.6 Iskreno ceni trud, ureditev področja osebnostnih kompetenc v razvoj strokovnih in ki ga zaposleni vlagajo razvoja kadrov. organizaciji. osebnostnih kompetenc v razvoj sodelavcev in v enoti. prenos znanja. 90 Priloge KOMPETENCE NAZIV OPIS VEDENJSKE TRDITVE – VEDENJSKE TRDITVE – VEDENJSKE TRDITVE – KOMPETENCE KOMPETENCE skupina A skupina B skupina C Delovno spefične D1 Sodelavec/sodelavka D.1.A.1 Sklepe podpre z D.1.B.1 Pri oblikovanju D.1.C.1 Pri oblikovanju kompetence ANALITIČNO spretno upravlja z logičnimi in objektivnimi zaključkov upošteva vse zaključkov upošteva vse RAZMIŠLJANJE vsemi razpoložljivimi argumenti. ključne informacije. ključne informacije. ŠIFRA: D informacijami. D.1.A.2 Tudi iz nepopolnih D.1.B.2 Tudi iz nepopolnih D.1.C.2 Podrobno preuči Objektivno interpretira informacij pride do smiselnih informacij pride do smiselnih alternativne možnosti, preden zbrane podatke in jih sklepov. sklepov. poda predlog rešitve. poveže v smiselno celoto. Pri reševanju D.1.A.3 Posamezne informacije D.1.B.3 Posamezne informacije D.1.C.3 Posamezne problema upošteva učinkovito poveže v smiselno učinkovito poveže v smiselno informacije učinkovito poveže v bistvene informacije ter celoto. celoto. smiselno celoto. predvidi tudi alternativne D.1.A.4 Preden oblikuje D.1.B.4 Preden oblikuje D.1.C.4 Temeljito preuči scenarije in rešitve. zaključke, skrbno analizira več zaključke, skrbno analizira več prednosti in pomanjkljivosti možnih scenarijev. možnih scenarijev. predlaganih rešitev. D.1.A.5 Hitro ugotovi, katere D.1.B.5 Pri interpretaciji D.1.C.5 Je spreten pri delu, ki informacije še potrebuje za podatkov je izrazito objektiven/- vključuje veliko informacij. učinkovito rešitev naloge. na in nepristranski/-a. D.1.C.6 Ustrezno oceni, kateri D.1.A.6 Kritično ovrednoti D.1.B.6 Hitro oceni uporabno problem zahteva prioritetno informacije, ki jih prejme od vrednost posameznih obravnavo. drugih oseb. informacij. D2 Sodelavec/sodelavka D.2.A.1 Način sporočanja D.2.B.1 Ustrezno argumentira ARGUMENTIRANO jasno predstavi svoje prilagodi končnemu vsak dokaz, ki ga vključi v IZRAŽANJE mnenje in ga podkrepi z uporabniku. končni izdelek. argumenti. Informacije D.2.A.2 Je suveren/-a pri D.2.B.2 Je suveren/-a pri poda razumljivo in utemeljevanju svojih stališč utemeljevanju svojih stališč enoznačno, tako zahtevnim sogovornikom. zahtevnim sogovornikom. pisno kot ustno. Zaveda se prednosti D.2.A.3 Informacije predstavi D.2.B.3 Informacije predstavi in pomanjkljivosti na način, ki omogoča na način, ki omogoča svojih ugotovitev ter jih enoznačno razumevanje. enoznačno razumevanje. učinkovito zagovarja D.2.A.4 Pred večjim D.2.B.4 V zahtevnih razpravah pred zahtevnimi občinstvom suvereno predstavi ostaja v mejah objektivnosti in sogovorniki. svoje ugotovitve. profesionalnosti. D.2.A.5 Pri pisnem izražanju D.2.B.5 Pri pisnem izražanju uporablja kratek in jedrnat slog. uporablja kratek in jedrnat slog. D.2.A.6 Naslovniku jasno D.2.B.6 Odločno zagovarja tudi predstavi omejitve preiskave. tiste informacije, ki naletijo na večje nasprotovanje. D3 Sodelavec/sodelavka D.3.A.1 Že iz drobnih signalov ČUT ZA ŽIVALI razvije partnerski odnos razbere, kaj žival v danem z živaljo, pri čemer trenutku potrebuje. D.3.A.2 ohrani ustrezno mero V oskrbo živali vloži veliko avtoritete. Pozna njene osebne energije. potrebe in zmogljivosti D.3.A.3 V odnosu do živali ter spretno uporablja zna vzpostaviti avtoriteto na metode, ki prebudijo primeren način. njeno motivacijo. Aktivno se trudi za ustrezno D.3.A.4 Najde ustrezen način, psihofizično kondicijo da motivira žival za izvedbo živali. določenega dejanja. D.3.A.5 Prepozna, do katere točke lahko gre pri delu s posamezno živaljo. D.3.A.6 Skrbi, da je žival v dobri psihofizični kondiciji. D4 Sodelavec/sodelavka je D.4.A.1 Spretno improvizira, D.4.B.1 Spretno improvizira, D.4.C.1 Spretno improvizira, KONTROLIRANO pri reševanju problemov če dogodki potekajo zunaj če dogodki potekajo zunaj če dogodki potekajo zunaj DELOVANJE iznajdljiv/-a. Na zastavljenega načrta. zastavljenega načrta. zastavljenega načrta. nepredvidene dogodke D.4.A.2 Ustrezno oceni, kdaj D.4.B.2 Ob medijski D.4.C.2 V ekstremnih se hitro odzove. Tudi situacija presega njegove/njene izpostavljenosti ostane razmerah pokaže visoko raven v zahtevnih situacijah zmožnosti. osredotočen/-a na korektno psihofizične vzdržljivosti. ohrani visoko raven izvajanje naloge. osredotočenosti. Je D.4.A.3 V stresnih situacijah se D.4.C.3 Svojo raven agresije stabilen/-na in spreten/- odzove zbrano in premišljeno. D.4.B.3 Svojo raven agresije prilagodi zahtevam situacije. na pri nadzoru lastnih D.4.A.4 Po čustveno prilagodi zahtevam situacije. D.4.C.4 Po čustveno odzivov in čustvenih intenzivnih situacijah se zna D.4.B.4 Po čustveno intenzivnih situacijah se zna stanj. hitro sprostiti. intenzivnih situacijah se zna hitro sprostiti. D.4.A.5 Ko naleti na težave, se hitro sprostiti. D.4.C.5 Pred začetkom nemudoma loti iskanja rešitev. D.4.B.5 Na provokacije se nevarne akcije izraža D.4.A.6 Ne glede na dolžino odziva racionalno in umirjeno. umirjenost in zbranost. naloge ohrani visoko raven D.4.B.6 Ob daljšem čakanju na D.4.C.6 Ne glede na okoliščine zbranosti. začetek naloge pokaže visoko v nalogo investira vso energijo, raven potrpežljivosti. ki jo premore. 91 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji D5 Sodelavec/sodelavka D.5.A.1 Iz neformalnih MEDKULTURNA se z lahkoto prilagaja pogovorov s tujci pridobi veliko OBČUTLJIVOST značilnostim tujih oseb koristnih informacij. ali okolij. V komunikaciji D.5.A.2 Tudi kadar ne pozna s tujci zna priti do jezika, najde učinkovit način za želenih informacij. komunikacijo s tujimi državljani. Pazljivo obravnava ranljive skupine in D.5.A.3 Nesporazume s tujimi ostane diplomatski/-a, državljani rešuje na diplomatski če zazna neskladnost način. med svojim mnenjem in D.5.A.4 V medkulturnih timih stališči tujih državljanov. hitro prevzame dodeljeno vlogo. D.5.A.5 Hitro se prilagodi kulturnim značilnostim tujega sogovornika/okolja. D.5.A.6 Ranljive skupine tujcev obravnava s posebno pozornostjo. D6 Sodelavec/sodelavka D.6.A.1 Ohranja celovit pregled D.6.B.1 Pred vzpostavljanjem D.6.C.1 Ima dober pregled nad OPERATIVNA sistematično pristopi k nad potekom dela. odnosa pozorno preveri vse delom patrulj na terenu. PRIPRAVA načrtovanju aktivnosti, D.6.A.2 Ustrezno oceni, s razpoložljive informacije. D.6.C.2 Aktivno sodeluje pri ki so potrebne za katerimi ovirami se bo srečal D.6.B.2 Pred izvedbo naloge obvladovanju interventnega kakovostno delo. pri reševanju naloge. preuči celotno zgodovino dogodka. Premišljeno oceni potek odnosa s sogovornikom/ reševanja naloge in D.6.A.3 K reševanju zahtevnih D.6.C.3 Pozoren/-na je na vse sogovorniki. predvidi več možnih nalog pristopi na organiziran, aktivnosti, ki so potrebne za scenarijev. Je izrazito premišljen način. D.6.B.3 Pri načrtovanju celovito rešitev naloge. fleksibilen/-na pri iskanju D.6.A.4 Pravilno opredeli aktivnosti daje velik pomen D.6.C.4 Ustrezno presodi, rešitev v nepredvidenih prioritete pri večji količini dela. varnosti vseh sodelujočih. katere intervencije imajo višjo situacijah. D.6.A.5 Ob nenadnih D.6.B.4 Natančno beleži stopnjo nujnosti. dogodkih pokaže visoko raven informacije, ki so lahko D.6.C.5 Ob nenadnih prilagodljivoosti pri iskanju uporabne pri nadaljnjem delu. dogodkih pokaže visoko raven rešitev. D.6.B.5 Ob nenadnih prilagodljivosti pri iskanju D.6.A.6 Pripravljenih ima dogodkih pokaže visoko raven rešitev. več možnih verzij za izvedbo prilagodljivosti pri iskanju D.6.C.6 Iz opisa dogajanja aktivnosti. rešitev. pravilno predvidi, kako bodo D.6.B.6 Pripravljenih ima potekali dogodki na terenu. več možnih verzij za izvedbo aktivnosti. D7 Sodelavec/sodelavka D.7.A.1 Na podlagi predhodno D.7.B.1 Pri preiskovanju ORGANIZACIJA oblikuje jasen načrt zbranih informacij oblikuje pokaže visoko raven PREISKAVE aktivnosti, pri čemer jasen načrt dela. iznajdljivosti in kreativnosti. metode dela prilagodi D.7.A.2 Ima dober pregled nad D.7.B.2 Postavlja učinkovita posameznemu primeru. potekom preiskave. vprašanja, s katerimi pridobi Nad potekom preiskave dodaten uvid v situacijo. ima popoln nadzor. Pri D.7.A.3 Večjo količino podatkov delu je sistematičen/-na, si uredi na sistematičen način. D.7.B.3 Pri preiskovanju sledi a vseeno zmore hitro D.7.A.4 Ustrezno oceni, koliko jasno opredeljenemu načrtu prilagoditi prioritete, če časa potrebuje za zaključek preiskave. to zahteva situacija. preiskave. D.7.B.4 Hitro identificira D.7.A.5 Metode preiskovanja posameznike, ki lahko določi glede na zahteve prispevajo koristne informacije. posameznega primera. D.7.B.5 Metode preiskovanja D.7.A.6 Ob povečanem obsegu določi glede na zahteve dela si ustrezno prilagodi posameznega primera. prioritete. D.7.B.6 Ob povečanem obsegu dela si ustrezno prilagodi prioritete. D8 Sodelavca/sodelavko D.8.A.1 Išče rešitve, ki so OSREDOTOČE- pri iskanju rešitev vodijo preproste za uporabo. NOST NA potrebe uporabnikov. D.8.A.2 Zapletene strokovne UPORABNIKE Pri podajanju informacij vsebine predstavi na način, ki upošteva značilnosti je razumljiv uporabnikom. in predznanje ciljne osebe. Hitro se odzove D.8.A.3 Stremi k oblikovanju na težave uporabnikov, rešitev, ki ustrezajo vsem zna pa jim tudi svetovati ključnim deležnikom. pri uporabi sodobnih D.8.A.4 Potrudi se odkriti, tehnoloških rešitev. kaj uporabniki resnično potrebujejo. D.8.A.5 V reševanje zahtevnih izzivov vključi širok krog strokovnjakov. D.8.A.6 Uporabnikom zna svetovati glede uporabe sodobnih tehnologij. 92 Priloge D9 Sodelavec/sodelavka D.9.A.1 Prepričljivo nastopa PREDSTAVITEV je suveren/-a v pred večjo skupino. VSEBIN nastopih pred številnim D.9.A.2 Udeležence spodbudi občinstvom. Vsebine k razpravi in izražanju različnih podaja interaktivno, pogledov. pri čemer sproti preverja razumevanje D.9.A.3 Pri podajanju vsebin poslušalcev in spodbuja uporablja raznolike metode in diskusijo. Pri delu oblike dela. uporablja različne D.9.A.4 V predstavitve spretno metode in tehnike vključi sodobna informacijska ter spretno vključuje orodja. sodobna informacijska D.9.A.5 Preveri, ali udeleženci orodja. razumejo posredovano vsebino. D.9.A.6 Pri predstavitvi vsebin poišče način, ki pritegne poslušalce. D10 Sodelavec/sodelavka D.10.A.1 Pri načrtovanju D.10.B.1 Pri načrtovanju PRIDOBIVANJE spretno pridobiva in svojega dela spretno izkoristi svojega dela spretno izkoristi PODATKOV povezuje podatke analitične podatke. analitične podatke. iz različnih virov. Za D.10.A.2 S povezovanjem D.10.B.2 Za pridobivanje dostop do manjkajočih informacij iz različnih virov informacij uporablja širok nabor informacij uporablja odkrije večje nepravilnosti. virov. različne načine in stike iz socialne mreže. Do D.10.A.3 Podrobno pozna D.10.B.3 Kadar potrebuje prejetih podatkov je geografske in socialne informacije iz mednarodnega kritičen/-na. Vztraja značilnosti pokrajine, kjer okolja, ve, kam se lahko obrne. pri raziskovanju deluje. D.10.B.4 Na iznajdljiv način nepravilnosti, vse dokler D.10.A.4 Z uporabo formalnih pride do manjkajočih informacij. ne odkrije dejstev. in neformalnih kanalov pridobi D.10.B.5 Ob sumu na manjkajoče informacije. nepravilnosti je vztrajen/-na pri D.10.A.5 Ob sumu na ugotavljanju dejstev. nepravilnosti je vztrajen/-na pri D.10.B.6 Skrbno preveri ugotavljanju dejstev. zanesljivost prejetih informacij. D.10.A.6 Prepozna, kako globalni dogodki vplivajo na mejno situacijo. D11 Sodelavec/sodelavka D.11.A.1 Učne vsebine PRIILAGODLJI- prilagodi način kakovostno predstavi tako v VOST V poučevanja lastnostim živo kot v digitalni obliki. POUČEVANJU poslušalcev in D.11.A.2 Način podajanja razpoložljivim virom. vsebine prilagodi značilnostim Skrbi za kakovostno ciljne skupine. izobraževanje ne glede na spremembe D.11.A.3 Povratne informacije, v učnem procesu. ki jih prejme od udeležencev, Svoje delo izboljšuje s uporabi za izboljšanje povratnimi informacijami poučevanja. udeležencev in dobrimi D.11.A.4 Kljub vsebinskim in praksami iz drugih metodološkim prilagoditvam organizacij. sledi učnim ciljem. D.11.A.5 Način dela prilagodi virom (časovnim, finančnim, tehnološkim), ki jih ima na voljo. D.11.A.6 Išče primere dobrih praks iz domačih/tujih organizacij. 93 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji D12 Sodelavec/sodelavka D.12.A.1 V rešitvah predvidi, RAZVOJ ima pri reševanju kakšne so možnosti CELOVITIH problemov celosten nadaljnjega razvoja. REŠITEV pristop. Upošteva tako D.12.A.2 Razvija rešitve, ki so razpoložljive vire kot povezljive z drugimi IT-sistemi. tudi kompleksnost izhodiščnega problema. D.12.A.3 Pri načrtovanju Pri iskanju rešitev rešitev poišče najboljšo predvidi njihov vpliv na možnost glede na razpoložljive razvoj organizacije in vire. njihovo povezljivost z D.12.A.4 Izpostavi, kako drugimi IT sistemi. posamezne IT-rešitve vplivajo na celotno organizacijo. D.12.A.5 Stremi k rešitvam, ki celovito rešujejo izhodiščni problem. D.12.A.6 Pri iskanju rešitev upošteva primere dobrih praks iz sorodnih organizacij. D13 Sodelavec/sodelavka D.13.A.1 V učni program SISTEMATIČEN vloži veliko napora vključuje najnovejša strokovna RAZVOJ VEŠČIN v strukturirano spoznanja. načrtovanje in izvajanje D.13.A.2 Ustrezno razporedi učnega procesa. čas pri izvajanju učnega Teoretične vsebine procesa. smiselno podkrepi s praktičnimi primeri in D.13.A.3 Pri poučevanju najnovejšimi strokovnimi sistematično sledi ugotovitvami. Ves zastavljenemu učnemu načrtu. čas spremlja potek D.13.A.4 Sproti spremlja, poučevanja in ali udeleženci dosegajo doseganje predvidenih zastavljene učne cilje. ciljev. D.13.A.5 Veliko energije usmeri v pripravo kakovostnih učnih gradiv. D.13.A.6 Učne vsebine podpre s praktičnimi prikazi in konkretnimi primeri iz prakse. D14 Sodelavec/sodelavka D.14.A.1 Na terenu se prilagodi SITUACIJSKA se učinkovito prilagodi širokemu naboru različnih PROŽNOST različnim nalogam nalog. in vlogam, ki jih od D.14.A.2 Kadar nima vseh njega/nje zahtevajo. V potrebnih informacij, se težavnih situacijah se ustrezno odzove. je sposoben/-na hitro odločiti in spremeniti D.14.A.3 Če situacija to svoj način dela. zahteva, se je sposoben/-na Uspešno se spoprime hitro odločiti. tudi s tistimi nalogami, D.14.A.4 Prevzame tisto vlogo, kjer nima ustreznih ki jo skupina v danem trenutku informacij. potrebuje. D.14.A.5 Na podlagi informacij, ki jih prejme od tima, hitro prilagodi svoj tipičen način dela. D.14.A.6 Zmore pokazati tisto vedenje, ki se v konkretnem primeru zahteva od njega/nje. D15 Sodelavec/sodelavka D.15.A.1 S sodelavci odprto SKRB ZA sistematično načrtuje, deli dobre prakse za delo z RAZVOJ ŽIVALI spremlja in prilagaja živaljo. dresuro živali. Pri delu D.15.A.2 Metode dela in sledi zadanim ciljem, dresure prilagodi individualnim ki jih postavi glede na značilnostim živali. individualne lastnosti živali. Na podlagi D.15.A.3 Sproti spremlja, povratnih informacij ali žival pri dresuri dosega in izmenjave mnenj s zastavljene cilje. sodelavci izboljšuje D.15.A.4 Povratne informacije svoje delo ter išče nove s strani uporabnikov izkoristi za načine za optimalen izboljšanje dela z živaljo. razvoj živali. D.15.A.5 Pri dresuri živali uporablja načrten, sistematičen pristop. D.15.A.6 Išče inovativne pristope za dresuro živali. 94 Priloge D16 Sodelavec/sodelavka D.16.A.1 Skrbno dokumentira SKRBNA pozorno spremlja vse relevantno dogajanje na OBRAVNAVA vedenje oseb in terenu. kontekst, v katerem D.16.A.2 Iz zbranih informacij je obravnavan primer. objektivno presodi, za kakšno Odkrije veliko količino dejanje gre. informacij – tudi tistih, ki niso očitne. Pri D.16.A.3 Opazi že manjše beleženju informacij je spremembe v vedenju natančen/-na in jasen/- obravnavanih oseb. na, kar olajša delo D.16.A.4 Tudi med rutinskimi drugim, ki sodelujejo v pregledi je pozoren/-na na primeru. nenavadne, sumljive elemente. D.16.A.5 Ustrezno oceni, koliko se bo poglobil/-a v primer. D.16.A.6 Na terenu zbere veliko uporabnih obvestil, dejstev in dokazov. D17 Sodelavec/sodelavka D.17.A.1 Vzdržuje socialno D.17.B.1 Vzdržuje socialno D.17.C.1 V sodelovanje z SODELOVANJE ima zgrajeno široko mrežo z različnimi institucijami. mrežo z različnimi institucijami. zunanjimi deležniki prinaša Z DELEŽNIKI socialno mrežo z D.17.A.2 Pri usklajevanjih z D.17.B.2 Uspešno poveže vrednote in principe dela policije. različnimi deležniki. Pri deležniki išče rešitve, ki so znanja, ki jih prinašajo D.17.C.2 Uspešno poveže svojem delu sodeluje sprejemljive za vse. strokovnjaki z različnih znanja, ki jih prinašajo s strokovnjaki z drugih področij. strokovnjaki z različnih področij, ki prispevajo D.17.A.3 Na aktualno področij. k reševanju zahtevnih problematiko v lokalnem okolju D.17.B.3 K reševanju zahtevnih problemov. V odnosih se ustrezno odzove. primerov pristopi izrazito D.17.C.3 K reševanju z drugimi osebami/ D.17.A.4 Hitro prepoznava interdisciplinarno. zahtevnih primerov pristopi ustanovami je izrazito varnostne potrebe v skupnosti. D.17.B.4 V odnosih z zunanjimi izrazito interdisciplinarno. vključujoč/-a. D.17.A.5 V reševanje zahtevne deležniki pokaže visoko raven D.17.C.4 V odnosih z zunanjimi problematike vključuje širok taktnosti in diplomacije. deležniki pokaže visoko raven krog deležnikov. D.17.B.5 V komunikaciji se taktnosti in diplomacije. D.17.A.6 Strokovnjakom z hitro približa sogovornikovemu D.17.C.5 Strokovnjake iz drugih področij daje jasne načinu razmišljanja in partnerskih institucij motivira za predloge za delo na projektu. delovanja. vestno delo na primeru. D.17.B.6 Hitro se poveže z D.17.C.6 Strokovnjakom z institucijami, ki lahko žrtvi drugih področij daje jasne zagotovijo celovito podporo. predloge za delo na projektu. D18 Sodelavec/sodelavka se D.18.A.1 Obravnavani osebi D.18.B.1 Obravnavani osebi D.18.C.1 Navodila za nadaljnje SPRETNO učinkovito sporazumeva natančno pojasni vse, kar mora natančno pojasni vse, kar mora delo poda na primerno odločen KOMUNICIRANJE s ciljno populacijo. vedeti o postopku. vedeti o postopku. način. Pozoren/-na je na D.18.A.2 V komunikaciji izbere D.18.B.2 V komunikaciji izbere D.18.C.2 V komunikaciji izbere neverbalno komunikacijo pristop, ki mu v dani situaciji pristop, ki mu v dani situaciji pristop, ki mu v dani situaciji obravnavanih oseb. prinese največji učinek. prinese največji učinek. prinese največji učinek. Svoje vedenje prilagaja situaciji in spretno D.18.A.3 Kompleksne vsebine D.18.B.3 Kompleksne vsebine D.18.C.3 Na jezne oz. komunicira tudi v tistih sporoči na način, ki je razumljiv sporoči na način, ki je razumljiv razburjene sogovornike se situacijah, kjer so vsakemu sogovorniku. vsakemu sogovorniku. odzove z umirjenim tonom. prisotna močna čustva. D.18.A.4 S spretnim D.18.B.4 S spretnim D.18.C.4 Hitro razbere, v postavljanjem vprašanj dobi postavljanjem vprašanj dobi kakšnem čustvenem stanju je uporabne informacije. uporabne informacije. sogovornik. D.18.A.5 Hitro razbere, D.18.B.5 Hitro odkrije, katerim D.18.C.5 Veliko količino kdaj oseba ni iskrena v osebam je smiselno dati več informacij povzame v strnjeni komunikaciji. pozornosti v obravnavi. obliki. D.18.A.6 Tudi v odnosu s D.18.B.6 Kadar nastanejo D.18.C.6 Kadar je to potrebno, težavnimi sogovorniki ostane spori in konflikti, se izkaže v s pogovorom uspešno spoštljiv. mediatorski vlogi. razbremeni sogovornika. D19 Sodelavec/sodelavka D.19.A.1 Pri ukvarjanju z dlje D.19.B.1 Preden sprejme TEMELJITOST ohrani osredotočenost časa trajajočimi nalogami odločitev, pozorno preuči vse pri veliki količini pokaže visoko raven razpoložljive dokaze. informacij. Pri delu osredotočenosti. D.19.B.2 Za zagotovitev usmeri pozornost na D.19.A.2 Temeljito se poglobi v materialne resnice izvede podrobnosti in dosledno nalogo, ki jo izvaja. dodaten dokazni postopek. izpelje vse korake v postopku. V reševanje D.19.A.3 Pri delu pod D.19.B.3 V izdelkih se opredeli nalog vloži veliko časovnimi pritiski obdrži visoko do vseh navedb, ki jih navaja energije in poskrbi, da raven natančnosti. kršitelj. končni izdelek ustreza D.19.A.4 Izdelke posreduje D.19.B.4 Izdelke posreduje najvišjim standardom. naprej, ko je o njih popolnoma naprej, ko je o njih popolnoma prepričan/-a. prepričan/-a. D.19.A.5 Pri zbiranju dokazov/ D.19.B.5 Prekrškovno zadevo opravljanju preiskave je preuči celovito, iz vseh zornih dosleden/-na in temeljit/-a. kotov. D.19.A.6 Natančno zapiše vse D.19.B.6 Natančno zapiše vse podrobnosti, ki jih odkrije pri podrobnosti, ki jih odkrije pri ugotavljanju dejstev. ugotavljanju dejstev. 95 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji D20 Sodelavec/sodelavka D.20.A.1 Na terenu je še TERENSKO pri terenskih nalogah z posebej pozoren/-na na DELO Z ŽIVALJO živaljo ves čas spremlja elemente, ki lahko ogrozijo varnostne razmere in varnost živali in policista. svoje delo usklajuje D.20.A.2 Ustrezno presodi, z drugimi policisti. katere naloge lahko opravi z Ustrezno oceni, kdaj živaljo in katerih ne. lahko žival sodeluje v zahtevnih situacijah in D.20.A.3 Terenske aktivnosti predvidi njeno vedenje. temeljito uskladi z drugimi Vključuje jo v tiste policisti. naloge, kjer lahko v D.20.A.4 Išče nove možnosti, s največji meri izkoristi katerimi je žival lahko uporabna njen potencial. v policiji. D.20.A.5 Če delo to zahteva, uporabi žival v nevarnih, tveganih situacijah. D.20.A.6 Pravilno predvidi, kako se bo žival odzvala v specifičnih situacijah na terenu. D21 Sodelavec/sodelavka D.21.A.1 Konstruktivno D.21.B.1 Individualne interese D.21.C.1 Uspe se prilagoditi TIMSKO DELO aktivno sodeluje v se odzove na ideje, ki jih hitro prilagodi potrebam katerikoli vlogi, ki mu/ji je raznih timih. Do drugih predlagajo sodelavci. skupine. dodeljena v timu. članov skupine se vede D.21.A.2 Svoje znanje je D.21.B.2 Kadar nastanejo D.21.C.2 Trdno stoji za spoštljivo. Z njimi odprto pripravljen/-a odprto deliti z težave, se iskreno zavzame za odločitvami, ki jih sprejmejo deli znanje/informacije in drugimi. člane skupine. v timu. jim pomaga, kadar je to potrebno. Pri soočanju D.21.A.3 Kadar sodelavci D.21.B.3 Kadar sodelavci D.21.C.3 Kadar sodelavec z večjimi obremenitvami potrebujejo pomoč, je takoj potrebujejo pomoč, je takoj potrebuje pomoč, je takoj zna dvigniti razpoloženje pripravljen/-a pomagati. pripravljen/-a pomagati. pripravljen/-a pomagati. v timu in sprostiti D.21.A.4 Izraža zaupanje, da D.21.B.4 S člani skupine odprto D.21.C.4 S člani skupine sodelavce. bodo člani tima kakovostno deli informacije, ki vplivajo na odprto deli informacije, ki izpeljali naloge. odnose ali kakovost dela. vplivajo na odnose ali kakovost D.21.A.5 S svojim vedenjem D.21.B.5 S svojim vedenjem dela. zna razbremeniti napetosti v zna razbremeniti napetost v D.21.C.5 V težavnih trenutkih skupini. skupini. najde ustrezen način za dvig D.21.A.6 Ima spoštljiv odnos D.21.B.6 Ima spoštljiv odnos razpoloženja v timu. do vseh članov skupine. do vseh članov skupine. D.21.C.6 Veliko spoštovanja pokaže tudi do tistih članov, ki imajo različna prepričanja od njega/nje. D22 Sodelavec/sodelavka D.22.A.1 Tudi zahtevne VODENJE učinkovito vodi sogovornike zna motivirati za ODNOSA odnos z različnimi sodelovanje. osebami. Z iznajdljivim D.22.A.2 S spretnim zastavljanjem vprašanj postavljanjem vprašanj dobi motivira sogovornika uporabne informacije. za sodelovanje, hkrati pa je pozoren/-na na D.22.A.3 Sogovorniku jasno njegovo počutje. S razloži, kaj pričakuje od svojim pristopom vzbuja njunega sodelovanja. občutek transparentnosti D.22.A.4 Hitro odkrije in enakovrednosti v potenciale in tveganja, ki jih odnosu. prinaša odnos s sogovornikom. D.22.A.5 Kadar je sogovornik v stiski ali težavah, ga zna s pogovorom razbremeniti. D.22.A.6 V odnosu vzbudi občutek, da sta s sogovornikom po moči enakovredna. D23 Sodelavec/sodelavka D.23.A.1 Natančno opredeli VODENJE pri organizaciji projekta namen in cilje projekta. PROJEKTOV jasno opredeli njegov D.23.A.2 Angažira se za namen, cilje in ključne pridobivanje virov na projektu. aktivnosti. Nadzira potek projekta in smiselno D.23.A.3 Projekt razdeli oceni, s katerimi na konkretne aktivnosti/ ovirami se lahko sreča podaktivnosti. pri izvedbi. Poskrbi, D.23.A.4 Ustrezno predvidi, da je projekt ustrezno kje lahko naleti na ovire pri medijsko in finančno uresničitvi ciljev projekta. podprt. D.23.A.5 Ima dober pregled nad uresničevanjem ciljev na projektu. D.23.A.6 Zagotovi ustrezno medijsko podporo projektu. 96 Priloge D24 Sodelavec/sodelavka z D.24.A.1 Slog komuniciranja D.24.B.1 Slog komuniciranja D.24.C.1 Slog komuniciranja VZPOSTAVLJANJE različnimi sogovorniki zlahka prilagodi različnim zlahka prilagodi različnim zlahka prilagodi različnim ODNOSA uspešno vzpostavi okoliščinam. okoliščinam. okoliščinam. spoštljiv odnos. D.24.A.2 Kadar se kdo obrne D.24.B.2 Uporabi takten D.24.C.2 V odnosu hitro Svoj pristop in način nanj/-o, je iskreno pripravljen/-a pristop, ko varovano osebo vzpostavi zaupno ozračje. komuniciranja brez pomagati. seznanja z varnostnimi težav prilagodi D.24.C.3 Je diskreten/-na, zahtevami. zahtevam situacije. Če D.24.A.3 Informacije poda tako, ko sogovornik komunicira o sogovornik spregovori o da jih sogovornik enoznačno D.24.B.3 Je diskreten/-na, občutljivih zadevah. občutljivih vsebinah, se razume. ko sogovornik komunicira o D.24.C.4 Z lahkoto vzpostavi nanje ustrezno odzove. D.24.A.4 Ob prvem stiku občutljivih zadevah. pristen stik z različnimi ustvari vljuden in spoštljiv vtis. D.24.B.4 V odnosih s tujimi posamezniki. D.24.A.5 Enako zavzeto državljani je pozoren/-na na D.24.C.5 S sogovornikom je obravnava vsakega medkulturne razlike. sposoben/-na voditi kakovosten sogovornika. D.24.B.5 S sogovornikom je pogovor o raznolikih temah. D.24.A.6 Do ljudi, s katerimi sposoben/-na voditi kakovosten D.24.C.6 Hitro opazi že manjše prihaja v stik, je pozitivno pogovor o raznolikih temah. spremembe v vedenju in naravnan/-a. D.24.B.6 Ustrezno presodi, razpoloženju sogovornika. katere informacije lahko in katerih ne more posredovati varovani osebi. D25 Sodelavec/sodelavka D.25.A.1 Pri preiskovanju VZTRAJNOST vztraja pri svojem vztraja tako dolgo, dokler ne PRI DELU delu in zagovarjanju pride do zadovoljivih rešitev. strokovnega mnenja D.25.A.2 Kljub dolgotrajnemu ne glede na okoliščine delu ohrani visoko raven ali morebitne ovire. koncentracije. Različne obveznosti uspešno časovno D.25.A.3 Pri zahtevnih primerih usklajuje. Pri reševanju najde ustrezno ravnovesje zahtevnih nalog ostaja med zasebnim in službenim skoncentriran/-a in življenjem. usmerjen/-a v iskanje D.25.A.4 Strokovno mnenje ustreznih rešitev. zagovarja ne glede na pritiske in zunanje okoliščine. D.25.A.5 Pri delu pod časovnimi pritiski ohrani mirno, trezno presojo. D.25.A.6 Ob spoprijemanju z neuspehi ohrani visoko raven delovne energije. D26 Sodelavec/sodelavka D.26.A.1 Ob nenadnih D.26.B.1 Med delom na D.26.C.1 Med delom na ZAZNAVANJE pozorno spremlja dogodkih zna izbrati ustrezen terenu pozorno spremlja, ali terenu pozorno spremlja, ali SEBE IN okolico in predvidi, kje odziv. so njegovi/njeni sodelavci so njegovi/njeni sodelavci OKOLICE in kdaj se lahko pojavijo D.26.A.2 Sposoben/-na se je ogroženi. ogroženi. varnostna tveganja. prilagoditi različnim nalogam D.26.B.2 Iz opazovanja D.26.C.2 Iz opazovanja Vedenje spretno na terenu. dogajanja na terenu razbere, dogajanja na terenu razbere, prilagodi glede na kaj se bo zgodilo. kaj se bo zgodilo. situacijo/vedenje drugih D.26.A.3 Pravilno oceni, posameznikov. Zaveda kakšna so varnostna tveganja v D.26.B.3 Pravilno oceni, D.26.C.3 Pravilno oceni, se svojih zmožnosti in določeni situaciji. kakšna so varnostna tveganja v kakšna so varnostna tveganja v ko postane situacija D.26.A.4 Pravočasno zaprosi določeni situaciji. določeni situaciji. prezahtevna, poišče za pomoč, ko sam/-a ne D.26.B.4 Med delom na terenu D.26.C.4 Med delom na terenu pomoč. obvlada situacije. opazi veliko pomembnih opazi veliko pomembnih D.26.A.5 Ko opazi odstopanja podrobnosti. podrobnosti. od običajnega dogajanja, takoj D.26.B.5 Svoj odziv zmore D.26.C.5 Jasno izrazi notranja seznani pristojne. prilagoditi že manjšim čustvena stanja, ki lahko D.26.A.6 Med rednim delom spremembam v vedenju vplivajo na izvedbo naloge. je močno osredotočen/-a na posameznikov. D.26.C.6 Tudi pri dolgotrajnih dogajanje v okolici. D.26.B.6 Preden se odpravi na nalogah obdrži visoko raven teren, skrbno preveri tehnično koncentracije. in varovalno opremo. 97 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji 6 .2 Pregled delovno specifičnih kompetenc po področjih dela PODROČJE PREVENTIVNE PODROČJE VARNOSTI DEJAVNOSTI V CESTNEM PROMETU PREDSTAVITEV VSEBIN SPRETNO KOMUNICIRANJE Prepričljivo nastopa pred večjo skupino. Obravnavani osebi natančno pojasni vse, kar mora vedeti o postopku. Udeležence spodbudi k razpravi in izražanju različnih pogledov. V komunikaciji izbere pristop, ki mu v dani situaciji prinese največji učinek. Pri podajanju vsebin uporablja raznolike metode in oblike dela. Kompleksne vsebine sporoči na način, ki je razumljiv vsakemu sogovorniku. V predstavitve spretno vključi sodobna informacijska orodja. S spretnim postavljanjem vprašanj dobi uporabne informacije. Preveri, ali udeleženci razumejo posredovano vsebino. Hitro razbere, kdaj oseba ni iskrena v komunikaciji. Pri predstavitvi vsebin poišče način, ki pritegne poslušalce. Tudi v odnosu s težavnimi sogovorniki ostane spoštljiv. VODENJE PROJEKTOV SKRBNA OBRAVNAVA Natančno opredeli namen in cilje projekta. Skrbno dokumentira vse relevantno dogajanje na terenu. Angažira se za pridobivanje virov na projektu. Iz zbranih informacij objektivno presodi, za kakšno dejanje gre. Projekt razdeli na konkretne aktivnosti/podaktivnosti. Opazi že manjše spremembe v vedenju obravnavanih oseb. Ustrezno predvidi, kje lahko naleti na ovire pri uresničitvi ciljev Tudi med rutinskimi pregledi je pozoren/-na na nenavadne, sumljive projekta. elemente. Ima dober pregled nad uresničevanjem ciljev na projektu. Ustrezno oceni, koliko se bo poglobil/-a v primer. Zagotovi ustrezno medijsko podporo projektu. Na terenu zbere veliko uporabnih obvestil, dejstev in dokazov. SODELOVANJE Z DELEŽNIKI Vzdržuje socialno mrežo z različnimi institucijami. Pri usklajevanjih z deležniki išče rešitve, ki so sprejemljive za vse. Na aktualno problematiko v lokalnem okolju se ustrezno odzove. Hitro prepoznava varnostne potrebe v skupnosti. V reševanje zahtevne problematike vključuje širok krog deležnikov. Strokovnjakom z drugih področij daje jasne predloge za delo na projektu. 98 Priloge PODROČJE SPLOŠNE KRIMINALITETE, ORGANIZIRANE KRIMINALITETE IN PODROČJE GOSPODARSKE RAČUNALNIŠKEGA PREISKOVANJA KRIMINALITETE ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE Pri oblikovanju zaključkov upošteva vse ključne informacije. Pri oblikovanju zaključkov upošteva vse ključne informacije. Tudi iz nepopolnih informacij pride do smiselnih sklepov. Tudi iz nepopolnih informacij pride do smiselnih sklepov. Posamezne informacije učinkovito poveže v smiselno celoto. Posamezne informacije učinkovito poveže v smiselno celoto. Preden oblikuje zaključke, skrbno analizira več možnih scenarijev. Preden oblikuje zaključke, skrbno analizira več možnih scenarijev. Pri interpretaciji podatkov je izrazito objektiven/-na in nepristranski/-a. Pri interpretaciji podatkov je izrazito objektiven/-na in nepristranski/-a. Hitro oceni uporabno vrednost posameznih informacij. Hitro oceni uporabno vrednost posameznih informacij. ORGANIZACIJA PREISKAVE ORGANIZACIJA PREISKAVE Pri preiskovanju pokaže visoko raven iznajdljivosti in kreativnosti. Pri preiskovanju pokaže visoko raven iznajdljivosti in kreativnosti. Postavlja učinkovita vprašanja, s katerimi pridobi dodaten uvid v Postavlja učinkovita vprašanja, s katerimi pridobi dodaten uvid v situacijo. situacijo. Pri preiskovanju sledi jasno opredeljenemu načrtu preiskave. Pri preiskovanju sledi jasno opredeljenemu načrtu preiskave. Hitro identificira posameznike, ki lahko prispevajo koristne informacije. Hitro identificira posameznike, ki lahko prispevajo koristne informacije. Metode preiskovanja določi glede na zahteve posameznega primera. Metode preiskovanja določi glede na zahteve posameznega primera. Ob povečanem obsegu dela si ustrezno prilagodi prioritete. Ob povečanem obsegu dela si ustrezno prilagodi prioritete. SODELOVANJE Z DELEŽNIKI SODELOVANJE Z DELEŽNIKI Vzdržuje socialno mrežo z različnimi institucijami. V sodelovanje z zunanjimi deležniki prinaša vrednote in principe dela policije. Uspešno poveže znanja, ki jih prinašajo strokovnjaki z različnih Uspešno poveže znanja, ki jih prinašajo strokovnjaki z različnih področij. področij. K reševanju zahtevnih primerov pristopi izrazito interdisciplinarno. K reševanju zahtevnih primerov pristopi izrazito interdisciplinarno. V odnosih z zunanjimi deležniki pokaže visoko raven taktnosti in V odnosih z zunanjimi deležniki pokaže visoko raven taktnosti in diplomacije. diplomacije. V komunikaciji se hitro približa sogovornikovemu načinu razmišljanja Strokovnjake iz partnerskih institucij motivira za vestno delo na in delovanja. primeru. Hitro se poveže z institucijami, ki lahko žrtvi zagotovijo celovito Strokovnjakom z drugih področij daje jasne predloge za delo na podporo. projektu. VZTRAJNOST PRI DELU TEMELJITOST Pri preiskovanju vztraja tako dolgo, dokler ne pride do zadovoljivih Pri ukvarjanju z dlje časa trajajočimi nalogami pokaže visoko raven rešitev. osredotočenosti. Kljub dolgotrajnemu delu ohrani visoko raven koncentracije. Temeljito se poglobi v nalogo, ki jo izvaja. Pri zahtevnih primerih najde ustrezno ravnovesje med zasebnim in Pri delu pod časovnimi pritiski obdrži visoko raven natančnosti. službenim življenjem. Strokovno mnenje zagovarja ne glede na pritiske in zunanje Izdelke posreduje naprej, ko je o njih popolnoma prepričan/-a. okoliščine. Pri delu pod časovnimi pritiski ohrani mirno, trezno presojo. Pri zbiranju dokazov/opravljanju preiskave je dosleden/-na in temeljit/-a. Ob spoprijemanju z neuspehi ohrani visoko raven delovne energije. Natančno zapiše vse podrobnosti, ki jih odkrije pri ugotavljanju dejstev. 99 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PODROČJE FORENZIČNEGA PREISKOVANJA PODROČJE KRIMINALISTIČNE TEhNIKE ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE Sklepe podpre z logičnimi in objektivnimi argumenti. Sklepe podpre z logičnimi in objektivnimi argumenti. Tudi iz nepopolnih informacij pride do smiselnih sklepov. Tudi iz nepopolnih informacij pride do smiselnih sklepov. Posamezne informacije učinkovito poveže v smiselno celoto. Posamezne informacije učinkovito poveže v smiselno celoto. Preden oblikuje zaključke, skrbno analizira več možnih scenarijev. Preden oblikuje zaključke, skrbno analizira več možnih scenarijev. Hitro ugotovi, katere informacije še potrebuje za učinkovito rešitev Hitro ugotovi, katere informacije še potrebuje za učinkovito rešitev naloge. naloge. Kritično ovrednoti informacije, ki jih prejme od drugih oseb. Kritično ovrednoti informacije, ki jih prejme od drugih oseb. ARGUMENTIRANO IZRAŽANJE ORGANIZACIJA PREISKAVE Način sporočanja prilagodi končnemu uporabniku. Pri preiskovanju pokaže visoko raven iznajdljivosti in kreativnosti. Je suveren/-a pri utemeljevanju svojih stališč zahtevnim Postavlja učinkovita vprašanja, s katerimi pridobi dodaten uvid v sogovornikom. situacijo. Informacije predstavi na način, ki omogoča enoznačno razumevanje. Pri preiskovanju sledi jasno opredeljenemu načrtu preiskave. Pred večjim občinstvom suvereno predstavi svoje ugotovitve. Hitro identificira posameznike, ki lahko prispevajo koristne informacije. Pri pisnem izražanju uporablja kratek in jedrnat slog. Metode preiskovanja določi glede na zahteve posameznega primera. Naslovniku jasno predstavi omejitve preiskave. Ob povečanem obsegu dela si ustrezno prilagodi prioritete. ORGANIZACIJA PREISKAVE TEMELJITOST Na podlagi predhodno zbranih informacij oblikuje jasen načrt dela. Pri ukvarjanju z dlje časa trajajočimi nalogami pokaže visoko raven osredotočenosti. Ima dober pregled nad potekom preiskave. Temeljito se poglobi v nalogo, ki jo izvaja. Večjo količino podatkov si uredi na sistematičen način. Pri delu pod časovnimi pritiski obdrži visoko raven natančnosti. Ustrezno oceni, koliko časa potrebuje za zaključek preiskave. Izdelke posreduje naprej, ko je o njih popolnoma prepričan/-a. Metode preiskovanja določi glede na zahteve posameznega primera. Pri zbiranju dokazov/opravljanju preiskave je dosleden/-na in temeljit/-a. Ob povečanem obsegu dela si ustrezno prilagodi prioritete. Natančno zapiše vse podrobnosti, ki jih odkrije pri ugotavljanju dejstev. TEMELJITOST Pri ukvarjanju z dlje časa trajajočimi nalogami pokaže visoko raven osredotočenosti. Temeljito se poglobi v nalogo, ki jo izvaja. Pri delu pod časovnimi pritiski obdrži visoko raven natančnosti. Izdelke posreduje naprej, ko je o njih popolnoma prepričan/-a. Pri zbiranju dokazov/opravljanju preiskave je dosleden/-na in temeljit/-a. Natančno zapiše vse podrobnosti, ki jih odkrije pri ugotavljanju dejstev. 100 Priloge PODROČJE ANALITIČNE DEJAVNOSTI PODROČJE PREKRŠKOVNIh ZADEV ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE ARGUMENTIRANO IZRAŽANJE Pri oblikovanju zaključkov upošteva vse ključne informacije. Ustrezno argumentira vsak dokaz, ki ga vključi v končni izdelek. Podrobno preuči alternativne možnosti, preden poda predlog r Je suveren/-a pri utemeljevanju svojih stališč zahtevnim ešitve. sogovornikom. Posamezne informacije učinkovito poveže v smiselno celoto. Informacije predstavi na način, ki omogoča enoznačno razumevanje. Temeljito preuči prednosti in pomanjkljivosti predlaganih rešitev. V zahtevnih razpravah ostaja v mejah objektivnosti in profesionalnosti. Je spreten pri delu, ki vključuje veliko informacij. Pri pisnem izražanju uporablja kratek in jedrnat slog. Ustrezno oceni, kateri problem zahteva prioritetno obravnavo. Odločno zagovarja tudi tiste informacije, ki naletijo na večje nasprotovanje. TEMELJITOST VZTRAJNOST PRI DELU Pri ukvarjanju z dlje časa trajajočimi nalogami pokaže visoko raven Pri preiskovanju vztraja tako dolgo, dokler ne dobi zadovoljivih osredotočenosti. rešitev. Temeljito se poglobi v nalogo, ki jo izvaja. Kljub dolgotrajnemu delu ohrani visoko raven koncentracije. Pri delu pod časovnimi pritiski obdrži visoko raven natančnosti. Pri zahtevnih primerih najde ustrezno ravnovesje med zasebnim in službenim življenjem. Izdelke posreduje naprej, ko je o njih popolnoma prepričan/-a. Strokovno mnenje zagovarja ne glede na pritiske in zunanje okoliščine. Pri zbiranju dokazov/opravljanju preiskave je dosleden/-na in Pri delu pod časovnimi pritiski ohrani mirno, trezno presojo. temeljit/-a. Natančno zapiše vse podrobnosti, ki jih odkrije pri ugotavljanju Ob spoprijemanju z neuspehi ohrani visoko raven delovne energije. dejstev. TEMELJITOST Preden sprejme odločitev, pozorno preuči vse razpoložljive dokaze. Za zagotovitev materialne resnice izvede dodaten dokazni postopek. V izdelkih se opredeli do vseh navedb, ki jih navaja kršitelj. Izdelke posreduje naprej, ko je o njih popolnoma prepričan/-a. Prekrškovno zadevo preuči celovito, iz vseh zornih kotov. Natančno zapiše vse podrobnosti, ki jih odkrije pri ugotavljanju dejstev. 101 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PODROČJE INFORMATIKE IN PODROČJE IZOBRAŽEVANJA IN TELEKOMUNIKACIJ USPOSABLJANJA ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE PREDSTAVITEV VSEBIN Pri oblikovanju zaključkov upošteva vse ključne informacije. Prepričljivo nastopa pred večjo skupino. Podrobno preuči alternativne možnosti, preden poda predlog rešitve. Udeležence spodbudi k razpravi in izražanju različnih pogledov. Posamezne informacije učinkovito poveže v smiselno celoto. Pri podajanju vsebin uporablja raznolike metode in oblike dela. Temeljito preuči prednosti in pomanjkljivosti predlaganih rešitev. V predstavitve spretno vključi sodobna informacijska orodja. Je spreten pri delu, ki vključuje veliko informacij. Preveri, ali udeleženci razumejo posredovano vsebino. Ustrezno oceni, kateri problem zahteva prioritetno obravnavo. Pri predstavitvi vsebin poišče način, ki pritegne poslušalce. OSREDOTOČENOST NA UPORABNIKE PRILAGODLJIVOST V POUČEVANJU Išče rešitve, ki so preproste za uporabo. Učne vsebine kakovostno predstavi tako v živo kot v digitalni obliki. Zapletene strokovne vsebine predstavi na način, ki je razumljiv Način podajanja vsebine prilagodi značilnostim ciljne skupine. uporabnikom. Stremi k oblikovanju rešitev, ki ustrezajo vsem ključnim deležnikom. Povratne informacije, ki jih prejme od udeležencev, uporabi za izboljšanje poučevanja. Potrudi se odkriti, kaj uporabniki resnično potrebujejo. Kljub vsebinskim in metodološkim prilagoditvam sledi učnim ciljem. V reševanje zahtevnih izzivov vključi širok krog strokovnjakov. Način dela prilagodi virom (časovnim, finančnim, tehnološkim), ki jih ima na voljo. Uporabnikom zna svetovati glede uporabe sodobnih tehnologij. Išče primere dobrih praks iz domačih/tujih organizacij. RAZVOJ CELOVITIh REŠITEV SISTEMATIČEN RAZVOJ VEŠČIN V rešitvah predvidi, kakšne so možnosti nadaljnjega razvoja. V učni program vključuje najnovejša strokovna spoznanja. Razvija rešitve, ki so povezljive z drugimi IT-sistemi. Ustrezno razporedi čas pri izvajanju učnega procesa. Pri načrtovanju rešitev poišče najboljšo možnost glede na Pri poučevanju sistematično sledi zastavljenemu učnemu načrtu. razpoložljive vire. Izpostavi, kako posamezne IT-rešitve vplivajo na celotno Sproti spremlja, ali udeleženci dosegajo zastavljene učne cilje. organizacijo. Stremi k rešitvam, ki celovito rešujejo izhodiščni problem. Veliko energije usmeri v pripravo kakovostnih učnih gradiv. Pri iskanju rešitev upošteva primere dobrih praks iz sorodnih Učne vsebine podpre s praktičnimi prikazi in konkretnimi primeri iz organizacij. prakse. 102 Priloge PODROČJE MEJNIh ZADEV IN TUJCEV PODROČJE SPLOŠNIh POLICIJSKIh NALOG SPRETNO KOMUNICIRANJE SPRETNO KOMUNICIRANJE Obravnavani osebi natančno pojasni vse, kar mora vedeti o Obravnavani osebi natančno pojasni vse, kar mora vedeti o postopku. postopku. V komunikaciji izbere pristop, ki mu v dani situaciji prinese največji V komunikaciji izbere pristop, ki mu v dani situaciji prinese največji učinek. učinek. Kompleksne vsebine sporoči na način, ki je razumljiv vsakemu Kompleksne vsebine sporoči na način, ki je razumljiv vsakemu sogovorniku. sogovorniku. S spretnim postavljanjem vprašanj dobi uporabne informacije. S spretnim postavljanjem vprašanj dobi uporabne informacije. Hitro odkrije, katerim osebam je smiselno dati več pozornosti v Hitro odkrije, katerim osebam je smiselno dati več pozornosti v obravnavi. obravnavi. Kadar nastanejo spori in konflikti, se izkaže v mediatorski vlogi. Kadar nastanejo spori in konflikti, se izkaže v mediatorski vlogi. SKRBNA OBRAVNAVA SKRBNA OBRAVNAVA Skrbno dokumentira vse relevantno dogajanje na terenu. Skrbno dokumentira vse relevantno dogajanje na terenu. Iz zbranih informacij objektivno presodi, za kakšno dejanje gre. Iz zbranih informacij objektivno presodi, za kakšno dejanje gre. Opazi že manjše spremembe v vedenju obravnavanih oseb. Opazi že manjše spremembe v vedenju obravnavanih oseb. Tudi med rutinskimi pregledi je pozoren/-na na nenavadne, sumljive Tudi med rutinskimi pregledi je pozoren/-na na nenavadne, sumljive elemente. elemente. Ustrezno oceni, koliko se bo poglobil/-a v primer. Ustrezno oceni, koliko se bo poglobil/-a v primer. Na terenu zbere veliko uporabnih obvestil, dejstev in dokazov. Na terenu zbere veliko uporabnih obvestil, dejstev in dokazov. PRIDOBIVANJE PODATKOV ZAZNAVANJE SEBE IN OKOLICE Pri načrtovanju svojega dela spretno izkoristi analitične podatke. Ko nastanejo nenadni dogodki, zna izbrati ustrezen odziv. S povezovanjem informacij iz različnih virov odkrije večje Sposoben/-na se je prilagoditi različnim nalogam na terenu. nepravilnosti. Podrobno pozna geografske in socialne značilnosti pokrajine, kjer Pravilno oceni, kakšna so varnostna tveganja v določeni situaciji. deluje. Z uporabo formalnih in neformalnih kanalov pridobi manjkajoče Pravočasno zaprosi za pomoč, ko sam/-a ne obvlada situacije. informacije. Ob sumu na nepravilnosti je vztrajen/-na pri ugotavljanju dejstev. Ko opazi odstopanja od običajnega dogajanja, takoj seznani pristojne. Prepozna, kako globalni dogodki vplivajo na mejno situacijo. Med rednim delom je močno osredotočen/-a na dogajanje v okolici. MEDKULTURNA OBČUTLJIVOST Iz neformalnih pogovorov s tujci pridobi veliko koristnih informacij. Tudi kadar ne pozna jezika, najde učinkovit način za komunikacijo s tujimi državljani. Nesporazume s tujimi državljani rešuje na diplomatski način. V medkulturnih timih hitro prevzame dodeljeno vlogo. Hitro se prilagodi kulturnim značilnostim tujega sogovornika/okolja. Ranljive skupine tujcev obravnava s posebno pozornostjo. 103 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PODROČJE OPERATIVNO-PODROČJE DELOVANJA KOMUNIKACIJSKE DEJAVNOSTI POSEBNE POLICIJSKE ENOTE SPRETNO KOMUNICIRANJE ZAZNAVANJE SEBE IN OKOLICE Navodila za nadaljnje delo poda na primerno odločen način. Med delom na terenu pozorno spremlja, ali so njegovi/njeni sodelavci ogroženi. V komunikaciji izbere pristop, ki mu v dani situaciji prinese največji Iz opazovanja dogajanja na terenu razbere, kaj se bo zgodilo. učinek. Na jezne oz. razburjene sogovornike se odzove z umirjenim tonom. Pravilno oceni, kakšna so varnostna tveganja v določeni situaciji. Hitro razbere, v kakšnem čustvenem stanju je sogovornik. Med delom na terenu opazi veliko pomembnih podrobnosti. Veliko količino informacij povzame v strnjeni obliki. Svoj odziv zmore prilagoditi že manjšim spremembam v vedenju posameznikov. Kadar je to potrebno, s pogovorom uspešno razbremeni sogovornika. Preden se odpravi na teren, skrbno preveri tehnično in varovalno opremo. SKRBNA OBRAVNAVA KONTROLIRANO DELOVANJE Skrbno dokumentira vse relevantno dogajanje na terenu. Spretno improvizira, če dogodki potekajo zunaj zastavljenega načrta. Aktivno išče povratne informacije glede dogajanja na terenu. Ob medijski izpostavljenosti ostane osredotočen/-a na korektno izvajanje naloge. Policistom zagotovi jasne, natančne informacije. Svojo raven agresije prilagodi zahtevam situacije. Pri reševanju tekočih aktivnosti si pomaga z informacijami iz preteklih Po čustveno intenzivnih situacijah se zna hitro sprostiti. dogodkov. Osredotočen/-a je na pridobivanje tistih informacij, ki so ključne za Na provokacije se odziva racionalno in umirjeno. delo policista na terenu. Med klicem je pozoren/-na na kontekst in dogajanje v ozadju. Ob daljšem čakanju na začetek naloge pokaže visoko raven potrpežljivosti. TIMSKO DELO TIMSKO DELO Konstruktivno se odzove na ideje, ki jih predlagajo sodelavci. Individualne interese hitro prilagodi potrebam skupine. Svoje znanje je pripravljen/-a odprto deliti z drugimi. Kadar nastanejo težave, se iskreno zavzame za člane skupine. Kadar sodelavci potrebujejo pomoč, je takoj pripravljen/-a pomagati. Kadar sodelavci potrebujejo pomoč, je takoj pripravljen/-a pomagati. Izraža zaupanje, da bodo člani tima kakovostno izpeljali naloge. S člani skupine odprto deli informacije, ki vplivajo na odnose ali kakovost dela. S svojim vedenjem zna razbremeniti napetosti v skupini. S svojim vedenjem zna razbremeniti napetost v skupini. Ima spoštljiv odnos do vseh članov skupine. Ima spoštljiv odnos do vseh članov skupine. OPERATIVNA PRIPRAVA SITUACIJSKA PROŽNOST Ima dober pregled nad delom patrulj na terenu. Na terenu se prilagodi širokemu naboru različnih nalog. Aktivno sodeluje pri obvladovanju interventnega dogodka. Kadar nima vseh potrebnih informacij, se ustrezno odzove. Pozoren/-na je na vse aktivnosti, ki so potrebne za celovito rešitev Če situacija to zahteva, se je sposoben/-na hitro odločiti. naloge. Ustrezno presodi, katere intervencije imajo višjo stopnjo nujnosti. Prevzame tisto vlogo, ki jo skupina v danem trenutku potrebuje. Ob nenadnih dogodkih pokaže visoko raven prilagodljivosti pri iskanju Na podlagi informacij, ki jih prejme od tima, hitro prilagodi svoj tipičen rešitev. način dela. Iz opisa dogajanja pravilno predvidi, kako bodo potekali dogodki na Zmore pokazati tisto vedenje, ki se v konkretnem primeru zahteva od terenu. njega/nje. 104 Priloge PODROČJE DELOVANJA PODROČJE KRIMINALISTIČNO- SPECIALNE ENOTE OBVEŠČEVALNE DEJAVNOSTI ZAZNAVANJE SEBE IN OKOLICE VODENJE ODNOSA Med delom na terenu pozorno spremlja, ali so njegovi/njeni sodelavci Tudi zahtevne sogovornike zna motivirati za sodelovanje. ogroženi. Iz opazovanja dogajanja na terenu razbere, kaj se bo zgodilo. S spretnim postavljanjem vprašanj dobi uporabne informacije. Pravilno oceni, kakšna so varnostna tveganja v določeni situaciji. Sogovorniku jasno razloži, kaj pričakuje od njunega sodelovanja. Med delom na terenu opazi veliko pomembnih podrobnosti. Hitro odkrije potenciale in tveganja, ki jih prinaša odnos s sogovornikom. Jasno izrazi notranja čustvena stanja, ki lahko vplivajo na izvedbo Kadar je sogovornik v stiski ali težavah, ga zna s pogovorom naloge. razbremeniti. Tudi pri dolgotrajnih nalogah obdrži visoko raven koncentracije. V odnosu vzbudi občutek, da sta s sogovornikom po moči enakovredna. KONTROLIRANO DELOVANJE VZPOSTAVLJANJE ODNOSA Spretno improvizira, če dogodki potekajo zunaj zastavljenega Slog komuniciranja zlahka prilagodi različnim okoliščinam. načrta. V ekstremnih razmerah pokaže visoko raven psihofizične V odnosu hitro vzpostavi zaupno ozračje. vzdržljivosti. Svojo raven agresije prilagodi zahtevam situacije. Je diskreten/-na, ko sogovornik komunicira o občutljivih zadevah. Po čustveno intenzivnih situacijah se zna hitro sprostiti. Z lahkoto vzpostavi pristen stik z različnimi posamezniki. Pred začetkom nevarne akcije izraža umirjenost in zbranost. S sogovornikom je sposoben/-na voditi kakovosten pogovor o raznolikih temah. Ne glede na okoliščine v nalogo investira vso energijo, ki jo premore. Hitro opazi že manjše spremembe v vedenju in razpoloženju sogovornika. TIMSKO DELO OPERATIVNA PRIPRAVA Uspe se prilagoditi katerikoli vlogi, ki mu/ji je dodeljena v timu. Pred vzpostavljanjem odnosa pozorno preveri vse razpoložljive informacije. Trdno stoji za odločitvami, ki jih sprejmejo v timu. Pred izvedbo naloge preuči celotno zgodovino odnosa s sogovornikom/sogovorniki. Kadar sodelavec potrebuje pomoč, je takoj pripravljen/-a pomagati. Pri načrtovanju aktivnosti daje velik pomen varnosti vseh sodelujočih. S člani skupine odprto deli informacije, ki vplivajo na odnose ali Natančno beleži informacije, ki so lahko uporabne pri nadaljnjem kakovost dela. delu. V težavnih trenutkih najde ustrezen način za dvig razpoloženja v Ob nenadnih dogodkih pokaže visoko raven prilagodljivosti pri timu. iskanju rešitev. Veliko spoštovanja pokaže tudi do tistih članov, ki imajo različna Pripravljenih ima več možnih verzij za izvedbo aktivnosti. prepričanja od njega/nje. 105 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PODROČJE VAROVANJA OSEB PODROČJE VAROVANJA OBJEKTOV ZAZNAVANJE SEBE IN OKOLICE ZAZNAVANJE SEBE IN OKOLICE Med delom na terenu pozorno spremlja, ali so njegovi/njeni sodelavci Ob nenadnih dogodkih zna izbrati ustrezen odziv. ogroženi. Iz opazovanja dogajanja na terenu razbere, kaj se bo zgodilo. Sposoben/-na se je prilagoditi različnim nalogam na terenu. Pravilno oceni, kakšna so varnostna tveganja v določeni situaciji. Pravilno oceni, kakšna so varnostna tveganja v določeni situaciji. Med delom na terenu opazi veliko pomembnih podrobnosti. Pravočasno zaprosi za pomoč, ko sam/-a ne obvlada situacije. Svoj odziv zmore prilagoditi že manjšim spremembam v vedenju Ko opazi odstopanja od običajnega dogajanja, takoj seznani posameznikov. pristojne. Preden se odpravi na teren, skrbno preveri tehnično in varovalno Med rednim delom je močno osredotočen/-a na dogajanje v okolici. opremo. VZPOSTAVLJANJE ODNOSA VZPOSTAVLJANJE ODNOSA Slog komuniciranja zlahka prilagodi različnim okoliščinam. Slog komuniciranja zlahka prilagodi različnim okoliščinam. Uporabi takten pristop, ko varovano osebo seznanja z varnostnimi Kadar se kdo obrne nanj/-o, je iskreno pripravljen/-a pomagati. zahtevami. Je diskreten/-na, ko sogovornik komunicira o občutljivih zadevah. Informacije poda tako, da jih sogovornik enoznačno razume. V odnosih s tujimi državljani je pozoren/-na na medkulturne razlike. Ob prvem stiku ustvari vljuden in spoštljiv vtis. S sogovornikom je sposoben/-na voditi kakovosten pogovor o Enako zavzeto obravnava vsakega sogovornika. raznolikih temah. Ustrezno presodi, katere informacije lahko in katerih ne more Do ljudi, s katerimi prihaja v stik, je pozitivno naravnan/-a. posredovati varovani osebi. OPERATIVNA PRIPRAVA Ohranja celovit pregled nad potekom dela. Ustrezno oceni, s katerimi ovirami se bo srečal pri reševanju naloge. K reševanju zahtevnih nalog pristopi na organiziran, premišljen način. Pravilno opredeli prioritete pri večji količini dela. Ob nenadnih dogodkih pokaže visoko raven prilagodljivoosti pri iskanju rešitev. Pripravljenih ima več možnih verzij za izvedbo aktivnosti. PRIDOBIVANJE PODATKOV Pri načrtovanju svojega dela spretno izkoristi analitične podatke. Za pridobivanje informacij uporablja širok nabor virov. Kadar potrebuje informacije iz mednarodnega okolja, ve, kam se lahko obrne. Na iznajdljiv način pride do manjkajočih informacij. Ob sumu na nepravilnosti je vztrajen/-na pri ugotavljanju dejstev. Skrbno preveri zanesljivost prejetih informacij. 106 Priloge PODROČJE LETALSKE POLICIJSKE ENOTE PODROČJE POMORSKE POLICIJE TIMSKO DELO TIMSKO DELO Konstruktivno se odzove na ideje, ki jih predlagajo sodelavci. Konstruktivno se odzove na ideje, ki jih predlagajo sodelavci. Svoje znanje je pripravljen/-a odprto deliti z drugimi. Svoje znanje je pripravljen/-a odprto deliti z drugimi. Kadar sodelavci potrebujejo pomoč, je takoj pripravljen/-a pomagati. Kadar sodelavci potrebujejo pomoč, je takoj pripravljen/-a pomagati. Izraža zaupanje, da bodo člani tima kakovostno izpeljali naloge. Izraža zaupanje, da bodo člani tima kakovostno izpeljali naloge. S svojim vedenjem zna razbremeniti napetosti v skupini. S svojim vedenjem zna razbremeniti napetosti v skupini. Ima spoštljiv odnos do vseh članov skupine. Ima spoštljiv odnos do vseh članov skupine. KONTROLIRANO DELOVANJE KONTROLIRANO DELOVANJE Spretno improvizira, če dogodki potekajo zunaj zastavljenega načrta. Spretno improvizira, če dogodki potekajo zunaj zastavljenega načrta. Ustrezno oceni, kdaj situacija presega njegove/njene zmožnosti. Ustrezno oceni, kdaj situacija presega njegove/njene zmožnosti. V stresnih situacijah se odzove zbrano in premišljeno. V stresnih situacijah se odzove zbrano in premišljeno. Po čustveno intenzivnih situacijah se zna hitro sprostiti. Po čustveno intenzivnih situacijah se zna hitro sprostiti. Ko naleti na težave, se nemudoma loti iskanja rešitev. Ko naleti na težave, se nemudoma loti iskanja rešitev. Ne glede na dolžino naloge ohrani visoko raven zbranosti. Ne glede na dolžino naloge ohrani visoko raven zbranosti. OPERATIVNA PRIPRAVA OPERATIVNA PRIPRAVA Ohranja celovit pregled nad potekom dela. Ohranja celovit pregled nad potekom dela. Ustrezno oceni, s katerimi ovirami se bo srečal pri reševanju naloge. Ustrezno oceni, s katerimi ovirami se bo srečal pri reševanju naloge. K reševanju zahtevnih nalog pristopi na organiziran, premišljen način. K reševanju zahtevnih nalog pristopi na organiziran, premišljen način. Pravilno opredeli prioritete pri večji količini dela. Pravilno opredeli prioritete pri večji količini dela. Ob nenadnih dogodkih pokaže visoko raven prilagodljivoosti pri Ob nenadnih dogodkih pokaže visoko raven prilagodljivoosti pri iskanju rešitev. iskanju rešitev. Pripravljenih ima več možnih verzij za izvedbo aktivnosti. Pripravljenih ima več možnih verzij za izvedbo aktivnosti. SPRETNO KOMUNICIRANJE Obravnavani osebi natančno pojasni vse, kar mora vedeti o postopku. V komunikaciji izbere pristop, ki mu v dani situaciji prinese največji učinek. Kompleksne vsebine sporoči na način, ki je razumljiv vsakemu sogovorniku. S spretnim postavljanjem vprašanj dobi uporabne informacije. Hitro odkrije, katerim osebam je smiselno dati več pozornosti v obravnavi. Kadar nastanejo spori in konflikti, se izkaže v mediatorski vlogi. 107 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PODROČJE KONJENIKOV IN VODNIKOV SLUŽBENIh PSOV ČUT ZA ŽIVALI Že iz drobnih signalov razbere, kaj žival v danem trenutku potrebuje. V oskrbo živali vloži veliko osebne energije. V odnosu do živali zna vzpostaviti avtoriteto na primeren način. Najde ustrezen način, da motivira žival za izvedbo določenega dejanja. Prepozna, do katere točke lahko gre pri delu s posamezno živaljo. Skrbi, da je žival v dobri psihofizični kondiciji. SKRB ZA RAZVOJ ŽIVALI S sodelavci odprto deli dobre prakse za delo z živaljo. Metode dela in dresure prilagodi individualnim značilnostim živali. Sproti spremlja, ali žival pri dresuri dosega zastavljene cilje. Povratne informacije s strani uporabnikov izkoristi za izboljšanje dela z živaljo. Pri dresuri živali uporablja načrten, sistematičen pristop. Išče inovativne pristope za dresuro živali. TERENSKO DELO Z ŽIVALJO Na terenu je še posebej pozoren/-na na elemente, ki lahko ogrozijo varnost živali in policista. Ustrezno presodi, katere naloge lahko opravi z živaljo in katerih ne. Terenske aktivnosti temeljito uskladi z drugimi policisti. Išče nove možnosti, s katerimi je žival lahko uporabna v policiji. Če delo to zahteva, uporabi žival v nevarnih, tveganih situacijah. Pravilno predvidi, kako se bo žival odzvala v specifičnih situacijah na terenu. 108 Priloge B A A A Področje pomorske policije A A A Področje letalske enote policijske A A Področje varovanja objektov A oseb B B B Področje varovanja C A B Področje kriminalistično- obveščevalne dejavnosti očjih C C C Področje enote delovanja specialne B B A B tenc po podr Področje enote delovanja posebne policijske pe om C B A C Področje operativno- dejavnosti komunikacijske ičnih k pecif B A A Področje splošnih nalog policijskih vno s A B A A in tujcev a delo Področje mejnih zadev uktur A A tr Področje varnosti v cestnem prometu os Makr PODROČJE 6 .3 KOMPETENCE/ Pridobivanje podatkov Vzpostavljanje odnosa Vodenje odnosa Spretno komuniciranje Medkulturna občutljivost Skrbna obravnava Zaznavanje sebe in okolice Kontrolirano delovanje Situacijska prožnost Timsko delo Operativna priprava 109 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji z živaljo T živali Skrb za razvoj Čut za živali razvoj veščin Sistematičen v poučevanju Prilagodljivost vsebin Predstavitev projektov V T rešitev Razvoj celovitih na uporabnike Osredotočenost Vztrajnost pri delu deležniki Sodelovanje z preiskave Organizacija izražanje Argumentirano razmišljanje Analitično erensko delo odenje emeljitost KOMPETENCE/ PODROČJE računalniškega krimininalite in preiskovanja organizirane kriminalitete, splošne Področje A B B B kriminalitete gospodarske Področje A C B B preiskovanja forenzičnega Področje A A A A kriminalistične Področje tehnike A B A dejavnosti analitične Področje A C prekrškovnih Področje zadev B A B telekomunikacij informatike in Področje A A C usposabljanja izobraževanja Področje A A A in preventivne dejavnosti Področje A A A službenih psov in vodnikov konjenikov Področje A A A 110 Priloge 6 .4 Vedenjska vprašanja za delovno specifične kompetence ANALITIČNO RAZMIŠLJANJE  Opišite situacijo, ko ste prišli do ugotovitev ali predlogov na podlagi velike količine informacij.  Predstavite kompleksen primer, ko vam je bilo še posebno težko sprejeti strokovno rešitev. Kako je potekal vaš proces dela? Na podlagi česa ste oblikovali končno rešitev?  Opišite primer, ko ste bili še posebej spretni pri odkrivanju vzrokov težav. Kako konkretno ste izpeljali to nalogo?  Spomnite se situacije iz preteklosti, ki bi jo ocenili kot zelo intenzivno z vidika razmišljanja. Zakaj ste izbrali ravno ta primer? Kako je potekalo vaše delo?  Predstavite nam primer, ko ste morali povezati veliko različnih informacij. Natančno opišite, kako ste začeli ta proces. ARGUMENTIRANO IZRAŽANJE  Kdaj ste bili še posebno ponosni na argumente, ki ste jih podali? Od kod ste črpali svoje argumente?  Predstavite nam situacijo, ko ste morali strnjeno poročati o veliki količini informacij. Kako ste prišli do končne različice?  Predstavite primer, ko ste morali uporabnikom brez posebnega predznanja predstaviti zelo kompleksne informacije.  Kdaj vam je bilo najtežje stati za svojimi strokovnimi odločitvami? Kaj je bilo v tej situaciji najbolj zahtevno?  Poiščite primer, ko ste bili še posebno ponosni na svojo sposobnost prepričevanja. Kaj je bilo ključno, da vam je uspelo? ČUT ZA ŽIVALI  Spomnite se na žival, ki jo je bilo težko motivirati za sodelovanje, a vam je to vseeno uspelo. Katere motivacijske strategije ste uporabili? Ponazorite na konkretnih primerih.  Pomislite na situacijo, ko vas žival dlje časa ni upoštevala. Kako ste odreagirali v tej konkretni situaciji? Kako se je na to odzvala žival?  Podrobno opišite primer, ko ste posebej spretno razbrali, kaj žival v določenem trenutku potrebuje. Kako ste prepoznali njene potrebe? Kako ste se odzvali nanje?  Kako ste v zadnjih mesecih skrbeli za psihofizično kondicijo konkretne živali? Opišite različ- ne aktivnosti, ki ste jih počeli z živaljo.  Pomislite na različne situacije z vašo živaljo. Katera odločitev oz. naloga je bila za vas najtež- ja? Kako ste pristopili k njej? 111 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji KONTROLIRANO DELOVANJE  Kdaj ste morali najbolj nadzorovati svoje vedenje? Kako ste vzpostavili nadzor nad samim sabo?  Pomislite na eno od bolj nevarnih akcij, kjer ste bili udeleženi. Kako ste se pripravili nanjo? Kako ste se pripravili neposredno pred začetkom akcije?  Pomislite na intenzivno situacijo na delovnem mestu, ki jo lahko opredelite kot precej stresno. Na kakšen način ste se spopadali s stresom?  Poiščite primer, ko ste ocenili, da določena situacija ali delovna naloga presega vaše zmožnosti. Na podlagi česa ste se tako odločili? Kako je vaša odločitev vplivala na proces dela?  Kdaj vam je bilo najtežje vztrajati pri neki nalogi? Podrobno opišite situacijo. Na kakšen način ste ohranjali osredotočenost na nalogo? MEDKULTURNA OBČUTLJIVOST  Katera izkušnja iz vaše preteklosti je zahtevala največ prilagajanja novi kulturi? Kateri del prilagoditve je bil za vas osebno najtežji?  Predstavite nam primer učinkovite komunikacije s tujcem, kjer je bila prisotna močna jezi-kovna prepreka.  Poiščite situacijo, ko so bile vaše osebne vrednote v neskladju z značilnostmi določene kultu-re. Kako ste se odzvali v tej situaciji?  Opišite primer, ko ste morali intenzivno sodelovati s predstavniki iz drugega kulturnega okolja. Natančno opišite svoje ključne izzive in rešitve.  Kaj je bila za vas osebno najtežja odločitev, ki ste jo morali sprejeti pri delu s tujci? Kaj jo je delalo zahtevno? OPERATIVNA PRIPRAVA  Kdaj ste morali pri svojem delu najbolj improvizirati? Predstavite svoj način dela v tej konkretni situaciji.  Spomnite se delovne zadolžitve, ki je od vas zahtevala izrazito sistematičen pristop k načrtovanju dela. Opišite konkretno zadolžitev in svoj pristop k delu po časovnem sosledju.  Opišite primer, ko ste pravilno predvideli, s katerimi težavami se boste srečevali pri izvedbi naloge. Kako ste ugotovili, katere bodo lahko težave? Kako je to vplivalo na delo?  Poiščite primer, ko ste morali pri načrtovanju zahtevne naloge upoštevati veliko različnih vidikov. Čemu ste v tem primeru posvetili največ pozornosti? Na podlagi česa ste določili prioritete?  Opišite primer iz delovnega dne, ko ste bili izrazito obremenjeni s količino dela. Kako ste se lotili dela? Kako ste ohranili pregled in umirjenost? 112 Priloge ORGANIZACIJA PREISKAVE  Opišite primer zahtevne preiskave, ki ste jo vodili ali v njej sodelovali. Kako ste pristopili k načrtovanju in izvedbi preiskave? Kakšna je bila vaša vloga v preiskavi? Bodite čim bolj konkretni.  Pomislite na primer, ko ste med preiskavo morali bistveno spremeniti metode preiskovanja. Kako je to vplivalo na potek preiskave? Kako ste se ob tem počutili?  Predstavite primer, ko ste se še posebej izkazali pri postavljanju vprašanj. Katera vprašanja ste zastavili? Kaj je to prispevalo k rezultatom?  Kdaj ste pri preiskavi pokazali še posebej visoko raven iznajdljivosti? Konkretno opišite svoj pristop v tej situaciji.  Spomnite se obdobja, ko ste imeli ogromno dela in premalo časa, da bi dosegli vse cilje. Kako ste takrat postopali? Katere naloge ste opravili prednostno? Zakaj ravno te? OSREDOTOČENOST NA UPORABNIKE  Vsake toliko se vsi srečujemo s težavnimi uporabniki. Pomislite na svoje izkušnje in izberite primer, ko je bilo delo z uporabniki še posebej zahtevno.  Opišite situacijo, ko se je uporabnik pritožil nad neustrezno obravnavo njegove zahteve. Kako konkretno ste reagirali?  Pomislite na situacijo, ko ste iz kompleksnega izziva prišli do posebej enostavnih rešitev. Podrobno nam predstavite svoj način dela v tej situaciji.  Povejte mi primer, ko ste z določenim uporabnikom porabili veliko časa, da ste ugotovili njegove potrebe. Kakšen je bil rezultat na koncu?  Poiščite situacijo, ko ste oblikovali rešitev za širok nabor različnih uporabnikov. Kako konkretno ste uskladili različne interese? PREDSTAVITEV VSEBIN  Predstavite situacijo, ko ste nastopali pred veliko skupino ljudi. Opišite svoj način nastopanja. Kako ste se ob tem počutili?  Pomislite na primer iz vašega dela, ko ste udeležence usposabljanj aktivno vključili v izobra- ževanja. Kako ste jih pozvali k sodelovanju? Katere metode vključevanja so jih najbolj motivi-rale?  Spomnite se situacije, ko ste pred skupino ljudi predstavljali vsebine, ki jih niso zanimale. Kako ste takrat prilagodili svoj način predstavljanja?  Pomislite na eno vaših zadnjih predavanj in predstavite, kako ste preverili razumevanje posre-dovane vsebine.  Katero vaše usposabljanje je bilo najbolj podprto s sodobnimi tehnologijami in informacijski-mi orodji? Kaj konkretno ste vključili v usposabljanje? Zakaj ste se odločili za informacijsko podporo? 113 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji PRIDOBIVANJE PODATKOV  Opišite primer, ko ste za uspešno rešitev naloge potrebovali podatke, ki jih ni bilo lahko pridobiti. Kje ste poiskali manjkajoče podatke? Kako ste prišli do njih?  Kaj so bili vaši največji izzivi, s katerimi ste se do zdaj soočili pri pridobivanju podatkov? Ponazorite jih s konkretnim primerom.  Kdaj ste najbolj dvomili v kakovost pridobljenih informacij? Kako ste preverili njihovo veljav-nost?  Pomislite na situacijo, ko ste potrebovali podatke iz mednarodnega okolja. Razložite, kako je potekal proces dela v tem primeru.  Pomislite na primer iz delovnega okolja, ki je vključeval intenzivno analiziranje zbranih informacij. Kako je potekalo vaše delo? PRILAGODLJIVOST V POUČEVANJU  Opišite primer, ko ste v svoje izobraževanje uspešno vključili nov pristop poučevanja. Kje ste dobili idejo za nov pristop? Kako so se na novost odzvali udeleženci izobraževanja?  Na katero svoje izobraževanje, ki ste ga izvedli, ste še posebej ponosni? Kaj je bil vzrok, da ste izbrali ta primer?  Pomislite na situacijo, ko ste morali med izobraževanjem temeljito spremeniti svoj pristop. Podrobno opišite, zakaj in na kakšen način ste spremenili svoj pristop.  Katero konkretno izobraževanje je bilo za vas najtežje izvesti? Opišite, s katerimi izzivi ste se srečali med izobraževanjem. Kako ste jih obravnavali?  Opišite svojo najbolj zahtevno izkušnjo na področju digitalnega poučevanja. Predstavite izzive in konkretne rešitve. RAZVOJ CELOVITIH REŠITEV  Poiščite situacijo, ko ste porabili veliko energije, da ste prišli do kakovostne rešitve. Kaj je bilo za vas najtežje? Kaj vam je bilo najbolj v pomoč?  Pomislite na situacijo, ko ste bili zadolženi za uvajanje novih informacijskih rešitev. Čemu ste dali največji poudarek? Podrobno opišite celoten proces.  Na področju informatike spremembe na enem področju vplivajo na množico drugih procesov. Kateri izmed vaših projektov je bil s področja kompleksnosti in vpliva na ostala področja najbolj zahteven? Podrobno predstavite svoj način dela na tem primeru.  Kdaj ste bili nazadnje zadolženi za razvoj novega izdelka ali rešitve? Podrobno predstavite, kako ste delovali v tej situaciji.  Pomislite na obdobje zadnjih šestih mesecev. Katere prakse iz drugih okolij ste vnesli v organizacijo? Katere ste želeli vpeljati v organizacijo, pa vam ni uspelo? 114 Priloge SISTEMATIČEN RAZVOJ VEŠČIN  Osredotočite se na vsebino, ki ste jo predavali v vsaj dveh letih zapored. Natančno pojasnite vse spremembe, ki ste jih vnesli v zadnji cikel usposabljanj. Na podlagi česa ste se opredelili za nastale spremembe?  Na katero učno gradivo, ki ste ga pripravili, ste še posebej ponosni? Kaj dela to gradivo kakovostno? Kako ste ga oblikovali?  Poiščite primer, ko med učnim procesom udeleženci niso dosegli predvidenih učnih ciljev. Kako ste to ugotovili? Kaj ste storili, ko ste to ugotovili?  Na kakšen način ste pri pripravi zadnjih izobraževalnih vsebin razporejali čas? Na podlagi česa ste določili, katerim vsebinam je treba nameniti več pozornosti?  Poiščite primer, ko ste precej teoretično vsebino obogatili s praktičnimi primeri. Kakšen je bil učinek? Od kod ste črpali ideje? SITUACIJSKA PROŽNOST  Predstavite primer, ko ste morali v kritični situaciji sprejeti pomembno odločitev. Na podlagi česa ste se takrat odločili? Kako je to vplivalo na vas?  Predstavite nam primer, ki je od vas zahteval bistveno spremembo v načinu dela. Kako ste se takrat počutili? Kako ste se prilagodili novemu načinu dela?  Opišite nam obdobje v svoji karieri, ko ste imeli še posebno veliko različnih nalog. Kako je to vplivalo na vas?  Pomislite na razne situacije na terenu. Katera je od vas zahtevala največ samostojnosti in iznajdljivosti? Opišite svoj način dela v tej konkretni situaciji!  Pomislite na vse spremembe v lastnem načinu dela, ki ste jih vpeljali v zadnjem letu. Kaj je bil razlog za te spremembe? Katere spremembe bi še potrebovali za bolj učinkovito delo? Kaj vas ovira pri njihovi implementaciji? SKRB ZA RAZVOJ ŽIVALI  Kako se je vaša dresura živali spreminjala skozi čas? Osredotočite se na obdobje zadnjih treh let.  Katero prakso dela z živaljo bi označili kot najbolj inovativno? Od kod ste dobili idejo za to prakso? S kom vse ste delili svoje izkušnje?  Pomislite na situacijo, ko ste prejeli negativne povratne informacije o živali, ki ste jo dresirali. Kako ste se ob tem počutili? Kaj ste naredili, ko ste dobili povratno informacijo?  Spomnite se začetkov dresure določene živali. Na podlagi česa ste zastavili cilje za specifično žival? Kako ste spremljali njen napredek?  Na kaj ste najbolj ponosni pri dresuri svoje živali? Kakšna je bila vaša vloga v tem primeru? SKRBNA OBRAVNAVA  Pomislite na situacijo, ko ste na podlagi intuicije odkrili večji prekršek ali kaznivo dejanje. Na kaj ste bili takrat pozorni? Zakaj ste pozornost posvetili točno tem nepravilnostim? 115 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji  Razmislite, kako se je vaše dokumentiranje na terenu sčasoma spreminjalo. Kako ste beležili informacije na začetku kariere? Katerim informacijam dajete zdaj prednost? Kaj je spodbudilo te spremembe?  Kdaj ste še posebej dobro predvideli odziv določene obravnavane osebe? Na podlagi česa ste si ustvarili sliko? Kaj ste imeli prav in kje ste se zmotili?  Opišite obravnavo, ko ste še posebej skrbno zapisali vse informacije na terenu. Zakaj ste izbrali ravno ta primer? V kolikšni meri je takšen način tudi sicer del vaše običajne prakse?  Opišite primer kompleksne obravnave na terenu. Kaj je delalo ta primer kompleksen? Kako ste ga reševali? SODELOVANJE Z DELEŽNIKI  Opišite primer, ko ste pri svojem delu morali povezati znanja iz zelo različnih področij. Kako konkretno ste to storili?  Kaj ste v zadnjega pol leta storili za vzdrževanje svoje socialne mreže? Pri odgovoru bodite čim bolj natančni.  Kateri izmed vaših primerov je bil najbolj interdisciplinaren? Kako ste se ga lotili? Kdo vam je pri tem primeru najbolj pomagal? Kako ste te osebe motivirali za sodelovanje?  Kdaj ste bili v vlogi koordinatorja večje skupine zunanjih sodelavcev? Natančno predstavite svojo izkušnjo.  Opišite situacijo, ko je bilo zelo težko pridobiti zunanje deležnike za aktivno sodelovanje. Kako konkretno ste to presegli? Kakšen je bil njihov prispevek? SPRETNO KOMUNICIRANJE  Navedite primer, ko ste svoj način komunikacije temeljito prilagodili značilnostim sogovornika. Kaj je vplivalo na vašo komunikacijo?  Pomislite na situacijo, ko ste morali preprostemu državljanu razložiti kompleksne vsebine. Natančno pojasnite, kako ste se tega lotili.  Predstavite primer, ko ste morali posredovati v sporu med močno sprtima stranema. Na ka-kšen način ste začeli s posredovanjem? Kakšni so bili učinki?  Opišite primer iz svojega dela, ko je sogovornik pokazal močne čustvene reakcije. Natančno opišite svoje odzive.  Katera situacija je bila z vidika komunikacije za vas najtežja? Kaj je to situacijo delalo težko? Kaj vam je pomagalo? Kako se je odzval sogovornik? TEMELJITOST  Kdaj ste morali biti še posebno natančni pri delu? Kako je to vplivalo na vas? Kaj ste naredili za nadzor kakovosti?  Opišite situacijo, ko ste morali pod zelo tesnimi časovnimi roki pokazati brezhibno natanč- nost. Kako ste se ob tem počutili? Čemu ste dali prednost? 116 Priloge  Kdaj v zadnjem obdobju ste imeli občutek, da ste najbolj obremenjeni ali utrujeni? Kako se je to poznalo pri vašem delu?  Opišite nalogo oziroma projekt, ki je zahteval veliko več časa, kot ste ga imeli na voljo. Kako ste delovali v tem primeru?  Pri kateri nalogi iz zadnjega obdobja vam je bilo najbolj zahtevno vzdrževati koncentracijo? Zakaj ste izbrali ravno ta primer? TERENSKO DELO Z ŽIVALJO  Pomislite na situacijo, ko ste se težko odločili, če bi vključili žival v določeno aktivnost ali ne. Kaj je vplivalo na vašo končno odločitev? Kakšne posledice je imela vaša odločitev?  Opišite situacijo, ko je bila žival, za katero ste bili odgovorni, v nevarnosti. Kaj ste takrat storili?  Predstavite primer, ko ste napačno predvideli, kako se bo žival odzvala v specifični situaciji na terenu. Opišite razloge za napačno domnevo. Kako je to vplivalo na vaše nadaljnje delo?  Podrobno opišite situacijo, ko ste se med delom na terenu intenzivno usklajevali s svojimi sodelavci. Kakšna je bila vaša vloga pri tem?  Katere terenske naloge iz zadnjega obdobja so bile pomembna novost za vas in vašo žival? Kako ste se pripravili nanje? TIMSKO DELO  Opišite situacijo, ko ste delali s članom tima, ki vam osebnostno ni odgovarjal. Kako se je to poznalo pri vašem delu? Kaj ste naredili v zvezi s tem?  Kdaj je prišla še posebej do izraza vaša vloga pri motiviranju članov tima? Kaj konkretno ste naredili? Kako ste se odrezali v tej vlogi?  Predstavite primer, ko ste člane tima intenzivno vključevali v iskanje rešitev. Na kakšen način ste to naredili? Katere predloge ste upoštevali pri delu?  V katerem projektu je bilo sodelovanje med člani tima še na posebej visoki ravni? Kakšna je bila vaša vloga pri tem?  Kdaj v karieri ste se najbolj razdajali za interese skupine? Kako je to vplivalo na vas? VODENJE ODNOSA  Pomislite na situacijo, ko ste uspeli pripraviti zadržanega sogovornika k odprti komunikaciji. Kaj konkretno ste storili? Kako se je na to odzval sogovornik?  Spomnite se konkretnega pogovora s sogovornikom, ki se je znašel v stiski. Kako je potekal ta pogovor? Kaj ste naredili v tej situaciji? Kaj je želel sogovornik in kaj ste mu lahko ponudili?  Opišite primer iz prakse, ko ste morali korektno sodelovati s sogovornikom, ki je imel čisto drugačna prepričanja in vrednote od vas. Kako ste se motivirali za sodelovanje? Kako se je odzvala druga oseba?  Predstavite primer, ko ste še posebej spretno prišli do uporabnih informacij. Kako se je ob tem počutil sogovornik? Kako je to vplivalo na vaš odnos? 117 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji  Predstavite primer, ko ste narobe ocenili svojega sogovornika. Kdaj ste spoznali zmoto? Kako ste prilagodili svoje vedenje? VODENJE PROJEKTOV  Predstavite primer, ko ste imeli opravka z večjo količino deležnikov. Kako ste usklajevali interese v tem primeru?  Kdaj je bila organizacija projekta za vas še posebej zahtevna? Kaj jo je delalo zahtevno? Katere aktivnosti so bile ključne za uspešno delo?  Podrobno predstavite svoj največji izziv pri dosedanjem vodenju projektov. Kako ste ga reševali? Kako gledate danes na svoj pretekli način dela?  Izberite primer, ko je bilo določanje ciljev projekta še posebej zahtevno. Na kakšen način ste v tem primeru postavljali cilje?  Opišite izkušnjo, ko je bilo projekt težko nadaljevati zaradi pomanjkanja virov. Kako ste ukre-pali v tem primeru? Kakšni so bili učinki? Kako je to vplivalo na vas in kako na projekt? VZPOSTAVLJANJE ODNOSA  Opišite situacijo na delovnem mestu, ko je sogovornik kljub začetnemu odporu z vami delil občutljive vsebine. Kaj vas je pripeljalo do zaupne komunikacije?  Nazorno predstavite svoj način komunikacije z dvema popolnoma različnima sogovornikoma. Pri tem imejte v mislih dve dejanski osebi, ki zahtevata precej različen pristop.  Pomislite na osebo, ki se je na začetku težko odprla, a vam je uspelo pridobiti njeno zaupanje. Kaj natanko ste storili, da vam je to uspelo?  S kakšnimi sogovorniki ste v preteklosti najtežje vzpostavili zaupen in spoštljiv odnos? Kaj vas je oviralo pri vzpostavljanju odnosa?  Opišite primer iz prakse, ko ste vodili kakovosten pogovor o temah, o katerih niste veliko vedeli. Kaj je bil razlog, da vam je uspelo? VZTRAJNOST PRI DELU  Opišite primer, ko ste s težavo vztrajali pri določeni aktivnosti. Kaj je bil vzrok težav? Kaj vam je omogočilo, da se delo uspešno končali?  Pomislite na zelo zahtevno in dolgotrajno delovno nalogo, ki ste jo morali opraviti. Od kod ste črpali energijo za opravljanje te naloge?  Spomnite se zahtevnega obdobja iz preteklih let, v katerem ste čutili intenzivne pritiske drugih. Kako ste se počutili v tem obdobju? Kako je to vplivalo na vas in na vaše delovne rezultate?  Podrobno opišite primer, ko ste na delovnem mestu doživeli neuspeh. Kako ste se spoprijeli s tem?  Kaj ste v zadnjem obdobju naredili za usklajenost delovnega in zasebnega življenja? 118 Priloge ZAZNAVANJE SEBE IN OKOLICE  Pomislite na situacijo, ko ste pravilno napovedali nadaljnji potek dogodkov na terenu. Na kaj vse ste bili pozorni? Kaj vam je omogočilo, da ste pravilno domnevali o dogajanju?  Opišite nevarno situacijo, v kateri ste se znašli med delom na terenu. Kakšna varnostna tveganja ste opazili v tej specifični situaciji? Kaj vam je omogočilo, da ste ta tveganja prepoznali?  Spomnite se primera s terena, ko ste opazili, da je sodelavec v nevarnosti. Kaj ste takrat storili?  Podrobno opišite svoj način dela v eni izmed visoko tveganih situacij. Opišite tako svoje odzive kot občutja.  Kdaj ste nazadnje prepoznali napake v pripravi na delo, ki bi lahko pripeljale do večjih zaple-tov na terenu? Kako to, da ste jih prepoznali ravno vi? 119 Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc v Policiji 6 .5 Vprašalnik za presojo temeljnih kompetenc Temeljne kompetence ZAVEZANOST STROKOVNOSTI POGOSTOST POJAVLJANJA Spremlja dogajanje na svojem strokovnem področju. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Izkoristi priložnosti, ko se lahko nauči kaj novega. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO V svoje delo vključuje znanje z različnih strokovnih SKORAJ področij. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Poglobi se v zadeve, ki jih ne pozna dovolj podrobno. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Pri zagovarjanju svojega mnenja se sklicuje na strokovne SKORAJ argumente. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Novo strokovno znanje hitro prenese v tekoče delo. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Obkrožite najbolj ustrezen odgovor. | Odgovorite na vsa vedenja. | Izbirajte raznolike opise. PROAKTIVNO DELOVANJE POGOSTOST POJAVLJANJA Samoiniciativno podaja predloge za izboljšave. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Ko govori o težavah, predlaga tudi rešitve. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Samoiniciativno poišče različne informacije, da bi bolje SKORAJ razumel/-a problem. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Brez spodbude drugih se loti dela, ki ga je treba opraviti. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Z manjšimi spremembami nenehno izboljšuje proces SKORAJ svojega dela. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Je pozitivno naravnan/-a do tehnoloških oziroma digitalnih SKORAJ novosti v delovnem okolju. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Obkrožite najbolj ustrezen odgovor. | Odgovorite na vsa vedenja. | Izbirajte raznolike opise. 120 Priloge OBVLADOVANJE ZAHTEVNIH SITUACIJ POGOSTOST POJAVLJANJA Suvereno izpelje postopke/naloge, ki se odvijajo v težavnih SKORAJ razmerah. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Pri delu v stresnih okoliščinah ohrani visoko mero mirnosti SKORAJ in zbranosti. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO V zahtevnih situacijah hitro prevzame nadzor nad SKORAJ dogajanjem. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Pripravljen/-a se je izpostaviti v tveganih/nevarnih SKORAJ situacijah, ko je to potrebno. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Zahtevnim sogovornikom odločno pojasni, kakšni bodo SKORAJ njegovi/njeni nadaljnji koraki. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO V kritičnih situacijah hitro sprejme najbolj optimalno SKORAJ odločitev. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Obkrožite najbolj ustrezen odgovor. | Odgovorite na vsa vedenja. | Izbirajte raznolike opise. SODELOVANJE S SKUPNOSTJO POGOSTOST POJAVLJANJA Pokaže razumevanje za občutke posameznikov, ki se SKORAJ znajdejo v stiski. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Svoj pristop prilagodi značilnostim sogovornika. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Je strpen/-a do stališč drugega, tudi če se z njimi ne strinja. SKORAJ NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Pri izvajanju nalog pozorno prisluhne stališčem vseh SKORAJ vpletenih. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO V zahtevnih situacijah komunicira na način, ki ohranja SKORAJ posameznikovo osebno dostojanstvo. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Drugemu da vedeti, da se je za njegovo težavo SKORAJ pripravljen/-a maksimalno potruditi. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Obkrožite najbolj ustrezen odgovor. | Odgovorite na vsa vedenja. | Izbirajte raznolike opise. ODGOVORNO RAVNANJE POGOSTOST POJAVLJANJA Prevzame svoj del odgovornosti za uspešnost izpeljanega SKORAJ postopka/naloge. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Pri izvajanju postopkov/nalog ima enaka merila za vse SKORAJ udeležene. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Občutljive informacije obravnava z visoko stopnjo SKORAJ diskretnosti. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Kadar opazi neskladnost v delovnem okolju, na to opozori SKORAJ pristojne osebe. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Veliko energije vlaga v vzdrževanje dobrega psihičnega in SKORAJ fizičnega zdravja. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Je spoštljiv/-a in strpen/-a do oseb, ki so drugačne etnične, SKORAJ verske ali družbene pripadnosti. NIKOLI OBČASNO POGOSTO ZELO POGOSTO VEDNO Obkrožite najbolj ustrezen odgovor. | Odgovorite na vsa vedenja. | Izbirajte raznolike opise. 121 PRIROČNIK ZA PRESOJANJE IN RAZVOJ KOMPETENC V POLICIJI REPUBLIKA SLOVENIJA POLICIJA OMPETENC V POLICIJI J KO JANJE IN RAZV OČNIK ZA PRESO PRIR