Vključevanje zaposlenih v inoviranje kot vir trajne konkurenčne prednosti
peter fatur
Univerza na Primorskem, Slovenija borut likar
Univerza na Primorskem, Slovenija
Prispevek predstavlja ugotovitve empirične raziskave o praksah managementa idej v slovenskih podjetjih. Management idej je formaliziran mehanizem za porajanje invencij in njihove preobrazbe v inovacije v najširšem krogu zaposlenih, praviloma med neprofesionalnimi izumitelji. Raziskava ugotavlja dejavnike, ki vplivajo na management idej in s tem tudi na invencijsko-inova-cijske sposobnosti podjetja kot celote. Poseben poudarek je namenjen organizačiji managementa idej. Decentralizirani model predpostavljenega, kjer je za vodenje sistema odgovoren linijski management, se kaže kot precej uspešnejši od tradicionalnega, centraliziranega nacina vodenja.
Kljucne besede: management idej, inoviranje, inovativnost, izumljanje, podjetje
Novi, boljši, bolj funkcionalni in vabljivi izdelki/storitve na trgu pomenijo za podjetja zanesljiv vir zdržne konkurencnosti, saj vzbudijo zanimanje kupcev, razširjajo trg in dajejo prednosti prvim na trgu. Vendar v procesih proizvajanja izdelkov oziroma storitev niso pomembne le »revolucionarne« inovacije. Mulej (2006) opredeljuje vsaj 20 razlicnih tipov inovacij, med njimi tudi take, ki se kažejo v nenehnem izboljševanju tradicionalnih tržnih proizvodov in poslovnih procesov. Take inovacije prinašajo vecjo produktivnost proizvajalnih procesov, višjo dodano vrednost na zaposlenega, pa tudi višjo prodajno ceno (Kos 2002). Za to pa mora podjetje znati izkoristiti ustvarjalne potenciale, pa tudi znanje in izkušnje vseh zaposlenih, ne le tistih, za katere je inoviranje proizvodov in procesov poklicna odgovornost.
Prispevek predstavlja rezultate empiricne raziskave o praksah managementa idej v slovenskem gospodarstvu. Management idej pojmujemo kot formaliziran mehanizem za spodbujanje zaposlenih, da prispevajo konstruktivne ideje za izboljšanje organizacije,
Uvod
v kateri so zaposleni (Milner, Kinnell in Usherwood 1995). Management idej torej vključuje načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzor v procesu porajanja invencij in njihove preobrazbe v sugestije (tj. zapisane invencije), potencialne inovacije ter inovacije v najširšem krogu zaposlenih, praviloma med neprofesionalnimi izumitelji. S tem seveda ne omogoca skokovitega napredka podjetja, vendar lahko, ce je primerno organiziran, krepi njegovo konkurencnost in poslovno uspešnost. Še pomembnejše pa je to, da pomeni podlago za vzpostavitev inoviranju naklonjenega okolja in s tem temelj tudi za uspešno profesionalno inovativnost, torej tisto, ki podjetju zagotavlja osnovo za obstoj in njegovo temeljno konkurencno prednost.
Poimenovanj za obravnavano podrocje v slovenski strokovni terminologiji in podjetniški praksi je vec, od bolj tradicionalnih, kot je množicna inovacijska ali invencijsko-inovacijska dejavnost (Mu-lej 1987), do terminov inovativna dejavnost ali sistem koristnih predlogov, ki ju uporabljajo posamezna podjetja, v obvladovanju kakovosti uveljavljenega (in tu vsebinsko ne povsem korektnega) procesa oziroma sistema stalnih izboljšav pa do japonskega izraza ka-izen in njegovega nemškega ustreznika kvp (Kontinuierlicher Ver-besserungsprozess), ki ga s to okrajšavo poznamo tudi v Sloveniji. V Veliki Britaniji govorijo o »Employee Suggestion Scheme« in »Idea Capture Scheme«, v zda pa pretežno o »Employee Suggestion System«. V zadnjem casu se v tuji in tudi v slovenski praksi vse bolj uveljavlja termin management idej (angl. Idea Management, nem. Ideenmanagement). Rezultate managementa idej slovenska podjetja poimenujejo sugestije (Revoz), koristni predlogi (na primer Droga Kolinska), inovacijski predlogi (Aero), izboljšave (Iskraemeco), iskrice (Iskra ae, Gorenje), pa tudi preprosto inovacije. Nekatera podjetja uporabljajo vec: razlicnih terminov za razlicno »zahtevne« invencije oziroma inovacije (Acroni). Med njimi zavaja pojem inovacije, ker enaci sugestijo, od katere še ni koristi, ker še ni v uporabi, z inovacijo, ki je po opredelitvi oecd (1997) in Evropske unije samo tista novost, ki jo uporabniki štejejo za nov vir njihove koristi (European Commission 2004, 6). Tudi mešanje pojmov inovativna in inovacijska dejavnost zavaja, saj iz latinšcine izhaja, da je inovacijsko vse, kar zadeva inovacije, inovativno pa samo tisto, kar pri inoviranju uspe.
Zgodovina sistemov, tj. organizacijskih ureditev za spodbujanje množicne inovativnosti v zahodnih državah sveta sega že v drugo polovico 19. stoletja, na Japonskem pa po nekaterih virih še veliko dlje, v 15. stoletje. Prvi resnejši poskusi vzpostavitve množicne inovacijske - pravzaprav invencijske - dejavnosti v Sloveniji in prvi uspehi
na tem področju so se pojavili takoj po drugi svetovni vojni in znova v 70. letih prejšnjega stoletja; sledil jim je postopen zaton in vnovično odkrivanje (pogosto pod vplivom novih - tujih - lastnikov) ob prelomu tisočletja. Vse več slovenskih podjetij, in to praviloma uspešnih, se je v zadnjih letih (spet) odločilo spodbujati množično inventivnost zaposlenih. Da pomembnost te v poslovni praksi raste, pa je mogoče zaznati tudi v mednarodnem okolju (glej na primer dib 2008). Veliko podjetij torej ugotavlja pomembnost neprofesionalne inventivnosti in inovativnosti kot poti h konkurenčni prednosti.
Organizačijo managementa idej v podjetjih lahko v grobem razdelimo v tri sisteme - ureditve: tradičionalni sistem, sistem predpostavljenega in kombinačija obeh (Fatur 2005). V tradicionalnem sistemu se čeloten pročes izvaja čentralizirano. Zaposleni svoje ideje za izboljšave v pisni obliki (torej kot sugestije) sporočajo čentralni službi oziroma posamezniku, ki je odgovoren za obravnavo inovačij-skih predlogov na ravni podjetja. Vloga linijskih managerjev je pri tem sistemu obrobna ali pa je sploh ni (lahko na primer sprejemajo predloge in jih posredujejo naprej čentralni službi, lahko pa so samo obveščeni o tem, da je v obravnavi predlog z njihovega oddelka -včasih še to ne).
Na drugi strani je dečentraliziran sistem predpostavljenega. Tu imajo odgovornost za izvajanje linijski managerji. Cilji managementa idej na ravni organizačije se razgradijo do ravni posameznega oddelka, za njihovo doseganje je torej odgovoren vodja oddelka. Ino-vačijske predloge avtorji sporočajo neposredno nadrejenemu (ustno ali pisno), ta odloča, ali je predlog smiseln, ga po potrebi dopolnjuje z avtorjem in sodelavči, zadolži odgovornega za izvedbo (če to ne presega njegovih pristojnosti), to preverja, določi višino nagrade in jo tudi podeli. Formalni oddelek pogosto deluje kot delovna skupina in izraža svojo inovativnost po načelih skupinskega/timskega reševanja problemov. Štabna služba ima pri tem sistemu le vlogo koordinatorja, trenerja, animatorja in motivatorja.
Z empirično raziskavo, o kateri pišemo v tem prispevku, smo želeli ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na invenčijsko-inovačijski pročes v podjetju (s poudarkom na managementu idej) in s tem na invenčijsko-inovačijske sposobnosti podjetja, ter na podlagi vprašalnika ovrednotiti uspešnost managementa idej v slovenskih podjetjih.
Teoretična izhodišča
Management inventivnosti in inovativnosti je kompleksno poslovno področje. Posega na področja organizačije, psihologije, sočiologije, tehnike, tehnologije, naravoslovnih znanosti, prava, ekonomike, fi-
nanc in verjetno še cesa. Na stopnjo inventivnosti in inovativnosti nekega okolja, naj bo to podjetje, družbena skupina ali celo narodno gospodarstvo, vplivajo številni dejavniki, ki so medsebojno prepleteni in soodvisni. Inovacij ni mogoCe presojati v luCi le enega dejavnika ali skupka zgolj nekaterih dejavnikov. Že ce manjka en dejavnik ali pa je neproporcionalno šibko razvit, lahko pomeni, da bo inovacijski potencial nekega okolja precej manjši, kot bi lahko bil v pravilno uravnoteženem okolju. Nasprotno pa to ne velja. Tudi ce so vkljucceni vsi dejavniki, to še ne zagotavlja visoke stopnje inovativnosti. Ker gre za splet ccloveških, širše družbenih, fiziccnih, psiholoških, tehnoloških, zgodovinskih in še kakšnih vplivov, hkrati pa omejenih razpoložljivih virov, je ustvarjanje inovativnosti naklonjenega okolja zahtevna in odgovorna naloga. Prav tako pa je zahtevno izdelati metodologijo, ki bi tak sistem primerno, torej s potrebno in zadostno celovitostjo (Mulej in Kajzer 1998), izmerila in popisala.
V literaturi najdemo številne opredelitve indikatorjev, s katerimi bi bilo mogoce meriti inovacijske sposobnosti podjetja. Indikatorje inovativnosti je mogoce deliti v vec sklopov. Prva možnost za delitev je glede na fazo njihovega vplivanja na invencijsko-inovacijski proces, torej na vhode v proces, sam proces in izhode iz njega (na primer Fatur, Likar in Kopac 2007; Flor in Oltra 2004; Likar in Kopacc 2005). Naslednja mogoca delitev, ki se pojavlja v literaturi, je razdelitev na posamicne in kompozitne indikatorje. Posamični indikatorji (na primer Coombs, Narandren in Richards 1996; Freel 2005; Hollenstein 1996) merijo posamicne vplivne dejavnike (na primer delež sredstev, ki jih podjetje namenja za raziskave in razvoj, letno število dni izobraževanj in usposabljanj managementa in zaposlenih, delež dobiccka, ki izvira iz inovacij zadnjih X let, število podeljenih patentov v zadnjih X letih). Problem posamicnih indikatorjev je, da težko objektivno analizirajo tako kompleksno podrocje, kot je management inovativnosti. Merjenje invencijsko-inovacijskih procesov zgolj na podlagi vložkov in rezultatov ni pravi kazalnik inovativnosti podjetja (Mulej in dr., v pripravi). Nekatera podjetja sploh ne prijavljajo patentov ali imajo zelo majhen delež vlaganj v raziskave in razvoj, pa so vendar izjemno inovativna (Carayannis, Dömötör in Hi-enerth 2004). Razen tega patenti niso inovacije, ampak samo ena od podlag zanje, in brez uspešne uporabe na notranjem ali zunanjem trgu podjetja ostanejo nekoristni. Od tod potreba po kompozitnih indikatorjih, ki na invencijsko-inovacijski proces gledajo kompleksno, kot na splet mnogih medsebojno povezanih dejavnikov (na primer Hagedoorn in Cloodt 2003), ki pogosto delujejo v sinergijah (Mulej in dr., v pripravi).
Metodologija
Dosedanje raziskave na podrocju managementa idej (glej na primer dib 2008; imb Consulting 2004) se pretežno ukvarjajo z izhodnimi parametri procesa, te pa pretežno vrednotijo s posamicnimi indikatorji. Da bi presegli ti omejitvi, smo poskušali oblikovati nabor meril za presojo vhodnih, procesnih in izhodnih parametrov, te pa organizirati v taki obliki, da bi kompleksno izražali zmogljivosti tega procesa. Po pregledu literature smo identificirali dejavnike, ki pozitivno ali negativno vplivajo na uspešnost in ucinkovitost managementa idej (kvalitativne parametre). Na podlagi teh smo oblikovali trditve, ki ugotavljajo vplivnost oziroma razvitost posameznega dejavnika managementa idej in njeno raven. V nadaljevanju smo trditve združili v vsebinsko zaokrožena podrocja - vidike. Organiziranost sistema managementa idej smo izrazili kot splet 11 kvalitativnih vidikov (vidiki strategije, ciljev, inovacijske kulture in klime, percepcije sistema, usposabljanja in razvoja kadrov, formalne organizacije sistema, spodbujanja ustvarjalnosti, komuniciranja, nagrajevanja, vloge linijskih vodij in vloge managerja idej).
Delovanje sistema managementa idej smo preverjali z vprašalnikom, pri cemer so anketiranci vsako trditev znotraj posameznega vidika ocenili z ocenami od 1 do 5. Ocena posameznega vidika je izražena kot aritmeticna sredina ocen posameznih trditev.
Rezultate managementa idej v podjetjih (kvantitativne parametre) pa smo izracunali na podlagi dosežkov managementa idej, o katerih so porocali anketiranci, na primer število inventorjev - izumiteljev, število danih, odobrenih in realiziranih inovacijskih predlogov, njihova gospodarska korist, cas od predlagane inovacije do odlocitve oisprejemu oziroma zavrnitvi in cas od odlocitve o sprejemu do realizacije, višina nagrad inventorjem in/ali inovatorjem. Na podlagi teh kvantitativnih vrednosti smo oblikovali sistem kazalnikov, ki vsak zase izražajo uspešnost podjetja pri posameznem segmentu managementa idej, vsi skupaj pa tvorijo en kompozitni kazalnik uspešnosti managementa idej (Fatur 2005; Fatur in Likar 2008).
V okviru interpretacije rezultatov smo najprej prikazali srednjo vrednost in standardni odklon posameznega vidika, nato pa na podlagi ocen posamicnih trditev in podatkov o rezultatih (kvantitativnih parametrih) podrobneje interpretirali stanje inovativnosti v povezavi s posameznim vidikom.
Raziskava je bila izvedena v okviru tretje periodicne raziskave Gospodarske zbornice Slovenije o stanju inovacijskih dejavnosti v Sloveniji, na vzorcu 50 srednje velikih in velikih slovenskih podjetij
s skupno 53.000 zaposlenimi, kar je 8,7% vseh zaposlenih v gospodarstvu v Republiki Sloveniji v letu 2005. Od podjetij, vkljucenih v raziskavo, je osem podjetij storitvenih, 42 pa iz predelovalnih dejavnosti. Vzorec je namenski; vanj so bila vkljucena inovacijsko aktivna podjetja. Na vprašalnik so odgovarjale osebe, ki so v podjetju odgovorne za management idej ali vsebinsko sorodno podrocje.
Rezultati
Ena od pomembnih locnic med posameznimi podjetji je stopnja cen-traliziranosti sistema za management idej oziroma raven prenašanja pooblastil in odgovornosti na spodnjo raven linijskih managerjev. Sistem predpostavljenega ima 24 podjetij, torej slaba polovica. Tradicionalni sistem oziroma kombinacijo obeh sistemov pa uporablja po 13 podjetij.
Delež inventorjev (torej oseb, ki so v letu dni dale vsaj en inovacijski predlog) v celotni strukturi zaposlenih znaša 9 % in je najvecji v sistemu predpostavljenega (16%), precej manjši v kombiniranem sistemu (9 %), najmanjši pa v tradicionalnem (5 %) (slika 1, spodaj), in sicer kljub obljubljenim višjim nagradam pri zadnjem (slika 1, zgoraj). Najboljše podjetje ima 82% inventorjev, najslabše manj kot 1%. Pet najviše uvršcenih podjetij ima povprecno kar 72 % inventorjev.
Eden od pomembnih razlogov za vecjo uspešnost sistema predpostavljenega je cas od prijave do uresničitve predloga. Pretocni cas obravnave inovacijskega predloga znaša v sistemu predpostavljenega 62 dni, pri tradicionalnem sistemu pa 131 dni (slika 2).
Slika 3 prikazuje povprecne vrednosti ocen po podjetjih za posamezen vidik, podrobnejše interpretacije ocen pa si bomo ogledali v nadaljevanju.
Sistemske podlage za management idej smo preverjali s strateškim vidikom. Za vecino obravnavanih podjetij je znacilna visoka raven deklarativne podpore inovativnosti. Management idej v teh podjetjih zavzema pomembno mesto in uživa nacelno podporo najvišjega vodstva, inovativnost je deklarirana vrednota, prav tako imajo podjetja inovativnost zapisano v strateških nacrtih. Skratka, podjetja vedo, da je ukvarjanje s tem poslovnim podrocjem pomembno. Težave pa imajo z uresničevanjem deklariranega. Trditve, ki preverjajo dejavnosti podjetja, in ne le »zavezanost« k inoviranju, so ocenjene precej slabše.
Zaskrbljujoce je, da se je vidik postavljanja in nadzora za doseganje ciljev na ocenjevalni lestvici uvrstil na predzadnje mesto, tik pred sisteme nagrajevanja. To potrjuje prejšnjo ugotovitev, da je strateška vloga managementa idej dobro definirana, težave pa se pokažejo
Tradicionalni sistem Kombinirani sistem Sistem predpostavljenega [
Tradicionalni sistem | 5 % Kombinirani sistem | 9 % Sistem predpostavljenega 16% Prvih pet
59,36 €
72%
162,76 €
132,39 €
slika 1 Povprečna višina nagrade za inovacijski predlog (zgoraj) in delež zaposlenih, ki so v letu dni predlagali vsaj eno inovacijo (spodaj)
Povprečje Tradicionalni sistem Kombinirani sistem Sistem predpostavljenega Najboljših pet
48
85 83
131
18 19
63
slika 2 Pretočni čas obravnave inovacijskega predloga (v dnevih; temno -čas od prijave do odločitve, svetlo - celotni čas do relizacije)
Strategija
Manager idej
Nagrajevanje
Komuniciranje
Kultura in klima
Dojemanje
Kadri
Ustvarjalnost	Organizacija
slika 3 Povprečne vrednosti ocen po posameznih vidikih
5
pri operacionalizaciji. Anketiranci sicer pretežno zagotavljajo, da na ravni podjetja imajo definirane cilje managementa idej. Na ravni posameznega oddelka (organizacijske enote, delovne skupine) pa ima vsebinsko in vrednostno definirane cilje le slaba polovica podjetij (od tistih s tradicionalnim sistemom niti četrtina). Samo v polovici podjetij se cilji postavljajo dogovorno in s soglasjem. To pomeni, da
se za doseganje ciljev na ravni podjetja odgovornosti ne pripisuje srednjemu in nižjemu managementu, zato je uspešnost delovanja takega sistema omejena. Cilji se v managementu idej lahko uresnicu-jejo le med zaposlenimi na (pretežno) najnižjih organizacijskih ravneh. Rezultati na ravni podjetja so le seštevek rezultatov posameznih oddelkov. Ce ti nimajo zastavljenih ciljev, od njih tudi ni mogoce priccakovati rezultatov, tako pa tudi ne doseganja ciljev na ravni podjetja.
Vprašljivo pa je tudi, ali vodstvo doseganje rezultatov pri managementu idej sploh dojema kot zares pomembno. Komaj v dobri polovici podjetij cilje managementa idej na ravni podjetja doloca najvišje vodstvo, drugi štejejo management idej kot nekaj, s cemer se ni treba ukvarjati na tej ravni. Ce ciljev ne dosežejo, vodstvo tudi ne zahteva ukrepanja. To kaže na razmeroma nizko raven zavedanja pomembnosti inovativnosti v povprecnem podjetju. Nizka raven zavedanja najvišjega vodstva pomeni tudi nizko raven zavedanja nižjih hierarhičnih slojev. V nasprotju z drugimi vidiki je postavljanje ciljev izrazito funkcija managerja. Sistem komuniciranja, organizacije, razvoja kadrov itn. lahko uspešno vzpostavi in razvija štabna funkcija (služba za management idej), neodvisno od stopnje zainteresiranosti najvišjega vodstva. Za vidik postavljanja ciljev pa to ne more veljati. Postavljanje in uresniccevanje ciljev je neposredna odgovornost in interes vodstva. Zato nizke ocene tega vidika nakazujejo slabo stanje predvsem v odnosu vodstva.
Podrocje inovacijske kulture in klime je med vsemi vidiki ocenjeno najviše. Anketiranci vecinoma trdijo, da se ustvarjalnost pricakuje na vsakem delovnem mestu v njihovem podjetju. Ocitno pocasi le presegamo zastarelo razmišljanje, da je inoviranje nekaj, s cimer se ukvarjajo le inženirji in proizvodnja. Zaposleni v obravnavanih podjetjih se dobro zavedajo, da je ustvarjalnost prvi pogoj za kakovost in uccinkovitost dela, kar se kaže tudi v odnosu do sodelavcev. Ru-tinerji so manj cenjeni, v podjetju vse bolj cenijo inovativne sodelavce. Izkaže pa se spet, da so visoke predvsem ocene trditev, ki se nanašajo na deklarativen odnos do inovativnosti (»se pricakuje«, »se zavedamo«, »cenimo«), nižje pa tiste, ki preverjajo dejavnosti, ki zagotavljajo ustvarjalnosti naklonjeno kulturo in klimo.
Kako je s sprejemanjem managementa idej pri zaposlenih in vodstvu? Prva pomembna ugotovitev je, da skoraj nobeno podjetje, ki ima management idej organiziran po tradicionalnem sistemu, tega ne dojema kot orodje vodenja, torej kot sklop metod, s katerimi bi predpostavljeni lahko usmerjali vedenje svojih podrejenih in ga vodili k uresnicevanju ciljev organizacije. Saj ga tudi ne more, ker li-
nijski vodje vecinoma ne sodelujejo, niti niso seznanjeni s tem, da je njihov podrejeni predlagal neko inovacijo. V casu, ko je vodenje sodelavcev izpostavljeno kot ena kljucnih postavk uspešnega poslovanja in ohranjanja konkurencne prednosti podjetij, je ta nepovezanost managerjev s sistemom managementa idej zaskrbljujoca. Nepomembnost, ki jo podjetja s tradicionalnim sistemom managementa idej pripisujejo spodbujanju inovativnega dela v skupinah in timih, pa je še drugi vidik istega problema. Pri podjetjih s sistemom predpostavljenega je razmerje vodja - sodelavec veliko bolj urejeno, zato so tudi rezultati precej boljši.
Anketiranci ocenjujejo, da kadre razmeroma kakovostno razvijajo in usposabljajo, vendar ne ustvarjajo razlike med uspešnimi in neuspešnimi sodelavci. Ce pa ne ustvarjajo razlike, tudi ne bodo sprožili motivacijskega procesa za napredovanje. Zaposlene usposabljajo bolj na proceduralni ravni (izvajanje postopkov, procesov managementa idej) kot na vsebinski (tehnike ustvarjalnosti, timsko delo). Sodelavcem torej dajejo priložnost za inovativnost, ne oskrbijo pa jih dovolj z orodji, da bi to priložnost lahko polno izkoristili.
Sistemi za management idej so glede na rezultate raziskave relativno dobro organizirani. Dopušcajo možnost sodelovanja vsem zaposlenim, torej ne delajo razlik glede na položaj v hierarhiji in glede na delovno mesto. Razlike se kažejo v višini nagrad, ki so vecinoma korigirane glede na delovno mesto in povezavo tega z vsebino inovacijskega predloga. Manj pa so sistemi za management idej aktivni pri dobivanju idej za izboljšave izven kroga zaposlenih (na primer pri dobaviteljih in kupcih, študentih na praksi, organizacijah, na katere so prenesli izvajanje posameznih storitev (outsourcing)).
Sistemi se zaposlenim pri dajanju inovacijskih predlogov poskušajo približati po razlicnih poteh, vse bolj tudi elektronsko. Oddaljujejo se torej od klasicne (in po navadi pri udeležencih nepriljubljene) prijave prek zelo formaliziranih obrazcev; zaželena je tudi ustna komunikacija. Anonimnost je stvar preteklosti. Podjetja jo sicer formalno še omogocajo, inventorjem pa ni vecc do nje.
Podjetja se zavedajo, kako pomembno je uresnicevati predloge. Ideja, ki ni uresnicena, je brez vrednosti. Da bi se izognili pripombam izvajalcev v slogu »on je dobil nagrado, mi pa delo«, podjetja poskušajo cim vecji del bremena izvedbe prenesti neposredno na inventorje.
Formalno usposobljenost za management idej vseh udeleženih managerjev (vodij, ocenjevalcev) podjetja ocenjujejo kot primerno, slabše pa se ta izkazuje v praksi (razlicno vrednotenje vsebinsko podobnih predlogov pri razlicnih ocenjevalcih).
Pretočni cas kot eden ključnih elementov učinkovitega sistema za management idej ima še velike rezerve. Najboljša podjetja postopek od invencije (prijave ideje) do inovacije (izvedbe v praksi) izvedejo skoraj petkrat hitreje od povprečnih.
Podjetja bi morala več pozornosti nameniti tehnikam za spodbujanje ustvarjalnosti. Formalno-tehnični okviri, ki motivirajo za ideje, omogočajo njihovo obravnavo in uresničevanje, so le ena plat medalje. S temi okviri lahko dosežemo neko raven ustvarjalnosti in posledično inovativnosti v podjetju. Ljudem damo na voljo, da so ustvarjalni. Vendar pa je ustvarjalnost posameznika omejena. Da bi presegli to osnovno raven, jo moramo znati »potegniti« iz posameznikov in iz timov. To pomeni, da nismo več pasivni v pričakovanju idej, ampak uporabimo različna orodja in tehnike, ki bodo sodelavcem pomagala, da bodo (še) bolj ustvarjalni. Področje tehnik ustvarjalnosti pa je eno najslabše ocenjenih sploh.
Vidik komuniciranja obravnavamo v dveh sklopih; prvi je uporaba komunikacijskih medijev za splošno komuniciranje z interno (in deloma eksterno) javnostjo, drugi pa neposredno komuniciranje z in-ventorjem ali/in inovatorjem - posameznikom.
Uporaba komunikacijskih orodij - medijev je v managementu idej v slovenskih podjetjih še slabo razvita. Uporabljajo klasične medije za enosmerno, pisno komunikacijo (glasilo, oglasne deske). Uprava oziroma njen predsednik se v javnosti v vlogi promotorja, tj. pospeševalca managementa idej pojavlja le redko, enako velja za delavske predstavnike.
Področje komuniciranja z inovatorjem so managerji idej ocenili kot dobro. V nasprotju s splošnim informiranjem zaposlenih gre tu za neposredno komunikacijo med avtorjem inovacijskega predloga in službo za management idej. To je občutljivo področje, saj zadeva osebne interese posameznika. Od načina komuniciranja, ki ga bo uspel vzpostaviti manager idej (oziroma kar vsi managerji), je odvisno zadovoljstvo posameznika in njegov interes za sodelovanje tudi v prihodnje. Ce bo inovacijski predlog zavrnjen neutemeljeno ali, še slabše, če se bo izgubil nekje v postopkih in brez kakršne koli povratne informačije, se avtor skoraj gotovo ne bo odločil za vnovično sodelovanje. Nezadovoljni posamezniki pa bodo veliko učinkoviteje dušili inovacijsko klimo, kot jo lahko gradi najučinkovitejši informačijski splet. Najboljši odgovor avtorju pa je v vsakem primeru čim hitrejša uresničitev njegovega inovacijskega predloga, seveda če je upravičena.
Sistem nagrajevanja je bil najslabše ocenjen vidik. To je do neke mere razumljivo. Nobena nagrada ni tako visoka, da ne bi mogla biti
še višja. Kljub poudarjanju pomembnosti drugih motivacijskih dejavnikov je raziskava pokazala, da denar še vedno ostaja glavno gonilo managementa idej.
Nagrajevanje inovacij je v polovici podjetij vključeno v sistem plač, pretežno v podjetjih s sistemom predpostavljenega in kombiniranim sistemom. Povezanost managementa idej z drugimi sistemi, ki jih uporablja podjetje, je izjemno pomembno za njegovo vitalnost. Šele ko postane management idej sestavni del življenja podjetja, bo postal samoumeven, in šele ko bo samoumeven, bo tudi spontano deloval, brez občutka, da je za njegovo ohranjanje pri življenju potrebno ogromno energije. Koristno bi tudi bilo uvesti nagrajevanje glede na koristi, namesto v fiksnem znesku (Mulej in dr. 2008).
Pooblastila linijskega managementa pri nagrajevanju so v sistemu predpostavljenega precej večja kot pri tradicionalnem sistemu. Kar v 80 % podjetij s sistemom predpostavljenega ima vsak vodja pooblastila, da lahko podrejenemu izplača nagrado za inovacijski predlog, v nasprotju s podjetji s kombiniranim sistemom, kjer vodja lahko izplača nagrado le v 26% primerov, in s tradicionalnim sistemom, kjer to velja za borih 15% primerov. To pomeni, da vodja nagrado predlaga in za odobritev izplačila ne potrebuje soglasja nadrejenega. To je izjemno pomembna pravica. Če naj vodja čuti, da ima pooblastila, da izvaja management idej v svojem okolju, nad njim ne sme biti ri-goroznih nadzornih mehanizmov. Vodja mora imeti določene jasne, merljive cilje, pot do njih pa je njegova odgovornost.
Na splošno lahko rečemo, da ima služba za management idej normativno dobro urejen položaj in ustrezna pooblastila, res pa je, da se ta formalno velika pooblastila v praksi slabše uresničujejo. Zanimalo nas je tudi, kakšen ugled uživa manager idej oziroma kakšna je njegova osebnostna (neformalna) moč. Ugled in mocc osebnosti sta za funkcijo managerja idej zelo pomembna. Načeloma je izumljanje in inoviranje prostovoljna dejavnost zaposlenih. Zato mora manager idej uporabiti vsa svoja formalna pooblastila, predvsem pa svojo neformalno moč (in tudi ustvarjalnost), če želi sodelavce animirati za to, da bodo inventivni in inovativni. Pri podjetjih s sistemom predpostavljenega in kombiniranim sistemom je manager idej ugledna oseba, ki nima le vloge formalnega obravnavanja prispelih inovacijskih predlogov, ampak tudi vlogo voditelja, učitelja in svetovalca. V tradicionalnem sistemu pa manager idej predvsem formalno obravnava predloge, skrbi za njihovo realizacijo in za izračun nagrade inovatorju, kar so vloge, ki ne zahtevajo veliko osebnostne moči in ugleda.
Kako pa je z odnosom linijskih managerjev do sistema za ma-
nagement idej? Po najpogostejših anketnih trditvah je razmeroma soliden; spet pa slabši pri tradicionalnem sistemu. Sistem predpostavljenega uspe za management idej animirati celotno vodstveno strukturo, kar za tradicionalnega ne velja. Rezultat je enakomernejša porazdelitev inovacijskih predlogov med oddelki. Podjetja s sistemom predpostavljenega izkazujejo tudi zelo sistematičen odnos do usposabljanja vodij za management idej. V sistemu predpostavljenega je izrazita tudi pohvala. Pohvala, neposredna ali pa le posredna v obliki priznanja za opravljeno delo, je pravzaprav že »vgrajena« v sistem predpostavljenega. Vsakokrat, ko nadrejeni odobri inovacijski predlog, je (morda zgolj nenamerno) postavljen v vlogo izrekanja priznanja. To se v sistemih, ki delujejo centralizirano, ne zgodi. Pohvala nadrejenega pa je tako pomemben dejavnik motiviranja, da sistem predpostavljenega že s tem precej opravičuje svoj obstoj!
Analiza rezultatov, ki jih dajejo razlicne organizacijske oblike managementa idej, je dala zanimivo ugotovitev. Prvicc (pricakovano), da sistem predpostavljenega favorizira množicnost pred kakovostjo (torej cim vecje število danih inovacijskih predlogov in manj njihovo visoko gospodarsko koristnost). In drugicc, da sistem predpostavljenega kljub temu dosega boljše rezultate kot tradicionalni sistem ne le pri množiccnosti, ampak tudi pri kakovosti. Ob skoraj dvakrat nižji gospodarski koristi posameznega inovacijskega predloga je skupna gospodarska korist predlogov, preracunana na zaposlenega, v sistemu predpostavljenega štirikrat višja. Vzrok za to je seveda v precej vecjem številu danih predlogov.
Sistem predpostavljenega se tudi v vecini drugih meril kaže kot uspešnejši od tradicionalnega sistema. Delež inventorjev (torej oseb, ki so v enem letu predlagale vsaj eno inovacijo) v celotni strukturi zaposlenih je v sistemu predpostavljenega precej vecji kot pri tradicionalnem. Pretoccni cas inovacijskega predloga (ccas od prijave do realizacije) je pri tradicionalnem sistemu kar dvakrat daljši. Sistem predpostavljenega favorizira množicnost pred kakovostjo, kar sicer prinaša predloge z nižjo gospodarsko koristjo, vendar se ta pomanjkljivost v celoti izgubi na racun velikega števila prejetih predlogov. Sistem predpostavljenega v obravnavanih podjetjih prinaša skoraj dvakrat veccjo gospodarsko korist na zaposlenega v primerjavi s kombiniranim sistemom in kar štirikrat veccjo v primerjavi s tradicionalnim sistemom.
Ceprav smo v raziskavi obravnavali razmeroma majhen (vendar namenski; vkljuccili smo le inovacijsko aktivna podjetja) vzorec pod-
Sklep
jetij, prejšnje ugotovitve precej nazorno kažejo, da bi bilo prestrukturiranje dosedanjih tradicionalnih, centraliziranih sistemov v smeri decentralizacije lahko logicen naslednji korak podjetij, ki tega doslej še niso naredila. Seveda pa enotnih receptov tu ni. Vsako podjetje mora najti svojo pot, ki bo najbolj ustrezala njegovi organizacijski kulturi in njegovim potrebam, pa še to le v danem trenutku; razvoj managementa idej je namrec trajen proces.
Ceprav smo se v raziskavi omejili na podjetja, je spodbujanje inventivnosti in inovativnosti zaposlenih smiselno in potrebno tudi v drugih organizacijah-veliko prostora za to je še v javni upravi, zdravstvu, šolstvu. Prav tako so v Sloveniji neizkorišceni potenciali v storitvenih dejavnostih - 180.000 zaposlenih v podjetju Deutsche Post ag je, na primer, v letu 2007 prispevalo vecc kot 200.000 idej in z njimi 257 milijonov evrov letne gospodarske koristi, torej skoraj 1500 evrov na zaposlenega (dib 2008).
V prihodnje pa bi bilo treba v podjetjih zaceti razmišljati tudi o odpiranju managementa idej navzven, iz omejenega kroga zaposlenih, torej k intenzivnejšemu vkljucevanju kupcev in strokovnjakov ter izumiteljev od drugod v inoviranje proizvodov po nacelih odprtega inoviranja (Chesbrough 2003; Chesbrough, Vanhaverbeke in West 2006), tudi s ciljem množinskega prilagajanja (angl. mass customization). Na tem podrocju imamo tudi v Sloveniji že nekaj zametkov dobrih praks (na primer Fatur in Novak 2008).
Literatura
Carayannis, E., R. Dömötör in C. Hienerth. 2004. Measuring innovative performance: an empirical comparison of input, process and output indicators. Predavanje na Gospodarski zbornici Slovenije, Ljubljana.
Chesbrough, H. W. 2003. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston, ma: Harvard Business School Press.
Chesbrough, H., W. Vanhaverbeke in J. West. 2006. Open innovation: researching a new paradigm. New York: Oxford University Press.
Coombs, R., P. Narandren in A. Richards. 1996. A literature-based innovation output indicator. Research Policy 3 (25): 403-414.
dib. 2008. DiB-Report 2008. Http://www.ideencoach.com/ downloadcenter/uploads/dib-Report_2007.pdf.
European Commission. 2004. Innovation management and the knowledge-driven economy. Brussels: European Commission.
Fatur, P. 2005. Analiza invencijsko-inovacijskega managementa v slovenskih podjetjih. Magistrska naloga, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.
Fatur, P., in B. Likar. 2008. The development of a performance measurement methodology for idea management. International Journal of Innovation and Learning 6 (4): 422-437.
Fatur, P., in B. Novak. 2008. Zamik diferenciacije v proizvodnji smučarske obutve: primer Alpina, d. d. V Množinsko prilagajanje - mass customization - v teoriji in praksi, avt. A. Trentin, C. Forza in F. Salvador, 77-83. Koper: Znanstveno-raziskovalno središče.
Fatur, P., B. Likar in J. Kopač. 2007. Razvoj metodologije za vrednotenje inovacijskih sposobnosti podjetja. Les 4 (59): 96-103.
Flor, M. L., in M. J. Oltra. 2004. Identification of innovating firms through technological innovation indicators: an application to the Spanish ceramic tile industry. Research Policy 2 (33): 323-336.
Freel, M. S. 2005. Patterns of innovation and skills in small firms. Technovation 2 (25): 123-134.
imb Consulting. 2004. Global Idea Management Benchmarks Report 2003. Amstetten: imb Consulting.
Hagedoorn, J., in M. Cloodt. 2003. Measuring innovative performance: is there an advantage in using multiple indicators? Research Policy
8 (32): 1365-1379.
Hollenstein, H. 1996. A composite indicator of a firm's innovativeness: an empirical analysis based on survey data for Swiss manufacturing. Research Policy 4 (25): 633-646.
Kos, M. 2002. Od strategije k implementaciji. V Okvirni metodološki priročnik od invencije do inovacije, ur. Š. (Celan, M. Mulej, M. Kos in D. Klinar, 41-69. Ljubljana: pcmg.
Likar, B., in J. Kopač. 2005. Metodologija vrednotenja inovativnih, tehnoloških in raziskovalnih procesov. Les 9 (57): 251-256.
Milner, E., M. Kinnell in B. Usherwood. 1995. Employee suggestion schemes: a management tool for the 1990s? Library Management 3 (16): 3-8.
Mulej, M. 1987. Inovativno poslovanje: ustvarjalno (so)delovanje mnogih za inoviranje v politiki in praksi organizacij združenega dela. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
. 2006. Absorbcijska sposobnost tranzicijskih malih in srednjih podjetij za prenos invencij, vednosti in znanja iz raziskovalnih organizacij. Doktorska disertacija, Fakulteta za management Koper Univerze na Primorskem.
Mulej, M., in Š. Kajzer. 1998. Ethics of interdependence and the law of requisite holism. V stiqe'98: proceedings of the 4th International Conference on Linking Systems Thinking, Innovation, Quality, Entrepreneurship and Environment, ur. M. Rebernik in M. Mulej, 129-140. Maribor: Institute for Entrepreneurship at Faculty of Business Economics.
Mulej, M., P. Fatur, J. Knez-Riedl, A. Kokol, N. Mulej, V. Potocan in D. Prosenak. Invencijsko-inovacijski management z uporabo dialekticne
teorije sistemov: podlaga za uresničitev ciljev Evropske unije glede inoviranja. cd-rom. Ljubljana: Korona plus, 2008. Mulej, M., P. Fatur, J. Knez-Riedl, A. Kokol, V Potočan, D. Prosenak in B. Škafar. V pripravi. Providing and measuring efficiency of innovation: a complex issue requiring requisite holism. oecd. 1997. Oslo manual: proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data. 2. izd. Pariz: oecd.