RAZPRAVE B Celovita metodologija za merjenje -m m vi mm um m uspesnosti naložb v informacijsko tehnologijo Acfriena Rejc Buhovac Univerza v Ljubljani, Ekonomska Fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana adriana.rejcbuhovac@ef.uni-lj.si Povzetek Kljub Številnim razpravam o tem. kako pomembno bi bilo ugotavljati donosnost naložb v informacijsko tehnologijo (IT), znanstvena in strokovna literatura ponuja zelo malo napotkov in primerov, ki bi podjetjem pomagali razviti primerne sisteme za spremljanje uspešnosti projektov in procesov informatizacije poslovanja. Tako se odločitve □ vlaganju v IT običajno sprejema brez popre|šn|e analize celotnih stroSkov in koristi, vemo pa. kako rado se zgodi, da so dejanski stroški precej višji od pričakovanih, dejanske koristi p3 manjše od Želenih Člani uprave, odgovorni za naloibe v IT. in direktorji služb za informatiko se zavedajo neugodnega položaja, ko so prepričani o ugodnih posledicah vlaganj v IT. hkrati pa težko dokažejo pozitivne neto učinke naložb. V prispevku predstavljamo celovito metodologijo za spremljanje uspešnosti vlaganj v IT, ki vključuje model, shemo vzrokov in posledic naložbe v IT in izbrane kazalnika za merjenje Ta metodologij ¡e odgovor na številne dvome o možnostih in uspehu ugotavljanja uspešnosti investicij v If. Abstract METHODOLOGY FOR EVALUATING PERFORMANCE IN INFORMATION TECHNOLOGY Though there has been significant discussion concerning the importance of evaluating the payoffs of tT investment, there has been little guidance as to how to design or implement an appropriate performance evaluation system. Thus, investments are often made without the rigor of measurement of either the benefits or costs of such investments. Typically, costs are much higher than anticipated and the benefits are far lower and harder to achieve. Senior managers are also frustrated. They are convinced that, if measured properly, IT does create value. The paper develops an IT performance measurement framework, articulates specific measures, describes the causal relationships between various drivers and measures, and illustrates how companies can identify and measure the payoffs of IT investments. 1 UVOD U strokovnih in znanstvenih krogih so precej deljena mnenja o tem, kakšno ufogo igra informacijska tehnologija (IT) pri ustvarjanju dodane vrednosti v podjetjih. Kritiki (Carr, 2003; 2004) sicer ne trdijo, da so naložbe u informacijsko tehnologijo nepotrebne ali neposredna škodljive, temveč opozarjajo na prepogosto nesistematično vlaganje v IT. U večini podjetij odločitev o nakupu, denimo, nove računalniške opreme sprejmejo, ne da bi prej izračunali pričakovani donos naložbe. U nameri, da bi držati korak s konkurenco, številna podjetja smelo vlagajo u informatizacijo poslovanja, usposabljajo zaposlene, zaposlujejo nove strokovnjake za IT, kar vodi v vrtoglave zneske, ki ekonomsko niso vedno upravičeni. Tem argumentom se težko upremo. Dejansko ima veliko podjetij izkušnjo, da je že začetna naložba v IT stala veliko več, kot so predvideli, koristi pa je manj in so jih tudi teže ustvarili. Pri tem so pri stroških pozabili na postavke, povezane z motnjami v poslovnih procesih (zaradi usposabljanja zaposlenih, potrebne reorganizacije in podobno), ki so nastale pri uvajanju novega informacijskega sistema. Zagotovo številnejši so zagovorniki vlaganj v informacijsko tehnologijo (Davenport in Prusak, 1997; Strass-man, 1997; 1999, Devaraj in Kohli, 2002; Murphy, 2002; in Curley, 2004), ki opozarjajo na strateško vlogo IT in na nujnost strateških naložb v IT. V viziji, kjer se premikamo od informacijske družbe proti družbi informacijskih zmožnosti, vidijo vse večji poudarek ne več na posamičnih tehnologijah, temveč na koristih, ki jih takšne tehnologije nudijo. Inventivnost in inovacije niso več domena informatikov in tehnologov, temveč se porajajo tudi pri uporabnikih informacijske tehnologije, saj ti vse bolj razumejo, kako jim informacijska tehnologija lahko pomaga večati poslovno uspešnost. To, kar je pri kritikih podlaga za njihove dileme, je pri zagovornikih vlaganj v IT šibkost - namreč, metodologija za ugotavljanje koristnosti naložb v IT. Kritiki pravzaprav izhajajo iz tega - če ne moreš dokazati dodane vrednosti naložbe v IT, potem je ta morda sploh nima. Zagovorniki 2005-številka ¿-letnik XIII ucdrtn«« informatika 223 Adriana Rt."jc fluhovac Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo so bolj previdni - že zdrava presoja da vedeti, da bo imelo podjetje od načrtnih (strateških) vlaganj v IT koristi. Toda brez primernega sistema za merjenje uspešnosti vlaganj v IT imajo tudi slednji težave pri dokazovanju vioge in pomena informacijske tehnologije. V praksi je to še huje, saj se direktorji služb za informatiko oddelkov nenehno srečujejo s problemom, kako prepričati člane uprave, ki odločajo o porazdelitvi omejenih finančnih sredstev med alternativne projekte, da bi s sredstvi podprli določeno naložbo v IT. Argumenti morajo biti ekonomski; nič ni namreč bolj prepričljivo od neposrednega izračuna donosa na investicijo v IT, Trenutno ni metodologije, ki bi celovito zajela vse elemente, ki vplivajo na uspešnost naložbe v informacijsko tehnologijo, tako stroške kot koristi. Tudi ni kazalnikov, s katerimi bi lahko spremljali izvedbo projektov, povezanih z vpeljevanjem nove IT, oziroma delovanje procesov, podprtih z IT, in ki bi jih uporabili pri izračunu donosnosti naložbe v IT (KOI). Celo strokovnjaki s področja računovodstva in kontrolinga še niso razvili ustreznih orodij za ta namen. V prispevku predstavljamo Celovito metodologijo za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo (Epstein in Rejc, 2005), ki je bila prvič objavljena pod naslovom 'Evaluating Performance in Information Tech-nologi/' (izdano pri CMA Canada, Toronto, in AICPA, New York, 2005). Celovita metodologija za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo {v nadaljevanju metodologija) predstavlja najsodobnejši pristop k celovitemu spremljanju stroškov in koristi vlaganj v IT, hkrati pa direktorjem služb za informatiko in drugim odgovornim za IT pomaga sproti spremljati uspešnost projektov in procesov. Sloni na modelu s štirimi dimenzijami - vložki, procesi, povezani z IT, rezultati vlaganj v IT in finančni učinki vlaganj v IT. Te štiri dimenzije ponazarjajo vzročno-posledične zveze med aktivnostmi in rezultati. Metodologija podrobno obravnava posamezne elemente v vzročno-posledicni verigi modela, ponudi skrbno izbrane kazalnike za spremljanje teh elementov, hkrati pa prek več praktičnih primerov prikaže, kako celovito zajeti vse stroške in korislt vlaganj v IT in izračunati donosnost naložbe v IT. V nadaljevanju bomo kratko predstavili ključne vsebinske postavke metodologije, tako da bo mogoče razumeti tako konceptualno zasnovo modela in vz ročno-posledičnih povezav med elementi kot tudi vlogo kazalnikov za merjenje uspešnosti naložb v IT. 2 Metodologija za merjenje uspešnosti vlaganj u IT Celovito metodologijo za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijska tehnologijo smo razvili kot odgovor na številne dvome o dejanski izvedljivosti izračunov donosnosti vlaganj v IT. Kljub nekaterim sodobnim poskusom, da bi celovito izmerili vrednost naložb v informacijsko tehnologijo, pristopi metodološko ostajajo pretežno na ravni subjektivnega ocenjevanja (kot je na primer t. i. Business Valite Index, razvit v Intelu (Curley, 2004; Intel, 2003), ali t. i, eBusiness Model (Gani eron et al., 2000)) ali pa so pretirano poenostavljeni (kot je na primer kazalnik, imenovan Information Pro-duetivity - II1), ki je preprosto razmerje med ekonomsko dodano vrednostjo in celotnimi stroški menedž-menta informacij (Sirassmann, 1999)), Čeprav so ti in še nekateri drugi pristopi (glej Tardugno et al., 2000; Remenyi et al,, 2000, Murphy, 2000; Devaraj in Kohli, 2000; Lutehen, 2004; Weil! in Ross, 2004; Curley, 2004; Schubert, 2004) uporabni, dejansko ne ponujajo potrebnih, praktičnih orodij za merjenje, kot so model, ki pomaga razumeti, katere elemente je treba spremljati, vzročno-posledične povezave med dejavniki in rezultati, ki olajšajo dojemanje različnih vzvodov in učinkov, in potrebnih kazalnikov za merjenje. Metodologija na drugi strani vključuje vse tri ključne sestavine dobrega sistema za merjenje, tj, mode!, vzročno-posledične povezave in kazalnike, ki jih bomo v tem zaporedju tudi predstavili. 2.1 Mode! dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije Na sliki 1 prikazujemo prvo ključno sestavino metodologije, lo je t, i. model dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije (v nadaljevanju model), ki ponazarja ključne elemente - dejavnike in učinke — za uspešno izvedbo in delovanje projektov oziroma procesov. Elementi so porazdeljeni v štiri dimenzije: vložki, procesi, povezani z IT, rezultati vlaganj v IT in finančni učinki vlaganj v IT. Poglejmo vsebino posameznih elementov v modelu, kajti na njih sloni prikaz vzročno-posledičnih povezav in nato nabor kazalnikov. Uspešnost izbranega projekta je odvisna od številnih vložkov (inputov). Zunanje okolje podjetja je eden najbolj kritičnih dejavnikov, zajema namreč poslovne poteze konkurentov, dobaviteljev in kupcev, spremembe v zakonodaji, tehnologiji, gospodarski politiki ipd. Obstoječa 224 uporabna INFORMATIKA 2S6S-Številka 4 ■ letnik XIII Adriana Rt."jc fluhovac Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo VLOŽKI r PROCESI Zunanjo □kolje Vir. Epsiein in Rejc, 2005. |--REZULTAT! Notranji Zunanji FINANČNI UČINKI Strategija oddelka za IT -» Organizacija In struktura oddelka za IT ► in -> infrastruktura IT Organizacijski sistemi za -> podporo IT Dvig produktivnosti Prihranki v času Vetji izkoristek zmogljivosti Dvig kakovosti Neposredni prihranki v stroških Povratne informacije Optimizacija prodajnih poli Pridobivanje novih kupcev Zvestoba kupcev Ustvarjanje vrednosti za kupca Sliko 1: Model dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije poslovna strategija podjetja lahko podpira strateške iniciative IT oddelka, lahko pa finančne, kadrovske in druge vire namenja alternativnim projektom. Organizacijska struktura podjetja je lahko zelo razvejena, s številnimi geografsko razpršenimi poslovnimi enotami, takšna decentralizacija pa zahteva specifično informacijsko infrastrukturo ter skrbno načrtovane projekte vlaganj v IT. Organizacijski sistemi - sistemi za merjenje uspešnosti, sistemi nagrajevanja zaposlenih, organizacijska kultura, tokovi informacij ipd. prav tako vplivajo na uspešnost vlaganj v IT. Finančni, kadrovski in drugi viri v podjetju so prav tako izjemno pomembni za uspešno izvedt>o projekta. Čeprav so vložki zunaj neposredne kontrole direktorja službe za informatiko, so pogosto ključni pri načrtovanju in kasneje ocenjevanju uspešnosti projektov vlaganj v informacijsko tehnologijo. Proce$t, povezani z IT, nasprotno vključujejo elemente, ki jih mora direktor službe za informatiko skrbno načrtovati. Vodenje mora biti ciljno usmerjeno in odgovorno, pritegniti mora vse zadevne zaposlene. Strategija oddelka za IT mora biti usklajena s poslovno strategijo, organizacijska struktura IT Oddelka in infrastruktura IT morata biti primerni naravi dela zaposlenih na področju informacijske tehnologije in uporabnikov storitev IT, sistemi merjenja uspešnosti in nagrajevanja strokovnjakov za IT pa prilagojeni strategiji oddelka za IT (službe za informatiko) in motivaciji zaposlenih v službi za informatiko. Skrbno načrtovani projekti vlaganj v IT upoštevajo danosti pri vložkih in so podprti z ustreznimi procesi, povezanimi z IT - v takšnem primeru lahko pričakujemo vrsto ugodnih rezultatov vlaganj v IT, ki jih v modelu delimo na notranje in zunanje. Notranji rezultati so lahko večja produktivnost zaposlenih, prihranki v delovnem času ali strojnih urah, večji izkoristek zmogljivosti, višja kakovost izdelkov in storitev ter neposredni prihranki v stroških (zlasti oddelka za IT, lahko pa tudi drugih oddelkov v podjetju). Zunanji rezultati pa zajemajo optimizacijo prodajnih poti (denimo prodaja preko interneta), pridobivanje novih kupcev (bodisi zaradi novih prodajnih poti, bolj kakovostnih storitev, krajših odzivnih časov ali drugih dejavnikov, ki jih omogoča nova Informacijska tehnologija), večja zvestoba kupcev in ustvarjanje večje doilane vrednosti za kupca. Z vidika ekonomske presoje se morajo rezultati vlaganj v IT odraziti v finančnih učinkih, kot so večji prihodki od prodaje, nižji stroški poslovanja, večji dobiček iz poslovanja oziroma ustrezna donosnost vlaganj v IT. Le tako lahko govorimo o ekonomski upravičenosti vlaganj v informacijsko tehnologijo. Ko v podjetju načrtujejo določen projekt s področja IT, lahko model uporabijo kot podlago za razmišljanje, kaj vse je potrebno načrtovati (vložki) in na kaj paziti pri izvedbi (procesi, povezani z IT). Te postavke so vsebinsko predvsem stroškovne, številne od njih namreč uporabimo pri izračunavanju donosnosti pro- 2005 - številka i - letnik XII! upobaiina informatika 225 Adriana Rt."jc fluhovac Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo jekta kot vir podatkov o stroških projekta. Druga polovica modelu ponazarja neposredne rezultate (notranji in zunanji rezultati vlaganj v !T) in finančne učinke, ki jih uporabimo pri izračunavanju donosnosti projekta kot vir za čim natančnejši izračun koristi projekta. Pri vsakem načrtovanju je seveda smotrno postaviti cilje za uspešno izvajanje projektov. Pri tem ne mislimo zgolj na končni cilj, ki je ustrezna pričakovana donosnost vlaganj v IT, temveč na zaporedje ciljev, povezanih z vsakim od relevantnih elementov v modelu, tako da si dejansko začrtamo pot do uspeha. Na sliki 2 prikazujemo primere takšnih ciljev. Primeri so navedeni zgolj vsebinsko, torej kot tendenca ali smer izboljšave, v praksi pa je treba določiti tudi ciljne vrednosti posameznih postavk. 2.2 Shema vzrocno-posledicnih povezav med dejavniki in učinki informacijske tehnologije Potem ko določimo cilje, povezane s posameznimi elementi v modelu, moramo razmisliti o t. i. vzvodih (angl. drivers) za uspeh.1 Ti vzvodi so iahko finančni viri, specifične aktivnosti, lahko pa tudi želena stanja, kot je, denimo, stopnja pismenosti na področju informacijske tehnologije, stopnja standardizacije procesov, podprtih z IT, usklajenost poslovne in strategije oddelka za IT ipd. in so porazdeljeni po različnih dimenzijah v modelu. Na sliki 3 namenoma prika- J v^vot/om pogoslo pravijo tudi gonilniki. zujemo nekoliko bolj bogat nabor različnih vzvodov in vzročno-posledičnih povezav med njimi, da bi si bratec ustvaril čim bolj celovito predstavo. Poglejmo si nekatere med njimi podrobneje, Vzročno-posledične povezave tečejo od vložkov k finančnim učinkom vlaganj v IT. Temeljijo na hipotetičnih predpostavkah o tem, 'kaj vpliva na kaj'. Na primer, če sla v podjetju poslovna strategija in strategija oddelka za IT usklajeni, predpostavljamo, da bo oddelek za IT prejel ustrezna finančna in druga potrebna sredstva za investicije (na sliki 3 je to povezava med 'Usklajena poslovna in strategija oddelka za IT' in 'Vlaganja v IT (tehnologija, procesi, zaposleni)'. Več sredstev za naložbe v IT omogoča višjo stopnjo želene konsolidacije oziroma standardizacije infrastrukture IT, kar bo vodilo v izboljšavo procesov, podprtih z informacijsko tehnologijo, to dalje v izboljšave v proizvodnji in drugih procesih; pričakovani rezultat je dvig produktivnosti zaposlenih in večja kakovost proizvodov. Predvideni finančni učinek iz tega naslova so nižji stroški poslovanja. Po drugi strani dvig produktivnosti zaposlenih in višja kakovost proizvodov potencialno vodita v večjo količinsko prodajo, posledica tega pa so višji prihodki od prodaje (zopet finančni učinek). V praksi naj bo nabor vzvodov manjši, saj je tudi naložbe v IT (projekte) navadno mogoče zasnovati z zgolj nekaj elementi. Pomembno je, da imamo dober pregled nad posameznimi vzvodi in da razumemo, kako so medsebojno povezani. Pretirano dodajanje finančni učinki Rast dolgoročne finančne uspešnosti: RDE, EVA Večanje kratkoročne finančne uspeSnosti: RDI Rezultati: Ustvarjanje vrednosti za kupca' Rast dobička na področju vlaganj v R * Zunanji Zvestoba kupcev: Rast prodaje pri obstoječih kupnih Pridobivanje novih kupcev; Rast prodaje pri novih kupcih Optimizacija prodajnih poti: Rast št nhiBkovalr.fiv spletnih strani, rast spletne prodaje • Notranji Neposredni prihranki v stroških: Znižanja stroškov oddfilka za IT Dvig kakovosti: Bol| zanesljive Informacije, manj pregledov, nižji stroški kakovosti Večji izkoristek zmogljivosti: Optimalna izraba obstoječih zmogljivosti Prihranki v času: Krajši procesi Dvig produktivnosti: Ovig produktivnosti v proizvodnji Procesi Organizacijski sistemi za področje IT: Ustrezni nagrajevanje zaposlenih v oddelku za IT Organizacijska struktura oddelka za IT: Integracija oddelka za IT in procesov, ki se odvijajo v njem, v poslovne enote Strategija oddelka za IT; Usklajeni poslovna in strategija oddelka za IT Vodenje: Vodstvo predana in osredotočeno na ključne projekte vlaganj v IT Vložki Viri - finančni, kadrovski, drugi: Ustrezna denarna sredstva in zaposleni Sistemi; Ustrezno usposabljanje in nagrajevanje, primerna organizacijska kultura Organizacijska struktura: Ustrezna organizacijska struktura podjetja Poslovna strategija: Usklajenost strategij z izdelki, kupci, tehnologijo in konkurenčnim položajem podjetja Zunanje okolje: Podjetje, poslovno prilagDieno zunanjim dejavnikom Vir: Epstein in Rejc, 2005. Slika S: Cilji ;a uspešno iiveribo procesov informaliiacije in drugih projektov, povezanih z informacijsko tehnologijo 226 UPOM*«»* informatika 2005 - šlevilka i - lelnik XIII Adriana Rejc Buhovac: Celovita metodologija la merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tchnotogijo Slika 3: Uiročno-jiosleilične povezave med dejavniki in učinki v modelu novih postavk v vzročno-posledično shemo bo zgolj zameglilo sliko in otežilo spremljanje uspešnosti projekta. Tendenca naj bo, da v vsaki dimenziji navedemo do štiri vzvode. 2.3 Kazalniki za spremljanje uspešnosti vlaganj v IT Tretja ključna sestavina metodologije so kazalniki za spremljanje uspešnosti procesov in projektov, ki jih izvajajo v oddelku za IT. Kazalnike razvijemo za posamezne elemente modela. Na sliki 4 prikazujemo nekatere primere kazalnikov, ki naj služijo kot podlaga za izbor oz. za ideje o drugih možnih kazalnikih. Ko razmišljamo o tem, katere kazalnike uporabiti, izhajamo iz slike vzročno-posledičnih povezav med vzvodi uspešnosti. Gotovo bo nekatere vzvode, denimo potrebna znanja in veščine s področja IT, teže meriti kot druge, npr. dvig produktivnosti zaposlenih, in morda se bomo znašli v skušnjavi, da se kazalniku kar v celoti ognemo. Če neki vzvod igra ključno vlogo pri ponazoritvi, kako naložba v IT prispeva k večji finančni uspešnosti poslovanja, potem moramo za ta vzvod zasnovati kazalnik. Morda bo !e-ta kvalitativen, kot je npr. stopnja pismenosti zaposlenih na področju IT, izmerjena na ocenjevalni lestvici, a še bolje je, če je kvantitativen, kot je npr, odstotek zaposlenih, ki so uspešno opravili usposabljanje s področja IT. Za izračun donosnosti projekta pa je še pomembneje, da Čim več kazalnikov zasnujemo tako, da pojave merijo vrednostno (kar je tudi kvantitativna oblika merjenja), saj bomo le tako uspeli zajeti celoto vseh stroškov in denarnih koristi vlaganj v IT. Poglejmo primer. Dvig kakovosti izdelkov lahko merimo z odstotkom kakovostnih izdelkov, še bolje pa je, če ga merimo s prihrankom v stroških kakovosti, kar je vrednostni kazalnik. Podobno dvig produktivnosti zaposlenih lahko merimo z odstotkom rasti količinske proizvodnje, še bolje pa je, če povečano količinsko proizvodnjo pretvorimo v prodajno vrednost. Tudi slika 4 podobno kot slika 3 ne skuša biti vseobsegajoča, temveč ponuja smiseln nabor uporabnih kazalnikov. Kazalniki se smiselno razlikujejo od projekta do projekta, pa tudi sicer je treba nenehno razmišljati o njihovi ustreznosti - včasih jih je smiselno nadomestiti ali celo povsem opustiti. To storimo v 2005 • številka 4 - letnik XIII upobasua informatika 227 Adriana Rt."jc fluhovac Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo primeru, če kazalnik nima informacijske vrednosti, (j. ko v ničemer ne doprinese k boljšim poslovnim odločitvam ali pa ko vpliva na neustrezno vedenje zaposlenih. Velja tudi preprosto pravilo, da naj celotni nabor kazalnikov ne bi presegal 20 postavk. S tem zagotovimo obvladljivost sistema, direktorji služb za informatiko in drugi zaposleni, ki uporabljajo kazalnike, pa se lahko osredotočijo na tiste vzvode, ki so res pomembni. Za izračun donosnosti naložb v informacijsko tehnologijo uporabimo liste informacije (kazalnike), ki zajemajo: 1. vse stroškovne postavke iz naslova vložkov, procesov, povezanih z IT, pa tudi nekaterih vzporednih rezultatov vlaganj v IT (začetni padec v produktivnosti zaposlenih, druge motnje v poslovanju ipd.); 2. vse koristi iz naslova notranjih in zunanjih rezultatov vlaganj v IT, pretvorjene v denarne vrednosti. 3 NAMESTO SKLEPA Celovita metodologija za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo kot smo jo kratko predstavili v prispevku, morda ni najboljši možni pristop k merjenju Ulozki Kazalniki Poslovna strategija Število naložb v IT, odobrenih v strateškem načrtu Organizacijska struktura Stopnja decentralizacije in samostojnost direktorjev divizij in poslovnih funkcij Sistemi % poslovnih procesov, ki so zapisani in ki se jih spremlja s kazalci Viri Znesek denarja, namenjenega za izobraževanje in usposabljanje strokovnjakov za IT Zunanje okolje Procesi ■ Število konkurenčnih rešitev oziroma naložb v iT tekmecev, ki potencialno ali dejansko ogrožajo uspešnost vlaganj v IT našega podjetja_ Kazalniki Vodenje % časa, ki ga Člani uprave namenijo problematiki naložb v IT Zasnova in izvedba primernih strategij na področju IT Obstoj načrta potrebnih varnostnih elementov v informacij kam sistemu podjetja Načrtovani stroški motenj v poslovanju zaradi uvajanja nove IT Načrtovani stroški tveganj, povezanih z novimi naložbami v IT Zasnova in vpeljava ustrezne organizacijske strukture na področju IT % izdatkov, povezanih z zunanjim izvajanjem aktivnosti na področju IT, v vseh izdatkih na področju IT (oddelka za IT) Število aplikacij IT. ki niso popolnoma integrirane v podjetniški informaci|ski sistem Razvoj in vpeljava ustreznih vodstvenih sistemov za podporo IT Število zaposlenih na strokovnjaka za IT Znesek denarja, namenjenega za izobraževanj in usposabljanje, povezano z novo IT, vseh zaposlenih % strokovnjakov za IT, ki sn vključeni v variabilni sistem nagrajevanja % naložb v IT, ki so ocenjene z R0I______ Notranji rezultati azainlkt Dvig produktivnosti % dvig produktivnosti zaposlenih □v i g zneska prodaje zaradi dviga produktivnosti zaposlenih Prihranki v času Skrajšanje odzivnega časa Vačji izkoristek zmogljivosti Sprememba v fiksnih stroških na enaLo zmogljivosti v proizvodnji % izkoriščenosti zmogljivosti podatkovnih baz_ Dvig kakovosti Znesek denarnih prihrankov zaradi nižjih stroškov kakovosti Neposredni prihranki v stroških % zmanjšanje izdatkov oddelka za IT. ki so izključno v pristojnosti direktorja službe za informatiko Zunanji rezultati Kazalniki Optimizacija prodajnih poti Vrednost prodaje, izvedene preko spletne strani Število ur nenačrtovanega izpada v delovanju informacijskega sistema [v te tu I Pridobivanje novih kupcev Število novih kupcev, pridobljenih zaradi IT inovacij Obseg prodaje novim kupcem_ Zvestoha kupcev Razmerje med prodajo obstoječim kupcem in novim kupcem Ustvarjanje vrednosti za kupca Povprečna dobičkonosnost kupca Finančni učinki Kazalniki Dolgoročna finančna uspešnost % sprememba v tržni ceni delnice kot posledico aktivnosti podjetja na področju IT ROI Kratkoročna finančna uspešnost Rast denarnega toka % zmanjšanja celotnih stroškov poslovanja Vir: Epstein in Reje. 2005. Slika A. Primeri kazalnikov za spremljanje uspešnosti procesov in projektou s področja IT 223 uporabna informatika 2005 - številka i - letnik XIII 51 * Adriana Rt."jc fluhovac Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo uspešnosti vlaganj v IT, predstavlja pa ta hip eno najbolj celovitih orodij za načrtovanje in dejansko merjenje finančnih učinkov informacijske tehnologije. S pomočjo modela dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije, sheme vzročno-posledičnih povezav med dejavniki in učinki informacijske tehnologije ter skrbnega nabora kazalnikov, kar so tri ključne sestavine metodologije i lahko direktorji služb za informatiko prikažejo članom uprave, kakšni so načrtovani rezultati in finančni učinki vlaganj v IT (kar bo argument za pridobitev finančnih sredstev za naložbo v IT), sistematično spremljajo izvajanje projektov (lažji nadzor in vodenje projekta), ob zaključku projektov pa izračunajo njihovo dejansko donosnost (dokaz upravičenosti projekta). Pri uvedbi metodologije v prakso in pri njeni uporabi je treba paziti na več stvari. Zelo je pomembno ugotavljati stroške motenj v poslovanju podjetja, ki navadno nastajajo, ko se uvaja novo informacijsko tehnologijo (angl. disruption costs). Te stroške je treba prišteti stroškom naložbe v IT, če želimo natančno izračunati donosnost projekta. Ključno je tudi spremljanje tveganj, povezanih z novimi informacijskimi tehnologijami, in stroškov, ki nastajajo pri tem. Kar zadeva računalniško podporo uporabi metodologije, posebnih zahtev ni. Metodologija je skladna s sodobnimi sistemi za merjenje uspešnosti poslovanja, kot je uravnoteženi sistem povezanih kazalnikov (angl. Balanced Scorecad, BSC), zato se za osnovo informacijskega sistema za podporo metodologiji lahko uporabi računalniško tehnologijo, ki jo podjetje uporablja za podporo BSC ali podobnega sistema, denimo tehnologijo sprotne analitične obdelave podatkov (angl. On-Line Analytical Processing, OLAP). Pri pretvarjanju nefinančnih rezultatov v vrednostne (denarne) podatke bodo pogosto potrebne nekatere predpostavke in poenostavitve. Tak primer je lahko pretvorba višje stopnje varnosti informacijskega sistema v podjetju, ki je eden od nefinančnih rezultatov nove naložbe v IT, v denarno vrednost. Predpostavke naj ne bodo ovira, da te ocene dejansko izdelamo, saj vsak razumen poskus vrednostne kvantifikacije nefinančnih učinkov vnaša novo, drugačno in bolj odgovorno dimenzijo v razmišljanje o vlogi informacijske tehnologije. V tem konkretnem primeru bi oceno ekonomske vrednosti večje varnosti IS dobili tako, da bi ocenili obseg izgubljenih delovnih ur, ki jih podjetje prihrani, ker informacijski sistem deluje brez prekinitve, in ga pomnožili s povprečno urno postavko (ali cclo produktivnostjo) zaposlenih. Temu znesku bi lahko prišteli še povprečne stroške škode, ki jo podjetje utrpi pri vdoru v IS (odprava napak, vzpostavitev novega sistema, kraja podatkov ipd.). LITERATURA IN UIRI Cameron, Bobby, Mennger, Julie, Dawe. Christopher, m Jastrcembski, Emily. 2000. Measuring eBusiness Success. The Forrester Report (September!. Catr, Nicholas G. 2003. IT Doesn't Matter. Harvard Business Review (May); 41-49. Carr, Nicholas G. 2004. Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion ol Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press, Cur ley, Martin, 2004. Managing Information Technology lor Business Value: Practical Strategics for IT and Business Managers. Htllstwro; Intel Press. Davenport, Thomas H,, in Prtisak, Laurence, 1997. Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment, Oxford: Oxford University Press. Devaraj, Sarv. in Kohll, Rajiv. 2002. The IT Payoff: Measuring the Business Value of Information Technology Investments. Upper Saddle River: Prentice-Hall, Epstein, Marc J,, in Rejc, A. 2005. Evaluating Performance in Information Technology. Managemnnt Accounting Guideline. New Varie AICPA, in Hamilton: The Society of Management Accountants of Canada. Intel Information Technology While Paper, 2003, Managing /7" Investments: Intel's IT Business Value Metrics Program. Lutchen, Mark D. 2004. Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs. Hoboken: John Wiley & Sons. Murphy, Tony. 2002. Achieving Business Value from Technology: A Practical Guide for Today's Executive. Hoboken: John Wiley & Sons. Remenyl, Dan, Money, Arthur, in Sherwood-Smith, Michael. 2000. The Effective Measurement and Management of IT Costs and Benefits. Oxford: Butlerworth- Heine man n. Schubert, Kari D. 2004. CIO Survival Guide: The Roles and Responsibilities of the Chief Information Officer, Hoboken: John Wiley & Sons. Slrassmann. Paul A. 1S99. Information Productivity: Assessing the Information Management Costs of U.S. Industrial Corporations. New Canaan: Information Economic Press. Tardugno, Anthony F., DiPasquale. Thomas R., m Matthews. Robert E. 2000. IT Services: Costs, Metrics, Benchmarking, and Marketing. Upper Saddle River: Prenilce Hall, Weill. Peler, in Ross, Jeanne W. 2004. IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Boston: Harvard Business School Press. Adrians Rejc Buhovac je docentka z o m en edine nt na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani in predstojnica Katedre za management in organizacijo. Na Ekonomski fakulteti se je zaposlila po diplomi leta 199G, doktorat znanosti s področja pošlo vodenja in organizacije je prejela leta 9002. Kot predavateljica sodeluje pri več predmetih s področja analize uspešnosti poslovanja in strateškega memendžmenta na dodiplomski in podiplomski ravni. Njeno raziskuvaino in znanstvena publicistično dela je usmerjeno v menedžersko kontrolo. zlasti v razvijanje in vpeljevanje sistemov za merjenje uspešnosti poslovanja. Napisala je več znanstvenih in strokovnih prispevkov ne tem področju. Je tudi soavtorica dveh mednarodnih priporočil za poslovodno računovodstvo (Management Accounting Guidelines) Evaluating Performance in Information Technology in Identifying. Measuring, and Managing Organizational Risks for Improved Performance. Ûr. Rejc Buhovac sodeluje tudi kot predavateljica na CISEF-u. 2005 - številka ¿ - letnik XIII UPORAON» INFORMATIKA 229