Vplĺv vodenja na kakovost zdľavstvene nege Aleksandľa F ľangež, D anij ela Pušnik Uvod Živimo v času, ki od nas, našega zavoda zahteva nenehne spremembe in napore za uspešno poslovanje. Znanstveno-tehnološki razvoj je v drugi polovici preteklega stoletja povzročil spľemembe na vseh področjih življenja in dela' Razvoj tržnega gospodarstvaje povzľočil zanimanje za učinkovito vodenje podjetja. od vodenjaje ođvisno, ali bo podjetje uspešno delovalo in se razvijalo. Spremembe v gospodarstvu so za seboj potegnile tudi stoľitveni sektor, toľej tudi zdravstvene zavode in zdravstveno nego. Za vsako zdľavstveno ustanovo, ki se dolgoročno Želi obdržatina regionalnem in mednarodnem trgu, je kakovost izvajanja zdravstvenih stoľitev in s tem tudi zdľavstvene nege odločitvenega pomena. Ena od osnovnih nalog vodij in zaposlenih v zdľavstvu je, da so storitve opravljene in izvedene strokovno, vaľno in kakovostno. Negovalno osebje so edina poklicna skupina zdravstvenih delavcev, ki so 24 ur neposredno ob pacientu. Ali se v zdravstveni negi zavedamo pomembnosti p'otencialov zaposlenih? Ali obvladujemo đelo, poznamo ÍazmeÍe, imamo znaĺje, spretnosti, ali je prisotno prizadevanje za uspešno delo in napredek, nadaljnji razvoj zaposlenih teľ za njihovo dobro počutje pri delu? Ali smo vodeni in vodimo ljudi tako, da na zastavljena vprašanja prikimavamo? Na čem temelji pozitivni odgovor na zastavljeno vprašanje, bomo poskusili pńkazati v prispevku. Predstavitev zavoda Splošna bolnišnica Maribor je bila ustanovljena 1. decembra 1799 in se je v dvestoletni zgođovini razvila v visoko strokovno ustanovo, kizagotavlja zdravstveno dejavnost na sekundarni in terciami ravni za občankę in občane Maribora in sosednjih občin, na teľciaľni ľavni pa tllďi za potrebe severovzhodne Slovenije in Koroške (http://www.sb-mb.si/). Z odlokom z dĺe l7 . aprila2007 se je preoblikovala v javni zdravstveni zavod Univerzitetni klinični center (UKC) Maribor. Aleksandra Fľangež, dipl. m. s. Univerzitetni klinični center Mąriboľ, oddelek zą pljučne bolezni Daníjela Pušnik, dipl. m. s. Uniyerzitetni klinični center Mariboľ Kliniką za ginekologijo in perinatologijo 40 V času hitľih spľememb in vedno večje konkurence se vodstvo našega zavodazaveda, da lahko le s skupnimi močmi, z jasno zastavljeno vizijo in strategijo zadovoljujemo potrebe svojih in notranjih odjemalcev do take mere, da so zadovoljene njihove potrebe, zahteve in njihova pľičakovanja. Glavno vodilo razvoja pľedstavlja zadovoljevanje potreb družbęne skupnosti s kakovostnimi zdľavstvenimi storitvami, hitľa dostopnost do zdravstvenega vaľstva teľ stľokovna in tehnološka sodobnost (Bľumen, 2007). Organiziranost zdravstvene nege Zđravstvena nega pľedstavlja v UKC Maľibor največje področje delovanja' saj zaposluje največjo skupino zaposlenih. Njena učinkovita organiziranost in interaktivna povezanost Z Vsęmi dejavnostmi lahko bistveno pripomore k uspešnemu poslovanju in doseganju temeljnih ciljev UKC Maribor kot đružbeno pomembnega poslovnega sistema (Brumen' 2005)' V letu 2001 se je v UKC Maľibor vzpostavila integrirana zdľavstvena nega, ki deluje kot samostojna Služba zdravstvene nege (SZN). Z integracljo zdľavstvene nege posameznih oddelkov in uvedbo integralnega meneđžmenta se je vzpostavila sodobna, stľokovna in oľganizacijsko povezana ter usklajena zdravstvena nega, ki je odgovorna za stľoko zdravstvene nęgę, Za učinkovito organizacijo dela in za gospodarno rabo razpoloźIjivih virov v zdravstvęni negi. V SZN delujejo naslednji organi: Strokovni svet za zdravstveno nego, Kolegij glavnih medicinskih seste1 koordinacija vodij zđravstvene nege medicinskih služb, koordinacija glavnih medicinskih sester službe. Strokovni svet za zdľavstveno nego je posvetovalni, strokovni organ glavne medicinske sestre zavoda, ki svetuje pľi planiľanju, organiziranju, vodenju in nadzoru vodenja razvoja strokę zdravstvene nege' izobraževalnę in raziskovalne dejavnosti zdravstvene nege. Vodi ga glavna medicinska sestra zavoda. Kolegij glavnih medicinskih sester in tehnikov oddelkov je posvetovalni oľgan direktoľja in strokovnega direktoľja' sestavljajo ga glavne medicinskę sestľe in glavni tehniki oddelkov. Kolegij sklicuje in vodi glavĺa medicinska sestľa UKC. Kolegij glavnih medicinskih sester in tehnikov oddelkov daje direktoľju in strokovnemu direktorju UKC predloge s področja zdravstvene nege ter spremlja izvajanje sprejetih odločitev. Koordinacija vodij zdravstvene nege medicinskih služb je posvetovalni operativni organ glavne medicinske sestre zavoda za lvajanje in kooľdinacijo planov, organizaclje, vodenja in nadzora strokę zdravstvene nege, izobraźevalne in ľaziskovalne dejavnosti v medicinskih službah. Kooľdinacijo vodij zdľavstvenę nege medicinskih služb vodi glavna medicinska sestra zavođa. Kooľdinacija glavnih medicinskih sester medicinske službeje posvetovalni 4ĺ operativni organ Vodje Zdľavstvene negę medicinske službe za uvajanje iĺ koordinacijo planov, orgaĺizacije, vodenja in nadzoľa stroke zdravstvenę nege, ĺzobraževalne in ľaziskovalne dejavnosti v zdravstveni negi na vseh oddelkih medicinskę službe. Kooľdinacijo glavnih medicinskih sester vodi vodja zdravstvene nege medicinske službe (Brumen, 2005). Yodenje Poslovno uspešnost določajo zelo kompleksni dejavniki. Eden med njimi je organizacijska klima, ki k poslovni uspešnosti po ocenah prispeva 20-30 %! In če klima prispeva k poslovni uspešnosti, k organizacijski klimi pľispevajo vodje 53 do 72 % ( Primal Leadership cit. po Gruban, 2006). Pri analizah stilov vodenja v Sloveniji (Kovač, Jesenko, 2004) so ugotovili razhajanje med željami' lastno razlago stiIa vodenja ter realnostjo obstoječih oblik vodenja v organizacijah. Pľevladujoči stili vodenja so pľetežno bolj avtoľitativni. Na drugi strani se želje teľ lastne ocene nagibajo bolj k participativnim stilom vodenja in odražajo pričakovano poudarjeno usmeľitev. Rezultat ľaziskave o orgaĺizacljski kultuľi in uvajanju sprememb v slovenskih bolnišnicah (Skela-Savič, 2006) govori o nerazvojni usmeľjenosti slovenskih bolnišnic, ki se kaže pľedvsem kot kontrola in stabilnost procesov dela ter nizka stopnja timskega povezovĄa in inovativnosti. Avtorica ugotavlja, da tľenutna oľganizacijska kultura ne podpiľa pľocesov uvajanja spľememb v slovenskih bolnišnicah. organizacijsko kulturo običajno opľedelimo kot ''način, kako delamo stvari pľi nas''. Če obiščetę npr. tri raz|íčĺlę organízacije,boste bľez težav prepoznali ľazlikę v slogu, vrednotah in vedenju. Poglobljeno proučevanje kulturę pokaž,e, da je to kľitični dejavnik uspeha in kakovosti delovnega življenja v organizaciji (Gruban, 2006). Sprememba le-te je kompleksna in teźavna. Večina organizacij teži po ohľanitvi starega. Povzročitelji spľememb so zato izpostavljeni težkim in nevarnim nalogam izzivaĺja temeljnih prepričanj in pregovarjanja ljudi, da zavržejo dosedanje metode, cilje in miselne okvire (Managham, 1979 cít. po Gruban, Ż006). Vodenje Službe zdravstvene nege v UKC Maľiboľ Kot že omenjeno, so bili v letu 2001 temelji zdravstvene nege v našem zavodu dovolj trdni in bilje čas Za'preseg zgoraj opisan1h zaďržkov pľi spreminjanju organizacijske klime. Poznavanje Progľama delovanja in modęla stľateškega ľazvoja Službe zdľavstvene nege V UKC Maribor nam omogoča celovit in sistematičen pristop za vzpostavitev stľokovne, sodobne, učinkovite in organizacijsko povezane ter usklajene SZN' ki je 42 sposobna nuditi kakovostne stoľitve zdravstvene nege v okviru razpoložljivih virov vsem bolnikom, ki se zdravijo v naši ustanovi. Novo kakovost predstavlja dosežena sinergija, ki jo ustvaľjamo z usklajenim integriranim organizacijskim sistemom. Model razvoja omogoča tudi uspešen in učinkovit razvoj poslovnih, organizacijskih in strokovnih sistemov. Vsi zaposleni poznamo vizijo, poslanstvo in cilje posameznih sistemov, ki jih model vsebuje. Glavna medicinska sestra zavoda je v tem dokumentu, ki se imenuje Program delovanja in model stľateškega razvoja Službe zdĺavstvene nege v Splošni bolnišnici Maribor (2005), jasno opľedelila stľateške cilje vodenja zaposlenih v zdravstveni negi UKC Maľibor: vzpostaviti vodenje na Znanstveni osnovi, zagotoviti učinkovito upoľabo vseh razpoložljivih viľov, vzpostaviti enoten modęl in filozoťrjo vodenja, zagotoviti uporabo menedŽerskih orodij in za kontrolno funkcijo zagotoviti uporabo merljivih ekonomskih, stľokovnih in kakovostnih kazalcev. Zavse našteto imamo tudi podporo zavoda, možnost permanentnega izpopolnjevanja ter formalnega izobraźevanja na fakultetah, kjer si pľidobivamo potrebno znanje s področja menedžmenta' Prenos informacij vodij služb in oddelkov teče na že predstavljenem Strokovnem svetu za zdravstveno nego, na Kolegiju glavnih medicinskih sester, Koordinaciji vodij zdravstvene nege medicinskih služb in na koordinaciji glavnih medicinskih sesteľ služb. Na ľednih notranjih mesečnih sestankih se te informacije prenesejo med ostale zaposlene v zdravstveni negi. Vsak mesec se na nivoju bolnišnice spľejmejo nova navodila za delo, novi standaľdi in protokoli zdravstvene nege, pri snovanju le-teh sodelujemo vsi zaposleni v zdravstveni negi in po potľebi ostali sodelavci. Še vedno pa se vodje zdravstvęne nege posameznih področij in glavne medicinske sestre pojavljamo v dvojni vlogi: na eni strani smo strokovnjaki zđľavstvene nege' po drugi strani pa vodje. Pa vendarle imamo jasno določenę cilje, ki jasno deťrnirajo, kaj želimo doseči, kdaj in kako, pľav tako so jasna merila za preverjanje teh ciljev. Kakovost V literatuľi najdemo veliko definicij, ki opredeljujejo pojem kakovosti. Deťrnicij kakovostije toliko, kolikoľje avtorjev, ki so se ukvaľjali z reševanjem tega problema. Vse definicije so več ali manj usmerjene ĺa rezultatę (izdelke) dela oziľoma na rezultate procesov, ki so namenjeni izpolnjevanju in zadovoljevanju potreb uporabnikov' Najbolj uporabĘena definicija v praksi je opľedeljena v standardu 1^So 9000: Sisĺemi vodenja kakovosti - osnove in slovąr: Kakovost je stopnja, v kateri skupek svojstvenih kaľakteľistik izpolnjuje zahtęvę. Uvajanje zagotav|janjakakovosti 43 obsega ukrepe za izboljśanje kakovosti na vseh podľočjih poslovanja. Cilji' ki jih želimo doseči, so: uvedba evľopskih standaľdov poslovanja' visoka organizacijska, kadrovska in tęhnična usposobljenost organizacije, izpolnitev ali preseganje zahtev, potľeb in pričakovanj stľanke, peľmanentno izobraževanje, usposabljanje in motiviranje osebja na vseh nivojih, spodbujanje vľednot, kot so skľb za stranko in sodelavce, pľipadnost organizaciji,timsko delo in fleksibilnost, optimiľanje stroškov poslovanja. Nenehno izboljševanje sistema kakovosti dosegamo s sistematičnim in pravočasnim ciljnim planiľanjem vseh aktivno stl, z izvajanjem planiranih aktivnosti, s preveľjanjem učinkovitosti teľ z izvajanjem korektivnih in preventivnih ukrepov. Z učinkovitim izvajanjem sistema kakovosti zagotav|jamo, da bodo vse zahteve naročnikov, zakonov, pľedpisov, standardov in nas samih izpolnjene in s tem izvedene storitve, ki bodo ustľezale postavljenim zahtevam (Bakan Toplak, Uľbajs, 2003). V Službi zdravstvene nege kakovost storitev zagotavljamo s procesno metodo dela. To je sodobna dinamična metoda dela, ki jo odlikuje visoka stopnja organiziranosti. omogoča sistematično, logično spremljanje in reševanje bolnikovih aktualnih in moŽnih problemov v okviru kompetenc SZN. Bolnik se upošteva kot subjekt v procesu negovanja, zdravstvęna nega pa ízhaja iz njegovih cęlovitih (fizičnih, psihičnih in socialnih) potreb. Vidik obravnave je zastavljen tako, da so upoštevane bolnikove bistvene potrebe, ki se v dani pľaksi lahko zadovoljujejo, celotno delo pa je dokumentirano v vsęh fazah procesne obravnave pacienta (Brumen' 2005). V SZN Smo Za vse organizacijske enote uvedli že okoli 400 navodil za delo, standaľdov in protokolov zdravstvene nege, ki omogočajo strokovno, vsebinsko in metodološko usklajeno izvedbo negovalnih intervencij v vseh organizacijskih enotah. Seznanitev s posameznimi delovnimi navodili in prevzemanje osebne odgovornosti poteka s pomočjo matrik. Kakovost zdravstvene nege zagotavljamo tudi s sodelovanjem vseh zaposlenih pri pripravi navodil za ďe|o, standaľdov oz. pľotokolov; z rednimi strokovnimi nadzori na oddelkih; z izdelanimi delovnimi shemami; z elektronsko oblikovanimi urniki dela SZN v posameznih oľganizacijskih enotah; z jasnim procesom zaposlovanja v SZN; s (pre)razpoľejanjemizvajalcev zdravstvene nege; s Spľotno izrabo pľostih dni in ľednega letnega dopusta (v tekočem |etl); z navodili zapripravo kliničnih poti, s sprejemom in z uvajanjem le-teh v klinično prakso; S procesom uvajanja novih zaposlenih izvajalcev ZN; z mesečnimi notranjimi strokovnimi sestanki; z mesečnimi notranjimi strokovnimi izpopolnjevanji, s spodbujanjem teľciarne dejavnosti, z zunanjimi strokovnimi aktivnimi in pasivnimi izpopolnjevanji; s spremljanjem kazalnikov kakovosti (padci/zdrsi s postelje, razjede zaradi pritiska). 44 Prĺkaz uvajanja kakovostĺ ĺn ľezultatov na oddelku za pljučne boleznĺ V letu 2006 smo na oddęlku za pljučne bolezni po organizacijskem navodilu s pomočjo matrik uspešno uvedli vsa nova ali spremenjena navodila za delo in standarde negovalnih intervencij, ki so zbľana v t. i. rastočih mapah. Način uvajanja noviVspremenjenih navodil za delo in protokolov, standardov negovalnih intervencij na oddelku je naslednji: . II. nivo vodenja ZN (vodja službe ZN) preda in usposobi III. nivo ZN (glavna medicinska sestra oddelka); . III. nivo ZN preda in usposobi IV. nivo ZN (diplomirane medicinske sestre, diplomirani zdravstveniki); . vse diplomirane medicinske sestľe na oddelku imajo svojo skupino zdravstvenih tehnikov, ki jim vsebine pľedajo in jih usposobijo; . vsak zaposleni na oddelku prevzem in usposobljenost potľdi s podpisom, in sicer po predhodnem pľeverjanju ztanja; . podpisi se hľanijo v mapi Matľike uporabnikov novih/spľemenjenih dokumentov z njihovimi pooblastili in odgovoľnostmi teľ z evidęnco usposobljenosti' Za ažumo urejenost rastočih map So zadolżeni vodje negovalnega tima, kakor tudi za spremljanje upoštevanja vsębin v klinični praksi, za iskanje vzrokov neupoštevanja vsebin v klinični pľaksi' za pisno obveščanje glavne medicinske sestľe ob vsakem neupoštevanju vsebin, za predloge izboljšav (sprememba navodil, standaľdov negovalnih intervencij, izveďba nadzota, samokontrole' usposabljanja, notranja strokovna izpopolnjevarýa ízvaja\cev zdravstvene nege), za lstrezno količino vsęh ustreznih obtazcev, ki so potrebni pri izvedbi vsebin rastoče mape. V letu 2006 smo na oddelku za pljučne bolezni pripľavili 17 notrĄih stľokovnih izpopolnjevanj v trajanju 900 minut, zabęIęžili smo 290 udeležencev in s tem dosegli 170-odstotni plan (plan zaI.2006 je bil 10 notranjih stľokovnih izpopolnjevanj). Poleg tega smo zabeležili še lOO-odstotno udelęžbo na notranjih strokovnih izpopolnjevanjih s področja zagotavljanjakakovosti in bolnišnične higiene. Izvedli smo tudi notranjo strokovno izpopolnjevanje s področja varnosti in zďravja pri delu ter požarne varnosti, pľehrane in dietętikę' negovalne dokumentacije' socialne obľavnave pacientov in zaposlenih ter obnovitveno izpopolnjevanje s podľočja temeljnih postopkov oživljanja. Vse navedene vsebineje poslušalo več kot 80 % zaposlenih v zdravstvęni negi. Zabe\ežili smo 9l,8-odstotno udeležbo na zunanjih pasivnih strokovnih izpopolnjevanjih (glede na štev. zaposlenih)' 730 minut izobraževĄ oz. 45 izpopolnjevanj (terciar), izvedli 72 organizacijskih sestankov in na nj1hzabeležili265 udęležencęv. Trudili smo se' da omogočimo delavcęm redno in enakomerno izrabo rednega letnega dopusta in pľostih dni. 3l. 12.2006 smo imeli na oddelku 0.8 dneva neizkoľiščenega letnega dopusta na zaposlenega in 1 nęizkoriščen pľosti dan na zaposlenega. Z vsemi novozaposlenimi člani negovalnega tima so bili uspešno opravljeni strokovni razgovori. Z vsęmi zaposlenimi v zdravstveni negi na oddelku smo uspešno izvedli notľanje strokovne ÍazgovoÍe na temo uporabe zdravil v obliki vdihovalnikov in pršilnikov, trenutno poteka na oddelku strokovni ľazgovoľ s področja bolnišnične higiene. Na oddelku sę zavedamo osnovnih postavk za vodenje: naši sodelavci so edini lastniki svojega umskega kapitala. Če hočemo z njim gospodariti, ga moramo poznati.Naloga vodij je, da se umski kapital povečuje (učenje), da se spľošča (đelo) in da nastaja nov (ustvaľja1nost); izviren umski kapital (znanje: know how) je osnova konkurenčnosti posameznika in organizacij e. Vsak neželen dogodek se obravnava individualno v negovalnem timu, ugotavljajo se vzroki in posledice zanj,za vsak neljub dogodek naľedimo časovni načľt izboljšav, da čim bolj omilimo njagove posledice in pľeprečimo njegov ponoven nastanek. Beležimo vsako odstopanje od normale. S posebno resnostjo obravnavamo padce/zdľse ob postelji ali znje inrazjeđe zaradi pritiska. Pľikaz uvajanja kakovosti in rezultatov na oddelku za ginekološko onkologĺjo in onkologĺjo dojk Na Kliniki za ginekologijo in peľinatologijo smo Za lęto 2007 v plan dodali poleg že navedenih kazalnikov kakovosti, ki jih spremlja Služba zđravstvene nege celotnega zavoďa, še druge. Med njimi so aktualni naslednji: . V plan stľokovnega razvoja smo vključili pripravo standardov negovalnih intervencij, navodil za dęlo ter protokolov. Na oddelku za ginekološko onkologijo in onkologijo dojk smo planirali 12 omenjenih dokumentov, pripravili smo jih 14. od tęh mora 4 potrditi še Strokovni svet za zdravstveno nego, 2 standarda negovalnih intervencij pa moľamo dopolniti. V pripravo standaľdov smo vključili tudi dipl. med. sestľe pripravnice. . Med pomembne aktivnosti zdravstvęnę nege sodi tuđi zdľavstvenavzgoja. Že tľetje leto uspešno izvajamo projekt individualnih učnih delavnic samopregledovanja dojk >Poznam svoje đojke<. Delavnice izvajamo prostovoljno v popoldanskem času, s projektom se vključujemo tudi v razIična društva in lokalne skupnosti. 46 . Dodali smo notranje stľokovne nadzorę v zdravstveni negi na nivoju Klinike teľ sestrske vizitę na nivoju organizacijskih enot. Strokovni in organizacijski nadzor je bil izveden enkľat, sestrske vizite pa petkrat v lanskem lętu. Pri tem smo ugotavljali urejenost oddelka, urejenost osebja - izvajalcev zdravstvene nege, pregledali negovalno dokumentacijo - kakoje izpolnjena, ali so bili v uporabi vsi dogovorjeni obrazci glede na zahteve pacienta, ali je dosegljiva stľokovna literatuľa' kako uspešnoje uvajanje novih dokumentov, kakšni so urniki dęla, kako so ľazporejeni izvajalci zdravstvenę nege na delovišča (upoštevanje meril obremenitev, ...), upoštevanje delovnih shem. ob vsakem nadzoru se zapišejo tudi ukrepi za izboljšave zrcki zaodpravo nepravilnosti. Namen teh vizit in nadzorov ni iskanje napak, ampak ciljano spremljanje aktivnosti zdravstvene nege za nenehno kakovostnejše delo. Iz zapisnikov je razvidno, da obstajajo nihanja v kakovosti dela, ki so odvisna od zasędenosti oddelka in absentizma zaposlenih. . Planirali smo fudi 2 notranja seminarja s področja profesionalne komunikacije in medosebnih odnosov, ki pa sta zaradi ťlnančnih sredstev odpadla. Ker se kaže nekaj nezadovoljstva med zaposlenimi, jih bomo nujno morali organizirati v letošnjem letu. Zaključek Vsi zaposleni v UKC Maribor smo vključeni v sistem kakovosti znaloýo nenehnega izboljševanja svojega dela' odpravljanja neskladnosti in preprečevanja napak. Medicinske sestľe, glavne medicinske sestre, strokovnjakinje, menedžerke, vodje' voditeljice, razpete med nasprotujoče si interese bolnikov, svojcev, stanovskih kolegov' zdľavnikov, vodstva, dobaviteljev, plačnikov, lastnikov, lokalne skupnosti, drźave in še česa, vsakodnevno iščemo pot za ohľanitev lastne integľitete in integritete stroke. Toje naloga, ki ni lahka. Pa vendarle namje skupaj uspelo postavitijasne in smiselne cilje, imamo ľacionalne in učinkovito organizirane procese, jasno opredeljene odgovornosti in pristojnosti' hotenja gIede zavzetosti in motiviľanosti zaposlenih, imperative učinkovitega vodenja in voditeljev' Zdravstvena negaje v našem zavodu naredila že dolgo pot,Iažje bi nam bilo, če bi bile spľemembe hitreje spľejete tudi pri ostalih članih zdľavstvenega tima. In lažjebi bilo, če bi se spľemembe snovalę vzajemno. Zaradi tega so za izvedbo korenitih sprememb uspešnejši pľistopi k intervencijam ''od zgoraj navzđol'' kot ''od spodaj navzgoÍ" . Zarađi tega je vloga povzročiteljev sprememb zelo ''politična'' (Managham, 1979 cit. po Gruban, 2006). Poznati morajo namreč razporeditev moči v organizacíjí in zagotoviti podporo vodij v organizaciji za spreminjanje. 4',7 Literatuľa in viľi . Bakan Toplak M, Urbajs A' Kakovost po ISo 900l:2000. organizac|ja znaĺja 2003;3:122-127 . Bľumen M. Služba zdľavstvene nege V Univerzitetnem kliničnem centru Maribor. V: Društvo medicinskih sester, babic' zdravstvenih tehnikov Maribor: 60 let v besedah, slikah, spominih in pogledih v prihodnost. Maľibor: Grafis' 2007: |I4-l22. . Gruban B. Strategije ravnanja z zaposlenimi. Dialogos, Strateške komunikacije, d.o.o, 2006 . Gruban B. Situacijski modelvodeĄa. Dialogos, Strateške komunikacije, d.o.o, 2006 . Gľuban B. MBTI: vodnik za ataIizo osebnostnih preferenc, Stľateške komunikacije, d.o.o, 2003 . Kovač J, Jesenko M. Stili vodenja in vrednote managerjev v Sloveniji. V: Florjančič J' Paape B. Kadri in management. Kľanj: Moderna orgaĺtzaclja,2004: 1 86-199. . Skęla Savič B. organizacijska kultuľa in gvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah: subkultuľe in mesto zdravstvene nege. obzot Zdr N 2006; 40:.18'7 -196. . J. Mayer: PľedavĄa in zapiski s predavanj Vrednotenje dela . http://www.dialogos.si/ . http://www.sb-mb.si/ Inteľna gľadiva: . Brumen M. Program delovanja in model strateškega ruzvoja Službe zdravstvene nege v Splošni bolnišnici Maribor . Frangež A. Program delovanja in razvoj zdravstvene nege oddelka za pljućne bolezni. Maribor 2006 . Pušnik D. Strateški plan oľganizacije, kadrovanja in stľokovnega razvoja zdravstvene nege v SluŽbi za ginekologijo in perinatologijo zai'ęto 2007 . Pušnik D. Letno poľočilo 2007 48