Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij klemen kavˇ ciˇ c Univerza naPrimorskem, Slovenija Zunanjeizvajanje dejavnostijelahkopomembna strateška od- loˇ citev zapodjetje –takoza tisto,kidejavnostiprenese, kottudi za tisto,kijihprevzema. Rezultati raziskave vSlovenijipotrju- jejodomneve,dajezunanjeizvajanjepostalostalnapraksave- ˇ cineslovenskihpodjetijinsezelo pogostoodloˇ cajoza prenospo- možnih dejavnostinaravnipodjetja. Zapodjetje jepomembno, da odloˇ citevglede zunanjegaizvajanja temeljito prouˇ ci inana- lizira vsemogoˇ ce poteke inizide, tveganja inkoristi,kijihlahko prinese. Management slovenskihpodjetijsevveˇ cinianaliziranih primerov osredotoˇ ca samonakratkoroˇ cnekoristiinnerazmišlja okoristih,kijihprinašadolgoroˇ cno sodelovanjemedudeleženci. Kljuˇ cnebesede: zunanjeizvajanje dejavnosti, sodelovanje, strategije Uvod Zunanje izvajanje dejavnosti (angl. outsourcing) je posebna sode- lovalna strategijaorganizacije.Organizacijazaupa zunanjimizvajal- cem nekatere dejavnosti, ki jih sicer zmore opravljati tudi sama, pri ˇ cemerbolj alimanjohranja svojetemeljnezmožnosti.Allweyer,Be- sthorn in Schaaf (2004) opredeljujejo zunanje izvajanje kot sestav- ljenko, ki združuje besede zunaj (angl. outside), vir (angl. resource) inuporabljanje(angl.using).Vslovenšˇ ciniseuporabljajotudiizrazi izloˇ canje dejavnosti,najemstoritev,zunanjaoskrbainšekakšen. V literaturi (Lamming 1993; Quinn in Hilmer 1994; Olsen in El- lram1997;LondsaleinCox1998)stasorodnapojmašemanagement oskrbovalnih verig (angl. supply chain management) in vertikalna zavezništva (angl. vertical alliances). Vse veˇ cja pozornost se name- njaboljalimanjsodelovalnemurazmerjumedtrženjskimipartnerji. Zunanje izvajanje dejavnosti je eno od strateških orodij za dose- ganjeposlovnih ciljev.Commons (1931),Coase(1937)inWilliamson (1985) navajajo, da se podjetja odloˇ cajo za zunanje izvajanje, kadar so stroški dejavnosti znotraj podjetja višji, kot ˇ ce bi podjetje proiz- vodalistoritevkupovalonatrgu.Grezapogodbeniprenosnekaterih dejavnosti,kijihjepodjetje opravljalosamo,nazunanjeizvajalce. Kubr (2002)in Greaver(1999)opredeljujeta zunanje izvajanje kot pogodbeno izloˇ canje dejavnosti, ki jih podjetje ne bo veˇ c izvajalo. management 2 (4): 303–318 303 KlemenKavˇ ciˇ c Odloˇ ci se torej, da bo izloˇ ceno dejavnost opravilo drugo podjetje. V zadnjih letih so prednosti, ki jih lahko prinaša zunanje izva- janje dejavnosti, zelo pogosto predmet prouˇ cevanja in razprav. ˇ Ce naštejemo nekaj primerov: zniževanje stroškov (Quinn in Hilmer 1994; Hendry 1995; Lankford in Parsa 1999; Krizner 2000; Roberts 2000; Adler 2000; Jennings 2002; Kakabadse in Kakabadse 2000), zmanjševanjepotreb povlaganjih (Muscato1998;Kakabadsein Ka- kabadse 2000), spreminjanje fiksnih stroškov v variabilne (Kelleher 1990; Blumberg 1998; Razzaque in Chen 1998), izboljševanje ravni kakovosti(Lee1994;Willcocks,LacityinFitzgerald1995;McEachern 1996;Kriss1996;KakadbaseinKakadbase2000),poveˇ canjeprožno- sti (Quinn in Hilmer 1994; Campbell 1995; Gordon 1997; Muscato 1998; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Kakabadse in Kakabadse 2000; Jennings 2002), dostop do najnovejših tehnologij (Campbell 1995; Gordon 1997; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Lankford in Parsa 1999; Muscato 1998) in osredotoˇ canje na kljuˇ cne zmožnosti podjetja (Quinn in Hilmer 1994; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Blumberg 1998; Lankford in Parsa 1999; Adler 2000; Kakabadse in Kakabadse2000;McIvorinMcHugh2000;Jennings2002). Za management je pomembno, da odloˇ citev za zunanje izvajanje temeljitoprouˇ ciinanaliziravsemogoˇ cepoteke,izide,koristiinpred- vsem tveganje, ki jih prinaša. Pri pregledovanju literature se izkaže, da številni avtorji poudarjajo pomen potencialnih nevarnosti zuna- njega izvajanja, kot so: nerealizirani prihranki in skriti stroški (Pra- halad in Hamel 1990; Quinn in Hilmer 1994; Hendry 1995; McEa- chern 1996; Earl 1996; Jennings 2002; Brown 1997; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Kakabadse in Kakabadse 2000), slaba izbira par- tnerja (Hill 1994; Gordon 1997; Krizner 2000), izgubljanje kljuˇ cnih zmožnosti,znanjinvešˇ cin(QuinninHilmer1994;Jennings2002;Ro- berts2000)terizgubljanjeodjemalcev(Brown 1997;Blumberg1998; Kakabads in Kakabadse 2000). Management podjetja pogosto zmo- tno meni, da je pri prenosu dejavnosti treba samo najti primernega partnerja,karžesamoumevnopomenikoristzapodjetje. Tujastrokovnaliteratura,ameriškainevropska,opozarja,dassta- lišˇ capodjetij,kiprenesejodejavnostnazunanjegaizvajalca,zunanje izvajanje velikokrat ne uspe, proces konˇ cajo prej, kot so naˇ crtovala. Literaturapogostoobravnavatežavepodjetij,kiprenesejodejavnost nazunanjegaizvajalca(QuinninHilmer1994;LondsaleinCox1998; Wasner1999),kimorajopredˇ casnoprenestidejavnostinazajvsvoje podjetje ali pa poiskati novega zunanjega izvajalca.Redkepa so ob- jave o strategijah, ki omogoˇ cajo vsaj tolikšno trajnost zunanjega iz- vajanja,dadonosipresežejozaˇ cetnevložke,šemanjpaostrategijah, 304 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij kibiomogoˇ caletrajnouspešnosodelovanjespodjetji,kiprevzamejo zunanjeizvajanjedejavnosti,vobojestranskozadovoljstvoudeležen- cev. Literatura, zlasti ameriška (Barney 1991; Peteraf 1993; Nellore in Soderquist2000),obravnavarazmerjemedpodjetjem,kiprenesede- javnosti na zunanjega izvajalca, in podjetjem, ki prevzame zunanje izvajanje dejavnosti, veˇ cinoma po distributivnem, in ne po integra- tivnem(sodelovalnem)konceptu,omejujesenasprotnevidikesode- lovanja in ne obravnava dolgoroˇ cnih strateških usmeritev. Le redko se ukvarja s posledicami (zlasti izgubami, tveganji) prenehanja iz- vajanjadejavnosti,predvsempapredˇ casneprekinitvezunanjegaiz- vajanja, ki jih lahko obˇ cutita obe vpleteni strani – zlasti ˇ ce koristi, pridobljenev ˇ casuzunanjegaizvajanja,nepresežejovložkovvvzpo- stavitev,izvajanjeinkonˇ canjeprocesazunanjegaizvajanja. Namen prispevka je analizirati obseg in znaˇ cilnosti zunanjega iz- vajanjadejavnostivslovenskemokolju.Ciljjesmernicezadolgoroˇ c- nejše snovanje razmerij, ki presega okvir razvojne politike podjetja, predstaviti udeležencem zunanjega izvajanja. Na osnovi omenjenih predpostavkpostavljamonaslednjihipotezi: h1 Presoje podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca, v Sloveniji temeljijo predvsem na kratkoroˇ cnih ekonomskih ko- ristih(nižjistroški). h2 Trajanje obravnavanega sodelovanja med udeleženci zunanjega izvajanja je veˇ cinoma ˇ casovnoomejenoinnepresegaokvirara- zvojnepolitike organizacije. Tematiko obravnavamo s kvantitativno metodo. Vzorec obsega 75 slovenskih podjetij. Med anketiranimi podjetji, ki so prenesla de- javnosti na zunanje izvajalce, so proizvodna in storitvena podjetja enakomerno zastopana. Z anketnim vprašalnikom med podjetji, ki prenašajodejavnostinazunanjeizvajalce,smodobilipodatkeotem, katere dejavnosti podjetja prenašajo na zunanje izvajalce in kakšen je obseg dejavnosti. Z raziskavo želimo ugotoviti razvojno stopnjo zunanjega izvajanja v Sloveniji, roˇ cnost sodelovanja, katere so de- javnosti, ki jih podjetja prenašajo na zunanje izvajalce, in razloge zanje. V prispevku najprej opredelimo zunanje izvajanje, predstavimo teorije in paradigme, ki pojasnjujejo zunanje izvajanje, ter njegovo razvojno pot v Sloveniji. V empiriˇ cnem delu raziskave analiziramo obseg in znaˇ cilnosti zunanjega izvajanja v slovenskem okolju med slovenskimi podjetji. Na osnovi empiriˇ cne raziskave podamo ugoto- vitveinpostavimodve temeljnihipotezizanadaljnjepreverjanje. številka 4 · zima 2007 305 KlemenKavˇ ciˇ c Teorijeinparadigmekotosnovazaanalizo zunanjegaizvajanjadejavnosti williamsonova teorija transakcijskih stroškov Prvo pomembno teoretiˇ cno izhodišˇ ce in perspektivo za zunanje iz- vajanje po našem mnenju daje Williamsonova teorija transakcijskih stroškov(1985),kipovezujeekonomskoinorganizacijskoteorijo.Te- orijo transakcijskih stroškov je treba razumeti kot orodje, ki nam omogoˇ caboljšerazumevanjedelovanjapodjetjainsnovanjaprocesa zunanjega izvajanja. Osnovna premisa teorije transakcijskih stro- škov je v tem, da lastnost transakcije doloˇ ca dejavnike, ki uteme- ljujejo uˇ cinkovito organizacijskostrukturo. Williamson poudarja, da je razvoj multidivizijske strukture orga- nizacije najpomembnejša inovacija 20. stoletja. Posamezna divizija se osredotoˇ ca na konkreten trg oziroma proizvod in zanj prevzema odgovornost. Najpomembnejši razlog za obstoj veˇ coddelˇ cnih podje- tijjevgospodarjenjustransakcijskimistroški.Nadaljeavtorrazlaga, da je odloˇ citev za proizvodnjo blaga in storitev znotraj organizacije ali zunaj nje z uporabo mrež dobaviteljev tista, s katero se na novo opredeli namen ustanovitve podjetja. Podjetje, ki se odloˇ ci »nare- diti«,uporabisvojenotranjevireinobstojeˇ cimanagementinnetrga kotmehanizmazausmerjanjevirov. porterjeva teorija trga Druga teorija, ki je uporabljena v literaturi in nam daje teoretiˇ cno podlago za zunanje izvajanje, je Porterjeva teorija trga (1980). Por- ter je v 80. letih 20. stoletja razvil model petih sil privlaˇ cnosti pa- noge. Njegovi predhodniki so prouˇ cevali panoge in podjetja pred- vsem s tržnega vidika ter trg definirali kot monopolistiˇ cnega, oligo- polistiˇ cnega ali konkurenˇ cnega. Število ponudnikov in diferencia- cijo proizvodov z vstopnimi in izstopnimi pregradami so upoštevali kot merilo konkurenˇ cnosti. Porter je menil, da taka analiza panoge in podjetij ni popolna, ker prouˇ cuje samo tržni vidik, medtem ko je kvalitativni premalo upoštevan. Kvalitativni vidik se nanaša na zorni kot industrije ter na doseganje vertikalnih in horizontalnih si- nergij. Porterjev model omogoˇ ca prouˇ cevanje panoge v vseh sme- reh, torej prouˇ citev dejavnosti v vertikalni in horizontalni smeri. Po njegovemmnenjunamšeletoomogoˇ carazumevanjeosnove, naka- teri temeljijo konkurenˇ cne prednosti podjetij na posameznem trgu. Vertikalna prouˇ citev panoge nam omogoˇ ca razumevanje koristi ozi- romakonkurenˇ cnosti,kijihdosegajovertikalnointegriranapodjetja z nadzorom verižnih dejavnosti od proizvodnje do trženja. Horizon- 306 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij talna smer omogoˇ ca sinergijsko delovanje podjetij v smislu kakovo- sti poslovanja in stroškovne uˇ cinkovitosti. Privlaˇ cnost panoge in ši- rinadejavnostiznotrajnjejeodvisnaodpetihdejavnikovprivlaˇ cno- sti:odnevarnostivstopanovihkonkurentovvpanogo,odpogajalske moˇ ci dobaviteljev na eni strani in kupcev izdelkov oziroma storitev na drugi strani, od nevarnosti pojavitve nadomestkov ter od stopnje konkurenˇ cnegarivalstvavpanogi. teorija virov – koncept sredstev in zmožnosti organizacije Tretja pomembna teorija za razumevanje razsežnosti zunanjega iz- vajanjajetako imenovani konceptsredstevkotosnove zadoseganje trajnekonkurenˇ cneprednostipodjetja(angl.resourcebasedviewof the firm, rbv), ki je eden od prevladujoˇ cih konceptov v strateškem managementu ter poudarja pomen sredstev in zmožnosti podjetja kotglavnidejavnikdobiˇ ckonosnostiinkonkurenˇ cneprednosti(Pra- haladinHamel1990;Barney1991).KonceptstazasnovalažeRicardo inSchumpeter,prviˇ cjebilobjavljenvknjigiavtoriceE.Penroseleta 1959. V svojem delu se je osredotoˇ cila na raziskovalno vprašanje, kakosepodjetjaodloˇ cijo,katereizdelkeinpokakšniceniproizvajati in kako, ter zakaj se podjetja selijo z enega trga na drugega, s pro- izvodnje enega izdelka na proizvodnjo drugega. Reve (1990) zdru- žujeteorijotrgainteorijotransakcijskihstroškovsteorijosredstevin zmožnostiteragencijskoteorijopodjetja,zatodabiopredelilindolo- ˇ cilustreznoujemanjemedkljuˇ cnimizmožnostmiorganizacijeinnje- nimi strateškimi povezavami. Kljuˇ cne zmožnosti podjetja obvladajo z notranjimi pogodbami, ki temeljijo na organizacijskih spodbudah, medtem ko strateške povezave obvladujejo z zunanjimi pogodbami, kitemeljijonamedorganizacijskihspodbudah. internalizacijska teorija Teorija internalizacije je danes ena pomembnejših teorij, ki poja- snjujejo mednarodno poslovanje podjetij. Definicij internalizacije je veliko. Po navadi se opredeljuje kot premik operacij procesov pod- jetjanatujetrge,kotvednoveˇ cjo vpletenost v mednarodne opera- cije, karvkljuˇ cuje postopke nabavein prodaje (KatsikeasinMorgan 1997). Albaum, Duerr in Strandskov (1989) pravijo, da se internali- zacijavelikokratobravnavakotpostopnageografskaširitevinrazvoj operativnih oblik na tujem. Svetliˇ ciˇ c (1996) navaja, da je bistvo teo- rije,dasepodjetjeodloˇ ciinternaliziratitrg,kadarsostroškitransak- cij prek trga zaradi tržnih hib, ki otežujejo pretok blaga in storitev, višji kot znotraj podjetja. Koristi internalizacije so enake stroškom številka 4 · zima 2007 307 KlemenKavˇ ciˇ c zunanjih tržnih pomanjkljivosti, ki se jim tako izognejo. Da bi pod- jetje preseglo probleme naravnih tržnih pomanjkljivosti, povezanih s cenitvijo znanja, ali podobnih neoprijemljivih specifiˇ cnih predno- sti, razvije lastno hierarhiˇ cno organizacijo za razrešitev alokacijskih in distribucijskih problemov. Internalizacijska teorija Coasov kon- cepttransakcijskihstroškovpravzapravrazširinamednarodnetran- sakcije. eklektiˇ cna paradigma Eklektiˇ cna paradigma je poskus razliˇ cne poglede združiti v celostno teorijo.Eklektiˇ cnaparadigmaodgovarjapredvsemnavprašanja,ka- teri so pogoji za zaˇ cetek mednarodne proizvodnje, zakaj se podjetje odloˇ ci za tuje neposredne naložbe, ne pa za alternativne možnosti. Svetliˇ ciˇ c (1996) meni, da po tej paradigmi obseg ter geografsko in panožnorazpršitevproizvodnjevtujinidoloˇ cajotriskupinemedse- bojpovezanihspremenljivk,kisestavljajotripodparadigme.Prveso lastniško specifiˇ cne prednosti, ki omogoˇ cajo podjetju monopolne do- biˇckevrazliˇ cnih ekonomskih prostorih. Dunning (1981) deli pred- nostivoprijemljiveinneoprijemljive(naprimerpraviceindustrijske lastnine, inovacije, znanja). Naslednje so lokacijsko specifiˇ cne pred- nosti (na primer proizvodni stroški, velikost in rast trga, vladne po- litike), ki jih vlagatelju ponudi država, v katero želi vlagati. Bolj kot naravnedanostisopomembneustvarjeneprednostioziromanjihova kombinacija.Tretjepasointernalizacijske prednosti,kipomenijo, da jenekomednarodnotransakcijomogoˇ ceizvestiponižjihstroškihod tržnihvokvirusamegapodjetja. vedenjska (behavioristiˇ cna) teoretiˇ cna usmeritev Vedenjska teoretiˇ cna usmeritev razlaga ˇ clovekovo socialno dejav- nost kot sklop fiziˇ cnih in verbalnih odzivov na socialne dražljaje in dispozicije posameznikovzateodzive.Kerveˇ cinatehodzivov izhaja iz razliˇ cnih procesov uˇ cenja, vedenjsko usmerjeno socialno psiho- logijo najbolj zanima proces socialnega uˇ cenja, razvoja reakcijskih struktur pod vplivom pozitivnih in negativnih socialnih sanacij. Ra- cionalnost zahteva medsebojno primerjavo in izbiro najboljše mož- nosti,vendar ˇ cloveškiumzaradivelikekompleksnostinalogetegani sposoben izpeljati racionalno, saj so njegove spoznavne sposobno- sti omejene (Simon 1955). Zmogljivost ˇ cloveškega uma, ki omogoˇ ca reševanje kompleksnosti problemov, je sorazmerno majhna. Rabin (1998) meni, da v stanju splošne negotovosti ni mogoˇ ce biti popol- nomaracionalen.Behavioristiˇ cnateorijapoudarja,dajeposameznik lahkoracionalensamotoliko,kolikormudopušˇ cajonjegoveomejene 308 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij kognitivnesposobnosti(Simon1955).Avtorzatopojem»homooeco- nomicus«zamenjujez»administrativnim ˇ clovekom«. Simon (1955) predlaga, da se »racionalnost« nadomesti z »zado- voljivim vedenjem«, saj to bolje opisuje ˇ clovekovo vedenje. Name- stomaksimizacijepredlagaiskanjeprvemožnosti,kipresegaželeno mejo zadovoljstva, pri ˇ cemer se proces iskanja ustavi, ˇ ceprav polje alternativ ni izˇ crpano. Posamezniki so tako v svojem vedenju »na- mensko racionalni«, saj namen ni maksimizacija, temveˇcizbiraza- dovoljive rešitve. Trstenjak (1982) pravi, da ekonomska psihologija poskušavnestipsihološkespremenljivkevekonomskemodele.Med ekonomijoinpsihologijoobstajavzajemnapovezava,sajekonomske procese lahko razumemo kot posledice psihosocializacijskih dejav- nikov.Podrugistranisoekonomskiprocesipogostomotiv,kiusmerja vedenje. Na kratko smo predstavili nekatere pomembnejše teorije, ki po- jasnjujejo zunanje izvajanje dejavnosti, z namenom prikazati trde (tehnokratske) in mehke (humanistiˇ cne) vidike razsežnosti zuna- njega izvajanja. To v prispevku obravnavamo kot prenos dejavnosti, ki jih je podjetje pred tem samo opravljalo, na zunanjega izvajalca. Zunanjeizvajanjesmoopredelilikotstrategijozaobvladovanjekom- pleksnosti podjetja, kjer podjetje zaupa zunanjim izvajalcem neka- teredejavnosti,kijihsicerzmoreopravljatitudisamo,pri ˇ cemerbolj alimanjohranjasvojetemeljnezmožnosti. Zaslovenskogospodarstvozunanjeizvajanjedejavnostininovost. Vobdobjumedprvoindrugosvetovnovojnojebilprenosproizvod- njeizboljrazvitihdežel(naprimertekstil,jeklarstvo,kemija)temelj za zaˇ cetek industrializacije. V nekdanji Jugoslaviji je bila Slovenija prav zato nadpovpreˇ cno razvita. Velik del slovenskega izvoza je te- meljil na oblikah, podobnih zunanjemu izvajanju – proizvodnji se- stavnih delov, materialov ipd. za tuje proizvajalce, na tako imenova- nih dodelavnih poslih (nem. Lohnarbeit). Mnoga med temi razmerji so postala ob vlaganju lastnega znanja in kapitala vse bolj enako- vredna in osnova za današnje mednarodno poslovanje. V obdobju tranzicije pa je sledil nov val sodelovanj med udeleženci zunanjega izvajanja, ki so jih sklepala zlasti tista slovenska podjetja, ki za pre- živetjenisoimeladrugeizbire. Zunanje izvajanje dejavnosti je ena od oblik povezovanja podje- tij. Podjetja se vse pogosteje zavedajo, da jim izvajanje nestrateških dejavnosti povzroˇ ca preveˇ c težav in jih odvraˇ ca od njihovih glavnih podroˇ cij. Z izloˇ citvijo nestrateških dejavnosti se organizacije lahko usmerijo na strateško pomembna podroˇ cja, torej na tisto, kar trg zahtevaodnjihinkarznapodjetjenajboljenarediti.Osredotoˇ cenost številka 4 · zima 2007 309 KlemenKavˇ ciˇ c nastrateškopomembnenalogeorganizacijeomogoˇ capoveˇ canjedo- dane vrednosti. Quinn in Hilmer(1994)ugotavljata, da so družbe, ki uporabljajo samonotranje vire namestozunanjih (oziromanamesto izloˇ canja dejavnosti), prikrajšane za usmeritev k inovacijam in za- mujajopriložnosti zarazvojnovih storitevzdodano vrednostjo. Raziskovalnametodologijainvzorec Pri zbiranju podatkov smouporabili metodo anketiranja.Empiriˇ cna raziskava je bila opravljena na osnovi strukturiranega anketnega vprašalnika, ki smo ga poslali 125 podjetjem v Sloveniji. Vrnjenih smo dobili 75 pravilno izpolnjenih vprašalnikov. Med anketiranimi podjetji, ki so naroˇ cniki zunanjega izvajanja, so proizvodna in stori- tvena podjetja enakomerno zastopana. Petina podjetij proizvaja in- dustrijskedobrine,13%anketiranihpodjetijseukvarjastrgovinona debelo in drobno, 11% je takih podjetij, ki izvajajo potrošne stori- tve,inpravtoliko(11%)jeorganizacijjavneuprave.Sledijopodjetja, ki proizvajajo potrošne dobrine, takih je 8%, nato so podjetja, ki se ukvarjajo z banˇ cništvom in zavarovalništvom (7%), sledijo še pod- jetja znaslednjimidejavnostmi:gradbeništvo,transport,energetika, inženiring. Glede na število zaposlenih so zastopana velika, srednje velika in malapodjetja.Medanketiranimipodjetjije46%takih,kiimajodo50 zaposlenih, petina podjetij zaposluje od 51 do 250 ljudi, 6% podjetij zaposluje od 251 do 500 ljudi, 29% pa je takih, imajo veˇ c kot 500 zaposlenih. analiza podatkov in rezultati raziskave Znaˇ cilnostizunanjegaizvajanja dejavnostivSloveniji Vloga zunanjega izvajanja dejavnosti se je v svetu v zadnjih dveh desetletjih moˇ cno poveˇ cala. Vedno veˇ c podjetij se vkljuˇcujevpro- cese izloˇ canja dejavnosti, katerih obseg se je številˇ cno in zahtevno- stnopoveˇ cal.Raziskavajepokazala,dasotudislovenskapodjetjaže spoznala prednosti zunanjega izvajanja, saj pri svojem poslovanju zunanje izvajanjeuporablja kar88%anketiranihpodjetij. Paleta dejavnosti, ki jo je mogoˇ ce prenesti in prepustiti zunanjim izvajalcem, se je v zadnjih nekaj letih precej spremenila. Zunanje izvajanje se je zaˇ celo v majhnem obsegu, ko so se podjetja odloˇ cila za pogodbeno najemanje zunanjih izvajalcev na podroˇ cjih ˇ cišˇ cenja, transporta, prehrane zaposlenih in varovanja stavb. Te storitve niso zahtevne, zato jih laže opravi zunanji izvajalec. Danes se je zunanje izvajanjerazširilonaveˇ cještevilodejavnosti,sajsepodjetjaodloˇ cajo za zunanje izvajanje enegaali veˇ c delov proizvodnje, raˇ cunovodstva 310 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij Nadzorkakovosti 3% Poprodajnestoritve 4% Razvojinraziskave 6% Distribucija 8% Trženje 14% Proizvodnja 21% Vzdrževanjeopreme 23% Raˇ cunovodskestoritve 24% Transport 30% Pravnestoritve 33% Pripravatoplihobrokov 41% Informacijskatehnologija 49% Varovanje 55% ˇ Cišˇ cenje 66% slika1 Dejavnosti, kijihpodjetjaprenesejonazunanjeizvajalce inpravnihstoritev,skladišˇ cenja,distribucije, gradnjeinvzdrževanja informacijskegasistemaindrugega. V nadaljevanju bomo opredelili dejavnosti, ki so jih anketirana podjetjapreneslanazunanjeizvajalce. ˇ Cerazdelimodejavnostipod- jetja na pomožne dejavnosti (na ravni podjetja, na ravni funkcij) in osnovne dejavnosti podjetja, nam raziskava pokaže, da se podjetja najpogosteje odloˇ cajo za zunanje izvajanje pomožnih dejavnosti na ravnipodjetja,kotsovarovanjeprostorov, ˇ cistilniservisinvzdrževa- njeinformacijskegasistema.66%podjetijjeskrbza ˇ cišˇ cenjeprosto- rovpreneslonazunanjeizvajalce,55%podjetijjeprepustilovarova- njeprostorovzunanjimizvajalcem,49%podjetijpajezavzpostavitev in vzdrževanje informacijske opreme izbralo zunanje izvajalce. Veˇ c kot 40% podjetij uporablja zunanje vire za pripravo toplih obrokov. Tretjina anketiranihpodjetij uporablja zunanjevirezaizvajanjena- log s podroˇ cja pravnega svetovanja, tako v celoti kot tudi delnega. 30% podjetij je na zunanje izvajalce preneslo storitve transporta in transportnega parka. Petina podjetij je na zunanje izvajalce prene- sla katero od proizvodnih dejavnosti. Med najpogosteje navedenimi so izdelava polizdelkov, strojna obdelava, storitve lakiranja,izdelava posebnih delov in razne oblike montaže. Podrobnejšo porazdelitev po dejavnostih, ki jih podjetja prepustijo zunanjim izvajalcem, pri- kazujeslika1. Razlogi zaprenosdejavnosti V nadaljevanju so anketirana podjetja ocenila pomembnost nave- denih razlogov za prenos dejavnosti v lastnem podjetju. Podjetja so pomembnostposameznegarazlogazaprenosdejavnostioznaˇ cilapo številka 4 · zima 2007 311 KlemenKavˇ ciˇ c preglednica1 Aritmetiˇ cnasredinainstandardniodklonzaocenopomembnosti razlogovzaprenosdejavnosti Razlogizaprenosdejavnosti as so Strategijazniževanjastroškov 4,1879 0,98650 Višja ravenkakovosti opravljenestoritve 3,7544 1,31313 Boljše obvladovanje operativnihstroškov 3,7193 1,03085 Izboljšana kakovostizdelkaalistoritve 3,5263 1,33771 Sredstvasprostimozadrugenamenevpodjetju 3,4737 1,29705 Osredotoˇ canje nakljuˇ cneprednostipodjetja 3,4737 1,31074 Poveˇ canjeletnihprihodkovodprodaje 3,2807 1,39840 Pridobitevnovihznanj,kijihpodjetje nima 3,2105 1,35932 Neobvladovanjedejavnosti vpodjetju 3,1579 1,32003 Reorganizacijatemeljnihprocesov 2,9649 1,33584 Pridobitevdostopa donovihtehnologij 2,7895 1,43598 Strateškazavezništva, združitveinpovezave 2,5965 1,46214 Porazdelitevtveganja 2,5614 1,25382 Prenosproizvodnjenatrgescenejšodelovno silo 2,2982 1,48763 Prodajaopremezunanjemuizvajalcu 2,0175 1,15714 opombi as–aritmetiˇ cnasredina,so–standardniodklon. petstopenjski Likertovi lestvici, kjer je 5 pomenilo pomembno, 1 pa nepomembno. Kot najpomembnejši razlog za prenos dejavnosti na zunanjega izvajalca so anketirana podjetja oznaˇ cila strategijo zniže- vanja stroškov; temu dejavniku so namenila povpreˇ cno oceno 4,19. Na drugo in tretje mesto so podjetja postavila doseganje višje ravni kakovosti opravljenih dejavnostispovpreˇ cno oceno 3,76 in boljše ob- vladovanjeoperativnihstroškovspovpreˇ cnooceno3,72.Dejavnikiz- boljšane kakovosti izdelkov in storitev je bil ocenjen s povpreˇ cno oceno 3,53. Sklepni del prve tretjine navedenih razlogov za prenos dejavnosti si z enako povpreˇ cno oceno 3,47 delita dva dejavnika, in sicerosredotoˇ canjenakljuˇ cneprednostipodjetjainsprostitevsredstev zadrugenamenevpodjetju.Razlogizaprenosdejavnostisoprikazani vpreglednici1. Dubrovski (2004) pravi, da so glavni razlogi za zunanje izvajanje dejavnosti v tem, da s takšno metodo podjetja znižajo skupne stro- ške, saj se takšna dejavnost opravi za naroˇ cnika ceneje in hitreje, kot bi josama,poveˇ cajo kakovost izdelkaali dejavnosti,hkratipa se lahko osredotoˇ cijo na strateško pomembna podroˇ cja. Uvodoma smo postavilihipotezo(h1),kipravi,dapresojapodjetij,kiprenesejode- javnostnazunanjegaizvajalca,vSlovenijitemeljipredvsemnakrat- koroˇ cnih ekonomskih koristih (nižji stroški). Osnova za to hipotezo jebiladejstvo,dastasevlogainobsegzunanjegaizvajanjavzadnjih 312 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij preglednica2 Razlogizazavrnitevprenosadejavnosti nazunanjegaizvajalca Razlogizazavrnitevprenosadejavnosti. Frekvenca Delež Nevem,alinimordadejavnost, kibijoprenesli, strateškazanaše podjetje. 20 26,7% Celotenpostopekizbiranjazunanjegaizvajalca zahteva preveˇ c ˇ casain stroškov. 17 22,6% Prenosdejavnosti ustvaripresežnedelavce. 13 17,3% Managementpodjetjaninaklonjenzunanjemuizvajanju inganepodpira. 12 16,0% Prenašanjedejavnosti jepreveˇ ctveganozanašepodjetje. 10 13,4% Vsebinapogodbe jepreveˇ ckompleksna. 3 4,0% Skupno 75 100,0% dveh desetletjih moˇ cno poveˇ cala, medtem ko glavni razlogi, zakaj se slovenska podjetja odloˇ cajo za zunanje izvajanje, potrjujejo za- stavljeno hipotezo. Ugotovitve raziskave pa kažejo na dejstvo, da so slovenskapodjetjanazaˇ cetkurazvojnepotizunanjegaizvajanja.Ve- ˇ cinoma grezaprenašanjeenostavnejšihdejavnosti,kjerso tveganje ter posledice neuspeha in prekinitve sodelovanja precej manjši kot prizahtevnejšihdejavnostihinfunkcijahpodjetja. Anketirana podjetja so v nadaljevanju ocenila, kateri so najpo- membnejširazlogi,zaradikaterihseneodloˇ cijo alisene bodo odlo- ˇ cilazaprenosdejavnostinazunanjeizvajalce.Medpredlaganimiše- stimi odgovori so lahko izbrala veˇ c odgovorov, ki so prikazani v pre- glednici2. Kot najpomembnejši razlog, zaradi katerega se podjetja ne odlo- ˇ cijoalisenebodoodloˇ cilazaprenosdejavnostinazunanjeizvajalce, je vsako ˇ cetrto anketirano podjetje navedlo to, da ne vedo, ali je de- javnost, ki bi jo prenesli, strateška za njihovo lastno podjetje. Kar petinapodjetijjekotnajpomembnejširazlognavedla,dacelotenpo- stopek izbiranja zunanjega izvajalca od njih zahteva preveˇ c ˇ casa in stroškov.17,3%podjetijpajekotnajpomembnejširazlognavedlo,da prenos dejavnosti ustvarja presežne delavce. Ta odgovor se je sko- raj v 90% pojavil skupaj z odgovorom, da management podjetja ni naklonjen izloˇ canju dejavnosti in ga ne podpira. 13,3% anketiranih podjetij je zapisalo, da je proces prenašanja dejavnosti preveˇctve- gan za njihovo podjetje. Nekatera podjetja kot razloge omenjajo še neustrezno kakovost, neizpolnjevanje zahtev zunanjih izvajalcev in težavessindikati. Ugotovitev raziskave v obravnavanem primeru kaže, da podjetja ne vedo, ali je prenesena dejavnost strateškega pomena. Podjetja žal ne prepoznajo svojih kljuˇ cnih zmožnosti (angl. core competen- številka 4 · zima 2007 313 KlemenKavˇ ciˇ c cies) in programov, na katerih bodo gradila konkurenˇ cno prednost, karjimotežujeosredotoˇ canje nakljuˇ cnedejavnostipodjetja. Tavˇ car (2006) pravi, da podjetje lahko trajno uspeva samo, ˇ ce svojim part- nerjem v menjalnih razmerjih nenehno ponuja veˇ cje in boljše kori- sti kot njegove tekmice. Temeljne ali kljuˇ cne zmožnosti podjetja so lahko katere koli sestavineali sinergiˇ cne kombinacije sestavin poli- tikeorganizacije,kiprispevajo k uspešnostiorganizacije–torejtako cilji kot tudi strategije za doseganje teh ciljev in sestavine strategije, tosodejavnosti,urejenostinsredstva. ˇ Casovniokvirisodelovanjavprocesuzunanjegaizvajanja Ugotovitveraziskavesopokazale,daudeležencivprocesuzunanjega izvajanja sklepajo pretežno kratkoroˇ cne pogodbe. Za dobo do enega leta je sklenjenih 31% pogodb, za nedoloˇ cen ˇ cas je sklenjenih 12% vseh pogodb, manj kot 6% vseh pogodb je daljših od petih let. Zani- mivpajepodatek,dakar32%pogodbnimaopredeljenega ˇ casovnega roka za sodelovanje. V veˇ cini teh primerov anketirana podjetja na- vajajo,dajeroˇ cnostpogodbeopredeljenadopreklica,dokršitvepo- godbenihobveznosti.Skorajpolovicaanketiranihpodjetijbopopre- tekudosedanjepogodbepodaljšalasodelovanje,dobrih40%vpraša- nih se bo ob izteku pogodbe spet pogajalo o vsebini pogodbe. 5% podjetij bo poiskalo drugega zunanjega izvajalca, medtem ko bodo 3%anketiranihpodjetij preneslidejavnostnazajvlastnopodjetje. Zapisalismo,daskorajenatretjinaanketiranihpodjetijvpogodbi o sodelovanju z zunanjimi izvajalci nima opredeljenega ˇ casovnega roka trajanja, ena tretjina podjetij pa ima roˇ cnost sodelovanja do enega leta. Prvi podatek, ki govori o neopredeljenem roku trajanja, kaže na veliko negotovost in tveganje v sodelovanju za obe strani, prav tako kratkoroˇ cne pogodbe (do enega leta) niso znaˇcilnezana- ˇ crtovano strateško sodelovanje med naroˇ cnikom in zunanjim izva- jalcem.Zrezultatiraziskavepotrjujemohipotezo(h2),kipravi,daje sodelovanje med udeleženci zunanjega izvajanja ˇ casovno omejeno innepresegaokvirarazvojnepolitike podjetja. Sklepneugotovitveinpriporoˇ cilazanadaljnjeraziskave Pridobljeneinformacijeinizkušnjeslovenskihpodjetij,udeležencev zunanjega izvajanja, kažejo, da odloˇ citve za zunanje izvajanje niso skrbno naˇ crtovane in analizirane, nekateri primeri kažejo, da sploh niso. Podjetja so med seboj zelo razliˇ cna in delujejo v razliˇ cnih oko- ljih, tako da se ne da posplošiti in reˇ ci, da bo imelo zunanje izvaja- nje enak vpliv na vsa podjetja. Nekatera podjetja dobijo z zunanjim izvajanjem naˇ crtovane koristi, obstajajo pa tudi primeri – in teh je 314 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij ˇ cedalje veˇc–,kipriˇ cajo o tem, da jim je zunanje izvajanje prineslo veˇ cslabostiinpotencialnih nevarnostikotkoristi. Splošno velja, da je podroˇ cje prevzemanja dejavnosti drugih pod- jetij v slovenski strokovni literaturi malo obdelano, ˇ ceprav zunanje izvajanjedejavnostininovost.Prisodelovanjumedudeležencizuna- njegaizvajanjaprevladujejokratkoroˇ cniinteresitistih,kiseodloˇ cijo za prenos dejavnosti (na primer zniževanje stroškov, pridobivanje zmogljivostizakratkoroˇ cnoobdobje). V Sloveniji, ki se gospodarsko hitro razvija, lahko prednosti pod- jetja, ki prevzame zunanje izvajanje dejavnosti (na primer stroški), hitro ugašajo, podjetje, ki prenese dejavnost na zunanjega izvajalca, pa išˇ ce drugo podjetje, ki prevzame zunanje izvajanje dejavnosti, na primer v gospodarsko manj razviti deželi. Prehodno in strateško malo premišljeno sodelovanje med udeleženci zunanjega izvajanja dejavnostilahkoimaneugodneposledice.Zapodjetjajepomembno, da odloˇ citev gledezunanjegaizvajanjatemeljitoprouˇ cijo inpredho- dnoanalizirajo.Premislijonajostroškihinkoristih,kijihtoprinaša. Opozoritijetreba,najmanagementpodjetjaneboosredotoˇ censamo nakratkoroˇ cnekoristi,temveˇ cnajupošteva koristi,kibodospodbu- jaledolgoroˇ cno uˇ cinkovitostinuspešnostorganizacije. Vloga zunanjega izvajanja dejavnosti se je v svetu v zadnjih treh desetletjih moˇ cno poveˇ cala. Obseg dejavnosti, ki jih podjetja prene- sejo na zunanjega izvajalca, se je poveˇ cal in obenem se je poveˇ cala tudi kompleksnost dejavnosti. Na osnovi opravljene raziskave skle- pamo, da se je vslovenskem prostoru zgodil pomemben razmahzu- nanjega izvajanja prav v zadnjih letih, saj ga pri svojem poslovanju uporablja kar88%anketiranihpodjetij. Slovenska podjetja so na podroˇ cju zunanjega izvajanja v prvi ra- zvojnifazi.Vtemprimerugovorimooprenosupomožnihdejavnosti, kjersotveganjeinposlediceneuspehaprecejmanjšikotprizahtev- nejšihdejavnostihinfunkcijahpodjetja. Ugotovitve raziskave so pomembno prispevale k nadaljnjemu prouˇ cevanju koristnosti raziskovanja strategije ˇ casovno omejenega (prehodnega) zunanjega izvajanja tako s stališˇ ca podjetij, ki pre- vzamejo zunanje izvajanje dejavnosti, kot tudi s stališˇ ca podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca. Na osnovi kritiˇ cnega pregleda literature, spoznanj raziskave in z namenom nadaljnjega prouˇ cevanja podroˇ cja obvladovanja tveganja in temeljite presoje pred zaˇ cetkom sodelovanja postavljamo dveh temeljni hipotezi za nadaljnje preverjanje: Podjetje, ki prekine sodelovanje z zunanjim izvajalcem, mora številka 4 · zima 2007 315 KlemenKavˇ ciˇ c svoje dejavnosti prenesti drugam in znova usposabljati ljudi ter tvegakonkurencopodjetja, skaterimjeprekinilosodelovanje. Podjetje, ki izgubi predhodno dobljeno dejavnost zunanjega iz- vajanja,izgubiposelinstempoveˇ cazaostanekvlastniinovacij- skiintržnidejavnosti. Literatura Adler, J. 2000. Shifting players. Journal of Property Management 65 (4): 18–22. Albaum, G. S., E. Duerr in J. Strandskov. 1989. International marketing and export management.Wokingham:Addison-Wesley. Allweyer,T.,T.BesthorninJ.Schaaf.2004.itoutsourcing:betweenstar- vationdiet andnouvellecuisine.Economics,št.43. Antonucci, Y. L., F. C. Lordi in J. J. Trucker. 1998. The pros and cons of itoutsourcing. JournalofAccountancy185 (6):26–31. Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17(1):99–120. Blumberg,D.F.1998.Strategicassessmentofoutsourcinganddownsiz- ingintheservice market. ManagingService Quality8 (1):5–18. Brown, R.B. 1997. Outsourcery. Management Today, januar:56–60. Campbell, J. D. 1995. Outsourcing in maintenance management: a valid alternativetoself-provision.JournalofQualityinMaintenanceEngi- neering 1(3):18–24. Coase,R.1937. Thenatureofthefirm. Economica,n.s.,4(16): 386–405. Commons, J. R. 1931. Institutional economics. American Economic Re- view21:648–657. Dubrovski, D. 2004. Strateške poslovne in kapitalske povezave. Koper: Fakulteta zamanagement. Dunning, J. H. 1981. International production and the multinational en- terprise.London:AllenandUnwin. Earl, M. J. 1996. The risks of outsourcing it. Sloan Management Review 37 (3):26–32. Gordon, M. L. 1997. Outsourcing technology in government: owned, controlled,orregulatedinstitutions.JournalofGovernmentInforma- tion24(4):267–283. Greaver, M. F. 1999. Strategic outsourcing: a structured approach to out- sourcingdecisionsandinitiatives.NewYork:AmericanManagement Association. Hendry J. 1995. Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing. EuropeanJournalof Management 3 (2):193–200. Hill, D. M. 1994. Outsourcing provides strategic benefits. Credit World 83 (1):15–16. Jennings, D. 2002. Strategic sourcing: benefits, problems and a con- textual model. Management Decision40 (1):26–34. 316 management · leto 2 Zunanjeizvajanjedejavnosti: analizaslovenskih podjetij Kakabadse, N., in A. Kakabadse. 2000. Outsourcing: a paradigm shift. Journal of ManagementDevelopment 19 (8):670–728. Katsikeas, C. S., in R. E. Morgan. 1997. Theories of international trade, foreign direct investment and firm internationalization: a critique. Management Decision35 (1):68–99. Kelleher. J. 1990. The dollars and sense of outsourcing: sometimes a great notion.Computerworld 24 (2):76–77. Kriss,C.J.1996.Appealofoutsourcinggrowsascompetitionintensifies. Best’sReview97(5):69–73. Krizner,K.2000.Newstrategiesletcompaniesconcentrateontheircore competencies. FrontlineSolutions 1(4):30–33. Kubr,M.2002.Managementconsultingaguidetotheprofession.Geneva: International Labour Organization. Lamming,R.1993.Beyondpartnership:strategiesforinnovationandlean supply.London:Prentice Hall. Lankford, M. W., in F. Parsa. 1999. Outsourcing: a primer. Management Decision37 (4):310–316. Lee, S.A.1994. Plugintooutsouring. Pension World 30(6):50–52. Londsale, C., in A. Cox. 1998. Outsourcing: a business guide to risk ma- nagement tools and techniques.London:Earlsgate. McEachern, S. 1996. Market memo: risk-shared outsourcing will soar as build-or-buy solution. Health Care Strategic Management 14 (1): 20–27. McIvor,R.,inM.McHugh.2000. Collaborativebuyersupplierrelations: implicationsfororganizationchangemanagement.StrategicChange 9(4):221–36. Muscato,D.J.1998.Outsourcing:effectivestrategyforancillaarydepart- mentsandcorebusinesses.Secured Lender54(1):8–10. Nellore,R.,inK.Soderquist.2000.Strategicoutsourcingthroughspeci- fications. Omega 28(5):525–40. Olsen,R.F.,inL.M.Elram.1997.Aportfolioapproach tosupplierrela- tionships.IndustrialMarketingManagement 26 (2):101–113. Penrose, E. 1959. The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press. Peteraf, M. A. 1993. The cornestones of competitive advantage: a re- source-based view. StrategicManagement Journal14(3):179–191. Porter, M.1980. Competitivestrategy.NewYork:Free Press. Prahalad, C., in G. Hamel. 1990. The core competences of the corpora- tion.HarvardBusinessReview68(3):35–66. Quinn, J. B., in F. G. Hilmer. 1994. Strategic outsourcing. Sloan Manage- ment Review35 (4):43–55. Rabin, M. 1998. Psychology andeconomics. Journal of Economic Litera- ture36 (1):11–46. številka 4 · zima 2007 317 KlemenKavˇ ciˇ c Razzaque, M. A. A., in S. C. Chen. 1998. Outsourcing of logistics func- tions: a literature survey. International Journal of Physical Distribu- tion andLogisticsManagement 28 (2):89–107. Reve, T. 1990. The firm as a nexus of internal and external contracts. V The firm as a nexus of treaties, ur. M. Aoki, B. Gustafsson in O. E. Williamson,133–161. London:Sage. Roberts, V. 2000. Managing strategic outsourcing in the healthcare in- dustry. Journal of HealthcareManagement 64(4):239–49. Simon, H. A. 1955. Theories of decision marking in economic and behaviouralscience.TheAmericanEconomicReview49(3):253–283. Svetliˇ ciˇ c, M. 1996. Svetovno podjetje. Ljubljana: Znanstveno in publici- stiˇ cnosredišˇ ce. Tavˇ car, M. 2007. Management in organizacija: sinteza konceptov organi- zacijekotinstrumentovinkotskupnostiinteresov.Koper: Fakulteta za management. Trstenjak, A.1982. Temelji ekonomskepsihologije. Ljubljana:Gospodar- skivestnik. Wasner,R.1999.Theoutsourcingprocess:strategic andoperationalre- alities. Doktorskadisertacija, LinköpingUniversity. Willcocks, L., M. Lacity in G. Fitzgerald. 1995. Information technoloy outsourcinginEuropeandtheusaassessmentissues.International Journal of InformationManagement 15 (5):333–351. Williamson, O. E. 1985. The economic institutions of capitalism: firms, markets,andrelational contracting.NewYork:Free Press. 318 management · leto 2