BMC International - www.bmcint.si JANUAR & FEBRUAR 2010 I ST.31 -S . Vodenje in Prodaja IZKUŠNJE NAJBOLJŠIH - EDINA SPECIALIZIRANA E- REVIJA ZA RAZVOJ VODSTVENIH IN PRODAJNIH VEŠČIN V SLOVENIJI VODENJE PISMO ZAPOSLENIH LEADERJU I JI IT SPREMENI IGRO! PRODAJA NAČRTOVANJE PRODAJE UVAJANJE NOVEGA IZDELKA NA TRG RAZMiSLJAJMO POZiTiVNO! ■ t Vm • ' ' i Vj. M sw7\ l'fr't:»,. r '■ffjCl f k uvodnik Spoštovane bralke e-revije Vodenje in Nedelja, 31. januar, ura je nekaj čez 6. popoldan in spremljam finalno tekmo evropskega prvenstva v rokometu. Francozi proti Hrvatom. Komentator omeni, da se vidi, da so Francozi od vseh ekip pokazali, da imajo največje srce. S tem je želel poudariti razlog za nekaj minut kasnejšo zmago Francozov in zlato medaljo. Žal je komentar kar daleč od resnice - vsaj od tiste, ki je običajno vodilo mnogih reprezentanc. To, da imaš veliko srce, še ne pomeni, da boš na koncu zmagal. Tisto, kar ti v ključnem trenutku pomaga, da premagaš tudi boljše od sebe je res srce. A nič ti ne pomaga srce, ko v glavi ni zmagovalne miselnosti. In Francozi so vsekakor pokazali najboljšo miselnost in zmagovalni odnos, kar se je pokazalo v vsaki tekmi, še posebej v finalni. Znan pregovor pravi, da ko enkrat umakneš pogled s cilja, vidiš le še ovire. Francozi so ves čas gledali samo cilj in zato jih niso zmedli ne provokacije hrvaških igralcev, niti protesti in hrvaški "holivudski" efekti ob terenu. Francija je enostavno najboljša v rokometu na stari celini in pika. Upam si trditi, da so naši rokometni fantje prav tako kon-dicijsko pripravljeni, kot njihovi kolegi iz islandske, hrvaške in francoske reprezentance, pa poglejte, kje je kdo končal prvenstvo. In če si kdo upa reči, da niso imeli dovolj srca za igro, si zasluži pošteno zaušnico. Manjkala je le ena stvar - zmagovalna miselnost. Po dveh zaporednih tekmah, kjer so imeli naši fantje zmago dobesedno v žepu (proti Nemcem in Poljakom), so v zadnjih dveh minutah tekme pokazali, da ne verjamejo, da so sposobni doseči medaljo in zaključili z neodločenim izidom. In če ob tem pogledamo, da je bil cilj naše ekipe uvrstitev v polfinale (ne medalja ali zmaga na prvenstvu), je to že dokaz, da niso ravno preveč verjeli vase. Kaj mislite, da je razlog, da so naši košarkarji na evropskem prvenstvu lani osvojili in bralci Prodaja. 4. mesto? Ker so ciljali na medaljo. In med vsemi štirimi ekipami, ki so se uvrstile v boj za medalje, so imeli naši fantje najmanjše možnosti! Kaj bi bilo, če bi ciljali (le) na uvrstitev v polfinale? Ko bodo trenerji v slovenskem športu začeli v svoje mojstrske taktike vključevati tudi psihološko pripravo igralcev (kar nekateri že počno in se opazi v rezultatih), takrat se bo začelo novo obdobje slovenskega športa. Praksa je namreč pokazala, da lahko tudi reprezentance z bistveno manj denarja premagajo bogatejše reprezentance (tudi Ruse). Iskati prednosti v kondiciji, taktiki ali srcu je premalo. Vrhunski rezultati in zaporedno doseganje zmag (na primer prvenstvih, turnirjih in olimpijadi) je pogojeno z zmagovalno miselnostjo. Tisti, ki verjame vase, vedno poišče pot, da doseže svoj cilj, da zmaga. Prav tako je v poslovnem svetu. V podjetjih in organizacijah imamo načeloma dve ekipi sodelavcev. V eni so sodelavci, ki se resnično trudijo pri delu. V drugi pa so sodelavci, ki samo govorijo, da se resnično trudijo. Kako razlikovati med njimi? Enostavno - tisti, ki se resnično trudijo, vedno (po)iščejo nov način, ko vidijo, da obstoječi ne deluje. Tisti, ki samo govorijo, da se trudijo, pa imajo vedno odličen izgovor, zakaj obstoječi ne deluje! Tudi v tokratni, 31. številki smo vam pripravili kar nekaj "zmagovalnih" receptov, s katerimi boste še bolj pripravljeni na nove zmage pri aktiviranju vašega in potenciala sodelavcev ter pridobivanju naklonjenosti vaših strank. Sami presodite, kaj vam bo bolj koristilo - ali Albertova priprava strategije za svojo ekipo ali "prodaja po turško". Dejstvo je, da v poslovnem svetu ni tekmovanja za medalje. Tisti, pri katerem stranka kupi - zmaga. Torej, ne na medaljo, na zmago! Branko Žunec Direktor BM Consulting International iz vsebine VODENJE Usmerjeno na sodelavce PRODAJA Usmerjena na stranke 05 I Albert in strateške prodajne usmeritve za leto 2010 08 I Spremeni igro -1. del 10 I Delegiranje 12 I Zakaj zaposleni ne naredijo kar se od njih pričakuje? - 4.del 14 I Načrtovanje novih dejavnosti, krčenje starih dejavnosti - 3. del 18 I Pismo zaposlenih leaderju 21 I Akademija vedenja 23 I Načrtovanje prodaje 26 I Uvajanje novega izdelka na trg 30 I BENCHMARKING - 2. del 32 I Prodaja po turško 35 I Prodajni Mini treningi ZANIMIVOSTI 37 I Zgodba o uspehu - Tomaž Smrkolj 38 I Work - life balance 40 I Razmišljajmo pozitivno! 42 I Podjetja, za katera je, po mnenju zaposlenih, najboljše delati 44 I Za več branja 45 I Utrinki vodenje ALBERT IN STRATESKE PRODAJNE USMERITVE ZA LETO 2010 I Branko Žunec Albert se je zamislil nad svojo nalogo. Čez dobri dve uri bo predstavil cilje in strategijo svoje prodajne ekipe za leto 2010. Leto 2009 ni bilo lahko. Pomislil je na vse izzive, ki se jih je lotil in kaj vse je dal skozi. SPREMENI IGRO - 1. del I Andrej Kunc Ker sem že načel temo sprememb, naj bodo temu posvečene moje naslednje kolumne, z naslovom "Spremeni igro". Torej v 2010 bom pisal o sprejemanju, uvajanju in upravljanju s spremembami, ki so, kot ste že ničkolikokrat prebrali in slišali, edina stalnica našega življenja. DELEGIRANJE I Ekipa BMCI Pisali smo že o učinkovitem izkoriščanju časa, pa vendar bi radi posebej izpostavili eno izmed možnosti boljšega razpolaganja s časom. Govorimo o delegiranju dela. Prav vsi se dobro zavedamo, da je čas eden ključnih resursov, ki jih primanjkuje. ZAKAJ ZAPOSLENI NE NAREDIJO, KAR SE OD NJIH PRIČAKUJE? - 4.del I Branko Žunec Vsako podjetje od svojih zaposlenih pričakuje, da so pri delu samoiniciativni, iznajdljivi in kreativni. Kaj pa v primeru, ko ta samoiniciativnost zaide iz poti, ki je začrtana v strategiji firme, a zaposleni vendarle izpolni zastavljeni cilj? načrtovanje novih dejavnosti, KRČENJE STARIH dejavnosti - 3. del I Špela in Branko Žunec Načrti podjetja za njegove obstoječe dejavnosti omogočajo načrtovanje celotne prodaje in tudi dobička. Pogosto se zgodi, da sta manjša od tistega, kar želi vodstvo podjetja. PISMO ZAPOSLENIH LEADERJU I Ekipa BMCI Klima v našem delovnem prostoru je lahko pozitivna in motivirajoča ali pa negativna in demoti-varijoča - odvisno je predvsem od tega, kakšen primer dajete vi kot leader. AKADEMIJA VEDENJA I mag. Irena Deželak SMfc V V / X VODENJE / coaching avtor: Branko Žunec BO LETOŠNJE LETO ZOPET "NAŠE LETO"? Albert in strateške prodajne usmeritve za leto 2010 1 Albert se je zamislil nad svojo nalogo. Čez dobri dve uri bo predstavil cilje in strategijo svoje prodajne ekipe za leto 2010. Leto 2009 ni bilo lahko. Pomislil je na vse izzive, ki se jih je lotil in kaj vse je dal skozi. Ko bi mu nekdo na začetku prejšnjega leta v strategiji predlagal vse, kar se je zgodilo, bi mu enostavno odvrnil: "Ja, pa ja." Kljub recesiji, ki se je začela v 2008. letu, je dosegel ogromno. Nove stranke, prenova prodajne ekipe, novi pristopi pri delu s strankami ter ne nazadnje, nov sistem vodenja - vse to je povzročilo en pravi pozitiven "tsunami" v celotnem podjetju: Ostali oddelki in zaposleni, ki so sledili Albertovi energiji in naravnanosti njegove ekipe, so prav tako prevetrili svoje procese, na novo napisali "pravila igre" in se osredotočili na "pozitivna naravnanost se splača". Tako je celotna firma do konca leta ustvarila 7 odstotkov več prihodkov, kot v letu 2008. In to kljub temu, da se je število zaposlenih zmanjšalo za skoraj tretjino. A pričakovanja za 2010 so bistveno večja. Za 2010 si je Albert postavil tri temeljne cilje: 1. Obdržati obstoječe stranke = v "A" kategoriji vsaj 75 odstotkov; v "B" kategoriji vsaj 90 odstotkov in v "C" kategoriji vsaj 66 odstotkov. Iz analize vseh prodajnih aktivnosti so ugotovili, da je kategorija "B" najbolj donosna kategorija in tako je tudi strategija za doseganje tega cilja usmerjena v to kategorijo. 2. Pridobiti nove stranke = vrednosti po kategorijah po- tencialnih strank so enake standardni formuli za načrtovanje dela prodajalca na terenu in sicer 40% A + 40% B + 20% C. 3. Prehod iz "prodaje produktov" v "prodajo rešitev" = kljub temu, da je ekipi uspelo ponuditi kar nekaj novih produktov, je potrebno še nadgraditi razmišljanje o strankah in ponudbi za stranke na nov način. Za vsakega od ciljev je pripravil tudi ustrezna izhodišča za doseganje ciljev in tako tudi postavil skupno vrednost prihodkov od prodaje, ki je znašala 12 odstotkov več, kot v letu 2009. Prav v tem je bil njegov glavni pomislek - kako VODENJE Uspehi v letu 2009 so dobra osnova za nadaljevanje zgodbe o uspehu, a nekateri sodelavci že sedaj na maksimalni obremenitvi in to dober del časa. pridobiti ekipo, da bodo verjeli v uspeh zastavljenega cilja in se potrudili po svojih najboljših močeh? Tudi, ko imajo ljudje sposobnosti, znanje in izkušnje - če ne verjamejo v uspeh, je vse skupaj zaman. Uspehi v letu 2009 so dobra osnova za nadaljevanje zgodbe o uspehu, a nekateri sodelavci že sedaj na maksimalni obremenitvi in to dober del časa. Kako jim "prodati", da lahko v tem letu postanejo še boljši? Kako preprečiti, da bi se dogajali še tisti drobni kiksi, ki so se dogajali v 2009 in predstavljajo neizkoriščene priložnosti - da bi ponudili in prodali še kaj v 2010? Kako obdržati tiste, ki že sedaj vlečejo celotno zadevo v največji meri navzgor ("A" sodelavci), na isti ravni in spodbuditi tiste ("B" sodelavci), da se potrudijo še malo bolj in naredijo stvari na ravni 100 odstotkov? Vsa ta vprašanja je Albert že kar nekaj časa premleval v sebi in tako prišel do 3 ključnih strategij, s katerimi si je upal nastopiti pred sodelavci in jih prepričati, da bodo verjeli v rezultat, ki si ga je postavil kot cilj za 2010: Strategija 1 Analiza vseh doseženih uspehov v letu 2009 je pokazala, da so ključni razlogi za takšno uspešnost (torej zmagovalni vzorci njegove prodajne ekipe) trije: ■ hitra odzivnost pri prilagajanju zahtevam in potrebam strank (predvsem novih), kar se kaže tako v izvedbi sestanka, kot pripravi povzetka sestanka in ponudbe ter v končnem prilagajanju izvedbe posla za stranko tako, da je resnično zadovoljna. Tukaj je le 60 odstotkov ekipe dovolj hitrih, ostalih 40 odstotkov ima priložnost, da z uporabo metod in orodij, ki jih uporablja tistih 60 odstotkov uspešnih, nadgradi svojo prodajno uspešnost in s tem poveča prodajni "izplen"; ■ profesionalna prijaznost, ki so jo stranke začutile v vsakem trenutku z nami - od telefonskega pogovora, sestanka, do priprave ponudbe, izvedbe posla, kontaktiranja v primeru kakšnih koli nevšečnosti ali dodatnih vprašanj. Ves čas je ekipa delovala usklajeno, prijazno in dosledno. Strankam je bilo najbolj všeč, da so se lahko zanesle na besedo prodajalca. Ko je nekaj obljubil, se je tega tudi držal. Skratka, ena skrb manj, ko so stranke začele sodelovati z nami. To se splača izkoristiti in poudariti, da je prav odlično sodelovanje med prodajno ekipo na terenu in podporno ekipo (ang. back-office) zagotovilo za brezhibno izvedbo vsega, kar smo stranki obljubili in zapisali v ponudbi. ■ izpolnjena pričakovanja glede funkcioniranja produktov - ne samo obljube glede sodelovanja, tudi produkti, ki so jih stranke kupile oziroma uporabile, so delovali odlično in stranke so se glede tega tudi večkrat ustno in pisno zahvalile. Večina jih je bila zelo prijetno presenečenih, saj so do sedaj imeli vedno kakšno težavo, še posebej, ko so se odločili za novega ponudnika oziroma dobavitelja. Tako zbrane zahvale, pohvale in priporočila so odlična odskočna deska za še bolje izkoriščanje tega potenciala v letu 2010. Poleg tega se za 2010 pripravlja še nekaj novih paketov ponudbe za stranke, tako za nove, kot tudi obstoječe. Prav zato so pričakovanja za 2010 večja od tistih, ki so veljala za leto 2009. Na te tri stvari bo tudi ključni poudarek v letu 2010. Celotna prodajna ekipa bo vsak konec kvartala ocenjena s skrbno izbranim testom za prodajno ekipo (100 situacij pri delu s strankami), s pomočjo katerih bo Albert spremljal napredek ekipe in njihovo raven kompetentnosti. Gre za princip zadržanja odlično razvite kompetentnosti ob dvigu kompetentnosti na drugih, manj razvitih področjih. Zakaj prav tako? Albert se je iz izkušenj naučil, da se zaposleni pogosto, ko na eni strani izboljšujejo svoje "slabše razvite kompetence", na drugi strani zanemarjajo (in premalo negujejo) svoje odlično razvite kompetence ter tam nehote malce "padejo". Strategija 2 Samo trije v celotni ekipi so v letu 2009 začeli uporabljati temeljito in pregledno pripravljeno preverjalno listino (ali po domače "čeklisto"), s katero so si zagotovili, da ne pozabijo ničesar vzeti s seboj za stranko - tako na sestanek kot tudi pri izvedbi posla. Vrhunski profesionalci si ne privoščijo, da lahko kaj pozabijo za stranko - to počnejo "šalabajzarji". Ostalih 6 bo v tem letu prav tako začelo uporabljati že pripravljeno "čeklisto", s čimer se bo prav gotovo povečala njihova učinkovitost. Začetni datum za uporabo teh list je nastavljen na 1. februar 2010. Poleg tega bomo razmislili o vseh ostalih čeklistah, ki jih lahko pripravimo za obvladovanje drugih zahtevnih procesov ali celo na ravni celotnega izvedbenega procesa za stranko . Tako bi lahko vsak v svoji fazi izvedbe naročila za stranko opravil svoj del, to "odčekiral" ter predal listo naslednjemu v procesu. Predvideni datum za oblikovanje takšne "čekli-ste" je nastavljen za 1. maj 2010 (najprej bo Albert prepričal ostale, kako je zadeva koristna za vse). Odlična priložnost, ne samo za prodajo, ampak celotno firmo. Kako jim "prodati" da lahko v tem letu postanejo še boljši? Strategija 3 Usmerjenost na tiste stranke, ki so ostale na istem ali so celo zmanjšale obseg poslovanja z nami ter zadržanje zadovoljnih strank na istem obsegu posla, kot v 2009. Iz ugotovitev, zakaj so določene stranke zmanjšale obseg poslovanja z nami, bomo odkrili "ponavljajoče se razloge" in ustrezno reagirali. Tukaj je postavljen okvir za pripravo odgovora konec 1. kvartala 2010. Zadržanje obstoječih zadovoljnih strank bo temeljilo na pripravi novih paketov in ponudbe, s katero bodo stranke naših strank povečale obisk pri njih in "zapravile" več denarja za njihove produkte. Čas za pripravo celotne ponudbe z vsemi paketi je 15. februar 2010. S tem bi postopoma prenehali s prodajo produktov in začeli osvajati razmišljanje "solution sellinga" (prodaje rešitev). pomeni, da se bodo sodelavci morali odločiti, katere produkte bodo prodajali po boljših cenah (brez ali z manj popusta kot v 2009) in kako bodo čim bolje utemeljili dodano vrednost, ki jo imajo naši produkti v primerjavi z drugimi, konkurenčnimi. Prav tu jim bo koncept "prodaje rešitev" prišel še kako prav. "Matriko LFK" pa že imajo pripravljeno od lani (matrika "Lastnost - kako Funkcionira - Korist za stranko - merljiva in oprijemljiva). Leto se dopolni samo za nove produkte oziroma pakete produktov. Čas za kompletiranje obstoječih LFK matrik je 15. februar 2010 (bo teklo vzporedno s pripravo novih paketov in ponudbe). Albert je še enkrat preletel vse skupaj in ugotovil, da je baza pripravljena, stranke in trgi so opredeljeni, metode in orodja imamo, prodajna ekipa je usposobljena in opremljena za vrhunsko delo s strankami in na terenu. Ključnega pomena je prehod od razmišljanja "naši produkti so pomembni za naše stranke" v razmišljanje "produkti za naše stranke so neposredno koristni tudi za stranke naših strank". Končna stopnja za prevzem tega koncepta je situacija, ko bosta več, kot dve tretjini vseh prodanih produktov neposredno napisana "na kožo" strankam naših strank. Predvideni datum za dosego te stopnje razvitosti prodajne politike in ekipe je 1.9.2011. Samo od nas je odvisno, kako uspešni bomo pri izkoriščanju vsega, kar imamo na voljo. Globoko je vdihnil in vstopil v sejno sobo, kjer ga je že čakala celotna njegova ekipa. Kaj se je tam zgodilo, pa boste zvedeli prihodnjič ... Pri tem je ključnega pomena, da prodajna ekipa skrbno spremlja stranke in si beleži vse pomembno v bazo, ki je bila v letu 2009 posodobljena in omogoča enostavno ter učinkovito obdelavo podatkov za vsako stranko posebej in po posameznih karakteristikah strank. Rok za prehod na delni "solution selling" je 1. april 2010. Trije meseci so dovolj, da se pripravijo matrike z jasnimi koristmi posameznih produktov za stranke naših strank. Povečanje prodajnih prihodkov je sicer postavljeno na 12 odstotkov več, kot v 2009, a zaslužek iz dodane vrednosti je nastavljen na 15 odstotkov več, kot v preteklem letu. To Ç VODENJE / spremembe avtor: Andrej Kunc Spremeni igro! - I.Del Dobro jutro Slovenija! V prejšnji številki sem po 12. nadaljevanjih in po dveh letih, zaključil z rubriko "Vodenje do nazga". Rdeča nit kolumn je bila motiviranje sodelavcev in v zadnjem prispevku sem do nazga razgalil moč pohvale ter tako zaključil to tematiko. Dve leti posvečeni motiviranju in 15000 napisanih besed bo kar dovolj in močno verjamem, da se bodo sčasoma iz papirja prelile v slovenska podjetja. Seveda si ne delam utvar, da se bo to zgodilo zaradi mojega razmišljanja v tej reviji, zgodilo se bo, ker se vendarle tudi naš poslovni svet spreminja. Nenazadnje pa je to pot do uspeha in tega si želimo vsi. Ker sem že načel temo sprememb, naj bodo temu posvečene moje naslednje kolumne, z naslovom "Spremeni igro". Torej v 2010 bom pisal o sprejemanju, uvajanju in upravljanju s spremembami, ki so, kot ste že ničkoliko-krat prebrali in slišali, edina stalnica našega življenja. Pa se jih lotimo. Na moji dvanajstletni poti treniranja in poslovnega svetovanja sem se nekajkrat izgubil, če se pošalim in se znašel izza meja, ki obkrožajo našo deželico. V večini teh "izletov", ki pa so trajali tudi po več mesecev, sem deloval v deželah Balkana. In ko sem primerjal poslovno kulturo v Sloveniji, z velikokrat zaničevanim Balkanom, sem spoznal, da je v deželi, kljub vsem šopirjenju nasproti Balkanu, še vedno močno prisotna kultura povprečnosti. OK, saj sem poznal vse zgodbe o slovenski majhnosti, pregovore o slovenski skromnosti, pa vendarle nisem mogel verjeti, da je tako zakoreninjeno tudi v slovenskih podjetjih. Smo pa zato zelo inovativni pri izbiri besed za povprečnost. Si predstavljate, da vam nekdo reče: »Stari ti si en tak povprečnež, da mu ni para.« Seveda bi bili užaljeni. Biti med povprečneži je žaljivo, zato smo pogruntali drugačen stavek. Nismo v povprečju, ampak smo v zlati sredini. A lahko verjamete, še zlato smo vtkali v kulturo povprečja. Res smo svetovni prvaki! Pa si poglejmo, zakaj je ta kultura povprečnosti meni osebno tako sporna. Še preden pa vam odgovorim na to delegatsko vprašanje, se moram vrniti na področje, o katerem sem že pisal in je temelj preseganja povprečnosti. Kdo pravzaprav danes prinaša zmago na trgu? Nekoč si potreboval začetni kapital, lep prostor, dober izdelek ali storitev, če je bila ta nekaj novega na trgu še toliko boljše in že si »osvajal svet«. Vrhunska storitev (seveda si pridobil vse mogoče standarde kvalitete) je prinašala zmago. Bleščeče trgovine so jemale dah in vsi smo drli in kupovali to in ono. Še ena luštkana zadevica je bila v teh lepih časih. Besedico konkurenca si srečal edino v kakšnem članku, ki je pisal o grdem, pokvarjenem kapitalizmu in razpredal o zakonih, ki vladajo v tržnem gospodarstvu. Vendar se je nekega dne vse obrnilo na glavo. Saj se še spomnimo tistega preroškega stavka, da bo jutri nov dan in da nič več ne bo tako, kot je bilo ... in še res je! Kaj pa danes? Kdo odloča o zmagi? Bleščeči prostori? Pisarne v marmorju? Vrhunski izdelki? Perfektne storitve v paketih? Raziskave trga? Segmentiranje kupcev? Najboljša programska oprema? Nič od tega!!! NA KRATKO Je zlata sredina res tako "zlata"? Časi, ko vam je zmago prinesel pravi produkt, dobra storitev in urejeni prostori, so mimo. Danes vam zmago lahko prinese le vaš zmagovalni tim sodelavcev, seveda opremljen z vsem prej naštetim . VODENJE / spremembe ne, prinesli igralci. Zato si je vredno zapomniti, da je višina dobička merilo,kako dobro delamo z ljudmi. Tu odloča, ali so naši sodelavci visoko motivirani za doseganje zmag, ali pa so pasivni, zdolgočaseni, v kriznih časih lahko tudi prestrašeni opazovalci dogajanj na igrišču. Igralci so tisti, ki prinašajo zmago Zmago vam bodo prinesli igralci - zaposleni! Vendar POZOR! Z vse rožiti", v nasprotnem so vaša pričakovanja o zmagovanju nerealna ... Vrimo se k naši zlati sredini. Naše igralce lahko postavimo v 3 razrede: 1. Podpovprečne 2. Povprečne 3. Nadpovprečne Kaj se zgodi, ko so zaposleni podpovprečni? Kaj hitro potop, podjetje manj na trgu! Kaj se zgodi, ko so zaposleni povprečni? Stagniranje, borba za preživetje, potop, še eno podjetje manj na trgu! Kaj se zgodi, ko so zaposleni nadpovprečni? Ste si postavili za vizijo uspeti v JV Evropi? Kako skromno. Imate nadpovprečno ekipo, vaš je ves svet. Manhattan prihajam! Ja, sem vam odkril svetovno čudo poslovnega sveta. Seve- Zmago vam bodo prinesli igralci - zaposleni! ..."vrhunska storitev je vstopnica na tekmo, a vendar tekmo vedno dobijo ali izgubijo igralci!" In zakaj sploh igramo to tekmo? Definitivno zato, da ustvarjamo dobiček, ki nam omogoča razvoj in razcvet! Če povzamem: Želimo si profit. Dosegli ga bomo, če zmagamo na trgu. Verjetnost zmage se začne pri postavitvi konkurenčnih ciljev. Zagotoviti moramo vrhunske pogoje dela, razviti vrhunske storitve ipd.in ko dosežemo vse to, še vedno nimamo zagotovljene zmage. Njo pa nam bodo, ali pač da nisem. Ni skrivnost v poznavanju te zmagovalne formule, problemček je v dejstvu, da ne moremo v petek stopiti pred ljudi, jih poprositi naj bodo vsi do zadnjega v ponedeljek nadpovprečni in čez vikend počakati na čudež. Zadevi-ca je malo bolj zamotana. Spremembe se ne dogajajo čez vikend, še manj pa, ker smo mi tako ukazali. Zaradi tega dejstva sem se začel tudi jaz spopadati s spremembami in prav nobena pomembna se ni zgodila čez noč. Naj bo to za pokušino iz lonca sprememb dovolj, naslednjič pa o tem, kako preseči kulturo povprečja. Avtor: Ekipa BMCI Delegiranje Pisali smo že o učinkovitem izkoriščanju časa, pa vendar bi radi posebej izpostavili eno izmed možnosti boljšega razpolaganja s časom. Govorimo o delegiranju dela. Prav vsi se dobro zavedamo, da je čas eden ključnih resursov, ki jih primanjkuje. Vprašajmo se, ali naredimo vse, da bi si prihranili čas tam, kjer lahko? Je res potrebno delati toliko nadur ali obstaja način, da je delo prav tako narejeno, hkrati pa vaš čas prihranjen? Kot vodja imate možnost del svojega dela predati svojim sodelavcem. Kljub temu pa se veliko vodij sooča s problemi pri predajanju nalog, saj se bojijo, da bodo videti, kot da nimajo dela, ali pa se bojijo, da bodo s tem izgubili avtoriteto, status in kontrolo. Nekateri se sprašujejo, ali bodo znali odgovoriti na vprašanja, ki bi se morebiti pojavila. Vsi ti strahovi vodje ovirajo pri učinkovitem delegiranju in posledično učinkovitem izkoriščanjem časa. V kolikor ne boste premagali opisanih strahov, lahko skoraj zagotovo rečemo, da nikoli ne boste mogli izkoristiti vseh prednosti, ki jih prinaša učinkovito delegiranje. Za začetek mora vodja upoštevati tri temeljne kriterije, s pomočjo katerih izbere prave sodelavce, na katere želi prenesti izbrane naloge: ■ strokovna usposobljenost zaposlenega - ali ima zaposleni dovolj strokovnih izkušenj in znanja za učinkovito opravljanje izbrane naloge, ■ zasedenost zaposlenega - ali je zaposleni s svojimi prioritetnimi nalogami toliko zaposlen za doseganje 100% lastnih ciljev, da lahko učinkovito opravi še delegirano nalogo, ■ motiviranost zaposlenega - ali je zaposlenemu delegirana naloga izziv (mu omogoča razvoj, dodaten zaslužek ali kaj podobnega) ali zgolj dodatna naloga, ki ga bo obremenjevala. Za vas kot vodjo je delegiranje izredno pomembno. Vaše delo sta spremljanje in nadzor dela skupine, oddelka, organizacije, ne pa dejansko opravljanje njihovih nalog. Če se vseeno zalotite, da opravljate njihovo delo, se spomnite, da: ■ so ljudje plačani za opravljanje svojega dela, ■ imajo vaši zaposleni skupaj veliko več kolektivnega časa, energije in v nekaterih primerih tudi več znanja za opravljanje nalog kot vi, ■ bi morali biti člani vašega tima praviloma veliko bliže svojem delu, kot ste mu vi, in se zato bolje spopadajo z nalogami in izzivi kot vi, ■ vam bo prevzemanje del svojih podrejenih vzelo veliko vašega časa, ■ se boste s časoma utrdili in dajali slab zgled za pozitivno delovno vzdušje v celotni ekipi / oddelku / organizaciji, ■ ste kot vodja v vlogi multiplikatorja - več kot delite nalog, več dosežete, ■ tudi zaposlenega veseli, da opravlja svoje delo in si želi potrditve z doseženimi rezultati (vpliva na njegovo samopodobo). Ko uspemo delegirati delo svojim zaposlenim, ne smemo pozabiti na ključni del, in sicer na kontrolo uspešnosti. NA KRATKO Pomanjkanje časa na delovnem mestu lahko omilimo z delegiranjem dela svojim sodelavcem. Pri tem moramo paziti koga izberemo, ga tekom naloge spremljati in mu nuditi kontrolo uspeha. Predvsem pa se moramo sami rešiti v članku opisanih strahov in izgovorov. Pravilno delegirana naloga je polovica uspeha, naslednja polovica do 100% uspeha je spremljanje zaposlenega in njegovega napredovanja pri izpolnjevanju naloge. Priporočljiva so kratka in enostavna orodja za oceno uspešnosti: ■ tedenska elektronska pošta, ■ kratki "feedaback" razgovori, ■ obvestila na oglasni deski ipd. Seveda se, kljub upoštevanju nasvetov in "pravil" v praksi rado zalomi. Na žalost večina vodij delegiranja ne obvlada. Zakaj tako neradi predajamo delo iz svojih ramen drugim, tudi kadar naše delo to od nas zahteva? Morda bodo naslednji primeri izgovorov pomagali, da na omenjeni problem pogledate v luči časa, ki vam ga jemljejo. Ti izgovori predstavljajo tudi največje težave in ovire za učinkovito delegiranje. V nadaljevanju opisujemo 5 najpogostejših. Ni problema, to lahko naredim tudi sam. Gre za tako imenovani "Martin Krpan kompleks" - občutek, da vse zmorete sami. Ta občutek običajno izvira iz potrebe, da se počutite nepogrešljivi in ne želite pomoči drugih. Ker veliko ljudi poveličuje svojo vlogo in pomembnost, pogosto ne znajo spustiti iz rok tistega, kar počnejo. Vendar bi se morali vprašati: "Ali ne bi bila moja pomembnost še večja, ko bi svoj čas posvetil nalogam, ki jih drugi ne morejo opraviti?" Hitreje bo, če to naredim sam. Včasih delo ljudi tako prevzame, da raje vse naredijo sami, kot pa da bi si vzeli čas in delo predali nekomu drugemu, saj bi to pomenilo tudi razložiti nalogo osebi in še dodatno spremljati učinkovitost le - te. Zato vodje običajno ne razumejo, da je pametneje investirati čas, da bi ga lahko prihranili. Povedano drugače - če vložimo nekaj časa v razmišljanje, kaj lahko delegiramo, poiščemo nekoga, ki nam bo pri tem pomagal ter izbrano osebo vodimo skozi proces, nam to kasneje prihrani ogromno časa. Drugi tega ne znajo/zmorejo. Do tega izgovora pride, ker ne zaupate, ali premalo zaupate, drugim. Strinjamo se z vami, zaupanje je dobro, kontrola še boljša. Vendar trdimo, da je nezaupanje včasih upravičeno, še pogosteje pa ni. Nekaj časa, ki ga posvetite usposabljanju drugih, se vam bo še kako obrestovalo. Prihranili boste čas, izboljšali sposobnosti svojih članov v timu in s tem povečali njihovo samozavest, hkrati pa dobili tudi njihovo spoštovanje. Druga plat te situacije je odgovor na vprašanje: "Ali imate v svojem timu prave ljudi?" Če je odgovor da, potem nujno delegirajte naloge nanje. Če pa okrog sebe zares nimate pravih oseb, je bolje , da situacijo rešite sami, saj se znajo v nasprotnem primeru vaše težave povečati. To rad počnem. Včasih neko delo tako radi opravljate sami, da ga ne želite predati drugim. Tudi takrat ne, ko je čas, da se premaknete k drugemu opravilu, ki je pomembnejše in bolj zahtevno. Nevarnost, ki preti na osnovi takšnega početja je, da ne razvijate svojih sposobnosti. To pa je ključ do napredovanja. Namesto, da bi se posvetili dobro plačanemu in pomembnemu delu, se ukvarjate z delom, ki ni vaša prioriteta in bi ga lahko opravil kdo drug. Mislite, da v organizaciji ni nikogar drugega, ki bi ga to delo prav tako veselilo in bi mu popestrili delovno mesto, sami pa bi pridobili dragocen čas za druge prioritetne naloge? Dela ne želim prelagati na druge. Zapomnite si, vi ste vodja in ne prijatelj zaposlenih. Takšna napaka v razmišljanju se pogosto pojavi pri novih vodilnih in vodilnih , ki imajo "preveliko srce". Dejstvo je, da zaposleni morajo delati in biti ves čas pod pritiskom ciljev, da pridobijo in ohranijo delovno kondicijo, s pomočjo katere se bodo lažje prilagajali spremembam v notranjem in zunanjem okolju organizacije. Delegiranje ne razumite kot prelaganje neprijetnega dela na nekoga drugega in se počutite krivega; predajte tiste naloge, ki so za vas rutina, za nekoga drugega v organizaciji pa predstavljajo pravi izziv in bi mu omogočile, da bi se razvijal na delovnem mestu. Se tudi vi soočate s podobnimi izzivi? V naslednji številki e-revije Vodenje in Prodaja vam bomo podali nekaj praktičnih nasvetov za reševanje le - teh. VODENJE Avtor: Branko Žunec KRATKO Sodelavec se včasih odloči za alternativni način reševanja nalog in ne upošteva ponujenih namigov. V kolikor takšna "inovacija" povzroča težave sodelavcem, vam, vašemu podjetju in posledično tudi vašim strankam, so v članku zapisane nekatere rešitve v premislek. ZAKAJ ZAPOSLENI NE NAREDIJO, KAR SE OD NJIH PRIČAKUJE? ...in kaj ukreniti v zvezi s tem Zaposleni mislijo, da je njihov način boljši - 4.del To bo trajalo večno, poznam bližnjico... V prejšnjem delu smo obdelali "zaposleni so nagrajeni za neopravljeno delo". V tokratni številki pa se posvečamo edinstvenemu izzivu. Zakaj? Ker vsako podjetje od svojih zaposlenih pričakuje, da so pri delu samoiniciativni, iznajdljivi in kreativni. Kaj pa v primeru, ko ta samoiniciativnost zaide iz poti, ki je začrtana v strategiji firme, a zaposleni vendarle izpolni zastavljeni cilj? Sodelavcu ne morete očitati, da ne opravlja svojega dela, ker dosega cilje. A problem je v tem, da ne dela tega, kar se od njega pričakuje in kratkoročno sicer dosega cilja, dolgoročno pa lahko celo škoduje podjetju. Zato je poudarek na njihovem načinu, ne vašem. Sodelavci sicer menijo, da bo vaš način deloval, a vendar mislijo, da je njihov način boljši. V tej situaciji sodelavec lahko reče: "Vedno sem delal na drugačen način.", ali: "Pa kaj moramo res vse delati po vaše?", ali pa:"Mislim, da je ta način izguba časa." Pripravili smo kar nekaj trenutkov, v katerih se pojavi v naslovu omenjeni izziv. Pa si jih poglejmo in ugotovimo, ali se tudi vam dogajajo takšni trenutki in situacije. Vodja: Prosim, preverite s sodelavci vsako ključno točko v vašem načrtu in pridobite soglasje, preden nadaljujete. Sodelavec: Vem točno, kaj želijo. Lahko prihranim čas s tem, da načrt dokončam in soglasje pridobim na koncu. Vodja: Prosim, izpolnite zapiske o razgovorih s strankami takoj po vsakem klicu, dokler so še informacije sveže. Sodelavec: Zame je bolj primerno, če jih izpolnim ob koncu dneva. Ko imam dovolj časa. Vodja: Prosim, uporabite varnostne napotke, ko stroj obratuje. Sodelavec: Sem previden in brez varnostnih napotkov delam hitreje. Vodja: Prosim, dajte vsak dan kakšno spodbudo delavcem, ko spremljate njihove dosežke. Sodelavec: Mislim, da jim je bolj všeč, da jim vsakih 6 mesecev pošljem nekaj v stilu "tako se dela." Vodja: Ne bi smeli objaviti teh oglasov med dopusti. Niste vedeli, da je odziv na oglase za zaposlitev v času dopusta zelo nizek? Sodelavec: Sem mislil, da je to dober čas, saj imajo ljudje veliko časa, da berejo časopise. Vodja: Povedali ste mi, da je vaš računovodja slab delavec. Zakaj ste mu pa dali povišico? Sodelavec: Menim, da bi ga motiviralo, da bi opravljal svoje delo bolje. Vodja: Ne moremo dobiti plačila od te stranke. Zakaj ste izpolnili njegovo naročilo brez avansa? Sodelavec:Rekel je, da nujno potrebuje in sem mislil, da če pokažemo nekaj zaupanja, se bo počutil dolžnega plačati. Vodja: Stranka se jezi, ker ste ji rekli, da imamo artikel na zalogi, ki ga ni. Sem vam rekel, da vedno preverite zalogo, preden dajete strankam obljube. Sodelavec:Nisem si mislil, da je potrebno. Po navadi pogledam inventurni list in menim, da je posodobljen. Vodja: Vodja sestanka se je pritoževal, ker ste kavni servis prepozno uredili, kar je podaljšalo odmor in s tem pokvarilo urnik sestanka. Sodelavec:Po navadi ga uredim kasneje, da ne motim sestanka. Vodja: Danes smo spet morali eno serijo odstraniti, ker ni ustrezala zahtevam. Ali ste stehtali vsako sestavino, preden ste jih zmešali? Sodelavec: Ne. Sem mislil, da imam dovolj dober občutek za določanje potrebne količine. Ne nazadnje delam to že pet let. Večini menedžerjev so inovativni in samostojni sodelavci zelo všeč, dokler vse deluje. Te primere lahko razumemo kot enostavno upiranje spremembam oziroma navodilom, a v resnici to niso. Sodelavci uporabljajo logično razmišljanje z njihovega stališča. Morda mislijo, da bo vaš način deloval, a vendar so prepričani, da je njihov način boljši. Ko sodelavci menijo, da je njihov način boljši; zakaj bi potem delali po vaše? IZZIV Ponovno, to se ne nanaša na situacije, kjer je način zaposlenega boljši kot vaš. Če to drži, potem naj zaposleni dela po svoje, ne po vaše. Ta situacija se nanaša na zaposlene, ki imajo napačne informacije o tem, kako uspešen je njihov način v primerjavi z vašim. Ali ste vedeli, da je občasna težava pri prodaji zdravil zdravnikom ta, da nočejo preizkusiti novih zdravil, ker so "običajna' ' (ki so jih predpisovali zadnjih pet letj do zdaj čisto korektno delovala? V tem primeru je nekomu spodletelo prepričati zdravnika, da je novo zdravilo boljše od starega. Kaj pa vodenje sodelavcev? Kako pogosto se na sestankih vodstva pogovarjamo o tem, kako problematični so sodelavci, ki jim je vedno znova treba povedati, kaj naj naredijo. Na drugi strani pa se sliši, da so problematični sodelavci tisti, ki ne delajo to, kar jim naročiš, ampak delajo po svoje. Zanimivo, kajne? Običajno takšnim menedžerjem svetujejo, da zamenjajo zaposlene. Na žalost to ni rešitev. Menedžerji ne dojamejo, da sodelavci, ki se ne držijo navodil, razmišljajo samostojno in so v resnici kreativni in inovativni. Kadar sodelavci menijo, da je njihov način boljši in delajo na tem, kar menijo, da je najboljše za podjetje oziroma organizacijo. Večini menedžerjev so inovativni oz. samostojni sodelavci zelo všeč - dokler vse deluje. Ko pa ne uspeva več, je menedžerjeva obramba: "Zakaj pa imamo delovna navodila in standarde." Ko se sodelavec odloči za alternativni način od tistega, ki ste mu ga ponudili vi in dela "narobe", ker misli, da je njegov način boljši, je sicer inovativen, a gre za slabo inovacijo. Slaba inovacija povzroča težave sodelavcem, vam, vašemu podjetju in posledično tudi vašim strankam. Možne rešitve 1. Sprejmite, da je razmišljati in delati drugače - inovacija. Je pa potrebno ločiti dobro inovacijo od slabe. Dobra inovacija bi bila, da zaposleni mislijo in se trudijo na več različnih načinov izboljšati delo. Slaba inovacija bi bila, ko zaposleni mislijo ali delajo stvari, za katere mislijo, da bodo delovale. Z drugimi besedami, ko bi vedeli, kar veste vi, bi naredili po vaše. 2. Preden se delo začne, ugotovite, ali ta problem obstaja v kakšni situaciji. Ko planirate projekt ali dodeljujete naloge, vprašajte zaposlene za njihove ideje in mnenja o tem, kako naj se naredi. Če mislijo, da je njihov način boljši, bo večina zaposlenih to povedala, brez da jih vprašate. Ko ste v dvomih, da bi se to lahko zgodilo in ne želite tvegati, vprašajte: "Ali obstaja kakšen razlog ali način, da bi naredili projekt drugače, kot smo se dogovorili?" Morate razkriti in razrešiti razloge oziroma možnosti, preden se delo prične, da preprečite slabo opravljeno delo. Ne čakajte, da se bo problem pojavil. 3. vi, kot menedžer, ste odgovorni, da prepričljivo predstavite informacije, da je vaš način boljši od sodelavčevega. Povedati ni dovolj. Potrudite se in jim "prodajte" vaš način, bodite resnično prepričljivi. Kolikor bolj pomembna je zadeva, toliko več truda in časa vložite v pripravo vašega "prodajnega" nastopa . Učinkovit način je, da razložite do podrobnosti odnos med razlogi in učinki, med načrtovanimi aktivnostmi in pričakovanimi rezultati. Potem primerjajte razliko v aktivnostih in/ ali rezultatih med vašim in morebitnim njihovim načinom. Tak način skoraj vedno obrodi sadove. 4. Ne delajte napake in pustite nekoga delati narobe, da dokažete, da imate prav. Hitro vas lahko zapelje ideja, da se ljudje učimo z negativno izkušnjo. Učenje z izkušnjo pomeni, da bodo ljudje delali narobe, dokler ne ugotovijo, da obstaja boljši način. Ampak ogromno ljudi naredi ogromno stvari narobe, preden naredijo prav. Nekateri ponavljajo iste napake in nekateri obupajo, ker ne (z)morejo narediti prav. Nekaj resnice je v tem, da se ljudje učimo iz napak, a še bolj resnično je to, da se ljudje učimo iz uspehov. Kot razumljiva bitja smo se sposobni učiti iz izkušenj drugih ljudi. Na ta način se lahko izognemo napakam, za katere so drugi mislili, da je dober način in tako občutimo manj posledic. Delati stvari narobe pomeni dodatno porabo časa, materiala, strank in včasih lahko koga celo poškoduje. Bolje je za vas in za sodelavce, da naredijo po vaše. 5. Za sodelavca je dobro, če razume, da dela po vaše zato, ker je boljše in ne zato, ker ste vi šef. Imel bo boljši pregled nad procesom in se bo bolj trudil delati prav. Če vsi vaši napori prepričevanja spodletijo, še nazadnje vprašajte: "Ali je kakšen način, da vas prepričam, da je moj način boljši od vašega?" Če je odgovor NE, jim povejte, da je pogovor končan in da se mora narediti po vaše. Sedaj ste spoznali že četrtega od petih razlogov, zakaj zaposleni naredijo tega, kar se od njih pričakuje in kako ukrepati v zvezi s tem. Kaj boste ukrenili, pa je vaša izbira. Osebno vam želim, da se odločite in poskusite ... Lahko samo pridobite. VODENJE Avtorja: Špela in Branko Žunec CAS JE, DA TUDI VI ZAPIŠETE SVOJO STRATEGIJO 3. del Načrtovanje novih dejavnosti, krčenje starih dejavnosti Načrti podjetja za njegove obstoječe dejavnosti omogočajo načrtovanje celotne prodaje in tudi dobička. Pogosto se zgodi, da sta manjša od tistega, kar želi vodstvo podjetja. v Ce obstaja razkorak med bodočo želeno in načrtovano prodajo, bo poslovodstvo podjetja moralo razviti ali pridobiti novo dejavnost, da zapolni nastalo vrzel. To vrzel v strateškem načrtovanju lahko zapolnimo na tri načine: 1. Podjetje opredeli priložnosti za doseganje nadaljnje rasti s sedanjimi dejavnostmi - priložnosti za intenzivno rast (odkrivanje neizkoriščenih priložnosti na obstoječih trgih, pri obstoječih strankah ali pri potencialnih strankah). Podjetje najprej ugotovi, kakšne priložnosti obstajajo za izboljšanje poslovanja obstoječih dejavnosti. Na tem mestu nam koristi Ansoffova matrika "mreža širitve izdelka in/ali trga: Podjetje najprej prouči, ali lahko pridobi večji tržni delež s sedanjimi izdelki na sedanjih trgih (strategija tržnega prodora). Nato prouči, ali lahko najde ali razvije nove trge za svoje sedanje izdelke (strategija razvoja Sedanji izdelki Novi izdelki Sedanji trgi Strategija tržnega prodora Strategija razvoja izdelka Novi trgi Strategija razvoja trga (strategija diverzifikacije) 2. trga). Nato prouči, ali lahko razvije nove izdelke, ki bi bili potencialno zanimivi za sedanje trge (strategija razvoja izdelka). Kasneje prouči tudi priložnosti za razvoj novih izdelkov za nove trge (strategija diverzifikacije). Podjetje opredeli priložnosti za razvoj ali pridobitev dejavnosti, ki so povezane s sedanjimi dejavnostmi - priložnost za integrativno rast. Pogosto lahko prodajo in posledično dobiček povečamo z integracijo nazaj, naprej ali vodoravno znotraj panoge. Podjetje npr. lahko prevzame enega ali več svojih dobaviteljev, da pridobi več nadzora ali ustvari večji dobiček (integracija nazaj). Podjetje lahko prevzame nekatere trgovce na drobno, še zlasti če so visoko dobičkonosni (integracija naprej). Podjetje lahko prevzame enega ali več konkurentov pod pogojem, da vlada tega ne prepoveduje (vodoravna integracija). Vendar to še ni zagotovilo, da podjetje doseže želeni obseg prodaje. Če nobena od teh strategij ni možna, lahko podjetje premisli o strategiji diverzifikacije. 3. Podjetje opredeli priložnosti za dodajanje privlačnih dejavnosti, ki niso povezane s sedanjimi dejavnostmi -priložnost za rast na podlagi diverzifikacije. Rast z diverzifikacijo je smiselna, ko obstajajo dobre priložnosti zunaj sedanjih dejavnosti. Dobra priložnost je tista, ko gre za panogo, ki je visoko privlačna in ima podjetje spet prednosti, da lahko uspe. Mogoče so tri vrste diverzifikacije: (1) podjetje lahko poišče nove izdelke, ki imajo tehnološke ali trženjske sinergije z obstoječimi skupinami izdelkov, pa čeprav lahko novi izdelki privlačijo drugo skupino kupcev (t.i. koncentrična diverzifikacija); (2) podjetje lahko poišče nove izdelke, ki niso tehnološko povezani s sedanjo skupino izdelkov (t.i. vodoravna diverzifikacija); (3) podjetje lahko poišče nove dejavnosti, ki niso povezane s sedanjo tehnologijo, izdelki ali trgi (t.i. konglomratne diverzifikacije). Krčenje starejših dejavnosti: Podjetjeamorajo ne le razvijati nove dejavnosti, temveč tudi oklestiti ali opustiti izčrpane dejavnosti, da sprostijo potrebne vire in znižajo stroške. Menedžerji se morajo osredotočiti na priložnosti za rast, ne pa zapravljati energije in virov z reševanjem šibkih dejavnosti. BMC nasvet pri načrtovanju novih in opuščanju starih dejavnosti: že v prejšnjih dveh delih smo posredovali kar nekaj nasvetov. Ponovno bi predlagali, da se resnično usmerite na tiste produkte v portfelju, ki imajo potencial za molzno kravo in na tiste stranke, kjer imate nizko stopnjo izkoriščenosti prodajnega potenciala (po domače, kjer drugi prodajo več, kot vi; kljub temu, da veste, da imate boljše produkte in boljši servis). Prav tako se fokusirajte na dejavnosti, ki vam omogočajo nadgradnjo obstoječih dejavnosti (izogibanje večjim investicijam na nov področje, na katerem niste uveljavljeni ali je konkurenca izredno močna). V vsakem primeru je investicija v razvoj smiselna le takrat, ko vaše podjetje ni prodajnega značaja ampak želite postati "narekovalec trendov" v panogi. Samo vprašajte se, ali želite slediti (kar je bistveno ceneje in bolj "zi-her") ali želite narekovati (kar je bolj donosno a tudi bolj zahtevno in tvegano). Opredelitev ciljev Ko podjetje zaključi z analizami opisanimi zgoraj, lahko nadaljuje s postavljanjem ciljev za načrtovano obdobje. Večina podjetij se osredotoči na splet ciljev, ki zajemajo dobičkonosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, obvladovanje tveganja, inovacije in ugled. Podjetje postavi te cilje, da bi nato poslovanje potekalo na podlagi ciljev. Pri postavljanju ciljev se moramo držati SMART metode -naj bodo cilji definirani tako, da so: S - specifični M - merljivi A - dosegljivi R - realni T - terminsko določeni. Primer pravilno postavljenega cilja: Urediti področje poprodaje (servis) z vidika procesov in vodenja do konca leta 2010 in sicer na raven 70 odstotkov obravnavanih strank v enem kvartalu. Cilji kažejo, kaj želi podjetje doseči, strategija pa je načrt igre, kako do tja priti. BMC nasvet pri postavljanju ciljev: Nerealno visoki cilji "ubijajo" motivacijo, prenizki cilji pa spodbujajo "cono udobja". Posvetite se oceni neizkoriščenih potencialov in realno nastavite cilje v primerjavi s preteklim letom. Če boste svojim sodelavcem sporočili, da boste prodali 15 odstotkov več, kot v letu 2009, se bo vsakdo vprašal - kako? Pojasnite skozi neizkoriščene priložnosti pri obstoječih strankah, pri neobdelanih strankah, novih trgih, novih produktih in podobno. Zavedajte se, da sodelavcev ni strah visoko zastavljenih ciljev; bolj jih je strah nerealno visoko zastavljenih ciljev. Izdelava strateške mape Kot povzetek vseh zgoraj opisanih modelov in aktivnosti, smo sedaj zreli, da pripravimo strateško mapo, v kateri strnemo vse dosedanje analize. VODENJE Kako izgleda strateška mapa Uresničevanje zastavljene vizije Kaj smo si zastavili? Kako bomo to naredili? Finančno-poslovna uspešnost Finančno podpiranje poslanstva za doseganje zastavljenih ciljev Usmerjenost na stranke Kako nas morajo videti stranke, da jim bomo ustregli in uresničili vizijo? Obdržati stalne stranke Letna srečanja s stalnimi poslovnimi partnerji Urejenost notranjih procesov Katere procese moramo obvladati, da lahko izpolnimo pričakovanja naših strank? Kadrovska perspektiva Kako bomo zagotovili naš obstoj in trajno rast? Razvoj in izobraževanje kadrov Vsako leto se menedžerji izobražujejo 5 dni, prodajno osebje 6 dni Ocenjevanje strokovnega znanja zaposlenih 1x letno BMC nasvet pri pripravi strateške mape: Vzemite si čas in postavite vse ključne aktivnosti v "predalčke" ter za vsak predalček dogovorite odgovorno osebo. Samo tako boste povezali strategijo z ljudmi in zagotovili, da ne bo ostalo pri lepih željah. Implementacija strategije Implementacija in komuniciranje strategije je pogosto najzahtevnejša naloga pri celotnem procesu pripravljanja strategije. Za uresničevanje strategije je potrebno pridobiti vse zaposlene in njihovo pripravljenost, da se bodo za postavljene strateške cilje potrudili po svojih najboljših močeh. Naloga vodstva je, da uspešno nastopi pred svojimi zaposlenimi in jim pravočasno posreduje vse potrebne informacije, ki jim omogočajo uspešno opravljanje dela. Zaposleni se morajo poenotiti z vizijo in videti v uresničevanju le-te izziv, predvsem pa slediti zgledu vodilnih in se aktivno vključevati v razvoj dogajanja na posameznih oddelkih in na ravni celotnega podjetja. Po pripravljeni in potrjeni strategiji s strani vodstva priporočamo organizacijo srečanja z vsemi zaposlenimi, kjer se predstavi vizijo, poslanstvo, vrednote podjetja, opredeli cilje za obdobje postavljene strategije (npr. 5 let) ter vse aktivnosti, ki bodo vodile k izpolnjevanju teh ciljev. Seveda morajo imeti besedo tudi zaposleni, ki bodo to strategijo uresničevali. Poslušajte jih, pojasnjujte in utemeljujte, da bodo imeli čim boljšo predstavo, kaj bodo v prihodnje delali. Tako, kot vidite postaviti strategijo ni mačji kašelj, vendar se na dolgi rok izplača investirati čas v njeno pripravo. Zavedajte se, da podjetja, ki nimajo jasne strategije in ki poskušajo biti dobra na vseh strateških razsežnostih, ravnajo najslabše. Ne bodite eno izmed teh podjetij. Se- BMC nasvet pri implementaciji strategije: Verjeli ali ne, več kot 60 odstotkov vseh strategij propade prav zaradi tega, ker ostanejo samo v glavah vodilnih sodelavcev. Zaposleni pogosto dobijo le košček informacij, nimajo celotne slike in pogosto sploh ne vedo smiselnosti določenih aktivnosti, ki jih počnejo ob svojih standardnih nalogah. Potrudite se in predstavite strategijo vsem sodelavcem. Pogovarjajte se o njej, porazdelite jo med vse ljudi, da bodo vsi videli enotno sliko in se tudi trudili vse leto, da to uresničijo. Pokažite jim, kaj imajo od tega in sledili vam bodo, ne glede, kako zahtevne bodo okoliščine tekom leta. Ko imajo ljudje enkrat cilj jasno pred očmi, ne vidijo toliko ovir. Veselite se uspehov in se učite na napakah. In če ugotovite, da določen način ne deluje, poiščite novega. daj, ob pričetku leta je čas, da si postavite jasne smernice, kam želite v kratko- in dolgoročni prihodnosti priti. In ko jih enkrat imate, se posvetite predstavitvi in implementacijo. Naj se vidi, kako napredujete. Veselite se uspehov in se učite na napakah. In če ugotovite, da določen način ne deluje, poiščite novega. In če ta ne deluje, poiščite novega ... Vedno namreč obstaja še boljši način. Priprava strategije je že eden od teh, ki vam lahko pomaga, da premagate konkurenco. Pa veliko uspeha. VODENJE Avtor: Ekipa BMCI NA KRATKO Kako bi zvenelo pismo, v katerem bi zaposleni svojemu vodji razkrili vse kar ne ve ali vidi pa si enostavno noče priznati? pismo zaposlenih leaderju "Včasih bedim sredi noči in razmišljam, zakaj me moj vodja prejšnji dan ni pozdravil na hodniku oziroma me ni niti opazil." G. Sodelavec Dragi g. Lader, Eden glavnih razlogov zakaj odhajamo iz podjetja, je zato, ker kot menedžer niste zadovoljevali naših potreb. Torej, smo odšli zaradi vas. Res je, prav vi imate več vpliva na naše zadovoljstvo na delovnem mestu kot karkoli ali kdorkoli drug. Klima v našem delovnem prostoru je lahko pozitivna in motivirajoča ali pa negativna in demotivarijoča -odvisno je predvsem od tega, kakšen primer dajete vi kot leader. Zgled vodje, kot del modela VIZ, je najpomembnejši faktor, ki lahko pozitivno vpliva na še tako negativne vzorce in izkušnje, ki smo jih prevzeli iz prejšnjih delovnih razmerji. In kako si lahko zaslužite naše zaupanje in zaščitite vaše najbolj pomembno menedžersko orodje? 1. Držite se svojih obljub. Ne obljubljajte stvari samo zato, da bi se počutili dobro. Veliko bolj smo zainteresirani za to, da se lahko zanesemo na vas in na to, kar obljubite. 2. Povejte, kar mislite, da je pomembno. Sami ne znamo brati vaših misli, niti ne vemo, kako se počutite v dani situaciji. Če boste pustili, da ugibamo, bomo lahko uganili narobe. 3. Bodite pošteni do vseh. Včasih ste postavljeni pred težke odločitve, ki vplivajo na več ljudi okoli vas. Tudi, ko gre za odpuščanje, je vse, kar od vas pričakujemo, poštenost. Zelo pogosta težava, ki pripelje do zapuščanja delovnega mesta je tudi to, da enostavno ne vemo, kam smo usmerjeni, kakšna je vaša in naša vizija. Mogoče se vam ne zdi tako, vendar velikokrat nas s sten opozarjajo vizije in misije, ki se ne skladajo s tem, kar nam govorite vi. Zagotovo obstaja način, kako preprečiti našo zmedo. Začnite deliti vašo vizijo z nami in nam jasno povejte, kaj od nas pričakujete. Korporacijska vizija za nas ni dovolj. Redno nas obveščajte o tem, kako nam gre. Povratne informacije z vaše strani so edine, ki nas Vse, kar naredite, šteje! Torej, naj šteje! lahko peljejo na pravo pot, v smislu posameznika in ekipe. Pokažite, da vam ni vseeno. Biti cenjen s strani našega vodje je za vsakega velika motivacija. Poleg vsega tega pa obstaja tudi nekaj resnic o leaderships ki jih morate vedeti in se jih zavedati: Prvič, vse, kar delate, opazujemo. Tudi kadar mislite, da nismo pozorni, smo. Čas, ko ne vodite, ne obstaja. Mogoče mislite, da ne vodite, kadar niste pozorni na določene stvari. Ampak se motite! Če zamujate na sestanek, s svojim vodenjem kažete, da tima ne cenite. Če izgubite svojo Čhladnost« in se vznemirite že zaradi malenkosti, se lahko sprašujemo, kako bi šele reagirali, če bi šlo za kakšno veliko stvar. To je dejstvo. Vedno vodite. Nikoli ne morete "ne voditi". Drugič, vse, kar naredite, šteje. Včasih mogoče želite deliti kakšno sočno govorico z drugimi in se umakniti iz vaše vloge vodje. Ne delajte norca iz sebe. Za vodenje ni "time outov". Vse je pomembno! To je podobno, kot da bi bili na dieti in bi ves dan jedli solato. Potem pa bi prišli domov in bi se nagradili z dvema kosoma gibanice, ker ste bili tako dobri. Ko bi pojedli zadnji grižljaj, bi se skušali prepričati, da ta gibanica ne šteje, da ni pomembna. Nato bi se stehtali ... Očitno res ni bila pomembna! Podobno je pri vodenju. Tudi če ste bili "profesionalci" ves dan, ne mislite, da tisto, kar ste rekli zunaj pisarne, ne šteje. Šteje! Tretjič, od vas nekaj pričakujemo. Če vam zaupajo, da ste veliki vodja, in če vi hočete, da vam zaupamo tudi mi, so tukaj tri stvari, ki jih od vas pričakujemo: ■ Zaposlujte dobre ljudi. Želimo člane tima, ki imajo željo, da so v timu, sposobnosti za opravljanje dela in vrednote, ki se skladajo z našimi skupnimi vrednotami. Ena izmed najpomembnejših stvari, ki jih morate narediti, je, da najdete in zaposlite prave ljudi. Vzemite si čas. Vključite nas zaposlene v proces in pripeljite ljudi, ki nam bodo pomagali, da bomo uspešni. Poglejmo dejstva! Lahko ste najboljši menedžer na svetu, ampak če imate v timu ljudi, ki niso sposobni, ne bomo uspešni. Vsi si želimo biti obkroženi s sposobnimi ljudmi, ki imajo znanje, da prispevajo k skupnemu uspehu. Ne pustite nas na cedilu s tem, da boste zaposlili človeka samo zato, da boste zapolnili prazno mesto. Če to naredite, bo to pomenilo več dela za vse nas! ■ Odpustite ljudi v timu, ki ne prispevajo k uresničevanju naših ciljev. Vemo, da odpuščanje ni lahko. Srečni smo, da nimamo te odgovornosti. Ampak ozrite se naokoli. Nekaj ljudi v timu nas ubija! Pravzaprav so bolj pogubni za naš uspeh kot katerikoli naš konkurent. Videli smo, da ste ignorirali problem, delali naokoli in se o njem šalili. Zaposlene ste trenirali in naredili vse, kar ste lahko. Zdi se, da ste porabili več časa, da ste za njimi "počistili", kot pa da ste prepoznali naše dosežke. Razumite to! Zanesemo se na vas, da boste ustvarili za nas najboljše okolje, da bomo lahko uspešni. To vključuje tudi spopadanje s problematičnimi zaposlenimi. Bodite pošteni, ampak pustite jih, da gredo delat drugam. Če bomo imeli srečo, bodo našli delo pri katerem od naših konkurentov. ■ Obravnavajte nas spoštljivo. Naša največja potreba je, da nas razumete in obravnavate spoštljivo ter dostojanstveno. ■ Pohvalite nas. Vsakdo potrebuje pohvalo. Želimo si, da nas pohvalite in nagradite, ko si to zaslužimo. Staro zlato pravilo naj bo vaše pravilo številka ena. ■ Obravnavajte nas, kot bi vi želeli biti obravnavani, če bi bili na našem delovnem mestu. Seveda bi bilo vaše plačilo večje kot naše. Gledano v celoti, vi nas potrebujete prav toliko, kot mi vas ... včasih celo bolj. Obravnavajte nas spoštljivo in dostojanstveno. In prosimo ... bodite pozorni na naše potrebe. Vodenje, ki ga izvajate, in odločitve, ki jih sprejemate, prispevajo k našemu uspehu več kot vsi drugi dejavniki, tudi če jih združimo. Vse, kar naredite, šteje! Torej, naj šteje! Prirejeno po David Cottrell: Listen up, Leader! (Pay attention, improve and guide) TOP 100 test ® ( ^ [ Kaj TOP 100 test ® je? 1 TOP 100 TEST je prvi ocenjevalno izobraževalni test za vodje v Sloveniji. Kandidata postavi v 100 različnih vodstvenih situacij in ugotavlja kako jih le - ta razume in kako se v njih znajde. Reševanje testa zahteva le 45 minut, kandidatu pa prinese generalno poročilo in osebnega vodiča za izboljšanje vodstvenih veščin, ki zajema nazoren opis veščin in načina razmišljanja, ki predstavljajo za kandidata prednosti. Izpostavi pa tudi tista področja, kjer ima kandidat največ možnosti za izboljšanje in izkoriščanje svojega potenciala. L J P Kakšne koristi vam TOP 100 test ® prinaša? J • poleg ocene razvitosti posameznikovega potenciala test s konkretnimi navodili tudi usmerja, • rezultati testa nazorno pokažejo tiste veščine in načine razmišljanja kandidata, ki so njegova prednost in naj bi jih v prihodnje še večkrat uporabljal, • kandidat izve, za katera področja so zanj priporočljiva dodatna znanja, • na podlagi dobljenih komentarjev, priporočil in praktičnega priročnika se kandidat samoizobražuje in tako postane še boljši pri svojem delu, • ponuja celovit vpogled v profil ekipe (za vodje in kadrovske službe). • predstavlja orodje za spermljanje razvoja potenciala zaposlenih V y Za več informacij pokličite Nino (031 713 586) ali ji pišite (nina.valiserHbmcint.si). V J avtorica: mag. Irena Deželak AKADEMIJA VEDENJA KAJ BOMO IZ PREJŠNJEGA LETA PRENESLI V NOVO Novo leto je leto novih začetkov, novih taktik in strategij. Vendar pa se vse te nadaljnje strategije gradijo na podlagi izkušenj iz preteklega leta, uspehov, poslovnih rezultatov in doseženih ciljev. Dobro prakso prejšnjega leta prenesemo v novo in jo nadgradimo. Torej, kaj lahko kot vodje naredimo, da bo 2010 zares uspešno? Kot vodje moramo za začetek poskrbeti za svoje sodelavce in v ekipi ustvariti sproščeno, a delovno vzdušje. V 30. številki smo pisali o zavzetosti zaposlenih, ki je, če si priznamo ali ne, v veliki meri odvisna prav od vodij. Vodje morajo znati "prodati" ekipi svojo vizijo, cilje in poslanstvo, pri tem pa jih morajo znati še spodbujati in motivirati. Vsakdo si želi zavzete zaposlene, ki imajo veselje do dela, so polni energije, podajajo nove predloge, so kreativni in se čutijo povezane s celotnim podjetjem. Kaj pa se dogaja, ko zaposleni kar naenkrat pogosto izostaja iz dela, je živčen, manj učinkovit, zmeden in dela napake, ki zanj niso tipične? V 26. številki smo spregovorili o vedno bolj pogosto uporabljenem stavku "Bom pa vzel bolniško!". Tako kot skrbimo za svoje računalnike, bi morali skrbeti tudi za svoje zaposlene. Bodimo pozorni na take znake, ki so vam lahko v opozorilo, da je naš zaposleni pod prevelikim pritiskom in je blizu tega, da pregori. Kaj lahko vodje v tem primeru naredimo, da preprečimo preveliko stopnjo absentizma v naših delovnih sredinah? Naša naloga je, da si priznamo, da je stres na delovnem mestu glavni krivec za beg ljudi v mirnejše zavetje doma. Ko opazimo, da se naš zaposleni vede drugače kot običajno, ga vprašajmo: "Ali se mi zdi, da se s tabo nekaj dogaja?«. In potem bodimo dobro poslušalci. Da pa nam bodo sodelavci zaupali svoje težave in pristopili k nam, ko bo nastopil problem, je pomembno, da v svoji ekipi poskrbimo za prijetno delovno okolje. V 27. številki smo pisali o čustveni inteligenci na delovnem mestu, ki postaja vedno bolj izrazita konkurenčna prednost, medtem ko so strokovna znanja že samo po sebi umevna. Vodilni bodo prisiljeni razumeti in sprejeti novo vlogo - razumeti zaposlene kot celovita bitja, ki se racionalno in čustveno odzivajo na delovne okoliščine. Le tako bomo sposobni oblikovati delovno okolje, ki bo generiralo visoko stopnjo zaupanja v medsebojnih odnosih. Posvečanje sodelavcem in spreminjane okolja v bolj čustveno obarvano vodenje pa bo marsikateremu vodji vzelo še nekaj dodatnega časa, zato je pomembno, da se zna vodja organizirati in poleg tega organizirati tudi svoje sodelavce. V 28. številki smo pod vprašaj postavili organiziranost vodij.Učinkoviti so namreč lahko le vodje, ki obvladajo dve poglavitni lastnosti - znajo organizirati sami sebe in organizirati druge ljudi. Vodja, ki delegiranja ne obvlada, se znajde v položaju, ko ima preprosto preveč dela in počasi potone. Če ste neorganizirani, ima to lahko več posledic. Stranski učinki pa prizadenejo tudi vaše sodelavce. Kaos je zelo nalezljiv. Vaši sodelavci bodo namreč prav tako neorganizirano, ker boste vi s svojimi pomanjkljivim čutom za organizacijo neusahljivi vir njihove razdvojenosti. Ne smemo pozabiti, da vodje najprej vodimo z zgledom! Svojim sodelavcem pa moramo biti za vzgled tudi pri komunikaciji s strankami. Prvi pogoj za dobre odnose med strankami je poslovna profesionalnost. Za ustvarjanje in ohranjanje posebnih odnosov potrebujemo znanje in spretnosti, ki presegajo strokovnost. V 29. številki smo temu namenili kolumno na temo umetnost inteligentnega komuniciranja. To je sposobnost, da s svojim vedenjem in nastopom druge navdušujemo, jih pridobivamo za svoje zamisli in jih pozitivno spodbujamo. Znati komunicirati tako, da se ljudje v naši družbi dobro počutijo, je umetnost, ki jo obvladajo le redki. Zato ne pozabimo na temeljno načelo inteligentnega sporazumevanja - kar dajemo, se nam vrača! prodaja NAČRTOVANJE PRODAJE I Bojan Kranjc Kako managerji na področju prodaje vedo, da so dobro delali? Uspeh je možno izmeriti, če imamo na voljo konkretne cilje. Le ti dajejo odgovor na vprašanje: "Kam gremo?" Načrtovanje prodaje je proces postavljanja prodajnih ciljev in definiranja ustreznih poti in aktivnosti, da bi zastavljene cilje uspešno dosegli. UVAJANJE NOVEGA IZDELKA NA TRG I Polona Dvoršak Uvajanja novega izdelka na trg se je potrebno lotiti na strateški ravni. Najprej je treba izdelek seveda razviti. Pri razvoju izdelka nikakor ne gre brez različnih raziskav. Najbolje je, da že med razvojem v raziskave vključite različne potencialne uporabnike, saj boste od njih pridobili dragocene izkušnje in mnenja, ki vam bodo v pomoč na poti do končnega izdelka. BENCHMARKING - 2.DEL I Anja Molan Benchmarking je proces prepoznavanja dobre prakse v okolju in prenašanje in implementiranje le te v procese in produkte lastnega podjetja. Gre za razumevanje in ocenjevanje trenutne pozicije podjetja v povezavi z "najboljšo prakso" in prepoznavanje področji, kjer je možna izboljšava. PRODAJA PO TURŠKO I Olga Jeras V tokratni stevilki smo obiskali turške prodajalce. "KAKO SEM MINI TRENINGE UPORABIL ZA KREPITEV SVOJE PRODAJNE EKIPE IN PRODAJNIH REZULTATOV" I Branko Žlof Kaj pripraviti? Ali mi bo uspelo? Kako bodo to sprejeli v prodajni ekipi? Jim bo všeč? Ta in podobna vprašanja so se mi podila po glavi, ko sem se odločil, da bom izvedel prvi mini trening. Potrebno je bilo tudi narediti poročilo mini treninga in ga poslati nadrejenim. "Še to," sem si mislil. 1-f.'""?' rs.-»- ■■■■■-'HS d — r', H H I- 1 1 hP :lii j...... jiföti. wpi f^'1" »■sist s T* fil! jrtth ünr rujic^ * type, -zT.'-":.^.. c . PRODAJA NA KRATKO Načrtovanje prodaje spodbuja sistematičen način organiziranja in posledično omogoča boljše prodajne rezultate. V članku več o tem kako se lotiit samega procesa načrtovanja prprodaje. avtor: Bojan Kranjc ir itect. kiie* S? NAČRTOVANJE PRODAJE Če ne veš, kam greš, potem je vsaka pot prava. Ali kot je zapisal že pred skoraj štirimi stoletji španski jezuit Baltazar Gracian: "Razmišljaj vnaprej, danes za jutri in za mnogo dni naprej! Največja previdnost je, če premisliš, kaj prihaja. Na kar si pripravljen, se ne zgodi naključno, in tisti, ki je pripravljen, ni nikoli v stiski. Zato ne smeš odlagati razmišljanja do trenutka, ko nastopi določen dogodek." Kako managerji na področju prodaje vedo, da so dobro delali? Uspeh je možno izmeriti, če imamo na voljo konkretne cilje. Le ti dajejo odgovor na vprašanje: "Kam gremo?" Načrtovanje prodaje je proces postavljanja prodajnih ciljev in definiranja ustreznih poti in aktivnosti, da bi zastavljene cilje uspešno dosegli. Če je vaš cilj doseči promet v višini 100.000,00 EUR v enem mesecu, je ta cilj še vedno le želja. Treba je namreč jasno vedeti, kako boste uresničili zastavljeni cilj. Poznati morate pot, ki vas bo pripeljala na želeni cilj. To pomeni, da potrebujete načrt. ŽELJA načrt POT kontrola CILJ Pomen načrtovanja prodaje Načrtovanje prodaje je pomembno zaradi vsaj dveh razlogov: prisiljuje namreč management prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne možnosti organizacije na organiziran in sistematičen način. 1. Naj navedemo nekatere primere vprašanj, ki si jih je v zvezi s tem smiselno postaviti: ■ Katere marketinške aktivnosti so v preteklosti najbolj vplivale na obseg prodaje? ■ Katere aktivnosti konkurentov so najbolj prizadele našo prodajo? ■ Kako hitro in zakaj so se pojavile spremembe na trgu? ■ Kako hitro je organizacija reagirala na te spre-membe? 2. Drugi razlog je naravna posledica prvega. Načrtovanje prodaje običajno omogoči boljše prodajne rezultate, kajti še vedno velja: "Če ne veš kam moraš iti, te tja vodi vsaka pot". Cilj planiranja je dobiti: realno napovedane prihodke, sistematično organiziran načrt aktivnosti skupaj z vsemi odgovornimi nosilci, pregled prodajnih aktivnosti po prodajnem osebju, regij, izdelkih, natančno določene ključne dejavnike uspeha izvedbe dejavnosti, časovni okvir izvedbe prodajnih aktivnosti. Načrtovanje prodaje v okviru načrtovanja v organizaciji Načrtovati je treba na vseh ravneh v hierarhiji organizacije. Osnova načrtu prodaje je načrt marketinga, temu pa načrt organizacije. Uspešno načrtovanje prodaje zahteva dobro poznavanje stanj in gibanj na trgih, namena organizacije, njenih ciljev, strategij in resursov ter možnosti njihovega kombiniranja. Cilji marketinga in posledično cilji prodaje namreč izhajajo iz vizije organizacije, iz njenega poslanstva, iz temeljnih ciljev, iz SWOT analize na ravni organizacije in iz drugih sestavin procesa managementa na ravni organizacije. Te sestavine predstavljajo managerjem v prodaji osnovna vodila za načrtovanje v prodaji. Strateški načrti na ravni organizacije in njenega marketinga temeljijo na analizi stanj in gibanj v organizaciji in njenem okolju. Tovrstna analiza je vodilo tudi za oblikovanje prodajnih napovedi, ki predstavljajo enega temeljnih kamnov za proces načrtovanja na ravni celotne organizacije. Proces načrtovanja prodaje Proces načrtovanja prodaje v širšem smislu besede je sestavljen je iz naslednjih korakov: 1. korak analiza stanja v prodaji (gre za SWOT analizo v prodaji), 2. korak oblikovanje ciljev, 3. korak: oblikovanje strategij kot načinov doseganja ciljev, 4. korak taktika in izvajanje, 5. korak nadzor. ANALIZA STANJA V tej stopnji načrtovalci prodaje identificirajo temeljne dejavnike, ki vplivajo na stanje in gibanje v prodaji organizacije. K tem dejavnikom sodijo dejavniki širšega, ožjega in notranjega okolja orga-nizacije. Ti dejavniki predstavljajo za orga-nizacijo priložnosti in nevarnosti ter kažejo na njene prednosti in pomanjkljivosti (SWOT). Cilj analiziranja prednosti in slabosti, tržnih priložnosti in nevarnosti je odkriti sposobnosti in sredstva (resurse), ki bi omogočili vzpostaviti take strategije, s katerimi bo mogoče dosegati postavljene cilje organizacije. Analiza stanja je nedvomno osnova za smotrno usmerjanje delovanja organizacije v bodočnosti. V analizi prednosti in pomanjkljivosti organizacije pa se managerji v prodaji zlasti osredotočijo na: gibanje prodajnih rezultatov organizacije, na gibanje tržnih deležev, na stopnje zadovoljstva odjemalcev, na gibanje finančne sposobnosti pri kreditiranju odjemalcev, na strukturo cen izdelkov, na kupoprodajne pogoje, na prisotnost izdelkov na trgih in na uspešnost prodajnih obiskov, na uspešnost pri uporabi sredstev komuniciranja v marketingu, na uspešnost prodajnih kanalov, na stroške v prodaji oziroma na uspešnost uporabe prodajnega proračuna, na doseganje prodajnih kvot, na uspešnost kadrovanja, vodenja, motiviranja, usposabljanja in nadzora prodajalcev. Seveda opravljajo to analizo tako, da se po možnosti primerjajo z rezultati najboljših konkurentov na omenjenih področjih (angl. Benchmarking ali metoda najboljših praks). Primer hierarhične povezanosti načrtov na različnih ravneh v organizaciji: Načrt na ravni celotne organizacije lahko vsebuje cilj povečanja splošnega tržnega deleža pomembne skupine izdelkov organizacije na določenem trgu od 12 % na 14 % v določenem poslovnem letu. Strategija je v tem primeru usmeriti se na, za organizacijo nov, obetaven tržni segment. Manager marketinga na osnovi ustreznih informacij ugotovi, da mora organizacija, za dosego takšnega splošnega tržnega deleža v omenjenenem letu, povečati prodajo te skupine izdelkov na vrednost 20 mio EUR in prevzeti konkurentom nov tržni segment. Strategija na tej ravni je uporaba intenzivne osebne prodaje, ki bo usmerjena v velike potencialne kupce ob pomoči oglaševanja po pošti. na ravni prodaje je cilj oblikovati prodajno kvoto po kupcu, ki znaša 100.000 Eur ter opredeliti število novih kupcev, ki jih je potrebno pridobiti - na primer 20. Strategija (bolje rečeno taktika) na tej ravni zajema oblikovanje sheme prodajnih obiskov skupaj z načini nagrajevanja prodajnega osebja. Korak Vprašanje Odgovori 1 Kje je organizacija v prodaji sedaj? Analiza stanja v zvezi s trgi, izdelki, stroški, konkurenti in drugimi dejavniki v okolju organizacije. 2 Kakšna bo prihodnost? Analiza trendov za prodajo; ocena enakih dejav-nikov kot v prvem koraku iz vidika: predvidevanja, priložnosti in nevarnosti in možnih presenečenj. 3 Kam je organizacija iz vidika prodaje namenjena? Prodajni cilji in strategije, ki so potrebne pri reagiranju na priložnosti in nevarnosti. 4 Kako priti tja? Akcijski programi v prodaji (taktike) v zvezi z uresničevanjem ciljev in strategij iz koraka 3. 5 Kdo bo kaj naredil in kdaj bo to naredil? Opredeljevanje odgovornosti in postavljanje rokov za izvedbo. 6 Koliko bo uresničenje načrtov stalo? Priprava prodajnih proračunov. 7 Kakšni bodo rezultati? Zbiranje in analiza podatkov, ki so potrebni za spremljanje prodajnih strategij in realizacijo. 8 Kakšne spremembe bodo potrebne? Spremembe prodajnih ciljev, strategij in taktik v primeru odstopanj od začrtanega. Vprašanja, na katera je potrebno odgovoriti v procesu načrtovanja prodaje (Johnson, Kurtz, Scheuing, 1994, 174) PRODAJA oblikovanje ciljev Ta korak sledi analizi stanja in je pravzaprav bistvo načrtovanja v prodaji. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli načrtovanje brez smisla. Cilji v prodaji so temelj za merjenje učinkovitosti in uspešnosti delovanja posamez-nikov oziroma delovnih skupin v prodaji. Prodajni cilji povedo, kaj je potrebno doseči oziroma kaj želi organizacija s prodajno funkcijo doseči v običajno časovno opredeljeni bodočnosti. Razen odgovora na vprašanje kaj naj bi s prodajno funkcijo dosegli, dajejo prodajni cilji še odgovore na vprašanja kako, koliko, kdaj, kje, kdo naj v prodaji nekaj uresniči in kako bomo merili uresničevanje. Cilje v prodaji lahko izrazimo kot: ■ stanja (vrednost in količina prodaje, stopnja rasti prodaje, število obiskov, tržni delež, velikost prodajnih stroškov in podobno), ■ aktivnosti (prodaja določenim odjemalcem, prodaja na določenem geografskem področju, izboljševanje prodajnega nastopa in podobno), in ■ kombinacijo obeh. Postavljeni planski cilji dajejo veliko prednosti in morajo biti glede na to, da si organizacija postavi več tovrstnih ciljev, med seboj usklajeni. Pri določanju ciljev moramo upoštevati kriterije SMART ciljev: V naslednji številki revije bomo nadaljevali z opredelitvijo strategij prodaje, njeno izvedbo in nadzorom. Do takrat premislite o zgoraj napisanih korakih in v kolikor še niste naredili načrta prodaje za leto 2010, se tega čim prej lotite, saj dnevi in tedni prehitro bežijo. Naj vam tudi prodaja ne zbeži. ZA PRENOS V PRAKSO Analiza stanja v prodaji - izdelajte SWOT matriko PRODAJE na primeru lastnega podjetja in odgovorite na vprašanja v matriki: PREDNOSTI V čem smo dobri? Kaj obvladamo? Katere pozitivne lastnosti imamo? V čem smo boljši od konkurence? SLABOSTI Kje so naše šibke točke? Katere pomanjkljivosti imamo? priložnosti Kaj nam ponuja okolje? Kaj iz okolja lahko izkoristimo zase? NEVARNOSTI Katere nevarnosti iz okolja prežijo na nas? Kaj bi nam lahko preprečilo naše načrte? Specific Specifičen Ali je cilj natančno določen (kdo, kaj, kje, kdaj)? Je jasen in razumljiv? Measurable Merljiv Kako boste merili, kdaj je cilj dosežen? Achievable Attainable Action oriented Dosegljiv Ali je mogoče, da ga dosežete? Razpolagate z dovolj viri? Relevant Realistic Relevanten Ali je v skladu z vizijo in usmeritvami? Ali spada v okvir dela posameznika? Timely Pravočasen Je določen rok za dosego cilja? Ali so postavljeni vmesni roki? Poslovodstvo organizacije oblikuje temeljna vodila na ravni celotne organizacije. V skladu s temi vodili sooblikujejo cilje marketinga, ki skupaj s prodajnimi napovedmi dajejo osnovo za oblikovanje ciljev celotne prodaje. Te cilje nato prodajni managerji odgovorni za področja, konkretizirajo v prodajne cilje za ta področja. Proces oblikovanja ciljev tako sosledično poteka vse do oblikovanja prodajnih kvot za posamezne prodajalce. Ali ste se kdaj vprašali, zakaj so nekateri izdelki ob uvedbi na trg pravi "bum", drugi pa se nikakor niso "prijeli" in jih kupci ne marajo? Mogoče ste se s katero izmed teh situacij tudi sami že soočili ali pa se tega izziva šele lotevate. Če ste se z uvajanjem izdelka na trg že soočali, je zdaj čas, da premislite, kaj ste naredili uspešno, in če bi kaj lahko bilo bolje. Če se z uvajanjem izdelka na trg soočate prvič, pa vam naj bodo naslednje vrstice v pomoč, da boste kar se da uspešni. Uvajanja novega izdelka na trg se je potrebno lotiti na strateški ravni. Najprej je treba izdelek seveda razviti. Pri razvoju izdelka nikakor ne gre brez različnih raziskav. Najbolje je, da že med razvojem v raziskave vključite različne potencialne uporabnike, saj boste od njih pridobili dragocene izkušnje in mnenja, ki vam bodo v pomoč na poti do končnega izdelka. Na kratko lahko razvojni proces novega izdelka (ob idealnem poteku) strnemo v 9 faz: 1. iskanje zamisli (vprašajte se za koga, kdaj in koliko boste proizvajali); 2. ocenjevanje in selekcija zamisli; 3. razvoj koncepta izdelka in njegovo testiranje (vprašajte se, kdo bo izdelek uporabljal, katere so njegove ključne prednosti, kako ga boste pozicion irali); 4. razvoj trženjske strategije: ■ načrtujte velikost, sestavo in vedenje ciljnega trga, pozicioniranje, tržne deleže, predvidite dobiček ... ■ načrtujte ceno, določite strategijo tržnih poti, proračun za trženje ■ izdelajte dolgoročni načrt prodaje, dobička ... NA KRATKO Aparat Nescafé Dolce Gusto se je na slovenske trgu pojavil jeseni 2009. Kaj je bilo potrebno narediti, preden se je izdelek pojavil na prodajnih policah in v vaših domovih, pa si lahko preberete v članku. Naj vam bo v pomoč model 4 P (ali kateri razširjen model, npr. 7 P): ■ Product (izdelek): opredelite lastnosti, ime, koristi izdelka, pozicioniranje, življenjski cikel, trg, blagovno znamko ... ■ Price (cena): določite ceno izdelka (opredelite cenovni cilj, analizirajte povpraševanje, stroške, konkurenco, metodo določanja cene in izberite končno ceno) ■ Place (trženjske poti): opredelite prodajne poti, distribucijske poti, logistiko. ■ Promotion (tržno komuniciranje): določite ciljno občinstvo; opredelite cilje komuniciranja; oblikujte sporočilo; izberite komunikacijske poti; določite proračun; izberite orodja za tržno komuniciranje; spremljajte rezultate. Trženjskega komuniciranja se lotite celostno, saj boste s celoto posameznih sporočil dosegli večji komunikacijski in s tem posledično prodajni učinek. 5. izdelava poslovne analize (načrtujte prodajo, stroške in dobiček, pričakovanja); 6. razvoj izdelka, ki se ga lotimo, če koncept izdelka prestane poslovno analizo, testiranja funkcionalnosti in testiranje pri porabnikih; 7. preverjanje na trgu (izdelek se opremi z blagovno znamko, embalažo in začetnim programom trženja, da se ugotovijo odzivi potrošnikov in trgovcev na ravnanje z izdelkom, njegovo uporabo ...); 8. končna uvedba na trg (pomembne odločitve so kdaj uvesti izdelek na trg, kje, za katero ciljno skupino ...); 9. sprejemanje izdelka pri potrošnikih (kako (potencialni) potrošniki dobijo informacije o novih izdelkih, ali jih poskusijo, osvojijo in zavrnejo, kako se gradi zvestoba potrošnikov). Ali bodo potrošniki nov izdelek sprejeli, je odvisno od: ■ prednosti izdelka (v očeh potrošnika), ■ uporabnosti izdelka, ■ zapletenosti uporabe izdelka, ■ možnosti, da (potencialni) potrošnik izdelek preizkusi in ■ možnosti komuniciranja o izdelku. Pri multinacionalkah in uveljavljenih blagovnih znamkah velikokrat poteka uvajanje izdelkov postopoma -najprej na večjih trgih, nato tudi na manjših. V takšnem primeru so strateški načrti že izdelani, izdelek je že narejen in preizkušen, nekateri odzivi potrošnikov so že znani (previdnost pri tem ni odveč, saj trgi ter potrošniki in njihove navade na različnih trgih niso enaki!). Kadar je izdelek že prisoten na drugem trgu, pridobimo pomembne informacije o uspehih, odzivih, dobrih praksah in morebitnih pomanjkljivostih pri trženju ter jih izkoristimo. Izdelajmo "lokalno" trženjsko strategijo in izdelek uvedimo na trg. Primer uvajanja izdelka na slovenski trg Da ne bomo ostali samo pri teoriji, poglejmo, kako je potekalo uvajanje aparatov Nescafé Dolce Gusto na slovenski trg. Izdelek sta leta 2006 razvila Nestlé in Krups s partnerskim sodelovanjem - Nestlé z več kot osem-desetletno tradicijo proizvajanja instant kave ter Krups kot proizvajalec kavnih aparatov s skoraj petdesetletno tradicijo. Izdelek z inovativno in privlačno obliko ter enostaven za uporabo je že bil uveljavljen na svetovnem trgu, saj ga z zadovoljstvom uporablja že več kot dva milijona ljudi (med njimi tudi nekateri Slovenci, ki so ga kupili v tujini), na slovenskem trgu pa ga v prodaji še ni bilo. Luč sveta je na slovenskem trgu ugledal jeseni, načrti so bili zelo ambiciozni. Samo načrtovanje za uvedbo na trg se je začelo že v PRODAJA začetku Leta 2009. Pripraviti je biLo potrebno prilagojeno embalažo izdelka in navodila v slovenskem jeziku, poskrbeti za garancijo, zastaviti strategijo trženja, organizirati promocijske aktivnosti, pripraviti promocijske materiale v slovenskem jeziku, vzpostaviti spletno stran itd. V prvi fazi je bilo potrebno izdelek predstaviti trgovcem in jih navdušiti, da bodo izdelek vključili na svoje prodajne poLice. V ta namen se je organiziraL dogodek za poslovne partnerje (trgovce) in novinarje, kjer so vsi imeli priložnost izdelek spoznati in preizkusiti. Po tem dogodku so sLediLi dogovori o dobavi izdeLkov, pozicioniranju v trgovinah in promocijskih aktivnostih. S trgovinami se je bilo potrebno dogovoriti o postavitvi in pozicioniranju stojal, kjer bodo predstavljeni aparati in kapsule z napitki, o pozicijah na policah, o načrtovanih degustacijah ipd. Hkrati se je bilo potrebno dogovoriti za prodajo in promocijo dveh vrst izdelkov, dveh različnih proizvajalcev - aparati proizvajalca Krups in kapsule za napitke proizvajalca Nestlé. V septembru so se začele trgovine polniti s stojali, aparati in kapsulami ter promocijskim materialom. PospeševaLci na terenu so imeLi veLiko deLa s postavitvijo stojal in izdelkov ter informiranjem prodajalk in prodajalcev. Tudi ti so ključni člen pri uspešni prodaji končnim kupcem, saj imajo zelo velik vpliv na odločitve končnih kupcev, še posebej pri nakupu izdelkov večje vrednosti. Vsem prodajalkam in prodajalcem je bilo potrebno aparat predstaviti, da so lahko informacije in navdušenje nad aparatom in napitki prenesli na končne kupce. (Potencialni) potrošniki aparat najbolj spoznajo, če vidijo proces priprave napitka in ga tudi poskusijo, zato prodajno osebje ni bilo izjema. Podobna strategija je bila zastavljena tudi za končne (potencialne) potrošnike. Po Sloveniji so se oktobra, ko se je prodaja pri vseh trgovcih že začela, pričele številne degustacije, ki so jih izvajali in jih še izvajajo usposobljeni degustatorji. Kaj je lepšega za kupce v trgovini kot brezplačna kava ali čokoladni napitek! Potencialni potrošniki imajo na takšen način priložnost, da slišijo razlago o delovanju aparatov, sam proces si ogledajo, vprašajo lahko, kar jih zanima, aparat Lahko sami preskusijo, na koncu pa napitek še poskusijo; tako potrošniki uporabijo vseh pet čutov, kar poveča verjetnost, da se bodo odločili za nakup izdelka. Zaradi tega so se degustacije izkazale kot pomembna aktivnost pri trženju izdelkov. Ob demonstracijah po vsej Sloveniji je v dveh časovnih obdobjih potekalo oglaševanje na televiziji, oglaševanje na spletnih straneh, nekaj člankov je bilo objavljenih v revijah, potekala je nagradna igra. Pri uspešnem izvajanju projekta je bilo pomembno tudi sprotno spremljanje zalog in sprotna dobava vseh izdelkov in promocijskih materialov v trgovine. Kdaj pa kdaj je bila potrebna tudi kakšna improvizacija. Izvajanje de-gustacij ob nezadostni zalogi namreč ni smiselno. Projekt se ob uspešnem začetku in prvih mesecih nadaljuje. Naj vam le namignem, da lahko kmalu pričakujete nov dizajn aparatov in tudi nov okus! Da se za uvedbo izdelka na trg odločimo in da bo izdelek na trgu uspešen, je potrebno izpolniti kar nekaj kriterijev oz. premisliti o naslednjem: ■ Rezultati tržnih raziskav so pozitivni. Če so rezultati negativni, dobro premislite, ali boste tvegali in se uvajanja izdelka na trg sploh lotili. Tvegate, da boste izgubili ogromno denarja, pod vprašaj pa postavljate tudi ugled blagovne znamke. ■ Izdelek uvedite na trg, ko je zamisel o izdelku dobra in ko je trg dovolj velik. Kadar je tržni potencial zelo majhen, se ne izplača, saj bodo stroški preveliki, vaš dobiček pa majhen. ■ Izdelek naj bo dobro oblikovan, za kupce privlačen in uporaben. ■ Premislite, kako boste izdelek na trgu pozicioni-rali, kako boste izdelek oglaševali in koliko sredstev boste vložili v oglaševanje. ■ Premislite, kako boste trg pokrili z izdelkom in kako ga boste distribuirali. ■ Predvidite kolikšni so stroški razvoja in kolikšen bo vaš končni izkupiček. Verjetno vam je jasno, da se razvoja ne boste lotili, če so stroški razvoja previsoki, tržni potencial pa majhen. ■ Upoštevajte, da je na trgu prisotna tudi konkurenca. Če je še ni, je velika verjetnost, da bo kmalu prišla. Če ste kljub vsemu edini na trgu, pa imate seveda veliko prednost, verjetnost da bo vaš izdelek uspešen, pa je prav tako veliko večja, kot če je na trgu veliko konkurentov. LITERATURA: Kotler, Philip (2004): Management trženja. GV založba, Ljubljana. Če imate tudi vi izkušnje pri uvajanju izdelkov na trg in bi jih želeli deliti z bralci e-revije Vodenje in Prodaja, pošljite svoj prispevek v uredništvo na: info@bmcint.si. BMC predavalnica vam nudi projektor, fLipchart tablo in liste, U - postavitev sedežev (do 16 udeležencev), enostavna postavitev sedežev (do 30 udeležencev), dostop do kuhinje (napitki, prigrizki), brezplačno parkirišče, brezplačni WIFI dostop do interneta, 60 m2 prostora miru samo za vas in vaše udeležence. Pf?edav, ALNica BMC izobraževanja se od sedaj naprej lahko izvajajo tudi v naših novih prostorih. Za I udeležence BMC izobraževanj je prostor brezplačen! Ob izobraževanjih in vaših dogodkih vam nudimo tudi ENERGIJSKE ODMORE (dobra kava, odlično pecivo, sveže sadje, osvežilni napitki). Poleg tega, pa se lahko odločite tudi za: asistentko, ki piše zaključke (aktivno sodelovanje udeležencev) in poslovnega coacha, ki objektivno in profesionalno vodi srečanje. povabit fjL iTO '1 6 se "a kavo Pr°stor oglejte Prostor ponujamo tudi vsem ostalim, ki potrebujejo: miren prostor za sestanke, spremembo okolja kolegijev, izvedbo mini treninga, izvedbo poslovnih srečanj, networking, prostor za delavnice ali prostor za dogodke. PRODAJA avtorica: Anja Molan NA KRATKO Benchmarking spodbuja nove ideje, teži k neprestanem izboljševanju procesov in načrtovanja ter pomaga prepoznavati tveganja v okolju. Torej zakaj se ga ne bi posluževali? 2.Del BENCHMARKING Benchmarking je proces prepoznavanja dobre prakse v okolju in prenašanje in implementiranje le te v procese in produkte lastnega podjetja. Gre za razumevanje in ocenjevanje trenutne pozicije podjetja v povezavi z "najboljšo prakso" in prepoznavanje področji, kjer je možna izboljšava. V prejšnji številki naše revije smo skozi primer Xerox prikazali faze procesa in način izvedbe benchmarkinga. Seveda pa obstaja več načinov in metod. Misliti, da obstaja le eden "pravilen" način je zmotno, saj se benchmarking razlikuje od podjetja do podjetja, od panoge do panoge, od izdelka do izdelka in tako dalje. Vsako podjetje si zase prilagodi proces tako, da mu najbolj ustreza in pripelje do najboljših rezultatov po učinkoviti poti. Preden se podjetje loti benchmarkinga, mora ovrednotiti, katera področja in produkti so dovolj pomembni za benchmarking in po katerih kriterijih jih bo primerjalo z izbranimi drugimi produkti in procesi. V nadaljevanju bomo izpostavili nekaj tipov benchmarkinga, ki se razlikujejo glede na to, kaj primerjamo in s kom. Strateški benchmarking je preučevanje dolgoročnih stra- tegij in pristopov, ki so omogočile uspešnim podjetjem uspeti in vpeljevanje te prakse v lastno podjetje za izboljšanje celotnega poslovanja in nastop na trgu. Vključuje opazovanje predvsem temeljnih kompetenc, razvoj novih produktov in storitev in izboljševanje zmožnosti prilagajanja na spremembe v okolju. Konkurenčni benchmarking. Podjetje primerja svojo učinkovitost in rezultate direktno z drugimi konkurenti, ki proizvajajo enak izdelek ali izvajajo enake storitve. Z njim želimo ugotoviti, kako delujejo neposredni konkurenti v istem segmentu. Procesni benchmarking se izvaja takrat, ko se podjetje fokusira na izboljševanje detajlov v kritičnih delih procesa. Podjetja, s katerimi se primerja, so izbrana izmed tistih, ki delujejo v podobni panogi oziroma proizvajajo primerjalne produkte. Misliti, da obstaja le eden "pravilen" način je zmotno, saj se benchmarking razlikuje od podjetja do podjetja, od panoge do panoge, od izdelka do izdelka in tako dalje. Funkcijski benchmarking je primerjanje partnerskih podjetji iz različnih panog in aktivnosti, z namenom najti poti za izboljšanje funkcij ali delovnih procesov. Interni benchmarking. Podjetje išče partnerja za izvajanje procesa benchmarkinga znotraj same organizacije. Torej gre za primerjavo med oddelki, enotami in podružnicami podjetja. Glavne prednosti takega benchmarkinga so razpoložljive informacije in dostopni podatki ter posledično kratek čas izvajanja procesa primerjanja. Vendar, zakaj bi podjetja pravzaprav sploh izvajala benchmarking, kaj je tisto, kar jim prinaša? Glavni razlog za sprejem odločitve o benchmarkingu naj bi bilo boljše zadovoljevanje potreb kupcev in seveda boljši konkurenčni položaj na trgu. Do tega pa nas proces benchmarkinga pripelje skozi vrsto drugih koristi. Nekatere so naštete v nadaljevanju. ■ Podjetje s pomočjo benchmarkinga prepozna področja, kjer je možna izboljšava in lažje prepoznava tveganja v okolju. ■ Podjetje se neprestano izboljšuje v kvaliteti. Pripravlja specifične in objektivne meritve, ki so lahko v pomoč tudi drugim procesom. ■ Podjetje lažje napoveduje in predvideva razvoj na različnih poslovnih področjih. S tem znižuje tudi stroške napačnih poslovnih odločitev in niža tveganje. ■ Benchmarking zaradi vpeljave dobre prakse in stalnega procesa izboljšav omogoča povečevanje učinkovitosti podjetja. ■ Benchmarking omogoča učinkovitejše strateško načrtovanje in nadziranje. ■ Proces benchmarkinga spodbuja nove ideje, razmišljanje "out-of the box" in pripomore k reševanju poslovnih problemov. ■ V primeru vključevanja vseh zaposlenih v proces benchmarkinga, lahko prinaša pomemben element stalnega izobraževanja zaposlenih, spodbuja njihovo inovativnost in kreativnost. ■ S pomočjo benchmarkinga lahko podjetje relativno ovrednoti svojo poslovno uspešnost in učinkovitost na različnih poslovnih dejavnikih. ■ Benchmarking spodbuja spremembe in povečuje posebna znanja, ki podjetju omogočajo večjo fleksibilnost in hitrejše prilagajanje spremembam v poslov -nem okolju. ■ Poznavanje delovanje konkurence in širšega okolja pa vpliva tudi na postavljanje ciljev. Benchmarking ni kratkoročni proces, ampak je del kulture strmenja k "biti najboljši" ali "biti med najboljšimi" v tem, kar podjetje počne. Ni "industrijski turizem", kjer podjetja obiskujejo ena drugo in uživajo na potovanjih okoli sveta, brez objektivnih primerjav in analiz. Gre za vnaprej načrtovano raziskovanje z visokim vračanjem naložb. Prav tako se ne uporablja kot orodje za ocenjevanje zaposlenih, je pa v veliko pomoč pri prepoznavanju, kje in kako lahko izboljšajo svoj proces poslovanja. In nenazadnje benchmarking ni kopiranje aktivnosti, je pa lahko povod v boljše ideje, vir informacij, metod in praks, ki so primerne za prilagoditi, prisvojiti in implementirati v podjetje. V teorije vse zveni dobro, vendar se pri realizaciji običajno zatakne že na začetku - pri pridobivanju informacij. Podjetja vam sama od sebe ne bodo ponujala pomembnih informacij o svojem poslovanju in prednostih, zato se za začetek obrnite na internet, javne institucije in druga podjetja, ki so mogoče že izvajala podobne procese. Lahko se tudi poskusite dogovoriti s konkurenčnim podjetjem za sodelovanje pri izboljševanju procesov. Predstavite projekt in razkrijte vaše cilje, mogoče vas njihov odgovor preseneti in se tekmovanje med konkurenti razvije v sodelovanje in skupno odkrivanje novih idej ter izboljšav v panogi. Bodite ambiciozni! Primerjajte se z najboljšimi na trgu ("market leaderji"). To je najboljša pot da razvijete world - class produkte in storitve. In ne pozabite opazovati svet okoli sebe s široko odprtimi očmi. LITERATURA: Stapenhurst, Tim (2009): The benchmarking book. Butterworth-Heinemann, London. PRODAJA avtorica: OLga Jeras NA KRATKO Odprta kultura, iznajdljivi prebivalci in vabljive ponudbe zaznamujejo Turčijo v očeh vsakega turista. Zakaj se ne bi na oddihu tudi kaj naučili o prodaji? Včasih brošure in letaki niso dovolj, naredite za stranko nekaj več kot pričakuje. PRODAJA PO TURSKO Kar 15 let je minilo od mojega prvega obiska Turčije in še vedno se živo spominjam mojih prvih izkušenj s trgovanjem in trgovci Orienta. Vsako leto se vračam v različne kraje te dežele in vedno znova se pred odhodom domov srečujem s problemom prenatrpanih kovčkov, ki tehtajo bistveno več, kot bi smeli. Ponudba hotelov, tistih s kakšno zvezdico več, obsega praktično vse, kar potrebujete za čas bivanja v hotelskem naselju. Trudijo se, da bi vas zadržali v svojem okolju in tako dobili čim večji del pogače za sebe. Po potrebi, v primeru praznovanj, vam organizirajo prav vse od A do Ž, tudi šopek cvetja naročijo v kateri od cvetličarn in vam ga dostavijo. Verjetno ste že slišali za Aspendos, kraj kjer je dobro ohranjen amfiteater, kjer prirejajo koncertne in baletne prireditve na prostem. Čudovit ambient in nepozabno doživetje! Ko sem želela pridobiti nekaj več informacij o dogodkih v Aspendosu, so mi v recepciji hotela prijazno ponudili, da mi pridobijo karte in uredijo prevoz. Dobro razumejo rek: ZA STRANKO NAREDITE NEKAJ VEČ, KOT PRIČAKUJE! Pred odhodom v amfiteater so mi v roke z nasmeškom potisniLi še dve brisači, češ da ju bom z veseljem uporabila. Seveda, sedišča v amfiteatru so kamnita, pohodna in zato tudi ne najbolj čista in ta SKRB ZA STRANKO, ta gesta se mi je vtisnila globoko v spomin. Sobarici, ki je dvakrat dnevno (dopoldan in med večerjo) poskrbela za brezhiben izgled prostorov v katerih sem bivala, sem kot je običaj v teh krajih, vsak dan pustila evro. Kovancev mi je zmanjkalo in to je opazila tudi sobarica, ki je dva dni zaporedoma ostala brez napitnine. Pobudo je prevzela v svoje roke! "Nedolžno in naivno" je nekega dopoldneva potrkala na vrata, v rokah je držala plastično vrečico, polno evrskih kovancev ter me v po- lomljeni angleščini vprašala, če bi ji 10 kovancev zamenjala z bankovcem. Seveda sem to naredila z veseljem, saj sem tako brez truda prišla do "drobiža", ona pa v naslednjih dneh do dnevnega "tringeLta". Sobarica je DOBRO OPAZOVALA, v svojem spominu vodila skrbno evidenco in zaključila je, da imam verjetno problem z drobižem in ona je imela rešitev (tipična situacija TI IMAŠ PROBLEM, JAZ IMA REŠITEV). Kako lepo bi biLo, če bi naši prodajaLci tako hitro opaziLi, da se s stranko oz. njenimi sredstvi nekaj dogaja, da bi samoiniciativno prevzeli pobudo (POBUDA MORA BITI NA STRANI TISTEGA, KI ŽELI ZASLUŽITI) v svoje roke in naredili prvi korak k rešitvi strankinega problema. Prvi - informativni obisk SPA-ja, ki je vključeval številne masaže, parne kopeli, savne in podobno so izkoristili, da so mi razkazaLi prostore v katerih potekajo masaže in me s tem prepričali, da so prostori čisti, prijetni, dišeči in primerno opremljeni, skratka vredni obiska. To je bil zelo učinkovit NAČIN MOTIVIRANJA za obisk salona (VIDNI, SLUŠNI, GIBALNI IN VONJALNI VTIS, ki se vtisne v naš spomin na različnih ravneh zaznavanja), za razliko od številnih hotelov pri nas, kjer te odpravijo z brošuro že na recepciji. Ob koncu mojega informativnega obiska sem dobila na "pokušino" majceno stekleničko masažnega olja, ki sem si ga glede na vonj izbrala Presenetilo me je, da v deželi, kjer te na ulici vsi nekam vabijo in ti nekaj ponujajo, tokrat nihče ni vprašal za naročilo ali za rezervacijo termina. sama. Olja nisem uporabila, odložila sem ga na poličko v kopalnici in vsakič, ko sem bila pri ogledalu sem zagledala stekleničko in se tako nehote spomnila prijetnega vtisa in dobrih občutkov povezanih s SPA-jem. Gre za tako imenovano SIDRANJE v strankin spomin. Ste brali knjigo Ribja tržnica? Dogajanje na teh tržnicah je zelo podobno tistemu, ki je opisano v tej knjigi. Z navdušenjem vedno znova opazujem, kako znajo in zmorejo sodelovati drug z drugim in USTVARJATI VTIS, DA SO VSI EDEN. Presenetilo me je, da v deželi, kjer te na ulici vsi nekam vabijo in ti nekaj ponujajo, tokrat nihče ni vprašal za naročilo ali za rezervacijo termina. Pa sem dobila odgovor drugi oz. tretji dan po tem, ko se je prijazno, nevsiljivo pojavilo na plaži PRIJAZNO dekle, ki mi je prvič razkazalo prostore salona. SPRAŠEVALA JE, kako sem zadovoljna z vremenom, z morjem in s prireditvami, če sem si uspela že kaj oddahniti in ko sem potožila, da običajno za "odklop" potrebujem kar nekaj dni, mi je namignila, da so masaže namenjene prav temu in še posebno tista, ki ... Tako so mi prodali eno masažo in potem še eno in ko sem o svoji izkušnji v SPA-ju klepetala z neznanko, ki se je namestila v bližini mojega ležalnika, sem z navdušenjem PRIPOROČILA obisk salona. Način kako oblikujejo svoje cene je še posebno zanimiv. Zelo neradi vam povedo ceno za en artikel, raje dodajo še kakšnega in vam povedo skupno ceno. Tako dejansko dosegajo višje cene, kot bi jih pri enem samem artiklu in še hkrati jih prodajo več. Tudi to, da vas VPRAŠAJO, KOLIKO STE PRIPRAVLJENI POTROŠITI V NJIHOVI TRGOVINI ni redkost. Turški trgovci so v naših očeh vsiljivi, v njihovih le zagnani. Zagnani, ker se zavedajo, da je to delo njihov kruh in njihovo preživetje ter nemalokrat tudi način življenja. Zavedajo se, da je vsak, ki pride mimo njihove trgovinice POTENCILANI KUPEC, ki jim predstavlja PRILOŽNOST. Zavedajo se, da se mu morajo v največji meri PRILAGODITI. Naštete lastnosti in še posebno VZTRAJNOST je tisto, kar kupci na slovenskem trgu močno pogrešamo. Obisk tržnice oz. bazarja je v Turčiji svojevrstno doživetje. Prodaja in nakup je tam VELIKA IGRA! Ne da bi se tega zavedali postanete del te igre. Dobite občutek, da se vsi ukvarjajo prav z vami, da IMAJO VSI ČAS PRAV ZA VAS in da se tudi vam res prav nikamor ne mudi. Ne da bi se pošteno zavedli, že nosite v vrečki stvari, ki jih niste imeli namen kupiti. Tolažite se, da bodo že še prišle v poštev, v skrajnem primeru pa jih boste podarili. Tudi ta izgovor, da morate kaj pustiti lokalni skupnosti, ni od muh. PREVERI CENO