letnik X, številka 2, oktober 2018 21 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 1. Uvod D o s e g a n j e i n o h r a n j a n j e k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i temeljita na osnovnem vprašanju, in sicer, kako n a j pod j et j a d o s e g a j o i n k a k o n a j j i m u s p e o b d r ž a t i k o n k u r e n č no pr e d no st. K o n k u r e n č no pr e d no st r a z u m e m o k o t e d i n s t v e n o t r ž n o po z i c i j o , k i j o podjetju uspe razviti in braniti pred konkurenti (P o r te r , 1 9 85 ) . Ž e S c h u m p et e r j e v š t i r i d e s et i h l et i h prejšnjega stoletja prepoznal, da se morajo podjetja n e n e h n o i z po po l n j e v a t i , č e ž e l i j o p r e ž i v et i v d i n a m ič n e m okolj u ( S c h u m p et e r , 1 9 3 4 , 1 9 8 3 ; B a r n e y , 1 9 8 6 a ) . Z a r a d i h i t r i h i n n e p r e d v i d e n i h s p r e m e m b , k i s m o j i m p r i ča v s e d a n j o s t i , j e s t a l n a s k r b z a d o s e g a n j e i n k r e p i t e v k o n k u r e n č n o s t i š e t o l i k o b o l j po m e m b n a . Z a d o s e g a n j e i n o b d r ž a n j e k o n k u r e n č n e prednosti morajo podjetja nenehno izpopolnjevati i n k r e p i t i s v o j e v i r e t e r z m o ž n o s t i v s k l a d u i n b o j u s spremembami, ki nastajajo v zunanjem okolju ( D a n n e e l s , 2 0 0 2 ) . K o n k u r e n č n a p r e d n o s t j e r e z u l t a t p r et e k l i h od l o č i t e v i n a k t i v n o s t i . Z a r a d i t e g a s e n a m l a h k o h i t r o i z m a k n e , č e z a s p i m o i n o b t e m pozabimo na stalno, kontinuirano iskanje novih poti i n p r i l o ž n o s t i t e r o b n a v l j a n j e v i r o v i n z m o ž n o s t i (L a d o et a l . , 2 0 06 ; B r e z n i k , 2 0 1 3 ) . T e o r i j a s t r a t e š k e g a managementa je uvedla mnogo konceptov in pogledov, ki so poskušali odgovoriti na osnovno v p r a š a n j e , k a k o d o s e g a t i i n o h r a n j a t i k o n k u r e n č n o p r e d n o s t . K o t z a d n j i , a k t u a l n i p r i s t o p k p r e u č e v a n j u o s n o v o z i r o m a i z v o r a k o n k u r e n č n i h p r e d n o s t i j e b i l a p r e po z n a n a t e o r i j a d i n a m i č n i h z m o ž n o s t i . T e o r i j a d i n a m i č n i h z m o ž n o s t i po m e n i p r e s k o k v n a č i n u r a z m i š l j a n j a i n d e l o v a n j a , s a j v o s p r e d j e po s t a v l j a d i n a m i č n o s t o k o l j a , k i m u n e m o r e m o u b e ž a t i , t e m v e č s e m u m o r a m o p r i l a g od i t i o z i r o m a s e m u s t a l n o p r i l a g a j a t i ( T e e c e et a l . , 1 9 90 , 1 9 9 7 ) . S tem pr ispev k om želim o pr i pom oči k ra zumev a nju koncept a kon k u renč ne pred nost i ter t a ko omogoč it i boljše i n la ž je ra z u meva nje t a ko ozadja kot sa me vs ebi ne preučeva nja kon k u renč ne pred nost i. U got avlja mo na mreč, da je ra zu meva nje koncepta kon kurenč ne prednosti v poslovnem okolju šibko, saj je preprosto rečeno vsa k o d obro d el o , pr i d ob ljen posel ali d obra pra ksa že ozna čena k ot k on kuren č na pred nost. Cilj K onk urenčna prednos t – o čem sploh go v orimo in k akšen je njen vpliv na uspešnos t? L i di j a B re z nik e-pošta: lidija.breznik@ef.uni-lj.si Povzetek K o n k u r e n č n o p r e d n o s t r a z u m e m o k o t e d i n s t v e n o t r ž n o po z i c i j o , k i j o pod j et j u u s p e r a z v i t i i n b r a n i t i p r e d k o n k u r e n t i . Z a d o s e g a n j e i n o b d r ž a n j e k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i m o r a j o pod j et j a n e n e h n o i z po po l n j e v a t i s v o j e z m o ž n o s t i v s k l a d u i n b o j u s s p r e m e m b a m i , k i n a s t a j a j o v z u n a n j e m o k o l j u . S t e m p r i s p e v k o m ž e l i m o p r i po m o č i k r a z u m e v a n j u k o n c e p t a k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i t e r t a k o o m o g o č i t i b o l j š e i n l a ž j e r a z u m e v a n j e t a k o o z a d j a k o t s a m e v s e b i n e p r e u č e v a n j a k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i . U g o t a v l j a m o n a m r e č , d a j e r a z u m e v a n j e k o n c e p t a k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i z e l o š i b k o . P r i s p e v e k p r i n a š a c e l o v i t v po g l e d v r a z u m e v a n j e b i s t v a k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i i n t e ž n j e po n j e n e m s t a l n e m o h r a n j a n j u t e r p r e d s t a v i po v e z a v e m e d k o n k u r e n č n o p r e d n o s t j o i n u s p e š n o s t j o pod j et j a . K o t u g o t a v l j a m o , j e u s p e š n o s t l a h k o r e z u l t a t d o s e ž e n e k o n k u r e n č n e prednosti, ni pa nujno. Podjetja lahko opredelimo kot uspešna, ne da bi ta dosegala prednost ali prednosti v s m i s l u k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i . Ključne besede: s t r a t e š k i m a n a g e m e n t , k o n k u r e n č n a p r e d n o s t , r a z v i j a n j e ( t r a jn e ) k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i , uspešnost podjetja letnik X, številka 2, oktober 2018 22 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek prispevka je predvsem osvetliti, kaj razumemo pod pojm om k on kuren č na pred nost, ka k o se je k on kuren č na prednost kot koncept razvijala in zakaj, kateri so njeni gradniki ter kako je povezana s konstruktom uspešnosti podjetja. V prispevku bomo podrobneje predstavili konstrukt uspešnosti in obravnavali dilemo, ali je m o žno d osega t i t rajno k on kuren č no pred nost, k ot jo si cer obra v na v a v eči na li tera t ure . N eka ter i ra zisk o v al c i so prepr i ča n i, da je v da našnjem k on kuren č nem o k o lju k on kuren č na pred nost prej prehod ne nara v e , torej za časna ( n pr . D‘ A v en i, 1 99 4 ) k ot pa t rajna ( n pr . R i n d o v a i n K ot ha, 2 00 1 ) . Dr u g o pomembno v praša nje , na ka tero želimo od g o v or i t i, je , ka k o je k on kuren č na pred nost po v eza na z uspešnost jo pod jet ja. K on kuren č na prednost in uspešnost podjetja sta brez dvoma dva ra zli č na k onst r ukta s k om p leksn im od nosom. Če je odvisna spremenljivka uspešnost podjetja z vprašanjem »Zakaj se podjetja razlikujejo v uspešnosti? «, potem je kon ku renč na pred nost v mesna spremen ljivka med dimen zija mi k on kuren č ne pred nost i i n uspešnost jo pod jet ja. P o dr u g i st ra n i pa, če je od v isna spremen lji v ka k on kuren č na pred nost z neposred n im i n pr i ča k o v a n im vplivom te na uspešnost podjetja, potem se pojavi v praša nje k ot k r i ter ij prepozna v a nja k on kuren č ne prednosti »Kako vemo, da je nekaj konkurenčna prednost, oziroma kako prepoznati konkurenčno prednost? « (Ma, 2 000 ) . Prispevek prinaša celovit vpogled v razumevanje bistva k on kuren č ne pred nost i i n težnje po njenem stal nem oh ra nja nju ter predsta v i po v eza v e med k on kuren č no prednostjo in uspešnostjo podjetja. Literatura nakazuje, da je uspešnost la h k o rezul ta t d osežene k on kuren č ne pred nost i, n i pa n ujno (Ma, 2 000 ) . P od jet ja la h k o opredelimo kot uspešna, ne da bi ta dosegala prednost ali pred nost i v smisl u k on kuren č ne pred nost i (N elson i n W i n ter , 1 98 2 ) . 2. Opredelite v k onk urenčne prednosti Pojem konkurenca ni nov, kot bi lahko razumeli na osnovi poudarjanja njene pomembnosti v za d nji h d eset l et ji h. N jen o ob r a v na v a nje na m reč lahko zasledimo pri številnih ekonomistih, ki so delovali v prejšnjih stoletjih, npr. pri Smithu a l i Ma r x u, k i so k on kuren co r a z u m el i k ot sta l en boj za p reži v et je , p red v sem na osn o v i cen o v neg a k on kur i r a nja ( Ča ter , 2 0 03 ) , v en da r da nes pod jet ja ne m o rejo bi t i k on kuren č na l e na osn o v i n i zk i h cen o zi ro ma st roš k o v , tem v eč se m o r a jo neneh n o i zpo po l njev a t i, če žel i jo p reži v et i v di na m i č nem o k o l ju . P od obn o je u g oto v i l že Sc h u m peter v š t i r i d eset i h l et i h p rejšnjeg a sto l et ja, p r i čem er je pou da r i l, da la h k o p r a v z i n o v a t i v n ost jo d osežem o žel en o k on kuren č n o p red n ost. Sc h u m peter je i z ha ja l i z p rep r i ča nja, da p r a v za r a di u v a ja nja n o v i h p ro i zv od o v i n sto r i tev r uši m o r a v n otež je na t rg u, a to se sčaso ma z n o v a vzposta v i, cel o na v išji r a v n i ( Go m ezel j, 2 0 1 0 ) . I z teg a sta l išča i z ha ja t u di Mi c hael P o r ter ( 1 9 85 ) , k i je v sv ojem po m embnem p r ispev ku na področ ju pos kusa r a z u m ev a nja delovanja konkurence na trgu to obravnaval k ot k l ju č n i v i di k p reži v et ja i n r ast i pod jet ja . P o njegovem mnenju je bistvo v iskanju pozicije, k i bo pod jet ju o m og oča la d oseg a t i i n oh r a nja t i k on kuren č n o p red n ost ; ta p a u teg ne bi t i v el i k o bolj dosegljiva na osnovi necenovnih kot cenovnih d eja v n i k o v (P o r ter , 1 99 8 ) . D o s e g a n j e i n o h r a n j a n j e k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i sta ž e lja i n c i l j v s a k e g a pod j et j a . P r e u č e v a n j e k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i j e b i l o i n j e š e v e d n o v s r e d i š č u o b r a v n a v a n j a l i t e r a t u r e n a pod r o č j u strateškega managementa, ki z naborom teorij osnov k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i t o po s k uš a po j a s n j e v a t i . P o r t e r ( 1 9 8 5 ) , k i j e po m e m b n o p r i s p e v a l k r a z u m e v a n j u t e g a pod r o č j a , j e k o n k u r e n č n o p r e d n o s t opredelil kot rezultat rasti, ki izvira iz vrednosti, ki jo je podjetje sposobno ustvarjati za svoje kupce. To pa presega stroške, ki jih ima podjetje z ustvarjanjem t e v r e d n o s t i . V r e d n o s t j e n a m r e č t i s t o , k a r s o k u p c i p r i p r a v l j e n i p l a ča t i . V l i t e r a t u r i v t e j z v e z i v e č k r a t zasledimo pojem superiorna vrednost za kupca. S u p e r i o r n o v r e d n o s t , v n a s p r o t j u s k l a s i č n o a l i normalno vrednostjo, dosegamo takrat, ko nam uspe p r o i z v e s t i p r o i z v od a l i po n u d i t i s t o r i t e v po n i ž j i h c e n a h od k o n k u r e n č n i h , p r i t e m p a d o s e g a t i e n a k o vrednost oziroma korist, kot jo dosegajo konkurenti. Superiorno vrednost dosegamo tudi takrat, ko ima naš proizvod ali storitev t. i. edinstveno vrednost o z i r o m a k o r i s t , k i od t e h t a v i š j o c e n o od n i ž j i h k o n k u r e n č n i h c e n . B a r ney ( 1 99 1 ) r a z u m e k on kuren č n o p red n ost k ot edi n st v en o t r žn o po zi c i jo , k i jo pod jet je r a zv i je v p r i m er ja v i s k on kuren č n i m i pod jet ji . P od jet je z izvajanjem strategije ustvarja vrednost, ki je p reosta la k on kuren č na pod jet ja n iso sposobna posnemati ali od nje pridobivati druge koristi. Pr i tem so v središč u ob r a v na v a nja st r a teš ka sredst v a, v i r i i n zm o žn ost i, k i pod jet ju p r i naša jo k on kuren č n o p red n ost. V sa k o pod jet je i ma la h k o d o l o č e no pr e d no s t a l i pr e d no s t i pr e d d r u g i m i, npr. poseben sistem proizvajanja, vendar pa so pomembne samo tiste prednosti, ki imajo, kot smo že pou da r i l i, v red n ost za ku pce (F a h y , 2 0 0 0 ) . Ma ( 2 0 0 0 ) na v ed en o d o po l nju je i n p r a v i, da če so viri letnik X, številka 2, oktober 2018 23 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek t ist i, k i pod jet ju p r i naša jo k on kuren č n o p red n ost , potem morajo biti heterogeni, saj lahko le v tem p r i m er u obsta ja k on kuren č na p red n ost. P od jet je , k i posed u je edi n st v en v i r , i ma k on kuren č n o prednost pred vsemi preostalimi, ki tega vira nimajo, niti ga ne morejo posnemati. Novejša l i ter a t ur a p r i d ef i n i r a nju k on kuren č ne p red n ost i ne odstopa od preteklih opredelitev. Carpenter in Sanders ( 2 0 0 9 ) n a p r i m e r d e f i n i r a t a k o n k u r e n č n o prednost kot sposobnost podjetja, da ustvarja v red n ost sv oji h p ro i zv od o v i n sto r i tev na na č i n, k i ga konkurenti ne. P r e d e n s e po g l o b i m o v o b r a v n a v o k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i , b o m o r a z l o ž i l i t e r m i n p r e d n o s t , k i s m o g a d o z d a j ž e o m e n j a l i , v e n d a r n e po j a s n i l i . S l o v a r sl o v e n skega k nji ž n ega j e z i k a opr e d e lj uj e pr e d no st ( a n g l . a d v a n t a g e ) k o t n e k a j , k a r o m o g o ča po s e b e n , b o l j š i po l o ž a j , i n s i c e r g l e d e n a z m o ž n o s t u r e s n i č i t v e , v e č j e v r e d n o s t i a l i po m e n a i n ča s o v n o od d a l j e n o s t . P r a v t a k o s e k o t p r e d n o s t r a z u m e b o l j š i ( z a č et n i ) po l o ž a j p r i t e k m o v a n j u o z i r o m a k o n k u r i r a n j u . F a h y ( 2 0 0 0 , s t r . 9 6 ) j e p r e d n o s t o p r e d e l i l k o t r e l a t i v e n pojem, ki je v odvisnosti od tega, kar primerjamo, npr. izbrano podjetje primerjamo z izbranim drugim pod j et j e m a l i v e č pod j et j i . M a ( 2 0 0 0 ) j e o po z o r i l n a tri pomembne vidike obravnavanja konkurenčne prednosti, ki jih predstavljamo v nadaljevanju. (1) Konkurenčna prednost ni ekvivalent superiorni uspešnosti. K o n k u r e n č n a p r e d n o s t j e po g o s t o opredeljena kot splošen namen poslovne strategije, z a t o v l i t e r a t u r i v e č k r a t z a s l e d i m o e n a č e n j e po j m a k on k u r e n č ne p r e d n o st i s p o jm o m u sp e š n o st i a l i c el o s u p e r i o r n e u s p e š n o s t i ( C a m p b e l l , S t o n e h o u s e et a l . , 1 9 9 9 ) . O s u p e r i o r n i u s p e š n o s t i b o m o v e č g o v o r i l i v Slika 1: Trije pogledi oziroma vidiki konkurenčne prednosti Vir: Breznik, 2013; Carpenter in Sanders, 2009 nadaljevanju, pojasnimo pa, da superiorno uspešnost r a z u m e m o k o t k v a l i t et o u s t r e z n o s t i ( a n g l . fi t ) m e d strateško orientiranostjo podjetja in njegovimi fi z i č n i m i , č l o v e š k i m i t e r o r g a n i z a c i js k i m i v i r i (M i l e s i n S n o w , 1 9 7 8 v S l a t e r et a l . , 2 0 06 ) . (2) Konkurenčna prednost je pojem, ki opredeljuje neko zvezo ali odnos med posameznim podjetjem in konkurenti glede na izbrane dimenzije konkuriranja. (3) Konkurenčna prednost je odvisna od konteksta obravnavanja in ni splošna ali univerzalna označba ali karakteristika podjetja. Na konkurenčno prednost lahko gledamo s treh vidikov ( Ca r pen te r i n Sa n d e rs , 2 0 09 ) ( S l i k a 1 ) , k i so si v nek i d o l očen i m e r i ce l o na sp ro t n i , v en d a r s e h k r a t i d o po l n ju je jo . T i v i d i k i so : ( 1 ) n o t r a n j i v i d i k ( a n gl . i n te r na l pe rspec t i v e ) , k i s e os red o t oča na vire1 kot nabor edinstvenih virov, ki podjetju o m o g oča u spešn o tek m o v a t i s k on k u ren co ; ( 2 ) z u na n j i v i d i k ( a n gl . ex te r na l pe rspec t i v e ) , k i s e na naša na z na č i l n os t i p a n o g e i n po zi c i on i r a n je pod jet j a v i z b r a n i p a n o g i ; i n ( 3 ) d i na m i č n i v i d i k ( a n gl . d y na m i c pe rspec t i v e ) , k i po v ez u je n o t r a n j i i n zunanji vidik. (1) Notranji vidik nekateri pogosto imenujejo t u d i k a r » t e o r i j a n a t e m e l j u v i r o v « , k i t e m e l j i n a p r e p r i ča n j u , d a n o b e n o pod j et j e n i e n a k o a l i i d e n t i č n o d r u g e m u , s a j v s a k o po s e d u j e i n i z k o r i š ča r a z l i č n e v i r e . P od j et j e , k i m u b o u s p e l o z r e d k i m i i n v r e d n i m i v i r i t e r z m o ž n o s t m i o z i r o m a z n j i h o v o k o m b i n a c i j o t o i z k o r i š ča t i , b o l a h k o u s t v a r j a l o p r o i z v od e i n s t o r i t v e , k i b od o v o č e h k u p c e v i m e l i 1 Avtorja sicer izpostavljata vire kot osnove konkurenčnih prednosti, vendar pa v pojasnjevanju govorita tudi o zmožnostih. letnik X, številka 2, oktober 2018 24 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Slika 2: Vrste konkurenčne prednosti Vir: Breznik, 2013; Barney in Hesterly, 2010 v e č j o v r e d n o s t k o t k o n k u r e n č n i p r o i z v od i . R e z u l t a t t e g a b od o s e v e d a t . i . s u p e r i o r n i v i r i i n z m o ž n o s t i , k a r b o o m o g o ča l o d o s e g a t i k o n k u r e n č n o p r e d n o s t v primerjavi s konkurenti. (2) Zunanji vidik s e o s r e d o t o ča n a p r i v l a č n o s t p a n o g e i n ž e l e n o po z i c i j o v t e j p a n o g i , k i j o b o podjetju uspelo zasesti in jo seveda tudi braniti. Pri t e m i z h a j a m o i z P o r t e r j e v e g a m od e l a p r i v l a č n o s t i panoge in petih silnic, ki oblikujejo posamezno p a n o g o . B i s t v e n o p r i t e m j e , d a pod j et j e po i š č e i n z a s e d e po l o ž a j v p r i v l a č n i p a n o g i , k i b o pod j et j u o m o g o ča l b i t i v t e j p a n o g i k o n k u r e n č n o . P od j et j e mora biti ob tem pozorno tudi na to, da stalno razvija in uvaja strategije, ki bodo panogo naredile š e p r i v l a č n e j š o . (3) Dinamični vidik kot tretji vidik pa po u d a r j a , d a m o r a m o b i t i d i na m i č n i . T a k šne morajo biti tudi strategije, ki jih zasledujemo. Višja je stopnja sprememb v okolju, bolj bo narava s t r a te g i j d i na m i č na ( Ca r pen te r i n Sa n d e rs , 2 0 09 ) . C h r i s ten s en ( 1 9 9 7 ) je o po zo r i l na d i na m i č ne panoge, kakršna je na primer panoga informatike, k je r la h k o pod jet je v ze l o k r a t k em ča su , m e r jen o ce l o v d neh, i z g u b i sv ojo k on k u ren č n o p red n os t , bodisi zaradi predstavitve novega proizvoda bodisi zaradi pomembnega tehnološkega odkritja oziroma n a pr e d k a. D i n a m i č n i v i d i k k o n k u r e n č n e pr e d no s t i na m reč po u d a r j a m o za t o , k e r o bs t oječ i o zi ro ma t ren u t n i po l o ž a j , k i g a za v zema pod jet je , a l i k on k u ren č na p red n os t , k i jo pos ed u je , v n o benem primeru ne napoveduje ali zagotavlja uspešnosti a l i t r a jne ( d o l g o roč ne ) k on k u ren č ne p red n os t i t u d i v p r i h od n os t i . Ra zl o g e la h k o iš čem o v d e js t v u , d a je po zi c i j a a l i k on k u ren č na p red n os t , k i jo t ren u t n o d os e g a m o , sa m o rez u l t a t p retek l i h k on k u ren č n i h a k t i v n os t i . Z a r a d i že o m en jene s t a l ne d i na m i k e o k o l j a so la h k o d a našn j i t r ž n i v od je ju t r i že preteklost. Zato je treba biti neprestano pozoren na dogajanje, pri tem pa poskušati to dogajanje tudi predvideti. 3 . » T rajanje« k onkurenčne prednosti Z vidika stalnosti oziroma ohranjanja položaja je l a h k o k o n k u r e n č n a p r e d n o s t trajna ( dolgor o č n a ) ( a n g l . s u s t a i n a b l e o r s u s t a i n e d ) a l i začasna (a n g l . temporary). Enostavno povedano bi lahko rekli, d a z a ča s n a k o n k u r e n č n a p r e d n o s t t r a j a z e l o k r a t e k ča s , m e d t e m k o t r a jn a ( d o l g o r o č n a ) k o n k u r e n č n a prednost traja dalj ča s a . Želimo si, da bi stanje, ki ga imamo, trajalo čim dlje, da bi bilo trajno. Za pozicijo, k i j o d o s e g a m o n a t r g u , s i ž e l i m o , d a b i n a m j o u s p e l o o h r a n j a t i a l i o b d r ž a t i č i m d l j e ; s e v e d a , č e g r e z a k o n k u r e n č n o po z i c i j o . Z v i d i k a s t r a t e g i j e po m e n i ohranjanje pozicije dalj časa stalno postavljanje ovir konkurentom, da bi p r e p r e č i l i n j i h o v o po s n e m a n j e . Poleg teh dveh oblik poznamo še naslednji dve obliki – t o s t a konkurenčna enakost ( a n g l . c o m p et i t i v e parity), kjer ustvarjamo enako ekonomsko vrednost kot konkurenti, in konkurenčna neenakost ali slabost ( a n g l . c o m p et i t i v e d i s a d v a n t a g e ) , k j e r g e n e r i r a m o n i ž j o e k o n o m s k o v r e d n o s t k o t k o n k u r e n c a . K o n k u r e n č n a n e e n a k o s t a l i s l a bo s t j e l a h k o p r a v t a k o t r a jn a ( d o l g o r o č n a ) a l i z a ča s n a ( B a r n e y i n H e s t e r l y , 2 0 1 0 ) ( g l e j S l i k o 2 ) . N e k a t e r i r a z i s k o v a l c i ( n p r . D ‘ A v e n i , 1 9 9 4 ) s o s i e d i n i g l e d e t e g a , d a j e v v i s o k o k o n k u r e n č n e m o k o l j u k o n k u r e n č n a p r e d n o s t p r e j p r e h od n e n a r a v e ; j e t o r e j b o l j p r e h od n a ( a n g l . t r a n s i e n t ) o z i r o m a z a ča s n a k o t p a t r a jn a ( d o l g o r o č n a ) ( R i n d o v a i n K o t h a , 2 0 0 1 ) . K e r o k o l j e po s t a j a č e d a l j e b o l j d i n a m i č n o i n k o n k u r e n č n o , b i b i l o t o v i d e n j e z a današnje razmere še toliko bolj sprejemljivo. Vendar p a k l j u b t e m u m e n i m o , d a j e m o g o č e d o s e g a t i t r a jn o ( d olgor o č no ) k o n k u r e n č no pr e d no st, k a r d ok a z uj e j o t u d i e m p i r i č n e r a z i s k a v e . J a c o b s e n ( 1 9 8 8 ) u po r a b l j a t e r m i n t r a jn a ( d o l g o r o č n a ) k o n k u r e n č n a p r e d n o s t i n p r a v i , d a j e t o v r s t n a k o n k u r e n č n a p r e d n o s t s a m o p r e d n o s t , k i t r a j a d a l j ča s a , t o r e j g r e v t e m p r i m e r u z g o l j z a ča s o v n i v i d i k . P et e r a f o v a ( 1 9 9 3 ) v z v e z i s t r a jn o ( d o l g o r o č n o ) k o n k u r e n č n o p r e d n o s t j o letnik X, številka 2, oktober 2018 25 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek po j a s n j u j e , d a č e ž e l i m o d o s e g a t i t r a jn o ( d o l g o r o č n o ) k o n k u r e n č n o p r e d n o s t , po t e m n e z a d o š ča t a samo izbor in uporaba prave kombinacije virov, t e m v e č j e od l o č i l n o t o , k a k o b o m o t e k o n t i n u i r a n o n a d g r a j e v a l i i n i z b o l j š e v a l i . P r i n g l e i n K r o l l ( 1 9 9 7 ) Peterafovo dopolnjujeta in pravita, da podjetje d o s e g a t r a jn o ( d o l g o r o č n o ) k o n k u r e n č n o p r e d n o s t takrat, ko mu uspe vpeljati takšno strategijo, ki mu prinaša vrednost in je ta edinstvena v primerjavi z o b s t o j e č i m i a l i po t e n c i a l n i m i k o n k u r e n t i . F a h y ( 2 0 0 0 ) p a n a p r i m e r r a z l a g a , d a j e t r a jn o s t o z i r o m a d o l g o r o č n o s t k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i od v i s n a od n j e n e v e r j et n o s t i i n o b s e g a ( a n g l . e x t e n t ) . T e r m i n t r a jn a ( d o l g o r o č n a ) k o n k u r e n č n a p r e d n o s t n a j b i z a podjetje pomenil situacijo ali stanje, ko podjetje ne z a z n a v e č k o n k u r e n č n i h p r e m i k o v a l i p r i t i s k o v ; k o t o r e j k o n k u r e n č n a pod j et j a a l i po s a m e z n i k i prenehajo s poskusi posnemanja. O tem govorita t u d i M o r g a n i n H u n t ( 1 9 9 9 ) , k i t r a jn o ( d o l g o r o č n o ) fi n a n č n o u s p e š n o s t pod j et j a o z i r o m a u s t v a r j a n j e ekonomske vrednosti opredeljujeta kot uspešnost, ki j o pod j et j e d o s e ž e , k o o h r a n j a p r i m e r j a l n o p r e d n o s t v ča s u , n e od v i s n o od k o n k u r e n č n i h p r e m i k o v . P r i t e m s e o s r e d o t o ča t a n a v i d i k po z i c i o n i r a n j a pod j et j a g l e d e n a k u p c e , v n a s p r o t j u z B a r n e y j e m ( 1 9 9 5 ) , k i j e o s r e d o t o č e n n a v i d i k po z i c i o n i r a n j a pod j et j a n a k o n k u r e n č n a pod j et j a . V n o v e j š i l i t e r a t u r i z a s l e d i m o po j a s n j e v a n j e t r a jn e ( d o l g o r o č n e ) k o n k u r e n č n e prednosti v smislu njene relativne prednosti enega pod j et j a p r e d d r u g i m ( B a r n e y i n H e s t e r l y , 2 0 0 9 ; R a d u a n et a l . , 2 0 0 9 ) . T r a jn a ( d o l g o r o č n a ) k o n k u r e n č n a p r e d n o s t n i d o b e s e d n o t r a jn a a l i v e č n a . P o z n a m o t . i . s t r u k t u r n e r e v o l u c i j e , i m e n o v a n e t u d i S c h u m p et r o v e š o k e ( a n g l . S c h u m p et e r i a n s h o c k s ) ( S c h u m p et e r , 1 9 3 4 , i n B a r n e y , 1 9 8 6 ) , k i po m e n i j o k o n k r et e n z a s u k v s t r a t e g i j i pod j et j a , s a j s p r e m i n j a j o a l i n a n o v o d e fi n i r a j o s t r u k t u r o p a n o g e . T a k o s o pod j et j a v n o v i č v s i t u a c i j i , ko morajo za te nove razmere iskati in opredeljevati v i r e t e r z m o ž n o s t i , k i b i b i l e k o s n o v i m r a z m e r a m , saj lahko pride do situacije, ko lahko viri, ki so pr e j pr e d st a v lja l i o s no v e k o n k u r e n č n e pr e d no st i, p o st a ne jo nep o m e mb n i , i n ob r a t n o ( B a r ney i n C l a r k, 2 0 0 7 ) . K o n k u r e n č n a p r e d n o s t n i d o b e s e d n o t r a jn a o z i r o m a v e č n a . K a k o t r a jn a p a j e l a h k o , s e s p r a š u j et a B a r n e y i n H e s t e r l y ( 2 0 1 0 ) . T r a d i c i o n a l n a e k o n o m s k a t e o r i j a p r e d v i d e v a , d a j e v t e m d i n a m i č n e m o k o l j u o b d r ž a n j e p r e d n o s t i l a h k o l e k r a t k o r o č n o . V s a k a prednost, ki naj bi jo dosegli pred konkurenti, je v teh primerih hitro prepoznana in posnemana s strani k o n k u r e n t o v t e r t o r e j l a h k o po m e n i l e k o n k u r e n č n o e n a k o s t . K a k o r k o l i , v r e a l n e m s v et u k o n k u r e n č n a prednost traja dlje, kot predvideva tradicionalna ekonomska teorija. Eden izmed prvih raziskovalcev, ki se je ukvarjal s to problematiko, je bil Dennis M u e l l e r ( 1 9 7 7 ) , k i j e p r e u č i l v e č k o t 4 0 0 pod j et i j , p r i č e m e r j e u g o t a v l j a l po v e z a n o s t m e d z a č et n o u s p e š n o s t j o i n u s p e š n o s t j o s k o z i ča s . U g o t o v i l j e , d a s o pod j et j a , k i s o b i l a u s p e š n a v z a č et n e m obdobju, uspešnost tudi nadaljevala, in obratno za pod j et j a , k i s o b i l a m a n j u s p e š n a ž e v z a č et k u , s e j e n i ž j a o z i r o m a m a n j š a u s p e š n o s t od r a ž a l a t u d i v n a d a l j e v a n j u n j i h o v e po s l o v n e po t i . G e o ff r e y W a r i n g ( 1 9 9 6 ) j e n a d a l j e v a l M u e l l e r j e v o d e l o , p r i č e m e r j e poskušal pojasniti, zakaj nekaterim panogam uspe d o s e g a t i i n o b d r ž a t i k o n k u r e n č n o p r e d n o s t d a l j ča s a k o t d r u g i m . U g o t o v i l j e , d a i m a j o p a n o g e , k i j i m u s p e k o n k u r e n č n o s t o h r a n j a t i d a l j ča s a , n a s l e d n j e z n a č i l n o s t i : ( 1 ) s o i n f o r m a c i js k o k o m p l e k s n e j š e i n t a k o t e ž j e po s n e m l j i v e ( n p r . r a v e n z n a n j a z a po s l e n i h ) ; ( 2 ) k u p c i v t e h p a n o g a h po t r e b u j e j o v e č i n f o r m a c i j o u po r a b i p r o i z v od o v ; ( 3 ) r a z m e r e v t e h p a n o g a h z a h t e v a j o v e č j i v l o ž e k v R & R ; i n ( 4 ) i m a j o z n a č i l n e e k o n o m i j e o b s e g a . T e z n a č i l n o s t i n a m r e č o m o g o ča j o , d a b od o pod j et j a v t e h p a n o g a h v e l i k o p r e j a l i v e r j et n e j e d o s e g a l a k o n k u r e n č n o prednost kot podjetja v drugih panogah, ki teh z n a č i l n o s t i n i m a j o . P et e r R o b e r t s ( 1 9 9 9 ) j e k o n k r et n o p r e u č e v a l p a n o g o f a r m a c e v t s k e i n d u s t r i j e , p r i č e m e r j e u g o t o v i l , d a j e d o s e g a n j e k o n k u r e n č n e prednosti skoraj popolnoma odvisno od inovacijske sposobnosti podjetja, da inovira in tako pošilja na trg nove ali bistveno izboljšane proizvode. Zadnje delo n a t e m pod r o č j u s t a o b j a v i l a M c G a h a n o v a i n P o r t e r ( 2 0 0 3 ) , k i st a u g oto v i l a, da j e l a h k o t r aj n a t a k o v i s o k a kot nizka uspešnost. Visoka uspešnost je povezana z lastnostmi panoge, v kateri podjetje deluje, medtem ko je nizka uspešnost povezana in odvisna od pod j et j a s a m e g a ( B a r n e y i n H e s t e r l y , 2 0 1 0 ) . 4 . Gradniki k onkurenčne prednosti C i l j d o s e č i i n d o l g o r o č n o d o s e g a t i o z i r o m a o h r a n j a t i ž e l e n o k o n k u r e n č n o p r e d n o s t od pod j et j a z a h t e v a , da si najprej postavi ustrezno strategijo. To strategijo i m e n u j e m o k o n k u r e n č n a s t r a t e g i j a , k a t e r e n a m e n j e pod j et j e v od i t i d o t e g a c i l j a t e r g a d o l g o r o č n o t u d i o b d r ž a t i . K o n k u r e n č n o s t r a t e g i j o r a z u m e m o k o t i s k a n j e i n d o s e g a n j e ž e l e n e g a k o n k u r e n č n e g a po l o ž a j a v p a n o g i . D a b i t a po l o ž a j l a h k o po i s k a l i i n g a o b d r ž a l i , m o r a m o u po š t e v a t i v i d i k p r i v l a č n o s t i p a n o g e i n v i d i k k o n k u r e n č n e g a po l o ž a j a . V s k l o p u v i d i k a k o n k u r e n č n e g a po l o ž a j a g o v o r i m o o vidiku pozicioniranja in vidiku relativnosti. Vidik pozicioniranja se nanaša na pozicijo, ki letnik X, številka 2, oktober 2018 26 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek si jo podjetje ustvari na trgu pred konkurenti. L a h k o b i j o o p r e d e l i l i t u d i k o t p r e d n o s t n i po l o ž a j . Vidik relativnosti pa o z n a č u j e p r i m e r j a v o ( a n g l . benchmarking 2 ) med podjetji z vidika relativnosti, p r i č e m e r s e o b i ča jn o p r i m e r j a m o s k o n k u r e n t i . Pomembni vprašanji, na kateri si moramo odgovoriti v procesu primerjanja, sta: (a) kaj primerjati (osnova primerjave) (angl. what) in (b) s kom se primerjati (širina primerjave) (angl. to whom). K e r k o n k u r e n č n a p r e d n o s t n a k a z u j e n e k i od n o s i n po v e z a v o , j o l a h k o p r e u č u j e m o z v i d i k a t . i . r e f e r e n č n e t o č k e ( a n g l . r e f e r e n c e po i n t ) ( F i e g e n b a u m et a l . , 1 9 9 6 ) , p r i č e m e r s i m o r a m o od g o v o r i t i n a n a s l e d n j i pod v p r a š a n j i , i n s i c e r ( 1 ) a l i k o n k u r e n č n a p r e d n o s t po m e n i t o , d a m o r a b i t i d o l o č e n o pod j et j e superiorno v primerjavi z vsemi preostalimi k o n k u r e n t i i n ( 2 ) a l i k o n k u r e n č n a p r e d n o s t po m e n i s a m o d e l n o ( a n g l . p a i r - w i s e ) p r i m e r j a n j e , i n s i c e r med dvema konkurentoma. Iskanje odgovora na vprašanje »S kom se primerjati?« je zelo pomemben v i d i k o s r e d o t o č e n o s t i pod j et j a i n i z b i r a n j a n j e g o v e »prave« k o n k u r e n č n e s t r a t e g i j e . P o r t e r ( 1 9 8 0 ) n a m r e č p r i o p i s u s t r o š k o v n e p r e d n o s t i o z i r o m a s t r o š k o v n e u č i n k o v i t o s t i g o v o r i o tem, da ima tisti, ki dosega to prednost, v osnovi n a jn i ž j e s t r o š k e v p r i m e r j a v i z v s e m i pod j et j i v p a n o g i . P o r t e r s e t o r e j o s r e d o t o ča n a v s e i g r a l c e , v s a pod j et j a v p a n o g i . M a ( 2 0 0 0 ) t e m u o po r e k a i n t r d i , d a j e v r e a l n o s t i k o n k u r e n č n a p r e d n o s t d o s e ž e n a ž e m e d d v e m a ( p a r o m a ) k o n k u r e n t o m a z v i d i k a d o l o č e n e d i m e n z i j e . T o po j a s n j u j e z n a s l e d n j i m primerom. Tri trgovske verige A, B in C tekmujejo m e d s e bo j , p r i č e m e r j e š t e v i l o l o k a c i j g l a v n a determinanta ali dimenzija konkuriranja. Trgovska v e r i g a A i m a p r i t e m n a j v e č j e š t e v i l o , t r g o v s k a veriga B srednje in trgovska veriga C najmanjše š t e v i l o . G l e d e n a š t e v i l o l o k a c i j i m a t r g o v s k a v e r i g a A k o n k u r e n č n o p r e d n o s t p r e d B i n t r g o v s k a v e r i g a B pred C. V tem primeru lahko katerokoli trgovsko verigo primerjamo z drugo, prav tako lahko primerjamo le dve med seboj. S slednjim tako dobimo delno primerjavo, ki pomeni primerjavo na osnovi d o l o č e n e d i m e n z i j e , k i j e n a j o s n o v n e j š a o b l i k a i n raven analiziranja. Pri tem je pomembno opozoriti, d a s e t o v r s t n o p r i m e r j a n j e k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i v bistvu razlikuje od primerjanja uspešnosti. Trgovska v e r i g a A i m a s i c e r r e s n a j v e č j e š t e v i l o l o k a c i j , v e n d a r 2 Moffet, Anderson-Gillespie in McAdam (2008, str. 369) so po pregledu literature ugotovili, da obstaja mnogo bolj ali manj podobnih opredelitev pojma »benchmarking«. Kot najbolj popularna je definicija Campa (1989), ki enostavno pravi, da je »benchmarking« iskanje najboljših praks, ki omogočajo doseganje superiorne uspešnosti. p a B d o s e g a v e č j o p r od a j o n a l o k a c i j o , s č i m e r i m a B v e č j o d o b i č k o n o s n o s t o z i r o m a u s p e š n o s t . Č e p rav je B z vidika uspešnosti boljša, to ni z vidika k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i , k i j e m e r j e n a s š t e v i l o m l o k a c i j . T o s e v e d a po m e n i , d a o b i ča jn o o b s t a j a v e č d i m e n z i j k o n k u r e n č n o s t i , k i s k u p n o d et e r m i n i r a j o i n v p l i v a j o n a k o n k u r e n č n o p r e d n o s t , i n d a m o r a podjetje, če ž e l i d o s e g a t i ž e l e n o u s p e š n o s t , i m et i v e č k o n k u r e n č n i h pr e d no st i. P od jet je i ma k on kuren č n o p red n ost ta k r a t , k o je sposobno ustvariti višjo ekonomsko vrednost kot konkurenca. Ekonomska vrednost je preprosto razlika med vrednostjo, ki jo zaznava kupec, in celotnimi st roš k i, k i ji h ta p ro i zv od a l i sto r i tev po vzroča . V el i k ost k on kuren č ne p red n ost i pod jet ja je r a zl i ka med ekonomsko vrednostjo, ki jo ustvari podjetje, in ekonomsko vrednostjo, ki jo ustvarijo konkurenti (B a r ney i n H ester l y , 2 0 1 0 ) . K on kuren č na p red n ost je la h k o t u di sesta v v eč posa m ez n i h p red n ost i, k i s ku pn o delujejo kot celota. Takšno prednost bi lahko imenovali sesta v l jena p red n ost ( a n gl . co m pou n d a d v a n ta g e ) , i m en o v a na t u di p red n ost v išjeg a reda ( a n gl . h i g h- o rd er a d v a n ta g e ) a l i dis k ret na p red n ost ( a n gl . disc rete ad va nt age ) . Tipič n a s est avlje n a pred nost vk ljuč uje ta k o u č i n k o v i tost na r a v n i pod jet ja k ot u č i n k o v i tost p ro i zv od neg a a l i sto r i t v eneg a p rocesa ( p red n ost n i z k i h st roškov / st roškov n a uč i n kov ito st ), k va l iteto i n i n o v a t i v n ost p ro i zv od o v a l i sto r i tev ( p red n ost v di feren c ia c i ji ) (P o r ter , 1 9 80 , 1 9 85 ) , h i t rost ( a n gl . speed ) ( S ta l k, 1 990 ) ter fl ek sibi l n ost od zi v a nja na r a zm ere na t rg u ( a n gl . fl ex ibi l i t y ) ( Sa n c hez, 1 99 5 ) . N aš tet i m lahko, še posebej pomembno za visokotehnološka pod jet ja i n pod jet ja vz ha ja joč i h o zi ro ma r astoč i h p a n og , d oda m o t u di i n o v a t i v n ost (Ha m el i n Pr a ha la d , 1 9 8 9 ; K i m i n Ma ubo rg ne , 1 99 7) . W a l - Ma r to v a k on kuren č na p red n ost v n i zk i h st roš k i h je sesta v v eč t. i . dis k ret n i h p red n ost i, k i v k l ju č u jejo l o ka c i jo , inf o r m a c i j s k o t e h n o l o g i j o , s k l a d i š č ni in t r an s p o r t ni sistem, organizacijsko kulturo in morda še katero p red n ost ( Ghema w a t , 1 99 1 ) . C h r isten sen et a l . ( 2 0 05 ) u g ota v l ja jo , da so pod jet ja po u t rdi t v i sv ojeg a po l o ža ja zelo motivirana za spremembe in izboljšave, prav tako pa za razširitev trga, ki ga trenutno obvladujejo, in za v sto p na n o v e t rg e , k jer v i di jo p r i l o žn ost i za d oseg a nje v el i k i h d obi čk o v . T o p a sev eda po vzroča v ed n o n o v e k on kuren č ne boje . P odroč je st r a teš k eg a ma na g em en ta se vrti okoli vprašanja, zakaj so nekatera podjetja uspešnejša k ot dr u g a, p r i čem er bod o la h k o neka ter a vedno bolj uspešna, druga pa ne, ali pa bo njihova uspešn ost t r a ja la sa m o k r a tek čas (B a r ney i n Cla r k, 2 0 0 7) . I zob l i k o v a la so se r a zl i č na sta l išča i n t u di m ere o tem, ka k o m er i t i uspeh. U speh si la h k o p redsta v l ja m o kot d os ega nje i n oh ra nja nje želenega t rž nega deleža, letnik X, številka 2, oktober 2018 27 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek d ob i čk on osn os t i , v red n os t i za v la g a tel je , teh n i č ne uč i n kov itost i, i novac ijsk i h z mož nost i a l i ugleda. U sp eh je rela t i v en pojem . K o po m is l i m o na uspešna pod jet ja, pred sabo naprej vidimo vsem poznana mednarodna pod jet ja, k ot so H ew l ett - P a c ka rd , G la x oS m i t h K l i ne , Benett on a l i B MW . Za pod jet je la h k o rečem o , da je že d osežek, če m u uspe ust v a r i t i rez u l ta te , k i so v red n i v eč k ot st roš k i v l o žk o v , k i sm o ji h po r abi l i, da sm o ust v a r i l i te rez u l ta te . Za uspeh naj bi bilo bistvenega pomena ponujati prave p ro i zv od e i n sto r i t v e na p r a v em m est u ob p r a v em času ter poznati trge, ob tem pa znati motivirati zaposlene i n vzdr žev a t i v iso k e sta n da rd e d o d ob a v i tel jev . Ka y ( 1 99 3 ) je p reu čev a l uspešna pod jet ja z na m en o m po is ka t i i zv o r nji h o v eg a uspeha . U g oto v i l je , da so p rej našteti dejavniki uspeha zgolj opisovanje uspeha, ne pa odkrivanje in razlaganje njihovega izvora. Po njegovem m nenju je s k la d n ost m ed zm o žn ost m i pod jet ja i n i zzi v i, s ka ter i m i se pod jet je sooča, na jpo m embnejši vidik razumevanja uspeha ali poraza podjetja. Pri tem o po za r ja, da ža l n i recepta, ka k o ta uspeh d oseg a t i ; če bi recept obsta ja l, potem k on kuren č na p red n ost k ot taka ne bi obstajala. 5. K onk urenčna pre dnos t in njen vpliv na uspešnos t 5. 1 Opredelite v uspešnos ti K on kuren č na pred nost i n uspešnost n ista sopomen k i. To moramo poudariti, kajti dogaja se, da se pojma za menjujeta, cel o ena či ta. K ot pra v i Ma ( 2 000 ) , je k on kuren č na pred nost najbrž najpog osteje u porab ljen termin v strateškem managementu, vendar še vedno ost aja nezadost no defi n i ra n i n operac iona l i zi ra n. Prav tako konstrukt uspešnosti, ki je prav tako široko uporabljen in tudi prepoznan, vendar je njegova uporaba v ra zisk o v al n i h področ ji h, k ot pra v i H y v oneno v a ( 1 995 ) , še v ed no ena i zmed najbo lj obč u tlji v i h tem v a kt ua l nem preučeva nju st rateškega ma nagementa. S tem se st r i njajo t u di La d o et al. ( 2 006 ) , k i uspešnost z vidika operacionalizacije in merjenja dojemajo kot i zred no teža k ( a ngl. sli pper y ) k onst r ukt. V en ka t ra ma n i n Ra ma n uja m ( 1 986 ) sta na podla g i pretek li h ra ziska v , k i so preu čev ale uspešnost, u g oto v ila, da so uspešnost razlagali in pojasnjevali predvsem z vidika mer d obi čk onosnost i, neod v isno ali pa v k ombi na c iji z dr u g imi pod obn imi mera mi. Za te je zna čil no , da zara di tega, ker odsevajo rezultate aktivnosti v preteklosti, ne m orejo bi t i na ta n č n i ali pra v i po ka za telj seda njega sta nja. K ot sm o že omen ili, so da n da nes ra zmere na t rg u t a k šne, da la h ko pra kt ič no čez noč obr ne jo st va r i na gla v o . K ot pra v i ta V en ka t ra ma n i n Ra ma n uja m ( 1 986 ) , je zato stalno izboljševanje uspešnosti bistvo in srce managementa. V l i ter a t ur i pog osto zas l edi m o r a zl i č ne ter m i ne pojma uspešnosti, kot so npr. poslovna uspešnost ( an g l . b u s in e s s p e r f o r m an c e ) , o r g ani z a c i j s k a u s p e š n o s t ( a ngl. orga n i za t i ona l perfor ma n ce ) , fi na n č na uspešnost ( a n gl . fi na n c ia l perf o r ma n ce ) , su per i rona uspešn ost ( a n gl . su per i o r perf o r ma n ce ) , i zr a zi ta uspešn ost ( a n gl . ou t sta n di n g perf o r ma n ce ) , r a č u n o v ods ka uspešn ost ( a n gl . a ccou n t i n g perf o r ma n ce ) i n ek on o ms ka uspešn ost ( a n gl . econ o m i c perf o r ma n ce ) . Ra zis k o v a l c i na področ ju st r a teš k eg a ma na g em en ta že d o l g o pos kuša jo pojasnjev a t i r a zl i k e v ter m i n o l og i ji uspešnosti, vendar jim to ne uspeva najbolje, saj še vedno ni jasnih opredelitev in razmejitev. Snow in Hrebi n ia k ( 1 9 80 ) sta se l epo i zr a zi la i n p r a v i ta, da je uspešnost zelo relativen pojem in da je pri tem odvisno, s ka tere st r a n i jo gl eda m o ( a l i s st r a n i ku pcev a l i d el n i ča r jev ) , v ka terem obd obju jo p reu č u jem o i n ka tere parametre oziroma pokazatelje pri tem obravnavamo. V en ka t r a ma n i n Ra ma n u ja m ( 1 9 86 ) l oč u jeta fi na n č n o , pos l o v n o i n o rg a n i za c i js k o uspešn ost. Loč n i ce m ed njimi prikazujemo na Sliki 3. Finančna uspešnost F i n a n č n a u s p e š n o s t s e n a j po g o s t e j e u po r a b l j a p r i raziskovanju strateškega managementa oziroma v e m p i r i č n e m p r e u č e v a n j u u s p e š n o s t i s t r a t e g i j . P o k a z a t e l j i fi n a n č n e u s p e š n o s t i s o fi n a n č n e n a r a v e , k o t s o n p r . r a s t p r od a j e , d o b i č k o n o s n o s t , č i s t i d o b i č e k na delnico in drugi, zato jih lahko opredelimo t u d i k o t r a č u n o v od s k e m e r e ( V e n k a t r a m a n i n R a m a n u j a m , 1 9 8 6 ) . M o r g a n i n H u n t ( 1 9 9 9 ) opr e d e lj uj e t a t raj no ( d olgor o č no ) fi n a n č no u s p e š no st pod j et j a k o t u s p e š n o s t , k i j o pod j et j e d o s e ž e , k o o h r a n j a p r i m e r j a l n o p r e d n o s t v ča s u , n e od v i s n o od ko n k u r e nč n i h pr e m i kov . Poslovna uspešnost P o s l o v n o u s p e š n o s t v z a d n j e m ča s u n a j v e č k r a t z a s l e d i m o v p r e u č e v a n j u u s p e š n o s t i s t r a t e g i j . P o l e g fi n a n č n i h po k a z a t e l j e v u po š t e v a t u d i n e fi n a n č n e po k a z a t e l j e , k o t s o n p r . t r ž n i d e l e ž , p r e d s t a v i t e v novih proizvodov in kakovost proizvodov ( V e n k a t r a m a n i n R a m a n u j a m , 1 9 8 6 , s t r . 8 0 3 ) . H u l t et a l . ( 2 0 0 4 ) g l e d a j o n a po s l o v n o u s p e š n o s t k o t n a d o s e ž e k z a s t a v l j e n i h c i l j e v n a r a v n i o r g a n i z a c i j e a l i pod j et j a , k o t j e n p r . r a s t p r od a j e a l i t r ž n i d e l e ž . Poslovno uspešnost razumemo tudi kot izpolnitev splošnih strateških ciljev podjetja. letnik X, številka 2, oktober 2018 28 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Organizacijska uspešnost Organizacijsko uspešnost največkrat zasledimo v okviru preučeva nja fenomenov st rateškega ma nagementa i n o r g aniz a ci j s k e t e o ri j e n a k o n c e p tu alni r a vni ( V e nk a tr am an in Ramanujam, 1 986 ) . Slika 3: Dimenzije uspešnosti Vir: Breznik, 2013; Venkatraman in Ramanujam, 1986 B a r n e y i n H e s t e r l y ( 2 0 1 0 ) l o č u j et a r a č u n o v od s k o i n e k o n o m s k o u s p e š n o s t . K e r s t a z v i d i k a o b r a v n a v a n j a k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i z a n i m i v i , s i j u b o m o podrobneje pogledali. Računovodska uspešnost P ojem računov odska uspešnost lahko enačimo s pojmom finančna uspešnost. Računov odska uspešnost pra v tako kot finančna uspešnost izhaja iz računov odskih podatkov oziroma bilanc stanja in uspeha, ki temeljijo na računov odskih standardih. T ako je možna primer ja va med podjetji in tudi med tistimi, ki delujejo v drugih panogah ali celo v različnih drža vah. Mere , ki jih običajno uporabljamo za primerjavo, lahko uvrstimo v štiri kategorije, in sicer: ( 1 ) mere dobičkonosnosti ( angl. profi tabilit y ratios ) , npr . dobičkonosnost sredstev ( angl. ret urn on assets ‒ R O A ) , dobičkonosnost kapitala ( angl. ret urn on equit y ‒ R OE ) ; ( 2 ) mere likvidnosti ( angl. liquidit y ratios ) , npr . likvidnost podjet ja ( angl. current ratio ) ; ( 3 ) primer jalne mere ( angl. leverage ratios), npr. primerjava obveznosti s kapitalom, t. i. kazalnik finančnega vzv oda ( angl. debt/ equit y ratio ) ; ( 4 ) mere poslovnih aktivnosti ali obračanja ( angl. activit y ratios ) , npr . obračanje zalog ( angl. in ventory t urnover ) . Računov odski podatki so običajno ja vno dostopni, razumljivi in jasni ter omogočajo primer ja v o med podjet ji. Z vidika odločanja ne zagota v ljajo popolnih informacij, saj zanemar jajo nefinančni del mer jenja uspešnosti; poleg tega ne dajejo ustreznih in pra v očasnih informacij, saj izhajajo iz preteklega stanja. P odjet je dosega nad povprečno računov odsko uspešnost, če je ta višja kot povprečje panoge. Če podjet je dosega uspešnost, ki je višja kot povprečje panoge , bi v tem primeru lahko dosegalo konkurenčno prednost. Če bi bila uspešnost podjet ja na ra vni panoge , potem lahko za takšno podjet je rečemo , da ima povprečno računov odsko uspešnost. V takšni sit uaciji bi podjet je lahko dosegalo le konkurenčno enakost. Če podjet je dosega slabšo ali nižjo uspešnost, kot je povprečje panoge , potem gov orimo o pod povprečni računov odski uspešnosti. Podjetje v teh razmerah ne more dosegati drugega kot konkurenčno neenakost oziroma slabost. Ekonomska uspešnost Ekonomsko uspešnost povezujemo s finančno uspešnost jo , saj pra v tako izhaja iz računov odskih podatkov . Ekonomska uspešnost obra vna va ra ven vračanja stroškov kapitala in je še posebej pomembna z vidika last nikov , ki za sv oje v ložke in t veganje , ki so ga bili pripra v ljeni sprejeti, pričakujejo želene donose. V splošnem poznamo d ve osnovni kategoriji kapitala, in sicer ( 1 ) kapital, ki izhaja iz obveznosti ( a ngl. debt), npr. posojil ba n k; (2 ) kapital, k i i zhaja i z vložkov posameznikov ali podjetij ( angl. equit y ) . N ajbolj poznana mera, ki se uporablja, je povprečni tehtani strošek kapitala ( angl. weighted a verage cost of capital ‒ W A C C) . P odjet je , ki dosega vrednost, ki je nad vrednostjo stroškov kapitala, bo hitro pritegnilo pozornost novih vlagateljev ali dodatnega kapitala, saj je priv lačno in ima možnosti za rast ter širitev . T akšno podjet je bo dosegalo nad pričakovano ekonomsko uspešnost, kar lahko v odi do konkurenčne prednosti. Če podjet je dosega ciljno , pričakovano vrednost stroškov kapitala, je njegova ekonomska uspešnost pričakovana ali normalna, kar seveda pričakujejo t udi v lagatelji. V tem primeru bo podjet je dosegalo konkurenčno enakost, vendar bo imelo zaradi omejenega kapitala manj možnosti za doseganje ali izkoriščanje priložnosti na trg u v primer ja vi s podjet ji, ki so nad povprečjem. Kadar pa podjet je dosega nižjo vrednost od stroškov kapitala, bo ekonomska uspešnost pod pričakovanji, lahko se celo poja vijo teža ve z likvidnost jo. P odjet ja v tej sit uaciji se bodo običajno soočala s konkurenčno neenakost jo oziroma slabostjo. V okviru ekonomske uspešnosti je pomembno, da poudarimo njene omejitve. V primeru zasebnih podjetij namreč njihovi deleži niso razvidni na vzven, saj se z njimi ne trguje prosto na trgu. Zato sta lahko ugotavljanje in primerjava v takih primerih izjemno zahtevna. Pomembno je tudi opozoriti, da so lastniki, ki jih vidik ekonomske uspešnosti še posebej zanima, le del deležnikov podjet ja. P omembni so namreč še preostali deležniki, kot so dobavitelji, kupci, zaposleni in druge skupine, s katerimi letnik X, številka 2, oktober 2018 29 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Slika 4: Povezava med oblikami konkurenčne prednosti ter računovodsko in ekonomsko uspešnostjo Vir: Barney in Hesterly, 2010, str. 19. podjet ja tako ali drugače sodelujejo. N a vedeni namreč pra v tako na neki način in vestirajo v podjet je , pra v tako prevzemajo t veganja, zato t udi oni pričakujejo povračila za sv oj trud, čas ali denar . Z upoštevanjem vidika deležnikov sta se v sklopu preu čevanja ekonomske uspešnosti oblikovala d va pogleda. Prvi pogled sloni na prepričanju, da če smo nara vnani k temu, da bomo želeli maksimalno zadov oljiti last nike , potem bomo s tem a vtomatično zadov oljili t udi vse preostale deležnike. Last niki bodo v tem primeru lahko zahtevali sv oj delež šele takrat, ko bodo vsi preostali deležniki zadov oljni. Drugi pogled pa dojema deležnike v smislu na vzkrižja, kjer prihaja do sit uacij, v katerih bodo sicer lastniki poskrbeli za svojo korist, vendar bodo preostali deležniki nezadov oljni. T ak vidik izhaja iz kratkoročne usmer jenosti last nikov oziroma doseganja ali maksimiziranja dobička na kratek rok. Zaposleni si na primer želijo na dolgi rok zagotoviti stabilnost, varnost zaposlitve in ustvarjalno delovno okolje, kar zahteva določene in vesticije , vsaj na začetku posta v ljanja temeljev . T o pa ni v interesu last nikov , ki si želijo doseči maksimalni donos v čim krajšem času ( Copeland et al. , 1 996 ) . N a S l i k i 4 p r i k a z u jem o po v eza n os t k on k u ren č ne p red n os t i z r a č u n o v ods k o i n ek on o m s k o u spešn os t jo . Barney in Hesterly ( 20 1 0 ) opozar jata, da obstaja možnost, da bi imelo podjet je nad povprečno računov odsko uspešnost, ob tem pa ne bi dosegalo pričakovane ekonomske uspešnosti. V takšnem primeru podjetje ne dosega in torej ne zasluži stroškov kapitala, vendar pa dosega nad povprečje računov odske uspešnosti v panogi. Situacija bi lahko bila tudi obrnjena. Podjetje bi dosegalo nad pričakovano ekonomsko uspešnost, vendar bi bila računov odska uspešnost pod povprečna. T o bi se lahko zgodilo, ko bi podjetje imelo zelo nizke stroške kapitala, pri čemer bi zaslužki presegali stroške , vendar še vedno pod povprečjem panoge. V literaturi pogosto zasledimo pojma izrazita uspešnost in superiorna uspešnost. Izrazito uspešnost dosegamo takrat, ko nam uspe premagovati in tudi premagati konkurenco. V tem primeru smo orientirani k c i l ju, i n si cer bi t i bo l jši k ot k on kuren ca ( Ghema w a t , 1 9 86 ) . Su per i o r n o uspešn ost bo m o na jpog osteje sreča l i pr i obrav n ava nju kon k u re nč ne pred nost i, zato jo bomo podrobneje pojasnili. Superiorna uspešnost: Z izrazom superioren smo se že srečali, k o sm o pojasnjev ali su per i or no vred nost. Za superiorno vrednost smo rekli, da jo dosegamo takrat, ko nam uspe narediti proizvod ali ponuditi storitev po n ižji h cena h od k on kuren č n i h, pr i tem pa d osega t i ena k o vrednost oziroma korist, kot jo dosegajo konkurenti. Superiorno vrednost dosegamo tudi takrat, ko ima naš proizvod ali storitev t. i. edinstveno vrednost oziroma k or ist, k i od teh ta v išjo ceno od n ižji h k on kuren č n i h cen. Superiorno uspešnost tako razumemo kot kvaliteto ustreznosti med strateško orientiranostjo podjetja in njeg o v imi fizi č n imi, čl o v ešk imi ter orga n i za c ijsk imi v ir i (Miles i n Sno w , 1 9 7 8 v Sla ter et al. , 2 006 ) . V tem pr imer u gre za notranji vidik videnja superiorne uspešnosti, ki se v k on č n i fa zi odraža t u di na vzv en. B hara d w a y et al. ( 1 99 3 ) opred eljujejo su per i or no uspešnost pod jet ja ta k ra t, k o ta posed uje posebne i n težk o posnemlji v e osno v e , k i m u om og očajo bi t i bo ljši od k on kuren č n i h pod jet ij . F a h y ( 2 000 ) pa ra zume su per i or no uspešnost pod jet ja ta k ra t, k o pod jet ju uspe h k ra t i d osega t i ta k o t ržno k ot prodajno i n fi na n č no uspešnost, pr i čemer neposred no ne omenja primerjave s konkurenco. P or ter ( 1 985) opredeljuje t rajno ( dolgoroč no ) kon kurenčno prednost kot končn i rezul ta t pozicion ira nja i n jo torej na neki na či n ena či s t rajno ( d olgoročno ) d obi čkonosnost jo oziroma uspešnost jo . St ri njamo se z Majem ( 2000 ) , ki je izposta vil vpraša nje , ali sta poja v n i ob liki oziroma st ra teg iji st roško v na u či n ko vi tost/n izke cene in diferenciacija zadostni ter edini potrebni za su perior no uspešnost. P odjet ja, ki uživajo pod poro v lade v d oločen i h pa noga h, la h ko d osegajo v elike d obi čke , ne da bi pri tem stremela po doseganju prednosti na osnovi nizkih cen ali diferenciacije. Prav tako je jasno, da podjetje, t u di če bi imelo najn ižje st roške na t rg u, ne bi d osegalo takšne uspešnosti kot konkurent, ki ima ogromno prednost iz kakršn i h koli razlogo v že , npr . v dist ribu ciji. P orter ( 1 985 ) pojasnjuje sv oje vi denje s t rdi t vijo , da je kon kurenčna prednost srce uspešnost i podjet ja. letnik X, številka 2, oktober 2018 30 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek V en ka t rama n i n Rama nujam ( 1 986 ) ga d opol njujeta in pravita, da je stalno izboljševanje uspešnosti srce ma nagementa. Razisko valci so nekako bolj pristopili k analiziranju uspešnosti in njenih razlik šele po P orter jev em prispev ku. Pri tem se n iso osred otočili samo na podjet ja znot raj pa noge , tem v eč t u di na preu čeva nje uspešnosti podjetij med panogami. Tako kot podjetja so t u di pa noge la h ko razli čno kon kurenčne . P a noga je kon kurenčna oziroma celo zelo kon kurenčna takra t, ko imamo veliko število ponudnikov, ko so si proizvodi ali storitve med sabo podobne in kadar so stroški vstopa ali izstopa v pa nogo zelo n izki. P odjet ja v teh pa noga h ( med te pa noge u vrščamo t u di področ je i n forma t ike ) morajo stal no st remet i po zn iževa nju oziroma obv lad o va nju stroškov, po dvigovanju in ohranjanju zahtevane kvalitete in biti morajo pripravljena na stalno inoviranje, da lahko preživijo ter obdržijo sv oj položaj v pa nog i; s tem v končn i fazi vp livajo na ohra nja nje i n po v ečeva nje celot ne b lag i nje dr užbe (Bar ney i n Hester ly , 20 1 0 ) . 5.2 K on k urenčna prednos t in uspešnos t : k ak o s t a po v ezani? Vrnimo se na pojasnjevanje uspešnosti in njene po v eza v e s k on kuren č no pred nost jo . Ma ( 2 000 ) je pou dar il, da k on kuren č ne pred nost i ne m orem o ena či t i s ( su per i or no ) uspešnost jo , pra v ta k o ne st rošk o v na u či n k o v i tost/n i zke cene i n ne diferenc ia c ija n ista edi n i determinanti uspešnosti. Superiorna uspešnost je lahko rezul ta t bodisi h i t rost i ( a ngl. speed ) (glej n pr . Stal k, 1 990 ) bodisi fl eksibil nost i ( a ngl. fl exibili t y ) (glej n pr . Sa nc hez, 1 995 ) , m orda pa je cel o k ombi na c ija v e č prednosti tista, k i v odi d o k on kuren č ne pred nost i i n sev eda uspešnost i. K on kuren č na pred nost k ot pog osto i n širo k o u porab ljen termin v teoriji strateškega managementa še vedno ostaja nezadostno opredeljena in operacionalizirana. Nekateri preu čev al c i teor ije k on kuren č ne pred nost i ( Aren d, 2 003 ; Dura n d, 2 002 ; P o w ell, 2 003 ) so teor ijo k on kuren č n i h pred nost i ter medsebojn i od nos med k on kuren č no prednostjo kot konstruktom ter uspešnostjo podjetja kot k onst r uktom preu čev ali sk ozi fil ozofsk i i n l og i č n i v i di k. Pri tem so spoznali, da so povezave med konstruktoma ta k o zna čil ne k ot t u di nezna čil ne . Za d nje je preu čev al t ud i M a (2 0 0 0), k i j e ugo t ov it ve s t r n i l v t r i k at e go r i j e (S l i k a 5 ) . ( 1 ) P od jet je ima k on kuren č no pred nost i n ta v odi k uspešnost i pod jet ja. T rdim o la h k o , da k on kuren č na pred nost pozi t i v no v p li v a na uspešnost pod jet ja. ( 2 ) P od jet je ima k on kuren č no pred nost, v en dar n i za zna ne neposred ne po v eza v e med k on kuren č no pred nost jo i n uspešnostjo podjetja. To pomeni, da ne moremo trditi, da k on kuren č na pred nost v p li v a na uspešnost pod jet ja. ( 3 ) P od jet je je uspešno , v en dar n i za zna ne neposred ne po v eza v e med d oseženo uspešnost jo pod jet ja i n k on kuren č no pred nost jo . Za d nje na ka zuje , da čeprav je pod jet je uspešno , n i za zna ne k on kuren č ne pred nost i, k i bi vodila do te uspešnosti. K on kurenčna prednost i n uspešnost podjet ja sta brez d v oma d va razli čna konst r ukta s kom p leksn im odnosom. Ma ( 2000 ) je to kom p leksnost poskušal prikazati s poskusom iskanja odgovora na naslednji vpraša nji. Če je od visna spremen ljiv ka uspešnost podjetja z vprašanjem »Zakaj se podjetja razlikujejo v uspešnosti? «, potem je kon kurenčna prednost vmesna spremen ljivka med di men zija mi kon kurenč ne pred nost i i n uspešnost jo podjet ja. P o dr ug i st ra n i pa, če je od visna spremenlji v ka k on kuren čna prednost z neposrednim in s pri čako va n im vp liv om te na uspešnost podjet ja, potem se poja vi vpraša nje kot kri terij prepozna va nja kon kurenčne prednosti »Kako vemo, da je nekaj konkurenčna prednost, oziroma kako prepoznati konkurenčno prednost? «. Mnogo raziska v se osred otoča na po v eza v o ali scenarij med omenjen ima konst r uktoma. Ma ( 2000 ) razume kon kurenčno prednost kot pomoč podjet ju pri d osega nju želene , boljše vrednost i za ku pce , kar ima pozitiven vpliv na uspešnost. Poznamo vsaj štiri situacije, v katerih podjetje dosega konkurenčno prednost, vendar ta ni povezana s superiorno uspešnostjo. Slika 5: Odnosi med konkurenčno prednostjo in uspešnostjo podjetja Vir: Lasten prikaz, ki temelji na ugotovitvah Maja (2000a). letnik X, številka 2, oktober 2018 31 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek ( 1 ) P od jet je i ma la h k o d o l očen o p red n ost , k i p a se ne more razviti v t. i. sestavljeno prednost. Podjetje ima najnovejšo programsko in strojno opremo in tako d oseg a dis k ret n o p red n ost v u č i n k o v i tost i . V en da r če za pos l en i n i ma jo p r a v i h sposobn ost i, z na nj i n p r i p r a v l jen ost i za u čenje , ta ne m o re posta t i sesta v l jena prednost, ki bi bila v tem primeru lahko hitrost, fl ek sibi l n ost a l i n i zk i st roš k i s p recejšnji m v p l i v o m na uspešnost. Seveda pa takšno podjetje ne bi imelo k on kuren č ne p red n ost i v p r i m er ja v i s k on kuren to m, kjer je njihova programska in strojna oprema prej s labost k ot p red n ost (N elson i n W i n ter , 1 9 8 2 ) . ( 2 ) P od j et j e i m a l a h k o k o n k u r e n č n o p r e d n o s t , vendar je v podjetju ne prepoznajo kot prednost, z a t o j e t u d i n e i z k o r i š ča j o . L a h k o j o c e l o d o j e m a j o kot motnjo. Primer je podjetje Apple, ki mu kljub k o n k u r e n č n i p r e d n o s t i v i n o v a c i j a h i n d i f e r e n c i a c i j i n i u s p e l o d o s e g a t i s t r o š k o v n e u č i n k o v i t o s t i , k o t j e t o uspevalo Microsoftu. ( 3 ) K o n k u r e n č n o p r e d n o s t i m a l a h k o pod j et j e v številnih a l i p a v s a j k l j u č n i h pod r o č j i h v p r i m e r j a v i s k o n k u r e n t i . G l e d e n a k o n t e k s t k o n k u r e n č n o s t i j e l a h k o u s p e š n o s t od v i s n a l e od e n e k l j u č n e d i m e n z i j e , lahko pa je kombinacija ve č dejavnikov. Podjetje ima lahko prednost na ve č pod r o č j i h , v e n d a r m u n e k a k o ne uspe ustvariti prave kombinacije, ki bi vodila do ž e l e n e k o n k u r e n č n e p r e d n o s t i . ( 4 ) P od j et j e i m a l a h k o k o n k u r e n č n o p r e d n o s t , v e n d a r j e m a n a g e m e n t i z n e k i h d o l o č e n i h r a z l o g o v n e i z k o r i š ča , a m p a k j o m o r d a c e l o n a m e n o m a ž r t v u j e . P r i m e r M i c r o s o f t o v e g a MS N - j a (M i c r o s o f t N et w o r k ) , k i b i l a h k o po s t a l k o n k u r e n č n a p r e d n o s t , v e n d a r s e M i c r o s o f t k l j u b p r e d n o s t i m , k i j i h j e u ž i v a l p r e d k o n k u r e n t i , z a t o n i od l o č i l (M a , 2 0 0 0 ) . Kaj pa obratno, je možno dosegati superiorno uspešnost brez konkurenčne prednosti? Ma ( 2 0 0 0 ) od g o v a r ja, da je to od v isn o od teg a, k a ko opredel i mo kon k u re nč no pred nost. De jav n i k i, kot so vladni in zakonodajni ukrepi ter regulacije (B a ron, 1 99 5 ) , p rep rosto sreča (B a r ney , 1 9 86b ) i n šo k i v o k o l ju ( a n gl . en v i ron m en ta l jo l t s o r sh oc k s ) (M ey er ) , la h k o ust v a r i jo a l i po v eča jo / poda l jša jo k on kuren č n o prednost in uspešnost podjetja. Vladni ukrepi lahko po v eča jo uspešn ost pod jet ja, n p r . d obi čk on osn ost , saj je takšen ukrep v bistvu omejevanje konkurence ( p r i m er ust v a r ja nja u m et neg a m on o po la ) , k i la h k o za pod jet je po m en i d oseg a nje ( su per i o r ne ) uspešn ost i b rez posed o v a nja k on kuren č ne p red n ost i . Za ta kšna pod jet ja bi v seen o la h k o rek l i, da i ma jo k on kuren č n o p red n ost , i n si cer k on kuren č n o p red n ost v po l i t i č n o na r a v na n i h v ešč i na h, t j . l obi r a nju (D‘ A v en i, 1 99 4 ) . Ka y ( 1 99 3 ) je i zposta v i l p r i m er pod jet i j, k i i ma jo p rev la d o na trgu, in to ne zato, ker delajo boljše od konkurence, temveč ker kon k u r e nc i n i dovolj e no delat i te h st va r i. T o za p r v a pod jet ja po m en i, da la h k o ust v a r ja jo d obi čk e samo zato, ker nimajo konkurence, ki bi jih silila v ka k ršn o k o l i tek m o v a nje a l i bo rbo za p reži v et je . Za p r i m er vzem i m o še pod jet je , k i i ma k on kuren č n o p red n ost i n t u di d oseg a ( su per i o r n o ) uspešn ost v p r i m er ja v i s k on kuren č n i m pod jet jem . Če v pod jet ju, k i d oseg a k on kuren č n o p red n ost i n je bo l j uspešn o k ot k on k u ren č no , pr i d e d o nepr i ča k o v a ne si t uac ije , npr. stavke, ta ohromi dnevne poslovne aktivnosti in posle. Na kratek rok se temu podjetju poslabša vidik uspešnosti v primerjavi s primerljivim podjetjem, vendar še vedno relativno ohrani oziroma ohranja kon k u re nč no pred nost. 6. Zaključek K on kuren č na p red n ost o zi ro ma t r a jna k on kuren č na p red n ost je p rev la d u joč k on cept v teo r i ji st r a teš k eg a managementa z dolgo in pestro zgodovino ter hkrati najvplivnejši mehanizem za razlago obstoja uspešn ost i pod jet i j . K o pi ca za d nji h r a zis ka v ka že na to , da se je po v p reč n o obd obje , v ka terem bi pod jet ja la h k o d oseg a la i n obdr ža la k on kuren č n o p red n ost , m oč n o s k r a jša l o . B rez d v o ma d oseg a nje i n b r a njenje k on kuren č ne p red n ost i posta ja ta i n bosta posta ja l i čeda lje bolj zahtevni in zapleteni v vrsti gospodarskih p a n og . K ot sm o la h k o v i d el i, k on kuren č na p red n ost i n uspešn ost n ista so po m en k i . Ra zis k o v a l c i na področ ju st r a teš k eg a ma na g em en ta že d o l g o pos kuša jo pojasnjevati razlike v terminologiji uspešnosti, vendar jim to ne uspeva najbolje, saj še vedno ni jasnih opredelitev in razmejitev. Izoblikovala so se r a zl i č na sta l išča i n t u di m nenja o tem, ka k o m er i t i uspeh. U speh si la h k o p redsta v l ja m o k ot d oseg a nje i n oh ra nja nje želenega t rž nega deleža, d obi č konosnost i, v red n ost i za v la g a tel je , teh n i č ne u č i n k o v i tost i, i n o v a c i js k i h zm o žn ost i a l i u gl eda . P o m embn o je , da razumemo, da je uspešnost zelo relativen pojem in da je p r i tem od v isn o , s ka tere st r a n i jo gl eda m o ( a l i s st r a n i ku pcev a l i d el n i ča r jev ) , v ka terem obd obju jo p reu č u jem o i n ka tere p a r a m et re o zi ro ma po ka za tel je p r i tem ob r a v na v a m o . Pr i tem je k l ju č neg a po m ena, da se zavedamo, da je odgovornost za doseganje i n oh r a nja nje k on kuren č ne p red n ost i na l og a i n od g o v o r n ost v sa k eg a za pos l eneg a v pod jet ju . Če podjetje dela to, kar delajo konkurenti, potem lahko d oseg a sa m o k on kuren č n o ena k ost. K on kuren č n o p red n ost la h k o pod jet je d oseg a sa m o , če i zk o r išča v i re , k i so v red n i, red k i, težk o posnem l ji v i i n i ma jo poten c ia l i zk o r išča nja, ne p a da pos kuša posnema t i k on kuren co . letnik X, številka 2, oktober 2018 32 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Literatura in viri 1 . A ren d , R. J . ( 2 0 03 ) . R e v i si t i n g t he l o g i c a l a n d research considerations of competitive advantage. Strategic Management Journal, 24 ( 3 ), 279 –28 4. 2. B a r n e y , J . B . ( 1 9 9 5 ) . L o o k i n g i n s i d e f o r competitive advantage. Academy of Management Executive, 9 ( 4 ) , 4 9 – 6 1 . 3 . B a r n e y , J . B . ( 1 9 9 1 ) . F i r m r e s o u r c e s a n d s u s t a i n e d competitive advantage. Journal of Management, 17 ( 1 ) , 9 9 – 1 2 0 . 4 . B a r n e y , J . B . ( 1 9 8 6 a ) . T y p e s o f c o m p et i t i o n a n d the theory of strategy: Toward an integrative framework. Academy of Management Review , 1 1 ( 4 ) , 7 91– 8 0 0. 5 . B a r n e y , J . B . ( 1 9 8 6 b ) . S t r a t e g i c f a c t o r m a r k et s : E x p e c t a t i o n s , l u c k , a n d b u s i n e s s s t r a t e g y . Management Science, 32 ( 1 0 ), 12 3 1 – 124 1 . 6 . B a r n e y , J . B . , & C l a r k , D . N . ( 2 0 0 7 ) . Resource- based theory: Creating and sustaining competitive advantage. O x f o r d : U n i v e r s i t y P r e s s . 7 . B a r n e y , J . B . , & H e s t e r l y , W . S . ( 2 0 1 0 ) . Strategic management and competitive advantage. Concepts. Boston: Pearson Education International. 8 . B a r o n , D . P . ( 1 9 9 5 ) . I n t e g r a t e d s t r a t e g y : Market and nonmarket components. California Management Review, 37 ( 2 ) , 4 7 – 6 5 . 9 . B h a r a d w a y , S . G . , V a r a d a r a j a n , P . R . & F a h y , J . ( 1 9 9 3 ) . S u s t a i n a b l e c o m p et i t i v e a d v a n t a g e i n services industries: A conceptual model and research propositions. The Journal of Marketing, 57 (4) , 8 3 – 9 9. 1 0 . B r e z n i k , L . ( 2 0 1 3 ) . Dinamične zmožnosti kot osnove konkurenčnih prednosti ( d ok tor sk a d i s e r t ac ija ) . Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 1 1 . C a m p b e l l , D . , S t o n e h o u s e , G . , & H o u s t o n , B . (19 9 9). Business strategy: An introduction. O x for d: Bu tt e r w or t h -He i n e m a n n . 1 2. C a r p e n t e r , M . A . , & S a n d e r s , W . G . ( 2 0 0 9 ) . Strategic management: A dynamic perspective concepts. U p p e r S a d d l e R i v e r , N e w J e r s e y : P r e n t i c e H a l l . 1 3 . C h r i s t e n s e n , C . ( 1 9 9 7 ) . The innovator‘s dillema: When new technologies cause great firms to fail. B o s t o n , M A : H a r v a r d B u s i n e s s S c h o o l P r e s s . 1 4 . C h r i s t e n s e n , C . , S c o tt , A . D . , & R o t h , E . A . ( 2 0 0 5 ) . Korak pred prihodnostjo: Kako s teorijami o inovacijah napovedati spremembe v industriji. L j u b l j a n a : G V Z a ložba. 1 5 . C o p e l a n d , T . E . , K o l l e r , T . , & M u r r i n , J . ( 1 9 9 6 ) . Valuation: Measuring and managing the value of companies. New York: John Wiley & Sons. 1 6 . Č a t e r , T . ( 2 0 0 3 ) . Osnove konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij ( d ok tor sk a d i s e r t ac ija ) . Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 1 7 . D a n n e e l s , E . ( 2 0 0 2 ) . T h e d y n a m i c s o f p r od u c t i n n o v a t i o n a n d fi r m c o m p et e n c e s . Strategic Management Journal, 23 ( 12 ), 1 0 95 – 1 12 1 . 1 8 . D ‘ A v e n i , R . A . ( 1 9 9 4 ) . Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering. New York: Free Press. 1 9 . D u b r o v s k i , D . ( 2 0 06 ) . Management mednarodnega poslovanja . K o p e r : F a k u l t et a z a m a n a g e m e n t . 2 0 . D u r a n d , R . ( 2 0 0 2 ) . C o m p et i t i v e a d v a n t a g e s e x i s t : A c r i t i q u e o f P o w e l l . Strategic Management Journal, 23 ( 9 ) , 8 6 7 – 8 7 2. 2 1 . F a h y , J . ( 2 0 0 0 ) . T h e r e s o u r c e - b a s e d v i e w o f t h e fi r m : S o m e s t u m b l i n g - b l o c k s o n t h e r o a d to understanding sustainable competitive advantage. Journal of European Industrial Training, 24 ( 2 / 4 ) , 9 4 ‒ 1 0 4 . 2 2. F i e g e n b a u m , A . , H a r t , S . , & S c h e n d e l , D . ( 1 9 9 6 ) . Strategic reference point theory. Strategic Management Journal, 17( 3 ) , 2 1 9 – 2 3 5 . 2 3 . G h e m a w a t , P . ( 1 9 8 6 ) . S u s t a i n a b l e a d v a n t a g e . Harvard Business Review, 64 (5), 5 3 – 5 8. 2 4 . Go m e z e l j , D . O . ( 2 0 1 0 ) . Podjetništvo in znanje. K o p e r : F a k u l t et a z a m a n a g e m e n t . 2 5 . H u l t , M . G . T . , H u r l e y , F . R . , & K n i g h t , A . G . ( 2 0 0 4 ) . I n n o v a t i v e n e s s : I t s a n t e c e d e n t s a n d impact on business performance. Industrial Marketing Management, 33 ( 5 ) , 4 2 9 – 43 8 . 2 6. H y v onen, S. ( 1 995 ) . Com pet i t i v e a d v a n ta ge , bargaining power, and organizational performance: T he case of F i n n ish food ma n ufa ct ur i ng fir ms. Agribusiness , 1 1 ( 4 ) , 333 – 348 . 2 7 . J a cobsen, R. ( 1 9 88 ) . T he persisten ce o f abn o r ma l returns. Strategic Management Journal, 9 ( 5 ) , 4 1 5 – 430 . 2 8 . K a y , J . ( 1 9 9 3 ) . T h e s t r u c t u r e o f s t r a t e g y . Business Strategy Review, 4 ( 2 ) , 1 7 – 3 7 . 2 9 . K i m , W . C . , & M a u b o r g n e , R . ( 1 9 9 7 ) . V a l u e innovation: The strategic logic of high growth. Harvard business review, 75 ( 1 ) , 1 0 2 – 1 1 2. 3 0 . L a d o , A . A . , B o y d , N . G . , W r i g h t , P . , & K r o l l , M . ( 2 0 06 ) . P a r a d o x a n d t h e o r i z i n g w i t h i n t h e resource-based view. Academy of Management Review, 31 ( 1 ) , 1 1 5 – 1 3 1 . 3 1 . M a , H . ( 2 0 0 0 ) . C o m pet i t i v e a d v a n t a g e a n d fi r m performance. Competitiveness Review, 10 ( 2 ) , 1 6 – 3 2. 3 2. M c G a h a n , A . M . , & P o r t e r , M . ( 2 0 0 3 ) . T h e emergence and sustainability of abnormal p r ofit s . Strategic Organization,1 ( 1 ) , 79 – 1 0 8. 33 . M ey er , A. D . ( 1 9 8 2 ) . A da pt i n g to en v i ron m en ta l jolts. Administrative Science Quarterly, 27 ( 4 ) , 5 1 5 – 538 . letnik X, številka 2, oktober 2018 33 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 3 4 . M o r g a n , R . M . , & H u n t , S . ( 1 9 9 9 ) . R e l a t i o n s h i p - based competitive advantage: The role of relationship marketing in manrketing strategy. Journal of Business Research, 46 ( 3 ) , 2 8 1 – 2 90 . 3 5 . M u e l l e r , D . C . ( 1 9 7 7 ) . T h e p e r s i s t e n c e o f p r o fi t s above the norm. Economica, 44 , 3 6 9 – 3 8 0 . 3 6 . N e l s o n , R . R . , & W i n t e r , S . G . ( 1 9 8 2 ) . A n evolutionary theory of economic change. C a m b r i d g e M A : H a r v a r d U n i v e r s i t y P r e s s . 3 7 . P et e r a f , M . A . ( 1 9 9 3 ) . T h e c o r n e r s t o n e s o f competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, 14 ( 3 ) , 1 7 9 – 1 9 1 . 3 8 . P o r t e r , M . E . ( 1 9 9 8 ) . Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. with a new introduction. New York: The Free Press. 3 9 . P o r t e r , M . E . ( 1 9 8 5 ) . Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. 4 0 . P o w e l l , T . C . ( 2 0 0 3 ) . V a r i et i e s o f c o m p et i t i v e parity. Strategic Management Journal, 24 ( 1 ) , 6 1 ‒ 8 6 . 4 1 . P r a h a l a d , C . K . , & H a m e l , G . ( 1 9 90 ) . T h e c o r e competence of the corporation. Harvard Business Review, 6 8 ( 3 ) , 7 9 – 9 1 . 4 2. P r i n g l e , C . D . , & K r o l l , M . J . ( 1 9 9 7 ) . W h y T r a f a l g a r was won before it was Pringle: Lessons from resource-based theory. Academy of Management Executive, 11 ( 4 ) , 7 3 – 8 9 . 43 . S a n c h e z , R . ( 1 9 9 5 ) . S t r a t e g i c fl e x i b i l i t y i n p r od u c t competition. Strategic Management Journal, 16 ( S p e c i a l E d i t i o n ) , 1 3 5 – 1 5 9 . 4 4 . S l a t e r , S . F . , O l s o n , E . M . , & H u l t , G . T . M . ( 2 0 06 ) . T h e m od e r a t i n g i n fl u e n c e o f s t r a t e g i c o r i e n t a t i o n o n t h e s t r a t e g y f o r m a t i o n c a p a b i l i t y – performance relationship. Strategic Management Journal, 2 7 ( 1 2 ) , 1 2 2 1 – 1 2 3 1 . 4 5 . S n o w , C . C . , & H r e b i n i a k , L . G . ( 1 9 8 0 ) . S t r a t e g y , distinctive competence, and organizational performance. Administrative Science Quarterly 25 ( 2 ) , 3 1 7 – 3 3 6 . 4 6 . S t a l k , G . ( 1 9 90 ) . T i m e - t h e n e x t s o u r c e o f competitive advantage. Harvard Business Review, 68 ( 4 ) , 4 1 – 5 1 . 4 7 . R a d u a n , C . R . , J e g a k , U . , H a s l i n d a , A . , & A l i m i n , I . I . ( 2 0 0 9 ) . A c o n c e p t u a l f r a m e w o r k o f t h e relationship between organizational resources, capabilities, system, competitive advantage and performance. Research Journal of International Studies, 12 , 4 5 – 5 8 . 4 8 . R i n d o v a , V . P . , & K o t h a , S . ( 2 0 0 1 ) . C o n t i n u o u s morphing: Competing through dynamic capabilities, form, and function. Academy of Management Journal, 44 ( 6), 126 3 – 12 8 0. 4 9 . S c h u m p et e r , J . A . ( 1 9 3 4 ) . The theory of economic development . C a m b r i d g e , M A : H a r v a r d U n i v e r s i t y P r e s s . 5 0 . S c h u m p et e r , J . A . ( 1 9 8 3 ) . The theory of economic development. An inguiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. With a new introduction by John E. Elliott . New Brunswick, NJ: Transaction Publishers. 5 1 . S l a t e r , S . F . , O l s o n , E . M . , & H u l t , G . T . M . ( 2 0 06 ) . T h e m od e r a t i n g i n fl u e n c e o f s t r a t e g i c o r i e n t a t i o n o n t h e s t r a t e g y f o r m a t i o n c a p a b i l i t y – performance relationship. Strategic Management Journal, 2 7 ( 1 2 ) , 1 2 2 1 – 1 2 3 1 . 5 2. T e e c e , D . , P i s a n o , G . , & S h u e n , A . ( 1 9 90 ) . Firm capabilities, resources and the concept of strategy, Economic analysis and policy working paper E A P 3 8 , U n i v e r s i t y o f C a l i f o r n i a . 5 3 . T e ece , D . , Pi sa n o , G . , & Sh u en, A . ( 1 9 9 7 ) . D y na m i c s capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18( 7 ) , 509 – 5 3 3 . 5 4 . V e n k a t r a m a n , N . , & R a m a n u j a m , V . ( 1 9 8 6 ) . Measurement of business performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of Management Review, 11 ( 4 ) , 8 0 1 – 8 1 4 . 5 5 . W a r i n g , G . F . ( 1 9 9 6 ) . I n d u s t r y d i ff e r e n c e s i n t h e p e r s i s t e n c e o f fi r m - s p e c i fi c r et u r n s . The American Economic Review, 86 (5), 12 5 3 – 126 5. Doc. dr. Lidija Breznik se poglobljeno ukvarja s strateškim managementom ter s poslovodenjem in z m a n a g e m e n t o m n a s p l o š n o . D e l o v n o i n r a z i s k o v a l n o s e j e i z po po l n j e v a l a v N e m č i j i , Z D A i n n a Š v e d s k e m . Od leta 2001 je redno zaposlena v gospodarstvu na odgovornih delovnih mestih, trenutno pa je delovno a k t i v n a v Z a v a r o v a l n i c i T r i g l a v , d . d . , n a pod r o č j u s t r a t e š k e g a n a č r t o v a n j a , k o n t r o l i n g a i n u p r a v l j a n j a . I z k uš n j e , p r i d o b l j e n e z v od e n j e m l j u d i i n p r o j e k t o v , t e r po z n a v a n j e p r a k s pod j et i j r a z l i č n i h p a n o g s p r i d o m i z k o r i š ča v razumevanju in povezovanju teorije s prakso ter pri svojem pedagoškem delu, kot predavateljica in mentorica n a d od i p l o m s k e m i n m a g i s t r s k e m š t u d i j u . J e a k t i v n a č l a n i c a i n č l a n i c a I O v e č s t r o k o v n i h i n a k a d e m s k i h z d r u ž e n j , u r e d n i c a , r e c e n z e n t k a i n m e d n a r od n o u v e l j a v l j e n a r a z i s k o v a l k a .