Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 Akulturacija managementa javnih komunalnih podjetij v Sloveniji 1Branko Pivljakovi}, 2Cene Bavec 1Ministrstvo za notranje zadeve, Policija, Policijska uprava Maribor, branko.pivljakovic@policija.si 2Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Cene.bavec@fm-kp.si Avtorja obravnavata delovanje managerjev v javnih komunalnih podjetjih in premike, ki so vplivali na njihov spremenjen odnos do managementa. Predvsem se osredoto~ita na posebnosti gospodarskih javnih slu`b, ki vplivajo na polo`aj in vlogo ma-nagerjev v javnih komunalnih podjetjih ter prika`eta osebnostne lastnosti managerjev v omenjenih podjetjih v Sloveniji, uporabo sodobnih managerskih tehnik in dejavnike, ki pozitivno ali negativno vplivajo na njihovo delovanje. Rezultati raziskave, pridobljeni s pomo~jo anketnih vprašalnikov, ka`ejo, da managerji javnih komunalnih podjetij predvsem zaradi monopolnega polo`aja na trgu ne delujejo tako u~inkovito, kot bi lahko in bi morali. Od ostalih managerjev se tako razlikujejo tako po osebnostnih lastnostih, managerskih prioritetah kot tudi v odnosu do sodobnih managerskih tehnik. Klju~ne besede: javno komunalno podjetje, managerski pristopi, managerski izzivi, razlika med managerji 1 Uvod Manj konkuren~no in politi~no precej obarvano okolje, v katerem delujejo managerji javnih komunalnih podjetij, vezanost na mesta in naselja, izrazito monopolni polo`aj, prepletanje osebne in javne porabe, problem dobi~ka in akumulacije ter neposredna povezanost proizvajalca in porabnika komunalnih storitev je le nekaj posebnosti, ki so zna~ilna za komunalna podjetja in zaradi katerih imajo managerji v tovrstnih podjetjih druga~ne prioritetne naloge in zna~ilnosti kot managerji v pridobitnih podjetjih. Management kor proces izvajanja na~rtovanja, organiziranja, vodenja in nadzora vseh organizacijskih virov z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja se v pridobitnih podjetjih razlikuje od managementa v nepridobitnih podjetjih (Hickman 1992:7, Bedain 1995, Bennis in Goldsmith 1997:11, Davenport in Prusak 1998:68–69, Jennifer in Jones 1999). Razlike so posledica razli~nih ciljev obeh vrst podjetij, saj so cilji pridobitnih enostavni in usmerjeni v dolgoro~ni dobi~ek, nepridobitnih podjetij pa neopredeljeni in nejasni. Nejasnost ciljev zagotovo izhaja iz ve~stranskosti opredeljenih ciljev, saj poslovanje podjetij v javnem sektorju usmerjajo cilji posameznih interesnih skupin, kot so: dr`ava, lokalna skupnost, vodstvo podjetja, zaposleni, uporabniki storitev itd. (Bailey 1995:35, Rees 1998: 9). Njihovi interesi so razli~ni – poli-ti~ni, podjetniški, lokalni ter makroekonomski in so si pogosto med seboj nasprotujo~i. Vodstvo mora zato te interese usklajevati in jih usmeriti v u~inkovito poslovanje podjetja, pri tem pa se ponavadi poka`e nasprotje intere- sov med vodstvom gospodarske javne slu`be ter ob~ino kot lastnico infrastrukturnih objektov in opreme ter obenem solastnico podjetij. Spremembe, ki smo jim bili pri~a v zadnjem obdobju na podro~ju komunalnega gospodarstva, so tako politi~-ne, kot tudi pravne, strokovne in organizacijske (Kelly in Wanne 2000: 45, Schedler in Proeller 2007: 186-194, Lyons 2004: 3-15). V poslovanje in vodenje teh podjetij so prinesle vrsto novosti, ki se še vedno izvajajo v lu~i vizije u~in-kovitosti gospodarstva in se ka`ejo predvsem v obliki privatizacije, konkuren~nosti izvajalcev, ni`anju stroškov, po-ve~ani kakovosti storitev, izgradnji in rednemu vzdr`eva-nju infrastrukture, racionalni rabi naravnih virov ter zadovoljstvu uporabnikov (Gorg 1989: 10, Arellano-Gault 2000: 400-413). V literaturi nismo zasledili primerljivih raziskav, ki bi nakazovale zna~ilnosti in posebnosti osebnostnih lastnosti managerjev javnih komunalnih podjetij, tako kot smo jih raziskali mi. Ve~ina študij odra`a zunanji pogled na komunalne organizacije in njihov management, veliko manj pa jih prikazuje delovanje v sami organizaciji. Nekateri avtorji tako analizirajo managerska orodja, ki jih uporabljajo managerji javnih in privatnih podjetij in ugotavljajo, da se orodja, ki jih uporabljajo managerji javnih podjetij zelo razlikujejo od orodij managerjev v pridobitnih podjetjih. Medtem ko Deno in Mehay (1987: 640) nakazujeta, da se managerji javnih podjetij še najbolj pribli`ajo managerjem pridobitnih podjetij na podro~ju financ, lahko v angleški in ameriški upravi `e opazimo nakazovanja zmanjševanja razlik med managerji javnih in privatnih podjetij, podobno pa se dogaja tudi v skandinavskih dr`avah. Za nas še posebej zanimive so bile raziskave o delovanju managementa v posameznih komunalnih A 12 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 podjetjih, pri katerih se je pokazalo, da so razlike med podjetji tako velike, da je posploševanje prakti~no nemo-go~e (Crotty-Nicholson in O’Toole 2004: 4-15, Poister in Streib 1999: 47). Tudi v Sloveniji nismo zasledili primerljivih raziskav, ki bi bile usmerjene v management komunalnih podjetij, zato smo z raziskavo, izvedeno v koncu lanskega in za~etku letošnjega leta `eleli osvetliti nekatere osnovne probleme in izzive, s katerimi se sre~ujejo mana-gerji v komunalnih podjetjih. V prispevku avtorja najprej predstavita okoliš~ine, ki so vplivale na spremembe mišljenja in delovanja mana-gerjev v pridobitnih in javnih podjetjih, v nadaljevanju pa predstavita rezultate raziskave, izedene v javnih komunalnih podjetjih v Sloveniji, ki prikazujejo temeljne zna~ilno-sti managerjev v omenjenih podjetjih, uporabo sodobnih managerskih tehnik in dejavnike, ki pozitivno ali negativno vplivajo na njihovo delovanje. 2 Splošni premiki v managementu Industrijska revolucija in prihod informacijske dru`be sta ob koncu 20. stoletja povzro~ila proces prestrukturiranja svetovnega gospodarstva. Cilj je bil dose~i ve~jo u~inkovi-tost gospodarstva, debirokratizacijo javnega sektorja ter privatizacijo in razbremenjevanje dr`avnih prora~unov (Reichard 2003: 347, Poister in Streib 2005: 47). Medtem, ko so se pridobitne gospodarske dru`be razmeroma hitro prilagodile sodobnim tehnologijam in vedno ve~ji konkurenci, pa javnim podjetjem ni šlo tako lahko in hitro. Sicer so se podjetja `e v preteklosti na razli~ne na~ine odzivala na spremembe v okolju, vendar so bile le-te zaradi relativno stabilnega okolja v podjetjih manjše. Naish-bitt (2002) je z njegovo definicijo dru`benih premikov opredelil spremembe zadnjega desetletja. Razmejil je staro in novo paradigmo, pri ~emer sedanji ~as po njegovem mnenju temelji na informacijski in ne ve~ na industrijski dru`bi, visoki informacijski tehnologiji, potrošniški usmerjenosti in dolgoro~nih usmeritvah. V ospredju tako ni ve~ nacionalno gospodarstvo in izvozna naravnanost, centralizacija odlo~anja, hierarhi~na organizacija in prevla-dujo~a vloga dr`ave, pa~ pa je globalizacija po njegovem mnenju poleg zgoraj omenjenega prinesla predvsem decentralizacijo odlo~anja, mre`no organizacijo in vzpon kulture, umetnosti ter religijskih nasprotij. Velik, ~e ne morda najve~ji vpliv na spremembe v gospodarstvu je vsekakor povzro~ila globalizacija. Z njo je prišlo do velikega geografskega razmaha dejavnosti podjetij in razprostritev gospodarjenja po vsem svetu (Svetli~i~ 1996: 73, Nordstroem in Rindderstrale 2001: 25). Nastalo je ve~ oblik in vsebin poslovanja med podjetji, dr-`avami, pa tudi drugimi subjekti iz razli~nih dr`av, ki so medsebojno vse bolj prepletene in soodvisne. Svetovna tr-`iš~a so se zaradi mednarodne mobilnosti kapitala, blaga, storitev in dela globalno prestrukturirala, gospodarski prostor pa še nikoli ni bil ve~ji. V zadnjih štiridesetih letih se je mednarodno trgovanje pove~alo za 1500 %, pov-pre~ne carine pa so se v istem ~asu zni`ale s 50 % na manj kot 5 %. Globalizacija sicer za posamezna gospodarstva pomeni neizogibni spopad s tujo konkurenco na doma~ih tleh, hkrati pa tudi te`njo po obvladovanju polo`ajev na svetovnih trgih. Z njo se pojavljajo nove storitve in izdelki, inovacije v informacijski tehnologiji, ~edalje bolj usposobljeni kandidati za zaposlitev ter te`nje po u~e~i se organizaciji (Nordstoem in Riddestrale 2001: 25). Zaradi globa-lizacije so podjetja prisiljena k stalnemu iskanju konku-ren~nih prednosti, pove~evanju u~inkovitosti poslovanja, novo nastale razmere pa zaposlene silijo k ve~jemu delovnemu u~inku in novim na~inom delovanja. Organizacije vedno jasneje spoznavajo, da je nove razmere delovanja mogo~e u~inkovito premagovati tako, da namenjajo ve~jo pozornost ~loveku, nalo`bam vanj in sproš~anju ustvarjalnih mo`nosti. Dejansko je stvarnost današnjega gospodarstva nenehno tekmovanje z vsakim, saj smo vsi samo del globalne konkurence. Zraven globalizacije imajo na spremenjeno poslovanje tako pridobitnih kot tudi javnih podjetij velik vpliv tudi tehnološke spremembe (Feenstra 2007). Te, ki smo jim pri~a v zadnjih dvajsetih letih so izjemno velike, hitre in vse manj predvidljive. Nanašajo se ne samo na sam proces proizvodnje, ampak tudi na nabor novih izdelkov, transport in infrastrukturne pogoje, v katerih se gospodarjenje izvaja. Tehnologija je povzro~ila, da je lokacija proizvodnje vse manj vezana na dolo~en kraj in da se lahko odvija skoraj kjerkoli. Razumljivo, so tehnološki dose`ki pogojeni z velikimi vlaganji v znanje in razvoj. Znanje informacijske tehnologije se sicer ozna~uje kot »trda« veda in je za uspešno vodenje korporacij in tudi javnih podjetij nujno potrebno, vendar pa so na spremembe v mišljenju in ravnanju ma-nagerjev vplivale tudi mehke organizacijske spremembe. Predvsem je pomembno razumeti, kako najuspešneje izkoristiti razpolo`ljive proizvodne tvorce v celem svetu in ne le izumiti nov proizvod ali novo tehnologijo. Organizacijski vidiki in hitrost odzivanja na spremembe v svetu tako postajajo enako, ~e ne celo bolj pomembni kot trde tehnološke spremembe.Vse omenjeno zagotovo vpliva na spremenjen na~in razmišljanja managerjev in biti kos vsem spremembam, ki se dogajajo ni ve~ preprosto vprašanje u~inkovitejših sistemov in struktur. V ve~ini podjetij so se pojavile zahteve po ve~ji avtonomiji in posledi~no povzro~ile tudi ve~jo odgovornost za posameznike ter razširjeno potrebo po ve~jem obvladovanju samega sebe. Pomemben je postal pro`nejši na~in razmišljanja, ljudje pa se morajo nau~iti premagati stres, uravnavati delovno in osebno `ivljenje ter obvladati medosebne odnose. Ma-nagerji imajo pri tem klju~no vlogo, saj morajo vse potrebe zaposlenih pravo~asno spoznati in jih obravnavati zelo resno. Poiskati morajo na~ine, kako povezati naraš~ajo~o potrebo po obvladovanju osebnega sveta ljudi in zahteve visoko profesionalnega vodenja. Podjetje se mora v takih razmerah dovolj hitro prilagajati in uvajati korenite spremembe v svoje poslovanje, ~e `eli obdr`ati konkuren~en polo`aj na trgu (Aaker 1998: 292, Hammer in Champy 1993: 200–213). To lahko naredi na razli~ne na~ine, med drugim tudi s prenovo poslovanja ali pa nenehnimi izboljšavami. A 13 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 ^e opazujemo samo spremembe, ki so se dogajale v Sloveniji, vidimo, da so se managerji pridobitnih gospodarskih organizacij na premike in spremembe razli~no odzivali. Nekateri so to storili z internacionalizacijo, drugi s prevzemi in zdru`evanji podjetij ali pa razvojem kot osrednjo sposobnostjo podjetja, enakopravnim partnerstvom, diverzifikacijo produktov in storitev ter fleksibilnostjo in inovativnostjo.Tak razvoj je bil pri~akovan in razumljiv v pridobitnem sektorju, nekoliko te`je pa se je novim okoliš~inam prilagajal nepridobitni javni sektor. Po osamosvojitvi Slovenije so namre~ na dan prišle potrebe za vzpostavitev u~inkovitejšega sistema za izvajanje gospodarskih javnih slu`b. Razvojne spremembe komunalnega gospodarstva so se in se še izvajajo v lu~i vizije u~inko-vitosti gospodarstva, kot so privatizacija, konkuren~nost izvajalcev, ni`anje stroškov, pove~ana kakovost storitev, izgradnja in redno vzdr`evanje infrastrukture, integralno varstvo okolja, racionalna raba naravnih virov in zadovoljstvo uporabnikov. Zraven tega je Slovenija sicer prešla obdobje tranzicije, ampak se zakonodajni okvirji, ki urejajo javni sektor, še vedno spreminjajo in prilagajajo tr`ni ekonomiji. Slovenski javni sektor se mora tako po eni strani prilagoditi novi sistemski ureditvi, ki je v starih ~lanicah `e mnogo let opravljena, po drugi strani pa mora dose~i tisto stopnjo racionalnosti in u~inkovitosti, ki jo zahteva sodobna dru`ba. S to dvojnostjo so managerji javnih podjetij postavljeni pred nove naloge, ki v osnovi zah- tevajo temeljito spremembo miselnosti in posledi~no tudi njihovega delovanja. V naši raziskavi so nas zanimale predvsem razlike v delovanju managerjev pridobitnih podjetij in javnega sektorja, podrobneje pa nas je zanimalo podro~je komunalnega gospodarstva kot segmenta javnega sektorja. Rezultate prikazujemo v nadaljevanju. 3 Rezultati raziskave Raziskava temelji na anketi, poslani managerjem javnih komunalnih podjetij v Sloveniji. Z njo smo preverjali njihov pogled na management in pridobljene podatke delno primerjali s podatki iz raziskave o zna~ilnostih slovenskih managerjev pridobitnih podjetij, ki jo je izvedel Lo`ar (2002: 9). V Sloveniji nismo zasledili primerljivih raziskav, ki bi obravnavale management v komunalnem gospodarstvu, zato nam je raziskava predstavljala še ve~ji izziv, za la`jo primerljivost pa smo v delu raziskave, kjer obravnavamo zna~ilnosti managerjev, uporabili enako metodologijo, kot jo je uporabil Lo`ar (2002: 9), ki je na vzorcu 50 vodilnih slovenskih managerjev opredelil 15 najpomembnejših zna~ilnosti slovenskih managerjev. Na ta na~in smo poskusili umestiti poglede managerjev javnih komunalnih podjetij v širši kontekst slovenskega managemen-ta. Anketiranje smo izvedli na podlagi priporo~il metodo- podpovprečno povprečno nadpovprečno Vizionar Obladovalec Karizmator Odprtih nazorov Komunikator Ciljno usmerjen Motivator Odločevalec Strateg Bik Tims ki vodja Organizator Pogajalec Delegatar Kadrovalec : 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 D SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 1: Potrebne zna~ilnosti managerjev v javnih komunalnih podjetjih (Vir: Anketa, 2007) A 14 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 logije iz priro~nika Raziskovanje v managementu (Es-terby-Smith, Thorpe in Lowe 2004: 152). Anketni vprašalnik je sestavljen iz 94 vprašanj, pri ~e-mer je uvodni sklop petih vprašanj dolo~al osnovne zna-~ilnosti anketiranca, drugi sklop se je nanašal na vprašanje o klju~nih zna~ilnostih managerjev javnih komunalnih podjetij, tretji sklop je obravnaval odnos do razli~nih vidikov managementa, zadnji sklop pa je obravnaval klju~ne dejavnike, ki po mnenju managerjev javnih komunalnih podjetij vplivajo na uspešno vodenje podjetja. Ciljno populacijo so predstavljali slovenski manager-ji v javnih komunalnih podjetjih na obmo~ju celotne Slovenije, kjer je bilo v letu 2005 v register vpisanih 55 podjetij. Anketne vprašalnike smo poslali anketirancem po elektronski ter po klasi~ni pošti. Vrnili so nam 28 anketnih vprašalnikov, kar predstavlja 51 % vseh anketiranih. Vsi odgovori so bili razvrš~eni v petstopenjsko lestvico od 1 do 5, kjer je 1 pomenila najni`jo, 5 pa najvišjo oceno. Za statisti~no obdelavo podatkov smo uporabili programa Microsoft Excel 2003 in SPSS 11.0 za okolje Windows in za vsak odgovor izra~unali srednjo vrednost ter standardni odklon, s katerima smo preverjali pomembnost posamezne spremenljivke. Uvodoma nas je zanimalo, katere zna~ilnosti morajo imeti managerji javnih komunalnih podjetij. Mnenje vprašanih prikazujemo v sliki 1. Iz slike 1 je mogo~e opaziti, da se managerji javnih komunalnih podjetij zavedajo preteklih in prihajajo~ih sprememb in zato na svoji prioritetni listi zelo visoko postavljajo potrebo po vizionarstvu, obvladovanju sprememb, osebni karizmi ter odprtosti nazorov. Strukturne in sistemske spremembe, ki zadevajo komunalno gospodarstvo po mnenju vprašanih zahtevajo dolo~eno vizijo, kar nakazuje prisotnost ob~utka in zavedanja posameznih managerjev, da v teh spremembah sodelujejo in imajo vizijo, kako naj bi komunalno gospodarstvo v bodo~e izgledalo. S tem je smiselno in logi~no povezan tudi odgovor obvladovanje sprememb. Osebno karizmo so managerji v komunalnih podjetij po pomembnosti postavili na tretje mesto (nadpovpre~no), od osebnostnih lastnosti pa je po mnenju vprašanih pomembna tudi sposobnost motiviranja. Sposobnost odlo~anja so managerji komunalnih podjetij ocenili kot povpre~no, razlog pa je najbr` v tem, da so managerji v javnih komunalnih podjetjih bolj omejeni pri sprejemanju odlo~itev, saj na njih vplivajo tako nadzorni sveti in mestni svetniki, kot tudi lokalna skupnost. Eti~nosti se managerji v javnih komunalnih podjetjih sicer zavedajo, v nadaljevanju pa bomo prikazali, da zavest o eti~nosti glede na naravo poslovanja javnih komunalnih podjetij kljub vsemu ni dovolj velika. Sposobnost timskega vodenja je razumljivo slabo ocenjena in postavljena na enajsto mesto z oceno podpov-pre~no, prav tako, podpovpre~no, je ocenjena tudi zna~il-nost organizacijskih sposobnosti. Odgovor je smiseln, saj je organiziranost komunalnih podjetij veliko bolj regulirana, od organiziranosti pridobitnih podjetij. Podpovpre~no sta ocenjeni še sposobnosti pogajanja in delegiranja, pri ~emer je še posebej vprašljiva vloga pogajalca pri managerjih javnih komunalnih podjetij pri pogajanjih z lokalnimi skupnostmi za stvari javnega pomena, kjer morajo interesi skupnosti prevladati nad politi~-nimi interesi. Pri delegiranju je mogo~e opaziti, da mana-gerji v javnih komunalnih podjetjih pooblastila zadr`uje-jo zase in s tem silijo podrejene k nepotrebnemu podrejanju. Podpovpre~na ocena pomembnosti obvladovanja sposobnosti kadrovanja jasno nakazuje, da imajo mana-gerji v javnih komunalnih podjetjih probleme pri ravnanju s ~loveškimi viri. ^e primerjamo rezultate naše raziskave z raziskavo, ki jo je izvedel Lo`ar (2002: 12-78) z managerji pridobitnih podjetij, lahko opazimo bistvene razlike v mnenju ma-nagerjev o zna~ilnostih, ki naj bi jih imel posamezen manager. V Lo`arjevi raziskavi so kot najpomembnejše tako Nenehne izboljšave 1 1 1 Strateški management Prenova poslovanja Informacijska tehnologija Učeča se organizacija Obladovanje kakovosti Okoljski management Benchmarking Etično ravnanje 1 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 6 D SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 2. Prioritete managerjev v javnih komunalnih podjetjih (Vir: Anketa 2007) A 15 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 izpostavili predvsem sposobnost strateškega na~rtovanja in odlo~anja, vizionarstvo, osebno karizmo in ciljno usmerjenost, zna~ilnosti, ki so bile pri managerjih v komunalnih podjetjih ocenjene nadpovpre~no, pa so bile izha-jajo~ iz Lo`arjeve raziskave pri managerjih v pridobitnih podjetjih ocenjene neodlo~eno oziroma podpovpre~no. Nadalje so nas zanimale prioritete managerjev pri vodenju javnih komunalnih podjetij. Slika 2 prikazuje, da managerji najve~ji pomen pripisujejo nenehnim izboljšavam in strateškemu managemen-tu. Iz odgovora izhaja, da se managerji trudijo svoje delo opravljati dobro, ne glede na vrsto omejitev, ki jih kot pravno-organizacijska oblika prinaša javno podjetje.V ospredju njihove pozornosti so poleg omenjenih tehnik bile tudi prenova poslovanja in informacijska tehnologija, koncept u~e~e se organizacije, kot mehak pristop k spreminjanju organizacije in kot proces nenehnega u~enja, ki Nadzorni sveti I Komunalna zbornica Slovenije, GZS I Konkurenčnost znotraj javnih služb I Čas pred volitvami ' Mandat managerja — Obstoječa zakonodaja (ZGD, ZVO, ZGJS) I Lobiranje pri političnih strankah - Odnos javnosti I Razpršena lastniška struktura — Omejevanje sredstev I Neinovativna politika podjetij I Limitiranje cen komunalnih storitev — Pomanjkanje strokovnega kadra - Različni interesi političnih strank - Sistem nagrajevanja managerjev — 0 C Slika 3. Vpliv na uspešnost vodenja Z zornega kota organiziranosti komunalnega sistema imajo po mnenju vprašanih najve~ji vpliv na vodenje nadzorni sveti in Komunalna zbornica Slovenije. Ena izmed ovir pri poslovanju javnih komunalnih podjetij je nerazumevanje lastnikov javnih podjetij, kaj javno podjetje dejansko je. Pri nas je zlasti prisotno mešanje in ena~enje javnega podjetja z neprofitnim sektorjem kot so šolstvo, vrtci in podobno. Vmešavanje lastnikov v politiko vodenja in strategijo razvoja zato velikokrat ovira nadaljnji razvoj, problem vodenja javnih komunalnih podjetij v okolju pa izhaja iz dvojne vloge lokalne skupnosti v podjetju. Na eni strani se lokalna skupnosti pojavlja kot regulator dejavnosti, ki jo opravlja javno podjetje, to je gospo- zajema vse dele organizacije (Garvin 1993, 78-91) pa je bil po pomembnosti rangiran nekje v sredino. Benchmarkin-gu so managerji pripisali majhen pomen, vzrok pa je mo`-no pripisati nerazumevanju ali pa odsotnosti konkuren~-nega pritiska med javnimi podjetji, ki bi jih prisilil k primerjanju z najboljšimi. Presenetila sta odgovora, ki nakazujeta majhno pomembnost eti~nega in okoljskega ravnanja managerjev nasproti ostalim ponujenim odgovorom. Managerji, kot vodilni ljudje v podjetju, bi se morali posledic uni~evanja in neprimernega ravnanja z okoljem zelo dobro zavedati, ~eprav odgovor verjetno rezultira iz monopolnega polo`aja podjetij na trgu, ki od njih ne zahteva potrebnega certifikata kakovosti. Zanimal nas je tudi vpliv posameznih dejavnikov na uspešnost vodenja podjetja. Rezultate prikazujemo v nadaljevanju. darska javna slu`ba, na drugi strani pa kot njegov ustanovitelj torej lastnik kapitalskega dele`a kot delni~ar. Splošen ob~utek, da politi~ne stranke vplivajo na vodenje komunalnih podjetij je naša raziskava delno potrdila, saj je pomen predvolilnega obdobja in lobiranje pri po-liti~nih strankah uvrš~en razmeroma visoko. Po drugi strani pa so vplivi strankarskih interesov zelo nizko ocenjeni. Za razliko od gospodarskih dru`b ima na delovanje komunalnih podjetij zelo velik vpliv obstoje~a zakonodaja, kar potrjujejo tudi odgovori anketirancev. S tem pa je posredno povezano vprašanje o razpršenosti lastništva in ,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 ¦ SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON (Vir: Anketa) A 16 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 potencialne privatizacije. Anketiranci postavljajo to problematiko bolj v sredino. Zanimivo, je vpliv konkurence med samimi javnimi slu`bami postavljen zelo visoko. Ma-nagerji torej razumejo pozitivne vplive konkurence, vendar le v omejenem obsegu v okviru javnih slu`b. Tukaj so po razmišljanju zelo blizu managerjem v gospodarskih dru`bah, ocena, da limitiranju cen komunalnih storitev ne pripisujejo posebnega pomena, pa je nekoliko manj razumljiva. Na rep svojih prioritet so vprašani managerji postavili pomanjkanje strokovnega kadra, neinovativnost in sistem nagrajevanja managerjev, kar nakazuje, da se jim kadrovski vidiki ne zdijo pretirano pere~i. @e zgoraj smo omenili, da se vprašani managerji zavedajo pomembnosti strateškega managementa, posebej pa nas je zanimalo še, kolikšen pomen pripisujejo posameznemu strateškemu cilju pri uveljavljanju strateškega ma-nagementa. Kakovost storitev Produktivnost zaposlenih Ustvarjalnost In Inovacije Zmanjšanje proizvodnih stroškov 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 ¦ SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 4. Pomen posameznega strateškega cilja (Vir: Anketa 2007) Glede na to da strateški cilji izhajajo iz poslanstva in narave delovanja podjetij je logi~no, da so vprašani kakovost storitev, kot strateški cilj, po pomembnosti rangirali najvišje. Zelo blizu omenjenemu cilju je bila rangirana produktivnost zaposlenih, ki je po mnenju vprašanih prav tako zelo pomembna pri uveljavljanju strateškega mana-gementa, sledita pa ustvarjalnost in inovacije ter zmanjševanje proizvodnih stroškov. Širša javnost ima sicer ve~-krat ob~utek, da managerji javnih podjetij kakovosti storitev, ki jih nudijo, posve~ajo premalo pozornosti, predvsem zaradi njihovega monopolnega polo`aja, pa vendar iz odgovorov vprašanih vidimo, da po njihovem mnenju temu ni tako. Zanimalo nas je tudi mnenje managerjev o pomenu, ki ga pripisujejo posamezni postavki za uveljavljanje stal- nih sprememb, izboljšav in prenove poslovanja. Odgovore prikazujemo v nadaljevanju. S slike 5 je razvidno, da anketiranci managementu nenehnih izboljšav pripisujejo razmeroma velik pomen, saj srednja vrednost zdru`ene spremenljivke znaša 4,05 s standardnim odklonom 0,34. Najvišje so postavili nagrajevanje inovativnih posameznikov, na zadnje mesto pa so managerji javnih komunalnih podjetij postavili trditev planiranje finan~nih sredstev. Tudi odnos do benchmarkinga posredno ka`e na odnos managerjev javnih komunalnih podjetij do okolice, predvsem pa ka`e na njihovo `eljo po primerljivosti njihovih storitev. Katere vrste benchmarkinga managerji najpogosteje uporabljajo v podjetju, prikazujemo na sliki 6. Nagrajevanje inovativnih posameznikov v podjetju Preizkušanj novih idej in pristopov k problemom Planiranje finančnih sredstev za izvedbo novih akcij 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 ? SREDNJA VREDNOST ¦ STANDARDNI ODKLON Slika 5. Prioritete managementa (Vir: Anketa 2007) A 17 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 Benchmarking dosežkov Benchmarking procesov Benchmarking konkurenčnih prednosti Benchmarking strategij 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 S D SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 6. Benchmarking (Vir: Anketa 2007) Na sliki 6 vidimo, da so vprašani managerji komunalnih podjetij najpogosteje uporabili benchmarking dose`-kov in benchmarking procesov. Benchmarking sicer ni primeren zgolj za podjetja, ki poslujejo v konkuren~ni dejavnosti, temve~ tudi za tista, ki so bolj ali manj zaš~itena pred konkurenco (javna podjetja). Ker ta podjetja niso izpostavljena konkuren~nim silnicam, ki bi jih silile v prilagajanje in stalno pove~evanje svoje poslovne u~inkovito-sti, jim ravno izsledki benchmarkinga omogo~ajo, da relativno ovrednotijo svojo poslovno uspešnost in u~inkovi-tost ter si postavijo ustrezne cilje in izboljšave. Zanimal nas je tudi odnos managerjev do informacijske tehnologije. S slike 7 je razvidno, da so managerji javnih komunalnih podjetij informacijski tehnologiji pripisali srednje velik pomen (srednja vrednost zdru`ene spremenljivke znaša 3,29). To je zagotovo ponovno posledica dejstva, da so javna podjetja na trgu zaš~itena in da globalizacija in vdor tujega kapitala za njih ne prinaša tako velike gro`nje. Kljub vsemu bi bilo tudi za tovrstna podjetja dobro, da se managerji za~nejo zavedati, da konkuren~no prednost da- nes vse bolj dosegajo podjetja, v katerih ima ve~ina zaposlenih osvojeno visoko raven ra~unalniške pismenosti. @e zgoraj smo omenili, da eti~nemu ravnanju mana-gerji v komunalnih podjetjih ne pripisujejo pomembne vloge, v nadaljevanju pa podrobneje prikazujemo mnenje vprašanih o pomenu eti~nega ravnanja managementa. Podobno kot zgoraj, se je tudi pri tem vprašanju pokazalo, da managerji javnih komunalnih podjetij eti~ne-mu ravnanju pripisujejo zelo majhen pomen. Srednja vrednost zdru`ene spremenljivke tako znaša le 1,93, standardni odklon pa 0,28. V zaklju~ku prikazujemo mnenje vprašanih manager-jev o svojih sodelavcih oziroma managerjih na ni`jih ravneh, s katerimi sodelujejo v podjetju. Kot vidimo, so po mnenju vodilnih managerjev lastnosti njihovih podrejenih managerjev zelo povpre~ne. Managerji so tako kot najpogostejšo lastnost svojih sodelavcev omenili korektnost, dostopnost, komunikativnost in prijaznost, dokaj visoko pa so ocenili tudi natan~nost in iskrenost. Najslabše ocenjeni lastnosti sta bili objektivnost in zaupljivost sodelavcev, kar je presenetljivo, saj sta ravno omenjeni lastnosti lahko klju~nega pomena za podjet- Vodstvo pozna lastnosti sodobne inf. Infrastrukture Vodstvo presoja vlaganje v razvoj inf. Tehnologije Vodstvo mora integrirati razvoj inf. Tehnologije Internet izboljšuje transparentnost informacij Vodstvo podpira visoko raven računalniške pismenosti 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 ¦ SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 7. Odnos do informacijske tehnologije (Vir: Anketa 2007) A 18 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 Redno skrbim za varovanje okolja V konkurenčni tekmi sem vedno pošten Zavzemam se za partnerski odnos s kupci in dobavitelji Javnostvkomuniciranju nikoli ne zavajam Vodenje mora temeljiti na čim ugodnjeSi delovni klimi za zaposlene Etične vrednote so v podjetju vsem dobro znane Zavzemam se za avtonomno vodenje ob upoštevanju Interesov države, lokalne skupnosti In zaposlenih 0 0,2 0,4 0,6 0,6 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 D SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 8. Eti~no ravnanje managementa (Vir: anketa 2007) Dostopnost Korektnost i Komunikativnost i Prijaznost Natančnost i Iskrenost i Zaupljivost Objektivnost ¦ I 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 S I SREDNJA VREDNOST D STANDARDNI ODKLON Slika 9. Ocenjene lastnosti podrejenih managerjev (Vir: Anketa 2007) je, ki `eli prehitevati druge in v poslovni tekmi dosegati najboljše rezutate. 4 Sklep Razlike med pridobitnimi in nepridobitnimi organizacijami se najbolje opazijo v razli~nih ciljih. Pri tem je zanimivo, da so cilji pridobitnih organizacij v bistvu enostavni in usmerjeni v dolgoro~ni dobi~ek, cilji javnih podjetij pa so veliko bolj neopredeljeni in tudi nejasni. Prispevek prikazuje, da manj konkuren~no in politi~-no precej obarvano okolje, v katerem delujejo managerji javnih komunalnih podjetij, vezanost na mesta in naselja, izrazito monopolni polo`aj, prepletanje osebne in javne porabe, problem dobi~ka in akumulacije ter neposredna povezanost proizvajalca in porabnika komunalnih storitev bistveno vplivajo na na~in razmišljanja in delovanje managerjev v javnih komunalnih podjetjih. Razlike med zna~ilnostmi managerjev javnih komunalnih podjetij, ki smo jih spoznali z našo raziskavo in zna~ilnostmi managerjev pridobitnih podjetij, ki jih je prou~eval Lo`ar, so vidne. Za managerje javnih komunalnih podjetij tako velja, da se zavedajo preteklih in priha-jajo~ih sprememb in zato na svoji prioritetni listi zelo visoko postavljajo potrebo po vizionarstvu, obvladovanju sprememb, osebni karizmi ter odprtosti nazorov. Po drugi strani pa so managerji pridobitnih podjetij predvsem do- A 19 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 1, januar-februar 2008 bri v strateškem na~rtovanju in odlo~anju, kjer imajo ma-nagerji komunalnih podjetij veliko manjši manevrski prostor. Na uspešno vodenje v komunalnih podjetjih vplivajo razli~ni dejavniki, po mnenju vprašanih pa so nadzorni sveti, komunalna zbornica Slovenije ter konkuren~nost znotraj javnih slu`b tisti dejavniki, ki na kvaliteto vodenja najbolj mo~no vplivajo. Informacijski tehnologiji in eti~nemu ravnanju so ma-nagerji javnih komunalnih podjetij pripisali le srednje velik pomen, verjetno zato, ker konkuren~na tekma na trgu za njih ni tako velika kot za pridobitna podjetja. Korektnost, dostopnost, komunikativnost in prijaznost sodelavcev pa so po mnenju vodilnih managerjev tiste lastnosti, ki odlikujejo managerje na ni`jih ravneh. ~eprav so javna podjetja še vedno nekoliko odmaknjena od konkurence, s katero se sre~ujejo pridobitne dru`be, lahko opazimo, da tudi managerji javnih komunalnih podjetjih postopoma spreminjajo miselnost in delovanje ter za~enjajo iskati nove na~ine za doseganje poslovne uspešnosti. Na eni strani se tako prilagajajo spremembam, ki smo jim pri~a na podro~ju komunalnega gospodarstva in uvajajo elemente konkuren~nosti in racionalnosti. Na drugi strani pa je v mnogih odgovorih v raziskavi kljub vsemu opazen premo~an ob~utek gotovosti, ki jim ga daje monopolni polo`aj oziroma nekonkuren~ni trg, na katerem delujejo. Literatura Aaker, D. A. 1998. Developing Business Strategies. New York: John Wiley and Sons. Arellano-Gault, D. 2000. Challenges for the new public management. Organizational culture and the administrative modernization program in Mexico city (1995-1997). American Review of Public Administration, 30 (4): 400-413. Bailey, S. J. 1995. Public sector economics. London: Macmillan. Bedain, G.A. 1995. Management: 3 rd. Ed. Orlando:The Dryden Press. Bennis, W. in J. Goldsmith, 1997. Learning to Lead: A workbook On Becoming A Leader. London: Nicholas Brealey Publishing. Davenport, T. H. in L. Prusak.1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press. Deno, K. T. in S. L. Mehay. 1987. Municipal Management Structure and Fiscal Performance: Do City Managers Make a Difference~. Southern Economic Journal, 53 (3): 627–642. Esterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Lowe. 2004. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Feenstra, R. C. 2007. Globalization and Its Impact on Labor. Global Economy Lecture 2007, Vienna Institute for International Economic Studies,Vienna, February. Dostopno na: http://www.econ. ucdavis.edu/faculty/fzfeens/papers.html. Garvin, D. A. 1993. Building a Learning Organization. Harvard Business Review 4 (4): 78 –91. Gorg, B.1989. Zukunft des Managers-Manager der Zukunft. Wien: Ueberreuter. Hammer, M. in J. Champy. 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publis. Hickman, C. R. 1992. Mind of a manager soul of a leader. New York: John Wiley&Sons, Inc. Jennifer, G. M. in G. R. Jones. 1999. Understanding and Managing Organizational Behavior. London: Addison-Wesley Publishing. Kelly, J. in Wanna, J. 2000. New public Management and the politics of Government Budgeting. International Public Management Review. Vol.1. Is 1. Lyons, M. 2004. Towards Better Management Public Sector Assets. A Report to the Chancellor of the Exchequer. Lo`ar, B. 2002. Zna~ilnosti slovenskega managerja kot voditelja ljudi. Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta Ljubljana. Nordstrom, A. K. in Riddestrale, J. 2001. Ta nori posel: Ko zaigra talent, Kapital pleše. Ljubljana: GV Zalo`ba. Poister,T. H., G. Streib. 1994. Municipal Management Tools from 1976 to 1993:An Overview and Update, Public Productivity & Management Review 18 (2): 115–125. Poister,T. H., G. Streib. 2005. Elements of Strategic Planning and Management in Municipal Government: Status after Two Decades. Public Administration Review, 65 (1): 45–56. Rees, R. 1998. Public Enterprise Economics. Oxford: Phillip Allan Publishers Limited. Reichard, C. 2003. Local public management reforms in Germany. Public Administration 81 (2): 345–363. Schedler, K. in I. Proeller. 2007. Public management as a Cultural Phenomenon Revitalizing Societal Culture in international public management research. International Public Management Rewiev. Vol 8. Is. 1 Svetli~i~, M. 1996. Svetovno podjetje. Ljubljana: Znanstveno publicisti~no središ~e. Branko Pivljakovi} je spec. diplomiral na Univerzi v Mariboru, Fakulteti za organizacijske vede, smer Organizacija in management kadrovskih in izobra`evalnih sistemov. Zaklju-~uje magistrski študij na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management Koper. Zaposlen je na Policijski upravi v Mariboru na PP Maribor I kot policijski inšpektor za podro~-je cestnega prometa. Cene Bavec je izredni profesor na Fakulteti za management Koper, Univerza na Primorskem, Fakulteti za ra~unal-ništvo in informatiko, Univerza v Ljubljani, Fakulteti za upravo, Univerza v Ljubljani. Njegovo delo obsega ve~ kot 200 bibliografskih enot: monografije, znanstvene in strokovne ~lanke, predavanja na znanstvenih in strokovnih konferencah, študijsko gradivo, mentorstvo na dodiplomskem in podiplomskem študijo ter dodatnih usposabljanj. A 20