Pogledi na vodenje Zmednarodnimidejavnostmi (ne)zavednodosodelovanja inodprtešole UrškaŠraj cmepius Šola, ki se hoˇ ce od take, ki uˇ ci, premakniti k uˇ ceˇ ci se organizaciji, mora spremeniti organizacijsko kulturo, in sicer s spreminjanjem temeljnih predpostavk, norm in vrednot ter naˇ cinov dela in s povezovanjem. Skupaj s spreminjajoˇ co se kulturo se spreminja tudi klima, ki jo doloˇ cajo predvsem medsebojni odnosi in je povezana s šolo kot uˇ ceˇ co se skupnostjo. Temelj uˇ ceˇ ce se šole so uˇ ceˇ ci se ˇ clani (Muršak idr. 2011). Vedoželjnost, veselje do uˇ cenja, želja pridobiti nova znanja so temeljne lastnosti uˇ ceˇ cega se uˇ citelja. Pomembna dejavnika, ki motivirata uˇ citelje za uˇ cenje in delo, sta podporaravnatelja in sodelavcev, njihova naklonjenost spremembam in izboljšavam (Zavašnik Arˇ cnik 2015). Kljuˇ cne strategije in ravnateljeve dejavnosti, ki pripomorejo k vodenju za uˇ cenje, so postavljanje uˇ cenja v središˇ ce, spremljanje in vrednotenje dela strokovnih delavcev za uˇ cenje, pogovor o uˇcenjuinzauˇ cenje, skupna odgovornost za uˇ cenje ter sodelovanje in mreženje za uˇ cenje. Študije, ki so preuˇ cevale uˇ cinek mednarodnega sodelovanja na delo uˇ citeljev (Sentoˇ cnik 2013; Klemenˇ ciˇ c 2017; Lenc idr. 2016) ter izkušnje z delom in spremljanjem projektov, so pokazale, da imajo lahko mednarodne dejavnosti pomembno vlogo predvsem pri razvoju šole in njene odprtostiza spremembe in do drugih pomembnih deležnikov. Veliko vlogo pri tem ima seveda vodstvo šole, ki s sodelovanjem pri projektu, podporouˇ citeljem, predanostjo skupnim ciljem, predvsem pa z umešˇ canjem mednarodnega sodelovanja v strateške cilje šole, pomembno prispeva k zagotavljanju trajnih uˇ cinkov. Pri merjenju vplivov na šolo se je pokazalo, da so najmoˇ cnejši in najbolj trajni ravno tisti, ki prispevajo k izgradnji uˇ ceˇ ce se, odprteskupnosti. Izmed vplivov na delo in kompetence uˇ citeljev so bili najvišje ocenjeni tisti elementi, ki prispevajo k odprtostiuˇ citeljev za novosti; to so poznavanje in razumevanje sistemov izobraževanja in usposabljanja v partnerskih državah, sodelovanje in usklajevanje med uˇ citelji in izvajanje medpredmetnih povezav (Sentoˇ cnik 2013). Kljuˇ cne besede: mednarodno sodelovanje, šolska kultura in klima, uˇ ceˇ ca se šola, uˇ ceˇ ci se uˇ citelj, uˇ cinek Uvod Po definiciji Evropskega centra za razvoj poklicnega usposablja- nja (cedefop)u ˇ ceˇ ca se organizacija spodbuja uˇ cenje in posa- vodenje 1|2019: 57–70 Urška Šraj mezniku omogoˇ ca, da se uˇ ci in razvija, kar koristi tako njemu kot sodelavcem in obenem pozitivno vpliva na celotno organizacijo. cedefopv opredelitvah razlikuje med uˇ ceˇ co se organizacijo in skupnostjo; slednjo opredelimo kot tisto, v kateri z oblikovanjem uˇ cinkovitihlokalnihpartnerstevustvarjamokulturouˇ cenja,kipo- sameznike in organizacijo motivira in spodbuja k uˇ cenju. Šola si v današnjem ˇ casu prizadeva za razvoj tako uˇ ceˇ ce se organizacije kotskupnosti.oecd–Organizacijazagospodarskosodelovanjein razvoj(KoolsinStoll2016)je,dabipoenotilikonceptšolekotuˇ ce- ˇ ce se organizacije in skupnosti, razvila model, ki obsega sedem znaˇ cilnosti: 1. razvojindelitevvizije,kiseosredotoˇ canauˇ cenjevsehuˇ cen- cev; 2. neprekinjeno odpiranje in podpiranje priložnosti za uˇ cenje za vse zaposlene; 3. spodbujanje timskega uˇ cenja in sodelovanja med zaposleni- mi; 4. negovanje kulture, ki spodbuja raziskovanje, inovacije in preuˇ cevanje; 5. vzpostavitev ugnezdenih sistemov za zbiranje in izmenjavo znanja in uˇ cenja; 6. uˇ cenjezzunanjimokoljemterveˇ cjimiizobraževalnimisiste- mi in iz njih; 7. modeliranje/usposabljanje in vzgoja vodstvenih kadrov v izobraževanju. Za prehod v uˇ ceˇ co se organizacijo in skupnost je treba uvaja- ti spremembe, zanje pa se organizacije odloˇ cajo predvsem zato, da bi postale boljše, pri ˇ cemer gre za proces, ki ni nikoli konˇ can. Bistvo prehoda v uˇ ceˇ co se organizacijo oziroma vpeljevanja spre- memb (Rupnik Vec idr. 2007) je »spiralni razvoj, kjer je poudarek na procesu, ne le na produktih. Razvoj ne poteka linearno, ampak postopno,razširjajoˇ csenavzgorinnavzven.«Ravnovesjesevedno znovapodre, ˇ cemursledivzpostavitev novega, kiješeustreznejše odpredhodnega.Enakprocespriuvajanjuspremembpotekatako na ravni ustanove kot posameznika. Za spreminjanje šolske prak- sepouˇ cevanjainuˇ cenja(Sentoˇ cnikidr.2006)jeznaˇ cilno,daspod- buja profesionalno rast in avtonomijo uˇ citeljev; razvijanje uˇ ceˇ ce seorganizacije; razvijanje odprtega, kritiˇ cnega odnosa do profesi- onalnega dela in uvidevanje sebe kot nenehnega uˇ cenca; kolegi- alno šolsko kulturo, interaktivnost, skupno naˇ crtovanje; zavestno 58 Z mednarodnimi dejavnostmi (ne)zavedno do sodelovanja in odprte šole prevzemanje iniciative intveganja vsmisludelovanja nanovena- ˇ cine; mreže interesnih skupin med šolami; refleksivno medseboj- nouˇ cenje; toleriranje negotovosti; odprtost profesionalne diskusi- je in izmenjave idej; razvijanje uˇ citeljev kot raziskovalcev lastne prakse skozi akcijsko raziskovanje in dinamiˇ cni uˇ cni koncept za uˇ citelje. Všoli je treba doloˇ citi razvojni (RupnikVecidr. 2007) ozi- roma uˇ cni tim, katerega naloga je slediti procesu uvajanja spre- memb, izbirati, pripravljati in razvijati gradiva ter zagotavljati iz- menjavo znanja med ˇ clani. Skrbeti mora za širjenje in uporabo novo pridobljenega znanja v celotnem kolektivu. ˇ Clani tima mo- rajo biti odprti za spremembe, pripravljeni morajo biti uˇ citi se ter k temu spodbujati druge, prispevati morajo k ustvarjanju dobre klime in vzdušja tako na ravni tima kot celotnega kolektiva. ˇ Ce torej želi šola postati uˇ ceˇ ca se skupnost oziroma organiza- cija, mora znova premisliti o svojih temeljnih znaˇ cilnostih, pred- postavkah, vrednotah, normah, naˇ cinih dela in povezovanja in jih predrugaˇ citi. Obenem so to tudi temeljni elementi organizacijske kulture, kot jih prepoznavajo Schein (2004) in drugi avtorji, ki se ukvarjajo s tem podroˇ cjem. Poleg tega v šoli kot uˇ ceˇ ci se skupno- stiimajopomembnovlogomedosebniodnosi,kikažejo,kakšnaje klima v organizaciji (Stringer 2002). Organizacijska kultura Skoraj toliko, kolikor je raziskovalcev organizacijske kulture in klime, je razliˇ cnih definicij. Ena pogosteje uporabljenih razlag, ki jo je izoblikoval Schein (2004), pravi, da organizacijska kultura predstavlja vzorec tistih rešitev, za katere se je v daljšem ˇ casov- nem obdobju pokazalo, da so uspešne oziroma uˇ cinkovite (ˇ cla- nom ne prinašajo nelagodja oziroma strahu), in jih skupina sˇ ca- soma privzame kot samoumevne in nesporne, s tem pa postanejo temeljne predpostavke. Vzorec, za katerega se izkaže, da je dovolj dober, ˇ clani organizacije sprejmejo, nove ˇ clane pa uˇ cijo, da se s težavamispopadajospomoˇ cjotegavzorca.Gretorejzaglobljora- ven temeljnih predpostavk in prepriˇ canj, ki delujejo nanezavedni ravni in so ˇ clanom organizacije skupna, in za samoumevni naˇ cin dojemanja samega sebe. Najpomembnejši elementi, ki opredelju- jejo organizacijsko kulturo, so vedenje ˇ clanov, njihovo dojemanje in zaznavanje stvarnosti, ˇ casa in prostora, vrednote, prepriˇ canja, izdelki ali storitve, arhitektura, komunikacija, vzorniki, obiˇ caji in obredi ter uporaba jezikovnih posebnosti. Schein (2004) navaja tri povezane in soodvisne ravni organizacijske kulture: 59 Urška Šraj 1. Artefakti. Vidni elementi organizacijske kulture, kot so arhi- tektura zgradb, opremljenost pisarn, naˇ cin oblaˇ cenja zapo- slenih, njihov žargon, izdelki oziroma storitve, ki jih organi- zacija proizvaja, miti, zgodbe, rituali ter odnosi med ljudmi (naslavljanje nadrejenih,posebnebonitete nadrejenih,aliso pisarneodprtegatipa,naˇ cinizražanjakritikevpodjetjuipd.). 2. Vrednote in prepriˇ canja. V organizaciji se izoblikujejo ob re- ševanju problemov. Predlagana rešitev je sprva samo vred- nota posameznika, nato pa se, ˇ ce se v praksi pokaže, da je uspešna, preoblikuje v vrednoto skupine. 3. Temeljne predpostavke. Predstavljajo najglobljo raven orga- nizacije, so nezavedne in doloˇ cajo naˇ cin mišljenja ˇ clanov skupine. Ko neka rešitev za doloˇ cen problem deluje veˇ ckrat, zaˇ cnejo ˇ clani skupine to rešitev jemati kot samoumevno, kot nekaj, o ˇ cemer ni smiselno razpravljati. To nakazuje, da so temeljne predpostavke moˇ cnejše od vrednot. Organizacijsko kulturo je težko opaziti in razpoznati in jo je zahtevno me- riti, pogosto pa jo tudi izrabljajo kot predmet manipulacije. Spreminjanje kulture je nadvse težaven in dolgotrajen pro- ces. Razliˇ cne teorije organizacij pripisujejo kulturi osrednje mesto v življenju le-teh, hkrati pa priznavajo, da jo je težko odkrivati in razumeti (Zupanc Grom in Erˇ culj 2009). Novo- dobnaraziskovalcašolskekultureinklimeSchoeninTeddlie (2008) menita, da gre pri šolski kulturi za skupek temeljnih, nezavednih prepriˇ canj in vrednot, ki so vkljuˇ cene v profe- sionalno usmeritev šole, za njeno organizacijsko strukturo, znaˇ cilnosti šolskega okolja, usmerjenost uˇ citeljev in drugih kljuˇ cnihdeležnikovnauˇ cence.Takosevposameznišoliobli- kujejo in doloˇ cajo norme, tradicija in procesi. Avtorja me- nita,dajekulturošolemogoˇ ce izboljševati z vplivanjem na naslednje elemente: naprofesionalno naravnanost, ki govori o tem, kako moˇcnosovšolinavzoˇ ci in cenjeni profesional- ni odnosi in strokovnost; na organizacijsko strukturo šole, ki govorio naˇ cinu vodenja, komunikaciji v organizaciji, naˇ cinu doseganja ciljev; na znaˇ cilnosti uˇcnegaokoljašole,ki razkri- vanaravnanostšolekuˇ cenjuinspodbujanjunaˇ cinovuˇ cenja, spomoˇ cjokaterihbodouˇ cenciinuˇ citeljidosegaliuspehe;na uˇ cenceusmerjenopouˇ cevanjeinsodelovanje,kikažetastopnjo sodelovanja in obˇ cutek, da so uˇ citelji, uˇ cenci in starši vklju- ˇ ceni. Pri grajenju organizacijske kulture gre za proces, »soroden ti- 60 Z mednarodnimi dejavnostmi (ne)zavedno do sodelovanja in odprte šole stemu pri oblikovanju posameznikove identitete (osebnosti). Po- vezan je z ustvarjanjem skupnih obrazcev mišljenja, prepriˇ canja invrednot,kiizhajajoizskupnegaizkustvainuˇ cenjainsorezultat uspešnega premagovanja skupnih problemov ˇ clanov organizaci- je«(Mesner-Andolšek1995). Šole pa semorajo podati napot spre- minjanjakulture,zlasti ˇ cehoˇ cejobitivtehhitrospreminjajoˇ cihse okolišˇ cinahuspešne.Greza»bistvenoveˇ cjiposegvdelovanje šole kot le deklarativno sporoˇ canje in vpeljevanje sprememb, ki osta- jajo zgolj na ravni organiziranosti in strukture« (Logaj idr. 2006). Beaudoin in Taylor (2004, v Logaj idr. 2006) menita, da je za spremembo kulture v šoli treba odpraviti opravljanje in ˇ cenˇ ce o zaposlenih, klike, deljenje na »nas« in »vas«, nezadovoljstvo, pre- ziranje skupnosti, neustrezen odnos do obˇ cutljivosti, soˇ cutja in obˇ cutek, da zaposlenim primanjkuje ˇ casa, poudarjanje hierarhije in tekmovalnosti. Našteti elementni namreˇ c zaposlene odvraˇ cajo od njihovega temeljnega poslanstva, to je vzgoje in izobraževanja uˇ cencev. Kot navajajo Logaj idr. (2006), ima ravnatelj Z izvajanjem dejavnosti in usmerjanjem uˇ citeljevega dela v oblikovanje marketinške kulture [...] priložnost poveˇ cati identifikacijouˇ citeljevinuˇ cencevsšolo,okrepitipoložajšole vokolju, ustvaritipozitivno podobošoleinpoveˇ cati usmerje- nost uˇ citeljev v zadovoljevanje priˇ cakovanj, potreb in želja uˇ cencev, staršev in drugih zainteresiranih javnosti. Pri tem pa bo uˇ citeljem hkrati tudi omogoˇ ceno, da bodo bolje zado- voljevali svoje potrebe in potrebe šole, v kateri so zaposle- ni. Naštetih problemov ni mogoˇ ce reševati necelovito, saj so med seboj prepleteni, se dopolnjujejo in se dotikajo vseh po- droˇ cij ravnateljevega dela. Organizacijska klima V literaturi, ki obravnava podroˇ cje organizacijske kulture in kli- me, naletimo na avtorje, ki pojava loˇ cujejo, drugi pa ju obravna- vajo skoraj kot sinonima, vendar za naš ˇ clanek to ni tako zelo po- membno. Stringer (2002), eden izmed bolj uveljavljenih avtorjev spodroˇ cja raziskovanja klime, meni, da je organizacijska kultu- ra precej raziskan pojav, vendar je za vodstvene delavce preobši- ren in preveˇ c zapleten, da bi ugotovitve lahko s pridom uporabi- li. Beˇ caj (2000) navaja zelo uporabno primerjavo med kulturo in klimo, pri ˇ cemer kulturo organizacije primerja s ˇ clovekovo oseb- nostjo, klimo pa s ˇ clovekovim razpoloženjem. Kultura predstavlja sprejete in ponotranjene vrednote skupine, zasidrane globoko v 61 Urška Šraj nezavednem delu, in je zato stabilna, klima pa je površinski, lah- ko opazen pojav, zaradi ˇ cesar jo je laže raziskovati in spreminjati kot kulturo. Stringer (2002) meni, da sta najpomembnejši orodji za spreminjanje klime in vodenje motiviranje in zadovoljevanje potreb zaposlenih, kar je odloˇ cilni dejavnik, ki pripomore k spre- membam. Stringer (2002) je razvil teoretiˇ cni model organizacijske klime s šestimi elementi: 1. Strukturiranost daje zaposlenim obˇ cutek dobre organizi- ranosti, vloge in odgovornosti posameznikov so jasne. Pri ustrezni strukturiranosti zaposleni ˇ cutijo, da so njihove na- loge jasno opredeljene, pri slabi pa ne vedo, kaj kdo dela in kdo odloˇ ca. 2. Standardisolahkovisoki,karpomeni,dasozahtevedozapo- slenih velike ali pa so zahteve oziroma priˇ cakovanja majhni. Privisokihstandardihzaposleniišˇ cejomožnosti,kakobisvo- je delo še izboljšali, in so ponosni na dobro opravljeno delo. Obenem pa lahko ˇ cutijo izredno velik pritisk. 3. Odgovornost zaposleni ˇ cutijo, kadar jim je pri delu dopušˇ ce- na ustrezna svoboda in kadar je nadzor le zmeren. Obˇ cutek odgovornosti je obratno sorazmeren z nadzorom. 4. Priznanjeinkritikamoratabitiuravnotežena.Klimajeboljša tam, kjer zaposleni ˇ cutijo, da je njihovo delo dobro sprejeto, oziromakadarsodeležnipriznanjazadobroopravljenodelo. 5. Podporainmedsebojnozaupanjeznatnopripomoretakboljši klimi. Podpora je velika, kadar zaposleni ˇ cutijo, da so del do- bro delujoˇ cega tima in da lahko od sodelavcev ter še posebej od vodilnih dobijo pomoˇ c, kadar koli jo potrebujejo. 6. Predanost zaposlenih organizaciji in delu nastopi takrat, ko so zaposleni ponosni na organizacijo, v kateri delajo, in pre- dani doseganju skupnih ciljev. O majhni predanosti delu go- vorimo takrat, kadar so zaposleni apatiˇ cni in nezainteresira- ni za to, da bi dosegli zastavljene cilje. Veˇ craziskovalcevklimesestrinja,dajevodenjeoziromastilvode- nja najpomembnejši dejavnik pri oblikovanju organizacijske kli- me in na dolgi rok tudi kulture. Poleg tega na klimo vplivamo še z izbiro zaposlenih ter oblikovanjem strategije organizacije. Kli- movorganizaciji lahko izboljšajo le vodstveni delavci, ˇ cejim je to seveda v interesu. 62 Z mednarodnimi dejavnostmi (ne)zavedno do sodelovanja in odprte šole Šolskaklima Odkar klimo in kulturo šole povezujemo z njeno uˇ cinkovitostjo in uˇcnimiuspehiuˇ cencev, sta postali element raziskovanja tudi v šolskem prostoru. Pomemben element šolske klime so uˇ citelji in drugi zaposleni, ki klimo ne samo zaznavajo, ampak jo z naˇ cinom komunikacije, timskim delom, s sodelovanjem pri odloˇ citvah in drugimi praksami, s katerimi jo je mogoˇ ce spreminjati (Shadur, Kienzle in Rodwell 1999), tudi sooblikujejo. Ob predpostavki, da ne moremo govoriti o idealni, dobri ali slabi klimi (Zupanc Grom in Erˇ culj 2009), je bolj smiselno govoriti o uˇ cinku, ki ga ima kli- ma na vse vpete v šolski prostor. Za spodbudno klimo so znaˇ cil- nevrednote,kotsoharmonija,odprtost,prijateljstvo, sodelovanje, opogumljanje,osebnasvobodainzaupanje.Zeloverjetnoje,dabo takšna podporna šolska klima spodbudila timsko delo in komuni- kacijo v sodelovalnem in odprtem okolju – tako pri zaposlenih kot pri uˇ cencih (Shadur, Kienzle in Rodwell 1999). Prispevekmednarodnihdejavnostiksodelovanju inodprtostišole V Centru Republike Slovenije za mobilnost in evropske progra- me izobraževanja in usposabljanja smo s pomoˇ cjo zunanjih sode- lavcev izvedli dve veˇ cji študiji (Sentoˇ cnik 2013; Klemenˇ ciˇ c 2016), povezani z uˇ cinki programov Vseživljenjsko uˇ cenje in Erasmus+. Program Vseživljenjsko uˇ cenje jeeufinancirala med letoma 2007 in2013,programErasmus+patrajaodleta2014insebokonˇ calle- ta 2020. V obeh študijah smo merili vplive na sodelujoˇ ce šole, uˇ ci- telje in vodstvo. Poleg tega smo sami opravili še manjšo raziskavo (Lenc idr. 2016), v kateri je bila glavni predmet raziskovanja po- budaeTwinning(kijenamenjenazaposlenimvvrtcihinosnovnih ter srednjih šolah, njen cilj je vkljuˇ cevanje v mednarodne virtual- ne projekte). V študiji iz leta 2013, ki je vkljuˇ cevala tako anketne vprašalnike kot fokusne skupine, je sodelovalo 97 ravnateljev in 170 uˇ citeljev koordinatorjev za osnovne ali srednje šole. Vprašal- nikazaraziskavo,objavljenoleta2013,soposlalizgoljšolam,kiso sodelovale v programu Vseživljenjsko uˇ cenje. Študija uˇ cinkov, ki jenastalaleta 2017 kotevalvacija programa Erasmus+napolovici izvajanja, je vkljuˇ cevala anketni vprašalnik, ki so ga poslali v vse vrtce, osnovne in srednje šole v Sloveniji, ne glede na to, ali so že kdaj sodelovali v mednarodnih projektih ali ne. V analizo je bilo zajetih 237 vprašalnikov (od tega 169 iz osnovnih in 68 iz srednjih šol). V ˇ clanku bomo izpostavili zgolj rezultate, ki smo jih dobili od 63 Urška Šraj predstavnikovosnovnihinsrednjihšol.Zakvalitativnidelraziska- ve smo opravili polstrukturirane intervjuje ter imenovali posveto- valno skupino, ki so jo sestavljali predstavniki strokovnih zavodov viz in strokovnih sodelavcev mizš. Zaradi preuˇ cevanja uˇ cinkov programaeTwinningnašolskoizobraževanjevSloveniji(Lencidr. 2016) smo vprašalnik poslali na 667 elektronskih naslovov uˇ cite- ljev ali drugih pedagoških delavcev, ki so sodelovali v vsaj enem projektu eTwinning.Prejeli smo109 izpolnjenih vprašalnikov, kar predstavlja 16-odstotno odzivnost. Uporabili smo vprašalnik, ki je bil zasnovan za raziskavo uˇ cinkov programa Vseživljenjsko uˇ ce- nje in ki ga jecmepiusv sodelovanju z dr. Sonjo Sentoˇ cnik izdal leta 2013. V vseh treh študijah pri rezultatih, povezanih s klimo in kulturo na šoli (sodelovanje med zaposlenimi, sodelovanje za- poslenih z vodstvom, sodelovanje uˇ citeljev z uˇ cenci, odprtost za nove prakse pouˇ cevanja ...), ni bilo veˇ cjih odstopanj, zato bomo podatke veˇ cinoma ˇ crpali iz študije, opravljene leta 2013. Za namen tega ˇ clanka smo izbrali tiste elemente in izjave, ki vplivajonatrinajpomembnejšapodroˇ cja,skaterimigradimouˇ ce- ˇ co se organizacijo in skupnost: sodelovanje, povezovanje in odpr- tost šole. Anketiranci so v raziskavah iz let 2013 in 2016 na petsto- penjski vrednostni lestvici (–2 veˇ cji dolgoroˇ cni negativni vpliv, +2 veˇ cji dolgoroˇ cni pozitivni vpliv) ocenjevali, kakšen je vpliv dejav- nosti. V nadaljevanju bomo uporabljali termin mednarodni pro- jekt, ki vkljuˇ cuje sodelovanje v okviru program Erasmus+, Vseži- vljenjsko uˇ cenje in eTwinning. Študije so pokazale, da ravnatelji menijo, da mednarodno so- delovanje najintenzivneje vpliva na delovanje šole, vpliv na delo uˇ citeljev je na drugem mestu. Uˇ citelji koordinatorji pa so oceni- li, da sodelovanje v mednarodnih projektih najintenzivneje vpliva nanjihoveuˇ cence,sledi vpliv našolo, vpliv nadelo uˇ citeljev paso postavili na zadnje mesto (Sentoˇ cnik 2013). Vpreglednicah1in2soprikazaneocene,kisojihgledevplivov izvedenih projektov na delo šole in na delo uˇ citeljev v povezavi z ustvarjanjem šolske klime, ki gradi odprtost in sodelovanje, nave- dli ravnatelji in uˇ citelji, ter razlike med njihovimi odgovori. Pri tem, kako ocenjujejo vpliv projektov na delo šole, prihaja med ravnatelji in uˇ citelji do najveˇ cje razlike pri kriteriju sodelo- vanje med uˇ citelji in ravnateljem, saj je povpreˇ cje pri ravnateljih precej višje kot pri uˇ citeljih. Ravnatelji so prav tako opazno bolje ocenili vplivprojektov nasodelovanje zdrugimislovenskimi šola- mi.Obeizpostavljeni razlikimedpovpreˇ cjistastatistiˇ cnoznaˇ cilni. Glavni namen preglednic ni iskanje razlik v odgovorih med rav- 64 Z mednarodnimi dejavnostmi (ne)zavedno do sodelovanja in odprte šole preglednica1 Vpliv na delo v šoli Postavka Ravnatelji Uˇ citelji t-test (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) Obˇ cutek pripadnosti zaposlenih skupnimciljem 97 1,40 0,799 170 1,29 0,735 1,118 0,265 Kolegialnost med zaposlenimi 97 1,40 0,773 170 1,32 0,781 0,793 0,429 Stiki uˇ citeljev s tujimi uˇ citelji 97 1,63 0,565 170 1,69 0,544 –0,929 0,354 Sodelovanje med uˇ citelji in ravnateljem 97 1,64 0,632 170 1,35 0,717 3,387 0,001 Ravnateljeva podpora uˇ citeljem 97 1,68 0,587 170 1,58 0,711 1,153 0,250 Seznanjenost ravnatelja z delom uˇ citeljev 97 1,51 0,647 170 1,46 0,645 0,492 0,623 Prepoznavnost šole v okolju 97 1,58 0,659 170 1,58 0,552 0,011 0,991 Pripravljenost kolektiva za sodelovanje v novih projektih 97 1,30 0,806 170 1,22 0,825 0,781 0,435 Odprtost šole do lokalnega okolja in širše 97 1,49 0,738 170 1,39 0,716 1,094 0,275 Sodelovanje s starši uˇ cencev/dijakov 97 1,16 0,702 170 1,12 0,707 0,462 0,645 Sodelovanje z drugimi slovenskimi šolami 97 0,72 0,760 170 0,50 0,715 2,380 0,018 Pripravljenost kolektiva na navezovanje stikovs šolami v tujini 97 1,39 0,686 170 1,32 0,700 0,838 0,403 Dialog med zaposlenimi 97 1,26 0,754 170 1,18 0,774 0,772 0,441 Delovanje in usklajevanjemed uˇ citelji (projektno delo, medpredmetno povezovanje) 97 1,47 0,631 170 1,45 0,635 0,264 0,792 opombe Naslovistolpcev:(1)številoodgovorov, (2)povpreˇ cje,(3)standardniodklon,(4)t,(5)stop- nja znaˇ cilnosti. Povzeto po Sentoˇ cnik (2013). natelji in uˇ citelji in opozarjanje nanje, temveˇ c pokazati, da eni in drugi visoko vrednotijo elemente, ki prispevajo k izgradnji uˇ ceˇ ce sešole (spremembakulture in klime), šole, ki je odprta za novosti insodelovanjezvsemikljuˇ cnimideležniki.Medvplivinašolonaj- bolj izstopajo dolgoroˇ cno pozitivni vplivi na ravnateljevo podporo uˇ citeljem,nasodelovanjemeduˇ citeljiinravnateljem,nastikeuˇ ci- teljev s tujimi uˇ citelji, na izmenjave uˇ cencev in njihove stike s tu- jimi uˇ cenci. Znatni so še dolgoroˇ cno pozitiven vpliv na odprtost šoledolokalnega okolja, obˇ cutek pripadnosti zaposlenih skupnim ciljem in na kolegialnost med zaposlenimi. Ravnateljica srednje šole je navedeno podprla z naslednjo izja- vo (Sentoˇ cnik 2013): Pred šolo sta dve temeljni nalogi, ena je kakovosten pouk, druga pa dodatna ponudba šole – to dvoje se mora povezo- 65 Urška Šraj preglednica2 Vpliv na delo uˇ citeljev Postavka Ravnatelji Uˇ citelji t-test (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) Izvajanje medpredmetnega povezovanja 97 1,53 0,579 170 1,37 0,651 1,948 0,052 Sodelovanje in usklajevanjemed uˇ citelji (projektno delo, medpredmetno povezovanje) 97 1,52 0,614 170 1,35 0,673 2,029 0,043 Socialne kompetence uˇ citeljev 97 1,41 0,673 170 1,38 0,671 0,351 0,726 Odnos uˇ citeljev z uˇ cenci/dijaki 97 1,46 0,646 170 1,41 0,717 0,659 0,511 Ozavešˇ cenost uˇ citeljev o skupni evropski dedišˇ cini 97 1,35 0,662 170 1,44 0,696 –1,042 0,299 Ozavešˇ cenost o evropskih kulturnih in moralnih vrednotah 97 1,35 0,662 170 1,47 0,663 –1,424 0,156 Spoštovanje razliˇ cnih kultur 97 1,64 0,562 170 1,74 0,481 –1,414 0,159 Poznavanje in razumevanje izobraževalnih sistemov v državah partnericah 97 1,53 0,694 170 1,58 0,563 –0,650 0,517 Poznavanje tujih didaktiˇ cnihokolij 97 1,36 0,710 170 1,42 0,641 –0,739 0,461 Motiviranost uˇ citeljev za uvajanje sprememb in novosti v pouˇ cevanje 97 1,27 0,670 170 1,24 0,655 0,390 0,697 Prizadevanje uˇ citeljev za demokratiˇ cen dialog z uˇ cenci/dijaki 97 1,16 0,702 170 1,11 0,773 0,559 0,577 opombe Naslovistolpcev:(1)številoodgovorov, (2)povpreˇ cje,(3)standardniodklon,(4)t,(5)stop- nja znaˇ cilnosti. Povzeto po Sentoˇ cnik (2013). vati in se medsebojno podpirati. Ni dovolj, da se uˇ citelj sam pripravlja na pouk in ga izvaja [...], ampak morajo uˇ citelji sodelovati in zraven vkljuˇ cevati še dodatne stvari [...] z vi- dika družbenih ciljev, povezovanja razliˇ cnih kultur, sodelo- vanja na širšem podroˇ cju [...]. Zato je pomembno, kakšne možnosti ima šola. Mi smo povpreˇ cna šola, moˇ cno nam je upadel vpis v ekonomske programe [...]. In zdaj, ko smo v vseh šolah financirani po številu dijakov, finanˇ cno nimamo dodatnihmožnosti,zatosotiprojekti,kisovcelotifinancira- ni ali sofinancirani, za nas tako pomembni [...] in tega se vsi zavedamo.Daprinesejovpouktakulturno-socialnidinamiˇ c- ni vidik [...]. Te intenzitete in raznovrstnosti ni moˇcdoseˇ ci s projekti na nacionalni ravni. Primerjenjuvplivanadelouˇ citeljevsobilinajvišeocenjenikri- teriji, ki prispevajo k odprtosti uˇ citeljev za novosti, in sicer pozna- vanjeinrazumevanjeizobraževalnihsistemovvdržavahpartneri- cah, sodelovanje, usklajevanje med uˇ citelji in izvajanje medpred- 66 Z mednarodnimi dejavnostmi (ne)zavedno do sodelovanja in odprte šole metnih povezav. Uˇ citelji in ravnatelji menijo, da ima mednarodno sodelovanje dolgoroˇ cno veˇ cji pozitiven vpliv na delo uˇ citeljev na naslednjih podroˇ cjih: spoštovanje razliˇ cnih kultur (72,7%); poznavanje in razumevanje izobraževalnih sistemov v drža- vah partnericah (61,4%); bogatitev vsebin pri predmetu (59,6%); organizacijske vešˇ cine uˇ citeljev (59,2%); odnos uˇ citeljev z uˇ cenci (53,9%); ozavešˇ cenost o evropskih kulturah in moralnih vrednotah (52,4%). Nadvse pomembni sta vloga uˇ citeljev, ki v šoli koordinirajo mednarodneprojekte,in»njihovazmožnost,daksodelovanju pri- tegnejo sodelavce ter zagotovijo, da s projekti ›diha‹ celotna šola, namesto da se bi z njimi ukvarjala le pešˇ cica ljudi« (Sentoˇ cnik 2013). Trditev podkrepi izjava ene izmed osnovnošolskih uˇ citeljic (Sentoˇ cnik 2013): Mi imamo na šoli pravilo, da ˇ ce se gremo projekt, se ga gre- movsi. Patudi, da projekt niza zraven,dodatno delo, ampak vse lepo med poukom izpelješ. Na konferencah razglablja- mo, kakšen bo program [za obisk šol iz tujine v šolskem par- tnerstvu].Vzborniciimamoobešennaˇ crtdejavnosti, sprotne rezultate. In to uˇ citelji skupaj naˇ crtujemo in vkljuˇ cujemo v pouk, uˇ cenci pripravljajo. Se tudi medpredmetno povezuje- mo[...]. Naloge razvojnih oziroma uˇ cnih timov na šoli so glede na ome- njeno torej zelo podobne tistim, ki jih imajo timi, zadolženi za mednarodne projekte. Vendar nismo nikoli sistematiˇ cno razisko- vali,aligrezapreseˇ cnomnožicouˇ citeljev,in ˇ cene,kakopogosto– in ˇ ce sploh – obstaja interakcija med enim in drugim timom. Mednarodni projekti vplivajo ne samo na odnose med zaposle- nimi in vodstvom, ampak tudi na njihove odnose z uˇ cenci, kar je lepo povzela koordinatorica mednarodnih projektov na eni izmed osnovnih šol (Sentoˇ cnik 2013): Glejte, kadar pride do teh mobilnosti, smo kot ena mala dru- žina. Ko smo bili z otroki na Sardiniji, na primer, letalo ni prišlo, ker je bila huda nevihta ... In tistih nekaj ur na le- tališˇ cu ... smo se pogovarjali, nekaj reševali ... Hoˇ cem reˇ ci, neka taka turobna situacija nas je še bolj povezala. In prav 67 Urška Šraj zdaj, pred nekaj dnevi, sem sreˇ cala tri izmed teh, ki so bili tam, zdaj so že konˇ cali 1. letnik srednje šole ... ›Uˇ citelj’ca, kako ste?‹ pa tako. ˇ Cisto drugodnos. Ker vedo, da jim tam ne bomo ›težili‹ z nekimi ocenami [...], da jim bomo priskoˇ cili na pomoˇ c, ˇ ce bo treba, da oni morda nam lahko pomagajo s ˇ cim, in je ta povezanost zelo ˇ cloveška, zelo humana, zelo – bom rekla – nenarejena. Po mnenju Sentoˇ cnikove (2013) Na intenzivnost in trajnost pozitivnih uˇ cinkov, ki jih prinaša sodelovanje v euprojektih, vplivajo predvsem dejavniki na ravni posamezne šole, njenega vodenja in izvajanja izobra- ževalnega programa. Predpogoj za trajnost in intenzivnost uˇ cinkov mednarodnih projektov pa je ravnatelj in njegova zmožnost smotrne umestitve projektov v vsakdanje delo in življenje šole, sodelovanja pri projektih in grajenju klime, ki temelji na sodelovanju, ter podpira medsebojno profesional- no kolegialnost in predanost skupnim ciljem. ˇ Ce ravnatelj mednarodnega sodelovanja ne podpre tako, da ga umestimedstrateškedokumente incilje tervvizijo šole,posame- zni uˇ citelji pogosto dvomijo o tem, ali je sodelovanje v mednaro- dnih projektih smotrno. Uˇ citelji v takih primerih pogosto dvomijo o dodani vrednosti tovrstnega sodelovanja in prednostih, ki jih to prinese šoli, uˇ citeljem in uˇ cencem. Delo svojih kolegov v projek- tih vˇ casih razvrednotijo z izjavami, ˇ ceš da zgolj trošijo denar in izostajajo od pouka, od ˇ cesar ninobene koristi, in tako širijo slabo klimo (Sentoˇ cnik 2013). S tem potrjujemo dejstvo, na katero smo v ˇ clanku že veˇ ckrat opozorili, in sicer kako težko je spreminjati organizacijsko kulturo, ki jo krojijo vrednote in prepriˇ canja posa- meznikov. V širšem kolektivu se zato lahko dejansko porajajo dvomi o tem, ali je uvajanje novosti, ki jih omogoˇ ca in podpira sodelova- nje v mednarodnih projektih, ustrezno, nezainteresirani pa pogo- stonajdejorazliˇ cneizgovorezaohranjanjeobstojeˇ cegastanja.Za- to je pomembno, da ravnatelj mednarodne dejavnosti ob pravem ˇ casu in na pravi naˇ cin umesti v delovanje šole in tako prepreˇ ci tovrstno govoriˇ cenje in negativne uˇ cinke. Sodelovanje v medna- rodnih programih je torej lahko orodje, ki ravnateljem in vodstvu pomaga pri mehkem uvajanju drugaˇ cnega naˇ cina dela in sode- lovanja na šoli ter pri vkljuˇ cevanju tistih, ki spremembam niso naklonjeni. 68 Z mednarodnimi dejavnostmi (ne)zavedno do sodelovanja in odprte šole Namestozakljuˇ cka Izvedeneštudijesopokazale,damednarodnosodelovanje pozitiv- no vpliva na slovenske šole. Prispeva lahko k uvajanju sprememb tako na ravni ustanove kot pri delu uˇ citeljev z uˇ cenci, pod pogo- jem, da je ustrezno podprto in umešˇ ceno v delovni naˇ crt ter da je zagotovljenokontinuirano(alivsajdolgotrajno)financiranje.Ena- kokotveljazaprehodvuˇ ceˇ coseorganizacijooziromazauvajanje sprememb v njej, velja za sodelovanje v mednarodnih projektih, poudarekpajenaprocesuinspiralnem razvoju.Obprvihkorakih v mednarodnih projektih je sodelovanje lahko namenjeno pred- vsem izvajanju mobilnosti in opazovanju dela v tujini, postopoma pamoraprerastivorodje,kibokarnajboljeslužilodoseganjuraz- vojnih ciljev organizacije. Na podlagi teorije o uˇ ceˇ ci se organizaciji in skupnosti lahko so- delovanje v mednarodnih projektih, kadar so cilji in namen jasni, ter ob ustrezni podpori vodstva prepoznamo kot eno izmed orodij, ki pomagajo pri razvoju šole kot uˇ ceˇ ce se skupnosti in organiza- cije. Osnovnošolska uˇ citeljica je lepo povzela bistvo mednarodnih projektov, saj se omenja spreminjanje najglobljih ravni posame- znika (Sentoˇ cnik 2013): Mi smo pridobili to, da ne zapiramo vrat za seboj [...], da ostajajo vrata odprta, da lahko pride v uˇ cilnico kdor koli, ka- dar koli [...], da te ni sram, recimo, ali pa da se ne bojiš, da bo kdo kaj videl, in tako naprej ... Vednoznovanaspreseneˇ cadejstvo, dasodelovanje vmednaro- dnih projektih najveˇ c prispeva k odnosom v šoli in sodelovanju z lokalnim okoljem in ne k sodelovanju s tujimi uˇ citelji in šolami. Sklenemo lahko, damednarodni projekti pripomorejo ksodelova- nju, odprtosti šole in odnosom v njej, pa ˇ ce se tega zavedajo/-mo ali ne. Zatorej je odgovornost ravnatelja oziroma vodstva, da ga smotrnouporabi zaveˇ ckot lepridobivanje mednarodnih izkušenj in izmenjavo uˇ citeljev in uˇ cencev. Literatura Beaudoin, M. N., in M. Taylor. 2004. Creating a Positive School Culture: HowPrincipals and Teachers Can Solve Problems Together. London: Corwin. Beˇ caj, J. 2000. »Šolska kultura – temeljne dimenzije.« Šolskosvetovalno delo 5 (1): 5–18. Klemenˇ ciˇ c, E. 2017. »Vmesno nacionalno poroˇ cilo o implementaciji in uˇ cinkih programa Erasmus+ (Slovenija).« http://www.mizs.gov.si/ 69 Urška Šraj fileadmin/mizs.gov.si/pageuploads/SMEU/E__nacionalno _porocilo_izobrazevanje.pdf Kools, M., in L. Stoll. 2016. »What Makes a School a Learning Organisation?« Education Working Papers 137,oecd,Pariz. Lenc, A., M. Žagar Peˇ cjak, U. Šraj in M. Abramiˇ c. 2016. Študija uˇ cinkov programaeTwinning na šolskoizobraževanje v Sloveniji. Ljubljana: cmepius. Logaj,V.,A.Trnavˇ ceviˇ c, B. Snoj, R. Biloslavo in M. Kamšek. 2006. Spreminjanje šolskekulture za poveˇ canje identifikacije uˇ citeljev in uˇ cencev s šolo. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Mesner-Andolšek, D. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana:gv založba. Muršak, J., P. Javrh in J. Kalin. 2011.Poklicni razvoj uˇ citeljev. Ljubljana: Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani. RupnikVec,T.,B.ŽarkoviˇcAdlešiˇ c, Z. Rutar Ilc, C. Bizjak in R. Schollaert. 2007. Vpeljevanje sprememb všole: priroˇ cnik zašolske razvojne time. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Schein, E. H. 2004. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schoen, L. T., in C. Teddlie. 2008. »A New Model of School Culture: A Response to a Call for Conceptual Clarity.« School Effectiveness and School Improvement:An International Journal of Research, Policy and Practice 19 (2): 129–153. Sentoˇ cnik, S. 2013. Študija uˇ cinkovprograma Vseživljenjsko uˇ cenje na osnovnošolskoin srednješolsko izobraževanje z vidika nacionalnih prioritet. Ljubljana: Centerrsza mobilnost in evropske programe izobraževanja in usposabljanja. Sentoˇ cnik,S., R.Schollaert, J. Jones, S.Coffey,C. Bizjak,T. RupnikVec,B. Rupa, Z. Rutar Ilc in M. Pušnik 2006. Vpeljevanje spremembv šole: konceptualni vidiki. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Shadur, M. A., R. Kienzle in J. J. Rodwell. 1999. »The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involement: The Importance of Support«.Group & Organization Management 24 (4): 479–503. Stringer, R. 2002. Leadership and Organizational Climate. Upper Saddle River,nj: Pearson Education. Zavašnik Arˇ cnik, M. 2015. »Vodenje za uˇ cenje.« V Vodenje za uˇ cenje: izbrana poglavja iz vodenja vvzgojiin izobraževanju, ur. M. Zavašnik Arˇ cnik in J. Erˇ culj, 5–23. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Zupanc Grom, R., in J. Erˇ culj. 2009. »Organizacijska kultura in klima«. V »Teorije organizacij in vodenje,« ur. A. Koren, 21–24. Študijsko gradivo, Šola za ravnatelje, Kranj. UrškaŠraj je nosilka podroˇ cjašolskega izobraževanja v Centru Republike Slovenije za mobilnost in evropske programe izobraževanja in usposabljanja. urska.sraj@cmepius.si 70