Projektna mreža Slovenije Revija Slovenskega združenja za projektni management ^e professional review of the Slovenian project management association Letnik XXI, številka 2 OKTOBER 2018 Ü3 Uvodnik: Projektni management v dobi digitalizacije Znanstveni pispevek Ü4 Lidija Rihar, Janez Kušar: Uvedba sočasnega inženiringa v podjetje Strokovni prispevek 13 Jana Šelih, Klemen Podobnik, Aleksander Srdic: Management portfelja projektov Strokovni prispevek 19 Matej Vidmar, Tomaž Berlec, Janez Kušar: Prenova projektnega informacijskega sistema podjetja 34 Abstracts Povzetki prispevkov v angleškem jeziku 36 Seznam pripevkov iz znanstvenih revij 39 Uredniška politika in etična načela 42 Oglaševanje v Projektni mreži Slovenije Projektna mreža Slovenije Revija za projektni management Project management review Letnik XXI, številka 2, 2018 ISSN: 1580-0229 IZDAJATELJ SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT Stegne 7, SI -1000 Ljubljana Tel.: 031 795 195 E-pošta: brigita.gajsek@um.si GLAVNA UREDNICA Brigita Gajšek, Univerza v Mariboru, Slovenija UREDNIŠKI ODBOR Tanja Arh, Institut "Jožef Stefan", Slovenija, Zlatko Barilovič, Veleučilište Baltazar Zaprešič, Hrvaška, Iztok Palčič, Univerza v Mariboru, Renato Golob, Slovenija, Nino Grau, Univerza v Friedbergu, Nemčija, Anton Hauc, Slovenija, Andrej Kerin, Slovenija, Jure Kovač, Univerza v Mariboru, Slovenija, Janez Kušar, Univerza v Ljubljani, Slovenija, Matjaž Madžarac, Telekom Slovenije, Slovenija, Mislav Ante Omazič, Univerza v Zagrebu, Hrvaška, Dejan Petrovič, Univerza v Beogradu, Srbija, Michael Poli, ZDA, Brane Semolič, Slovenija, Aljaž Stare, Univerza v Ljubljani, Slovenija, Pieter Steyn, Cranefield College, Južna Afrika, Igor Vrečko, Univerza v Mariboru, Slovenija. POSLANSTVO REVIJE Revija Projektna mreža Slovenije je osrednja znanstvena, strokovna in informativna revija, ki bralcu raziskovalno, analitično in informativno ponuja znanje, izkušnje in informacije o projektnem managementu. Je recenzirana ter v stroki prepoznavna in uveljavljena revija s priznanimi strokovnjaki v uredniškem odboru. Revija je namenjena vsem, ki sodelujejo pri izvajanju projektov ali jih raziskujejo, kot tudi managerjem in tistim, ki management in organizacijo preučujejo. OBLIKOVANJE NASLOVNICE VDA vizualizacije design arhitektura d.o.o., Čopova ulica 9, 3000 Celje GRAFIČNA POSTAVITEV PRO MUNDUS d.o.o., PE Lendavska Murska Sobota, Lendavska ulica 5a, 9000 Murska Sobota LEKTORIRANJE NOLEKTA, Jasmina Muhič, s.p. TISK TISKARNA AIP PRAPROTNIK d.o.o., Černelavci, Tavčarjeva ulica 14, 9000 Murska Sobota NAKLADA 100 izvodov SPLETNA STRAN REVIJE http://zpm-si/projektna-mreza-slovenije/ Facebook: https://www.facebook.com/Slovensko.zdruzenje.za.projektni.management Revija izhaja polletno (april in oktober). Cena posamezne številke revije je 9,00 EUR. Letna naročnina za podjetja je 24,00 EUR, za posameznike pa 18,00 EUR. Revija Projektna mreža Slovenije je pod zaporedno številko 728 vpisana v razvid medijev, ki ga vodi Ministrstvo za kulturo. © Slovensko združenje za projektni management 2 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 UVODNIK PROJEKTNI MANAGEMENT V DOBI DIGITALIZACIJE Osrednji dogodek na področju projektnega managementa v Sloveniji med izidoma letošnjih številk Projektne mreže Slovenije je bil Projektni forum 2018, z osrednjo temo digitalizacija in tehnologija v projektnem managementu. Odločanje na osnovi podatkov v realnem času, virtualnega prikaza obstoječih ter bodočih okolij na sestankih, ki niso pogojeni s fizično prisotnostjo udeležencev, se zdi tako tukaj, blizu. Tehnologije postajajo cenovno dosegljive, pripravljene da služijo namenu in da jih uporabimo. Po letošnjem 25. maju, ko je dokončno stopil v veljavo GDPR, se daje velik poudarek delu s podatki, ki so poleg orodij temelj učinkovitega upravljanja in predvsem razvoja kompleksnih sistemov, pa tudi podjetniških projektov. Zdi se, da bodo v drugačnih razmerah odrasle nove generacije projektnih managerjev, ki šele vstopajo na trg delovne sile, lažje kos tehnološko organizacijski preobrazbi projektnega managementa, ki je tu, z nami. Ne glede na to, kako se projektov lotevamo, narašča njihovo število in pomembnost. Nemška podjetja so v letu 2015 po rezultatih raziskave Nemškega združenja za projektni management dosegala cca. 40% prometa s projektnimi aktivnostmi. Skoraj 40% BDP Nemčije je temeljilo iz projektov. Ta delež še narašča. Stanje je verjetno tudi odraz zelo visoke zrelosti projektnega managementa v njihovem gospodarskem sektorju. Soočeni smo s projektizacijo, rastjo pomena, kompleksnosti, velikosti, stroškov in razširjenosti projektov. Povečuje se število projektno orientiranih delovnih mest, ki zahtevajo usposobljene in kompetentne zaposlene. Kaj to pomeni, se v zadnjem času zaveda tudi javni sektor, ki se povsod sooča z neuspešnimi projekti. Celo Nemčija pri tem ni izjema, da ne izpostavljam Slovenije. Spomnimo se gradnje berlinskega letališča, ki je zamujalo z dokončanjem več kot 9 let in za vsaj 4 milijarde evrov prekoračilo v začetku predviden strošek. Če povzamem, pred vse na področju projektnega managementa se postavljajo novi poudarki projektnega managementa, in sicer management portfelja in programa projektov, uporaba IKT, dopolnjevanje kompetenc projektnih managerjev ter redefiniranje njihovih pomembnosti, agilnost in vključevanje vseh deležnikov povezanih s projektom in njegovimi učinki. Nova številka Projektne mreže Slovenije ponuja znanstveni in dva strokovna prispevka, za kar se avtorjem toplo zahvaljujem. Lidija Rihar in Janez Kušar sta pripravila prispevek o uvedbi sočasnega inženiringa v podjetje. Kakovost, kratek čas in nizki stroški razvoja novega izdelka so danes ključni pogoji za konkurenčnost na trgu. Da bi lahko podjetja pri razvoju novih izdelkov pridobila konkurenčno prednost pred tekmeci na trgu, morajo klasični način vodenja projektov razvoja izdelkov nadgraditi z novo poslovno strategijo, ki je poznana kot sočasni inženiring. V raziskavi ugotovita, da se z uvedbo sočasnega inženiringa lahko čas trajanja projekta skrajša do 45 %, število neskladnosti pa do 65 %. Jana Šelih, Klemen Podobnik in Aleksander Srdic prikažejo primer managementa portfelja projektov, kar je zaradi rasti števila projektov in posledično multiprojektnega okolja zelo aktualna tema, številni namreč iščejo primere dobre prakse. Prispevek predstavlja vzpostavitev sistema ocenjevanja projektov v organizaciji, kjer so velikega pomena kriteriji, ki niso vezani na finančne vidike. Sistematično identificira in utemelji kriterije, ki jih nato uporabimo v večkriterijskemu odločitvenemu sistemu. Kriterijem dodelimo relativno pomembnost. S pomočjo vzpostavljenega večkriterijskega modela pa nato razvrstimo projekte znotraj portfelja po pomembnosti in racionaliziramo delovanje naročnika. Tretji prispevek Mateja Vidmarja, Tomaža Berleca in Janeza Kušarja opiše primer prenove projektnega informacijskega sistema v slovenskem projektno orientiranem visokotehnološkem podjetju. Naj tudi tokrat za konec povabim vse vas, ki delate na projektih, raziskujete različne vidike projektnega managementa in lahko tako ali drugače prispevate k širitvi izkušenj in znanja s področja projektnega managementa, da prispevate v skupno zakladnico znanja in ga delite z ostalimi v obliki članka v reviji Projektna mreža Slovenije. Saj poznate rek »vzgledi vlečejo«. Mogoče še to, vzemimo digitalizacijo kot vzvod za nove poslovne izzive in strokovno napredovanje projektnih timov. Brigita Gajšek, glavna urednica 3 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 ZNANSTVENI PRISPEVEK Uvedba sočasnega inženiringa v podjetje Lidija Rihar Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, Aškerčeva 6, Ljubljana, lidija.rihar@outlook.com Janez Kušar Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, Aškerčeva 6, Ljubljana, janez.kusar@fs.uni-lj.si Povzetek Kakovost, kratek čas in nizki stroški razvoja novega izdelka so danes ključni pogoji za konkurenčnost na trgu. Da bi lahko podjetja pri razvoju novih izdelkov pridobila konkurenčno prednost pred tekmeci na trgu, morajo klasični način vodenja projektov razvoja izdelkov nadgraditi z novo poslovno strategijo, ki je poznana kot sočasni inženiring. V članku bo prikazan način, kako v podjetje vpeljati sočasni inženiring in s tem skrajšati čas razvoja izdelka, znižati stroške ter zagotoviti čim večjo kakovost, ki jo pričakuje kupec. Predstavljena metodologija, ki je rezultat večletnega dela pri uvajanju projektnega vodenja razširjenega z elementi sočasnega inženiringa v slovenska podjetja, temelji na treh stebrih znanja: projektnem vodenju, timskemu delu in sočasnem inženiringu. Šele obvladovanje vseh navedenih področij znanja zagotavlja uspeh. Prikazani bodo tudi rezultati uvajanja sočasnega inženiringa v 10 slovenskih podjetij kovinsko predelovalne industrije, in sicer za 20 projektov različnih tipov izdelkov. V raziskavi smo ugotovili, da se z uvedbo sočasnega inženiringa lahko čas trajanja projekta skrajša do 45 %, število neskladnosti pa do 65 %. Ključne besede: projektno vodenje, sočasni inženiring, stezno zankasti princip, matrika odgovornosti, timi zank sočasnega inženiringa 1. Uvod V proizvodnih podjetjih, ki se ukvarjajo z razvojem novih izdelkov ali proizvajajo izdelke po naročilu kupcev, se je v zadnjih letih sorazmerno dobro uveljavilo projektno vodenje, kot način izvedbe poslovnega procesa. Vendar pa vedno večji pritiski na doseganje rokov, nizke stroške in čim manjše število napak oz. neskladnosti pri razvoju izdelkov silijo podjetja v uvedbo novih metod, ki bodo omogočale doseganje navedenih zahtev. Odgovor na ta izziv je največkrat v sočasnem inženirstvu. Poslovno strategijo sočasnega (tudi vzporednega) inženirstva lahko smatramo kot nadgradnjo klasičnega koncepta projektnega vodenja razvoja izdelka, ki koncept sekvenčnega inženiringa nadomesti s sočasnim inženiringom in vpelje tri pomembne strategij e, kot so paralelnost pri izvedbi procesov, standardizacija in integracija procesov (Kušar, 2011 in Rihar, 2010). Bistvena značilno sočasnega inženiringa je stezno zankasti princip (Winner, 1988), ki razdeli vsebino dela na projektu na manjše, vsebinsko in organizacijsko zaključene celote, ki so definirane z aktivnostmi, povezane v zanke sočasnega inženiringa. Torej je osnova za izvedbo stezno zankastega principa v pravilni razčlenitvi oz. dekompoziciji vsebine dela, kjer pa si lahko pomagamo z metodo vsebinske razčlenitve vsebine dela projekta (WBS). Seveda pa je izvedba strategij sočasnega inženiringa in stezno zankastega principa v največji meri odvisna od organiziranosti udeležencev na projektu sočasnega razvoja izdelkov. V tem primeru gre za multidisciplinarno, navzkrižno funkcijsko timsko delo, ki je organizirano na dveh nivojih, in sicer kot projektni tim, ki je odgovoren za izvedbo projekta in delovni timi zank, ki so odgovorni za izvedbo aktivnosti v zankah sočasnega inženiringa (Rihar, 12). Najpomembnejši cilji sočasnega inženirstva so predvsem v skrajšanju časa od razvoja izdelka do prodaje na trgu, kar lahko dosežemo s paralelno in soodvisno izvedbo aktivnosti, znižanje stroškov, kar se doseže s standardizacijo in integracijo procesov ter z odpravljanjem pomanjkljivosti oz. neskladnosti izdelka in procesov že v zgodnjih fazah razvoja izdelka (zasnova, konstruiranje) in ne šele v fazah industrializacije, verifikacije izdelka in procesov oz. šele v poskusni, redni proizvodnji. Razvoj izdelka v obravnavanem primeru zajema vse faze od zasnove, razvoja izdelka, razvoja procesov, verifikacije izdelka in procesov do proizvodnje (APQP, 1995), zato v nadaljevanju razvoj izdelka razumemo v širšem smislu in ga 4 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PROJEKTNI MANAGEMENT V DOBI DIGITALIZACIJE zato pogosto imenujemo kar osvajanje izdelka (Kušar, 2010). Iz navedenega sledi, da je nadgradnja projektnega vodenja z elementi sočasnega inženiringa kompleksen proces, ki zahteva temeljit poseg v tradicionalno organizacijo podjetja. Na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani se s področjem uvedbe sočasnega inženiringa v slovenska podjetja intenzivno ukvarjamo zadnjih 15 let. Izvedene so bile številne študije v različnih podjetjih kovinsko predelovalne industrije, v katerih smo želeli projektno vodenje nadgraditi z elementi sočasnega inženiringa. V raziskavo je bilo zajetih 10 različnih slovenskih podjetjih, v katerih smo sočasni inženiring uvajali na vzorcu 20 različnih projektov. Na osnovi te raziskave, ki je temeljila na študiji posameznih primerov, smo prišli do dveh pomembnih zaključkov: 1. kako oblikovati postopek za uspešno uvedbo sočasnega inženiringa v podjetje; 2. katere so tiste metode, ki so osnova za uvedbo sočasnega inženiringa in doseganje postavljenih ciljev. 2. Pregled literature Začetki sočasnega inženiringa segajo v 80. leta prejšnjega stoletja, ko so bili definirani glavni cilji te metode, in sicer skrajšanje časa razvoja izdelka do vstopa izdelka na trg, znižanje stroškov in zagotavljanje večje kakovosti. V okviru raziskav na Institute for Defense Analyses v Alexandriji je Winner s sodelavci (1988) definiral sočasni inženiring kot sistematičen pristop k integriranemu, sočasnemu razvoju izdelka in za njegovo izdelavo potrebnih procesov, vključno s proizvodnjo izdelka. Harder in Weijnen (2000) predhodno definicijo razširita z vključitvijo vseh elementov življenjskega cikla izdelka vključno z zahtevami po kakovosti, stroških, planu in potrebami uporabnikov. Yassine in Braha (2003) poudarita potrebo po reševanju problemov in neskladnosti pri razvoju izdelka že v zgodnjih fazah, kar zmanjša število interakcij kasnejših faz s predhodnimi fazami, to pa prispeva k krajšanju časa, znižanju stroškov in povečanju kakovosti izdelka. Ding-Bang in drugi (2009) poudarijo potrebo po integraciji vseh procesov in s tem postane sočasni inženiring optimizirani poslovni model poslovanja podjetja, ki ne bo zadovoljeval le potreb podjetja, temveč bo z njim zadovoljen tako proizvajalec kot tudi kupec (Wu, 2014; Rehar 2017). Podroben pregled literature s področja CE je objavljen v prispevku Addo-Tenkorang (2011) in Juarez in drugi (2015). Z vidika izbora najprimernejšega načina izvedbe sočasnega razvoja izdelka so pomembni naslednji štirje principi (Yassine in Braha, 2003): • Princip ponavljanja vključuje potrebo po vračanju procesov iz naslednjih faz razvoja v predhodne faze, kar povečuje število potrebnih iteracij med udeleženci (organizacijskimi enotami), ki so vključeni v proces sočasnega razvoja izdelka. Posledica so daljši časi, potrebni za razvoj izdelka in dodatni stroški. • Princip paralelnosti in prekrivanja kaže potrebo po paralelni izvedbi posameznih procesov (aktivnosti so med seboj lahko povezane tudi zaradi uporabe skupnih virov), delnem prekrivanju posameznih procesov (pri čemer je lahko le definirana točka prekrivanja dveh ali več aktivnosti - enkraten prenos informacij) ali pa je potrebna neprestana izmenjava informacij med aktivnostmi, ki so v prekrivanju. S tem principom se skrajša potreben čas za sočasen razvoj izdelka, vendar se poveča potreba po učinkovitem medsebojnem sodelovanju vseh udeležencev (organizacijskih enot). To nalogo v sočasnem razvoju izdelka prevzamejo delovni timi zank sočasnega inženiringa. • Princip dekompozicije izhaja iz potrebe, da se kompleksni sistem razčleni na večje število manjših in enostavnejših podsistemov, katerih izvedba prispeva delni rezultat k celotnemu cilju projekta sočasnega razvoja izdelka, kar lahko obravnavamo kot problem dekompozicije in integracije. Ta princip podpira tudi predhodni princip paralelnosti. • Princip stabilnosti razvoja izdelka predpostavlja, da bo proces razvoja izdelka stabilen, če bodo vsi procesi konvergirali k postavljenim ciljem. Težave je potrebno identificirati čim prej, jih reševati in nadzorovati njihovo odpravljanje. Velja splošno pravilo, da naj bo skupno število problemov, ki se pojavijo manjše ali enako številu rešitev teh problemov. V raziskavi obravnavani različni izdelki (unikatni, replike, prototipi, serijski), zato je še kako pomemben princip dekompozicije izdelka/projekta, ki ga je potrebno upoštevati že pri strukturirani členitvi vsebine dela na projektu. 3. Metodologija raziskave Cilj raziskave je bilo oblikovanje postopka, kako v slovenska podjetja na čim bolj enostaven in učinkovit način uvesti načela in principe sočasnega inženiringa ter ga vključiti v poslovni model razvoja izdelkov od ideje oz. ponudbe, preko razvoja izdelka, procesov, validacije izdelkov in procesov do izdelave in prodaje na trgu za unikatne izdelke oz. izdelave serijskih izdelkov. Raziskava je temeljila na študiji posameznih primerov v 10 slovenskih podjetjih. Obravnavanih je bilo 20 različnih projektov razvoja izdelkov, ki so bili glede na način izvedbe in končni izdelek projekta razvrščeni v naslednjih 5 kategorij (Rihar, 2014): • unikatni izdelek, ki predstavlja izdelavo enega ali nekaj izdelkov po naročilu kupca (engineering to order); • replika izdelka, ki predstavlja ponovno naročilo kupca že razvitega izdelka z znanim postopkom izdelave vendar v drugačni, na primer dimenzijsko različni izvedbi glede na zahteve kupca; Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 ll ZNANSTVENI PRISPEVEK • prototip izdelka, ki predstavlja prvo izvedbo novega izdelka (ali dopolnitev obstoječega izdelka). Namenjen je za preizkušanje, testiranje, odpravljanje neskladnosti, izboljševanje ter izpopolnjevanje pred (serijsko) proizvodnjo izdelka; • prototipni izdelek za promocijo, ki je namenjen predstavitvi izdelka potencialnim kupcem (npr. na sejmu ali testiranju na trgu); • serijski izdelek, ki se razvija z namenom proizvajanja v serijskih pogojih dela v količinah, ki so potrebne glede na potrebe trga (kupcev). Struktura obravnavanih projektov glede na navedene kategorije izdelkov je bila naslednja: 6 unikatnih izdelkov, 4 replike, 4 prototipni izdelki, 1 prototipni izdelek za promocijo in 5 serijskih izdelkov. Na osnovištudije pos ameznih primerov izvedbe projektov različnih kategorij izdelkov smo po metodi indukcije lahko oblikovali svlošni 3-faoni pastopvk uvidbe soiasnega inženiringe vps djetje,ki ie poikaoan na sliki 1. Metodolpgija uve3be sočasnnga inženirinva v podietje temelj i ea goeh igebrih znvnv in sicer na projektnem vodenju, timskpm delu 3n oroOj i h, mePvOah in na stiatvaS ah sočasnepe ingeniodnea. ODLOČITEV ZA SOČASNI RAZVOJ IZDELKA UVEDBA PROJEKTNEGA VODENJA UVEDBA TIMSKEGA DELA USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH ZA SOČASNI INŽENIRING: • Orodja ppkssvogs ivaevirivga • Stepvo psvOasti privcip • Oprokoliton psvOo ppkspvogs ivaoviiivgs • Strstogijo ppkspvogs ivaevirivga: psrslelvost, pts^ksreipscijs, ivtogihcijh • PrpjoOtvi tim iv kolpnvih tissi psvO NAČRTOVANJE IN IZ PROJEKTA OOČAONEC VEDBA VZORČNEGA A RAZVOJA IZDELKA X EVALVACIJA IN KOREKCIJE i IMPLEMENTACIJA PROJEKTNEGA VODENJA, RAZŠIRJENEGA S SOČASNIM INŽENIRINGOM Proklogo (tomplsto) SistomsOs iv kolpnvs vsnokils STALNE IZBOLJŠAVE Slika 1:3-fazni postopek :verf^ sočasnega inženiringa 3.1. Projektno vodenje in timsko delo V 1. fazi postopka uvedbe sočasnega inženiringa v podjetje je potrebno ustvariti neobhodne pogoje, ki jim je potrebno zadosti v podjetju, če se želi uvesti predlagani koncept. Najpomembnejša je odločitev najvišjega vodstva, in sicer, da je takšen pristop razvoja izdelka sestavni del poslovne strategije podjetja. Pomembno je, da vodstvo to odločitev definira kot projekt in izmed svojih članov uprave imenuje odgovorno osebo, ki bo prevzela vlogo sponzorja projekta. Za sam projekt uvedbe sočasnega inženiringa se imenuje projektni tim, ki ga običajno sestavljajo odgovorni za projekte razvoja in industrializacije novih izdelkov, vodi pa ga vodja projektnega vodenja. Pomembno v tej fazi je, da projektni tim izvede temeljito analizo načina vodenja projektov v podjetju, kajti dobro uvedeno projektno vodenje v podjetju ter uporaba ustreznih tehnik in metod projektnega vodenja sta neobhodni pogoj za nadgradnjo projektnega vodenja s sočasnim inženiringom (Kušar, 2008). Projektno vodenje v podjetju mora, po naših izkušnjah, temeljiti predvsem na okvirjih znanja projektnega vodenja (PMBOK, 2017). Glede na sedanje izkušnje z uvajanjem projektnega vodenja v podjetje, je potrebno izvesti usposabljanje zaposlenih v podjetju v obsegu najmanj 45 ur, pridobljeno znanje pa utrditi na načrtovanju in vodenju izbranega projekta. Seveda pa je pomembno, da se pridobljeno znanje uporablja pri vseh nadaljnjih projektih in s pridobljenimi izkušnjami nadgrajuje. Za kasnejšo nadgradnjo projektnega vodenja s sočasnim inženiringom so pomembne predvsem naslednje metode: metoda razčlenitve vsebine dela na projektu (WBS); mrežno planiranje in oblikovanje aktivnostnih mrežnih diagramov; obvladovanja udeležencev - izvajalcev aktivnosti projekta; časovna analiza po metodi kritičnih poti; analiza tveganj z ukrepi za odpravo oz. ublažitev dogodkov tveganja; komunikacijski načrt za medsebojno sodelovanje udeležencev projekta; načrt obvladovanja kakovosti. Seveda pa to ne pomeni, da ni dobrodošlo tudi poznavanje sodobnih pristopov v projektnem vodenju (agilni, gručenje). Pri uvedbi projektnega vodenja v podjetje je pomembno, da se sočasno gradi ustrezna informacijska in komunikacijska infrastruktura za podporo projektnemu vodenje, ki pa 6 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PROJEKTNI MANAGEMENT V DOBI DIGITALIZACIJE mora biti usklajena sposlovniminformacijskim sistemom podjetja (Vihar.rOVO). Drugo pomombnoaodroile, ki voedsiovlla neobhodni pogoj za uspešno uvedbo sočasnega inženiringa, pa je poznavanje in uporaHjnnlo timslnega deia iKušas, 2riO;Rihari 2oi(l; Rihar, 2i^i6ro ai pn ne sme biti omeieno le na oodenju projektov, temveč fri upoeaH najrazličnejših metod, ki podjetju pomagajo odpravljati zapravljanja npr. metode vitkosti, moOoda pelooitrgv prvrevOiviieva j^rc^o^l^^^o^^j ¡v io podobnt metodo. Pomembno je zavednnjntako vodsivo,ooO tudi vseV zaponjeoih , Vobrez ^o^rc^itepo Vimekoga deln ni rezultatevsiepoi vodenju projektov, kaj šele pri sočasnem inženiringu. 3.2. Nadgradnji protekpnega vodvipja s sočaskim mženiringom Ker je s ooasm ln že niring, osaj ne sVo ve vskem (okolju, rel^i^toao nova discipUia.je prrV uveiiov podjelše ju, otrobno usposobvii oaposfonez anno.^i^jn^fste6^^i^aiamn ooncepti m principi iocossnga k^enmn^ ten ozo.n °j indijo noi]soro. Pomembno je, da se pri izvedbi projekta po načelih sočasnega inženirstvo eeapnseaviunlrezni način timskega dela, tako za vodenje projekta kot tudi pri sočasni izvedbi aktivnosti projekta. S tem pa se ne skrajša le čas trajanja projekta in se znižajo stroški, temveč se zaradi sprotnega odpravljanja neskladnosti bistveno poveča tudi kakovost izdelka (Kušar, 2014). Izobraževanje za sočasni inženiring, vključno z izdelavo vzorčnega primera, se v podjetju lahko izvede že v obsegu vsaj 45 ur. Seveda pa je potrebno proces sočasnega razvoja izdelkov v nadaljevanju stalno dopolnjevati in nadgrajevati. 3.2.1 Orodja za podporo sočasnega inženiringa Za uspešno sočasno vodenje projektov je zelo pomembno poznavanje in uporaba orodij, ki podpirajo sočasni inženiring (slika 2). Na ta način bo kupec dobil tisto, kar v resnici pričakuje. Seveda pa je pri sočasnem razvoju izdelka pomemben parameter tudi strošek oz. lastna cena izdelka, pri čemer je pomembno, kakšna je porazdelitev stroškov po komponentah izdelka glede na izpolnjevanje funkcionalnosti izdelka. Poleg analize koristnosti smo v enem od podjetij, v katero smo uvajali sočasni inženiring, s pomočjo sestavin dejavnosti (activity based costing) uporabili še metodo kalkulacije stroškov Slika 2: Orodja za podporo sočasnemu inženiringu (lasten vir) 3.2.2 Stezno zankasti princip in timsko delo Vsebino dela na projektu sočasnega razvoja izdelka (work breakdown structure) razdelimo na manjše vsebinsko in organizacijsko obvladljive dele, ki jih v stezno zankastem principu (Winner, 1988), na prvem nivoju imenujemo stopnje ali faze razvoja (osvajanja izdelka). Nadaljnja členitev vsebine dela na aktivnosti je odvisna od vrste projekta. V sočasnem inženiringu se hkrati izvajajo aktivnosti v več stopnjah (stezah), kar ponazorimo s principom zanke (Rihar 2010). Po Winnerju je za sočasen razvoj izdelka neprimernejša 3-T zanka, kar pomeni, da se sočasno izvajajo aktivnosti v treh stopnjah. Ko so vse aktivnosti v prvi stopnji opazovane, zanke zaključene, se oblikuje nova (naslednja) zanka, kar prikazuje slika 3. Zanka se zaključi, ko so v celoti doseženi postavljeni cilji zanke (Prasad 1996). Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 ll ZNANSTVENI PRISPEVEK 3-T ZANKE PROCESA SOČASNEGA OSVAJANJA IZDELKA STOPNJA PROCESA OSVAIANJA IZDELKA Določitev ciljev Projektiranje Konstruiranje Načrtovanje procesa Priprava proizvodnje Dostava CAS Slika 3:SteznozanOaoti princip sočasnega ipžeoiripgaOKnoar201P) Za izvedbo projekta sočasnega razvojaizdelka jeodgovoren projektni čim, zaizerdbo posamezne aanke pasr obiikuje oakasvn (iohto hadi navigvzm)delovni tim, ki gatvorijo aleovorni izvaialal vktivnosti vzanki. Jko ro ciljizanke doseženi, delovni tim zanke preneha z delovanjem, hkrati pa že deluje delovni tim naslednje zanke. Običajno večina članov delovnega tima ostane istih, nekateri člani prenehajo z delom, ker so svoje naloge že opravili, vključijo pa se novi člani, ki so vključeni v izvajanje aktivnosti naslednje stopnje (Rihar, 10; Rihar, 12; Kušar, 2011; Rihar, 2014). Seveda pa je zelo pomembno, katere osebe bodo vključene v projektni tim in time zank, saj je od lastnosti članov timov v največji meri odvisna njihova učinkovitost. Pravilno sestavljeni timi dajejo energijo in dodano vrednost tako projektu, kot tudi podjetju. 3.2.3 Sbrategije soVasnega inženiringa Sačaeni ikkekiringtamelji ita toeh pevalelnosti, oeakdasdizaciji in integralni nsohpaocvsov sočasnega razvoja (sočasnega osvajanja) izdelka (slika 4). P ni uvelj avčtvi navedenih strategi a e j e pokaralo, (ga pginoip paralelnosti omogočajo tehnike mrežnega planiranja z uporabo različnih delnih odvisnosti med aktivnostmi. Standardizacija vodi k zmanjšanju različnih komponent, ki jih podjetje vgrajuje v svoje izdelke, prav tako pa se standardizirajo procesi (tehnološki postopki) nastajanja komponent izdelkov. S tem se bistveno poenostavijo logistični procesi v proizvodnji. 8 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PROJEKTNI MANAGEMENT V DOBI DIGITALIZACIJE 1. CILJ: •skrajšati čas osvajanja izdelka 2. KAKO DOSEČI POSTAVLJENI CILJ: »prehod iz sekvenčnega na sočasni inženiring, •odstranitev časovnih rezerv, »pravočasna predaja informacij, •sočasna izvedba neodvisnih procesov, »pričetek izvedbe odvisnih procesov že pred zaključkom predhodnih. PARALELNOST PROCESOV OSVAJANJA IZDELKOV -H STANDARDIZACIJA PROCESOV OSVAJANJA IZDELKOVr1 tLMJV^^ SOČASNO OSVAJANJE IZDELKOV INTEGRACIJA PROCESOV OSVAJANJA IZDELK -H 5 kupci ^^ - ' dobavitelji 1. CILJI: 2. KAKO DOSEČI • preprečevanje POSTAVLJENE CILJE: nepotrebnih, odvečnih • standardizacija sklopov del, in sestavnih delov •transparentnost izdelka, procesov osvajanja • standardizacija izdelka, procesov osvajanja •stabilnost procesov izdelka, osvajanja Izdelka. • standardizacija vmesnikov med oddelki podjetja. 1. CILJI: • sinergija {sodelovanje med člani verige osvajanja Izdelkov), • premagovanje trenj na vmesnikih. 2. KAKO DOSEČI POSTAVLJENE CILJE: •z interno Integracijo (integracija funkcij in podatkov), •z eksterno integracijo (vključevanje kupcev In dobaviteljev). Slika 4: Strategije socasnegainzeniringa (Kušar,20l0) Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 ll ZNANSTVENI PRISPEVEK Standardizacija komponent in procesov je lažje izvedljiva pri serijskih izdelkih, čeprav se je v praksi izkazalo, da je do neke mere mogoča standardizacija tudi pri unikatnih izdelktfi, predvsem pritistihkomponentah in procesih, na katere se oe nanešajo speeifične zatoevekipuev. Poleg tega je ktindirdkneijozelš .omembna pti tlefinihaojunačina poteka iPTCdo^ej^j^š0^1i^ii so&shtga lazita isgšllck iinterni predpcsi, s ajte v tem pr im era udoMencemon ad.pto ce sis ki so vklSudtni v izvedbo projekta. Vse to pa pomembno vpliva na uvindvvitosd tomunicio^j^ieik mme^apo infoemacij med udeiensndprojepta TaVi>lahdo standordioocijOdcvežemo z n^^lecdojo stnategijo fot:osnega ^i^ž^i^iridg^a, in e^er z iotepr^cip. ^a^iej^i^pcija sioni jdrvaseen en uvaianju informaciisko k^hmoi^^ld^eiimihte^i^i^t^si^ii, lni nstojoiCajo staleno hiter in udinkovitprenaš informacij vserp utkležencrm v^i^]^ta i^oomnsna^i^t^np a ioildkp. informacdska in komvmkadjska dodc^c^ea soaoksemv de iahko izc^e z razpoložljivimi komercialnimi orodji (MS Proj ect server, MS SharePoint) v okviru projektnegainformacijskega sestema in s povezavo na obstoječi poslovni informacijski sistem podjetja. 4.Rvnultapf raz.nkave v^veSanja steir^dpjega ^adiiodi^irmf^^ v slovenvkn ei^dikOtn Večletna raziskava uvajanja sočasnega inženiringa je bila ieveeena v 10 s1ovenskiPpodjrOjth in rfiakaa dd raziionih oategoril(vrst) izdelkov (Preglednica 1). Vrsta izdelka Število izdelkov unikatni izdelek 6 replika izdelka 4 prototipni izdelek 4 prototipni izdelek 1 serijski izdelek 5 skupaj: 20 Predlhdnicck hRokvos itCrv indalkovpd korlgopyah V vseh podjetjih smo se lotili uvajanja sočasnega inženiringa v skladu s konceptom, ki je prikazan na sliki 1. Zaposlenim smo pogosto najprej morali posredovati znanja iz vodenja projektov in timskega dela ter se šele nato lotiti sočasnega inženiringa. Tako smo v podjetjih najprej naredili načrt projektapo »klasi.nempofte^ku« taki, plašim p vedni pruaoeov ienec^ caoboaoevanje fhproaek::kf vodtnje tes z paapoioal]lpimIoaodiC psojsntnegavodentapodlsali o^IiVs či nadr izhuddr »)^c^tektop. ZziraMaTO vndta pretekta nmo uporabili dror:rhmsnoorodip Mio lapecM v kntorem ome za potrebe podjetja pripravili ustrezno predlogo za načrtovanje in spreml Obravnavani projekti razvoja izdelkov so bili večinoma večletni, zato je bil podatek o neskladnostih ocenjen s strani ekspertov v podjetju, in sicer na osnovi analiz zaključenih prek^rokn:]e podobnftprojeVtov. Zn nesflafnasti sme siteli nsena^kt, Hsa sr jeojavUo v kasneje So stovk1ep lazvojo iali cdoo^ri]kvdaui mpft je »iofrebno ocTlraviti, s tereo da it je moraldrocefvmlti odredhopne stoppje rskvojie Na ^imer, ce rr e v paihorivkaciti op pcoizpodkic k o.aoota potretrn p o spri membi kzoanoni,oii horktmkcij,rl bilopotreknoproc es vrniti v tazo kaoaarplradja, nip^^^iii votaedno soremlmbo in konoiiti ise pptrekne nediljnieprocese. Poldnodeipm nsvosabijaniu m sočieni inopmringlsmo precn:odno nadetodane te po klasičnem pristopu, is ivzdi za našrtpvanj e vzoponrgd pečine ra f očasno pePevrg a eczvopa izddka.Potev n aSltPvanlpieb il noscrpori: • o^Ej nsnooi WBl peojenta so bUe deS1mlans 1^tdppje m zankrsadarnega inoekiringo. • Kcrig iran je bil mrežni diagram projekta, v katerem smo vgradili čim večje, tehnično še možno, prekrivanje aktivnosti in stopenj. • Na osnovi metode izračuna stopnje sodelovanja mrd uddežrnai jjropetaa (kiner1 lp; Riha^ 14l je bil olakonoko obhnopanprotrktni eim m zank. p vovsako ulknmvaklr aktivnostio dotimi aktivnostmi so bile dekoirake iklormacite, ki ca biiadotrePve za znietkaik kok rojec1: selve^tmd .harePoikod raradi ol:njnčrvanjl sšrategij ro ža^eve ikžpklringa sc Pistvlvd zmakva čas i^i^^jc^n^^ antivnopt ^n rtepilo ugošdpliskin rks:nodkfsši. Potlediono se okižaio tudi ^t^o^a^ki vlojekta) vencOv reiiskava vizapemaca ugotPdliakja prihrankov pri stroških. Podrobneje so rezultati raziskave prikazani v preglednici 2. pdroanpivvaziskavi obravnavani različni tipi izdelkov, so zanimivi povprečni prihranki in zmanjšanje neskladnosti po lonkinih tiv^pl izPrikno,kar priloaul:ornregleddicpš. Krt ipeazviVko iz rreglddIiiop el ro i^asveni r^l^škr^n0^i pri prototipnem promocijskem izdelku, sledi skupina izdelkov, ki so si podobni: prototipni, unikatni in replika. Najmanjši prihranki pa so pri serijskih izdelkih, saj so zaradi pritiska kupcrm časi pazvoia ki že sedo^ Pri neskladnostih se ugotavlja največje zmanjšanje pri replikah, sledijo prototipni, unikatni in prototipni promocijski izdelki. Na zadnjem mestu je ponovno serijski izdelek, kar pomeni, da se pri serijskem izdelku pred pričetkom serii e zdo p odsobno r^:o:P(^Sciekmo ioi^nai^dt:Pcijska 10 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PROJEKTNI MANAGEMENT V DOBI DIGITALIZACIJE Tip izdelka Projekt Klasični pristop Sonasai iažeairiav Razlika [%] nas [Dd] tt. aiskladaosti* nas [Dd] tt. aolkladaolti nas aesklaaaosti aNikase1 izdelek Projekt s epe pe rdp rz zeipb aoizs Projekt z rss sos apz rd oizs aridb Projekt b oIp soe rpp ed srior dsiaz Projekt a srs szo zap eo zoiSa spied I3 rojekt r ees pe rdp rz zdirz aoizs Projekt z edz saz aez os spiod s^oz replika izdelka Projekt s rep sz ada ss soiez dridb Projekt b reo so ado e soibo dbisd Proiekt b erp rz daa zo srioa aaizb Projekt z zeo so spo e so,oo dbisd prototipni izdelek Proiekt 1 drz dd apo ab z^oo saipr Proiektb ped pa rdo bd bdioe reja Projekt s dzp os apr bo zzje rpiod Projekt s bdo rd zrp ss soiop aaida za promoai)o Proiekt s ep* as aa zd abiro bdiro serijski izdelek Projekt s pad so ese ss srizr dbibb Projekt b zpb za zss ss seide ar^s Projekt z roo se apz zo spibs zsidz Projekt b ppe sa eea zs sziea spiza Projekt z aro zd sre sp zzizz soiee *navedene so bile ocene glede na predhodno izvedene podobne projekte Preglednica 2: Rezultati raziskave uvedbe so časnega inženiringa v slovenska podjetja zasnapz igPelNakot tudi pateebna tehnolagSia] Zato se morebitne noskladnotti okpravija mad samSmpzocesom razvsja izdeOs a. Omenjena sezitkakaniaajemak oroblkmaü°e stroškod^er je se v podpeC^ 0o ]o odroql smoSna fot deskovna skoipnost, vendat o: eama ngotooltevi da sc lahkobiitvzoozkrojta čas talovi: c)rojeotk ín da se pcroti edpravllaía neskkdnesSi (in ne šel e obkonou prolrkt ai ísoOc n a toida j e predlavoni koncepc tucii sCro sikom: uvinkopeO To ire] j e na Ivi nsu zaasa^]^l^n tafo prodajalec to íuí11 fojsic. Tip izdelka Pozerenni e)rihoanek pri nasa [%] Po:dorenno zmanj tanje nesknannosti [%] anikatni izneCek Ze^Z OSJO repCika izdelka zsiOz 5oz a prototipni ieitaCek ZPVOS OÍÍI€5'7 prototipni promoaiiski tiSlao S6,5O serijski izdelek seiZa SO,O6 Preglednica 3: Povp^rečki prihranki pri času trajanja projekta in številu ugotovljenih neskladnosti 5. Zakljugek Uvedbaprojokioego n^e^p^ caoSirjcnego z ekmtnti sešasnega mšeniriot]ev podjeaa, kí se ^^^^c)na o e raseajem noaeh izdeUcov. aeeOstrvija noto peslovnostialtgijs, ki t akšnim podjetjem omogoča konkurenčno prednost na trgu. Seveda pa uvedb a ti^l^i^nega načinaTOkenja projekta zahteva znanja in veličine v različnih evdročij, prepesrms področja nee^i;vjcipeoi ektov, timskega dela in sočasnega inženiringa. Na oseovi večletnih rezirkav o možnostih uvedbe sočasnega inženiringa v jodjetj e se jej^^obho^eival splošen postopek, ki omogoča podjetjem, da to poslovno strategijo impkmentiraje kot način izvedbe poslovnega procesa razooja izdtlkov. Predlagam postopek je lb>il preizkušen v ver člvvanskih podjetjih, s^a projektih razvoja različnih tipov ozeje^leov. Za uspešno uvedbo sočasnega inženiringa v ^dletie eenajpomembceize odločitev vorktva, da je ta ačin razvoja izdelkov nuja, če želi podjetje vzdržati tekmo skonkuršnco. Re2iskava,kjla predatavljrngv temšknfo, se nanaša na keeivkvs ptedkeonrpa meikk uvdkPesoresdegaiv ženiringa n podjetad vač stavces^, podja1,^ in sioda na 20 različnih tipov ivde^ov Nojpomzmbnejši j^^s^ultat; raviskave je ugotovrlev.da re khko čns trajrrtaproj ek^^ roovola izdelka skrajša do 45 %, število neskladnosti pa do 65 %. Seveda so to rezultati, ki temeljijo na trenutnem stanju inform acijske in komunikacijske podpore projektnemu vodenju in še posebej sočasnemu inženiringu. Drug pomemben element, ki lahko močno poveča učinkovitost tega sistema je pripravljenost in znanje timskega dela. Na tem področju je v podjetjih še zelo velika rezerva, ki jo velja v prihodnosti izkoristiti. Nadaljnje raziskave bodo usmerjene predvsem v smeri uporabe metod za prepoznavanje osebnostnih lastnosti Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 ll ZNANSTVENI PRISPEVEK članov timov, oblikovanja najprimernejše sestave timov in v povečevanja učinkovitosti timskega dela ter vključevanja mehkih veščin in motivacije udeležencev na takšnih proj ektih. Za podporo takšnim proj ektom bo pomembna tudi izgradnja informacijske in komunikacijske infrastrukture kot dela (modula) obstoječega poslovnega informacijskega sistema. Zahvala Raziskava je bila izvedena v okviru programske skupine P2-0270 in sofinancirana s strani Ministrstva za izobraževanje, znanost in šport (pogodba številka 1000-15-0510). Zahvala gre tudi sodelujočim podjetjem, ki so omogočila izvedbo raziskave. Viri in literatura Addo-Tenkorang, R (2011). Concurrent engineering (CE): A review literature report. Proceedings of the World congress on engineering and computer science, volume II, San Francisco, USA APQP - Advanced product Quality Planning and Control plan (1995). Reference Manual, Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Corporation Ding-Bang L.; Zao-Tsung K.O.; Chia-Hsiang M. (2009). A Dynamic Planning Approach for New Product Development. Concurrent Engineering Research and Applications, letnik 17, številka 1, str. 43-59. Herder, P.M.; Weijnen, M.P.C. (2000). A concurrent engineering approach to chemical process design. International Journal of Production Economics, letnik 64, str. 311-318. Juarez, D.; Peydro, M.A.; Mengual, A.; Ferrandiz, S. (2015). A review of concurrent engineering. Annals of the University of Oradea, Fascicle of management and technological engineering, ISSUE #3, str. 94-97. Kušar, J.; Rihar, L.; Duhovnik, J.; Starbek, M. (2008) Project management of product development. Strojniški vestnik, 2008, letnik 54, številka 9, str. 588-606. Kušar, J.; Rihar, L.; Berlec, T; Starbek, M.(2010). Project-driven concurrent product and proceses development. V Fuerstner I. (urednik), Products and services from R/D to final solutions, Sciyo, Rijeka, str. 93-110. Kušar, J.; Login, I.; Rihar, L.; Starbek, M. (2011). Timsko delo in sočasno osvajanje izdelkov. Projektna mreža Slovenije: revija Slovenskega združenja za projektni management, letnik 9, številka 2, str. 4-15, 54. Kušar, J.; Rihar, L.; Duhovnik, J.; Starbek, M. (2014). Concurrent realisation and quality assurance of products in the automotive industry. Concurrent engineering: research and applications, jun. 2014, vol. 22, no. 2, str. 162-171. PMBOK Guide (2017), A guide to the project management body of knowledge, 6th ed., Project Management Institute, inc., Newtown Square, Pennsylvania, USA. Prasad B. (1996). Concurrent Engineering Fundamentals, Volume I, Integrated Product and Proces Organization, New Jersey, Printice Hall PTR, USA. Rihar, L.; Kušar, J.; Duhovnik, J.; Starbek, M. (2010). Teamwork as a precondition for simultaneous product realization. Concurrent engineering : research and applications, letnik 18, števvilka 4, str. 261-273. Rihar, L.; Kušar, J.; Gorenc, S.; Starbek, M. (2012). Teamwork in the simultaneous product realisation. Strojniški vestnik, letnik 58, številka 9, str. 534-544. Rihar L. (2014). Generalizirani model sočasnega osvajanja izdelka. Doktorsko delo. Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, Ljubljana, Slovenija. Rihar, L.; Kušar. J. (2016). Timsko delo pogoj za sočasno usvajanje izdelka. Projektna mreža Slovenije : revija Slovenskega združenja za projektni management, letnik. 19, številka. 1, str. 25-38, 56. Rehar T.; Ogrizek B.; Leber M.; Pisnik A.; Buchmeister B. (2017). Product forcasting using systems indicators. International journal of simulation modelling, letnik 16, številka 1, str. 45-57. Winner, R.I.; Pennell, J.P.; Bertrand, H.E.; Slusarezuk, M.M.G. (1988). The role of concurrent engineering in weapon systems acquisition. Institute for Defense Analysis, IDA Report R-338, Alexandria, VA, USA. Wu G.D. (2014). Projected-based supply chain cooperative incentive based on reciprocity preference, International journal of simulation modelling, letnik 13, številka 1, str. 102-115. Yassine, A.; Braha, D. (2003). Four complex problems in concurrent engineering and the design structure matrix method. Concurrent Engineering Research and Applications, letnik 11, številka 3, str. 165-176. Podatki o avtorjih Dr. Lidija Rihar je na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani asistentka za področje proizvodnih sistemov. Leta 2014 je na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani doktorirala na področju sočasnega inženiringa pri osvajanju izdelkov. Do leta 2005 je bila zaposlena v Zavarovalnici Triglav in v podjetju Litostroj EI kot organizatorka dela v pisarni projektnega vodenja. Poleg raziskovalnega dela skrbi predvsem za prenos znanja in strokovno podporo pri uvedbi projektnega vodenja in sočasnega inženiringa v podjetja. Objavila je 10 znanstvenih člankov, s svojimi prispevki je sodelovala tudi na več strokovnih in znanstvenih srečanjih. Dr. Janez Kušar je izredni profesor za področje proizvodnih sistemov na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani. Njegovo znanstveno delo zajema področje proizvodnih sistemov, načrtovanja in vodenja proizvodnje ter projektnega vodenja. Bil je mentor več diplomantom in magistrantom ter somentor enemu doktorantu. V znanstvenih revijah je objavil več kot 35 izvirnih znanstvenih člankov ter večje število strokovnih prispevkov. Sodeluje pri raziskovalnih in industrijskih projektih na področju proizvodnih sistemov, proizvodne logistike, načrtovanja in vodenja proizvodnje ter projektnega vodenja in sočasnega inženiringa. 12 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 MANAGEMENT PORTFELJA PROJEKTOV Management portfelja projektov Jana Šelih Univerza v Ljubljani, Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo, Jamova 2, 1000 Ljubljana, jana.selih@fgg.uni-lj.si Klemen Podobnik Ministrstvo za Obrambo RS, Vojkova 55, 1000 Ljubljana, podobnik.klemen@gmail.com Aleksander Srdic Univerza v Ljubljani, Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo, Jamova 2, 1000 Ljubljana, aleksander.srdic@fgg.uni-lj.si Povzetek Večprojektno okolje v organizaciji je danes pogosto. Organizacije, ki redno podvzemajo projekte, morajo zato vzpostaviti sistem, ki jim pomaga pri določitvi prednostnim projektov, saj so viri vsake organizacije omejeni. Prispevek predstavlja vzpostavitev sistema ocenjevanja projektov v organizaciji, kjer so velikega pomena kriteriji, ki niso vezani na finančne vidike. Sistematično identificira in utemelji kriterije, ki jih nato uporabimo v večkriterijskemu odločitvenemu sistemu. Kriterijem dodelimo relativno pomembnost. S pomočjo vzpostavljenega večkriterijskega modela pa nato razvrstimo projekte znotraj portfelja po pomembnosti in racionaliziramo delovanje naročnika. Ključne besede: projektni portfelj, razvrščanje projektov, večkriterijska analiza 1. Uvod V današnjem času se v mnogih organizacijah srečamo z večprojektnim okoljem. Nekatera inicirajo zunanji, nekatera pa notranji naročniki; v vsakem primeru pa je potrebno skrbno pretehtati, ali so usklajeni s strategijo organizacije; saj lahko le tedaj zagotovimo dolgoročno doseganje zastavljenih ciljev ter rast organizacije [1]. Potrebno je, kot izpostavlj a [2], izvaj ati prave proj ekte na pravi način. Ob tem ne smemo pozabiti, da je današnja dinamika poslovanja vse bolj agilna, naraščajoča konkurenčnost pa zahteva od organizacij nenehno preverjanje in prilagajanje strategij in spremljajočih odločitev na nižjih nivojih. Večprojektno okolje, ki se ob tem ustvarja, mora biti zato premišljeno organizirano. V ta namen lahko sklop projektov izvajamo v obliki portfelja, s čimer lahko izvajanje projektov racionaliziramo, njihovo izvajanje časovno razporedimo tako, da je kar najbolj učinkovito z vidika porabe potrebnih virov; prav tako pa lahko s pomočjo uporabe ustreznih tehnik razpoznamo, kateri projekti so prioritetni oz. ključni za naročnika. Značilen primer tovrstnega okolja je prisoten v podjetjih, ki se ukvarjajo z upravljanjem nepremičnin, kot so na primer večstanovanjske stavbe [3]. Stavbe, ki tvorijo fond nepremičnin, je potrebno periodično pregledovati ter na tej osnovi vzdrževati [3, 4]. Če gre za obsežen fond nepremičnin, je potrebno določiti, kateri objekti imajo pri vzdrževanju prednost. Izbira prednostnih projektov oz. razvrščanje projektov po pomembnosti mora biti seveda smotrna, zato je potrebno pri vrednotenju projektov in določanju vrstnega reda uporabiti relevantne in vnaprej utemeljene kriterije, ki odražajo najpogosteje prioritete naročnika, lahko pa z njimi zaobjamemo tudi vidike, pomembne za druge skupine deležnikov, npr. uporabnikov (stanovalcev) ali vzdrževalcev objektov. Izbrani kriteriji bodo pogosto takšni, da jih je mogoče finančno ovrednotiti (npr. skupni stroški projekta, stopnja donosa projekta itd.). Pri nekaterih naročnikih je izbira kriterijev za vrednotenje projektov, ki sestavljajo portfelj, drugačna. Izbira objektov, znotraj izbranega fonda (npr. večstanovanjske stavbe [3], skupina inženirskih objektov ... ) lahko zahteva uporabo kriterijev, kot so poraba časa uporabnika objekta, strateški pomen projekta za naročnika itd. [5-7]. Raziskava, o kateri poroča [7],) tako razvije večkriterijski model za vrednotenje izbire skupine projektov prenove nadvozov na izbranem cestnem odseku, pri čemer avtorji težijo k celostnemu pogledu ter zato uporabijo ekonomske, družbene in politične kriterije. Namen tega članka je predstavitev uporabe portfeljskega managementa na primeru skupine gradbenih projektov, ki jih izvaja eden od javnih naročnikov v Republiki Sloveniji. V prvem koraku želimo ovrednotiti skupino projektov, ki sestavljajo portfelj, z vidika vnaprej utemeljenih in opredeljenih kriterijev. Gre za skupino projektov s področja gradbeništva s specifičnimi namenskimi in objektnimi cilji. Na tej osnovi želimo razvrstiti projekte po pomembnosti ter s tem utemeljiti vrstni red izvajanja posameznih projektov. Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 13 STROKOVNI PRISPEVEK Pri tem definiramo izraz „portfelj projektov" kot skupek projektov, ki jih izberemo, iniciramo, koordiniramo in upravljamo centralno, z namenom, da s takšnim pristopom dosežemo večjo korist za organizacijo; kar je nasprotno pristopu, kjer vodimo vsak projekt ločeno. 2. Pregled literature Gareis [8] ugotavlja, da postajajo podjetja vse bolj projektno orientirana; projekti in programi projektov se uvajajo v različne gospo darske panoge, kakor tudi v neprofitni sektor. Organizacije se zavedajo, da se lahko njihova korporativna strategija uresničuje skozi projekte in je zato sposobnost organizacije za izvajanje projektnega managementa ključna [8, 9], v mnogo organizacijah pa je management s pomočjo projektov dandanes najpomembnejša organizacijska praksa. Muller in sod. [10] raziskujejo razmerja med portfeljem in projekti v portfelju ter ugotavljajo, da posameznih projektov znotraj programa ali portfelja ne moremo obravnavati kot izoliranih entitet, saj vplivajo eden na drugega, in sicer v kolikor želimo doseči uspešnost celotnega portfelja, ga moramo obravnavati celovito. Hyavari [11] v svoji raziskavi obravnava učinkovitost managementa portfelja projektov v različnih organizacijah, pri čemer poudarja, da je management portfelja, za razliko od projektnega managementa, kontinuiran proces. Izbrani projekti se morajo medsebojno podpirati, se dopolnjevati ter tako prinašati sinergijske učinke in omogočati uspešnejše doseganje zastavljenih strateških ciljev. Proces izbora projektov in kasnejše upravljanje tega skupka projektov se mora zato izvajati po načelih managementa portfelja projektov [12]. Škufca Zaveršek [13] v svojem delu obravnava organiziranost in pomen projektnega managementa v podjetju z multiprojektnim poslovanjem. Ugotavlja, da je organizacija posameznega projekta sicer edinstvena, vendar hkrati tudi podobna organizaciji ostalih obstoječih projektov. 3. Oblikovanje projektnega portfelja Prva faza v procesu managementa projektnih portfeljev je proces oblikovanja projektnega portfelja [14]. Ta proces je lahko opredeljen tudi kot periodična aktivnost v procesu izbire portfelja, ki zajema vse od prvega evidentiranja projektov pa do projektov v fazi izvajanja, zagotavlja pa uresničevanje organizacijskih ciljev, na želen način, v okviru razpoložljivih sredstev in z upoštevanjem vseh drugih omejitev [15]. Hauc [16] govori o prvem identificiranju oziroma evidentiranju projektov kot o sestavnem delu faze strateškega programiranja razvoja, ki poteka v procesu zagona strategij. Na podlagi vizije in poslanstva se oblikujejo strategije, izvedeno je lahko tudi prvo evidentiranje projektov. Temu sledi izbor projektov, ki poteka na osnovi portfeljskega managementa. V tej fazi se zagotovijo okvirni pogoji za izvedbo projektov, kot so finančna sredstva, organizacija projektnega managementa, način prevzema projekta, analiza tveganj in drugi potrebni pogoji. Ustrezna izbira investicijskih projektov je ključnega pomena za dolgoročno preživetje in uspešnost vsake organizacije. Temeljni cilj izbora projektov v portfelj pa je oblikovanje takšnega nabora projektov, ki bo v največji možni meri prispeval k doseganju organizacijskih ciljev, ki bo usklajen s strategijami in bo upošteval omejenost resursov organizacije (tako finančnih virov kot tudi ljudi, znanja, infrastrukture in opreme). Gre torej za proces postavljanja prioritet posameznih projektov v določenem časovnem obdobju, ki je sestavljen iz oblikovanja popisa projektov, oblikovanja kriterijev izbire in optimizacije projektnega portfelja. Projektni portfelj mora vedno oblikovati skupina ljudi, saj se tako prepreči oziroma zmanjša možnost izbiranja projektov na osnovi subjektivnih preferenc. 4. Opis izbrane metodologije Izbrana metodologija je sestavljena iz dveh korakov. V prvem koraku identificiramo in utemeljimo kriterije, ki so relevantni v procesu ocenjevanja obravnavanega portfelja projektov. V naslednjem koraku pa določimo relativne pomembnosti izbranih kriterijev, saj so kriteriji z vidika odločevalca različno pomembni. Pri tem uporabimo metodo analitičnega hierarhičnega procesa (AHP) [17], s čimer zagotovimo, da so v načrtovanem večkriterijskem modelu odločanja zajeti pogledi in mnenja vseh odločevalcev. Korist posameznega projekta i, U. , določimo z izrazom: U = Z (U w.) ; i=1, ...n ; j=1, .... m (1) Pri čimer velja izraz: Z (wj ) = 1 ; j=1, ... m (2) Število uporabljenih kriterijev označimo z m, z n pa število obravnavanih projektov. U j označuje delno korist glede na kriterij j za projekt i. Projekti, ki sestavljajo portfelj, so v naslednjem koraku ocenjeni glede na korist posameznega projekta. V tretjem koraku projekte, ki smo jih uvrstili v portfelj, razvrstimo glede na doseženo skupno korist, U. Na tej osnovi lahko izberemo najvišje uvrščene projekte ter začnemo z njihovo inicializacijo, kasneje pa s planiranjem, definiranjem in z izvedbo. S tem zagotovimo, 14 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 MANAGEMENT PORTFELJA PROJEKTOV da prejme naročnik najprej rezultate tistih projektov, ki so zanj najbolj pomembni. V procesu ocenjevanja projektov smo identificirali kot relevantne naslednje kriterije: • stroški projekta, • diskontiran neto prihodek, • druge koristi, • traj anj e proj ekta (m = 4). Zvišani stroški projekta in daljše trajanje projekta rezultirata v zmanjšani delni koristi U.., ki pripada projektu i, glede na navedena kriterija: U.. = 1 - u../ u.. ; za j = {1; 4}; j = 1, ..n ; (3) i) i) i) max > ' I > \ / Diskontiran neto prihodek ter kriterij „druge koristi" vodita k večji delni koristi v primeru, da se povečata: U.. = u.. / u.. ; za j = {2; 3}; j=i, ..n ; (4) i) i) i) max J ' J > \ / kjer označujemo z u,, max največjo delno korist, dobljeno za skupino obravnavanih projektov. 5. Študija primera Primer vodenja portfelja projektov, ki ga prikazujemo v tem članku, obravnava skupino projektov, ki so vezani na stavbe in inženirske objekte, ki jih naroča ter vzdržuje eno od Ministerstev RS. Portfelj sestavlja 7 gradbenih projektov (preglednica 1). Izbrane objekte je potrebno zgraditi ali pa prenoviti, odvisno od stanja objekta in/ali potreb naročnika. Naročnik mora zagotoviti, da se najprej začnejo izvajati tisti projekti, ki mu prinašajo največjo korist; zato je potrebno izdelati za obravnavano skupino projektov prioritetno lestvico. Na osnovi vizije razvoja naročnika, poslanstva in usmeritev mednarodnih partnerskih organizacij se oblikujejo strateški cilji, iz katerih se izpeljejo globalne strategije. Poudariti velja, da se pri tem upoštevajo tudi dogajanja v lokalnem okolju. V kolikor pride do pomembnih sprememb (v okolju ali v usmeritvah in zahtevah zavezništev), ki vplivajo na aktualnost zastavljenih strategij, je potrebno spremembe upoštevati ter na tej osnovi po potrebi prilagoditi obstoječe strategije, ki vplivajo na izbiro projektov, ki naj imajo pri realizaciji prednost. Projekt 1 ima za cilj ureditev arhiva naročnika. Obstoječi enoetažni skladiščni objekt se preuredi v prostor za hrambo stalne zbirke dokumentarnega gradiva naročnika s pripadajočimi prostori, v skladu z veljavnimi nacionalnimi in mednarodnimi predpisi, standardi, normativi in priporočili, ki veljajo za tovrstne objekte. Objekt je v slabem stanju in potrebuje večja popravila (odprava zamakanja, ureditev odvajanja meteorne vode, poškodbe ometa in strehe), in ker so za hranjenje stalne zbirke dokumentarnega gradiva posebne okoljske zahteve (ustrezna temperatura, vlaga), je potrebna celovita prenova objekta. V okviru projekta 2 je predvidena prenova 77 stanovanj (v lasti naročnika), ki so na različnih lokacijah in v danem trenutku niso primerna za uporabo. Glavne koristi, povezane z izvedbo tega projekta, so povečana možnost oddaje stanovanjskih enot in zmanjšani stroški upravljanja in obratovanja te skupine objektov. Glavni namen investicije v okviru projekta 3 je izgradnja optičnega omrežja za povezavo najbolj pomembnih lokacij naročnika z neosvetljenimi optičnimi vlakni in zagotovitev nemotenega delovanja komunikacijsko informacijskega sistema. Identificirani sta 2 možnosti, najem optičnih povezav (letni najem cca. 300.000 EUR in stroški vzpostavitve) ali izgradnja komunikacijsko informacijskega sistema (KIS). Ker investicija ne ustvarja prihodkov, za nadaljnjo analizo predpostavljamo, da je prihodek projekta razlika med povprečnimi mesečnimi stroški, ki bi jih organizacija imela v primeru najemanja omrežja ter povprečnimi mesečnimi stroški v primeru izgradnje lastnega KIS omrežja (ekonomsko ugodnejše variante). Ob ocenjeni vrednosti investicije 2.350.000 EUR je mesečni »prihodek« projekta enak 19.304 EUR, diskontirani neto prihodek projekta pa je 3.148.172 EUR [9]. Cilj projekta 4 je postavitev nadomestnega antenskega stolpa, ki služi kot oddajno sprejemni stolp. Investicija zajema rušitev obstoječega stolpa s premestitvijo antenskih sistemov na nov objekt, ureditev okolice kompleksa, postavitev nove varnostne ograje ter ureditev dovozne makadamske poti kompleksa ter drugih zaraščenih površin; in postavitev nadomestnega antenskega stolpa. Ocena vrednosti projekta je 405.000 EUR. Predpostavljamo, da prenova ne bo vplivala na višino stroškov obratovanja in vzdrževanja. Koristi projekta se lahko pričakujejo z naslova namestitve naprav drugih (komercialnih) uporabnikov. Nadalje predvidevamo, da je življenjska doba nadomestnega stolpa 30 let. Obseg predvidenega prihodka je ocenjen glede na površino TK prostora ter število in velikost anten drugih (profitnih) najemnikov in mesečno znaša 5.125 EUR. Motivacija za izvedbo projekta 5 (strelišče) izvira iz potrebe po modernizaciji organizacije kot celote; saj omogoča trenutna oprema le osnovno usposabljanje osebja. Zaradi centralne lege objekta lahko z izvedbo projekta pričakujemo racionalizacijo potnih stroškov osebja. Načrtovani objekt bodo lahko uporabljali tudi drugi uporabniki. Objekt ima načrtovano dobo uporabe 20 let. Ob upoštevanju 4 % Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 15 STROKOVNI PRISPEVEK projekt št. kriterij VREDNOST PROJEKTA (EUR) DISKONTIRANI NETO PRIHODEK (EUR) DRUGE KORISTI TRAJANJE PROJEKTA (mes) 1 2 3 4 1 1,130.000 5,392.196 eEaatOjioE razpoložljivost kapacitet, aooeČEaE oEvaott hraajeajEi euiajšiaje toegiajE iegkle aoREtEoo 4 2 410.000 754.587 ai Rckgih Eovitti 3 3 2,350.000 2.886.846 večja aoREtEooaE avehoRaotl, koeinE aooe tehaoOogij e 16 r 405.000 945.406 eEaetOjioott eEgotEoljiajE tigeElE, oečje onnočje aoEvitotti 5 i 2,520.000 1.603.886 ienollšaaje ttckEtkce ia ReOooEajE aEcioaElaegE oncaunaega titteuai vačia oacaott 7 6 660.000 0 ienoOjšaajj ttckEtkce ia aeOooaa)a aaeioaalaega oncamnaega tittrtttaI oeč)a jjacae tt RS 6 7 L550.000 1.973.152 eEOadaort t toaellditeli ttanaavaii kčmEooitott ocganieaeijei ocgenieaeietEi caeooj Eredinilaott dcžuoe 8 Preglednica 1: Stroškiin koristiprojektoe portfeja disloBztae stoppi; je dirkontiraEr neto ]3i"i]oode]k; prejeto n oe0^inn n. 1^49.071 EUR. Ctj piojekka 6 je ii^i^i-adRja vrekOenegii objekotai, Iii ga naročn& oačrtuje o namenom ohradtanja kiojmh tjDerobioos^]]okelej^. Invrsticij eje acenjena ipa 0i>0.C^ Oie EURi ato upoš^ak^UtR'0 DDV. Objetamed svejo jtpirailto ne l)o prInj°a] dohodka^endar amogoiio drugje ]t omembne koi^oO^ii zn naaccmka itbibiki. ohranjanje in iabkljoaerjk be^r^ih ^eoo)3no^1^i osebja). Kritini (i) Wj ei) kjlkl (2) 0,208 (3) 0,643 (4) 0j048 Preglednica 2: Relativnepomembnosti v študiji lipooteeanih krtterie LEG ENDA: (1) = strošek projekta; (2) = diskontirani neto prihodek; (3) = druge koristi; (4) = trajanje projekta Cilj projekta 7 je sodoben objekt, ki bo izboljšal izmenjavo izkušenj v okviru mednarodnega sodelovanja. Ocena stroškov projekta je 1,550.000 EUR. V stavbo bo možno premestiti več pisarniških pro štorov, kar vodi k diskontiranemu ne to prihodku v višini 140.000 EUR letno. Diskontirani neto prihodek; v pričakovanem življenjskem obdobju (25 let) znaša 2,187.091 EUR. Izvedba projekta 7 jenadalje poveztna ]c o ddugiminuetipljivimi koriotmi1 koli so skladnost z rUeventaimi meilnaooOmmi standardi, zagotovitev razvoja orgdniaaei]o in vznostavitdv usOodzdsIKT inEr astrukture. 6, Vzpostavitev večkijterijckega modela odločanja za obravnaveni primer Kroe^iji.ti^irem e orojšnltm razdelku (etroški projekta, risdontirani neteprihobeh, droce ioo risti in trajanje projekta z vidika kdlocevalkaenarocmke)) niso enako pomembni, zato jir potealtno (Moäti relativnopo membnost posameznih kritoijote Ioberome metodo analitičnega hierarhičnega praoaat - Alt P, seilah ko z nje zaobr amemo tako otipljive kot neotip^er ktitjrier.Pastohrk zahteva sodelovanje enega ali vitle rdivonenih otrekovnjakoij Ci p odajo ekspertna mnenja a medjebojnem rtru^er)u pomembnosti posameznih paiov .riterijev1 na tej osntoi po khko določimo relativne romrmbneoti (dutokl"jpootmeznih kriterijev. Podrobnejšo obrazložitev podaja [9]. V obravnavanem primeru smo izvedli intervjuje z manjšo skupino strokovnjakov z ustreznim strokovnim znanjem. L-ti so podali mnenja o razmerjih pomembnosti izbranih kriterijev, pri čemer se relativne pomembnosti primerjava v parih [9]. Dobljene relativne pomembnosti posameznih kriterijev (wj (j = 1, .., 4)) so predstavljene v preglednici 2. 16 PROJEKTNA MREŽA SLOVENIJE | OKTOBER 2018 MANAGEMENT PORTFELJA PROJEKTOV Preglednica 3: Določanje skupne koristi za projekte (i = 1,.. 7), ki sestavljajo portfelj (wj = relativna pomembnost kriterija j) KRITERIJ (j) j (1) (2) (S) (4) Wj 0,101 0,208 0,64 S 0,048 Projekt i Uij RAZVRSTITEV l 0,552 1,000 0,421 0,750 0,570 5 2 0,837 0,153 0,000 0,813 0,155 7 3 0,067 0,584 0,789 0,000 0,636 4 4 0,839 0,197 0,632 0,688 0,565 ó 5 0,000 0,324 1,000 0,563 0,737 2 ó 0,738 0,000 1,000 0,625 0,748 1 7 0,385 0,406 0,789 0,500 0,655 3 Vidimo lahko, da anketirani kriterij "druge koristi" dojemajo kot izrazito pomembnega, saj je ugotovljena relativna pomembnost tega kriterija najvišja. Upoštevajoč dejstvo, da gre pri kriteriju "druge koristi" za strateško vrednost obravnavanih projektov, dobljeni rezultat niso presenetljivi. Delne in skupne koristi posameznih projektov določimo s pomočjo enačb (1) do (4); njihove vrednosti so zbrane v preglednici 3. Delno korist projekta i glede na kriterij j, uij , določimo s pomočjo linearne interpolacije. Vidimo lahko, da je projekt št. 6 (vadben objekt) za naročnika izjemno pomemben zaradi njegove strateške vrednosti, kar vodi k doseganju visoke skupne koristi tega projekta. Podobno velja za projekt št. 5, medtem ko so skupne koristi, ki izvirajo iz ostalih projektov, mnogo manjše. Na osnovi določenih skupnih koristi za posamezne projekte, ki tvorijo portfelj, identificiramo tiste, ki so za naročnika najbolj pomembni, ter s tem pripravimo prioritetno lestvico izvajanja projektov, ki sestavljajo portfelj (Preglednica 3). S tem lahko naročnik učinkoviteje opravlja svoje poslanstvo. 7. Sklep Naročniki, tako javni kot zasebni, morajo pri izbiri investicijskih projektov, oz. pri tvorjenju projektnega portfelja, uporabljati pregledne in racionalne postopke, saj je izvedba tovrstnih projektov povezana z visokimi stroški. Ker so razpoložljiva sredstva praktično vedno omejena, je nemogoče hkrati izvajati vse projekte, ki jih naročnik identificira kot potrebne. Naročnik mora zato skrbno pretehtati, katere projekte izmed razpoložljivih naj vključi v portfelj ter katere projekte naj izvede kot prioritetne. Postopek, ki ga predlagamo v tem delu, omogoča naročniku, da razvrsti projekte, ki jih lahko podvzame, glede na doseženo korist posameznega projekta. Pri tem je v prvem koraku izjemnega pomena identifikacija in utemeljitev izbire kriterijev, glede na katere določamo koristi posameznih projektov. Odražajo naj, skupaj z določenimi relativnimi pomembnostmi, potrebe naročnika. Ob hkratnem poznavanju finančnega obsega izbranega portfelja projektov se naročnik lažje ter bolj racionalno odloči, katerim projektom naj da prednost oz. katere projekte na realizira najprej; seveda ob upoštevanju znanih finančnih omejitev. V kolikor pa finančni obseg prioritetnih projektov presega razpoložljiva finančna sredstva, mora naročnik uporabiti ustrezne tehnike za identifikacijo/izbor skupine projektov, katerih skupna korist je kar največja (npr. metoda nahrbtnika [7]). Viri in literatura [1] Benaija, K., Kjiri, L. (2014). Project portfolio selection: Multi-criteria analysis and interactions between projects. Int. J. of Computer Science Issues, let. 11, št. 6, str.134-143. [2] Crawford, L. Hobbs, B., Turner, R.J. (2006). Alligning capability with strategy: categorizing projects to do the right projects and to do them right. Project management Journal, let. 37, str. 38-50. [3] Šijanec-Zavrl, M. Žarnic, R., Šelih, J. (2009). Multicriterial sustainability assessment of residential buildings. Technological and economic development of economy, let. 15, št. 4, str. 612-630. [4] Stanovanjski zakon (2008). Uradni list RS, 69/03, dostopno na http:// www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAK02008 (1. 8. 2018) [5] Hlade, J. (2016). Optimizacija postopka upravljanja in vzdrževanja večstanovanjskih stavb, diplomsko delo, UL FGG. [6] Šetinc, M., Gradišar, M., Tomat, L. (2015). Optimization of a highway project planning using a modified genetic algorithm, Optimization, let. 64, št. 3, str. 687-707. Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 17 STROKOVNI PRISPEVEK [7] Šelih, J., Kne, A., Srdic, A., Žura, M. (2008). Multiple-criteria decision support system in highway infrastructure management, Transport, let. 23, št. 4, str. 299-305. [8] Gareis, R. (2004). Management of the project-oriented company, The Wiley Guide to Managing Projects, New York. [9] Podobnik, K. (2015). Uporaba AHP metode pri upravljanju projektnega portfelja z vidika naročnika, magistrska naloga, UL FGG. [10] Muller, R., Martinsuo, R., Blomquist, T. (2008). Project portfolio control and potfolio performance in different contexts, Project Management Journal, let. 39, str. 28-42. [11] Hyavari, I. (2014). Project portfolio management in a company strategy implementation, a case study, Procedia - Social and Behavioural Sciences, let. 119, str. 229-236. [12] Sebestyen, Z., Toth, T. (2015). Ranking Projects in Multi-Criteria environment, Organization, technology & management in construction, let. 7, št. 2., str. 1295-1301. [13] Škufca Zakeršek., B. (2006). Organiziranost in pomen projektnega managementa v podjetju z multiprojektnim poslovanjem, magistrsko delo, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru. [14] Pennypacker, J., Sepate, P. (2002). Project Portfolio Management and the Strategic Project Office, Expert Series, 2002, dostopno na https://www. pmsolutions.com/audio/Expert_Series_-_PPM_and_the_SPO.pdf (1. S. 201S) [15] Archer, N. P., Ghasemzadeh F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection, Int. J. of Project Man., let. 17, št. 4, str. 207-216. [16] Hauc. A. (2007). Projektni management, 409 str. [17] Al-Harbi, K. M. Al-S. (2001). Application of the AHP in project management, Int. J. of Project Man., let. 19, št.1, str. 19-27. Podatki o avtorjih Jana Šelih je profesorica na Univerzi v Ljubljani, Fakulteti za gradbeništvo in geodezijo. Strokovno in raziskovalno se ukvarja z operativnim gradbeništvom, predvsem s projektnim managementom. Aleksander Srdic je docent Univerzi v Ljubljani, Fakulteti za gradbeništvo in geodezijo. Njegovi ključni raziskovalni interesi so projektni management in forenzika v gradbeništvu. Klemen Podobnik je magistriral leta 2015 na Fakulteti za gradbeništvo in geodezijo Univerze v Ljubljani. Poklicno se ukvarja z upravljanjem nepremičnin v javnem sektorju in je vodja Oddelka za investicijske projekte in vzdrževanje nepremičnin na Ministrstvu za obrambo RS. iS Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA Prenova projektnega informacijskega sistema podjetja Matej Vidmar Hidria TC tehnološki center d.o.o., Šmarska cesta 4, 6000 Koper, matej.vidmar@hidria.com Tomaž Berlec Univerza v Ljubljani, Fakulteta za Strojništvo, Aškerčeva 6, 1000 Ljubljana, tomaz.berlec@fs.uni-lj.si Janez Kušar Univerza v Ljubljani, Fakulteta za Strojništvo, Aškerčeva 6, 1000 Ljubljana, janez.kusar@fs.uni-lj.si Povzetek Projektno orientirano slovensko visokotehnološko podjetje se srečuje z velikim številom projektov in s kratkimi dobavnimi roki za razvoj in izdelavo namenskih avtomatiziranih montažnih strojev, celic in linij. Pojavljajo se težave v izvedbi projektov in pri njihovem obvladovanju, kar privede do odstopanj od želenih rezultatov. Rešitev je v prenovi procesa izvajanja projektov in prenovi projektnega informacijskega sistema. V teoretičnih izhodiščih sta na kratko predstavljeni metodologija projektnega managementa in metodologija prenove poslovnih procesov, ki predstavlja osnovo za potrebne organizacijske spremembe v podjetju zaradi vpeljave projektnega managementa. Na osnovi analize obstoječega poteka izvajanja projektov v podjetju smo pripravili predloge za izboljšave organizacije dela na projektih in njihovega obvladovanja, kar bi posledično izboljšalo poslovne rezultate podjetja. Predlog prenove procesa izvajanja projektov predstavlja temelje tudi za prenovo projektnega informacijskega sistema, s pomočjo katerega zagotovimo informacijsko in komunikacijsko podporo v vseh fazah projekta, hkrati pa tudi obvladovanje vseh sočasno izvajajočih se projektov z vidika časa, skupnih virov, tveganj in finančnih tokov. Ključne besede: avtomatizirani montažni stroji, planiranje projektov, predlog prenove, projektni informacijski sistem, projektni management 1. Uvod Slovensko podjetje, ki se ukvarja z visokotehnološko gradnjo namenskih avtomatiziranih montažnih strojev, celic in linij zaradi hitre rasti in povečanja števila naročil potrebuje prenovo informacijskega sistema za podporo načrtovanju, vodenju in kontroliranju naročil. Obstoječi, večinoma obrtniški način obvladovanja projektov in samih delovnih procesov ne zadošča več. Na projektih se pojavljajo težave v izvedbi, ki pripeljejo do zamujanja dogovorjenih rokov in odstopanj od želenih rezultatov. Posledično se to negativno odraža na samem poslovanju podjetja. Izhodišče raziskave torej predstavlja pomanjkljiva organiziranost dela na projektih, ki jo sicer želimo dvigniti s spremembami v procesu izvajanja projektov. Predlagane spremembe oz. rešitve temeljijo na projektnem pristopu in teoretičnih izhodiščih metodologije projektnega managementa ter metodologije prenove poslovnih procesov. Take spremembe so nujne, da lahko v celoti uvedemo in kasneje tudi nemoteno uporabljamo prenovljeni projektni informacijski sistem. Za namene podjetja smo pripravili predlog prenove procesa izvedbe projektov in predlog prenove projektnega informacijskega sistema. Vodstvo podjetja smo s pripravljenimi predlogi želeli ozavestiti o nujnosti sprememb na področju organizacije dela in projektov, hkrati pa prepričati o koristih, ki jih predlagane spremembe prinašajo. Z njihovo implementacijo bi namreč v podjetju močno dvignili organizacijski nivo projektov in s tem posledično izboljšali njihove poslovne in tudi tehnične rezultate. V nadaljevanju bomo najprej predstavili teoretična izhodišča, katerim sledi predstavitev uporabljene metodologije, na koncu pa še diskusija rezultatov. V zaključku bomo podali bistvene ugotovitve raziskave in predlagali nadaljnje delo na obravnavanem področju raziskave. Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 19 STROKOVNI PRISPEVEK 2. Teoretična izhodišča 2.1. Metodologija projektnega managementa Uvedba metodologije projektnega managementa v podjetje je tipična vodstvena odločitev. Zahteva spremembe v organizaciji in ustrezno informacijsko podporo. Spremembe so potrebne v vsakdanjih obstoječih procesih pridobivanja naročil ter procesih planiranja, organiziranja, izvajanja, spremljanja in kontroliranja ter evalvacije in zaključevanja projekta. Zahteva se projektni pristop, ki zajema rabo veščin, tehnik in orodij za podporo projektnemu managementu. Potrebno je natančno definirati potek dela na projektih, kdaj se naloge začnejo in zaključijo ter kdo je zanje odgovoren. Pristop, s katerim zagotavljamo racionalno izvedbo projekta imenujemo mrežno planiranje. Usmerjeno je k čim krajšemu času trajanja projekta, k čim bolj enakomerni zasedenosti in porabi virov ter čim nižjim stroškom projekta. Metodologija projektnega managementa zahteva uvedbo matrične strukture organiziranosti ter spremembo ustaljenih pristojnosti in odgovornosti. Potrebno je vzpostaviti timsko delo in urediti medsebojno sodelovanje med udeleženci projektov, predvsem med vodji projektov in funkcijskimi vodji. Kot podporni oddelek se uvede pisarna projektnega managementa (PMO) in projektni informacijski sistem (PMIS) za podporo projektnemu managementu. Oblikovati je potrebno sistemska in delovna navodila za podporo izvajanju metodologije ter izobraziti zaposlene, da dobijo določeno znanje o projektnem managementu (Stare, 2011; Kušar in Rihar, 2008). 2.2. Organizacijske spremembe v podjetju Uvedba metodologije projektnega managementa v podjetje s funkcijsko strukturo organiziranosti zahteva spremembo v matrično strukturo organiziranosti (Kušar in Rihar, 2008). Prikazana je na sliki 1. S tem se močno poseže v obstoječe pristojnosti in odgovornosti ter v vsakdanjo kulturo dela. Projektni tim na čelu z vodjo projekta postane odgovoren za planiranje in izvedbo projekta realizacije naročila (Kušar in Rihar, 2008). Slika 1: Matrična struktura organiziranosti (vir: prirejeno po Starbek M., 2005) Organizacijske spremembe zajemajo uvedbo projektne pisarne (PMO), ki v podjetju predstavlja samostojni organizacijski oddelek s stalnimi zaposlenimi. Prikazana je na sliki 2. Namen projektne pisarne je centralizirano in koordinirano obvladovanje vseh projektov, ki se pojavijo zaradi potrebe po doseganju večje učinkovitosti pri obvladovanju časa, virov, stroškov in tveganj projekta. Primarna funkcija projektne pisarne je zagotavljanje tehnične in administrativne podpore pri managementu projektov (PMBOK, 2008; Meredith in Mantel, 2009). 20 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA Slika 2: Pisarna projektnega managementa (vir: prirejeno po Kušar J., 2008) V podjetju je za izvedbo projektov potrebno oblikovati projektne time in vzpostaviti učinkovito timsko delo. Priporoča se uporabo dvoravninske strukture timov. Tako strukturo sestavljajo (Rihar in Kušar, 2012): • jedrni tim (projektni svet) stalne sestave: tvorijo ga vodje projektov in vodje posameznih funkcijskih oddelkov; • projektni timi spremenljive sestave: projektni timi se formirajo za izvedbo posameznih projektov, njihova kadrovska sestava in število članov tima pa je različno ter odvisno od obsežnosti in zahtevnosti projekta. 2.3. Informacijska podpora projektom Uvedba metodologije projektnega managementa zahteva vzpostavitev projektnega informacijskega sistema (PMIS). Različnim udeležencem projekta služi z namenom zbiranja, zapisovanja, integracije, prebiranja in širjenja podatkov in informacij, ki nastajajo na projektih (slika 3). Omogoča učinkovitejšo komunikacijo med udeleženci projekta in obvladovanje projektne dokumentacije na enem mestu. PMIS zagotavlja tudi obvladovanje vseh sočasno izvajajočih se projektov, predvsem z vidika uporabe skupnih virov in nadzorovanja finančnih tokov. Vključuje računalniško podprta orodja za planiranje ter kontroliranje aktivnosti in virov (Stare, 2011; PMBOK, 2008). Uvedba PMIS zahteva sodelovanje večjega števila udeležencev. Nosilec je običajno projektna pisarna, aktivno sodeluje tudi IT oddelek, ki skrbi za implementacijo sistemske infrastrukture. Za popolno uvedbo PMIS je potrebno vsaj eno leto. Vsakdanja uporaba PMIS zahteva usposobljene uporabnike, za kar jih je potrebno ustrezno izobraziti na izobraževalnih seminarjih ali delavnicah (PMI Slovenija, 2010). Za PMIS obstaja več IT rešitev. Na tržišču je veliko ponudnikov samostojnih programskih paketov. V proizvodno orientiranih podjetjih se najpogosteje uporabljajo programski paketi Microsoft Project Server, Microsoft SharePoint, Oracle Primavera in Huddle. PMIS se lahko kot modul podredi znotraj poslovnega operacijskega sistema (npr. SAP). Ključno je, da PMIS omogoča projektni management na nivoju podjetja - zmožnost EPM (angl. Enterprise Project Management), kar podpira celovito obvladovanje projektov v vseh procesih projektnega managementa: od vzpostavitve, planiranja, izvajanja, do spremljanja in kontroliranja ter evalvacije in zaključevanja projektov (PMI Slovenija, 2010). Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 21 STROKOVNI PRISPEVEK Slika 3: Lastnosti, ki jih omogoča PMIS (vir: PMBOK, 2008) 2.4. Metodologija prenove poslovnih procesov Metodologija prenove poslovnih procesov predstavlja osnovo za potrebne organizacijske spremembe v podjetju zaradi vpeljave projektnega managementa. Poslovni proces je skupek med seboj logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov, katerih rezultat predstavlja načrtovani izdelek (Kušar in Berlec, 2017). Namen modeliranja poslovnih procesov je njihov detajlni popis, ob tem pa tudi opredelitev ustreznih podatkov, funkcij in pravil. Najpogostejše orodje za modeliranje in prenovo poslovnih procesov je arhitektura ARIS - arhitektura integriranega informacijskega sistema (Kušar in Berlec, 2017). 3. Metodologija raziskave 3.1 Analiza obstoječega stanja Potek projekta v podjetju smo razdelili na pet tipičnih faz: 1. faza: prodajne aktivnosti za pridobitev naročila, ki zajema izdelavo tlorisa stroja, kalkulacije in ponudbe glede na prejeto povpraševanje in kupčeve tehnično-dobavne pogoje, usklajevanja in pogajanja ter sklepanja pogodb s kupcem stroja. 2. faza: priprava projekta, ki zajema predajo prodajne dokumentacije v projektni pisarni, predstavitveni sestanek za projekt, izdelavo terminskega plana in določitev vodje projekta in projektnega tima. 3. faza: izvajanje razvoja in konstrukcija stroja, ki ju izvajata mehanska in elektro projektiva, nabava pa v tem času naroča potrebni material in sestavne dele, posamezne delovne postaje stroja, ki zahtevajo CNC obdelavo, pa preda v izdelavo h kooperantom. 4. faza: izdelava stroja, ki zajema montažo mehanskih delov in elektro montažo, za tem pa še programiranje ter zagon in testiranje stroja. 5. faza: verifikacija stroja, v kateri se izvede predprevzem in po začetku rednega obratovanja stroja na lokaciji proizvodnje kupca še prevzem, temu pa sledi še administrativno zaključevanje projekta (izdaja faktur, izdelava poročil). Z vsakdanjim delom v podjetju smo podrobno analizirali obstoječi proces izvajanja projektov. Na ta način smo ugotovili, kje v procesih so največje pomanjkljivosti in kje so največji vplivi na končne rezultate projekta. Shematsko je problematika obstoječega procesa izvajanja projekta prikazana na sliki 4. Slika prikazuje tudi želeni potek procesa, ki bo vključeval elemente sočasnega inženiringa, predvsem strategije paralelnosti. Vidimo lahko, da se zaradi (pre)kratkega časa trajanja prodajnih aktivnosti ter priprave in planiranja sledeče aktivnosti podaljšajo. Lahko se zgodi tudi domino efekt, ki privede do tega, da za testiranje stroja v podjetju ostane premalo časa. S slike 4 je razvidno še, da se število napak s časom trajanja projekta znatno povečuje. 22 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA Slika 4: Obstoječi in želeni potek projekta v podjetju Na sliki 5 je prikazan vpliv posameznih stopenj procesa izvedbe projekta na nastale stroške. V fazi pridobitve naročila je vpliv na stroške projekta največji. Prodajna služba odločilno vpliva na kasneje nastale stroške, saj predvidi potrebni čas in proračun za izvedbo projekta, z oblikovanjem ponudbe in tlorisa stroja pa postavi temelje za vso nadaljnje delo na projektu. Postavljenemu konceptu delovanja stroja s strani prodaje mora slediti celotni razvoj, ki mora svoje delo opraviti tudi znotraj predvidenega proračuna. Analiza obstoječega procesa izvajanja projekta v podjetju je pokazala, da sta z organizacijskega vidika najbolj problematični prvi dve fazi (faza pridobitve naročila in faza planiranja), saj imata največji vpliv na nadaljnji potek projekta in tudi njegove rezultate. V podjetju sta v aktivni rabi informacijska sistema Infor LN in PTC Windchill. LN omogoča kontrolo in vpogled v celotno nabavno verigo in finančno obvladovanje Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 23 STROKOVNI PRISPEVEK projektov. Windchill omogoča hranjenje konstrukcijske dokumentacije in 3D modelov, namenjen pa je tudi sodelovanju konstruktorjev pri modeliranju. V delni uporabi sta še sistema Infrax i4 in Microsoft SharePoint. Slednjega nadgrajuje Microsoft Project Server, s tem pa tudi podporo pri izvajanju metodologije projektnega managementa. Zmožnosti, ki jih SharePoint ponuja za vzpostavitev projektnega informacijskega sistema v podjetju niso izkoriščene. V povezavi z obstoječo problematiko procesa izvajanja projektov in problematiko obstoječih informacijskih sistemov smo se osredotočili na reševanje naslednjih problemov: • pomanjkljiva prodajna dokumentacija (veliko odprtih vprašanj, nedefinirane zahteve stroja, neustrezne kalkulacije, nepopolne ponudbe, roki za končanje projekta postavljeni nerealno), ki predstavlja temelje za vso nadaljnje delo na projektu; • pomanjkljiva priprava in planiranj e proj ektov; • pristojnosti in odgovornosti oddelkov in njihovih posameznikov niso jasno definirane; • obvladovanju tveganj se ne posveča pozornosti; • slaba komunikacija in pretok informacij med oddelki in posamezniki. Reševanje problematike smo razdelili na dva dela, in sicer na prenovo procesa izvedbe projektov in prenove projektnega informacijskega sistema, ki sta predstavljena v nadaljevanju. Prenova procesa izvajanja projekta je nujna tudi za vzpostavitev in uporabo učinkovitega projektnega informacijskega sistema. Slika 5: Vplivi na stroške projekta 3.2 Predlog prenove procesa izvedbe projektov Glede na ugotovljene pomanjkljivosti in nedoslednosti v obstoječem procesu izvajanj projektov v podjetju smo pripravili predlog prenove, ki temelji na projektnem pristopu in teoretičnih izhodiščih dveh metodologij - projektnega managementa in prenove poslovnih procesov. Za natančen popis in modeliranje procesov smo uporabili ARIS metodologijo. Velik pomen smo dali identifikaciji tveganj že v začetnih fazah projekta (1. in 2. faza), da se prepreči pojav napak v nadaljevanju projekta, ki lahko povzročijo daljši čas izvedbe in/ali nepredvidene dodatne stroške. 24 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA 3.2.1 Prenova faze pridobitve naročil V času prodajnih aktivnosti za pridobitev naročil se oblikujejo zahteve za projekt in kot take predstavljajo temelje, na katerih se projekt stroja ali linije tudi gradijo. Zato je pomembno, da je pro dajna dokumentacij a, s pomočjo katere se s kupcem podpiše pogodba, jasna, strukturirana in vsebinsko podrobno definirana. Podjetje mora glede na prejeto povpraševanje in prejete tehnične zahteve izdelati tloris stroja, kalkulacijo (v njej se predvidijo potrebne delovne ure in stroški izvedbe projekta) in ponudbo. Prenova faze pridobitve naročil je usmerjena k opredelitvi vseh (ključnih) zahtev projekta ter oblikovanju ponudb in ostalih prodajnih dokumentacij, ki bodo omogočile pozitivno realizacijo in dosledno doseganje dogovorjenih rokov. Ker so tlorisi pogosto nepopolni in puščajo odprta tehnična vprašanja, morajo vsebovati: • točno definirano strukturo, • definirano zaporedje in podroben opis operacij, ki se izvajajo na stroju, • tehnološke čase posameznih operacij, • jasno definiran takt in avtonomijo, • jasno definirano opremo, • jasno definiran izdelek, ki se sestavlja na stroju in njegove sklope ter sestavne dele, • oznako tlorisa in navedbo osebe, ki ga je izdelala. Predlagali smo spremembo načina izdelave kalkulacije. Potrebno jo je izdelovati podrobneje, in sicer po predlogi, ki omogoča tudi direktni vnos podatkov v informacijski sistem Infor LN, v katerem se vodi finančni del projekta. S predlaganim načinom bi lahko enostavno primerjali predvidene stroške iz kalkulacije z dejansko nastalimi stroški na projektu. Ker so obstoječe ponudbe neprimerne, smo predlagali njihovo vsebinsko dopolnitev. Vsebina ponudbe mora kupcu jasno predstaviti, kaj mu podjetje, glede na prejeto povpraševanje, ponuja, hkrati pa mora podjaati tudi jasne smernice za razvoj in konstruiranje stroja. Predlagali smo, da vsaka ponudba vsebuje naslednje vsebine: • opis stroja in njegovo delovanje; • opis delovnih operacij po postajah: predstavljen mora biti koncept delovanja, npr. kako oz. s čim se sestavni del dozira, kako mora biti orientiran v odjemnem mestu, kako se ga vstavi (opis mora biti temeljit, opis v stilu »vstavljanje kontakta« ne zadošča); • definirana mora biti standardna vrsta opreme, ki bo uporabljena na osnovi stroja (miza oz. ogrodje, plošče iz aluminija, paletni ali tračni transportni sistemi, krožne delilne mize, aluminijasti profili za izdelavo ogrodja, elektro kanali, zaščite in vrata iz pleksi stekla); • standardno elektro krmilje stroja (krmilnik, elektro omara, profinet komunikacija, elektro cilindri, varovanje s stikali na zaklep, standardne komandne tipke na stroju, standardna signalizacija); • standardno pnevmatsko krmilje stroja (komponente od proizvajalcev SMC ali FESTO, priklop, delovni tlak, velikost priključkov, itd.); • definirana mora biti namenska oprema, ki bo vgrajena na posameznih delovnih postajah stroja (standardni moduli podjetja, »custom« oprema za postaje, operama za strojni vid itd.); • prodajna cena, glede na izdelano kalkulacijo; • dokumentacija (skladnost z direktivami in standardi, ki jih je potrebno upoštevati pri gradnji stroja ter dokumentacija, ki jo moramo predložiti ob predprevzemu stroja); • plačilni pogoji (opredeliti je potrebno pogoje za plačilo, vrednosti plačilnih obrokov, roke plačil, določiti posledice zaradi nespoštovanja rokov za plačilo); • rok izdelave, pri katerem je potrebno upoštevati razpoložljivost virov v podjetju in kooperaciji, kompleksnost projekta (razvojni projekt) ter dobavne roke kupljenih sestavnih delov in sklopov; • dobavni pogoji; • skladnost stroja z direktivami in standardi; • zavarovanje (opredeliti, kdo krije zavarovanje, npr. zavarovanje za transport); • predprevzem in prevzem: kje se izvede, kaj se izvede, kdo mora biti prisoten, kakšni so pogoji za sprejem; • vzorci, polizdelki, načrti (vse stvari morajo biti potrjene in verificirane, določeni so roki, za katere se kupec obveže, da jih bo dostavil, dostava zadostne količine polizdelkov, ki morajo biti skladni z načrti); • garancija (trajanje garancijske dobe, priznavanje in pogoji reklamacij). Podobno kot za ponudbo smo predlagali tudi opredelitev tehničnih zahtev in dobavnih pogojev kupcev (TDP). Običajno so TDP-ji pomanjkljivi, zato jih je potrebno dopolniti in uskladiti. Z namenom identifikacije tveganj smo predlagali opravljanje analize poslovno-tehničnega tveganja in analize projektnih tveganj, ki morata biti opravljeni predno se podpiše pogodba s kupcem. V analizi poslovno-tehničnih tveganj (slika 6) se s pomočjo Likertove ocenjevalne skale od 1 do 5 oceni zahtevnost konstrukcije, razvoja, montaže in programiranja stroja (preglednica 1). Zanje se ceni tudi tveganje, katerega uresničitev lahko povzroči daljši čas izvedbe in/ali dodatne stroške. Za ocenjevanje tveganj uporabimo štiri ocenjevalne razrede, ki so podani v preglednici 2. Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 25 STROKOVNI PRISPEVEK Ocena zahtevnosti Pomen ocene Indikator 1 zelo nizka zahtevnost O 2 nizka zahtevnost 0 3 srednja zahtevnost Q 4 visoka zahtevnost O 5 zelo visoka zahtevnost Q Preglednica 1: Pomen uporabljenih simbolov za ocenjevanje zahtevnosti Ocena tveganja Pomen ocene Indikator 0 tveganja ni d 1 nizko tveganje d 3 srednje tveganje j 5 visoko tveganje d Preglednica 2: Pomen uporabljenih simbolov za ocenjevanje tveganja Glede na ugotovitve iz analize poslovno-tehničnega tveganja se lahko opravi rekalkulacijo in poiščejo alternativne tehnične rešitve. V rekalkulaciji se lahko, glede na ugotovitve, doda oz. spremeni opremo stroja, lahko se postavi višjo prodajno ceno, ki bo pokrila višje stroške dela in materiala. Z analizo projektnih tveganj (slika 7) se preveri skladnost ponudbenega projekta s strateškimi usmeritvami podjetja, potrebno znanje in izkušnje ter zasedenost virov v podjetju in v kooperaciji. V analizi projektnih tveganj se kot odgovor na posamezno vprašanje podajo ocene 1, 3 ali 5. Vprašanja smo razdelili v naslednje kategorije: • splošna izvedba projekta: tehnična izvedljivost, znanje, izkušnje; • ostali vplivi na izvedljivost: odprta tehnična vprašanja, kalkulacija, čas; • zasedenost virov: ali imamo v podjetju in kooperaciji na razpolago proste vire; • verjetnost zamude: vpliv okoliščin na zamude v izvedbi projekta; • usposobljenost za izvedbo projekta: ali sta kader in kooperacija ustrezno tehnično usposobljena; • sposobnosti dobaviteljev in kooperantov, da izpolnijo zahteve kupca; • gradnja stroja: možnost modulne gradnje, primernost prostora itd.; • servisiranje stroja oz. zagotavljanje servisa v primeru okvar in odpovedi na stroju. Skupna ocena zahtevnosti projekta OZP: | 3,51 | PODATKI PROJEKTA Nizka zahtevnost OZP S 2 • Naziv projekta: 1 LINIJA ZA OMAKANJE IN SUŠENJE MED. PRIPOMOČKA 1 Srednja zahtevnost 2 < OZP < 4 Oznaka layouta: LA - 098-A _1.9.2017 Visoka zahtevnost OZP >4 • Oznaka kalkulacije: KAL - 009-A_2.9.2017 Kupec: PODJETJE ABC Skupna ocena tveganja projekta OTP: | 2,77 | d Opravile osebe: Matej Vidmar Nizko tveganje: OTP S 2 i\ Datum: 15.01.2018 Srednje tveganje: 2 < OTP < 4 d Številka projekta: 8630-0009 Visoko tveganje: OTP 2 4 d OCENA ZAHTEVNOSTI IZKUŠNJE IZ PRETEKLOSTI? OCENA TVEGANJA GRADNJA STROJA - SKLOPI, SESTAVNI DELI IN MATERIAL 1. KONSTRUKCIJA IN RAZVOJ STROJA RAZLAGE, OPOMBE Standardni moduli? Standardni kupljeni deli? kupljeni deli Izdelava v kooperaciji 'kote',"nT?" OPOMBE Ogrodje (Miza + Al plošče,...) 3 m DA 3 d potrebna eloksacija Al plošč; velikost ogrodja; ATEX kabina za rezervarje in črpalke; ohišje iz odpornih materialov in robusten dizajn n n m m m Konstrukcija osnove Transportni sistem (Delilna miza, trančni transporter, palete, vložki,...) 5 • DA 3 d visoke cena in čas izdelave taktomata, eloksacija palet, nastavljive hitrosti transportnega sistem (mehki zagon/zaustavitev) □ □ EI m Varnostna kabina (profili + ei. Kanali, piexi zaščite, vrata,...) 4 • DA 3 J zaporna vrata med posameznimi INUX komorami; vozički in vodila za čisto sobo; steklene zaščite namesto plexya; varovanje na □ □ EI m Sistem s tekočinami (za vsako tekočino svoja banja) 5 • NE 5 d Obtočna črpalka (3x), filter, rezervoar, cevi,... angažirati zunanjega izvajalca □ m □ m Postaja 010 - VSTAVUANJE NOSILCEV Z IZDELKI NA DRČO 3 • DA 3 d □ □ EI EI n Postaja 020- OMAKANJE Z ALKOHOLOM 5 • NE 5 d banje iz HDPE/PE; potrebujemo varnostne liste za tekočino; za izdelavo dvižne banje bomo rabili novega kooperanta; različne hitrosti namakanja/dviganja iz banje; lopute za pokrivanje kadi; centrirne klešče za izdelke □ □ □ El m Postaja 030- ODSESAVANJE OSTANKA 1 • 0 d rabimo napo □ □ □ □ n Postaja 050 - OMAKANJE V PRIMERJU 5 9 NE 5 d banje iz HDPE/PE; potrebujemo varnostne liste za tekočino; za izdelavo dvižne banje bomo rabili novega kooperanta; različne hitrosti namakanja/dviganja iz banje; lopute za pokrivanje kadi; centrirne klešče za izdelke □ □ El m Konstrukcija postaj Postaja 060 - SUŠENJE Z UV LUČMI 5 • NE 5 d luči bomo razvili sami; regulacija luči (3 statusi), elektronika, vezava luči; postavitev UV panelov v komori tako, da bo intenziteta prava, brez pregrevanja in zvijanja izdelkov □ □ □ m Slika 6: Del analize poslovno tehničnega tveganja 26 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA Iz skupne kvantitativne ocene izvedljivosti projekta (OIP) in posameznih ocen dobimo dodatne kriterije, s pomočjo katerih se lahko odločamo, ali bomo projekt sprejeli, zavrnili ali izvedbo preložili na kasnejše, časovno razpoložljivo obdobje. Pomembno je, da se prodajna služba pri pripravi prodajne dokumentacije posvetuje z ostalimi oddelki, ki lahko s svojim strokovnim znanjem bistveno pripomorejo k dobrim tehničnim rešitvam glede koncepta stroja oz. linije. PODATKI PROJEKTA Skupna ocena izvedljivosti projekta OIP: | 2,71 Naziv projekta: LINIJA ZA OMAKANJE IN SUSENJE MEDICINSKEGA PRIPOMOČKA Izvedljivost obetavna OIP < 2 Številka projekta: 8630-0009 Težavna izvedljivost 2 < OIP <4 Kupec: PODJETJE ABC Projekt ni izvedljiv OIP >4 • Opravile osebe: Matej Vidmar Datum: 15.01.2018 1. SPLOŠNA IZVEDLJIVOST PROJEKTA VPRAŠANJE---------ODGOVOR INDIKATOR POJASNILO /OPOMBE UKREPI Ali je projekt stroja v skladu s strateškimi usmeritvami podjetja? 3 • prvič bomo delali za medicino odločitev o strateških usmeritvah je na strani vodstva Ali je projekt tehnično izvedljiv v podjetju? 1 • Ali je projekt v celoti izvedljiv v podjetju? 5 • nimamo dovolj znanja, da bi sami izdelali vse (namakanje, ATEX elaborat, meritve hlapov,...) potrebno bo angažirati zunanje strokovnjake Ali imamo izkušnje iz preteklosti za gradnjo takega stroja / linije? 5 • prvič bomo delali za medicino predvideti dovolj časa v kalkulaciji; potrebno bo angažirati zunanje strokovnjake Ali je mogoče stroj izdelati v predvidenih rokih, kijih zahteva kupec? 5 • ni mogoče izvesti projekta v 6 mesecih od kupca zahtevati daljši dobavni rok Ali so razčiščena vsa odprta vprašanja in definirane vse zahteve? 5 • odprta vprašanja pri namakanju in UV panelih pogovori s kupcem Ali je projekt rentabilen? 3 • vprašljiva prva kalkulacija potrebno je narediti re-kalkulacijo Slika 7: Del analize projektnih tveganj 3.2.2 Prenova faze planiranja projekta Po podpisu pogodbe s kupcem je potrebno izvesti predstavitveni sestanek za projekt, ki mu sledi izbor vodje projekta in imenovanje projektnega tima. Predlagamo, da jedrni tim oz. projektni svet tvorijo vodje funkcijskih oddelkov prodaje, projektne pisarne, mehanske in elektro projektive, nabave in proizvodnje. Posamezni projektni tim pa naj tvorijo naslednji člani: • vodja projekta • prodajnik, ki je pripeljal projekt v podjetje • konstruktor • elektro projektant • programer strojnega vida • nabavnik • orodjar in električar • programer za PLC • dokumentalist V planiranje projektov smo vključili tehnike in metode za podporo projektnemu managementu. Po prejetem naročilu je potrebno najprej izdelati strukturirano členitev dela (WBS) (slika 8). WBS PROJEKTA PRIDOBITEV NAROČILA PRIPRAVA PRODAJNE DOKUMENTACIJE NAROCILO/PODPIS POGODBE -BOSfAVA - VERIFICIRANE DOKUMENTACIJE -KUPCA- - PLAČILO 1. OBROKA PRIPRAVA IN PLANIRANJE PROJEKTA PREDSTAVITVENI SESTANEK, IMENOVANJE PROJEKTNEGA TIMA PRIPRAVA PREDLOGA PLANA IZVEDBE POTRDITEV PLANA IZVEDBE RAZVOJ STROJA KONSTRUIRANJE TESTIRANJE SKLOPOV VISION RAZVOJ ELEKTRO KONSTRUIRANJE PLAČILO 2. OBROKA IZDELAVA STROJA PRIPRAVA PROIZVODNJE -MONTAŽA MEHANIKE ELEKTRO MONTAŽA PROGRAMIRANJE ZAGON IN TESTIRANJE STROJA PRIPRAVA DOKUMENTACIJE Slika 8: Strukturirana členitev dela projekta Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 VERIFIKACIJA STROJA PREDPREVZEM STROJA PLAČILO 3. OBROKA ODPREMA STROJA TRANSPORT STROJA ZAGON IN TESTIRANJE NA LOKACIJI KUPCA PREVZEM STROJA PLAČILO 4. OBROKA Iz 27 STROKOVNI PRISPEVEK Projekt razdelimo na posamezne faze (pridobitev naročila, razvoj stroja) ter na več nalog, v nadaljevanju pa v najnižjih nivojih na posamezne aktivnosti. Strukturo iz pripravljene WBS se ohrani tudi v terminskem planu in matriki odgovornosti, ki se izdela v nadaljevanju. Na sliki 9 je prikazana splošna organizacijska struktura (OBS) za projekt. Sestavljajo jo projektni tim, na projekt vključeni kooperanti (orodjarne, CNC izdelava) in predstavniki kupca. Slika 9: Organizacijska struktura projekta BI [£; I ■.. » ^ .gf-VJMMi-žt»:_ e4! v Šele nato se začne s časovnim planiranjem, ki mora bazirati na osnovah mrežnega planiranja. Izdelati je potrebno listo aktivnosti, potrebnih za realizacijo projekta ter definirati povezave med aktivnostmi. Glede na izhodiščne podatke iz kalkulacije in analiz preteklih projektov se oceni čas trajanj aktivnosti. S pomočjo programskega orodja za projektni management Microsoft Project se tako postopoma oblikuje mrežni diagram aktivnosti. Del mrežnega diagrama projekta je prikazan na sliki 10. _aj — i_ _ '■ .B ¡I.U'B !■ 1 Slika 10: Del mrežnega diagram projekta KHarK&JlM*. 28 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA Skladno s teorijo mrežnega planiranja aktivnosti po metodi kritične poti (CPM) se izdela terminski plan projekta, v katerem so prikazane faze projekta, naloge in aktivnosti, ki jih moramo časovno obvladovati, da se projekt izvede v dogovorjenem roku. V matriki odgovornosti (slika 11) smo podali splošne odgovornosti posameznikov za izvedbo projektnih aktivnosti, ki so bistvene z vidika časovnega obvladovanja projekta. Matrika predstavlja tipiziran model, ki ga lahko uporabimo za vse projekte v podjetju, saj so si ti podobni. Posamezne odgovornosti, ki so uporabljene v matriki so podane v preglednici 3. Slika 11: Del matrike odgovornosti Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 29 STROKOVNI PRISPEVEK Poleg splošnih odgovornosti za časovno obvladovane projektne aktivnosti (slika 11) smo pripravili tudi podrobno opredelitev odgovornosti (slika 12) za vse ostale aktivnosti na projektu, ki jih je potrebno opraviti za izpolnjevanje zahtev kupca. Namen podrobno opredeljenih odgovornosti je, da preprečimo nesporazume in iskanje odgovornosti v fazi izvedbe projekta. Projektni tim mora izdelati še oceno tveganja, kjer je potrebno identificirati tehnična in organizacijska tveganja ter tveganja pri izvedbi projekta. Vsi pripravljeni plani tvorijo predlog plana izvedbe projekta, ki ga pred začetkom izvedbe potrdi vodstvo podjetja. 3.3 Predlog prenove projektnega informacijskega sistema Predhodno predstavljeni predlogi za prenovo procesa izvedbe projekta so nujni tudi zaradi same prenove Simbol Pomen • odgovorni nosilec aktivnosti ** sodeluje pri izvedbi aktivnosti l> mora biti informiran 0 poteku in rezultatih aktivnosti + odgovornemu nosilcu nudi podporo oz. strokovno pomoč Preglednica 3: Pomen uporabljenih simbolov v matriki odgovornosti projektnega informacijskega sistema. Slednjega smo pripravili za informacijski sistem, ki ga ima podjetja na razpolago - t. j. Microsoft SharePoint nadgrajen s Project Serverjem. S pomočjo omenjenega sistema bomo lahko celovito obvladovali vse projekte, ki se izvajajo sočasno, predvsem z vidika obvladovanja časa in uporabe skupnih virov. Nabavno logistični procesi in finančno obvladovanje projektov se bo nadaljevalo v sistemu Infor LN. Uporaba projektnega informacijskega sistema bo ob sočasni podrobna opredelitev odgovornosti za posamezne aktivnosti na projektu WBS Faza projekta Naloge Zbiranje podatkov za izdelavo layouta, kalkulacije in ponudbe Prodajnik Izdelava layouta Prodajnik ^ LU Izdelava kalkulacije Prodajnik RS Oblikovanje zahtevnrka (TDP) Kupec Usklajevanje zahtevnlka (TDP) Prodajnik + kupec H Izdelava ponudbe Prodajnik < Usklajevanje ponudbe Prodajnik + kupec S. 0 Obisk proizvodnje kupca Prodajnik >U O CH al ° Analiza poslovno-tehnlčnega tveganja projekta Prodajnik Analiza projektnih tveganj Prodajnik < Interna potrditev prodajne dokumentacije Direktor, vodja prodaje, vodja projektne pisarne 1 > Naročilo stroja Kupec c .,, - Priprava pogodbe Direktor 1- g 0 a < a. O Podpis pogodbe Direktor + kupec eo O O Odprtje projekta v sistemu Infor LN Prodajnik Priprava strukture in vnos podatkov projekta v LN Prodajnik E CL -; < < O u | £ | Dostava projektne dokumentacije kupca: risbe in 3D modeli; izdelki, polizdelki in etaloni; TDP-ji Kupec t/l LL O 5 ^ a lu 0 > a Zagotovitev projektne dokumentacije kupca projektni pisarni in projektivi: risbe in 3D modeli; izdelki, polizdelki in etaloni; TDP-ji Prodaja 0 < Nakazilo 1. obroka Kupec ■3 - i 3 CQ O. O Obračun prejetega nakazila 1. obroka Finančnik Obveščanje vodje projekta o prejemu nakazila 1. obroka Finančnik ^ LU Sklic predstavitve projekta Vodja projekta i Ji Vodenje predstavitve projekta Prodajnik < g K Določitev vodje projekta Direktor 1- ^ £ I Imenovanje projektnega tirna Direktor LU < is Izdelava WBS projekta Vodja projekta s pomočjo projektnega tirna CE 9 S Q Q Izdelava OBS projekta Vodja projekta s pomočjo projektnega tirna 2 LU £ s Izdelava terminskega plana Vodja projekta s pomočjo projektnega tirna Z 1 S Izdelava plana obremenitve virov Vodja projekta s pomočjo projektnega tirna < ££ S 3 Izdelava ocene tveganja Projektni tim ■Z. cd Predlog plana izvedbe projekta Vodja projekta, projektni tim < _1 CL > 1- < m Q Z O Interna potrditev terminskega plana Direktor + vodje oddelkov: prodaja, PMO, mehanska in elektro projektiva, nabava, proizvodnja Potrditev plana izvedbe projekta Direktor + vodje oddelkov: prodaja, PMO, mehanska in elektro projektiva, nabava, proizvodnja Slika 12: Odgovornosti za vse aktivnosti (del) 30 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA uvedbi projektnega managementa v podjetje zahtevala tudi pripravo sistemskih in delovnih navodil. Nekaj jih je že izdelanih, in sicer na osnovi poslovnika managementa projektov. Namen navodil je poenotiti različne načine dela posameznikov ter novim kadrom omogočiti hitro seznanitev z načinom dela v podjetju. 3.3.1 Podpora v procesih pridobivanja naročil S pomočjo SharePointa želimo nadomestiti obstoječi način predaje prodajne dokumentacije preko elektronske pošte v ostale oddelke in obstoječi način shranjevanja na osebnih računalnikih. S tem zagotovimo obvladovanje prodajne dokumentacije na enem mestu. Sistematično zbrana dokumentacija bo omogočala večjo preglednost in lažji dostop do iskane vsebine. Vodstvu s tem omogočimo preglednejše in nadzorovano odločanje o odobritvah naročil novih projektov. 3.3.2 Podpora v procesih planiranja projektov Microsoft SharePoint skupaj s Project Serverjem zagotavlja vso podporo, ki jo potrebujemo pri planiranju projektov. Vsi plani projektov se nahajajo na portfelju managementa projektov (slika 13), od koder vodijo povezave do pripadajoče projektne dokumentacije in do različnih planov v programskem orodju MS Project. Slednji v eni datoteki za posamezni projekt vključuje matriko odgovornosti, mrežni diagram, terminski plan, plan virov in plan obvladovanja tveganj. Ker se vsi terminski plani nahajajo na enem mestu, je omogočeno odkrivanje medsebojnih časovnih prekrivanj med aktivnostmi različnih projektov. Ključna prednost uporabe projektnega informacijskega sistema je skupno planiranje virov. Če vse človeške vire na projekte v MS Projectu dodeljujemo iz spletne baze virov, lahko ustvarimo skupen pregled nad zasedenostjo virov v podjetju. S takim načinom planiranja lahko obremenitev virov enakomerno razporedimo glede na razpoložljivi delovni čas in prioritete projektov, hkrati pa napovemo njihovo zasedenost v prihodnjih časovnih obdobjih. V primeru obremenitve izvajalca z delom na dveh projektnih aktivnostih v istem časovnem obdobju nas program samodejno obvesti o prekomerni dodelitvi. Pregled zasedenosti virov je prikazan na sliki 14, kjer smo prikazali prekrivanje virov z delom na aktivnostih različnih projektov. & Project Name Start Finish % Compli Duration Owner Last Modified Last Publishet 8 4.1.2018 5.1.2018 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 ■« Enterprise Project Type Name: 24.4.2017 6.9.2018 284d * EPM - Programe: 24.4.2017 6.9.2018 284d Bei 8630-0001 Stroj za.... 19.10.2017 10.7.2018 0% 178d ■ Vodja projekta 1 19.10.2017 19.10.2017 8630-0002 Stroj za .... 24.4.2017 27.3.2018 43% 231,75d ■ Vodja projekta 1 9.11.2017 9.11.2017 älcjl 8630-0003 Stroj za.... 14.6.2017 24.1.2018 1% 154d ■ Vodja projekta 1 19.10.2017 19.10.2017 n 8630-0004 Linija za.... 15.6.2017 28.8.2017 6% 52d ■ Vodja projekta 2 9.11.2017 9.11.2017 ) 8630-0005 Linija za.... 17.8.2017 16.2.2018 54% 12 5d ■ Vodja projekta 1 8.11.2017 8.11.2017 Slika 13: Portfeljska preglednica vseh projektov Slika 14: Pregled zasedenosti virov in prekrivanje Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 31 STROKOVNI PRISPEVEK Ko vodja projekta izdela terminski plan in na posamezno aktivnost dodeli izvajalca (mora biti vključen v spletno bazo Project Serverja), ta prek elektronske pošte dobi obvestilo, da je bil dodeljen za opravljanje aktivnosti. Dodeljeni član to vidi na svojem uporabniškem portalu. 3.3.3 Podpora v procesih izvedbe Projektni informacijski sistem SharePoint skupaj s Project Serverjem omogoča vzpostavitev ustreznih komunikacijskih povezav med udeleženimi oddelki in njihovimi zaposlenimi. S tem se omogoči stalni prenos informacij in podatkov ter obvladovanje dokumentacije na enem mestu. Ključnega pomena v izvedbi projekta je povezava oddelkov mehanske in elektro projektive z oddelkom nabave. 3.3.4 Podpora v procesih spremljanja in kontroliranja Z vzpostavitvijo projektnega informacijskega sistema zagotovimo učinkovito informacijsko in komunikacijsko podporo v procesih spremljanja in kontroliranja projekta. S tem nadomestimo obstoječi način administrativnega zbiranja podatkov in kreiranja statusnih poročil. Predlagali smo, da se v uporabo sistema vključi vse ključne udeležence projekta. Na ta način vodjem projektov omogočimo stalni vpogled v dejanske podatke o statusu in napredku projektnih aktivnosti. V primeru pojava težav oz. odstopanj od želenih rezultatov se lahko hitreje in učinkoviteje ukrepa. Vsak udeleženec projekta na svojem uporabniškem portalu spremlja aktivnosti, na katere je bil dodeljen oz. je zanje odgovoren ter vnaša zahtevane podatke. To je prikazano na sliki 15. Posameznik na portalu vidi: • projekte ter projektne aktivnosti, na katere je vključen; • planirane delovne ure za opravlj anj e dela na posamezni aktivnosti; • porabljene delovne ure; • preostale delovne ure za opravljanje dela; • planirane termine začetka in zaključka aktivnosti. Udeleženci morajo redno poročati o opravljenih delovnih urah na projektnih aktivnostih in še potrebnih delovnih urah za dokončanje dela. Sporočajo lahko tudi o morebitnih težavah pri izvedbi ali podajo druge pomembne informacije. Vsi podatki, ki jih posameznik vnese, morajo biti pregledani in potrjeni s strani nadrejenega vodje, kar se izvede na portalu za potrjevanje opravljenega dela. Portal za potrjevanje opravljenega dela na aktivnostih prikazuje slika 16. 3.3.5 Podpora v procesih evalvacije in zaključevanja Predlagamo, da se po zaključku projekta nadaljnje delo in spreminjanje vsebine prek projektnih portalov uporabnikov onemogoči, dostop do arhiviranih informacij in podatkov projekta pa naj se ohrani. Na tak način se na projektu pridobljeno znanje in izkušnje ne bodo izgubljale, ampak jih bomo lahko koristno uporabili na prihodnjih (podobnih) projektih. Newsíeed OneDrive Sites BAOWSC I ASKS Matej Vidmar » Ö O SHARE & FOLLOW 34 U Q. Û Ruuign fttmow Prtvtoui N«xt SMct IQVtaw] My Auignrr T Fitltr No FiHti Ig! Group By: Promet m is Os "" L*you( Umu Zoom Zoom Scroll i Save (Ctrl*S) Save all pending task status updates, □ Plwntd □ Ovtnimt 0 Commwil oo Submit Show/HxJn I I Status: There «re unsaved updates. Workflow Approvals • Task Name Start t Finish Remait % Wor Work Actual Process Status ~j « Period Total pon 17.4 tot 18.4 19.4 čel 2 Tasks «Planning Window: Near Future - Next 2 Periods 28X2017 15.5.2017 160h 0% 160h Oh Tlmesheet 'Project Name: Sumlda EOLT Kostal PFC 8630-0070 28X2017 15.5.2017 160h 0% 160h Oh B Documentation 28,4.2017 15.5.2017 Oh 100% 80h 80h Save Needed Oh Oh Oh Oh oh Resources ¡8 Testing machine 10 m» 28.4.2017 15.5.2017 Oh 100% 80h 80h Save Needed Oh Oh Oh Oh Oh Reports 'Planning Window: Distant Future 16.5.2017 29.5.2017 80h 0% 80h Oh User Manuals ■ Project Name: Sumlda EOLT Kostal PFC 8630 0070 16.5.2017 29.5.2017 80h 0% 80h Oh Server Settings a Termical tritmeno«* 16.5.2017 22.5.2017 Oh_ 100% 40h 40h Save Needed Oh Oh Oh Oh Oh □ Testing machine 2b*« 23.5.2017 29.5,2017 40h 0% 40h » Manager Update* Status updates history Listed below are applied, pending task update requests, and any errors that may have occurred. Approval Date Action Status Info Task Name Project Type Start t Finish Actual Work Remaining Wor %Com □ 20.4.2017 9:40 Accepted Published Complete 020 - Sliding Ins Sumlda EOLT Ko Task update 9.3.2017 8:00 9.3.2017 17:00 ah Oh 100% □ 20.4.2017 9:40 Accepted Published Complete 040 - Checker pt Sumlda EOLT Ko Task update 10.3.2017 8:00 13.3.201717:00 16h Oh 100% □ 20.4.2017 9:40 Accepted Published Complete 050-Electrical n Sumlda EOLT Ko Task update 14.3.2017 8:00 16.3.201717:00 24h Oh 100% Slika 16: Potrjevanje opravljenega dela na projektih aktivnostih Slika 15: Vnos dejansko opravljenih ur v projektni portal 32 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 PRENOVA PROJEKTNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA PODJETJA 4. Rezultati Skupaj z ekspertno skupino zaposlenih iz podjetja smo analizirali trenutno stanje in predlagano novo stanje ter ocenili, da bi z implementacijo predlaganih sprememb v procesu izvajanja projektov in predlagane prenove projektnega informacijskega sistema lahko dosegali naslednje rezultate: • skrajšanje skupnega časa trajanja projekta od prejetja naročila do tekočega obratovanja stroja ali linije na lokaciji proizvodnje kupca do 15 %; • zmanjšanje števila napak, ki se pojavijo v fazi izdelave stroja do 80 %; • zmanjšanje števila sprememb in dodelav konstrukcije v času izdelave stroja za 90 %; • zmanjšanje materialnih stroškov in stroškov dela do 10 %; • dosegel bi se kalkulirani dobiček od prodaje za posamezni stroj ali linijo; • podatke in izkušnje iz realiziranih projektov bi lahko vključevali v planiranje novih projektov in z njimi zagotavljali bazo za natančnejše kalkulacije ter izdelavo ponudb novih strojev in linij; • zasedenost zaposlenih z delom na projektnih aktivnostih bi lahko planirali tudi za več kot 2 meseca vnaprej; • preprečili ali omilili bi lahko vsaj 50 % identificiranih potencialnih problemov oz. tveganj; • hitreje bi lahko ukrepali ob morebitnih zamudah zaradi sprotnega spremljanja projekta. Seveda pa so to le ocene, ki jih je ekspertna skupina na osnovi poznavanja sedanjega stanja in izkušenj v primerljivih podjetjih pripravila na zahtevo vodstva podjetja, da bi s tem utemeljili predlagane rešitve pred implementacijo v prakso. Nekatere ocene so optimistične, vendar vodilni v podjetju ocenjujejo, da bi z doslednim izvajanjem predlaganih rešitev in stalnimi izboljšavami predlaganih procesov lahko prav tako dosegli takšne rezultate. 5. Zaključek Za namene podjetja, ki se ukvarja z gradnjo visoko tehnoloških namenskih avtomatiziranih montažnih strojev in linij, smo po analizi obstoječega načina načrtovanja in managementa izvedbe projektov najprej pripravili predlog celovite prenove v procesu izvajanja projektov ter se posvetili še prenovi projektnega informacijskega sistema. Namen pripravljenih predlogov je ozavestiti vodstvo podjetja o nujnostjo implementacije sprememb, s katerimi bi dvignili organizacijski nivo procesov izvajanja projektov, posredno pa bi s tem izboljšali tudi poslovne rezultate projektov. Na ta način bi se utrdil položaj podjetja na tržišču, povečala pa bi se tudi konkurenčnost na področju doseganja krajših dobavnih rokov izdelave strojev in linij. Za nadaljnje delo na obravnavanem področju bo moralo vodstvo zagotoviti podporo, da se bodo predlagane spremembe v procesu izvajanja projektov in uvedbe projektnega informacijskega sistema lahko implementirale. Vodstvo podjetja mora zaposlene prepričati o koristnosti uvedbe projektnega managementa in projektnega informacijskega sistema, nato pa zagotoviti usposabljanja uporabnikov in zahtevati doslednost uporabe sistema. Zahvala Zahvaljujem se izr. prof. dr. Janezu Kušarju, mentorju na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani, za pomoč, usmerjanje in podporo. Zahvaljujem se tudi podjetju Hidra TC Tehnološki Center d.o.o., ki je dovolilo objavo prispevka. Viri in literatura Kušar, J., Berlec, T. (2017). Proizvodni sistemi - učno gradivo na magistrskem študijskem programu 2. stopnje, Fakulteta za strojništvo, Ljubljana, Slovenija. Kušar, J., Rihar, L., Duhovnik, J. (2008). Project Management of product development, Strojniški vestnik, str. 588-606. Meredith, J.R., Mantel, S.J. (2009). Project management - a managerial approach (seventh edition), John Wiley & Sons, New York, USA. PMI Slovenija. Podpora projektnemu vodenju s sistemom Microsoft Enterprise Project Management - 2. del, dosegljivo na: http://www.pmi-slo. org/gla/glasilo-pmi-slovenija-leto-1-stevilka-2/podpora-projektnemu-vodenju-s-sistemom-microsoft-enterprise-project-management/, ogled: 11.5. 2018. Project Management Institute (2008). PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowleadge (fourth edition), PMI Standards Committe, Upper Darby, USA. Rihar, L., Kušar, J., Gorenc, S. (2012). Teamwork in the simultaneous Product Realisation, Strojniški vestnik, str. 534-544. Starbek, M., Grum, J., Brezovar, A. (2005). Techniques and analyses of sequential and concurrent product development processes. Intelligent knowleadge-based systems, str. 123-176. Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa, Agencija poti, Ljubljana, Slovenija. Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 33 ABSTRACTS ABSTRACTS Povzetki prispevkov v angleškem jeziku Introduction of concurrent engineering into the company Lidija Rihar University of Ljubljana, Faculty of Mechanical Engineering, Aškerčeva 6, Ljubljana, lidija.rihar@outlook.com Janez Kušar University of Ljubljana, Faculty of Mechanical Engineering, Aškerčeva 6, Ljubljana, janez.kusar@fs.uni-lj.si Abstract High quality, short time and low cost of developing a new product are today of key importance for market competitiveness. In order to gain competitive advantage, companies need to upgrade traditional project management with a new business strategy, known as concurrent engineering. The article shows how to implement concurrent engineering in a company and thereby reduce the time needed for new product development, lower costs and ensure the quality the buyer expects. The presented methodology is a result of many years of work in introducing the project management extended with the elements of concurrent engineering into Slovenian companies. The methodology is based on three pillars of knowledge: project management, teamwork and concurrent engineering and only mastering all the areas of knowledge ensures success. In the article, results of implementing concurrent engineering in 10 Slovenian metal processing companies are presented. The research focuses on 20 projects of different types of products. We found that implementation of concurrent engineering can reduce the duration of a project up to 45 % and the number of inconsistencies up to 65 %. Keywords: project management, concurrent engineering, track and loops principle, responsibility matrix, teams of concurrent engineering loops Project portfolio management Jana Šelih University of Ljubljana, Faculty of Civil and Geodetic Engineering, Jamova 2, 1000 Ljubljana, jana.selih@fgg.uni-lj.si Klemen Podobnik The Ministry of Defence, Republic of Slovenia, Vojkova 55, 1000 Ljubljana, podobnik.klemen@gmail.com Aleksander Srdic University of Ljubljana, Faculty of Civil and Geodetic Engineering, Jamova 2, 1000 Ljubljana, aleksander.srdic@fgg.uni-lj.si Abstract Contemporary organisations often establish multi-project environment. Those, that regularly undertake projects, have to establish system that helps them identify priority projects, as their resources are limited. The paper presents establishment of a system for evaluation of projects within an organisation, in which criteria of non-monetary nature are of significant importance. Criteria to be used are systematically identified, justified, and implemented in the multi-criteria system. Relative importance is assigned to them through established system for ranking the projects within the project portfolio. The client's operation can be rationalized by performing proposed process. Keywords: project portfolio, project ranking, multi-criteria analysis 34 Projektna mreža Slovenije j Oktober 2018 ABSTRACTS Company project information system reengineering Matej Vidmar Hidria TC tehnološki center d.o.o., Šmarska cesta 4, 6000 Koper, matej.vidmar@hidria.com Tomaž Berlec University of Ljubljana, Faculty of mechanical engineering, Aškerčeva 6, 1000 Ljubljana, tomaz.berlec@fs.uni-lj.si Janez Kušar Univerza v Ljubljani, Faculty of mechanical engineering, Aškerčeva 6, 1000 Ljubljana, janez.kusar@fs.uni-lj.si Abstract The Slovenian project-oriented company develops and produces high-tech automated assembly machines, cells and lines for its business partners. Company have to deal with a large number of orders and short delivery times. There are many problems in the implementation and management of such orders, which is resulted in a deviation from expected results. The solution are renovation of project implementation process and renovation of the project management information system. In theoretical starting points, methodology of project management is presented first. In the sequel, reengineering methodology of business process is described. It represents the basics for the necessary organizational changes in the company due to the introduction of project management. Based on performed analysis of the existing project management in the company, we prepared renovation proposal of project implementation process. Focus is made on changes in the acquisition and planning stage. Proposals would consequently improve business results of the company. Renovation proposal of project implementation process is also a basis for renovation of the project information system. It helps us to provide information and communication support at all stages of the project, while also managing all simultaneously implemented projects according to time, common sources, risk and financial flows. Keywords: project management, project management information system, project planning, renovation proposal, automated assembly machines Projektna mreža Slovenije j Oktober 2018 35 SEZNAM PRISPEVKOV IZ ZNANSTVENIH REVIJ SEZNAM PRISPEVKOV IZ ZNANSTVENIH REVIJ Objavljamo imena avtorjev, tudi slovenskih, ter njihovih prispevkov v dveh svetovno najboljših revijah s področja projektnega managementa »International Journal of Project Management« in »Project Management Journal«. Tudi v teh vsebinah se čuti vpliv sprememb uvajanja novih tehnologij, načinov dela in organiziranja po različnih gospodarskih panogah. Med drugim tudi tega, da se na trg dela vključujejo nove generacije, z drugačnimi lastnostmi, kot jih poznamo pri generacijah »baby boomers«, X in Y. Za raziskovalce so predvsem zanimivi gradbeništvo, zdravstvo in projekti javno zasebnega partnerstva. International Journal of Project Management 4/2018 Avtorji Naslov prispevka Regular Articles Lauri Vuorinen, Miia Martinsuo Program integration in multi-project change programs: agency in integration practice Mohammad Saied Andalib, Mehdi Tavakolan, Behrouz Gatmiri Modeling managerial behavior in real options valuation for project-based environments Bingsheng Liu, Yan Li, Bin Xue, Qian Li, ... Ling Li Why do individuals engage in collective actions against major construction projects? —An empirical analysis based on Chinese data Yajun Zhang, Shan Liu, Jing Tan, Guoyin Jiang, Qing Zhu Effects of risks on the performance of business process outsourcing projects: The moderating roles of knowledge management capabilities Yan Ning Impact of quality performance ambiguity on contractor's opportunistic behaviors in person-to-organization projects: The mediating roles of contract design and application Ofer Zwikael, Ying-Yi Chih, Jack R. Meredith Project benefit management: Setting effective target benefits Ki-Hyun Um, Sang-Man Kim Collaboration and opportunism as mediators of the relationship between NPD project uncertainty and NPD project performance International Journal of Project Management 5/2018 Avtorji Naslov prispevka Regular Articles Therese Dille, Jonas Söderlund, Stewart Clegg Temporal conditioning and the dynamics of inter-institutional projects Saša Batistič, Renata Kenda Toward a model of socializing project team members: An integrative approach Nini Xia, Patrick X.W. Zou, Mark A. Griffin, Xueqing Wang, Rui Zhong Towards integrating construction risk management and stakeholder management: A systematic literature review and future research agendas Hong Long Chen, Ying Lien Lin Goal orientations, leader-leader exchange, trust, and the outcomes of project performance Chang-Won Kim, Wi Sung Yoo, Hyunsu Lim, Ilhan Yu, ... Kyung-In Kang Early-warning performance monitoring system (EPMS) using the business information of a project Christophe Bredillet, Stephane Tywoniak, Mahshid Tootoonchy Why and how do project management offices change? A structural analysis approach Stewart Clegg, Catherine P. Killen, Christopher Biesenthal, Shankar Sankaran Practices, projects and portfolios: Current research trends and new directions Caiyun Cui, Yong Liu, Alex Hope, Jianping Wang Review of studies on the public-private partnerships (PPP) for infrastructure projects Jingya You, Yongqiang Chen, Wenqian Wang, Chenxi Shi Uncertainty, opportunistic behavior, and governance in construction projects: The efficacy of contracts S.M. Reza Alavipour, David Arditi Impact of contractor's optimized financing cost on project bid price Qi Wen, Maoshan Qiang, Peter Gloor Speeding up decision-making in project environment: The effects of decision makers' collaboration network dynamics 36 Projektna mreža Slovenije j Oktober 2018 SEZNAM PRISPEVKOV IZ ZNANSTVENIH REVIJ International Journal of Project Management 6/2018 Avtorji Naslov prispevka Regular Articles Anna Neumeier, Sven Radszuwill, Tirazheh Zare Garizy Modeling project criticality in IT project portfolios Alicia Gilchrist, Andrew BurtonJones, Peter Green The process of social alignment and misalignment within a complex IT project Bianca B.M. Keers, Paul C. van Fenema Managing risks in public-private partnership formation projects Torbj0rn Bjorvatn, Andreas Wald Project complexity and team-level absorptive capacity as drivers of project management performance Martin Löwstedt, Christine Räisänen, Roine Leiringer Doing strategy in project-based organizations: Actors and patterns of action Yinglin Wang, Peng Cui, Jicai Liu Analysis of the risk-sharing ratio in PPP projects based on government minimum revenue guarantees Project Management Journal 1/2018 Avtorji Naslov prispevka Fred Niederman, Benjamin Müller, Salvatore T. March Using Process Theory for Accumulating Project Management Knowledge: A Seven-Category Model Shuang Geng, Kong Bieng Chuah, Kris M. Y. Law, Che Keung Cheung, Y. C. Chau, Cao Rui Knowledge Contribution as a Factor in Project Selection Leandro Bolzan De Rezende, Paul Blackwell, Marcio Denys Pessanha Gongalves Research Focuses, Trends, and Major Findings on Project Complexity: A Bibliometric Network Analysis of 50 Years of Project Complexity Research Yongkui Li, Yujie Lu, Liang Ma, Young Hoon Kwak Evolutionary Governance for Mega-Event Projects (Meps): A Case Study of the World Expo 2010 in China Kwasi Amoako-Gyampah, Jack Meredith, Kathy White Loyd Using a Social Capital Lens to Identify the Mechanisms of Top Management Commitment: A Case Study of a Technology Project Robert F. Mortlock Protecting American Soldiers: The Development, Testing, and Fielding of the Enhanced Combat Helmet Monique Aubry, Madeleine Boulay-Bolduc, Marie-Claire Richer, Mélanie Lavoie-Tremblay Dealing with Uncertainty and Ambiguity in a Complex Project: The Case of Intravenous (IV) Pumps in a Healthcare Center Project Management Journal 2/2018 Avtorji Naslov prispevka John Steen, Robert DeFillippi, Jörg Sydow, Stephen Pryke, Ingo Michelfelder Projects and Networks: Understanding Resource Flows and Governance of Temporary Organizations with Quantitative and Qualitative Research Methods Stephen Pryke, Sulafa Badi, Huda Almadhoob, Balamurugan Soundararaj, Simon Addyman Self-Organizing Networks in Complex Infrastructure Projects Esther Klaster, Celeste Wilderom, Dennis Muntslag Beyond the Network Border: The Emergence of Regional "MetaNetworks" and Their Effects on Dutch Public-Policy Projects Markus Laursen Project Networks as Constellations for Value Creation Vivian Sebben Adami, Jorge Renato Verschoore Implications of Network Relations for the Governance of Complex Projects Anna Bengtson, Virpi Havila, Susanne Aberg Beyond Project Closure: Why Some Business Relationships Recur in Subsequent Projects Projektna mreža Slovenije j Oktober 2018 37 SEZNAM PRISPEVKOV IZ ZNANSTVENIH REVIJ Project Management Journal 3/2018 Avtorji Naslov prispevka Mia Ljungblom, Thomas Taro Lennerfors Virtues and Vices in Project Management Ethics - An Empirical Investigation of Project Managers and Project Management Students Isaac Sakyi Damoah, Cynthia A. Akwei, Isaac Oduro Amoako, David Botchie Corruption as a Source of Government Project Failure in Developing Countries - Evidence From Ghana Alfons van Marrewijk Digging for Change - Change and Resistance in Interorganizational Projects in the Utilities Sector Wenqian Wang, Yongqiang Chen, Shuibo Zhang, Yu Wang Contractual Complexity in Construction Projects Conceptualization, Operationalization, and Validation Steven Nijhuis, Ruben Vrijhoef, Joseph Kessels Tackling Project Management Competence Research Joao Walter Saunders Pacheco do Vale, Breno Nunes, Marly Monteiro de Carvalho Project Managers' Competences - What Do Job Advertisements and the Academic Literature Say? Nika Gruden, Aljaž Stare The Influence of Behavioral Competencies on Project Performance Project Management Journal 4/2018 Avtorji Naslov prispevka Andrew Terhorst, Dean Lusher, Dianne Bolton, Ian Elsum, Peng Wang Tacit Knowledge Sharing in Open Innovation Projects Hongdi Wang, Weisheng Lu, Jonas Soderlund, Ke Chen The Interplay Between Formal and Informal Institutions in Projects A Social Network Analysis Marissa Takahashi, Marta Indulska, John Steen Collaborative Research Project Networks Knowledge Transfer at the Fuzzy Front End of Innovation Timo Braun Configurations for Interorganizational Project Networks The Interplay of the PMO and Network Administrative Organization Andrew South, Kent Eriksson, Raymond Levitt How Infrastructure Public-Private Partnership Projects Change Over Project Development Phas Matti A. Kaulio A Psychological Contract Perspective on Project Networks 3B Projektna mreža Slovenije j Oktober 2018 UREDNIŠKA POLITIKA IN ETIČNA NAČELA UREDNIŠKA POLITIKA IN ETIČNA NAČELA Uredniška politika Revija Projektna mreža Slovenije je znanstvena, strokovna in informativna revija, ki bralcu raziskovalno, analitično in informativno ponuja znanje, izkušnje in informacije o projektnem managementu. Izdajatelj je Slovensko združenja za projektni management. Revija Projektna mreža Slovenije od leta 2015 dalje izhaja v tiskani in elektronski obliki. Uredništvo revije podpira načelo prostega dostopa do znanstvenih objav, zato je elektronska oblika revije dostopna v polnem besedilu takoj po izidu. Avtorjem prispevkov ne plačujemo honorarjev. Revija Projektna mreža Slovenije je v stroki prepoznavna in uveljavljena revija s priznanimi strokovnjaki v uredniškem odboru. Vsi prispevki v reviji so recenzirani, recenzijski postopek je anonimen. Sprejem v objavo je odvisen od pozitivne ocene v postopku recenzije. Avtorji, odgovorni urednik, uredniški odbor, recenzenti in izdajatelj revije so dolžni upoštevati pravila etičnega objavljanja revije. Odgovornosti avtorjev • Standardi poročanja. Avtorji predstavitev rezultatov izvirnih raziskav morajo predložiti natančno poročilo o delu in objektivno razpravo o njegovem pomenu. Podatki iz raziskave morajo biti točni in natančno predstavljeni. Prispevek mora biti napisan natančno in z ustreznimi referencami, kar omogoča navedbo prispevka drugih avtorjev. Napačne ali zavestno netočne izjave veljajo za neetično ravnanje in niso sprejemljive. Vse reference v prispevkih morajo biti oblikovane v skladu z zahtevami uredniškega odbora revije. • Izvirnost in plagiatorstvo. Avtorji se morajo prepričati, da so napisali povsem izvirno delo, in so v primeru, če so uporabili delo in/ali besede drugih, le-te pravilno navedli ali citirali. • Večkratno, ponavljajoče se in sočasno objavljanje. Načeloma avtor ne sme objaviti prispevkov z isto raziskavo v več kot eni reviji ali primarni publikaciji. Sočasna oddaja istega prispevka dvema ali več revijam velja za neetično ravnanje pri objavljanju in ni sprejemljiva. • Navedbe virov. Avtor mora vedno ustrezno navesti delo drugih. Ko opisuje delo, o katerem poroča, mora navesti vse objave, ki so vplivale na to delo. • Avtorstvo prispevka. Avtorstvo je omejeno na tiste sodelavce, ki so pomembno prispevali k zasnovi, oblikovanju, izvedbi ali interpretaciji raziskave. Vsi, ki so pomembno prispevali k prispevku, morajo biti navedeni kot soavtorji. Če so k raziskovalnemu projektu v določenih pomembnih vidikih prispevali tudi drugi, se jim mora prvi avtor za to zahvaliti oziroma jih navesti kot sodelavce, ki so prispevali k prispevku. Prvi avtor mora zagotoviti, da so v prispevku navedeni vsi pravi soavtorji, ki morajo videti in odobriti končno različico prispevka ter soglašati, da ga lahko odda za objavo. • Razkrivanje in konflikt interesov. Vsi avtorji morajo v svojem prispevku razkriti morebiten finančni ali drug bistveni konflikt interesov, ki bi lahko vplival na rezultate ali interpretacijo njihovega prispevka. Vsi viri finančne podpore projekta morajo biti jasno navedeni. • Bistvene napake v objavljenih delih. Če avtor odkrije bistveno napako ali netočnost v svojem prispevku, je njegova dolžnost, da o tem takoj obvesti odgovornega urednika revije ali izdajatelja in sodeluje z urednikom pri umiku oziroma popravku prispevka. Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 39 UREDNIŠKA POLITIKA IN ETIČNA NAČELA Dolžnosti odgovornega urednika in uredniškega odbora • Odločitev glede objave. Odgovorni urednik revije je odgovoren za odločitve, kateri od prispelih prispevkov so primerni za objavo v reviji. Odgovorni urednik se lahko posvetuje z uredniškim odborom ali recenzenti, pri svojih odločitvah mora ravnati v skladu z etičnimi načeli objavljanja prispevkov (glej zgoraj). • Načelo poštenosti. Odgovorni urednik oceni primernost intelektualne vsebine prispevkov ne glede na raso, spol, spolno usmerjenost, versko prepričanje, etični izvor, državljanstvo ali politično prepričanje avtorjev. • Načelo zaupnosti. Odgovorni urednik in člani uredniškega odbora ne smejo razkrivati informacij o oddanem prispevku nikomur drugemu razen avtorju, recenzentom, morebitnim recenzentom, drugim sodelavcem uredniškega odbora ali izdajatelju. • Razkrivanje in konflikt interesov. Odgovorni urednik in člani uredniškega odbora ne smejo uporabiti neobjavljenih prispevkov avtorjev za kakršnekoli lastne namene. Dolžnosti recenzentov • Prispevek k uredniškim odločitvam. Strokovna ocena recenzenta pomaga odgovornemu uredniku pri sprejemanju uredniških odločitev in pomaga avtorju izboljšati prispevek. • Odzivnost. Vsak izbrani recenzent, ki se ne čuti dovolj usposobljenega za pregled prispevka ali ve, da ne bo mogel v roku opraviti recenzije, je dolžan o tem obvestiti odgovornega urednika in odstopiti od opravljanja recenzije. • Načelo zaupnosti. Recenzenti morajo vse v pregled prej ete prispevke obravnavati kot zaupne dokumente. Ne smejo jih kazati ali o njih razpravljati z drugimi strokovnjaki, razen po dogovoru z glavnim urednikom. • Standardi objektivnosti. Recenziranje prispevkov mora biti objektivno. Osebne kritike avtorja niso primerne. Recenzenti morajo svoja stališča izraziti jasno in argumentirano. • Preverjanje navedbe virov. Recenzenti morajo opozoriti na dele prispevkov, ki jih avtorji zavestno ali nezavedno niso citirali. Prav tako morajo recenzenti opozoriti glavnega urednika, če so odkrili večje prekrivanje recenziranega prispevka z drugimi, njim poznanimi deli. • Razkrivanje informacij in konflikt interesov. Recenzent mora informacije ali ideje, za katere izve med recenziranjem, ohraniti kot zaupne in jih ne sme uporabiti v osebno korist. Recenzenti ne smejo pregledovati prispevkov, če gre za konflikt interesov, ki izvira iz konkurenčnega razmerja, sodelovalnega ali drugega razmerja ali povezave s katerim izmed avtorjev, organizacijo ali institucijo, ki so povezani s prispevkom. 40 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 UREDNIŠKA POLITIKA IN ETIČNA NAČELA UREDNIŠKA POLITIKA IN ETIČNA NAČELA Navodila avtorjem Revija Projektna mreža Slovenije je znanstvena, strokovna in informativna revija, ki bralcu raziskovalno, analitično in informativno ponuja znanje, izkušnje in informacije o projektnem menedžmentu. Daje mu tudi možnost, da svoje znanje in izkušnje deli z drugimi. Revija objavlja prispevke iz projektnega managementa: • nastajanje in zagon projektov, organiziranje projektov, načrtovanje projektov, kadrovanje za projekte, vodenje projektov, spremljanje in nadziranje projektov, zaključevanje projektov, ocenjevanje tveganosti in uspešnosti projektov, povezovanje projektov z organizacijo, managementom in drugimi stičnimi področji, primeri celotnih projektov ali njihovih delov iz najrazličnejših dejavnosti, teorija projektnega managementa, povezanost med strateškim in projektnim managementom, informacijska podpora projektnemu managementu, sodobni pristopi projektnega managementa (agilni, ekstremni PM, PM2.0), ipd. Seveda niso navedena vsa področja, zlasti ne mejna. Revija pomeni pregled svetovne in slovenske teorije in prakse projektnega managementa in prizadevanj za njegov razvoj. S skupnimi prizadevanji želimo izoblikovati odlično revijo iz še vedno razvijajočega se in vse bolj pomembnega področja projektnega managementa. Namenjena je ne le vsem, ki sodelujejo pri izvajanju projektov ali jih raziskujejo, marveč vsem managerjem in tistim, ki management in organizacijo preučujejo. V Projektni mreži Slovenije objavljamo: • Znanstvene prispevke; gre za izvirne ugotovitve, ki so plod znanstveno-raziskovalnega dela. Vsebina je novost, ugotovitve pa prispevajo k razvoju spoznanj iz projektnega managementa. • Strokovne prispevke; gre za predstavitve, ki so prikaz in ocena uporabnih metod in tehnik projektnega managementa v praksi ali pri študiju primera. • Razmišljanja in odmeve na objavljene prispevke ali primere, ki bi prispevali k razvoju projektnega managementa. Navodila za oblikovanje prispevka Za znanstvene in strokovne prispevke najdete navodila na spletni strani revije na naslovu: http://zpm-si.com/povabilo-k-oddaji-prispevkov/ Na omenjeni strani vas čaka elektronska predloga (v formatu MS Word), v kateri so natančna navodila za pripravo prispevka. Predlogo lahko tudi neposredno uporabite za pripravo prispevka. Znanstveni in strokovni prispevki lahko obsegajo največ 20.000 znakov (5000 besed oziroma 12 strani, skupaj s presledki). Razmišljanja in odmevi lahko obsegajo do 10.000 znakov skupaj s presledki. Avtorji sami odgovarjajo za jezikovno ustreznost prispevkov. Avtorjem svetujemo, da preberejo in upoštevajo Uredniško politiko in etična načela revije. Prispevke pošljite po elektronski pošti glavnemu uredniku revije na naslov brigita.gajsek@um.si Roki za oddajo prispevkov: 1. marec za aprilsko številko in 1. september za oktobrsko številko. Več informacij o reviji najdete na spletni strani: http://zpm.si/projektna-mreza-slovenije/ Projektna mreža Slovenije j Oktober 2018 41 OGLAŠEVANJE V PROJEKTNI MREŽI SLOVENIJE OGLAŠEVANJE V PROJEKTNI MREŽI SLOVENIJE Razlogi za oglaševanje Ker menimo, da je revija Projektna mreža Slovenije odlična priložnost za predstavitev dejavnosti vaše organizacije ali podjetja, v njem namenjamo določen prostor tudi komercialnim oglasom. Ponujamo vam različne možnosti oglaševanja, z objavo vašega oglasa pa boste podprli naše nadaljnje delo ter prispevali k širjenju in popularizaciji metod in tehnik projektnega načina dela. V primeru, da se odločite za oglaševanje v naši reviji, vas prosimo, da nas kontaktirate na elektronsko pošto: info@zpm.si ali projektna.mreza@zpm.si. Več o oblikah in pripravi oglasov lahko najdete v Splošnih pogojih oglaševanja v reviji Projektna mreža Slovenije. Splošni pogoji oglaševanja v reviji Projektna mreža Slovenije 1. Cene Cene v ceniku že vključujejo DDV in veljajo za objavo pravočasno oddanega oglasa. Pripravo, obdelavo in popravljanje oglasov zaračunavamo posebej, glede na obseg dela. 2. Naročilo oglasnega prostora Osnova za objavo oglasa je naročilo, dostavljeno v pisni obliki po elektronski pošti na naslov info@zpm.si ali projektna.mreza@zpm.si. Revija izhaja dvakrat letno: v aprilu in oktobru. 3. Reklamacije Reklamacije sprejemamo le po elektronski pošti na naslov info@zpm.si ali projektna.mreza@zpm.si, v roku 8 dni po objavi v reviji. Za napake, ki so posledica slabe predloge, ne odgovarjamo. 4. Vsebina oglasov Sporočila oglasov morajo biti v skladu s kodeksom oglaševanja in veljavno zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren naročnik oglasa. 5. Način priprave oglasov Oglase sprejemamo v TIFF formatu, EPS formatu ali JPEG formatu. Slikovni elementi morajo imeti najmanj 300 dpi resolucije in morajo biti v CMYK barvnem modelu. 6. Dostava oglasov Izdelane oglase je treba dostaviti najkasneje: do 31. marca za aprilsko številko in do 30. septembra za oktobrsko številko. 7. Druge oblike oglaševanja Za oglaševanje v obliki, ki ni opredeljena s cenikom, se sklenejo individualni dogovori po posebej dogovorjeni ceni. 8. Ugodnosti za oglaševalce • oglas v dveh številkah, 10 % popust, • oglas v treh številkah, 15 % popust, • plačilo oglasa pred izidom številke, 5 % popust, • 5 % popust imajo korporacijski člani Združenja, ki imajo status člana tipa C, • 10 % popust imajo korporacijski člani Združenja, ki imajo status člana tipa B, • 15 % popust imajo korporacijski člani Združenja, ki imajo status člana tipa A. Možne oblike in cenik oglasnega prostora i ■ i - i i _ ! Format 1/1 1/2 ležeča 1/2 pokončna 1/3 ležeča 1/3 pokončna 1/4 pasica 2/1 (sredinska stran) Velikost [mm] 210X297 210 X 148,5 105x297 210x99 70x297 105 X 148,5 210x35 420 X 297 Cena [EUR] 490,00 250,00 250,00 200,00 200,00 150,00 150,00 990,00 Navedene cene že vsebujejo DDV. 42 Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 BELEŽNICA Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 43 BELEŽNICA Projektna mreža Slovenije | Oktober 2018 44