Projektna mreža Slovenije Revija Slovenskega združenja za projektni management The professional review of the Slovenian project management association Letnik XXI, številka 1 APRIL 2018 03 Uvodnik ZNANSTVENI PRISPEVKI 04 Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji 11 Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih 21 Abstracts Povzetki prispevkov v angleškem jeziku 22 Strokovni in znanstveni prispevki iz IJPM & PMJ 26 Uredniška politika in eticna nacela 28 Oglaševanje v Projektni mreži Slovenije Projektna mreža Slovenije Revija za projektni management Project management review Letnik XXI, številka 1, 2018 ISSN: 1580-0229 IZDAJATELJ SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT Stegne 7, SI -1000 Ljubljana Tel.: 031 795 195 E-pošta: brigita.gajsek@um.si GLAVNA UREDNICA Brigita Gajšek, Univerza v Mariboru, Slovenija UREDNIŠKI ODBOR Tanja Arh, Institut “Jožef Stefan”, Slovenija, Zlatko Barilovic, Veleucilište Baltazar Zaprešic, Hrvaška, Iztok Palcic, Univerza v Mariboru, Renato Golob, Slovenija, Nino Grau, Univerza v Friedbergu, Nemcija, Anton Hauc, Slovenija, Andrej Kerin, Slovenija, Jure Kovac, Univerza v Mariboru, Slovenija, Janez Kušar, Univerza v Ljubljani, Slovenija, Matjaž Madžarac, Telekom Slovenije, Slovenija, Mislav Ante Omazic, Univerza v Zagrebu, Hrvaška, Dejan Petrovic, Univerza v Beogradu, Srbija, Michael Poli, ZDA, Brane Semolic, Slovenija, Aljaž Stare, Univerza v Ljubljani, Slovenija, Pieter Steyn, Cranefield College, Južna Afrika, Igor Vrecko, Univerza v Mariboru, Slovenija. POSLANSTVO REVIJE Revija Projektna mreža Slovenije je osrednja znanstvena, strokovna in informativna revija, ki bralcu raziskovalno, analiticno in informativno ponuja znanje, izkušnje in informacije o projektnem managementu. Je recenzirana ter v stroki prepoznavna in uveljavljena revija s priznanimi strokovnjaki v uredniškem odboru. Revija je namenjena vsem, ki sodelujejo pri izvajanju projektov ali jih raziskujejo, kot tudi managerjem in tistim, ki management in organizacijo preucujejo. OBLIKOVANJE NASLOVNICE VDA vizualizacije design arhitektura d.o.o., Copova ulica 9, 3000 Celje GRAFICNA POSTAVITEV PRO MUNDUS d.o.o., PE Lendavska Murska Sobota, Lendavska ulica 5a, 9000 Murska Sobota LEKTORIRANJE NOLEKTA, Jasmina Muhic, s.p. TISK Graffiti Trgovina, Fotokopiranje, Servis Bojan Kozar S.P., Lendavska ulica 14, 9000 Murska Sobota NAKLADA 100 izvodov SPLETNA STRAN REVIJE http://zpm-si/projektna-mreza-slovenije/ Facebook: https://www.facebook.com/Slovensko.zdruzenje.za.projektni.management Revija izhaja polletno (april in oktober). Cena posamezne številke revije je 9,00 EUR. Letna narocnina za podjetja je 24,00 EUR, za posameznike pa 18,00 EUR. Revija Projektna mreža Slovenije je pod zaporedno številko 728 vpisana v razvid medijev, ki ga vodi Ministrstvo za kulturo. © Slovensko združenje za projektni management UVODNIK R R evija Projektna mreža Slovenije že polnih dvajset let izhaja v okviru založniške dejavnosti Združenja za projektni management Slovenije. Še vedno je osrednja in edina znanstvenostrokovna revija iz podrocja projektnega managementa v Sloveniji in širše v regiji. Kot takšna si glede na svojo dolgo tradicijo in pomembno vlogo pri kakovostnem razvoju projektnega managementa zasluži posebno pozornost in skrb za razvoj. K temu ji bistveno pomagajo uredniki, ki si prizadevajo za razvoj revije in zbiranje kakovostnih prispevkov s podrocja projektnega managementa. Prav je, da se ob tako pomembnem jubileju revije spomnimo vseh. V dvajsetletni zgodovini revije so se zvrstili trije. Z njimi sem opravila kratke intervjuje, s pomocjo katerih bom v nadaljevanju na kratko povzela njihovo delovanje. Redni profesor dr. Jure Kovac je urednikoval med letoma 1998 in 2007. Revija je zacela svojo samostojno pot kot osrednje strokovno-informativno glasilo za clane ZPM in zainteresirane posameznike. Zelo kmalu pa je postalo jasno, da je potrebno dvigniti profesionalno raven revije iz strokovno-informativne v osrednjo znanstveno-strokovno revijo s podrocja projektnega managementa v Sloveniji. Pridružujem se mnenju dr. Kovaca, da brez objavljanja in s tem diseminacije rezultatov znanstvenih ter strokovnih raziskav in poljudnih razmišljanj s podrocja projektnega managementa ne moremo pricakovati kakovostnega razvoja navedenega strokovnega podrocja. V tem casu si je revija Projektna mreža Slovenije pridobila razpoznavnost med strokovnjaki projektnega managementa, vzpostavil pa se je tudi ustaljen ritem izhajanja. Leta 2008 je uredniško mesto za dve leti prevzel docent dr. Aljaž Stare z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Revija je v tistih letih na 50 straneh ponudila bralcem tri znanstvene in vsaj en strokovni prispevek, razlicne intervjuje s strokovnjaki in praktiki, porocila s konferenc. Revija je socasno skrbela tudi za informiranje clanov ZPM o razlicnih »projektnih« dogodkih, izobraževanjih in certificiranjih. Veliko truda je bilo vloženega v uporabo bolj enotnega projektnega izrazja in v pojasnjevanje nekaterih dorecenih pojmov. Naslednjih sedem let, med 2010 in 2016, je mesto glavnega urednika zasedal izredni profesor dr. Iztok Palcic s Fakultete za strojništvo Univerze v Mariboru. V casu njegovega urednikovanja je revija doživela kar nekaj sprememb. Uvedel je rubriko »Strokovni in znanstveni clanki iz IJPM & PMJ«, kjer še sedaj predstavljamo seznam clankov, ki so v preteklega pol leta izšli v dveh osrednjih znanstvenih revijah s podrocja projektnega managementa. Uvedena je bila redna rubrika, kjer so se predstavljale nove knjige s podrocja projektnega managementa. Poleg klasicnih clankov je revija bralcem predstavljala izbrane slovenske projekte ali strokovnjake v obliki intervjujev. Nadalje je bila za kratek cas uvedena rubrika »Ujeto v mrežo«, namenjena izmenjavanju mnenj. Leta 2015 se je vsebina revije razdelila v dve publikaciji. Ena je ostala klasicna revija zgolj z znanstvenimi in strokovnimi prispevki. Vse ostale vsebine so se preselile v glasilo ZPM Mrežnik, ki izhaja izkljucno v elektronski obliki. Revija je istega leta prvic izšla tako v klasicni papirni kot tudi v elektronski obliki. Zacela se je postopna prenova spletnih strani revije, ki traja še sedaj. V tem casu je klasicna izdaja doživela tudi temeljito graficno prenovo, ki jo nosi še danes. Sama sem revijo prevzela v zacetku leta 2017, ravno v casu priprave jubilejnih številk, ki sta izšli lani. Najvecji izziv za prihodnost je dvig kakovosti in prepoznavnosti revije, ki bi nam prinesla tako zelo želeno povecanje števila prispevkov na posamezno številko. Prva letošnja številka prinaša dva prispevka. Prvi je rezultat sodelovanja mag. Dušana Gošnika in dr. Massima Manzina in analizira izbrane vidike odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji. Rezultati kažejo, da so najpogostejša vrsta projektov v raziskavo zajetih podjetjih tehnicni projekti razvoja izdelkov, da je najpogostejša organizacijska struktura pri delu na projektih cista projektna struktura, da so najvplivnejši odlocevalci v izvedbi projektov vodje projektov, da na uspešnost projektov najpomembneje vplivajo jasno doloceni cilji projekta in da podjetja dajejo najvecji poudarek pri kriterijih uspešnosti projektov na zadovoljstvo clanov projektnega tima. Zaradi raznolikosti dejavnosti, v katerih ta podjetja delujejo, in razlicnosti projektov, s katerimi se ukvarjajo, rezultatov avtorja nista uspela posploševati na celotno populacijo. Vseeno pa rezultati kažejo doloceno prakso in smer, ki se uporablja v praksi projektnega managementa v malih in srednjih podjetjih. Drugi clanek, ki je nastal v soavtorstvu Martine Grm Hrovat in dr. Mirka Markica, razpravlja o managementu projektov v družinskih podjetjih in njihovi uspešnosti na evropskih razpisih. Ne preseneti nas toliko ugotovitev, da je zrelost projektnega managementa v raziskovanih družinskih podjetjih nizka kot ugotovitev, da v družinskih podjetjih z višjo stopnjo razvitosti projektnega managementa v povprecju niso imeli višjega deleža pozitivno prejetih sklepov kot v tistih družinskih podjetjih z manj razvitim projektnim managementom, kar klice po dodatnih raziskavah, saj avtorja te ugotovitve nista uspela posplošiti na širšo populacijo družinskih podjetij. Obstajajo namrec tudi raziskave, ki na primer potrjujejo pozitivno korelacijo med stopnjo zrelosti managementa projektov in uspešnostjo projektov. Naj za konec povabim vse vas, ki delate na projektih, raziskujete razlicne vidike projektnega managementa in lahko tako ali drugace prispevate k širitvi izkušenj in znanja s podrocja projektnega managementa, da prispevate v skupno zakladnico znanja in ga delite z ostalimi v obliki clanka v reviji Projektna mreža Slovenije. Le na ta nacin bo revija ostala živa in tudi v prihodnjih letih služila svojemu plemenitemu namenu. Brigita Gajšek, glavna urednica IZVIRNI ZNANSTVENI PRISPEVEK Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Dušan Gošnik Fakulteta za management Koper, Univerza na Primorskem, Cankarjeva 5, 6101 Koper, Slovenija dusan.gosnik@fm-kp.si Massimo Manzin Ministrstvo za notranje zadeve Republike Slovenije, Cankarjeva 5, 6101 Koper, Slovenija Povzetek Na populaciji 3.007 malih in srednjih podjetij v Sloveniji smo pridobili vzorec 149 podjetij ter raziskali izbrane vidike projektnega managementa. S pomocjo anketnega vprašalnika smo zbrali primarne podatke o izbranih vidikih izvedbe projektov v podjetjih. Zajeli smo casovno obdobje 2015–2017 ter v raziskavo povabili strokovnjake za projektni management iz podjetij: direktorje podjetij, vodje projektov, clane tima in poslovnih funkcij. Rezultati kažejo, da so najpogostejša vrsta projektov v podjetjih tehnicni projekti razvoja izdelkov, da je najpogostejša organizacijska struktura pri delu na projektih cista projektna struktura, da so najvplivnejši odlocevalci v izvedbi projektov vodje projektov, da na uspešnost projektov najpomembneje vplivajo jasno doloceni cilji projekta in da podjetja dajejo najvecji poudarek pri kriterijih uspešnosti projektov na zadovoljstvo clanov projektnega tima. Rezultate smo prikazali v obliki grafov in tabel ter števil s pomocjo deskriptivne statistike. Kljucne besede: management, projekt, odlocanje, uspešnost, kriteriji, MSP 1. Uvod P P rojektni management je dobro raziskano podrocje, ki nam s svojimi orodji pomaga pri planiranju, organiziranju, vodenju in nadziranju projektov (Murphy in Ledwith, 2007). Veliko tujih avtorjev, na primer Muns in Bjeirimi, 1996; Crawford, Pollack et al., 2001; Hudson, Smart et al., 2001; White in Fortune, 2002; Bryde, 2003, je raziskovalo podrocje uspešnosti projektov v velikih podjetjih, manj pa se jih ukvarja z uspešnostjo projektov malih in srednjih podjetij. V tem prispevku raziskujemo podrocje uspešnosti projektov malih in srednjih podjetij v Sloveniji. Podobna aktualna raziskava še ne obstaja in je izvirna znanstvena. Uporabili smo znanstveni pristop raziskovanja po metodologiji (AIMRAD, povzetek, uvod, metode, raziskava, analiza in diskusija) ter z orodji deskriptivne statistike obdelali zbrane primarne podatke (srednje vrednosti, standardni odkloni). Podatki so prvic obdelani in predstavljeni v tej raziskavi. Do zdaj niso bili objavljeni še nikjer drugje. Raziskali smo, kateri so kljucni odlocevalci v podjetjih na podrocju izvedbe projektov, kateri so zaznani pogoji za uspeh projektov malih in srednjih podjetij v Sloveniji, katere organizacijske strukture pri izvedbi projektov uporabljajo slovenska mala in srednja podjetja, kateri so zaznani dejavniki uspešnosti projektov ter kateri so kriteriji ocenjevanja uspešnosti ob zakljucku projektov malih in srednjih podjetij v Sloveniji. 1.1 Mala in srednja podjetja ter projekti V Evropski uniji 99 % malih in srednjih podjetij deluje v zasebnem sektorju, ki ustvarjajo kar dve tretjini delovnih mest. V Evropi so ta podjetja gonilo gospodarske rasti, inovacij in zaposlovanja ter steber evropskega gospodarstva. V njih se ustvarita dve tretjini vseh delovnih mest v zasebnem sektorju, zagotavljajo stopnjo rasti zaposlovanja, ki je dvakrat vecja kot v vecjih podjetjih, in imajo pomembno vlogo pri ustanavljanju novih delovnih mest (Gouardčres, 2015). V Sloveniji mala in srednja podjetja ustvarijo 63 % celotne dodane vrednosti ter zagotavljajo okoli 73 % vseh zaposlitev. Dodana vrednost teh podjetij se je v obdobju 2009–2014 povecala za skoraj 10 %, ocene v obdobju 2014 do konca 2016 pa so, da se bo povecala še za približno 3 % (SBA, 2015). Mala in srednja podjetja imajo v primerjavi z velikimi podjetji na podrocju izvajanja projektov veliko prednosti, vendar pa tudi nekaj slabosti. Mala podjetja so fleksibilnejša in navadno tesneje sodelujejo s svojimi kupci. Ponavadi niso v neposredni konkurenci z vecjimi podjetji. Prav tako so mala in srednja podjetja navadno bolj inovativna in hitreje odgovarjajo na zahteve in spremembe na trgu ter imajo hitrejše notranje komunikacije kot velika podjetja. Imajo pa težavo z manjšo ekonomijo obsega, z ožjim podrocjem poslovanja kot vecja podjetja ter ucenjem in prenosom znanj (Audretsch et al., 1998; Murphy in Ledwith, 2007). Kot kažejo raziskave Ledwitha (2004), so projektni managerji v malih podjetjih pogosto šibki na podrocju motiviranja projektnega tima, uporabljajo manjši nabor Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji orodij projektnega managementa in s tem vplivajo na uspeh projektov teh podjetjih (Ledwith, 2004; Murphy in Ledwith, 2007). Z izboljšanim pristopom v projektnem managementu Murphy in Ledwith (2007) ugotavljata, da bi tudi mala in srednja podjetja lahko povecala uspešnost izvedenih projektov in s tem uspešnost poslovanja podjetja. 1.2 Dejavniki uspešnosti projektov Uspeh projektov je povezan z izvedbo projekta (Stare, 2001). Neuspešen projekt enacimo z neuspešno izvedbo projekta, ki se kaže v tem, da projekta ne izpeljemo v okviru postavljenih ciljev (Janeš in Faganel, 2013; Stare, 2011; Andersen et al., 2004; Young, 2000; Wysocki, 2009; White, 2006). Cooke-Davies (2002) povezuje uspešnost projektov na naslednji nacin. Pravi, da naj se uspeh projektov meri z doseganjem ciljev projekta ter da naj pri tem vkljucuje vidike casa, kakovosti in stroškov. Prav te elemente opredeljuje tudi Stare (2011). Podobno opredeljujeta tudi Munns in Bjeirmi (1996), ki pravita, da sta uspeha projekta in managementa projekta povezana. Projekt lahko uspe kljub pomanjkljivemu managementu projekta (planiranje, organiziranje, vodenje, nadzor), lahko pa dober management projekta poveca uspešnost projekta ob zakljucku (Munns in Bjeirmi, 1996; Murphy in Ledwith, 2007). Kriteriji uspešnosti projekta nam omogocajo, da po teh pozneje presojamo projekt, ali je uspešen ali ne (Murphy in Ledwith, 2007), hkrati pa nam služijo za merjenje in nadzor projekta. Murphy in Ledwith (2007) ter Belassi in Tukel (1996) ugotavljajo, da merjenje stroškov, casa in kakovosti projekta ni vec zadosten kriterij za merjenje uspešnosti projekta ob zakljucku. Vsak projekt je edinstven, zahteve za uspešnost projekta pa se lahko od projekta do projekta razlikujejo, s tem pa tudi kriteriji, po katerih bomo merili uspeh zakljucenega projekta. Westerweld (2003) predlaga, da v uspeh projekta vkljucimo tudi zadovoljstvo vpletenih strani. Prav tako loceno model IMA projektne odlicnosti v presojanje odlicnosti zakljucenih projektov vkljucuje zadovoljstvo narocnika, zaposlenih in drugih vkljucenih strani. Ce povzamemo Murphyja in Ledwitha (2007; Fortune in White, 2006; Crawford et al., 2005; Westerweld, 2003; White in Fortune, 2002; Cooke-Davies, 2002), Belassi in Tukel, 1996), predlagajo, da v kriterije ocenjevanja uspešnosti zakljucenih projektov malih in srednjih podjetij vkljucimo naslednje vidike: • jasnost dolocenih ciljev, • podporo vodstva podjetja, • alokacijo virov, • planiranje in nadzor projekta, • upoštevanje narocnika, • management tveganj. Ta podrocja smo po vzoru predhodne raziskave Murphyja in Ledwitha (2007) upoštevali tudi v tej raziskavi. 2. Metodologija raziskovanja V tej raziskavi smo na populaciji vseh malih in srednjih podjetij v Sloveniji zasnovali ter izvedli raziskavo o uspešnosti projektov. Uporabili smo kvantitativni nacin zbiranja primarnih podatkov s pomocjo anketnega vprašalnika. Vprašalnik smo razvili na podlagi spoznanj iz literature in virov v teoreticnem delu te raziskave. Izhajali smo iz podobnih raziskav na tem podrocju avtorjev Muns in Bjeirmi (1996; Warren in Hutchinson, 2000; Murphy in Ledwith, 2007; Edwards in Delbridge, 2001). Vprašalnik je bil sestavljen iz vec sklopov: (1) sklop vprašanj o odlocanju v podjetjih na podrocju izvedbe projektov; (2) sklop vprašanj se je nanašal na pogoje za uspeh projektov v podjetjih; (3) sklop o kriterijih in uspešnosti ob zakljucku projektov ter (4) sklop vprašanj o podjetju in anketiranih. Uporabili smo zaprt tip anketnega vprašalnika. Povzeli smo ga po avtorjih Murphy in Ledwith (2001), ki sta podobno tematiko raziskovala na primeru irskih podjetij. Predvideli smo, da bodo poleg direktorjev nanjo odgovarjali strokovnjaki za vodenje projektov, clani tima, skrbniki procesov, vodje oddelkov in funkcijski vodje, saj je podrocje dejavnosti malih in srednjih podjetij zelo široko, s tem pa tudi vrste projektov in sodelavcev, ki bi lahko izpolnili anketo. Nacin odgovarjanja na vprašalnik je bil s klikom na vnaprej pripravljen odgovor. Da smo omogocili cim vecje razlikovanje odgovorov, smo se izognili možnostim odgovorov vrste »da« in »ne« ter uporabili štiristopenjsko Likertovo lestvico (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe, 2007). Štiri stopnje smo uporabili z namenom, da se izognemo odgovorom na srednji vrednosti lestvice. Anketo smo aktivirali in razposlali 22. novembra 2017 s pomocjo spletne aplikacije 1KA. Spletna anketa je bila na voljo za izpolnjevanje do 15. januarja 2018. Naslovljena je bila na direktorje podjetij s posebnim dopisom in prošnjo za sodelovanje direktorjev ali strokovnjakov za projekte v podjetjih. Anketirane smo v anketi pozvali, naj na vprašanja projektnega managementa odgovarjajo za casovno obdobje zadnjih treh let (2015–2017). Na ta nacin smo želeli zagotoviti, da zajamemo daljše casovno obdobje prakse, ki se uporablja v podjetjih, s tem pa dobimo bolj reprezentativne odgovore in realno stanje. Zajem podatkov o uspešnosti v daljšem casovnem obdobju nekaj let predlagajo tudi Kotabe (et al. 2002 v Hult et al., 2005; Strecker, 2006). Raziskava je izvirna znanstvena. V nadaljevanju predstavljamo rezultate raziskave, ki do zdaj niso bili objavljeni še nikjer drugje. 2.1 Raziskovalna vprašanja S pomocjo raziskave literature in spoznanj avtorjev (Murphy Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji in Ledwith, 2001) v teoreticnem delu tega prispevka smo si zastavili naslednja raziskovalna vprašanja (RV): Raziskovalno vprašanje 1: S kakšno vrsto projektov se najpogosteje srecujejo mala in srednja podjetja v Sloveniji? Raziskovalno vprašanje 2: Kakšno vrsto organizacijskih struktur v izvedbi projektov najpogosteje uporabljajo mala in srednja podjetja v Sloveniji? Raziskovalno vprašanje 3: Kateri so najvplivnejši odlocevalci pri izvedbi projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji? Raziskovalno vprašanje 4: Kateri so zaznani vplivni dejavniki za uspešnost projektov malih in srednjih podjetjih v Sloveniji? Raziskovalno vprašanje 5: Kateri so kriteriji ocenjevanja uspešnosti projektov ob zakljucku malih in srednjih podjetjih v Sloveniji? 2.2 Populacija in vzorec podjetij v raziskavi Ciljna populacija v naši raziskavi so bila mala in srednja podjetja. Zaradi izvedljivosti raziskave in posploševanja rezultatov raziskave smo se omejili samo na mala in srednja podjetja Slovenije vseh dejavnosti. Za opredelitev malih in srednjih podjetij smo uporabili merila, ki so zapisana v Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1). Kontaktne podatke o malih in srednjih podjetjih v Sloveniji smo januarja 2017 pridobili iz javno dostopnih zbirk, Ajpesa. V raziskavo smo vkljucili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Podjetij v stecaju, prisilni poravnavi in likvidaciji nismo vkljucili. Populacija podjetij, ki smo jih vkljucili v raziskavo, je tako zajemala 3.007 malih in srednjih podjetij v Sloveniji. Bazo podatkov smo pridobili na Ajpesu (Agenciji za javnopravne zadeve Republike Slovenije) januarja 2017. Posredovana baza e-naslovov je bila nepopolna, zato smo s pomocjo imena podjetja na spletu poiskali kontaktne podatke (e- naslov) podjetja in vprašalnik prek spletne aplikacije 1KA poslali na podjetje z dopisom, naj ga posredujejo direktorju podjetja. V novembru 2017 smo zbrali 149 veljavno izpolnjenih anketnih vprašalnikov. Izracun je pokazal 4,9-odstotni odziv, kar je podoben odziv, kot ga imajo podobne raziskave avtorjev Muns in Bjeirmi (1996; Warren in Hutchinson, 2000; Murphy in Ledwith, 2007; Edwards in Delbridge, 2001). Za potrebe te raziskave smo podatke obdelali skupno, agregatno v povprecnih vrednostih in anonimno. Bazo zbranih podatkov hranijo avtorji te raziskave. 3. Raziskava in analiza rezultatov V nadaljevanju s pomocjo osnovne deskriptivne statistike, grafov in preglednic predstavljamo rezultate raziskave s komentarji in interpretacijo ter diskusijo ugotovitev. 3.1 Vrsta projektov, ki se izvajajo v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Raziskovalno vprašanje 1: S kakšno vrsto projektov se najpogosteje srecujejo mala in srednja podjetja v Sloveniji? Rezultati zbranih podatkov (Slika 1) kažejo, da v Sloveniji v malih in srednjih podjetjih prevladujejo tehnicno-tehnološki projekti (42 %), sledijo jim projekti izvajanja storitev (33 %). To lahko utemeljimo tudi z vzorcem podjetij, ki je bil zajet v to raziskavo (Preglednica 1). N = 149 Slika 1: Najpogostejša vrsta projektov v naši organizaciji (lasten vir) Kar 47 % podjetij v tej raziskavi je iz gospodarske dejavnosti proizvajanja. Razumljivo je, da v teh podjetjih prevladujejo tehnicni projekti razvoja izdelkov, tehnološki projekti in druge vrste tehnicnih projektov. Sledijo projekti na podrocjih informatike (11 %) in gradbeni projekti (7 %). 3.2 Najpogostejša organizacijska struktura pri delu na projektih v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Raziskovalno vprašanje 2: Kakšno vrsto organizacijskih struktur v izvedbi projektov najpogosteje uporabljajo mala in srednja podjetja v Sloveniji? Rezultati na Sliki 2 kažejo, da mala in srednja podjetja najpogosteje uporabljajo cisto projektno strukturo za izvedbo projektov, in sicer kar 36,2 % vseh podjetij, sledijo funkcijska struktura (26,8 %), projektna pisarna (24,2 %) ter matricna projektna struktura (12,8 %). Pricakovali smo, da MSP Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji uporabljajo predvsem funkcijsko organiziranost s podporo projektne pisarne ali izjemoma matricno organiziranost za delo na projektih. Ocenjujemo, da je ta rezultat, ki ga kaže Slika 2, lahko tudi posledica tega, da anketirani niso razumeli vprašanja. N = 149 Slika 2: Najpogostejša organizacijska struktura pri delu na projektih (lasten vir) Cista projektna organizacijska struktura je primerna, ko gre za velike, dolgotrajne in drage projekte ali pa, ko so nekateri njihovi vidiki (stroški, roki ali poslovne prvine) kriticni. Ta organizacijska struktura projekta zacasno ukine hierarhijo obstojece organizacije, pri cemer so vsi clani projektnega tima projektu dodeljeni za celoten cas njegovega trajanja. 3.3 Odlocevalci na projektih v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Raziskovalno vprašanje 3: Kateri so najvplivnejši odlocevalci pri izvedbi projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji? Raziskali smo tudi, kateri so najvplivnejši odlocevalci v izvedbi projektov. Kot je prikazano na Sliki 3, anketirani menijo, da so v podjetjih najvplivnejši odlocevalci prav vodje projektov. Na Likertovi lestvici od 1 do 4 so anketirani oznacili, kateri odlocevalec je na izvedbi projektov najvplivnejši. Slika 3: Najvplivnejši odlocevalci v izvedbi projektov (lasten vir) (1 - manj vpliven; 2 - vpliven; 3 - srednje vpliven; 4 - zelo vpliven) Faza izvedbe je povezana s stroški, casom in s kakovostjo izvajanja projekta, za kar je odgovoren vodja projekta. Na Sliki 3 so prikazani standardni odkloni in povprecne vrednosti odgovorov. Na drugem mestu najvplivnejših odlocevalcev so direktorji podjetij (3,15 na lestvici od 1 do 4), nato funkcijske vodje (2,69 do 4), projektni svet (2,49 do 4) in odbor direktorjev (2,76 od 4). Ocenjujemo, da na to vplivajo kultura projektnega nacina dela v malih in srednjih podjetjih, tradicija uporabe projektnega dela, zahtevnost projektov ter vloge in mesta na primer projektnega sveta ali odbora direktorjev. 3.4 Uspeh projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Raziskovalno vprašanje 4: Kateri so zaznani vplivni dejavniki za uspešnost projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji? V skladu s spoznanji raziskave (Murphy in Ledwith, 2007) na primeru Irske nas je tudi v Sloveniji zanimalo, kateri so tisti zaznani pogoji, ki vplivajo na uspešnost izvedbe projektov malih in srednjih podjetjih v Sloveniji. N = 149 Slika 4: Vplivni dejavniki za uspeh projektov v podjetjih (lasten vir) (1 – ni pomembno; 2 – pomembno; 3 – bolj pomembno; 4 – zelo pomembno) Rezultati na Sliki 4 kažejo, da v podjetjih na uspešnost projektov najpomembneje vplivajo jasno doloceni cilji projekta. Na Likertovi lestvici 1 do 4 so anketirani s standardnim odklonom 0,33 ocenili jasnost ciljev projekta z oceno 3,91 od 4. Sledita ustrezno planiranje in nadzor projekta v izvedbi z oceno 3,67 od 4 ter podpora vodstva z oceno 3,64 od 4. Na zadnje mesto, ceprav je še vedno pomemben dejavnik, so postavili ustrezno obvladovanje tveganj projekta v izvedbi (ocena 3,32 od 4). Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji 3.5 Kriteriji ocenjevanja uspešnosti projektov malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Raziskovalno vprašanje 5: Kateri so kriteriji ocenjevanja uspešnosti projektov ob zakljucku malih in srednjih podjetjih v Sloveniji? Na Sliki 5 je prikazan rezultat raziskave o tem, katere kriterije podjetja uporabljajo ob zakljucku projekta za oceno uspešnosti projekta. Na Likertovi lestvici so anketirani ocenili vsako od postavk z oceno od 1 do 4. Rezultati kažejo, da podjetja dajejo najvecji poudarek pri kriterijih ocenjevanja uspešnosti projektov na zadovoljstvo clanov projektnega tima. To postavko so ocenili z oceno 3,7 od 4 s standardnim odklonom 0,73. Sledi postavka koncanje projekta znotraj dodeljenega casa, kar so ocenili z oceno 3,35 s standardnim odklonom 0,67. Sledijo kriterij dokoncanje projekta znotraj financnih omejitev (ocena 3,35 od 4), izpolnjevanje specifikacije projekta (ocena 3,32 od 4) ter doseganje standardov kakovosti (ocena 3,15 od 4). N = 149 Slika 5: Kriterij uspešnosti ob zakljucku projekta (lasten vir) (1 – nikoli; 2 – redko; 3 – pogosto; 4 – zelo pogosto) Kot je razvidno iz Preglednice 1, je v anketi sodelovalo 149 (vzorec) malih in srednjih podjetij iz Slovenije. Preglednica 1: Dejavnost poslovanja organizacij (lasten vir) Dejavnost poslovanja organizacije Število Odstotek (%) negospodarstvo 10 6,7 gospodarstvo – proizvodna dejavnost 70 47 gospodarstvo – storitvena dejavnost 69 46,3 Skupaj: 149 100 negospodarstva. Anketni vprašalnik smo z dopisom za direktorje podjetij posredovali na njihov naslov, prosili pa smo jih, da anketo izpolnijo kompetentni sodelavci s podrocja projektnega managementa. Anketirani v raziskavi so imeli dokoncano dodiplomsko izobrazbo (49,6 in 38,3 %), le 6,7 % teh srednješolsko in eden od teh doktorat znanosti (Preglednica 2). Preglednica 2: Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca (lasten vir) Stopnja izobrazbe Število Odstotek (%) poklicna ali srednješolska 10 6,7 dodiplomska višješolska, visokošolska ali univerzitetna (VŠ, VS ali bolonjska UN) 74 49,6 dodiplomska univerzitetna (stari program) ali strokovni magisterij (bolonjski) 57 38,3 znanstveni magisterij (stari program) 7 4,7 doktorat znanosti (prejšnji ali bolonjski) 1 0,7 Skupaj: 149 100 Njihova funkcija v podjetju je prikazana v Preglednici 3. Preglednica 3: Trenutna funkcija anketiranca v organizaciji (lasten vir) Funkcija Število Odstotek (%) generalni direktor 9 6 tehnicni direktor 5 3,4 direktor ali vodja poslovne funkcije (enote, oddelka, sektorja) 37 24,8 skrbnik procesa 7 4,7 vodja projektov 35 23,5 clan tima projektov 44 29,5 drugo 12 8,1 Skupaj: 149 100 Najvecji delež anketiranih v tej raziskavi opravlja naloge clanov projektnih timov (29,5 %), sledijo direktorji ali vodje poslovnih funkcij (24,8 %), vodje projektov (23,5 %), generalni direktor podjetja (6 %), skrbniki procesov (4,7 %), tehnicni direktorji (3,4 %) ter drugi (8,1 %). Populacija je bila 3.007 malih in srednjih podjetij iz Slovenije. Kar 47 % podjetij v tej raziskavi je s podrocja gospodarske proizvodne dejavnosti, 46,3 % je storitvenih in 6,7 % iz Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji Preglednica 4: Spol anketiranih (lasten vir) Spol Število Odstotek (%) moški 96 64,4 ženski 53 35,6 Skupaj: 149 100 Glede na spol (Preglednica 4) so med anketiranimi prevladovali moški (64,4 %), manj pa je bilo anketirank (35,6 %). 6. Sklep in diskusija Na populaciji malih in srednjih podjetij v Sloveniji smo izvedli raziskavo o izbranih vidikih odlocanja in uspešnosti projektov v podjetjih. Populacija je bila 3.007 malih in srednjih podjetij iz Slovenije. Vzorec, ki smo ga dobili, pa je bil 149 podjetij. Kar 47 % podjetij iz vzorca v tej raziskavi je s podrocja gospodarske proizvodne dejavnosti, 46,3 % je storitvenih in 6,7 % iz negospodarstva. Najpogostejša vrsta projektov v podjetjih so tehnicni projekti razvoja izdelkov, tehnološki projekti in druge vrste tehnicnih projektov. Sledijo projekti na podrocju informatike (11 %) in gradbeni projekti (7 %). Ugotovili smo, da je najpogostejša organizacijska struktura pri delu na projektih v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji cista projektna struktura za izvedbo projektov. Ta rezultat je lahko tudi posledica nerazumevanja vprašanja s strani anketiranih, saj je bilo pricakovati, da MSP zaradi omejenih virov (ljudi za delo na projektu) uporabljajo predvsem funkcijsko organiziranost s podporo projektne pisarne ali izjemoma matricno organiziranost za delo na projektih. Raziskali smo tudi, kateri so najvplivnejši odlocevalci v izvedbi projektov. Anketirani menijo, da so v podjetjih najvplivnejši odlocevalci prav vodje projektov. Rezultati prav tako kažejo, da v podjetjih na uspešnost projektov najpomembneje vplivajo jasno doloceni cilji projekta in da podjetja dajejo pri kriterijih ocenjevanja uspešnosti projektov najvecji poudarek zadovoljstvu clanov projektnega tima. Kljub temu, da smo zajeli populacijo vseh 3.007 malih in srednjih podjetij v Sloveniji, smo dobili odgovore le od 149 podjetij. Zaradi raznolikosti dejavnosti, v katerih ta podjetja delujejo, in razlicnosti projektov, s katerimi se ukvarjajo, rezultatov ne moremo posploševati na celotno populacijo. Ce bi pridobili vecji vzorec, bi lahko raziskavo izvedli samo za storitvena in proizvodna podjetja, torej loceno. V tem primeru bi pridobili preglednejšo sliko. Vseeno pa rezultati te raziskave kažejo doloceno prakso in smer, ki se uporablja v praksi projektnega managementa v malih in srednjih podjetjih. Prav tako je možnost prihodnjih raziskav primerjalna študija s tujimi raziskavami malih in srednjih podjetij, predvsem pa ponovitev te raziskave cez cas in primerjalne študije v casu. Ocenjujemo, da so cilji raziskave doseženi. Izvirnost smo dosegli z vsebino tematike in izvirno lastno empiricno raziskavo s kvantitativnim nacinom zbiranja primarnih podatkov s pomocjo metode anketiranja, ki je na takšnem vzorcu do zdaj še nihce ni izvedel. Uporabili smo znanstveni pristop raziskovanja po metodologiji (AIMRAD, povzetek, uvod, metode, raziskava, analiza in diskusija) ter z orodji deskriptivne statistike obdelali zbrane primarne podatke. Podatki so bili prvic obdelani in predstavljeni v tej raziskavi. Do zdaj niso bili objavljeni še nikjer drugje. Priložnost v prihodnosti pa vidimo še z uporabo nadgrajenih metod raziskovanja (casovne vrste, korelacije ter strukturni modeli povezav med posameznimi dejavniki in uspešnostjo projektov). Viri in literatura Audretsch, D.B.; Prince, Y.M. (1998). Do small firms compete with large firms? Tinbergen Institute of Rotterdam, Centre for Economic Policy Research (CEPR) and Georgia State University. Belassi, W.; Tukel, O.I. (1996). A new framework for determining critical success/failure factors in projects, International Journal of Project Management, Vol. 14, str. 141–151. Bryde, J.D. (2003). Project management concepts, methods and application, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 7, str. 775–793. Crawford, L.; Pollack, J. (2005). Uncovering the trends in project management, journal emphases over the last 10 years, International Journal of Project Management, Vol. 24 No. 2, str. 175–184. Cooke-Davies, T. (2002). The ‘real’ success factors on projects, International Journal of Project Management, Vol. 20, str. 185–190. Easterby-Smith, M.;Thorpe, R.; Lowe, A. (2007). Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Edwards, T.; Delbridge, R. (2001). Linking innovative potential to SME performance: an assessment of enterprises in industrial South Wales, 41st European Regional Science Association Meeting, Zagreb, Croatia , 29 August – 1 September 2001. Gouardčres, F. (2015). Mala in srednja podjetja, dosegljivo na: http://www.europarl.europa.eu/atyourservice/sl/ displayFtu.html?ftuId=FTU_5.9.2.html, 18. 1. 2018. Hudson, M.; Smart, A. (2001). Theory and practice in SME performance measurement systems, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No. 8, str. 1096–1115. Hult, T. G. M.; Ketchen D.A.; Griffith D.A.; Chabowski, B.R.; Hamman, M.K.; Johnson Dykes, B.; Wesley Pollitte, A.; Cavasugil, T.S. (2008). An assessment of the measurement of performance in international business research. Journal of International Business Studies, Vol.39, No. 6, str. 1064–1080. Janeš, A.; Faganel, A. (2013). Instruments and methods Dušan Gošnik, Massimo Manzin: Analiza izbranih vidikov odlocanja in uspešnosti projektov v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji for the integration of company’s strategic goals and key performance indicators, Kybernetes, Vol. 42, No.6, str. 928– 942. Kotabe, M,;, Srinivasan, S., Aulakh, P.S. (2002). Multinationality nad firm performance: The moderating role of R&D and marketing capabilities. Journal of International business Studies, Vol. 33, No.1, str. 79–97. Ledwith, A. (2004). Management of new product development in small Irish electronics firms, Brighton: University of Brighton. Munns, A.K.; Bjeirmi, B.F. (1996). The role of project management in achieving project success, International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 2, str. 81-87. Murphy, A.; Ledwith, A. (2007). Project management tools and techniques in high-technology SMEs, Management Research News. Vol. 30, No. 2, str. 153–166. SBA. (2015). Pregled napredka pri izvajanju pobude SBA 2015 – Slovenija, dosegljivo na: http://ec.europa.eu/ docsRoom/documents/16344/attachments/31/translations/ sl/renditions/native, 18.1.2018. Stare, A. (2011). Projektni management : Teorija in praksa. Ljubljana: Agencija Poti. Podatki o avtorjih Viš. pred. mag. Dušan Gošnik, MBA Strecker, N. (2009). Innovation strategy and firm performance. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH. Westerveld, E. (2003). The project excellence model: linking success criteria and critical success factors, International Journal of Project Management, Vol. 21, str.. 411–418. White, D.; Fortune, J. (2002). Current practice in project management – an empirical study, International Journal of Project Management, Vol. 20, str. 1–11. Wysocki, R.K. (2009). Effective project management: traditional, agile, extreme. (5th ed.) Indianapolis: Wiley Publishing. Young, T.L. (2000). Successful project management. London: Kogan Page ZGD-1. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list RS, št.42/2006 (60/2006 popr.), 26/2007-ZSDU-B,33/2007ZSReg- B, 67/2007-ZTFI (100 (2007 popr.)), 10/2008, 68/2008, 23/2009 Odl. US:U-I-268/2006-35, 42/2009, 65/2009-UPB3, 83/2009 Odl.US:U-I-165/2008-10, Up1772/ 2008–14, Up-379/2009-8,33/2011, 91/2011, 100/2011 SKl. US:U-I-311/2011-5, 32/2012, 57/2012, 15.7.2016 Je višji predavatelj za podrocje managementa na Fakulteti za management Koper, Univerze na Primorskem. Magistriral je s podrocja poslovodenja in organiziranja na Ekonomsko poslovni fakulteti v Mariboru. Prav tako je magister tehniških znanosti s podrocja strojništva. Leta 2006 in 2012 je pridobil certifikat senior projektni manager IPMA-CSPM. Njegovo delo zaznamujejo devetletne izkušnje v gospodarstvu na razvojnih in vodstvenih delovnih mestih, kjer je pridobil izkušnje s podrocja vodenja projektov. Pri svetovnem združenju za inoviranje MA-TRIZ je certificirani TRIZ strokovnjak za sistematicno inoviranje. Je soavtor vecih patentov. Kot avtor clankov in aktiven univerzitetni predavatelj s podrocja managementa deluje v domaci in tuji strokovni javnosti. Dr. Massimo Manzin Dr. Massimo Manzin je magistriral s podrocja poslovodenja in organiziranja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, doktoriral pa s podrocja managementa na Fakulteti za management Univerze na Primorskem. Dolga leta je bil zaposlen v gospodarstvu na razvojnih in vodstvenih delovnih mestih, kjer je pridobil izkušnje s podrocja vodenja projektov. Trenutno je zaposlen na Ministrstvu za notranje zadeve – Policija. IZVIRNI ZNANSTVENI PRISPEVEK Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Martina Grm Hrovat Gmaj d.o.o., Gornji Dolic 28, 2382 Mislinja, Slovenija e-pošta: info@gmaj.si Mirko Markic Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6000 Koper, Slovenija e-pošta: mirko.markic@fm-kp.si Povzetek Namen raziskave je predstaviti problematiko družinskega podjetja in njihovo uspešnost pri pripravah in prijavah na evropski razpis. V empiricnem delu raziskave smo opravili kvantitativno raziskavo ter obravnavali družinska podjetja, v katerih so se pripravljali in prijavljali na evropske razpise, pri tem pa poizkušali ugotoviti, kako pomemben dejavnik je zrelost managementa projektov v družinskih podjetjih. Podatke smo pridobili s pomocjo vprašalnika na populaciji 113 družinskih podjetij na savinjsko-koroškem obmocju, ki so se prijavila na evropski razpis v obdobju 2008–2013. Zasnovali smo predloge za projektno usmerjen proces prijave družinskega podjetja na evropski razpis. Projektno usmerjen proces vsebuje aktivnosti in odlocitve, ki naj bi jih v družinskih podjetjih upoštevali pri pripravah in prijavah na katerikoli evropski razpis. Ucinki našega raziskovanja bodo koristni za teoretike in raziskovalce s podrocja managementa projektov, predvsem pa za prakticne usmeritve v družinskih podjetjih in drugih ustanovah. Kljucne besede: evropski razpisi, družinska podjetja, management projektov, projektno usmerjen proces 1. Uvod Z Z razvojem globalizacije ter procesov, ki jo spremljajo in podpirajo, je prišlo ponovno v ospredje spoznanje Schumpetra, da je inovativno podjetništvo temeljno gonilo gospodarskega in celotnega družbenega razvoja. Vsaj na nadnacionalnih in nacionalnih ravneh držav Evropske unije (v nadaljevanju EU) je zavedanje o pomenu inoviranja in podjetništva na zelo visoki ravni, kar dokazuje množica politicnih programov, akcijskih nacrtovanj, raziskav, konferenc in objav v razlicnih medijih, kjer sta inoviranje in podjetništvo postavljena v središce (Rebernik, et al. 2010, 33). V slovenskih gospodarskih družbah, še posebej mikro in majhnih, se ob vkljucitvi v EU zavedajo vse vecje tekmovalnosti in tržnega pritiska (Rašic in Markic 2008, 13). Predvsem v mikro, malih in srednjih podjetjih (v nadaljevanju MMSP) imajo veliko možnosti, da se vkljucijo v takšne projekte oz. programe. S pomocjo sredstev EU lahko v podjetjih in drugih organizacijah izboljšajo lasten razvoj ter tako povecajo svojo konkurencnost na trgu (Žurga 2004, 65). V podjetjih in drugih organizacijah so spoznali, da z uresnicitvijo svojih idej in zamisli postajajo bolj inovativni in konkurencnejši. Zato se vse bolj nagibajo k izvajanju razlicnih projektov kot npr. razvojnoraziskovalni, proizvodni, inovativni, ekonomski, gospodarski, okoljski, družbeni ipd. Pri izvajanju teh si pomagajo s sofinanciranjem s strani EU (Varella in Jugdev 2007, 305). Najpogostejše napake pri prijavah na razpise evropskih projektov so med drugimi nekakovostno pripravljeni projekti tisti, ki imajo slabo zasnovane smotre in cilje, nedefiniran casovni nacrt in pomanjkanje financnih virov za njihovo uresnicitev, neobvladovanje managementa projektov, prepozna priprava projektov ter neusklajenost projektov s strategijo (Vrhovnik idr. 2006, 1–6). Družinska podjetja predstavljajo gonilno silo razvoja, saj prispevajo velik delež h gospodarskemu razvoju posamezne države. V Evropski uniji je okoli 70 do 80 % podjetij družinskih, ki zaposlujejo okoli 50 do 60 % vseh zaposlenih v Evropski uniji. Velik delež evropskih malih in srednje velikih podjetij je družinskih podjetij. Med njimi prevladujejo mikro družinska podjetja, ki zaposlujejo manj kot 10 ljudi. Družinska podjetja je moc zaznati v vseh panogah, medtem ko so v nekaterih državah bolj pogosta v tradicionalnih in delovno intenzivnih panogah (Mandl, 2008). Družinska podjetja predstavljajo steber gospodarstva, saj bistveno prispevajo k njegovi krepitvi in uspešnosti (Duh 2000, 38). V osnovi gre za družbeno odgovorna podjetja, ki z ustvarjanjem delovnih mest pomembno prispevajo k celotni družbi. V osnovi si družinska podjetja predstavljamo kot manjša obrtniška podjetja, v katerih so zaposleni ožji družinski clani. Da pa temu ni tako, nam dokazujejo primeri nekaterih izredno uspešnih korporacij, ki so v lasti družin, kot so Fiat, Ford, Samsung, Aldi (Hofer), Bosch, Ikea, Lego, HiPP, BMW, Benetton, C&A, AJM, Žito Gorenjska, Plastika Skaza, Pipistrel, Štalekar itd. (Lepej, 2012) To so družinska podjetja, ki ustvarjajo pomembna delovna mesta in krepijo gospodarstvo. V Sloveniji je delež družinskih podjetij med vsemi malimi in srednje velikimi podjetji med 40 in 50 %. Med nastajajocimi in novimi podjetji v Sloveniji je v povprecju 70 % takšnih, ki jih lahko opredeljujemo kot Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih družinska podjetja (Duh in Tominc 2007, 93). V zadnjem desetletju v literaturi zasledimo, da je nastalo veliko modelov zrelosti managementa projektov. Ti modeli služijo predvsem kot konkreten pripomocek za presojanje postopkov managementa projektov v posameznih organizacijah. Teoretiki, raziskovalci in praktiki v organizacijah skušajo ugotoviti, zakaj nekateri projekti uspejo in drugi ne, prav tako pa poskušajo tudi razumeti, kakšne so koristi od investicij v poslovnoorganizacijskem sistemu managementa projektov (Belassi in Tukel 1996, 141). Zato je modelom zrelosti managementa projektov namenjene vse vec pozornosti. Zagovorniki trdijo, da je z modeli zrelosti managementa projektov omogoceno organizacijam dosegati konkurencne prednosti (Varella in Jugdev 2007, 304). Modeli zrelosti managementa projektov so relativno nov pojem na podrocju managementa projektov. Zacetki segajo v leto 1987, ko so na Software Engineering Institute (2014) razvili Capability Maturity Model za podrocje programske opreme. V obdobju dobrih dveh desetletij od nastanka Capability Maturity Modela se je oblikovalo mnogo razlicnih modelov za merjenje zrelosti managementa projektov. Modele zrelosti v grobem razdelimo na sledece vrste (Krajnik 2008, 27): genericne, konzultantske in specificne. Kerzner (2001, 41) pravi, da posamezne organizacije želijo na podrocju managementa zrelosti projektov dosegati tako odlicnost kot tudi višje stopnje zrelosti. Couture (2003, 347) pa pravi, da je velik interes za modele zrelosti managementa projektov povezan predvsem z rastocim zanimanjem, ki ga kažejo v organizacijah za management projektov. V organizacijah so spoznali, da uporaba obstojecih modelov in tehnik managementa projektov lahko znatno prispeva k uspešnosti posamicnih projektov. Turner idr. (2002, 47) tudi obravnavajo podrocje zrelosti managementa projektov, in sicer skozi koncept sposobnosti. Tako pravijo, da na podrocju managementa projektov ni dovolj poudarjati samo sposobnost posameznikov, temvec tudi sposobnost celotnih organizacij. Steyn (2007, 31–34) obravnava zrelost managementa projektov z vidika strateško orientiranega vodenja organizacij oziroma odlicnosti organizacij. Avtor pravi, da je visok nivo zrelosti managementa projektov v organizaciji možno doseci, ce v njej obstaja kultura odlicnosti, ki so jo spodbudili vršni managerji v organizaciji. V organizacijah, v katerih ne premorejo kakovostnih vršnih managerjev, niso sposobni dosegati visokih stopenj zrelosti managementa projektov, ne glede na to, kako dobro so usposobljeni njihovi managerji projektov (Krajnik in Markic 2010, 135). Na podlagi predhodnih teoreticnih ugotovitev smo formirali naslednje hipoteze: • H1: Razvitost managementa projektov v družinskih podjetjih je pomemben dejavnik pri uspešnosti pridobivanja sredstev pri evropskih razpisih. • H2: Velikost podjetja vpliva na nacin pridobivanja znanja o pripravah in prijavah na evropski razpis. • H3: Razvitost managementa projekta vpliva na pridobitev potrebnega znanja za prijavo in pripravo na evropski razpis. Na podlagi pregleda strokovne literature smo ugotovili, da doslej v Republiki Sloveniji še ni bilo opravljene raziskave o zrelosti managementa projektov in uspešnosti pri prijavah na evropske razpise v družinskih podjetjih. To nam je predstavljalo raziskovalni izziv, ki naj bi prinesel nova znanja za teorijo in prakso na podrocju managementa projektov. Namen raziskave je bil izvesti empiricno raziskavo o pridobivanju sredstev iz evropskih razpisov v družinskih podjetjih. S pomocjo teoreticnih spoznanj in ugotovitev iz terenske raziskave smo formirali predloge za izboljšanje stanja na podrocju managementa projektov in pridobivanja sredstev iz evropskih razpisov v družinskih podjetjih. 2. Metodologija Opravili smo kvantitativno raziskavo, kot jo navajajo Easterby-Smith idr. (2005, 163). Za zbiranje kvantitativnih podatkov smo uporabili vprašalnik, ki smo ga delno povzeli po Krajniku (2008), nadalje pa oblikovali s pomocjo strokovne literature. Vprašalnik je vseboval osemnajst vprašanj, ki so bila vecinoma zaprtega tipa z vnaprej pripravljenimi odgovori. Vprašanja so bila postavljena tako, da nas je zanimalo, ali ima neko vprašanje vpliv na nekaj drugega. Vprašanja so bila taka, da imajo v vecini le dva ali nekaj vec možnih odgovorov, izmed katerih so vprašani izbrali eno. Zaradi lažje obdelave so bili podatki razdeljeni v tri sklope, in sicer so bila v prvem sklopu vprašanja glede velikosti ter dejavnosti družinskega podjetja. Drugi sklop je bil o uspešnosti prijave na evropski razpis, tretji oz. zadnji sklop je zajemal temo zrelost managementa projekta. Zadnji sklop, tema zrelost managementa projekta, je zajemal pet vprašanj s šeststopenjsko lestvico za samoocenjevanje. Stopnja ena (1) pomeni nezrelost, stopnja dva (2) nizko zrelost, stopnja tri (3) srednjo zrelost, stopnja štiri (4) zrelost, stopnja (5) dobro zrelost in pa stopnja šest najvišjo stopnjo zrelosti managementa projekta. Pri formiranju teh vprašanj smo se oprli na teoreticna in prakticna izhodišca, ki smo jih oblikovali na modelih zrelosti managementa projektov, in sicer Kerznerjev (2001, 42–44) Genericni model zrelosti ter Nieto-Rodriguezov in Edvardov (2004, 6) konzultantski specificni model zrelosti. Po pregledu omenjenih modelov smo z metodo utemeljitvene analize prepoznali pet kljucnih podrocij, na katerih smo presojali zrelost posameznega družinskega podjetja. Kljucna podrocja modela so bila: • usposabljanje udeležencev, • proces management projektov, • vloga vršnega managementa organizacije, • vloga managerjev projektov, • informacijsko-komunikacijska sistemska podpora. Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Pripravljeni vprašalnik smo pred samo izvedbo pilotno testirali v petih družinskih podjetjih ter pripombe smiselno upoštevali, da bi odpravili možne negativne ucinke pri kasnejši raziskavi. Pri statisticnem obdelovanju podatkov smo naleteli na problem, in sicer podatkov za velike organizacije ni bilo dovolj. Da smo lahko izvedli statisticne teste, smo združili skupino srednjih in velikih organizacij. V svojih delih in raziskavah ta problem navaja tudi Duhova (1995). Empiricno raziskavo oziramo izvedbo ankete smo izvedli v štirih mesecih (julij–oktober) leta 2013. Vprašalnik smo skupaj z uvodnim besedilom, s katerim smo pojasnili namen anketiranja, posredovali 650 poslovnim subjektom po elektronski pošti, ki smo jih s pomocjo Podjetniškega centra Slovenj Gradec ter Obrtno zbornico Slovenj Gradec opredelili kot družinsko podjetje, in sicer, da je vec kot 50 % podjetja v družinski lasti. Prejeli smo 113 uporabnih in pravilno izpolnjenih vprašalnikov, ki smo jih uporabili za nadaljnjo statisticno obdelavo. Po zakljucku zbiranja podatkov za raziskavo je sledilo urejanje in analiza zbranih podatkov. Prvi korak analize zbranih in urejenih podatkov je obsegal prikaz osnovne opisne statistike vzorca, kot so frekvencne porazdelitve, povprecje, standardni odklon in delež proucevane populacije. Statisticno analizo pa smo izvedli s pomocjo programskega orodja za analiziranje družboslovnih podatkov SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Izvedli smo statisticno analizo spremenljivke, pri nekaterih vprašanjih smo proucili povezavo med dvema spremenljivkama. Uporaba metode primerjanja spremenljivk iz razlicnih skupin odgovorov, nam je omogocila sklepanje o njihovi povezanosti. Statistike, ki smo jih izracunali pri odgovorih na posamezna vprašanja, so: • relativni in absolutni deleži pri posameznih odgovorih, • aritmeticne sredine stopenj zrelosti managementa projektov, • hi-kvadrat testi nekaterih anketnih odgovorov. Preglednica 1: Povzetek prvega sklopa vprašanj V raziskavi nismo uporabili regresijske analize, saj pridobljeni podatki niso bili primerni. Tako smo uporabili kontingencne tabele in koeficient kontigence. V nadaljevanju bomo interpretirali rezultate in preverili hipoteze, ki smo jo formirali v uvodnem poglavju. V raziskavi smo se soocili tudi z naslednjimi metodološkimi ter vsebinskimi omejitvami: 1) merjenje zrelosti managementa projektov v organizacijah je možno le na podlagi subjektivnega mnenja anketiranih, 2) v raziskavi smo upoštevali pravocasno prispele vprašalnike in predpostavili, da so pridobljeni odgovori anketiranih verodostojni in so odražali pravo stanje, 3) nepripravljenost za sodelovanje v izbranih organizacijah, 4) subjektivno izbrana dostopna literatura s podrocja raziskave in 5) ker smo raziskavo opravili v vec slovenskih geografsko/ statisticnih regijah, smo zaradi možnosti prepoznavnosti organizacij, enote regij poimenovali po abecednem redu. 3. Rezultati 3. 1 Demografski podatki podjetij Med anketiranimi družinskimi podjetji, ki so bila vkljucena v vzorec, so na anketni vprašalnik odgovorili v 113 družinskih podjetjih v razlicnih regijah. 83 anketiranih podjetij je bilo iz obmocja regije A, ki je zajemala Koroško, Savinjsko in Podravsko regijo, 15 anketiranih podjetij pa je bilo iz obmocja regije B (Osrednjeslovenska regija, Spodnjeposavska regija, Zasavska regija) in prav tako 15 anketiranih podjetij je bilo iz obmocja regije C (Gorenjska regija Jugovzhodna Slovenija, Pomurska regija, Notranjskokraška, Obalno-kraška). Iz preglednice 1 razberemo, da je bilo od 83 anketiranih podjetij iz obmocja regije A, in to število predstavlja 46 mikro podjetij, od tega 22 malih podjetij ter 15 srednje in velikih podjetij. 15 anketiranih podjetij je bilo iz obmocja regije B, in sicer od teh jih 6 predstavlja mikro podjetja, 4 mala podjetja ter 5 srednja in velika podjetja Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Iz obmocja regije C je bilo 15 podjetij, od tega 9 mikro in 4 mala podjetja ter 2 srednje/velika podjetja. Vseh 113 anketiranih podjetij se je opredeljevalo za trditvi: • Da vršni management dojema podjetje kot družinsko podjetje, so se opredelili v 92 podjetjih, od tega v 50 mikro podjetjih, v 25 malih podjetjih ter v 17 srednjih/velikih podjetjih. • Da je vec kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) v lasti clanov družine, so se opredelili v 32 podjetjih, od tega v 10 mikro podjetjih, v 9 malih podjetjih ter v 13 srednjih/velikih podjetjih. Anketirana podjetja so se lahko opredeljevala za obe trditvi. Iz preglednice 1 lahko razberemo tudi uspešnost pri prijavah na evropske razpise, in sicer: • pozitiven prejet sklep so prejeli v 72 anketiranih podjetjih, od tega v 34 mikro podjetjih, v 22 malih podjetjih ter v 16 srednjih/velikih podjetjih, • negativen sklep na evropski razpis so prejeli v 12 podjetjih, od tega v 9 mikro in v 3 malih podjetjih. 3. 2 Preverjanje hipotez Najprej smo preverili H1: Razvitost managementa projektov v družinskih podjetjih je pomemben dejavnik pri uspešnosti pridobivanja sredstev pri evropskih razpisih. Primerjali smo spremenljivke iz skupin odgovorov Q9 in Q15 s pomocjo hikvadrat testa za testiranje neodvisnosti. S pomocjo lestvice odgovorov od 1 do 6 smo pri vprašanjih Q14-Q18 razbrali Preglednica 2: Stanje v podjetjih razvitost managementa projekta. Zaradi pomanjkanja zadostnih odgovorov in izracuna statisticnih testov smo združili trditve. • Pod trditev C sta združena odgovor 3, to je vodstvo naše organizacije (poslovodstvo, uprava, vršni managerji) razume osnovna nacela managementa projektov in podpira razvoj na omenjenem podrocju in odgovor 4, to je vodstvo naše organizacije (poslovodstvo, uprava, vršni managerji) podpira uporabo enotne metodologije managementa projektov. • In pod trditev D sta združena odgovor 5, in sicer v naši organizaciji stalno primerjamo našo metodologijo managementa projekta z metodologijo drugih, boljših organizacij in odgovor 6, da v naši organizaciji obstojeco enotno metodologijo managementa projektov stalno razvijamo. Pri tem upoštevamo izide primerjanj z drugimi podobnimi organizacijami, želje kupcev/odjemalcev, razvoj programske opreme za podporo, optimizacije procesov, zahteve iz družbenega okolja in podobno. Iz preglednice 2 Stanje v podjetjih razberemo, da v 23 (21,7 %) anketiranih družinskih podjetjih v svojem podjetju niso seznanjeni z osnovnimi naceli managementa projekta. V 50 (47,2 %) anketiranih družinskih podjetjih v svojem podjetju razumejo osnovna nacela managementa projektov. V 22 (20,8 %) družinskih podjetjih imajo razvito eno ali vec metodologij razvitosti managementa projektov. V 11 (10,4 %) družinskih podjetjih spodbujajo izboljševanje metodologij razvitosti managementa projektov. Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Iz preglednice 3 razberemo, da je: • 10 družinskih podjetij, ki niso seznanjena z osnovnimi naceli managementa projektov, prejelo pozitiven sklep s strani ministrstva pri prijavi na evropski projekt. • 37 družinskih podjetij, ki razumejo osnovna nacela managementa projektov, je prejelo pozitiven sklep s strani ministrstva pri prijavi na evropski projekt. • 18 družinskih podjetij, ki razumejo osnovna nacela managementa projektov, jih uporabljajo in imajo Preglednica 3: Kontingencna tabela – management razvito eno ali vec metodologij managementa projektov, je prejelo pozitiven sklep s strani ministrstva pri prijavi na evropski projekt. • 6 družinskih podjetij, ki razumejo osnovna nacela managementa projektov, jih uporabljajo, razvito metodologij managementa projektov in nenehno spodbujajo izboljševanje metodologije, je prejelo pozitiven sklep s strani ministrstva pri prijavi na evropski projekt. S pomocjo hi-kvadrat testa (preglednica 4) za testiranje 7,6 % (p = 0,076). Zato ne moremo potrditi prve hipoteze, da neodvisnosti smo ugotovili, da hipoteze o neodvisnosti višje razvit management projekta vpliva na pozitivne prejete spremenljivk razvitost managementa projekta in prejetega sklepe ministrstva. pozitivnega sklepa ne moremo zavrniti, saj znaša tveganje Preglednica 4: Test hi-kvadrat Nato smo preverili H2: Velikost podjetja vpliva na nacin pridobivanja znanja o pripravah in prijavah na evropski razpis. Zanimalo nas je, ce ima velikost podjetja vpliv na pozitivno prejete sklepe. Zato smo medsebojno primerjali posamezne vrednosti iz razlicnih skupin odgovorov vprašanj Q1, v katero kategorijo se je po Zakonu o gospodarskih družbah uvršcalo vaše podjetje v letu 2013 ter Q10, in sicer ali vam je Ministrstvo RS izdalo pozitiven sklep o sofinanciranju evropskega projekta na javni razpis. Za proucevaje razlik med skupinama smo na stopnji znacilnosti a = 0,05 uporabili hi-kvadrat test. Iz preglednice 5 razberemo, da je od 113 podjetij 73 družinskih podjetij dobilo pozitiven sklep pri prijavah na evropski razpis, kar predstavlja 64,6 % vseh anketiranih podjetij. V 12 (10,6 %) družinskih podjetij so prejeli negativen sklep. V 28 (24,8 %) podjetjih se do tega vprašanja niso opredelili. Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Preglednica 5: Sklep o sofinanciranju evropskega projekta Iz preglednice 6: Kontingencna tabela – uspešnost razberemo rezultat, da je od 84 podjetij kar 43 (51,2 %) mikro družinskih podjetij, od tega je 34 podjetij prejelo pozitiven sklep s strani ministrstva, kar predstavlja 40,5 % ter 9 (10,7 %) družinskih podjetij negativen sklep. Izmed 25 Preglednica 6: Kontingencna tabela – uspešnost (29,8 %) malih družinskih podjetij je pozitiven sklep prejelo 22 (26,2 %) malih družinskih podjetjih in 3 (3,6 %) podjetja negativen sklep. 16 (19,0 %) srednjih/velikih družinskih podjetij je prejelo pozitiven sklep s strani pristojnega ministrstva. Izid testiranja je pokazal, da hipoteze o neodvisnosti 7). Ugotovili smo, da odvisnost spremenljivk ni statisticno spremenljivk velikost podjetja in pozitiven sklep o znacilna, zato sprejmemo sklep, da velikost podjetij nima sofinanciranju na podlagi hi-kvadrata preizkusa ne moremo vpliva na pozitivne prejete sklepe. Hipotezo H2 smo zavrnili zavrniti, saj znaša tveganje (p = 0,115) 11,5 % (preglednica Preglednica 7: Test hi-kvadrat – uspešnost Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Kot zadnjo smo preverili H3: Razvitost managementa projekta vpliva na pridobitev potrebnega znanja za prijavo in pripravo na evropski razpis. Zanimalo nas je, ali velikost podjetja vpliva na nacin pridobivanja potrebnega znanja za pripravo in prijavo predloga za evropski razpis na javni razpis za nepovratna sredstva. V tej situaciji smo primerjali spremenljivke iz vprašaj Q7 in Q1. Uporabili smo test hikvadratov in ugotovili naslednje (preglednica 8): • od 113 anketiranih družinskih podjetij je 89 (79,7 %) takšnih, ki se priprav in prijav ne loti brez predhodnih izobraževanj in usposabljanj; • 17 (15,0 %) je takšnih, ki se lotijo priprav in prijav brez predhodnih izobraževanj in usposabljanj; Preglednica 8: Nacin pridobivanja znanja • 58 (51,3 %) anketiranih se ne udeleži zunanjih izobraževanj, 49 (43,4 %) se zunanjih izobraževanj udeleži; • 52 (46,0 %) anketiranim pri pripravah in prijavah ne pomagajo zunanji svetovalci, 55 (48,7 %) pa zunanji svetovalci pomagajo; • 97 (85,8 %) anketiranih podjetij ne izvaja internih usposabljanj na temo priprav in prijav predlogov za javni razpis za nepovratna sredstva; • 10 (8,8 %) podjetij izvaja interna usposabljanja na temo priprav in prijav predlogov za javni razpis za nepovratna sredstva. Iz preglednice 9 razberemo, da se v vecini anketiranih podjetij pred samo prijavo in pripravo na evropski razpis na javni razpis za nepovratna sredstva predhodno ne udeležijo izobraževanj ter usposabljanj. Od 106 pridobljenih odgovorov je 89 (84,0 %) podjetij takšnih, ki pred prijavo in pripravo na evropski razpis ne obišce izobraževanja in usposabljanja na to temo. Izmed teh podjetij je 48 (45,3 %) mikro družinskih podjetij, 23 (21,7 %) malih družinskih podjetij ter 18 (17,0 %) srednjih/velikih družinskih podjetij. 17 (16,0 %) anketiranih podjetij obišce izobraževanje in usposabljanje na to temo. Med temi podjetji je 9 (8,5 %) mikro podjetij, 5 (4,7 %) malih podjetij in 3 (2,8 %) srednjih/ velikih podjetij. Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih Preglednica 9: Kontingencna tabela – pridobivanje znanja Hipoteze o neodvisnosti spremenljivk velikosti podjetja in predhodno izobraževanje ter usposabljanje ne moremo zavrniti, saj je tveganje 94,2 % (p = 0,942) (preglednica 10). Iz tega razloga sprejmemo sklep, da odlocitev za podjetja, ki so se odlocila za pripravo in prijavo predloga za evropski razpis Preglednica 10: Test hi-kvadrat – pridobivanje znanja na javni razpis za nepovratna sredstva brez predhodnega izobraževanja, ni odvisna od velikosti podjetja. Zato ne moremo trditi, da velikost podjetja vpliva na predhodno izobraževanje in usposabljanje. 4. Diskusija in zakljucek Namen raziskave je bil ugotoviti, ali razvitost managementa projektov v družinskih podjetjih vpliva na uspešnost pridobivanja sredstev pri evropskih razpisih. Zanimalo nas je tudi, ali je management projekta in njegovo poznavanje, razvitost v družinskih podjetjih in njihova velikost pomemben dejavniki pri prijavah na evropske razpise. Iz raziskave smo ugotovili, da v proucevanih družinskih podjetjih ne dajejo dovolj poudarka na razvitost managementa projektov. V dolocenih družinskih podjetjih so poznali ter uporabljali modele razvitosti managementa projektov, v vecini družinskih podjetij pa ne. Iz izidov raziskave je možno razbrati, da so bili v družinskih podjetjih, v katerih niso imeli znanja s podrocja managementa projekta, prav tako uspešni pri prijavah na evropske razpise kot v družinskih podjetjih, v katerih so ta znanja imeli. Ugotovili smo, da število pozitivno prejetih sklepov o sofinanciranju evropskih projektov ni odvisno od razvitosti managementa projekta. V družinskih podjetjih z višjo stopnjo razvitosti managementa projekta v povprecju niso imeli višjega deleža pozitivno prejetih sklepov kot v tistih družinskih podjetjih z manj razvitim managementom projekta. Od velikosti družinskega podjetja je odvisno, na kakšen nacin bo podjetje pridobilo potrebno znanje. V srednjih in velikih družinskih podjetjih se v povprecju pogosteje odlocajo za pridobivanje potrebnega znanja od zunanjih izobraževanj, uporabe zunanjih svetovalcev kot v mikro podjetjih. Razvitost managementa projekta vpliva na izbor nacina pridobitve potrebnega znanja za pripravo in prijavo na evropski razpis. V družinskih podjetjih z oceno 3 – razvitosti managementa projekta ali vec, se odlocajo za zunanja izobraževanja, uporabo zunanjih svetovalcev ter pristop k izvajanju internega izobraževanju v primerjavi z družinskim podjetji z nižjo oceno. Ugotovili smo nizko raven razvitosti managementa projekta v anketiranih družinskih Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih podjetjih na savinjsko-koroškem obmocju. Ocena razvitosti managementa projekta je v povprecju 2,2 – nizka zrelost oz. razvitost managementa projekta. Ugotovili smo tudi, da so to vecinoma mikro in mala družinska podjetja. Dobljene rezultate iz naše analize je v nekaterih delih možno oz. nujno primerjati z rezultati podobnih, že opravljenih študij, v katerih so raziskovalci obravnavali merjenje razvitosti managementa projektov in uspešnosti pridobivanja sredstev pri evropskih razpisih. Lukin (2002, 87–89) je leta 2000 izvedel raziskavo v stanju managementa projektov v slovenskih podjetjih in drugih organizacijah ter ugotovil, da uvajanje managementa projektov izredno ugodno vpliva na poslovanje podjetja, saj so skrajšane casovne izvedbe, zmanjšani stroški, vecja kakovost, optimalno razporejanje zaposlenih, povecanje obsega poslovanja, pridobivanje znanj in izkušenj ter boljše izvajanje strategij podjetja. Management projekta je bil raziskovan tudi v malih slovenskih podjetjih. Raziskavo, ki je temeljila na predpostavki, da v malih podjetjih obstaja nekako organiziran proces strateškega nacrta in da s projekti izvajajo strategijo njihovega razvoja, je opravil Kuhl (2005, 5–11). Podobno kot mi, ugotavlja, da je pri usposabljanju in aktivnemu delu po projektnem nacinu v malih podjetjih treba še veliko narediti. Prišli smo tudi do enake ugotovitve kot Krajnik (2008), ki je ugotovil, da odobritev predloga evropskega projekta ni odvisna od stopnje zrelosti managementa projekta v podjetju. Izidi iz naše raziskave pa se ne ujemajo z izidi iz raziskave Nieto in Edvard (2004, 3–29), ki so ugotovili, da obstaja pozitivna korelacija med stopnjo zrelosti managementa projektov in uspešnostjo projektov (pri tem je potrebno omeniti, da se navedeni raziskovalci niso ukvarjali s pridobivanjem sredstev za projekt, ampak z njegovo uspešnostjo). Pri zasnovi, izvedbi ter interpretaciji izidov iz raziskave smo identificirali sledece izhodišca: 1. vzpostavljen poslovno-organizacijski sistem managementa projektov za moderne družinske organizacije naj bi predstavljal strateško prednost, 2. pridobivanje podatkov in informacij s vprašalnikom je najprimernejši nacin za izvedbo empiricne kvantitativne raziskave, 3. uveljavljeni modeli zrelosti managementa projektov so dobro izhodišce za njihovo implementacijo v teorijo in prakso. S teoreticnega vidika smo prispevali k managerski znanosti in v njej managementu projektov v družinskih podjetjih na ta nacin, da smo povzeli bistvene ugotovitve s podrocja managementa projektov z vidika družinskega podjetja ter jih na enem mestu združili za pregleden ter strukturiran dostop. Z vidika empiricnega raziskovanja smo kot prvi v RS na izbrani populaciji preverili razvitost in vpliv managementa projekta v družinskem podjetju na pripravo oz. prijavo na evropske projekte in preverili uspešnost procesov priprav evropskih projektov. Najprej smo s poenostavljenim modelom zrelosti projektnega managementa izmerili nizko stopnjo zrelosti projektnega managementa v družinskih podjetjih. Ne moremo pa trditi oz. ne obstajajo statisticno znacilne povezave, da v družinskih podjetjih z višjo zrelostjo managementa projektov niso ucinkovitejši pri pripravi in prijavi evropskih razpisov kot v družinskih podjetjih z nizko zrelostjo managementa projektov. Prispevek k znanosti o managementu projektov je tudi zadnja ugotovitev, da imajo podjetja v vzorcu, srednja velika družinska podjetja višji interes po pridobivanju potrebnega znanja za pripravo in prijavo na evropski razpis kot v malih družinskih podjetjih. Ugotovitve iz opravljene raziskave prinašajo tudi prakticno koristne informacije za družinska podjetja, v katerih se nameravajo pripravljati in prijavljati na evropske projekte. Pri nadaljnjem raziskovanju podrocja prijav in priprav na evropske razpise oz. projekte ter zrelosti managementa projektov bi bilo smiselno izbrati vecji vzorec družinskih podjetij (na ta nacin bi dobili vecje število vhodnih informacij, zaradi cesar bi bili izidi statisticnih testov zanesljivejši in posplošljivi na celotno Slovenijo). Družinska podjetja so pomemben steber gospodarstva po celem svetu prav tako pri naših sosedih. Naše raziskovanje je bilo na obmocju Slovenije, s poudarkom na savinjsko-koroški regiji. Raziskovanje bi bilo mogoce razširili na družinska podjetja po vsej Sloveniji, ki se prijavljajo na evropske razpise. Zanimiva pa bi bila tudi podobna raziskava družinskih podjetij pri prijavah na evropske razpise v sosednjih državah npr. v Avstriji, Italiji, Madžarski ali Hrvaški. Predlogi v smeri nadaljnjega raziskovanja so možni tudi za obsežnejše vsebine (npr. vkljuciti javno dosegljive informacije o financnih in nefinancnih kazalnikih uspešnosti glede na razvitost managementa projekta ipd.) in bolj poglobljeno statisticno obdelavo podatkov (npr. opraviti faktorsko ali regresijsko analizo). Na podlagi ugotovitev iz naše ter drugih raziskav smo mnenja, da bi bilo potrebno bolj spodbuditi uvajanje managementa projekta v družinska podjetja ter po petih do desetih letih opraviti podobno raziskavo. Literatura Belassi, W. in Tukel, O.I. (1996). A new framework for determining critical success/failure factors in projects. International Journal of Project Management 14 (3): 141– 151. Couture, D. (2003). Enterprise project management: the path to maturity.V The portable MBA in project management, ur. Eric Verzuh, 347–377. New Jersey: John Wiley&Sons. Duh, M. (1995). Posebnosti politike malih in srednje velikih podjetij s primerom družinskega podjetja. Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. Duh, M. (2000). Posebnosti managementa družinskih podjetij. MER Revija za management in razvoj. 2000 (4-3): 38–55. Duh, M. in Tominc, P. (2007). Družinska podjetja v zgodnjih fazah podjetniškega procesa. V Podobe slovenskega Martina Grm Hrovat, Mirko Markic: Management projektov v družinskih podjetjih in uspešnost na evropskih razpisih podjetništva v letu 2006, ur. Rebernik Miroslav, 93. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. Easterby-Smith, M., Thorpe, R. in Lowe, A. (2005). Management Research, An Introduction. London: SAGE Publications. Kerzner, H. (2001). Strategic planning for project management using a project management maturity model. New York: John Wiley&Sons. Krajnik, M. (2008). Stopnja zrelosti managementa projektov in ucinkovitost prijav na razpis za evropske projekte. Magistrsko delo, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper. Krajnik, M. in Markic, M. (2010). Vpliv projektne zrelosti organizacije na uspešnost priprave evropskih projektov. Organizacija: revija za management, informatiko in kadre, 43 (4): A 135 – A 134. Kuhl, T. (2005). Projektni management kot orodje razvoja v malih podjetjih. Projektna mreža Slovenije 8 (1/3): 5–12. Lepej, B. (2012). Planiranje razvoja družinskega podjetja z omejitvijo na politiko podjetja. Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. Lukin, Z. (2002). Analiza stanja projektnega managementa v slovenskih podjetjih. Magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Mandl, I. (2008). Overview of Family Bussiness Relevant Issues, Final Report. Http://www.ec.europa.eu/enterprise/enterpreneurship/ craft/family_business/family_business_en.htm (13.4.2015). Nieto, A.R. in Edvard, D. (2004). Boosting business Podatki o avtorjih Mag. Martina Grm Hrovat performance through programme and project management: A first global survey on the current stte of project management maturity in organisations across the world. Sint-Stevens-Woluwe: Precewaterhouse Coopers. Rašic, K. in Markic, M. (2008). Inovativnost in uspešnost gospodarskih družb. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper. Rebernik, M., Tominc, P. in Pušnik, K. (2010). Slovensko podjetništvo v letu krize. Maribor: Univerza v Mariboru. Ekonomsko-poslovna fakulteta. Software Engineering Institute. 2008. Statistics and history. http://www.sei.cmu.edu/about/press/stats.html (25. 11. 2015). Steyn, P. (2007). Organizational excellence delivers project management maturity. Projektna mreža Slovenije 10 (2): 31–34. Turner, R.J., Keegan, A.E. in Crawford, L. (2002). Delivering improved project management maturity throught experiential learning. Project management 8 (1): 70–81. Varella, P. in Jugdev, K. (2007). Connecting projects to corporate strategy. V Project manager’s handbook; applying best practices across global industries, ur. David I. Cleland in Lewis R. Ireland, 297–312. New York: McGraw Hill. Vrhovnik, J., Filipic, L. in Štern, B. (2006). Pridobitev nepovratnih sredstev iz strukturnih skladov EU. 8 zv. Maribor: Forum Media. Žurga, G. (2004). Projektni menedžment kot del menedžmenta v javni upravi. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede. je magistrirala na študijskem programu Management na Fakulteti za management, Univerzi na Primorskem. Magistrsko nalogo je opravila s podrocja uspešnosti managementa projektov v družinskih podjetjih pri prijavah na Evropske razpise. Dr. Mirko Markic je znanstveni svetnik in redni profesor za podrocje managementa na Fakulteti za management, Univerzi na Primorskem. Njegova podrocja raziskovanja sta uprave in organizacijske vede ter javno zdravstvo (varstvo pri delu). ABSTRACTS ABSTRACTS Povzetki prispevkov v angleškem jeziku Analysis of the selected aspects of decision-making and project success in small and medium size companies in Slovenia Dušan Gošnik Faculty of Management, University of Primorska, Cankarjeva 5, 6101 Koper, Slovenia dusan.gosnik@fm-kp.si Massimo Manzin Ministry of the Interior, Republic of Slovenia, Štefanova 2, 1501 Ljubljana, Slovenia Selected aspects of Project Management practices have been researched based on a population of 3007 and a sample of 149 small and medium sized companies (SME) in Slovenia. A questionnaire was used as the tool for gathering primary data. The time period from 2015-2017 was considered, and Project Management experts in SMEs, such as Directors, Project Managers` team members and Business Unit Managers were invited to participate in this research. The results show us that the most common type of projects in Slovenian SMEs are technical projects, and that companies most frequently use full project organisational structure to support those kinds of projects. The most influent decision-makers in the execution phase of the projects are detected to be the Project Managers. The answers show us that clearly defined project objectives affect the success of the projects the most. Also, SMEs in Slovenia most frequently use the satisfaction of the team members as the criterion for measuring the success of the project. Results are shown graphically and numerically, based on the use of the basic tools of descriptive statistics. Key words: management, project, decision-making, success, criteria, SME Project management in family enterprises and success on European tenders Martina Grm Hrovat GMAJ d.o.o. Gornji Dolic 28, 2382 Mislinja, Slovenia e-mail: tina@gmaj.si Mirko Markic University of Primorska, Faculty of Management, Cankarjeva 5, 6000 Koper, Slovenia e-mail: mirko.markic@fm-kp.si The purpose of this research is to present the problems of family businesses and their success in the preparations and responding to the calls for European tender. In the empirical part of the research we performed a quantitative research and included those family businesses, which have so far prepared and applied for European funds via calls for tender; and in this process we attempted to determine how important is the development of project management in family businesses when obtaining these funds. Data were collected by means of a questionnaire on the population of 113 family businesses in the Savinja - Carinthia area, which have responded to the European calls for tender in the period of 2008-2013. We have established that the companies in this particular area have a low level of project management development. We have designed a model of project oriented process: Application of a family business for European funds via calls for tender. This project-oriented process includes activities and decisions that should be taken into account in family businesses while preparing and applying for European funds via any call for tender. The findings of our research will be useful for the practical orientation to family businesses in the process of responding to calls for European tender and the other organizations. Keywords: European calls for tender, family businesses, project-based process, project management Strokovni in znanstveni prispevki iz IJPM & PMJ STROKOVNI IN ZNANSTVENI PRISPEVKI IZ IJPM & PMJ Objavljamo imena avtorjev ter njihovih prispevkov v dveh svetovno najboljših revijah s podrocja projektnega managementa »International Journal of Project Management« in »Project Management Journal«. Ugotavljamo, da v tokratnem izboru prevladujejo znanstveni clanki, ki obravnavajo razlicne vidike projektnega managementa v gradbeništvu. Zadnja številka Project Management Journal je v celoti namenjena projektnemu managementu megaprojektov. Nadalje raziskovalce zanimajo zakonitosti dela v multiprojektnem okolju ter na projektih, ki vkljucujejo vec podjetij iz razlicnih držav, kar je pogosta realnost projektov, ki so pridobljeni na evropskih razpisih. Seznam prispevkov iz znanstvenih revij International Journal of Project Management 8/2017 Avtorji Naslov prispevka Regular Articles Hala Alioua, Fanny Simon Managing time pacing in organizations transitioning to a project-based mode – 3 cases studies of two multinational companies Melissa M. Teo, Martin Loosemore Understanding community protest from a project management perspective: A relationship-based approach Narmeen Kanwal, Muhammad Shahnawaz Zafar, Sajid Bashir The combined effects of managerial control, resource commitment, and top management support on the successful delivery of information systems projects Guangdong Wu, Cong Liu, Xianbo Zhao, Jian Zuo Investigating the relationship between communication-conflict interaction and project success among construction project teams Wenxue Lu, Jishuang Wang The influence of conflict management styles on relationship quality: The moderating effect of the level of task conflict Chunlin Wu, Nan Li, Dongping Fang Leadership improvement and its impact on workplace safety in construction projects: A conceptual model and action research Per Erik Eriksson, Johan Larsson, Ossi Pesämaa Managing complex projects in the infrastructure sector — A structural equation model for flexibility-focused project management Jack Shih-Chieh Hsu, Sheng-Pao Shih, Yuzhu Li The mediating effects of in-role and extra-role behaviours on the relationship between control and software-project performance Francesco Di Maddaloni, Kate Davis The influence of local community stakeholders in megaprojects: Rethinking their inclusiveness to improve project performance Jack Shih-Chieh Hsu, Yuzhu Li, Hua Sun Exploring the interaction between vertical and shared leadership in information systems development projects Magne Jřrgensen, Parastoo Mohagheghi, Stein Grimstad Direct and indirect connections between type of contract and software project outcome Endrit Kromidha Transitions of power in multi-actor information system projects Zhen Lei, Wenzhe Tang, Colin Duffield, Lihai Zhang, Felix Kin Peng Hui The impact of technical standards on international project performance: Chinese contractors' experience Otávio Próspero Sanchez, Marco Alexandre Terlizzi, Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes Cost and time project management success factors for information systems development projects Ping Lu, Shimei Yuan, Jianlin Wu The interaction effect between intra-organizational and inter-organizational control on the project performance of new product development in open innovation Sevilay Demirkesen, Beliz Ozorhon Impact of integration management on construction project management performance Ata ul Musawir, Carlos Eduardo Martins Serra, Ofer Zwikael, Imran Ali Project governance, benefit management, and project success: Towards a framework for supporting organizational strategy implementation David McKevitt, Ronan Carbery, Aoife Lyons A profession but not a career? Work identity and career satisfaction in project management Changjun Lee, Jin Woo Won, Woosik Jang, Wooyong Jung, ... Young Hoon Kwak Social conflict management framework for project viability: Case studies from Korean megaprojects Strokovni in znanstveni prispevki iz IJPM & PMJ International Journal of Project Management 3/2018 Avtorji Naslov prispevka Regular Articles Abdollah Abdi, Sharareh Taghipour, Homayoun Khamooshi A model to control environmental performance of project execution process based on greenhouse gas emissions using earned value management Muhammad Umer Farooq, Muhammad Jamaluddin Thaheem, Husnain Arshad Improving the risk quantification under behavioural tendencies: A tale of construction projects Camilo Benítez-Ávila, Andreas Hartmann, Geert Dewulf, Jörg Henseler Interplay of relational and contractual governance in public-private partnerships: The mediating role of relational norms, trust and partners' contribution Vedran Zerjav, Andrew Edkins, Andrew Davies Project capabilities for operational outcomes in inter-organisational settings: The case of London Heathrow Terminal 2 Magali Simard, Monique Aubry, Danielle Laberge The utopia of order versus chaos: A conceptual framework for governance, organizational design and governmentality in projects David Bryde, Christine Unterhitzenberger, Roger Joby Conditions of success for earned value analysis in projects Jon Iden, Bendik Bygstad The social interaction of developers and IT operations staff in software development projects Tomas Blomquist, Ali Dehghanpour Farashah, Janice Thomas Feeling good, being good and looking good: Motivations for, and benefits from, project management certification Nini Xia, Rui Zhong, Xueqing Wang, Robert Tiong Cross-domain negative effect of work-family conflict on project citizenship behavior: Study on Chinese project managers Simon von Danwitz Managing inter-firm projects: A systematic review and directions for future research Francesco Di Maddaloni, Kate Davis Project manager's perception of the local communities' stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK Chia-Yu Lai, Jack Shih-Chieh Hsu, Yuzhu Li Leadership, regulatory focus and information systems development project team performance International Journal of Project Management 2/2018 Avtorji Naslov prispevka Regular Articles Fei Zuo, Kailing Zhang Selection of risk response actions with consideration of secondary risks Cristina Dai Prá Martens, Franklin Jean Machado, Mauro Luiz Martens, Filipe Quevedo Pires de Oliveira e Silva, Henrique Mello Rodrigues de Freitas Linking entrepreneurial orientation to project success Algan Tezel, Lauri Koskela, Zeeshan Aziz Current condition and future directions for lean construction in highways projects: A small and medium-sized enterprises (SMEs) perspective Pinyarat Sirisomboonsuk, Vicky Ching Gu, Ray Qing Cao, James R. Burns Relationships between project governance and information technology governance and their impact on project performance Udechukwu Ojiako, Maxwell Chipulu, Alasdair Marshall, Terry Williams An examination of the ‘rule of law’ and ‘justice’ implications in Online Dispute Resolution in construction projects Lianying Zhang, Tingting Cao, Yu Wang The mediation role of leadership styles in integrated project collaboration: An emotional intelligence perspective Strokovni in znanstveni prispevki iz IJPM & PMJ International Journal of Project Management 1/2018 Avtorji Naslov prispevka The nature of projects, project governance, and project organization design Jörg Sydow, Timo Braun Projects as temporary organizations: An agenda for further theorizing the interorganizational dimension Monique Aubry, Mélanie Lavoie-Tremblay Rethinking organizational design for managing multiple projects Christophe Bredillet, Stephane Tywoniak, Mahshid Tootoonchy Exploring the dynamics of project management office and portfolio management co-evolution: A routine lens Christopher Biesenthal, Stewart Clegg, Ashwin Mahalingam, Shankar Sankaran Applying institutional theories to managing megaprojects Joana Geraldi, Jonas Söderlund Project studies: What it is, where it is going Yvonne-Gabriele Schoper, Andreas Wald, Helgi Thor Ingason, Thordur Vikingur Fridgeirsson Projectification in Western economies: A comparative study of Germany, Norway and Iceland Human Resource Management, innovation, and change Ralf Müller, Shankar Sankaran, Nathalie Drouin, Anne-Live Vaagaasar, ... Karuna Jain A theory framework for balancing vertical and horizontal leadership in projects Ralf Müller, Fangwei Zhu, Xiuxia Sun, Linzhuo Wang, Miao Yu The identification of temporary horizontal leaders in projects: The case of China Jingting Shao The moderating effect of program context on the relationship between program managers' leadership competences and program success Anne Keegan, Claudia Ringhofer, Martina Huemann Human resource management and project based organizing: Fertile ground, missed opportunities and prospects for closer connections Miia Martinsuo, Päivi Hoverfält Change program management: Toward a capability for managing value-oriented, integrated multi-project change in its context Hans Georg Gemünden, Patrick Lehner, Alexander Kock The project-oriented organization and its contribution to innovation Pernille Eskerod, Tina Larsen Advancing project stakeholder analysis by the concept ‘shadows of the context’ Hedley Smyth, Laurence Lecoeuvre, Philippe Vaesken Co-creation of value and the project context: Towards application on the case of Hinkley Point C Nuclear Power Station Pierre A. Daniel, Carole Daniel Complexity, uncertainty and mental models: From a paradigm of regulation to a paradigm of emergence in project management Project management education Liz Lee-Kelley When ‘knowing what’ is not enough: Role of organised simulations for developing effective practice Svetlana Cicmil, Hugo Gaggiotti Responsible forms of project management education: Theoretical plurality and reflective pedagogies Project Management Journal 6/2017 Avtorji Naslov prispevka Special Issue - Megaprojects Söderlund, J., Sankaran, S., & Biesenthal, C. The Past and Present of Megaprojects Lopez Rego, M., Irigaray, H. A. R., & Chaves, R. L. P. Symbolic Megaprojects Shenhar, A. & Holzmann, V. The Three Secrets of Megaproject Success Marrewijk, Alfons van The Multivocality of Symbols Eskerod, P. & Ang, K. Stakeholder Value Constructs in Megaprojects Harris, Mike Competitive Precinct Projects Gillett, A. G. & Tennent, K. D. Dynamic Sublimes, Changing Plans, and the Legacy of a Megaproject Steen, J., Ford, J. A., & Verreynne, M.-L. Symbols, Sublimes, Solutions, and Problems Strokovni in znanstveni prispevki iz IJPM & PMJ 25Project Management Journal 4/2017 Avtorji Naslov prispevka Yu, Ming-Chuan Customer Participation And Project Performance Eriksson, P. E., Leiringer, R., & Szentes, H. The Role Of Co-Creation In Enhancing Explorative And Exploitative Learning In Project-Based Settings Jahanshahi, A. A. & Brem, A. Does Real Options Reasoning Support Or Oppose Project Performance? Williams, Terry The Nature Of Risk In Complex Projects Hwang, B.-G., Zhu, L., Wang, Y., & Cheong, X. Green Building Construction Projects In Singapore Osei-Kyei, R. & Chan, A. P. Comparative Analysis of the Success Criteria for Public-Private Partnership Projects in Ghana and Hong Kong Almarri, Khalid The Influence of Critical Success Factors on Value for Money Viability Analysis in Public-Private Partnership Projects Project Management Journal 5/2017 Avtorji Naslov prispevka Miterev, M., Engwall, M., & Jerbrant, A. Mechanisms of Isomorphism in Project-Based Organizations Tang, Z., Li, L., Zhu, S., & Huang, Z. Endogenous Factor Analysis Oeij, P., Dhondt, S., Gaspersz, J., & Vuuren, T. Innovation Resilience Behavior and Critical Incidents Thompson, S. & Cox, E. How Coaching Is Used and Understood by Project Managers in Organizations Locatelli, G., Mikic, M., Kovacevic, M., Brookes, N. J., & Ivanisevic, N. The Successful Delivery of Megaprojects Bańuls, V. A., López, C., Turoff, M., & Tejedor, F. Predicting the Impact of Multiple Risks on Project Performance Yuan, Hongping Achieving Sustainability in Railway Projects Strokovni in znanstveni prispevki iz IJPM & PMJ Uredniška politika in eticna nacela UREDNIŠKA POLITIKA IN ETICNA NACELA Uredniška politika Revija Projektna mreža Slovenije je znanstvena, strokovna in informativna revija, ki bralcu raziskovalno, analiticno in informativno ponuja znanje, izkušnje in informacije o projektnem managementu. Izdajatelj je Slovensko združenja za projektni management. Revija Projektna mreža Slovenije od leta 2015 dalje izhaja v tiskani in elektronski obliki. Uredništvo revije podpira nacelo prostega dostopa do znanstvenih objav, zato je elektronska oblika revije dostopna v polnem besedilu takoj po izidu. Avtorjem prispevkov ne placujemo honorarjev. Revija Projektna mreža Slovenije je v stroki prepoznavna in uveljavljena revija s priznanimi strokovnjaki v uredniškem odboru. Vsi prispevki v reviji so recenzirani, recenzijski postopek je anonimen. Sprejem v objavo je odvisen od pozitivne ocene v postopku recenzije. Avtorji, odgovorni urednik, uredniški odbor, recenzenti in izdajatelj revije so dolžni upoštevati pravila eticnega objavljanja revije. Odgovornosti avtorjev • Standardi porocanja. Avtorji predstavitev rezultatov izvirnih raziskav morajo predložiti natancno porocilo o delu in objektivno razpravo o njegovem pomenu. Podatki iz raziskave morajo biti tocni in natancno predstavljeni. Prispevek mora biti napisan natancno in z ustreznimi referencami, kar omogoca navedbo prispevka drugih avtorjev. Napacne ali zavestno netocne izjave veljajo za neeticno ravnanje in niso sprejemljive. Vse reference v prispevkih morajo biti oblikovane v skladu z zahtevami uredniškega odbora revije. • Izvirnost in plagiatorstvo. Avtorji se morajo prepricati, da so napisali povsem izvirno delo, in so v primeru, ce so uporabili delo in/ali besede drugih, le-te pravilno navedli ali citirali. • Veckratno, ponavljajoce se in socasno objavljanje. Naceloma avtor ne sme objaviti prispevkov z isto raziskavo v vec kot eni reviji ali primarni publikaciji. Socasna oddaja istega prispevka dvema ali vec revijam velja za neeticno ravnanje pri objavljanju in ni sprejemljiva. • Navedbe virov. Avtor mora vedno ustrezno navesti delo drugih. Ko opisuje delo, o katerem poroca, mora navesti vse objave, ki so vplivale na to delo. • Avtorstvo prispevka. Avtorstvo je omejeno na tiste sodelavce, ki so pomembno prispevali k zasnovi, oblikovanju, izvedbi ali interpretaciji raziskave. Vsi, ki so pomembno prispevali k prispevku, morajo biti navedeni kot soavtorji. Ce so k raziskovalnemu projektu v dolocenih pomembnih vidikih prispevali tudi drugi, se jim mora prvi avtor za to zahvaliti oziroma jih navesti kot sodelavce, ki so prispevali k prispevku. Prvi avtor mora zagotoviti, da so v prispevku navedeni vsi pravi soavtorji, ki morajo videti in odobriti koncno razlicico prispevka ter soglašati, da ga lahko odda za objavo. • Razkrivanje in konflikt interesov. Vsi avtorji morajo v svojem prispevku razkriti morebiten financni ali drug bistveni konflikt interesov, ki bi lahko vplival na rezultate ali interpretacijo njihovega prispevka. Vsi viri financne podpore projekta morajo biti jasno navedeni. • Bistvene napake v objavljenih delih. Ce avtor odkrije bistveno napako ali netocnost v svojem prispevku, je njegova dolžnost, da o tem takoj obvesti odgovornega urednika revije ali izdajatelja in sodeluje z urednikom pri umiku oziroma popravku prispevka. Uredniška politika in eticna nacela Dolžnosti odgovornega urednika in uredniškega odbora • Odlocitev glede objave. Odgovorni urednik revije je odgovoren za odlocitve, kateri od prispelih prispevkov so primerni za objavo v reviji. Odgovorni urednik se lahko posvetuje z uredniškim odborom ali recenzenti, pri svojih odlocitvah mora ravnati v skladu z eticnimi naceli objavljanja prispevkov (glej zgoraj). • Nacelo poštenosti. Odgovorni urednik oceni primernost intelektualne vsebine prispevkov ne glede na raso, spol, spolno usmerjenost, versko prepricanje, eticni izvor, državljanstvo ali politicno prepricanje avtorjev. • Nacelo zaupnosti. Odgovorni urednik in clani uredniškega odbora ne smejo razkrivati informacij o oddanem prispevku nikomur drugemu razen avtorju, recenzentom, morebitnim recenzentom, drugim sodelavcem uredniškega odbora ali izdajatelju. • Razkrivanje in konflikt interesov. Odgovorni urednik in clani uredniškega odbora ne smejo uporabiti neobjavljenih prispevkov avtorjev za kakršnekoli lastne namene. Dolžnosti recenzentov • Prispevek k uredniškim odlocitvam. Strokovna ocena recenzenta pomaga odgovornemu uredniku pri sprejemanju uredniških odlocitev in pomaga avtorju izboljšati prispevek. • Odzivnost. Vsak izbrani recenzent, ki se ne cuti dovolj usposobljenega za pregled prispevka ali ve, da ne bo mogel v roku opraviti recenzije, je dolžan o tem obvestiti odgovornega urednika in odstopiti od opravljanja recenzije. • Nacelo zaupnosti. Recenzenti morajo vse v pregled prejete prispevke obravnavati kot zaupne dokumente. Ne smejo jih kazati ali o njih razpravljati z drugimi strokovnjaki, razen po dogovoru z glavnim urednikom. • Standardi objektivnosti. Recenziranje prispevkov mora biti objektivno. Osebne kritike avtorja niso primerne. Recenzenti morajo svoja stališca izraziti jasno in argumentirano. • Preverjanje navedbe virov. Recenzenti morajo opozoriti na dele prispevkov, ki jih avtorji zavestno ali nezavedno niso citirali. Prav tako morajo recenzenti opozoriti glavnega urednika, ce so odkrili vecje prekrivanje recenziranega prispevka z drugimi, njim poznanimi deli. • Razkrivanje informacij in konflikt interesov. Recenzent mora informacije ali ideje, za katere izve med recenziranjem, ohraniti kot zaupne in jih ne sme uporabiti v osebno korist. Recenzenti ne smejo pregledovati prispevkov, ce gre za konflikt interesov, ki izvira iz konkurencnega razmerja, sodelovalnega ali drugega razmerja ali povezave s katerim izmed avtorjev, organizacijo ali institucijo, ki so povezani s prispevkom. Uredniška politika in eticna nacela UREDNIŠKA POLITIKA IN ETICNA NACELA Navodila avtorjem Revija Projektna mreža Slovenije je znanstvena, strokovna in informativna revija, ki bralcu raziskovalno, analiticno in informativno ponuja znanje, izkušnje in informacije o projektnem menedžmentu. Daje mu tudi možnost, da svoje znanje in izkušnje deli z drugimi. Revija objavlja prispevke iz projektnega managementa: • nastajanje in zagon projektov, organiziranje projektov, nacrtovanje projektov, kadrovanje za projekte, vodenje projektov, spremljanje in nadziranje projektov, zakljucevanje projektov, ocenjevanje tveganosti in uspešnosti projektov, povezovanje projektov z organizacijo, managementom in drugimi sticnimi podrocji, primeri celotnih projektov ali njihovih delov iz najrazlicnejših dejavnosti, teorija projektnega managementa, povezanost med strateškim in projektnim managementom, informacijska podpora projektnemu managementu, sodobni pristopi projektnega managementa (agilni, ekstremni PM, PM 2.0), ipd. Seveda niso navedena vsa podrocja, zlasti ne mejna. Revija pomeni pregled svetovne in slovenske teorije in prakse projektnega managementa in prizadevanj za njegov razvoj. S skupnimi prizadevanji želimo izoblikovati odlicno revijo iz še vedno razvijajocega se in vse bolj pomembnega podrocja projektnega managementa. Namenjena je ne le vsem, ki sodelujejo pri izvajanju projektov ali jih raziskujejo, marvec vsem managerjem in tistim, ki management in organizacijo preucujejo. V Projektni mreži Slovenije objavljamo: • Znanstvene prispevke; gre za izvirne ugotovitve, ki so plod znanstveno-raziskovalnega dela. Vsebina je novost, ugotovitve pa prispevajo k razvoju spoznanj iz projektnega managementa. • Strokovne prispevke; gre za predstavitve, ki so prikaz in ocena uporabnih metod in tehnik projektnega managementa v praksi ali pri študiju primera. • Razmišljanja in odmeve na objavljene prispevke ali primere, ki bi prispevali k razvoju projektnega managementa. Navodila za oblikovanje prispevka Za znanstvene in strokovne prispevke najdete navodila na spletni strani revije na naslovu: http://zpm-si.com/povabilo-k-oddaji-prispevkov/ Na omenjeni strani vas caka elektronska predloga (v formatu MS Word), v kateri so natancna navodila za pripravo prispevka. Predlogo lahko tudi neposredno uporabite za pripravo prispevka. Znanstveni in strokovni prispevki lahko obsegajo najvec 20.000 znakov (5000 besed oziroma 12 strani, skupaj s presledki). Razmišljanja in odmevi lahko obsegajo do 10.000 znakov skupaj s presledki. Avtorji sami odgovarjajo za jezikovno ustreznost prispevkov. Avtorjem svetujemo, da preberejo in upoštevajo Uredniško politiko in eticna nacela revije. Prispevke pošljite po elektronski pošti glavnemu uredniku revije na naslov brigita.gajsek@um.si Roki za oddajo prispevkov: 1. marec za aprilsko številko in 1. september za oktobrsko številko. Vec informacij o reviji najdete na spletni strani: http://zpm.si/projektna-mreza-slovenije/ Oglaševanje v Projektni mreži Slovenije OGLAŠEVANJE V PROJEKTNI MREŽI SLOVENIJE Razlogi za oglaševanje Ker menimo, da je revija Projektna mreža Slovenije odlicna priložnost za predstavitev dejavnosti vaše organizacije ali podjetja, v njem namenjamo dolocen prostor tudi komercialnim oglasom. Ponujamo vam razlicne možnosti oglaševanja, z objavo vašega oglasa pa boste podprli naše nadaljnje delo ter prispevali k širjenju in popularizaciji metod in tehnik projektnega nacina dela. V primeru, da se odlocite za oglaševanje v naši reviji, vas prosimo, da nas kontaktirate na elektronsko pošto: info@zpm-si.com. Vec o oblikah in pripravi oglasov lahko najdete v Splošnih pogojih oglaševanja v reviji Projektna mreža Slovenije. Splošni pogoji oglaševanja v reviji Projektna mreža Slovenije 1. Cene Cene v ceniku že vkljucujejo DDV in veljajo za objavo pravocasno oddanega oglasa. Pripravo, obdelavo in popravljanje oglasov zaracunavamo posebej, glede na obseg dela. 2. Narocilo oglasnega prostora Osnova za objavo oglasa je narocilo, dostavljeno v pisni obliki po elektronski pošti na naslov info@zpm-si.com. Revija izhaja dvakrat letno: v aprilu in oktobru. 3. Reklamacije Reklamacije sprejemamo le po elektronski pošti na naslov info@zpm-si.com, v roku 8 dni po objavi v reviji. Za napake, ki so posledica slabe predloge, ne odgovarjamo. 4. Vsebina oglasov Sporocila oglasov morajo biti v skladu s kodeksom oglaševanja in veljavno zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren narocnik oglasa. 5. Nacin priprave oglasov Oglase sprejemamo v TIFF formatu, EPS formatu ali JPEG formatu. Slikovni elementi morajo imeti najmanj 300 dpi resolucije in morajo biti v CMYK barvnem modelu. 6. Dostava oglasov Izdelane oglase je treba dostaviti najkasneje: do 31. marca za aprilsko številko in do 30. septembra za oktobrsko številko. 7. Druge oblike oglaševanja Za oglaševanje v obliki, ki ni opredeljena s cenikom, se sklenejo individualni dogovori po posebej dogovorjeni ceni. 8. Ugodnosti za oglaševalce • oglas v dveh številkah, dodatni 10 % popust, • oglas v treh številkah, dodatni 15 % popust, • placilo oglasa pred izidom številke, dodatni 5 % popust, • dodatni 5 % popust imajo korporacijski clani Združenja, ki imajo status clana tipa C, • dodatni 10 % popust imajo korporacijski clani Združenja, ki imajo status clana tipa B, • dodatni 15 % popust imajo korporacijski clani Združenja, ki imajo status clana tipa A. Možne oblike in cenik oglasnega prostora Navedene cene že vsebujejo DDV. Beležnica 30 Beležnica 31 Beležnica 32