Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID 251941123 ISBN 978-961-07-2922-8 (PDF) Izdelek lahko delite z drugimi osebami, vendar ga ne smete spreminjati oz. mu dodajati ali odvzemati ničesar. 2 »Vreména bodo Kranjcem se zjasnile …« France Prešeren1 1 France Prešeren (1800–1849), največji slovenski pesnik. Njegova poezija je pomembno prispevala k utrjevanju slovenskega nacionalnega zavedanja in kulturne identitete. Sonetni venec: »Vreména bodo Kranjcem se zjasnile, / jim milše zvezde kakor zdaj sijale, / jim pesmi bolj sloveče se glasile« 3 KAZALO2 UVOD – Od simptomov do terapij 5 1. DIAGNOZA ZDRAVSTVENEGA SISTEMA Zdravstvo, ujetnik preteklosti! 6 2. TRIAŽA – PRIORITETE, PRISTOPI in IZBIRA KADRA Pristopi k zdravljenju zdravstvenega sistema 12 Izbira in selekcija kadrov 16 3. TERAPIJE ZDRAVLJENJA Na bolje z dolgoročnimi in letnimi načrti Brez načrtov težko do cilja! 19 s sodobnimi pristopi upravljanja O sistemskem vidiku zdravstva 28 Zdravstvo smo ljudje! 34 na osnovi izkušenj drugih Zgledi vlečejo, mar ne? 33 z novim zagonom DODATKI Pobuda izgradnje novega UKC-ja ob obvoznici 37 Spisek pristopov 56 s takojšnjimi ukrepi za izboljšanje stanja Pripomočki 60 Zdravje zahteva zdrav zdravstveni sistem! 43 Viri 68 ZDRAVLJENJE po fazah življenjskega cikla 50 O avtorjih 69 2 Prvi izdaji dodani opis življenjskega cikla strateškega projekta, izboljšan tretji tekst, opisi nekaj pristopov in pripomočkov ter nekaj slikovnega gradiva. 4 UVOD – Od simptomov do terapij Brošura3 Zdravstvo je zelo kompleksen sistem. Poleg resornega ministrstva, je priročnik s priporočili za posodobitev zdravstva v spodbudo in pomoč dobronamernim, posvečen družinskim članom, zdravnikom, zavarovalnic in inštituta za javno zdravje, ga sestavljajo številni izvajalci na raziskovalcu v medicini in kadrovnici. vseh treh nivojih, v javnem in tržnem delu, pod vplivom mednarodnega V njej obrazložimo proces zdravljenja: Najprej analiziramo stanje, potem administrativno naravnani ukrepi ne bodo bistveno izboljšali ter obsežnega zapletenega lokalnega okolja, zato ga parcialni podamo glavne usmeritve za njegovo izboljšanje. V naslednjem delu ne delovanja organizacij in posameznikov znotraj njega. Tak način , prav tako podrobneje opišemo strukturo sodobnega strateškega načrtovanja in prevladujočega reševanja problemov prikazuje slika. letnih načrtov kot potreben pogoj za posodobitev zdravstvenega sistema. Opozorimo na naloge sodobne kadrovske funkcije in predlagamo Potreben je sistematičen sodoben sistem nagrajevanja v javnem sektorju, tudi zdravstvu. Opišemo pristop na osnovi celovite strokovno izbiro in selekcijo kadrov, podamo pobudo za novo akademsko analize, s sodelovanjem vseh bolnišnico ob obvoznici, analiziramo aktualno zakonodajo in predlagamo ključnih deležnikov, na posodobitev statuta bolnišnic z uvedbo strokovnih odborov v njihove vodenih delavnicah, potem svete. Kot pomoč pri upravljanju sprememb so opisane tudi izkušnje zapisan v dolgoročne in letne posodobitve zdravstva v sosednji Avstriji, Danski, Nizozemski in v daljni načrte, s politikami in ukrepi, centralni Aljaski. Na koncu predlagamo zdravljenje kot strateški projekt z nosilci in roki, kot je to vlade po fazah življenjskega cikla. V dodatku kratko opišemo sodobne navada v poslovnem svetu. Pri koncepte in pripomočke s primeri, ki jih uporabljajo najboljše tem je treba upoštevati, da je organizacije, tudi v zdravstvu. zdravstvo visokotehnološka Predlogi so oblikovani na osnovi naših izkušenj iz poslovnega in sodelovanja in podpore ne bo sprememb. O tem govori ta brošura! dejavnost, z visoko usposobljenimi posamezniki; brez njihovega akademskega sveta, opisa rešitev v tujini, na osnovi predavanj njihovih predstavnikov pri nas in naših obiskov pri njih, nekateri primeri pa so »Vsak naj zorje svojo brazdo in njiva bo zorana,« pravi modrost. opisani tudi na osnovi osebnih izkušenj dela doma in v tujini. Miro Germ in Bogomir Kovač 3 Združuje skupne članke, objavljene v časopisu Delo, rubrika »Gostujoče pero«, ter gradivo posvetovanja v Državnem svetu RS 9. 9. 1024, v organizaciji Društva poslancev 90, in dodaja še nekatere druge avtorske zapise. 5 1. globalnih proizvajalcev medicinske opreme in zdravil ter lokalno: vlada, DIAGNOZA ZDRAVSTVENEGA SISTEMA Zdravstvo, ujetnik preteklosti! stranke, različni sindikati, interesne skupine, številna društva ter plačniki državni zbor in državni svet, javne agencije, zbornice, dobavitelji, politične Vrednostna analiza stanja zdravstvenega sistema zavarovanja, s svojimi različnimi, tudi nasprotnimi interesi. »Da lahko zdravi, mora medicina raziskati bolezen.« Plutarh4 Ker je pravilna diagnoza pogoj za pravilno triažo in KATERE SO PREDNOSTI? Prednosti so tisto, v čemer se zdravstveni uspešno zdravljenje, si sistem odlikuje. poglejmo primer vrednostne • Dolgoletna tradicija primarnega zdravstva, med najstarejšimi na analize zdravstvenega svetu, z osnovnimi zdravstvenimi storitvami (preventivnimi in sistema in njegovega okolja, kurativnimi) na primarnem nivoju in specialističnimi storitvami s prepoznavanjem notranjih sekundarnega nivoja, na eni lokaciji. in zunanjih dejavnikov, ki so • 5 Spodbudni rezultati kot posledica prizadevanja posameznikov ugodni ali neugodni za zdravstvenega osebja. Od leta 1990 naprej je Slovenija vztrajno doseganje njegove nujne zmanjševala razkorak med novimi državami članicami (EU13) in preobrazbe. starimi državami članicami (EU15) Evropske skupnosti. Indeks HAQ je Zdravstvo je zelo kompleksen sistem s številnimi organizacijskimi od leta 1990 naraščal v vseh državah Zahodne Evrope, pri čemer je v enotami: Sloveniji takrat znašal 71,2 in v državah Zahodne Evrope 73,2; v letu Ministrstvo za zdravje (regulator in upravljavec), Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije ZZZS (plačnik storitev), Nacionalni 2000: 76,4 in 79,9; nato smo rezultate v letu 2010 skoraj izenačili: institut javnega zdravja NIJZ (raziskovalec zdravstvenih tematik, varovanje 84,3 in 84,9; prvič prehiteli leta 2015: 87,4 in 86,8; ter v zadnjem zdravja in skrb za zviševanje ravni zdravja državljanov) ter številni izvajalci 6 objavljenem letu 2019: 87,8 in 87,2 (1). zdravstvenih storitev v javnem (neprofitnem – udejanjanje poslanstva, • Slovenski zdravstveni sistem kot celota izkazuje primerljive rezultate financiran iz javnih sredstev) in tržnem delu (financiran iz dodatnega po številnih kazalnikih z EU15. Kazalniki zdravstvenega statusa so zavarovanja in neposredno iz privatnih sredstev), z razmerjem v EU dobri ali celo med najboljšimi v primerjavi z državami Srednje in 80 % – 20 %, s pravili prehajanja med obema. Vzhodne Evrope, nekateri, kot je umrljivost dojenčkov, celo v Na njega vpliva obsežno okolje. primerjavi z EU15 (2). Mednarodno : organi EU, WHO, OECD, mednarodni trg delovne sile (pomankanje zdravstvenega osebja), interes 4 6 Plutarh (48–127) starogrški zgodovinar, biograf, filozof in svečenik. Za primerjavo delovanja zdravstvenih sistemov v različnih državah je 5 Rezultati vseh deležnikov se z radar matriko EFQM-modela ocenjujejo glede na: mednarodni institut (angl. Institute for Health Metrics and Evaluation) izdelal t. obseg, relevantnost, uporabnost, trende, primerjave s svojimi cilji in najboljšimi i. HAQ-indeks (angl. Healthcare Access and Quality Index). (6). • Kazalniki učinkovitosti bolnišnic so pretežno v povprečju EU15. V • Zdravstveni sistem nepovezan, neustrezno zasnovan in upravljan – nasprotju z mnogo drugimi državami v regiji slovensko zdravstvo v rezultati, doseženi s heroičnimi napori posameznikov. Vsak nivo preteklosti ni temeljilo na bolnišnični obravnavi, ampak ima že od zdravstvenega sistema, organizacijski, procesni in nivo izvajalcev, naj nekdaj vzpostavljeno dobro mrežo na primarni ravni (2). 9 bi imel svoje cilje, ustrezno zasnovo glede na njih in ustrezno • V povprečju primerljivi izdatki z EU15. Od sredine leta 1990 so izdatki upravljanje za njihovo doseganje. Za usklajeno delovanje za zdravstvo na prebivalca (merjeno po pariteti kupne moči, PPP$) zdravstvenega sistema bi se morali organizacijski cilji preslikati v med povprečjem EU15 in EU13. Ta položaj je v skladu s preostalimi procesne cilje in ti v cilje posameznika (3). Zdravstveni sistem je na slovenskimi ekonomskimi kazalniki, ki so prav tako v povprečju med prvi stopnji »heroični«, po kriterijih modela Capability Maturity (4), EU15 in EU13. Kot v večini držav se pretežni del finančnih virov za zdravstvene storitve se izvajajo s »heroičnim« prizadevanjem zdravstveno varstvo porabi za bolnišnično zdravljenje, sledijo posameznikov in posledično njihovim izgorevanjem, saj niso specialistična ambulantna dejavnost in sredstva za zdravila ter posledica organiziranega načina dela. Zdravstvene ustanove so bile medicinske pripomočke (2). ocenjene pred leti z okoli 350 točkami od 1000 po EFQM-modelu (5) KATERE SO SLABOSTI? (Zavod za zdravstveno zavarovanje in Ministrstvo za zdravje do zdaj Slabosti so notranji dejavniki, ki jih morajo nista bila ocenjena!), medtem ko so najboljša slovenska podjetja zdravstveni sistem, organizacije ali posamezniki v njem izboljšati. dosegla okoli 550 točk, evropske organizacije pa okoli 750 točk • Na zdravstvenem področju neizvedena tranzicija. Zdravstveni sistem (primer: ambulanta švicarskega zobozdravnika). je neskladen s sodobno pravnoformalno podlago (profitne in • 7 Število čakajočih nad dopustno čakalno dobo se povečuje in se je v neprofitne organizacije ), s sodobnimi principi organiziranosti, primerjavi z letom 2018 skoraj potrojilo. Prav tako je prisoten trend upravljanja, nagrajevanja ter informacijske podpore, z ostanki miselnih vzorcev iz prejšnjega sistema (samoupravljanje, delegatski povečevanja števila vseh čakajočih od leta 2018 dalje, število se je sistem, uravnilovka, 8 skoraj podvojilo, kar je v določeni meri pričakovati tudi v prihodnje. iskanje lukenj v zakonih izigravanje pravil). Skrb vzbujajoč je trend povečevanja števila čakajočih nad dopustno 7 8 Profitna organizacija je pravna oseba, ki deluje izključno z namenom Večina lastnosti se v naravi razporeja v obliki normalne ali Gaussove ustvarjanja dobička iz poslovnih dejavnosti. Po drugi strani pa je neprofitna porazdelitve. Grafično je v obliki zvona, z največ primeri je okrog aritmetične organizacija enako pravna oseba, ki deluje s primarnim ciljem koristi družbi. sredine, bolj pa ko gremo proč, manj jih je. Velja tudi za zdravstveno osebje. Vendar tudi neprofitna organizacija ustvarja dobiček z različnimi dejavnostmi, 9 Organizacijska zasnova – Kako je organizacija strukturirana za izvajanje svoje tako kot profitna organizacija, vendar je način ravnanja z dobičkom v obeh dolgoročne usmeritve, strateškega načrta in doseganje svojih ciljev. Optimalna različen (7). organizacijska zasnova je torej določena s strategijo organizacije. Gre za najboljšo strukturo za izvajanje strategije v odnosu do zunanjega okolja in edinstvene notranje prednosti, slabosti, kompetence in slog vodenja organizacije. 7 čakalno dobo, hkrati pa je treba opozoriti tudi na dvom o • Obstoječ sistem nagrajevanja, neprimeren za zdravstvo. Hierarhični verodostojnosti podatkov v centralnem sistemu eNaročanje (2). sistem nagrajevanja je primeren za hierarhične organizacije (npr. • Odsotnost v mrežo povezanega sodobnega poslovno-strokovnega vojska). Področja zdravstva so različnega tipa z različnimi cilji: informacijskega sistema10 kot pogoja za nadzor nad stroški, primarno zdravstvo – usmerjeno na pacienta, bolnišnice – procesni kakovostjo in varnostjo storitev, izračun realnih cen storitev, tip organizacije ter klinična centra – mrežni tip organizacije, zato ne meritorno nagrajevanje ter vodenje zavoda na osnovi ciljev in more biti nagrajevanje enako. Sedanji sistem nagrajevanja je kazalnikov (6). Velik problem pri upravljanju zdravstvenega sistema prezapleten z več kot šestdesetimi razredi in raznimi dodatki, je so nepovezani podatki. Na primeru, ki ga je prikazalo tudi Računsko nestimulativen, saj nagrajuje pozicijo in izobrazbo in ne količino ter sodišče v okviru svoje revizije o številu zdravnikov družinske kakovost opravljenega dela in tudi ne upošteva potrebe na trgu dela; medicine, iz različnih zbirk podatkov vidimo, da so odstopanja velika. ima nedorečeno razmerje med posameznimi delovnimi skupinami v (2). zdravstvu ter med njimi in preostalimi poklici v javnem sektorju v EU. • • Vloga osebnega zdravnika, »vratarja« v zdravstvenem sistemu, je Zastarela infrastruktura javnega zdravstva otežuje kakovostno in močno ohromljena, kar je v nasprotju s njegovim poslanstvom – učinkovito delo ter je neprijazna do zdravstvenega osebja in zdravljenjem. Zaradi pomankanja splošnih zdravnikov v primerjavi z pacientov. Stare stavbe so nefunkcionalne in energetsko EU15 ter posledično njihove preobremenjenosti, tako z bolniki kot neučinkovite, zastarelo tehnološko opremljene. pretirano administracijo, se vse več bolnikov napotuje na KATERE SO PRILOŽNOSTI? Priložnosti so zunanji dejavniki, ki jih lahko specialistične, praviloma dražje obravnave, namesto da bi se jasno zdravstveni sistem, organizacije ali posamezniki izkoristijo za svoje opredelile naloge oz. storitve, ki jih mora osebni zdravnik opraviti, izboljšave. preden pošlje bolnika na sekundarni nivo (2). • Postavitev enotnega, v mrežo povezanega poslovno-strokovnega • Zastarela pravnoformalna zasnova zdravstvenega sistema. Začasna informacijskega sistema, ki bo dal takojšnje podatke zdravnikom in oblika zavodov je ostala do danes. Zastarela krovna zakonodaja pacientom o njihovem zdravju in zdravljenju ter kazalnike zdravstvene dejavnosti, z nejasnimi vlogami ključnih odločevalcev v direktorjem in vodjem oddelkov za ukrepanje. Hkrati bo omogočil sistemu, posebno Ministrstva za zdravje in Zavoda za zdravstveno specializacijo bolnišnic (z zaokroževanjem oddelkov) ter meritorno zavarovanje, ter nejasna odgovornost in pooblastila svetov zavodov nagrajevanje celotnega zdravstvenega osebja, vse s ciljem povečanja ter njegovih direktorjev. 10 Digitalno je slovenski zdravstveni sistem izrazito razdrobljen. Zbiramo velike v bazah podatkov, registrih, na integracijah in ne koristi vnašalcu. Prav tako količine podatkov, ki pa so nepreverjeni, nepovezani in posledično z njimi ni pogosto ne koristi niti pacientu, ki mu je bil predhodno vzet čas zdravstvenega možna verodostojna analiza. Vsak vnos podatka pomeni za zdravstveno osebje delavca, saj ga je le-ta porabil za vnašanje podatkov. Ne koristi niti odločevalcem, administrativno obremenitev, ki je pogosto nesmiselna, saj se ta podatek izgubi saj metodologija in način vnašanja podatkov nista poenotena (2). 8 kakovosti, varnosti in učinkovitosti zdravstvenih storitev (primer: kadrovskih (usposobljenost, kompetence) pogojev za delo, tako za informacijski sistem združenja bolnišnic avstrijske Štajerske KAGES in javne (tudi koncesionarje) kot zasebne izvajalce. Univerze v Ljubljani). • Poenotenje delovanja bolnišnic in subsidiarnost njihovega • Povečanje števila osebnih zdravnikov z ustreznimi spodbudami, kot v upravljanja. Enak statut za vse, odgovornost sveta za njihovo gospodarstvu, po številu zdravnikov in njihovih obravnav ga je treba delovanje, s pooblastilom za imenovanje direktorjev, uvedba narediti primerljivega z EU15. Tako bodo imeli zdravniki dovolj časa strokovnih odborov za celovit nadzor delovanja, pooblastila za paciente, tako bo zmanjšan obisk bolnišnic, kjer je obravnava direktorjem ter vodjem oddelkov z njihovo odgovornostjo za bistveno dražja, pacientom pa tudi ni treba potovati skozi zdravstveni kakovost, varnost in učinkovitost storitev bolnišnice. Ločitev vlog sistem (primer: na Nizozemskem naj bi bilo le 4 % takih napotitev). zdravljenja in upravljanja z rednim usposabljanjem vodij na področju • Posodobitev sistema nagrajevanja. Sodobne organizacije so sodobnih principov upravljanja, posebno v kadrovski stroki in zmanjšale stroške in kompleksnost svojih struktur delovnih mest z poslovnem računovodstvu. zmanjšanjem števila ravni od vrha do dna. Namesto da bi bil • Razbremenitev zdravstvenega osebja nepotrebnih opravil in njihovo poudarek na položaju zaposlenega v organizaciji, je večji poudarek redno usposabljanje. Sodobni pristopi, npr. principi vitkosti, na razvoju njegovih kompetenc. Tako obstaja večja možnost za omogočajo analizo in odpravo nepotrebnih opravil, ker ni pričakovati povečanje plač, saj se večja vrednost pripisuje njihovim spretnostim njihovega bistvenega povečanja števila, ampak bo treba optimizirati in znanju kot pa vzponu po karierni lestvici. Zaposleni so manj njihovo delo. Enako pomembni so redno preverjanje njihove nagnjeni k izgradnji svoje nepogrešljivosti in bolj k pridobivanju usposobljenosti in letni razgovori z mentorjem za izdelavo načrta kompetenc ali spodbujanju uspešnosti. Upravljanje plačil je radikalno usposabljanja. • Postavitev sistema zagotavljanja kakovosti storitev organizacij zdravstveni stroki nov potreben zagon poenostavljeno. • Izgradnja novega UKC-ja s kampusom ob obvoznici bi dala , s funkcionalno zasnovanimi zdravstvenega sistema, začenši z najvplivnejšima, Ministrstvom za stavbami na osnovi sodobnih procesov zdravljenja, s sodobno zdravje, Zavodom za zdravstveno zavarovanje ter vsemi opremo, z informacijsko podprtimi procesi zdravljenja in upravljanja zdravstvenimi ustanovami. Njihovo redno presojanje in ustrezno takega centra, v dobrobit nas pacientov. ukrepanje vodstev, z nadzorom odpravljanja pomanjkljivosti s strani svetov zavodov; vse to naj spremlja odgovoren organ vlade KATERE SO GROŽNJE? Grožnje so zunanji dejavniki, ki negativno – vladna agencija za kakovost. vplivajo na sposobnost zdravstvenega sistema, organizacije in • posameznikov, da bi uvedli potrebne spremembe. Poenotenje pravil za vse izvajalce glede transparentnosti poslovanja, z jasno opredelitvijo potrebnih prostorskih, tehnoloških (laboratorij), • Neugodna družbena klima. Običajen odpor proti spremembam (7,5 % populacije je strogo za in enak odstotek strogo proti spremembam) je še povečan z emocijami in ideologijo naelektrenega ozračja, kar 9 otežkoča racionalen dialog za iskanje rešitev in ob korupciji 11 z osnovnimi nujnimi storitvami za zdravje prebivalstva ter dodatnimi vplivom državne in lokalne politike ter interesnih skupin blokira zdravstvenimi storitvami. Prebivalstvo se je postaralo in stroški spremembe. Korupcija ne samo da povzroča neupravičeno zdravljenja so se povečali, draga zdravila so v porastu, prilivi pa bogatenje na eni strani in nepotrebno trošenje denarja na drugi, tudi 12 ostajajo isti, zato je treba pregledati tudi možnost različnih demotivira zdravstveno osebje in razburja plačnike zdravstvenih zdravstvenih zavarovanj glede na potrebe prebivalstva, kot je to pri storitev, posebno ob pasivnosti odgovornih organov države. avtomobilskem zavarovanju. • Napačna izbira in napačen način reševanja problemov. Potrebna • Vprašljiva dolgoročna vzdržnost financiranja zdravstvenega sistema. izbira tistih področij, kjer bodo izboljšave zagotovile največji učinek Slovenski zdravstveni sistem se v pretežni meri financira iz obveznega (bolnišnice so največji porabnik finančnih sredstev), in ne tam, kjer zdravstvenega zavarovanja, katerega edini ponudnik je Zavod za je najlažje. Razprave o rešitvah potekajo na podlagi interesov in zdravstveno zavarovanje Slovenije. Prispevki za zdravstveno varstvo prepričanj in ne na podlagi argumentov, s poznavanjem rešitev so zelo odvisni od sprememb na trgu dela, ekonomska kriza je v drugih držav. Eni so prepričani, da je zdravstveni sistem enak Sloveniji vodila v pomembna zmanjšanja prilivov zdravstveno ambulanti, drugi bi reševali probleme administrativno, s pretiranim blagajno zaradi porasta nezaposlenosti, počasnejše rasti plač, predpisovanjem, kar je neustrezno za visokotehnološko dejavnost – povečanja deleža neaktivnih zavezancev, ki mesečno primerljivo zdravstvo, z visoko izobraženimi posamezniki. prispevajo manj, ter nezadostnih proti cikličnih ukrepov za • Košarica pravic zdravstvenega zavarovanja nujno potrebuje financiranje sistema zdravstvenega varstva (8). Nominalno za posodobitev, saj je ostanek prejšnjega sistema, kjer ni imela omejitev zdravstvo namenjamo manj denarja kot države Zahodne Evrope: v in je bila po potrebi financirana z dodatnim tiskanjem denarja. Ker so letu 2022 v Sloveniji 2927 evrov v primerjavi s 3684 evri v povprečju danes okoliščine drugačne, je potrebna ciljna, smotrna poraba EU (26 % več), pri čemer gre za izdatke za zdravstvo na osebo v evrih omejenih sredstev zdravstvene blagajne, tudi z ločitvijo med po pariteti kupne moči, ob podobnih stroških (8). 11 12 Korupcija (iz latinsko corruptus – pokvarjen) v pravnem smislu pomeni zlorabo Povečuje se število starejših od 65 let, rodnost ostaja nizka, delež prebivalstva zaupanega položaja v izvršilni, zakonodajni in sodni veji oblasti ter v političnih in v starostni skupini 20–64 let, kar je sedanja opredelitev delovno sposobnega celo neekonomskih organizacijah z namenom pridobiti si materialno ali prebivalstva, pa upada. Delež prebivalstva, starejšega od 65 let, se bo s približno nematerialno korist, ki ni pravno utemeljena. Korupcija je vsaka kršitev dolžnega 19 % v letu 2017 do leta 2060 povečal na približno 30 %. Ob tem se v bližini mest ravnanja z namenom pridobiti korist zase ali za drugega. Pri vseh ravnanjih, ki jih število zlasti mlajšega prebivalstva povečuje, zmanjšuje pa v oddaljenih in dojemamo kot korupcijo, je bistven koruptivni namen. O takšnem namenu obmejnih območjih. To vpliva poleg pojavnosti bolezni tudi na dostopnost govorimo, ko je korist obljubljena ali dana z namenom, da bi vzpodbudila ali zdravstvene oskrbe ter predstavlja znatne pritiske na finančno vzdržnost nagradila kršitev dolžnega ravnanja, oziroma ko je korist sprejeta za poplačilo sistemov socialne in zdravstvene zaščite (2). dolžnega ravnanja. 10 • Pomanjkanje zdravstvenega osebja. V Sloveniji v letu 2022 3,4 ugotavljajo, da je vzrok 80 % do 90 % napak sistemskih, zato imajo zdravnika na 1000 prebivalcev v primerjavi s 4,2 na 1000 prebivalcev urejeno njihovo merjenje in odpravo vzrokov le-teh (gre za napačen v povprečju EU, kar je 24 % več kot pri nas (9). Opozoriti velja tudi na način zavarovanja za povzročeno škodo pacientom, v razvitih državah vedno večje število ljudi brez osebnega zdravnika, celo otrok brez je malomarnost (angl. negligence) del civilnega prava). pediatra na primarni ravni, kar naj bi trenutno celo preseglo 150.000 »Preprosto ne razumemo, da je slovenski zdravstveni sistem v prvi vrsti ljudi (7,5 % populacije). Ob nezanimanju za dolgotrajen študij organizacijsko-poslovni problem in ne samo zagotavljanje medicine in neposrečeni izbiri študentov medicine (samo uspeh v zdravstvenega funkcionalizma.« Bogomir Kovač srednji šoli) ne kaže kmalu na bistveno povečanje njihovega števila. • POVZETEK – Zdravstveni sistem več desetletij ni bil posodabljan. Nerealne cene zdravstvenih storitev . Sedanji model določanja cen zdravstvenih storitev iz leta 2004 temelji skupinah primerljivih Medtem ko se je gospodarstvo z vstopom v EU prilagodilo njenemu primerov, na normiranju postopkov, ki jih je tipično treba izvesti za pravnem redu in tržnim zakonitostim, so vzorci obnašanja, organiziranost, to, da zdravimo glede na določeno vrsto diagnoze upravljanje ter nagrajevanje ostali nespremenjeni. Zdravstvo ob slabi . Zahteva vsakoletno prilagajanje in odzivanje organizaciji, lokacijski in strokovni razdrobljenosti, brez ustrezne . Ko sodobna informacijska tehnologija še ni bila razvita do te mere, da bi omogočala sledljivost informacijske podpore, ob razvoju medicine in medicinske tehnologije ter vsakega postopka, je bil tak način plačevanja storitev racionalen in novih zdravil kot tudi staranju populacije potrebuje vse več več denarja. razumljiv. Danes pa nam sodobna tehnologija omogoča več; Na drugi strani povečanje prispevkov plačnikom – podjetjem zmanjša žal pa slovenski zdravstveni sistem take informacijske rešitve, ki bo to njihovo konkurenčnost, zmanjša njihov zaslužek in s tem je manj priliva omogočila, nima. za potrebe zdravstva. Ob zmanjšanju števila zaposlenih, kar se nam je • zgodilo v času ekonomske krize, padajo tudi neposredni prilivi v Pomanjkljiv in neustrezen način načrtovanja za določanje potrebnih zdravstveno blagajno. virov za nemoteno delovanje zdravstvenega sistema. Načrtovanje na osnovi kapacitet in ne na osnovi potreb prebivalstva (po segmentih Zato je nujna posodobitev zdravstvenega na osnovi celovite diagnoze, s življenjskega cikla) vodi v čedalje večji razkorak med njihovimi sodelovanjem vseh deležnikov, na profesionalno vodenih delavnicah, z potrebami in kadrovskimi ter materialnimi zmožnostmi izvajalcev za izbiro tistih področij in ustreznih strok, kjer bodo izboljšave zagotovile njihovo uresničevanje. Zdravstvena košarica in cene zdravstvenih največji učinek, kar je opisano v naslednjih poglavjih. storitev niso del procesa načrtovanja, zato niso redno posodabljane, Miro Germ, Tina Bregant, Tomaž Schara, Janez Remškar, Bogomir • Kazenska odgovornost zdravnikov povzroča skrivanje napak, Viri: defenzivno medicino in nepotrebno pošiljanje pacientov na višji skladno s zastavljenimi cilji, kot je običajno za gospodarske družbe. Kovač 1. Assessing performance of the Healthcare Access and Quality Index, overall nivo; pri čemer študije analiz napak v razvitih zdravstvenih sistemih and by select age groups, for 204 countries and territories, 1990–2019. 11 The Lancet Global Health. 2. TRIAŽA — PRIORITETE, PRISTOPI in IZBIRA KADRA https://www.thelancet.com/journals/langlo/article/PIIS2214- 109X(22)00429-6/fulltext Pristopi k zdravljenju zdravstvenega sistema 2. Pregled stanja na področju zdravstva v Sloveniji (2023). Ministrstvo za zdravje. Načrtovanje sprememb je 3. Rummler, Geary A., in Brache, Alan P. (1990). Improving Performance. v današnjem hitro Jossey-Bass. spreminjajočem se svetu 4. Paulk, Mark C. (1995). The Capability Maturity Model. Addison-Wesley. eno najpomembnejših 5. The EFQM Model. https://efqm.org/the-efqm-model/ poslovnih področij. To velja 6. Kaplan, S. Robert in Norton, David (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov. Gospodarski vestnik. tudi za »slovenski 7. zdravstveni sistem« in Difference Between Profit and Non-Profit Organization. https://keydifferences.com/difference-between-profit-and-non-profit- njegove upravljavce na organisation.html vseh ravneh. 8. Health care expenditure by financing scheme. Eurostat. Če so v organizaciji naloge https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/hlth_sha11_hf__custom načrtovanja sprememb pravilno zastavljene in izvedene, bodo dale _15748573/default/table?lang=en 9. pričakovane rezultate. Dobro načrtovanje vključuje najprej sistematično Health at a Glance: Europe 2024. European Commission. https://health.ec.europa.eu/state-health-eu/health-glance- razmišljanje, jasne in merljive cilje ter sistemsko koordinacijo ukrepov, ki europe/health-glance-europe-2024_en izboljšujejo učinkovitost delovanja organizacij ter omogočajo boljšo vključenost in večje zadovoljstvo zaposlenih. Menimo, da je to eno izmed osrednjih, toda žal spregledanih področij v veliki meri zgrešenega reformiranja slovenskega zdravstva. »V 21. stoletju bodo vodilne države tiste, ki bodo prve prenesle metode zagotavljanja učinkovitosti v javni sektor.« 13 Peter Ferdinand Drucker Izhodišča dolgoročnih sprememb slovenskega zdravstvenega sistema temeljijo na preprosti podmeni. Če želimo rešiti akutno krizo slovenskega 13 Peter Ferdinand Drucker (1909–2005), avstrijsko-ameriški svetovalec za o upravljanju in je zasnoval koncepte, znane kot upravljanje s cilji in upravljanje, pedagog in avtor, čigar dela so prispevala k filozofskim in praktičnim samokontrole. Štejejo ga za "očeta upravljanja kot resne discipline". temeljem sodobne teorije upravljanja. Bil je tudi vodilni v razvoju izobraževanja 12 zdravstva, potrebujemo sistemske spremembe, dobro usklajen jasnega merjenja rezultatov in zato tudi ni ustreznega nagrajevanja. dolgoročni načrt ter skrbno vodenje in upravljanje sprememb. Sedanjih Zdravstvena mreža ni prilagojena sodobnim zahtevam kakovosti, razmer ne moremo popraviti s parcialnimi politikami in ad hoc ukrepi. dostopnosti in povezljivosti. Skratka, slovenski zdravstveni sistem je Dolgoročni načrt sprememb je nujen pogoj za preobrazbo zdravstvenega zaostal za možnostmi in potrebami sodobnih poslovnih sistemov. sistema. Spodbuditi želimo drugačen pristop k sedanji »zdravstveni Izhodiščne strateške usmeritve. Prvi korak strateškega pristopa zadeva reformi«, ki postavlja v ospredje organizacijo upravljanja ter vodenje namen, poslanstvo, vizijo in skupne vrednote. Navidezno preprost in znan zdravstvenega sistema in zdravstvenih organizacij kot tudi ustrezen način strateški okvir skriva bistvene elemente odločanja, kjer dejansko poslovanja in financiranja zdravstvenih storitev. soočamo potrebe z razpoložljivimi viri. Vzemimo recimo določitev »Vizija Obvladovanje stroškov. Za zdravstvene organizacije in sisteme, ki želijo sistema« na temelju poslanstva. »Zavzemamo se za kakovostne, varne in analizirati finančno uspešnost ter oceniti ali določiti cene storitev, pomeni učinkovite zdravstvene storitve usposobljenega in motiviranega osebja v poznavanje stroškov izhodišče vseh ekonomskih aktivnosti. Enoten stimulativnem delovnem okolju na temelju medsebojnega zaupanja in informacijski sistem in standardizacija stroškov v javnem zdravstvenem spoštovanja.« Toda za uresničenje tega potrebujemo ustrezne sistemu omogočata, da postane način določanja cen in plačevanja informacije o zdravstveni obravnavi in poslovanju, brez tega ni zdravstvenih storitev konkreten in ne več pavšalen kot v modelu optimalizacije njunih procesov. Zdravstvene organizacijske enote bi primerljivih primerov (v RS ga uporabljamo od leta 2004). morali upravljati skladno s sodobnimi pristopi upravljanja. Vsak posameznik in družina si lahko poleg osnovnega obveznega zavarovanja Osrednji sistemski problem. Zdravstveni sistem se od ustanovitve zagotovi še dodatna zavarovanja glede na svoje potrebe in zmožnosti. Republike Slovenije ni ustrezno posodabljal, ne na organizacijski in ne na Financiranje iz različnih virov je stabilno in pregledno ter uravnoteženo procesni ravni. Gospodarstvo se je z vstopom države v EU prilagodilo glede na solidarnostno pokrivanje stroškov zdravljenja in razvojne zahtevam odjemalcev in pravilom mednarodnih trgov. Podjetja zmožnosti države itd. Vizija je torej samo celota ciljev, ki odpirajo uporabljajo sodobna orodja upravljanja in vodenja ter obvladujejo možnosti za njihovo konkretno uresničevanje. In takšno vlogo motivacije programe za povečanje kakovosti in učinkovitosti (načela vitkosti). za vodenje sprememb imajo tudi druge temeljne strateške usmeritve. Zdravstveni sistem pa se ni bistveno spremenil. V veliki meri je ohranil kulturo samoupravne organiziranosti in upravljanja, ostal je osredotočen • Potrebna je sprememba zakonodaje, ki omogoča ločitev regulativne, na izvajalce in dobavitelje. Stalnica sprememb so le zahteve po več upravljavske in nadzorne vloge pri delovanju javnih zavodov. V tej finančnih sredstvih in več kadra ob odsotnosti posebnih programov in razmejitvi tiči osrednji problem slovenskega zdravstvenega sistema. zahtev glede izboljšav. Sistem temelji na zastareli normativni zakonodaji Ministrstvo za zdravje postane regulator sistema, upravljanje zavodov, neprofesionalnem kadriranju v njihova vodstva in svete ter organizacij pa prevzamejo profesionalno usposobljeni sveti po starih standardih in normativih. Zaznamuje ga množica nepovezanih načelih subsidiarnosti. Definiranje standardov, podeljevanje informacijskih rešitev, obračunski sistem financiranja je zastarel, ni akreditacij in nadzor kakovosti ter varnosti prevzame neodvisen 13 strokovni organ, kot je to običajna praksa delitve dela, odgovornosti dejavnosti in trga zdravstvenih storitev, Zdravniška zbornica pa je in ravnotežja moči. skrbnik licenc. Te zagotavljajo odgovornost zdravnikov za kakovost • storitev in zagotavljanje neprekinjene zdravstvene oskrbe. Profesionalizacija vodenja in nadzora . Vodenje zdravstvenih zavodov zahteva sposobnega in usposobljenega generalnega • Preoblikovanje zdravstvene blagajne v zdravstveno zavarovalnico. direktorja s poslovnimi referencami in ustreznimi poslovnimi Sedanja državna zavarovalnica se iz redistribucijske zdravstvene izkušnjami. Nujna je njegova popolna osredotočenost na vodstvene blagajne spreminja v sodobno zavarovalniško institucijo, primerljivo naloge. Nadzorni sveti zavodov morajo doseči podobne standarde z dobrimi praksami držav EU. Obvezno javno zavarovanje ima jasno kot v gospodarstvu, njihovo strukturo, posebno v največjih zavodih, košarico storitev in temelji na solidarnostnem pokrivanju tveganj morajo dopolniti odbori za ključna poslovna področja. zavarovancev. Dodatno zavarovanje kot drugi steber ustreza • različnim potrebam zavarovancev. Tretji steber predstavlja zasebno Združitev zdravstvenih organizacij in skupnih služb. Slovenski zdravstveni sistem je razvejen, toda preveč razpršen. Organizacijska, zavarovanje, ki je nujno za plačevanje zasebnih zdravstvenih storitev. poslovna in kadrovska razdrobljenost ne omogoča profesionalnega V javni in zasebni zavarovalni sistem moramo po podrobnih dela, dobrega upravljanja in učinkovitega vodenja. Določene oblike tristebrnih principih vključiti tudi zavarovanje za dolgotrajno nego in združevanja, povezovanja in centralizacije poslovnih funkcij, zlasti oskrbo. skupnih služb z ustreznimi upravljavskimi kompetencami, • Sistem nagrajevanja. Primerno nagrajevanje, pomanjkanje omogočajo optimalizacijo zdravstvenega sistema (bližnja primera zdravstvenega osebja – zdravnikov, sester in drugih – je dolgoročni dobre prakse sta Združenje bolnišnic avstrijske Koroške in Združenje strukturni problem zdravstva. Plačni sistem v zdravstvu je eno bolnišnic avstrijske Štajerske). najbolj spornih področij sistema plač v javnem sektorju, ki je torišče • politizacije in tudi blokiranja možnih razvojnih sprememb. Rešitev je Uvedba sodobnega, v mrežo povezanega poslovnega informacijskega siste v tem, da zaposlene v zdravstvu obravnavamo v posebno, zunaj ma. Zdravstveni sistem potrebuje skupno bazo podatkov za optimiziranje delovnih in poslovnih procesov, sistema plač v javnem sektorju. Zdravstvene organizacije imajo kadrovskih izzivov, učinkovitosti in kakovosti, tudi varnosti storitev. različne vire financiranja zdravstvenega zavarovanja, njihovi Šele informacijska mreža na ravni države, občin in zdravstvenih upravljavci sami odločajo glede števila zaposlenih in višine plač organizacij omogoča ustrezno poročanje in nadzor sistema. Ponuja glede na uspešnost poslovanja in učinkovitost dela. Izvajalci storitev temelje za optimalizacijo zdravstvene mreže, pa tudi možnost za imajo pogodbo z zavarovalnicami in so plačani za opravljene ustrezno nagrajevanje, ki se zdi mnogim najbolj sporno. storitve. • • Potrebujemo nove zdravstvene kapacitete, zlasti oba klinična centra. Zdravstvo kot licencirana dejavnost javnega pomena. Vsak zdravnik lahko opravlja zdravstvene storitve s pridobljeno zdravstveno Program posodobitve in novih gradenj zdravstvenih domov, licenco. Ministrstvo za zdravje poskrbi za reguliranje poklicne regionalnih bolnišnic in tudi obeh kliničnih centrov je nujen gradnik 14 zdravstvenega sistema. Oba nova klinična centra z izobraževalnimi dodatna in nadstandardna zdravstvena zavarovanja. Zavarovanje je kampusi bi morali graditi na bolj dostopnih (avto)cestnih mestnih obvezno, hkrati pa imajo državljani izbiro med različnimi ponudniki lokacijah; popravljanje in dograjevanje starih stavb je neučinkovito. dodatnega zavarovanja. Moderni pogoji dela so pomembni za napredek medicinskih storitev »Nepravično je, da bi celotna družba prispevala k izdatkom, katerih in boljše pogoje dela zdravstvenega osebja. 14 korist je omejena na del družbe.« Adam Smith Finančna analiza potrebnih človeških in materialnih virov je nujna za Država skrbi za standarde storitev ter regulira in nadzira delovanje ustrezno načrtovanje zdravstvenih storitev. Ocenjeni finančni prilivi in zavarovalnic glede izravnalnih shem. Zavarovalnice ne smejo imeti odlivi iz zdravstvene blagajne dajejo podlago za odločitve glede obsega dobičkov iz obveznega zavarovanja, država pa regulira dovoljene dobičke obveznega osnovnega in potrebnega dodatnega zdravstvenega iz dodatnega in nadstandardnega zavarovanja. zavarovanja, pa tudi zasebnih oblik zavarovanj (različne košarice pravic). V evropski oceni zdravstvenih sistemov in zadovoljstva ljudi za leto 2023 Viri financiranja. Zdravstveni sistemi se zaradi starajočega se (EHCI) je Slovenija v zgornji polovici, za Avstrijo in Irsko ter pred Španijo prebivalstva, napredka medicine, kakovosti zdravstvenih storitev in in Češko. Skušali smo pojasniti, kaj imajo drugi, česar pri nas ni, in kaj pomanjkanja ustreznih kadrov soočajo z neprestanim naraščanjem moramo spremeniti, da bi presegli sedanje neuspešne trende stroškov. Od tod tudi vedno večje pomanjkanje ustreznih finančnih virov. reformiranja slovenskega zdravstva. Javni zdravstveni sistem bi morali reformirati po zgledu pokojninskih A če želimo voditi spremembe, potrebujemo najprej poslovno- sistemov s tremi stebri financiranja. Prvi steber tvorijo obvezni informacijske rešitve s centralno bazo vseh podatkov v zdravstvu. Šele to zdravstveni prispevki, drugi dodatno javno zavarovanje, tretjega pa omogoča učinkovito upravljanje sistema na temelju realnih podatkov in različna zasebna zavarovanja. Zdravstvene zavarovalnice so izhodiščna ne čez palec. To je izhodišče za kakršen koli nadzor nad kakovostjo in točka plačevanja zdravstvenih storitev. Razmerje med premijami, varnostjo zdravstvenih storitev ter poslovno učinkovitostjo, pokrivanjem tveganj in storitvami mora biti jasno določeno tako za profesionalnim kadriranjem in ustreznim nagrajevanjem, pa tudi izvajalce kot tudi zavarovance. Vsak zavarovanec mora vedeti, kakšen preglednim uresničevanjem pravic zavarovancev. obseg storitev in tveganj pokrivajo posamezne oblike zavarovanj. Reforme moramo načrtovati z dolgoročnim načrtom sprememb na vseh Trg zdravstvenih zavarovanj. ZZZS v javnem zdravstvenem sistemu ravneh zdravstvenega sistema. Našteli smo nekaj ključnih dejavnikov ohranja monopolni položaj pri košarici obveznega in tudi dodatnega zavarovanja. Druge zasebne zavarovalnice na trgu ponujajo storitve za 14 Adam Smith (1723–1790), škotski ekonomist in filozof, pionir v razmišljanju skrajšano naslovljeno Bogastvo narodov, velja za njegov magnum opus in prvo politične ekonomije. Napisal je dve klasični deli, Teorijo moralnih občutkov sodobno delo, ki ekonomijo obravnava kot celovit sistem in akademsko (1759) in Preiskavo narave in vzrokov bogastva narodov (1776). Slednje, pogosto disciplino. Nekateri ga vidijo kot »očeta ekonomije« ali »očeta kapitalizma«. 15 takšnega načrtovanja, nanizali vrsto predpostavk, razvojnih problemov Natančnejši pogled pa odkrije, da sta oškodovana tudi neprimerno in možnih rešitev. izbran kandidat in telo, ki je takega kandidata izbralo. Prvi zato, ker je ena največjih stisk pri delu stiska neustreznosti za delovno mesto, in drugi Žal naša država že več desetletij ni uspela posodobiti zdravstvenega zato, ker telo, ki je izbralo neprimernega kandidata, živi z očitki, ki so sistema, saj ni imela niti definiranega dolgoročnega načrta niti letnih morda očesu večine nevidni, a neizbežno prisotni. Tako imamo z načrtov za udejanjanje zastavljenih sistematičnih korakov. V raznih nestrokovno izbiro štiri poražence in nobenega zmagovalca. strategijah in belih knjigah so zapisane le želje, strateški sveti pa se izgubljajo v množici predlogov parcialnih ukrepov. Kjer ni načrtovanja, Podjetja in velike gospodarske družbe v Sloveniji so to zanko uvidele že vlada kakofonija posameznih nekonsistentnih ukrepov kmalu po osamosvojitvi, zato je stroka iskanja in selekcije kadrov v . Bogomir Kovač, Miro Germ, Tomaž Schara, Janez Remškar, Tina Bregant so zadnjih tridesetih letih dobro napredovala in je danes na nivoju družb, ki historično vodilne na tem področju, torej predvsem Švica, Avstrija, Viri: Nemčija, pa tudi Nizozemska, Amerika in Skandinavija. Kljub temu pa je 1. Soin, Sarv Singh (1999). Total Quality Essentials. McGraw-Hill. javnosti natančen postopek strokovnega iskanja dokaj nepoznan. 2. Collins, Jim, in Porras, Jerry I. (1990). Built to Last. Jossey-Bass. Namen današnjega prispevka je opisati realen postopek iskanja in 3. Berwick, Donald M., idr. (2022). Curing Health Care: New Strategies for selekcije primernih kadrov za ključne pozicije, ki vključuje in ščiti vse tri Quality Improvement. Jossey Bass Health Series. deležnike; odgovornega odločevalca/naročnika, kandidata in skupino Strokovno iskanje in selekcija kadrov ljudi, ki jo taka izbira neposredno zadeva, npr. zaposlene ali državljane. Ključna dihotomija procesa iskanja in selekcije sta naročnik in kandidat, Strokovno iskanje in selekcija kadrov za vsak vpet v svoj kontekst. Naročnik je opredeljen s kulturo, krovno položaje ključnega pomena znotraj naše strategijo telesa, ki ga vodi, kadrovsko strategijo tega telesa, ki mora biti družbe pridobiva na pomenu. Temu dejstvu podrejena krovni strategiji ter seveda zatečeni potrebi po kadru. botrujeta nelagodje ob prepoznanih Kandidat je opredeljen z lastno primernostjo za razpisan položaj, s selekcijskih napakah in njihovih posledicah na kompatibilnostjo z okoljem, v katerega se želi vključiti in z zasledovanjem eni strani in zaokroženost, jasnost in individualnih potreb po oblikovanju kariere in poklicnega ugleda. preizkušenost strok, ki iskanje in selekcijo V kolikor proces iskanja in selekcije ali akreditacije in nominacije med kadrov postavljajo na veliko višji nivo na drugi dvema ključnima agensoma vodi tretje strokovno telo, mora upoštevati strani. in v procesu usklajevati vhodne interese in danosti obeh strani, pri tem Neljube posledice nestrokovnega kadriranja se zdijo omejene le na pa upoštevati, brez izjeme, stroge strokovne standarde in merila. neposredno zatečene stranke, torej na neizbrane strokovne kandidate in publiko, ki je neposredno oškodovana za bolj strokovno upravljanje. 16 Vpeljava tretjega, strokovnega in nevtralnega, agensa v proces iskanja znanje, izkušnje, certifikati, potrdila), potrebne lastnosti, neželene in selekcije ima mnogo prednosti. Te so možnost posvetovanja o lastnosti in pogoje dela. primernem profilu, strokovna priprava razpisa, temeljit pregled vseh Postopek iskanja vključuje prototipiranje, to je opredelitev možnih kandidatov in ne le najbolj proksimalnih, zmanjšanje prototipičnega kandidata, verjetne zadolžitve in opis okolja, v katerem neposrednega pritiska na odločevalca, varovalka pred slepo pego, ki jo se kandidat najverjetneje nahaja v danem trenutku. Nadalje vključuje ima vsak človek in se običajno močno izrazi, ko izbiramo ljudi, s katerimi izbiro primernih kanalov iskanja, izmed obstoječih kanalov iskanja. Takih sodelujemo najbolj intenzivno, velik prihranek časa in temeljitost kanalov je pet, in sicer, oglas ali razpis, podatkovne baze, direktno iskanje postopka. Temeljit postopek iskanja in selekcije ali nominacije in in t. i. headhunting. Slednji pomeni kontaktiranje kandidata/-ke po želji akreditacije nudi natančne informacije iz treh virov; prvič, iz postopka naročnika, ko le ta iz nekega razloga kandidata/-ke ne more kontaktirati pregleda vhodnih dokumentov (CV, potrdila ipd.), drugič, iz postopka sam. Sledi izdelava t. i. “dolge liste kandidatov”, ki je bolj podobna polstrukturiranega intervjuja in tretjič, iz postopka psihometrike (okoli 70 viharjenju možganov, torej kreativen proces, ki še ne vključuje analitične znanstveno definiranih in merljivih parametrov, ki se berejo posamezno in s tem izločilne komponente. Skladno s strokovno presojo kandidate iz in navzkrižno/kumulativno). Tak postopek nudi natančne podlage za dolge liste kontaktiramo in jih povprašamo po interesu za sodelovanje. kvalitetno primerjalno analizo med kandidati, možnost zavrnitve Kontaktiranje kandidatov mora biti izvedeno visoko profesionalno, neprimernih kandidatov z utemeljitvijo ter možnost smiselne in etično in skladno z zakonom o varovanju osebnih podatkov. argumentirane prilagoditve iskalnih kriterijev tekom postopka iskanja in Sledi postopek izbire s strani strokovnega tima. Kandidati iz dolge liste, s selekcije (živ proces). nazadnje, a ne najmanj pomembno, bdi nad katerimi smo stopili v stik in so se odzvali na naše vabilo, gredo skozi zaupnostjo in postopek strokovne selekcije po treh zaporednih postopkih/korakih. Ti doslednim spoštovanjem zakona o varstvu osebnih podatkov, popolno procesa. so; pregled primernosti na podlagi poglobljenega življenjepisa in spoštljivo obravnavo vseh kandidatov tekom celotnega motivacijskega pisma, poglobljen intervju ali serija intervjujev, z Profesionalno voden proces iskanja in selekcije kandidatov za ključne namenom preveriti znanja, sposobnosti, motivacijsko sliko in pozicije ima pet glavnih korakov. Ti so: natančna opredelitev profila pomanjkljivosti kandidata. V kolikor obstajajo pred pripravljene kandidata, ki ga iščemo, opredelitev in izvedba postopka iskanja, metodologije in forme, jih je v tem delu procesa potrebno upoštevati. postopek izbire s strani strokovnega tima, postopek izbire s strani Sledi psihometrično testiranje, redna praksa v postopku iskanja in naročnika in, v kolikor je skladno s pravilniki in zakoni, poskusna doba. selekcije za ključna delovna mesta v svetu. Psihometrično testiranje za Taka opredelitev je podlaga za obliko razpisa, primerno za in skladno z, ključne položaje sestoji iz velike baterije testov, to je testov, ki pozicijo, ki jo želimo zapolniti. merijo/določajo osebnostne lastnosti, poklicnih interese, vrednote, Natančna opredelitev profila kandidata, ki ga iščemo, vsebuje naziv, klasičen IQ, stopnjo emocionalne inteligentnosti, test natančnosti in kontekst, časovnico, naloge, potrebne/želene pogoje (izobrazba, 17 učinkovitosti pri delu, timske vloge in stopnjo zavesti. Po želji se lahko stiske ob tem, ker je nimamo, ker je morda ne znamo narediti), ki oblikuje še ocenjevalni center. opredeljuje kadrovsko strategijo ter zatečena potreba po kadru (elektivni Na podlagi izkazanega interesa, pridobljenih podatkov in skladno s ritmi ali prosta ključna delovna mesta) na eni strani, ter realna predloženimi primernost, kompatibilnost in skrb za oblikovanje osebne kariere in kriteriji naročnika se oblikuje “kratka lista” kandidatov. Naročniku ugleda na drugi strani, naj bodo v prvi vrsti mitigirani s potrebami ljudi, se predstavi 2 – 5 primernih kandidatov. Naročnik prejme pisno gradivo o vsakem od kandidatov iz kratke liste in ustno ki jih izbira pomembno zadeva, torej ključnimi deležniki. V primeru obrazložitev strokovnjaka/-ov. Na podlagi pisne predstavitve se ključnih pozicij v državi so to v prvi vrsti državljani. naročnik odloči ali želi s katerim od predstavljenih kandidatov izvesti osebni razgovor. Naročnik Vmesni strokovni agens ni telo, ki se poskuša pririniti k pomembnosti in lahko zavrne kratko listo delno ali v celoti. V primeru da naročnik zavrne vsiljevati lastne, slabo izdelane in z lastnimi slepimi pegami prežete kratko listo v celoti, se selekcijski postopek ponovi. Naročnik izvede kriterije, temveč nekdo, ki s svojo strokovno kompetentnostjo in intervjuje z izbranimi kandidati v prisotnosti ali odsotnosti strokovnjaka- človeško zrelostjo bdi nad in zagotavlja visoko kvaliteto celotnega ov, po lastni izbiri. Naročnik izbere kandidata ali prosi za ponovitev procesa. Ob tem skrbi za to, da so naravno in človeško prenapeta postopka, če oceni, da kandidati niso primerni. Kandidate, ki niso izbrani, stanja, povezana s takimi postopki, raje kot s podpihovanjem in obvestimo o zaključku postopka z rezultatom in pri tem, kot tekom vsega etičnimi zdrsi na škodo nas vseh, srečana z mero zrelosti in umirjanja in procesa, upoštevamo načela popolne zaupnosti in spoštljivosti ter visoka kot taka prispevajoča k napredku v celotni družbi. etična načela. Katja Hleb Preizkusna doba je relevantna skladno z akti in pravilniki, ki opredeljujejo posamezno pozicijo. V kolikor je z akti in pravilniki predvidena poskusna doba in se v tem času sodelovanje z novo izbranim kandidatom/-ko ne izkaže za plodno, se postopek iskanja in selekcije ponovi. Iskanje in selekcija ali akreditacija in nominacija kandidatov za ključne pozicije je zahtevna in občutljiva naloga. Vsak postopek izbora, kot tudi končni izbor zaznamuje veliko število ljudi in ga je zato potrebno obravnavati s skrajno resnostjo in odgovornostjo. V tem procesu ni tistih, ki vse vedo, in tistih, ki so naredili vse napake, ampak plavamo vsi v istem morju skupnih možnosti. Modro je, da se odpovemo kazanju s prstom in iskanju krivcev, ter se realno zazremo v kapacitete, ki jih imamo, ter iz njih, skupaj, naredimo največ. Zatečena kultura, krovna strategija (ali 18 3. TERAPIJE ZDRAVLJENJA razmišljanje, boljša koordinacija, jasni cilji, izboljšanje delovanja in 16 vključenost izvajalcev. Na bolje z dolgoročnimi in letnimi načrti PROCES NAČRTOVANJA: Strategija – dolgoročni načrt – letni načrti (1). Brez načrtov težko do cilja! Vsaka organizacija mora razumeti razlog svojega obstoja, potrebe in želje Predlagana »Izhodišča za dolgoročni načrt« niso končni izdelek, ampak so načrtovanje je, kot del celovitega upravljanja, vseobsežno, dolgoročno in odjemalcev ter potem določiti dolgoročno usmeritev. Strateško namenjena odločevalcem v skladno načrtovanje organizacijskih aktivnosti ter obsega za organizacijo zdravstvenem sistemu in tudi najpomembnejša področja. Vključuje vse dejavnosti in dele organizacije vplivnežem v razpravo in ter okolja, ki vplivajo na organizacijo. Obsega tekoče (letno) načrtovanje dopolnitev. kot sestavino njenega razvojnega (večletnega) načrtovanja ter je drsno in »Ni dovolj vedeti, ni dovolj želeti, pregledano dovolj pogosto glede na dinamično delovanje organizacije in moraš tudi storiti.« Goethe 15 spreminjanje (vplive) okolja. Sprejeta strategija je potem vhod v Priprava na prihodnost je v 17 Demingovega dolgoročni načrt, ki je nato vhod v letne načrte, kot neločljivi del kroga PCDA (Načrtuj, Naredi, Preveri, Ukrepaj), in to na današnjem hitro se vseh nivojih sistema. spreminjajočem svetu ključna. Načrtovanje STRATEGIJA preobrazbe: Po že prehojenih evropskih poteh, posebno v in udejanjanje načrtov sta ključni aktivnosti v sosednji, vrednostno nam podobni Avstriji, do celovitih preverjenih rešitev vsaki za preobrazbo zdravstvenega sistema. Do cilja je lažje priti po prehojenih organizaciji, tudi v organizaciji z imenom slovenski označenih poteh, zato imamo tudi markacije na planinskih poteh. zdravstveni sistem, in sta naloga DOLGOROČNI NAČRT po sodobnem pristopu. Potreben pogoj za upravljavcev le-tega. preobrazbo zdravstvenega sistema je definicija celovitega dolgoročnega Če sta pravilno zastavljeni in izvedeni, bosta dali pričakovane rezultate. načrta na temelju potreb prebivalstva po zdravstveni oskrbi ter Formalno načrtovanje zagotavlja številne koristi, kot so sistematično posledično prostorskega, kadrovskega in finančnega načrtovanja. To 15 17 Johann Wolfgang von Goethe (1749–1832), nemški pisatelj, pesnik, dramatik, Wiliam Edwards Deming (1900–1993), ameriški fizik in statistik, ki je med politik, znanstvenik in filozof. Ena osrednjih osebnosti evropske pred romantične drugo svetovno vojno izboljšal proizvodnjo v ZDA. Najbolj znan je po svojem delu književnosti, leta 1782 povzdignjen v plemiški stan. na Japonskem. 16 Berwick, Donald M. idr. (2022). Curing Health Care: New Strategies for Quality Improvement. Jossey Bass Health Series. 19 mora biti usklajeno med vsemi sodelujočimi v zdravstveni dejavnosti, pri potrebe populacije po segmentih z razpoložljivimi viri ter vrednostno čemer je treba upoštevati kriterije, potrebne za kakovostno in varnostno ponudbo za skladnost prizadevanj. obravnavo pacientov, kar dokazujejo dosedanji neuspešni poizkusi! Namen sistema je celovita skrb za zdravje posameznikov, družin in Strukturiran razmislek po korakih je nujen za skladen in celovit dolgoročni prebivalstva skozi njihovo celotno življenjsko obdobje, in to učinkovito in načrt za uspešno posodobitev zdravstvenega sistema profesionalno ter ob gospodarni rabi vseh potrebnih virov. ROBNI POGOJI – Okolje sistema Poslanstvo skupine preobrazbe je oblikovati, uveljaviti in na ravni izvršne . Zdravstveni sistem se od ustanovitve države ni ustrezno posodabljal. oblasti izvesti ključne celovite ukrepe z delitvijo dela in s tem Temelji na zastareli zakonodaji na tem področju, na več desetletij starem osnovnem zakonu o zdravstveni specializacije, z ločitvijo regulative, upravljanja in zdravljenja ter dejavnosti. Medtem ko se je gospodarstvo z vstopom v EU prilagodilo zavarovanja. Zagotoviti je treba stabilno financiranje, preobrazbo tržnim zakonitostim, so vzorci obnašanja, organiziranost in upravljanje zdravstvene blagajne predvsem s povečanjem učinkovitosti ter potrebne zdravstvenega sistema ostali nespremenjeni. Zdravstvo ob slabi dodatne prilive ob primerljivih obremenitvah državljanov in gospodarstva organizaciji, lokacijski in strokovni razdrobljenosti, ob razvoju medicine, z EU. Cilj je postaviti vitko in učinkovito delovanje zdravstvenega sistema, staranju in zahtevnosti populacije zahteva vse več virov in posledično več zavezano načelu subsidiarnosti, ki bo osredotočena na potrebe državljana denarja, kar je ravno obratno kot na avtomobilskem trgu, kjer velja »več pacienta ob nujni centralizaciji skupnega. za manj« (»Less for More«). Vizija sistema so kakovostne, varne in učinkovite zdravstvene storitve S pristopom v EU smo se zavezali omejeni javni porabi. usposobljenega in motiviranega osebja v stimulativnem delovnem okolju Ker je poraba javnega sektorja omejena, je torej možna le prerazporeditev denarja med na temelju medsebojnega zaupanja in spoštovanja. Potrebne informacije posameznimi področji in v okviru le-teh. To pomeni: če neki del dobi več, za pretekle in sedanje zdravstvene obravnave so takoj dostopne tistim, ki mora drugi del dobiti manj. Čezmerno povečanje davkov podjetjem jih potrebujejo; enako tudi vsi podatki za učinkovito upravljanje zmanjša njihovo konkurenčnost, njihov zaslužek in s tem je manj priliva organizacijskih enot in celotnega sistema ter za njihovo optimizacijo za potrebe javnega sektorja. Od maastrichtskih kriterijev naprej je bilo procesov. Organizacijske enote so upravljane skladno s sodobnimi sprejetih veliko uredb in dogovorov na ravni EU, ki ta pravila določajo pristopi upravljanja, njihovo osebje je stimulirano za svoje dobro delo. bistveno bolj podrobno in omejujoče. So tudi v slovenski ustavi. Študija Vsak posameznik in družina si lahko poleg osnovnega zavarovanja izbira svetovalnega podjetja AT Kearney govori o tem razkoraku (2). dodatno na podlagi svojih potreb. Financiranje je stabilno in pregledno ter uravnoteženo glede na želje in zmožnosti gospodarstva. Pri tem vsak SMER – Dolgoročna usmeritev: Namen, Poslanstvo, Vizija in Skupne posameznik najprej poskrbi za svoje zdravje. vrednote (3). Preden začnemo sam proces načrtovanja, je treba jasno Naš predlog skupnih vrednot: opisati dolgoročno usmeritev, spisek glavnih razlogov za obstoj • Gojimo zaupanje in spoštovanje do posameznikov, osebja in zdravstvenega sistema, kar postavi okvir odločanja, ko vrednotimo pacientov . Verjamemo, da ljudje želijo opraviti dobro delo in bodo 20 to tudi storili, če imajo na voljo ustrezno opremo in podporo. • Razvoj na temelju tradicije in potreb pacientov. Zdravstveni sistem Prepoznamo njihov trud in prispevek in so del uspeha, ki ga gradimo na podlagi evropske in domače tradicije, tudi izkustvenega omogočajo. razmerja med javnim in privatnim. Sodobne pristope zdravljenja • uvajamo na osnovi potreb in želja prebivalstva. Spodbujamo nove Skupne cilje dosegamo s skupinskim delom . Zavedamo se, da lahko svoje cilje dosežemo le z učinkovitim sodelovanjem posameznikov upravljavske pristope, tehnologije, raziskave in inovacije. Te so in organizacijskih enot zdravstvenega sistema. Naša zaveza je ključne za zagotavljanje trajnostnega razvoja zdravstvenega sistema delovati kot enotna ekipa, da bi celovito izpolnili pričakovanja naših kot dolžnost do prihodnjih generacij, da jim predamo enake ali celo pacientov, katerih življenje je odvisno od našega dela. boljše možnosti, kot jih uživamo sami, tudi z zagotovitvijo zdravih • javnih financ in ohranjanjem zdravega okolja. Osredotočeni smo na visoko raven dosežkov in prispevkov . Naši pacienti pričakujejo, da so naše storitve najvišje kakovosti in varnosti CILJI: Določitev petletnih ciljev in ključnih dejavnikov uspešnosti je ter zagotavljajo trajno vrednost. Pacient je v ospredju vseh naših preslikava dolgoročne usmeritve v dosegljive cilje posameznih dejavnosti, zato mora vse zdravstveno osebje vedno iskati nove in organizacijskih enot; opis ključnih dejavnikov uspešnosti je temelj za boljše načine za opravljanje svojega dela. njihove akcijske načrte. • Spodbujamo fleksibilnost in inovativnost. Ustvarjamo vključujoče • Potrebna je sprememba zakonodaje za ločitev regulativne in delovno okolje, ki podpira potrebno raznoliko strokovnost našega upravljavske vloge; Ministrstvo za zdravje postane regulator in osebja in spodbuja inovativnost. Prizadevamo si za jasne cilje, ki nadzornik izvajanja, upravljanje prevzamejo izvajalci po načelu ljudem omogočajo prožnost pri doseganju le-teh na načine, ki jih subsidiarnosti. sami določijo kot najboljše. Vsak posameznik mora osebno prevzeti • Profesionalizacija upravljanja in nadzora. Upravljanje zavoda, odgovornost za svoj osebni in profesionalni razvoj ter tudi posebno večjih, zahteva sposobnega in usposobljenega generalnega spodbujati svoje sodelavce pri tem, da nadgrajujejo svoje veščine in direktorja z referencami organizacije podobne velikosti ter podobne sposobnosti s stalnim usposabljanjem in razvojem. To je še posebej kompleksnosti z večletnimi izkušnjami. Nujna je njegova popolna pomembno v medicini, kjer je napredek hiter in kjer se pričakuje, da osredotočenost na vodstvene naloge. Treba je doreči odgovornost se bodo ljudje prilagajali spremembam v dobrobit svojih pacientov članov sveta pri nadzoru poslovanja zavoda. v okviru možnosti. • Uvedba sodobnega, v mrežo povezanega poslovnega • Svoje delo opravljamo z brezkompromisno poštenostjo. Pričakujemo informacijskega sistema za optimiziranje delovnih procesov, poštenost, profesionalnost in odgovornost pri svojem delu na vseh kadrovskih izzivov, kakovosti in varnosti izvajanja storitev, ki bo dal nivojih zdravstvenega sistema s ciljem pridobivanja zaupanja ustrezne podatke za ustrezno nagrajevanje in omogočil optimizacijo pacientov, sodelavcev in celotne javnosti. Spoštovanje najvišjih mreže, saj je bila obstoječa definirana na podlagi več desetletij etičnih standardov se prenaša iz ene generacije zaposlenih v drugo. 21 starega cestnega omrežja. Brez tega ne bo napredka (zgled Univerza je treba pri vpisu upoštevati tudi osebnostne lastnosti, kot pravi v Ljubljani). sodobna kadrovska stroka, ter posodobiti in diferencirati proces • izobraženja. Centralizacija skupnih služb, saj njihova kadrovska razdrobljenost ne omogoča profesionalnega dela. Enako velja za njihova vodstva in POTREBE populacije, ustrezne zdravstvene storitve in potrebni viri. Na svete s potrebnimi kompetencami iz managementa, kot so to pred podlagi podatkov iz segmentacije populacije skozi celotno življenjsko več kot desetletjem realizirali v sosednji Avstriji (primera Združenje obdobje je treba opredeliti njene sedanje in prihodnje potrebe po 4 bolnišnic avstrijske Koroške in Združenje bolnišnic avstrijske zdravstvenih storitvah ter potrebne človeške in materialne vire za njihovo Štajerske). izvajanje. Upoštevati je treba tudi priporočila WHO o minimalnem obsegu • Preoblikovanje zdravstvene blagajne v zdravstveno zavarovalnico zdravstvenih storitev za varno obravnavo pacientov. skladno z dobrimi praksami v nam primerljivih državah EU s Na temelju podatkov in ocenjenih trendov je treba opredeliti ključne prevetritvijo obveznega zavarovanja in omogočiti pravo dodatno sedanje in prihodnje potrebe populacije po segmentih potrebnih zavarovanje za različne potrebe zavarovancev, saj je očitna potreba zdravstvenih in tudi zavarovalniških storitev: zdravstvenega sistema. Nujno je treba v zavarovalni sistem dodati zanimivo primerjati zdravstvene storitve za nosečnice, njihov obseg tudi obvezno socialno zavarovanje za dolgotrajno nego in oskrbo. po iskanju novih ali vsaj drugačnih virov za nemoteno delovanje • Prvi segment – rojstvo. V vsej EU se rojevajo otroci, zato bi bilo • Principi nagrajevanja naj bodo prilagojeni specifikam oz. načinu dela razkorak pri številu in tudi pri izvajalcih. Enako velja za preostale in tudi, kdo jih izvaja. Primerjava med Slovenijo in Finsko kaže po nivojih v zdravstvu: osebni zdravnik – usmerjenost na pacienta, zdravstvene storitve v življenjskem obdobju pacienta itd. bolnišnice – obravnavanje podobnih primerov; akademska raven – • Treba je upoštevati demografske spremembe. Deloma je breme težki primeri ter izobraževanje in nagrajevanje. bolezni povezano z demografskimi spremembami, ki bodo močno • Nov univerzitetni center in medicinski kampus naj se izgradita ob vplivale na prihodnji razvoj družbe in tudi na kakovost življenja. ljubljanski obvoznici. S pripravami projekta, ki po navadi traja Povečuje se število starejših od 65 let, rodnost ostaja nizka, delež desetletje, je treba začeti čim prej, kar je tudi pobuda Slovenske prebivalstva v starostni skupini 20–64 let, kar je sedanja opredelitev akademije znanosti in umetnosti. Popravljanje starih stavb je delovno sposobnega prebivalstva, pa upada. Delež prebivalstva, neučinkovito in moti procese dela. Hkrati bo projekt novega centra starejšega od 65 let, se bo s približno 19 % leta 2017 do leta 2060 dal nov zagon najzahtevnejši kompleksni medicini in raziskovalno- povečal na približno 30 %. pedagoški dejavnosti. Ob tem se v bližini mest število zlasti mlajšega prebivalstva povečuje, • Uskladiti vpis za zdravniški poklic glede na predvidene potrebe s zmanjšuje pa v oddaljenih in obmejnih območjih. To vpliva poleg povečanjem njegove zanimivosti, saj je interes za medicino v pojavnosti bolezni tudi na dostopnost zdravstvene oskrbe ter povečuje državah EU v upadanju (obremenitve, stres, grožnje). Poleg znanja pritiske na finančno vzdržnost sistemov socialne in zdravstvene zaščite. 22 Ob spreminjanju starostne strukture prebivalstva, naraščanju izdatkov za pogajati z izvajalci storitev, optimizirati zavarovanja itd., je pokojnine, zdravje in dolgotrajno oskrbo ter ob naraščajočem obsegu razumevanje temeljnih stroškov zdravstvenih izdelkov in storitev negotovih oblik zaposlitev bo te potrebe še težje zadovoljiti kljub bistveno. Poznavanje stroškov omogoča odločanje na podlagi predlagani enovito urejeni dolgotrajni oskrbi. Brez spremembe sedanje podatkov tako na taktični kot strateški ravni in je bistvenega pomena ureditve, ki zajema tako procese znotraj zdravstva in organizacijo dela kot za prizadevanja bolnišnic in zdravstvenih sistemov za delovanje v tudi načine finansiranja, zdravstvenega sistema ne bo mogoče vzdržno okviru možnega. V zdravstvu obstaja veliko metod stroškovnega financirati. Iz navedenih razlogov zdravstveni sistem potrebuje računovodstva, vendar sta dve metodologiji – obračun stroškov na korenitejšo prenovo ter ustrezne človeške in materialne vire. podlagi opravljenega dela in obračun stroškov na podlagi Ob napredku medicine je treba pripeljati zdravstveno osebje v bolnikovo porabljenega časa – najsodobnejši. bližino, bolnišnice pa specializirati, da bomo dosegli kakovostnejšo in • Sodobna informacijska tehnologija omogoča, da postane način varnejšo obravnavo bolnika. plačevanja storitev točno in ne več pavšalno merljiv, transparenten, MERJENJE in ANALIZA z največjo kakovostjo in varnostjo za bolnike ter z največjim možnim obsegata kakovost in količino storitev, neljube učinkom. Modeli na vrednosti temelječe zdravstvene oskrbe dogodke, celotne stroške zdravstvenega osebja, stroške materiala in (NaVTeZ – angl. Value Based Health Care – VBHC ) so nov, a v svetu opreme, vse investicije (tudi raziskave in razvoj), stroške upravljanja, priznan način plačevanja zdravstvenih storitev. Te v slovenskem investicij in amortizacije itd. Finančna analiza posledic potrebnih zdravstvenem sistemu plačujemo od leta 2004 po modelu SPP – človeških in materialnih virov za načrtovane zdravstvene storitve kot tudi skupin primerljivih primerov, pri čemer se kaže kot največji problem ocenjeni finančni prilivi in odlivi iz zdravstvene blagajne dajejo podlago za premajhna usmerjenost na dobrobit pacienta. Model plačevanja po odločitve, tudi glede obsega osnovnega zdravstvenega zavarovanja SPP temelji na normiranju postopkov, ki jih je tipično treba izvesti za (košarica pravic) ter potrebnega dodatnega zavarovanja s ciljem boljšega to, da zdravimo glede na določeno vrsto diagnoze. V teoriji bi SPP izkoristka virov financiranja v dobro zavarovancev. lahko deloval dobro, a bi zahteval vsakoletno prilagajanje in • Merjenje je temelj za izboljšave zdravstvenih storitev ter oceno odzivanje. Ko sodobna informacijska tehnologija še ni bila razvita do delovanja zdravstvenih ustanov in celotnega zdravstvenega sistema . te mere, da bi omogočala sledljivost vsakega postopka, tablete in Merimo kakovost in varnost storitve za pacienta, gospodarnost kirurškega šiva, je bil tak način plačevanja storitev racionalen in uporabe finančnih virov, učinkovitost procesov ter razpoložljivost, razumljiv; danes pa nam sodobna tehnologija omogoča več. NaVTeZ motiviranost in usposobljenost zdravstvenega osebja, in to ob je boljši model od SPP, saj že v osnovi upošteva ne le parametre popolnem razumevanju stroškov in koristi (podrobnosti v Center for kakovosti, ampak zlasti izide, pri tem pa je pomembno, da so v Medicare and Services, »Meaningful Measures«). merilu PROM (del metodologije NaVTeZ) zajeti tudi izkušnje in • Obvladovanje stroškov. Za bolnišnice in zdravstvene sisteme, ki želijo zadovoljstvo pacienta. S tem v sam plačilni model uvedemo analizirati finančno uspešnost, oceniti ali določiti cene, se uspešno usmerjenost k pacientu. 23 Na temelju sprotnih natančnih podatkov iz poslovnega informacijskega problemov z oceno njihove verjetnosti ter potrebne aktivnosti za njihovo sistema, povezanega v mrežo, lahko potem optimiziramo: preprečevanje in reševanje. • izplačila iz zdravstvene blagajne: Zgodovina zdravstvenega • Temelj zdravstvenega sistema, pravnoformalne rešitve, je zastarel. zavarovanja kaže, da so stanovi plačevali različne vsote za Osnovni zakon o zdravstveni dejavnosti ni posodobljen. Še vedno se zdravstveno zavarovanje, da bi ta sredstva ločili od sredstev države, uporablja že več desetletij začasna ureditev zavodov. pobranih z davki; ostanek tega razmišljanja je skupščina ZZZS. • Zdravstveni sistem nima ustrezne jasne strukture in vloge organizacij Zdravstveni sistem naj bi porabil okoli 9 % BDP-ja, kar je primerljivo ter posameznikov v njem. Nejasne so vloge in odgovornosti organov s preostalimi državami EU. Ali je res temu tako? Zdravstvena za delovanje sistema, ministrstva, svetov zavodov, sindikatov, blagajna krije poleg zdravstvenih storitev še nezgode pri delu, kar je zdravstvenih zbornic; posebno glede soglasij, članstva v nadzornih v bistvu strošek dela, in avtomobilske nezgode, specializacije in organih itd. Poslovne funkcije so nerazvite in sistem nima razvojne projekte, nesreče v gorah in pri adrenalinskih športih, poleg informacijskega temelja. še plačila storitev iz žepa, zato je primerjava porabe s preostalimi kot tudi gospodarnosti porabe finančnih virov, nabave in državami EU vprašljiva; domačih tudi za preostale prebivalce EU, ter za hitrejšo obravnavo • Pomanjkljiv nadzor kakovosti in varnosti samih zdravstvenih storitev • cene zdravstvenih storitev: Izvajalcem v primeru manjših prilivov v sodobne poslovne informacijske rešitve, ki bi nudila ustrezne izkoriščenosti opreme ter materiala. Odsotnost v mrežo povezane blagajno (padec zaposlenosti) ZZZS zniža cene zdravstvenih storitev, podatke za ukrepanje v realnem času. kar povzroči primanjkljaj bolnišnic. Včasih se njihove izgube za nazaj • Zavod za zdravstveno zavarovanje zakupi kapacitete izvajalcev in ne pokrije iz proračunskih rezerv, vendar ne redno. Bolnišnica s tem plačuje opravljenih storitev. Rezultati takega načina planiranja so v izvajalci za izvajanje zdravstvenih storitev na podlagi podatkov o rent in korupcija, birokratizacija in obsesivni nadzor, iskanje načinov kakovosti, varnosti in učinkovitosti; za delo mimo sistema, neučinkovita alokacija virov in nedenarna denarjem pokrije zaostanke plačil dobaviteljem. ZZZS se ne pogaja z ekonomiji znani že dolgo: pomanjkanje in čakalne vrste, ustvarjanje • zdravstveno košarico – osnovne zdravstvene storitve: Kaj naj bo krito ekonomija. primerjave s preostalimi državami EU, na podlagi katerih bi uredili to posledično pomeni razdrobljenost kadra, premajhen obseg storitev področje. Za tiste, ki jim čakanje na zdravstveno storitev povzroči iz osnovnega zavarovanja in kaj iz dodatnega? Zanimive bi bile • Sistem je razdrobljen na preveliko število organizacijskih enot. To bistveni izpad dohodka, bi morali imeti, kot v drugih državah, in varnosti, slabo izkoriščenost drage medicinske opreme z visoko po izvajalcu, kar je nevarno za pacienta glede na zahteve kakovosti možnost dodatnega zavarovanja s hitrejšo storitvijo. amortizacijo, velike fiksne stroške za obratovanje ustanov ter slab OVIRE – Kritični izzivi in potencialni problemi. Ocena možnih zunanjih nadzor nad njihovo učinkovito uporabo itd. Ne sledijo sodobnemu neljubih vplivov na naš zdravstveni sistem, oris glavnih možnih internih 24 pristopu subsidiarnosti oblasti. Minister daje soglasje k imenovanju • Cilj posodobitve slovenskega zdravstvenega sistema so kakovostne, direktorjev zavoda, kakšna je potem odgovornost sveta zavoda? varne in učinkovite storitve na temelju rešitev oz. dobrih praks iz EU, • katere del smo, posebno iz sosednje Avstrije (s katero imamo Usposabljanje za zdravniški poklic je eno najdaljših v EU . Potrebna je prevetritev izobraževanja kadrov v zdravstvu in to moramo skupno zgodovino/kulturo), zaradi lažjega udejanjanja narediti primerljivo z izobraževanjem v EU, prednostno v segmentih zastavljenega. Potrebna je razdelitev dela med regulativo, kadrovskega deficita. Izbira za študij medicine ne ustreza sodobnim upravljanjem in nadzorom, za stabilno financiranje pa je treba zahtevam poklica (empatija, sodelovanje v timu, spoštovanje zdravstveno blagajno preobraziti v pravo zdravstveno zavarovalnico. sodelavcev, sposobnost prenašanja stresa, zavezanost k odličnosti). Za uspešnost preobrazbe na podlagi pravih, v realnem času V času študija je treba dati veliko več poudarka delu s pacienti. dostopnih podatkov za upravljanje in nagrajevanje je treba Posledica kazenske odgovornosti zdravnikov je defenzivna medicina, vzpostaviti informacijski temelj – v mrežo povezan poslovni ki močno vpliva na čakalne dobe in povečevanje stroškov. bolnišnični informacijski sistem. • • Vloga osebnega zdravnika, izjemno pomembnega »vratarja« v Za preobrazbo sistema je potrebna korenita sprememba in ne zdravstvenem sistemu, je močno ohromljena in v nasprotju s majhni popravki, saj desetletja ni bilo potrebnih izboljšav, skladnih z temeljnim namenom razvojem panoge v svetu, posledica česar je entropija sistema. Treba . Zaradi izjemnega pomankanja splošnih zdravnikov v primerjavi z EU ter njihove preobremenjenosti tako z se je zavedati, da strateške izboljšave dajo 3- do 10-krat večji učinek bolniki kot pretirano administracijo se vse več bolnikov napotuje na kot operativne, katerih kakofoniji predlogov smo priča. Pri tem so specialistične, praviloma dražje obravnave (primer: na Nizozemskem nam lahko za zgled evropske države, kjer so zdravstveni sistem naj bi bilo le 4 % takih napotitev). posodobljali postopoma, več let, ob soglasju stroke in politike, na PRIPOROČILA temelju podatkov iz informacijskega sistema! Tak sistem bi potem z . Skrb za zdravje je ena ključnih vrednot naše družbe, pri čemer je izjemno pomembno, da pristopamo celostno in naslavljamo ljudi manjšimi popravki lahko prilagodili slovenskim razmeram (primer v vseh življenjskih obdobjih. Z ustrezno preventivno in kurativno Avstrije). dejavnostjo zagotavljamo kakovostno, učinkovito, dostopno, varno, • Profesionalizacija upravljanja in nadzora. Ob poslušanju različnih pravočasno, trajnostno naravnano, finančno vzdržno in pravično strani v slovenskem zdravstvenem sistemu in tudi drugod po Evropi zdravstveno varstvo. S predstavljeno vizijo in načrti za uresničitev, in svetu menimo, da niso problem niti pacienti s svojimi potrebami ustrezno organizacijo in zavezanostjo spremembam lahko Slovenija niti zdravniki, ki le-te obravnavajo. Niti niso problem politiki s svojimi naredi preskok iz zatečenega stanja. Priporočila v preteklosti so bila kadrovskimi interesi. Prav tako ne dobavitelji, ki predvidljivo želijo zapisana v t. i. bele knjige, manjkali pa so strukturirani načrti za njihovo prodati čim več po čim višji ceni. Problem je popolna odsotnost udejanjanje. stroke upravljanja, to je uprav in nadzornih svetov, katerih člani imajo 6 do 12 let izobrazbe in delovnih izkušenj vodenja zdravih 25 kompleksnih zdravstvenih sistemov, tako kot imajo zdravniki 6 do 12 zavarovanja, ki pa bi zavarovancem omogočalo sklepanje pogodb v let izobrazbe in delovnih izkušenj zdravljenja kompleksnih zapletov različnem obsegu in za različno raven pravic. Tako zavarovanje se pri pacientih. razlikuje od nekaterih drugih komercialnih zasebnih zavarovanj, saj • ga ureja in nadzoruje država. Med njenimi pristojnostmi je tudi Preobrazba zavarovalništva. Zaradi povečanja stroškov zdravljenja je ob optimizaciji uporabe virov ter boljšega nadzora porabe določanje premijskega sistema in nadzor nad izvajanjem. Ob tem bi vplačanih prispevkov treba zagotoviti tudi dodatna sredstva, zato še vedno bila možnost ohranitve ali širitve drugih prostovoljnih predlagamo preoblikovanje zdravstvene blagajne v pravo zavarovanj za višji standard pravic, večji obseg pravic itd. zdravstveno zavarovalnico, ki bo poleg obveznega zavarovanja V pomoč predlagamo preučitev izkušenj naslednjih primerov: omogočila tudi dodatno zavarovanje z jasnim opisom kritja • Informacijsko rešitev za več kot 8000 uporabnikov na 26 fakultetah zavarovanj glede na potrebe zavarovancev ter omogočila tudi Univerze v Ljubljani, kjer so zaradi zastarelih različnih rešitev po doplačila za nadstandardne storitve in hitrejšo obravnavo. Pri tem fakultetah nujno potrebovali nov, enoten sistem. Pogodba je bila opozarjamo na rešitev zdravstvenega zavarovanja v sosednji Avstriji, podpisana februarja 2019. Junija 2020 so v rektoratu začeli s prvo kjer imajo tudi eno zdravstveno zavarovalnico, in bi lahko po implementacijo, potem prva, druga in tretja članica posamično, nato njihovem zgledu najenostavneje nadgradili obstoječ način našega so implementirali sisteme skupinsko v 5 do 6 članicah. Zadnja zdravstvenega zavarovanja. skupina članic je vstopila v nov sistem 1. maja 2024. Veljalo bi razmisliti o uvedbi posebnega zavarovanja za pravice, ki ne • Nizozemsko zdravstveno reformo. Leta 2006 so Nizozemci začeli bi bile vključene v javni sistem socialnega zavarovanja. To bi bilo vseobsežno reformo svojega zdravstvenega sistema, ki temeljila na posebno zavarovanje, ki bi se sicer financiralo iz zasebnih sredstev načelih regulirane konkurence. Cilji reforme so bili boljša zavarovancev, a bi moralo biti skladno z evropsko direktivo o dostopnost, nižji stroški, večja kakovost in čim večja solidarnost. neživljenjskih zavarovanjih in podvrženo državni regulativi. Vseh niso dosegli, prevladali so finančni interesi. Zavarovanje bi krilo tveganja za nekatere storitve, ki po svojem • Regijskega združevanja bolnišnic v Avstriji. Leta 1993 so se štiri značaju niso prioritetne za ohranitev ali povrnitev zdravja ljudi in ki tudi ne bi ogrozile zdravstvene varnosti ljudi. Razmejitev med koroške bolnišnice izločile iz državne uprave in se združile v socialnim skupnega izvajalca zdravstvenih storitev. Izločitev iz neposrednega in tem pogodbenim oziroma javno-zasebnim zavarovanjem bi moral urediti zakon. Bi pa to novo zavarovanje upravljanja države in vse intenzivnejše sodelovanje med moralo biti obvezno za vse prebivalstvo z izjemo otrok, šolarjev in bolnišnicami nista prinesla le znižanja stroškov in s tem boljšega študentov, za socialno ogrožene oziroma osebe brez dohodka pa bi financiranja zdravstvenih storitev na avstrijskem Koroškem, temveč bila zavarovalec država. To v nobenem primeru ne bi bila neka nova sta se povečali tudi kakovost in varnost obravnave pacientov. oblika dopolnilnega zavarovanja, ampak posebna oblika vzajemnega 26 • Danski program zagotavljanja kakovosti je akreditacijski sistem, ki interesom pacienta ter učinkovitostjo procesov in razpoložljivostjo ga vodi Danski inštitut za kakovost in akreditacijo v zdravstvu IKAS. zdravniškega osebja. Uporaba Strateške karte in posledično Razvoj ustreznih akreditacijskih standardov poteka v sodelovanju z uravnoteženih kazalnikov pomaga pri tem. Za letno prebojno zdravstvenim osebjem po vsej državi, tako za javne in kot zasebne načrtovanje predlagamo uporabo Hoshin Kanri (»kompas«) tabele bolnišnice, za lekarne, za naloge občin, reševalne službe, za za načrtovanje, implementacijo in pregled. Za definiranje družinske zdravnike in zobozdravnike itd. uravnoteženih kazalnikov, uporabo tabel načrtovanja, sledenja ter • pregleda, ki izhajajo iz Strateške karte ter Usmerjevalnega stavka. Sistem primarnega zdravstva na Aljaski je bil ustvarjen na podeželju Aljaske, začenši v poznih devetdesetih letih 20. stoletja, z namenom Naloga države je zagotoviti kakovostno in učinkovito delovanje izboljšanja zdravstvenih izkušenj avtohtonih prebivalcev južnega zdravstvenega sistema, naloga posameznika pa je skrbeti za svoje osrednjega dela. Nastali sistem je postal »vse na enem mestu« za osebno zdravje ter dati zgled tudi drugim. Brez temelja, v mrežo prebivalstvo, ki ga oskrbuje integrirana ekipa zdravnikov, povezanega poslovnega informacijskega sistema, ki bo nudil ustrezne medicinskih sester in drugih zdravstvenih delavcev, kot so dietetiki, podatke takoj, celovita preobrazba sistema ni mogoča. Ostali bomo pri farmacevti in svetovalci za vedenjsko zdravje itd. kakofoniji ad hoc ukrepov. NASLEDNJI KORAK: Dolgoročnemu načrtu sledi izdelava letnih načrtov Miro Germ, Janez Remškar, Tomaž Schara, Tina Bregant, Andrej Možina, po nivojih zdravstvenega sistema na temelju ključnih dejavnikov Bogomir Kovač uspešnosti. Proces definiranja načrtov gre po nivojih od zgoraj navzdol, Viri: kvartalno se poroča načrtovane spremembe in mesečno kazalnike 1. Soin, Sarv Singh (1999). Total Quality Essentials. McGraw-Hill. delovanja, slednje po nivojih od spodaj navzgor. 2. Collins, Jim, in Porras, Jerry I. (1990). Built to Last. Jossey-Bass. • Treba prioritetno izbrati tiste ukrepe, ki zagotavljajo maksimalni 3. Žibret, Branko, idr. (2012). The EUs Public Sector Spending Problem. AT učinek in jih je še možno udejanjiti glede na pričakovan odpor do Kearney. sprememb. 4. Adizes, Ichak (2020). Managing Corporate Lyfe Cycle. Adizes Institute. Nujno je treba upoštevati stroko upravljanja sprememb, saj bo sicer prenos dobre prakse neuspešen, o čemer govori primer 5. EFQM Case Studies. https://efqm.org/case-studies/ neuspešnega prenosa zgleda primarnega zdravstva z Aljaske na Škotsko (objavljeno doktorsko delo). • Iskanje ravnovesja med različnimi vidiki zdravstvenega sistema. Kot pravi Adizes pri upravljanju življenjskega cikla organizacije (4), ne gre za enkraten ukrep, ampak je treba pri upravljanju zdravstvenega sistema stalno sproti iskati ravnovesje med finančnim interesom in 27 s sodobnimi pristopi upravljanja učinkovito delovanje nivoja mora imeti vsak nivo svoje cilje, ustrezno O sistemskem vidiku zdravstva postavitev (design) za njihovo doseganje ter upravljanje vsakega od njih. Za usklajeno delovanje celotnega sistema se organizacijski cilji preslikajo »Če postavimo dobre v procesne cilje in ti v cilje posameznikov. Za učinkovito delovanje sistema posameznike proti je treba obvladovati vseh devet elementov sistema, trdita. dobremu sistemu, Upravljanje organizacijskega nivoja (klinik in bolnišnic ter njihovih dober sistem skoraj oddelkov, podpornih funkcij: nabave, kadrovske, informatike, vzdrževanja vedno zmaga.« itd.), pri čemer velja delitev ciljev na podcilje organizacijskih enot (OE) kot Geary A. Rummler 18 ciljni prispevek posamezne OE k skupnemu cilju. Potrebna sta nadzor nad doseganjem podciljev OE in ustrezno ukrepanje. Glede na skupne cilje O sistemih. Teorije organizacije se določi prioritete in temu ustrezno med posamične OE kompleksnih sistemov poznajo vse vede (seveda vsaka s svojega zornega porazdeli ljudi (kader), opremo in finance ter optimizira njihovo kota) opazujejo in raziskujejo dogajanja, fenomene, ki niso nujno linearni sodelovanje. in ki hkrati niso linearno odvisni od robnih pogojev. To so sistemi, kjer spremembe Upravljanje OE ne pomeni samo preslikave končnega cilja v podcilje na njihovih zunanjih dejavnikih lahko privedejo do drastičnih sprememb njihovega delovanja, ali pa nasprotno, velike spremembe posamičnih OE (angl. Management by Objectives), pač pa gre tudi za okolja skorajda ne vplivajo na delovanje sistema oz. delovanje upravljanje učinkovitosti strategij pri približevanju k ciljem (Hoshin Kanri posameznika v njem. Takšni so na primer proces načrtovanja – glej prilogo) s postavitvijo kazalnikov, njihovim družbeni sistemi, torej sistemi, v katerih so dejavni posamezniki, človek s svojim razumom, čustvi in merjenjem in ukrepanjem, z upravljanjem (omejenih) virov, ljudi, opreme zavestjo ob vplivu vrednot okolja. in denarja. Vsaka OE ima svoje odjemalce. Če so odjemalci zunanji, je osnovni kriterij »Kako dobro ponujene storitve pokrivajo njihove potrebe Če lahko na makro nivoju v primeru razumevanja celotne družbe in in pričakovanja«. države marsikaj "lineariziramo", pa je to na mikro nivoju, v odnosih med pacienti in zdravniki, mnogo težje, morda celo nemogoče. Posledično je Z uporabo EFQM-vprašalnikov »Process Survey Tools«(2) lahko razumevanje, vodenje in upravljanje zdravstvenega sistema trd oreh za objektiviziramo stanje posameznih funkcij in definiramo prioritete, ki vse različne vede, ki ta fenomen bodo vodile do potrebnih izboljšav. Ko govorimo o zdravstvu na raziskujejo in osvetljujejo. nacionalnem nivoju, uporabe virov ni možno optimizirati v okviru Sistem sestavljajo trije nivoji. Geary A. Rummler in Alan P. Brache delita posameznih bolnišnic in tako zmanjšati stroške, ampak je treba sistem na tri nivoje (1): organizacijski, procesni in nivo posameznika. Za 18 Geary A. Rummler (1937–2008), pionir v uporabi tehnologij poučevanja in revolucijo izboljšanja procesov. To je bil prvi tak pristop, ki je premostil vrzel med zmogljivosti v organizacijah. Knjiga »Improving Performance« je sprožila organizacijsko strategijo in posameznikom. 28 bolnišnice, ki skrbijo za zdravje vseh državljanov, povezati funkcionalno, v Ker je v storitveni dejavnosti kakovost storitve tesno povezana z »Slovensko bolnišnico«. Posamična bolnišnica pa se bo specializirala in izvajalcem, je kadrovsko področje ključno! Ocenjevanje kadrovske tako povečala kakovost in varnost ter učinkovitost ponujenih storitev! funkcije je mogoče po desetih kriterijih EFQM-vprašalnika (načrtovanje »Ničesar ne verjemite, ne glede na to, kje ste prebrali ali kdo je to potrebnih kadrov glede na strategijo organizacije, razvoj zmogljivosti rekel – tudi če sem jaz to rekel –, dokler se ne sklada z vašim organizacije, kadrovanje, razvoj in vodenje posameznika, nagrajevanje in razmišljanjem in z vašim zdravim razumom.« 19 priznavanje, zdravje in varnost, interne in zunanje sodelovanje, Buda upravljanje s podatki in HR-sistemi). Upravljanje procesnega nivoja zahteva definicijo podciljev za ključne procesne korake. Ti cilji vodijo cilje funkcij. Procesni modeli zajamejo Okolje sistema. Na postavitev, delovanje in upravljanje sistema v veliki skico ključnih procesov, dodajanje vrednosti (diagnoza in zdravljenje), meri vpliva okolje. Pri zdravstvenem sistemu so to: Ministrstvo za zdravje strateško načrtovanje in opise podpornih procesov (nabava in z več vlogami (zakonodajalca in hkrati upravljalca: investitor pri izgradnji skladiščenje materiala, načrtovanje potrebnih kadrov, nagrajevanje in in obnovi objektov bolnišnic, občasno investitor v opremo, daje soglasje izobraževanje itd.), določitev njihovih skrbnikov in kazalnikov (naloga za člane svetov in potrjuje direktorja itd.), sindikati, stanovske vodilnih). To omogoča redno spremljanje podatkov o rezultatih procesa, organizacije, dobavitelji, politične stranke, nevladne organizacije, njegovih korakih, daje povratne informacije izvajalcem v procesu, tehnološki trendi, trg delovne sile, zahteve pacientov, sistem vrednot in identificira in popravlja procesna odstopanja, posodablja procesne cilje kulture naroda, ekonomska moč države itd. na temelju spremenjenih zahtev odjemalcev in internih omejenih virov. Pri nogometu eni določijo pravila nogometne igre, drugi po njih sodijo, Vsak procesni korak je podprt z ustreznimi človeškimi, materialnimi in tretji pa po njih igrajo. Igranje po pravilih ne zagotavlja rezultata, ampak finančnimi viri. je ta odvisen od več dejavnikov: kulture kluba, njihovega trenutnega Upravljanje nivoja izvajalcev vodstva in trenerja, ki zna postaviti sodoben sistem igre, izbrati ter zahteva stalno izpraševanje: Ali izvajalci razumejo ciljni rezultat svojega dela? Standarde, ki jim morajo zadostiti? motivirati igralce, ki potem zmagujejo na nogometnem igrišču. Trg Imajo zadostne vire? Jasno izražene prioritete? Imajo ustrezna nogometašev pa določa njihovo ceno. pooblastila? So nagrajeni in informirani za doseganje zahtevanega? Imajo »Kjer vlada moč, nima razum kaj iskati.« Stara slovenska modrost ustrezna znanja in veščine? Imajo potrebne fizične, mentalne in Zdravljenje na podlagi celovite diagnoze. Če pomislimo na slovenski emocionalne sposobnosti? Razumejo pravila obnašanja? zdravstveni sistem kot na bolnika, vidimo, da ne gre samo za poznavanje simptomov slabega zdravja (zdravstvenega) sistema, ampak predvsem da 19 Buda (ok. 5. do 4. stol. pr. n. št.), znan tudi kot Sidarta Gotama ali Sidarta budističnih šol ga častijo kot razsvetljenega, ki je presegel Karmo in ušel iz kroga Gautama, je bil filozof, popotni menih, mislec, duhovni učitelj in verski vodja, ki rojstva in ponovnega rojstva. je živel v Indiji. Častijo ga kot ustanovitelja svetovne religije budizma, v večini 29 ob napačni ali pomanjkljivi diagnozi niti zdravljenje ni ustrezno in ni evropskim modelom, ki predstavlja idealno stanje »organizacijske usmerjeno v odpravo vzrokov za njegove težave. odličnosti« v primerjavi z najboljšimi organizacijami, ki uporabljajo Za vzgled nam je lahko razrušena, poražena Japonska po drugi svetovni model. Rezultati prijaviteljev v pilotnem projektu za javni sektor, tudi vojni. Takrat so začeli uporabljati različna orodja za odpravljanje vzrokov zdravstvo, so bili ocenjeni po matriki: do 25 % točk (brez definiranih problemov, kot je npr. diagram vzrokov in posledic, Paretto diagram (80 ciljev), do 50 % (za doseganje definiranih ciljev), do 75 % (če so dosegani % posledic ima le 20 % vzrokov), 5-krat »Zakaj« in druge. To je preraslo v cilji primerljivi z najboljšimi), več kot 70 % točk (najboljši rezultati v vseh sistemski pristop obvladovanja celovite kakovosti, imenovan “Total pogledih). Rezultati so posledica dejavnikov: voditeljstva, strategije ter Quality Management”, formaliziran s podelitvijo t. i. Demingove nagrade upravljanja z viri in procesi. Evropsko nagrado za odličnost leta 2024 je leta 1951 poimenovane po Američanu dr. Edwardsu Demingu. Po njem se prejelo podjetje vamed (www.vamed.org), za upravljanje infrastrukture imenuje krog izboljšav PDCA (angl. akademske bolnišnice AKH na Dunaju. Plan-Do-Check-Act ), kot strukturiran pristop k izboljšavam s koraki: Načrtuj, Izvedi, Preveri in Izboljšaj. Z namenom ocenjevanja zrelosti sistema je bil razvit Capability Maturity Na podlagi raziskav in primerjav produktivnosti v avtomobilski industriji Model – CMM (4), ki ocenjuje zrelost glede na stopnjo formaliziranega se je izkazalo, da so evropski proizvajalci avtomobilov daleč za Japonsko pristopa k izvajanju aktivnosti. Zrelost razdeli na pet nivojev: začetni oz. in ZDA. To je leta 1990 spodbudilo štirinajst vodilnih evropskih podjetij, »herojski« (rezultati so doseženi s herojskim prizadevanjem in da so ustanovili Evropski sklad za upravljanje kakovosti – izgorevanjem posameznikov), drugi – »ponovljiv« (za enako bolezen European Foundation for Quality Management – EFQM enaka diagnoza in zdravljenje), tretji – »definiran« (klinične poti so (www.efqm.org) z nalogo razviti pristop oz. model, katerega uporaba bo dvignila konkurenčnost zapisane), četrti – »upravljan« (na podlagi kazalnikov upravljanje tudi v Evropi. EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost aktivnosti) in peti nivo – »optimiziran« (optimizacija delovanja na podlagi (EOQ) in Evropske komisije (EU-DG III) razvil model za »poslovno sistematično zbranih podatkov). Ta model se je razširil predvsem na odličnost«, ki je še danes podlaga nagradi za odličnost EFQM ( področju razvoja programske opreme, uporabljali smo ga tudi v najinem EFQM Excellence Award podjetju. Sedanji zdravstveni sistem pa se vse bolj zdi, da je iz ) in nagradam v državah Evrope in širše. Leta 1992 je bila podeljena prva taka nagrada (3). »ponovljivega modela« prehaja v »herojskega«. Z razvojem modela je bil storjen korak naprej od filozofije zagotavljanja »Norost je vedno znova in znova ponavljati isto stvar in pričakovati 20 drugačne rezultate.« Albert Einstein kakovosti k upravljanju celotnega sistema, saj model vsebuje elemente, ki zajemajo celoten sistem, tako dejavnike kot rezultate pri vseh Potreben celovit pristop k izboljšanju sistema z porabo preverjenih deležnikih. Organizacije lahko objektivno izmerijo, kje so v primerjavi z pristopov. Pomanjkanje kritičnih kadrov v zdravstvu, zahteve po večji 20 Albert Einstein (1879–1955), teoretični fizik, najbolj znan po razvoju teorije relativnosti. 30 kakovosti in varnosti ter učinkovitosti zdravstvenih storitev, naraščajoči Zaradi pomankanja finančnih sredstev po drugi svetovni vojni so pri stroški, staranje prebivalstva itd. kličejo po sistemskem pristopu k Toyoti začeli odpravljati aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti – gre za t. i. izboljšavam, po sodelovanju več strok ter upoštevanju pristopov iz načela vitkosti. S časoma so se ta načela razširila na celotno industrijo in industrije, kjer je cilj »Več za manj« kot drugod v razvitih državah. Ob tem tudi na javni sektor. Na pobudo predsednika nadzornega organa, ki je bil je nujno izpostaviti vidik vrednot, etike in morale, solidarnosti in hkrati tudi predsednik Danfossa, so izboljšali delovanje v akademski pravičnosti, kar od zdravstva zahteva ne le prenos principov delovanja v bolnišnici OUH Odense na Danskem. Če vpišete v brkljalnik »EFQM Health razvitem gospodarstvu, pač pa popolnoma nov, svež razmislek s Care«, boste dobili številne zglede s področja uporabe EFQM-modela v komponentami sistemov, ki omogočajo gradnjo povsem nove hiše zdravstvu! zdravja, s poznanimi gradniki iz drugih sistemov (brkljalnik z vpisom Izobraževanje in nagrajevanje izvajalcev sta odvisna od osnovne »Sistem Thinking in Health Care« daje vrsto zanimivih prispevkov). lastnosti organizacije. Poznamo štiri vrste: osredotočenost na Pristop k izboljševanju delovanja sistema vse prevečkrat sloni na posameznika, procesno, hierarhično in mrežno. Trenuten sistem parcialnih poskusih v posameznih oddelkih organizacij. Premalo nagrajevanja v javnem sektorju je postavljen za hierarhične organizacije, pozornosti je posvečeno celotnemu pogledu: strategiji za udejanjanje kot so vojska in banke (usposabljanje IMD, Managing Technology poslanstva, potrebni organizacijski strukturi za dosego ciljev in ustreznim Enterprise). posameznim upravljavskim praksam, ključnim procesom, s katerimi je Bolnišnice so pretežno procesni tip organizacij z oddelki, ki izvajajo delo opravljeno, in prizadevanju usposobljenih in motiviranih rutinske posege pri pogoju zadostnega števila ponovitev za varnost posameznikov, kot predlaga zgoraj omenjeni evropski model. Upoštevati pacientov (po definiciji Svetovne zdravstvene organizacije – SZO). je treba tudi, da si želimo, da čim več dela opravi družinski zdravnik. To je Akademski bolnišnici pa sta deloma organizirani kot mrežni organizaciji najbolj ugodno in tudi učinkovito z vidika bolnika, pa tudi z vidika stroškov. (kot instituti), po navadi v segmentih, kjer sta financirani iz Zato je nerazumljiv velik razkorak med porabljenimi sredstvi, ki so izobraževalnega in raziskovalnega dela in ne iz zdravstvenega zavarovanja. pravzaprav sramotno nizka: 200 milijonov letno za primarno v primerjavi Pri prvih je poudarek na učinkovitosti, pri drugih na kakovostnem z dobrimi 4 milijardami za sekundarno in terciarno raven, ter nivoji izobraževanju bodočih zdravnikov in vpeljavi novih tehnologij, kliničnih nadzora nad porabo sredstev s strani plačnika storitev (ZZZS). Največja poti v prakso itd. Pri bolnišničnem/kliničnem delu pa je merilo kakovostna racionalizacija porabe je možna tam, kjer je je največ, in to omogočajo in varna obravnava bolnika ter tudi številčnost in teža obravnav. Zato zgoraj opisana upravljavska orodja in pristopi ter potrebne celovite mora biti nagrajevanje (pa tudi razpored dela, razmejitev delovnih nalog informacijske rešitve. Individualni nadzori dela nad posamičnim in tudi delovnega časa) drugačno in ločeno med seboj. Usklajevanje zdravnikom in ambulanto primarne ravni, kot smo jim priča danes s strani plačnih razmerij je zato težko, če ne celo nemogoče! Zato je treba ta ZZZS, so popolnoma neprimerljivi z nadzorom (in možnim prihrankom) področja jasno in transparentno razmejiti, kar bi omogočil enoten nad delom celotnega oddelka oziroma bolnišnice. 31 informacijski sistem, ki bi dal potrebne podatke za upravljanje, tudi za Kot mi je pred desetletji povedal pokojni oče – glavni zdravnik ustrezno nagrajevanje (projekt eZdravje). (»oberarzt«) v Švici in Nemčiji, je bilo švicarsko zdravstvo po »Če želite voditi orkester, morate množici obrniti hrbet.« 21 organiziranosti takrat 20 let pred slovenskim. Danes, desetletja Aristotel kasneje, mi pravijo, da je razkorak še večji. Čas bi že bil, da ga Upravljanje sprememb. Mi, pacienti in tudi zdravstveno osebje, si zaslužimo boljši zdravstveni sistem na vseh treh nivojih: primarnem, položajih, ki delajo ali so delali v razvitih sistemih na vseh treh ravneh. zmanjšamo, posebno ob pomoči slovenskih zdravnikov na vodstvenih sekundarnem in terciarnem, in to na temelju izkušenj iz EU (glede pravnoformalne osnove, zavarovalništva, nagrajevanja, fleksibilnega Miro Germ in Tomaž Schara zaposlovanja itd.), kjer bodo bolj jasno določena pravila delovanja (vloge Viri: in odgovornosti posameznikov in organizacij, njihove medsebojne 1. Rummler, Geary A., in Brache, Alan P. (1990). Improving Performance. obveznosti, stimulativno nagrajevanje zaposlenih itd.). Vsa ta področja, ki Jossey-Bass. jih v desetletjih od ustanovitve Republike Slovenije nismo uspeli uskladiti 2. Process Survey Tool Guide (2004). A guide to using and applying PSTs. s dobrimi praksami v EU (primer: reforma nizozemskega zdravstva), EFQM – Philips. kličejo po spremembah. 3. The EFQM Model. https://efqm.org/the-efqm-model/ 22 4. Paulk, Mark C. (1995). The Capability Maturity Model. Addison-Wesley. »Bolje naredi malo na pravi način kot veliko stvari slabo.« Sokrat 5. Adzes, Ichak (2020). Managing Corporate Lyfe Cycle. Adizes Institute. Pri spremembah zdravstvenega sistema bi poleg dobrih zgledov veljalo 6. Organizational Lifecycle. Adizes Institute. upoštevati priporočila stroke: pomembno je »upravljanje sprememb«, saj https://www.adizes.com/organizational-lifecycle se le-teh ne da zaukazati, ampak jih morajo ponotranjiti zaposleni na vseh 7. Berwick, Donald M., idr. (2022). Curing Health Care: New Strategies for treh ravneh zdravstvenega sistema, ob njihovi svobodni odločitvi izbire Quality Improvement. Jossey Bass Health Series. delodajalca ali ustanovitvi svoje ambulante ob izpolnjevanju zahtevanih 8. Collins, Jim, in Porras, Jerry I. (1990). Built to Last. Jossey-Bass. pogojev. 21 Aristotel (384–322 pr. n. št.), starogrški filozof in polihistor. Ustanovitelj ohranjena v zapisih Platona – enega od njegovih učencev, ki je kasneje učil filozofske šole v liceju v Atenah je začel širšo aristotelovsko tradicijo, ki je sledila Aristotela – in Ksenofonta. Sokrat je v svojih naukih obravnaval vprašanja in ki je postavila temelje za razvoj sodobne znanosti. Njegova dela pokrivajo širok naravnega delovanja in se ukvarjal z metodičnim spraševanjem. Bil je prvi v spekter tem, ki zajemajo naravoslovje, filozofijo, jezikoslovje, ekonomijo, zgodovini, ki je v središče raziskovanja postavil definiranje in iskanje pravih politiko, psihologijo in umetnost. pojmov, še posebej resnice. S svojimi teorijami je močno vplival na zahodno 22 Sokrat (470–399), grški filozof. Velja za enega najpomembnejših filozofov saj filozofijo. se z njim začne novo obdobje v antični filozofiji. Njegova zapuščina je najbolje 32 Zdravstvo smo ljudje! trenutnim kadrovskim načrtom bodo podrobneje opredeljene v analizi vrzeli. Analiza vrzeli bo vključevala podrobno napoved dodatnih Ker je pri storitvah, tudi zaposlitev z zunanjega in/ali notranjega trga dela. Glavne naloge: Razvoj zdravstvenih, storitev kadrovske politike in orodij. Organizacijske sheme/profiliranje delovnih neločljivo povezana z mest in zahtevane kompetence za nosilce delovnih mest. Razvoj izvajalcem, je za kakovost, dolgoročnih kadrovskih načrtov (kvantitativno in kvalitativno načrtovanje varnost in učinkovitost virov). Razvoj podrobnih kratkoročnih načrtov potrebnih kadrov. zdravstvenih storitev vloga Načrtovanje napovedi in pretvorba v potrebe po zaposlovanju. kadrovske funkcije Načrtovanje nasledstva/načrtovanje kariere/načrtovanje napredovanja. nepogrešljiva. Poglejmo si Zadrževanje in odpuščanje. Spremljanje procesov in načrtovanje njene ključne naloge (1): izboljšav. Kadrovska strategija prevede Razvoj zaposlenih vključuje učenje, načrtovanje razvoja, izvajanje poslovno strategijo v kadrovske cilje in akcijsko načrtovanje ter prispeva razvojnih načrtov in načrtovanje izboljšav. Proces mora povezati osebno k razvoju poslovne strategije. Pri tem je treba zagotoviti maksimalen rast s strateško usmeritvijo podjetja z uporabo rezultatov razvoja prispevek kadrovske dejavnosti k uresničevanju poslovnih ciljev. organizacijskih zmogljivosti in drugih kadrovskih procesov. Drugič, cilj Posledično so vsi ostali kadrovski procesi optimalno usklajeni s osebne rasti bi moral biti zapolnitev vrzeli med prikazanimi in zahtevanimi poslovnimi cilji. Proces identificira in opredeljuje zahteve glede človeških kompetencami z uporabo rezultatov procesa upravljanja uspešnosti. virov (vidike organizacijske sposobnosti in druge kadrovske procese, npr. Razvoj zaposlenih zahteva, da vodstvo in zaposleni prevzamejo zaposlovanje), ki so ključne za uresničevanje poslovnih ciljev, in odgovornost za ta proces. Vodje prevzamejo lastništvo nad procesom, ker opredeljuje ukrepe za njihovo reševanje. ga prepoznajo kot ključno orodje za izgradnjo potrebnih zmogljivosti in Razvoj organizacijskih sposobnosti izvajanje zahtevanih sprememb. Zaposleni prevzame lastništvo, ker se osredotoča na razvoj organizacije, da bo sposobna izpolniti strateške poslovne cilje. Organizacijske prispeva k njegovemu osebnemu razvoju in rasti. sposobnosti je mogoče usmerjati z razvojem vodenja, organizacije, Upravljanje s talenti je specifična oblika razvoja zaposlenih za kulture in kompetenc. Določeni so cilji in prioritete za druge kadrovske identificirane ciljne skupine, ki so ključne za uresničevanje sedanjih in procese (kadrovanje, razvoj zaposlenih, upravljanje talentov, upravljanje prihodnjih ciljev organizacije. Proces upravljanja s talenti je ključen za uspešnosti ter nagrajevanje in priznanja). privabljanje, rekrutiranje, selekcijo, ohranjanje in razvoj talentov za Kadrovanje se začne z določitvijo strateških ciljev in prioritet kadrovanja (bodoče) voditelje. na temelju kadrovske strategije in razvoja organizacijskih zmogljivosti. Vrzeli med strateškimi prihodnjimi cilji in prednostnimi nalogami ter 33 Upravljanje uspešnosti je proces, ki poslovne cilje pretvori v posamezne Notranji in zunanji odnosi. HR-funkcija upravlja notranje in zunanje cilje za prihajajoče definirano obdobje in oceni uspešnost osebe v odnose ob zavedanju vpliva organizacije na lokalno družbo in okolje. preteklem obdobju. Proces vključuje vrednotenje prispevkov glede na Notranji odnosi se urejajo z zaposlenimi, sveti delavcev in (drugimi) poslovne cilje in prikazane vrednosti v prejšnjem obdobju. Razlikovanje v uradnimi predstavniki zaposlenih. Nekateri od teh notranjih odnosov zmogljivosti prek kalibriranih ocen. Usklajevanje osebnih ciljev s bodo formalizirani v jasnih sporazumih med vpletenimi. Upravljanje poslovnimi cilji za prihodnje obdobje. Ocenjevanje zahtevanih zunanjih odnosov je lahko v smeri sindikatov, predstavnikov države, kompetenc in vrednot. Prepoznavanje priložnosti za razvoj ljudi. Rezultat združenj pacientov ali drugih interesnih skupin, združenj delodajalcev itd. procesa upravljanja uspešnosti so na novo opredeljena ključna področja Nekatera od teh zunanjih omrežij bodo formalizirana v pogodbah ali odgovornosti, SMART individualni cilji (angl. Specific, Measurable, sporazumih. Cilj tega področja je ustvarjanje skupnega razumevanja in Achievable, Relevant, Time-bound) in razvojne potrebe. skupnega interesa za prihodnji uspeh organizacije. Nagrajevanje in priznavanje prispeva k privabljanju, ohranjanju, Upravljanje podatkov in kadrovski sistemi vključujejo postopke in motiviranju ljudi. Proces nagrajuje zaposlene na podlagi njihovega sisteme za zbiranje, vzdrževanje, obdelavo in analiziranje HR-podatkov za prispevka in dodane vrednosti organizaciji. Vključuje finančne in podporo vsem relevantnim HR-procesom. Proces upravljanja podatkov in nefinančne elemente. Cilji politike nagrajevanja so: Zagotoviti nagrade na kadrovskih sistemov vsebuje: podatke, povezane z zaposlenimi, in podlagi uspešnosti, kar motivira vrhunsko delovanje. Zagotoviti dostopnost za uporabo zaposlenih in vodij. Kadrovski sistemi in konkurenčno polno nadomestilo, kar pomaga pritegniti in obdržati razpoložljivost podatkov na ravni podjetja omogočajo tudi ekstrakcijo (najboljše) talente. Cilji so: Zagotoviti konkurenčno plačilo za uspešnost podatkov o uspešnosti procesov. E-osnovana orodja se uporabljajo za in izjemno plačilo za vrhunsko uspešnost. Vzpostaviti okvir nagrajevanja povečanje učinkovitost in uspešnost HR-procesov, za odpravo in priznanja. Olajšati interno mobilnost. Krepiti identiteto podjetja ter neučinkovitega ravnanja s HR-podatki in izboljšanje njihove hitrosti ustvarjati preglednost. Zagotavljati pravičnost pri odločitvah o nagradah. uporabe. E-osnovane rešitve podpirajo usposabljanje zaposlenih in Nagrada je izražena predvsem v finančnih sredstvih, medtem ko je uvajanje procesov v organizacijo. priznanje predvsem nefinančno sredstvo. Posebno aktualno je področje nagrajevanja, ki kliče po nujni Zdravje in varnost vključujeta delovne pogoje v širšem smislu. Proces se posodobitvi v slovenskem zdravstvu, zato si ga poglejmo podrobneje: osredotoča na upravljanje in izboljšanje zdravstvenih in varnostnih Sodobno nagrajevanje (2–4). V zadnjih desetletjih je bilo veliko postopkov, preprečevanje absentizma in izboljšanje delovnega okolja. zanimanja tako v gospodarstvu kot v javnem sektorju, tudi zdravstvu, za Prispeva k temu, da podjetje postane preferenčni delodajalec. Elementi opustitev tradicionalnih sistemov ocenjevanja delovnih mest s predlogi: so opisani tako, da predmet vrednotenja ni le vsebina postopkov, ampak Decentralizirajte upravljanje in administracijo nadomestil. Zmanjšajte tudi način vodenja, merjenja in izboljšanja zdravstvenih in varnostnih potrebo po pregledih ponovne klasifikacije in izboljšajte hitrost obdelave. postopkov. 34 Zagotovite mehanizem za nagrajevanje zaposlenih za spretnosti in Vendar ima širokopasovno nagrajevanje tudi omejitve. Če organizacija kompetence zunaj procesa priporočanja letne plače. Zagotovite večjo plače svojih zaposlenih razvrsti v majhno število plačnih razredov, je fleksibilnost pri plačilu za novo zaposlene. Pritegnite in obdržite neizogibno, da bodo ti široki – zato se navsezadnje imenujejo zaposlene na visokokvalificiranih področjih. Ohranite svoj socialni kapital. »širokopasovni«. Posledično pasovi nimajo ravno podrobnosti, ki bi Dovolite geografske razlike in konkurenčnost na trgu. odražale tržne razlike med poklicnimi skupinami. Primerjalna analiza znotraj in zunaj je zato težka. Poleg tega se zaposleni trudijo ugotoviti, Organizacije so zmanjšale stroške in kompleksnost svojih struktur kako lahko napredujejo v smislu svojega razvoja in plačila – koraki med delovnih mest z zmanjšanjem števila ravni od vrha do dna. Neizogibno je, širokopasovnimi povezavami so veliki in napredovanje znotraj te da strukture plač z mnogimi ravnmi vodijo v "lov na razrede", saj ljudje strukture je pogosto nejasno. iščejo majhne spremembe v svojih odgovornostih, da bi upravičili razvrstitev v višji razred in s tem povišanje plače. Za te zapletene Delodajalci so želeli združiti prednosti poenostavljene strukture dogovore je bilo tradicionalno porabljeno preveč časa, zato je privlačnost razvrščanja z nečim, kar olajša robustno upravljanje plač in napredovanje. širokih pasov očitna. Namesto da bi imeli veliko plačnih razredov, lahko Podjetja morajo zaposlenim zagotoviti jasen vpogled v njihovo poklicno preprosto uporabite širokopasovne razrede in tako zaposlenim ponudite pot in pravi občutek njihove vrednosti za organizacijo, zato delodajalci vse možnost, da si povečajo svoje plače, in odpravite ali zmanjšate interes pogosteje uporabljajo tudi skupine delovnih mest: preskakovanja razredov. Na primer, strukturo delovnega mesta, ki je Skupina delovnih mest. Zamisel o obravnavanju vlog kot entitete ni nova. vključevala 20 ali več plačnih razredov (pri nas v javnem sektorju več kot Klasifikacije poklicev obstajajo tako dolgo, kot obstaja vrednotenje šestdeset), je mogoče opisati v šestih do osmih širokopasovnih ravneh. delovnih mest. Zasuk, zaradi katerega so skupine delovnih mest vse bolj Širokopasovni sistem nagrajevanja je struktura plačil, ki se od privlačne, je, da lahko delujejo skupaj s poenostavljenimi širokopasovnimi tradicionalnih metod razlikuje po tem, da ponuja veliko večjo strukturami. Za vsak pas so ustvarjeni široki razponi plač, da se prilagodijo prilagodljivost. Namesto da bi bil poudarek na položaju zaposlenega v raznolikosti delovnih mest in širokemu razponu vrednosti trga dela za podjetju, je večji poudarek na razvoju zaposlenih v smislu njihovih njih. Znotraj vsakega pasu so lahko tri do štiri plačne cone za kompetenc. V teoriji to pomeni, da obstaja večja možnost za povečanje prepoznavanje delovnih mest z različnimi stopnjami kompleksnosti, plače zaposlenega, saj se večja vrednost pripisuje njihovim spretnostim odgovornosti in potrebnih spretnosti. ustrezne morajo biti tudi razlike na in znanju kot pa vzponu po karierni lestvici. Ta pristop ponuja jasne trgu dela med delovnimi mesti. Treba paziti, da se ohranijo medsebojni prednosti, kot so: Vzdrževanje sistema postane bistveno manj naporno. odnosi. Zaposlenim zagotovite priložnost za rast znotraj področja, zato je Zaposleni so manj nagnjeni k izgradnji svoje nepogrešljivosti namesto k treba usmerjati nadrejenega, da plačo zaposlenega uvrsti v pravi pas pridobivanju kompetenc ali spodbujanju uspešnosti. Upravljanje plačil je glede na trg dela. radikalno poenostavljeno. 35 Skupine delovnih mest so pogosto sestavljene na osnovi oddelkov, ki ker so različni, lahko te strukture povzročijo razdor, saj ustvarjajo sestavljajo vašo organizacijo. Človeški viri so lahko na primer ime družine različne poklicne „dimnike“ in očitno dajejo prednost nekaterim delovnih mest, ki zajema vse vloge na tem področju; te lahko vključujejo poklicem. To je mogoče premagati s previdnim razvrščanjem in ne vloge, kot so kadrovski svetovalec, kadrovski pomočnik in kadrovski vodja. dodeljevanjem pretiranega pomena samo nekaterim skupinam v Zasnovane so tako, da zaposlenim naredijo karierno lestvico veliko organizaciji. Skupine delovnih mest lahko spodbujajo karierni razvoj jasnejšo, na drugi strani pa delodajalcem olajšajo razumevanje, koliko sta znotraj skupine, vendar lahko zavirajo karierno prožnost med vredna delovno mesto in odgovornost, ki jo prinaša. To delodajalcem skupinami, saj večina ljudi večino svoje kariere preživi v eni skupini. omogoča, da prilagodijo svoj sistem plačnih razredov tudi za različne V odsotnosti skupne strukture ocen, pri čemer ima vsaka ocena enak vodje v različnih oddelkih, namesto da jih preprosto uvrstijo v isti plačni razpon rezultatov vrednotenja delovnega mesta, je težko zagotoviti razred. Skupine delovnih mest so skupine, povezane s skupno nalogo ali enako plačilo za delo enake vrednosti. To je mogoče premagati tako, poklicem. V skladu s tem imajo skupine veliko podobnosti, od katerih se da skupine del podpremo z vrednotenjem delovnih mest in večina neposredno nanaša na kompetence. Delovna mesta v skupini so si primerjalno analizo trga dela. podobna v tem, da: zahtevajo podobna znanja, veščine, sposobnosti in Organizacije v sodobnem zdravstvu imajo razdelano širokopasovno odgovornosti; omogočajo kontinuum znanja, veščin in sposobnosti, ki strukturo, ki uporablja nekaj širokih klasifikacij delovnih mest in nima predstavljajo karierno pot od najnižjega do najvišjega delovnega mesta; toliko različnih delovnih razredov kot tradicionalne strukture plač, kar imajo pridruženo oz. povezano ključno obnašanje; imajo podobne tržno zmanjša poudarek na 'statusu' ali hierarhiji in daje večji poudarek konkurenčne plačilne značilnosti. stranskemu gibanju posameznika znotraj organizacije. V širokopasovni • Prednosti: Uporaba sodobnejše skupine delovnih mest proti strukturi je zaposlenega lažje nagraditi za horizontalno kroženje ali razvoj tradicionalni strukturi razredov ima veliko prednosti, kot so: veščin, medtem ko se v tradicionalnih strukturah plač z več razredi Struktura skupine omogoča, da se lahko vzorci poklicnega napredovanje plačil zgodi predvsem z napredovanjem na delovnem napredovanja med različnimi skupinami razlikujejo. Uporabljajo se mestu. Tako je širokopasovni dostop bolj prilagodljiv plačni sistem. • lahko za načrtovanje poklicnih poti z opredelitvijo potrebnih Plačilni razredi temeljijo na konkurenčnem plačilu in določajo razpon kompetenc na različnih ravneh in jasnim prikazom, kako lahko poteka plač za ustrezna delovna mesta v razredih. Ti pasovi se po navadi napredovanje znotraj skupin. Omogočajo spreminjanje velikosti in nanašajo na večino osebja, medtem ko izvršne funkcije pogosto zasedajo hitrosti napredovanja nagrajevanja ter poklicnih sposobnosti. Lahko ločeno strukturo plač z individualnimi pogodbami. Struktura nadomestil odražajo plačne stopnje tržnih pregledov za različne skupine. s širokim razponom dobro deluje pri delodajalcih, pri katerih osebje po Slabosti: Čeprav ima uporaba skupine delovnih mest veliko navadi ostane v isti organizaciji ter širi svoje sposobnosti in se usposablja, prednosti, lahko ustvari tudi nekaj novih izzivov, ki jih je treba da napreduje znotraj tega pasu. Te organizacije imajo tudi širšo paleto obravnavati: Čeprav je nekatere poklice najbolje obravnavati ločeno, osebja, delovnih mest in veščin. Širokopasovne plačne strukture imajo 36 pogosto 80- do 300-odstotni razpon med minimalno in najvišjo plačo; na osnovi izkušenj drugih zaradi tega so primerne za zdravstvo. Pri uporabi širokopasovne strukture v zdravstvu je treba upoštevati tudi Zgledi vlečejo, mar ne? specifike oz. način dela po nivojih v zdravstvu: osebnega zdravnika – Za preobrazbo slovenskega usmerjenost na pacienta, bolnišnic – obravnavanje podobnih primerov zdravstvenega sistema je modro (procesni tip organizacije) in akademskih – težki primeri in izobraževanje pogledati izkušnje drugih, tako (mrežni tip organizacije). uspešne prakse in tudi vzroke za Glede na to, da je sistem nagrajevanja v slovenskem javnem sektorju neuspešne, zato predlagamo zasnovan na zastarelem hierarhičnem sistemu z več kot šestdesetimi podrobnejšo preučitev spodnjih razredi, je skrajni čas, da vlada posodobi tudi ta del zdravstvenega primerov: sistema v okviru celotne posodobitve nagrajevanja v javnem sektorju, Nizozemska zdravstvena reforma s pomočjo profesionalcev kadrovske stroke z mednarodnimi (1). Leta 2006 so Nizozemci začeli vseobsežno reformo svojega referencami na področju nagrajevanja v zdravstvu. zdravstvenega sistema, ki temeljila na načelih regulirane konkurence. Cilji Miro Germ, Tina Bregant, Tomaž Schara, Janez Remškar, Milena reforme so bili boljša dostopnost, nižji stroški, večja kakovost in čim večja Pervanje, Andrej Možina, Bogomir Kovač solidarnost. Viri: Poraba finančnih sredstev za zdravstvo se je upočasnila primerjalno z 1. Process Survey Tool for Human Resources Management (2004). EFQM- okoliškimi državami, saj se je izvajanje zdravstvenih storitev Philips. osredotočalo predvsem na obvladovanje finančnih okvirov. Letna 2. Rama, Apoorva (2018). How Are Physicians Paid? Policy Research prekoračitev proračuna se je spremenila v premajhno porabo, zlasti na Perspectives. AMA Economic and Health Policy Research. področju oskrbe na domu, farmacevtskih izdelkov, duševnega in 3. Job Titles. https://www.bdiresourcing.com/img-media-hub/blog/nhs- primarnega zdravstvenega varstva. Zavarovalnice med seboj tekmujejo za doctor-job-titles-explained/ nizko zdravstveno premijo. Več je "bogatih" in več "revnih" ustanov; 4. NHS Pay Scales. https://www.bdiresourcing.com/img-media- razlika med dragimi in poceni policami se povečuje; vse več zavarovancev hub/blog/nhs-pay-scales-for-doctors/ se odloča za prostovoljno odbitno franšizo in cenejšo proračunsko polico, 6. 5. Adzes, Ichak (2020). Managing Corporate Lyfe Cycle. Adizes Institute. pri čemer so obvezna plačila iz žepa med najnižjimi v Evropi. Zmanjšala se https://www.adizes.com/organizational-lifecycle je rast obsega oskrbe, občasno pa se pojavljajo čakalne vrste. Institucije Organizational Lifecycle. Adizes Institute. si konkurirajo manj, kot so pričakovali. 37 Presenetljivo je, da ni bil dosežen cilj "prava oskrba na pravem mestu", Cilj nove organizacije je poslovnoorganizacijska optimizacija izvajanja ki so ga mnogi napovedovali. Kljub temu da obstaja možnost za zdravstvene oskrbe. Privatizacija je ostala izključena. Dežela Koroška je zmanjšanje neustrezne oskrbe, se bo moral obseg oskrbe zaradi staranja še naprej delovala kot stoodstotna lastnica prek novo ustavljene krovne nizozemskega prebivalstva sčasoma povečati. Tako imenovane »tržne družbe LKA (Landes Krankenhaus). Z izjemo upravnega odbora, ki ga sile« so spodbudile novosti v zdravstvenem varstvu, kot so samostojni imenujejo za pet let, so vsi zaposleni preostali državni uslužbenci. centri za zdravljenje, novi modeli oskrbe, kot so mreže, vendar ni dokazov, »Bolnišnična konferenca« je postala posvetovalni organ upravnega da se je izboljšala kakovost oskrbe, kot je bilo napovedano. odbora, deluje pa na deležniških principih. V procese soodločanja so vključene vse interesne skupine, tukaj se usklajujejo tudi interesi med Regijsko združevanje avstrijskih bolnišnic (2). Leta 1993 so se štiri posameznimi bolnišnicami. koroške bolnišnice izločile iz državne uprave in se združile v skupnega izvajalca zdravstvenih storitev.1 Izločitev iz neposrednega upravljanja Nekatere bolnišnice in klinike so mednarodno certificirane, kar pomeni, države in vse intenzivnejše sodelovanje med bolnišnicami nista prinesla da izvajajo merjenje števila zapletov, kontrolo kakovosti zunanje presoje le znižanja stroškov in s tem boljšega financiranja zdravstvenih storitev na na 2–3 leta itd. Meritve se izvajajo na ravni oddelka in za zdaj ne na ravni avstrijskem Koroškem, temveč sta se povečali tudi kakovost in varnost posameznika. Za oddelek je odgovoren predstojnik. Pridobivanje obravnave pacientov. Ključna odločitev koroške deželne politike je bila certifikatov poteka po navadi postopoma za posamezne oddelke. Tako si preprosta: izločitev iz upravljanja države – DA, privatizacija – NE. To so bolnišnica počasi, z leti, ustvarja »dober glas«. Ker je bolnišnic veliko in povezali s tremi temeljnimi zahtevami: »Ohraniti je treba kakovost si na »trgu bolnikov« nekoliko konkurirajo, gre za neke vrste zdravstva, regionalno oskrbo, vključno z delovnimi mesti in položaj tekmovanje za bolnike. Nezgode pri delu se obravnavajo v t. i. CIRS-bolnišnic na vseh obstoječih lokacijah. Zaposleni potrebujejo varnost sistemu (angl. Critical Incident Report System). Na oddelku vsak mesec zaposlitve, kar pomeni, da morajo ostati državni uslužbenci. Vodstvene zdravnik, ki je imel zaplet, naredi kratko predavanje o zapletu z namenom, položaje je treba zapolniti z vrhunskimi posamezniki iz vse države,« so da se izpostavi zaplet kot tak ter da se vsi iz tega kaj naučijo, in ne z zapisali v programskem dokumentu združenja bolnišnic KABEG. Nova namenom, da se posameznika diskriminira. organizacijska struktura se je v veliki meri zgledovala po upravljavskih Upravljanje infrastrukture Akademske bolnišnice AKH na Dunaju (3). modelih delniških družb z upravnim odborom in nadzornim svetom. Tako Celotno infrastrukturo akademske bolnišnice upravlja za to dejavnost naj bi s preverjenimi upravljavskimi pristopi v največji mogoči meri 23 specializirano podjetje. Akademska bolnišnica AKH na Dunaju, mestu z preprečili politični vpliv na vsakodnevno upravljanje bolnišnic. 23 Po dvajsetletnim stalnim ocenjevanjem in izboljševanjem delovanja po modelu organizacije po vsem svetu, ki imajo nesporne rezultate pri nenehnem EFQM, je leta 2022 avstrijsko podjetje VAMED-KMB, upravljalec infrastrukture izboljševanju svoje uspešnosti. Akademske bolnišnice na Dunaju, prejelo nagrado EFQM Global Award (https://efqm.org/the-efqm-model/). Globalna nagrada EFQM priznava izjemne 38 1,9 milijona prebivalcev in 2,8 milijona v velemestnem območju, je celovito potrebe bolnišnic, od idejne zasnove, projektiranja in gradnje na največja tovrstna ustanova v Avstriji z 31 klinikami in instituti, 48 ključ prek vzdrževalnih, tehničnih, komercialnih in infrastrukturnih operacijskimi dvoranami, 1742 posteljami v 75 enotah, z obravnavo storitev do celotnega upravljanja zdravstvenih ustanov z več kot 840 59.000 pacientov na leto, kar pomeni 2,55 milijona obrokov na leto. Svoje strankami z 227.000 posteljami. Poleg AKH upravljajo v celoti še 100 infrastrukture ne upravlja sama, temveč to izvaja specializirano podjetje, bolnišnic s 15.000 posteljami. Lansko leto so za upravljanje infrastrukture saj so ugotovili, da sami nimajo znanja za obvladovanje tako velikega akademske bolnišnice AKH na Dunaju prejeli najvišjo evropsko nagrado kompleksa s 37 stavbami, v katerih je 27.500 sob, 128 dvigal na 903.400 za odličnost. Ob tej priložnosti smo si njihovo poučno predstavitev m2 bruto površine. ogledali na internetu. Ogledali smo si zanimiv interni transport s tekočimi trakovi (kot na Avstrijski zdravstveni zavarovalni sistem (4). V Avstriji velja letališčih), kar občutno poveča učinkovitost dela medicinskega osebja, dvostopenjski sistem zdravstvenega varstva, v katerem so skoraj vsi ki pri nas opravlja tudi naloge takega transporta! Njihov avtomatični posamezniki deležni javno financirane oskrbe, lahko pa sklenejo tudi transportni sistem prepelje 98 ton oz. opravi 2500 prevozov na dan! dodatno zasebno zdravstveno zavarovanje. Oskrba, ki vključuje zasebne Podlaga za upravljanje so sprotni podatki iz informacijskega sistema. V zavarovalne načrte (včasih imenovana oskrba »udobnega razreda«), kontrolni sobi tako s pomočjo IT upravljajo energente, celotno električno lahko vključuje bolj prilagodljive obiskovalne ure ter zasebne sobe in porabo 163.300 MWh in hlajenje s porabo 72.000 MWh letno. Na temelju zdravnike. Posamezniki imajo možnost, da svojo oskrbo tudi v celoti pridobljenih podatkov o okvarah jim je sodoben informacijski sistem plačajo zasebno. Zdravstveni programi se financirajo iz sklada omogočil, da so z odpravljanja napak – prek preventivnega vzdrževanja – zdravstvenega zavarovanja, znanega kot Krankenkasse, ki je leta 2013 prešli na predvideno vzdrževanje, kar je občutno zmanjšalo stroške porabil 11,0 % BDP, kar je bilo nad povprečjem Evropske unije, ki znaša vzdrževanja opreme in povečalo njeno neprekinjeno delovanje. Zmanjšali 7,8 % BDP. Sistem je decentraliziran, vsaka od devetih avstrijskih zveznih so tudi izpuste glede na zahteve Kjotskega protokola ter nemudoma dežel in zvezna vlada imajo opredeljene vloge. Zvezno ministrstvo za delo reševali prijavljene napake s strani njihovih pacientov, so povedali ob in socialne zadeve je zvezni vidik, njegova vloga je razvijanje okvira za našem obisku. ponujene storitve in upravljanje sklada zdravstvenega zavarovanja, znanega kot Krankenkasse, ki financira zdravstveni sistem. Ker je delovanje bolnišnic bistveno bolj kompleksno kot vzdrževanje industrijskih objektov, se je ta dejavnost leta 1982 izločila iz matične Program zajema široko paleto socialnih zavarovanj, med drugim družbe v samostojno podjetje. S povečevanjem tovrstnih potreb širom zavarovanje za primer brezposelnosti, družinska nadomestila in po svetu je preraslo v globalnega ponudnika za bolnišnice in druge nezgodno zavarovanje. Medtem ko je Krankenkasse glavni sklad, ustanove v zdravstvenem sektorju, na petih celinah, v 98 državah. Tudi avstrijsko mrežo socialnega varstva dejansko izvaja 22 manjših skladov, pri naših južnih sosedih. Bili so na obisku tudi pri naših dveh ministrih za od katerih jih je 19 namenjenih izključno zdravstvenemu zavarovanju, vsi zdravje, a brez njunega odziva, so omenili. Njihove storitve pokrivajo pa so po javnem pravu samoupravni, da bi zagotovili decentralizacijo. 39 Skladi so tudi diferencirani, da bi omogočili učinkovito upravljanje zbornice. Zaposleni imajo pravico do plačanega dopusta v trajanju 25 tveganj, zato je članstvo obvezno in državljani na splošno ne morejo delovnih dni za petdnevni teden (ali 30 delovnih dni za šestdnevni teden) izbrati sklada, ki mu bodo pripadali. Zadnja gospodarska kriza je za vsako delovno leto. povzročila povečanje plačil iz lastnega žepa in obsega 28 % izdatkov za Danski program zagotavljanja kakovosti v zdravstvu (5). V centru zdravstvo. aktivnosti je Danski inštitut za kakovost in akreditacijo v zdravstvu IKAS, Delovno razmerje zdravnikov v Avstriji. Zdravnik v Avstriji lahko dela ki je bil ustanovljen leta 2005. Razvija, načrtuje in upravlja danski program največ 48 ur na teden. To ureja paragraf § 3 Abs. 5 AZV – Bund. Če kakovosti zdravstvenega varstva (DDKM). Razvoj ustreznih zdravnik podpiše t. i. opt-out, lahko dela največ 55 ur na teden (v akreditacijskih standardov poteka v sodelovanju z zdravstvenim povprečju, kar pomeni, da kak teden manj, kak teden več). So oddelki, osebjem po vsej državi, tako za javne in kot zasebne bolnišnice, za kjer lahko opt-out obsega do 72 ur na teden, vendar so redki. Zdravnik lekarne, za naloge občin, reševalne službe, za družinske zdravnike in kirurg ne more operirati v nobeni ustanovi zunaj svoje matične bolnišnice, zobozdravnike itd. Njihov namen je zagotoviti čim bolj varno in kjer je zaposlen redno. Lahko ima (teoretično neomejeno) število kakovostno oskrbo pacientov, kar izvajalci zagotavljajo z izpolnjevanjem zasebnih posvetovalnih ordinacij (kjer določa cenik sam) in te (zasebne) standardov! bolnike nato operira v svoji bolnišnici. Obstajajo pa tudi prosti zdravniki Danski program kakovosti DDKM je akreditacijski sistem. Vodi ga specialisti, ki nimajo redne pogodbe z bolnišnico oz. niso redno zaposleni upravni odbor, ki ga sestavljajo predstavniki Nacionalnega odbora za v ustanovi. Takšni svobodni oz. samostojni (»niedergelassen«) specialisti zdravje, Ministrstva za notranje zadeve in zdravje, danskih regij, LGDK pa lahko operirajo v več ustanovah, če imajo z njimi seveda sklenjene (nacionalnega združenja občin), Danske organizacije zasebnih bolnišnic in pogodbe. Združenja danskih lekarn. Ne osredotoča se le na zdravstvene storitve, Nagrajevanje je urejeno prek t. i. sistema nadstandardnega temveč tudi na procese in strukture, ki podpirajo pacientovo pot, ker je zavarovanja (»Sonderklasse«). Ta delež lahko znaša do 30 % zdravniške veliko napak in zmot v zdravstvu povezanih z njimi (tj. s procesi in plače. Osnova za ta sredstva so nadstandardno zavarovani pacienti (na strukturami). Združuje in uporablja že obstoječe podatke, zbrane v avstrijskem Koroškem npr. obvezno vsi zdravniki, pravniki nekateri danskem zdravstvenem sistemu, npr. nacionalne zbirke podatkov o uredniki itd.). Predstojnik oddelka naredi ključ razdelitve teh sredstev kakovosti, o varnosti pacientov (DPSD), nacionalnih kazalnikov in glede na »pridnost«, motivacijo in angažiranost sodelavcev. nacionalne raziskave zadovoljstva pacientov ter zaposlenih. Predstojnikova vloga je zato pomembna in tudi zaradi teh odločitev ima Projekt izgradnje nove akademske bolnišnice ob mestni obvoznici na več »moči« oz. vpliva. Za podaljševanje licence skrbi organizacija DFP Danskem (6). Akademsko bolnišnico in kampus so iz centra mesta (nem. Diplom-Fortbildungsprogramm), ki ima podeljen mandat s strani preselili ob obvoznico. Nova akademska bolnišnica UOH Odense, občine deželnih zdravniških zbornic. Beleženje izobraževanj poteka avtomatsko, z 200.000 prebivalci, je ena največjih njihovih novih bolnišnic s svojimi elektronsko ob prijavi izobraževanja z osebno številko člana zdravniške 40 250.000 m² na 780.000 m² veliki lokaciji. Pogodba na ključ je znašala 953 vedenjsko zdravje s ciljem demedikalizacije zdravstvenega varstva. milijonov evrov. Ima več kot 70 operacijskih dvoran, 70 postelj na Zdravniki se štejejo za enakovredne člane zdravstvene ekipe. Še vedno oddelkih za intenzivno nego in 68 postelj v dnevnih bolnišnicah. Enako imajo končno odgovornost za dobro počutje bolnika, vendar je vsak član kot v Ljubljani (in drugod po Evropi) je bila stara bolnišnica sestavljena iz ekipe enako odgovoren za ustvarjanje in izvajanje načrtov zdravljenja stavb iz različnih obdobij zadnjih več kot sto let. Bolnišnični način dela in bolnikov. Vsakemu članu ekipe sta namenjena enako spoštovanje in zgodovino zdravstvene oskrbe lahko beremo iz teh stavb, podobno kot pri odgovornost. Zdravnik po navadi vidi bolnika le, ko obstaja nova zahteva nas. po zdravstvenem varstvu, in ne vsakič, ko obišče zdravstveni center. Zmanjšali so se obiski bolnišnične A&E za 42 %, bolnišnični dnevi za 36 %, Nova akademska bolnišnica bo zagotovila možnost integracije novih specialna oskrba za 58 % in rutinski obiski zdravnika za 30 %, kar je možnosti zdravljenja, okrepljeno meddisciplinarno sodelovanje in občutno zmanjšalo stroške. Končni rezultat je, da Aljaščani bolje večkratno uporabo novih tehnologij pri organizaciji delovnih procesov. izkoriščajo svoje vire in izboljšujejo zdravstvene izkušnje, ki jih Stavbe bodo tesno povezane z lokalno univerzo. Univerzitetni kampus zagotavljajo svojim pacientom. Na Aljaski to območje nadzoruje več kot sprejme okoli 21.000 študentov in ima 3300 zaposlenih. Več kot 20 % je le zdravje – deluje tudi v partnerstvu s socialnimi storitvami, gozdne površine. Porabi ravno toliko energije kot mesto s 15.000 najemodajalci prostorov, izobraževalnimi ustanovami idr. prebivalci. Investitor nove akademske bolnišnice je pokrajina Južna Danska z 1,2 milijona prebivalcev. Medtem ko je sodobna projektna Primer Aljaske je pokazal, da obstajajo izrazite prednosti pri organizacija odgovorna za usklajevanje projekta med svetovalcem povezovanju storitev primarnega zdravstva s storitvami lokalne naročnika in izvajalcem celotnega projekta na ključ. Temelj projektne skupnosti in storitvami duševnega zdravja v eno celoto – izboljšali so organizacije je projektni sekretariat, ki je najvišji organ za operativno oskrbo bolnikov, skrajšali čakalne dobe, dosegli nižje stroške in boljše odločanje na projektu. Projektna organizacija povezuje akademsko storitve za osebje in bolnike. Seveda so morali za to spremeniti vloge bolnišnico, svetovalca projekta, usmerjevalno skupino ter izvajalce, kot zdravnikov in medicinskih sester – spremeniti so morali način dela, tudi nalagata sodobna praksa in standard o projektnem vodenju. kako so si oni zamišljali svoje vloge oz. poklicno identiteto. Sistem je bil preoblikovan tako, da vključuje vse zdravstveno osebje v eno organizacijo Nagrajeni sistem primarnega zdravstva na Aljaski (7). Sistem in strukturo. Osebje primarnega zdravstvenega varstva je moralo razviti zdravstvenega varstva Nuka je bil ustvarjen na podeželju Aljaske, začenši tesna partnerstva med seboj in tudi z bolnišničnimi specialisti. Vsak v poznih devetdesetih letih 20. stoletja, z namenom izboljšanja uslužbenec ima jasno opredeljeno vlogo, ki jo podpira skupna filozofija zdravstvenih izkušenj avtohtonih prebivalcev južnega osrednjega dela; upravljanja in skupnim proračunom in nadzorom nad stroški. Pogoj je pomembno je, da je bil ustvarjen v povezavi z ljudmi, ki jim bo služil. premik v medsebojnih odnosih – od nadzora do partnerstva in od vloge Nastali sistem je postal »vse na enem mestu« za prebivalstvo, ki ga strokovnjaka do vloge mentorja. Skratka, splošni zdravniki so se morali oskrbuje integrirana ekipa zdravnikov, medicinskih sester in drugih prilagoditi in sprejeti te spremembe. Treba se je zavedati, da je bilo zdravstvenih delavcev, kot so dietetiki, farmacevti in svetovalci za 41 potrebnih skoraj 30 let, da so razvili svoj uspešen sistem; šlo je za celovito Viri: preobrazbo in za ne hitre rešitve trenutnih težav. 1. Healthcare reform in the Netherlands: After 15 years of regulated competition (2024). Cambridge University Press. Informacijska rešitev Univerze v Ljubljani (8, 9). Univerza v Ljubljani je 2. KABEG 25 (2018). State Hospital Operating Company – KABEG. največja izobraževalna ustanova v Sloveniji. Po številu zaposlenih in letnih 3. EFQM Webinar hosted by 2022 Global Award Winner: VAMED-KBM. prihodkih spada med 10 največjih organizacij v državi. Letno ustvari okoli EFQM. https://vimeo.com/799535557/d050ff67d9 440 milijonov evrov prihodkov. Januarja 2023 je zaposlovala 6347 oseb. 4. Healthcare in Austria. Vpisanih študentov je okoli 40.000. Na Univerzi zbirajo tudi podatke o https://en.wikipedia.org/wiki/Healthcare_in_Austria. nekdanjih študentih, zato so v njenih informacijskih sistemih podatki že 5. Gradnja bolnišnice prihodnosti (Google prevod). Odense University za okoli 250.000 različnih oseb. Skupaj je uporabnikov sistema že 8200, Hospital. https://ouh.dk/til-samarbejdspartnere/det-nye-ouh skupaj z zunanjimi sodelavci, delno zaposlenimi ali študenti na delu. 6. The Danish Healthcare Quality Program (DDKM). HealthManagement.org. Na Univerzi so zaradi zastarelih različnih rešitev po fakultetah nujno quality-programme-ddkm https://healthmanagement.org/c/it/issuearticle/the-danish-healthcare- potrebovali nov, enoten sistem. Pogodba je bila podpisana februarja 7. Mahal, Dawn (2017). Resistance to change in primary care: an exploration 2019. Junija 2020 so v rektoratu začeli s prvo implementacijo, potem of the role of professional identity. University of Stirling Management prva, druga in tretja članica posamično, nato so implementirali sisteme School. skupinsko v 5 do 6 članicah. Zadnja skupina članic je vstopila v nov sistem 8. Rešitev za več kot 8.000 uporabnikov na 26 fakultetah. ŠPICA. 1. maja 2024. https://www.spica.si/baza-znanja/studija-primera-univerza-v-ljubljani 9. Vzpostavitev osrednega poslovnega sistema na Univerzi v Ljubljani (2024). Rezultati: Avtomatizacija pri zajemu in obdelavi podatkov. Manj Srečanje IT-klubov. obremenjene kadrovske in računovodske službe, ki so prej ogromno časa porabile za preverjanje podatkov. Ažurnost in točnost podatkov. Zdaj lahko ažurno in natančno odgovorijo na vsa vprašanja, koliko oseb je na celotni Univerzi in kakšna je kadrovska sestava. Finančno poslovanje in finančno poročanje univerze je bistveno poenostavljeno. Zagotovili so večjo varnost podatkov. Z enotnimi pravicami in načeli dostopa je tudi lažje in bolj smotrno upravljati prostore z dragoceno opremo. Podatki so koristni za optimizacijo in planiranje parkirišč in prostorov, tudi pri načrtovanju novih gradenj itd. Miro Germ, Janez Remškar, Tina Bregant, Tomaž Schara, Jurij Gorjanc 42 z novim zagonom razvitem svetu, kar se kaže v vedno večjih zaostankih v razvoju v Pobuda izgradnje novega UKC-ja ob obvoznici primerjavi z njimi. Še posebej bode v oči neposredna odvisnost od trenutne politike, ki je praviloma osredotočena le na svoj, 4-letni mandat. Praviloma nova politika opusti (celo dobre) zamisli prejšnje, kar povzroča »Stori vse, za kar misliš ali sanjaš, stopicanje na mestu! da je v tvojih močeh. V drznosti se Delovno okolje ni stimulativno, saj je celotna infrastruktura zastarela: skrivajo genialnost, moč in od funkcionalnosti stavb, strojnih in elektroinštalacij, načina ogrevanja in čarobnost.« Goethe prezračevanja (potrebno večkrat na dan, da ni okužb), telekomunikacij, Zastarela infrastruktura otežuje osvetlitve, hrupa, slabega dostopa za paciente itd. Od samega začetka se kakovostno in učinkovito delo ter ustanova sooča z dozidavami, adaptacijami in vedno novimi je neprijazna do osebja in bolnišnicami, ki spadajo k njej. Marsikatere gradnje so bile v preteklosti pacientov. Univerzitetni klinični na očeh javnosti zaradi sporne drage gradnje oz. korupcijskih škandalov, center v Ljubljani je največja zdravstvena ustanova nacionalnega pomena kar močno bremeni njeno osnovno poslanstvo. Gradnje se še vedno v državi z več kot 8000 zaposlenimi. Je velika ustanova, z izjemno vrstijo in načrtujejo ena za drugo in jim ni videti konca. Na drugi strani se pomembnim družbenim poslanstvom in številnimi izzivi. Ob običajnem že odpirajo vprašanja o njihovi funkcionalni zastarelosti in morebitni kliničnem delu, obravnavi najzahtevnejših bolnikov je njegov pomemben prisotnosti rimskih ostankov, ki bi izvedbo projektov upočasnili. Ni se del tudi raziskovalno-pedagoška dejavnost in uvajanje novih metod moč izogniti prepričanju, da se zadnjih 15 let vrtimo v začaranem krogu zdravljenja v domači prostor. Verjamemo, da je želja plačnikov nedokončane akademske bolnišnice, hkrati že z znaki njene zastarelosti zdravstvenih storitev izgradnja novega lahko dostopnega centra ob (saj bo UKC-jeva glavna stavba kmalu stara pol stoletja) in tudi stalnimi obvoznici, enako kot pri mladih zdravnikih specializantih v ustanovi, da neuresničenimi razmišljanji o povsem novi akademski bolnišnici ob bodo dočakali sodobne delovne pogoje. Od politike pričakujemo, da obvoznici, kar je bilo izpostavljeno (in žal spregledano) na posvetovanjih poleg reševanja urgentnih problemov začne tudi ta strateški projekt. SAZU. »Prvič, imeti določen, jasen praktični cilj. Drugič, imeti potrebna Ljubljana ima privilegij, da se akademska bolnišnica nahaja prav v sredstva za doseganje svojih ciljev: modrost, denar, materiale in glavnem mestu, hkrati pa je v slabšem položaju zaradi objektivno metode. Tretjič, usmeriti vsa sredstva v izbrani cilj.« Aristotel slabše dostopnosti prebivalcev regije do njenih uslug od slovenskega Sedanja ustanova ima pred seboj številne izzive. V velikem delu so povprečja. Ustanova mora uresničiti dodeljeni program oskrbe rezultat zastarele zakonodaje, tako z vidika upravljanja, financiranja in pacientov, ki v veliki meri pomeni obravnavo najtežjih, najbolj zapletenih opravljanja pedagoško-raziskovalne dejavnosti ter so hkrati odmik od primerov. S tem je dostopnost za manj zahtevne, a za posameznega sodobnih načel avtonomije in upravljanja akademskih bolnišnic v bolnika nič manj pomembne obravnave, izjemno zmanjšana! Njena 43 preobremenjenost je velika in posledično moteča ne le za Ljubljančanke okoli 21.000 študentov in 3300 zaposlenih. Več kot 20 % je gozdne in Ljubljančane, pač pa tudi za kakovost klinično-raziskovalnega in površine in porabi ravno toliko energije kot mesto s 15.000 prebivalci. pedagoškega dela. Ob tem ne gre zanemariti dejstva, da je sedanja Investitor nove akademske bolnišnice je pokrajina Južna Danska z 1,2 osrednja slovenska zdravstvena ustanova prometno težko dostopna in milijona prebivalcev, medtem ko je sodobna projektna organizacija funkcionalno zastarela. Moteč za bližnje prebivalce in tudi paciente je odgovorna za usklajevanje projekta med svetovalcem naročnika in tudi hrup helikopterja. Pogovori o nujnosti regionalne bolnišnice v izvajalcem celotnega projekta na ključ. Temelj projektne organizacije je glavnem mestu potekajo že vsaj 20 let, brez resnejšega odziva države oz. projektni sekretariat, ki je najvišji organ za operativno odločanje na politike. Samo po sebi se postavlja vprašanje: Nadaljevati večne projektu. Projektna organizacija povezuje akademsko bolnišnico, dozidave/novogradnje v sklopu obstoječega kompleksa ali začeti z svetovalca projekta, usmerjevalno skupino ter izvajalce, kot nalagata izgradnjo nove bolnišnice ob obvoznici, z možnostjo dostopa tudi s sodobna praksa in standard o projektnem vodenju. regionalne bolnišnice, kot kažejo primeri drugod? »Življenje je kot vožnja s kolesom. Da bi ohranil ravnotežje, se moraš primestnim vlakom, in tako Ljubljani omogočiti možnost pridobitve premikati.« Albert Einstein obvoznico. O namenu gradnje nove akademske bolnišnice ob obvoznici, ki je bila Akademsko bolnišnico in kampus so iz centra mesta preselili ob 250.000 m² na 780.000 m² veliki lokaciji. izboljšanju procesov zdravljenja in posledično finančnih prihrankov s Pogodba na ključ je znašala 953 pomočjo principov vitkosti informirala dva s trokovnjaka iz oddelka milijonov evrov. Ima več kot 70 operacijskih dvoran, 70 postelj na njihove akademske bolnišnice. oddelkih za intenzivno nego in 68 postelj v dnevnih bolnišnicah. Enako z 200.000 prebivalci, je ena največjih njihovih novih bolnišnic s svojimi prejšnje leto predana uporabi, sta nas pred desetimi leti na predavanju o Nova akademska bolnišnica OUH Odense na Danskem, občine kot v Ljubljani (in drugod po Evropi) je bila stara bolnišnica sestavljena iz Na Danskem so potrebovali deset let od razpisa prek idejne zasnove in stavb iz različnih obdobij zadnjih več kot sto let. Bolnišnični način dela in izgradnje do predaje naročniku. Pri nas je verjetno potrebno še več zgodovino zdravstvene oskrbe lahko beremo iz teh stavb, podobno kot časa, zato je čim prej treba začeti s tem projektom. pri nas. Nova akademska bolnišnica bo zagotovila možnost integracije 24 »Nič ni nemogoče za tiste, ki verjamejo.« Aleksander Veliki novih možnosti zdravljenja, okrepljeno med disciplinarno sodelovanje in Od besed k dejanjem. Klinični center (oz. številne stavbe, ki spadajo vanj) večkratno uporabo novih tehnologij pri organizaciji bolnišnice. Stavbe je nastal pred drugo svetovno vojno, ko ta predel mesta še ni bil bodo tesno povezane z lokalno univerzo. Univerzitetni kampus sprejme »center«. Njegova lega je bila izbrana zaradi bližine železniške postaje. 24 Aleksander Veliki oz. Aleksander III. Makedonski (356 pr. n. št.–323 pr. n. št.), makedonski kralj in vojskovodja, znan kot eden najboljših antičnih vojskovodij in eden najbolj zaslužnih za razvoj grške kulture po tedaj znanem svetu. 44 Danes je ta lokacija v samem središču mesta, posledica česar ni le težji problem, ki je znan že dalj časa), ocenijo prometno dostopnost ter dostop za reševalna vozila, paciente in sorodnike iz Ljubljane in regije, pripravijo potrebno finančno konstrukcijo (s pomočjo evropskih sredstev ampak zaradi nekaterih več kot sto let starih nefunkcionalnih stavb z ali koncesije) itd. Izvajalec naj dobavi projekt na ključ, od zasnove do zastarelo infrastrukturo in njihove razdrobljenosti tudi ne omogoča več prevzema nove ob obvoznici, ki bo enako hitro dostopna vsem učinkovitega in kakovostnega dela medicinskega osebja, vpliva pa tudi na pacientom v državi. Prvi preprost korak je dopis vlade, kot ustanovitelja, varnost in počutje pacientov. V novem centru v urejenem okolju, mestnemu oddelku za urejanje prostora, da začne postopek spremembe skladnim s sodobnimi okolijskimi in energetskimi standardi, urejenim ustreznega prostorskega akta, da ne bo zmanjkalo primernih zemljišč ob dostopom in logistiko po stavbi ter gospodarnim upravljanjem obvoznici. materialnih osnovnih sredstev, bi se lahko srečevali pacienti s svojimi Verjamemo, da bi izgradnja novega UKC-ja ob obvoznici dala zdravstvenimi težavami z zdravniki, ki nam bodo lahko lažje pomagali v zdravstveni stroki nov potreben zagon v dobrobit nas pacientov, s optimalnem delovnem okolju. funkcionalno zasnovanimi stavbami na temelju sodobnih procesov Zato Vladi RS predlagamo, da takoj začne s projektom izgradnje nove zdravljenja, s sodobno opremo, informacijsko podprtimi procesi akademske bolnišnice s kampusom ob obvoznici, saj gre za zdravljenja in upravljanja takega centra. Upamo, da bodo zgoraj večdesetletni projekt za naše potomce, infrastrukturo obstoječe pa opisani primeri prispevali k celovitem pristopu k projektu. prepusti v upravljanje specializiranemu podjetju za to vrsto dejavnosti, Andrej Možina, Miro Germ, Janez Remškar, Tina Bregant upoštevajoč izkušnje obeh zgoraj opisanih primerov. Vlada naj imenuje Viri: strokovno projektno skupino za pripravo obeh razpisov, skupaj s 1. The Connected Zone of The New OUH - UK SUB. zunanjim partnerjem (svetovalec naročnika), za upravljanje https://youtu.be/3moKXOyq-UU infrastrukture obstoječe ter za izgradnjo nove ob obvoznici. Pri razpisu 2. Odense University Hospital (april 2020). naj povabijo, kot pri arhitekturnih razpisih, le tiste, ki imajo vsaj eno https://www.youtube.com/watch?v=mgW-P3iG7T4 referenco izgradnje ali upravljanja primerljive akademske bolnišnice, da 3. Odense University Hospital (september 2020). ne bo nepotrebnih pritožb in podaljšanja izvedbe projekta. https://www.youtube.com/watch?v=WF_u5D6OG7E 4. Aurora - New Odense University Hospital (New OUH) and Faculty of Projektno skupino naj skladno s standardom za projektno vodenje in Health Sciences. https://www.youtube.com/watch?v=NuMaDbWNlCk praksami na tem področju sestavljajo strokovnjaki, ki bodo pravilno 5. Denmark University Hospitals. https://www.cfmoller.com/p/Aarhus- definirali zdravstvene zahteve (število potrebnih postelj, operacijskih University-Hospital-AUH-i2310.html dvoran itd.), tehnične zahteve za objekte, njihove strojne instalacije 6. Building of the Future Design Concept. https://youtu.be/chL-NNwLCIA (ogrevanje/hlajenje z aktiviranjem gradbene mase za dobro počutje 7. What is a Smart Hospital? https://youtu.be/nHH1TzDRiqc pacientov itd.), telekomunikacijske in programske zahteve (zamenjavo 8. Advantech Intelligent Hospital Solution. https://youtu.be/LIafbX_JXHE obstoječih več kot stotih različnih nepovezanih informacijskih rešitev, 9. Inside The Hospital Room of The Future. https://youtu.be/JllCZCOZJkk 10. How to Build Hospital. https://youtu.be/bd_hI-qRI8s 45 s takojšnjimi ukrepi za izboljšanje stanja razpravo o političnih odločitvah, pravnih podlagah in makroekonomskih učinkih delovanja zdravstvenega sistema. Je poskus preseganja mitov o Zdravje zahteva zdrav zdravstveni sistem! 25 zdravstvenih sistemih kot jih opisuje prof. Minzberg. Drži se vloge V Slovenija poteka široka posameznikov pri vodenju organizacij, v katerih se srečujejo pacienti in in zdravnik. poglobljena javna razprava o delovanju Centralno planski model obvladovanja zdravstvenega sistema zdravstvenega sistema. primeren takratnemu času in podedovan iz prejšnje države smo 30 let Zdravje kot temeljno korakoma prilagajali zahtevam demokratične socialne države vrednoto smo zapisali v Republike Slovenije. Vmes je prišlo do spremenjene starostne strukture, ustavo in izbrali himno, napredka medicinskih znanosti in klinične stroke, družba se je odprla v Zdravljico. Ko skrbimo za trg dela v EU in razmerju med javnim in zasebnim zdravstvom nekako 80 svoje zdravje in še posebej : 20, ki je del kulture EU, ter napredku vodenje in upravljanje ki ima nova ko je le to ogroženo, orodja temelječa na starih resnicah. potrebujemo učinkovit, Zdravstveni domovi in bolnišnice kot tudi drugi javni in zasebni zavodi strokoven in pravičen zdravstveni sistem v katerem se srečujemo pacienti v zdravstvenem sistemu so visokotehnološke organizacije z vrhunsko in zdravniki. izobraženimi posamezniki, ki s svojim znanjem nudijo pomoč Skrb za zdravje posameznika in družbe je kompleksen sistem kot ga pacientom, ki so pri tem praviloma v stiski. Njihovo strokovno in človeški opisujejo mnoge vede, znanosti in stroke. Avtorja sva se o kompleksnih pomoč je potrebno razbremeniti administrativnih upravljavskih del, saj sistemih izobraževala pri študiju matematike na Univerzi v Ljubljani in na to lahko učinkovito opravijo za to usposobljeni. poslovnih šolah doma in v tujini. Izkušnje sva pridobila z praktičnim Meniva, da napredek pri kakovosti, varnosti in učinkovitosti delovanja delom in raziskavami v multinacionalnih podjetjih v tujini in v srednjih in zavodov in njihovih storitev dosežemo s strukturo nadzornih svetov in malih organizacijah javnega in zasebnega sektorja v Sloveniji in sva bila uprav zavodov, z uvedbo odborov za ključne vidike delovanja, ki imajo za svoje delo tudi nagrajena. jasno definirane in v pravnih aktih zapisane zadolžitve in odgovornosti. Članek je poljudno napisan strokoven prispevek javni razpravi v teku, na Tako opisane zadolžitve in odgovornosti organov zavodov so osnova za ozkem področju vodenja in upravljanja organizacij. Članek ne posega v opis nalog in odgovornosti posameznikov ki lahko in zmorejo navedene 25 Henry Mintzberg (1939), kanadski akademik in avtor del o poslovanju in upravljanja, trenutno profesor na Fakulteti za upravljanje Desautels Univerze McGill v Montrealu, Quebec, Kanada, kjer poučuje od leta 1968. 46 naloge tudi izpolnjevati. Zato vodenje in upravljanje zavodov zahteva od Svet zavoda v odborih pripravi in na svetu poskrbi, da ima ustanova izbranih vodij znanje, usposobljenost, izkušnje, osebnostne lastnosti in definiran sistem uravnoteženih kazalnikov vodenja in upravljanja, visoko stopnjo zavesti 26 27 po Adizes in Kegan. Svet in uprava sta zapisan v strateških in operativnih dokumentih. Na predlog odborov, svet strokovni funkciji zavoda, ki služita politiki skupščine ustanovitelja redno kvartalno in letno pregleduje poročila vodstva, ukrepa ob zavoda. odstopanjih in zahteva izboljšave sistema vodenja in upravljanja na Kot je povedal svetovno poznana nogometna trenerska legenda sir. Alex podlagi doseženega ali nedoseženega. Za primer, eden od mnogih, lahko Ferguson, ko so ga vprašali, zakaj je bil tako uspešen, je odgovoril: vzamemo EFQM/Phillips vprašalnik za (samo)ocenjevanje poslovnih “Skozi celotno mojo kariero smo igrali isti sistem nogometne igre 4-3-3 (s funkcij (2): štirimi obrambni igralci, tremi vezisti in tremi napadalci) ter iskali Odbor za strategijo in upravljanje s človeškimi viri zahteva od vodstva: primerne igralce, da popolnijo te vloge v postavitvi ob upoštevanju • da ima vodstvo definirane strateške in operativne načrte, seveda kulture kluba.” • da jih vodstvo kvartalno in letno pregleduje, PRVI KORAK: Definirati strukturo sveta zavoda (z optimalno 7 do 9 • da vodstvo ukrepa ob odstopanjih in izvaja izboljšave strateške in članov, pravi stroka) operativne načrte, Svet zavoda ima naloge in odgovornosti, ki jih opravlja skladno z zakoni • da vodstvo predlaga svetu izboljšave sistema vodenja in upravljanja RS in statutom zavoda. Naloge člani sveta opravljajo v posameznih na podlagi doseženega ali nedoseženega in odobrene izboljšave tudi odborih v katere so imenovani (3 do 5 članov) skladno s poslovnikom izpelje. delovanja odbora. Imenovani v odbore so izbrani tako, da so sposobni in usposobljeni, imajo strokovno znanje, izkušnje in nivo zavesti potrebne O teh aktivnostih vodstvo poroča svetu. Svet potrjuje načrte, rezultate in za delovanje v posameznem odboru. Odbor pripravi mnenja o katerih načrtovane spremembe o katerih poroča in jih predlaga vodstvo. Svet potem odloča celoten svet zavoda. zahteva da vodstvo stalno spremlja in analizira razkorak med strateškimi cilji in prioritetami ter obstoječim stanjem in poskrbi za neprestano in postopno zmanjšanje razkorakov s tem ko uprava zagotavlja da: 26 Ichak Kalderon Adizes (1937), svetovalec za globalno upravljanje, akademik in strokovnega razvoja in organizacijskega razvoja. Konstruktivni razvojni okvir avtor, znan po tem, da prispeva k organizacijskemu razvoju in življenjskemu ciklu (CDF) je teoretični okvir za epistemološko in psihološko oceno odraslih. Temelji podjetij. Ta pristop je bil uporabljen v različnih organizacijah, od zagonskih na empiričnih razvojnih raziskavah, ki kažejo, da je posameznikovo dojemanje podjetij do multinacionalnih korporacij, da bi olajšali hitre spremembe brez resničnosti aktivno zgrajen »lasten svet«, ki je edinstven zanj in ki ga razvija skozi destruktivnih konfliktov in optimizirali uspešnost. svojo življenjsko dobo. 27 Robert Kegan (1946), ameriški razvojni psiholog. Je licencirani psiholog in praktični terapevt, predava strokovni in laični javnosti ter svetuje na področju 47 Odbor za kakovost in varnost ter učinkovitost nadzira kakovost in merjenja vseh elementov izvajanja storitev in investicij ter doseženih učinkovitost storitev ter varnost pacientov s tem ko nadzoruje kako pričakovanj uspešnosti, vodstvo: • optimizacija dobave je neprestan postopek določanja števila in • poskrbi za definicijo ključnih procesov in politik ter delovnih navodil najustreznejših dobaviteljev. Dobavitelje je treba razvrstiti v številne pri obravnavi pacientov, kot tudi vseh preostalih podpornih kategorije kot so komercialne, prednostne in partnerske. Tako se procesov, s pomočjo sodobne informacijske tehnologije za njihovo osredotoči na najpomembnejše dobavitelje, določijo ustrezne stalno izboljševanje, prednostne naloge in upravljajo vsakega dobavitelja glede na njegov • pomen za poslovanje, obravnava poročila o internih in zunanjih presojah in ocenjevanjih, ter načrtuje in nadzira izboljšave ključni procesov, • strateško upravljanje stroškov vključuje dejavnosti • kupca/dobavitelja za opredelitev in prednostno določanje stroškov obravnava pohvale in pritožbe pacientov in nadzira odpravo njihovih vzrokov in izvedbo izboljšav, in stroškovnih gonilnikov, oblikovanje strategij za izboljšanje, ki • vplivajo tako na stroškovne gonilnike kot tudi stroške, ter za obravnava kvartalna poročila o neljubih dogodkih in nadzira odpravo doseganje zmanjšanja stroškov v celotni dobavni verigi. njihovih vzrokov in izvedbo izboljšav, • Vprašanje razmerja med javnim in zasebnim je imanentno politična nadzira postopke certifikacije in akreditacije odločitev. Ne glede na to odločitev je za vodenje in upravljanje obeh Odbor za gospodarnost uporabe finančnih in materialnih virov zahteva podsistemov zdravstvenega sistema nujno in ključno uskladiti prehajanje in preverja da vodstvo ravna gospodarno: pacientov in zdravnikov s sodelavci iz enega podsistema v drugega in • nazaj. logistika ponudbe zdravstvenih storitev javnega zdravstva zavarovancem v javnem zdravstvu je sistematičen načrt in pristop za DRUGI KORAK: Iskanje primernih kandidatov za odbore (glede na zgoraj doseganje tako kratkoročnih kot dolgoročnih ciljev zdravstvene opisane naloge odborov z definiranjem idealnega profila po načelih politike, sodobne kadrovske stroke): • elementi strategije vključujejo osnovno strukturo dobave Predsednik sveta naj bo ugleden in uspešen voditelj z izkušnjami pri zdravstvenih storitev, dobavo konkretnih zdravstvenih storitev, upravljanju po velikosti primerljive družbe iz gospodarstva ali javnega pogodbe z plačniki storitev, razvoj za opravljanje dogovorjenih zavoda, kot kaže primer Univerzitetne akademske bolnišnice OUH storitev potrebnih zdravstvenih delavcev in zunanjih dobaviteljev Odense iz Danske, kjer je bi predsednik nadzornega organa predsednik sistemu zdravstva. multinacionalke Danfos, ki je ravno takrat vpeljevala »principe vitkosti«, • strategija združuje različne elemente stroškov in investicij v izvedljiv kar je od njih zahteval svetovni trg. Bil je bil iniciator tega pristopa tudi v načrt s časovnimi roki, računovodskimi digitaliziranimi sposobnostmi akademski bolnišnici, ki jo je nadziral. Ugled je prvi pogoj, da ti drugi 48 sledijo, saj se spremembe ne dajo zaukazati! Morebitni strah in očitki, da Pri kadrovskem profilu generalnega direktorja, primeri profilov so vidni v je namesto pacienta profit na prvem mestu, so v takem primeru vsakem mednarodnem razpisu za direktorja mreže kliničnih centrov neosnovani. objavljenih na spletu, je potrebno upoštevati različno poslanstvo Predsednik Odbora za strategijo in upravljanje s človeškimi viri akademskih in splošnih bolnišnic. Akademske so izobraževalne in naj bo kadrovski direktor iz uglednega primerljivega podjetja ali zavoda, primarij raziskovalne institucije ter izvajajo najtežje posege (mrežni tip z znanjem in izkušnjami na kadrovskem področju, ali direktor z organizacije), medtem ko so splošne bolnišnice osredotočene na opravljenim MBA in izkušnjami z načrtovanjem v večjem uglednem izvajanje vrhunskih storitev v svojem okolju (procesni tip organizacije), podjetju ali zavodu. kar pomeni različne poudarke pri njihovem vodenju in upravljanju. Npr. akademsko AKH na Dunaju v Avstriji, vodi ugled zdravnik z znanjem in Predsednik odbora za kakovost in učinkovitost ter varnost pacientov naj izkušnjami iz vodenja in upravljanje, infrastrukturo v celoti pa izvaja za to bo idealno direktor kakovosti po velikosti primerljivega podjetja ali dejavnost specializirano podjetje vamed, medtem ko vodi dansko OUH zavoda, s člani, ki pokrivajo kakovost in varnosti pacientov, procesov in Odense direktor z desetletnimi izkušnjami vodenja primerljivih poslovne informatike, iz po velikosti primerljivih uglednih podjetij in organizacij javnega sektorja pri zelo samostojnih enotah. zavodov. Tehnologija bolnišnice je medicinska doktrina, zato mora biti strokovni Predsednik Odbora za gospodarnost uporabe finančnih in materialnih direktor ugleden zdravnik skupaj s predstavnico nege, ki sta skupaj virov naj bo finančni direktor s člani, ki pokrivajo nabavo, vzdrževanje, iz odgovorna za kakovost in varnost storitev, s pomočjo direktorja po velikosti primerljivih uglednih podjetij ali zavodov. zadolženega za procese in informatiko pa tudi za njihovo učinkovitost. Za NASLEDNJI KORAK: Imenovanje vodstva in članov uprave s strani sveta primerno motiviranost in usposobljenost in razvoj osebja skrbi kadrovska na osnovi njihovih zapisanih ključnih nalog in meril. direktorica, za ustrezno razmerje med kakovostjo in ceno potrebnega Kot primer strukture uprave predlagava ogled »Kritičnih dejavnikov materiala in opreme skrbi direktor nabave, direktor vzdrževanja skrbi da poslovanja« (neljubi dogodki) in »Ključnih dejavnikov uspešnosti« (varne, stavba in njena oprema služi osnovnemu procesu diagnoze in zdravljenja kakovostne in učinkovite storitve) po zgledu TQM-sistem korporacije (pametna bolnišnica). Naloge, kot primer, so podrobno zapisane v Hewlett-Packard (1). EFQM/Phillips vprašalnikih za ocenjevanje funkcij in so lahko orodje za V Avstriji je praksa, da bolnišnico vodi ugleden in izkušen zdravnik s ocenjevanje uspešnosti direktorjev! pomočnikom za podporne funkcije (CEO in COO, kot v gospodarstvu), da ZAKLJUČEK. Iz zapisanega generičnega teksta o izboljšanju delovanja podjetje vodi predsednik z osnovno izobrazbo iz tega področja, ki se je svetov in uprav zavodov in agencij javnega in zasebnega zdravstva je v izobraževal iz poslovnih ved ter nabiral izkušnje s horizontalnim obliki statutov, pravilnikov in delovnih navodil potrebno: kroženjem in vertikalnim napredovanjem v okviru procesa izbire vodilnih • natančno zapisati vsebine za delo svetov in uprav v konkretnih tipih kadrov. javnih zavodov kot so zdravstveni domovi, splošne bolnišnice, 49 terciarno raziskovalni klinični centri in državne agencije tipa ZZZS, 28 ZDRAVLJENJE po fazah življenjskega cikla NIJZ in druge agencije, • Ker želimo spodbuditi strukturiran pristop natančno zapisati vrednote, kriterije, cilje, naloge in izvedbe postopkov izbora članov svetov in uprav javnih zavodov in agencij k zdravstveni reformi, Vladi RS tistim, ki jim zakon podeljuje mandat, da izbirajo in imenujejo člane predlagamo, da le-to zasnuje kot strateški svetov in uprav, projekt, ki naj ga vodi strateška pisarna v skladu z definiranim življenjskim ciklom, • natančno zapisati zahtevana znanje, usposobljenost, izkušnje, kot je to običajno pri tako kompleksnih in osebnostne lastnosti in stopnjo zavesti za kandidate za člane svetov pomembnih projektih. in uprav med katerimi lahko izbirajo mandatarji in jim podelijo jasno zapisane odgovornosti in pooblastila. »Preprosto ne razumemo, da je državljanov, državnega zbora in državnega sveta ter vlade Republike samo zagotavljanje zdravstvenega funkcionalizma.« Bogomir Kovač Slovenija, posledično skupščin zavodov. Z razvojem in spremembami Prehod od ad hoc odpravljanja posameznih akutnih problemov do zakonov, ki jih bo prinesla javna razprava o zdravstveni politiki, se ustreznih celovitih načrtov za odpravljanje njihovih vzrokov. Politika delovanja zdravstvenega sistema je predmet odločitev organizacijsko-poslovni problem in ne slovenski zdravstveni sistem v prvi vrsti ustrezno razvija in nadgrajuje tudi statute in pravilnike delovanja Če želimo svetov in uprav kot strokovnih organov vodenja in upravljanja v zavodih rešiti akutno krizo slovenskega zdravstva, potrebujemo sistemske in agencijah. spremembe, dobro usklajen dolgoročni načrt ter skrbno vodenje in upravljanje sprememb za izvedbo načrtov. Sedanjih razmer ne moremo Tomaž Schara in Miro Germ popraviti z delnimi politikami, začasnimi ukrepi in improviziranimi Viri: rešitvami. 1. Soin, Sarv Singh (1999). Total Quality Essentials. McGraw-Hill. Če boli koleno, je to simptom, da je nekaj narobe. Po navadi se 2. Adzes, Ichak (2020). Managing Corporate Lyfe Cycle. Adizes Institute. posameznik najprej posvetuje z znanci in prijatelji o simptomu. Če ne 3. Organizational Lifecycle . Adizes Institute. najde vzroka in bolečine ne zmore blažiti s preprostimi ukrepi, postane to https://www.adizes.com/organizational-lifecycle problem, ki mu sledi obisk pri zdravniku. Osebni zdravnik opravi pregled 4. EFQM Case Studies. https://efqm.org/case-studies/ 28 Opis celovitega pristopa k razreševanju problemov zdravstva lahko najdemo v 100 zdravnikov pod vodstvom harvardskega profesorja pediatrije Donalda M. knjigi »Curing Health Care« (1990), ki razlaga cilje, organizacijo in zasnove Berwicka in vodstvenih delavcev v zdravstvu ter strokovnjakov za nadzor Nacionalnega demonstracijskega projekta (NDP). Pomemben ameriški kakovosti v industriji septembra 1987 organizirala sestanek o izboljšanju eksperiment se je v zlati dobi upravljanja kakovosti začel, ko je skupina več kot kakovosti v zdravstvu. NDP je nato združil 21 strokovnjakov za upravljanje 50 in pacienta glede na izsledke pošlje k specialistu za prepoznani problem. kakovost in investicije v zdravstvu. Predstavniki zdravstvenega osebja so z Pogovor (anamneza), z ustrezno opremo, praviloma pokaže na vzrok, ki vseh treh sistemskih ravni, javnega in zasebnega dela (vseh se zdravi skladno z medicinsko doktrino. Redna analiza celotnega procesa reprezentativnih stanovskih zbornic in društev). Tu so tudi predstavniki zdravljenja – neuspešnih in uspešnih posegov, s povratno zanko do pacientov (Zveza pacientov – ZOPS, zastopniki pacientovih pravic), osebnega zdravnika – omogoča izboljšave zdravstvenih storitev. predstavniki delodajalcev (različne gospodarske zbornice Slovenije) in Kot pri zgoraj opisanih običajnih fazah zdravljenja pacienta in glede na predstavniki upravljavskih strok, reprezentativnih združenj (Združenja svoje izkušnje pri kompleksnih projektih predlagamo opis zdravstvenih zavodov, Društva ekonomistov v zdravstvu, Slovenskega življenjskega cikla strateškega projekta »Reforma zdravstva« društva za medicinsko informatiko, Slovenskega združenja za kakovost in po modelu »slapa« (»waterfall«). Gre za linearni in zaporedni pristop, pri katerem je treba odličnost) ter raziskovalno-izobraževalnih institucij (osrednjih treh javnih vsako fazo zaključiti, preden se premaknete na naslednjo. univerz in drugih akademskih strokovnih skupin s področja zdravstva). A) DEFINICIJA ZAHTEV – Od SIMPTOMOV do PROBLEMOV (Ministrstvo Le tako široko zastavljena interesno in strokovno uravnotežena za zdravje ob sodelovanju vseh deležnikov) reprezentativna udeležba na delavnici, organizirana s strani Ministrstva Če želimo napredovati od mnenj posameznikov o »bolezenskih rezultate. za zdravje, bo dala na strokovno vodeni večdnevni delavnici verodostojne simptomih« slovenskega zdravstva k celovitemu razumevanju problemov zdravstvenega sistema, predlagamo Rezultat faze: Seznam problemov pri delovanju zdravstvenega sistema strokovno vodeno večdnevno delavnico SWOT-anali reprezentativnega telesa. ze z interesno in številčno uravnoteženo zasedbo . To je po navadi najboljša pot za prepoznavanje notranjih in zunanjih 29 B) STRATEŠKA PISARNA – Od PROBLEMOV do odpravljanja njihovih dejavnikov, ki so za doseganje zastavljenih ciljev strateškega projekta VZROKOV ugodni ali neugodni. Glavna naloga strateške pisarne je pretvorba strateških načrtov v Predlagamo strukturirano sestavo deležnikov kot predstavnikov različnih izvedbo, kar vključuje nadzor nad izvajanjem načrtovanih strategij in interesnih skupin. V imenu države oziroma političnih nosilcev bi aktivnosti. Strateška pisarna preprosto skrbi, da so načrtovane sodelovali predstavniki Ministrstva za zdravje, Zavoda za zdravstveno spremembe usklajene s cilji preobrazbe zdravstva. Spremembe spremlja zavarovanje, Nacionalnega instituta za javno zdravje in Urada za nadzor, in upravlja s pomočjo ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) ter redno kakovosti iz večjih ameriških proizvodnih podjetij, univerz in svetovalnih podjetij 29 Canadian Blood Services, glavni ponudnik krvnih storitev v Kanadi z letnim ter jih povezal z vodstvenimi ekipami enaindvajsetih zdravstvenih organizacij. To proračunom 900 milijonov kanadskih dolarjev, več kot 4000 zaposlenimi in je kasneje vodilo v reorganizacijo zdravstva, pri čemer je bil poudarek posebej na 17.000 prostovoljci, je odličen primer organizacije, ki je ustanovila strateško javnozdravstvenih vsebinah. pisarno na začetku svoje razvojne poti. Strateška osredotočenost je bistveni element končnega uspeha. 51 pregleduje napredek in terja odgovornost za odstopanja. Učinkovito Potrebne kompetence: To je ena ključnih presoj, ki obsega formalne izvajanje strategije razvojnih sprememb zahteva sodelovanje in usklajeno kriterije (stopnja in smer izobrazbe, delovne izkušnje), strokovno prizadevanje med različnimi ministrstvi. Proaktivno prilagaja strategije usposobljenost (delovanje in poznavanje enega ali več področij glede na spremenjene okoliščine, tudi zaradi odporov na spremembe. zdravstvenega sistema, poslovnih strategij in modelov, finančne in Spodbuja ustvarjalno reševanje problemov ter podpira pobude izvajalcev aktuarske analize, upravljanja tveganj ipd.). Pomembna je strateška načrtov. naravnanost vodstvenih kadrov (upravljanje s spremembami, razvojne Strateška pisarna (1) vodi strateške projekte po jasno opredeljenem usmeritve družbe, kadrovska politika) in operativnovodstvena življenjskem ciklu: sposobnost (vodstveni stil, motiviranje sodelavcev – metode in 1. faza: ZASNOVA PROJEKTA – Organizacijska STRUKTURA in KADRI organizacijske klime, obvladovanje konfliktov, spoštovanje različnosti). uspešnost, skrb za razvoj zaposlenih, pomen in vzdrževanje pozitivne Organizacijska struktura: sponzor projekta – ministrica/minister za Organizacijske in osebnostne kompetence (delovni stil in postavljanje zdravje, strateška pisarna s podpornimi funkcijami, svet strateškega prioritet, delegiranje in nadzor dela, odprtost, empatija, osebna projekta, izvršni direktor, vodje za posamezne vsebinske sklope problemov integriteta) so ključne za končni uspeh vodenja sprememb. in njihove ekspertne delovne skupine Postopek kadrovanja: Kadrovanje je zaradi sistematične politizacije izbire Imenovanje vodstva: Strateška pisarna v imenu Vlade RS s pomočjo kandidatov ena od najšibkejših strani naše družbe. Lahko poteka na več kadrovske organizacije (vladne ali zunanje) definira primeren profil načinov, z neposrednim vabilom kandidatu/-om, ki jih je kot relevantne predsednika sveta projekta in njegovih članov glede delovnih nalog, prepoznal že naročnik ali kadrovska organizacija, prek oglaševanja v potrebnih kompetenc in pripadajočih zavarovanj ter nagrajevanja. relevantnih medijih in dodatnimi predlogi iz obstoječih podatkovnih Definiranje nalog izhaja iz vsakokratne vladne koalicijske pogodbe, iz kadrovskih baz. Toda pomembna je strokovna kadrovska obdelava rezultata SWOT-delavnice – s skrbno zbrano listo realnih nakopičenih kandidatov glede na potrebne kompetence, ki ji sledi predlog izbora, problemov ter premišljenih, kakovostnih in realno prilagojenih domačih podan v presojo naročniku. Končni izbor je narejen po enem ali več in tujih trendov ter iz izkušenj uspešnih preobrazb primerljivih pogovorov, na katerih preverijo informacije iz kadrovske obdelave in zdravstvenih sistemov. Nekaj smo jih opisali v brošuri in dobro je, če ima lahko presojajo tudi osebnostne in komunikacijske lastnosti kandidatov. svet projekta mednarodno zasedbo. Naročnik je ministrica/minister) za Vsi postopki morajo temeljiti na najvišjih etičnih standardih obravnave in zdravje, ki sodeluje pri sestavi sveta in ima kot odgovoren možnost veta stroge zaupnosti. na predloge strateške pisane. Svet projekta potem imenuje direktorja. Ta Rezultat faze: Izdelan je organogram z vodstvom in izvajalci po sklopih izbira projektne vodje, ki sodelujejo pri izbiri članov projektnih skupih. problemov. Takšna je običajna pot kadrovskega strukturiranja projekta. 2. faza: DIAGNOZA PROBLEMOV – Glavni PROBLEMI in njihovi VZROKI 52 Identifikacija glavnih problemov: 1 Slavno Paretovo načelo poudarja, da Nujni pogoj za preobrazbo zdravstvenega sistema je opredelitev 80 odstotkov posledic izvira iz 20 odstotkov vzrokov. Torej se je treba celovitega dolgoročnega načrta na osnovi POTREB prebivalstva, ki je del osredotočiti na te vzroke. Vzemimo preprost primer. Med osrednje vzroke prostorsko-tehničnega, ekonomsko-finančnega in kadrovsko- slabega nadzora nad stroški, kakovostjo in varnostjo storitev spada organizacijskega načrtovanja. Izhajati mora iz potreb prebivalstva, spoznanje, da zdravstvo nima v skupno mrežo povezanega sodobnega upoštevati mora demografsko strukturo in razvoj medicinske stroke. Vse poslovnega informacijskega sistema. Zato imamo težave z izračunom to mora biti v skladu z javnozdravstvenimi prioritetami in zmožnostmi trenutno nerealnih cen storitev, neustreznim nagrajevanjem ter države. Vsebina mora biti usklajena med vsemi sodelujočimi v zdravstveni kakovostnim vodenjem zdravstvenih organizacij na podlagi ciljev in dejavnosti, pri čemer je treba upoštevati kriterije, potrebne za kazalnikov. Lahko bi figurativno rekli, da zdravstveni sistem preprosto kakovostno in varno obravnavo pacientov. Strukturiran razmislek po nima ustreznega poslovnega živčevja. korakih je nujen za skladen in celovit dolgoročni načrt, ki omogoča Diagnoza vzrokov problemov uspešno posodobitev zdravstvenega sistema. : Po navadi se analize vzrokov problemov lotimo z 1 diagramom vzrokov-posledic (diagram v obliki ribje kosti), ki Koraki strateškega načrtovanja: Prvi korak je opis namena, poslanstva, razdeli vzroke problemov na glavne kategorije: človeški dejavnik, vizije in skupnih vrednot zdravstvenega sistema, nato pa določitev postopki, materiali in oprema, delovno okolje ipd. dolgoročnih ciljev za njihovo udejanjanje. Sledijo opis dejavnikov Vzemimo kot primer p uspešnosti in groženj za neuspešnost, segmentacija prebivalstva ter opis roblem velikega števila padcev pacientov med nočno izmeno, kar ogroža njihovo varnost in kakovost nege. njihovih potreb po zdravstvenih storitvah skozi celotni življenjski cikel ljudi Med vzroke štejemo oziroma pacientov. To pomeni od rojstva (skrb za nosečnico, presejalni postopke (neupoštevanje varnostnih navodil, neustrezna navodila za urgentno ukrepanje, slabo poznavanje pacientov itd.), programi, varen porod, skrb za zaplete in njihovo pravočasno reševanje) človeški dejavnik prek predšolskega obdobja (preventivni/sistematični pregledi, ki (neustrezno razmerje med številom pacientov in številom osebja, nezadosten obseg usposabljanja, slaba komunikacija vključujejo tudi presejalne teste, cepljenje in skrb za zdrav celostni razvoj, itd.), skrb za kurativo), šolskega obdobja in obdobja adolescence (podobno kot oprema (neustrezni pripomočki za varnost pacientov, nezadostna osvetljenost, stikalo za klic v sili itd.), d v predšolskem obdobju, vendar z večjo avtonomijo pacienta in elovno okolje (spolzka tla, slaba funkcionalnost sob, pragovi itd.). obsežnejšo preventivo) pa vse do dolgotrajne nege ter paliativne oskrbe. Rezultat faze: Izdelani so diagrami vzrokov in posledic za ključne odlive iz zdravstvene blagajne, kar daje podlago za odločitve glede obsega probleme zdravstvenega sistema, vse ravni zdravstva in osrednje akterje Pri tem je treba upoštevati razpoložljive vire ter oceniti finančne prilive in tako javnega kot tudi tržnega dela. zavarovanja, tudi zasebnih oblik zavarovanj (različne košarice pravic, obveznega osnovnega in potrebnega dodatnega zdravstvenega 3. faza: NAČRT TERAPIJ – Izdelava STRATEŠKEGA in LETNIH prebojnih javnozdravstvene prioritete). načrtov (2) 53 Strateškemu načrtu sledi izdelava letnih načrtov. Za letno načrtovanje Razčlenite vzroke ovir, da olajšate napredek. Pomembno je ustvariti predlagamo uporabo Hoshin Kanri (»kompas«) tabel za načrtovanje, pogoje za hitre zmage. Načrtovani uspehi ohranjajo zagon in motivacijo implementacijo in pregled.1 Proces definiranja načrtov gre po nivojih od za dodatne spremembe. Prepoznavanje zgodnjih uspehov je najboljša zgoraj navzdol, kvartalno pa se poroča od spodaj navzgor. Postavke, za spodbuda sprememb. Še naprej prepoznajte in praznujte majhne zmage, katere je potreben večji obseg dela, naj se vodijo po ustreznem da bodo vsi napolnjeni z energijo in da se bodo zavedali svojega napredka. projektnem življenjskem ciklu. Ohranite pospešek, ki temelji na postopnih uspehih in majhnih zmagah. Rezultat faze: Uporabite te uspehe kot odskočno desko za hitrejše napredovanje. Izdelani so strateški načrt in Hoshin Kanri tabele prebojnih letnih načrtov, razširjenih skozi zdravstveni sistem za njegovo uresničenje; Zaposlene morate motivirati z materialnimi in nematerialnimi projektni načrti za večje postavke v implementacijskih načrtih; karte spodbudami. Končni uspeh vodenja sprememb je njihovo formaliziranje. vrednostne ponudbe glede segmentacije potreb prebivalstva; krovni Zato velja preprosto končno pravilo: Praznujte rezultate uspešnih procesni model sistema s skico odnosov med izvajalci s KPI-ji. sprememb. 4. faza: IZVEDBA TERAPIJ – Rezultat faze: Načrti so izvedeni v roku glede na časovnico in v okviru Od ZASTAVLJENEGA do USPEŠNE IZVEDBE načrtovanih virov. Upravljanje sprememb (3): Upravljanje in vodenje sprememb v organizaciji vključuje podporo posameznikom, skupinam in vodjem pri 5. faza: ZAKLJUČEK z ANALIZO POTEKA – Analiza izvedbe strateškega vpeljevanju projekta s strani naročnika in izvajalcev večjih organizacijskih in poslovnih premikov. Najpomembneje je, da ustvarimo občutek nujnosti sprememb. Namesto Po zaključku projekta je treba poročati o izvedbi celotnega projekta preproste predstavitve sprememb potrebujemo predstavitev priložnosti, naročniku, poleg rednega sprotnega poročanja. Izkušnje, pridobljene pri ki izhaja iz potreb po spremembi ter želje po njihovi uresničitvi. Naslednji tem projektu, so pomembne za naslednje strateške projekte države glede korak zahteva oblikovanje »koalicije predanih«. Ti predani ljudje na vseh na načrtovani obseg, cilje in porabljene vire itd. ravneh so osrednji nosilci, ki pomagajo voditi spremembo, seveda ne brez Rezultat faze: Sklepno poročilo o izvedbi projekta obravnava odgovorni ustreznih spodbud in pobud. Sledi oblikovanje strateške vizije, ki vključuje državni organ – naročnik strateškega projekta. spremembi. Pomagajte vsem, da vidijo smer, v katero greste, in hrepenijo ZAKLUČEK. Za uspešno zdravljenje zdravstva je nujen strukturiran jasno predstavo, kako bo videti življenje po načrtovani in izvedeni pristop, zato Vladi RS predlagamo, da ustanovi strateško pisarno, ki bo trenutno pred njimi definirala življenjski cikel za strateški projekt »Reforma zdravstva« v po njej, namesto da se kratkovidno osredotočajo na korake, ki so »podpora prostovoljcev«. Omogočite ukrepanje z odstranitvijo ovir. reprezentativno telo naj določi seznam problemov zdravstva na strokovno vodeni delavnici. Strateška pisarna, s soglasjem ministrice za Spoznajte, kje se zaposleni soočajo z izzivi pri izvajanju sprememb zaradi zdravje, naj imenuje vodstvo strateškega projekta ob pomoči državnega strukturnih težav, kot so slaba komunikacija ali pa neučinkoviti procesi. izjemno veliko podporo v celotni organizaciji. Zato je pomembna skladu z mednarodnimi dobrimi praksami. Najširše zastavljeno . Za učinkovito izvajanje sprememb boste potrebovali 54 organa za kadrovanje (kot bivši Kadrovsko-akreditacijski svet – KAS) ali ugledne kadrovske agencije. Vodstvo projekta imenuje direktorja, ki izbere projektne vodje, ti pa imenujejo člane projektnih ekspertnih skupin. Te bodo z uporabo sodobnih upravljavskih orodij ugotovile vzroke glavnih problemov ter izdelale ustrezne načrte za odpravo le-teh. Načrte bodo potem udejanjili odgovorni v organih države ob upoštevanju priporočil stroke glede upravljanja sprememb. Vodstvo projekta bo redno poročalo strateški pisarni, ki bo nadzirala učinkovitost izvedbe in tudi redno mesečno poročala Vladi RS. Ob koncu bo naredila analizo uspešnosti in jo predala naročniku v pregled in za izboljšanje procesa. »Zdravstvena politika in zdravstvena stroka morata ob vse večjem zaostrovanju financiranja zdravstva zadržati naše dobre rešitve in sprejemati dobre rešitve v svetu. »Rešitve nakopičenih problemov niso možne v enem letu in z njimi se morata strinjati tako politika kot stroka!« Janez Remškar Miro Germ, dr. Tina Bregant, dr. Tomaž Schara, mag. Katja Hleb, prim. Janez Remškar, dr. Jurij Gorjanc, dr. Bogomir Kovač, idr. Viri: 1. Kaplan, Robert S., in Norton, David P. (2005), Creating the Office of Strategy Management. https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/05- 071.pdf 2. Soin, Sarv Singh (1999). Total Quality Essentials. McGraw-Hill. 3. Kotter, John. The 8 Steps for Leading Change. https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ 55 DODATKI30 Osnovna orodja kakovosti za odpravljanje težav izdelkov in storitev povezanih s kakovostjo. Spisek • glavnih terapij Pareto analiza: Metoda za ugotavljanje pomembnih dejavnikov, ki prispevajo k težavi, pri čemer se osredotoča na najpomembnejše vzroke »Nekoč je živel izčrpan podiralec drevja, (princip 80 % posledic ima 20 % vzrokov). ki je zapravljal čas in energijo, ker je • Histogram: Grafični prikaz porazdelitve podatkov, ki pomaga razumeti udarjal s topo sekiro. Kajti, kot je rekel, razširjenost in razpon ni imel časa, da bi se ustavil in nabrusil 31 variabilnosti v procesu. rezilo.« Anthony de Mello • Diagram vzrokov-posledic Uravnotežen sistem kazalnikov za tekoče uravnoteženo upravljanje (Diagram ribje kosti): Orodje za organizacije. Upošteva njene štiri vidike delovanja: finančni, odjemalce, ključne prepoznavanje vzrokov težav, procese ter učenje in rast. Na vsakem od teh področij meri in spremlja razdeljenih na glavne kazalnike, ki so ključnega pomena za uspešnost organizacije. kategorije, kot so ljudje, Hoshin Kanri letno prebojno načrtovanje metode, materiali, oprema, za udejanjanje strateških ciljev. Izvira iz povojne Japonske; “Hoshin” v prevodu pomeni »kompas«, torej gre za okolje in meritve itd. upravljanje smeri, za razliko od upravljanja s cilji. Gre za kaskadni proces, kjer se • Kontrolni list: Preprosto orodje namere s cilji in strategije z merili razvijejo po nivojih organizacije ter tako za zbiranje podatkov, kjer se poenotijo prizadevanja. podatki zabeležijo in nato 32 analizirajo za ugotavljanje PDCA-krog za stalno izboljševanje. Z njegovo uporabo lahko organizacije vzorcev. prepoznajo težave, določijo cilje, udejanjajo rešitve, merijo njihove rezultate in po potrebi izvajajo prilagoditve (Plan: načrtuj, Do: izvedi, Check: preveri, Act: • Kontrolna karta: Grafični prikaz podatkov skozi čas, ki pomaga spremljati ukrepaj). stabilnost procesa in odkrivati morebitne nenavadne variacije. Benchmarking • Diagram razpršenosti: Grafični prikaz odnosov med dvema za primerjavo različnih vidikov delovanja organizacije z najboljšo spremenljivkama, ki pomaga razumeti morebitne povezave ali korelacije. prakso drugih , običajno znotraj skupine, opredeljene za primerjavo. Odpravljanje ugotovljenih pomanjkljivosti, izboljša njihovo delovanje in s tem njihovo • Histogram ali stolpčni diagram je vrsta grafikona, ki se uporablja v statistiki konkurenčnost za trajnostno doseganje rezultatov. za prikaz porazdelitve določene statistične spremenljivke. 30 32 Uredil Miro Germ. Obstajajo različne opredelitve, ki jih ponujajo mednarodne organizacije za 31 Anthony "Tony" de Mello (1931–1987) indijski jezuitski duhovnik, znan po standardizacijo ISO, ameriško združenje za kakovost ASQ in akademski viri. svojem zapisovanju zgodb, ki jih je črpal iz različnih tradicij Vzhoda in Zahoda. 56 Sistemi vodenja kakovosti za dosledno zagotavljajo kakovosti izdelkov in storitev. SWOT-analiza za pomoč osebi ali organizaciji pri prepoznavanju prednosti, ISO 9001 je svetovno priznan standard za sisteme vodenja kakovosti, ki slabosti, priložnosti in groženj, povezanih s konkurenco ali načrtovanjem organizacijam, vseh velikosti in vseh sektorjev, zagotavlja okvir za vzpostavitev, projekta. Namenjena je prepoznavanju notranjih in zunanjih dejavnikov, ki so izvajanje, vzdrževanje in nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti. ugodni ali neugodni za doseganje zastavljenih ciljev. Upravljanje življenjskega cikla organizacije za obvladovanje rasti in Notranji dejavniki preprečevanju njenega zatona. Organizacije, velike in male, gredo skozi • Prednosti so tisto, v čemer se organizacija ali posameznik odlikuje, da ima življenjski cikel, skozi stopnje rasti in stopnje zatona: dvorjenje, otroštvo, dajmo- prednosti pred drugimi: npr. poslovna kultura in organizacija, znanje in dajmo, adolescenca, zrelo obdobje, znaki staranja, aristokracija, obtoževanje, tehnologija, kakovost proizvodov in storitev, učinkovitost procesov itd. birokracija in smrt. Če prepoznate znake stopnje vaše organizacije, lahko upoštevate nasvete za preskok na naslednjo stopnjo, ali preprečite njen zaton. • Slabosti so dejavniki, ki jih mora organizacija ali posameznik izboljšati, če želi ostati primerljiv in konkurenčen glede na druge: npr. slabo upravljanje Upravljanje vitkosti za odpravljanje neproduktivnih dejavnosti in nepotrebnih stroškov in financ, omejeni človeški in materialne viri, neustrezna aktivnosti v celotni organizaciji, z namenom povečanja kakovosti in učinkovitosti tehnologija, slaba organiziranost, nemotiviranost zaposlenih itd. z odpravo zapravljenih virov, kot so čas, denar in trud. Namen je ponuditi le najboljše in najdragocenejše storitve ali izdelke za svoje odjemalce po primerni Zunanji dejavniki ceni. Izhaja iz proizvodnega sistema Toyote. • Priložnosti so dejavniki, ki jih lahko organizacija ali posameznik izkoristi za dosego svojih ciljev: npr. pridobitev novih odjemalcev, posodobitev Metoda KJ (metoda Kawakita Jiro) je japonska organizacijska tehnika, še posebej ponudbe, hiter odziv na nove trende, uporaba novih tehnologij in novih uporabna za kategorizacijo in prednostno razvrščanje idej. • Ustvarjanje idej: Udeleženci posamično zapišejo svoje ideje na kartice ali • poslovnih modelov itd. Grožnje povzemajo tveganja, ki spremljajo spremembe in negativno vplivajo samolepilne listke. • na sposobnost organizacije ali posameznika pri doseganju želenih ciljev: npr. Tiho združevanje: Brez razprave člani skupine tiho združijo podobne zamisli splošna gospodarska in finančna kriza, državna regulativa, novi konkurenti, na veliki površini, kot je stena ali miza. spremembe zahtev odjemalcev itd. • Označevanje kategorij: Ko so vse zamisli združene, vsaka skupina dobi oznako, ki povzema njeno krovno temo. Vodenje projektov je disciplina načrtovanja, izvajanja in nadzorovanja projektov • za doseganje ciljev v okviru omejitev, kot so čas, proračun in viri. Vključuje: Razprava in ureditev : Ekipa razpravlja o kategoriziranih idejah, po potrebi preureja in izpopolnjuje skupine. določanje namena/obsega projekta ter organizacijske strukture, izbiro • življenjskega cikla projekta ter podporne programske opreme, načrtovanje Prepoznavanje vzorcev in odnosov : Z razpravo udeleženci prepoznajo vzorce, odnose in teme med skupinami. potrebnih aktivnosti z roki in nosilci ter potrebnimi viri, upravljanje virov, • spremljanje napredka in poročanje, obvladovanje tveganj, učinkovito Določanje prednostnih nalog in odločanje : Skupina daje prednost kategorijam na podlagi ustreznosti, nujnosti ali drugih meril, ki so komunikacijo med skupinami ter analizo izvedbe po zaključku. pomembna za cilje seje. 57 Model upravljanja sprememb33 pomaga organizacijam učinkovito krmariti • Osredotočiti se: Doseganje in praznovanje majhnih zmag pomaga ustvariti spremembe z vključevanjem zaposlenih, ustvarjanjem občutka nujnosti ter zagon in okrepiti prizadevanja za spremembe. Ključne dejavnosti: Postavite vključitvijo novih praks v organizacijsko kulturo za trajni uspeh. Faze modela: kratkoročne, dosegljive cilje, usklajene s splošno vizijo. Prepoznajte in • nagradite posameznike in ekipe za doseganje teh ciljev. Uporabite uspehe Ustvariti: Ta prvi korak poudarja pomen ustvarjanja prepričljivega argumenta za spremembe, da bi spodbudili motivacijo med zaposlenimi in za motiviranje in navdih za nadaljnja prizadevanja. zainteresiranimi stranmi. • Ohraniti: Ohranjanje zagona zahteva gradnjo na zgodnjih uspehih, da bi Ključne dejavnosti: Prepoznajte in poudarite potencialne grožnje in priložnosti. Trendi delniškega trga in konkurenčne spodbudili globlje in obsežnejše spremembe. Ključne dejavnosti: Po vsaki analize, ki kažejo potrebo po spremembah. Spodbujajte odprte in iskrene kratkoročni zmagi analizirajte, kaj je šlo prav in kaj je treba izboljšati. razprave, da ustvarite zagon. Postavite nove, bolj ambiciozne cilje, da bo proces sprememb aktiven. • Okrepite vedenje in procese, ki so pripeljali do uspeha. Graditi : Ključnega pomena je sestaviti skupino vplivnih voditeljev in zainteresiranih strani, ki bodo spodbujali prizadevanja za spremembe. • Institucionalizirati: Da bi zagotovili dolgoročni uspeh, je treba v kulturo Ključne dejavnosti: organizacije vključiti nova vedenja in prakse. Ključne dejavnosti: Artikulirajte Prepoznajte ključne voditelje in deležnike, ki imajo moč vplivati na druge. Zgradite koalicijo z raznolikim naborom spretnosti in povezave med novim vedenjem in organizacijskim uspehom. Razvijte in perspektiv. Spodbujajte timsko delo in razvijte skupno zavezanost pobudi za izvajajte politike, postopke in programe usposabljanja, ki podpirajo nov spremembe. način dela. Nenehno krepite pomen sprememb z vodstvenimi ukrepi in • kulturnimi pobudami. Formulirati : Jasna in prepričljiva vizija vodi prizadevanja za spremembo in pomaga uskladiti prizadevanja za skupne cilje. Strateška pisarna je namenska skupina, ki je odgovorna za strateško Ključne dejavnosti: Razvijte preprosto, razumljivo vizijo, ki zajema želeno prihodnje stanje. načrtovanje, izvajanje in upravljanje uspešnosti v celotni organizaciji. Je • ključnega pomena za uspeh preobrazbe vsake organizacije, saj služi kot Ustvarite strategije za doseganje vizije. Poskrbite, da je vizija sporočena učinkovito in pogosto. središče za nadzor in izvajanje strateških pobud. Za postavitev uspešne • pisarne je pomembno začeti z jasno opredelitvijo njenega namena, ciljev in Sprožiti : Pogosta in pregledna komunikacija pomaga vključiti vizijo v kulturo obsega. To bo zagotovilo usklajenost s splošnimi strateškimi cilji organizacije. Ključne dejavnosti: Uporabite vse možne kanale za sporočanje organizacije. Poleg tega je bistvenega pomena sestaviti ekipo izkušenih vizije in strategij. Obravnavajte pomisleke in povratne informacije odkrito in pošteno. Vodite z zgledom in pokažite vedenje, ki je usklajeno z vizijo. strokovnjakov z različnimi veščinami, ki lahko učinkovito sodelujejo pri • strateškem odločanju in izvajanju. Ekipa mora imeti mešanico strateških Omogočiti: Prepoznavanje in odpravljanje ovir za spremembe je bistvenega mislecev, vodij projektov, podatkovnih analitikov in strokovnjakov za pomena za napredek. Ključne dejavnosti: Opredelite procese, strukture ali komunikacijo, da se zagotovi celovita pokritost vseh vidikov strateškega vedenja, ki ovirajo spremembe. Omogočite zaposlenim, da ukrepajo in upravljanja. izvajajo spremembe. Zagotovite potrebne vire in podporo za premagovanje ovir. 33 John Kotter, priznani profesor na Harvard Business School, je razvil vpliven model predstavljen v njegovi knjigi iz leta 1996 "Vodenje sprememb", opisuje celovit pristop k upravljanja sprememb, znan kot Kotterjev model sprememb v 8 korakih. Ta okvir, vodenju organizacijskih transformacij. 58 Razvoj nagrad za TQM. Japonska je že v petdesetih letih 20. stoletja razvila svoj Njegova struktura temelji na treh sklopih vprašanj: sistemski pristop celovitega obvladovanja kakovosti (Total Quality Management  USMERITEV – Zakaj ta organizacija obstaja? Kakšen namen izpolnjuje? – TQM) v industriji in pozneje tudi na področju storitev ter ga formalizirala leta  IZVEDBA – Kako namerava udejanjiti svoj namen in svojo strategijo? 1951 s podelitvijo prve nagrade za kakovost, t. i. Demingove nagrade (po  REZULTATI – Kaj je dosegla do danes? Kaj namerava doseči jutri? Američanu dr. W. Edwards Demingu). Kot odgovor so v ZDA v začetku šestdesetih let v avtomobilski in oboroževalni industriji intenzivno začeli pripravljati zahteve za ustrezen sistem zagotavljanja kakovosti na podlagi posebnih vprašalnikov ter tako prišli tudi do prvih oblik standardov. V osemdesetih letih so ZDA dopolnile japonski model TQM in ga prilagodile ameriškim razmeram ter leta 1988 podelile tudi prvo nagrado za kakovost, t. i. Malcolm Baldrige National Quality Award. Zahodna Evropa je bila v tem času zaznamovana s prvimi izdajami standardov serije ISO 9000 in hitrim vzponom števila certificiranih sistemov kakovosti. Kljub temu pa se je na podlagi raziskav produktivnosti v avtomobilski industriji izkazalo, da so evropski proizvajalci avtomobilov daleč za Japonsko in ZDA. To je leta 1990 spodbudilo štirinajst vodilnih evropskih podjetij, da so ustanovila Evropski sklad za upravljanje kakovosti (European Foundation for Quality Management – EFQM www.efqm.org) z nalogo razviti okvir, katerega uporaba bo dvignila konkurenčnost tudi v Evropi. EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost (EOQ) in Evropske komisije (EU-DG III) razvil model za doseganje odličnosti, ki je podlaga nagradi EFQM za odličnost (EFQM Excellence Award). Leta 1992 je bila podeljena prva taka nagrada, ki je osnova za veliko nacionalnih nagrad. Tudi žal ukinjenega priznanja RS za poslovno odličnost – PRSPO.34 34 Model EFQM35 je globalno priznan okvir, ki pomaga organizacijam doseči trajnostni uspeh s celovitim sistemom upravljanja. Že več desetletij ga uporablja Razlogi uporabe modela so različni: primerjava uspešnosti z drugimi, krepitev na tisoče organizacij po vsem svetu, v zasebnem in javnem sektorju. Novi model pripravljenosti organizacije na spremembe, spodbujanje programov preobrazbe, EFQM 2025 uvaja pomembne spremembe, s poudarkom na trajnosti, inovacijah razumevanje organizacijske zrelosti, ocena sposobnosti in "primernosti" in tehnologiji. dobaviteljev, zunanja ocena uspešnosti in pridobitev priznanja itd. 34 Nagrado EFQM Excellence Award, preimenovano v EFQM Global Award, je leta 1991 eden najbolj natančnih od vseh nagrad, saj skupina neodvisnih ocenjevalcev v povprečju ustanovila Evropska fundacija za upravljanje kakovosti (EFQM). Nagrajenci so organizacije porabi 500 ur na prosilca za pregled dokumentacije in pogovore na kraju samem. z "odličnimi in trajnostnimi rezultati" na vseh področjih modela. Postopek ocenjevanja je 35 Model poslovne odličnosti EFQM odslej še učinkovitejši (25. 10. 2019). Spirit Slovenija. 59 Pripomočki (24) …za Letno prebojno načrtovanje Tabela letnega prebojnega načrta – primer Pripravil: Miro Germ Datum: 30. 9. 2025 Preveril: Upravni odbor Načrt za leto: 2026 Organizacija: ZZZS Organizacijska raven: Vodstvo Odobril: Generalni direktor Verzija: 2 SITUACIJA: ZZZS je zdravstvena blagajna in ne zdravstvena zavarovalnica: zavarovanci nimajo sklenjene zavarovalne police; potrebe zavarovancev niso razdeljene v osnovne in dodatne za stabilno financiranje; ne nadzira kakovosti in varnosti ter učinkovitosti storitev, ki jih plačuje; načrtuje finančna sredstva na podlagi kapacitet izvajalcev in ne na podlagi potreb zavarovancev; kriteriji za sklepanje pogodb oz. programov niso transparentni; plačila izvajalcem so odvisna od prilivov v blagajno; bolnišnice nimajo sodobnega, v mrežo povezanega poslovnega informacijskega sistema, zato je učinkovito razporejanje finančnih sredstev s strani zavoda otežkočeno; pravnoformalna osnova kliče po posodobitvi. NAMERA ŠT. STRATEGIJA (Lastnik) MERILO USPEŠNOSTI 1. Izboljšati kakovost in varnost 1.1 Razširitev vodstva z mestom direktorja za finance in • Imenovanje skupaj z generalnim direktorjem (takoj) zdravstvenih storitev ter kontroling (odgovoren: generalni direktor) gospodarnost porabe denarja • 1.2 Enoten statut bolnišnic z odbori za kakovost in varnost, Pridobitev pravne podlage za imenovanje tretjine zavarovancev v bolnišnicah kot gospodarnost ter strategijo in kadre (rok imenovanja članov v svete bolnišnic ( odgovoren: generalni največjem porabniku teh sredstev. polletje 2025) direktor) 1.3 Pridobitev pravne podlage za nadzor kakovosti, • Poleg pravilnosti računa preverba kakovosti, varnosti CILJI: in učinkovitosti opravljenih zdravstvenih storitev varnosti in učinkovitosti opravljenih storitev bolnišnic (odgovoren: generalni direktor) #1 Postavitev sistema uravnoteženih 1.4 (polletje 2025) Ustanovitev delovnega telesa za redno kazalnikov (rok: do polletja) posodabljanje cen zdravstvenih storitev in njihovo • Redno posodabljane cen in redno plačevanje #2 Postavitev mrežnega poslovno- primerjavo z referenčnimi (odgovoren: namestnik opravljenih storitev izvajalcem (kvartalno) strokovnega informacijskega generalnega direktorja) sistema (rok: tender do konca leta) • Mesečno poročilo projekta (doseganje časovnice) Vodenje projekta digitalizacije in informatizacije 1.5 slovenskih bolnišnic, na podlagi izkušenj Univerze v Ljubljani (odgovoren: direktor informatike) 60 T 36 abela za udejanjanje letnega prebojnega načrta – primer Pripravil: Miro Germ Datum: 30. 9. 2025 Načrt za leto: Organizacijska raven: Preveril: Upravni odbor Organizacija: ZZZS Odobril: Generalni direktor Verzija: 2 2026 Vodstvo MESEC Št. STRATEGIJA PODROBNOSTI LASTNIK Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sept Okt Nov Dec 1.5  Vodenje projekta Postavitev X Generalni organizacijske informatizacije slovenskih direktor strukture projekta bolnišnic na podlagi (usmerjevalni odbor, izkušenj Univerze v Ljubljani direktor projekta, projektni vodje…)  Seznanitev s Direktor postopkom, X informatike naročanja, izbire in implementacije poslovne rešitve Univerze v Ljubljani Direktor X  Seznanitev z informatike izkušnjami postavitve mrežnega poslovno- strokovnega informacijskega Merilo uspešnosti: združenja bolnišnic Izdelan tender avstrijske Štajerske KAGES (do konca leta) 36 Tabela letnega prebojnega načrta, tabela za njegovo udejanjanje in tabela za kvartalni pregled, sledijo logiki PDCA kroga . 61 Tabela kvartalnega pregleda uresničevanja letnega načrta – primer Pripravil: Miro Germ Datum: 30. 9. 2025 Organizacijska raven: Preveril: Upravni odbor Načrt za leto: 2026 Organizacija: ZZZS Odobril: Generalni direktor Verzija: 2 Vodstvo ANALIZA ODSTOPANJ POSLEDICE za PRIHODNOST NAMERA / STRATEGIJA (Plan) DEJANSKA USPEŠNOST / OMEJITVE (Do) T/S/Z (Check) (Act) Namera: Cilji: 1. Izboljšati gospodarnost porabe denarja #1 Postavitev sistema uravnoteženih zavarovancev v bolnišnicah, kot največjemu kazalnikov (rok: do polletja) Kakšne so posledice za ugotovitve Katere so glavne porabniku. #2 Postavitev mrežnega poslovno- prihodnost? odstopanj? strokovnega informacijskega sistema (Povzetek spodnjega) (Povzetek spodnjega) (rok: tender do konca leta) Dejansko: Strategija: Vzroki za ugotovljene razlike Rezultat ugotovitev bo vplival na Merilo uspešnosti Za vsako med načrtovanim in naslednji načrt, v naslednjem obdobju 1.1 Razširitev vodstva z mestom direktorja za • Imenovanje skupaj z generalnim direktorjem postavko dejanskim so analizirani. načrtovanja, letnem ali kvartalnem. 1.2 Pridobitev pravne podlage za imenovanje finance in kontroling ocena (takoj) Za ugotovljena odstopanja • Kateri so takojšnji ukrepi ? S/T/Z • Enoten statut bolnišnic z odbori za kakovost je ključno razumeti osnovni • Kako bomo odpravili osnovni vzrok? tretjine članov v svete bolnišnic. in varnost, gospodarnost ter strategijo in vzrok – vprašajte se 5krat • Kakšne so posledice za naslednje 1.3 Pridobitev pravne podlage za nadzor kakovosti, kadre (rok imenovanja polletje 2025) Zakaj? načrtovanje? 1.4 Ustanovitev delovnega telesa za redno varnosti in učinkovitosti opravljenih storitev • Kako bo to vplivalo na naslednje • Poleg pravilnosti računa preverba kakovosti, Analizirajte oboje, uspešno aktivnosti? bolnišnic. varnosti in učinkovitosti opravljenih in neuspešno. • Kako bodo ukrepi standardizirani in zdravstvenih storitev (polletje 2025) Postavite si vprašanja: predstavljeni? posodabljanje cen zdravstvenih storitev in • Redno posodabljane cen in redno • Od kod odstopanja? • Ali je treba načrt spremeniti? njihovo primerjavo z referenčnimi. plačevanje opravljenih storitev izvajalcem • Zakaj smo nad/pod • Kakšne spremembe potrebuje? 1.5 Vodenje projekta digitalizacije in informatizacije (kvartalno) načrtovanim? • Kakšne spremembe ciljev slovenskih bolnišnic na • Ali so strategija, metrike podlagi izkušenj Univerze • Mesečno poročilo projekta ( doseganje potrebuje? v Ljubljani. in cilji ustrezni? • Katere so glavne skrbi? časovnice) Trend: Naraščajoč Padajoč Konstanten Stanje: Po načrtu Opozorilo Pod načrtom Cilj, strategija ali metrika je NAPAČEN/-NA Zaskrbljenost: V (Visoka) S (Srednja) N (Nizka) 62 … za Sistem uravnoteženih kazalnikov – BSC Strateška karta je vizualna predstavitev strategije na eni strani. Opisuje olajša razumevanje ciljev in njihove vloge pri njihovem doseganju. Za razliko od poslanstvo, strateške cilje organizacije in vzročno-posledična razmerja med dolgih predstavitev ali zapletenih dokumentov jo je lažje razumeti in njimi. Predstavitev strategije v jasni in preprosti vizualni obliki vsem v organizaciji predstavljati. Osredotoča se na štiri vidike, ključne za udejanjanje poslanstva organizacije: • Vidik odjemalcev – zadovoljevanje sedanjih in bodočih potreb pacientov, svojcev, osebnih zdravnikov ter zavarovalnic (pripomoček Platno vrednostne ponudbe 37) • Interni vidik – procesi načrtovanja, diagnoze/zdravljenja ter njihovi podporni procesi (pripomoček Procesni model 38) • Kadrovski vidik – potrebno število/razmerje zaposlenih, njihova sposobnost in usposobljenost • Finančni vidik – potrebni finančni viri in optimalna uporaba razpoložljivih za tekoče delovanje in razvoj Največja vrednost, ki jo strategija zagotavlja organizaciji, izhaja iz razprav in razmišljanja, ki nastanejo med postopkom njenega oblikovanja. Ko je strateška karta definirana, se osredotočimo na korake, ki jih moramo narediti, da jo udejanjimo. Pri tem nam pomagajo naslednje tabele: 37 38 Platno vrednostne ponudbe (»Value Proposition Canvas«) je pripomoček, ki Procesni model je vizualni prikaz toka dela in nalog za določene cilje. Procesni modeli organizacijam pomaga uskladiti svoje izdelke ali storitve s potrebami in vrednotami imajo pogosto grafične oblike in po navadi prikazujejo poteke dela, ki jih organizacije odjemalcev ter tako omogoča boljše prilagajanje njihovim željam in pričakovanjem. večkrat opravijo. Kazalniki v zdravstvu 39. Sistem uravnoteženih kazalnikov se kot pripomoček za Skladnost procesov v zdravstvu je upoštevanje regulativnih zahtev, smernic in učinkovito upravljanje pogosto uporablja v uspešnem zdravstvu, saj pomaga, da standardiziranih protokolov v operativnih postopkih in oskrbi bolnikov. Pomembno je bolnišnice pacientom zagotavljajo visoko kakovostno oskrbo učinkovito. slediti tej metriki, saj zagotavlja, da izvajalci sledijo smernicam za najboljšo prakso in izpolnjujejo zahteve za skladnost in akreditacijo. ODJEMALCI Postopki odpusta vključujejo zadovoljstvo pacientov z bolnišničnimi zmogljivostmi. Merjenje zadovoljstva pacientov je ključnega pomena za zagotavljanje kakovosti in Učinkoviti postopki razrešnice omogočajo izobraževanje o načrtih zdravil, navodilih po varnosti zdravstvenega varstva, ki kaže uspešnost organizacije za izpolnjevanje oskrbi in nadaljnjih sestankih. Če je postopek odpusta učinkovit, sprosti tudi več prostora pričakovanj pacientov. Te ocene vključujejo bolnike glede njihovega dojemanja vidikov, v bolnišnici za namestitev drugih bolnikov, poveča bolnišnične vire in zmanjša čakalne kot so zaupanje v ponudnike, jasnost danih informacij, čas čakanja, udobje in spoštovanje, dobe bolnikov. Za to BSC spremlja stopnjo dokončanja izobraževanja bolnikov, čas od ki jim je zagotovljeno, s čimer organizacijam pomagajo sprejeti sistem zagotavljanja odpusta do dejanskega odpusta in tako naprej. Z identifikacijo zamujenih korakov skrbniki oskrbe, osredotočen na pacienta. sprejemajo odločitve na podlagi podatkov za izboljšanje procesa. Dostopnost in čakalne dobe. Boljši dostop do oskrbe in krajše čakalne dobe so ključnega UČENJE in RAST pomena za povečanje zadovoljstva bolnikov. Čim krajša čakalna doba zmanjšuje zaplete in zagotavlja boljše zdravstvene rezultate. BSC lahko to učinkovito spremeni s sledenjem Motiviranost in fluktuacija osebja neposredno vplivata na operativne stroške, oskrbo čakalnih dob oddelka za nujne primere, povprečnega čakalnega časa za sestanke in časa bolnikov in kontinuiteto. Visoka stopnja fluktuacije zaposlenih zmanjšuje kakovost oskrbe do posvetovanja po prihodu. in moti dinamiko ekipe. Po drugi strani pa nižja motiviranost osebja povzroča Varnostni dogodki40 nezadovoljstvo bolnikov. Organizacija lahko v tem kontekstu uporabi BSC za povečanje so incidenti, ki vplivajo na varnost bolnikov, kot so bolnišnične okužbe, neželeni učinki zdravil, napake pri zdravljenju itd. Učinkovito sledenje teh meritev zadrževanja in produktivnosti. BSC omogoča strukturirano upravljanje uspešnosti, s pomaga organizaciji zmanjšati tveganja in izboljšati varnostne standarde in oskrbo katerim lahko odgovorni določijo specifične cilje in izvajajo intervencije, kot sta povečana bolnikov. Programska podpora BSC je dragocena, ker lahko ekipe spremljajo incidente, ko podpora in dodatno usposabljanje. se zgodijo, skozi čas in razvijejo ukrepe za zmanjšanje takšnih incidentov v prihodnosti. FINANCE INTERNI vidik Kazalnik uporabe virov omogoča zdravstveni ustanovi učinkovito in optimalno uporabo Bolnišnična pridobljena stanja virov, vključno s človeškimi viri, opremo in prostori. Programska oprema za dodeljevanje lahko opredelimo kot zaplete ali okužbe, ki jih bolnik dobi med hospitalizacijo. Njihovo znižanje je ključnega pomena za ohranjanje varnosti virov lahko zmanjša odpadke in nadzoruje stroške z uskladitvijo s finančnimi in preostalimi pacientov, operativne učinkovitosti in kakovosti oskrbe. S sledenjem spoštovanja cilji. Funkcije BSC, ki zagotavljajo podatke v realnem času in zgodovinske podatke, olajšajo higienskih protokolov, stopenj okužb, pridobljenih v bolnišnicah, in skladnosti kirurške stvari v prihodnosti. varnosti BSC pomaga odgovornim spremljati trende pojavljanja tega kazalnika po Stroški na pacienta so še en pomemben vidik, saj se nanašajo na obseg denarja, oddelkih. porabljenega za pacienta. Prikazuje, kako ustanova upravlja poslovanje, vire in stroške ter Klinični rezultati posledično vpliva na ceno oskrbe in finančno stabilnost institucije. BSC si prizadeva znižati neposredno vplivajo na celotno oskrbo bolnikov, medicinske posege in zdravljenje. Programska oprema ima pri tem pomembno vlogo pri sledenju metrik stroške brez znižanja kakovosti oskrbe. Združuje meritve stroškov in rezultate bolnikov na kliničnih rezultatov, kot so čas okrevanja bolnikov, stopnja umrljivosti, stopnja okužb in eni nadzorni plošči, pomaga pri ustvarjanju priložnosti za zmanjšanje stroškov in stopnja ponovnega sprejema. Pomaga določiti merila in cilje za želene rezultate. prepoznava nepotrebne visoke vrednosti v določenih oddelkih in zdravljenjih. 39 40 Varnostni dogodki: škodljiv dogodek, opozorilni nevarni dogodek, skorajšnja napaka, aktivna https://leandatapoint.com/blog/quality-metrics-in-healthcare https://goaudits.com/blog/quality-metrics-in-healthcare/ napaka, latentna napaka. 64 Tabela41 letnega nabora kazalnikov za merjenje – primer42 Pripravil: Miro Germ Datum: 14. 9. 2025 Organizacijska raven: Preveril: Svet zavoda Načrt za leto: 2026 Organizacija: Bolnišnica Odobril: Direktor zavoda Verzija: 1 Vodstvo CILJI in OMEJITVE FREKVENCA NAMERE KAZALNIKI VIR PODATKOV LASTNIK PREGLEDA ODJEMALCI CILJI: Vsak kazalnik naj ima svoj • Zadovoljstvo pacientov cilj, ki naj odraža pričakovanja Bolnišnični poslovno- Odzivne, varne in dostopne storitve Število pritožb pacientov konec leta, ali nivo sprotnih strokovni informacijski • Spoštljive obravnave in storitve Število varnostnih dogodkov zahtev. sistem • Enostaven dostop do dokumentov Število osebja/ pacienta zdravljenja OMEJITVE: so maksimalne in Odgovorna INTERNI vidik Skladnost s protokoli minimalne, še sprejemljive oseba za • Povprečni čas sprejema in Frekvenca vrednosti, povezane s ciljem rezultat Bolnišnični poslovno- odpusta Izboljšajmo klinične rezultate zdravljenja . posameznega kazalnika. pregleda, po merjenja, ali strokovni informacijski • Število zavrnjenih računov Izboljšajmo administrativne procese . navadi dogovorna sistem zavarovalnic • Izboljšajmo dostopnost do naših storitev . kvartalno ali oseba, ki poroča Čakalne vrste mesečno o rezultatu UČENJE in RAST merjenja • Skladnost z načrtovanim Zaposlimo prave ljudi pravočasno. Pokritost letnih razgovorov Bolnišnični poslovno- • Razvijmo kompetence zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih strokovni informacijski • Zmanjšajmo fluktuacijo Količina izobraževanja/ sistem • zaposlenega zaposlenih. • Nagradimo uspešna zdravljenja. FINANCE Izkoristek opreme Skladnost z načrtovanim • Bolnišnični poslovno- Poslujmo v okviru načrtovanega. Izkoristek postelj • strokovni informacijski Izboljšajmo upravljanje z Stroški na zaposlenega viri. sistem • Stroški zdravljenja na Zmanjšajmo stroške na pacienta . pacienta 41 Tabele z uravnoteženimi kazalniki so učinkovit pripomoček za upravljanje rutinskih procesov z enostavnim odkrivanjem abnormalnosti in odstopanj, kar preprečuje njihovo ponavljanje. Pokrijejo kategorije, kot so: rezultat procesov, stroški, kakovost, usposabljanje ter kontrolne meje, ki jih označujejo barve semaforja. Zeleno pomeni, da je kazalnik pod nadzorom in da dosegamo svoje cilje. Rumeno pokaže, da kazalnik uhaja izpod nadzora, in je zgodnje opozorilo. Rdeče kaže, da je kazalnik zunaj nadzora. Včasih ima kazalnik samo zgornjo in spodnjo mejo, zato rumena ni potrebna. Ključna je povezava med kazalniki tabel in kazalniki ključnih procesov. 42 https://insightsoftware.com/blog/16-top-hospital-kpis-for-reporting/ 65 Tabela za tekoče spremljanje uspešnosti43 – primer Pripravil: Miro Germ Datum: 14. 9. 2025 Organizacijska raven: Odobril: Direktor zavoda Verzija: Vodstvo Preveril: Svet zavoda Načrt za leto: 2026 Organizacija: Bolnišnica 1 P CILJI in OMEJITVE MESEC NAMERE KAZALNIKI Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov Dec I Zadovoljstvo pacientov • Odzivne, varne in dostopne LC Število pritožb pacientov storitve A Število varnostnih • Spoštljive obravnave in storitve M dogodkov JE • Enostaven dostop do Število osebja na D O dokumentov zdravljenja pacienta ik • Izboljšajmo klinične rezultate Skladnost s protokoli id zdravljenja. Povprečni čas sprejema N procese. I v • Izboljšajmo administrativne in odpusta R Število zavrnjenih TE računov zavarovalnic • Izboljšajmo dostopnost do naših IN Čakalne vrste storitev. • Zaposlimo prave ljudi Skladnost z načrtovanim EN ST zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih A R Količina izobraževanja na • Zmanjša jmo fluktuacijo UČ zaposlenega zaposlenih. in • Razvijmo kompetence razgovorov JE pravočasno. Pokritost letnih • Dodatek na uspešnost Nagradimo uspešna zdravljenja . Skladnost z načrtovanim E Izkoristek opreme • C Poslujmo v okviru načrtovanega . N Izkoristek postelj • Izboljšaj mo upravljanje z viri. A Stroški na zaposlenega FIN • Zmanjšajmo stroške na pacienta. Stroški zdravljenja na pacienta USPEŠNOST CELOTNE ORGANIZACIJE STATUS: 43 Ključni kazalniki, ki jih je treba redno nadzirati za nemoteno poslovanje in stalno izboljševanje. 66 Tabela za kvartalni pregled doseganja zastavljenih ciljev – primer Pripravil: Miro Germ Datum: 14. 9. 2025 Organizacijska raven: Preveril: Svet zavoda Načrt za leto: 2026 Organizacija: Bolnišnica Odobril: Direktor zavoda Verzija: 1 Vodstvo P NAMERE (Plan) KAZALNIKI (Do) ZNAK CILJI in OMEJITVE S/T/Z POVZETEK ANALIZE POSLEDICE za ODSTOPANJ (Check) PRIHODNOST (Act) LC storitve Pritožbe pacientov (Povzetek spodnjega) A (Povzetek spodnjega) • Spoštljive obravnave in Število varnostnih M I • Odzivne, varne in dostopne Zadovoljstvo pacientov Katere so glavne ugotovitve odstopanj? Kakšne so posledice za prihodnost? D • Enostaven dostop do Število osebja na Vzroki za ugotovljene razlike med JE storitve dogodkov O Rezultat ugotovitev bo vplival na dokumentov zdravljenja pacienta načrtovanim in dejanskim so analizirani. naslednji načrt, v naslednjem I • Za ugotovljena odstopanja je ključno obdobju načrtovanja, letnem ali Izboljšajmo klinične rezultate Skladnost s protokoli kvartalnem. razumeti osnovni vzrok – vprašajte se zdravljenja. Povprečni čas sprejema N 5krat Zakaj? • Kateri so takojšnji ukrepi ? R ik • Izboljšajmo administrativne in odpusta d • Kako bomo odpravili osnovni TE procese. Število zavrnjenih Analizirajte oboje, uspešno in vi vzrok? IN • Izboljšajmo dostopnost do računov zavarovalnic Za vsak neuspešno. • Kakšne so posledice za naslednje naših storitev . Čakalne vrste kazalnik Postavite si vprašanja: načrtovanje? • Zaposlimo prave ljudi ocena Skladnost z načrtovanim • Od kod odstopanja? • Kako bo to vplivalo na naslednje ST pravočasno . S/T/Z Pokritost letnih • Zakaj smo nad/pod načrtovanim? aktivnosti? • Razvijmo kompetence RA razgovorov • Ali so strategija, metrike in cilji • Kako bodo ukrepi standardizirani zaposlenih. in in predstavljeni? Zadovoljstvo zaposlenih ustrezni? • JE Zmanjšajmo fluktuacijo • Ali je treba načrt spremeniti? Količina izobraževanja zaposlenih. EN • Kakšne spremembe potrebuje? na zaposlenega Potrebno opraviti za vse štiri vidike! • Nagradimo uspešna • Kakšne spremembe ciljev UČ Dodatek na uspešnost zdravljenja. potrebuje? Skladnost z načrtovanim • Katere so glavne skrbi? CE načrtovanega. Izkoristek postelj Potrebno opraviti za vse štiri vidike! N • • Poslujmo v okviru Izkoristek opreme A Izboljšajmo upravljanje z viri. Stroški na zaposlenega FIN • Zmanjšajmo stroške na Stroški zdravljenja na pacienta. pacienta Trend: Naraščajoč Padajoč Konstanten Stanje: Po načrtu Opozorilo Pod načrtom Cilj, strategija ali metrika je NAPAČEN/-NA Zaskrbljenost: V (Visoka) S (Srednja) N (Nizka) 67 Viri 1. 15. Healthcare in Austria. https://en.wikipedia.org/wiki/Healthcare_in_Austria Adzes, Ichak (2020). Managing Corporate Lyfe Cycle . Adizes Institute. 2. 16. Healthcare reform in the Netherlands: After 15 years of regulated competition Assessing performance of the Healthcare Access and Quality Index, overall and by select age groups, for 204 countries and territories, 1990–2019. (2024). Published online by Cambridge University Press. The Lancet Global Health. 17. Job Titles. https://www.bdiresourcing.com/img-media-hub/blog/nhs-doctor-job- https://www.thelancet.com/journals/langlo/article/PIIS2214- 109X(22)00429-6/fulltext titles-explained/ 44 3. 18. NHS Pay Scales. https://www.bdiresourcing.com/img-media-hub/blog/nhs-pay- Berwick, Donald M., idr. (2022). Curing Health Care: New Strategies for Quality Improvement scales-for-doctors/ . Jossey Bass Health Series. 4. 19. Mahal, Dawn (2017). Resistance to change in primary care: an exploration of the Collins, Jim, in Porras, Jerry I. (1990). Built to Last . Jossey-Bass. 5. role of professional identity. University of Stirling Management School. Danish Healthcare Quality Program (DDKM). HealthManagement.org. https://healthmanagement.org/c/it/issuearticle/the-danish-healthcare-quality- 20. Model poslovne odličnosti EFQM odslej še učinkovitejši (25. 10. 2019). Spirit programme-ddkm Slovenija. 6. 21. Organizational Lifecycle. Adizes Institute. https://www.adizes.com/organizational- Denmark University Hospitals . https://www.cfmoller.com/p/Aarhus-University- Hospital-AUH-i2310.html lifecycle 7. 22. Pojmovnik s področja kakovosti (2017). Slovensko združenje za kakovost in Difference Between Profit and Non-Profit Organization. https://keydifferences.com/difference-between-profit-and-non-profit- odličnost SZKO. organisation.html 23. Pregled stanja na področju zdravstva v Sloveniji (2023). Ministrstvo za zdravje. 8. 24. Process Survey Tool Guide (2004). A guide to using and applying PSTs. EFQM – Gradnja bolnišnice prihodnosti (Google prevod). Odense University Hospital . https://ouh.dk/til-samarbejdspartnere/det-nye-ouh Philips. 9. 25. Process Survey Tool for Human Resources Management (2004). EFQM-Philips. KABEG 25 (2018). State Hospital Operating Company – KABEG. 10. 26. Rama, Apoorva (2018). How Are Physicians Paid? Policy Research Perspectives. Kaplan, S. Robert, in Norton, David (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov. Gospodarski vestnik. AMA Economic and Health Policy Research. 11. 27. Rešitev za več kot 8.000 uporabnikov na 26 fakultetah. ŠPICA. Kaplan, Robert S., in Norton, David P. (2005), Creating the Office of Strategy Management https://www.spica.si/baza-znanja/studija-primera-univerza-v-ljubljani . https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/05-071.pdf 12. 28. Robida, Andrej (2013). Napake pri zdravstveni obravnavi pacientov. Center za Kotter, John. The 8 Steps for Leading Change. https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ izboljševanje kakovosti in varnosti zdravstvene obravnave. 13. 29. Robida, Andrej (2009). Pot do odlične zdravstvene obravnave. Planet GV. Health at a Glance: Europe 2024. European Commission . https://health.ec.europa.eu/state-health-eu/health-glance-europe/health-glance- 30. Rummler, Geary A., in Brache, Alan P. (1990). Improving Performance. Jossey-Bass. europe-2024_en 31. Soin, Sarv Singh (1999). Total Quality Essentials. McGraw-Hill. 14. 32. The EFQM Model. https://efqm.org/the-efqm-model/ Health care expenditure by financing scheme. Eurostat. https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/hlth_sha11_hf__custom_157485 33. Vzpostavitev osrednega poslovnega sistema na Univerzi v Ljubljani (2024). Srečanje 73/default/table?lang=en IT-klubov. 34. Žibret, Branko, idr. (2012). The EUs Public Sector Spending Problem. AT Kearney. 44 Pri dostopu navedenih spletnih straneh brez datuma je ta enak datumu prve izdaje. 68 O avtorjih Smo raznovrstna neformalna skupina posameznikov, z različno izobrazbo, z Pri pripravi brošure sodelovali: različno specializacijo, z različnimi izkušnjami, z različnim izrazoslovjem in z Miro Germ, koordinator skupine, diplomirani inženir tehnične matematike. različnimi političnimi usmeritvami, kar nas ne moti preveč. Nekateri smo se Desetletje direktor kakovosti v podjetju za razvoj programske opreme, vpetem spoznali v okviru pobude za izgradnjo akademske bolnišnice ob obvoznici na v mednarodno poslovno okolje, zadolžen za razvoj sistema upravljanja na osnovi pobude Slovenske akademije osnovi TQM-pristopa. O tej poti imel odmevno predavanje na konferenci znanosti in umetnosti, nekateri pa Evropskega združenja za kakovost EOQ v Berlinu. Usposabljal se na domačih in sodelujemo že od prej. mednarodnih poslovnih šolah, v korporaciji Hewlett-Packard ter pri Evropski Z zapisanimi trditvami v publikaciji se v fundaciji za poslovno odličnost EFQM v Bruslju. Imenovan za ocenjevalca večini strinjamo velikih podjetij ter vodilnega ocenjevalca za mala podjetja v okviru EFQM . 45 evropske nagrade za odličnost. Razsodnik priznanj RS za poslovno odličnost – Na problematiko pa gledamo različno, PRSPO. Prejemnik več domačih in mednarodnih priznanj, enako kot podjetje. nekateri predvsem z zdravniškega vidika, Član svet zdravstvenega zavoda en mandat, razsodnik pri ocenjevanju UKC LJ drugi predvsem iz upravljavskega vidika, v okviru priznanj RS za poslovno odličnost. glede na različno osnovno izobrazbo (medicina, Prim. Janez Remškar, zdravnik specialist internist-pulmolog. Opravljal različne matematika, ekonomija, psihologija), vodstvene funkcije v zdravstvu, generalni in strokovni direktor regijske različno specializacijo (medicina, bolnišnice, generalni direktor terciarne bolnišnice, direktor direktorata na ekonomija, upravljanje, kadrovanje) in različne izkušnje v Ministrstvu za zdravje, svetovalec vodstva UKC LJ. Opravil usposabljanje iz lokalnem in mednarodnem okolju. Vrstni vodenja na GEA College, trimesečno usposabljanje »Delovanje in organizacija red avtorjev je načeloma odvisen od intenzivnih oddelkov« v ZDA ter se udeležil dvotedenske predstavitve njihovega prispevka k nastanku članka, kanadskega zdravstvenega sistema. Je aktiven v polemikah o problemih in včasih tudi od ciljnega občinstva rešitvah v zdravstvu v medijih. Je politično aktiven, bil poslanec prvega državnega zbora. Naši predlogi v brošuri niso končni izdelek. So primeri, ki potrebujejo dodelavo ustreznih strokovnih skupin na projekten način s sodelovanjem ključnih deležnikov v zdravstvenem sistemu in tudi strokovnjakov različnih strok zunaj njega. 45 Rašomon je japonski film iz leta 1950, ki ga je režiral Akira Kurosava. Film je znan po načinu podajanja zgodbe, pri katerem več likov poda svojo subjektivno, alternativno, koristoljubno, nasprotujočo si različico istega dogodka. 69 Dr. Tomaž Schara, diplomirani inženir tehnične matematike. Pridobil naziv MBA Mag. Katja Katarina Hleb, MSc., diplomirana psihologinja, z večdesetletnimi na EDC - Bled poslovni šoli, kjer je tudi doktoriral. Svojo kariero začel kot izkušnjami s področja izbire in selekcije kadrov v mednarodnem podjetju, s ustanovni partner podjetja za razvoj programske opreme in ga skupaj z poudarkom na selekciji in razvoju najvišjih vodilnih. Koordinatorka delovne institucionalnimi vlagatelji prodal. Delal kot svetovalec za upravljanje, finančni skupine za akreditacijo in nominacijo pri SAZU. Je doktorska kandidatka iz direktor, izvršni direktor in član upravnega odbora v različnih projektih, meddisciplinarnega področja vodenja in razvojne psihologije, certificirana podjetjih in panogah. Imenovan za ocenjevalca velikih podjetij v okviru članica nadzornih svetov in certificirana mediatorka pri Okrajnem sodišču v evropske nagrade za odličnost EFQM. Svetovalec pri Zvezi organizacij Ljubljani. pacientov Slovenije ZOPS za področje kakovosti ter njen član v delovni skupini Doc. dr. Jurij Gorjanc, dr. med, kirurg in predavatelj na Medicinski fakulteti v za pripravo Zakona o kakovosti v zdravstvu na Ministrstvu za zdravje. Ljubljani. Po 12 letih dela v slovenskem zdravstvenem sistemu že 15 let zaposlen Dr. Tina Bregant, zdravnica specialistka pediatrije ter fizikalne in v Avstriji kot abdominalni kirurg z izkušnjo v javni zdravstveni mreži (KABEG) kot rehabilitacijske medicine. Doktorirala je leta 2013 s področja neonatalne tudi v koncesionarskem zdravstvenem sistemu (Barmherzige Brüder & encefalopatije. Elisabethinen). Ima večletno izkušnjo vodenja zdravniške ekipe, 25 let izkušenj Zaposlena je v ambulanti javnega zavoda kot pediatrinja in fiziatrinja. Bila državna sekretarka na Ministrstvu za zdravje. kot zdravnik letalec na različnih helikopterskih službah v Sloveniji in Avstriji. Je Predava na ljubljanski Medicinski fakulteti, Pedagoški fakulteti, Fakulteti Sigmunda Freuda član Gorske reševalne zveze Slovenije ter 8 mednarodnih kirurških združenj in in Fakulteti za zdravstvo. Je poslanka pri Zdravniški zbornici Slovenije. Je organizator zdravniških strokovnih izobraževanj v Sloveniji in tujini. Na Harvardu svetnica zaključil dodatni študij iz vodenja kirurških timov. Mestne občine Ljubljana v svetniškem klubu samostojnih svetnikov. Milenka Pervanje, diplomirana ekonomistka, z večdesetletnimi izkušnjami s Prof. dr. Bogomir Kovač, ekonomist, redni profesor na Ekonomski fakulteti v področja izbire in selekcije kadrov v mednarodnem podjetju kot direktorica Ljubljani, Katedra za ekonomijo (redni član), Katedra za mednarodno ekonomijo in poslovanje (pridruženi član), Katedra za podjetništvo (pridruženi kadrovskosvetovalnih projektov. Bila je strokovna sodelavka Kadrovsko- član). Predsednik treh in član dveh nadzornih svetov podjetij. Bil član reformne akreditacijskega sveta KAS ter članica akreditacijske komisije pri Agenciji za upravljanje kapitalskih naložb AUKN. skupine dveh jugoslovanskih vlad, prvi predsednik Ekonomskega sveta vlade RS, član prvega FS in predsednik Kadrovsko-akreditacijskega sveta (KAS). Član Prim. Andrej Možina, zdravnik specialist ginekologije in porodništva. Opravljal delovne skupine za akreditacijo in nominacijo pri SAZU. Vodil številne delavnice različne vodstvene funkcije v zdravstvu. Med drugim je bil predsednik v podjetjih za pripravo strateških načrtov. Avtor osmih knjig, več kot 4500 zdravniške zbornice, kjer je usklajeval različne poglede za preobrazbo zdravstva. strokovnih člankov in publicističnih objav. V javnosti prepoznaven kot Hvala za prispevek tudi preostalim. kolumnist o političnoekonomskih, poslovnopodjetniških temah in nastopih v medijih. 70 Kmet, čigar žito je vsako leto prejelo prvo nagrado na državnem sejmu, je imel navado, da je delil svoje najboljše seme z vsemi kmeti v sosedstvu. Ko so ga vprašali zakaj, je odgovoril: “Pravzaprav zaradi lastne koristi. Veter dviga cvetni prah in ga odnaša s polja na polje. Če torej moji sosedje gojijo slabše žito, bo križna oprašitev znižala tudi kakovost mojega žita. Zato skrbim, da sejejo samo najboljše seme.” Anthony de Mello 71 ZDRAVLJENJE ZDRAVSTVA – Od simptomov do uspešnega zdravljenja Avtorji: Miro Germ, Janez Remškar, Tomaž Schara, Tina Bregant, Bogomir Kovač, Andrej Možina, Katja Hleb, Milena Pervanje, Jurij Gorjanc Ideja za brošuro: Tomaž Schara Uredil in oblikoval: Miro Germ Uredniški odbor: Miro Germ, Janez Remškar, Tomaž Schara, Tina Bregant, Bogomir Kovač Jezikovni pregled: Tine Logar Vnos popravkov: Miro Germ Fotografije: https://pixabay.com/photos/ Tehnična ureditev: Zera Design Brošura izšla v samozaložbi. E-brošura dostopna na: - spletni strani Zdravniške zbornice Slovenije URL: https://www.zdravniskazbornica.si - socialnem omrežju LinkedIn URL: https://si.linkedin.com/in/tomazschara in ResearchGate URL: https://www.researchgate.net/profile/Tomaz-Schara Format: pdf Hvala vsem za prispevek. 73