Univerza v Ljubljani Filozofska fakulteta Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo Sabina Fras Popović Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah Mentorica: doc. dr. Silva Novljan Študijski program: Individualni študijski program za podiplomski študij Smer bibliotekarstvo Ljubljana, 2015 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 2 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 »Vodenje. To je dolga beseda«, je zavzdihnil Pu. »To je takšne vrste dolga beseda, kot jih uporablja Sova. Ali pomeni nekaj dobrega kot – mmm – med?« str. 15 »Eden izmed prvih zapisov, ki jih imamo o vodenju, » je nadaljevala Sova, »je iz Svetega pisma – osemnajsto poglavje o izgonu, Mojzes je bil poglavar izraelskega ljudstva.« Sova je utihnila in radovedno opazovala Puja. »Kot veš, je zaželeno, da je vodja res vodja.« Pu je pokimal, da bi pokazal, da je vedel, čeprav v resnici ni. Vsaj dokler tega ni povedala Sova. »Mojzes številnih stvari ni uspel dobro zaključiti, ker je hotel narediti vse sam. Ko je njegov tast videl, kaj se dogaja, mu je svetoval, naj izbere nekaj sposobnih ljudi in jim zaupa manj pomembna dela. S tem bi pridobil več časa za resnično pomembne naloge iz svojega poslanstva...« str. 38 Roger E. Allen: Medved Pu o vodenju: Kjer zelo pomemben Medved in njegovi prijatelji spoznajo zelo pomembno stvar, 1996 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 3 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Ključna dokumentacijska informacija Ime in PRIIMEK: Sabina FRAS POPOVIĆ Naslov dela: Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo Kraj: Ljubljana Leto: 2015 Število listov: 343 Število slik: 0 Število tabel: 65 Število prilog: 41 Število strani prilog: 79 Število vsebinskih in bibliografskih opomb: 100 Mentorica: doc. dr. Silva Novljan UDK: 023:027.022(497.4)(043.3) Ključne besede: splošne knjižnice, vodenje, vrednotenje vodenja, poslanstvo knjižnice, slog vodenja Izvleček: Naloga postavlja v jedro raziskovanja vodenje zaposlenih za udejanjanje poslanstva splošnih knjižnic. Splošne knjižnice imajo mednarodno dogovorjeno poslanstvo, ki ga slovenski formalni in strokovni dokumenti kot obče sprejeto opredelijo tudi za slovenski prostor, a praksa kaže odstopanja od splošno sprejetih priporočil za enako kakovostno dostopnost knjižničnih storitev. Naloga opozarja na vlogo vodij pri razvijanju zavzetosti in odgovornosti zaposlenih za sodelovanje pri uresničevanju poslanstva. Pregled strokovne literature in raziskav s knjižničarstva in teorije vodenja predstavi zahtevnost procesa vodenja in odgovornost vodij za uspešno uresničevanje namena knjižnice v različnih lokalnih okoljih. Drugi del naloge z analizo knjižničnih dokumentov javnega značaja na vzorcu osrednjih območnih knjižnic, ki so sodelavke strokovnega razvoja knjižnic v svojih regijah, ugotavlja, kako jasno vodje knjižnic prikazujejo cilje knjižničnega programa za uveljavljanje poslanstva. Prepoznana raznolikost v načrtovanju in izvedbi knjižničnih programov usmerja drugi del raziskave, ki proučuje osebni odnos vodij do poslanstva splošne knjižnice, njihova stališča, načine ravnanja in slog vodenja zaposlenih. V raziskovalni vzorec vključeni vodje splošnih knjižnic s statistično preverjenimi odgovori na anketna vprašanja potrjujejo razlike med vodji v sprejemanju poslanstva splošnih knjižnic, rezultati pa izpostavljajo tudi značilnosti ravnanja vodij, njihov odnos do pomoči pri vodenju in okoljske dejavnike, ki zmorejo prispevati k učinkovitosti vodenja. Rezultati kažejo, da je vodenje usmerjeno v uresničevanje poslanstva, a ne na želeni ravni pričakovanj. Čeprav metodologija ne dopušča vselej posploševanja, rezultati opozarjajo na probleme in ovire, ki se jih da razrešiti, zato jih spremljajo predlogi za poglobljeno raziskovanje in spremenjeno ravnanje v praksi. Prevod v angleščino Title: Leading employees in public libraries Keywords: public libraries, mamagement, leadership, leadership evaluation, library mission Abstract: The purpose of this dissertation is to explore leadership and its significance for achieving the public libraries' mission. The latter has been internationally agreed upon and it is universally accepted in the Slovenian formal and professional documents, but in practice there are discrepancies from generally accepted recommendations for the same quality of the accessibility of library services. The research focuses on the role of leaders in the development of commitment and FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 4 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 responsibility of employees to participate in implementing the mission. The research aim is met by an extensive study of relevant literature and research in librarianship and leadership theory which presents the complexity of the leadership process and accountability of the leaders for the successful realization of the libraries' purpose in different local environments. The work includes an analysis of library documents of public character in the pattern of regional libraries, which collaborate in the professional library development in their respective regions. The findings point out how clearly the library leaders outline the library programme objectives to promote the mission. The recognized diversity in the planning and implementation of library programmes is the second part of the research. It examines the leaders' personal relationship to the public libraries mission, their attitudes, modes of behaviour and style of leadership. The statistically verified survey answers of the public library leaders, who were included in the research sample, confirm the differences among the leaders by accepting the mission. The results also highlight the characteristics of leaders' conduct, their attitude towards help by the management, and environmental factors that can contribute to the effectiveness of management. The research findings provide evidence that leadership is focused on the implementation of the mission, but not at the level of expectations. Although the methodology does not allow generalizations, the results highlight the issues that can be resolved. The dissertation includes proposals for in-depth research and altered behaviour. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 5 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 1 UVOD .................................................................................................................................................... 11 2 POSLANSTVO SPLOŠNE KNJIŽNICE IN NJEGOVA PODOBA V SLOVENSKEM PROSTORU ................................................................................................................................................... 27 3 VODENJE ZAPOSLENIH ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA ............................................ 41 3.1 RAZISKOVANJE VODENJA ZAPOSLENIH V SPLOŠNIH KNJIŽNICAH ........................................................ 41 3.2 SODOBNA POJMOVANJA VODENJA ...................................................................................................... 52 3.3 ETIČNOST V DELOVNEM OKOLJU ........................................................................................................ 53 3.4 SLOGI VODENJA ................................................................................................................................. 58 3.4.1 Transformacijski slog vodenja ................................................................................................. 62 3.4.2 Transakcijski slog vodenja ...................................................................................................... 64 3.4.3 Avtentično vodenje ................................................................................................................... 64 3.5 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH ................................................................................................................ 65 3.6 KAKOVOST VODENJA ......................................................................................................................... 68 3.7 KONTROLNA TEORIJA ALI TEORIJA IZBIRE .......................................................................................... 76 3.8 ORGANIZACIJSKA KULTURA ZA VZPOSTAVITEV VREDNOT IN ZAUPANJA ............................................ 81 3.9 FORMALNI POGOJI ZA VODENJE SPLOŠNIH KNJIŽNIC ........................................................................... 82 3.10 RAZMERJE VODENJE IN MANAGMENT ............................................................................................ 94 4 RAZISKAVA O VODENJU ZAPOSLENIH ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNIH KNJIŽNIC ................................................................................................................................ 97 4.1 METODOLOŠKI DEL ............................................................................................................................ 98 4.1.1 Dostopnost javnih informacij o uresničevanju poslanstva knjižnice ..................................... 103 4.1.2 Vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice ...................................... 106 4.2 ANALITIČNI DEL ............................................................................................................................... 111 4.2.1 Dostopnost javnih informacij o uresničevanju poslanstva knjižnice ..................................... 113 4.2.1.1 Konkretno v splošnem – programi krajevnih knjižnic ...................................................................... 114 4.2.1.2 Pristop k vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva – od znanja do vedenja .......................... 119 4.2.2 Vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice ...................................... 121 4.2.2.1 Značilnosti vzorca ............................................................................................................................ 121 4.2.2.2 Okolje ............................................................................................................................................... 123 4.2.2.3 Sprejemanja poslanstva .................................................................................................................... 152 4.2.2.4 Pomoč pri vodenju sodelavcev ......................................................................................................... 166 4.2.2.5 Načini ravnanja................................................................................................................................. 171 4.2.2.6 Slog vodenja ..................................................................................................................................... 183 4.2.2.7 Motivacija za vodenje ....................................................................................................................... 199 5 POVZETEK ....................................................................................................................................... 216 5.1 VREDNOTENJE RAZISKAVE IN RAZPRAVA......................................................................................... 217 5.1.1 Poslanstvo.............................................................................................................................. 220 5.1.2 Pomoč pri vodenju ................................................................................................................. 222 5.1.3 Slog vodenja .......................................................................................................................... 223 5.1.4 Motivacija za vodenje ............................................................................................................ 224 5.2 OMEJITVE RAZISKAVE ...................................................................................................................... 225 5.3 SMERNICE ZA NADALJNJE RAZISKOVALNO DELO ............................................................................. 226 5.4 PRISPEVEK ZA PRAKSO ..................................................................................................................... 228 6 ZAKLJUČEK..................................................................................................................................... 235 7 VIRI .................................................................................................................................................... 243 7.1 NAVEDENI VIRI ................................................................................................................................ 243 7.2 DRUGI UPORABLJENI VIRI ................................................................................................................ 255 8 PRILOGE ........................................................................................................................................... 259 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 6 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Kazalo preglednic PREGLEDNICA 1: ŠTEVILO VSEH ZAPOSLENIH IN OD TEGA ŠTEVILO STROKOVNIH DELAVCEV V KNJIŽNICAH V OBDOBJU ................ 35 PREGLEDNICA 2: ŠTEVILO ZAPOSLENIH S FORMALNO IZOBRAZBO SMERI BIBLIOTEKARSTVO V RAZLIČNIH TIPIH KNJIŽNIC ............. 35 PREGLEDNICA 3: PREGLED POGOJEV ZA ZASEDBO DELOVNEGA MESTA VODJE KNJIŽNICE ...................................................... 91 Kazalo tabel TABELA 1: NAČELA VODENJA KAKOVOSTI................................................................................................................... 69 TABELA 2: PRIMERJAVA TEMELJNIH ZNAČILNOSTI MED ŠEFOVSKIM IN MANAGERSKIM VODENJEM PO GLASSERJU ..................... 79 TABELA 3: INTERPRETACIJA VELIKOSTI KOEFICIENTA KORELACIJE ................................................................................... 111 TABELA 4: SHEMA ZA ŠTUDIJ VODENJA ZAPOSLENIH ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNIH KNJIŽNIC ............................. 112 TABELA 5: ZNAČILNOSTI UDELEŽENCEV V RAZISKAVI ................................................................................................... 122 TABELA 6: TRDITVE Z NAJNIŽJIMI SREDNJIMI VREDNOSTMI .......................................................................................... 123 TABELA 7: STROKOVNI NAZIVI UDELEŽENCEV V RAZISKAVI (ODGOVORI NA ODPRTO VPRAŠANJE) ......................................... 125 TABELA 8: POVEZAVA MED VRSTO KNJIŽNICE IN ELEMENTOM VODENJA ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE ... 130 TABELA 9: POVEZAVA MED VRSTO KNJIŽNICE IN ELEMENTOM VODENJA ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE - ANOVA ................................................................................................................................................. 130 TABELA 10: POVEZAVA MED ŠTEVILOM LET DELOVNIH IZKUŠENJ IN POSAMEZNIMI ELEMENTI VODENJA ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE, POMOČI PRI VODENJU, NAČINI RAVNANJA, SLOGU VODENJA IN MOTIVI .................... 131 TABELA 11: POVEZAVA MED ŠTEVILOM LET DELOVNIH IZKUŠENJ IN POSAMEZNIMI ELEMENTI VODENJA ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE, POMOČI PRI VODENJU, NAČINI RAVNANJA, SLOGU VODENJA IN MOTIVI -ANOVA ...... 132 TABELA 12: POVEZAVA MED DOLŽINO VODSTVENIH IZKUŠENJ IN POMOČJO PRI VODENJU, NAČINOM RAVNANJA IN SLOGOM VODENJA ................................................................................................................................................. 134 TABELA 13: POVEZAVA MED DOLŽINO VODSTVENIH IZKUŠENJ IN POMOČJO PRI VODENJU, NAČINOM RAVNANJA IN SLOGOM VODENJA - ANOVA .................................................................................................................................. 134 TABELA 14: POVEZAVA MED VELIKOSTJO KNJIŽNICE IN SLOGOM VODENJA TER MOTIVI ...................................................... 136 TABELA 15: POVEZAVA MED VELIKOSTJO KNJIŽNICE IN SLOGOM VODENJA TER MOTIVI - ANOVA ....................................... 136 TABELA 16: POVEZAVA MED IZOBRAZBENO STRUKTURO IN URESNIČEVAJEM POSLANSTVA, POMOČJO PRI VODENJU IN MOTIVI .. 139 TABELA 17: POVEZAVA MED IZOBRAZBENO STRUKTURO IN URESNIČEVANJEM POSLANSTVA, POMOČJO PRI VODENJU IN MOTIVI 139 TABELA 18: POVEZAVA MED IZOBRAZBENO STRUKTURO (SMER IZOBRAZBE) IN POMOČJO PRI VODENJU ............................... 141 TABELA 19: POVEZAVA MED IZOBRAZBENO STRUKTURO (SMER IZOBRAZBE) IN POMOČJO PRI VODENJU - ANOVA ................. 141 TABELA 20: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN MED URESNIČEVANJEM POSLANSTVA, ENAKOSTJO DOSTOPNOSTI, VZPOSTAVITVIJO SMISLA IN POMOČJO PRI VODENJU ......................................................................................... 142 TABELA 21: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN MED URESNIČEVANJEM POSLANSTVA, ENAKOSTJO DOSTOPNOSTI, VZPOSTAVITVIJO SMISLA IN POMOČJO PRI VODENJU - ANOVA ........................................................................... 143 TABELA 22: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN NAČINI RAVNANJA ................................................................ 144 TABELA 23: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN NAČINI RAVNANJA - ANOVA .................................................. 145 TABELA 24: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN SLOGOM VODENJA ................................................................ 147 TABELA 25: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN SLOGOM VODENJA - ANOVA ................................................. 148 TABELA 26: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN MOTIVI ............................................................................... 150 TABELA 27: POVEZAVA MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN MOTIVI - ANOVA ................................................................ 150 TABELA 28: SPREJEMANJE POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE ........................................................................................ 153 TABELA 29: LASTNOSTI VODIJ, KI POPOLNO/NEPOPOLNO SPREJEMAJO POSLANSTVO SPLOŠNIH KNJIŽNIC .............................. 154 TABELA 30: URESNIČEVANJE POSLANSTVA (ODGOVORNOST, STROKOVNO ZNANJE, ETIKA) V CELOTNEM VZORCU ................... 156 TABELA 31: OSNOVNI ELEMENTI VODENJA ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA (ODGOVORNOST, STROKOVNO ZNANJE, ETIKA) – PRIMERJAVA MED DVEMA VZORCEMA VODIJ ................................................................................................... 158 TABELA 32: POVEZAVA MED POPOLNIM SPREJEMANJEM POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE IN OSNOVNI ELEMENTI VODENJA ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA ...................................................................................................................... 158 TABELA 33: ENOTNOST DOSTOPNOSTI KNJIŽNIČNE DEJAVNOSTI V CELOTNEM VZORCU ...................................................... 159 TABELA 34: POVEZAVA MED POPOLNIM SPREJEMANJEM POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE IN STRINJANJEM Z ENAKO DOSTOPNOSTJO ........................................................................................................................................ 160 TABELA 35: POVEZAVA MED POPOLNIM SPREJEMANJEM POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE IN STRINJANJEM Z ENAKO DOSTOPNOSTJO ........................................................................................................................................ 160 TABELA 36: VZPOSTAVITEV SMISLA DELA PRI SODELAVCIH – CELOTNI VZOREC ................................................................. 161 TABELA 37: VZPOSTAVITEV SMISLA DELA PRI SODELAVCIH GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) ................................................................................................................. 164 TABELA 38: VZPOSTAVITEV SMISLA DELA PRI SODELAVCIH GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) ................................................................................................................. 165 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 7 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 TABELA 39: POMOČ PRI VODENJU ......................................................................................................................... 167 TABELA 40: POMOČ PRI VODENJU (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) .............................. 170 TABELA 41: POMOČ PRI VODENJU GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) ............................................................................................................................................... 170 TABELA 42: NAČINI RAVNANJA VODJE: OSEBNI NAGOVORI SODELAVCEV ........................................................................ 172 TABELA 43: NAČINI RAVNANJA VODJE: OSEBNA RAST SODELAVCEV ............................................................................... 174 TABELA 44: NAČINI RAVNANJE VODJE: MOTIVACIJA SODELAVCEV ................................................................................. 177 TABELA 45: NAČINI RAVNANJA VODIJ GLEDE NA STOPNJO SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE - POHVALA ............ 180 TABELA 46: NAČINI RAVNANJA VODIJ PRI JAVNI POHVALI GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) ................................................................................................................. 180 TABELA 47: SLOG VODENJA – ZNAČILNE SITUACIJE ZA TRANSAKCIJSKI SLOG VODENJA ....................................................... 183 TABELA 48: SLOG VODENJA - ZNAČILNE SITUACIJE ZA TRANSFORMACIJSKI SLOG VODENJA – KARIZMA ALI VODENJE Z ZGLEDOM . 186 TABELA 49: SLOG VODENJA - ZNAČILNE SITUACIJE ZA TRANSFORMACIJSKI SLOG VODENJA – NAVDUŠENJE ALI INSPIRACIJA ........ 189 TABELA 50: SLOG VODENJA - ZNAČILNE SITUACIJE ZA TRANSFORMACIJSKI SLOG VODENJA – UPOŠTEVANJE POSAMEZNIKA ........ 191 TABELA 51: SLOG VODENJA - ZNAČILNE SITUACIJE ZA TRANSFORMACIJSKI SLOG VODENJA – KREATIVNOST ALI INTELEKTUALNA STIMULACIJA ............................................................................................................................................ 194 TABELA 52: NAČIN SLOGA VODENJA GLEDE NA STOPNJO SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE ............................. 195 TABELA 53: NAČIN SLOGA VODENJA GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) ............................................................................................................................................... 196 TABELA 54: DEJAVNIKI, KI MOTIVIRAJO ZA OPRAVLJANJE NALOG VODJE SPLOŠNE KNJIŽNICE .............................................. 200 TABELA 55: DEJAVNIKI, KI MOTIVIRAJO ZA ZASEDBO DELOVNEGA MESTA GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) – UGOTOVLJENA ODSTOPANJA ..................................................... 205 TABELA 56: DEJAVNIKI, KI MOTIVIRAJO ZA ZASEDBO DELOVNEGA MESTA GLEDE NA DVE SKUPINI VODIJ (RAZLIČNA STOPNJA SPREJEMANJA POSLANSTVA SPLOŠNE KNJIŽNICE) – UGOTOVLJENA ODSTOPANJA ..................................................... 205 TABELA 57: POVEZAVA MED DEJAVNIKOM POSLANSTVO SPLOŠNE KNJIŽNICE IN STALIŠČI TER NAČINI RAVNANJA VODIJ ............ 208 TABELA 58: POVEZAVA MED MOTIVOM KNJIŽNICA KOT DEMOKRATIČNA USTANOVA IN STALIŠČI TER RAVNANJI VODIJ ............. 209 TABELA 59: POVEZAVA MED MOTIVOM VREDNOTE KULTURNE USTANOVE IN STALIŠČI VODIJ ............................................. 210 TABELA 60: POVEZAVA MED MOTIVOM UGLED POLOŽAJA VODJE IN STALIŠČI VODIJ ......................................................... 211 TABELA 61: POVEZAVA MED MOTIVOM DOSEŽKI PRI URESNIČEVANJU POSLANSTVA IN STALIŠČI VODIJ ................................ 211 TABELA 62: POVEZAVA MED MOTIVOM DOBRI SODELAVCI IN STALIŠČI VODIJ ................................................................. 212 TABELA 63: POVEZAVA MED MOTIVOM PLAČA IN STALIŠČI VODIJ ................................................................................. 214 TABELA 64: POVEZAVA MED MOTIVOM MOŽNOSTI ZA SODELOVALNO DELO IN STALIŠČI VODIJ .......................................... 214 Kazalo prilog PRILOGA 1 IZJAVA O AVTORSTVU ........................................................................................................................... 259 PRILOGA 2 ANKETNI VPRAŠALNIK ........................................................................................................................... 260 PRILOGA 3: UGOTAVLJANJE POVEZAV MED STOPNJO SPREJEMANJA POSLANSTVA IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................................................................................................................................... 263 PRILOGA 4:UGOTAVLJANJE POVEZAV MED STOPNJO SPREJEMANJA POSLANSTVA IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI _ T-TEST ZA UGOTAVLJANJE RAZLIK MED DVEMA NEODVISNIMA VZORCEMA ........................................................................... 265 PRILOGA 5: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – VODSTVENE IZKUŠNJE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ........................................................................................................................... 270 PRILOGA 6: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – VODSTVENE IZKUŠNJE - HI-KVADRAT TEST ...................................................................................................................................... 271 PRILOGA 7: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – STROKOVNE IZKUŠNJE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ........................................................................................................................... 271 PRILOGA 8: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – STROKOVNE IZKUŠNJE - HI-KVADRAT TEST ...................................................................................................................................... 271 PRILOGA 9: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – SMER IZOBRAZBE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ........................................................................................................................... 271 PRILOGA 10: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – SMER IZOBRAZBE - HI- KVADRAT TEST .......................................................................................................................................... 272 PRILOGA 11: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – BIBLIOTEKARSKI IZPIT – DESKREPTVINA STATISTIKA .......................................................................................................................... 272 PRILOGA 12: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – BIBLIOTEKARSKI IZPIT - HI-KVADRAT TEST ...................................................................................................................................... 272 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 8 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 PRILOGA 13: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – STROKOVNI NAZIV - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ........................................................................................................................... 272 PRILOGA 14: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – STROKOVNI NAZIV - HI-KVADRAT TEST ...................................................................................................................................... 273 PRILOGA 15: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – ORGANIZACIJSKA STRUKTURA DESKRIPTIVNA STATISTIKA ........................................................................................................... 273 PRILOGA 16: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - HI-KVADRAT TEST .................................................................................................................... 274 PRILOGA 17: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – VODENJE OSREDNJE OBMOČNE KNJIŽNICE ................................................................................................................................. 274 PRILOGA 18: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – VODENJE OSREDNJE OBMOČNE KNJIŽNICE- HI-KVADRAT TEST ........................................................................................................ 274 PRILOGA 19: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – IZOBRAZBA – DESKRIPTIVNA STATISTIKA ........................................................................................................................... 274 PRILOGA 20: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STOPNJO SPREJEMANJEM POSLANSTVA IN ELEMENTI OKOLJA – IZOBRAZBA - HI- KVADRAT TEST .......................................................................................................................................... 275 PRILOGA 21: POVEZAVA MED VSEBINSKIMI TRDITVAMI IN ELEMENTI OKOLJA – IZOBRAZBA – DESKRIPTIVNA STATISTIKA .......... 275 PRILOGA 22: POVEZAVA MED VSEBINSKIMI TRDITVAMI IN ELEMENTI OKOLJA – IZOBRAZBA - – T-TEST ZA UGOTAVLJANJE RAZLIK MED DVEMA NEODVISNIMA VZORCEMA ......................................................................................................... 278 PRILOGA 23: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED TRAJANJEM VODSTVENIH IZKUŠENJ IN STOPNJO IZOBRAZBE – DESKRIPTIVNA STATISTIKA IN IZRAČUN HI-KVADRAT TESTA ..................................................................................................... 283 PRILOGA 24: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED DOLŽINO STROKOVNIH IZKUŠENJ IN STOPNJO IZOBRAZBE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA IN IZRAČUN HI-KVADRAT TESTA .................................................................................................................... 284 PRILOGA 25: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED OPRAVLJENIM BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN STOPNJO IZOBRAZBE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA IN IZRAČUN HI-KVADRAT TESTA ..................................................................................................... 284 PRILOGA 26: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED STROKOVNIM NAZIVOM IN STOPNJO IZOBRAZBE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA IN IZRAČUN HI-KVADRAT TESTA ........................................................................................................................ 284 PRILOGA 27: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED ORGANIZACIJSKO STRUKTURO IN STOPNJO IZOBRAZBE - DESKRIPTIVNA STATISTIKA IN IZRAČUN HI-KVADRAT TESTA ........................................................................................................................ 285 PRILOGA 28: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED VODENJEM OSREDNJE OBMOČNE KNJIŽNICE IN STOPNJO IZOBRAZBE – DESKRIPTIVNA STATISTIKA IN IZRAČUN HI-KVADRAT TESTA ..................................................................................................... 286 PRILOGA 29: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED ORGANIZACIJSKO STRUKTURO IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................................................................................................................................................. 287 PRILOGA 30: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED ORGANIZACIJSKO STRUKTURO IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – ANOVA ............... 294 PRILOGA 31: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................................................................................................................................................. 299 PRILOGA 32: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED BIBLIOTEKARSKIM IZPITOM IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI_ ANOVA ................... 304 PRILOGA 33: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED SMERJO FORMALNE IZOBRAZBE IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................................................................................................................................... 307 PRILOGA 34: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED SMERJO FORMALNE IZOBRAZBE IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – ANOVA ............ 312 PRILOGA 35: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED TRAJANJEM VODSTVENIH IZKUŠENJ IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI - DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................................................................................................................................... 315 PRILOGA 36: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED TRAJANJEM VODSTVENIH IZKUŠENJ IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – ANOVA ....... 319 PRILOGA 37: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED DELOVNIMI (STROKOVNIMI) IZKUŠNJAMI IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – DESKRIPTIVNA STATISTIKA ............................................................................................................................................... 323 PRILOGA 38: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED DELOVNIMI (STROKOVNIMI) IZKUŠNJAMI IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI – ANOVA 328 PRILOGA 39: UGOTAVLJANJE POVEZAV MED VODENJEM OOK IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI _ DESKRIPTIVNA STATISTIKA .......... 332 PRILOGA 40: UGOTAVLJANJE POVEZAV MED VODENJEM OOK IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI _ ANOVA ................................ 336 PRILOGA 41: UGOTAVLJANJE POVEZAVE MED MOTIVI IN VSEBINSKIMI TRDITVAMI (STALIŠČA) - PEARSONOV KOEFICIENT KORELACIJE ............................................................................................................................................................. 340 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 9 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Seznam kratic Kratica Razlaga NUK Narodna in univerzitetna knjižnica Zknj-1 Zakon o knjižničarstvu ZBDS Zveza bibliotekarskih društev Slovenije Cezar Center za razvoj knjižničarstva ZSK Združenje splošnih knjižnic OOK Osrednja območna knjižnica IFLA International Federation of Library Associations and Institutions Mednarodna zveza bibliotekarskih društev in ustanov FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 10 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Goran Špela, Miha in Tine Mami in ati Hvala. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 11 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 1 UVOD Knjižničarstvo sodi med dejavnosti, za katere je država ocenila, da so potrebne za širše dobro in je tako z zakonom1 predpisala izvajanje knjižnične javne službe2. V Sloveniji pomeni javna služba pravno urejeno opravljanje dejavnosti, ki je opredeljena z nacionalnim programom, zakonom ali ustreznim pravnim aktom lokalne skupnosti. Vsebina javne službe je zagotavljanje storitev in blaga v javnem interesu, primarni namen uresničevanja storitev in blaga na trgu pa ni ustvarjanje dobička (Pečarič in Bugarič, 2011). Javno službo opravljajo javni zavodi, ki jih ustanovi država, občina, mesto ali druga, z zakonom pooblaščena javna pravna oseba. Uresničevanje programa javne službe je odgovornost vodje javnega zavoda. Odgovorni na čelu javnega zavoda, v našem prostoru lahko zasledimo tri različna poimenovanja odgovornih na področju javnih knjižnic: vodja knjižnice, direktor knjižnice ali ravnatelj knjižnice, mora oblikovati dokumente za izvajanje programa knjižnice in poskrbeti za ustvarjanje medsebojnih razmerij med zaposlenimi, ki omogočajo uresničevanje načrtov in doseganje ciljev. Poslanstvo knjižnice pa določa smernice delovanja te javne kulturne ustanove. Knjižnično javno službo udejanjajo različni tipi3 knjižnic, a v središču našega raziskovalnega zanimanja je splošna knjižnica. Splošno knjižnico prepoznamo kot tip knjižnice, ki doseže najširši krog prebivalcev Republike Slovenije in tako udejanja od vseh tipov knjižnic najširšo dostopnost ustavno varovane pravice, to je pravice do svobode znanosti in umetnosti4. Poslanstvo splošne knjižnice opredeljuje enotnost knjižničnih programov vseh splošnih knjižnic na eni strani, znotraj tega omogoča raznolikost knjižničnih programov na drugi strani. Čeprav 58 osrednjih splošnih knjižnic v Sloveniji z nizom izposojevališč, kot so krajevne knjižnice, bibliobusi in izposojevališča premičnih zbirk, tvori enovit sistem, ki je zastavljen za uresničevanje javne službe, uresničuje z zakonom, torej s strani države, določeno poslanstvo, vsako postajališče bibliobusa, krajevna knjižnica ali izposojevališče premične zbirke daje možnost unikatnega pristopa k 1 V obdobju naše raziskave je to Zakon o knjižničarstvu, 2001. 2 Javne službe so v Sloveniji sistemsko urejene z dvema zakonoma, in sicer z Zakonom o zavodih (Ur. l. RS, št. 12/91, zadnja sprememba Ur. l. RS, št. 127/2006) in z Zakonom o gospodarskih javnih službah (Ur. l. RS, št. 32/93, 30/98 in 127/2006), posamezne dejavnosti javnih služb pa so določene v področni zakonodaji, kot velja primer za področje knjižničarstva kot javne službe. 3 Šolske knjižnice in visokošolske knjižnice so vključene v knjižnično javno službo preko izvajanja javne službe na področju izobraževanja in šolanja, specialne knjižnice so del raziskovalne dejavnosti, najpogosteje pa na področju javne uprave, izjema so tiste knjižnice, ki so v zasebni lasti. Narodna knjižnica ima poseben status na področju izvajanja knjižnične javne službe. 4 59. člen Ustave RS. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 12 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v določenem lokalnem okolju, ki ga opredeljujejo potrebe njegovih prebivalcev. V tem kontekstu lahko govorimo o enotnosti knjižničnih programov, ki sledijo usmeritvam javne službe, le-ti pa se v posameznem specifičnem okolju unikatno uresničujejo. Statistična poročila splošnih knjižnic govore na prvi pogled o uspešnosti knjižnične javne službe v splošnih knjižnicah. Številke lahko koga začudijo, kako zmore število zaposlenih (v letu 2012 je bilo v splošnih knjižnicah 1.1215 zaposlenih) privabiti tako veliko število obiskovalcev (v letu 2012 so imele splošne knjižnice 10.201.708 obiskov). Poznavalec knjižničarstva ve, da za tem učinkom obstaja sistem, ki daje vodjem knjižnic oporo, da delovni procesi in storitve potekajo tekoče, usklajeno, čim manj ovirano. Sistem, ki je zastavljen za uresničevanje knjižnične javne službe, temelji na partnerstvu med državo in lokalno skupnostjo. Govorimo o javni mreži, ki je »porok za stabilno produkcijo, ki je neodvisna od »zasebnih ali trenutnih« odločitev in interesov« (Pečarič in Bugarič, 2011, str. 89), hkrati pa ustvarja »kritično maso specializiranih poklicev in z njimi povezanih delovnih razmer, ki naj bi kot stalnica jamčila trajnost zagotavljanja tovrstnih javnih dobrin« (Pečarič in Bugarič, 2011, str. 89). Statistična poročila lahko tudi dramijo spraševanje, ali je ta javna služba vsem dostopna ali obstajajo razlike v dostopnosti. Podatki o delovanju splošnih knjižnic v letu 20126 govore, da so vse splošne knjižnice imele v primerjavi s strokovnimi priporočili7 za organizacijo knjižnice primerno število knjižničnega gradiva ter da so opravljale osnovne storitve in organizirale različne prireditve za prebivalce lokalnega okolja. Na drugi strani pozoren bralec ne bo spregledal, da so imele nekatere splošne knjižnice boljše pogoje dela kot druge, ne pa tudi več obiskovalcev. Podatki nam ne ponujajo vseh podrobnosti za ugotavljanje dejavnikov, ki so vpeti v uspešno in učinkovito uresničevanje poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju, prebujajo pa našo radovednost. 5 Članek Damjane Tizaj Marc z naslovom Statistični podatki o delu slovenskih knjižnic v letu 2012 prinaša pri postavki delavci – skupaj v rednem delovnem razmerju (ekvivalent polne zaposlenosti) vrednost 1.185,55. Podatek, ki ga navajamo mi, se nahaja v BibSiSt Online (2014). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.2.2014 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. 6 BibSiSt Online. (2014). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.2.2014 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. 7 Strokovna priporočila za splošne knjižnice so v slovenskem prostoru Standardi za splošne knjižnice. Nacionalni svet za knjižnično dejavnost je na seji 21. aprila 2005 sprejel Standarde za splošne knjižnice (za obdobje od 1. maja 2005 do 30. aprila 2015). Sprejeti dokument je nastal na osnovi gradiva, ki ga je pripravila delovna skupina za posodobitev standardov za splošne knjižnice (Standardi za splošne knjižnice: Predlog 29. 5. 2001; sprejet na skupščini ZBDS 11. 10. 2001) in nadomešča Normative in standarde za splošnoizobraževalne knjižnice iz leta 1987. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 13 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Uspešno in učinkovito uresničevanje poslanstva splošne knjižice je vezano na trikotnik: uporabnik, knjižničar in vodja knjižnice. Poraja se nam vprašanje, ali na uspešno uresničevanje poslanstva posamezne splošne knjižnice, ki ga prepoznamo v knjižničnem programu za lokalno skupnost, vpliva vodja knjižnice. Ob tem nas zanima tudi, ali kateri od dejavnikov vodenja vpliva na enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti. Tema nas je pritegnila zato, ker je znotraj knjižničarstva vodenje redko obravnavano v sklopu strokovne in znanstvene literature, hkrati pa predvidevamo, da se s to temo pogosto srečuje 58 direktorjev splošnih knjižnic in 265 vodij krajevnih knjižnic. Vodje na teh dveh nivojih predstavljajo 28,8 odstotkov vseh zaposlenih v splošnih knjižnicah. V praksi se torej dobra četrtina zaposlenih v splošnih knjižnicah srečuje z vprašanjem uresničevanja poslanstva splošne knjižnice v povezavi z vprašanjem vodenja. Vprašanji, ki sta nas usmerjali pri raziskovalnem delu, smo nadgradili še z vprašanjem o medgeneracijskem sodelovanju in tako določili okvir strokovnega zanimanja za temo v tej nalogi. Uresničevanje poslanstva splošne knjižnice z izbranimi dejavniki vodenja in v sodelovanju z različnimi generacijami knjižničarjev so vsebine, ki določajo naše raziskovanje. Statistična poročila so tudi nam porajala različna vprašanja: komu so bile knjižnice na voljo in v kakšnem obsegu so ponujale knjižnične storitve, kaj so prispevale k delovanju, razvoju posameznika in skupnosti, kakšen je vpliv izposojenega knjižničnega gradiva in druženja prebivalcev na prireditvah in, nenazadnje, kakšen je vpliv direktorja8 knjižnice na izvajanje knjižničnega programa in njegovo dostopnost, kako vodi zaposlene za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, ter kakšna je povezava med direktorjem knjižnice in vodjem krajevne knjižnice z namenom uresničevanja knjižnične dejavnosti v določenem lokalnem okolju, ki ga opredeljujejo značilne, tudi svojstvene potrebe. Strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic (2013) ima štiri strateška področja. Organizacija, delovanje in mreža splošnih knjižnic je strateško področje številka ena. Strateško področje številka dve je v središče zanimanja umestilo storitve splošnih knjižnic. Četrto strateško področje se ukvarja s knjižnico kot aktivnim dejavnikom v družbenem okolju. Za našo temo je zanimivo tretje strateško področje, ki se ukvarja z usposobljenostjo in znanjem knjižničarjev. Znotraj tega področja so kreatorji strategije oblikovali strateški 8 Zakon o knjižničarstvu uporablja v primeru vodij splošnih knjižnic izraz direktor. Ko bomo v nadaljevanju naloge govorili o funkciji direktorja splošne knjižnice v povezavi s strokovnimi smernicami in zakonskimi določili, bomo uporabljali izraz direktor, v širšem konceptu naloge pa bomo uporabljali izraz vodja in s tem govorili o direktorju splošne knjižnice. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 14 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 cilj, ki je usmerjen v strateško vodenje in upravljanje v času sprememb9 v slovenskih splošnih knjižnicah. Za dosego tega strateškega cilja je predvidena vzpostavitev sistema izobraževanja za direktorje in srednji menedžment splošnih knjižnic. Vzpostavitev tega sistema razumemo kot težnjo po izboljšanju vodenja slovenskih splošnih knjižnic. Težnja prihaja prav s strani direktorjev splošnih knjižnic, ki so sprejeli to strategijo in ocenili, da zmorejo svoje vodenje izboljšati. Težnja po izboljšavi obstoječega vodenja je morebiti tudi odziv na administrativno pogojeno vodenje splošne knjižnice, javnega zavoda, kjer je z zakonskim okvirjem določeno skoraj vse10, kar knjižnica kot izvajalka javne službe počne, sistem spremljanja delovanja knjižnic pa preverja njihovo uspešnost predvsem s statističnimi podatki. Vodenje sprememb v knjižnici je ta trenutek prav tako pomembno kot v drugih organizacijah. Med običajne spremembe v knjižnicah Gornik Baraga (2006, str. 61) umešča organizacijske spremembe, spremembe zahtev uporabnikov, spremembe dejavnosti, spremembe zahtev financerjev, spremembe v načinu iskanja informacij, spremembe v načinu posredovanja informacij, tehnološke spremembe, kadrovske spremembe, spremembe, ki jih povzročijo selitve in naravne katastrofe. Izpostavi, da idej za spremembe v knjižnicah ne primanjkuje, po njenem mnenju je premalo znanja, kako spremembe uvesti v delo, zato poudarja pomen stalnega usposabljanja in izobraževanja vseh zaposlenih, tudi na področju vsebin, ki jih umeščamo v strokovno področje vodenja. Kvantitativni podatki so pogosto tudi edini kriterij vrednotenja delovanja in vodenja splošne knjižnice. Rast številk obiska knjižnice in izposoje knjižničnega gradiva je lahko le en vidik kriterija uspešnosti, vsekakor ne zadosten, da bi lahko direktorji splošnih knjižnic dobili ustrezen podatek za oceno izvajanja knjižnične javne službe in pripravo programov uresničevanja poslanstva splošne knjižnice. V tekmi s konkurenco na informacijskem polju in v težnji po dokazovanju upravičenosti delovanja splošnih knjižnic v lokalnem in državnem okolju se lahko prepuščajo tudi potrošniškim pritiskom in izpostavljajo rezultate, ki so naravnani v kvantiteto in ne v kvaliteto opravljene storitve. Na drugi strani se vodstvo splošnih knjižnic srečuje z vse močnejšimi pritiski okolja po uresničevanju poslanstva splošne knjižnice, ki ga prednostno ne opredeljujejo številke izposojenega knjižničnega gradiva, ampak vpliv tega gradiva na elemente iz poslanstva, kot so informiranje, izobraževanje, kultura, umetnost v določenem okolju. Za 9 »Strategija predlaga v naslednjih letih organiziran pristop k pridobivanju znanj s področja poslovnih ved: raziskovanje notranjega in zunanjega okolja knjižnice, strateško načrtovanje in postavljanje ciljev, kadrovski, finančni, investicijski, marketinški manedžment, izvajanje in merjenje storitev, vrednotenje rezultatov, upravljanje s spremembami itd.« (Slovenske, 2013, str. 32). 10 Zakon določa kaj (vsebino) knjižnica kot izvajalka javne službe počne, ne določa pa kako (način) to uresniči v knjižničnem okolju. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 15 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 uresničevanje poslanstva vodstvo splošnih knjižnic potrebuje zaposlene, ki ustvarjajo notranje okolje splošne knjižnice. V tem okolju se vodstvo, najpogosteje en sam direktor, sooča s posledicami družbenega stanja, ki ga v javnem sektorju v največji meri kreira politika države. Zaradi ukrepov, ki so vezani npr. na zamrznitev novih zaposlitev, nagrajevanja uspešnosti in napredovanja v plačne razrede, se lahko vodstva soočajo z nezadovoljstvom zaposlenih, z nižjo stopnjo ustvarjalnosti in nezavzetostjo zaposlenih. Tako so postavljeni pred nalogo, da pričnejo razvijati tiste svoje sposobnosti, ki omogočajo obvladovanje sprememb in večjo prilagodljivost (Verle, Markič in Kodrič, 2012). Spremenjena vloga vodij v današnjem obdobju zahteva spremenjene sposobnosti vodenja. Na to opozarja Dimovski (2009, str. 11) in izpostavi potrebo po spremembi tradicionalnih načel vodenja, saj potrebujemo vodenje, ki »sprosti človekove potenciale s komuniciranjem, spodbujanjem in timskim delom«. Elemente vodenja, ki jih v zgornjem citatu izpostavi Dimovski, najpogosteje najdemo v transformacijskem načinu vodenja. Rozman in Kovač (2012, str. 375) izpostavita ugotovitev, da je transformacijsko vodenje prisotno skoraj na vseh nivojih organizacijske strukture v posameznem podjetju. Domnevamo, da bi ga lahko zaznali tudi v slovenskih splošnih knjižnicah. Transformacijsko vodenje opredelita, pri tem se sklicujeta tudi na Možino (2002, str. 531-532), kot vodenje, ki spodbuja zaposlene k idealom in v ospredje postavlja moralne vrednote. To pa se tesno navezuje na poslanstvo splošne knjižnice. Vodje s transformacijskim načinom navdušujejo ali navdihujejo sodelavce, v ospredje postavljajo skupne cilje in zaposlene vodijo z lastnim zgledom, karizmo, navdihom. Ob tem jih lahko tudi spodbujajo k večjim, temeljitejšim spremembam tako na delovnem kot osebnem področju (npr. sprememba življenjskega sloga, vključevanje v dobrodelne projekte, sodelovanje v prostovoljnih dejavnostih, usklajevanje družinskega in službenega področja življenja). Vse našteto se tesno povezuje s pomenom in vlogo knjižnice, zato menimo, da je knjižnica kot organizacija idealen prostor za uresničevanje transformacijskega vodenja. Za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice je potrebno nenehno prilagajanje in uvajanje sprememb pri odzivanju na potrebe okolja. Odgovornost, ki jo zaposleni nosijo pri izvajanju programa knjižnične javne službe, zahteva takšen način vodenja, ki spodbuja, navdihuje, v ospredje postavlja visoke etične norme in posameznike, ki z vzgledom, karizmo in inspiracijo vzpostavljajo smisel pri opravljanju delovnih nalog. Zgodovina knjižničarstva pred nas postavi izjemne posameznike, ki so vedno znova za uresničevanje splošno dobrega zanemarili lastne interese in v ospredje postavljali doseganje skupnih ciljev. Še danes pa v knjižničarski FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 16 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 stroki velja, da dobro opravi delo v knjižnici, kdor ne hodi v službo, ampak čuti, da je poklican11, da opravlja poslanstvo. O transformacijskem načinu vodenja pogosto govorimo v povezavi s transakcijskim načinom vodenja. Bistvo transakcijskega načina vodenja je upoštevanje interesov ali ciljev zaposlenih, tako da izpolnjeni nalogi sledi nagrada. Ključna razlika med obema načinoma vodenja, ki je pomembna za naše razmišljanje, je odsotnost navduševanja zaposlenih za dobro opravljeno delo pri transakcijskem načinu vodenja. Transakcijski način vodenja pred zaposlene postavlja pravila in pričakovanja, da bodo ravnali skladno z navodili in pravili. Transformacijski način vodenja nas zanima tudi zato, ker menimo, da pot do avtentičnega vodenja, ki izpostavlja visoke etične norme, zgled, karizmo in navdih, pelje preko transformacijskega vodenja. Termin avtentičnosti so poznali že starogrški filozofi, pri tem ne smemo zamenjati pomena termina avtentičnost (»poznati sebe«) s pomenom termina pristnost in iskrenost. Avtentično vodenje je tisto vodenje, ki je v največji meri povezano z visokimi moralnimi normami, etiko in iskrenostjo in ga lahko povežemo tudi z razliko med vodjo (ang. maneger) in voditeljem (ang. leader). Na ta nujen premik od učinkovitega vodje do navdihujočega voditelja opozorita tudi Kerry Wilson in Sheila Corrall (2008) v študiji evalvacije razvojnih programov vodenja sodobnih knjižnic z naslovom Developing public library managers as leaders: evaluation of national leadership development programme. V njunem razmišljanju najdemo usmeritev k transformacijskemu načinu vodenja kot primernemu načinu vodenja sodobne knjižnice. Pričakovanja, kakšen naj bo vodja splošne knjižnice, opredelijo mednarodne strokovne smernice (Splošne, 2002) in slovenski standardi za splošne knjižnice (Standardi, 2005). Vodja mora biti sposoben posredovati energijo, vitalnost in moč, najdemo zapisano v IFLA/UNESCO standardih za splošne knjižnice (Splošne, 2002, str. 58). Slovenski standardi za splošne knjižnice prinašajo niz sposobnosti, ki jih vodja mora imeti za upravljanje splošne knjižnice (Standardi, 2005, str. 21). Sposobnosti, kot so: »sposobnost vodenja in motiviranja, sposobnost vzdrževanja dobrih odnosov z upravnimi organi in financerji, sposobnost načrtovanja in oblikovanja poslovne politike, sposobnost vzpostavljanja in vzdrževanja povezav z drugimi organizacijami, sposobnost pogajanja s financerji in upravljanja s proračunom, sposobnost upravljanja s knjižničnimi viri, 11 Povezavo poklicanosti in poklica je napravil med drugim tudi Bogdan Žorž, ki izpostavi, da poklic v svojem izvornem pomenu pomeni poklicanost. Le ta se »kaže z darovi, sposobnostmi, pa tudi možnostmi, ki smo jih prejeli za svoje življenje.« (2012, str. 149). V tem kontekstu je izpostavljena tudi stopnja odgovornosti za opravljanje posameznega poklica. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 17 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 sposobnost upravljanja z zaposlenimi, sposobnost načrtovanja in razvoja knjižničnih sistemov, sposobnost obvladovanja sprememb, sposobnost trženja in oglaševanja, sposobnost sodelovanja v lokalni skupnosti in lobiranja.« Med vsemi sposobnostmi, ki jih navajajo strokovni standardi za splošne knjižnice, nas zanimajo predvsem naslednje sposobnosti: sposobnost vodenja in motiviranja, sposobnost načrtovanja in oblikovanja poslovne politike, sposobnost upravljanja z zaposlenimi, sposobnost obvladovanja sprememb. Raziskovanje vodenja je našo pozornost usmerilo na dve ločeni sposobnosti: sposobnost vodenja in motiviranja ter sposobnost upravljanja z zaposlenimi. Ob tem se nam je porodila vrsta vprašanj, ključno pa je bilo vprašanje opredelitve procesa vodenja. Ob značilnostih vodje, ki jih prinašata dva strokovno pomembna dokumenta, standardi za slovenske splošne knjižnice (Standardi, 2005) in IFLA/UNESCO standardi za splošne knjižnice (Splošne, 2002), lahko v literaturi pogosto zasledimo obravnavanje strokovnih kompetenc vodje, kjer je strokovni vidik vezan na osnovno dejavnost zavoda in ne na vodenje kot samostojno stroko. Pojavljajo se vprašanja, kot so, ali mora vodja knjižnice poznati strokovno področje delovanja javnega zavoda in to znanje knjižničarstva potrditi z veljavno državno listino, in ali zadostuje za vodenje knjižnice le določen izobrazbeni nivo, dosežen na katerem koli strokovnem področju, ali je res pomembno le, da sprejema knjižnico enakovredno katerokoli drugi organizaciji, v kateri potekajo določeni strokovni procesi, le te pa opravljajo kompetentni strokovni delavci. Vodja v tem primeru sicer poskrbi, da je delo opravljeno, vprašanje je, ali lahko sodi o njegovi kakovosti in povezanosti z namenom ter cilji splošne knjižnice v okolju. Pregled strokovnih člankov s področja knjižničarstva nam pokaže, da je razmišljanje o vodenju zaposlenih v knjižnicah v knjižničarstvu manj prisotno, zlasti s poudarkom na vrednotenju vodenja. Najpogosteje je v središču strokovnega zanimanja uporabnik, njegove želje in potrebe (npr. Popovič, 1989; Maher, 1995; Urbanija, 1996; Slokar, 1996; Novljan, 1991a, 1991b, 1998a, 1998b, 2001, 2002b, 2003c, 2004; Hainz in Kernel, 1996; Šetinc, 1996; Češnovar, 1996; Žaucer in Fabjan, 1998; Petermanec, 2000; Ambrožič, 2000a, 2000b, 2003; Fras Popović, 2011, 2013). Raziskovanje zadovoljstva s knjižničnimi storitvami je sestavni del delovanja knjižnic in s primerno metodologijo tudi ustrezen podatek za vodjo knjižnice. Med strokovnimi prispevki srečamo tudi razmišljanja o knjižničarju, njegovih potrebah, željah in zahtevah (npr. Kamenik, 1972; Češnovar, 1990; Slokar, 1991; Urbanija 1995; 1997; Gradišar in Češnovar, 1997; Novljan 1997a, 1997b, 1999, 2000, 2003a; Gazvoda 1997, 1998; Petek, 1998; Likar, 2000; Kobal Grum, 2004; Vovk, 2004; Ambrožič, 2005, Berlot, 2005; Gornik Baraga, 2006, Fras Popović, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 18 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 2008; Resman in Šinko, 2013), ki prav tako prispevajo delež k učinkovitejšemu ravnanju z zaposlenimi za uresničevanje poslanstva knjižnice. V strokovni literaturi, ki se v slovenskem prostoru ukvarja z vprašanji prihodnjega razvoja knjižnic ali/in z izzivi, ki jih pred knjižnice ali knjižničarje postavlja sodobna družba, so v ospredju vprašanja prilagajanja na tehnološke izzive (Izzivi, 2012)12, programske dileme (Novljan, 2003b; Ambrožič in Badovinac, 2007; Kodrič-Dačić, 2007; Vogrinčič Čepič, 2012; Ambrožič, 2012; Novljan, 2013), konkurenčnost interneta (Merčun in Žumer, 2007; Oblak Črnič, 2011), vprašanja o spremenjeni vlogi zaposlenih (Podgoršek, 2007; Dolgan-Petrič, 2005), oblikovanju ponudbe za posebne skupine uporabnikov (Vovk in Badovinac, 2011; Dolgan-Petrič, 2006; Novljan, 2001; Starman, Južnič in Žagar, 2011) in nenazadnje vprašanja o smiselnosti obstoja knjižnic (Šercar, 2003). Ne zasledimo razprave ali raziskave, ki bi povezovala mnenja, potrebe ali zahteve vodij ali zaposlenih ter pričakovanja in potrebe uporabnikov z vodenjem knjižnice ter uresničevanjem poslanstva knjižnice. Smo pa vodenje kot raziskovalno temo že našli v diplomskih nalogah študentov bibliotekarstva. Nekaj njihovih ugotovitev navajamo v naslednjih poglavjih kljub poenostavljenim raziskovalnim metodam. Fras Popović (2007) v magistrski nalogi z naslovom Standard Sistemi vodenja kakovosti in njegovo uvajanje v splošno knjižnico ugotavlja, da na osnovi strokovnih člankov in razmišljanj slovenskih knjižničarskih teoretikov in praktikov težko sklepamo, kakšen sistem vodenja13 imajo direktorji slovenskih splošnih knjižnic. Še težje sklepamo, ugotavlja v nadaljevanju, ali direktorji splošnih knjižnic uporabljajo metode za vrednotenje vodenja in katere, pri čemer omeni nezadostnost sedanjega vrednotenja z oceno uspešnosti in učinkovitosti, ki jo podata ustanovitelj in financer. Vrednotenje vodenja je ovrednoteno le znotraj formalnih, administrativnih kriterijev. »Upravljanje in vodenje je ovira, če je administrativno. To pa je pogosto zaradi pomanjkanja informacij; tistih, ki jih morajo knjižnici dati ustanovitelji (npr. kdaj in na kakšen način ter koliko in od kod lahko pričakuje knjižnica finančna sredstva, v kolikšni meri je načrtovan program sprejet, kateri novi predpisi vplivajo in na kakšen način na delo knjižnice ipd.), in tistih, ki jih mora zbrati sama (ugotavljanje potreb po knjižničnem gradivu in storitvah knjižnice). 12 Vprašanju sodobnih tehnologij je bilo posvečeno skupno strokovno posvetovanje Sekcije za specialne knjižnice in Sekcije za visokošolske knjižnice pri Zvezi bibliotekarskih društev Slovenije. Posvetovanje Izzivi sodobnih tehnologij, ki je bilo med 17. in 18. oktobrom 2012 v Ljubljani, je pospremil tudi zbornik referatov, ki prinaša 28 prispevkov, v katerih knjižničarji iščejo rešitve za izzive, ki jih prinaša sodobna tehnologija v knjižničarsko okolje. 13 To je razmišljanje ob uvajanju mednarodnega standarda ISO 9001 v poslovanje splošnih knjižnic. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 19 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vodenje knjižnic je še zmeraj pretežno proračunsko ne pa programsko.« (Novljan, 1998a, str. 33). Sedemnajst let staro razmišljanje Novljan je še vedno aktualno, posebej v okviru javne službe, kjer se program prilagaja financam in ne finance programu. Fras Popović (2007) ugotavlja, da bi nam lahko natančnejše odgovore na vprašanja o sistemu vodenja zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah podala raziskava, opravljena med direktorji slovenskih splošnih knjižnic, s katero bi analizirali slog vodenja in vrednotenje vodenja, hkrati pa bi morda ob tem tudi odkrili pristop ali slog vodenja, ki je tipičen za vodenje slovenskih splošnih knjižnic. Izhodiščno razmišljanje za pričujočo doktorsko disertacijo je nastalo v predhodnem raziskovalnem delu. Temo o vodenju slovenskih splošnih knjižnic obravnavamo v sedanjem, dokaj posebnem časovnem obdobju, ki ga v največji meri opredeljuje gospodarska in finančna kriza. Ta vpliva tudi na izvajanje knjižnične javne službe in povzroča največ motenj v sistemu pri tekoči izvedbi posameznih delovnih procesov. Od izbruha gospodarske in finančne krize, začetek katere umeščajo v leto 2008, vse pogosteje stopa v ospredje tudi kriza vrednot. Le ta je pogosto povezana z vodenjem. Na to opozarjajo med drugim tudi Boštjančič (2007), ki zagovarja vodenje, ki temelji na vrednotah, ter Dimovski, Penger, Černe in Peterlin (2009), ki izpostavijo etično komponento vodenja in premagovanje krize povezujejo z avtentičnem vodenjem. Preden smo se lotili raziskave o vodenju zaposlenih v splošnih knjižnicah, je bilo potrebno opredeliti pojma »vodenje« in »vodja14«. V strokovnih prispevkih lahko najdemo različne definicije pojmov vodenje ter vodja, zasledimo lahko tudi različna poimenovanja vodilnih delavcev, ki so pogosto odraz aktualnih družbenih razmer. Za našo temo je pomembno najprej razlikovanje med pojmoma vodenje in upravljanje. Boštjančič (2007, str. 18) povzema Ketterjevo opredelitev pojmov, ki pomensko loči vodenje in upravljanje. Vodenje (angl. leadership) opredeli kot tiste dejavnosti, ki imajo za posledico »konstruktivne in prilagodljive spremembe.« Upravljanje (angl. managmet) opredeli kot tisto dejavnost, ki ima za glavni cilj »vzdrževanje pravil in reda, torej preprečuje spremembe.«. Po Boštjančič je sprememba tisti dejavnik, ki razlikuje oba pojma. Čeprav lahko najdemo, tako v tuji kot domači literaturi (npr. Kramar Zupan, 2009; Rozman in Kovač, 2012), različna mnenja o pomenu in definicijah teh dveh pojmov, bomo za potrebe naše raziskave in razprave upoštevali razlago, ki jo prinaša v naš prostor Boštjančič, povzeto po Ketter. 14 Opomba o uporabi moškega spola: v besedilu uporabljamo besedo vodja v moški obliki. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 20 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 V nalogi se ne bomo mogli izogniti okvirjem za vodenje, ki jih prinašajo aktualni zakoni s področja kulture, javnih uslužbencev in funkcionarjev. Poskušali bomo prikazati, kako obstoječa določila spodbujajo ustvarjalnost direktorjev, vodij in zaposlenih v sistemu javnih uslužbencev. Zanimalo nas bo, ali se ustvarjalna energija izgublja v administrativno pogojenem vodenju in upravljanju, kjer se na vseh ključnih procesih (npr. nabava knjižničnega gradiva, oblikovanje storitev za uporabnike, odpiralni časi knjižnic, oblikovanje cenikov storitev) bolj sledi predpisom kot ugotovljenim potrebam, željam in pričakovanjem okolja. Ugotavljali bomo tudi, ali obstajajo razlike med vodji, ki jih morebiti povzročajo starost in spol, formalna izobrazba, predhodne izkušnje ter morebitna udeležba na programu osebnega strokovnega izpopolnjevanja. Na osnovi rezultatov raziskave med vodji knjižnic bomo poskusili predstaviti obstoječe značilnosti vodenja in morebitnega modela vodenja zaposlenih v splošni knjižnici. Na osnovi rezultatov raziskave bomo poskušali ugotoviti tudi, v kolikšni meri vodje upoštevajo pri svojem vodenju smernice, ki jih prinaša mednarodni sistem vodenja kakovosti ISO 9001. Mednarodni standard vodenja kakovosti ISO 9001:2007 gradi smernice na osnovnih načelih vodenja, ki so po našem prepričanju tako splošna, da so uporabna v vseh tipih organizacij in na vseh nivojih vodenja v posamezni organizaciji, ob tem pa spodbujajo uresničevanje poslanstva organizacije. Vodstvena znanja in tehnike vodenja so v sodobnem času poudarjanja hitrega odziva in učinka na spreminjajoče se potrebe, še izraziteje v ospredju. Gazvoda (1998, str. 101) zapiše, da so potrebna ta znanja v okviru knjižničarske stroke vsem, ki bodo prehajali iz strokovnih v vodstvene poklice ali bodo delali v skupinah in projektih. V analizi izobraževanja in funkcionalnega usposabljanja za delo v slovenskem knjižničnem sistemu Gazvoda ugotavlja, da knjižnice same niso sposobne izobraževati za področje managementa in bodo morale uporabiti storitve zunanjih sodelavcev. Med znanji15, ki jih bodo potrebovali knjižničarji pri vodenju, izpostavi naslednje: tehnike managementa, delo v projektih, timsko delo, planiranje in financiranje, evalvacija poslovanja in učinkovitosti dela, upravljanje sprememb, oblikovanje strategij, upravljanje človeških virov, upravljanje odnosov, reševanje problemov/konfliktov, vodenje dialoga, komuniciranje/pogajanje in motiviranje zaposlenih (ibid., str. 101-102). Z raziskavo bomo v nalogi poskušali preveriti, ali je stanje po sedemnajstih letih še vedno takšno, kot ga opisuje Gazvoda ali pa se je 15 Predmetnik samostojnega študija bibliotekarstva na Filozofski fakulteti v Ljubljani v sklopu predmeta Knjižnični managment obsega podobne vsebine. Študente seznanijo z načeli, metodami in taktikami sodobnega vodenja knjižnic kot neprofitnih organizacij. (Marinko, 1998, str. 54). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 21 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 stanje na področju znanj, ki so našteta v omenjenem članku kot tista problematična področja, za katera se morajo vodje splošnih knjižnic dodatno izobraževati, spremenilo. Ob tem nas bo zanimal tudi vpliv formalnega izobraževanja s področja bibliotekarstva. Ob pregledu predmetnika, ki na izbrani fakulteti predstavlja študij za področje bibliotekarstva, najdemo kar nekaj zgoraj naštetih vsebin, s katerimi se študentje srečajo na prvi bolonjski stopnji, z nekaterimi pa šele na drugi bolonjski stopnji, pri čemer pa tudi ne moremo spregledati, da je eno temeljnih del16 s področja vodenja obvezna študijska literatura za seznanjanje z organiziranostjo in vodenjem knjižnic. Namen naloge je opozoriti na pomen vodenja zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju ter proučiti vpliv najvišjega nivoja vodenja knjižnice na nivo vodenja knjižnične enote v skladu s postavljeno strategijo in na način, da se v lokalnem okolju v čim večji meri dosegajo cilji knjižnice. Z nalogo želimo opozoriti na dejavnike vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah, ki jih lahko uporabimo ter tako vplivamo na delo zaposlenih. Utemeljiti želimo tudi pomen jasnega in javnega predstavljanja ciljev za uresničevanje poslanstva v javnih dokumentih splošne knjižnice. Pomen poslanstva poudarjamo zato, ker »zaposlenim v knjižnici poslanstvo pomaga pri presoji stopnje povezanosti z ustvarjeno sliko o knjižnici in ne nazadnje ali bodo ostali zvesti tej sliki.« (Žagar, 2011, str. 30). Cilj naloge je raziskati vodenje zaposlenih za udejanjanje poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju. Temelj delovanja knjižnice je uresničevanje njenega poslanstva za vse prebivalce na ravni dogovorov o dostopnosti knjižnic in kakovosti njihovega delovanja, zato je naš raziskovalni problem vprašanje, ali je vodenje zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah vezano na uresničevanje poslanstva slovenske splošne knjižnice v knjižničnem sistemu in v geografskem okolju. V knjižnični dejavnosti kakovost storitve zagotavljajo posamezniki, krepi pa jo sposobnost povezovanja posameznikov v ustvarjalen tim, ki ga povezuje uresničevanje poslanstva in s tem povezani cilji. V raziskovanju nas bodo vodile naslednje teze: 1. Uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic je zajeto v naloge vodenja zaposlenih. 16 Drucker, P. (2002). Management Challenges in 21st Century. London: Butterworth Heinneman in Drucker, P (1993): Managing the Non-Profit Organisation. London: Butterworth Heinneman., pred tem pa Kotler, P. (1996):Marketing, management. Ljubljana: Slovenska knjiga. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 22 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 2. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah izkazuje značilnosti prevzemanja odgovornosti za enako uveljavljanje poslanstva za vse prebivalce na območju knjižnice. 3. Izstopajoča značilnost vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah so etične vrednote vodij. 4. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah se ne razlikuje od vodenja zaposlenih v javni upravi oziroma drugih profilov javnih uslužbencev. Teoretični del naloge bomo gradili z analizo domačih in tujih teoretičnih in empiričnih virov za prikaz področja vodenja, s poudarkom na vodenju v knjižničarstvu. Komparativno besedilno analizo, narejeno na osnovi strokovnih člankov, statističnih podatkov, predpisov, smernic, razprav domačih in tujih avtorjev, bomo uporabili za prikaz povezanosti splošnih knjižnic z družbenimi razmerami. V empiričnem delu naloge, ki zajema raziskavo vodenja slovenskih splošnih knjižnic, le-ta je sestavljena iz analize javno dostopnih dokumentov in ankete med direktorji splošnih knjižnic, bomo uporabili:  deskriptivno metodo in kvalitativno besedilno analizo letnih načrtov in letnih poročil kot izhodišč za uresničevanje knjižnične dejavnosti kot javne službe in poslanstva knjižnice,  javno dostopne kvantitativne podatke,  anketni vprašalnik za predstavitev ravnanja vodij pri uresničevanju poslanstva,  analizo elementov, ki so povezani z izkazanim ravnanjem. Raziskovanje v empiričnem in teoretičnem delu je zahtevalo, da smo v fazi klesanja raziskovalnega vprašanja in luščenja smernic raziskave opredelili temeljne pojme. Opredelili smo tiste pojme, s katerimi se v raziskavi srečujemo, v prostor pa ti pojmi prinašajo večplastne opredelitve in lahko vplivajo na percepcijo raziskovalnega vprašanja. V nadaljevanju bomo predstavili definicijo devetih terminov, ki so vezani na raziskovalno vprašanje, in sicer: vodenje, splošna knjižnica, organizacijska kultura, organizacija klima, organizacijska struktura, kompetence, poslanstvo, model in sistem. V procesu opredeljevanja posameznega termina smo ugotovili, da je naš raziskovalni vidik tisti, ki v največji meri opredeljuje ustreznost opredelitve posameznega termina za potrebe te naloge. Vodenje Opredelitev pojma vodenje sodi med strokovne izzive iskanja enotne definicije, ki ne pozna omejitev, ne strokovnih, področnih, vsebinskih in tudi ne geografskih. Poizkusi opredelitve in izčiščenja razumevanja termina vodenje so pogosti. Odgovore ponujajo FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 23 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 različne vede, lahko izbiramo med definicijo pojma vodenja, ki je zelo ekonomsko obarvana, do tiste, ki v ospredje postavlja psihološki ali antropološki vidik. V naši raziskavi nas zanima vodenje kot delovanje posameznika, ki vpliva na strokovnost ravnanja sodelavcev. V ospredju našega zanimanja je vodenje zaposlenih in ne vodenje procesov. Izvedba storitev je vezana na posameznike, ki uresničujejo zamišljene ideje in s tem poskrbijo, da se procesi uresničijo. Za vse aktivnosti, ki se izvajajo v storitveni dejavnosti, so osrednji sprožilni element zaposleni. Zato smo v sklopu raziskave pregledali in poskusili povezati posamezne opredelitve termina vodenje, ki nam ponujajo tisto definicijo, ki bi ustrezala perspektivi našega raziskovalnega problema. Strokovna literatura ponuja različne opredelitve pojma vodenja, ob tem se lahko zelo hitro izgubimo v množici različnih interpretacij in pozabimo na bistveni element: vplivanje posameznika na drugega posameznika za dosego nekega cilja. Opredelitev vodenja, ki ga utemeljujeta Rozman in Kovač (2012), je za naše raziskovalno vprašanje sprejemljivo in razumljivo. Njuno prepričanje, da zaposleni pričnejo uresničevati vizijo - idejo vodje, pogojujeta z dejstvom, da je »potrebno dejanje sprožitve delovanja.« (Str. 352). Splošna knjižnica Bibliotekarski terminološki slovar prinaša najširšo definicijo splošne knjižnice: knjižnica, ki razpolaga s knjižničnim gradivom različnih vrst in strok; knjižnica, ki je namenjena splošni vzgoji, izobraževanju, kulturi in razvedrilu (Bibliotekarski terminološki slovar, 2009). Oprli smo se tudi na Slovar slovenskega knjižnega jezika (2001), ker bi morala biti splošna knjižnica predstavljena kot pojem, ki ga mora poznati vsak prebivalec, in sicer z vsemi njegovimi elementi, ki mu omogočajo ovrednotiti njeno uspešnost pri uresničevanju njegovih potreb. Slovar ne prinaša definicije splošne knjižnice, prinaša le definicijo knjižnice. Le ta ne ustreza merilom strokovne definicije, ki bi prebivalcem pojasnila, kaj lahko pričakujejo od te organizacije in zakaj ta organizacija deluje v njihovem lokalnem okolju. Za potrebe te naloge bomo uporabili definicijo knjižnice, ki jo v srednješolsko izobraževanje17 prinaša program knjižnično informacijskega znanja (Knjižnično informacijska znanja, 2010). »Knjižnica je organizacija, ki z zbirko knjižničnega gradiva, informacijami in storitvami zagotavlja zadovoljevanje informacijskih, učnih, raziskovalnih, kulturnih in drugih potreb za določene skupine prebivalcev na določenem geografskem ali strokovnem področju.« (Novljan, 2010, str. 17). Uresničevanje tega poslanstva za vse 17 Splošna razgledanost je tista razgledanost, ki naj bi jo prebivalci dosegli po končanem srednješolskem izobraževanju in jo določa tudi nivo pismenosti v Nacionalni strategiji za razvoj pismenosti, 2006. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 24 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 prebivalce lokalne skupnosti, tudi za posebne potrebe družbenih skupin, določa identiteto splošne knjižnice. Organizacijska kultura Tako kot ima vsak posameznik svoj nabor vrednot, so posamezne vrednote značilne tudi za poslovna okolja organizacij. Nabor vrednot organizacije imenujemo organizacijska kultura. Poenostavljena razlaga pojma organizacijska kultura prinaša za naše raziskovalno vprašanje ključno komponento: povezanost vrednot posameznika z vrednotami organizacije. Vrednote organizacije niso imaginaren pojem, temveč nastanejo kot skupek vrednot posameznikov, ki skupaj ustvarjajo v tej organizaciji. Torej gre za kombinacijo vrednot, ki jih v organizacijo prinesejo vodje in zaposleni. Mayer (2004, str. 136) opredeli organizacijsko kulturo kot sistem temeljnih vrednot, norm in pravil obnašanja, poslovne etike, odnosov med zaposlenimi, vodij do zaposlenih, uporabnikov storitev, okolja organizacije in poslovnih partnerjev V današnjem obdobju je poznavanje dinamike ustvarjanja, delovanja in upravljanja organizacijske kulture obvezen del vodenja organizacije na različnih nivojih, kar opredeljujejo različni teoretiki (npr. Mayer, 2004; Gruban, 2013). Organizacijska struktura Struktura je eden od treh vidikov organizacije, ki nam v največji meri ponudi odgovore na vprašanja kdo, kdaj in kako opravlja zadane naloge. Druga dva vidika organizacije sta organizacijski procesi in organizacijska kultura. Organizacijska struktura je notranji red delovanja organizacije, povezava medsebojnih, hierarhičnih odnosov in potek delovnih procesov. Najpogosteje je prikazana grafično, v obliki organigrama. Podjetja imajo lahko vzpostavljeno eno od naslednjih organizacijskih struktur: funkcijska, produktna oz. divizijska, matrična, projekta ali procesna. Organizacijska klima Organizacijska klima je ozračje v organizaciji (Lipičnik, 1998, str. 74), definiramo jo lahko kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, ki jih zaposleni zaznavajo posredno ali neposredno v posameznem delovnem okolju. Vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih. Ko govorimo o nizu merljivih lastnosti, govorimo o dimenzijah organizacijske klime. Med temi so pripadnost organizaciji, organiziranost, poznavanje poslanstva, vizije in ciljev organizacije, strokovna usposobljenost in učenje, vodenje, notranji odnosi, razvoj kariere, motivacija in zavzetost, notranje komuniciranje in informiranje, odnos do kakovosti, inovativnost in iniciativnost ter nagrajevanje. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 25 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Kompetenca Pojem kompetenca se uporablja v različnih znanostih in strokah, množična uporaba na različnih področjih tudi ne daje trdne osnove za teoretično definicijo. Podobno velja za pojme kot so znanje, veščine, sposobnosti ipd. (Svetlik et al, 2009, str. 31). V sklopu našega razmišljanja, ki sodi na področje managmenta, kompetence razumemo kot zmožnost posameznika, da aktivira, uporabi in poveže pridobljeno znanje v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah. Svetnik (et al, 2009) izpostavi, da se kompetence kot skupek izkazanih posameznih sposobnosti, znanja, spretnosti, vedenja in stališč pojavljajo na ključnih področjih managementa človeških virov. Kompetence so sestavni del delovnega mesta in se odražajo v vedenju, ki ga lahko zaznamo pri opravljanju določenega dela (Sanghi, 2007, str. 12, po Verle, Markič in Kodrič, 2012). Poslanstvo Poslanstvo je odgovor na vprašanje, zakaj neka organizacija obstaja. Pojasnjuje namen ali razlog delovanja organizacije (Rozman in Kovač, 2012, str. 142). Določa identiteto organizacije in njene vrednote ter tako organizacijo, v našem raziskovanju splošno knjižnico, loči od drugih organizacij (Rozman, Kovač, 2012, str. 149). Poslanstvo ostaja nespremenjeno, vsaj dokler se s poslanstvom ne spremenijo tudi strateške usmeritve, ki v ospredje postavljajo koristi družbe in ne dobička. Opredelitev poslanstva pomeni zagotovitev enotnosti v organizaciji in s tem delovanje zaposlenih v določeni smeri (Rozman in Kovač, 2012, str. 144), kar je pomembna utemeljitev za naš raziskovalni problem. Na različno dojemanje poslanstva splošne knjižnice med direktorji opozorita tudi Novljan (2011) in Rampih (2010). Žagar (2011, str. 25) razume poslanstvo kot način delovanja konkretne knjižnice, »ki vodi k napredku ter razvoju posameznika (njegovih potencialov) in blaginji družbe.« Opozori tudi, da je to »mnogo več kot splošno opredeljeni nameni oziroma poslanstva knjižnic, zapisanih v različnih normativnih aktih ali standardih.« (Žagar, 2011, str. 25) Model in sistem Za naš raziskovalni problem je pomembno razumevanje terminov model in sistem. Po pregledu različnih virov smo ugotovili, da tudi v tem primeru potrebujemo za naše raziskovanje neobremenjeno definicijo, ki bo ponujala jasno, nedvoumno in splošno dostopno razlago. Slovar slovenskega knjižnega jezika (2001) opredeli model kot FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 26 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 »ustaljeno obliko česa, po kateri se kaj dela; vzorec, oblika« in sistem kot »skupek med seboj z določenim namenom in po določenih načelih povezanih enot, ki sestavljajo zaključeno enoto«. Na področju vodenja poznamo več modelov vodenja, ki nam glede na osnovno definicijo termina model prinašajo ustaljeno obliko, kako kaj početi. Sistemi na področju vodenja prinašajo določena načela, ki nas usmerjajo pri izvajanju naših aktivnosti. Razliko med modelom in sistemom lahko povzamemo v zelo enostavni obliki na naslednji način: model nam prinaša rešitve, kako kaj narediti, sistem pa smernice, ki nas usmerjajo k vsebini naših aktivnosti. Model lahko razumemo kot konkretizacijo sistema, saj prinaša uresničitev splošnih smernic v realnem okolju. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 27 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 2 POSLANSTVO SPLOŠNE KNJIŽNICE IN NJEGOVA PODOBA V SLOVENSKEM PROSTORU Poslanstvo splošne knjižnice v tej nalogi obravnavamo kot prispevek splošne knjižnice pri informiranju, izobraževanju, kulturi in opismenjevanju občanov. Podprtost te usmeritve v določenem prostoru lahko prepoznamo z dokumenti formalnega in strokovnega značaja, ki uveljavljajo pomen in vlogo splošne knjižnice tako v mednarodnem kot tudi v slovenskem prostoru, na drugi strani pa v sami realizaciji tega poslanstva v obliki knjižnic in knjižničnih storitev. Ustava Republike Slovenije (1991) definira, da so v Slovenji »vsakomur zagotovljene enake človekove pravice in temeljne svoboščine, ne glede na narodnost, raso, spol, jezik, vero ali drugo prepričanje, gmotno stanje, rojstvo, izobrazbo, družbeni položaj, invalidnost ali katerokoli drugo okoliščino« (14. člen). Temeljne človekove pravice je opredelila Splošna deklaracija človekovih pravic, ki jo je sprejela in razglasila Generalna skupščina Združenih narodov 10. decembra 1948. Za uresničevanje splošne dostopnosti do javnih dobrin in javnih storitev imamo v Sloveniji vzpostavljen sistem javnih služb. Javno službo opravljajo javni zavodi, v največjem obsegu na področju vzgoje, izobraževanja, znanosti, kulture, športa, zdravstva in socialnega varstva. To so dejavnosti, ki jih država prepozna kot splošno dobrino za uresničevanje temeljnih človekovih pravic in ob tem poskrbi za njihovo izvajanje v sklopu javne službe. V slovenskem prostoru je uresničevanje javne službe zagotovljeno z mrežo izvajalcev (Priročnik, 2006, str. 76). Za uresničevanje knjižnične javne službe je, ob mreži šolskih, visokošolskih in specialnih knjižnic, vzpostavljena tudi mreža splošnih knjižnic. Zagotavljanje knjižnične javne službe je izvorna naloga občin in vzpostavljena knjižnična javna služba je eden od pogojev za ustanovitev občine. Uresničevanje pravice do informiranja, izobraževanja, kakovostnega preživljanja prostega časa, udeleževanja kulturnega življenja, uživanja v umetnosti in sodelovanja pri napredku znanosti ter spodbujanje uresničevanja in spoštovanja pravice do svobodnega mišljenja kot temeljnih človekovih pravic poteka v programih splošnih knjižnic, javnih zavodov, s katerimi uresničujemo javno službo na področju knjižnične dejavnosti. Opredelitev dejavnosti na področju knjižnične javne službe prinašajo dokumenti o ustanovitvi javnega zavoda, področna zakonodaja in nacionalni programi. Pri definiranju FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 28 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vsebine javne službe je prav nacionalni program18 tisti dokument, ki podrobneje določi vrsto in obseg delovanja posamezne javne službe in usmerja konkretizacijo splošno sprejetih določil o uresničevanju temeljnih človekovih pravic v programih javnih zavodov, ki jih država in lokalna skupnost ustanovita z namenom uresničevanja javne službe. Primerjava dokumentov, ki opredeljujejo dejavnost splošne knjižnice ( aktov o ustanovitvi, področne zakonodaje, ki ureja knjižnično javno službo, nacionalnega programa za kulturo in letnih programov dela splošnih knjižnic ipd.), nam ponudi uvid v uresničevanje določil javne službe v lokalnem okolju. Primerjava izbranih, prej omenjenih dokumentov, ki na normativni ravni urejajo uresničevanje knjižnične javne službe z izbranimi strokovnimi prispevki, ki v zadnjih dvajsetih letih osvetljujejo uresničevanje dejavnosti knjižnične javne službe v konkretnih programih splošnih knjižnic, nam ponuja razmislek o tem, kako stroka (knjižničarji) in odločevalci (politika) razumejo, sprejemajo in uresničujejo poslanstvo splošne knjižnice. Poslanstvo slovenskih splošnih knjižnic je določeno na dveh nivojih. Prvi predstavlja aktualni zakonski okvir, ki slovenske splošne knjižnice umešča v sistem javne službe, javnih zavodov in v nacionalni program za kulturo ter zaposlene v splošnih knjižnicah v sistem javnih uslužbencev. Drugi nivo predstavlja strokovni okvir, ki slovenske splošne knjižnice umešča v knjižnični sistem. Poslanstvo splošne knjižnice lahko tako spoznamo skozi dokumente, ki so prosto dostopni vsem, ki jih vprašanje poslanstva knjižnice zanima. Med te dokumente umeščamo: Manifest o splošnih knjižnicah (1995), Zakon o knjižničarstvu (2001), IFLA/UNESCO Standardi za splošne knjižnice (2002), Zakon o uresničevanju javnega interesa za kulturo (2002), Uredba o osnovnih storitvah knjižnic (2003), Pravilnik o osrednjih območnih knjižnicah (2003), Pravilnik o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe (2003), Standardi za splošne knjižnice (2005), Strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic (2012) in Resolucija o nacionalnem programu za kulturo 2014-2017. Našteti dokumenti so okvir, v katerega je država umestila knjižnično javno službo. Z njimi je opredelila poslanstvo splošne knjižnice in knjižnične javne službe ter javni interes na tem področju. Pri dejanski organiziranosti knjižnic in izvedbi knjižnične javne službe pa lahko pričakujemo razlike, opozarja Novljan (2011, str. 14), »ker so knjižnice javni zavodi lokalne skupnosti.« Pri razumevanju poslanstva splošne knjižnice smo dolžni upoštevati tudi Deklaracijo o človekovih pravicah (1948), Konvencijo o varstvu človekovih pravic in temeljnih svoboščin s protokoli (1994), Ustavo 18 V našem primeru govorimo o nacionalnem programu za kulturo, v katerega je umeščena knjižnična dejavnost kot javna služba. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 29 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Republike Slovenije (1991) ter Nacionalno strategijo za razvoj pismenosti19 (2005). Na pomembnost slednjih dokumentov pri uveljavljanju poslanstva knjižnic opozori Novljan (2011), tako na ravni vrednotenja, načrtovanja kot na ravni odgovornosti. Da so v praksi na izvedbeni ravni lahko vsi zgoraj omenjeni dokumenti prezrti, nas lahko kaj hitro opozori razumevanje poslanstva splošne knjižnice, ki se ne konkretizira v knjižničnih dokumentih (npr. strateški načrt, letni program dela, letno poročilo o delu), saj le te razumemo kot raznovrstne prispevke z namenom uveljavljanja javne službe in navajanje teh strokovnih in zakonskih dokumentov omogoča preverjanje programov splošne knjižnice kot javnega zavoda. Dokumenti omogočajo prebivalcem preverjanje kakovosti knjižnične javne službe. Med vsemi javno dostopnimi dokumenti bomo opredelitev poslanstva splošne knjižnice izpostavili v štirih dokumentih, in sicer Manifestu o splošnih knjižnicah, Standardih za splošne knjižnice, Strategiji razvoja slovenskih splošnih knjižnic za obdobje 2013-2020 in Resoluciji o nacionalnem programu za kulturo 2014-2017. Manifest o splošnih knjižnicah, mednarodni dokument, je poslanstvo splošne knjižnice vezal na potrebe lokalnega okolja ter nujnost posameznikovega razvoja. Opredelitev, ki jo prinaša: »Splošna knjižnica, dejanska vrata lokalne skupnosti do znanja, zagotavlja osnovno podstavo učenja od mladosti do starosti, samostojnega sprejemanja odločitev in kulturnega razvoja posameznika in socialnih skupin.« (1995), sta sprejeli tako IFLA kot UNESCO. V Sloveniji so jo postavili v središče Standardov za splošne knjižnice, ki so bili sprejeti leta 2005 za obdobje od 2005 do 2015. Standardi za splošne knjižnice so z odločitvijo20 Nacionalnega sveta za knjižnično dejavnost, meni Novljan (2011, str. 11), postali »strokovna priporočila za učinkovito in gospodarno organiziranje javne splošne knjižnice, sodelavke pri uresničevanju družbenih ciljev na različnih področjih«. Ob tem opomni, da so standardi tudi strateška usmeritev, »saj naj bi bili v njih opredeljeni knjižnični dejavniki za uresničevanje poslanstva knjižnice razviti za enako dostopnost knjižnične dejavnosti za vse prebivalce do leta 2015.« (str. 12) Prepočasno uveljavljanje določil standarda in zastarevanje posameznih določil zaradi hitrega razvoja informacijskega področja je spodbudilo Združenje slovenskih splošnih knjižnic, da je izdalo leta 2012 strateški dokument splošnih knjižnic z naslovom Slovenske splošne knjižnice za prihodnost: Strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic 2013-2020. Dokument je potrdil tudi Nacionalni svet za knjižnično dejavnost. Vsebuje kratek pregled 19 Slednja strategija sicer ni formalno sprejeta, a jo je Ministrstvo za šolstvo priporočilo kot upoštevanja vreden dokument za razvoj pismenosti. 20 Nacionalni svet za knjižnično dejavnost je na redni seji 21. aprila 2005 sprejel te standarde kot strokovno priporočilo. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 30 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 stanja knjižnic po letu 2000, glavnih trendov razvoja splošnih knjižnic in strateška področja ter cilje in ukrepe za posamezna strateška področja razvoja slovenskih splošnih knjižnic. Preberemo lahko, da »strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic na osnovi identificiranja družbenih sprememb in problemov, trenutnega stanja, vloge in razvitosti splošnih knjižnic v državi ter zaznavanja splošnih knjižnic s strani državljanov, začrta vizijo in poslanstvo splošnih knjižnic v spreminjajočih se razmerah sodobne družbe« (Slovenske, 2012). Na spletni strani Združenja slovenskih splošnih knjižnic lahko preberemo, da so splošne knjižnice »izobraževalna, informacijska in kulturna središča ter socialna stičišča; so najpomembnejše kulturne institucije v lokalnih skupnostih, katerih poslanstvo je uveljavljanje kulture v njeni etični, socialni, gospodarski in politični razsežnosti ter razvijanje pismenosti, še posebej informacijske pismenosti, in vseživljenjsko izobraževanje celotne populacije21.« V dokumentu22 lahko ugotovimo, da so snovalci vsebine dokumenta pri opredelitvi poslanstva splošne knjižnice v naslednjem razvojnem obdobju sledili mednarodnim in slovenskim usmeritvam, zakonskim in strokovnim okvirjem, ki opredeljujejo poslanstvo splošne knjižnice že vse od leta 1995, če kot mejnik postavimo tega leta izdano posodobljeno mednarodno priporočilo Manifesta o splošnih knjižnicah. Resolucija o nacionalnem programu za kulturo 2014-2017 prinaša opredelitev knjižnice »kot spodbujevalec demokratičnega mišljenja, dejavnik razvoja bralne kulture, nastajanja in prenosa znanja ter pomemben nosilec sodobne informatizirane družbe« (2013). Prinaša tudi opredelitev javnega interesa za knjižnično dejavnost, ki se na »področju knjižnične dejavnosti kaže v nalogah in poslanstvih knjižnic« (2013). Resolucija o nacionalnem programu za kulturo opredeli temeljno poslanstvo splošnih knjižnic kot namen »postati središča za neomejeno dostopnost knjižničnega gradiva in informacij ter še povečati svojo aktivno vlogo pri vseživljenjskem razvijanju bralne kulture, demokratičnega mišljenja in visokih meril sodobne informatizirane družbe. Temu se pridružuje tudi njihova kulturna in socialno-razvojna funkcija v smislu izenačevanja izobraževalnih, informacijskih, socialnih in drugih zmožnosti prebivalcev države. Nadvse pomembna je tudi skrb za ohranjanje slovenske pisne kulturne in znanstvene dediščine. Za uresničevanje temeljnega poslanstva knjižnic skrbijo država in občine, kot osrednja državna knjižnica to 21 Združenje splošnih knjižnic.(2014). Grosuplje: ZSK. Pridobljeno 6.10.2014 s spletne strani http://zdruzenje-knjiznic.si/. 22 Združenje splošnih knjižnic.(2014). Grosuplje: ZSK. Pridobljeno 6.10.2014 s spletne strani http://zdruzenje-knjiznic.si/media/website/dokumenti/ZSK_e-katalog_SLO-1.pdf. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 31 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 nalogo izvaja Narodna in univerzitetna knjižnica« (2013). Poslanstvo splošne knjižnice je prispevek splošne knjižnice pri informiranju, izobraževanju, kulturi in opismenjevanju občanov. Pri programih knjižnic, s katerimi vodstva knjižnic uresničujejo poslanstvo, postavljamo v ospredje pričakovane strokovne kriterije uresničevanja poslanstva. Ti kriteriji so: enakost dostopnosti, raznovrstnost, kakovost, uporabnost in veljavnost. Kriterij enakost dostopnosti izhaja iz utemeljitve javne službe in splošnih načel uresničevanja poslanstva, kriterij raznovrstnosti je povezan s strokovnimi usmeritvami pri upoštevanju potreb okolja in naborom znanja, kriterij kakovosti usmerja prehajanje od dobrega do odličnega in spodbujanje k osebni in lokalni rasti. Kljub temu, da smo te tri kriterije razložili, se pridružujemo mnenju Novljan (2011, str. 10), ki v raziskavi o knjižnični zbirki upošteva razlago Talje (Novljan, 2011, str. 10), da so ti kriteriji sami po sebi razumljivi in ne zahtevajo nobenega pojasnjevanja, saj morajo biti razvidni tako v knjižnični zbirki kot v knjižničnih storitvah. Novljan (2011, str. 10) kriterij uporabnost povezuje z značilnostmi okolja in njegovimi potrebami, kriterij veljavnost pa povezuje »z zadovoljevanjem potreb, razvojem posameznikovih zmožnosti in doseganjem skupno dogovorjenih namenov«. Splošne knjižnice v Sloveniji so organizirane v knjižnični sistem, ko delujejo ob drugih vrstah knjižnic in skupaj z njimi zagotavljajo enakost dostopnosti knjižničnega gradiva in knjižničnih storitev za raznolike potrebe prebivalcev. V vsaki občini naj bi bili dostopni najmanj šolska in splošna knjižnica. Slednja je središče dostopnosti knjižničnega gradiva iz lastnega sistema ali iz drugih vrst knjižnic, za kar poskrbi knjižnični sistem s skupno organiziranimi službami in pravili delovanja za določene procese in storitve. Mreža izposojevališč splošnih knjižnic, kljub nekaterim še nepokritim območjem, na kar opozarja Vodeb (2013), ima dobro zasnovo načrtovanja, saj zmore že s sedanjo organizacijo doseči večino prebivalstva v njegovem bivalnem območju, bodisi s premičnimi zbirkami ali vsaj z izposojo po pošti v primeru odsotnosti krajevne knjižnice, res pa ne z enako dostopnostjo, raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo in veljavnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Odlika knjižnične javne službe je tudi njena načelna dostopnost pod enakimi, tudi finančnimi, pogoji za vse. Nenehna opozorila različnih avtorjev o potrebni pozornosti knjižničarjev za uveljavljanje enake kakovostne dostopnosti knjižnične javne službe za vse prebivalce so avtorji študije Analiza stanja in možnosti ukinitve nadomestil za včlanitev v slovenske splošne knjižnice (Vodeb, Kodrić-Dačić in Janc, 2010) dopolnili z analizo finančnih nadomestil za uporabo knjižničnih storitev, ki v sistemu splošnih knjižnic FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 32 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 dodatno ogrožajo enakost dostopnosti knjižničnih storitev23, saj različna višina in prisotnost finančnih nadomestil povečujejo razlike v dostopnosti do storitev knjižnične javne službe. Splošne knjižnice kot javno službo za splošno dostopnost knjižničnega gradiva in njenih storitev v Sloveniji obiskuje vsak četrti prebivalec, povprečno opravi vsak član dvajset obiskov letno, pri čemer si ob vsakem obisku izposodi v povprečju dve do tri enote knjižničnega gradiva ali pa uporablja kakšno drugo storitev, s katero knjižničarji uresničujejo informacijsko, kulturno, izobraževalno ali socialno funkcijo splošne knjižnice. To povprečje je izračunano za leto 2012 na osnovi statističnih podatkov, ki jih zbira Center za razvoj knjižnic pri Narodni in univerzitetni knjižnici in so dostopni na spletni strani Narodne in univerzitetne knjižnice in Statističnega urada RS24. Mreža splošnih knjižnic, kot je bila v letu 2012, je bila formalno določena leta 2003. Pravilnik o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe (Ur. l. RS, št. 73/2003) določa in vzpostavlja mrežo izvajalcev knjižnične javne službe. Na področju kulture, kamor je knjižnična javna služba umeščena v zakonskih dokumentih in nacionalnem programu za kulturo, izvaja javno službo 58 javnih zavodov, med njimi je deset osrednjih knjižnic, nosilk območnih nalog. Po Pravilniku o osrednjih območnih knjižnicah (2003) izvajajo naloge, s katerimi spodbujajo strokovni razvoj knjižnic in enakost kakovostne dostopnosti knjižnične dejavnosti splošnih knjižnic na območju desetih knjižničnih pokrajin. Način organiziranosti mreže splošnih knjižnic, v katerih posebne naloge opravljajo osrednje območne knjižnice, je določil Zakon o knjižničarstvu leta 2001 v 27. in 55. členu. Posebne naloge osrednjih območnih knjižnic so: 1. zagotavljanje povečanega in zahtevnejšega izbora knjižničnega gradiva in informacij, 2. nudenje strokovne pomoči vsem knjižnicam z območja, 3. koordiniranje zbiranja, obdelave in hranjenja domoznanskega gradiva za svoje območje in 4. usmerjanje izločenega gradiva s 23 V letu 2013 so v Centru za razvoj knjižnic pri Narodni in univerzitetni knjižnici ponovno zbrali podatke o višini nadomestil za včlanitev v splošnih knjižnicah. Najvišje nadomestilo za včlanitev znaša 19 €, povprečna višina pa je 11 €. Nadomestila ne zaračunava samo ena knjižnica, ki svojim članom brezplačno izposoja gradivo tudi na dom. Stroške izkaznice zaračunavata dve in vpisnino tri knjižnice. V primerjavi s stanjem v letu 2008 manj knjižnic zaračunava vpisnino, več pa članarino. Tri knjižnice so začele zaračunavati članarino. Podatki so bili predstavljeni na 59. seji Nacionalnega sveta za knjižnično dejavnost, ki je bila 18. 4. 2014. Analiza stanja na področju kulture s predlogi ciljev za nacionalni program 2012-2015 (2011, str. 212) je predvidevala ukrep na tem področju: uskladitev cen storitev v določenem prehodnem obdobju. Analiza o višini nadomestil iz leta 2009 je pokazala, da so razlike pri cenah članarin in vpisnin med knjižnicami tako velike, da zbujajo dvom o njihovi upravičenosti. Zato je bila predlagana regulacija višine cen osnovnih storitev, ki bi jih lahko zaračunavale knjižnice, to pa zahteva spremembo Uredbe o osnovnih storitvah knjižnic. 24 BibSiSt Online (2014). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.8.2013 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 33 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 svojega območja. Pravilnik o osrednjih območnih knjižnicah natančneje opredeli posebne naloge osrednjih območnih knjižnic, financiranje izvajanja teh nalog in kadre za izvedbo teh nalog. Slovenija je splošne knjižnice umestila med tiste javne zavode, ki so uresničevalci vsebin knjižnične javne službe, le te pa knjižničarje umestijo med pomembne akterje v življenju posameznika in skupnosti. Knjižničarji z uresničevanjem programa javne službe prispevajo k »ohranjanju in razvijanju kulturne identitete, jezika, pismenosti, znanja, zdravja, gospodarstva, varstva okolja, k socialni vključenosti posameznikov in skupin v lokalno in širše okolje in njegovo ustvarjalnost« (Novljan, 2011, str. 11-12) Knjižničarji imajo v rokah kapital, poudarja Fras Popović (2011, str. 285), s katerim presegajo sodobne načine pridobivanja informacij, ki jih zaznamuje množičnost in nekritičnost. Presegajo jih prav zaradi sposobnosti kritičnega vrednotenja informacij, ki jo razvijajo tudi pri prebivalcih. S tem imajo knjižničarji dejansko možnost vplivati na razvoj posameznika, na krepitev njegove družbene, kulturne, materialne ali intelektualne razsežnosti, to Žagar imenuje »mnogo več kot splošno opredeljeni nameni.« (2011, str. 25). 10.178.17825 obiskovalcev splošnih knjižnic, 495.995 članov in 26.319.284 uporabljenih enot knjižničnega gradiva v letu 2012 omogoča razvejana mreža izposojevališč: 265 krajevnih knjižnic, vključno z osrednjimi knjižnicami in 13 bibliobusi, slednji imajo 673 postajališč v 580 krajih, in 78 postajališč premičnih zbirk26. Za izvajanje programov v teh izposojevališčih je odgovornih 58 osrednjih splošnih knjižnic, ki imajo status javnega zavoda. Pri natančnejši opredelitvi odgovornosti za izvajanje programov lahko izpostavimo odgovornost direktorjev teh javnih zavodov, ki skupaj s 1.121 zaposlenimi v različnih oblikah delovnega razmerja (npr. za določen čas, nedoločen čas, polovičen delovni čas, pripravništvo, prostovoljstvo, sodelovanje v programu javnih del) uresničujejo najširše zastavljeno kulturno javno službo v našem okolju, namenjeno uresničevanju potreb in zahtev po informacijah, knjižničnem gradivu in z njim povezanih storitev prebivalcev v različnih geografskih okoljih. Knjižnična dejavnost je tako dostopna v vseh 212 občinah. V letu 2012 je bilo 12 občin takšnih, ki lastnega izposojevališča niso zagotovile. So pa zagotavljale dostopnost knjižnične dejavnosti kot javne službe s financiranjem knjižničnih storitev za svoje prebivalce v knjižnici sosednje občine, kot kaže raziskava Novljan (2013), ki sicer priporoča, da imajo tudi najmanjše občine svojo 25 BibSiSt Online (2013). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.8.2013 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. 26 BibSiSt Online (2013). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.8.2013 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 34 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 krajevno knjižnico, neobhodno potreben demokratični javni prostor za dostopnost in uporabo informacij. Uresničevanje poslanstva splošne knjižnice težko izpeljemo brez primernega števila strokovno usposobljenih in ustrezno izobraženih zaposlenih. V letu 2012 je bil delež zaposlenih v splošnih knjižnicah 63,90 odstotkov vseh zaposlenih javnih uslužbencev, ki skrbijo za uresničevanje knjižnične javne službe v petih vrstah knjižnic (šolske, visokošolske, specialne, splošne in narodna). Po javno dostopnih podatkih je bil delež strokovnih delavcev v splošnih knjižnicah 61,81 odstotka27 med vsemi zaposlenimi. Trend števila vseh zaposlenih v splošnih knjižnicah za obdobje 2002-2012 ne kaže posebnih nihanj, zaznati je rahlo rast približevanja strokovnim priporočilom in standardom na področju kadrov. Strokovna priporočila določajo število zaposlenih glede na število prebivalcev, za katere posamezna knjižnica pripravlja in izvaja program knjižnične javne službe. Standardi za splošne knjižnice (2005, str. 15) določajo: 5 strokovnih knjižničnih delavcev na 10.000 prebivalcev. Vendar vsaka organizacijska enota potrebuje najmanj: 1 zaposlenega za lokalne naloge, 1 manipulativnega ali tehničnega delavca na 10.000 prebivalcev, 1 upravnega delavca do 50.000 prebivalcev in 1 dodatnega upravnega delavca na vsakih nadaljnjih 50.000 prebivalcev, 1 delavca za računovodska in administrativna dela do 10.000 prebivalcev in 1 dodatnega zaposlenega za to področje na vsakih 25.000 prebivalcev. Števila zaposlenih za razvoj računalniške mreže, komunikacij in programske opreme standardi ne določajo na osnovi števila prebivalcev, temveč je merilo število osebnih računalnikov, in sicer na 40 osebnih računalnikov 1 zaposlen. Javno dostopni podatki o številu zaposlenih v posameznih knjižnicah po območjih kažejo številčno različno zastopanost in opozarjajo na to, da so odstopanja med realnim stanjem in strokovnimi priporočili ponekod večja kot drugje. Ti podatki o številu zaposlenih v splošnih knjižnicah lahko kažejo, da nekatere knjižnice lažje dosegajo določila standarda in morda s tem lažje uresničujejo pet izpostavljenih kriterijev za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice: enakost dostopnosti, raznolikost, kakovost, uporabnost in veljavnost. Za potrditev tega pa bi potrebovali raziskavo o profilu zaposlenih, zavzetosti in njihovih kompetencah, formalni izobrazbi ipd., a nedvomno na delovanje in kakovost dela vpliva že samo število zaposlenih. 27 Pri prikazovanju knjižnične javne službe naletimo pri različnih segmentih na pomanjkanje podatkov o poslovanju šolskih knjižnic. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 35 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Preglednica 1: Število vseh zaposlenih in od tega število strokovnih delavcev v knjižnicah v obdobju 2002-2012 leto 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 NUK 142,23 138,7 141,2 143,25 137,5 143,65 147 153 148,77 142,5 135 i ne VK 367,4 367,6 371,02 321,05 387,44 386,09 386 378 378,6 376,7 362 slop Specialne 254,1 272,3 275,34 270,62 262,37 258,11 258 261 270,66 257,87 178 az si Splošne 879,35 937 971 976,56 1.144,11 1.119 1.149 1.146 1.173,48 1.172,6 1.121 V Šolske 535,6 344,69 344,69 344,69 344,69 - - Skupaj 2.178,68 2.060,29 2.103,25 2.056,17 2.276,11 1.906,85 1.940 1.938 1971,51 1.949,67 1. 796 leto 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 i NUK 95,83 94,7 94,2 101,23 96,25 86,25 98 106 105,12 99 96 cval VK 276,2 278,5 277,5 284,35 299,13 309,5 315 315 319,9 376,7 310 ed in Specialne 167,1 191,6 188,88 187,44 190,32 208,11 215 213 222,92 257,87 169 vok Splošne o 686,3 734 760 765,18 825,34 876,67 927 897 923,18 1.172,6 930,67 rtS Šolske 507,3 336,9 336,89 336,89 336,89 - Skupaj 1.732,73 1.635,7 1.657,47 1.675,09 1.747,93 1.480,53 1.555 1.531 1.571,12 1.949,67 1.505,67 Vir: BibSiSt Online (2014). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.2.2014 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. Gazvoda (1998, str. 80) izpostavlja potrebo knjižnic po določenih izobraževalnih vsebinah, ki jih potrebujejo strokovni knjižnični delavci pri izvajanju nalog, kot npr. uporabo in razvoj informacijske tehnologije ter management. Iz študijskega programa bibliotekarstva, ki ga imamo v Sloveniji, lahko razberemo, da študentje dobijo vpogled, znanje in vedenje s posameznih področij, ki jih v svoji raziskavi izpostavi Gazvoda. Glede na obseg predmetov, ki so namenjeni knjižničarskemu znanju, in obravnavajo knjižnični sistem, osnove bibliotekarstva, razvoj knjižnic in knjižničarstva, organizacijo knjižnic, organizacijo knjižničnih zbirk, lahko sklepamo, da so zaposleni, ki imajo formalno izobrazbo s tega področja ozaveščeni o poslanstvu knjižnice in o pomenu posameznih procesov in storitev za njegovo uresničevanje. V letu 2012 je bilo v knjižnicah s formalno izobrazbo s smerjo bibliotekarstva 488,25 zaposlenih, od tega jih je bilo več kot polovica (54,99 odstotkov) zaposlenih v splošnih knjižnicah. Ta profil zaposlenih je v letu 2012 predstavljal 28,85 odstotkov vseh strokovnih delavcev v splošnih knjižnicah. Preglednica 2: Število zaposlenih s formalno izobrazbo smeri bibliotekarstvo v različnih tipih knjižnic v obdobju 2002-2012 Vrsta 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 knjižnice NUK Ni podatka 26,16 27,3 28,2 30,20 39,17 52,25 34 37,25 43 42,5 40,5 33,5 Splošne Ni podatka 169,30 90,35 212 197,10 209,35 244,20 246 253 262 270 258 268,5 VK 51,5 49,5 60 62,5 61 66 81,13 84 95,25 92 95,6 125,6 153,25 Specialne Ni podatka 42 40 50 39 44 35 43 59 41 45 42,25 33 Skupaj 51,5 286,96 217,65 352,7 327,3 358,52 412,58 407 444,5 438 453,1 466,35 488,25 Šolske 75 599 634 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 36 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vir: BibSiSt Online (2014). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.2.2014 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. Uresničevanje knjižnične dejavnosti kot javne službe v sistemu splošnih knjižnic v letu 2012 opredeljujejo naslednji podatki (Tizaj Marc, 2013), nekatere med njimi smo že navedli: 10.178.178 fizičnih obiskovalcev, od tega 7.098.138 zaradi izposoje gradiva in 786.716 zaradi udeležbe na različnih prireditvah ter 102.359 zaradi udeležbe na usposabljanjih. V knjižničnih programih smo zaznali različne oblike dela z uporabniki knjižničnih storitev, zato predvidevamo, da se podatek o udeležencih usposabljanja nanaša primarno na različne oblike opismenjevanja uporabnikov. Ob podatkih, ki označujejo fizične obiske knjižnice, vodstva knjižnic poročajo o 1.887.062 virtualnih obiskovalcih. V slovenske splošne knjižnice je bilo v letu 2012 včlanjenih skoraj četrtina prebivalcev Slovenije (495.995 oziroma 24,09 %), od tega 154.748 mlajših od 15 let. V knjižnicah so v letu 2012 zabeležili prirast v obsegu 222.394 novih naslovov knjižničnega gradiva, te so dodali zbirki, ki je v vseh knjižnicah obsegala 11.062.765 inventarnih enot knjižničnega gradiva, iz zbirke pa so umaknili 252.054 inventarnih enot knjižničnega gradiva. V knjižnicah so lahko uporabniki dostopali do knjižničnega gradiva in storitev 375.739 ur letno. Praviloma so vse knjižnice odprte v letu po ustaljenem, enakem urniku, ki v največji meri vključuje dneve med ponedeljkom in petkom v času šolskega leta, manjša je dostopnost knjižničnih storitev ob sobotah in nedeljah. Razlike pri dostopnosti se pojavljajo tudi v času poletnih mesecev. Podobno kot pri kadrovskem potencialu bi nam tudi tukaj vsebinska analiza ustrezne odprtosti za kakovostno in učinkovito dostopnost primerneje pokazala uresničevanje določene javne službe, pa tudi odvisnost odprtosti izposojevališč od kadrovskih zmogljivosti knjižnic. Raziskava o podobi splošnih knjižnic in vrednotenju njihovih storitev med prebivalci Republike Slovenije28 (Slovenske, 2011) je pokazala, da obstajajo opazne razlike med poznavanjem in dejansko uporabo storitev splošnih knjižnic. Več kot polovica vprašanih iz vrst članov in potencialnih uporabnikov namreč pozna in tudi uporablja le v večini najbolj tradicionalne storitve splošnih knjižnic, medtem ko druge v manjši meri. Med tradicionalne storitve splošnih knjižnic, ki jih v največji meri pozna in uporablja večina vprašanih, sodijo predvsem izposoja gradiva, prireditve za najmlajše in različne oblike predstavljanja knjižnične zbirke (npr. literarni večeri), manj poznajo in uporabljajo 28 Združenje splošnih knjižnic. (2013). Grosuplje: ZSK. Pridobljeno 6.8.2013 s spletne strani http://zdruzenje- knjiznic.si/dobro-je-vedeti/dokumenti/. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 37 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 možnost knjižnice kot prostor srečevanja29, pridobivanja informacij, ki so vezane na posamezne življenjske situacije (npr. kako izpolniti vlogo za znižano plačilo vrtca), novosti pri spremembi zakonodaje (npr. spremembe davčne zakonodaje) ter različne oblike dejavnosti, ki so vezane na posamezne ciljne skupine prebivalstva (npr. predavanja in delavnice za brezposelne, upokojence). Raziskava govori tudi o tem, da več kot 50 odstotkov vprašanih uporablja storitve splošnih knjižnic. Med njimi so tudi uporabniki, ki v knjižnici niso registrirani kot člani, a uporabljajo storitve preko drugih članov. Skupaj z raziskovalci sklepamo, da uporablja storitve splošnih knjižnic Slovenije višji odstotek, kot je število evidentiranega članstva. V letu 2011, ko je potekala raziskava, je bilo 24 odstotkov prebivalcev Slovenije evidentiranih kot člani v splošnih knjižnicah. Po oceni raziskave bi lahko zapisali, da knjižničarji glede na določila standardov za splošne knjižnice (Standardi, 2005) opravljajo učinkovito javno službo. Standardi priporočajo naj vsaka knjižnica na območju svojega delovanja vključuje med svoje člane vsaj 40 odstotkov prebivalcev. Številke, s katerimi knjižničarji prikazujejo učinke delovanja knjižnic, vključujejo tako tudi posredni učinek članstva in izposoje knjižničnega gradiva, na kakšnega opozarja Novljan (2011), ko izpostavi pomembno vlogo, ki jo imajo člani in obiskovalci knjižnic v okolju, poimenuje jih aktivni uporabniki. Le ti so »prenašalci« učinkov knjižnice v okolje, bodisi s »posojanjem« knjižničnega gradiva ali s širjenjem informacij in lastnega znanja. Pri tem ne gre spregledati, da knjižničarji v praksi ločijo med uporabniki, ki si knjige izposodijo ter med bralci, ki izposojene knjige preberejo (Fras Popović, 2011, str. 291). Učinke izvajanja knjižnične javne službe lahko ocenjujemo s kvantitativnimi kazalci. Spletna stran Centra za razvoj knjižnic pri Narodni in univerzitetni knjižnici nam jih ponuja veliko. A ob tako pridobljeni oceni učinkovitosti ne moremo mimo splošnega priporočila, ki ga lahko srečamo v vseh standardnih, nanj opozarja tudi Novljan (2011, str. 14), in sicer da se knjižnična dejavnost organizira na osnovi potreb okolja. Knjižnica ne more biti nevtralna do dogajanja v okolju, nanj se mora aktivno odzivati, mora biti družbeno odgovorna. Novljan priporoča, da naj se uspešnost knjižnice vrednoti tudi »z njenim prispevkom h kulturi bivanja in delovanja» (2011, str. 12) posameznega okolja. Številke, s katerimi prikazujemo uresničevanje knjižnične javne službe, ne pokažejo dejanskega prispevka, ki ga ima splošna knjižnica h kulturi bivanja in delovanja 29 Tukaj bi bilo zanimivo izvedeti, ali je knjižnica prostorsko dovolj velika, da omogoča prostor za druženje in neformalno srečevanje ter tako preživljanje prostega časa v knjižničnih prostorih in primerno uporabo novih storitev. Izračunana površina knjižnice na potencialnega uporabnika je 0,05 m2 (Tizaj Marc, 2013), a sama po sebi nam ne da odgovora o zadostnosti prostora za primeren razvoj in dostopnost storitev. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 38 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 posameznega lokalnega okolja. Predpostavljamo lahko, da je ta učinek prisoten že zaradi strokovne naravnanosti javne službe in nujne pogojenosti strokovnega izvajanja30 te javne službe, a so kvantitativni kazalniki premajhen in prešibek del ugotavljanja učinkov knjižnične javne službe. Pomembno dopolnilo so tudi ugotovitve, ki jih v naš prostor prinašajo mnenja o izpolnjevanju pogojev za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe, Center za razvoj knjižnic pri Narodni in univerzitetni knjižnici podaja mnenja o izpolnjevanju pogojev za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe v skladu s 46. členom Pravilnika o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe (Ur. l. RS, št. 73/03, 70/08), ki določa, da se v mnenju opredeli stopnja razvitosti knjižnice, torej stanje pogojev za delovanje knjižnice. Pogoji za delovanje knjižnice opredeljujejo obseg in izbor strokovno urejenega knjižničnega gradiva, število in strokovno kvalifikacijo strokovnih delavcev, prostor in opremo knjižnice ter organiziranost knjižnične dejavnosti. V letu 2010 so bila mnenja podana na osnovi podatkov, ki jih je Center za razvoj knjižnic pri Narodni in univerzitetni knjižnici zbiral od 2. do 13. novembra 2009. Podatki o izpolnjevanju pogojev za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe niso javno dostopni brez ovir, npr. na spletni strani Narodne in univerzitetne knjižnice, Centra za razvoj knjižnic ali Ministrstva za kulturo. Na osnovi primerjave rezultatov 2002, 2005 in 2008 Vodeb (2011) izpostavi dejstvo, da nobena osrednja ali krajevna knjižnica ni bila uvrščena v 1. kategorijo kot razvita knjižnica. Uspešno in učinkovito vodenje, v danem družbenem trenutku razumljeno kot racionalno upravljanje knjižnice, opozarja Kodrič-Dačić (2014, str. 60), temelji na eksaktnih podatkih o virih, s katerimi razpolaga knjižnica, in storitvah, ki jih izvaja. Avtorica opozarja, da se je pri spremljanju statističnih podatkov v zadnjih letih pokazalo, »da knjižnice ne posredujejo točnih podatkov o potencialnih uporabnikih, o finančnem poslovanju ter o virih in dejavnosti knjižnic v elektronskem okolju« (str. 67), ter meni, da so kvantitativni podatki o delu knjižnic »dobra osnova za ugotavljanje uspešnosti knjižničnega sistema, a za vrednotenje dejavnosti knjižnic so potrebne posebne metode.« (str. 66). Korak do vpogleda v »resnično razvitost mreže in posamezne krajevne knjižnice v njej ali o enakomerni dostopnosti knjižničnih storitev vsem prebivalcem« (str. 66) vidi tudi v meritvah razvitosti knjižnic. Meritve razvitosti knjižnic kažejo stanje knjižničnega sistema in razvitost mreže splošnih knjižnic (Kodrič-Dačić, 2014, str. 69). Spoznavanje stanja knjižničnega sistema in razvitosti mreže splošnih knjižnic pa ni omogočeno vsem, 30 Zakonska določila prinašajo opredelitve, kdo in pod kakšnimi pogoji lahko izvaja to javno službo. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 39 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 saj podatki o razvitosti knjižnic niso javni, kljub temu da se izvajanje meritev financira iz javnih sredstev. Knjižnice so seznanjene le z lastnimi rezultati. Kodrič- Dačić ob izpostavitvi pomena meritev poudari, da so mnenja o razvitosti knjižnic »prva sistematična raziskava knjižničnega sistema, ki sega na področje primerjalnega vrednotenja knjižnic pri nas« (2014, str. 74). Pri našem raziskovanju lahko izpostavimo nujnost dvojega: javno dostopnost31 teh podatkov in celovito obravnavo knjižnične javne službe, kar pomeni, da se ob področju virov spremlja tudi razvitost storitev. Na pomanjkanje pokrivanja področja storitev opozori tudi Kodrič-Dačić (2014, str. 75). Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj32 v Poročilu za leto 2012 v poglavju Kazalniki razvoja Slovenije v sklopu, ki je namenjen 5. prioriteti: Povezovanje ukrepov za doseganje trajnostnega razvoja, prikazuje podatke o knjižni produkciji in splošnih knjižnicah. Umestitev knjižne produkcije in delovanja splošnih knjižnic med povezovalne ukrepe, ki so vodilo trajnostnega razvoja, nam sporoča, kako se državne službe zavedajo poslanstva splošnih knjižnic. V tem dokumentu najdemo opredelitev, da je knjižnično gradivo33 v splošnih knjižnicah kazalnik ponudbe knjižnic in dostopnosti knjižnega, avdiovizualnega, slikovnega gradiva ipd. (UMAR, 2012, str. 226). Poročilo prinaša podatke za leti 2009 in 2010 in ne za leto 2012, kot bi lahko iz naslova dokumenta predvidevali. Dokument prinaša ugotovitev, da se je število enot knjižničnega gradiva vrsto let povečevalo, vendar se je rast leta 2009 močno upočasnila. Kljub številkam, ki prikazujejo upad pri evidentiranih članih, izposoji in obisku splošnih knjižnicah za obdobje 2000 – 2009, v poročilu ugotavljajo, da »takšna gibanja pa ne pomenijo nujno zmanjšanja bralnih navad prebivalstva, ampak so lahko posledica obsežnejše rabe novih tehnologij, ki omogočajo branje e-knjig.« (UMAR, 2012, str. 226). Ob tem poudarijo tudi, da so se v letu 2009 povečali izdatki za nakup knjig in revij v posameznem gospodinjstvu, kar nas lahko pripelje do možnosti, da so lahko v primeru, ko gradiva ni bilo na voljo v knjižnici, prebivalci knjige kupili. Takšno sklepanje navezujemo na ugotovitev raziskave z delovnim naslovom Knjiga in bralec V (2014). Avtorji raziskave so v interpretaciji rezultatov izpostavili, da bralci, ki so člani knjižnice in redno obiskujejo 31 Javno dostopnosti teh podatkov zagovarja tudi Novljan (2011, 2013). 32 UMAR 33 Definicija, ki je zapisana pod opombo: Knjižnično gradivo je vse gradivo, ki je strokovno obdelano (inventarizirano, katalogizirano, klasificirano) in je na voljo uporabnikom. Knjižnično gradivo zajema knjižno gradivo (knjige in brošure ter serijske publikacije), neknjižno gradivo (avdiovizualno gradivo, mikrooblike, kartografsko gradivo, slikovno gradivo ipd), standarde in patente. V splošnih knjižnicah med knjižničnim gradivom v obdobju 2000–2009 ni bilo standardov in patentov. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 40 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 knjižnico z namenom izposoje gradiva, sodijo tudi med redne kupce knjig, in morda so med njimi tudi takšni, ki so do želene knjige prišli z nakupom, ko je niso dobili v knjižnici. Statistični podatki so koristna informacija o dostopnosti in uporabi knjižnične javne službe. Primerjava teh podatkov z določili in priporočili za organizacijo in delovanje knjižnic na nivoju vsem dostopnega poslanstva nam omogoča vsaj površinsko oceniti, na kakšni kakovostni ravni zmorejo knjižnice poslanstvo uresničevati. Če je poslanstvo primerno predstavljeno v večini dokumentov, je njegova izvedba v praksi, kot kažejo statistični podatki, še nepopolna. Zato lahko naletijo uporabniki knjižnice na različno kakovost knjižničnih storitev v knjižnicah, ki udejanjajo poslanstvo splošne knjižnice. So pa javno dostopni dokumenti osnova za njihove zahteve po primerljivi ravni kakovosti storitev. Ne glede na dosežen razvoj osmih pogojev za delovanje knjižnice, je vodstvo knjižnice tisto, ki mora dati o pogojih delovanja knjižnice in o uporabi knjižnice natančne podatke in v danih pogojih spodbuditi doseganje najvišje možne kakovosti, poleg tega, da nadaljuje s prizadevanji za izboljšanje pogojev za izvajanje knjižnične javne službe. Poglavje o poslanstvu splošne knjižnice bomo zaključili z vlogo vodstva. »Vodstvo knjižnice prevzema pravno in etično odgovornost za pretvorbo načelnih usmeritev v konkretno«, trdi Novljan (2011, str. 21), ko razmišlja o knjižničnih zbirkah v splošnih knjižnicah in izpostavi odgovornost vodstva tudi za učinkovitost knjižnične zbirke »pri reševanju problemov posameznikov in skupin, za vsebino in storitve, ki širijo javni prostor, spodbujajo ustvarjalnost, kritičnost, dialog in razvijanje znanja«. Ker je knjižnična zbirka srce knjižnice (Rampih, 1999, str. 105), lahko odgovornost vodstva, ki ga Novljan veže na oblikovanje in uporabo knjižnične zbirke, prenesemo na splošno knjižnico v celoti. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 41 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 3 VODENJE ZAPOSLENIH ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA Posamezniki ali raziskovalne skupine so v slovenskem prostoru v procesu znanstveno raziskovalnega komuniciranja v zadnjih tridesetih letih ustvarile več tisoč34 objavljenih del, ki jih umeščamo na strokovno področje vodenja. Definicije vodenja, zgodovinski pregled oblikovanja vsebinskih sprememb definicije vodenja, umestitev vodenja kot enega ključnih elementov managementa, razlike v razumevanju razmerja med vodenjem in managementom je le nekaj izbranih tem s področja vodenja, ki jih obravnava vrsta domačih in tujih strokovnjakov. Bralcu so na voljo obsežni tematsko zasnovani pregledi, ki so umeščeni med strokovne, poljudne ali znanstvene razprave. Mi bomo povzeli izbrane predstavitve le v primeru, ko je to potrebno za umestitev našega raziskovalnega vprašanja v širši raziskovalni prostor. 3.1 Raziskovanje vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah Večina avtorjev, ki področje vodenja raziskuje, se strinja s konceptom štirih temeljnih nalog managementa: načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje. Razlike se pojavljajo pri umestitvi vodenja v ta proces povezanih štirih nalog. Na eni strani avtorji vodenje umestijo kot del tega procesa, na drugi strani so avtorji, ki vodenje ločijo od procesa managementa. Raziskovalci opravljajo raziskave s področja vodenja na različnih znanstvenih in strokovnih področjih. Vodenje je zanimivo z vidika psihologije posameznika, skupine, psihologije razmišljanja, dela in dinamike odnosov, razprave posegajo na področje sociologije in še več na področje ekonomije in organizacijskih ved. Pri pregledovanju literature so našo pozornost pritegnile raziskave, ki so vezane na vodenje, značilnosti vodij in splošne knjižnice. Med njimi je raziskava, izpeljana v Sloveniji pred desetimi leti, ki je v vzorec zajela 60 vodij, direktorje in predsednike uprav gospodarskih družb v vlogi predmeta proučevanja. Rezultati raziskave so predstavljeni v doktorski disertaciji Eve Boštjančič z naslovom Vpliv vedenja in motivov vodje na pripadnost, delovno učinkovitost, motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih (2007). V raziskavo je bil po mnenju avtorice zajet »karseda širok spekter panog« (str. 87) s poudarkom na gospodarskih družbah. Zanima nas, ali lahko na osnovi ugotovitev te raziskave govorimo o tem, da je vodenje organizacij v gospodarstvu drugačno od vodenja organizacij v javnem sektorju, natančneje v kulturi. 34 Virtualna knjižnica Slovenije (COBISS) nam na iskalno zahtevo pod ključno besedo vodenje in izbran jezik slovenščina ponudi 15.249 zadetkov (iskanje opravljeno 11. 11. 2013). Če iskanja ne omejimo z izbiro jezika, je število zadetkov 26.621. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 42 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Po zakonskih določilih, ki zaposlene v knjižnicah umeščajo med javne uslužbence, bi lahko vodenje splošne knjižnice v izbranem spektru panog v raziskavi umestili pod področje javne uprave. Na drugi strani pa je pričujoča raziskava za nas zanimiva predvsem zato, ker je ena redkih raziskav, ki je v analizo vključila le slovensko geografsko območje, zato so rezultati specifični, kultura vedenja in vrednote, ki so bile zaznane, kažejo, katera vodjeva vedenja so v našem okolju pogostejša (Boštjančič, 2007, str. 167). Raziskava izpostavi ugotovitev, da je tudi v Sloveniji, tako kot ugotavlja iz teorije za druge dežele, vodenje na prelomnici in z njim uporabljeni teoretični koncepti in pretekle teorije vodenja. Izkazalo se je, da od vodje ne pričakujemo več, da bo izvajal administrativne funkcije. Podobno razmišlja znotraj knjižničarstva Novljan (1998a, str. 33), ko govori o administrativnem vidiku vodenja splošnih knjižnic. Rezultati Boštjančič kažejo na močan odnos med vodjevim vedenjem in njegovim slogom vodenja ter zadovoljstvom, motivacijo, učinkovitostjo in pripadnostjo podrejenih (2007, str. 173). Z zaznanimi izstopajočimi značilnostmi vodenja gospodarskih družb v slovenskem prostoru Boštjančič (2007, str. 173-174) opredeli naslednje sloge vodenja: - vodenje, temelječe na vrednotah Po rezultatih raziskave sodeč je zanj značilno visoko moralno in legalno vedenje, ki ga usmerjajo vrednote, usmerjene v strokovno rast in razvoj zaposlenih. Takšen vodja zelo ceni odnose z zaposlenimi, zaveda se svojega prispevka k ekonomskemu blagostanju naroda in lokalne skupnosti. Njegovi podrejeni poročajo o močni organizacijski pripadnosti, delovnem zadovoljstvu in motiviranosti. - direktni stil vodenja Direktni stil vodenja je po rezultatih raziskave sodeč vezan na vodjev negativni odnos do učinkov na okolje in do etičnih vidikov poslovanja, prav tako do zaposlenih. Opisuje ga avtokratična drža, škodoželjnost, samozaščitniško vedenje ter zavedanje statusnih razlik. - podporni stil vodenja Po rezultatih raziskave na zaposlene najbolj vpliva prav ta stil vodenja, ki temelji na samoocenjevanju, v kombinaciji s storilnostnim tipom vodenja. Za vodjo, ki uporablja podporni stil vodenja, je značilna skrb za zaposlene, naklonjenost in zaupanje do zaposlenih. - sodelovalni stil vodenja FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 43 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Na osnovi rezultatov raziskave so raziskovalci opredelili sodelovalni stil vodenja, ko vodja do določene mere dopušča zaposlenim soudeležbo pri odločanju. Zaposlene zna motivirati, usmerjati, spodbuja pa delo v skupinah. Pri sodelovalnem vodenju so v raziskavi opazili povezavo z vodjevo vrednoto, ki zajema učinke na dolgoročno konkurenčno sposobnost organizacije. - vodenje za doseganje ciljev Storilnostno naravnanega vodjo opredeljuje jasna usmerjenost k cilju, samozavest in odločnost. Zaposlene spodbuja, od njih pa zahteva odličnost in vrhunske rezultate. V slovenskem prostoru je pozornost vzbudila tuja raziskava, tudi zaradi sestave in velikosti vzorca, ki so jo izvedli v London Business School35. Raziskavo in rezultate raziskave sta predstavila John W. Hunt in Bette Laing v članku Leadership: The role of exemplar, objavljenem v Business strategy review leta 1997, v slovenskem prostoru pa je ugotovitve raziskave predstavil Brane Gruban (2002) v članku Raziskava London Business School: In dober vodja je…. V raziskavi so primerjali lastnosti teoretično idealnega vodje z lastnostmi uspešnih vodij, ki jih kot takšne prepozna njihova okolica. Raziskava je temeljila na metodi 360-stopinj, s katero dobijo povratno informacijo o sposobnostih, lastnostih ter medosebnih, prezentacijskih in motivacijskih veščinah posameznika od njegovega nadrejenega, podrejenega in sodelavca na isti hierarhični ravni. Udeleženci so sami izbrali ocenjevalce v 360-stopenjski raziskavi, in sicer v naslednjem razmerju: dva nadrejena, tri sodelavce na isti hierarhični ravni in pet podrejenih. Ocenjevalci so na petstopenjski lestvici vrednotili lastno dojemanje svojega vodje glede na enajst različnih lastnosti, temu je sledilo še šest odprtih vprašanj o vedenju vodje glede na pet spremenljivk vodenja, in sicer vizija, drugačnost, vrednote, prenos in napake. Skupaj je v raziskavi sodelovalo 105 vodij iz različnih nacionalnih in mednarodnih organizacij iz 23 držav, pridobili so 1.012 izpolnjenih vprašalnikov, kar pomeni približno 10 izpolnjenih vprašalnikov na posameznega udeleženca. Povprečna starost udeležencev, vključenih v raziskavo, je bila 45 let, 75 odstotkov udeležencev je bilo iz Severne Amerike in Evrope, 20 odstotkov je bilo žensk in 76 odstotkov udeležencev je imelo univerzitetno izobrazbo. V raziskavi so želeli potrditi ali zavreči pet glavnih lastnosti vodij, ki so jih določili na osnovi teoretičnih izhodišč in študij zgledov. Raziskovalci so v tej raziskavi so uporabljali termin 35 Raziskavo še nadaljujejo in je vanjo zajetih že nad 20.000 vodij (Gruban, 2002). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 44 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 zgled namesto termina karizmatični ali transformacijski vodja. Govorili so o zglednem vodji, ki ima pet lastnosti, in sicer (Gruban, 2002, str. 3-4): 1. vizija: ustvari sliko prihodnjega stanja, kar usmerja zaposlene pri njihovem delovanju, 2. drugačnost: na poseben način se razlikuje od sodelavcev, 3. vrednote: zagovarja točno določene vrednote, ki jih sam izraža in se jih tudi drži, 4. prenos: uporablja različna vedenja, skupaj z ustno in pisno komunikacijo, za prenos svoje vizije, drugačnosti in vrednot, 5. pomanjkljivosti: ni in se ne pretvarja, da je popoln. Izraža svoje pomanjkljivosti in jih tudi priznava. Rezultati raziskave podpirajo vzorčni model vodje, ki so ga izoblikovali na osnovi teoretičnih izhodišč in kvantitativnih študij zgledov. Rezultati so pokazali, da vodje, ki so jih ocenjevalci ocenili kot uspešnejše, bolj usmerjajo sodelavce, se ločujejo od ostalih, izražajo jasne vrednote, svojo vlogo voditelja povezujejo s svojimi dejanji, tako izražajo vizijo, vrednote in osebne razlike ter priznavajo in pojasnjujejo svoje pomanjkljivosti. Raziskovalci so vsebino in strukturo odgovorov na odprta vprašanja primerjali v dveh skupinah, in sicer so odgovore v skupini 20 najuspešnejših vodij primerjali z odgovori v skupini 20 najmanj uspešnih vodij. Primerjava je ponudila odgovor na vprašanje, zakaj slabi vodje ne morejo le na osnovi smernic, teoretičnih ugotovitev in nasvetov postati dobri vodje. Izpostavili so štiri razloge (Gruban, 2002, str. 8). Prvi razlog je vezan na nezanimanje za veščine medsebojnega sodelovanja in za nezanimanje za ljudi, drugi razlog je značajska lastnost vodij, to je introvertiranost, tretji razlog je vezan na upravljanje s časom oziroma na pomanjkanje časa za sodelavce, četrti razlog so raziskovalci vezali na slabe veščine, ki vodji preprečujejo, da bi zasnoval delo kot igro. Druge raziskave segajo na knjižničarsko področje. Med njimi je raziskava, opravljena v danskih splošnih in raziskovalnih knjižnicah. Johannsen in Pors (2005) sta leta 2001 zaključila raziskavo na temo vodenja (angl. leadership) in vodij (angl. leader), v katero sta zajela 411 vodij izbranih danskih knjižnic. V raziskavi je sodelovalo 265 vodij ter posredovalo odgovore na več kot 200 vprašanj in izjav o percepciji in odnosu do prihodnjih strokovnih izzivov, vodstvenem slogu, vodstvenih orodjih, metodah vodenja in zadovoljstvu z lastno kariero in strokovno usmeritvijo. Rezultati raziskave so pokazali, da so vodje v danskih knjižnicah naklonjeni t. i. mehkim vodstvenim slogom in vodenju, ki temelji na etičnih vrednotah. Tako bi Rozman in Kovač opisala ta slog vodenja kot trajen FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 45 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vzorec vplivanja vodje na ljudi z namenom vzajemnega doseganja zastavljenih ciljev (2012, str. 362). Raziskovalci v zadnjih dvajsetih letih postajajo bolj pozorni na mehkejše plati vodenja, pri tem razmišljajo tudi o vodjevih čustvih, nezavednih motivih in njegovih vrednotah (Boštjančič, 2007, str. 80). Prav v tej točki je raziskava zanimiva za nas, saj nas zanima, ali etične vrednote razlikujejo vodenje med organizacijami, kot so pokazala razmišljanja strokovne javnosti tudi pri nas (npr. Škrlj, 2013; Berlogar, 2000; Javna, 2012). Raziskovalca Johannsen in Pors sta zajela dva nivoja vodenja, in sicer vodilne in srednje vodje. Povprečna starost vodij danskih knjižnic je po ugotovitvah raziskovalcev 51 let (Johannsen in Pors, 2005). Ugotavljata, da je veliko več žensk med vodji danskih knjižnic kot moških, vendar ob tem ne ugotavljata izrazitih razlik v slogu vodenja. Razliko izpostavljata zgolj pri odnosu do pojavljanja novih tehnologij v knjižnicah, saj so tem bolj naklonjeni moški vodje kot ženske. Razliko v vodenju sta zaznala glede na velikost knjižnice: vodje večjih knjižnic bolje poznajo in večkrat uporabljajo sodobna orodja vodenja, so v večji meri osredotočeni na zunanje sodelavce, večji poudarek dajejo timskemu delu in projektnemu vodenju kot vodje manjših knjižnic. Avtorja izpostavita misel: generacija, ki sedaj vodi, usmerja in določa strategijo delovanja in razvoja danskih splošnih in raziskovalnih knjižnic, je pridobila svojo izobrazbo in socializacijo v »uporniških letih, ki sledijo 1968« (Johannsen in Pors, 2005str. 117). Avtorja opozarjata na izjave, ki govore o zgolj navideznih spremembah v organizaciji dela v knjižnici, saj je kar 71 odstotkov anketirancev izjavilo, da je število hierarhičnih nivojev ostalo v zadnjih treh letih nespremenjeno. Obstaja torej razlika med teorijo in prakso na področju uvajanja sodobnih pristopov vodenja v knjižnicah. Izpostavita tudi, da je trditev, da vodje knjižnic delujejo po principih projektnega vodenja, bolj mit kot realnost, saj je kar tretjina sodelujočih v raziskavi odgovorila, da ne delujejo po principih projektnega vodenja in v poslovanje knjižnic ne uvajajo projektnega dela. Med raziskavami v tujem okolju sta zanimivi še raziskava, ki sta jo izvedla Mullins in Linehan (2005), in raziskava, ki so jo izpeljali v Združenih državah Amerike (Arnold, Nickel in Williams, 2008). Mullins in Linehan sta v raziskovalni vzorec vključila 30 vodij iz Irske, Velike Britanije in Združenih držav Amerike. Rezultati te raziskave so pokazali, da vodje menijo, da je za uspeh knjižnice in njen napredek odločujoča vloga vodje in njegov slog vodenja, ključnega pomena pa je tudi sodelovanje vodstva in zaposlenih. Vloga zaposlenih je pomembnejša, če so le ti motivirani, izobraženi, usposobljeni in opremljeni z ustreznimi veščinami (npr. sposobnost komunikacije). Rezultati kažejo na pomembnost vodij knjižnic pri uresničevanju poslanstva knjižnice, saj večina sodelujočih v FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 46 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 raziskavi meni, da je vodstvo pogoj za sprejemanje in uresničevanje razvojnih odločitev, strategij in novih praks na področju knjižničarstva. Izpostavijo pa tudi problematiko vodenja, ki so jo udeleženci raziskave izrazili kot dvom v svoje vodstvene sposobnosti. Opozorili so, da zaupajo v svoje strokovno znanje, manj uspešne pa se vidijo v vlogi vodje. Prav pomanjkanje znanja s področja vodenja je vzrok, zakaj so v ameriški raziskavi preverili, ali lahko s pomočjo ustreznih izobraževalnih programov ustvarijo novo generacijo vodij knjižnic. Udeleženci so se tega izobraževanja v največji meri udeležili na priporočilo njihovega vodje, ker se pripravljajo za zasedbo vodilnega ali vodstvenega delovnega mesta. V raziskovalni vzorec so zajeli 230 udeležencev izobraževalnih programov s področja vodenja knjižnic. V vzorcu jih je bilo 75 odstotkov ženskega in 25 odstotkov moškega spola, največ je bilo udeležencev, torej 33,04 odstotkov, starih med 51 in 60 let, najmanjši delež pa je bil udeležencev starih med 26 in 30 let. Teh je bilo v raziskavi zajetih 5,22 odstotka. Največji delež udeležencev v raziskavi, ki so sodelovali tudi v formalno oblikovanem izobraževanju za področje vodenja, bo v prihodnje zasedlo delovno mesto direktorja ali dekana.Takšnih je bilo v tej raziskavi 51,30 odstokov. Večina udeležencev te raziskave je prihajalo iz okolja visokošolskih knjižnic. Raziskovalci so ugotovili, da so knjižničarji bolje pripravljeni za prevzem vloge vodje, če se udeležijo takšnega formalno oblikovanega izobraževanja in usposabljanja. Več kot 90 odstotkov sodelujočih v raziskavi bi takšno izobraževanje kot nujno priporočalo kolegom za izboljšanje njihovega vodenja. Večina anketirancev je že zasedalo vodstveni ali vodilni položaj (takšnih je bilo 77,00 odstokov) in so v raziskavi poročali o takojšnjem učinku izobraževanja na njihovo delo. Raziskovalne ugotovitve razkrivajo tudi pomembno vlogo strokovno in načrtno zastavljenega mentorstva za vodenje. Tako kot avtorji priročnika Finding the right library director (2005) tudi avtorji te raziskave opozarjajo na vprašanje nasledstva in mentorstva zaradi večjega števila upokojitev vodij knjižnic v naslednjih desetih letih. Seznanili smo se še s tremi raziskavami, ki so bile opravljene v sklopu zaključka dodiplomskega študija bibliotekarstva. Diplomske naloge, ki so bile opravljene med leti 2005 in 2011 na številčno različnih vzorcih, 11, 30 in 36 knjižnic, ponujajo z opisno statistiko rezultatov anket in intervjujev nekatere značilnosti vedenja vodij pri organizaciji storitev, s katerimi uresničujejo poslanstvo knjižnice in si prizadevajo širiti znanje, kulturo na vsa področja družbe in tako aktivno prispevati k razvitosti okolja. Za izvedbo teh storitev potrebujejo knjižnice zaposlene z različnimi znanji, sposobnostmi, kompetencami in talenti. Ob tem potrebujejo tudi nekoga, ki to množico različnosti povezuje in vodi do FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 47 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 uresničitve poslanstva. To odgovornost prevzamejo vodje knjižnic, za katere menimo, da zmorejo dobro opraviti svojo nalogo, če sami razumejo in sprejemajo poslanstvo knjižnice. Za razumevanje poslanstva knjižnic na ravni njegovega uresničevanja je potrebno poznavanje knjižničnih procesov in storitev, vsaj osnovno znanje bibliotekarstva, ki ga pri nas določa najmanj nivo opravljenega bibliotekarskega izpita, torej nacionalne strokovne verifikacije. To znanje naj bi po našem mnenju prispevalo tudi k dobri medsebojni komunikaciji vodij z zaposlenimi. Tina Bertol (2005) v diplomski nalogi z naslovom Pomen samopodobe pri učinkovitem vodenju zaposlenih v knjižnici ugotavlja, da je bil proces vodenja v knjižnicah dolgo časa v ozadju in da danes knjižnica brez sodobno vodenega kolektiva ne more več uspešno delovati, le to pa zahteva prekinitev ustaljenih vzorcev vodenja. Raziskovalka je v tej raziskavi opravila intervjuje z 11 vodji splošnih knjižnic in zajela 17 odstotkov celotne populacije, vodje so bili izbrani po kriteriju števila zaposlenih, saj so bile knjižnice razdeljene v 11 skupin glede na število zaposlenih v knjižnicah. Raziskava je pokazala, da vodje splošnih knjižnic uporabljajo različne načine vodenja in motiviranja. Večina vodij priznava, da je vpliv samopodobe zaposlenih na vedenje zaposlenih velik. Vodje elementa samopodobe zaposlenih največkrat ne upoštevajo pri vodenju zaposlenih. V nadaljevanju se je avtorica usmerila predvsem na samopodobo bibliotekarja. Pri tem nismo uspeli ugotoviti, ali je v raziskavo zajela le profil bibliotekarja kot delovnega mesta ali bibliotekarja kot strokovni naziv ali bibliotekarja, ki je dokončal formalno izobrazbo s tega področja. Če je bil obravnavan bibliotekar kot strokovni naziv, so v tej skupini lahko zajete tudi vodje. Predvidevamo, da je bil v vzorec zajet delavec, ki opravlja naloge na delovnem mestu bibliotekarja. Bertol (2005, str. 27) se sklicuje na Kobal (2004) in v teoretičnem uvidu predstavi povezanost visoke in stabilne samopodobe bibliotekarjev z medosebnimi odnosi. Med te uvršča odnose s sodelavci, z nadrejenimi, komunikacijo z uporabniki ter sodelovanje s predstavniki organov lokalne skupnosti. Izpustila je sodelovanje s kolegi v širšem strokovnem krogu, ki lahko po našem mnenju pomembno vpliva na samopodobo bibliotekarja in učinkovito uresničevanje delovnih nalog, kar nenazadnje spodbuja tudi sama organizacija knjižnic in knjižnični sistem skupaj s stanovskim društvom. V raziskavi, ki jo je opravila Bertol za ugotavljanje pomena samopodobe bibliotekarja pri učinkovitem vodenju zaposlenih v knjižnici, je podala nekatere značilnosti vodenja zaposlenih v knjižnici. V času raziskave je bila povprečna starost zaposlenih 40 let, izobrazbena struktura je bila vezana na 5. in 6. stopnjo izobrazbe pri starejših delavcih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 48 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ter na univerzitetno izobrazbo pri mlajših delavcih. Delovne naloge so v knjižnici največkrat določene glede na izobrazbo in ne glede na interes zaposlenih (Bertol, 2005, str. 71). Prav tam ugotavlja, da je vertikalnega prehajanja izredno malo, več je horizontalnega, npr. znotraj nekega področja, npr. izposoje. Vodje knjižnic vodijo zaposlene na različne načine, a vse vodi usmeritev, da je uporabnik knjižnice zadovoljen. Na podlagi rezultatov raziskave ni mogla izpostaviti razlik v načinu vodenja glede na število zaposlenih v knjižnici, opozorila je, da se razlike kažejo bolj pri osebnih lastnostih vodij. Prioriteta večine vodij je uresničenje zastavljenega cilja, znotraj tega procesa so usmerjeni v ustvarjanje kakovostnega odnosa z zaposlenimi. Raziskovalka je ugotovila, da vodje z zaposlenimi komunicirajo na različne načine, izbira načina je odvisna od števila zaposlenih v knjižnici. V večjih kolektivih vodje pogosto nimajo osebnega stika z vsemi zaposlenimi, tako ne poznajo njihovih osebnih ciljev in želja. Ugotavlja, da skušajo pomanjkanje osebne komunikacije vodje nadoknaditi z letnimi razgovori (Bertol, 2005, str. 72). Vodje splošnih knjižnic po ugotovitvah raziskovalke motivirajo zaposlene z delom (dodeljevanje pomembnih nalog, samostojnost pri projektih, dodeljevanje pristojnosti, dostop do informacij, dodatno izobraževanje, spodbujanje pri pridobivanju strokovnih znanj), z zagotavljanjem kvalitetnega delovnega okolja (gibljiv delovni čas, samostojna izbira nalog, prijetno delovno okolje), z nagradami (stimulacijo, napredovanjem) in s sodelovanjem pri vodenju. Vodje splošnih knjižnic so v tej raziskavi izpostavili prepričanje, da v veliki meri zaposlene motivirajo priznanja in pohvale, ki jim jih namenijo uporabniki, javno prepoznavanje uspešnosti knjižnice ter priznavanje in spoštovanje knjižničarskega poklica (2005, str. 76). Pozitivna samopodoba je po mnenju Mayerja, »vstopnica v krog vodilnih osebnosti« (2004, str. 54). Prepričan je, da le posameznik, ki zaupa vase, je s seboj zadovoljen, ima razvito samokritiko in je usmerjen k napredku, lahko uspešno vodi druge. Negativni odnos, ki ga posameznik usmeri do sebe, meni Mayer, izključuje naklonjenost do drugih. Prav naklonjenost do drugih predstavlja osnovo za sodelovanje in vodenje in se ujema z ugotovitvami, da nekateri vodje ne morejo biti dobri vodje, ker ne gojijo zanimanja za ljudi. S tega vidika je rezultat, da vodje največkrat pri vodenju ne upoštevajo samopodobe zaposlenih, pomemben del ugotovitve raziskovalke, da morajo vodje spremeniti ustaljene vzorce vodenja. Tatjana Gornik-Baraga v raziskavi, ki je del naloge z naslovom Medosebni odnosi in vodenje v knjižnici (2006), ugotavlja, da velik delež za pozitivne medosebne odnose v knjižnici nosi direktorjeva osebnost oziroma njegove osebne lastnosti in njegov način ali slog vodenja. Raziskava, ki jo je opravila, je pokazala, da v slovenskih splošnih knjižnicah FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 49 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 prevladujejo dobri medosebni odnosi in da uporabljajo demokratične načine vodenja, kamor umeščajo sodelovalni način vodenja36, mentorski način vodenja37 in usmerjevalni38 način vodenja. Ugotavlja, da so ti trije načini vodenja v največji meri prisotni pri vodenju zaposlenih v splošnih knjižnicah. V raziskavi so sodelovali tako vodje knjižnic kot zaposleni v knjižnicah. V raziskovalni vzorec je bilo vključenih 30 direktorjev in 100 ostalih zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah. Največji delež vključenih direktorjev v raziskavi je bilo starih nad 45 let (17 direktorjev ali 57 odstotkov), najmanj je bilo starih do 35 let (4 direktorji oziroma 13 odstotkov). V raziskavi so zaposleni navedli osebne lastnosti direktorja, ki vplivajo na pozitivne medosebne odnose v knjižnici. Zaposleni so navedli empatičnost kot tisto lastnost, ki v največji meri vpliva na pozitivne odnose. Ugotovitev potrjuje povezavo med visoko samopodobo in medsebojnimi odnosi, ki jo je v teoretičnem okvirju o pomenu samopodobe izpostavila Bertol (2005, str. 25, povzeto po Kobal, 2004). Med osebnimi lastnostmi vodje, ki vplivajo po mnenju zaposlenih na pozitivne odnose, so tudi iskrenost, prijaznost, doslednost, komunikativnost, spoštovanje sodelavcev in njihovih mnenj, pripravljenost za poslušanje in sposobnost motivacije, pravičnost, sposobnost reševanja konfliktov in čustvenost. Med temi lastnostmi najdemo tudi etičnost. Naštete osebnostne lastnosti ima po samooceni 13 odstotkov anketiranih direktorjev, 50 odstotkov meni, da za njih te lastnosti veljajo, 33 odstotkov jih meni, da zanje veljajo le delno. Rezultati raziskave so pokazali, da 80 odstotkov anketiranih direktorjev pozitivne medosebne odnose med direktorjem in zaposlenimi razume kot zelo pomemben element vodenja, saj vplivajo na dobro počutje in ustvarjalnost, na dobre rezultate in večjo uspešnost knjižnice. Kot kažejo rezultati, se za dobre odnose v večini potrudijo tudi tisti direktorji, ki nimajo danih pozitivnih osebnostnih lastnosti, ki jih prepoznavajo zaposleni. Za dobre medsebojne odnose so po mnenju zaposlenih, ugotavlja Gornik-Baraga, ključne prav direktorjeve osebne lastnosti. S tem se strinja 96 odstotkov zaposlenih, vključenih v to raziskavo. Direktorji v to niso tako prepričani, s trditvijo o 36 »To je demokratičen stil, ki spodbuja sodelovanje in skupne odločitve. Demokrat vodi po načelu: »Kaj pa ti misliš?«. Spodbuja prilagodljivost in prevzemanje odgovornosti. Sodelovanje in komunikativnost sta temeljni čustveni spretnosti takega vodenja.« (Gornik-Baraga, 2006, str. 57) 37 »Mentorski vodja daje veliko podporo zaposlenim, skrbi za njihov osebni razvoj in jih strokovno razvija za prihodnost. Njegovo načelo je: »Poskusi to.« Zaposlenim pomaga pri prepoznavanju njihovih prednosti in razvoju kariere. Odlikujejo ga samozavest, empatija ali vživljanje v sodelavce in njihovo razvijanje.» (Gornik-Baraga, 2006, str. 56) 38 »Usmerjevalni vodja podrejene vodi v smeri zastavljene vizije po načelu »sledi mi in skupaj bomo uresničili našo vizijo.« Takšen vodja je vizionar, ki zna zaposlenim jasno predstaviti, kako njihovo delo prispeva k uresničevanju skupne vizije. Čeprav ima rad zadnjo besedo, pa pušča še vedno dovolj svobode pri inventivnosti. Ima veliko mero samozaupanja, poleg tega pa ga odlikuje empatija.« (Gornik-Baraga, 2006, str. 57) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 50 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 največjem vplivu direktorjevih osebnih lastnosti na medsebojne odnose se strinja 47 odstotkov vključenih v raziskovalni vzorec. Raziskovalka ob tem rezultatu v interpretaciji poudari dvosmernost odnosa med vodjo in zaposlenim, hkrati pa povezavo osebnih lastnosti direktorja in pozicijo moči, ki jo zaseda direktor v knjižnici. Raziskovalka je skozi raziskavo ugotovila, da se tako vodje kot zaposleni zavedajo pomena dobrih medsebojnih odnosov za počutje in ustvarjalnost ter vpliva dobrih medsebojnih odnosov v kolektivu na razmerje do uporabnikov (2006, str. 82). Hajrulahovič (2011) v diplomski nalogi Vodstvene spodobnosti knjižničnih vodij z raziskavo ugotavlja, da vodje slovenskih splošnih knjižnic najpogosteje uporabljajo posvetovalno vodenje (str. 62), za katerega avtor raziskave izpostavi značilno ravnanje vodje, in sicer, da vodja odloča sam, a se prej posvetuje s sodelavci in jih skuša prepričati v svoje odločitve. Zaposleni so obveščeni o njegovih odločitvah in imajo možnost izraziti svoje mnenje pred dokončno odločitvijo. V raziskavi je sodelovalo 36 vodij splošnih knjižnic. Značilnosti vzorca so bile podobne kot pri že omenjenih raziskavah (Gornik- Baraga, 2006; Bertol, 2005). Starost vključenih vodij v raziskavo je bila med 30 in 60 let. Največji delež je v starostnem razponu med 41 in 50 let, v raziskavi so sodelovali tudi 3 odstotki vodij, stari nad 60 let. Naloge vodje splošne knjižnice opravlja pet anketirancev 20 oziroma 22 let, ostali so podali razpon od nekaj mesecev do 5 let. Spoznanja te raziskave so naslednja (str. 64):  večina (47 odstotkov) anketiranih vodij se ne more opredeliti, ali hierarhija v organizacijski strukturi knjižnic izginja ali ne;  vsi sodelujoči v raziskavi izpostavijo medsebojno sodelovanje med vodji splošnih knjižnic ob pojavu večjih problemov;  pri vodenju uporablja 64 odstotkov vprašanih vodij metodo hitrega odločanja;  za najprimernejši slog vodenja je 86 odstotkov sodelujočih v raziskavi izbralo posvetovalni slog vodenja;  anketiranci se strinjajo, da za vodenje knjižnice niso primerni naslednji slogi: avtokratski, birokratski in avtoritativni;  44 odstotkov anketiranih meni, da se vodje slovenskih splošnih knjižnic zgledujejo po mednarodnih izkušnjah; FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 51 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015  za najpomembnejše lastnosti in sposobnosti, ki naj bi jih vodja knjižnice imel, so izbrali: spoštovanje sodelavcev, motivacijo zaposlenih, prilagajanje komunikacije z zaposlenimi, inovativnost, delovnost in empatijo. Po ugotovitvah Hajrulahovič39 (2011) ima 74 odstotkov od 36 anketiranih direktorjev dokončano univerzitetno izobrazbo, 12 odstotkov visokošolsko in 14 odstotkov opravljen magisterij. V tej raziskavi niso ugotavljali smeri izobrazbe in tudi ne, koliko direktorjev slovenskih splošnih knjižnic ima pridobljeno univerzitetno izobrazbo ali znanstveni magisterij s področja bibliotekarstva. Ob spoznavanju pogleda vodij na vodenje splošne knjižnice ugotavlja, da so vodje slovenskih splošnih knjižnic s svojo funkcijo v večini zadovoljni, podobno kažejo tudi rezultati drugih raziskav. Verle, Markič in Kodrič (2012) so ugotovili, da vodilni sebe ocenjujejo bolje kot jih ocenjujejo njihovi sodelavci, podrejeni ali zunanji partnerji, opozarjajo tudi na študije, ki so pokazale, da so vodilni premalo samokritični (npr. Kepner-Tregore, 1995; Horne in Stedman, 2001, Jeston in Nelis 2008), kot primer pa navajajo raziskavo, ki jo je opravil Charleswort s skupino raziskovalcev leta 2003. V raziskavo so zajeli vzorec »1.800 managerjev iz državne uprave in ugotovili, da samo tretjina managerjev visoko ocenjuje svoje vršnje managerjev, 44% pa bolje kot vršnje ocenjuje svoje neposredno predpostavljanje« (Verle, Markič in Kodrič, 2012, A6). Če strnemo ugotovitve raziskav, ki so jih opravili Bertol (2005), Gornik-Baraga (2006) in Hajrulahovič (2011) si lahko zarišemo nekatere značilnosti vodje slovenske splošne knjižnice. Vodja pripada generaciji šestdesetih, ima pridobljeno univerzitetno izobrazbo, knjižnico vodi že tri mandate. Pri vodenju knjižnice ga usmerjajo tri smernice: na prvem mestu je zadovoljen uporabnik, sledi doseganje zastavljenih ciljev ter dobri medsebojni odnosi z zaposlenimi. Ceni mnenje sodelavcev, odloča se sam, zgleduje se po mednarodnih izkušnjah in zelo rad izmenjuje mnenja in izkušnje z drugimi direktorji splošnih knjižnic. V želji po dobrih medsebojnih odnosih skrbi, da v ospredje stopijo njegove pozitivne lastnosti: empatičnost, iskrenost, prijaznost, doslednost, komunikativnost, spoštovanje sodelavcev, pravičnost, sposobnost motivacije, reševanja konfliktov in poslušanje ter etičnost. S sodelavci najpogosteje komunicira preko elektronske pošte, pomanjkanje osebnega stika in komunikacije v večjih kolektivih nadoknadi z letnimi razgovori. Zaposlene v knjižnicah najpogosteje motivira z delom, nagradami in s sodelovanjem pri vodenju, osebno pa je prepričan, da sodelavce najbolj 39 Raziskava je potekala med majem in junijem 2011, od 58 direktorjev splošnih knjižnic se jih je odzvalo 36 oziroma 62 odstotkov. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 52 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 motivira pohvala, ki jim jo namenijo obiskovalci knjižnice. Zaveda se vloge, ki jo ima pozitivna samopodoba pri zaposlenih, samopodobe zaposlenih pa ne upošteva pri njihovem vodenju. 3.2 Sodobna pojmovanja vodenja Načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzor so sestavine, ki so potrebne, da lahko zaposleni uresničijo ideje tistih zaposlenih, ki so navadno na višji hierarhični ravni. Rozman in Kovač (2012) opredelita vodenje kot vplivanje na zaposlene, da izvedejo tisto, kar so si vodje (managerji) zamislili. Brez vodenja je izvedba zgolj naključna in ni načrtno usmerjena. Po njunem mnenju vodje na zaposlene vplivajo s svojimi lastnostmi in vedenjem, s komuniciranjem in motiviranjem (str. 349). Ključne teorije vodenja so nastale med letoma 1935 in 1970, pravi Zadel (2007) in dodaja, da v zadnjih desetletjih nismo dobili novih modelov vodenja in še tisti, ki so bili ustvarjeni v preteklosti, temeljijo na teorijah za proizvodnjo in ne za storitvene dejavnosti. Vsebinski premik, meni Zadel, ki se dogaja in uveljavlja razliko med vodjo in managerjem, je usmeritev pojmovanja vodenja k »človeško-osebnostni perspektivi vodenja« (str. 44). Po njegovem mnenju so do tega pripeljale prav spremenjene okoliščine zadnjih dvajsetih let, saj so raziskovalci ugotovili, da lahko zahtevam novega okolja zadostijo tisti vodje, ki razvijejo karizmatično vodenje, to pa je eden od aspektov transformacijskega vodenja. Obstoj vpliva vedenja in motivov vodje na zaposlene je raziskovala Eva Boštjančič (2007) in pri tem izpostavila štiri dimenzije, na katere lahko vodja v največji meri vpliva: pripadnost, delovno učinkovitost, motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Rezultati njene raziskave kažejo na močno povezavo med vodjevim vedenjem in njegovim slogom vodenja ter zadovoljstvom, motivacijo, učinkovitostjo in pripadnostjo podrejenih. Nezavedni motivi in iz njih izpeljan motivacijski profil vodenja igrajo pri oblikovanju vodjevega vedenja manjšo vlogo, kot so raziskovalci pod vodstvom Boštjančič pričakovali pred analizo zbranih rezultatov. V raziskavi so ugotovili tudi, da na vodenje ne moremo gledati zgolj kot na obliko vedenja, temveč ga moramo obravnavati kot balansiranje med notranjimi motivi, posameznikovimi vrednotami, dejavniki okolja in zaposlenimi, saj vodenje ni povezano zgolj z realizacijo ciljev, temveč tudi z uspešnostjo realizacije in potjo do zastavljenih ciljev. Rozman in Kovač menita, da odgovore na vprašanje, kaj naredi vodjo uspešnega, lahko razporedimo v tri skupine: vodenje kot posledica vedenja, vodenje kot posledica lastnosti vodje in situacijsko gledanje na vodenje (2012, str. 360). Vedenje vodje je v danih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 53 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 okoliščinah, ki vse bolj temeljijo na nestanovitnosti in prilagajanju okoliščinam, in ko v ospredju ni več tradicionalnega dojemanje izobrazbe, poklica in poklicne kariere, kot je bilo značilno za pretekle generacije in pretekle okoliščine, vse bolj pomembno za uresničevanje zastavljenih načrtov v določeni organizaciji. Gruban (2013) opredeljuje nov kompetenčni profil managerjev prav na vedenju vodij in meni, da bo vodja prihodnosti tisti, ki bo sposoben udejaniti vizije organizacije in motiviranje sodelavcev. Med pomembnimi lastnostmi vodje med drugim izpostavi integriteto, zaupanje, obvladovanje lastne podobe, sposobnost navdihovanja, dajanja pobud, intelektualne in človeške radovednosti ter stalnega učenja. Ključna lastnost, ki jo izpostavi, je sposobnost pritegnitve k sodelovanju kritične mase zaposlenih. 3.3 Etičnost v delovnem okolju Današnji čas postavlja v ospredje vodenja etiko, tudi v javnem sektorju, kot opozarja Suzana Čurin Radovič (2009). Etika je tista dimenzija posameznikovega vedenja, ki povečuje vpliv vodje na splošno poslovno etiko podjetja, izpostavlja Nataša Hribar (2013), saj se morajo vodje vse pogosteje pri sprejemanju odločitev opreti na lastno presojo in s tem povezano intuitivno odločanje. Ta vrsta odločanja je povezana s posameznikovimi vrednotami. Posameznikove vrednote, v tem primeru vrednote vodje, pa se povezujejo z vodenjem zaposlenih. Da etičnost v delovnem okolju ni zasebna zadeva posameznika, izpostavi tudi Cerar (2013, str. 61) v razmišljanju o poklicni etiki in odgovornosti: po njegovem mnenju se poklicna etika razlikuje od morale in tudi od prava. Poklicna etika izhaja iz »poprečne morale pripadnikov določenega poklica, vendar združi moralna vodila v skupne imenovalce, ki postanejo kot etični kodeks zavezujoča za vse pripadnike tega poklica, pri čemer seveda ti skupni imenovalci ne morejo biti popolnoma v skladu z moralo posameznikov, ki temu poklicu pripadajo«. Ravnanje na različnih strokovnih področjih uravnavajo etični kodeksi, torej tudi področje vodenja, ki pa se je v zadnjih desetih letih v največji meri ujelo v precep etike, morale in prava, na kar prav tako opozarja Cerar (2013). V javnem sektorju je prisotno prepletanje in dopolnjevanje različnih etičnih kodeksov. Pri vodenju splošnih knjižnic se v našem prostoru ujamejo vsaj štirje, trije s področja javnega sektorja: Etični kodeks slovenskih knjižničarjev (1995), Kodeks ravnanja javnih uslužbencev (Ur. l. RS, št. 8/2001), Kodeks etike javnih uslužbencev v državnih organih in upravah lokalnih skupnosti (2011) in Kodeks etike Združenja Manager (2010) iz gospodarstva, ki posega na področje vodenja. Knjižnična dejavnost presega okvirje lokalnega okolja, zato mora FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 54 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 upoštevati tudi mednarodni strokovni etični kodeks IFLA, Code of Ethics for Librarians and other Information Workers, ki ga je mednarodna knjižničarska organizacija IFLA sprejela 13. avgusta 2012. Profesionalna etika je eden ključnih elementov profesije, opozarjata Resman in Klemen (2014), in dodajata: »Z upoštevanjem načel profesionalne etike so knjižnice in knjižničarji v svojih lokalnih skupnostih kredibilen, spoštovan in upoštevan glas«. Med kredibilen, spoštovan in upoštevan glas v lokalnih okoljih lahko uvrstimo tudi vodje knjižnic. Glede na zakonodajo izhajamo iz predpostavke, da ima večina vodij knjižnic opravljen bibliotekarski izpit, ki potrjuje njihovo sposobnost za samostojno strokovno delo, zato določila slovenskega kot mednarodnega knjižničarskega etičnega kodeksa veljajo tudi za vodje. Etični kodeks slovenskih knjižničarjev je bil sprejet leta 1995 na skupščini Zveze bibliotekarskih društev Slovenije in še danes ponuja odgovore na izpostavljene etične dileme v knjižnični javni službi. Ob tem predstavlja temelj za oblikovanje posameznika kot strokovnega delavca, njegov odnos do poklicnih kolegov, uporabnikov knjižničnih storitev in družbenega okolja, katerega bogati s svojim delovanjem in vanj prinaša znanje za razvoj. Tudi knjižničar se lahko znajde v konfliktu med osebnimi etičnimi načeli in načeli poklicne etike, na kar opozarja Cerar (2013). To možnost so knjižničarji obravnavali tudi na svojem strokovnem posvetovanju40, kjer je Tomaž Bešter (2014), ki je primerjal slovenski in mednarodni etični kodeks, v premislek ponudil vprašanje, ali etični kodeksi res ponudijo vodila za etično delovanje knjižničarjev. Na to vprašanje lahko odgovorimo le pritrdilno, saj knjižničarski etični kodeksi pomenijo najvišjo zavezo za kakovostno in profesionalno izvedbo javne službe in npr. preprečujejo tudi spogledovanje s tržno naravnanimi usmeritvami, ki knjižnice in knjižničarje odvračajo od njihovega poslanstva in jih namesto k družbeni odgovornosti usmerjajo k ustvarjanju dobička. Mednarodni knjižničarski etični kodeks postavi med drugim tudi smernico, kako usklajevati osebna etična prepričanja in etična profesionalna načela. Osebna etična načela ne smejo prevladati nad poklicnimi na račun zagotavljanja nevtralnosti, ki jo zaznamo v uravnoteženi zbirki in uravnoteženih storitvah za dostop do informacij. Da vsak knjižničar prinese v ta poklic tudi svoja etična načela, ki jih stalno usklajuje z etičnimi načeli stroke, menita Resman in Klemen (2014), in poudarita, da pri usklajevanju osebnih in poklicnih etičnih načel upošteva kot osnovno vodilo »osebno dostojanstvo ljudi, s katerimi ali za katere dela.« 40 Skupaj smo močnejši: povezovanje, sodelovanje in etično delovanje. Posvetovanje sekcij Zveze bibliotekarskih društev Slovenije, 18.–19. 9. 2014, Laško. Dostopno na spletni strani http://www.zbds- zveza.si/node5/posvetovanje-sekcij-skupaj-smo-mocnejsi-program. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 55 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Uporabniki bolj kot knjižnici zaupajo knjižničarjem, poudarita Resman in Klemen in tako izpostavita vlogo osebnega ravnanja in etičnega delovanja v knjižničarski stroki. Etični kodeks »zavezuje posameznike le kot nosilce določenih poklicnih družbenih vlog«, pravi Cerar (2013, str. 61). Zaradi te zaveze so etične norme tudi element vodenja zaposlenih. Ob upoštevanju Etičnega kodeksa slovenskih knjižničarjev vsak knjižničar, strokovni delavec, član stanovskega društva ali ne, skrbi za oblikovanje svoje osebnosti skladno s splošno veljavnimi etičnimi načeli, pri tem pa sprejema strokovne odločitve, ki izhajajo izključno iz poklicnih nagibov (1. člen). Skrbi za nenehno strokovno izpopolnjevanje, ustvarjalno prispeva k razvoju knjižničarske stroke in njene dejavnosti ter neguje ugled stroke (2. člen). Spoštuje stanovske kolege, njihovo znanje, usklajuje svoje besede in dejanja, spoštuje etična načela in strokovno znanje drugih poklicev (3. člen), spoštuje svojo ustanovo in teži k odkritem in enakopravnem dialogu pri reševanju morebitnih nesporazumov v ustanovi (4. člen). Uporabniku zagotavlja najvišjo možno kakovost storitve ter ustvarja okoliščine, ki povečujejo dostopnost, učinkovitost in raznovrstnost knjižničnih storitev (5. člen). Spoštovanju strokovnih kolegov sledi spoštovanje uporabnikov, ki ga v odnosu do uporabnikov poveže še z enakopravnostjo in nepristranskostjo ter varovanjem osebnih podatkov (6. in 7. člen). Znanje, ki je temelja vrednota razvoja, raste le s pomočjo knjižničarjev, ki skrbijo za prost pretok gradiva in informacij ter nasprotujejo poskusom uvajanja cenzure (8. in 9. člen). Knjižničar deluje etično, ko ne zlorablja svojega delovnega mesta in položaja za osebno okoriščanje ter se zaveda, da je upoštevanje načel etičnega kodeksa slovenskih knjižničarjev njegova moralna obveznost in poklicna dolžnost (10. in 11. člen). Ta načela najdemo tudi v mednarodnem knjižničarskem etičnem kodeksu (IFLA Code of Ethics for Librarians and other Information Workers, 2012), in sicer znotraj poglavij: 1. dostop do informacij, 2. odgovornost do posameznika in družbe, zasebnost, diskretnost, jasnost, 3. odprt dostop in intelektualna lastnina, 4. nevtralnost, osebna integriteta in poklicna kompetentnost, 5. odnos do strokovnih kolegov in delodajalca. V poglavju, ki se dotika profesionalnega sodelovanja knjižničarjev in odnosa med zaposlenimi in delodajalci, najdemo tudi smernico: knjižničarji si naj prizadevajo graditi sloves, ugled njihovega poklica na profesionalnosti in etičnem ravnanju ter naj s kolegi ne tekmujejo z uporabo nepravičnih ali nesprejemljivih metod (IFLA Code of Ethics for Librarians and other Information Workers, 2012). Smernica, ki v središče delovnega okolja postavlja etično ravnanje kot temelj medsebojnih odnosov, sodelovanja in usklajevanja, nas vodi do FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 56 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 tega, da prepoznamo te etične vrednote kot temeljni element vodenja zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. V desetih vodilih prinaša podobne vsebinske smernice Kodeks etike javnih uslužbencev v državnih organih in upravah lokalnih skupnosti (2011) ter področna, strokovno opredeljena etična kodeksa. Posameznik, zaposlen v splošni knjižnici, je kot javni uslužbenec dolžan ravnati zakonito, jasno, pregledno in družbeno odgovorno (1. vodilo). Pri opravljanju nalog si prizadeva za skupno dobro, za dobro Slovenije, deluje odgovorno do naravnega in družbenega okolja (2. in 3. vodilo). Ravna pošteno, z besedami in dejanji skrbi za ugled javnih uslužbencev, deluje spoštljivo, zaupanja vredno in častno (4. vodilo). Skrb za učinkovitost, uspešnost in odličnost ter upoštevanje vrednot in poslanstva zaznamujejo njegovo delo (5. vodilo). Varovanje podatkov (6. vodilo), ločevanje profesionalnega ravnanja od zasebnih interesov (7. vodilo), skrb za osebni razvoj in razvoj strokovnih kompetenc (8. vodilo), odnos do sodelavcev in uporabnikov (9. vodilo) so vsebine, ki jih najdemo tudi v strokovnem knjižničarskem etičnem kodeksu. Povezava strokovnih etičnih norm s širšim kontekstom javnega uslužbenca, kjer se srečajo različni etični kodeksi posameznih strokovnih področji, nam postavi v ospredje sliko angažiranega, strokovno odgovornega posameznika, ki skrbi za skupno dobro v poklicnem okolju, postavlja javne interese pred osebne ter ustvarja okolje, kjer so vrednote vezane na učinkovitost, uspešnost in odličnost pri uresničevanju opredeljenega poslanstva. Podobne smernice etičnega delovanja prinaša tudi Kodeks ravnanja javnih uslužbencev (2001). V presečišče poklicne vloge knjižničarja in poklicne vloge javnega uslužbenca smo za potrebe našega raziskovalnega vprašanja dodali še poklicno vlogo vodje. Kodeks etike Združenja Manager (2010) ima deset načel, ki urejajo štiri povezana področja: odnos do sebe, odnos do drugih, odnos do družbe in odnos do narave. Pri pregledu osnovne zgradbe tega etičnega kodeksa lahko prepoznamo podobnosti z že omenjenimi etičnimi kodeksi. Smernice, ki jih nismo našli izpostavljene v preostalih etičnih kodeksih, so: skrbim za rast in razvoj sodelavcev (2. načelo), zavedam se zahtevnosti poklica (9. načelo) in odgovoren sem do sebe (10. načelo). Drugo načelo tega kodeksa usmerja vodenje v povezavo humanosti in učinkovitosti ter poudarja energijo in zavzetost sodelavcev. Zanimiva je tudi uporaba termina sodelavci namesto termina zaposleni. Predvidevamo, da so snovalci tega etičnega kodeksa na takšen način želeli izpostaviti pomembno vsebinsko razliko, ki se v največji meri odraža v odličnosti odnosov in prizadevanju za vodenje, ki se usmerja od cilja k posamezniku. Posameznik je postavljen v vlogo sodelavca pri uresničevanju ciljev, od načrtovanja, vodenja, organiziranja do udejanjenja. Na to nas je opozorila tudi FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 57 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Boštjančič (2007), ko je na osnovi rezultatov raziskave izpostavila, da moramo vodenje obravnavati kot povezavo med notranjimi motivi, posameznikovimi vrednotami in zaposlenimi, saj vodenje ni vezano samo na uresničitev zastavljenega cilja, temveč tudi na uspešnost ciljev in na pot do uresničitve zastavljenih ciljev. Na poti od ideje do cilja vodja skrbi tako za osebno kot strokovno rast sodelavcev, vodi jih tako, da se razvijajo v samostojne osebe, z visoko samopodobo, ki zavzeto in opolnomočeno ustvarjajo v delovnem okolju. Vodja uporablja proaktivno, odprto, konstruktivno in jasno interno komunikacijo. Pri vodenju sodelavcev si prizadeva, da vsak sodelavec dobi jasno določeno, znanju in sposobnostim primerno vlogo v delovnem okolju. Sodelavce upošteva kot celovite osebnosti, ki jim v danih možnostih omogoča usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja. Zahtevene naloge, ki jih zmore človek dobro opravljati, če sprejema zahtevnost tega poklica. In to izpostavlja deveto načelo etičnega kodeksa Združenja Manager izpostavi lastno zavedanje o zahtevnosti tega poklica. Pri upoštevanju tega načela posameznik poklic vodenja razume kot poslanstvo. Vodja se zaveda nujnosti nenehnega izobraževanja in izmenjave izkušenj z drugimi, odprtosti do znanj in veščin iz različnih področij. Zaveda se učinkov povezovanja in druženja ter vodenja z zgledom in tako uresničuje vodenje kot poslanstvo. Deseto načelo etičnega kodeksa postavlja pred posameznika zavezo za odgovornost do sebe, ki pomeni skrb za uravnotežen način življenja in spodbujanje veselja do življenja, da bo tudi z »branjem, obiskovanjem kulturnih dogodkov in drugimi ustvarjalnimi dejavnostmi spodbujal svoj osebnostni razvoj« (Kodeks, 2010). Ta načela ponujajo vsebino, ki zmore prispevati tudi k dobremu vodenju splošnih knjižnic s širokim naborom usmeritev za učinkovito in uspešno vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic. Najpomembnejša naloga vodij je odločanje (Hribar, 2013). Vodje so dnevno v položaju, ko morajo usklajevati osebna etična prepričanja, strokovna knjižničarska etična načela, etična vodila javnih uslužbencev in načela, ki jih usmerjajo pri opravljanju poklica vodje. Od vodje se pričakuje, da v največji meri upošteva načelo, da so osebni pogledi in prepričanja v ozadju, da postavlja v ospredje profesionalne etične kriterije, standarde, načela, merila. V primeru, da so ta merila odsotna, se morajo zanesti na lastno presojo (Hribar, 2013). Vsebina predstavljenih etičnih kodeksov poveže vodenje z etiko, sprejemanjem poslanstva in prevzemanjem odgovornosti. Te tri elemente lahko umestimo v sklop temeljnih elementov vodenja splošne knjižnice in tako sledimo tudi usmeritvi sodobnega vodenja, kot jo izpostavijo Kovač, Mayer in Jesenek (2004, str. 21). Sodobno vodenje postavijo na temelje medsebojnega zaupanja, ki temelji na etičnem ravnanju FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 58 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vodje. Kdor ni etična osebnost in kdor ne premore pravih moralnih vrednot, po mnenju Danice Prug (2012) ne more biti pravi vodja. 3.4 Slogi vodenja Na splošno slog vodenja predstavlja značilno ravnanje vodje, ki je sestavljeno iz posamezniku značilnih ravnanj in vzvodov vplivanja. Značilen oseben pristop posameznika je edinstven in najpogosteje je tudi predmet preučevanja in raziskovanja v procesu vodenja, predvsem zaradi želje po odkritju in oblikovanju univerzalnega načina vodenja, ki bi bil vodjem v pomoč pri uspešnem in učinkovitem vodenju podjetij ali ustanov. Raziskovanje slogov vodenja je tesno povezano z nastankom posameznih teorij vodenja. Kot mejnik v razvoju teorij vodenja Rozman in Kovač (2012, str. 363) navajata študijo »treh univerz« v Združenih državah Amerike. Študijo na univerzi Iowa je izvajal Kurt Lewin v letih 1938 do 1940. Utemeljil je razliko med avtokratičnim in demokratičnim slogom vodenja ter potrdil ugotovitev, da je vsak slog vodenja boljši kot noben slog vodenja (primer liberalnega sloga vodenja, kjer je skupina prepuščena sama sebi, ta slog vodenja se je v raziskavi pojavil kot splet okoliščin). Na državni univerzi v Ohiu je leta 1945 vodil študijo Edwin Fleishman. Raziskovalci so na osnovi ugotovitev te študije ustvarili katalog, ki je obsegal devet tipičnih oblik vedenja vodje, v nadaljnji študiji so teh devet zožili na tri in nato še na dve. Nastala je t. i. dvodimenzionalna teorija (neodvisnost dveh dimenzij), ki je izhodišče t. i. ohajskemu vodstvenemu kvartalu (kombinacija usmerjenosti k sodelavcem in usmerjenosti k nalogam). Študijo na michiganski univerzi je leta 1947 vodila Anne Arbor. Ukvarjala se je s povezavo med slogi vodenja in kazalniki učinkovitosti podjetja. Opredelila je dva sloga vodenja: usmerjenost k sodelavcem in njihovemu rezultatu ter usmerjenost k delu in njegovim rezultatom. Ti novi pogledi na vodenje so kasnejše raziskovalce potrdili v prepričanju, da kompleksnost vodenja ne moremo pojasniti z dvodimenzionalnim slogom vodenja in zanemariti posamezne situacijske dejavnike. Posledica je nastanek situacijske teorije vodenja ter v nadaljevanju interakcijske teorije, ki v ospredje postavlja razmerje vodje in vodenega. Iz tega razmerja izhaja tudi teorija poti in ciljev, ki nas pripelje do transformacijske in transakcijske teorije vodenja. Na tej poti preučevanja specifičnih posameznikovih ravnanj so raziskovalci prehajali iz ene skrajnosti v drugo, ob tem postavljali trditve in jih nato v kontekstu drugih situacij spreminjali, celoten proces pa je potrdil prepričanje, da je vodenje kompleksen FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 59 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 proces, ki ga ni mogoče skrčiti le na en opisan način ali slog vodenja (Rozman in Kovač, 2012). V vseh štirih predstavljenih etičnih kodeksih zasledimo elemente vodenja, ki nas usmerjajo k transformacijskemu vodenju, ki ga v zadnjih desetih letih obravnavajo z nadgradnjami v strokovnih, poljudnih ali znanstvenih razpravah in različnih drugih prispevkih s področja vodenja. Govorimo o nadgradnji transformacijskega vodenja v smeri avtentičnega vodenja. Le ta se najprej pojavlja v povezavi z učečimi organizacijami41. Avtentično vodenje pomeni vodenje v skladu z lastno osebnostjo, vrednotami, prepričanji, ob tem pa širjenje teh vrednot kot vzor zaposlenim v organizaciji ter spodbujanje njihove osebne in strokovne rasti (Kramar, 2010). Zapisanemu je smiselno dodati še misel Dimovskega, da samozavest, optimizem, upanje in miselna poštenost sestavljajo osrednje jedro avtentičnega vodje (Dimovski, Penger, Peterlin, 2009, str. 107-108). Pojem avtentičnost (Avolio in Garner, 2005, v Dimovski, Penger, Peterlin, 2009, str. 104) pomeni, da nekdo deluje v skladu z resničnim jazom, izraža sebe na načine, ki so skladni z notranjimi mislimi in občutki, torej izraža lastno identiteto. Ključno za avtentično vodenje je udejanjanje vedenjskega vzorca, ki gradi na zaupanju in povezuje zavezanost, zadovoljstvo, opolnomočenje in zavzetost. Avtentično vodenje razumemo kot vodenje, ki ponotranji transformacijsko vodenje. Kramar (2010, str. 13) meni, da bosta v prihodnje spodbujali zaposlene pri doseganju izjemnih rezultatov prav dve temeljni komponenti avtentičnega vodenja: optimizem kot človeška vrlina in občutenje ob delu. Branko (2013) poudari transformacijsko vlogo vodje, ki poskrbi za to, da zaposleni in drugi podrejeni vodje na vseh ravneh sledijo njegovemu iskanju ravnovesja med izvajanjem določenih nalog in ustreznimi medsebojnimi odnosi. Takšno razmišljanje predstavlja premik od transformacijskega vodenja do avtentičnega vodenja, ki je po mnenju Kramar (2010) logična posledica predhodnih usmeritev na področju vodenja, kot sta strateško ravnanje s človeškimi viri in učeča se organizacija. Vodja, ki uporablja transformacijski način vodenja, institucionalizira kulturo sprememb. V nekaterih okoliščinah, kot jih npr. Godina (2013, str. 3) prepoznava v slovenskem političnem in univerzitetnem okolju kot pojave kulture nevidnosti pri nas, po 41 Učečo se organizacijo je zasnoval Peter Senge. To so organizacije, kjer je omogočeno širjenje znanja z namenom, da dosežejo željen rezultat, v katerih spodbujajo nove vzorce mišljenja, skupinsko delovanje in omogočajo kontinuirano učenje. Sengejev model nenehnega učenja vsebuje pet delnih tehnologij: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalne metode, skupno vizijo in timsko učenje. Proces učenja teče po principu kroga učenja, ki zajema štiri faze: akcija na ravni posameznika, akcija na ravni organizacije, akcija oziroma odziv okolja in prepričanja posameznikov, (Cerar, 2011, str. 5; Korošec, 2008, str. 30). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 60 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 kateri »vsi vedo, kaj je narobe, nihče pa ne stori nič«,ki onemogoča, da bi se človeški potencial prelil v izboljšanje stanja, je ustreznost transformacijskega vodenja pogojena s pozitivnim odnosom do sprememb (Kramar, 2010). Na pomembno vlogo, ki jo ima odnos do sprememb pri razumevanju posameznih dimenzij vodenja, smo opozorili že pri utemeljevanju razlike med vodenjem in upravljanjem. S pozitivnim odnosom do sprememb in s transformacijskim načinom vodenja lahko organizacijo vztrajno usmerjamo k novim načinom razmišljanja in delovanja (Kramar, 2010, str. 12). Usmerjanje k novim načinom uresničevanja poslanstva v okolju in s tem usmerjanje k novim, drugačnim metodam dela je ena od ključnih lastnosti splošne knjižnice, ki želi odgovarjati na sodobne izzive. Del tega kot spodbudo in usmerjenost k novim načinom razmišljanja in spremembam prinaša tudi strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic za obdobje 2013-2020. Poslanstvo splošne knjižnice je univerzalno in je vezano na uresničevanje potreb okolja in posameznika v okolju. Te potrebe se spreminjajo in zato je nujno potrebno prilagajanje spremembam, knjižničarji v splošnih knjižnicah pa morajo to zaznati in obvladati. To je sicer splošno veljavno vodilo za knjižnice, a je v sodobnem času potrebno poudarjati nujnost prilagajanja tem spremembam, novim načinom delovanja in razmišljanja (Gornik- Baraga, 2006). Kramar Zupan (2009, str. 201) poudari, da je večina raziskav, ki se ukvarja s področjem transformacijskega vodenja, osredotočena na rezultate takšnega načina vodenja, manj ali skoraj nič pa se raziskave ne ukvarjajo s samim procesom transformacijskega vodenja. Zaposleni v knjižnici imajo enak odnos do procesa kot do rezultata, zanje sta pomembna oba. Brez procesa vodenja ni rezultata, vsaj ne dobrega. To vidimo lahko že pri storitvah knjižnic. Tudi za tistimi storitvami, ki jih uporabnik lahko samostojno uporablja, stojijo procesi dela, ki prispevajo h kakovosti storitev42 in gotovo k temu prispevajo bistven poudarek procesi vodenja. Nič manj ni zanimiva povezava med tema poloma akcija in reakcija transformacijskega vodenja, ker sta vedno povezani, če želimo doseči odraz, npr. kakovostne ideje v kakovostni izvedbi. Kramar Zupan (2009) odkriva razmerje med transformacijskim vodjem in njegovim sledilcem, torej tistim, ki ga vodja prepriča, da sledi njegovi zgodbi, hkrati odkriva in opozarja na nabor etičnih in moralnih dejavnikov, ki ločijo pristnega transformacijskega vodjo od tistega, ki se pretvarja. Knjižnična dejavnost kot javna služba zahteva upoštevanje visokih moralnih in etičnih norm, s poudarkom na odgovornosti, ki jo 42 Knjižničarji demonstrirajo proces javno najbolj učinkovito pri informacijskem opismenjevanju, kjer uporabniki spoznajo proces razreševanja informacijske potrebe kot uspešno pot do prave informacije in svobodne izbire informacij. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 61 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 knjižničarji nosijo pri prispevku razvoja lokalnega okolja in osebne rasti posameznikov v lokalnem okolju. Za vzpostavitev smisla v delovnem okolju je nujno, tudi za knjižnico, da zaposleni verjame in zaupa vodji ter sledi njegovim usmeritvam uresničevanja poslanstva. Če tega zaupanja ni, potem je uresničevanje programa ogroženo v lokalnem okolju krajevne knjižnice. Še zlasti je nevarno izvajanje programa v nasprotju od generalne usmeritve uresničevanja poslanstva, podanega v programu osrednje knjižnice. Pri tem ne mislimo na posebnosti, ki jih v krajevno knjižnico prinese specifično okolje, govorimo o splošni naravnanosti, ki se odraža tako v organizacijski kulturi knjižnice kot v dostopnosti raznovrstnosti, kakovosti, uporabnosti in veljavnosti knjižnične zbirke in storitev. Zaupanje krepi sprejemanje poslanstva knjižnice, prisotnost vodje se izkazuje z etičnimi in moralnimi dejavniki. Vodje, ki na deklarativni ravni izražajo zaupanje, njihova dejanja pa pripovedujejo drugačno zgodbo, težje uspešno ustvarjajo okolje za zavzete in motivirane zaposlene. Kot primer lahko izpostavimo obiske izposojevališč. Pogosti obiski izposojevališč, pogovori s sodelavci in uporabniki, ki so opravljeni le kot zakonsko predpisan razgovor oziroma seznanitev javnega uslužbenca z oceno njegovega prispevka pri uresničevanju poslanstva, zaposleni lahko razumejo kot nadzor, nujno dolžnost in manj kot skrb ali zanimanje zanje, za njihov strokovni in osebnostni razvoj ter njihov prispevek k uresničevanju poslanstva. Kramar Zupan (2009, str. 203) ločuje med voditeljem in vodjo. Voditelja opredeli kot nekoga, ki »navdušuje in je sposoben pritegniti sledilce in iz njih izvabiti najplemenitejše lastnosti in sposobnosti za uresničevanje skupne vizije.« Vodjo opredeli kot nekoga, ki «… vodi sodelavce, da skupaj čim bolj uspešno izvedejo zastavljene cilje združbe.« Na vprašanje, ali je za knjižnico kot javni zavod ustreznejši vodja ali voditelj, bomo odgovorili s citatom Mathias Voelchert: »Obstajajo ljudje, ki so na vodstvenem položaju, in obstajajo ljudje, ki vodijo. Vodstveni ljudje imajo položaj, ki jim daje moč in avtoriteto. Toda navdihujejo nas ljudje, ki res znajo voditi!« (Juul, 2014, str. 18). Avtor citata se ukvarja z razmerjem med učenci in učitelji, a izpostavi tisto dimenzijo, ki je odločujoča tudi v razmerju med vodjo in podrejenim: odnos. »Ta človek ravna z menoj tako, da bi se jaz moral zdeti samemu sebi nepristen, ampak dobivam od njega nekaj, kar mi omogoča rast.« (ibid.). Tiste, ki navdihujejo, ne glede na poimenovanje (npr. vodja, voditelj, šef), opredeljuje spoštovanje do zaposlenih. Označevanje vodij po njihovih sposobnostih, lastnostih in načinih ravnanja razširi definicijo vodje. Zasledimo lahko delitev na formalnega vodjo (tisti z avtoriteto moči) in neformalnega vodjo (tisti z močjo avtoritete), v opredelitvah pa izpostavljajo tudi osebne lastnosti, karizmo in zgled. Vse oznake so FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 62 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ilustracija opisov ravnanja, ki uvrsti vodenje v enega od omenjenih slogov vodenja zaposlenih: transakcijski, transformacijski ali avtentični. Za vsebinski premik pri ugotavljanju razlik med posameznimi opredelitvami vodje, nanj opozori tudi Zadel (2007), je ključna povezava transformacijskega vodenja in z opolnomočenjem zaposlenih. Opolnomočenje zaposlenih pomeni aktivno vključevanje zaposlenih v odločanje, oblikovanje vizije podjetja in uresničevanje zastavljenih ciljev ali programa, ter uvajanje osebne odgovornosti za uresničevanje zaupane naloge. Vprašanje, kakšen slog vodenja, transakcijski ali transformacijski, prevladuje v slovenskih podjetjih, je raziskovalno vprašanje, na katerega je z raziskavo med 70 posamezniki iz različno velikih podjetij poskušala odgovoriti Škoberne (2010). Rezultati so pokazali, da v slovenskih podjetjih ne prevladujeta eden ali drugi slog, ampak je prisotno njuno prepletanje. Ob tem je zanimiva ugotovitev raziskave, da je splošno zadovoljstvo zaposlenih neodvisno od velikosti organizacije. Boštjančič (2007) je ugotovila, da vodjevo vedenje ni pomembno povezano z njegovo notranjo motivacijo in da različni slogi vodenja vplivajo na pripadnost, delovno učinkovitost, motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih (str. 163.) Uspešnega vodjo opisuje kot osebo, ki je sposobna uporabljati in preklapljati med različnimi slogi vodenja. Odločitev za uporabo posameznega sloga vodenja uporabi na podlagi korektnega opazovanja situacije, v kateri se kot vodja znajde. Izpostavi, da je nujen pogoj za takšno vedenje prisotnost čustvene inteligentnosti vodje (str. 165). 3.4.1 Transformacijski slog vodenja Transformacijski slog vodenja pomeni vzajemno spodbujanja vodje in vodenega, vključevanje vodenega v ustvarjanje vizije in procese stalnega spreminjanja tako pri vodji kot pri vodenem (Zadel, 2007, str. 45). Teorija transformacijskega vodenja temelji na Maslowi teoriji motivacije. Prvi, ki je slog vodenja opredelil kot transformacijski ali transakcijski, je bil James MacGregor Burns (1978). Menil je, da sta tako vodja kot vodeni v položaju, ko lahko nudita drug drugemu določene stvari. Na tej osnovi je nato leta 1985 Bernard Bass opredelil transformacijsko vodenje kot vodjev vpliv na podrejene (Boštjančič, 2007, str. 47). Knjižnice, ki so prostor svobode razmišljanja, ustvarjanja, druženja in povezovanja, so ustrezno okolje za uresničevanje transformacijskega vodenja, opolnomočenja zaposlenih ter spodbujanja njihove zavzetosti. Za uresničevanje poslanstva knjižnice, ki vodi do kakovostne javne službe, potrebujejo preplet elementov, ki usmerjajo knjižničarje k samostojnosti, samozavesti, preseganju pričakovanj, odgovarjanju na potrebe in ne le na FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 63 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 želje ter prilagajanju spremembam v okolju in okoliščinam. Med temi elementi zaznamo tiste, ki jih lahko najdemo kot elemente transformacijskega vodenja. Prisotnost transformacijskega vodenja v knjižnicah lahko spoznamo tudi po lastnostih transformacijskega vodenja, ki jih opredelita Bass in Avollio (1993, Zdel, 2007, str. 46): - karizma: vodja predstavlja vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in zaupanje, - inspiracija: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, pomembne namene izraža enostavno, - intelektualna stimulacija: razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje problemov, - upoštevanje posameznika: prisotno je osnovno zanimanje za posameznikov razvoj, posameznika obravnava kot osebnost, uvaja, svetuje. Transformacijski način vodenja spodbuja zaposlene, da oblikujejo svoje vrednote in odnos do dela. Tako se razvija notranja motivacija posameznika in povezovanje uresničevanja ciljev organizacije z osebnimi cilji. Takšno povezavo in posledice te povezave so poimenovali opolnomočenje zaposlenih. V večji meri je uspešnost transformacijskega sloga vodenja opazna v delovnih okoljih, kjer uvajajo pogoste spremembe in kjer je značilno skupinsko delo (Boštjančič, 2007, str. 49). Knjižnice so takšno okolje. Tu se zaposleni redno srečujejo s spremembami, uresničitev posamezne naloge pa je rezultat skupinskega dela. Likar (2010, str. 15) ugotavlja, da je delo knjižničarjev še vedno v okviru knjižničarskih načel, uveljavljenih v preteklosti, nadalje pa izpostavi, da so se spremenile vsebine dela in razmere, v katerih delajo zaposleni v knjižnicah, kar je vplivalo na drugačen obseg za delo potrebnih znanj in sposobnosti. Poudari, da je bilo v preteklosti zaposlene v knjižnicah možno motivirati z zunanjimi dejavniki in njihovo delo ocenjevati količinsko, danes pa je po njenem mnenju toliko bolj potrebno poudarjati vpliv notranjih dejavnikov in samomotivacije. Transformacijski slog vodenja vpliva na pojav etičnega ravnanja v organizaciji, opozarja Boštjančič (2007, str. 164), ob tem poudarja, da sta to ugotovila že Carlson in Perrewe leta 1995. Na njune ugotovitve Boštjančič veže še pojem socialnega kapitala, ki ga definira »kot številni kooperativni odnosi med socialnimi akterji (ljudmi), ki se odražajo v skupinskih dejanjih. Pojem zajema zaupanje, socialne odnose, organizacijsko pripadnost in moč vpliva.« (ibid.) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 64 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 3.4.2 Transakcijski slog vodenja Osnova transakcijskega vodenja je teorija izmenjave ali transakcijska teorija (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004, str. 38). Teorija vodenje razlaga kot menjalni proces, hkrati pa prekinja z razlago vodenja kot enosmernega procesa vplivanja voditelja na vodenega. Za transakcijsko vodenje je značilno sodelovanje med vodjo in vodenim, ki temelji na enostranskem odnosu med vodjo in vodenim. Ta odnos označuje dogovarjanje o materialnih in drugih ugodnostih, ki jih podrejeni doseže, če dela v skladu z navodili ali zahtevami nadrejenega. V primerjavi s transformacijskim slogom vodenja je sodelovanje med vodjo in vodenim pri transakcijskem slogu drugačen proces. Transakcijski proces poteka enosmerno preko vodjevega vpliva na vodenega. Vodenje kot proces pri tem slogu vodenja temelji na vodjevem dogovarjanju »z zaposlenimi o vseh mogočih materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, katere zaposleni lahko pridobi, če dela v skladu z vodjevimi navodili ali zahtevami.« (Boštjančič, 2007, str. 48). Vodja, ki uporablja transakcijski slog vodenja, uporablja zunanjo motivacijo, deluje skladno s predpisi in navodili in deluje na podlagi (Bass in Avolio, 1993, po Boštjančič, 2007, str. 48): - nagrajevanja: pogaja se o nagradah za opravljeno delo, obljublja nagrade za uspeh, daje priznanja za dosežke, - vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče odmike od pravil in standardov, se odloča za korektivne akcije, - vodenja z izjemami (pasivno): v dogajanje posega le, če standardi niso doseženi, - vodenja brez vajeti: odpoveduje se odgovornosti in se izogiba skupinskemu odločanju. 3.4.3 Avtentično vodenje Ob izstopajočih konceptih vodenja se je v sodobnem času pojavil koncept avtentičnega vodenja. Namenili smo mu posebno poglavje, ker se, po mnenju Dimovskega (v Dimovski, Penger, Peterlin, 2009, str. 102), avtentično vodenje od drugih konceptov vodenja loči med drugim tudi po tem, da ne opredeljuje sloga vodenja, »ampak izpostavlja osebnost vodje, ki naj sledi svojemu značaju. Šele, ko so dejanja vodje usklajena z njegovimi vrednotami, lahko sproži sledenje tudi pri drugih zaposlenih.« (ibid.). Termin avtentičnega vodje je vpeljal Kets de Vries (2006, po Boštjančič 2007, str. 168). Avtentičen vodja je tisti, »ki združuje, je vreden zaupanja, deluje na višji ravni čustvene inteligentnosti, bolje razume svoj notranji svet in veliko pozornosti posveča FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 65 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 delovnemu okolju« (ibid.). Dimovski, Penger, Peterlin (2009, str. 108) opredelijo avtentične vodje za tiste, ki »vodijo z zgledom, ker izkazujejo transparentno odločanje, samozavest, optimizem, upanje in prožnost ter skladnost besed z dejanji.« Podobno kot vodenje nasploh je bilo tudi avtentično vodenje kot področje raziskovanja in preučevanja deležno različnih interpretacij. Pregled izbora pomembnejših teorij, ki so vodile do oblikovanja koncepta avtentičnega vodenja, so v slovenskem prostoru predstavili Sandra Penger, Vlado Dimovski in Judita Peterlin. Med vsemi izpostavljenimi teorijami avtentičnega vodenja v tem članku izstopa teorija, ki jo je objavil Bill George. Z raziskavo med vodji iz različnih kultur, družbenih okolij in področij je dokazal, da avtentični vodje nimajo splošnih, univerzalnih značilnosti. Glavna značilnost avtentičnih vodij izhaja iz njihovih življenjskih zgodb. Postavil je tezo, da se avtentični vodja ne rodi, ampak se izoblikuje z realnimi življenjskimi izkušnjami. Največ doseže po njegovem mnenju s proaktivnim vlaganjem v lasten razvoj. Dimovski (v Dimovski, Penger, Peterlin, 2009, str. 23) meni, da mora sodoben vodja skrbeti tudi za stalno izmenjavo izkušenj med zaposlenimi, za prenos znanja in dobrih praks. Po njegovem je glavni namen takšnih tehnik v tem, da tako ustvari okolje in priložnost za posameznikovo osebno identifikacijo s smislom in identiteto organizacije. 3.5 Motiviranje zaposlenih Motivacija zaposlenih je tema, ki je pogosto predmet strokovnih, znanstvenih in poljudnih razprav, in ji tako v teoriji kot v praksi namenijo veliko pozornosti. Je sestavni del vodenja, a se znotraj slogov vodenja razkrivajo razlike. Razliko med transformacijskim slogom vodenja in transakcijskim slogom vodenja najdemo tudi v izviru motivacije posameznika. Pri transakcijskem slogu vodenja vodja močneje nagovarja zunanjo motivacijo zaposlenega (pohvala, denarna nagrada, stimulacija, napredovanje). Transformacijski slog vodenja nagovarja notranjo motivacijo zaposlenega (vsebina dela, strokovni izzivi). Potrditev, da je transformacijski slog vodenja primernejši za okolje splošne knjižnice, lahko najdemo tudi v pregledu člankov, ki se ukvarjajo z motivacijo slovenskih knjižničarjev. Poglavje o motivaciji najdemo v različnih strokovnih prispevkih, tudi v treh raziskavah, ki smo jih že omenili (Hajrulahovič, 2011; Gornik-Baraga, 2006; Berlot, 2005) in povezujejo vodenje in motivacijo s splošnimi knjižnicami. Avtorji teh raziskav ugotavljajo, da vodje splošnih knjižnic uporabljajo različne tehnike za motivacijo zaposlenih. Motivirajo jih (Hajrulahovič, 2011, str. 60) s skupnimi sestanki, izmenjavo mnenj, medsebojnimi dogovori, nagradami v obliki udeležbe na različnih izobraževanjih, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 66 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pohvalami za dobro opravljeno delo, priznanimi dodatnimi urami, finančnim priznanjem za povečan obseg dela, spodbujanjem lojalnosti do ustanove43, stalno komunikacijo z zaposlenimi, »prostimi rokami«44 pri oblikovanju vsebine, ki jih zanima, spodbujanjem timskega dela, z dodeljevanjem zahtevnejših nalog, spremljanjem dela, z lastnim zgledom, opažanjem njihovega truda in opravljenega dela, usmerjanjem, spodbudo, z dobrim poznavanjem njihovih sposobnosti in s prilagajanjem zadolžitev. Načini motiviranja kažejo, da vodje splošnih knjižnic v Sloveniji uporabljajo načine, ki spodbujajo zunanjo motivacijo posameznika in jih lahko umestimo med načine transakcijskega sloga vodenja. Bertol (2005, str. 76) npr. ugotavlja, da vodje zaposlene motivirajo z nagradami, napredovanjem, vodje so prepoznali kot najpomembnejšo motivacijo za zaposlene zunanjo pohvalo (pohvala uporabnikov, stanovskih kolegov, ugled knjižnice in knjižničarskega poklica v širšem okolju). Uporabljajo tudi načine, ki se dotaknejo posameznikove notranje motivacije in so značilni za transformacijski slog vodenja. Tako Gornik-Baraga (2005, str. 43) ugotavlja, da nadpovprečno dobre zaposlene najbolj motivira sodelovanje pri pomembnih, velikih projektih, ustvarjanje sprememb, prispevek njihovega deleža in da »blestijo«. Likar (2000, str. 20) postavi med najpomembnejše motivatorje zaupanje in samomotivacijo posameznika, ki ju poveže s pomembnimi lastnostmi: prodornost, samozavest in prizadevnost. Prav te lastnosti so, meni Likar, tiste, ki so usmerjale razvoj knjižničarstva in bibliotekarstva v Sloveniji. Opozori, da je potrebno narediti več za motiviranje sodelavcev in zaposlenih, in ugotavlja, da v večini slovenskih knjižnic vodenja po sodobnih načelih še ni; sledove sodobnega vodenja »opazimo le tu in tam« (str. 21). Vprašanja motiviranosti zaposlenih se v knjižničarski literaturi odpirajo na ravni podrejenih, navadno ne vključujejo ali izpostavljajo vodij. Boštjančič (2007, str. 163), ki je raziskovala sloge vodenja, kjer je motivacija sestavni del delovanja, je ugotovila, da vodjevo vedenje ni povezano z njegovo notranjo motivacijo. Njeno raziskavo je usmerjalo tudi vprašanje, kakšno vlogo igrajo različni slogi vodenja pri motivaciji zaposlenih. Ugotovila je, da različni slogi vodenja različno vplivajo na motivacijo zaposlenih, tako kot 43 V raziskavi nismo našli odgovora na vprašanje, ki se nam je zastavilo na tem mestu, tj. kako vodje motivirajo zaposlene s spodbujanjem lojalnosti do ustanove. 44 Svobodo izbire določene vsebine programa knjižnične javne službe, predvsem predstavljanja knjižničnega gradiva in vsebine, oblike prireditev lahko vodje prepustijo zaposlenim in jih tako vključijo v snovanje in/ali izvajanje programa, v katerega so vpeti tudi s sodelovanjem pri pridobivanju in obdelavi knjižničnega gradiva. V primeru usklajenosti programa knjižnične javne službe in svobode izbire zaposlenega se srečamo s povečano zavzetostjo zaposlenih za uresničevanje programa, ker zaposleni prepoznavajo smisel svojega delovanja in so za njegovo izvedbo tudi visoko motivirani. V primeru, ko je usklajenost odsotna, pa lahko dobimo visoko motiviranega in zavzetega posameznika, ki pa sledi svobodni izbiri in ne knjižničnemu programu. Slovar slovenskega knjižnega jezika (2001) razlaga besedno zvezo dal mi je proste roke z naslednjim pojasnilom dovolil mi je, da ravnam po svojem preudarku. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 67 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 na pripadnost, delovno učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih. Opozarja, da je motivacija zaposlenih povezana z notranjimi ali zunanjimi dejavniki, zato mora vodjo ugotavljati, kaj motivira posameznega zaposlenega, da lahko izbere pravi slog vodenja za različne situacije (ibid.). V literaturi lahko zasledimo navajanja različnih dejavnikov, ki zaposlene motivirajo, tako s podorčja notranjih kot s področja zunanjih dejavnikov. Za notranje dejavnike je značilno, da izhajajo iz posameznika samega. Likar (2000, str. 20) jih imenuje višje dejavnike, in dva, ki ju izpostavi, zaupanje in navdušenje nad delom, sta stvar posameznikove osebnosti. Za zunanje dejavnike je značilno, da so vezani na vzvode iz zunanjega okolja (npr. plača, status, delovne razmere). Pri spoznavanju motivacije zaposlenih smo se osredotočili na povezavo motivacije z vodenjem, da bi lahko izpostavili tudi za vodje knjižnic načine motivacije, ki ustrezajo ugotovitvam, veljavnim za sodobno vodenje. Gruban (2002; 2013) opozarja, da zaposleni potrebujejo oseben, individualen pristop. Smernice za motivacijo v ospredje postavljajo prenos moči na zaposlene, t. i. opolnomočenje, navaja sodobni prijem tudi Dimovski (2009, str. 78), in spodbujanje zavzetosti pri zaposlenih. S prenosom moči ali pristojnosti45 na zaposlene vodja poveča motivacijo za uresničitev zadanih nalog, saj zaposleni sami vplivajo na rezultate dela. Povečujejo lastno učinkovitost z možnostjo, da sami izberejo način dela in imajo pri tem možnost ustvarjanja in uporabe ustvarjalnih rešitev. Dimovski izpostavi, da večina zaposlenih pride v organizacijo z namenom delati dobro, prenos moči nanje zgolj sprosti motivacijo, ki že obstaja. Tak način vodenja je primeren tudi za splošne knjižnice, saj so same po sebi okolje, ki spodbuja ustvarjalnost. Opolnomočenje zaposlenih poveča učinek pri delu še zlasti, če ga dopolnjuje zaupanje v vodjo in prepričanje v poslanstvo organizacije. Razmišljanje o načinih učinkovitega motiviranja zaposlenih v sodobnem času nas poveže s pojmi: kakovost vodenja, teorija izbire ter vzpostavitev vrednot in zaupanja kot področji vodenja, ki v ospredje postavljajo osebno notranjo motivacijo in se usmerjajo od klasičnih smernic vodenja preko transformacijskega načina vodenja do avtentičnega vodenja. 45 Tukaj gre za nadgradnjo obstoječega sistema delegiranja, ki ga zaposleni lahko razumejo tudi v tem konceptu: jaz mislim (vodja), ti delaj (zaposleni). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 68 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 3.6 Kakovost vodenja Fras Popović (2007) v magistrski nalogi z naslovom Standard Sistemi vodenja kakovosti in njegovo uvajanje v splošno knjižnico v središče zanimanja postavi enega od sistemov, ki je lahko orodje vodenja. Omenjeno delo je tudi izhodišče za pričujočo raziskovalno delo, še posebej v tem poglavju, ko povežemo proces vodenja in omenjeni mednarodni standard. Sistem vodenja kakovosti ISO 9001 prinaša načela vodenja kakovosti, ki so v svojem bistvu načela kakovostnega vodenja. Temelje filozofije vodenja kakovosti je postavil W. Edwards Deming. Deming je med drugo svetovno vojno pomagal inženirjem in tehničnim strokovnjakom pri izvajanju opravil, kot je bila proizvodnja strelnega orožja. Njegove zamisli o kakovosti so navdušile Japonce. Po vojni se je Deming usmeril v teorijo vodenja, ki jo je zasnoval na načelih kakovosti. Na prvo mesto pri doseganju kakovosti je postavil vodstveno odgovornost. V petdesetih letih prejšnjega stoletja so na izhodišču te komponente doseganja kakovosti Japonci razvili sistemski pristop celostnega obvladovanja kakovosti (Total Quality Management46). Osnova tega pristopa je bil Demingov krog PDCA (Plan/Načrtuj, Do/Izvedi, Check/Preveri, Action/ Ukrepaj). Leta 1951 je bila na Japonskem prvič razpisana nagrada za kakovost, poimenovana po W. Edwards Demingu. Leta 1981, ko je bil Deming star 81 let, je bilo njegovo delo priznano tudi v Severni Ameriki. Deming je umrl leta 1993 in velja za očeta gibanja za kakovost. V sklopu filozofije kakovosti vodenja je Deming izoblikoval 14 univerzalnih točk za vodstvo. Nabor teh točk je poimenoval Sistem poglobljenega znanja - vedenja. Teorija, ki jo mora po mnenju Deminga izpolnjevati vsako vodstvo za izboljševanje učinkovitosti poslovanja, temelji na naslednjih 14 točkah: 1. »Stalno izboljševanje proizvodov in storitev s ciljem, da menedžment47 še postane konkurenčen, obstane na tržišču in si pridobi posel. 2. Osvojitev nove filozofije kakovosti. Menedžment se mora prebuditi. Zavedati se mora svoje odgovornosti in prevzeti vodenje sprememb. 3. Prekinitev aktivnosti masovnih kontrol v organizacijah predvsem s pravočasno vgradnjo kakovosti. 4. Cena ne sme biti osnovni kriterij za izbor dobavitelja. Poudarek mora biti na dolgoročnih odnosih, ki koristijo vsem zainteresiranim stranem. 46 V uporabi je najpogosteje kratica TQM. 47 V nalogi uporabljamo zapis tega termina v obliki management. Različna uporaba zapisa tega termina pri teoretikih in praktikih, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, je razvidna tudi iz citatov. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 69 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 5. Stalno izboljševanje proizvodnje in storitev mora biti stalna aktivnost. Doseže se z izboljševanjem kakovosti in učinkovitosti ter stalnim zniževanjem stroškov. 6. Učenje mora biti stalna naloga vseh zaposlenih v organizaciji, 7. Vzpostavitev liderstva v organizaciji. 8. Odprava strahu, da bi vsi zaposleni lahko delali brez obremenitve. 9. Odprava vseh pregrad med sektorji. Vsi zaposleni morajo delati kot tim. 10. Odprava sloganov npr. »Zaustavitev zahtev za nič napak« in podobno. 11. Odprava norm. 12. Odprava zaprek, ki onemogočajo, da se izkažejo sposobni manedžerji in inženirji. 13. Vzpostavitev programov usposabljanja in samoizboljšav. 14. Postavljanje ciljev vsem za osebno spremembo.« (Malek, Škafar, Vorina, 2009, str. 24 - 25) Uresničevanje Demingovih 14 točk vodenja je pogojeno z zavezo vodstva, da te točke uresničuje vsak dan. Podobnosti s 14 točkami vodenja lahko najdemo tudi v osmih načelih vodenja kakovosti. Ko govorimo o standardu Sistemi vodenja kakovosti ISO 9001:2000, govorimo o sistemu vodenja. Vodenje (SIST ISO 9000:2000, str. 18) je opredeljeno kot sklop koordiniranih aktivnosti za usmerjanje in obvladovanje organizacije. Načela vodenja kakovosti lahko pomagajo vodji oblikovati učinkovit vodstveni pristop, s katerim koordinira temeljne procese in aktivnosti za uresničevanje poslanstva, vizije in ciljev knjižnice. Natančnejši vpogled v zahteve standarda Sistemi vodenja kakovosti ISO 9001:2000 in spremljanje njihovega izvajanja v praksi, nam razkrijeta, da sta v ospredju standarda Sistemi vodenja kakovosti ISO 9001:2000 notranja organiziranost in področje vodenja. Tabela 1: Načela vodenja kakovosti48 1. načelo: Osredotočenost na odjemalce Organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, zato naj razumejo njihove trenutne in prihodnje potrebe, izpolnjujejo njihove zahteve in si prizadevajo preseči njihova pričakovanja. 2. načelo: Voditeljstvo Vodje vzpostavijo enotnost namena in usmeritve organizacije. Ustvarijo in vzdržujejo naj notranje okolje, v katerem se lahko zaposleni popolnoma vključijo v doseganje ciljev organizacije. 3. načelo: Vključenost zaposlenih Zaposleni na vseh ravneh so jedro organizacije in njihova popolna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti uporabijo v korist organizacije. 4.načelo: Procesni pristop Želeni rezultat se doseže uspešneje, kadar se aktivnosti in z njimi povezani viri vodijo kot proces. 48 Pri branju in razumevanju zahtev standarda nas ne sme zavesti dejstvo, da so nekatere zahteve standarda poimenovane enako kot načela vodenja kakovosti (npr. 0.2 Procesni pristop, 5.2. Osredotočenost na odjemalce in 8.5.1. Nenehno izboljševanje. Načela vodenja kakovosti so vgrajena v vseh pet elementov standarda in v ustreznih zahtevah znotraj njih (Novak, 2001, str. 16) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 70 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 5. načelo: Sistemski pristop k vodenju Identificiranje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju njenih ciljev. 6. načelo: Nenehno izboljševanje Nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj organizacije. 7. načelo: Odločanje na podlagi dejstev Učinkovite odločitve temeljijo na analizi podatkov in informacij. 8. načelo: Vzajemno koristni odnosi z dobaviteljem Organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos povečuje sposobnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti. Vir: SIST ISO 9000:2002, 2002, str. 5-6 Fras Popović (2007, str. 22) izpostavi pomen načel vodenja, ki imajo osrednje mesto v tretji izdaji tega mednarodnega standarda. Kontrolo nadomesti vodenje, odgovornost za doseganje kakovosti se iz izvajalca prenese na vodjo. Ta novost se odraža tudi v osmih načelih vodenja kakovosti, ki predstavljajo dogovor vodilnih o vodenju in so nastala na osnovi raziskave delovanja najboljših vodji v praksi. Razvoj celotne družine standardov ISO 9000:2000 temelji na osmih načelih vodenja kakovosti. Prisotna so na različnih mestih standarda in v različnem obsegu, zato je tudi njihovo »poznavanje predpogoj za pravilno in uspešno uporabo zahtev standarda« (Fras Popović, 2007, po Novak, 2001, str. 15). Tatjana Likar (2000, str. 15) ugotavlja, da si sodobnega vodenja knjižnice ne moremo predstavljati brez »vodenja, ki si prizadeva za popolno obvladovanje kakovosti.« Celostno obvladovanje kakovosti zahteva predanost in vključenost zaposlenih. Načela vodenja kakovosti, ki jih bomo predstavili v nadaljevanju tega poglavja, lahko pomagajo vodji v knjižnici oblikovati filozofijo vodenja, ki, kot meni Tatjana Likar (2000, str. 18), opogumlja vsakega v knjižnici, da prispeva svoj delež k uresničevanju njenih temeljnih ciljev in sprejme filozofijo kakovosti, ki poudarja nenehno izboljševanje dela za dvig stopnje zadovoljstva zaposlenih in uporabnikov. Odgovor na vprašanje, zakaj povezati načela vodenja kakovosti ter zahteve standarda ISO 9001:2000 z vodenjem, nam ponudijo različni avtorji (npr. Likar, 2002; Fras Popović, 2007, 2008; Podbrežnik, Bojnec, 2013), ki ne zanemarjajo v pojmu knjižnica njene sodobnosti. Ta se kaže v ohranjanju socialne vloge, demokratičnosti in etičnosti delovanja, v podpiranju učenja, druženja, domišljije, ustvarjanja, informiranja, a je sposobna usklajevati tradicijo (razmišljanje, duhovnost) s sodobnimi načeli ravnanja posameznika, ki ga označuje potreba po hitrem zadovoljevanju potreb, ne da bi pri tem spregledala kakovost storitev in znanja, ki ga za posredovanje še zmeraj zbira in izbira, organizira, hrani, varuje, pravi Novljan (2003, str. 124). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 71 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Prvo načelo vodenja je osredotočenost na odjemalce 49: organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, zato naj razumejo njihove trenutne in prihodnje potrebe, izpolnjujejo njihove zahteve in si prizadevajo preseči njihova pričakovanja. (SIST ISO 9000:2000, str. 5). Fras Popović navaja ugotovitve Novaka (Fras Popović, 2007, po Novak, 2001, str. 17) o značaju tega načela. To načelo je posledica spoznanja, da je zadovoljstvo odjemalcev bistveni pogoj za dolgoročen in stabilen razvoj. Odjemalci so v jeziku standarda to, kar v jeziku splošne knjižnice knjižničarji razumejo bralec, član, financer, najpogosteje uporabnik. Standard od tistih, ki ga upoštevajo, torej tudi od knjižničarjev, če se odločijo, da bodo pri delu sledili smernicam standarda, zahteva, da bodo izpolnjevali in spremljali zahteve, pričakovanja, želje in potrebe odjemalcev. Upoštevanje načela lahko vodjem prinese določene prednosti: lažje načrtujejo cilje, usmerjajo izobraževanje zaposlenih, organizirajo dnevne naloge in opredelijo pričakovanja, če izpostavimo samo nekatere prednosti. Uspešnost in učinkovitost knjižnice pri uresničevanju njenega poslanstva je odvisna od vodstva. Povezano je tudi s tem, kako vodstvo pozna zaposlene v knjižnici, kot smo že večkrat zapisali. Peter Drucker opozarja, da vodje ne vodijo več delovne sile, ampak vodijo posameznike in poznati jih morajo dovolj dobro, da jih lahko usmerjajo (Drucker, 2004). Ta spoznanja vključuje tudi drugo načelo vodenja kakovosti: voditeljstvo. Vodje vzpostavijo enotnost namena in usmeritve organizacije. Ustvarijo in vzdržujejo naj notranje okolje, v katerem se lahko zaposleni popolnoma vključijo v doseganje ciljev organizacije (SIST ISO 9000:2000, str. 6). Načelo govori o pomembnosti poznavanja spretnosti in znanja vsakega posameznika. Odgovornost za kakovost v knjižnici nosi vodja, ki z usmerjanjem glavnih procesov vpliva na doseženo raven kakovosti. Deming je učil, da je kakovost le v 15 odstotkih problem zaposlenih, v 85 odstotkih je problem vodstva (v Tavčar, Trunk Širca, 2003, str. 43). Standard Sistemi vodenja kakovosti ISO 9001:2000 s svojimi zahtevami najmočneje posega prav na področje vodenja. Pristop k izpolnjevanju zahtev v največji meri odraža osebne značilnosti vodje, saj standard samo svetuje, kaj naj naredi, ne pa kako. Vodi ga po tehnikah in metodah vodenja, ki jim vodja doda lastno noto. Skupine, ki jih vodi, se med seboj razlikujejo in delujejo po lastnih zakonitosti, saj vsak udeleženec prinese v skupino drugačne osebnostne lastnosti, želje, interese, potrebe in pričakovanja. »Če trinajst ljudi sedi v krogu, določata naravo skupinskega prostora prav vzdušje in duh sredi skupine, tam, kjer se nič ne dogaja«, pravi Heider (1998, str. 35). 49 Odjemalec je organizacija ali oseba, ki prejme proizvod. Odjemalec je lahko znotraj ali zunaj organizacije. Npr.: potrošnik, klient, končni uporabnik, maloprodaja, koristnik in kupec. (SIST ISO 9000:2002, str. 21) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 72 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vodja, ki želi vzpostaviti enotnost namena in usmeritve knjižnice, ustvariti in vzdrževati pozitivno in ustvarjalno notranje okolje, oblikuje svoj pristop vodenja tudi na uresničevanju tretjega načela vodenja: vključenost zaposlenih. Zaposleni na vseh ravneh so jedro organizacije in njihova popolna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti uporabijo v korist organizacije (SIST ISO 9000:2000, str. 6). Nedvomno k vključenosti prispeva motivacija, zlasti tista, ki se nasloni na poznavanje potreb, želja, interesov in pričakovanj zaposlenih, in je sestavni del vodenja, ki je bolj ali manj vplivno povezan z doseganjem načrtovanih ciljev knjižnice. Tehtne znanstvene raziskave o vplivu motivacije na delo in uspehe knjižnic nimamo. V literaturi lahko najdemo prispevke na to temo, a nam ne dajo, zaradi neustreznega raziskovalnega vzorca in metodologije, veljavnih rezultatov za posploševanje. Nam pa sporočajo, da problem motivacije in vključenosti zaposlenih v izvajanje poslanstva knjižnice obstaja, pa naj avtorji na osnovi ankete med zaposlenimi ocenjujejo, da je motiviranost zaposlenih premajhna in da bi »lahko bil eden izmed vzrokov premajhne motiviranosti kadrov med drugim tudi to, da se menedžment nasploh premalo ukvarja z motivacijo ljudi« (Gradišar in Češnovar, 1997, str. 83), ali da je nasprotno visoka, ko namesto ankete med zaposlenimi za ocenjevanje motiviranosti izberejo pogled na dosežke knjižničarjev skozi čas, kot npr. Likar, ki ugotavlja (2000, str. 8), da so slovenski knjižničarji močno in stalno motivirani, da »kljub temu, da pri poslovanju in vodenju knjižnic v preteklosti niso uporabljali načel in znanj sodobnega menedžmenta, so bili delavci v knjižnicah vedno in so še danes motivirani za svoje delo.« Prav presežki, ki jih izpostavi Likar (motiviranost posameznikov kot so npr. Matija Čop, Avgust Pirjevec), nam dajo slutiti, kaj vse bi lahko knjižničarji dosegli, če bi bili vsi motivirani za uresničevanje strokovnosti v poslanstvu knjižnične javne službe. Torej tudi tisti, ki jih Gradišnik in Češnovar ne uvrščata med visoko motivirane, ko izpostavljata, da bi jih motivirali naslednji faktorji po vrsti vpliva: zanimivo delo, dobri sodelavci, samostojnost pri delu, možnost izobraževanja in priznanje za dobro delo, možnost napredovanja, dobri delovni pogoji, možnost osebnega razvoja in na zadnjem desetem mestu visoka plača. Kot pravi Likar (2000, str. 8): »Gledano s stališča institucije oziroma stroke je zato zelo pomembno, da so vsi, ki sodelujejo v procesu, visoko motivirani za svoje delo. Delo bo opravljeno bolj kakovostno, uspeh pri delu bo večji, povečalo se bo število uslug, vse to pa posredno prinaša tudi rast institucije oziroma stroke, znotraj katere institucija posluje.« Problem družbene sprejetosti in statusne uveljavljenosti knjižničarskega poklica in stroke oz. bibliotekarstva kot profesije lahko povežemo tudi s samopodobo bibliotekarja, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 73 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 njegovim odnosom do dela in poklica, pri čemer se pričakuje, da je »profesionalec, strokovnjak, ki zna spremljati potrebe okolja in možnosti, zna omogočiti in razširiti oboje ter vrednotiti svoje delo preko uporabnikov.« (Novljan, 1997a, str. 46). Urbanija (1995) na osnovi izvedene ankete med knjižničarji navaja, da slovenski knjižničarji nizko vrednotijo svoj poklic. Da to ni najbolj spodbudno, ker sta knjižnica in knjižničar v medsebojni soodvisnosti, ugotavlja Kamenik leta 1972 v članku Profil in lik knjižničnega delavca: »Kakor se knjižnica reflektira v svojo okolico prek svojih knjižničnih delavcev, tako je podoba bibliotečnega delavca odvisna od institucije, v kateri dela« (str. 19). Knjižničarji pri izvajanju knjižničnih storitev največ prispevajo k ustvarjanju podobe in prepoznavnosti knjižnice, če delo opravljajo z veseljem, imajo o svoji knjižnici pozitivno mnenje in se poistovetijo z knjižnico, v kateri so zaposleni, ugotavlja Kovař (2003, str. 67), hkrati pa tisti, ki so samozavestni in se doživljajo kompetentne in spoštovane, hitreje napredujejo v primerjavi s tistimi stanovskimi kolegi, ki svojega poklica ne cenijo in ne spoštujejo (Kobal Grum, 2004). Njihova samopodoba in njihov vpliv na družbeno uveljavljen status se lahko okrepi s procesnim pristopom, ki je četrto načelo vodenja kakovosti: Želeni rezultat se doseže uspešneje, kadar se aktivnosti in z njimi povezani viri vodijo kot proces. Proces je »skupek med seboj povezanih ali vzajemno vplivajočih aktivnosti, ki pretvarja vhode v izhode.« (Križman, Novak, 2002, str. 76). Namen procesnega pristopa je izpolnjevanje in hkrati preseganje zahtev uporabnikov, kar velja za vse pristope, ki potekajo v knjižnici in so neobhodni za uresničevanje njenega namena v okolju, ki ga uresničujejo različne organizacijske enote knjižnice. Problem v povezovanju posameznih oddelkov v skupne cilje poslanstva se največkrat pojavi v pretoku informacij, v sodelovanju vodij pri reševanju razvojnih izzivov in pri obvladovanju dnevnih nalog. Slab pretok informacij povzroči, da zaposleni najpogosteje ne vedo, kaj se dogaja v sosednjem oddelku, kakšno delo opravljajo in s kakšnimi težavami ali izzivi se srečujejo. Tako postaja vsaka organizacijska enota vse bolj izolirana, kar vpliva na doseganje ciljev, opravljanje nalog, ki jih ima knjižnica kot celota, na organizacijsko klimo, in knjižničar se ne prepozna kot aktiven del delovne skupnosti, ki uresničuje poslanstvo splošne knjižnice. Takšna slika ni značilna le za knjižnice, pojavlja se tudi v drugih organizacijah. Procesni pristop ne nastopa samo v vlogi povezovalca organizacijskih enot, ampak je pomemben tudi za sistemski pristop k vodenju: identificiranje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju njenih ciljev. Vodenje ni enkratno dejanje, ampak je niz aktivnosti, ki se povezujejo v usmerjanje, vplivanje, spodbujanje in spremljanje zaposlenih in okolja, v katerem delujejo FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 74 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 (Možina, 2002). Procesni pristop in sistemski pristop k vodenju sta tesno povezana principa vodenja kakovosti. Sistemski pristop v knjižnici vzpostavi vodenje, s katerim doseže vodja, da bo en del, enota, področje ali proces dopolnjeval drugega in z medsebojno vzajemnostjo bosta oba služila knjižnici kot celoti. To pa lahko doseže le, če se zaveda, da sistemski pristop k vodenju pomeni, da mora vzpostaviti svoj sistem vodenja in ga nenehno analizirati. Sistem vodenja je prepleten iz številnih procesov vodenja, spremljanja in merjenja, kot so: vodenje virov (človeških, finančnih, materialnih), komuniciranje, notranja presoja, vodstveni pregledi in izboljšave. Nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj organizacije, priporoča šesto načelo vodenja kakovosti. Nenehne izboljšave vodjo usmerjajo, da vedno teži k najboljšemu. Najboljše pa lahko doseže prej načrtno kot naključno. Vedeti mora, kaj je za knjižnico in njega kot strokovnega delavca in vodjo strokovnih delavcev najboljše. Standard zahteva merljive cilje, kar pomeni, da si mora vodja tudi »najboljše« prevesti v konkretne cilje, doseže pa jih s pomočjo kroga stalnih izboljšav. Najboljše lahko v tem kontekstu razumemo na dva načina. Prvi način nam govori o najboljšem, ki nam pomaga, da delo teče tako kot mora. Ta »najboljše« postavlja pred vodjo tudi največji izziv, saj posega v strukturo mišljenja. Ni narobe, če narediš kaj narobe, narobe je, da to opaziš in ne narediš nič, da bi to popravil. Čeprav je vodenje na različnih nivojih in v različnih sklopih tista dejavnost v knjižnici, ki skrbi, da stvari tečejo tako kot morajo, pa je spremljanje tekočih procesov naloga in odgovornost zaposlenih. Prav ta odgovornost zaposlenih pomaga kolektivu na poti k nenehnim izboljšavam. Vse skupaj lahko poteka načrtno ali naključno. Vodja lahko naključno izve za nepravilnosti, ki se pri delu pojavljajo ali pa slučajno dobi kakšne predloge. Če pa načelo nenehnih izboljšav vpelje v vodenje in poskrbi za aktivnosti, ki naključno spremenijo v načrtno, je vodja korak naprej v težnji po najboljšem. Drugi način pa govori o »najboljšem« v vlogi in poslanstvu knjižnice. Direktorji splošne knjižnice se pri pripravi strateških in operativnih dokumentov opirajo na strokovne podlage, normativne dokumente in na potrebe okolja. Razmerje med strokovnimi podlagami, normativnimi dokumenti in potrebami okolja, ki ga vzpostavijo v strateških listinah, je razvidno iz načinov uresničevanja poslanstva, še najbolj pa iz knjižnične zbirke. Splošna knjižnica je nosilka mnogih informacij, zakladnica znanja, ki bogati in oplemeniti življenje družbe in posameznikov. Kakšna je ta zakladnica znanja in kakšna je vrednost knjižnice, je v največji meri odvisno od njene knjižnične zbirke (Novljan, 1997, 2001). Hkrati pa knjižna zbirka lahko razkrije tisto kategorijo, ki prevladuje na poti k uresničevanju FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 75 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 »najboljšega«. To so lahko strokovne podlage, normativne zahteve ali potrebe okolja50. Načelo nenehnih izboljšav pomeni sposobnost prilagajanja novim razmeram, sklepanja kompromisov in dopuščanja vedno novih možnosti za uresničevanje zastavljenih ciljev. Vodilo načela je svoboda mišljenja in strpnost, dopuščanje različnih pogledov na isto stvar in različnih poti za dosego skupnega zastavljenega cilja v strateških dokumentih (Fras Popović, 2007, str. 43 - 44). Učinkovite odločitve temeljijo na analizi podatkov in informacij je sedmo načelo vodenja kakovosti odločanje na podlagi dejstev in je tesno povezano z načelom nenehnih izboljšav. Pri sprejemanju odločitev morajo vodje podatke kombinirati z izkušnjami in intuicijo. Pri zbiranju podatkov imajo knjižničarji sicer dolgoletno tradicijo, a kljub temu je zbiranje podatkov, kot smo že videli v prikazu podobe uresničevanja poslanstva splošne knjižnice v našem prostoru (Glej, str. 37) še zmeraj lahko problem, tako v zbiranju kot pri uporabi, na kar opozarjajo tudi Ambrožič ( 1997, 2000a, 200b), Novljan (1997, 2010) in Kodrič-Dačić (2004, 2014). Razmišljanje o bližnji ali daljni prihodnosti je bolj konstruktivno, če je povezano s podatki, ki prikazujejo dosežke o delovanju knjižnice (npr. področje izposoje, nabave, obdelave, prireditev itd), še zlasti, ko številke povežemo s cilji poslanstva knjižnice. Pogosto jih vodje knjižnic uporabijo za dokazovanje uspešnosti ter učinkovitost delovanja knjižnice kot dokaz ali argument za pridobivanje finančnih sredstev, izboljšanje delovnih pogojev in povečanje kadrovskih virov (Novljan, 1997 b). Tako kot preostala načela, tudi načelo: Organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos povečuje sposobnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti, opozarja vodjo na vzajemne koristi dobrega odnosa z dobavitelji. To zadnje načelo lahko označimo kot povezovalno nit vseh načel vodenja kakovosti, saj vodjo opozarja na vodenje knjižnice za udejanjanje poslanstva, ki se more dobro opravljati, ko je v dejavnost knjižnice vključen tudi njen potencialni in dejanski uporabnik. Fras Popović (2007, str. 130) ugotavlja, da so načela vodenja že prisotna v poslovanju slovenskih splošnih knjižnic. Prepoznamo jih lahko v strokovnih priporočilih, normativnih dokumentih in strokovnih prispevkih, npr. osredotočenost na odjemalca - uporabnika, vključenost zaposlenih v odločanje, nenehne izboljšave storitev in ponudbe, odločanje na podlagi dejstev. Omenjena načela kakovostnega vodenja so del knjižničarske preteklosti, hkrati pa tudi del knjižničarske sedanjosti. Izziv za prihodnost, meni Fras 50 Novljan (Knjižna kultura, 2005) ugotavlja, da delo knjižnic večinoma prispeva k bralni kulturi na ravni sprostitve in splošnega (priročniškega) izobraževanja. Knjižnice so sicer aktiven dejavnik bralne kulture, a vzdržujejo pismenost na prenizki ravni, saj z dostopnostjo informacij, knjižničnega gradiva in storitev ne prispevajo dovolj k njenemu razvoju in s tem drugačni bralni kulturi. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 76 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Popović (2007, str. 130), ostaja težnja za sistematični pristop uporabe teh načel v praksi, kakršnega priporoča in omogoča uporaba standarda. Predvidevamo, da jih je vodstvo treh slovenskih splošnih knjižnic, ki imajo vzpostavljen sistem vodenja kakovosti in to v širši javnosti potrjujejo z certifikatom kakovosti, Mariborska knjižnica, Matična knjižnica Kamnik in Knjižnica Mirana Jarca Novo mesto, ponotranjilo in jih uporablja v sklopu sistematičnega pristopa zagotavljanja kakovostne storitve. 3.7 Kontrolna teorija ali teorija izbire Gospodarska kriza, ki zaznamuje obdobje od leta 2008 do danes, ustvarja pogoje, ki vodje splošnih knjižnic ob spodbudah teorije intenzivneje usmerjajo k vodenju s pomočjo notranje motivacije zaposlenih. Varčevalni ukrepi katerekoli vladne garniture v Sloveniji so v tem obdobju v največji meri posegali prav na materialne motivatorje. Zamrznitev napredovanj v plačnih razredih, napredovanja v nazive v tistih dejavnostih, kjer višji strokovni nazivi pomenijo tudi višjo plačo, zamrznitev izplačila delovne uspešnosti in zniževanje plačila za delo so ukrepi, ki so lahko spodbuda za vodje, da se pri vodenju zaposlenih usmerijo od zunanje k notranji motivaciji. V prvi vrsti so te družbene okoliščine spodbuda, da svoje znanje o motivaciji zaposlenih poglobijo. »Vodilni delavci v organizacijah, kjer so delovna mesta zagotovljena, recimo v državnih ustanovah, morajo ponuditi delavcem psihična zadovoljstva, če hočejo, da bodo dobro delali. Mnogi vladni uslužbenci imajo zajamčeno preživetje že s tem, da pridejo v službo in opravijo minimalno delo.« meni Glasser (1995, str. 67). William Glasser, ki je avtor kontrolne teorije, je v prizadevanju za vzpostavitev učinkovitega načina vodenja povezal kontrolno teorijo in Demingovo teorijo kakovostnega vodenja. Deming je v teoriji kakovostnega vodenja, ki jo je predstavil v 14 točkah, tesno sledil kontrolni teoriji, ki jo je prakticiral in predstavljal pred začetki kontrolne teorije, ne da bi jo poznal, meni Glasser (1995, str. 59). Prvič je Glasser kontrolno teorijo predstavil leta 1984 v knjigi z naslovom Kontrolna teorija, in sicer tako, da je postala uporabna v vsakdanjem življenju in v delovnem okolju. Njeno bistvo je strnil v stavku: «Nikogar ne morete prisiliti, da bi delal tisto, česar ne želi. Lahko ga samo naučite boljše metode in ga opogumljate, da jo preizkusi.« (str. 60). Sami izbiramo, kaj bomo delali in sami izbiramo vedenje, s katerim bomo uresničevali zadane naloge, kar je bistvo tudi kakovostnega vodenja. Definicija kontrolne teorije v središče postavlja naslednjo misel: vsi hočemo imeti občutek, da nadzorujemo, torej kontroliramo tisto, kar smo si izbrali za delo, in se odločili, da temu namenimo več svoje energije. Zato se ta teorija imenuje kontrolna teorija ali FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 77 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 teorija izbire. Je pa pričakovano povezana s kakovostjo. Z opredelitvijo kakovosti je podobno kot z opredelitvijo vodenja. Najdemo lahko veliko definicij, težko pa bomo našli takšno, s katero se bomo vsi strinjali (Glasser, 1995, str. 30). Zanj je pri sprejemanju definicije kakovosti pomembno, da »vsak od nas vedno ve, kaj je kakovostno zanj« (ibid.). Ta opredelitev kakovosti se v največji meri pokaže prav pri uresničevanju storitev. Nobeno navodilo ne more zajeti vseh postopkov, ki pripeljejo do kakovostne izvedbe storitve, saj je ta v največji meri odvisna od tega, kako storitev posameznik izpelje. Izpeljava se tesno povezuje s sprejetjem pri uporabniku, ki je usklajeno z njegovim poznavanjem knjižnice in pričakovanji, bodisi pozitivno ali negativno. Ustvarja lahko zaupanje pri njem, ki se razvije v navado, in lahko povzroči celo reakcijo dvoma, ko npr. uporabnik ne naleti na »svojega« knjižničarja. Predvidevanja, da vse knjižničarje ene knjižnice usmerjajo enotna navodila, so sicer prava, ravnanja pa se lahko, še zlasti z vidika uporabnikovega dojemanja in pričakovanj, razlikujejo. Npr. načelno vztrajanje pri pravilih kljub poznavanju uporabnika in njegovih ključnih identifikacijskih podatkih (npr. ime, prrimek, naslov, morda celo rojsti datum) je sicer knjižničarjeva strokovna pravica, a lahko deluje kot birokratski odziv na prošnjo uporabnika, da se mu izposodi knjižnično gradivo ob vrnitvi izposojenega, kljub temu da je doma pozabil člansko izkaznico. Knjižničar bo sam izbral kakovost storitve in odziv pri uporabniku. Glasser loči šefa in managerja ter loči ukazovalno ali šefovsko vodenje in managersko vodenje. Razliko med šefom in managerjem predstavi v uporabi dveh postopkov kontrolne teorije pri doseganju kakovosti. Manager pri doseganju kakovosti redno uporablja dva postopka, ki sta šefom bolj ali manj tuja: 1. Spozna, kaj kakovost v resnici je, o njej pouči vse delavce v organizaciji in nato pazljivo prisluhne vsakemu delavcu, ki ima zamisel, kako bi kakovost še izboljšal. 2. Vse delavce v organizaciji vodi tako, da bodo razumeli, da je v njihovo dobro, če delajo kar najbolj kakovostno. (Glasser, 1995, str. 17). Razliko med šefovskim in managerskim vodenjem lahko razberemo tudi v značilnosti, ki jih Glasser prisoja šefovskemu vodenju (Glasser, 1995, str. 24): 1. Šef določi nalogo in merila, po katerih mora biti naloga opravljena. To navadno stori, ne da bi se posvetoval z delavci. Delavec se mora prilagoditi delu po šefovem načinu. V nasprotnem primeru nosi delavec posledice, ki jih določi šef. 2. Šef navadno pove, ne pa tudi pokaže delavcem, kako mora biti delo opravljeno, in jih le redko vpraša za mnenje, kako bi bilo lahko bolje narejeno. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 78 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 3. Šef ali kdo, ki ga šef določi, nadzira delo. Ker šef ne pritegne delavcev k temu ocenjevanju, delajo le toliko, kolikor je nujno potrebno. Redko pomislijo, ali pa morda sploh ne, kaj je potrebno za kakovost. 4. Če se delavci uprejo, delajo to na različne načine, vsi načini pa prizadenejo kakovost dela, šef navadno uporabi prisilo in jih s tem skuša pripraviti do ubogljivosti. Ustvarja delovno ozračje nasprotij med delavci in šefom, kar ustreza šefovem prepričanju, da so ta nasprotja naravna danost v delovnem okolju. V primerjavi z ukazovalnim ali šefovskim vodenjem, kot poimenuje Glasser tisto ravnanje nadrejenih, ki vsebuje kritiko in prisilo (str. 24), izčrpava energijo, ki bi jo lahko uporabili pri delu (str. 70) in temelji na psihologiji dražljaja in odziva (str. 58), pa vodenje za kakovost ali managersko vodenje temelji na zaupanju (str. 24), sodelovanju (str. 25) in prevzemanju odgovornosti (str. 28). Tako šefovsko kot managersko vodenje zaznamujejo štirje značilni elementi ravnanja vodje (str. 27): 1. Manager pritegne delavce k stalni odprti razpravi. Delavce ne le posluš, ampak jih tudi opogumlja k vsakršnim prispevkom za izboljšanje kakovosti. 2. Manager (ali nekdo, ki ga manager določi) nazorno pokaže, kako naj delo poteka, tako da je delavec natanko seznanjen s pričakovanji managerja. Manager si prizadeva, da bi pri delavcih povečal občutek, da delo obvladajo. 3. Manager odpravi nadzor, nadzorovanje in nadzornike. Delavce uči in spodbuja, da sami nadzirajo in ovrednotijo kakovost svojega dela. Pri tem je ključno delavčevo razumevanje, da ve veliko o opravljenem delu, praviloma zmeraj več kot kdorkoli drugi. 4. Manager nenehno uči delavce, da so stalne izboljšave bistvo kakovosti. Verjame in ponazarja prepričanje, da je njegova glavna naloga v tem, da delavcem olajša njihovo delo. To po Glasserju pomeni, da manager dela vse, kar more, da delavce oskrbi z najboljšimi viri za opravljanje zadane naloge (npr. prostori, delovnimi materiali), pri tem ima posebno mesto skrb za delovno ozračje, kjer ni prostora za prisilo in nestrpnost med delavci in vodji. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 79 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 2: Primerjava temeljnih značilnosti med šefovskim in managerskim vodenjem po Glasserju Ukazovalno ali šefovsko vodenje Vodenje ali managersko vodenja Določi. Pritegne (sodelovanje). Pove, ne pa tudi pokaže. Pokaže. Delo nadzoruje nekdo drug, tretja oseba. Samokontrola in samoocenjevanje. Prisila za ubogljivost (ozračje Stalne izboljšave so bistvo kakovosti, brez nasprotovanja). prisile in nestrpnosti med delavci in vodji. Vir: Glasser, 1995. Vodenje za kakovost ali managersko vodenje ni teorija, ki bi jo lahko uporabili le v posameznih delih ali v trenutkih, ko bi se nam zazdelo primerno. Še posebej je ne moremo uporabiti po delih, opozori Kern (2013). Za doseganje učinkov je nujno, da jo spoznamo, ponotranjimo in da postane način našega življenja, kar pojasnjuje tudi avtor teorije: »Ljudje ne morejo prakticirati nečesa tako novega, kot je kakovostno vodenje, ne da bi poznali teorijo, ki to pojasnjuje« (Glasser, 1995, str. 60), zato moramo poznati povezavo med petimi pogoji za kakovost in petimi temeljnimi človeškimi potrebami. Pet pogojev za kakovost je Glasser postavil na osnovi Demingovih štirinajst točk za kakovostno vodenje in temeljijo na kontrolni teoriji. Ti pogoji so: delovno okolje, vzpostavitev smisla pri opravljanju dela, pričakovanja, ocenjevanje dela in počutje. Prvi pogoj za kakovost v ospredje postavlja zaupanje v delovnem okolju. »Delovno okolje mora biti prijazno in opogumljajoče. Zaposleni morajo zaupati managerjem.« (Glasser, 1995, str. 32). Glasser zaupanje razlaga »kot prepričanje, da te oseba, ki ji zaupaš, ne le ne bo prizadela, ampak si bo vedno prizadevala za tvojo blaginjo.« (Glasser, 1995, str. 60). Drugi pogoj za kakovost poveže koristnost in smiselnost pri zadanih delovnih nalogah. Zaposleni bi morali vedno prejeti le smiselne zaposlitve in vodje bi jih morali opogumljati, da prispevajo h koristnosti svojega dela. Manager je odgovoren, da delavcu zadano nalogo razloži tako, da bo zaposleni v razumnem času lahko opazil njeno koristnost. V tretjem pogoju izpostavi pričakovanja za kakovost, in sicer, da je kakovost rezultat najboljših prizadevanj vodstva in zaposlenih. Četrtemu pogoju za kakovost umakne vrednotenje drugih in pri opravljenem delu vzpostavi samopresojo. »Kakovostno delo ni nikoli rezultat ocenjevanja drugih, zmeraj je rezultat samopresoje in nenehnega izboljševanja.« (Glasser, 1995, str. 34). Manager pomaga zaposlenim, da se naučijo nenehno sami presojati svoje delo. Opogumlja jih, da na osnovi samopresoje izboljšajo kakovost opravljenega dela. Ta pogoj za kakovost v največji meri odstopa od utečenih načinov vodenja in tradicionalnega pojmovanja razmerja vodja zaposleni na točki ocenjevanje zadanega dela, čeprav močno FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 80 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vpliva na razvitje počutja pri zaposlenih. Pomen počutja je v okolju delovnih organizacij v utečenem konceptu vodenja pogosto podcenjen. Utečen koncept vodenja Glasser povezuje s tremi pristopi vrednotenja: teorija dražljaja in odziva, psihologija korenček in palica in zdrava pamet. Pomen občutkov in čustev v delovnem okolju so izpostavile tudi razprave o čustveni inteligenci (Goleman, 2001) in socialni inteligenci (Goleman, 2010). Peti pogoj za kakovost nas postavi pred trditev, da se ob kakovostno opravljenem delu vedno dobro počutimo. Dobro počutje je močna spodbuda za zaposlene, da še najprej delajo kakovostno, če so se ob opravljenem delu počutijo dobro (element dobrega počutja). V največji meri predstavlja premik od zunanje motivacije k notranji motivaciji in nas usmeri k petim temeljnim človeškim potrebam. Izpolnjevanje temeljnih potreb je cilj našega življenja, pravi Glasser (1995, str. 69). Čustva in občutki so pomembni zato, ker je to, kako se počutimo »najbolj natančna informacija o tem, ali imamo svoje življenje pod nadzorom ali ne.« (ibid., str. 69). Glasser domneva, da nas pet temeljnih človeških potreb »prisili, da si v zadostni meri prizadevamo za preživetje, ljubezen in pripadnost, moč ali priznanje, svobodo, zabavo« (str. 63). Od teh so štiri temeljne človeške potrebe psihološke narave in ena fiziološka, potreba po preživetju, torej po hrani, zavetju, zaščiti. Glasser pravi, da tudi slednja, ki sicer ni pomembna v delovnem okolju, opozarja vodje z vidika kakovostnega vodenja in doseganja kakovostnih storitev, da »če hočem kakovost, moramo strukturirati delo tako, da bo zadovoljevalo mnogo več kot le preživetje.« (Glasser, 1995, str. 67). Zaposleni imajo potrebo po preživetju zadovoljeno že s tem, da imajo službo, zaradi tega pa ne bodo prispevali več v delovni proces, kot je potrebno. Kakovostno vodenje zato gradi na štirih psiholoških potrebah. Uresničevanje teh potreb pomeni večjo kakovost opravljenega dela, saj hkrati pomeni večjo čustveno zavzetost zaposlenih. Potrebo po pripadnosti lahko vodstvo pri zaposlenih uresniči z osebno skrbjo za zaposlene, vsekakor pa je to potreba, ki jo je pri zaposlenih najtežje zadovoljiti oziroma vzpostaviti. Potreba po moči je v največji meri povezana s pogoji za kakovost. Vodja lahko potrebo po moči pri zaposlenih uresniči s spodbujanjem sodelovanja zaposlenih pri oblikovanju delovnih nalog, s spodbujanjem odprtega dialoga, ki krepi prispevek zaposlenih (ideje, predlogi za izboljšave in uresničevanje), s spodbujanjem, da sami ovrednotijo svoje opravljeno delo, ter z dodeljevanjem koristnih zaposlitev, torej takšnih, v katerih zaposlenih vidijo smisel in možnost samouresničitve. Potreba po svobodi se v delovnem okolju v največji meri uresniči v odprtem, strpnem dialogu, ki ga odlikuje svobodno izražanje. Potreba po zabavi se v največji meri kaže pri učenju ali pridobivanju novih znanj ter pri opravljanju delovnih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 81 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 nalog. »Bolj ko lahko manager prepleta učenje in smeh v procesu poučevanja delavcev, kako bi lahko izboljšali svoje delo, kakovostneje bodo delali.« (ibid., str. 66). 3.8 Organizacijska kultura za vzpostavitev vrednot in zaupanja Vrednote so zelo osebni in hkrati zelo družbeni sistemi življenjskih usmeritev (Nastran Ule, 2010). Nastran Ule meni, da se osebnemu vrednostnemu sistemu čutimo osebno zavezani. Družbene sisteme vrednot, njihovo vsebino in moč v veliki meri po njenem mnenju »določajo prevladujoče družbene ideologije, s katerimi poskušajo oblastne strukture usmerjati mišljenje in delovanje ljudi, ko jim narekujejo, kaj naj jim bo pomembno, vredno, zaželeno. Ti družbeni sistemi vrednot so lahko odprti, vključujoči, lahko so le neki okvirni etični družbeni kodeksi. Lahko pa so zelo normativni, usmerjevalni, celo prisilni, na primer ko različni ideološki ali verski sistemi po vsej sili poskušajo ljudem vsiliti svoj izbor vrednot.« (Str. 90). Vrednote, ki jih oblikuje splošno sprejeto poslanstvo splošnih knjižnic, se naj ne bi podrejale tistim družbenim vrednotam, ki bi ovirale uresničevati demokratično poslanstvo splošnih knjižnic. Etična pravila, ki jih v knjižničarski strokovni prostor prinašajo mednarodni etični kodeks, Etični kodeks slovenskih knjižničarjev, Kodeks etike javnih uslužbencev in Kodeks ravnanja javnih uslužbencev, vnašajo v organizacijsko kulturo splošnih knjižnic vrednote, ki, kot smo spoznali v prejšnjem poglavju, niso v nasprotju z nalogami splošnih knjižnic. So priporočila, ki jih knjižnice po potrebi in lastni izbiri lahko posvojijo in zapišejo v svoje dokumente. A navadno vrednote, ki jih podpira vodja knjižnice, formalne ali neformalne, postanejo sestavni del organizacijske kulture knjižnice. Mayer (2004, str. 56) opredeljuje etiko kot sestavni del stroke. Meni, da etična načela dajejo stroki pristojnost in verodostojnost, kar strokovnjake usmerja v bistvo njihovega dela. Vodja je po njegovem odgovoren za spoštovanje in uveljavljanje strokovne etike, upoštevati mora tudi načela poslovne etike. Osebne vrednote izbere posameznik, izoblikuje jih z osebnim razvojem in skozi osebno zgodovino. Organizacijske vrednote opredeli organizacija in so del vsake organizacijske kulture, v katero sodijo tudi neizražene ali nezapisane vrednote. Organizacijske vrednote so pomemben povezovalni element med organizacijo, vodstvom in zaposlenimi. Vplivajo na okolje organizacije in se prenašajo na uporabnike storitev te organizacije. So motivator in tudi regulator. Namenjene so usmerjanju stališč, mnenj in vedenj, sporočajo, kaj je prav in kaj narobe, kaj se sme in česa se v organizaciji ne sme početi. Posamezniku v instituciji pomagajo razumeti, zakaj določene stvari počne na določen način (Boštjančič, 2007, str. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 82 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 63). Prepoznane so kot pomemben element, ki vodji pomaga pri vodenju zaposlenih pri uresničevanju ciljev in poslanstva organizacije. Raziskava Boštjančič ni potrdila povezanosti organizacijskih vrednot z zadovoljstvom, motivacijo, učinkovitostjo in pripadnostjo zaposlenih (2007, str. 159), navaja pa, da smo v Sloveniji leta 1999 med prve štiri vrednote prištevali odločnost, samostojnost, nesebičnost in odgovornost (Str. 64); vsebina, ki ni v nasprotju s teorijo vpliva vrednot pri uresničevanju ciljev organizacije. Rezultat si lahko osvetlimo tudi z Gruban (2003), ki navaja podatke svoje raziskave, po kateri ima 80 odstotkov organizacij opredeljene organizacijske vrednote, a večina teh ima tudi problem, ki se kaže v ravnanju vodstva. Vodstvo vrednote opredeli, zapiše, opiše in potrdi, a se jih ne drži. Ker zaposleni nimajo ustreznega zgleda, po katerem naj bi upoštevali opredeljene vrednote, Gruban ugotavlja, da kar 95 odstotkov zaposlenih organizacijskih vrednot ne jemlje resno. Gruban (2013) opozarja na pomen organizacijske kulture pri vzpostavljanju uspešnega poslovnega okolja, ki se odlikuje tudi v uporabnikovem zadovoljstvu. Večina vodij se preveč ukvarja z organizacijsko klimo, ki je posledica in ne vzrok. Vzrok je organizacijska kultura in zato je skrb za organizacijsko kulturo primarna naloga vodje (Gruban, 2013). Mullins in Linehan (2005) v obsežni raziskavi, ki sta jo izvedla med 30 vodji knjižnic in je bila tematsko širše zasnovana, saj je raziskovala različne vidike organizacije vodenja, opozarjata na pomembno vlogo organizacijske kulture v splošni knjižnici in njeno spreminjanje. Rezultati njune raziskave so pokazali, da sta se le dve tretjini anketirancev strinjali, da je vodja tisti, ki določa organizacijsko kulturo. Ena tretjina je vodstvo izpostavila kot le enega od dejavnikov, ki oblikuje organizacijsko kulturo v podjetju. 3.9 Formalni pogoji za vodenje splošnih knjižnic Boštjančič v zaključku raziskave o vplivu vedenja in motivov vodje na pripadnost, delovno učinkovitost, motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih (2007, str. 165) opredeli poslanstvo vodje in ugotavlja, »da bi vodja postal uspešen, mora ustrezno usposobiti posameznike, najti sebi podrejene vodstvene delavce ali druge zaposlene. Vsi morajo postati učinkoviti, da bodo lahko kakovostno zadovoljevali svoje potrebe in spoznali, da je v njihovem interesu usklajevati zadovoljevanje tako lastnih kot vodjevih ali potreb lastnikov podjetja. Pričakovanja o sodobnem vodju so velika. Razumeti mora, katere so ključne potrebe za posameznika. Zavedati se mora svojih lastnih potreb. Poznati mora potrebe lastnikov podjetja in svojih nadrejenih. Usklajevati mora zadovoljevanje svojih in FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 83 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 potreb podrejenih z uresničevanjem organizacijskih ciljev. Motivirati in usposobiti mora zaposlene, ki morajo uvideti, da je v njihovem interesu delati veliko in dobro« (Str. 165). Če smo v prejšnjih poglavjih izpostavljali različne dimenzije vodenja, ljubezen in spoštovanje do ljudi, ustvarjanje delovnega okolja, ki spodbuja razumevanje dela kot igro, zavzetost in samoumevno prilagajanje spremembam (Gruban, 2002), odgovorno in etično sprejemanje odločitev (Hribar, 2013), pa dodajmo še talent za vodenje (Purg, 2012). Za uresničevanje poslanstva javne službe pa moramo izrisati še pomembnost formalnih okvirjev, ki jih določi država, v primeru splošnih knjižnic tudi lokalna skupnost, in strokovnih okvirjev, ki jih določi stroka in so zagotovilo za vsebinsko kakovost javne službe, in etično moralnih okvirjev, ki jih v izvajanje javne službe prinese vsak posameznik na določenem delovnem mestu ob upoštevanju strokovnih etičnih vodil. S kombinacijo teh treh okvirjev in naborom osebnih izkušenj ali lastnosti posameznikov so postavljeni kriteriji tudi za izbor kandidata za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice. Z oblikovanjem enotnih kriterijev lahko zagotovimo dobro vodenje javne službe in uveljavitev tega dobrega v vseh okoljih ter enotno strokovno izhodišče za vodenje javne službe in vrednotenje vodenja. Splošne knjižnice so javni zavodi na področju kulture, zato za vodenje teh institucij veljajo določila Zakona o zavodih (Ur. l. RS, št. 12/91, 8/96, 36/00, 127/06), Zakona o uresničevanju javnega interesa na področju kulture (Ur. l. RS, št. 77/07, 56/08, 4/10, 20/11 in 111/13), Nacionalni program za kulturo 2014-2017 (2013), ustanovni akti posameznih knjižnic, Zakon o javnih uslužbencih (2001) in Zakon o knjižničarstvu (2001). Zakon o zavodih v drugem poglavju, ki nosi naslov Direktor (31. do 39. člen) opredeljuje odgovornosti in pristojnosti direktorja, postopek izbire in imenovanja direktorja, mandat direktorja in postopek razrešitve direktorja. Določa, da direktor ob poslovnem delu vodi tudi strokovno delo zavoda (31. člen), če ni z zakonom ali aktom o ustanovitvi glede na naravo dejavnosti in obseg dela na poslovodni funkciji določeno, da sta poslovodna funkcija in funkcija vodenja strokovnega dela zavoda ločeni. Zakon ne določa pogojev za zasedbo delovnega mesta direktorja, saj to odgovornost prenese na področne zakone ali/in akte o ustanovitvi javnega zavoda, statute ali pravila zavoda (33. člen). Zakon ne omejuje števila mandatov, ki jih lahko posameznik opravi na delovnem mestu v enem javnem zavodu, je pa to določilo pogosto predmet javne razprave (npr. Opara Krašovec, 2014). V nadaljevanju Zakon (od 40. do 42. člena) določa postopke izbire, imenovanja in razrešitve strokovnega vodje knjižnice, v kolikor to ni direktor. Zakon o uresničevanju javnega interesa na področju kulture (Ur. l. RS, št. 77/07, 56/08, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 84 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 4/10, 20/11 in 111/13) v poglavju z naslovom Posebne določbe za vodenje in upravljanje (od 32. do 42. člena) opredeljuje funkcijo direktorja, skrb, odgovornost in naloge direktorja, imenovanje in razrešitev direktorja. Pri imenovanju direktorja (36. člen) navaja pogoj strokovnosti in vodstvenih sposobnosti z navedbo, da je za direktorja lahko imenovan kdor strokovno pozna področje dela javnega zavoda in ima vodstvene sposobnosti. V primeru, da ima javni zavod v skladu z drugim odstavkom 33. člena Zakona o uresničevanju javnega interesa na področju kulture za vodenje strokovnega dela pomočnika direktorja, je lahko za direktorja javnega zavoda imenovan tudi, kdor ima le vodstvene izkušnje, brez poznavanja strokovnega področja. V 39. členu predpisuje, da uradni dokument o ustanovitvi javnega zavoda podrobneje določi pogoje, ki jih mora izpolnjevati. Zakon o zavodih (Ur. l. RS, št. 12/91, 8/96, 36/00, 127/06) pri vodenju javnih zavodov loči med direktorjem javnega zavoda (od 31. do 39. člena) in strokovnim vodjem zavoda (od 40. do 42. člen). Direktor vodi strokovno delo zavoda in je odgovoren za strokovnost dela v zavodu, če ni z zakonom ali aktom o ustanovitvi glede na naravo dejavnosti in obseg dela na poslovodni funkciji določeno, da sta poslovodna funkcija in funkcija vodenja strokovnega dela zavoda ločeni. Razmejitev med direktorjem kot poslovno funkcijo in strokovnim vodjem javnega zavoda prepušča področnim zakonom ali ustanovnim aktom javnega zavoda, kar ustvarja možnost prilagajanja specifičnim zahtevam posameznega strokovnega področja, hkrati to pomeni tudi možnost oblikovanja različnih kriterijev znotraj ene javne službe. Uresničevanje določila Zakona o zavodih in Zakona o uresničevanju javnega interesa na področju kulture prepoznavamo v področnem zakonu (Zakon o knjižničarstvu) in ustanovnih aktih posameznih javnih zavodih (knjižnice). Zakon o zavodih (33. člen) prepušča področnim zakonom in/ali ustanovnim aktom oblikovanje kriterijev za zasedbo delovnega mesta direktorja ali/in strokovnega vodje. Zakon o knjižničarstvu (Ur. l. RS, št. 87/2001) kot področni zakon, se dotakne le enega javnega zavoda, to je splošna knjižnica, kljub temu da bi lahko glede na določila Zakona o zavodih in Zakona o uresničevanju javnega interesa na področju kulture pričakovali opredelitev pogojev za zasedbo delovnega mesta vsaj za direktorja nacionalne knjižnice, če že prepušča določitev kriterijev za zasedbo delovnega mesta vodje visokošolske, specialne in šolske knjižnice primarnim področjem njihovega delovanja. Zakon o knjižničarstvu, podobno kot Zakon o zavodih in Zakon o uresničevanju javnega interesa na področju kulture, določa, da je lahko za direktorja imenovan, kdor izpolnjuje pogoje, ki so določeni z aktom o ustanovitvi (17. člen), ki jih pripravi in sprejme ustanovitelj v soglasju s soustanovitelji zavoda. Pregledali FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 85 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 smo, kakšne pogoje postavljajo ustanovitelji za vodje knjižnic, ki imajo dodatne naloge, s katerimi vplivajo na razvoj drugih knjižnic v knjižničnem sistemu. Ustanovni akti desetih osrednjih območnih knjižnic so nam ponudili vpogled v raznolikost pogojev, ki jih lokalna skupnost postavlja za delovno mesto direktorja splošne knjižnice, ob tem, da so to javni zavodi, ki imajo skladno s predpisi na državni ravni naloge, ki presegajo lokalne okvire in skrbijo za strokovni razvoj knjižnic na njihovem regionalnem območju. Med desetimi osrednjimi območnimi knjižnicami smo morali izpustiti eno, saj ne omogoča javnega dostopa do dokumenta, ki opredeljuje pogoje za zasedbo delovnega mesta direktorja ali/in strokovnega vodje knjižnice. Za primerjavo smo v pregled dokumentov vključili še tri knjižnice, ki so pomembne kreatorke in nosilke vsebin knjižnične javne službe in zasedajo pomembno mesto v razvoju knjižničnega sistema: Narodno in univerzitetno knjižnico, Univerzitetno knjižnico Maribor in Centralno tehniško knjižnico. Pregled pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice oziroma za imenovanje direktorja knjižnice smo razdelili na pet področij: zahtevana formalna izobrazba, bibliotekarski izpit, delovne izkušnje, jezik in drugo. Področja smo oblikovali na osnovi vsebine pogojev, ki jih prinašajo akti o ustanovitvi. V zadnje področje smo umestili vse tiste pogoje, ki jih dokumenti postavljajo med pogoje, a zanje nismo našli skupnega imenovalca, so tudi formalno manj določni. V pogojih za zasedbo delovnega mesta direktorja osrednje območne knjižnice vidimo razlike, ki jih ne moremo utemeljevati s specifičnim lokalnim okoljem (izjema sta knjižnici na obmejnem območju) in z razlikami v nalogah, ki jih mora opravljati osrednja območna knjižnica. Prvo področje je navadno zahtevana izobrazba. Pri pregledu ustanovitvenih aktov osrednjih območnih knjižnic smo ugotovili, da so opredeljene različne stopnje izobrazbe in različne smeri, od visoke izobrazbe ustrezne smeri do univerzitetne izobrazbe ali najmanj univerzitetne, z opredeljenim področjem družboslovja ali humanistike, ali pa, da imajo pri zasedbi tega delovnega mesta prednost tisti z univerzitetno ali visoko izobrazbo družboslovne smeri. Med tremi knjižnicami, ki smo jih kot pomembne nosilce razvoja knjižničarstva umestili v primerjavo, ima le ena zahtevan magisterij ali doktorat znanosti. Drugo področje v razpisu izpostavlja kot pogoj opravljen bibliotekarski izpit. Ta pogoj, ki naj bi izkazoval kandidatovo strokovno usposobljenost in poznavanje strokovnega področja javnega zavoda, ima opredeljen kot potreben sedem od devetih osrednjih območnih knjižnic ter dve od treh knjižnic, ki smo jih umestili za primerjavo. Pri vseh devetih osrednjih območnih knjižnicah je uporabljena dikcija: opravljen izpit. Ena od FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 86 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 dveh knjižnic, kjer bibliotekarski izpit ni zahtevan, je v dokumentu dodala pojasnilo, da ima vodja knjižnice pomočnika za strokovno delo v knjižnici, ki mora imeti bibliotekarski izpit. Dve knjižnici imata zahtevan bibliotekarski izpit, a imata med drugim zapisan odložilen pogoj, da je bibliotekarski izpit lahko opravljen v dveh letih od imenovanja. Ena knjižnica ima navedeno, da kandidat vodi strokovno delo in mora izpolnjevati pogoje za strokovnega delavca knjižnice. Glede na določila področnega zakona pomeni, da mora opraviti bibliotekarski izpit, saj je le to pogoj za samostojno strokovno delo. V razpisu so zahtevane tudi delovne izkušnje. Tukaj najdemo mešanico delovnih, vodilnih in vodstvenih izkušenj. Najmanj pet let delovnih izkušenj določata dve knjižnici. Najmanj pet let delovnih izkušenj na področju dela zavoda ima opredeljeno ena knjižnica. V to kategorijo lahko umestimo še naslednji dve poimenovanji tega pogoja, in sicer najmanj pet let delovnih izkušenj v knjižnični ali njej sorodni stroki in vsaj šestdeset mesecev s področja knjižničarstva ali sorodnih dejavnosti. Pet od dvanajstih knjižnic ima kot pogoj za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice le delovne izkušnje. Tri knjižnice imajo naveden kot pogoj kombinacijo delovnih in vodilnih ali vodstvenih izkušenj (npr. pet let delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti in vsaj tri leta delovnih izkušenj na vodilnih ali vodstvenih delih v knjižnični dejavnosti; najmanj pet let delovnih izkušenj, od tega najmanj tri leta na vodilnih ali vodstvenih delovnih mestih), štiri knjižnice imajo kot pogoj za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice pri točki izkušnje navedene le vodilne ali vodstvene izkušnje. Poimenovanje in trajanje zahtevanih izkušenj je tudi v teh štirih primerih različno (najmanj pet let delovnih izkušenj na podobnem delovnem mestu, pet let vodstvenih izkušenj, najmanj deset let delovnih izkušenj na vodilnih delovnih mestih, od tega najmanj pet let delovnih izkušenj pri vodenju javnega zavoda oziroma službe z enako ali podobno dejavnostjo). Tudi pri izkušnjah ne vidimo vzroka za raznolikost navedenih pogojev v specifiki lokalnega okolja ali drugačni vsebini nalog javne službe za določeno območje ali področje. Četrto področje je v razpisnih pogojih vezano na znanje jezika. Ta pogoj ima je opredeljen v ustanovnih aktih enajstih od dvanajstih knjižnic. Aktivno znanje slovenskega jezika je kot pogoj opredeljeno v petih knjižnicah. Znanje slovenskega jezika je nato opredeljeno še v eni knjižnici, ni pa definirano s pridevnikom aktivno. Aktivno znanje vsaj ali najmanj enega svetovnega jezika je opredeljeno v šestih knjižnicah, znanje enega svetovnega jezika je kot pogoj zapisano v eni knjižnici, prav tako je v posamezni knjižnici naveden naslednji pogoj: aktivno znanje italijanskega jezika v knjižnici na dvojezičnem FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 87 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 območju51, izkazovanje znanja tujega jezika na višji ravni in pasivno znanje dveh tujih jezikov. Pri tem področju prepoznamo različne nivoje zahtevnosti znanja slovenskega in izbranega tujega jezika. V ustanovnih aktih so v uporabi neustrezni izrazi, saj se termina pasivno znanje jezika ali aktivno znanje jezika ne uporabljata več. To poimenovanje je zamenjala opredelitev osnovna raven in naslednje višje ravni znanja jezika52, kar pomeni, da pogoji na tem področju niso v skladu s splošno sprejetimi določili o znanju tujega jezika. Peto področje v razpisu smo poimenovali drugo 53, saj vrste zahtevanih različnih pogojev nismo mogli povezati v skupni imenovalec, jih pa predstavljamo v nadaljevanju. Ustanovni akti v nobenem primeru ne zahtevajo pogoja predložitev programa vizije javnega zavoda ali programa dela za izbrano mandatno obdobje. Kakršenkoli dokument (npr. program dela, vizija razvoja, vsebinski pogled na delo javnega zavoda), ki predstavlja pogled potencialnega kandidata za direktorja na izvajanje knjižnične javne službe, zahteva osem od dvanajstih knjižnic, od tega je sedem osrednjih območnih knjižnic. V šestih knjižnicah pričakujejo od kandidatov strokovno poznavanje področja dela zavoda, v eni knjižnici ima prednost pri izbiri kandidat z večjim poznavanjem strokovnega dela zavoda, v drugi knjižnici je strokovnost opredeljena z ustreznim bibliotekarskim nazivom. Vodstvene in organizacijske sposobnosti in znanja s področja upravljanja so pričakovane v devetih knjižnicah, vendar so ta pričakovanja ali zahteve zelo različno zapisana. Prav tako te zahteve niso enotno opredeljene, saj zapisi predstavljajo kombinacijo izkušenj, znanj in sposobnosti (npr. izkazuje sposobnost organiziranja in vodenja dela, ima sposobnost za organiziranje in vodenje dela v kolektivu, vodstvene in organizacijske sposobnosti, ima vodstvene sposobnosti, izkušnje na področju organiziranja in vodenja). V primeru, da bi bila kombinacija vodstvenih sposobnosti, izkušenj in znanj zahtevana ali pričakovana, bi se tem približali idealnim kriterijem za izbiro vodje, obstoječe stanje pa nakazuje, da so nekje pričakovane izkušnje, drugod sposobnosti in ponekod pa znanje. Teorija razlaga, da ti trije, sicer ločeni segmenti strokovnega osebnega razvoja in strokovnega delovanja, ki usmerjajo učinkovito in uspešno vodenje, delujejo le, če se povezani med seboj dopolnjujejo. Dve knjižnici želita širši vpogled v posameznikovo delovanje in pričakujeta tudi življenjepis, v enem primeru z opisom dosedanje poklicne kariere. Med pogoji najdemo tudi druga pričakovanja, ki so edinstvena za posamezne knjižnice: državljan Republike Slovenije, 51 V tem primeru pogrešamo navedbo pogoja aktivno znanje slovenskega jezika. 52 Stopnje znanja po evropski jezikovni lestvici CEFR Šest jezikovnih ravni - A1, A2, B1, B2, C1 in C2 – so uradni kriterij znanja tujih jezikov v Evropski uniji. 53 V razpisih najdemo te navedbe najpogosteje pod točko drugi ali ostali pogoji. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 88 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ugleden znanstveni ali kulturni delavec, ima ustrezno informacijsko in organizacijsko znanje, strokovni izpit iz Zakona o splošnem upravnem postopku, izkazuje znanje uporabe informacijskih tehnologij, obvlada osnove računalnika in računalništva ter poznavanje dejavnosti s področja kulture. Nekaj zapisanih pričakovanj, ki naj bi jih izpolnjeval posameznik za zasedbo delovnega mesta, nosi odgovornost za uresničevanje knjižnične javne službe, ne vzpostavlja pa zaupanja v to, da bo to vodenje res prevzel kompetenten strokovnjak, ki ima izdelano vizijo razvoja in uresničevanja knjižnične javne službe. Nekatere navedene zahteve ali pričakovanja so nepotrebne oziroma so v današnjem času pri večini delovnih mestih že pričakovane in niso opredeljene kot posebni pogoji. Izpostavimo lahko naslednje navedbe: izkazovanje znanja uporabe informacijskih tehnologij, obvladovanje osnov računalnika in osnov računalništva. Opredelitev teh kot pogoj za zasedbo vodstvenega delovnega mesta ne vpliva pozitivno na percepcijo knjižničarskega poklica in knjižničarstva kot pomembne, razvojne dejavnosti, za katero naj bi vodja knjižnice pripravljal programe in z njimi izboljševal npr. informacijsko pismenost prebivalcev knjižničnega okolja, spodbujal bralno kulturo, vplival na osebni razvoj posameznika, uresničeval družbeno odgovornost in delal za skupno dobro pri ustvarjanju kakovostnih storitev za krepitev znanja, državljanske odgovornosti in uporabljal sodobno tehnologijo pri uresničevanju poslanstva knjižnične javne službe. Ugotovimo lahko tudi, da se kriteriji, ki jih v strokovni prostor in javno službo prinašajo ustanovitveni akti osrednjih območnih knjižnic, v veliki meri ne ujemajo z etičnimi strokovnimi smernicami (npr. Etični kodeks slovenskih knjižničarjev govori o ustvarjalnem prispevku posameznika k razvoju knjižničarske stroke, o zagotavljanju najvišje možne kakovosti storitve), saj ne spodbujajo k iskanju najboljšega. Pomisleki o pogojih (izpostavljena sta bila predvsem dva pogoja54: stopnja in smer izobrazbe, znanje tujega jezika) za zasedbo delovnega mesta vodje ali imenovanje direktorja so se pojavili55 prav pri direktorjih splošnih knjižnic tudi v 54 Horžen (2014, str. 17) navaja, da so direktorji na srečanjih ZSK, »govorili o tem, da bi morali direktorji splošnih knjižnic zaradi zahtevnosti in specifike svojega dela imeti več menedžerskih znanj, znanj s področja vodenja in tudi stroke.« Ta ugotovitev nas je usmerila v pričakovanje, da bodo ob dejstvu, da sami opozarjajo na problem strokovnih in vodstvenih izkušenj, opozorili tudi na ta dva pogoja, torej na strokovne in vodstvene izkušnje, potrebne za zasedbo delovnega mesta direktorja. Ob navedbi Horžen (2014, str. 17) pa se nam odpreta še dve vprašanji: vprašljivost izobraževanja samo določenega nivoja vodstva, saj Novljan (2013, str. 30) izpostavi, da se za izobraževanje direktorjev v knjižničarstvu nameni več sredstev kot za izobraževanje vodij enot, in osebna odgovornost za prevzem delovnega mesta, ob zavedanju pomanjkanja ključnih znanj za opravljanje temeljne naloge, torej vodenje. 55 »Prvi so se k besedi javili predstavniki splošnih knjižnic (Viljem Leben, Jelka Gazvoda, Vesna Horžen) in nastopili dokaj enotno. Vsi trije govorci so poudarili najbolj problematične člene in spremembe, kot so: strateški dokument nabavne politike, pogoji za direktorja splošne knjižnice, pogoji za zaposlene iz drugih poklicev, ki bodo opravljali dela bibliotekarja (kreditne točke) ter sestava Sveta za nacionalno knjižnično dejavnost. Menijo, da strateški dokument nabavne politike ni potreben, ker knjižnice že imajo načrte, ki o FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 89 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 letu 2014, ko je bil v razpravi Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o knjižničarstvu. Četudi bi poskušali poiskati razlago za različne pogoje v specifiki lokalnega okolja, je vodja knjižnice delovno mesto, ki je vezano na izvajanje strokovnih nalog, torej uresničevanje poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju. Pogoji za vodenje zavoda, ki izvaja javno službo, bi morali prinašati večjo primerljivost, s tem večjo mero zaupanja in strokovne enotnosti pri zagotavljanju vsebin javne službe za vse prebivalce ne glede na okoliš knjižnice, s tem bi pridobili še podobno izhodišče za uspešno delovanje knjižnice. Rešitev nastale situacije, ki je prisotna pri formalnih pogojih za zasedbo delovnega mesta direktorja ali vodje knjižnice, vidimo v dveh določbah področnega zakona. Prva zakonska določba naj bi prinesla splošne pogoje za delovno mesto direktorja knjižnice kot so: kompetence in znanja, delovne in vodstvene izkušnje ter razvojni program, druga določba pa obvezo, da zakonska določila o pogojih za zasedbo delovnega mesta direktorja, torej vodje knjižnice v sistemu knjižnične službe, lahko pristojni dokument (npr. akt o ustanovitvi) nadgradi, nikakor pa ne zniža. Na poti od posebnosti lokalnega okolja splošne knjižnice do pomembnosti strokovnega dometa osrednje območne knjižnice se srečamo tudi z vprašanjem vodenja nacionalne knjižnice, osrednje knjižnice celotnega knjižničnega sistema. Vodenje nacionalne knjižnice, ki je center strokovnega razvoja in znanstveno raziskovalno središče za knjižnično javno službo, je strokovni in poslovni izziv, ki zahteva poznavanje tako znanstveno raziskovalnih kot strokovnih postopkov. Med pogoji za zasedbo delovnega mesta ravnatelja nacionalne knjižnice bi, tudi zaradi uresničevanja poslanstva nacionalne knjižnice na področju znanosti, pričakovali akademski naziv. Podobno kot pri nacionalni knjižnici bi bilo potrebno razmisliti o dvigu zahtevnosti izobrazbene ravni v primeru direktorjev osrednjih območnih knjižnic, saj so po strokovni in normativni ureditvi odgovorni za razvoj knjižnične dejavnosti ne samo v svojem okolju, temveč na širšem pokrajinskem območju. S tem v veliki meri sooblikujejo kakovost in strokovnost knjižničnega sistema. Sedaj le v eni knjižnici pričakujejo najmanj univerzitetno izobrazbo, v dveh knjižnicah je možno zasesti to delovno mesto z nižjo od univerzitetne izobrazbe. Na tem govorijo. Ne strinjajo se s pogojem za imenovanje direktorja za splošne knjižnice, ki po novem predlogu določa izobrazbo s področja družboslovja ali humanistike. Enotni so bili tudi glede nestrinjanja spremembe 39b člena, ki določa, da dela bibliotekarja poleg diplomiranih bibliotekarjev lahko opravljajo tudi zaposleni drugih poklicev, ki bodo v okviru študijskega programa s strani akreditiranega visokošolskega zavoda opravili najmanj 43 ESCT kreditnih točk obveznosti s področja bibliotekarskih vsebin. Finančna situacija večine knjižnic ne omogoča dodatnih stroškov, zato se bojijo, da bodo stroške za tovrstno izobraževanje morali kriti zaposleni sami.« (Trtnik, 2014, str.7). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 90 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 izbor ustreznega kandidata za zasedbo delovnega mesta direktorja ali ravnatelja knjižnice bi moral v največji meri vplivati program prihodnjega razvoja institucije, ki ga predloži kandidat. Predložitev programa razvoja knjižnice naj bi bil formalni pogoj, ki prispeva k izbiri kandidata in ta pogoj bi moral določati že področni zakon. Razlog za to vidimo v normativni ureditvi knjižnične javne službe, ki ima določene okvirje, v katere je potrebno prenesti vsebino lokalnega okolja. Ali bo nekdo ujel vsebino, torej potrebe, zahteve in želje lokalnega okolja in prebivalcev v tem okolju, v normativne okvirje, lahko razberemo le iz predloženega programa. Kandidatova vizija o razvoju javnega zavoda, uresničevanju javne službe in sodelovanju v okolju, bi morala biti temeljni kriterij izbire kandidata za zasedbo delovnega mesta ob izpolnitvi formalnih pogojev. »Obstaja tudi miselnost, da so knjižnice preproste za vodenje, tudi zato, ker imajo precej normativno, predpisano določeno delovanje, in zaradi primerov, ko »komisije« pri izbiri direktorjev dajejo prednost strankarski ali kakšni drugi všečni pripadnosti kandidata, in ne izobrazbi in poznavanju knjižničarstva, poslanstva splošne knjižnice, brez česar tudi ustvarjalnost nima pravega učinka.« (Novljan, 2013, str. 39). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 91 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Preglednica 3: Pregled pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 92 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Preglednica 3: Pregled pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice – 2. del FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 93 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Program bi odločevalcem (npr. strokovni svet, svet zavoda) omogočal odkrivanje kandidatovega poznavanje strokovnega dela in vsebino javne službe ter nekatere lastnosti, ki jih lahko umestimo v sklop vodstvenih izkušenj (odnos do sprememb, vizija, vodenje z zgledom, intelektualna stimulacija, navdih, odnos do zaposlenih). Obveza predložitve programa bi pri izbiri prispevala še vsebinski poudarek in ne bi prevladali zgolj formalni kriteriji (npr. stopnja in smer izobrazbe). Strokovne reference zasedajo pomembno mesto pri postavljenih pogojih za zasedbo delovnega mesta v področju, kjer smo različne pogoje združili pod oznako drugo. Posebej še v dikciji 33. člena Zakona o zavodih in 36. člena Zakona o uresničevanju javnega interesa na področju kulture. Slednji med pogoji posebej navaja, da je lahko za direktorja zavoda imenovan, kdor strokovno pozna področje delovanja javnega zavoda. Od trinajstih izbranih knjižnic lahko le v petih primerih najdemo izrecno napisano zahtevo po strokovnem poznavanju področja delovanja knjižnice. Direktor knjižnice je v trenutku, ko zasede to delovno mesto, odgovoren za strokovno delovanje ustanove ter v primeru vodenja osrednje območne knjižnice tudi drugih knjižnic na pokrajinskem območju. To odgovornost mu nalagajo vsi trije zakoni, ki smo jih izpostavili. Ob zasedbi najpomembnejšega in najodgovornejšega delovnega mesta v knjižnici bi morali v sklopu javne službe zahtevati izpolnjevanje vseh pogojev. Poznavanje strokovnega dela knjižnice (npr. upravljanje knjižnične zbirke) je pomembno, odsotnost bibliotekarskega izpita, ki je potrdilo, da lahko posameznik samostojno dela v stroki, ne more biti odložilen pogoj za zasedbo delovnega mesta vodja knjižnice. Prav tako vodje knjižnice ne moremo primerjati z ostalimi strokovnimi delavci v knjižnici, ki lahko delo opravljajo pod nadzorom strokovnjakov z večletnimi strokovnimi in delovnimi izkušnjami ter širokim naborom strokovnih izkušenj, spretnosti in kompetenc. Tudi v primeru, ko je v ustanovitvenih aktih predviden pomočnik direktorja, ki je odgovoren za strokovni del poslovanja javnega zavoda, se nam poraja vprašanje, ali je lahko to res razlog, da vodja knjižnice, ki je v celoti odgovoren za poslovanja javnega zavoda v vseh segmentih, torej tudi za vodenje zaposlenih za izvajanje kakovosti javne službe, vodi takšno ustanovo brez strokovno potrjene kvalifikacije. Vsaj polovico mandata bo njegovo delo okrnjeno, izvedba predloženega programa ogrožena, morda celo neustrezno strokovno izpeljana, ker knjižničarske stroke ne pozna v zadostni meri. V tem primeru odgovornost za izvedbo programa in delovanje institucije ter izvajanje knjižnične javne službe prevzame telo, ki ga je izbralo. Ta odgovornost pa je pogosto le vprašanje časti, etične prepričanosti in predanosti posameznika. Dosedanjo prakso pri pripravi aktov o sistemizaciji, odlokov o FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 94 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ustanovitvi zavodov, statutov in pravilnikov, ki definirajo pogoje za zasedbo delovnega mesta direktorja ali ravnatelja, ki kot vidimo, kažejo na raznoliko zahtevnost in zahtevanost pogojev, lahko pogojuje nedorečenost v področnem zakonu. Pripravljalci teh dokumentov v posameznih institucijah in lokalnih skupnostih niso v področnem zakonu našli dovolj konkretnih določb56, vodila jih je le usmeritev na ustanovitveni akt, tako so dokumente pripravili po vzorcih za javne zavode, in kot je videti že v našem primeru, ne vselej ustrezno zahtevam knjižnične javne službe. Tudi če knjižnica ne deluje pod okriljem Ministrstva za kulturo in njeno delovanje opredeljujejo druge institucije (npr. univerza), je za uresničevanje knjižnične javne službe smiselno, da se opredelijo pogoji za vodjo knjižnice, ki izvaja javno knjižnično službo. Vodenje vsake javne knjižnice ni pomembno samo za okolje knjižnice, temveč tudi za knjižnični sistem ter s tem za druge knjižnice v sistemu. Knjižnice so zavezane k sodelovanju in skupnemu prizadevanju za uresničevanje kakovostne, strokovno utemeljene in gospodarne dostopnosti knjižničnega gradiva in informacij v knjižničnem sistemu. Za kakovostno izvajanje javne službe na knjižničarskem področju so pomembne univerzalne lastnosti vodij, ki jih izpostavijo Kovač, Mayer in Jesenko (2004). Med inteligentnost, osebnost v ožjem pomenu, čustveno stabilnost, značaj, ustvarjalnost, izraznost, empatijo, odločnost, etičnost, altruizem in filantropijo želimo umestiti tudi strokovnost. Ob tem so pomembne tudi realne življenjske izkušnje, ki vplivajo na oblikovanje osebnosti posameznika in s tem na način vodenja. 3.10 Razmerje vodenje in managment Različna razmišljanja o tem, kaj je vodenje, kakšne so naloge vodje, kakšne lastnosti, sposobnosti, znanja in izkušnje mora imeti posameznik za dobro opravljanje nalog vodje, so nas pripeljala tudi do razmerja med vodenjem in managementom. Pregled strokovne literature nam podaja naslednjo sliko razmerja med vodenjem in managementom: - vodenje in management sta ločeni področji, - vodenje in management sta dela enega področja, - vodenje in management se v enem področju prepletata. V kontekstu razmerja med vodenjem in managementom se pojavljajo vsebinske razlike med razlago pojmov vodenje in management. Na kompleksnost in različno razumevanje pojma vodenje opozarjata tudi Rozman in Kovač (2012, str. 350). Avtorja menita, da prav kompleksnost pojma vodenje zahteva vsebinsko omejitev in natančno opredelitev pojma. Ob tem opozorita, da analiza izbranih opredelitev pojma vodenje 56 V Zakonu o knjižničarstvu (2001) so v 17. členu nakazani le pogoji za direktorje splošnih knjižnic. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 95 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pokaže določeno stopnjo enotnosti avtorjev, razlike in dodatna vprašanja se pojavljajo v opredelitvi in odnosu med pojmoma vodenje in management (Str. 352). Za opredelitev pojma vodenje za potrebe našega raziskovalnega vprašanja nas zanimata vsebinska opredelitev pojma vodenje in razmerje med vodenjem in managementom, ki vodita v vsebinsko usmeritev v strokovni literaturi, opredeljeno kot leadership, v slovenski strokovni literaturi pa kot voditeljstvo; oprli smo se na stališči Rozmana in Kovača (2012, str. 358): - vodenje je pomemben sestavni del managementa, je ena od funkcij managementa in zato delitev na dve zadevi, vodenje in management, ni sprejemljiva, in - vodenje in management nista sinonima. Znotraj teh izhodišč smo preučevali avtorje, da bi opredelili vodenje splošnih knjižnic. Kramar Zupanc (2009) opredeli vodenje kot funkcijo managementa. Ob tem izpostavi, da je vodenje hkrati najpomembnejša in najtežja funkcija managementa ter da postaja osrednja funkcija. Meni, da okolje zahteva, da managerji postajajo vse močnejši voditelji ter na primeru ravnanja voditelja in managerja izpostavi eno od lastnosti, ki loči management in vodenje. Po njenem mnenju planiranje in kontroliranje kot funkciji managementa temeljita na logiki in tehnikah, vodenje pa na intuiciji in osebnosti. Funkcija vodenja poskrbi, da je proces managementa mnogo lažji in da se zastavljeni načrti sploh pričnejo odvijati. Izpostavi tudi ugotovitev, da bi se lahko proces managementa pričel tudi brez vodenja, npr. z ukazovanjem. S tem se približa razmišljanju Glasserja (1995), ki izpostavlja razliko med delegiranjem in vodenjem. Delegiranje se pogosto v splošni javnosti razume kot ena od tehnik vodenja, po sodobnih teorijah vodenja nima prav nič skupnega z vodenjem. Delegiranje ni vodenje. Za delegiranje je značilna enostranska komunikacija, ki prenaša zgolj ukaz od nadrejenega do podrejenega. Na osnovi te opredelitve je delegiranje ena od tehnik, ki jo v najboljšem primeru lahko umestimo v sklop transakcijskega vodenja. Vodenje je v primerjavi z ostalimi funkcijami managementa v zadnjih dvajsetih letih veliko pridobilo, kar po mnenju Kramar Zupan (2009, str. 200) dokazuje težnja po osamosvojitvi funkcije vodenja od preostalih funkcij managementa. V preteklosti je vodenje v največji meri zaznamovalo ukazovanje, posredovanje navodil za delo, normiranje, danes pa se v okviru vodenja pogovarjamo o navduševanju, motiviranju, navdihovanju in v določenih okvirih celo treniranju57 (ang. coching). 57 Koncept coachinga je bil prenesen iz področja športa v druga okolja v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja. Sprva je šlo za nekakšen hibrid tradicionalne terapije in posvetovanja, iz tega pa se je razvila metoda FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 96 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Rozman in Kovač (2012) izpostavita tudi, da je razlika med pojmoma lahko tudi v tem, da »naj bi management poudarjal sistematično analitičen pristop, medtem ko naj bi vodenje gradilo na doseganju ciljev z motiviranjem in navdušenjem. Management in vodenje naj bi bili dve skrajnosti na isti liniji« (Str. 356), upoštevanja vredna je tudi opredelitev Kovač (v Kovač, Mayer, Jesenko, 2004, str. 19), da naj bi bili v ospredju pri managementu organiziranost, izvedba, kompleksnost in sedanjost, pri vodenju pa naj bi prevladovali vizija, procesi, spremembe in prihodnost. Časovni opredelitvi (sedanjost in prihodnost) nazorno pokažeta povezanost obeh pojmov, saj brez sedanjosti ni prihodnosti, kar razumemo kot povezavo managementa z vodenjem. coachinga, s katero v poslovnem okolju spodbujamo na službo osredotočeno vedenje. Sama beseda »coach« izhaja iz srednjeveške besede »coche«, kar pomeni voz, nošenje, prenos. Ena od definicij coachinga opredeli coaching kot proces opolnomočenja, s katero lahko oseba osvobodi lastne potenciale in doseže večjo učinkovitost. Gre za proces učenja in ne poučevanja. (Vertovšek, 2014). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 97 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 4 RAZISKAVA O VODENJU ZAPOSLENIH ZA URESNIČEVANJE POSLANSTVA SPLOŠNIH KNJIŽNIC Temelj delovanja splošne knjižnice, uresničevanje njenega poslanstva za vse prebivalce na ravni dogovorov o dostopnosti knjižnic in kakovosti njihovega delovanja, kot smo razbrali iz literature, predstavljene v prejšnjih poglavjih, potrjuje pričakovanja, da je uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic zajeto v naloge vodenja zaposlenih, da tako vodenje izkazuje značilnosti za enako uveljavljanje poslanstva za vse prebivalce na območju knjižnice in da so izstopajoča značilnost vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah etične vrednote vodij. Zato je naš temeljni raziskovalni problem vprašanje, ali je vodenje zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah vezano na uresničevanje poslanstva slovenske splošne knjižnice v knjižničnem sistemu in v geografskem okolju. V knjižnični dejavnosti kakovost storitve zagotavljajo zaposleni, ki omogočijo učinkovito izvedbo storitve, da ta izpolni svoj namen. Zato nas zanima, kako se ustvarjanje medsebojnih razmerij v procesu vodenja povezuje z izvajanjem načrtov in doseganjem ciljev. Povezavo med uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice in vodenjem zaposlenih v splošnih knjižnicah bomo spoznali v dveh sklopih, in sicer kako se vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva knjižnic odstira v javno dostopnih dokumentih splošnih knjižnic, s katerimi direktorji knjižnic prikazujejo uresničevanje programa javne službe, v drugem sklopu pa, kakšne so značilnosti vodenja zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah ter iskanje odgovora na vprašanje, ali lahko te značilnosti prispevajo k učinkovitosti vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic. Namen raziskave je ugotoviti, ali je vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah usmerjeno v uresničevanje poslanstva. Raziskava naj bi tudi omogočila:  določiti povprečne ravni sprejemanja poslanstva splošne knjižnice,  določiti povprečne ravni sprejemanja vloge vodje,  proučiti razlike med sprejemanjem poslanstva in ravnanjem vodij,  določiti dejavnike vodenja zaposlenih, ki so pomembni za vsako splošno knjižnico in za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice,  proučiti dejavnike, ki ovirajo ali podpirajo vodje pri vodenju sodelavcev za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Spoznanja, ki jih bo prinesla raziskava, bomo povezali z izbranimi študijami o ravnanjih vodij v slovenskem prostoru, ki smo jih prestavili v prvem delu naloge in so bile FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 98 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 opravljene na reprezentativnih vzorcih, in z značilnostmi vodenja, ki veljajo za vsak tip knjižnice. Namen raziskave bomo uresničili s preučevanjem stališč in ravnanj vodij slovenskih splošnih knjižnic, povezali bomo njihova dejanja, ki jih bomo poiskali v javno dostopnih dokumentih (letni načrti in letna poročila splošnih knjižnic) ter njihova osebna mnenja in stališča, ki jih bodo izrazili v anketi. V prvem delu raziskave iščemo povezave med sprejemanjem in uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice ter vodenjem zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice v javno dostopnih dokumentih splošnih knjižnic. V drugem delu raziskujemo osebna stališča direktorjev splošnih knjižnic in njihova mnenj ter ugotavljamo morebitne povezave med osebnimi stališči in mnenji z elementi okolja. Z analizo programov strokovnega izpopolnjevanja in izobraževanja, za katere pričakujemo, da so del letnih programov (načrtov) splošnih knjižnic, bomo poskušali ugotoviti, s katerimi izobraževalnimi vsebinami vodje knjižnic usmerjajo zaposlene v sklopu izobraževanja in usposabljanja k uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Raziskava ima časovno, prostorsko in vsebinsko omejitev. Zanimale nas bodo slovenske splošne knjižnice v obdobju 2012 - 2014. Pri tipologiji splošne knjižnice bomo uporabili strokovno delitev knjižnic na vrste knjižnic, ki jo prinaša področna zakonodaja iz leta 200358, in sicer na osrednje območne knjižnice, osrednje knjižnice in krajevne knjižnice. 4.1 Metodološki del Vzorec raziskave predstavlja vodstvo slovenskih splošnih knjižnic in javni dokumenti, ki dokazujejo izvajanje knjižnične javne službe, za njihovo pripravo in objavo je odgovorno vodstvo knjižnice, torej direktor. 58 Pravilnik o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe (2003), 3. člen prinaša delitev knjižnic, in sicer na osrednje območne (v definiciji pojasnjena kot območna), območne knjižnice, krajevne knjižnice, potujoče knjižnice, izposojevališča, postajališča. Območna knjižnica je splošna knjižnica, ki za območje pokrajine ali dela pokrajine opravlja posebne naloge v skladu s 27. členom zakona. Osrednja knjižnica je splošna knjižnica za območje ene ali več občin, kjer po potrebi organizira mrežo krajevnih knjižnic ali postajališča potujoče knjižnice. Krajevna knjižnica je organizacijska enota osrednje knjižnice, v kateri le-ta izvaja knjižnično dejavnost, če gre za strnjeno naselje z najmanj 1500 prebivalci in praviloma najmanj 4-kilometrsko oddaljenost od osrednje knjižnice ali druge krajevne knjižnice. Potujoča knjižnica je enota osrednje knjižnice, ki izvaja knjižnično dejavnost na postajališčih v naseljih z manj kot 1500 prebivalci ali za posebne skupine uporabnikov. Izposojevališče je knjižnica ali del knjižnice, ki izvaja knjižnično dejavnost. Postajališče je lokacija, na kateri potujoča knjižnica izvaja knjižnično dejavnost, oziroma kraj, kjer se ustavljata bibliobus ali premična zbirka. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 99 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Povezavo med uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju in vodenjem zaposlenih v splošni knjižnici bomo ugotavljali: - z analizo javno dostopnih izbranih dokumentov slovenskih splošnih knjižnic, pri tem bodo v ospredju našega zanimanja dokumenti desetih osrednjih območnih knjižnic. Te so po zakonskih dokumentih, ki natančneje opredeljujejo knjižnično javno službo59, predstavljene kot nosilke razvoja knjižnične dejavnosti na določenem regionalnem območju, ki hkrati predstavlja širši knjižnični okoliš; - z analizo odgovorov vodij knjižnic na vprašanja v anketnem vprašalniku o njihovem mnenju in stališčih ter ravnanju pri sprejemanju poslanstva in vodenju sodelavcev. Rezultate obeh delov raziskave bomo povezali še z analizo javno dostopnih statističnih podatkov o zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah (npr. število zaposlenih, izobrazba zaposlenih, delovne izkušnje) in drugimi ugotovitvami o stanju slovenskih splošnih knjižnic, ki se vežejo na udejanjanje poslanstva, in sicer: velikost knjižnice, letni program knjižnice, izobrazba vodij, delovne, strokovne in vodstvene izkušnje, bibliotekarski izpit, strokovni naziv v knjižnični dejavnosti. Pri raziskovanju nas bo vodilo iskanje odgovorov na naslednja vprašanja:  kako vodje predstavljajo poslanstvo knjižnic v javno dostopnih dokumentih,  kako vodje sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice,  kako vodje sprejemajo posamezne učinke poslanstva splošne knjižnice,  kako vodje sprejemajo odgovornost za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice,  kako vodje ravnajo z zaposlenimi, da postanejo sodelavci pri uresničevanju poslanstva,  kako vodje sprejemajo etične vrednote pri vodenju zaposlenih,  kakšne so razlike glede na elemente okolja pri sprejemanju poslanstva,  kako vodje vrednotijo formalne možnosti in strokovno pomoč pri vodenju zaposlenih,  kaj najbolj motivira vodje za vodenje splošne knjižnice,  katere metode izstopajo pri vodenju zaposlenih,  ali obstajajo razlike med vodji pri sprejemanju poslanstva splošne knjižnice, 59 Zakon o knjižničarstvu (2001), Pravilnik o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe (2003), Pravilnik o osrednjih območnih knjižnicah (2003). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 100 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015  ali obstajajo razlike med sprejemanjem poslanstva in ravnanjem vodij glede na velikost knjižnice,  ali obstaja povezava med sprejemanjem poslanstva in opravljenim bibliotekarskim izpitom,  ali obstajajo razlike med sprejemanjem poslanstva in ravnanjem vodij,  ali in v kolikšni meri knjižnice z obstoječo organizacijsko strukturo sledijo sodobnim organizacijskim teorijam ter kako se z organizacijsko strukturo prilagajajo spremembam v okolju. Za iskanje pojasnil o vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva smo oblikovali naslednje hipoteze: 1. Vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic izkazuje uspešno organizacijo dostopnosti knjižničnih storitev. 2. Načini vodenja prispevajo k učinkovitemu uresničevanju poslanstva. 3. Motivi in vedenje vodij izkazujejo razumevanje pomena kompetenc zaposlenih in spodbujanje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic. 4. Uresničevanje poslanstva je povezano tudi s formalnimi ovirami. 5. Večina osrednjih območnih knjižnic ima hierarhično zasnovano organizacijsko strukturo. Skozi raziskavo nas bodo vodile naslednje ničelne hipoteze: Hipoteze o vplivu poslanstva H0: Poslanstva splošnih knjižnic vodje ne sprejemajo na enaki ravni. H01: Med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in načinom ravnanja ter slogom vodenja ni pozitivne povezave. H02: Med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in vodenjem za enako dostopnost knjižnične dejavnosti ni pozitivne povezave. H03: Med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in delovnimi izkušnjami vodij v knjižnični dejavnosti ni pozitivne povezave. H04: Med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in opravljenim bibliotekarskim izpitom vodij ni pozitivne povezave. Hipoteze o sprejemanju poslanstva H1: Vodje ne sprejemajo učinkov poslanstva v največji možni meri. H2: Odgovornost, kot osnovni element vodenja za uresničevanje poslanstva, ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 101 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 H3: Enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. H4: Vzpostavitev smisla dela pri zaposlenih ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. H5: Poznavanje poslanstva splošne knjižnice nima učinka na vodenje zaposlenih. H6: Letni načrti dela (programi dela) knjižnic namena in ciljev poslanstva ne izkazujejo jasno. H7: Bibliotekarski izpit ni pomemben razlikovalen dejavnik vodenja zaposlenih za sprejemanje in uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Hipoteze o pomoči pri vodenju H8: Vodenje zaposlenih ima več zunanje podpore kot ovir. H9: Vodje za krepitev pripadnosti in poslanstva knjižnice osebnega srečanja z zaposlenimi ne uporabljajo pogosto. H10: Vodje ne omogočajo razvoja zaposlenih za delovno učinkovitosti. H11: Vodje pogosto ne uporabljajo motivacijskih tehnik. H12: Pri vodenju zaposlenih v osrednjih območnih knjižnicah, osrednjih knjižnicah in krajevnih knjižnicah ni razlik. H13: Za učinkovito vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah ni primernega orodja vodenja, s katerim vodje vplivajo na motivacijo, delovno učinkovitost in pripadnost zaposlenih. H14: Visoke etične vrednote so izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah. Hipoteze o slogu vodenja H15: Vodenje zaposlenih ne izkazuje izstopajočih značilnosti za opredelitev določenega sloga vodenja zaposlenih. H16: Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah ne izkazuje značilnosti modela. H17: Načela vodenja, ki jih prinaša mednarodni standard Sistemi vodenja kakovosti, niso prisotna v vsakdanji praksi vodenja zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah. Hipoteze o motivaciji za vodenje H18: Poslanstvo splošne knjižnice ni najmočnejša motivacija za vztrajanje na delovnem mestu vodje splošne knjižnice. Izsledke raziskave bomo v analizi povezali z naslednjimi vidiki: - organizacija dostopnosti knjižničnih storitev: o strokovna odličnost (strokovno odličnost razumemo kot povezavo pravočasnosti in prilagodljivosti), FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 102 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 o strokovna pravičnost (strokovno pravičnost razumemo kot povezavo integracije in inovacije), o etično delovanje, o načela delovanja v organizacijski kulturi splošne knjižnice: enakost uporabnikov, kakovost gradiva in storitev, nevtralnost, neodvisnost, zaupanje in prijaznost (zaupanje in prijaznost povezujemo z razumevanjem pomena občutenja knjižnične storitve). - načini vodenja za uresničevanje poslanstva: o organizacijska kultura (odgovornost za usmerjanje, spremljanje, vrednotenje), o lastnosti vodje (primerjava opisov zahtevanih pogojev za zasedbo delovnega mesta in javno dostopni opisi delovnega mesta in odgovornosti tega delovnega mesta), o vedenje vodje (izpostavljena resnicoljubnost v ravnanju, usklajenost misli, besed in dejanj), o jasni cilji (opredelitev konkretnih nalog s konkretnimi zahtevami: kaj naj bo narejeno, zakaj naj bo narejeno, kako naj bo narejeno, kdo naj to naredi). - motivi in vedenje vodje: o etično ravnanje (razumemo kot izpostavljeno skrb za drugega), o pogoji za vodenje (razumemo kot kompetence vodij, izobraževanje, zgled), o medsebojna komunikacija (razumemo kot ciljno dogovarjanje, redno presojanje, osebno načrtovanje potreb, plačilo po delu, kroženje kadra, analiza procesov, preizkušanje nalog in dela v samokritičnosti) o vpliv na pripadnost, delovno učinkovitost, motivacijo, etično ravnanje, o vzpostavitev smisla (razumemo kot postopno ponotranjenje teorije izbire in pomen določenega dela za doseganje določenega ciljev), vrednot in zaupanja, o zaupanje v sposobnosti zaposlenega (razumemo kot spoštovanje, samostojnost, spodbujanje, komunikacija, porazdelitev nehvaležnih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 103 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 nalog, prilagojen delovni čas, tveganje, upoštevanje možnosti napak). - Ovire: o znanje (pomanjkanje znanja), o usposobljenost (pomanjkanje povezav med znanjem in kompetencami), o vodstvene izkušnje (povezava med vodstvenimi in strokovnimi izkušnjami) o normativni okvir (določanje pogojev za zaposlovanje, nagrajevanje, plačilo za delo ipd.). Raziskava je sestavljena iz dveh delov, ki se metodološko razlikujeta, zato v nadaljevanju tega poglavja v dveh ločenih delih predstavljamo metodološki okvir posameznega dela raziskave. 4.1.1 Dostopnost javnih informacij o uresničevanju poslanstva knjižnice Pregled javnih dokumentov na spletnih straneh splošnih knjižnic smo kot metodo za preverjanje dostopnih informacij o uresničevanju poslanstva knjižnice izbrali zaradi pomena, ki ga imajo za informiranje najširše javnosti, in zaradi pomena, ki ga imajo za zaposlene v knjižnici. Javnost na osnovi informacij oblikuje svoja pričakovanja in ocenjuje delovanje knjižnice, za zaposlene pa so ti dokumenti usmeritev, javna zaveza za uresničitev poslanstva. Dokumenti so pričakovano učinkoviti, če pri njihovem oblikovanju sodelujejo vsi zaposleni, zato jih obravnavamo kot element vodenja zaposlenih. Vprašanje, ali posamezne vsebine prinašajo uresničevanje poslanstva knjižnice, nas je ob pregledovanju dokumentov usmerjalo k ugotavljanju konkretnega udejanjanje splošnega načela o enaki dostopnosti knjižničnih storitev. Enako dostopnost razumemo kot pravico občanov, da imajo ne glede na kraj bivanja pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev, ki jih splošna knjižnica umešča v svoj program za uresničitev poslanstva knjižnice. Pozorni smo bili na informacije o načrtnem usposabljanju in vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, ki posredno izkazuje pogled vodstva na pomen zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Ne samo da so zaposleni glavni nosilci javne službe, saj se večina storitev knjižnične javne službe realizira preko osebnega stika med uporabnikom in izvajalcem, temveč so zaposleni tisti, ki lahko v neposrednem FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 104 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 stiku z uporabniki zaznajo njihove potrebe in jih s strokovnim znanjem ločijo od želja in pričakovanj. Temeljni vir našega preučevanja so bili javno dostopni dokumenti slovenskih splošnih knjižnic. Na prvem mestu sta program dela knjižnice in poročilo o delu knjižnice, ki sta po zakonu obvezna dokumenta za vse javne zavode. Na vlogo letnega poročila pri predstavljanju knjižnične dejavnosti je opozorila Fras (1999) in poudarila, da je »bilo do nedavnega le nujno zlo, sedaj pa spoznavamo, da lahko ta obveza postane (iz)redna priložnost za predstavitev knjižnice, njene dejavnosti in ustvarjanje identitete.«60 (str. 49). V letnih poročilih in letnih programih smo iskali podatke o izobraževalnih programih in vsebinah usposabljanja zaposlenih ter podatke o izstopajočih značilnostih programov krajevnih knjižnic. Programske značilnosti krajevnih knjižnic smo v letnih poročilih iskali tudi zaradi predvidevanja, da vodstvo knjižnice v letnem poročilu prikaže, kako so se posamezne enote, krajevne knjižnice in vodje teh knjižnic odzvali na pobude in potrebe okolja ter na tej osnovi pripravile ponudbo knjižničnih storitev, kar kot ključno vsebinsko točko letnega poročila izpostavi Fras (1999, str. 49). Ugotoviti smo želeli tudi, ali so v letnih načrtih knjižnic izobraževalni programi za zaposlene vsebinsko opredeljeni in/ali le finančno ovrednoteni. Raziskovali smo tudi prisotnost drugih dokumentov: strateškega načrta razvoja knjižnice, dokumenta o nabavni politiki, poslovnika o splošnih pogojih poslovanja, odloka o ustanovitvi javnega zavoda, pravilnika o notranji organizaciji, z namenom, da bi našli opredelitve poslanstva, vrednot in ciljev posamezne knjižnice. Podatke smo v prvi fazi pridobivali leta 2012, v letu 2014 smo pridobljene podatke iz leta 2012 preverjali. Ob ponovnem pregledu spletnih strani splošnih knjižnic smo ugotovili, da oba dokumenta, ki sta ključna v naši raziskavi, nista stalno dostopna javnosti. Ugotovili smo, da knjižnice v večini primerov umaknejo letne programe in letna poročila za pretekla leta. S tem onemogočajo redno spremljanje trendov uresničevanja poslanstva knjižnične javne službe, nam pa so onemogočili ponovno preverjanje podatkov, ki smo jih pridobili v prvi fazi raziskave. Ker vsi podatki iz leta 2012 niso več dostopni, smo raziskavo ponovili le na vzorcu desetih osrednjih območnih knjižnic. Kriterij javne dostopnosti dokumentov je za potrebe naše raziskave opredeljen kot javna objava dokumentov na spletni strani knjižnice v sklopu splošne predstavitve 60 Šestnajst let po tem lahko v slovenskem knjižničnem prostoru zaznamo prakso posameznih splošnih knjižnic, da vložijo v pripravo letnega poročila veliko energije ter ga razumejo širše kot le zakonsko obvezo poročanja. Letna poročila nekaterih knjižnic, tukaj lahko izpostavimo kot primer prakso Mariborske knjižnice, Mestne knjižnice Kranj in Mestne knjižnice Ljubljana, postajajo vse bolj pomemben strategija pri izvajanju zagovorništva knjižnične javne službe. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 105 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 knjižnice in najdljivost dokumentov na spletni strani. Za potrebe raziskave smo določili metodo iskanja dokumentov na spletni strani posamezne knjižnice: dokumenti se nahajajo v sklopu kataloga informacij javnega značaja. Do kataloga ali posameznega dokumenta obiskovalec spletnega mesta knjižnice dostopa na osnovi petih klikov61. Novljan (2002, str. 45) ugotavlja, da je za spletne strani splošnih knjižnic značilna različnost, »ki ni posledica potreb uporabnikov, ampak posledica improvizacije, premajhne pozornosti pri izboru, dostopnosti, organizaciji in oblikovanju različnih informacij in storitev na spletni strani«. Želeli smo ugotoviti, ali je zapisano stanje trinajst let kasneje drugačno in kako splošne knjižnice na svoji spletni strani v pisnih dokumentih predstavljajo svoje poslanstvo. V vsebinah spletnih strani splošnih knjižnic so bili v raziskavi Novljanove leta 2002 prepoznani naslednji značilni vsebinski sklopi (Novljan, 2002, str. 52): splošna predstavitev knjižnice, predstavitev knjižnične zbirke, prireditve in posebna ponudba, elektronski viri ter komunikacija in interaktivnost. Zanimal nas bo prvi od zgoraj opredeljenih petih vsebinskih sklopov. Ugotovitve Novljanove iz leta 2002 ustvarjajo naslednjo sliko: skoraj polovica knjižnic je na spletni strani imela zapisano poslanstvo, ki pa uporabniku ni bilo predstavljeno na razumljiv, zanimiv način. Knjižnice so objavile tudi celoten pravilnik o splošnih pogojih poslovanja, delno so bile predstavljene tudi organizacijske strukture knjižnic in mreža knjižnic na območju, a nepovezano s poslanstvom. Malo knjižnic se je predstavilo z letnim načrtom (7%), več knjižnic je svojo dejavnost predstavilo z letnim poročilom (25%). Novljan ugotavlja, da se nobena knjižnica na spletni strani v vsebinskem sklopu splošna predstavitev knjižnice ni predstavljala s poudarkom na posebnosti svojega poslovanja, ki jo loči od drugih knjižnic in ostalih ponudnikov informacij (2002, str. 52). Pri ocenjevanju, kako je uresničevanje poslanstva splošne knjižnice konkretizirano v dokumentih, bomo sledili kriterijem, ki jih je za ocenjevanje uporabnosti vsebine spletne strani uporabila Novljan (2002, str. 51-52): - nezadovoljivo: vsebina ni ali pa je slabo povezana s poslanstvom splošne knjižnice za konkretno okolje, - zadovoljivo: vsebina je povezana s poslanstvom splošne knjižnice za konkretno okolje, vendar samo na posameznih delih, 61 V sklopu testiranja deskriptivne metode javno dostopnih dokumentov smo ugotovili, da spletne strani splošnih knjižnic niso enotno strukturirane in je v določenih primerih iskanje dokumentov izredno zamudno oziroma so dokumenti javnosti nenajdljivi. Zato smo oblikovali kriterij petih klikov od vstopne strani do iskanega dokumenta moramo priti s petimi kliki. Kriterij smo postavili, ko smo pregledali 28 spletnih strani knjižnic in pri teh do dokumenta prišli s petimi ali manj kliki. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 106 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 - dobro: vsebina je povezana s poslanstvom knjižnice, vendar le posamezni deli izkazujejo izvirnost v zadovoljevanju potreb prebivalcev okolja knjižnice, - odlično: vsebina je izvirna in zanimiva in izkazuje tesno povezanost z različnimi potrebami prebivalcev njenega okolja. 4.1.2 Vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice Stališča, poglede in ravnanja pri vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice smo ugotavljali z anonimnim vprašalnikom (Priloga 3), torej s pomočjo anketne metode. Končno obliko anonimnega vprašalnika smo dobili s pomočjo testiranja vprašalnika, ki je potekalo v treh fazah. V prvi fazi je preizkus ustreznosti vprašalnika potekal v novembru in decembru 2013. V to fazo smo vključili strokovnjake za vsebinsko področje in anketno metodo. Druga faza je potekala od 10. januarja do 10. februarja 2014. Osredotočili smo se na vsebinsko testiranje zastavljenih vprašanj. Zbiranje opažanj je potekalo na osnovi pisne (tiskane) verzije vprašalnika, ne spletne aplikacije. Preverjali smo razumljivost in jasnost postavljenih trditev, ugotavljali poprečni čas, ki ga anketiranec potrebuje za izpolnjevanje vprašalnika, preizkušali smo usklajenost trditev posameznega vsebinskega segmenta ter preverjali tehnični vidik izpolnjevanja vprašalnika s pomočjo spletne povezave. Pred tretjo fazo testiranja smo v vprašalnik vključili tiste pripombe anketirancev, ki smo jih ocenili kot nujne pri razumevanju vprašalnika in pri doseganju namena raziskave. Tretja faza je potekala od 15. februarja do 3. marca 2014 in je pomenila ponovno preverjanje vsebinske ustreznosti zastavljenih vprašanj glede na vključene spremembe. Tokrat smo vključili tudi testiranje spletne aplikacije. Druga in tretja faza testiranja vprašalnika sta potekali na desetih odstotkih udeležencev predvidenega celotnega vzorca populacije, zajete v osnovni raziskavi. V testiranju so sodelovali anketiranci z vodstvenimi izkušnjami na različnih nivojih vodenja, polovica sodelujočih je bila direktorjev oziroma vodij knjižnice. Podatki raziskave so bili zbrani s pomočjo računalniško nadzorovanega spletnega anketiranja. Pri tem smo ugotovili možne težave pri računalnikih s starejšo programsko opremo. Prav tako smo v prvi in drugi fazi ugotovili težave pri odprtih vprašanjih. Odgovori, pridobljeni v sklopu odprtih vprašanj, so predstavljali preveč oseben pogled posameznika na izbrano temo in niso dopuščali povezovanja v posamezne vsebinske sklope. Na osnovi ugotovitev testiranja vprašalnika v prvi fazi smo se odločili, da odprtih vprašanj ne vključimo v vsebinske sklope vprašalnika. Na osnovi ugotovitev testiranja vprašalnika v drugi fazi smo ocene trditev opremili še z FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 107 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 odstotki, saj so udeleženci v testni raziskavi izpostavili, da za lažjo odločitev pogrešajo ta podatek. Vprašanja so bila glede na vsebinske sklope neenakomerno porazdeljena. Vprašalnik je v petih delih sestavljalo 89 vprašanj, povezanih v šest vsebinskih sklopov:  sprejemanje poslanstva,  pomoč pri vodenju sodelavcev,  slog vodenja,  način ravnanja,  motiviranje vodij in  značilnosti anketirancev. Vprašalnik je v prvem delu obsegal 20 trditev, zanimala nas je stopnja strinjanja z navedenimi trditvami v vprašalniku. Drugi del vprašalnika je vseboval 16 trditev, tretji del 34, v četrtem delu vprašalnika smo postavili 8 trditev. Anketiranci so v prvem in drugem vsebinskem sklopu vprašalnika izbirali med naslednjimi ocenami: s trditvijo se sploh ne strinjam (0 odstotka), s trditvijo se ne strinjam (30 odstotka), s trditvijo se delno strinjam (50 odstotka), s trditvijo se strinjam (70 odstotka) in s trditvijo se popolnoma strinjam (100 odstotka). V tretjem in četrtem delu so anketiranci izbirali med naslednjimi ocenami opisanih ravnanj: nikoli (0 odstotka), redko (30 odstotka), občasno (50 odstotka), pogosto (70 odstotka) in vedno (100 odstotka). V petem delu so anketiranci ocenili moč motivov glede na naslednjo lestvico: nič (0 odstotka), malo (30 odstotka), srednje (50 odstotka), močno (70 odstotka) in popolnoma (100 odstotka). Vprašalnik smo strukturirali v tri sklope z navedenimi trditvami, na katere so anketiranci odgovorili s stopnjo strinjanja z določeno trditvijo. V naslednjem sklopu vprašanj so anketiranci izrazili motive za vodenje splošne knjižnice, sledil pa je sklop vprašanj, na katere so anketiranci odgovarjali z osebnimi opredelitvami (število let vodenja, število let izkušenj v knjižnični dejavnosti, smer in stopnja formalne izobrazbe, strokovni naziv v knjižnični dejavnosti, opravljen bibliotekarski izpit). Vprašalnik je vseboval tudi sklop o osnovnih informacijah o organizacijski strukturi knjižnice, ki jo vodijo (število vodij krajevnih knjižnic, naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah). V štirih delih vprašalnika so bila vprašanja zaprtega tipa, v petem delu, torej sklopu, kjer smo ugotavljali lastnosti anketirancev, smo uporabili vprašanja odprtega tipa, kar pomeni, da so anketiranci odgovore navajali sami. V anonimani anketi nismo preverjali zastopanosti anketirancev po spolu. S testiranjem vprašalnika smo ugotovili, da podatek o spolu anketirancev ni pomemben za FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 108 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 našo raziskavo, hkrati pa smo ugotovili, da podatke o številčni zastopanosti spolov prinašajo tudi druge raziskave, ki so bile v zadnjih desetih letih izvedene na vzorcu direktorjev slovenskih splošnih knjižnic. Domnevamo, da se v raziskovalnem vzorcu razmerje med spoloma v zadnjih desetih letih ni drastično spremenilo. Razmerje med spoloma je v knjižničarski stroki še vedno obrnjeno v prid ženskemu spolu, podobno velja tudi pri zasedanju najvišjih delovnih mest v splošnih knjižnicah. V fazi postavljanja hipotez in oblikovanja raziskovalnega vprašanja nas je sicer zanimalo, ali spol ustvarja razliko v stališčih, pogledih in ravnanjih pri vodenju zaposlenih za uresničevanja poslanstva splošnih knjižnic, vendar smo to v sami raziskavi opustili. Vodje osrednjih splošnih knjižnic so prejeli povabilo k sodelovanju na njihov uraden elektronski naslov, dodana je bila tudi povezava do spletne aplikacije vprašalnika. Anonimana anketa je bila dostopna od 2. aprila62 do 15. maja 2014. Povabilo smo posredovali na 58 elektronskih naslovov direktorjev splošnih knjižnic, k sodelovanju v raziskavi smo povabili vse predstavnike ciljne skupine, torej vse direktorje splošnih knjižnic63. Prejeli smo en samodejni odgovor o daljši odsotnosti, zato smo upoštevali vzorec 57 direktorjev splošnih knjižnic. Anketni vprašalnik je v celoti izpolnilo 44 direktorjev, kar predstavlja 77,19 odstotkov direktorjev knjižnic, med njimi so tudi direktorji vseh desetih osrednjih območnih knjižnic. Z odzivom smo dobili reprezentativen vzorec, na podlagi katerega bomo sklepali o lastnostih ciljne populacije. Zbirali smo pisne podatke o stališčih in mišljenjih na reprezentativnem vzorcu anketirancev. Kljub temu da smo ujeli primeren vzorec, ki je že zaradi celotnega vzorca 57 direktorjev statistično majhen vzorec, smo poskušali najti odgovor, zakaj nismo uspeli pritegniti vseh 57 osebnih pogledov na sprejemanje poslanstva splošne knjižnice in vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva. Zgolj ugibamo lahko o vzrokih, zakaj je 13 direktorjev sprejelo odločitev o nesodelovanju v raziskavi. Iskali smo med vzrokom, ki ga današnji trenutek pogosto ponuja in je vezan na pomanjkanje veščin organiziranja časa, in tistim, ki je vezan na težave pri sprejemanju elektronske pošte (nezaželena pošta, prezrta pošta, prebrana in preložena pošta), menimo pa, da je najverjetnejši tisti, ki je tudi pri sodelovanju v anketah vezan na notranjo motivacijo posameznika (npr. pripadnost stroki, razumevanje raziskovalnega procesa, spoštovanje posameznika). Ob tem se lahko sprašujemo o 62 Vprašalnik je bil dostopen v obdobju meseca in pol ter umeščen med datuma, ki vsebinsko opredeljujeta poslanstvo splošne knjižnice: 2. april je mednarodni dan knjig za otroke, 15. in 16. maja 2014 je potekal v Ajdovščini dvojni praznik: 150 let delovanja knjižnične službe v Ajdovščini in festival potujočih knjižnic. 63 Vsak iz ciljne populacije ima enako verjetnost, da je uvrščen v vzorec, ob tem so tudi vsi vzorci enako verjetni. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 109 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 strokovni pripadnosti ter etični drži tistih, ki niso sodelovali v raziskavi. Kljub temu da smo spraševali po osebnih stališčih in mnenjih, smo želeli spoznati videnja in vedenja posameznikov na izbrani javni funkciji, s katero posamezniki prevzamejo odgovornost za uresničevanje javne službe. Njihova stališča in mnenja so njihova osebna drža, so pa glede na vlogo pri izvajanja programov javne službe vsekakor upravičen predmet raziskovanja. V času, ko je potekalo anketiranje, smo direktorje trikrat povabili k sodelovanju. Po vsakem povabilu se je število izpolnjenih vprašalnikov povečalo, zaradi tehničnih težav po drugem povabilu smo podaljšali tudi čas dostopnosti do anketnega vprašalnika. Podatke smo analizirali s pomočjo programa SPSS64. Podatki v raziskavi, s katero smo ugotavljali osebna stališča in mnenja direktorjev splošnih knjižnic, so bili v prvi fazi obdelani z univariatno analizo (frekvence in srednje vrednosti), v drugem koraku še z bivariatno analizo (križanja med spremenljivkama). Križanja podatkov smo opravili na osnovi srednjih vrednosti. Uporabili smo t-testa za dva neodvisna vzorca in metodo ANOVE65. T-test in enosmerna analiza variance temeljita na primerjavi aritmetičnih sredin in nam povesta, ali se aritmetične sredine več vzorčnih skupin med seboj statistično pomembno razlikujejo. Opravljena analiza je pokazala, da se neodvisne skupine anketirancev (npr. tisti z višjo oz. nižjo stopnjo formalne izobrazbe) med seboj statistično pomembno razlikujejo v preučevanih odvisnih spremenljivkah. Pri 5 % stopnji tveganja, tj. s 95 % zanesljivostjo lahko trdimo, da razlike v odvisnih spremenljivkah med dvema skupinama obstajajo. V primeru križanja podatkov dveh spremenljivk nominalnega tipa (kategorični spremenljivki) smo uporabili hi-kvadrat preizkus, v primeru križanja dveh spremenljivk intervalnega tipa pa Pearsonov koeficient korelacije (pri 5 % stopnji tveganja, tj. s 95 % zanesljivostjo lahko trdimo, da sta spremenljivki statistično značilno povezani). Med priloge naloge smo uvrstili vse pridobljene podatke in izpise, ki smo jih pridobili s pomočjo programa SPSS. To so programski izpisi, ki so v prilogah objavljeni v originalni obliki. Označene so le vrednosti, ki glede na opravljene analize izražajo povezavo ali vpliv na druge odvisne ali neodvisne spremenljivke. V analitičnem delu raziskave bomo podali vsebinsko ustrezno urejene tabele. 64 Statistical Package for the Social Sciences 65 Analíza variánce FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 110 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Uporabili smo formule (Petz, 1997) za: - aritmetično sredino 𝑠𝑒š𝑡𝑒𝑣𝑒ℎ 𝑣𝑠𝑒ℎ 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜𝑣 𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑒𝑡𝑖č𝑛𝑎 𝑠𝑟𝑒𝑑𝑖𝑛𝑎 = š𝑡𝑒𝑣𝑖𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜𝑣 Σ𝑋 𝑥̃ = 𝑁 - standardno napako aritmetične sredine S 𝑠𝑥̃ = √𝑁 (s= standardna deviacija vzorca, N=število rezultatov) - varianca ∑(𝑥 − 𝑥)2 s2 = 𝑁 − 1 (x – posamezni rezultat; x − povprečni rezultat; N − število rezultatov) - t-test 𝑥 𝑥 t = 1 − 𝑥2 = 1 − 𝑥2 s𝑥1−𝑥2 √s 2 2 𝑥 + s 1 𝑥2 (s 2 2 x − varianca rezultatov prve skupine; s − varianca rezultatov druge skupine; 1 x2 x1 − povprečje prve skupine;x2 − povprečje druge skupine sx − standardna deviacija razlik med skupinami) 1−x2 - hi-kvadrat preizkus (𝑓 χ2 = ∑ 0 − 𝑓1)2 𝑓1 f0 − dejanska frekvenca f1 − teoretična frekvenca - Pearsonov koeficient korelacije N ∑ 𝑋𝑌 − (∑ 𝑋)(𝑌) r = √[𝑁 ∑ 𝑋2 − (∑ 𝑋)2][𝑁 ∑ 𝑌2 − (∑ 𝑌)2] X (rezultat prve spremenljivke) in Y (rezultat druge spremenljivke). - ANOVA oz. F-test (∑ 𝑛(𝑥 − 𝑥)2)(𝑁 − 𝐾) F = (∑(𝑛 − 1)𝑠2)(𝐾 − 1) n = število rezultatov v posamezni skupini N = število vseh rezultatov K = število skupin x = povprečni rezultat posamezne skupine x = celotno povprečje vseh rezultatov s2 = varianca rezultatov posamezne skupine FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 111 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Ugotavljali smo povezavo neodvisnih in odvisnih ter dveh neodvisnih spremenljivk. Če so se v posameznem primeru pokazala statistično značilna odstopanja (sig je manjši od 0,050), smo v nadaljevanju podali ustrezno interpretacijo. Ker imamo statistično gledano majhen vzorec (n=44), drugih odstopanj, ki niso statistično značilna, nismo interpretirali. Na elektronski naslov raziskovalke so prišla nekatera osebna opažanja na anketo. Ta smo pri interpretaciji podatkov vključili na koncu podanih ugotovitev. Statistične značilne korelacije vsebinskih spremenljivk z dejavniki motivov smo ugotavljali s Pearsonovim koeficientom korelacije in upoštevali statistično značilno korelacijo na nivoju tveganja enega odstotka. Pri interpretaciji velikosti korelacijskega koeficienta smo se oprli na klasifikacijo velikosti korelacijskega koeficienta, ki je razvidna iz spodnje tabele. Tabela 3: Interpretacija velikosti koeficienta korelacije Velikost korelacije Interpretacija 0,00 do 0,20 Neznatna povezanost 0,20 do 0,40 Majhna povezanost 0,40 do 0,70 Zmerna povezanost 0,70 do 1,00 Visoka povezanost Vir: Petz, 1997 Podatki, ki smo jih pridobili z raziskavo, nas vodijo v razmišljanje, zakaj so rezultati takšni in ne drugačni. Ob takšnem razmišljanju nudijo zbrani podatki tudi osnovo za oblikovanje nabora morebitnih ukrepov, s katerimi bi lahko dosegli spremembe. Namen sprememb je zagotovo usmerjen v sprejemanje poslanstva in vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. V analitičnem delu z interpretacijo bomo oblikovanje ukrepov le nakazali. Raziskava je deskriptivna in tako bo naš raziskovalni cilj dosežen, podrobnejše primerjalne ali eksperimentalne raziskave s kontrolo vplivov prepuščamo kot možnost za nadaljnjo raziskovalno delo. Raziskava nam je pomagala bolj pri identifikaciji raznih trendov in ne toliko za prikaz povsem natančnega odraz stanja na tem področju. K temu smo usmerjeni tudi zaradi tega, ker nam v raziskavo ni uspelo zajeti 100 odstotkov vzorca vodij slovenskih splošnih knjižnic. 4.2 Analitični del Pri analitičnem delu in interpretaciji nas bo vodila shema študije vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic. V shemo smo povezali dejavnike, ki smo jih spoznali v prvem delu naloge in smo jih opredelili kot osnovne elemente vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice: sprejemanje poslanstva, pomoč pri vodenju in osebno ravnanje vodij, ki ga lahko prepoznamo v načinu ravnanja in slogu FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 112 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vodenja. Za potrebe te raziskave nam sprejemanje poslanstva splošne knjižnice pomeni popolno strinjanje s štirimi učinki poslanstva splošne knjižnice: 1. učinek: prispevek poslanstva splošne knjižnice k razvoju skupnosti, 2. učinek: spreminjanje informiranja, učenja, kulture in druženja prebivalcev, 3. učinek: usklajenost poslanstva knjižnice in vizije knjižnice ter 4. učinek: poslanstvo splošne knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. Sprejemanje poslanstva pri vodenju zaposlenih za uresničevanja poslanstva splošne knjižnice lahko vodja nadgradi s pomočjo pri vodenju, ki mu je ponujena v obliki formalnih določil in priporočenih možnosti. Med priporočenimi možnostmi smo izpostavili medsebojno sodelovanje vodij, vlogo dokumentov in možnost uporabe določenih formalnih možnosti. Osebno ravnanje vodij se kaže v načinu ravnanja in v slogu vodenja. Ali sta slog vodenja in način ravnanja povezana s sprejemanjem poslanstva in vodenjem zaposlenih z namenom, da strokovni delavci svoje strokovno delo uresničujejo v poslanstvu splošne knjižnice, je eno ključnih vprašanj naše raziskave. Tabela 4: Shema za študij vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic A B C Č SPREJEMANJE POMOČ PRI NAČINI SLOG POSLANSTVA VODENJU RAVNANJA VODENJA učinki poslanstva formalna določila osebni nagovori transakcijski sodelavcev slog vodenja uresničevanje priporočene možnosti osebna rast sodelavcev transformacijski poslanstva slog vodenja enakost dostopnosti motivacija sodelavcev avtentičen slog vodenja vzpostavitev smisla D MOTIVACIJA ZA VODENJE OKOLJE (javno dostopni dokumenti knjižnice, velikost knjižnice, število vodij krajevnih knjižnic, programi knjižnic za uresničevanje knjižnične javne službe, izobrazba vodij, strokovne in vodstvene izkušnje vodij, bibliotekarski izpit vodij, strokovni nazivi v knjižnični dejavnosti vodij) Shema študije vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice nas bo usmerjala pri raziskavi dostopnosti javnih informacij o uresničevanju poslanstva splošne knjižnice in pri raziskovanju osebnih stališč in ravnanj vodij splošnih knjižnic. V nadaljevanju sledi ločen prikaz ugotovitev obeh delov raziskav, pri predstavitvi posameznih ugotovitev raziskave smo dodali tudi odnos ugotovitev do postavljenih hipotez. V sklepnem poglavju sledi povezava ugotovitev obeh raziskav ter odnos do postavljenih hipotez. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 113 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 4.2.1 Dostopnost javnih informacij o uresničevanju poslanstva knjižnice Splošne knjižnice so izvajalke programa javne službe, službe v javnem interesu. Uresničevanje programa dokazujejo tudi z objavami informacij javnega značaja, ki so najpogosteje zbrane v knjižničnih dokumentih, ki jih vodstvo knjižnice pripravlja skladno z navodili financerjev in ustanoviteljev, ob tem pa upošteva tudi tista določila, ki jih mora spoštovati kot samostojna pravna oseba in javni zavod. Te pokazatelje uresničevanja javne službe smo iskali na spletnih straneh knjižnic, ki so se izkazale kot osnovi uporabni vir dostopnosti ter vrst informacij. Na tak način smo lahko dostopali do največ dokumentov za analizo informiranja javnosti o uresničevanju poslanstva. Vzorec je zajemal 58 spletnih strani splošnih knjižnic in 301 dokument, ki so javnosti dostopni na spletnih straneh splošnih knjižnic. Novljan (2002, str. 56) izpostavi, da so spletne strani, zajete v raziskavo, ki je potekala od decembra 2001 do aprila 2002, pokazale, da ima vsaka spletna stran določeno kvaliteto, posebnost, za katero bi bilo smiselno, če bi jo ovrednotili za širšo uporabo in jo vključili v nabor rešitev za usklajeno urejanje spletnih strani. Rezultat vrednotenja 22 spletnih strani med letoma 2001 in 2002 je bilo tudi priporočilo za oblikovanje standardov za spletno stran knjižnic in predlog za dogovor o vsebini spletne strani splošne knjižnice, ki naj bi med drugim opredelil vsebino, ki »izhaja iz lokalnega območja in sega v nacionalno in globalno«, kot nujne so opredeljene tudi informacije javnega značaja (Novljan, 2002, str. 57). Na teh izhodiščih smo pričakovali, da bomo na spletni strani vsake knjižnice našli strateški načrt knjižnice, program dela knjižnice za tekoče leto, poročilo o delu za preteklo leto, dokument o nabavni politiki, pravilnik o splošnih pogojih poslovanja, pravilnik o notranji organiziranosti in odlok o ustanovitvi javnega zavoda. Zagotovo pa smo naštete dokumente predvidevali na spletnih straneh desetih osrednjih območnih knjižnicah. Načrtovali smo, da bomo na spletnih straneh 58 splošnih knjižnic dostopali do 406 dokumentov, in da bomo med informacijami javnega značaja imeli omogočen vpogled v vse izbrane dokumente, torej letno poročilo knjižnice, letni načrt knjižnice, strateški načrt, dokument o nabavni politiki, poslovnik o splošnih pogojih poslovanja, odlok o ustanovitvi in pravilnik o notranji organiziranosti. V teh dokumentih, ki jih predpisuje država, smo želeli raziskati, kako knjižnice uresničujejo splošno poslanstvo v konkretnem okolju. Na spletnih straneh knjižnic nismo našli vseh dokumentov, ki smo jih pričakovali, in tako smo ugotovili, da knjižnice javnosti ne ponujajo celovitega dostopa do informacij o izvajanju knjižnične javne službe v njihovem okolju. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 114 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 V analizi smo ugotovili, da so dokumenti največkrat narejeni na osnovi vnaprej pripravljenih navodil (to v največji meri velja za letni načrt nakupa gradiva in poslovnik o splošnih pogojih poslovanja) in so si med knjižnicami v veliki meri podobni, kar postavlja pod vprašaj naša pričakovanja, da bodo dokumenti odražali specifičnost posameznega okolja knjižnice. Ob pregledu letnih poročil in letnih načrtov pa smo ugotovili, da ta v največ primerih niso povezana celota, ampak je najpogosteje posamezno letno poročilo odgovor na predhodno letno poročilo. V letnih poročilih vodje pogosto ne govorijo o načrtih, ki so jih imeli za poročevalsko leto, ampak rezultate primerjajo s predhodnim poročevalskim letom. Ko smo pri raziskovanju dostopnosti javnih dokumentov prišli do ugotovitve, da vsi dokumenti niso dostopnih na straneh vseh 58 splošnih knjižnic, smo nabor knjižnic omejili na deset osrednjih knjižnic, vsebino preučevanja pa na dva dokumenta: letno poročilo in letni načrt, in sicer z namenom ugotavljanja prisotnosti konkretne knjižnice v splošnem poslanstvu in usposabljanja zaposlenih za uresničevanje poslanstva. Dokumenta sta stalnici v poslovanju knjižnic, sta zakonska obveza, predvidevamo pa tudi, da v največji meri odražata realno sliko knjižnične javne službe v določenem okolju tudi v našem vzorcu. Pri pregledu preostalih dokumentov smo ugotovili, da v večini primerov velja ugotovitev, ki jo navaja Fras Popović (2011) ob analizi pravilnikov o splošnih pogojih poslovanja desetih območnih knjižnica, in sicer, »da so si določila v pravilnikih zelo podobna, posamezna logično izražajo določene posebnosti, ki jih ima in s katerimi se srečuje knjižnica.« (str. 288). 4.2.1.1 Konkretno v splošnem – programi krajevnih knjižnic Zakon o knjižničarstvu je v knjižnični prostor uvedel Pravilnik o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe, v veljavo je stopil leta 2003. Določa minimalne pogoje za izvajanje javne službe vseh vrst knjižnic, pri splošnih knjižnicah pa še posebej za osrednje območne, osrednje, krajevne in potujoče knjižnice. Pogoji opredeljujejo obseg in izbor strokovno urejenega knjižničnega gradiva, število strokovnih delavcev, prostor in opremo ter organizacijo knjižnične dejavnosti (Pravilnik, 2003). Pravilnik je prva raven doseganja cilja, ki so ga predvidevali predlagatelji Zakona o knjižničarstvu leta 2001, in sicer doseganja »poprečnih standardov v razvitih državah«, opomni Vodeb (2011, str. 162). Izpostavi, da so druga raven triletni normativi za približevanje mednarodnim standardom, normative naj bi sprejela država na osnovi strokovnih priporočil. Opozori tudi na postavljena cilja, ki so ju predlagatelji zapisali med FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 115 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 izhodišča (Poročevalec Državnega zbora Republike Slovenije, št. 28., 19. april 2000; po Vodeb, 2011, str. 162) za sprejetje Zakona o knjižničarstvu: »zagotovitev usklajenega razvoja javnih66 knjižnic na celostnem območju Slovenije« in »zagotavljanje državljanom enak dostop »do vseh vrst znanj in informacij«. (Vodeb, 2011, str. 162, Predlog Zakona o knjižničarstvu, 2000, str. 20). Glede na izhodišča, ki so bila postavljena ob sprejetju zakona in ob sprejetju določil, ki usmerjajo razvoj in dostopnost pogojev za uveljavljanje enake kakovosti knjižničnih storitev, nas je zanimalo, v kolikšni meri lahko v letnih načrtih in letnih poročilih prepoznamo načrte vodij splošnih knjižnic za tako organiziranost in delo izposojevališč (krajevnih knjižnic, bibliobusa ali premičnih zbirk) v njihovem knjižničnem okolišu. V njih smo iskali programske poudarke za ta izposojevališča. Pri pregledu letnega načrta posamezne osrednje knjižnice (tudi osrednjo območno smo raziskovali le v njeni primarni funkciji osrednje knjižnice) smo pogledali, ali ima konkreten program izvajanja knjižnične dejavnosti za posamezno krajevno knjižnico, premično zbirko in bibliobus v svoji mreži. Pričakovano je bil prvi vtis pregleda programov in letnih poročil teh desetih knjižnic izstopajoča podobnost dokumentov, ker so temeljne naloge, ki jih knjižnice izvajajo, že določene. Podobnost pa smo odkrili tudi tam, kjer smo iskali drugačnost in konkretno prilagajanje potrebam okolju, npr. namesto utečene fraze, ki izhaja iz naloge razvijanja bralne kulture, s prireditvami želimo spodbuditi razvoj bralne kulture, smo pričakovali zapis, kako vodstvo načrtuje uresničiti to nalogo v okolju določene krajevne knjižnice. Letni načrti knjižnic predstavljajo različno prakso načrtovanja knjižnične dejavnosti, vsem pa je skupno, da v veliki meri povzemajo formalna določila, v manjšem obsegu pa upoštevajo posebnosti tistega okolja, ki ga knjižnica nagovarja. Vse knjižnice konkretizirajo za izposojevališča odpiralni čas in/ali število ur odprtosti. V desetih primerih smo v letnih načrtih ugotoviti, da vodstvo knjižnice določi tudi delež nakupa knjižničnega gradiva, najpogosteje glede na vir financiranja, vendar je bila le v petih letnih načrtih knjižnic dodana tudi specifikacija za krajevne knjižnice, in sicer z načrtovanim nakupom števila izvodov, a brez vsebinskega vidika, torej predmetnih področij, ki jih posamezna knjižnica mora v svoji zbirki še dopolniti ali jih celo nima pokritih v ustreznem deležu glede na potrebe okolja. V šestih letnih načrtih so konkretizirane dejavnosti oziroma prireditve, s katerimi knjižnice predstavljajo svoje 66 Termin javne knjižnice se nanaša na splošne knjižnice, termin splošne knjižnice je bil sprejet v končni verziji zakona (Vodeb, 2011, str. 162) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 116 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 zbirke z namenom izvajanja določenih nalog, ki jih določata 2. in 16. člen Zakona o knjižničarstvu (2001). V štirih od šestih načrtov so bile prireditve navedene le kot vrsta prireditve brez lokacije izvedbe, v dveh načrtih je upoštevano konkretno izposojevališče, torej lokacija prireditve, poleg slednje smo v teh šestih načrtih prepoznali še določeno vrsto dejavnosti (npr. literarni večeri, ure pravljic, razstave), obseg izvajanj (npr. enkrat mesečno, navedena količina dogodkov za celo leto), načrtovano število obiskovalcev (npr. načrtovanje števila obiskovalcev na informacijskem opismenjevanju, urah pravljic, načrtovanje števila članov, obiskov in izposoj na posamezno krajevno knjižnico) in lokacijo (npr. krajevna knjižnica, drugo prizorišče v sklopu knjižnične organiziranosti, prizorišče zunaj knjižničnih prostorov). Vsebina teh dejavnosti je v vseh desetih letnih načrtih splošnih knjižnic opredeljena splošno (npr. stalne knjižne razstave, opozarjanje na obletnice in aktualne dogodke, literarni večeri s predstavitvami avtorjev in knjig, potopisna predavanja z delnim poudarkom na Sloveniji, strokovna in poljudna predavanja različnih vsebin), le v primeru dveh letnih načrtov knjižnic smo ugotovili vsebinsko natančnejšo opredelitev letnega programa izvajanja npr. bibliopedagoških dejavnosti67, informacijskega opismenjevanja ali konkretnega prispevka knjižnice pri vseživljenjskem izobraževanju glede na posamezno krajevno knjižnico ali oddelek knjižnice (npr. študijski, mladinski, odrasli). Vsebina je v primeru letnega načrta teh dveh osrednjih območnih knjižnic povezana s poslanstvom splošne knjižnice, vendar le posamezni deli izkazujejo izvirnost v zadovoljevanju potreb prebivalcev okolja knjižnice. Vsebino teh dveh letnih načrtov knjižnic bi tako po kriterijih ocenjevanja, ki jih je uporabila Novljan (glej str. 101) za ocenjevanje uporabnosti spletnih strani, ocenili z dobro. Najpogostejša konkretizacija, ki smo jo odkrili, in pri kateri lahko povežemo krajevno knjižnico z okoljem, je v navajanju sodelovanja krajevnih knjižnic s krajevno skupnostjo ter šolami in vrtci v tistem okolju. Ob tem smo pogrešali konkretizacijo sodelovanja z vsebino. Sklepamo, da je omenjeno sodelovanje že dolgo utečeno sodelovanje. To pa ni zadostno za sodobne potrebe, še zlasti ne v specifičnih knjižničnih okoliših, kjer ni zadostnega števila različnih izobraževalnih in kulturnih prireditev. 67 V primeru ene osrednje območne knjižnice najdemo navedene bibliopedagoške dejavnosti pod naslovom, ki vsebuje termin animacija, bibliopedagoške dejavnosti pa povezuje s promocijo. V knjižničnem prostoru vrsta strokovnih prispevkov opredeljuje namen bibliopedagoških dejavnosti za posamezne ciljne skupine potencialnih in dejanskih uporabnikov ter opazen delež strokovnih prispevkov, ki opredeljujejo namen promocije na splošno in v knjižnični javni službi, v zadnjih dveh letih pa je opazno tudi predstavljanje t.i. zagovorništva knjižnic in knjižnične javne službe. Bibliopedagoške dejavnosti, promocija in zagovorništvo so aktivnosti, ki za uresničitev namena zahtevajo vsaka drugačen pristop. Uporabo termina animacija lahko na tem mestu razumemo kot ponesrečen poizkus približevanja elementov knjižnične javne službe širši javnosti. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 117 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Pri preverjanju dostopnosti dokumentov osrednjih območnih knjižnic smo ugotovili, da ena osrednja območna knjižnica ne omogoča celotnega vpogleda v izvajanje knjižnične javne službe. Dva dokumenta – letni načrt in letno poročilo – javnosti v celoti nista na voljo, le z načrtom in poročilom o nakupu knjižničnega gradiva te osrednje območne knjižnice se lahko javnost seznani v celoti. Oboje je obvezna priloga pri poročilu o porabi sredstev, ki jih knjižnice pridobijo neposredno iz državnega proračuna. V tem delu raziskave smo ugotovili, da ima sedem osrednjih območnih knjižnic na spletni strani ustrezno najdljive dokumente, ena knjižnica letnega načrta in letnega programa ni umestila na spletno stran, na dveh spletnih straneh knjižnic pa je iskanje dokumentov zahtevalo veliko mero domišljije, glede na naše kriterije so dokumenti nenajdljivi. Primerjava letnih načrtov in letnih poročil osrednjih območnih knjižnic nam je razkrila različen pristop k oblikovanju in strukturiranju vsebine tako letnega poročila kot letnega načrta posamezne knjižnice ter s tem predstavljanja poslanstva splošne knjižnice v javno dostopnih dokumentih. Različnost smo prepoznali na oblikovni ravni (npr. različni formati poročila, uporaba slikovnega gradiva, slogi pisave) in vsebinski ravni (npr. različna zaporedja poglavij, navedba zakonskih osnov za delovanje, predstavitev načrtov po notranjih organizacijskih enotah, predstavitev načrtov glede na zastavljene cilje v strateškem načrtu). Ta raznolikost je dobrodošla, ni pa to raznolikost, ki smo jo iskali, torej raznolikost glede na potrebe lokalnega okolja s specifičnimi odgovori knjižnične javne službe za uresničevanje teh potreb. Če bi iz načrtov izločili identifikacijske podatke osrednjih območnih knjižnic (npr. naziv knjižnice, logotip, fotografije, naslov knjižnice) in strokovne elemente, ki omogočajo identifikacijo posamezne osrednje območne knjižnice (npr. število osrednjih knjižnic na območju, število prebivalcev, število izposojevališč, velikost knjižnične zbirke, število članov) bi lahko letne načrte knjižnic brez teh prepoznavnih specialnih elementov vsebine med seboj pomešali. Predstavljanje poslanstva splošne knjižnice v letnem načrtu kot tudi v letnem poročilu splošne knjižnice je ključnega pomena, saj sta dokumenta izhodišči za zagotavljanje deleža finančnih sredstev ustanoviteljev, soustanoviteljev in morebitnih pogodbenih partnerjev, pomembne upravno delo direktorjev pa je prav skrb za finance. V naši raziskavi pa sta dokumenta zanimiva, ker izražata tudi vodstveno usmeritev za delovanje zaposlenih, s poudarki na vsebini, njeni dostopnosti in učinku; predstavljata cilje in rezultate udejanjanja poslanstva splošne knjižnice, ki naj bi jih, zaposleni v knjižnici dosegli in/ali uresničili v konkretnem okolju. S takšno vsebino sta oba dokumenta v pomoč tudi upravni funkciji vodstva. Ugotovili smo, da knjižnice ne prakticirajo objave letnih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 118 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 načrtov za nekaj let nazaj. V primerih treh knjižnic smo ugotovili, da takšno prakso izvajajo za letna poročila, npr. javnosti so dostopna letna poročila vse od leta 2004, kar pripomore k načrtovanju prihodnjega delovanja knjižnic, zainteresirana javnost pa lahko spremlja trend uresničevanja knjižnične javne službe na določenem območju, ki je hkrati pokazatelj razvoja dela kulturnega življenja tega okolja, in morda dodaten prispevek k podpori javnosti za razvoj knjižnice. Letna poročila in letni načrti razkrivajo tudi organizacijsko strukturo knjižnice, najpogosteje v poglavjih, ki nosijo različne naslove, povezane z upravljanjem človeških virov in potekanjem procesov dela v knjižnici. V dveh primerih knjižnic smo lahko v besedilih prebrali usmerjenost k drugačni68 organizacijski strukturi, ki pa je v drugih poglavjih poročila in načrta nismo prepoznali. Vsi dostopni načrti in poročila desetih osrednjih območnih knjižnic kažejo prisotnost hierarhične organizacijske strukture v knjižnicah. V šestih primerih smo v poročilu lahko prebrali poročila delovnih ali projektnih skupin, ali pa poročila o projektih, po čemer sklepamo, da je v teh knjižnicah povezovanja zaposlenih pri uresničevanju zadanih nalog utečen proces. Ugotavljamo, da splošne knjižnice pri organizacijski strukturi sledijo sodobnim organizacijskim teorijam počasi in z zadržkom, saj so spremembe v poslovanju še vedno povezane z utečenimi, tradicionalnimi organizacijskimi oblikami. Rozman, Mihelčič in Kovač (2011) izpostavijo na šest sodobnih organizacijskih teorij69, le te se lahko odražajo tudi v sodobnih organizacijskih oblikah organiziranja dela v knjižnici in s tem razmerij med zaposlenimi. Turjak (2005, str. 7-9) izpostavi naslednje vrste organizacijskih struktur, pri tem se sklicuje na Lipičnik (2000), in sicer: funkcijska organizacijska struktura, divizijska organizacijska struktura, projektna organizacijska struktura, matrična organizacijska struktura in dinamična mreža. Turjak (2005, str. 10) izpostavi, da je matrična organizacijska struktura mogoča »le v organizacijah, ki posvečajo posebno pozornost razvoju človeških virov, ki so pripravljene na nenehne spremembe v okolju, kjer se zaposleni zavedajo poslanstva ter poznajo vizijo in cilje.« V nadaljevanju Turjak (str. 11) ugotavlja, da lahko »najboljše učinke in tudi najboljšo medsebojno komunikacijo dosežemo, če povezave znotraj organizacije ne potekajo le vertikalno (hierarhično) in horizontalno, ampak tudi diagonalno v vseh 68 V primeru ene knjižnice smo prebrali, da ima vzpostavljeno matrično organizacijsko strukturo, v drugem primeru pa, da je organizacijska struktura fleksibilna in prilagodljiva, vzpostavljenih pa imajo 14 oddelkov in 2 službi. Teorija nam prinaša ugotovitev, da fleksibilna in prilagodljiva organizacijska struktura nima opredeljenih organizacijskih enot, ampak jih oblikuje glede na potrebe delovnega procesa, projekta in sodelovanja zaposlenih pri posameznem delu. 69 Šest sodobnih organizacijskih teorij: transakcijska teorija, situacijska teorija organizacije, populacijsko- ekološka teorija, institucionalna teorija, teorija razmerja med upravljanjem in ravnateljevanjem in teorija mrež. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 119 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 smereh.« Rozman, Mihelčič in Kovač (2011, str. 243) ugotavljajo, da v sodobnem okolju organizacije ne glede na velikosti in cilj njihovega delovanja vedno težje pravočasno izvajajo potrebne spremembe. Kar pa pomeni, da se s sedanjo notranjo organizacijo tudi težko učinkovito prilagajajo spremembam v okolju. Morda lahko vzrok za spreminjanje organizacijskih oblik vidimo tudi v zaupanju, ki ga Cerar (2013a) vidi kot temelj etičnega delovanja in povezovanja. Kot izpostavi Turjak (2005), ima uresničevanje sodobne organizacijske strukture pogoj v zavedanju poslanstva, poznavanju ciljev in vizije. 4.2.1.2 Pristop k vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva – od znanja do vedenja Zaposleni v knjižnicah so izhodišče dobro opravljene storitve in v največji meri vplivajo na uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Zato nas je zanimalo, ali so v dokumentih načrti za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, in kako se odražajo v času, ko je pred knjižnicami mnogo izzivov za spremembe. Te so vezane na izobraževanje zaposlenih, in sicer do stopnje najvišje usvojenega znanja, ki, kot pravi Brečko (2014), prinaša spremembo vedenja. Načrt izobraževanja smo v letnih načrtih knjižnic iskali tudi zaradi dejstva, da vodje v knjižnicah, glede na določila o rednem ocenjevanju uspešnosti javnega uslužbenca, opravljajo redne letne razgovore z zaposlenimi, torej tudi z vodji izposojevališč, kjer jih seznanjajo z letno oceno uspešnosti opravljenega dela v preteklem letu. Strinjamo se z Brečko (2007), da je pogovor o izobraževanju obvezen del letnega pogovora o oceni uspešnosti opravljenega dela. Posebej zato, ker lahko le z načrtom izobraževanja ali usposabljanja spremenimo vedenje in ravnanje zaposlenih ter s tem vplivamo na doseganje zastavljenih ciljev in uresničevanje zadanih nalog. Pregled letnih načrtov nam je prikazal različno prakso načrtovanja izobraževanja zaposlenih v osrednjih območnih knjižnicah. Od navedbe, da bo izobraževanje in usposabljanje načrtovano v okviru finančnih sredstev in potreb delovnega procesa, do izpostavljenih tistih delovnih procesov, v katerih se bodo zaposleni izobraževali. Nekatere knjižnice upoštevajo tudi kriterij solidarnosti, tako v načrtu navedejo, da bodo imeli prednost pri izobraževanju tisti zaposleni, ki se v preteklem letu niso udeležili izobraževanja. Pri tem ne navajajo kriterija potreb delovnega mesta, verjetno je v ospredju kriterij osebne rasti. Določeni delovni procesi, in s tem delovna mesta, niso pogosto predmet sprememb in tako bi se zaposleni na teh delovnih mestih lahko le občasno udeležili izobraževanja ali izpopolnjevanja. Ugotovili smo, da knjižnice načrtujejo izobraževanje finančno in delno tudi vsebinsko. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 120 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Pri vsebinskem načrtovanju izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja so v uporabi različne prakse, pri katerih smo lahko ugotovili prisotnost ciljev izobraževanja (npr. izboljšanje delovnih procesov, strokovno in učinkovito opravljanje dela, omogočanje notranje mobilnosti zaposlenih, strokovni razvoj zaposlenih, zavzet, uspešen in zadovoljen kolektiv), udeležencev izobraževanja (npr. za manjše skupine, ki delajo na določenih nalogah, na vseh potrebnih področjih), ugotovili smo navedbo konkretnih vsebin (prehod na Cobiss3, izvajanje letnih razgovorov, motiviranje zaposlenih, komunikacija), konkretno izbiro izvajalca izobraževanja (npr. NUK in IZUM, Zveza bibliotekarskih društev Italije), število udeležencev izobraževanja (npr. manjše skupine, zaposleni v katalogizaciji, 4 udeleženci). V letnih poročilih knjižnice o izobraževanju zaposlenih poročajo drugače od načrtovanja v letnih načrtih. Letna poročila nam to področje predstavijo z mnogimi različnimi podatki (naziv izobraževanja, datum, imena udeležencev), ne zasledimo pa učinkov izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, npr. hitrejše opravljanje določenega procesa, spremembe delovnih mest, rotacije in podobno, kar snovalci načrtov navedejo kot povod pri načrtovanju izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih. Ugotovimo lahko, da je iz letnih načrtov knjižnic razvidno stihijsko načrtovanje izobraževanja, brez jasnih usmeritev, ki bi lahko odražala prizadevanja vodstva, da bi z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem s konkretnimi vsebinami zaposlene usmerjalo k uspešnemu uresničevanju poslanstva splošne knjižnice, da bi prispevek zaposlenega primerno okrepilo, ter da bi pri načrtovanju poleg potreb knjižnice upoštevalo tudi individualne potrebe posameznikov v kolektivu. Vodje imajo orodje za ta postopek: letni razgovor. Knjižnice na prvo mesto postavljajo izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja, ki jih v knjižničarski stroki pripravljata dva specifična izvajalca strokovnih izobraževanj (NUK in IZUM). Izobraževanja v njuni ponudbi so najpogosteje vezana na strokovno verifikacijo (bibliotekarski izpit), začetne korake v stroki in usposabljanje ter preverjanje sposobnosti za opravljanje del na določenem področju. Če ponudbe ni, ali pa jo morda spregledajo, knjižničarji potrebne vsebine ne spoznajo in ostajajo na enaki stopnji znanja. Obe organizaciji pred pripravo programov izobraževanja pozivata strokovno javnost k posredovanju predlogov za izobraževalne vsebine, ki se zaveda, vsaj tako predpostavljamo, da sta to javni službi, ki morata prisluhniti potrebam svojega področja. Najlažje pošljejo predloge vodje knjižnic, ki imajo vizijo razvoja knjižnice in poznajo potrebe po izobraževanju kadra za to vizijo. Glede na poročila in FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 121 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 načrte domnevamo, da je poznavanje potreb večja ovira kot pa dostopnost primernih programov, ki jih poleg imenovanih lahko ponudi, ali pa jih že ponuja, kakšna druga izobraževalna ustanova, saj se krog izobraževalnih ustanov povečuje z neustavljivo rastjo uporabe informacijske tehnologije. Med temi je lahko tudi kakšna dobro delujoča knjižnica. V načrtih in poročilih smo razbrali tudi pomen notranjega prenosa znanja v knjižnicah. 4.2.2 Vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice 4.2.2.1 Značilnosti vzorca Za ugotavljanje značilnosti okolja anketirancev smo v raziskavi pridobili naslednje podatke: število let vodstvenih izkušenj (vodenje katerekoli knjižnice), število let strokovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti, smer in stopnja formalne izobrazbe, opravljen ali neopravljen bibliotekarski izpit in strokovni naziv v knjižnični dejavnosti. Za namen raziskave smo v vprašalnik umestili tudi vprašanje o vodenju osrednje območne knjižnice in o številu vodij krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico. S podatkom o številu vodij smo poskušali dobiti vpogled v organizacijsko shemo splošne knjižnice. Vodje, sodelujoči v raziskavi, so v knjižnični dejavnosti prisotni od enega do osemintrideset let, povprečno imajo 19 let delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti. Največji delež vzorca (38, 63 odstotka) ima več kot 21 let delovnih izkušenj. Na delovnem mestu vodje knjižnice so povprečno devet let. Večji delež sodelujočih v raziskavi (65, 90 odstotka) vodi katerokoli knjižnico deset let ali manj. Razpon vodstvenih izkušenj sega od pol leta do 38 let. Več kot polovica udeležencev v raziskavi (67,50 odstotka) ima sedmo stopnjo izobrazbe, največ jih je doseglo strokovni naziv bibliotekarski specialist (34,1 odstotka), velika večina ima tudi opravljen bibliotekarski izpit (93,2 odstotka) in ne vodi osrednjo območno knjižnico (77, 3 odstotka), v ožji vodtveni ekipi povprečno vodijo 4,41 posameznikov, ki vodijo krajevne knjižnice. Vse te značilnosti udeležencev ankete so razvidne iz Tabele 3. Podatki o značilnostih raziskovalnega vzorca nam dovoljujejo izris profila vodje splošne knjižnice: vodja splošne knjižnice dobro pozna knjižnični sistem, saj je v strokovnih krogih prisoten več kot 21 let, vodstvene izkušnje je pridobil v dveh mandatih, knjižnico vodi devet let. Ima sedmo stopnjo izobrazbe, opravljen bibliotekarski izpit in v FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 122 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju usmerja 4 vodje krajevnih knjižnic. Tabela 5: Značilnosti udeležencev v raziskavi Deleži Značilnosti udeležencev Število Odstotek Skupaj število/odstotek raziskovalnega vzorca anketirancev anketirancev Vodja osrednje območne Da 10 22,7370% 44 100% knjižnice Ne 34 77,27% Bibliotekarski Da 41 93,18% 44 100% izpit Ne 3 6,82% Brez formalnega vodje 12 27,27% Število vodij 1 11 25,00% 44 100% 2 do 3 10 22,73% 4 ali več 11 25,00% Smer formalne Bibliotekarstvo 12 27,27% 44 100% izobrazbe Drugo 32 72,73% 9 let ali manj 9 20,45% Strokovne Med 10 in 20 let 18 34,09% 44 100% izkušnje 21 let in več 17 38,64% VIII 13 31,50% 40 100% Stopnja izobrazbe VII ali VII/2 27 67,50% Vodstvene 10 let ali manj 29 65,91% 44 100% izkušnje Več kot 10 let 15 34,09% Višji bibliotekar 5 15,15% Bibliotekarski specialist 15 45,46% Bibliotekarski svetovalec 1 3,03% 33 100% Strokovni naziv Nižji bibliotekarski svetnik 3 9,09% Samostojni bibliotekar 8 24,24% Samostojni bibliotekarski 3,03% 1 sodelavec Raziskava stališč, načinov ravnanja, slogov vodenja in motivov vodij slovenskih splošnih knjižnic na osnovi poprečnih vrednosti aritmetične sredine vseh vsebinskih trditev (3,98) v vprašalniku za vodje kaže sliko ozaveščenih, odgovornih in strokovno usmerjenih vodij. Pridobljena aritmetična sredina kaže strinjanje (70 odstotno sprejemanje) z zapisanimi vsebinskimi trditvami, ki so splošne, načelne narave, in se nanašajo na sprejemanje poslanstva splošne knjižnice, uresničevanje poslanstva in ponujene možnosti pomoči pri vodenju splošne knjižnice. Aritmetična sredina kaže tudi pogosto (70 odstotna uporaba) uporabo opisanih načinov ravnanja v vprašalniku. Pri opisanih načinih ravnanja 70 Pri izračunu odstotkov so posamezni procenti zaokroženi navzdol za -0,01% ali zaokroženi navzgor za +0,01%, da je vsota 100. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 123 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 nas je zanimalo anketirančevo konkretno ravnanje, ocena vodje, kako pogosto ravna v skladu z opisanimi načini ravnanja. Nižje ocene od srednje vrednosti 3,00 zasledimo pri 7 od 78 trditev, opisanih načinih ravnanja in izbranih dejavnikih motiviranja, kar je razvidno iz Tabele 6. Tabela 6: Trditve z najnižjimi srednjimi vrednostmi Trditev Srednja Standardna Velikost vrednost napaka vzorca Vodenje splošne knjižnice bi moralo biti razdeljeno med 2,75 0,156 44 poslovnega in programskega direktorja. Vodja posega v razpravo med sodelavci. 2,73 0,110 44 Ravnanje po načelu »Če ni zlomljeno, ne popravljaj!« 2,61 0,170 44 Sogovorniku mora biti jasno, da sem jaz vodja. 2,91 0,168 44 Zapomnim si vsako storjeno napako. 2,55 0,124 44 Ugled položaja vodje. 2,41 0,135 44 Plača. 2,07 0,128 44 V tabeli predstavljena stališča, opisani načini ravnanja in dejavniki motiviranja moramo interpretirati v obratnem smislu. Aritmetična sredina nižjo od 3 pomeni delno strinjanje z zapisanimi stališči, občasno ravnanje in srednjo povezanost z izraženimi dejavniki, ki posameznika motivirajo za zasedbo delovnega mesta direktorja. V primeru teh postavk (stališča, opisane načine ravnanja in dejavnike motiviranja) nižja aritmetična sredina pomeni pozitivno podobo ravnanja. Vodje sprejemajo odgovornost, ki jim je naložena, saj ne vidijo potrebe po pomoči pri vodenju, ki jim jo ponuja zakonska ureditev glede razmejitve področja vodenja, kljub temu da smo v raziskavi ugotovili, da v celoti ne sprejemajo odgovornosti za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice (aritmetična sredina 3,61). Pri opisanih načinih ravnanja lahko prepoznamo ravnanja, ki jih lahko umestimo med t.i. socialno nezaželeno ravnanje, čeprav pomenijo s stališča vodje tudi pozitivno ravnanje. Poseganje v razpravo, spreminjanje utečenih postopkov, dokler delujejo, kljub temu da niso najučinkovitejši, izražanje hierarhije in moči pozicije, vse to niso načini ravnanja, ki bi bili dobrodošli v splošni knjižnici. 4.2.2.2 Okolje Analiza pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice nam je prinesla nabor dejavnikov okolja. Enotnost pri tem naboru smo lahko zasledili pri izpostavljeni strokovni kvalifikaciji (bibliotekarski izpit), pri opredeljeni dobi vodstvenih ali delovnih izkušenj ter pri stopnji izobrazbe. Značilnosti udeležencev v raziskavi bomo v nadaljevanju pogledali podrobneje po posameznih lastnostih, ki smo jih opredelili kot elemente okolja, in sicer: FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 124 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 delovne izkušnje, vodstvene izkušnje, smer in stopnja formalne izobrazbe, bibliotekarski izpit, strokovni naziv, velikost knjižnice in število vodij krajevnih knjižnic. Večina udeležencev raziskave sokreira knjižnični prostor več kot 20 let, aritmetična sredina delovnih izkušenj je 19,19 let. Na osnovi Pravilnika o napredovanju v strokovne nazive v knjižnični dejavnosti delovne izkušnje v knjižničnem okolju razumemo kot strokovne knjižnične izkušnje71. Razpon sega od najmanj 1 leta do največ 38 let. Znotraj izračunanega poprečja je razmerje naslednje: 9 vodij je v knjižnični dejavnosti prisotnih manj kot 10 let, 13 vodij je prisotnih med 10 in 20 let, 13 vodij je prisotnih med 20 in 30 let in 9 udeležencev je prisotnih več kot 30 let. Dva vodja sta za število let izkušenj v knjižnični dejavnosti navedla podatek leto dni, en vodja je v knjižnični dejavnosti dve leti. Predvidevamo, da so se, razen teh, ki sta v knjižnični dejavnosti dve leti ali manj, lahko že vsi seznanili s poslanstvom splošne knjižnice in s pomembnostjo direktorjevega deleža pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju. Razpon pri letih vodstvenih izkušenj, torej vodenja katerekoli knjižnice, sega od pol leta do 38 let. Udeleženci v raziskavi vodijo katerokoli knjižnico povprečno 9 let. Zakon o knjižničarstvu v 17. členu določa, da traja mandat direktorja splošne knjižnice pet let. Vodstvene izkušnje so vezane na skoraj dva mandata. Pri vodstvenih izkušnjah smo ugotovili aritmetično sredino 9,19. Primerjava med podatki o strokovnih delovnih izkušnjah in vodstvenih izkušnjah nam pokaže, da imajo vodje enkrat več strokovnih kot vodstvenih izkušenj. Podatki nakazujejo, da so kariero v knjižničarstvu pričeli na različnih strokovnih področjih in šele nato prešli na vodstvene položaje. Po več letih izkušenj v knjižnični stroki so zasedli delovno mesto direktorja v zadnjem letu (13,6 odstotkov). V vzorcu imamo 4,5 odstotkov vodij, ki katerokoli knjižnico vodijo manj kot pol leta, in 13,6 odstotkov takšnih, ki katerokoli knjižnico vodijo leto dni. Dve leti vodi katerokoli knjižnico 6,8 odstotkov anketirancev. Povezava teh podatkov z zakonskimi določili nas usmerja k domnevi, da lokalne skupnosti ob imenovanju posameznikov na delovno mesto direktorja splošne knjižnice upoštevajo t.i. odložilni pogoj o opravljanju bibliotekarskega izpita iz 39. člena72 Zakona o knjižničarstvu. Našo domnevo potrjujejo tudi prikazani pogoji za zasedbo delovnega mesta direktorja, ki jih prinašajo ustanovitveni akti knjižnic in navajajo bibliotekarski izpit kot možen odložilni pogoj. 71 Členi 4., 5. in 6. definirajo termine strokovno delo, delovne izkušnje in strokovno usposobljenost v kontekstu knjižnične dejavnosti, Priloga Merila za ocenjevanje strokovne usposobljenost i pa v točki V. Dejavnosti opredeljuje, da za vsaka tri leta delovne dobe zaposleni v knjižnici dobi toliko in toliko točk, ki so priznane kot strokovno delo na tem področju. 72 Drugi odstavek 39. člena Zakona o knjižničarstvu: Oseba, ki se zaposli kot strokovni delavec knjižnice in nima opravljenega bibliotekarskega izpita, ga mora opraviti najkasneje v dveh letih. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 125 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Večina, kar 93,2 odstotkov ali 41 udeležencev v raziskavi, ima opravljen bibliotekarski izpit. Trije anketirani nimajo opravljenega bibliotekarskega izpita, kar predstavlja 6,8 odstotkov vzorca. Tabela 7: Strokovni nazivi udeležencev v raziskavi (odgovori na odprto vprašanje) Število let Upoštevanje Vaš strokovni Izobrazbena Število izkušenj za v raziskavi naziv v knjižnični zahteva za Odstotek dosego naziva odgovorov dosego naziva dejavnosti po po pravilniku Pravilniku73 brez odgovora / 4 9,09% Podatkov brez naziva nismo upoštevali v raziskavi direktor knjižnice 1 2,27% - - Podatka nismo upoštevali v raziskavi, to je poimenovanje delovnega mesta. samostojni 1 2,27% 15 let Z višjo strokovno Podatki so bibliotekarski ali višješolsko upoštevani v sodelavec (prejšnjo) raziskavi. izobrazbo bibliotekar 6 13,64% Bibliotekarski S specializacijo Podatka izpit; po višješolski nismo predvidevamo izobrazbi upoštevali v minimalno dve (prejšnjo), z raziskavi. To leti visokošolsko je strokovna strokovno ali verifikacija, visokošolsko ki je pogoj za univerzitetno pridobitev izobrazbo; strokovnega s specializacijo naziva. po visokošolski izobrazbi (prejšnjo), z visokošolsko univerzitetno (prejšnjo) ali magistrsko izobrazbo samostojni 8 18,18% 5 let po S specializacijo Podatki so bibliotekar opravljenem po visokošolski upoštevani v bibliotekarskem izobrazbi raziskavi. izpitu (prejšnjo), z višji bibliotekar 5 11,37% 10 let po visokošolsko opravljenem univerzitetno bibliotekarskem (prejšnjo) ali izpitu magistrsko bibliotekarski 15 34,09% 15 let po izobrazbo specialist opravljenem bibliotekarskem 73 Pravilnik o imenovanju v strokovne nazive v knjižnični dejavnosti (UL RS št. 9, 2009) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 126 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Število let Upoštevanje Vaš strokovni Izobrazbena Število izkušenj za v raziskavi naziv v knjižnični zahteva za Odstotek dosego naziva odgovorov dosego naziva dejavnosti po po pravilniku Pravilniku73 izpitu bibliotekarski 1 2,27% 5 let po S specializacijo Podatki so svetovalec opravljenem po univerzitetni upoštevani v bibliotekarskem izobrazbi raziskavi. izpitu (prejšnjo) ali z nižji bibliotekarski 3 6,82% 15 let po magisterijem svetnik opravljenem znanosti bibliotekarskem (prejšnjim) izpitu skupaj 44 100% število 33 100% upoštevanih odgovorov v raziskavi Opravljen bibliotekarski izpit je pogoj za pridobitev strokovnega naziva v knjižnični dejavnosti. Strokovne nazive smo povezali s podatkom o številu let izkušenj v knjižnični dejavnosti zaradi vrednosti, ki jo predstavlja število let delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti pri pridobivanju strokovnih nazivov. Strokovni naziv je pokazatelj strokovnih kompetenc posameznika. S pridobitvijo strokovnega naziva posameznik pokaže, da je v določenem časovnem obdobju na izbrani stopnji izobrazbe pridobival strokovne veščine in soustvarjal strokovni prostor. Strokovne nazive v knjižnični dejavnosti strokovni delavci pridobivajo na osnovi določil Pravilnika o imenovanju v strokovne nazive v knjižnični dejavnosti (Ur. l. RS, št. 9/2009). Strokovne nazive pridobivajo glede na stopnjo izobrazbe, število let delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti, opravljeno strokovno delo in stopnjo strokovne usposobljenosti. Strokovno delo je v zakonskih in podzakonskih aktih opredeljeno z vsebinami, ki jih prinaša opredelitev iz prvega odstavka 14. člena Pravilnika o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe (Ur. l. RS, št. 73/03 in 70/08). Strokovno usposobljenost posameznik glede na opredelitev 5. člena Pravilnika o imenovanju v strokovne nazive v knjižnični dejavnosti izkazuje s strokovnim delom, pridobljenimi dodatnimi strokovnimi in funkcionalnimi znanji ter prejetimi priznanji in nagradami. Strokovni naziv je tako rezultat večletnega osebnega strokovnega razvoja in pokazatelj strokovne raznolikosti posameznika. Osnovni kriterij za razvrščanje nazivov je stopnja izobrazbe. Na vsakem izobrazbenem nivoju se lahko posameznik poteguje za štiri stopnje nazivov, izjema je le kategorija nazivov, ki je vezana na doktorat znanosti. Na tem nivoju se posameznik lahko FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 127 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 poteguje za tri stopnje naziva. Posameznik lahko pridobiva nazive znotraj posamezne izobrazbene stopnje glede na število let delovnih izkušenj v knjižničarski stroki, tako lahko povežemo nazive in leta delovnih izkušenj. Predvidevamo lahko, da je strokovni delavec s končanim univerzitetnim programom, z desetletnim delom v knjižničarski stroki in z opravljenim bibliotekarskim izpitom, pridobil, ali lahko bi ga, naziv višji bibliotekar. Na vprašanje o strokovnem nazivu je odgovorilo 44 anketirancev, od tega 4 brez naziva, eden od anketirancev je navedel naziv, ki ga v Pravilniku o imenovanju v strokovne nazive v knjižnični dejavnosti (Ul RS, št. 9/2009) ne najdemo, ter 6 z navedbo strokovne kvalifikacije in ne strokovnega naziva. Podatke o vrstah in številu strokovnih nazivov v knjižnični dejavnosti predstavljamo z opisom zahtevanih pogojev za naziv po Pravilniku. Pridobljeni podatki nas usmerjajo k sklepanju, da je delež anketirancev pridobil strokovni naziv po pravilniku, ki ni več v veljavi, niso pa sprožili postopka, da bi pridobili strokovni naziv po veljavnem pravilniku. V sklopu značilnosti raziskovalnega vzorca sta nas zanimali tudi stopnja in smer izobrazbe. Pri analizi podatkov v anketi smo ugotovili, da smo vprašanje o stopnji formalne izobrazbe premalo natančno opredelili. S spremembo študijskih programov in uveljavitvijo bolonjske reforme je prišlo do določenih sprememb74 v poimenovanju formalne izobrazbe. Ob stopnjah75 formalne izobrazbe je v terminologijo umeščen še pojem raven izobrazbe. V anketnem vprašalniku je bilo to vprašanje odprtega tipa, kar pomeni, da so anketiranci odgovore nanizali sami. To nas je oviralo tudi pri povezavi 74 Pojasnilo o razliki med »starimi« in »novimi« študijskimi programi prinaša Uredba o uvedbi in uporabi klasifikacijskega sistema izobraževanja in usposabljanja, ki jo je sprejela Vlada RS 26.4.2006. Uredba o uvedbi in uporabi klasifikacijskega sistema izobraževanja in usposabljanja ureja ravni izobrazbe, ki so bile določene v skladu s smernicami za pripravo Evropskega kvalifikacijskega ogrodja, za katerega je bilo dogovorjeno, da se za celotno visokošolsko izobraževanje predvidevajo tri ravni: 6., 7. in 8. Pri tem 6. raven ustreza prvi »bolonjski« stopnji, 7. raven drugi »bolonjski« stopnji, 8. raven pa tretji »bolonjski« stopnji. RAVNI IZOBRAZBE PO DOSEDANJIH RAVEN RAVNI IZOBRAZBE PO NOVIH "BOLONJSKIH" PROGRAMIH PROGRAMIH višješolski programi (do 1994) 6/1 višješolski strokovni programi specializacija po višješolskih programih visokošolski strokovni (1. bolonjska stopnja) 6/2 visokošolski strokovni programi univerzitetni programi (1. bolonjska stopnja) specializacija po visokošolskih strokovnih programih 7 magisteriji stroke (ZA imenom) (2. bolonjska stopnja) univerzitetni programi specializacija po univerzitetnih programih 8/1 magisteriji znanosti (PRED imenom) doktorati znanosti (PRED imenom) 8/2 doktorati znanosti (PRED imenom) (3. bolonjska st.) 75 Slovenski šolski sistem pozna 8 stopenj izobrazbe: 1. stopnja izobrazbe - nedokončana OŠ, 2. stopnja izobrazbe – OŠ, 3. stopnja izobrazbe - nižje poklicno izobraževanje, 4. stopnja izobrazbe - srednje poklicno izobraževanje, 5. stopnja izobrazbe - gimnazijsko, srednje poklicno-tehniško izobraževanje, srednje tehniško oz. drugo strokovno izobraževanje, 6. stopnja izobrazbe - višje strokovno izobraževanje,7. stopnja izobrazbe - visoko strokovno izobraževanje, univerzitetno dodiplomsko izobraževanje, magisterij, 8. stopnja izobrazbe - doktorat FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 128 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 odgovorov o stopnji formalne izobrazbe s strokovnim nazivom v knjižnični dejavnosti, kjer nekateri uporabljajo še po predhodnem pravilniku pridobljene nazive. Med anketiranci je največ, to je 22 anketirancev ali 50 odstotkov vzorca, navedlo, da ima sedmo stopnjo formalne izobrazbe. Pet anketirancev, kar predstavlja 11,4 odstotka, je navedlo kot stopnjo izobrazbe VII/2. Trinajst ali 29,5 odstotkov anketirancev je navedlo, da ima zaključeno osmo stopnjo formalne izobrazbe. Velika večina anketirancev ima izobrazbo s področja družboslovja, skoraj nič so zastopane naravoslovne smeri. Smeri izobrazbe ni definiralo 13 anketirancev ali 29,5 odstotkov. Med anketiranci je 12 ali 27,27 odstotkov takšnih, ki ima formalno izobrazbo s področja bibliotekarskih znanosti, samostojno ali v povezavi s kakšno drugo smerjo (slovenski jezik, sociologija, zgodovina, družboslovje, slovenski jezik s književnostjo). Glede na število anketirancev, ki so za smer formalne izobrazbe navedli bibliotekarstvo, to število predstavlja skoraj četrtino celotnega vzorca anketirancev, nas je zanimalo, koliko je vseh diplomantov, ki so končali študij na tej smeri. Podatek iz našega vzorca smo povezali s podatki o formalnem izobraževanju s področja bibliotekarstva za obdobje 1992-2012 (Božič, 2013). V izbranem časovnem obdobju dvajsetih let je študij na različnih stopnjah in v različnih študijskih okoljih dokončalo 1.406 posameznikov. Število let delovnih izkušenj in kategorije strokovnih nazivov nas je pripeljalo do sklepanja, da so anketiranci zaključili študij bibliotekarstva po programu, ki je potekal v obdobju 1992-2005. Ta program je na tej stopnji izobrazbe v Sloveniji zaključilo 643 posameznikov. Strokovni nazivi, ki so jih anketiranci navedli, nam sporočajo, da je velika verjetnost, da so med anketiranci tudi takšni, ki so zaključili magistrski študij s področja bibliotekarstva. Podatek o številu diplomantov smo zatem povezali še s številom zaposlenih s formalno izobrazbo s smerjo bibliotekarstva. V letu 2012 je bilo v splošnih knjižnicah zaposlenih 268,5 strokovnih delavcev, ki so končali študij na smeri bibliotekarstva. Glede na vzorec naše raziskave, v katerem ima 12 anketirancev od 44, ki so sodelovali v raziskavi, formalno izobrazbo s smerjo bibliotekarstvo, lahko sklepamo, da se eden od ciljev študijskega programa uresničuje; opazen odstotek diplomantov76 zaseda vodilno delovno mesto v knjižnici. Ob študijski smeri bibliotekarstvo so anketiranci navedli tudi naslednje smeri: slovenski jezik s književnostjo, samostojno ali v kombinaciji s primerjalno književnostjo, etnologijo in pedagogiko (5 anketirancev ali 11,36 odstotkov), trije anketiranci so navedli smer družboslovje, dva anketiranca pa management. Vsako od smeri: analitsko raziskovalna 76 Eden od izobraževalnih ciljev programa na Oddelku za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 129 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 smer, humanistika, komunikologija, likovna umetnost, organizacija dela, pedagogika- andragogika, pedagogika-organizacija, vseživljenjsko izobraževanje ter zgodovina in geografija, je navedel po en anketiranec. Zanimalo nas je, ali bomo lahko v raziskavi dobili odgovor o povezanosti velikosti skupine, ki jo vodja vodi, ter slogom vodenja in načini ravnanja. V sklopu odprtih vprašanj smo zastavili vprašanje, s katerim smo želeli dobiti podatek o številu vodij krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico. Na vprašanje je odgovorilo vseh 44 sodelujočih anketirancev. Dvanajst anketirancev oziroma 27,27 odstotka vseh vprašanih navaja podatek, da krajevne knjižnice delujejo brez formalnega vodje, torej jih neposredno formalno vodijo sami. Enajst anketirancev ali 25,00 odstotkov je navedlo, da imajo enega vodjo, šest anketirancev je navedlo, da imajo tri vodje, štirje anketiranci so navedli, da imajo dve vodji in prav tako štirje, da imajo pet vodij. Dva anketiranca sta navedla, da imata vsak po sedem vodij. Naslednje število vodij: štiri, šest, devet, petnajst in šestintrideset je navedel po en anketiranec. Povprečno ima vsak direktor 4.41 vodij krajevnih knjižnic, ki mu pomagajo pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v konkretnem okolju. Pri tem izračunu smo upoštevali le 32 odgovorov, toliko anketirancev ima formalno določene vodje krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico. Za potrebe analize rezultatov z ugotavljanjem statistične značilne povezave med elementi okolja in vsebinskimi trditvami, vključenimi v anonimni vprašalnik, ki predstavljajo osebna stališča anketirancev o poslanstvu splošne knjižnice, uresničevanju poslanstva splošne knjižnice, pomoči pri vodenju, slogu vodenja in načinu ravnanja, smo anketirance (N=44) organizirali glede na njihove značilnosti v skupine. Vodstvene izkušnje smo razdelili na osnovi rezultatov aritmetične sredine v dve skupini. V prvi skupini so vodje, ki imajo 10 ali manj let vodstvenih izkušenj (N=29), v drugi skupini so vodje, ki imajo več kot 10 let vodstvenih izkušenj (N=15). Pri delovnih izkušnjah v knjižnični dejavnosti smo vodje razdelili v tri kategorije, in sicer smo v prvo skupino umestili vodje, ki imajo 9 let ali manj delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti (N=9), v drugo skupino smo umestili vodje, ki imajo med 10 in 20 let delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti (N=18), v tretjo skupino pa vodje, ki imajo 21 in več let delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti (N=17). Pri smeri formalne izobrazbe smo vodje razdelili v dve skupini, in sicer smo v prvo skupino umestili vodje, ki imajo smer formalne izobrazbe bibliotekarstvo (samostojno študijsko smer ali različne kombinacije študijskih smeri, ki jih je šolski sistem do sedaj omogočal) (N=12), v drugo skupino pa vse tiste vodje, ki imajo katerokoli drugo FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 130 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 študijsko smer formalne izobrazbe (N=32). Stopnja izobrazbe kot pogoj za zasedbo delovnega mesta direktorja je glede na podatke analize v večini opredeljena na sedmo ali osmo stopnjo77, zato smo tudi vzorec anketirancev razdelili na dve skupini. V prvi smo povezali anketirance, ki so navedli VII ali VII/2 (27 anketirancev), v drugo skupino smo umestili anketirance, ki so navedli kot zaključno stopnjo izobrazbe VIII (13 anketirancev). V tej razdelitvi smo upoštevali 40 odgovorov. Pri bibliotekarskem izpitu smo razdelili vodje v dve kategoriji: v prvi so bili tisti, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit (N=41) in v drugi skupini tisti, ki bibliotekarskega izpita nimajo (N=3). Vodje smo razdelili tudi glede na vrsto knjižnice, ki jo vodijo: vodje osrednjih območnih knjižnic (N=10) in vodje osrednjih knjižnic (N=34). Statistično značilno povezavo med elementi okolja in vsebinskimi trditvami smo ugotovili pri vseh elementih okolja, ki smo jih v raziskavi izpostavili. V nadaljevanju sledijo tabele (pri vsakem elementu okolja sta potrebni dve tabeli, da lahko ugotovimo povezanost), ki prinašajo potrebne podatke za ugotavljanje povezanosti med vsebinskimi trditvami, torej strinjanjem s splošnimi, načelnimi trditvami o poslanstvu splošne knjižnice, uresničevanju poslanstva, pomoči pri vodenju ter izbranimi načini ravnanja, slogom vodenja in dejavniki motivov, ter elementi okolja. Tabela 8: Povezava med vrsto knjižnice in elementom vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja Standardna Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja Strokovno bibliotekarsko DA – vodje OOK 10 4,50 0,972 ,307 2 5 3,80 5,20 znanje vodij prispeva k NE – vodje OK učinkovitosti vodenja 34 3,71 1,060 ,182 1 5 3,34 4,08 sodelavcev pri skupaj uresničevanju poslanstva 44 3,89 1,083 ,163 1 5 3,56 4,22 splošne knjižnice. Tabela 9: Povezava med vrsto knjižnice in elementom vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig.78 kvadratov prostosti kvadrat Strokovno bibliotekarsko znanje vodij med skupinama 4,873 1 4,873 4,492 ,040 prispeva k učinkovitosti vodenja v skupini sodelavcev pri uresničevanju 45,559 42 1,085 poslanstva splošne knjižnice. skupaj 50,432 43 Izkazalo se je, da vrsta osrednje knjižnice lahko izkazuje svojstveno povezavo elementa vodenja: strokovno bibliotekarsko znanje z uresničevanjem poslanstva splošne 77 Navedba stopenj, ki so bile v uporabi pred prehodom na bolonjski sistem. 78 Sig.-signifikanca FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 131 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 knjižnice. Osrednje območne knjižnice imajo v knjižničnem sistemu posebno mesto in predpisane dodatne naloge za razvoj knjižničnega sistema na območju. Prav zaradi posebnih nalog osrednjih območnih knjižnic nas je zanimala razlika med vodji, ki vodijo osrednje območne knjižnice in med vodij osrednjih knjižnic. Statistično značilno razliko smo ugotovili v povezavi s strokovnim bibliotekarskim znanjem kot elementom pomoči pri vodenju. Vodje osrednjih območnih knjižnic se v večji meri (aritmetična sredina 4,50) strinjajo s trditvijo, da strokovno bibliotekarsko znanje vodij prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Tabela 10: Povezava med številom let delovnih izkušenj in posameznimi elementi vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, pomoči pri vodenju, načini ravnanja, slogu vodenja in motivi 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja Strokovno bibliotekarsko 9 let ali manj 9 2,89 0,928 0,309 1 4 2,18 3,60 znanje vodij prispeva k med 10 in 20 let učinkovitosti vodenja 18 4,00 1,029 0,243 2 5 3,49 4,51 sodelavcev pri 21 let in več 17 4,29 0,920 0,223 2 5 3,82 4,77 uresničevanju poslanstva skupaj splošne knjižnice. 44 3,89 1,083 0,163 1 5 3,56 4,22 Izstopajoča značilnost 9 let ali manj 9 3,78 1,302 0,434 1 5 2,78 4,78 vodenja sodelavcev v med 10 in 20 let 18 ,83 0,618 0,146 3 5 3,53 4,14 splošnih knjižnicah so 21 let in več 17 4,47 0,717 0,174 3 5 4,10 4,84 visoke etične vrednote skupaj 44 4,07 0,873 0,132 1 5 3,80 4,33 vodij. Formalna določila ne 9 let ali manj 9 2,67 1,000 0,333 1 4 1,90 3,44 dopuščajo dovolj med 10 in 20 let 18 3,56 0,856 0,202 2 5 3,13 3,98 avtonomnega ravnanja 21 let in več 17 3,65 0,931 0,226 2 5 3,17 4,13 vodij. skupaj 44 3,41 0,972 0,147 1 5 3,11 3,70 Ko v knjižnici dosežemo 9 let ali manj 9 5,00 0,000 0,000 5 5 5,00 5,00 kaj pomembnega, med 10 in 20 let 18 4,56 0,616 0,145 3 5 4,25 4,86 predstavim tudi sodelavce, 21 let in več 17 4,88 0,332 0,081 4 5 4,71 5,05 ki so za to zaslužni. skupaj 44 4,77 0,476 0,072 3 5 4,63 4,92 9 let ali manj 9 4,78 0,441 0,147 4 5 4,44 5,12 S sodelavci govorimo o med 10 in 20 let prihodnosti knjižnice z 18 4,11 0,583 0,137 3 5 3,82 4,40 21 let in več 17 4,29 0,588 0,143 3 5 3,99 4,60 optimizmom. skupaj 44 4,32 0,601 0,091 3 5 4,14 4,50 9 let ali manj 9 4,78 0,441 0,147 4 5 4,44 5,12 Sogovorniku dajem med 10 in 20 let občutek, da sva 18 4,17 0,857 0,202 2 5 3,74 4,59 21 let in več 17 4,71 0,588 0,143 3 5 4,40 5,01 enakovredna. skupaj 44 4,50 0,731 0,110 2 5 4,28 4,72 Sodelavci zame niso le del 9 let ali manj 9 4,00 1,225 0,408 1 5 3,06 4,94 kolektiva, so tudi med 10 in 20 let 18 4,06 0,539 0,127 3 5 3,79 4,32 posamezniki, ki 21 let in več 17 4,71 0,588 0,143 3 5 4,40 5,01 potrebujejo mojo skupaj 44 4,30 0,795 0,120 1 5 4,05 4,54 pozornost. 9 let ali manj 9 3,33 1,414 0,471 1 5 2,25 4,42 Knjižnica kot med 10 in 20 let 18 4,28 0,669 0,158 3 5 3,95 4,61 demokratična ustanova 21 let in več 17 4,29 0,689 0,166 3 5 3,94 4,65 skupaj 44 4,09 0,936 0,141 1 5 3,81 4,38 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 132 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 11: Povezava med številom let delovnih izkušenj in posameznimi elementi vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, pomoči pri vodenju, načini ravnanja, slogu vodenja in motivi -ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat Strokovno bibliotekarsko znanje vodij med skupinama 12,014 2 6,007 6,410 ,004 prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju v skupini 38,418 41 0,937 poslanstva splošne knjižn skupaj ice. 50,432 43 Izstopajoča značilnost vodenja med skupinama 4,505 2 2,252 3,264 ,048 sodelavcev v splošnih knjižnicah so v skupini 28,291 41 0,690 visoke etične vrednote vodij. skupaj 32,795 43 Formalna določila ne dopuščajo dovolj med skupinama 6,310 2 3,155 3,768 ,031 v skupini 34,327 41 0,837 avtonomnega ravnanja vodij. skupaj 40,636 43 Ko v knjižnici dosežemo kaj med skupinama 1,518 2 0,759 3,791 ,031 pomembnega, predstavim tudi v skupini 8,209 41 0,200 sodelavce, ki so za to zaslužni. skupaj 9,727 43 med skupinama 2,683 2 1,341 4,276 ,021 S sodelavci govorimo o prihodnosti knjižnice z optimizmom. v skupini 12,863 41 0,314 skupaj 15,545 43 med skupinama Sogovorniku dajem občutek, da sva 3,415 2 1,708 3,575 ,037 v skupini 19,585 41 0,478 enakovredna. skupaj 23,000 43 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so med skupinama 4,685 2 2,343 4,274 ,021 tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo v skupini 22,474 41 0,548 pozornost. skupaj 27,159 43 med skupinama 6,496 2 3,248 4,276 ,021 Knjižnica kot demokratična ustanova v skupini 31,141 41 0,760 skupaj 37,636 43 V tabeli so predstavljene vsebinske trditve, kjer smo med križanjem elementa okolja, v tem primeru delovne izkušnje, s stališči, načini ravnanja, slogi vodenja ter motivi, dobili statistično značilna odstopanja. Statistično značilno povezavo smo ugotovili med delovnimi izkušnjami in posameznimi elementi vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice (strokovno znanje, etične vrednote), pomoči pri vodenju (omejevanje avtonomije ravnanja vodij s formalnimi določili), načini ravnanja, slogu vodenja in motivi. Statistično značilna odstopanja smo torej ugotovili v osmih primerih, tri so umeščena v sklop ponujene pomoči pri vodenju, štiri odstopanja so opisani načini ravnanja in slogi vodenja (transakcijski, transformacijski) ter dejavnik motivacije, ki spodbuja posameznika za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice (značaj organizacije). Glede na teoretična izhodišča smo pričakovali, da več stika s stroko skozi daljše časovno obdobje, kot bi lahko tudi opredelili delovne izkušnje, pomeni višjo stopnjo sprejemanja poslanstva splošne knjižnice. Naša pričakovanja se niso potrdila. Več let delovnih izkušenj ni statistično značilno povezano s sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice, prav tako ne z uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice. Več delovnih izkušenj, kar v skladu s področno zakonodajo lahko razlagamo tudi kot več strokovnih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 133 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 izkušenj, pomeni večjo stopnjo strinjanja s pomembnostjo strokovnega bibliotekarskega znanja pri vodenju sodelavcev in s sprejemanjem visokih etičnih vrednot kot izstopajočo značilnostjo vodenja sodelavcev. Več delovnih izkušenj pomeni tudi natančnejši vpogled v zakonska določila, ki urejajo področje vodenja, in s tem večjo stopnjo sprejemanja formalnih določil kot ovir pri vodenju, saj smo v raziskavi ugotovili, da se vodje z daljšimi delovnimi izkušnjami, 21 let in več, strinjajo (aritmetična sredina 3,65) s trditvijo, da formalna določila ovirajo avtonomijo njihovega vodenja. Več delovnih izkušenj, 21 let ali več, lahko na osnovi rezultatov raziskave povežemo z večjim strinjanjem, da sodelavci potrebujejo pozornost vodje. S to trditvijo smo opisali način ravnanja, ki je značilen za transformacijski slog vodenja s poudarkom na upoštevanju posameznika. Nadpoprečno strinjanje s trditvami, ki kažejo na elemente transformacijskega vodenja s poudarkom na upoštevanju posameznika, smo v večji meri ugotovili pri vodjih z manj delovnimi izkušnjami.Ugotovili smo, da vodje z manj delovnimi izkušnjami (9 let ali manj) s sodelavci govorijo o prihodnosti knjižnice z optimizmom (aritmetična sredina 4,78) in sogovorniku dajejo občutek, da sta si enakovredna (aritmetična sredina 4,78). Tako tisti, ki imajo 9 let ali manj delovnih izkušenj, kot tisti, ki imajo 21 let in več delovnih izkušenj, nadpovprečno pogosto uporabljajo način ravnanja, s katerim dajejo sogovorniku občutek, da sta si enakovredna. Ugotovili smo, da so delovne izkušnje povezane z določenimi stališči, pri tem pa ne moremo zapisati, da smo ugotovili, da so daljše delovne izkušnje zagotovilo za posamezen slog vodenja ali način ravnanja. Tam, kjer smo pričakovali večjo povezanost, torej pri sprejemanju poslanstva, te povezave statistično ne moremo potrditi. Pri slogu vodenja in načinu ravnanja pa smo ugotovili statistično značilna odstopanja med tremi oblikovanimi skupinami v kategoriji delovnih izkušenj, torej 9 let ali manj, med 10 in 20 let ter 21 ali več let delovnih izkušenj in posameznimi stališči. Povezavo smo iskali tudi med delovnimi izkušnjami in dejavniki, ki motivirajo posameznike za sprejemanje odločitev v poklicnem življenju, in sicer točno določene odločitve za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice. Na osnovi zbranih podatkov smo ugotovili, da vodje z več delovnimi izkušnjami pogosteje kandidirajo za delovno mesto direktorja zaradi lastnosti knjižnice, in sicer knjižnice kot demokratične ustanove. Delovne izkušnje so vir informacij in pomemben element razvoja posameznika v strokovnem prostoru. Na osnovi pridobljenih podatkov lahko govorimo o povezanosti med posameznim trajanjem delovnih izkušenj in izbranimi stališči vodij (npr. vodje, ki imajo 9 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 134 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 let ali manj delovnih izkušenj, govorijo s sodelavci z optimizmom), ne moremo pa na osnovi teh ugotovitev narediti zaključkov, ki bi potrdili vlogo daljšega trajanja delovnih izkušenj, kot smo jo lahko zasledili pri analizi razpisnih pogojev za zasedbo delovnega mesta direktorja. Tabela 12: Povezava med dolžino vodstvenih izkušenj in pomočjo pri vodenju, načinom ravnanja in slogom vodenja 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja Dodane funkcije, ki jih 10 let ali manj 29 2,14 0,743 0,138 1 4 1,86 2,42 imajo vodje zunaj več kot 10 let knjižnice, ovirajo 15 2,73 0,799 0,206 1 4 2,29 3,18 uspešnost vodenja. skupaj 44 2,34 0,805 0,121 1 4 2,10 2,59 Organiziram skupne 10 let ali manj 29 3,69 0,930 0,173 1 5 3,34 4,04 razprave o predlaganih več kot 10 let 15 4,27 0,704 0,182 3 5 3,88 4,66 temah. skupaj 44 3,89 0,895 0,135 1 5 3,61 4,16 Zapomnim si vsako 10 let ali manj 29 2,76 0,872 0,162 1 4 2,43 3,09 storjeno napako več kot 10 let 15 2,13 0,516 0,133 1 3 1,85 2,42 sodelavcev. skupaj 44 2,55 0,820 0,124 1 4 2,30 2,79 Tabela 13: Povezava med dolžino vodstvenih izkušenj in pomočjo pri vodenju, načinom ravnanja in slogom vodenja - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat Dodane funkcije, ki jih imajo vodje med skupinama 3,505 1 3,505 6,037 0,018 zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost v skupini 24,382 42 0,581 vodenja. skupaj 27,886 43 med skupinama 3,292 1 3,292 4,439 0,041 Organiziram skupne razprave o v skupini 31,140 42 0,741 predlaganih temah. skupaj 34,432 43 med skupinama 3,865 1 3,865 6,483 0,015 Zapomnim si vsako storjeno napako v skupini 25,044 42 0,596 sodelavcev. skupaj 28,909 43 Pričakovali smo statistično značilno povezavo med vodstvenimi izkušnjami in sprejemanjem poslanstva. Vodstvene izkušnje kot element okolja nimajo statistično značilne povezave s sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice, kar je razvidno iz podatkov v Tabeli 12 in Tabeli 13. Povezave smo odkrili v treh primerih, in sicer pri posameznih elementih pomoči pri vodenju (dodatne funkcije zunaj knjižnice), posameznih elementih načinih ravnanja (organizacija skupinskih razprav) in slogu vodenja (pomnjenje napak sodelavcev). Vodje z več kot 10 let vodstvenih izkušenj se nadpovprečno delno ne strinjajo (aritmetična sredina 2,73) s trditvijo, da funkcije zunaj knjižnice ovirajo njihovo vodenje. Celotni vzorec vodij v raziskavi se delno ne strinja (aritmetična sredina 2,34) s trditvijo, da dodatne funkcije zunaj knjižnice pomenijo oviro pri vodenju. Vodje, ki knjižnico vodijo več kot dva mandata (glede na zakonsko določilo o trajanju mandata direktorja splošne FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 135 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 knjižnice, torej en mandat je pet let, predvidevamo, da govorimo o dveh mandatih), so v tem času spoznali, da jim lahko funkcije zunaj knjižnice pomagajo pri učinkovitem vodenju knjižnice. Tukaj nismo omejili vprašanja na tip funkcije ali področje sodelovanja, saj smo izhajali iz dveh predpostavk. Direktor splošne knjižnice je za uresničevanje poslanstva knjižnične javne službe vpet v lokalno okolje in je smiselno, da sodeluje v npr. strokovnem svetu ali svetu zavoda drugega kulturnega javnega zavoda v okolju, hkrati pa smo predpostavljali, da je direktor splošne knjižnice vpet v širše knjižnično okolje, ki ga na nivoju lokalne skupnosti in države predstavlja sodelovanje s stanovskimi društvi, knjižnicami, založbami in podobno. Pričakovali smo, da bomo ugotovili večjo stopnjo nestrinjanja, glede na rezultat pa sklepamo, da le ta odraža različna obdobja v fazi vodenja. Predpostavljamo, saj tega nismo preverjali z dodatnim vprašanjem, da so vodje v določenem obdobju vodstvenih izkušenj v večji meri usmerjeni v samo organizacijo, ki jo vodijo, in zato manj časa namenijo funkcijam, ki jih imajo izven knjižnice ali pa teh funkcij sploh ne prevzemajo. Na drugi strani pa ne moremo mimo dejstva, da jih na teh funkcijah lahko nadomesti sodelavec iz knjižnice, ali član stanovskega društva, kar pomeni, da pridobijo v svojem kolektivu sodelavca in zase čas za dobro opravljanje nalog, ki ga upravljanje in vodenje knjižnice (brez pomočnika) zahteva. Vodje z več let vodstvenih izkušenj pogosteje (aritmetična sredina 4,27) organizirajo skupne razprave o predlaganih temah kot vodje v celotni populaciji (aritmetična sredina 3,89). Vprašalnik je vseboval določene opise ravnanja, ki so značilni za posamezen slog vodenja. Vodje z manj kot deset let vodstvenih izkušenj si pogosteje (aritmetična sredina 2,76) zapomnijo vsako storjeno napako sodelavcev in tako statistično dokazano uporabljajo element, ki je značilen za transakcijski slog vodenja. Kljub temu da smo v raziskavi ugotovili statistično povezanost z elementom transakcijskega sloga vodenja, pa je v obeh primerih, tako posamezne skupine (vodje z manj vodstvenimi izkušnjami) kot celotnega vzorca populacije aritmetična sredina nižja od 3, kar lahko interpretiramo kot redko obliko ravnanja. Glede na podatke raziskave je to redko ravnanje značilno za vodje, ki imajo manj vodstvenih izkušenj in si šele nabirajo izkušnje pri izoblikovanju sloga vodenja. V analizi pogojev za zasedbo delovnega mesta direktorja smo prikazali, da so vodstvene izkušnje pomemben element za presojo ustreznosti kandidata. Rezultati naše raziskave niso potrdili te pomembnosti. V ključnih segmentih, torej pri sprejemanju poslanstva knjižnice, učinkih poslanstva, zagotavljanju enake dostopnosti knjižnične FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 136 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 dejavnosti in vzpostavitvi smisla dela pri sodelavcih, nismo ugotovili statistične povezave z dolžino vodstvenih izkušenj. V vprašalniku nas je zanimalo število vodij krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico, ki vodijo izposojevališča v mreži knjižnic anketiranega vodje. S tem vprašanjem smo želeli spoznati velikost podporne skupine pri vodenju za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju. Kot smo že predstavili v prikazu značilnosti raziskovalnega vzorca, so vodje pri tem vprašanju, ki je bilo prosto oblikovano, podali zelo različna števila vodij. Od navedbe, da nimajo formalnega vodje do navedbe 36 vodij. Tabela 14: Povezava med velikostjo knjižnice in slogom vodenja ter motivi 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja 1 vodja 11 1,91 1,004 0,315 1 4 1,21 2,61 Ravnam se po Od 2 do 3 10 2,80 1,033 0,327 1 5 2,06 3,54 načelu: ”Če ni 4 vodje ali več 11 3,27 1,191 0,359 2 5 2,47 4,07 zlomljeno, ne brez formalnega 12 2,50 0,905 0,261 1 4 1,93 3,07 popravljaj!” vodje skupaj 44 2,61 1,125 0,170 1 5 2,27 2,96 1 vodja 11 4,09 0,944 0,285 2 5 3,46 4,73 Od 2 do 3 10 4,40 0,516 0,163 4 5 4,03 4,77 Vrednote kulturne 4 vodje ali več 11 3,64 1,206 0,364 1 5 2,83 4,45 ustanove. brez formalnega 12 4,67 0,492 0,142 4 5 4,35 4,98 vodje skupaj 44 4,20 0,904 0,136 1 5 3,93 4,48 1 vodja 11 1,55 0,688 0,207 1 3 1,08 2,01 Od 2 do 3 10 2,50 0,972 0,307 1 4 1,80 3,20 Plača. 4 vodje ali več 11 1,91 0,831 0,251 1 3 1,35 2,47 brez formalnega 12 2,33 0,651 0,188 1 3 1,92 2,75 vodje skupaj 44 2,07 0,846 0,128 1 4 1,81 2,33 Tabela 15: Povezava med velikostjo knjižnice in slogom vodenja ter motivi - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat Ravnam se po načelu: ”Če ni med skupinama 10,741 3 3,580 3,278 0,031 zlomljeno, ne popravljaj!” v skupini 43,691 40 1,092 skupaj 54,432 43 med skupinama 6,638 3 2,213 3,103 0,037 Vrednote kulturne ustanove. v skupini 28,521 40 0,713 skupaj 35,159 43 med skupinama 5,992 3 1,997 3,221 0,033 Plača. v skupini 24,803 40 0,620 skupaj 30,795 43 Na osnovi podatka, da imajo osrednje knjižnice različno število različno velikih vrst izposojevališč, smo predvidevali, da imajo tudi različno število vodij teh izposojevališč. Zanimalo nas je, ali je velikost pomožne vodstvene skupine značilno povezana s sprejemanjem, z uresničevanjem in učinki poslanstva, enakostjo dostopnosti, vzpostavitvijo smisla, z načini ravnanja, s slogom vodenja in motivi vodenja. Razlik med FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 137 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 velikostjo podporne vodstvene skupine in sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice nismo pričakovali, saj je poslanstvo ne glede na velikost knjižnice in razvejanost knjižnične mreže nespremenljivo. Povezavo smo pričakovali pri načinu ravnanja in slogu vodenja. Tabeli 14 in tabela 15 predstavljata tista področja, kjer smo v raziskavi dobili podatke o statistično značilni povezanosti. Statistično značilna odstopanja so se pokazala v treh primerih, in sicer slogu vodenja (pasivni slog vodenja) in pri dveh motivih (vrednote, plača) za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice. Pri pregledu letnih načrtov in letnih poročil osrednjih območnih knjižnic smo ugotovili, da imajo knjižnice različno poimenovano, praviloma pa zelo podobno zasnovano organizacijsko strukturo. Knjižnice imajo mrežo izposojevališč, v katero so povezane krajevne knjižnice, postajališča bibliobusa ter izposojevališča premičnih zbirk, ter različno število organizacijskih enot, ki so različno poimenovana (npr. enota, oddelek, služba). Pri pregledu poročil osrednjih knjižnic, ki smo ga opravili v prvi fazi raziskave, kasneje pa smo ga umaknili zaradi nedostopnosti vseh podatkov, smo lahko ugotovili, da imajo tudi te knjižnice podobno organizirano notranjo strukturo knjižnice, le mreža izposojevališč je pogosto manjša, prav tako tudi število notranjih organizacijskih enot. V knjižnicah, ki delujejo na območju, je pogosto direktor knjižnice tudi neposredno vodja katerega od procesov strokovnega področja. Delež anketirancev je vpisal, da v knjižnici ni formalnega vodje izposojevališč in vodje knjižnic tako neposredno vodijo tudi izposojevališča. Zgoraj omenjeno domnevo, da je direktor pogosto tudi neposredno vodja katerega od procesov strokovnega podorčja, lahko povežemo tudi z domnevo o pomanjkanju ustrezno izobraženih sodelavcev, ali z manjšim kolektivom, pri čemer je izvedba programa odvisna prav od medsebojnega povezovanja vseh, vsaj bolj neposredno so medsebojno povezani kot v velikih knjižnicah. Iz vsebine letnih načrtov in letnih poročil osrednjih območnih knjižnic sklepamo, da ima večina knjižnic vzpostavljeno hierarhično organizacijsko strukturo, v primeru dveh knjižnic je v letnem poročilu navedena težnja po drugačni obliki, zapisano poročilo pa izraža hierarhijo poteka strokovnih procesov in delovanja notranjih organizacijskih enot. V osmih primerih knjižnic, vključno z dvema, ki navajata težnjo po drugačni obliki notranje organiziranosti, smo ugotovili prisotnost projektnega dela v obliki imenovanja delovnih ali projektnih skupin, v katerih sodelujejo zaposleni z določenim namenom. Vsebina letnih načrtov in programov v raziskavo vključenih knjižnic predstavlja hierarhično strukturo med notranjimi organizacijskimi enotami, te strulture pa nismo mogli razbrati med FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 138 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 krajevnimi knjižnicami in osrednjo knjižnico. V desetih primerih osrednjih območnih knjižnic smo v osrednji knjižnici prepoznali center strokovnih in vodstvenih organizacijskih enot, s tem je osrednja knjižnica s tem neformalno postavljena na čelo knjižnične mreže. Pri izvajanju knjižnične dejavnosti pa ne moremo potrditi ali zavreči domneve o hierarhičnem razmerju med osrednjo knjižnico in krajevnimi knjižnicami, saj smo v raziskavi dokumentov osrednjih območnih knjižnic pridobili vpogled le v načrtovanje in realizacijo programov po posameznih področjih in v določenih primerih tudi v okoljih, iz tega pa ne moremo sklepati o razmerju med osrednjo in krajevnimi knjižnicami. Med velikostjo podporne vodstvene skupine in slogom vodenja smo ugotovili statistično značilno povezavo, in sicer vodje, ki imajo v skupini štiri ali več vodij (aritmetična sredina 3,27), pogosteje kot celotna populacija vzorca (aritmetična sredina 2,61) sledijo usmeritvi: »Če ni zlomljeno, ne popravljaj!« in tako se nadpovprečno občasno ravnajo v skladu z navedeno trditvijo, ki opisuje pasivno vodenje. Med velikostjo podporne vodstvene skupine in dejavniki, ki nagovarjajo posameznika za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice, smo v raziskavi ugotovili statistično značilno povezavo na dveh točkah: vrednote ustanove in plača. Vodje, ki imajo v vodstveni podporni skupini pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju od dva do tri člane, in vodje, ki prevzamejo tudi vlogo vodje krajevnih knjižnic, se za delovno mesto vodje splošne knjižnice odločajo zaradi vrednot te kulturne ustanove in zaradi plače. Vodje, ki imajo dva do tri vodje krajevnih knjižnic, izposojevališč, bibliobusa ali osrednje knjižnice (aritmetična sredina 4,40) in vodje, ki sami vodijo tudi enote knjižnične mreže (aritmetična sredina 4, 67), so nadpovprečno močneje motivirani za direktovanje zaradi vrednot kulturne ustanove kot celotna populacija v vzorcu (aritmetična sredina 4,20). Vodje, ki imajo dva do tri vodje krajevnih knjižnic, izposojevališč, bibliobusa ali osrednje knjižnice (aritmetična sredina 2,50) in vodje, ki sami vodijo tudi enote knjižnične mreže (aritmetična sredina 2,33), so v primerjavi s celotno populacijo v vzorcu nadpovprečno malo motivirani za direktorstvo zaradi vrednot kulturne ustanove (aritmetična sredina 2,07). Smer in stopnja izobrazbe sta pogoja za zasedbo delovnega mesta vodje, ki sta redno navedena v razpisih. Zanimalo nas je, ali ustvarjata kakšno povezavo s sprejemanjem poslanstva, pomočjo pri vodenju, slogom vodenja, načini ravnanja in motivi. Nižja stopnja izobrazbe v raziskavi pomeni univerzitetna raven izobrazbe in ne nižje. Višja stopnja izobrazbe pomeni magisterij. Predpostavljali smo, da višja stopnja FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 139 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 izobrazbe pomeni tudi večjo stopnjo strinjanja s posameznimi vsebinskimi trditvami. Podatki raziskave so nam izrisali drugačno sliko. Tabela 16: Povezava med izobrazbeno strukturo in uresničevajem poslanstva, pomočjo pri vodenju in motivi Stopnja Srednja St. Standardna Vsebinske trditve N izobrazbe vrednost deviacija napaka VII ali VII/2 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen vodja. 27 3,93 0,917 0,176 VIII 13 3,15 1,281 0,355 Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno VII ali VII/2 27 4,07 0,874 0,168 uresničevanje poslanstva. VIII 13 3,38 1,261 0,350 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to VII ali VII/2 27 4,74 0,526 0,101 povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. VIII 13 3,85 1,214 0,337 Poslanstvo splošne knjižnice. VII ali VII/2 27 4,48 0,643 0,124 VIII 13 3,85 1,144 0,317 VII ali VII/2 27 4,48 0,700 0,135 Dobri sodelavci. VIII 13 3,62 1,261 0,350 Tabela 17: Povezava med izobrazbeno strukturo in uresničevanjem poslanstva, pomočjo pri vodenju in motivi Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja razlike Standardna Stopnje Sig.-p (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F Sig (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Predpostavka Za uresničevanje enakosti 2,771 0,104 2,187 38 0,035 0,772 0,353 0,058 1,487 poslanstva knjižnice je varianc Predpostavka odgovoren njen vodja. neenakosti 1,946 18,139 0,67 0,772 0,397 -0,061 1,605 varianc Dokumenti knjižnice Predpostavka podpirajo ravnanje enakosti 3165 0,083 2,018 38 0,051 0,689 0,342 -0,002 1,381 sodelavcev za varianc kakovostno Predpostavka uresničevanje neenakosti 1,777 17,754 0,093 0,689 0,388 -0,127 1,505 poslanstva. varianc Če sodelavci v Predpostavka knjižnici sprejmejo enakosti 6,079 0,018 3,275 38 0,002 0,895 0,273 0,342 1,448 vizijo knjižnice za varianc svojo, to povečuje delovno učinkovitost, Predpostavka motivacijo in etično neenakosti 2,544 14,210 0,023 0,895 0,352 0,141 1,648 varianc ravnanje vseh. Predpostavka enakosti ,662 0,421 2,257 38 0,030 0,635 0,282 0,065 1,205 Poslanstvo splošne varianc knjižnice. Predpostavka neenakosti 1,866 15,760 0,081 0,635 0,340 -0,087 1,358 varianc Predpostavka enakosti 7,326 0,010 2,804 38 0,008 0,866 0,309 0,241 1,491 varianc Dobri sodelavci. Predpostavka neenakosti 2,311 15,667 0,035 0,866 0,375 0,070 1,662 varianc Statistično značilna odstopanja pri primerjavi izobrazbene strukture z izraženimi stališči in opisanimi načini ravnanja vodij smo ugotovili pri sprejemanju poslanstva (sprejemanju odgovornosti vodje za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice), pri vzpostavitvi smisla pri sodelavcih in pomoči pri vodenju (sprejemanje vizije, vloga FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 140 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 dokumentov) ter pri dveh dejavnikih, ki motivirajo posameznika za zasedbo delovnega mesta vodje: poslanstvo splošne knjižnice in dobri sodelavci . Vodje z nižjo stopnjo izobrazbe se nadpovprečno strinjajo, da je za uresničevanje poslanstva knjižnice odgovoren vodja (aritmetična sredina 3,93). Ista skupina vodij se nadpovprečno strinja, da so dokumenti knjižnice pomemben element vodenja sodelavcev za kakovostno uresničevanje poslanstva (aritmetična sredina 4,74) in da je pomembno, da zaposleni sprejmejo vizijo knjižnice kot svojo vizijo strokovnega uveljavljanja (aritmetična sredina 4,74). Vodje z nižjo stopnjo izobrazbe močno motivira za zasedbo delovnega mesta poslanstvo splošne knjižnice (aritmetična sredina 4,48). Pomembno vlogo pri tej odločitvi imajo, glede na rezultate raziskave pri vodjih z nižjo stopnjo izobrazbe, tudi dobri sodelavci (aritmetična sredina 4,48). Med izobrazbeno strukturo in slogom vodenja in načini ravnanja nismo ugotovili statistično značilnih odstopanj. V analizi pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice je eden temeljnih pogojev zahtevana stopnja izobrazbe. Tudi sami smo v razpravi ob tej analizi predlagali povišanje zahtevane stopnje izobrazbe za osrednje območne knjižnice in nacionalno knjižnico. Rezultati naše raziskave nas v teh prizadevanjih ne potrjujejo. Vsa statistično značilna odstopanja smo ugotovili za vodje z nižjo stopnjo izobrazbe, s poudarkom, da to pomeni univerzitetno izobrazbo. Ohranjamo ugotovitev, ki smo jo podali pri analizi pogojev za zasedbo delovnega mesta direktorja, in sicer zvišanje zahtevnostne stopnje izobrazbe na raven univerzitetne. V analizi pogojev za zasedbo delovnega mesta direktorja smo izpostavili vprašanje ustrezne študijske smeri (smer formalne izobrazbe). V naši raziskavi smo vodje povprašali po smeri, ki so jo doštudirali. Ker so lahko prosto oblikovali odgovore, smo dobili pisan nabor smeri, ki prinesejo v knjižničarsko dejavnost različno vsebino. Celoten vzorec populacije, ki je sodeloval v raziskavi, smo razdelili na dva dela. Zanimalo nas je, ali lahko ugotovimo, če vodje, ki so končali formalno izobrazbo bibliotekarske smeri, sprejemajo načelne trditve, opisane načine ravnanja in sloge vodenja ter motive drugače, kot vodje, ki so končali formalno izobrazbo iz drugih vsebinskih področij. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 141 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 18: Povezava med izobrazbeno strukturo (smer izobrazbe) in pomočjo pri vodenju 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja Brez programa dejavnosti DA- 12 4,33 0,778 0,225 3 5 3,84 4,83 Združenja splošnih bibliotekarstvo knjižnic bi bilo vodenje NE- 32 3,50 1,244 0,220 1 5 3,05 3,95 bibliotekarstvo manj uspešno. skupaj 44 3,73 1,188 0,179 1 5 3,37 4,09 Tabela 19: Povezava med izobrazbeno strukturo (smer izobrazbe) in pomočjo pri vodenju - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat Brez programa dejavnosti Združenja splošnih med skupinama 6,061 1 6,061 4,656 0,037 knjižnic bi bilo vodenje manj uspešno. v skupini 54,667 42 1,302 skupaj 60,727 43 Pri smeri zaključene formalne izobrazbe smo predvidevali razlike med dvema oblikovanima skupinama vodij pri sprejemanju poslanstva, pomoči pri vodenju, slogu vodenja, načinu ravnanja in motivih glede na smer izobrazbe. Ugotovili smo eno statistično značilno odstopanje pri skupini vodij, ki imajo formalno izobrazbo bibliotekarske smeri, od skupine vodij, ki imajo izobrazbo drugačnih smeri. Vodje, ki imajo bibliotekarsko formalno izobrazbo, se nadpovprečno strinjajo s pomočjo programa Združenja splošnih knjižnic pri uspešnem vodenju knjižnice (aritmetična sredina 4,33). Celotna populacija v raziskovalnem vzorcu se delno strinja (aritmetična sredina 3,73) s predstavljeno pomočjo pri vodenju splošne knjižnice. Ugotovitev ilustrira potrebo po točno določenem znanju in povezovanju kolegov direktorjev. Predpostavljamo, da vodje s formalno bibliotekarsko izobrazbo natančneje vedo, kaj pogrešajo in kaj potrebujejo, v tem primeru verjetno znanje o vodenju, ki so ga bili glede na izkazano mnenje anketirancev v programu formalnega izobraževanja premalo deležni, da lahko uspešno vodijo splošno knjižnico. Ugotovitev nakazuje tudi, da je v predmetniku študijskega programa bibliotekarstva še vedno premalo vsebin, ki jih posameznik potrebuje pri vodenju knjižnice, hkrati pa potrjuje potrebo po povezovanju in sodelovanju kolegov pri odgovarjanju na potrebe sodobnega časa. Vloga formalne izobrazbe bibliotekarske smeri se pogosto pojavlja pri vprašanju pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice. Še pogosteje se pojavlja vprašanje strokovne kvalifikacije, torej bibliotekarskega izpita. Pri pregledu pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice smo ugotovili, da imajo vsi dokumenti knjižnic, ki urejajo razpisne pogoje, med pogoji naveden tudi bibliotekarski izpit. Če ga kandidat ob zasedbi delovnega mesta še nima, je opravljanje bibliotekarskega izpita v določilih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 142 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 predvideno kot odložilni pogoj za zasedbo delovnega mesta, kar pomeni, da lahko kandidat brez strokovne kvalifikacije zasede delovno mesto direktorja knjižnice, vendar mora to strokovno kvalifikacijo pridobiti v določenem časovnem obdobju. Snovalci formalnih določil za izvajanje knjižnične javne službe so za vodjo zavoda, ki je zadolžen za uresničevanje javne službe, predpisali bibliotekarski izpit kot nujen element izbire. Zato nas je zanimalo, kakšno povezavo ali odstopanje bomo lahko ugotovili med bibliotekarskim izpitom in sprejemanjem poslanstva, pomočjo pri vodenju, načinom ravnanja, slogom vodenja in motivi za zasedbo delovnega mesta. Pričakovali smo, da imajo vsi direktorji splošnih knjižnic opravljen bibliotekarski izpit. V raziskovalni vzorec smo vključili 41 vodij z opravljenim bibliotekarskim izpitom in tri vodje brez opravljenega bibliotekarskega izpita. V nadaljevanju smo ugotavljali razlike med obema skupinama vodij v odnosu do postavljenih stališč, opisanih načinov ravnanja ter motivov za zasedbo delovnega mesta direktorja. V tem sklopu gre za primerjavo na majhnem vzorcu, ki pa je statistično sprejemljiv. Velikost vzorca od nas zahteva večjo mero pazljivosti pri interpretaciji podatkov. Pri iskanju povezanosti ali odstopanj med elementi okolja in stališči, opisanimi načini ravnanja, slogi vodenja ter motivi, smo pri primerjavi dveh skupin vodij, ki smo jih oblikovali glede na opravljen bibliotekarski izpit, ugotovili največ, kar 35 statistično značilnih odstopanj. V nadaljevanju bomo prikazali ugotovitve glede na posamezne sklope vprašalnika: sprejemanje poslanstva, pomoč pri vodenju, način ravnanja, slog vodenja in motivi za zasedbo delovnega mesta. Tabela 20: Povezava med bibliotekarskim izpitom in med uresničevanjem poslanstva, enakostjo dostopnosti, vzpostavitvijo smisla in pomočjo pri vodenju 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja DA- bibliotekarski Strokovno bibliotekarsko izpit 41 4,00 1,000 0,156 2 5 3,68 4,32 znanje vodij prispeva k učinkovitosti vodenja NE 3 2,33 1,155 0,667 1 3 -,54 5,20 sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Skupaj 44 3,89 1,083 0,163 1 5 4,22 4,22 Občani imajo, ne glede na DA- bibliotekarski 41 4,63 0,581 0,091 3 5 4,45 4,82 kraj bivanja, pravico do izpit dostopnosti vseh knjižničnih NE 3 3,67 2,309 1,333 1 5 -2,07 9,40 storitev za uresničitev skupaj poslanstva knjižnice. 44 4,57 0,789 0,119 1 5 4,33 4,81 Sodelavci morajo vedeti, DA- bibliotekarski 41 4,66 0,530 0,083 3 5 4,49 4,83 zakaj delajo in kako naj delajo izpit določene delovne naloge za NE 3 3,67 2,309 1,333 1 5 -2,07 9,40 uresničevanje poslanstva skupaj knjižnice. 44 4,59 0,757 0,114 1 5 4,36 4,82 DA- bibliotekarski 41 4,44 0,634 0,099 3 5 4,24 4,64 Razvoj talentov je možen tudi izpit v knjižnici. NE 3 3,33 2,082 1,202 1 5 -1,84 8,50 skupaj 44 4,36 0,810 0,122 1 5 4,12 4,61 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 143 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja Dokumenti knjižnice DA- bibliotekarski 41 3,93 0,932 0,146 2 5 3,63 4,22 podpirajo ravnanje sodelavcev izpit za kakovostno uresničevanje NE 3 2,67 1,528 0,882 1 4 -1,13 6,46 poslanstva. skupaj 44 3,84 1,010 0,152 1 5 3,53 4,15 DA- bibliotekarski V postavljanje ciljev 41 4,66 0,617 0,096 3 5 4,46 4,85 izpit programa knjižnice mora NE 3 3,67 2,309 1,333 1 5 -2,07 9,40 vodja vključiti tudi sodelavce. skupaj 44 4,59 0,816 0,123 1 5 4,34 4,84 DA- bibliotekarski Učinkovitost sodelavcev se 41 3,95 0,740 0,116 3 5 3,72 4,18 izpit povečuje z dodeljevanjem NE 3 2,67 1,528 0,882 1 4 -1,13 6,46 pooblastil in odgovornosti. skupaj 44 3,86 0,852 0,128 1 5 3,60 4,12 DA- bibliotekarski Formalna določila ne 41 3,51 0,898 0,140 2 5 3,23 3,80 izpit dopuščajo dovolj NE 3 2,00 1,000 0,577 1 3 ,48 4,48 avtonomnega ravnanja vodij. skupaj 44 3,41 0,972 0,147 1 5 3,11 3,70 DA- bibliotekarski Brez programa dejavnosti 41 3,85 1,108 0,173 1 5 3,50 4,20 izpit Združenja splošnih knjižnic bi NE bilo vodenje manj uspešno. 3 2,00 1,000 0,577 1 5 -,48 4,48 skupaj 44 3,73 1,188 0,179 1 5 3,37 4,09 Tabela 21: Povezava med bibliotekarskim izpitom in med uresničevanjem poslanstva, enakostjo dostopnosti, vzpostavitvijo smisla in pomočjo pri vodenju - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat Strokovno bibliotekarsko znanje vodij med skupinama 7,765 1 7,765 7,644 0,008 prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne v skupini 42,667 42 1,016 knjižnice. skupaj 50,432 43 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, med skupinama 2,617 1 2,617 4,545 0,039 pravico do dostopnosti vseh knjižničnih v skupini 24,179 42 0,576 storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. skupaj 26,795 43 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako med skupinama 2,750 1 2,750 5,278 0,027 naj delajo določene delovne naloge za v skupini 21,886 42 0,521 uresničevanje poslanstva knjižnice. skupaj 24,636 43 med skupinama 3,418 1 3,418 5,796 0,021 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. v skupini 24,764 42 0,590 skupaj 28,182 43 Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje med skupinama 4,439 1 4,439 4,726 0,35 sodelavcev za kakovostno uresničevanje v skupini 39,447 42 0,939 poslanstva. skupaj 43,886 43 med skupinama 2,750 1 2,750 4,462 0,41 V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi sodelavce. v skupini 25,886 42 0,616 skupaj 28,636 43 med skupinama 4,613 1 4,613 7,292 0,010 Učinkovitost sodelavcev se povečuje z v skupini 26,569 42 0,633 dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. skupaj 31,182 43 med skupinama 6,392 1 6,392 7,840 0,008 Formalna določila ne dopuščajo dovolj v skupini 34,244 42 0,815 avtonomnega ravnanja vodij. skupaj 40,636 43 med skupinama 9,605 1 9,605 7,891 0,008 Brez programa dejavnosti Združenja splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj uspešno. v skupini 51,122 42 1,217 skupaj 60,727 43 Rezultati raziskave niso potrdili statistično značilnega odstopanja, ki smo ga pričakovali, in sicer pri sprejemanju poslanstva splošne knjižnice in posameznih učinkih poslanstva splošne knjižnice. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 144 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Povezanost smo ugotovili med vodji, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, in uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice. Pri vodjih z opravljenim bibliotekarskim izpitom smo ugotovili večjo stopnjo strinjanja (aritmetična sredina 4,00) s prispevkom, ki ga ima strokovno bibliotekarsko znanje pri vodenju sodelavcev, kot smo lahko ugotovili v celotnem raziskovalnem vzorcu (aritmetična sredina 3,89). Povezanost smo ugotovili med vodji, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, in enakostjo dostopnosti knjižnične javne službe. Vodje z bibliotekarskim izpitom se nadpovprečno strinjajo, da imajo občani, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti (aritmetična sredina 4,63) vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice, v celotnem raziskovalnem vzorcu je prisotno strinjanje, ki je izraženo z nižjo aritmetično sredino 4,57. Največjo razliko smo ugotovili pri sklopu vsebinskih trditev, s katerimi smo ugotavljali strinjanje s posameznimi primeri vzpostavljanja smisla pri sodelavcih. Vodje, ki imajo bibliotekarski izpit, se v večji meri strinjajo, da morajo sodelavci vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo (aritmetična sredina 4,66), verjamejo v razvoj talentov v knjižnici (aritmetična sredina 4,44) in se strinjajo z vlogo dokumentov knjižnice (aritmetična sredina 3,93) pri vzpostavljanju smisla. Prav tako se strinjajo, da je postavljanje ciljev programa delo celotnega kolektiva (aritmetična sredina 4,66), strinjajo se tudi s pozitivnimi učinki dodeljevanja pooblastil in odgovornosti (aritmetična sredina 3,95). Od ponujene pomoči pri vodenju vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, formalna določila sprejemajo kot omejitve pri vodenju (aritmetična sredina 3,51), medtem ko se kot pomoči pri vodenju knjižnice poslužujejo programa dejavnosti Združenja splošnih knjižnic (aritmetična sredina 3,85). Predvidevali smo, da je bibliotekarski izpit pomemben element okolja za samostojno in strokovno delo in s tem tudi za vodenje v knjižnici, nismo pa pričakovali, da bomo ugotovili statistično značilna odstopanja med obema skupinama vodij v toliko opisanih primerih načinih ravnanja: pri enajstih opisanih načinih ravnanja smo ugotovili statistično značilna odstopanja med obema skupinama vodij. Tabela 22: Povezava med bibliotekarskim izpitom in načini ravnanja 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja Pri vsakem sodelavcu DA- bibliotekarski 41 4,39 0,703 0,110 2 5 4,17 4,61 spodbujam razmišljanja izpit o njegovem delovnem NE 3 3,33 2,082 1,202 1 5 -1,84 8,50 mestu. Skupaj 44 4,32 0,857 0,129 1 5 4,06 4,58 V razgovoru s sodelavci DA- bibliotekarski 41 4,20 0,715 0,112 3 5 3,97 4,42 govorim o vrednotah izpit FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 145 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja našega skupnega NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 delovnega okolja. Skupaj 44 4,11 0,841 0,127 1 5 3,86 4,37 Srečanja s sodelavci DA- bibliotekarski 41 3,63 0,733 0,115 2 5 3,40 3,87 uporabim za razgovor o izpit vedenju v delovnem NE 3 2,33 1,155 0,667 1 3 -,54 5,20 okolju. Skupaj 44 3,55 0,820 0,124 1 5 3,30 3,79 DA- bibliotekarski Organiziram skupne 41 3,98 0,790 0,123 2 5 3,73 4,23 izpit razprave o predlaganih NE 3 2,67 1,528 0,882 1 4 -1,13 6,46 temah. Skupaj 44 3,89 0,895 0,135 1 5 3,61 4,16 DA- bibliotekarski Sodelavcem omogočam 41 4,37 0,623 0,097 3 5 4,17 4,56 izpit pridobivanje izkušenj na NE različnih področjih 3 3,33 2,082 1,202 1 5 -1,84 8,50 Skupaj 44 4,30 0,795 0,120 1 5 4,05 4,54 DA- bibliotekarski Sodelavcem dajem 41 4,63 0,536 0,084 3 5 4,46 4,80 izpit priložnosti za NE 3 3,33 2,082 1,202 1 5 -1,84 8,50 vseživljenjsko učenje. Skupaj 44 4,55 0,761 0,115 1 5 4,31 4,78 Sodelavcem dajem DA- bibliotekarski 41 4,51 0,711 0,111 3 5 4,29 4,74 priložnosti za strokovni izpit in karierni razvoj v NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 okviru delovnega mesta. Skupaj 44 4,41 0,871 0,131 1 5 4,14 4,67 Sodelavcem pomagam DA- bibliotekarski 41 4,10 0,768 0,120 3 5 3,86 4,34 pri načrtovanju izpit njihovega strokovnega in NE 3 2,67 1,528 0,882 1 4 -1,13 6,46 kariernega razvoja. Skupaj 44 4,00 0,889 0,134 1 5 3,73 4,27 Sodelavcem omogočam DA- bibliotekarski 41 3,90 0,944 0,147 2 5 3,60 4,20 sodelovanje z izpit vrhunskimi strokovnjaki NE s področja 3 2,67 1,528 0,882 1 4 -1,13 6,46 bibliotekarstva in Skupaj 44 3,82 1,018 0,153 1 5 3,51 4,13 sorodnih ved. Sodelavcem nudim DA- bibliotekarski priložnosti za 41 4,00 0,975 0,152 2 5 3,69 4,31 izpit napredovanje s podporo NE 3 2,67 1,528 0,882 1 4 -1,13 6,46 pri formalnem Skupaj izobraževanju. 44 3,91 1,053 0,159 1 5 3,59 4,23 DA- bibliotekarski 41 4,76 0,435 0,068 4 5 4,62 4,89 Skrbim za tekoče izpit informiranje sodelavcev. NE 3 3,33 2,082 1,202 1 5 -1,84 8,50 Skupaj 44 4,66 0,713 0,108 1 5 4,44 4,88 Tabela 23: Povezava med bibliotekarskim izpitom in načini ravnanja - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat med skupinama 3,123 1 3,123 4,614 0,038 Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem delovnem mestu. v skupini 28,423 42 0,677 skupaj 31,545 43 V razgovoru s sodelavci govorim o med skupinama 3,993 1 3,993 6,343 0,016 vrednotah našega skupnega delovnega v skupini 26,439 42 0,630 okolja. skupaj 30,432 43 med skupinama 4,730 1 4,730 8,217 0,006 Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor v skupini 24,179 42 0,576 o vedenju v delovnem okolju. skupaj 28,909 43 med skupinama 4,790 1 4,790 6,786 0,013 Organiziram skupne razprave o v skupini 29,642 42 0,706 predlaganih temah. skupaj 34,432 43 med skupinama 2,980 1 2,980 5,177 0,028 Sodelavcem omogočam pridobivanje izkušenj na različnih področjih. v skupini 24,179 42 0,576 skupaj 27,159 43 med skupinama 4,730 1 4,730 9,845 0,003 Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. v skupini 20,179 42 0,480 skupaj 24,909 43 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni med skupinama 6,392 1 6,392 10,230 0,003 in karierni razvoj v okviru delovnega v skupini 26,244 42 0,625 mesta. skupaj 32,636 43 Sodelavcem pomagam pri načrtovanju med skupinama 5,724 1 5,724 8,501 0,006 njihovega strokovnega in kariernega v skupini 28,276 42 0,673 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 146 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat razvoja. skupaj 34,000 43 Sodelavcem omogočam sodelovanje z med skupinama 4,269 1 4,269 4,452 0,041 vrhunskimi strokovnjaki s področja v skupini 40,276 42 0,959 bibliotekarstva in sorodnih ved. skupaj 44,545 43 Sodelavcem nudim priložnosti za med skupinama 4,970 1 4,970 4,892 0,032 napredovanje s podporo pri formalnem v skupini 42,667 42 1,016 izobraževanju. skupaj 47,636 43 med skupinama 5,659 1 5,659 14,646 0,000 Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. v skupini 16,228 42 0,386 skupaj 21,886 43 V tabeli so zbrani opisani načini ravnanja vodij, pri katerih smo ugotovili statistično dokazano odstopanje med obema skupinama vodij, torej med skupino vodij z opravljenim bibliotekarskim izpitom in skupino brez opravljenega bibliotekarskega izpita. Vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, pogosteje uporabljajo načine ravnanja, ki smo jih povezali v tri skupine: osebni nagovori sodelavcev, osebna rast sodelavcev in motivacija sodelavcev. Vodje z bibliotekarskim izpitom pogosteje spodbujajo pri posamezniku razmišljanje o njegovem delovnem mestu (aritmetična sredina 4,39), osebne pogovore uporabijo za spodbujanje razmišljanja o skupnih vrednotah (aritmetična sredina 4,20), prav tako pogosteje uporabljajo osebna srečanja s sodelavci za pogovor o vedenju v delovnem okolju (aritmetična sredina 3,63). Ob individualnem pristopu pa pogosteje kot vodje brez bibliotekarskega izpita uporabljajo tudi kolektivni pristop in povezujejo zaposlene z načinom skupinskega razpravljanja o pomembnih temah (aritmetična sredina 3,98). Vodje, ki imajo opravljen strokovni izpit, v večji meri spodbujajo osebno rast sodelavcev, tako da sodelavcem omogočajo pridobivanje izkušenj na različnih področjih (aritmetična sredina 4,37), vseživljenjsko učenje (aritmetična sredina 4,63), nudijo priložnost za strokovni in karierni razvoj v okviru delovnega mesta (aritmetična sredina 4,51) in jim pomagajo pri načrtovanju njihovega individualnega strokovnega in kariernega razvoja (aritmetična sredina 4,10). Vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, se pri osebni rasti in pri motivaciji sodelavcev nadpovprečno občasno poslužujejo tudi načina ravnanja, da sodelavcem omogočajo sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva (aritmetična sredina 3,90) ter sodelavcem pogosto nudijo priložnost za napredovanje s podporo pri formalnem izobraževanju (aritmetična sredina 4,00). Nadpovprečno pogosto skrbijo tudi za tekoče informiranje sodelavcev (aritmetična sredina 4,76). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 147 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Primerjava med obema skupinama vodij, torej prve skupine, kjer vodje imajo strokovno kvalifikacijo, in drugo skupino, v katero smo povezali vodje brez strokovne bibliotekarske kvalifikacije, z opisi ravnanja, s katerimi smo podali primer značilnega načina ravnanja za določen slog vodenja, nam je prinesla tudi statistično značilno odstopanje za vodje, ki nimajo opravljenega bibliotekarskega izpita. Ta skupina vodij vedno govori s sodelavci o prihodnosti knjižnice z optimizmom (aritmetična sredina 5,00). Kljub temu da gre za majhen vzorec, je odstopanje pri tej trditvi statistično značilno. Tabeli 24 in 25 predstavljata rezultate raziskave, na osnovi katerih lahko ugotovimo, da vodje z bibliotekarskim izpitom pogosteje ravnajo glede na značilnosti transformacijskega sloga vodenja. Tabela 24: Povezava med bibliotekarskim izpitom in slogom vodenja 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja DA- bibliotekarski S sodelavci govorimo o 41 4,27 0,593 0,093 3 5 4,08 4,46 izpit prihodnosti knjižnice z NE 3 5,00 0,000 0,000 5 5 5,00 5,00 optimizmom. Skupaj 44 4,32 0,601 0,091 3 5 4,14 4,50 Sodelavci zame niso le DA- bibliotekarski 41 4,37 0,623 0,097 3 5 4,17 4,56 del kolektiva, so tudi izpit posamezniki, ki NE 3 3,33 2,082 1,202 1 5 -1,84 8,50 potrebujejo mojo Skupaj pozornost. 44 4,30 0,795 0,120 1 5 4,05 4,54 DA- bibliotekarski Upoštevam moralne in 41 4,56 0,502 0,078 4 5 4,40 4,72 izpit etične posledice NE posameznih odločitev. 3 3,67 2,309 1,333 1 5 -2,07 9,40 Skupaj 44 4,50 0,731 0,110 1 5 4,28 4,72 DA- bibliotekarski 41 4,41 0,591 0,092 3 5 4,23 4,60 izpit Sodelavcem zaupam. NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 Skupaj 44 4,32 0,771 0,116 1 5 4,08 4,55 DA- bibliotekarski Sodelavce obravnavam 41 4,27 0,672 0,105 3 5 4,06 4,48 izpit skladno z njihovimi NE različnimi sposobnostmi. 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 Skupaj 44 4,18 0,815 0,123 1 5 3,93 4,43 DA- bibliotekarski Osebne potrebe 41 4,17 0,704 0,110 2 5 3,95 4,39 izpit sodelavcev so zame NE 3 3,00 2,000 1,155 1 5 -1,97 7,97 pomembne. Skupaj 44 4,09 0,858 0,129 1 5 3,83 4,35 DA- bibliotekarski Ko sodelavci izpolnijo 41 4,63 0,536 0,084 3 5 4,46 4,80 izpit moja pričakovanja, jim NE to sporočim. 3 3,00 2,000 1,155 1 5 -1,97 7,97 Skupaj 44 4,52 0,792 0,119 1 5 4,28 4,76 DA- bibliotekarski Predlagam nove načine 41 4,00 0,500 0,078 3 5 3,84 4,16 izpit uresničevanja zadanih NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 nalog. Skupaj 44 3,93 0,661 0,100 1 5 3,73 4,13 DA- bibliotekarski Sodelavce po dobro 41 4,66 0,575 0,090 3 5 4,48 4,84 izpit opravljeni nalogi osebno NE 3 3,67 2,309 1,333 1 5 -2,07 9,40 pohvalim. Skupaj 44 4,59 0,787 0,119 1 5 4,35 4,83 Na sodelavce sem DA- bibliotekarski 41 4,83 0,442 0,069 3 5 4,69 4,97 ponosen, ko so pri izpit svojem delu dobri in jim NE 3 3,67 2,309 1,333 1 5 -2,07 9,40 to tudi povem. Skupaj 44 4,75 0,719 0,108 1 5 4,53 4,97 Ko sodelavci naredijo DA- bibliotekarski 41 4,02 0,758 0,118 3 5 3,79 4,26 napako, se z njimi o izpit narejeni napaki takoj NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 pogovorim. Skupaj 44 3,95 0,861 0,130 1 5 3,69 4,22 Ne pozabim na prispevek DA- bibliotekarski 41 4,22 1,013 0,158 1 5 3,90 4,54 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 148 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja posameznega delavca k izpit boljšemu delu knjižnice. NE 3 2,33 2,33 1,333 1 5 -3,40 8,07 Skupaj 44 4,09 1,197 0,180 1 5 3,73 4,45 Tabela 25: Povezava med bibliotekarskim izpitom in slogom vodenja - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat med skupinama 1,497 1 1,497 4,474 0,040 S sodelavci govorimo o prihodnosti knjižnice z optimizmom. v skupini 14,049 42 0,334 Skupaj 15,545 43 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so med skupinama 2,980 1 2,980 5,177 0,028 tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo v skupini 24,179 42 0,576 pozornost. Skupaj 27,159 43 med skupinama 2,236 1 2,236 4,522 0,039 Upoštevam moralne in etične posledice v skupini 20,764 42 0,494 posameznih odločitev. Skupaj 23,000 43 med skupinama 5,594 1 5,594 11,777 0,001 Sodelavcem zaupam. v skupini 19,951 42 0,475 Skupaj 25,545 43 med skupinama 4,497 1 4,497 7,853 0,008 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi sposobnostmi. v skupini 24,049 42 0,573 Skupaj 28,545 43 med skupinama 3,831 1 3,831 5,788 0,021 Osebne potrebe sodelavcev so zame v skupini 27,805 42 0,662 pomembne. Skupaj 31,636 43 med skupinama 7,465 1 7,465 16,069 0,000 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim. v skupini 19,512 42 0,465 Skupaj 26,977 43 med skupinama 2,795 1 2,795 7,338 0,010 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. v skupini 16,000 42 0,381 Skupaj 18,795 43 med skupinama 2,750 1 2,750 4,836 0,033 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi osebno pohvalim. v skupini 23,886 42 0,569 Skupaj 26,636 43 med skupinama 3,778 1 3,778 8,591 0,005 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri v skupini 18,472 42 0,440 svojem delu dobri in jim to tudi povem. Skupaj 22,250 43 med skupinama 2,933 1 2,933 4,252 0,045 Ko sodelavci naredijo napako, se z njimi v skupini 28,976 42 0,690 o narejeni napaki takoj pogovorim. Skupaj 31,909 43 med skupinama 9,945 1 9,945 8,081 0,007 Ne pozabim na prispevek posameznega delavca k boljšemu delu knjižnice. v skupini 51,691 42 1,231 Skupaj 61,636 43 Transformacijski slog vodenja postavi na prvo mesto posameznika in individualen pristop vodje do posameznika, ob tem pa pričakuje sistematičnost pri spremljanju vedenjskega vzorca posameznika in delovnega okolja. Takšen pristop omogoča vodji uporabiti tiste elemente ravnanja transformacijskega sloga, ki v največji meri nagovarjajo posameznega zaposlenega. Transformacijski slog vodenja temelji na visokih pričakovanjih in visoki stopnji zaupanja med vodjo in zaposlenim. Zaupanje med vodjo in posameznikom je osnova, na kateri lahko v delovnem okolju nastane vzdušje, ki omogoča FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 149 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 doseganje presežkov. Pri transformacijskem slogu vodenja ločimo štiri skupine ravnanja: vodenje z vzorom, navdušenje ali inspiracija, upoštevanje posameznika ter kreativnost ali intelektualna stimulacija. Te skupine ravnanja ne nastopajo ločeno, pri uporabi transformacijskega sloga vodenja jih vodja uporablja dopolnjujoče. Vodje, ki nimajo opravljenega bibliotekarskega izpita, s sodelavci vedno govorijo o prihodnosti knjižnice z optimizmom (aritmetična sredina 5,00), s takšnim ravnanjem pri sodelavcih spodbujajo navdušenje ali inspiracijo. Vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, uporabljajo pri slogu vodenja različne oblike ravnanja. Statistično značilne povezave, in sicer 11 takšnih povezav, ki kažejo, da vodje v tej skupini nadpovprečno pogosto ravnajo glede na opisane situacije, ki smo jih umestili v sklop transformacijskega sloga vodenja, in sicer:  vodenje z vzorom: upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev (aritmetična sredina 4,56), sodelavcem zaupam (aritmetična sredina 4,41);  navdušenje ali inspiracija: ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim (aritmetična sredina 4,63);  upoštevanje posameznika: sodelavci zame niso le del kolektiva (aritmetična sredina 4,37), sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi sposobnostmi (aritmetična sredina 4,27), osebne potrebe sodelavcev so zame pomembne (aritmetična sredina 4,17), sodelavce po dobro opravljeni nalogi osebno pohvalim (aritmetična sredina 4,66), na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to tudi povem (aritmetična sredina 4,83), ne pozabim na prispevek posameznika k boljšemu delu knjižnice (aritmetična sredina 4,22);  kreativnost ali intelektualna stimulacija: predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog (aritmetična sredina 4,00). Med podanimi možnostmi smo odkrili eno statistično povezavo med to skupino vodij in transakcijskim slogom vodenja. Vodje z bibliotekarskim izpitom nadpovprečno pogosto (aritmetična sredina 4,02) takoj opravijo pogovor s sodelavci, ko le ti naredijo napako, v primerjavi s skupino vodij brez bibliotekarskega izpita (aritmetična sredina 3,00) in s celotnim raziskovalnim vzorcem (aritmetična sredina 3,95). Motivi usmerjajo dejanja posameznika, zato nas je zanimala povezava dejavnikov, ki smo jih v raziskavi anketirancem ponudili na izbiro, kot tistih dejavnikov, ki jih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 150 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 nagovarjajo za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice, in izbranega elementa okolja, na tej točki raziskave torej nas je zanimala statistična povezava ali odstopanje tudi v primeru povezave motivov za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice in bibliotekarskega izpita. Statistično značilno povezavo smo ugotovili med tremi posameznimi dejavniki, ki smo jih opredelili kot motiv za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice in skupino vodij z bibliotekarskim izpitom. Tabela 26: Povezava med bibliotekarskim izpitom in motivi 95% odstotni interval zaupanja razlike Vsebinske trditve Srednja St. Standardna Spodnja Zgornja N vrednost deviacija napaka Min. Max. meja meja DA- bibliotekarski Knjižnica kot 41 4,17 0,834 0,130 2 5 3,91 4,43 izpit demokratična NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 ustanova. Skupaj 44 4,09 0,939 0,141 1 5 3,81 4,38 DA- bibliotekarski 41 4,29 0,782 0,122 2 5 4,05 4,54 Vrednote kulturne izpit ustanove. NE 3 3,00 1,732 1,000 1 4 -1,30 7,30 Skupaj 44 4,20 0,904 0,136 1 5 3,93 4,48 DA- bibliotekarski Ugled položaja 41 2,49 0,870 0,136 1 4 2,21 2,76 izpit vodje. NE 3 1,33 0,577 0,333 1 2 -,10 2,77 Skupaj 44 2,41 0,897 0,135 1 4 2,14 2,68 Tabela 27: Povezava med bibliotekarskim izpitom in motivi - ANOVA Vsota Stopnje Srednji Vsebinske trditve F - test Sig. kvadratov prostosti kvadrat med skupinama 3,831 1 3,831 4,760 0,035 Knjižnica kot demokratična ustanova. v skupini 33,805 42 0,805 Skupaj 37,636 43 med skupinama 4,671 1 4,671 6,435 0,015 Vrednote kulturne ustanove. v skupini 30,488 42 0,726 Skupaj 35,159 43 med skupinama 3,726 1 3,726 5,062 0,030 Ugled položaja vodje. v skupini 30,911 42 0,736 Skupaj 34,636 43 Podatki raziskave so izpostavili tri elemente, ki so povezani z odločitvijo za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice in opravljeno strokovno kvalifikacijo, in sicer: značaj javnega zavoda (knjižnica kot demokratična ustanova), vrednote kulturne ustanove in ugled položaja vodje. Ugotavljamo, da se vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, v večji meri odločajo za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice zaradi vrednot, ki jih ima ta kulturna ustanova (aritmetična sredina 4,29) in njenega značaja demokratične ustanove (aritmetična sredina 4,17). Ugotovili smo, da vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 151 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 najdejo tudi v ugledu položaja vodje (aritmetična sredina 2,49) splošne knjižnice kanček motiva za zasedbo tega delovnega mesta, za razliko od tistih vodij, ki nimajo opravljenega bibliotekarskega izpita (aritmetična sredina 1,33). Na tej točki raziskave bi bilo morda smiselno razširiti raziskavo na ugotavljanje motivov za zasedbo delovnega mesta s prostimi odgovori med anketiranci, zaradi vsebinske omejitve raziskovalnega problema pa se za razširitev raziskave nismo odločili. Zagotovo je ugotavljanje motivov za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice lahko izhodišče za nadaljnje raziskovalno delo. Ne glede na kategorijo vodij smo pričakovali statistično značilno povezavo z vrednotami in značajem kulturne ustanove, torej smo to povezavo pričakovali tako pri vodij z bibliotekarskim izpitom kot tudi pri vodjih brez bibliotekarskega izpita. K temu pričakovanju so nas usmerili tudi rezultati celotne populacije, kjer vrednote kulturne ustanove (aritmetična sredina 4,20) močno usmerjajo posameznike za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice, prav tako značaj knjižnice kot demokratične ustanove (aritmetična sredina 4,09). Pri vodjih z bibliotekarskim izpitom smo pričakovali statistično značilno povezavo s poslanstvom splošne knjižnice kot tistim elementom, ki v največji meri nagovarja posameznika za zasedbo tega delovnega mesta. Tudi k temu pričakovanju so nas usmerjali rezultati na celotni raziskovalni populaciji (aritmetična sredina 4, 23), ki pa se v iskanju povezave med elementi, ki motivirajo za vodenje, in med elementom okolja, torej bibliotekarskim izpitom, niso potrdili. Nismo pa pričakovali, da bomo v raziskavi ugotovili statistično značilno odstopanje pri ugledu položaja vodje (aritmetična sredina 2,49) kot tistega dejavnika, ki motivira posameznika z opravljenim bibliotekarskim izpitom za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice. Ugotovitev je presenetljiva, saj se tako ugled kot plača po srednjih vrednostih v celotni raziskovalni skupini (ugled položaja vodje aritmetična sredina 2,41 in plača aritmetična sredina 2,07) umeščata med tiste dejavnike, ki malo nagovarjajo posameznike za takšno odločitev. Vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, poznajo knjižnični sistem in s tem tudi vlogo direktorja splošne knjižnice pri izvajanju programa knjižnične javne službe. V primerjavi z vodji ostalih knjižnic (npr. šolske knjižnice, specialne knjižnice, visokošolske knjižnice) je stopnja avtonomije vodenja oziroma odgovornosti direktorja splošne knjižnice zelo visoka, primerjamo jo lahko morda le s stopnjo avtonomije in odgovornosti vodje nacionalne knjižnice. V raziskavi razpisnih pogojev za zasedbo delovnega mesta vodje knjižnice smo prepoznali težo pomena, ki jih ustanovitelji pripisujejo delovnim in vodstvenim izkušnjam, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 152 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 s poudarkom na daljšem časovnem obdobju. V naši raziskavi nismo dobili potrditve teh dveh elementov, torej v raziskavi nismo dobili potrditve, da so posamezniki z daljšimi delovnimi izkušnjami ali daljšimi vodstvenimi izkušnjami primernejši kandidati za uresničevanje poslanstva delovnega mesta vodje. Podobno kot pri vodstvenih in delovnih izkušnjah tudi nismo ugotovili povezav, ki bi dajale prednost višji stopnji izobrazbe (pri tem smo povezave ugotavljali med univerzitetno stopnjo in znanstvenim magisterijem ali doktoratom) in določeni smeri izobrazbe. Med elementi okolja izstopa strokovna kvalifikacija, torej bibliotekarski izpit. Ugotovili smo največ povezav med stališči, načini ravnanja, slogom vodenja, motivi na eni ter elementom okolja, to je bibliotekarskim izpitom, na drugi strani. Rezultati, ki smo jih dobili pri primerjavi skupin vodij z in brez bibliotekarskega izpita, nam dovoljujejo, da zapišemo, da je bibliotekarski izpit pomemben razlikovalen dejavnik vodenja zaposlenih za sprejemanje in uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. 4.2.2.3 Sprejemanja poslanstva Splošna knjižnica v svojem okolju izvaja program knjižnične javne službe. Pri tem sledi namenu te javne službe. S programom knjižnične dejavnosti prispeva k razvoju skupnosti ter spreminja informiranje, učenje, kulturo in druženje prebivalcev. Vizija delovanja in razvoja posamezne splošne knjižnice sta usklajena z univerzalnim poslanstvom splošne knjižnice. Vodenje je tista aktivnost, ki posameznika ali kolektiv vodi od ideje do njene uresničitve. Program knjižnične dejavnosti splošne knjižnice, ki ga zasnujejo in izvedejo zaposleni v knjižnici, sledi določenim vodstvenim usmeritvam. Teoretični uvid nas je pripeljal do stališča, da je pri vodenju splošne knjižnice poslanstvo te ustanove temeljno vodilo ravnanja vodje splošne knjižnice. Teoretična izhodišča so nas tudi usmerila v pričakovanje popolnega strinjanja pri sprejemanju poslanstva, prevzemanju odgovornosti in etičnega delovanja. Rezultati odgovorov anketirancev pri štirih izpostavljenih učinkih sprejemanja poslanstva ne dosegajo najvišjega možnega strinjanja (aritmetična sredina 4,31). Popolnega strinjanja ne dobimo tudi pri prevzemanju odgovornosti za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice (aritmetična sredina 3,61) in pri etičnih vrednotah kot izstopajoči značilnosti vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah (aritmetična sredina 4,07). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 153 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 28: Sprejemanje poslanstva splošne knjižnice Število St79. Sprejemanje poslanstva splošne knjižnice – Srednja učinki poslanstva odgovorov Odstotek vrednost napaka Poslanstvo knjižnice prispeva k Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% razvoju skupnosti (napredek, Se ne strinjam (30%) 1 2,27% ekoravnanje, kulturno okolje…) Delno se strinjam (50%) 1 2,27% 4,34 0,126 Se strinjam (70%) 20 45,46% Popolnoma se strinjam (100%) 21 47,73% Skupaj 44 100% Uresničevanje poslanstva Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% knjižnice v okolju spreminja Se ne strinjam (30%) 1 2,27% informiranje, učenje, kulturo, Delno se strinjam (50%) 5 11,37% druženje prebivalcev. 4,18 0,135 Se strinjam (70%) 19 43,18% Popolnoma se strinjam (100%) 18 40,91% Skupaj 44 100% Vizija knjižnice mora biti Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% usklajena s poslanstvom Se ne strinjam (30%) 0 0% knjižnice. Delno se strinjam (50%) 3 6,82% 4,55 0,124 Se strinjam (70%) 10 22,73% Popolnoma se strinjam (100%) 30 68,18% Skupaj 44 100% Poslanstvo knjižnice je temeljno Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% vodilo ravnanja vodje. Se ne strinjam (30%) 0 0% Delno se strinjam (50%) 7 15,91% 4,20 0,132 Se strinjam (70%) 17 38,64% Popolnoma se strinjam (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100% Da poslanstva splošne knjižnice vsi vodje splošnih knjižnic ne sprejemajo na enaki ravni, je razvidno iz zgornje tabele. Rezultat potrjuje hipotezo, da poslanstva splošne knjižnice ne sprejemajo vsi vodje splošnih knjižnic na enaki ravni. Med štirimi učinki poslanstva, ki smo jih opredelili kot poslanstvo splošne knjižnice, se vodje v največji meri strinjajo, da mora biti vizija knjižnice usklajena s poslanstvom knjižnice (aritmetična sredina 4,55). S to trditvijo se popolnoma, torej 100 odstotno, strinja 68,2 odstotka anketirancev. Na drugo mesto lahko glede na izraženo stališče anketirancev umestimo prispevek splošne knjižnice k razvoju lokalne skupnosti (aritmetična sredina 4,34). Popolnoma se s to trditvijo strinja 47,7 odstotka anketirancev. Trditev, da je poslanstvo temeljno vodilo ravnanja vodje (aritmetična sredina 4,34), je popolnoma potrdilo 43,2 odstotka anketirancev. Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, kulturo in druženje prebivalcev (aritmetična sredina 4,18) je trditev, s katero se je popolnoma strinjal najmanjši delež anketiranih, in sicer le 40,9 odstotkov. 79 St. napaka je krajšava za standardno napako. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 154 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Ugotovili smo, da je med 44 sodelujočimi 10 takšnih, ki v celoti sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice in se popolnoma strinjajo s štirimi učinki poslanstva splošne knjižnice. Dejavniki okolja nam izrišejo zelo različne lastnosti manjšega raziskovalnega vzorca (N=10), torej značilnosti vodij, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice. Tudi na tej točki raziskave se potrdi vloga, ki jo ima bibliotekarski izpit. Edini dejavnik okolja, skupen vsem 10 anketirancem, je opravljen bibliotekarski izpit, zato lahko ugotovimo, da obstaja povezava med bibliotekarskim izpitom in sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice. Tudi s to ugotovitvijo moramo zavrniti hipotezo, da bibliotekarski izpit ni pomemben razlikovalen dejavnik vodenja zaposlenih za sprejemanje in uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. V vzorcu vodij, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, imamo tako tiste vodje, ki vodijo osrednjo območno knjižnico (4), kot tiste, ki vodijo osrednjo knjižnico (6). Imamo vodje, ki imajo formalno izobrazbo s področja bibliotekarstva (2) kot tudi drugih smeri (8). Razlike so pri končani stopnji izobrazbe, saj imamo 6 vodij, ki imajo končano VII. ali VII/2. stopnjo izobrazbe, ter 4 vodje, ki imajo končano VIII. stopnjo izobrazbe. Prav tako ni enoznačne povezave med sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in organizacijsko shemo knjižnice. V tem vzorcu so vodje, ki usmerjajo enega vodjo (4), dva do tri vodje (2), štiri ali več vodij (2), ali so brez formalnega vodje (2). Razlike v vzorcu smo zaznali tudi pri strokovnih izkušnjah, ki jih razumemo tudi kot delovne izkušnje, in vodstvenih izkušnjah vodij. Če primerjamo trajanje vodstvenih izkušenj in trajanje delovnih izkušenj, vidimo, da tudi tukaj ni pravila, ki bi govorilo v prid kateremu od teh dveh dejavnikov okolja pri popolnem sprejemanju poslanstva splošne knjižnice. V tem vzorcu (N=10) prevladujejo vodje (8), ki vodijo katerokoli knjižnico 10 ali manj let. Tisti, ki so v stroki prisotni več kot 21 let, so v tem vzorcu zastopani v enakem številu kot tisti, ki so v stroki prisotni med 10 in 20 let (4). Manj kot 9 let v knjižnični dejavnosti imata 2 anketiranca. Tabela 29: Lastnosti vodij, ki popolno/nepopolno sprejemajo poslanstvo splošnih knjižnic Poslanstvo popolno nepopolno Lastnost sprejemanje sprejemanje št. anketirancev/odstotek skupaj Vodja osrednje območne Da 4 9,09% 6 9,09% 10 knjižnice 44 Ne 6 13,64% 28 13,64% 34 Da 10 22,73% 31 22,73% 41 44 Bibliotekarski izpit Ne 0 0,00% 3 0,00% 3 Število vodij brez formalnega vodje 2 4,55% 10 4,55% 12 44 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 155 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Poslanstvo popolno nepopolno Lastnost sprejemanje sprejemanje št. anketirancev/odstotek skupaj 1 4 9,09% 7 9,09% 11 2 do 3 2 4,55% 8 4,55% 10 4 ali več 2 4,55% 9 4,55% 11 Bibliotekarstvo 2 4,55% 10 4,55% 12 44 Smer formalne izobrazbe Drugo 8 18,18% 24 18,18% 32 VII ali VII/2 6 15,00% 21 15,00% 27 Stopnja izobrazbe 40 VIII 4 10,00% 9 10,00% 13 9 let ali manj 2 4,55% 7 4,55% 9 med 10 in 20 let 4 9,09% 14 9,09% 18 44 Strokovne izkušnje 21 let in več 4 9,09% 13 9,09% 17 10 let ali manj 8 18,18% 21 18,18% 29 44 Vodstvene izkušnje več kot 10 let 2 4,55% 13 4,55% 15 Predvidevali smo, da bomo ugotovili popolno sprejemanje poslanstva splošne knjižnice pri tistih, ki imajo več strokovnih in vodstvenih izkušenj. Iz tabele je razvidno, da se ta naša pričakovanja niso potrdila. V primeru strokovnih izkušenj lahko zapišemo, da morda daljši staž v svetu knjižnične dejavnosti pomeni boljše razumevanje vsebine te javne službe in s tem sprejemanje vloge in poslanstva splošne knjižnice v knjižničnem sistemu. Zapisano je podobno pri vodstvenih izkušnjah. Lahko bi celo pričakovali, da pomeni več let vodstvenih izkušenj vodenja katerekoli knjižnice hkrati več let strokovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti in s tem tudi podoben rezultat pri sprejemanju poslanstva splošne knjižnice, a te podobnosti ni. Med 10 vodji, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo, je osem takšnih, ki imajo 10 let ali manj vodstvenih izkušenj, kar pomeni, da splošno knjižnico vodijo en ali dva mandata. Med vsemi 44 vodji, ki so sodelovali v raziskavi, je 29 takšnih, ki imajo 10 let ali manj vodstvenih izkušenj, in 15 takšnih, ki imajo več kot 10 let vodstvenih izkušenj. Odstotki nam pokažejo, da slaba tretjina vodij (27,56 odstotka) z 10 ali manj let vodstvenih izkušenj v knjižnični dejavnosti popolnoma sprejema poslanstvo splošne knjižnice. Med tistimi, ki so dlje časa, torej tri ali več mandatov na delovnem mestu vodje splošne knjižnice, je le dobra desetina (13,33 odstotkov) takšnih, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice. Daljši strokovni staž in vodstveni staž se pri popolnem sprejemanju poslanstva splošne knjižnice ne dopolnjujeta, in tako ne moremo enostavno narediti enačaja med obema kategorijama. Potrdimo lahko hipotezo, da med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in delovnimi izkušnjami vodij v knjižnični dejavnosti ni pozitivne povezave. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 156 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Raznolikost, ki jo kažejo dejavniki okolja, lahko zaznamo tudi pri križanju dveh skupin vodij glede na sprejemanje poslanstva z vsebinskimi trditvami (stališča, način ravnanja, slog vodenja) in dejavniki motiviranja. V prvem vzorcu, torej prvi skupini vodij je 34 anketirancev, ki ne sprejema poslanstva splošne knjižnice popolnoma. V drugem vzorcu, torej drugi skupini vodij, je 10 anketirancev, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice. Primerjava nam je prinesla 10 statistično različnih odstopanj v vseh vsebinskih sklopih, torej stališčih, načinih ravnanja, slogu vodenja in motivih. V Tabeli 30 so prikazana statistično značilna odstopanja med obema vzorcema vodij, tistih s popolnim sprejemanjem poslanstva in tistih z nepopolnim sprejemanjem poslanstva. V nadaljevanju so prikazane ugotovitve, ki smo jih pri obeh vzorcih vodij ugotovili v povezavi s pomočjo pri vodenju (formalna določila in priporočene možnosti), z načini ravnanja (osebni nagovori sodelavcev, osebna rast sodelavcev, motivacija sodelavcev) in s slogom vodenja (transakcijski, transformacijski in pasivni slog vodenja). Tabela 30: Uresničevanje poslanstva (odgovornost, strokovno znanje, etika) v celotnem vzorcu Osnovni elementi vodenja za uresničevanje poslanstva splošne Število Srednja St. knjižnice odgovorov Odstotek vrednost napaka Sploh se ne strinjam (0%) 2 4,55% Se ne strinjam (30%) 4 9,09% Za uresničevanje poslanstva Delno se strinjam (50%) 13 29,54% knjižnice je odgovoren njen vodja. 3,61 0,163 Se strinjam (70%) 15 34,09% Popolnoma se strinjam (100%) 10 22,73% Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Strokovno bibliotekarsko znanje Se ne strinjam (30%) 3 6,82% vodij podpira učinkovitost vodenja Delno se strinjam (50%) 13 29,54% sodelavcev pri uresničevanju 3,89 0,163 Se strinjam (70%) 10 22,73% poslanstva splošne knjižnice. Popolnoma se strinjam (100%) 17 38,64% Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Izstopajoča značilnost vodenja Se ne strinjam (30%) 0 0,00% sodelavcev v splošnih knjižnicah Delno se strinjam (50%) 9 20,46% 4,07 0,132 Se strinjam (70%) 19 43,18% so visoke etične vrednote vodij. Popolnoma se strinjam (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 V raziskavi smo izpostavili tri osnovne elemente vodenja za uresničevanje poslanstva: odgovornost, strokovno znanje in etika. Glede na rezultate celotnega vzorca (N=44) v tem sklopu, ki so predstavljeni v Tabeli 30, domnevamo, da so anketiranci ob izpolnjevanju vprašalnika razmišljali o ovirah, s katerimi se srečujejo, ko želijo v polnosti uresničiti poslanstvo splošne knjižnice. Na to domnevo nas usmerjajo misli v uvodnikih letnih poročil in letnih programov splošnih knjižnic, kot avtorji teh nagovorov so praviloma navedeni direktorji. Odgovornost za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 157 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 popolnoma sprejema 22,73 odstotka anketirancev, to pomeni, da popolnoma sprejema formalne okvirje vodenja javnega zavoda slaba četrtina vodij. S to ugotovitvijo raziskave lahko potrdimo hipotezo, da odgovornost kot osnovni element vodenja za uresničevanje poslanstva ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. Aritmetična sredina odgovorov vseh anketirancev je 3,61 in je nad običajnim povprečjem (3), vendar je odmik od popolnega strinjanja (5,00) prevelik, da bi lahko to interpretirali npr. le kot odgovor na družbeno stanje današnjega trenutka. Zakonski in podzakonski dokumenti odgovornost za vodenje splošne knjižnice nalagajo direktorju. Če ta podatek povežemo z ugotovitvijo v sklopu pomoč pri vodenju, ugotovimo, da anketirance formalna določila omejujejo pri avtonomnem ravnanju kot vodje (aritmetična sredina 3,41). Pri tem nas rezultati usmerjajo k zanimivi dvojnosti: glede na podatke se vodje delno strinjajo, da je vodja splošne knjižnice odgovoren za uresničevanje poslanstva knjižnice (aritmetična sredina 3,61) in tako popolnoma ne sprejemajo odgovornosti za uresničevanje poslanstva, ki je določeno v sklopu uresničevanja javnega dobrega, ob tem pa tudi menijo, da jih formalna določila omejujejo pri avtonomnem ravnanju kot vodje (aritmetična sredina 3,41). Na eni strani podatki kažejo na odklanjanje odgovornosti, na drugi strani pa opozorijo podatki na željo po večji avtonomiji. Na tej točki bi potrebovali dodatne raziskave, da bi lahko ugotovili, ali sta ta podatka med seboj povezana. Razmišljamo lahko tudi v smeri, da odklanjajo odgovornost tisti vodje, ki so zahtevali več avtonomije, ker nočejo prevzeti vse odgovornosti, tudi tiste za slabo in nedomišljeno sprejete zakone in podzakonske akte, ki tvorijo formalna določila. Vodenje splošne knjižnice v sklopu javne službe na področju knjižnične dejavnosti pomeni uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, pri tem je glede na teoretična izhodišča strokovno znanje vodij ključna sestavina. Strokovno bibliotekarsko znanje vodij podpira učinkovitost vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice je trditev, ki opisuje enega od treh elementov vodenja za uresničevanje poslanstva. Zavedanje o pomenu strokovnega bibliotekarskega znanja je prisotno pri 38,64 odstotka vodij oziroma pri 17 anketirancih. Potrdimo lahko hipotezo, da vsi vodje splošnih knjižnic ne sprejemajo strokovnega bibliotekarskega znanja kot osnovnega elementa učinkovitega vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Podobno kot odgovornost in strokovno znanje tudi etika kot osnovni element vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. Visoke etične vrednote vodij kot zahtevo in zavezo za vodenje zaposlenih v splošni knjižnici popolnoma sprejema 34,09 odstotka vodij oziroma 15 anketirancev. Med tremi FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 158 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 izbranimi elementi vodenja za uresničevanja poslanstva je najbližje popolnemu sprejemanju prav prisotnost etičnih vrednot (aritmetična sredina 4,07). Strokovno bibliotekarsko znanje (aritmetična sredina 3, 89) in odgovornost vodje za uresničevanje poslanstva (aritmetična sredina 3,61) se v večji meri odmikata. Raziskava nam je z rezultati stališč vodij pokazala, da odgovornost za uresničevanja poslanstva splošne knjižnice na najvišjem nivoju ni sprejeta s popolnim strinjanjem. Zanimalo nas je, ali lahko ugotovimo kakšna statistično značilna odstopanja pri primerjavi vzorca vodij s popolnim in vzorca vodij z nepopolnim sprejemanjem poslanstva z elementi uresničevanja poslanstva splošne knjižnice. Tabela 31: Osnovni elementi vodenja za uresničevanje poslanstva (odgovornost, strokovno znanje, etika) – primerjava med dvema vzorcema vodij Srednja Srednja Std. Standardna Osnovni elementi vodenja za Število uresničevanje poslanstva splošne vrednost vrednost deviacija napaka Sprejemanje poslanstva odgovorov celotnega knjižnice vzorca Za uresničevanje poslanstva Popolno sprejemanje poslanstva 10 3,61 4,10 0,876 0,277 knjižnice je odgovoren njen vodja. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,47 1,107 0,190 Strokovno bibliotekarsko znanje Popolno sprejemanje poslanstva 10 3,86 4,70 0,675 0,213 vodij podpira učinkovitost vodenja Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,65 1,070 0,183 sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Izstopajoča značilnost vodenja Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,07 4,50 0,707 0,224 sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,94 0,886 0,152 Tabela 32: Povezava med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in osnovni elementi vodenja za uresničevanje poslanstva Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval Standardna zaupanja razlike Sig Stopnje Sig.-p (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Predpostavka 0,880 0,354 1,647 42 0,107 0,629 0,382 -0,142 1,400 Za uresničevanje poslanstva enakosti knjižnice je odgovoren njen varianc Predpostavka 1,875 18,353 0,077 0,629 0,336 -0,075 1,334 vodja. neenakosti varianc Strokovno bibliotekarsko Predpostavka 4,911 0,032 2,932 42 0,005 1,053 0,359 0,328 1,778 znanje vodij prispeva k enakosti učinkovitosti vodenja varianca sodelavcev pri uresničevanju Predpostavka 3,741 23,686 0,001 1,053 0,281 0,472 1,634 poslanstva splošne neenakosti knjižnic varianc e. Predpostavka 0,006 0,939 1,826 42 0,075 0,559 0,306 -0,059 1,176 Izstopajoča značilnost enakosti vodenja sodelavcev v varianc splošnih knjižnicah so Predpostavka 2,067 18,166 0,053 0,559 0,270 -0,009 1,126 visoke etične vrednote vodij. neenakosti varianc Ugotovili smo eno statistično značilno odstopanje, in sicer pri elementu strokovnega bibliotekarskega znanja. Vodje, ki popolno sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, se nadpovprečno (aritmetična sredina 4,70) strinjajo s pomenom strokovnega bibliotekarskega znanja vodij pri učinkovitosti vodenja sodelavcev za uresničevanje FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 159 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 poslanstva splošne knjižnice. Aritmetična sredina celotne populacije v raziskovalnem vzorcu je 3, 86. Potrdimo lahko povezavo med popolnim sprejemanjem in poznavanjem poslanstva splošne knjižnice in strokovnim bibliotekarskim znanjem. Glede na splošno ljudsko modrost, da lahko uporabiš le tisto, kar poznaš, se nam izrisuje krog, ki kaže na pomembno prisotnost strokovnih bibliotekarskih vsebin pri vodenju splošne knjižnice in pri vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Poslanstvo splošne knjižnice se uresničuje z enako dostopnostjo knjižnične dejavnosti, zato nas je zanimalo stališče vodij o enaki dostopnosti knjižnične dejavnosti. Tabela 33: Enotnost dostopnosti knjižnične dejavnosti v celotnem vzorcu Število Srednja Standardna Enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti odgovorov Odstotek vrednost napaka Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Občani imajo, ne glede na kraj Se ne strinjam (30%) 0 0,00% bivanja, pravico do dostopnosti Delno se strinjam (50%) 2 4,55% vseh knjižničnih storitev za 4,57 ,119 Se strinjam (70%) 11 25,00% uresničitev poslanstva knjižnice. Popolnoma se strinjam (100%) 30 68,18% Skupaj 44 100 Enakost v uresničevanju Sploh se ne strinjam (0%) 2 4,55% poslanstva za vse občane se Se ne strinjam (30%) 0 0,00% uresničuje z raznovrstnostjo, Delno se strinjam (50%) 1 2,27% 4,57 ,139 kakovostjo, uporabnostjo, Se strinjam (70%) 9 20,45% veljavnostjo in dostopnostjo Popolnoma se strinjam (100%) 32 72,73% knjižničnega gradiva in storitev. Skupaj 44 100 Enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti je sprejeta z visokim strinjanjem. Skoraj tri četrtine anketirancev (68,2 odstotkov) se popolnoma strinja, da imajo občani pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev, ne glede na kraj njihovega bivanja, in 72,7 odstotka vodij se popolnoma strinja, da se enakost v uresničevanju poslanstva za vse občane uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Prištet odstotek tistih vodij, ki se z enako dostopnostjo knjižnične dejavnosti strinjajo (25,00 odstotka pri prvi trditvi in 20,45 odstotka pri drugi trditvi), k tistim vodjem, ki se popolnoma strinjajo, nam da seštevek, ki kaže na veliko stopnjo strinjanja z uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice na način zagotavljanja enake dostopnosti knjižnične dejavnosti. Rezultati kažejo visoko stopnjo strinjanja s konceptom enake dostopnosti in potrjujejo sliko v realnem okolju, kjer večina vodij splošnih knjižnic teži k uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v konceptu enake dostopnosti, ki je glavna usmeritev vsake javne službe. Pridobljeni rezultati potrjujejo postavljeno hipotezo, da enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti ni sprejeta z najvišjim možnim strinjanjem. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 160 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Ponovno nas je zanimala tudi primerjava med vodji, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, in med vodji, ki poslanstva splošne knjižnice ne sprejemajo v celoti. Ugotovili smo statistično značilno odstopanje med obema vzorcema. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, se skoraj popolnoma strinjajo (aritmetična sredina 4,90) tudi s konceptom enake dostopnosti knjižnične dejavnosti. Ugotovili smo tudi, da je rezultat pri trditvah, ki opisujeta koncept enake dostopnosti, v obeh skupinah vodij in pri obeh trditvah enak. Povezava obstaja med sprejemanjem poslanstva in uresničevanjem le-tega in enako dostopnostjo knjižnične dejavnosti. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo, skoraj popolnoma sprejemajo tudi koncept enake dostopnosti. Vodje, ki poslanstva ne sprejemajo popolnoma, se s konceptom enake dostopnosti (aritmetična sredina 4,47) strinjajo v manjši meri kot skupina vodij, ki poslanstvo sprejema popolnoma. Tudi na tej točki raziskave lahko ugotovimo dobro sliko povprečnih vrednosti, ki pa ne potrjujejo našega pričakovanja. Pri enaki dostopnosti smo, podobno kot pri sprejemanju poslanstva, odgovornosti in etičnih načel, pričakovali popolno strinjanje s postavljenimi trditvami. Tabela 34: Povezava med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in strinjanjem z enako dostopnostjo Enakost dostopnosti knjižnične Število Srednja Srednja Std. Standardna Sprejemanje poslanstva vrednost vrednost deviacija napaka dejavnosti odgovorov celotnega vzorca Občani imajo, ne glede na kraj Popolno sprejemanje 10 4,90 0,316 0,100 bivanja, pravico do dostopnosti poslanstva vseh knjižničnih storitev za 4,57 Nepopolno sprejemanje 34 4,47 0,861 0,148 uresničitev poslanstva knjižnice. poslanstva Enakost v uresničevanju Popolno sprejemanje 10 4,90 0,316 0,100 poslanstva za vse občane se poslanstva uresničuje z raznovrstnostjo, 4,57 kakovostjo, uporabnostjo, Nepopolno sprejemanje 34 4,47 1,022 0,175 veljavnostjo in dostopnostjo poslanstva knjižničnega gradiva in storitev Tabela 35: Povezava med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in strinjanjem z enako dostopnostjo Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja Standardna razlike Sig Stopnje Sig.-p (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Občani imajo, ne Predpostavka glede na kraj bivanja, enakosti 6,941 0,012 1,536 42 0,132 0,429 0,280 -0,135 0,994 pravico do dostopnosti varianc vseh knjižničnih Predpostavka storitev za uresničitev neenakosti 2,408 39,642 0,021 0,429 0,178 0,069 0,790 poslanstva knjižnice. varianc Enakost v uresničevanju Predpostavka poslanstva za vse enakosti 5,302 0,026 1,301 42 0,200 0,429 0,330 -0,237 1,096 občane se uresničuje z varianca raznovrstnostjo, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 161 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja Standardna razlike Sig Stopnje Sig.-p (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja kakovostjo, uporabnostjo, Predpostavka veljavnostjo in neenakosti 2,128 41,757 0,039 0,429 0,202 0,022 0,837 dostopnostjo knjižničnega gradiva varianc in storitev. Povezava ugotovitev raziskave stališč v sklopu sprejemanja poslanstva, natančneje temeljnega načela izvajanja knjižnične javne službe, torej enake dostopnosti, z ugotovitvami analize javno dostopnih dokumentov, s poudarkom na letnih načrtih in letnih programih splošnih knjižnic, nas usmeri k sklepu, da je enaka dostopnost v večji meri prisotna na deklarativni ravni kot pa na izvedbeni. V omenjenih dokumentih osrednjih območnih knjižnic nismo zasledili posebnih načrtov aktivnosti80, ki bi jih lahko razumeli kot uresničevanje načela enake dostopnosti na tistih območjih, kjer sedaj občani po strokovnih knjižničnih merilih nimajo enake dostopnosti do knjižničnih storitev. Uresničevanje poslanstva splošne knjižnice je vezano na sodelovanje med vodjo in zaposlenimi v knjižnici. Teorija nas usmerja v tezo, da zelo težko nekaj vodiš, če v to popolnoma ne verjameš. Usmerja nas tudi do sklepa, da vodja težje vključuje sodelavce v snovanje in izvajanje programa, če ne sprejema tega, kar počne in v to verjame, ter za to prevzame tudi odgovornost. Ob tem pa sodobne teorije vodenja za razliko od starejših teorij, ki obravnavajo predvsem vodjo, v ospredje zanimanja postavljajo proces vodenja, ki ga soustvarjajo tudi zaposleni (Boštjančič, 2007, str. 47). Tabela 36: Vzpostavitev smisla dela pri sodelavcih – celotni vzorec Število Srednja Standardna Std. Vzpostavitev smisla dela pri sodelavcih odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Sodelavci morajo Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% vedeti, zakaj delajo in Se ne strinjam (30%) 0 0,00% kako naj delajo Delno se strinjam (50%) 1 2,27% določene delovne 4,59 0,114 0,757 Se strinjam (70%) 12 27,28% naloge za uresničitev Popolnoma se strinjam (100%) 30 68,18% poslanstva splošne knjižnice. Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Se ne strinjam (30%) 0 0,00% Razvoj talentov je Delno se strinjam (50%) 3 6,82% možen tudi v knjižnici. 4,36 0,122 0,810 Se strinjam (70%) 18 40,91% Popolnoma se strinjam (100%) 22 50,00% Skupaj 44 100 Dokumenti knjižnice Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% 3,84 0,152 1,010 80 Zasledili smo lahko le razmišljanja o širitvi knjižnične mreže na posameznih območjih, vendar so v primerih, kjer so ta razmišljanja prisotna, povezana s financiranjem kot edinim in glavnim elementom za uresničevanje enake dostopnosti vseh občanov. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 162 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Število Srednja Standardna Std. Vzpostavitev smisla dela pri sodelavcih odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija podpirajo ravnanje Se ne strinjam (30%) 3 6,82% sodelavcev za Delno se strinjam (50%) 11 25,00% kakovostno Se strinjam (70%) 16 36,36% uresničevanje Popolnoma se strinjam (100%) 13 29,55% poslanstva. Skupaj 44 100 Če sodelavci v Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% knjižnici sprejmejo Se ne strinjam (30%) 1 2,27% vizijo knjižnice za Delno se strinjam (50%) 2 4,55% svojo, to povečuje 4,45 0,132 0,875 delovno učinkovitost, Se strinjam (70%) 13 29,55% motivacijo in etično Popolnoma se strinjam (100%) 27 61,36% ravnanje vseh. Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Se ne strinjam (30%) 0 V postavljanje ciljev 0,00% programa knjižnice Delno se strinjam (50%) 3 6,82% mora vodja vključiti 4,59 0,123 0,816 Se strinjam (70%) 8 18,18% tudi sodelavce. Popolnoma se strinjam (100%) 32 72,73% Skupaj 44 100 Učinkovitost Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% sodelavcev se Se ne strinjam (30%) 0 0,00% povečuje z Delno se strinjam (50%) 13 29,55% 3,86 0,128 0,852 dodeljevanjem Se strinjam (70%) 20 45,45% pooblastil in Popolnoma se strinjam (100%) 10 22,73% odgovornosti. Skupaj 44 100 Glede na ugotovitve, da imajo nekateri direktorji ožjo vodstveno ekipo, ki vključuje vodje krajevnih knjižnic, v nekaterih primerih pa te neposredne povezave med direktorjem in vodji krajevnih knjižnic ni, predpostavljamo pa, da so vsi zaposleni v knjižnici v obeh primerih povezani pri uresničevanju poslanstva, saj je ena od direktorjevih nalog povezana z ustvarjanjem in negovanjem ustreznega delovnega okolja. Teorija nas za učinkovito in uspešno ustvarjanje takšnega okolja usmerja v uporabo termina sodelavci, s terminom sodelavci razumemo v tem sklopu raziskave vse zaposlene v knjižnici. Vzpostavitev smisla dela pri sodelavcih je za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice dejavnik, za katerega pričakujemo, da je pri vodji sprejet z najvišjim strinjanjem. Izpostavili smo šest aktivnosti, ki lahko vodijo k vzpostavitvi smisla dela: poznavanje delovnega področja in posameznih nalog, podpora dokumentov, povezava osebne in korporativne vizije, sooblikovanje ciljev in delegiranje. Izpostavljene aktivnosti v raziskavi predstavljajo tiste aktivnosti, ki so del organizacijske strukture in organizacijske kulture splošne knjižnice. Osnovo za njihovo izvajanje najdemo tudi v formalnih določilih javne službe. Da sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene naloge za uresničevanje poslanstva, je popolnoma prepričanih 68,18 odstotka vodij. Trditev, da dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno uresničevanje FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 163 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 poslanstva, popolnoma sprejema 29,55 odstotka vodij. Ugotovitve raziskav, ki smo jih predstavili v prvem delu naloge, so izpostavile tudi način komuniciranja med vodjo in zaposlenimi. Pisno ali ustno komuniciranje za uresničevanje skupnega poslanstva, vizije in ciljev ima lahko podlago v dokumentih knjižnice, ki usmerjajo tako zaposlene kot vodstvo, da ostanejo na pravi poti. V veliki meri so dokumenti tudi zaveza za realizacijo zastavljenega, pogosteje pa služijo kot primerjava med zapisanim in izvedenim, med načrtom in realizacijo. Vodje z dokumenti, zlasti programi dela, zaposlenim prenesejo sporočilo, zakaj zaposleni delajo in kako naj delajo določene naloge. Iz rezultatov naše raziskave vidimo, da je skoraj tri četrtine vodij prepričanih, da zaposleni nujno potrebujejo te informacije. Javno dostopni dokumenti, ki nastajajo pod odgovornostjo vodij knjižnic, imajo določen namen tudi za zaposlene, ne samo za javnost, kot smo že izpostavili v prejšnjih poglavjih. Temeljni namen dokumentov, ki nastajajo v knjižnici in pomenijo prilagajanje splošnega načela knjižnične javne službe v konkretno okolje splošne knjižnice (npr. pravilnik o splošnih pogojih poslovanja ali dokument o nabavni politiki), vidimo v vzpostavitvi smisla pri zaposlenih v knjižnici. V ta namen dokumentov, podpiranje ravnanja sodelavcev za kakovostno uresničevanje poslanstva, podvomi večina udeležencev v raziskavi. Izraženo nestrinjanje lahko razumemo tudi kot dvom v lastno opravljeno delo, ki morda pri pripravi dokumentov in njihovi uveljavitvi v delu knjižnice, ravnanju zaposlenih, ni bilo ustrezno; kot pa kaže analiza obravnavanih dokumentov v našem vzorcu, zlasti poročil, pa tudi vodje sami ne zaupajo dokumentom, ki so jih sami pripravili. Odgovor na vprašanje, zakaj vsi vodje popolnoma ne sprejemajo namena dokumentov, ki nastajajo v knjižnici, lahko najdemo tudi v trditvi, da vsega, kar zahtevamo in pričakujemo, ne moremo zapisati. Vodje s takšno usmeritvijo stopajo na pot avtentičnega vodenja, ki pa zahteva veliko osebnega stika in osebne pristnosti vodje, kot je to danes, glede na rezultate naše raziskave (oseni nagovor sodelavcev). V raziskavi javno dostopnih dokumentov smo se vprašali o namenu posameznega dokumenta in iskali njegovo umeščenost v sistem dokumentov za podporo uresničevanja poslanstva splošne knjižnice in izvajanja knjižnične javne službe. Če dokumenti knjižnice ne podpirajo ravnanja sodelavcev za kakovostno uresničevanja poslanstva, za katerega so strokovno odgovorni, so takšni dokumenti bolj kot element strokovne, motivacijske in vrednotenjske usmeritve zgolj birokratski odgovor na formalizem. Sprejemanje vizije knjižnice pri sodelavcih je pomemben element vzpostavljanja smisla, s to trditvijo se popolnoma strinja 61,36 odstotka vodij. Sodelovanje sodelavcev FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 164 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pri postavljanju ciljev programa knjižnice popolnoma upošteva 72,73 odstotka vodij. Pooblastila in odgovornosti so del organizacijske strukture in lahko vplivajo na povečanje učinkovitosti sodelavcev. S tem se popolnoma strinja le 22,73 odstotka vodij. Med aktivnostmi, ki jih vodja lahko uporabi za vzpostavitev smisla, so anketiranci na prvo mesto postavili vključevanje sodelavcev v postavljanje ciljev programa (aritmetična sredina 4,59) in seznanjenost sodelavcev z vzrokom in načinom opravljanja določenih delovnih nalog (aritmetična sredina 4,59). Na drugo mesto so postavili sprejemanje vizije knjižnice pri sodelavcih (aritmetična sredina 4,45), temu sledijo možnosti za razvoj talentov v knjižnici (aritmetična sredina 4,36), prenašanje pooblastil in odgovornosti na sodelavce (aritmetična sredina 3,86) in nato vloga dokumentov knjižnice, ki podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno uresničevanje poslanstva splošne knjižnice in za vzpostavitev smisla pri uresničevanju poslanstva pri sodelavcih (aritmetična sredina 3,84). Dokumenti, ki jih oblikujejo zaposleni v knjižnicah pod odgovornostjo vodje, so torej v večji meri rezultat zunanjih zahtev in ne potreb notranjega okolja. Morda tudi zato, kot kaže rezultat, ker je vključevanje zaposlenih v določanje ciljev dela element, ki zadovoljivo nadomesti vlogo dokumentov. Za jasnejšo sliko bi morali vprašanju o vlogi dokumentov pri seznanjanju zaposlenih s poslanstvom, vizijo in cilji in pooblaščenimi nalogami knjižnice, dodati vprašanje, na kakšen način vodje knjižnic sporočajo zaposlenim pričakovanja glede opravljenega dela, informacije o prenosu pooblastil in odgovornosti na sodelavce za spodbujanje učinkovitosti, etičnega delovanja in motivacije. Smo pa v raziskavi na tem mestu preverili stališča dveh skupin vodij, ki smo jih oblikovali glede na stopnjo sprejemanja poslanstva splošne knjižnice. Tabela 37: Vzpostavitev smisla dela pri sodelavcih glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) Srednja Srednja Standardna Vzpostavitev smisla dela pri Število vrednost vrednost napaka Sprejemanje poslanstva sodelavcih odgovorov celotnega vzorca Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo 4,80 0,133 in kako naj delajo določene delovne Popolno sprejemanje poslanstva 10 naloge za uresničitev poslanstva 4,59 4,53 0,142 splošne knjižnice. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 Razvoj talentov je možen tudi v Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,60 0,221 knjižnici. 4,36 Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,29 0,143 Dokumenti knjižnice podpirajo Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,60 0,221 ravnanje sodelavcev za kakovostno 3,84 uresničevanje poslanstva. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,62 0,169 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo 4,70 0,153 Popolno sprejemanje poslanstva 10 vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in 4,45 4,38 0,164 etično ravnanje vseh. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 V postavljanje ciljev programa Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,70 0,153 knjižnice mora vodja vključiti tudi 4,59 sodelavce. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,56 0,153 Učinkovitost sodelavcev se povečuje Popolno sprejemanje poslanstva 10 3,86 4,20 0,249 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 165 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Srednja Srednja Standardna Vzpostavitev smisla dela pri Število vrednost vrednost napaka Sprejemanje poslanstva sodelavcih odgovorov celotnega vzorca z dodeljevanjem pooblastil in 3,76 0,147 Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 odgovornosti. Tabela 38: Vzpostavitev smisla dela pri sodelavcih glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja razlike Standardna Sig Stopnje Sig.-p (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Sodelavci morajo vedeti, Predpostavka 2,597 0,115 0,994 42 0,326 0,271 0,272 0,279 0,820 zakaj delajo in kako naj delajo enakosti varianc določene delovne naloge za Predpostavka 1,392 30,135 0,174 0,271 0,194 -0,126 0,668 uresničitev poslanstva splošne neenakosti knjižnice. varianc Predpostavka 0,115 0,736 1,052 42 0,229 0,306 0,291 -0,281 0,893 enakosti varianca Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. Predpostavka 1,161 17,322 0,261 0,306 0,264 -0,249 0,861 neenakosti varianc Predpostavka 1,608 0,202 2,932 42 0,005 0,982 0,335 0,306 1,658 Dokumenti knjižnice enakosti varianca podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno uresničevanje Predpostavka 3,530 20,658 0,002 0,982 0,278 0,403 1,562 poslanstva neenakosti varianc Če sodelavci v knjižnici Predpostavka 2,458 0,124 1,010 42 0,318 0,318 0,315 -0,317 0,953 sprejmejo vizijo knjižnice za enakosti varianc svojo, to povečuje delovno Predpostavka 1,419 30,532 0,166 0,318 0,224 -0,139 0,774 učinkovitost, motivacijo in neenakosti etično ravnanje vseh. varianc Predpostavka 1,369 0,249 0,477 42 0,636 0,141 0,296 -0,457 0,739 V postavljanje ciljev enakosti varianc programa knjižnice mora Predpostavka 0,652 28,410 0,519 0,141 0,216 -0,302 0,584 vodja vključiti tudi sodelavce. neenakosti varianc Predpostavka 0,009 0,925 1,439 42 0,158 0,435 0,303 -0,175 1,046 Učinkovitost sodelavcev se enakosti varianc povečuje z dodeljevanjem Predpostavka 1,504 15,779 0,152 0,435 0,289 -0,179 1,049 pooblastil in odgovornosti. neenakosti varianc Pri šestih izpostavljenih aktivnostih, ki smo jih opredelili kot elemente, s katerimi vodja vzpostavlja smisel dela pri sodelavcih, smo ugotovili statistično značilno odstopanje pri obeh skupinah vodij le pri eni izpostavljeni aktivnosti. Vodje s popolnim sprejemanjem poslanstva se v večji meri strinjajo s podporno vlogo dokumentov knjižnice za usmerjanje ravnanja sodelavcev za kakovostno delovanje. Ugotovitev potrjuje tezo, da je sprejemanje poslanstva splošne knjižnice ključno pri vodenju sodelavcev. To so vodje, ki vedo zakaj in kako so uporabni dokumenti za uveljavljanje poslanstva knjižnice, zato se strinjajo tudi z namenom dokumentov, kot smo ga opredelili v raziskavi. Ugotovili smo, da vodje ne sprejemajo poslanstva splošne knjižnice na enakem nivoju in ne sprejemajo enake dostopnosti knjižnične dejavnosti. Primerjava med dvema skupinama vodij, ki smo jih oblikovali na osnovi nivoja sprejemanja poslanstva, je tako potrdila, ob že prepoznali soodvisnosti med popolnim sprejemanjem poslanstva in FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 166 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pomenom strokovnega bibliotekarskega znanja vodij pri vodenju sodelavcev za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, tudi soodvisnost med vodenjem za enako dostopnost knjižnične dejavnosti in namenom dokumentov knjižnice za kakovostno uresničevanje poslanstva knjižnice. Potrdimo lahko hipotezo o obstoju povezave med popolnim sprejemanjem poslanstva in vodenjem za enako dostopnost knjižničnih storitev. Ugotovitve nam izrisujejo podobo vodje, ki popolnoma sprejema poslanstvo splošne knjižnice. To je strokovno zavedni vodja, ki vodi knjižnico in ne katerikoli javni zavod, se popolnoma strinja s štirimi izpostavljenimi učinki poslanstva splošne knjižnice, v veliki meri se strinja s pomenom strokovnega bibliotekarskega znanja pri vodenju in ozavesti povezavo med sprejemanjem poslanstva in vodenjem za enako dostopnost poslanstva. V organizacijski kulturi knjižnice se zaveda svoje vloge ter prevzema odgovornost za usmerjanje, spremljanje in vrednotenje dela sodelavcev, saj se v veliki meri strinja z namenom, ki ga imajo dokumenti knjižnice. Popolno sprejemanje poslanstva splošne knjižnice, ki je povezano z vodenjem za enako dostopnost knjižnične dejavnosti, omogoča, da vodje sporočajo sodelavcem jasne cilje, ki so opredeljeni kot konkretne naloge s konkretnimi zahtevami (kaj, zakaj, kako in kdo naj naredi določeno nalogo). To lahko učinkovito in uspešno naredijo z dokumenti le, če se strinjajo z namenom, ki ga imajo v sistemu vodenja. 4.2.2.4 Pomoč pri vodenju sodelavcev Za pomoč pri vodenju sodelavcev ima vodja na voljo formalna določila in priporočene možnosti. Med formalna določila uvrščamo zakonska in strokovna določila, med priporočene možnosti pa uvrščamo, ob možnosti sodelovanja v širšem strokovnem prostoru in oblikovanja drugačne organizacijske strukture, tudi smernice in priporočila, ki nam jih prinašajo različni mednarodni dogovori o vodenju in delovanju organizacije, kot so npr. ISO standard 9001:2008 Sistemi vodenja kakovosti, ISO standard 9004:2004 Sistemi vodenja kakovosti – Smernice in izboljšave delovanja, ISO standard 10018:2012 Vodenje kakovosti – Smernice za vključevanje in kompetence zaposlenih, smernice za model poslovno odličnost81, standard Vlagatelji v ljudi82 in certifikat Družini prijazno podjetje83. 81 Program priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost postavlja smernice in merila po vzoru evropske nagrade odličnosti - EFQM Excellence Award, ki so na razpolago organizacijam za vrednotenje svojih prizadevanj za izboljševanje kakovosti in odličnosti. Devet predalov v modelu predstavlja merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako posamezna organizacija napreduje v smeri odličnosti. Merila so razvrščena v dejavnike in rezultate (Model, 2013, dostopno na http://www.mirs.gov.si/si/delovna_podrocja/poslovna_odlicnost_prspo/model_odlicnosti_efqm/, uporabljeno 12.12.2013) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 167 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Med priporočili in smernicami, ki jih prinašajo omenjeni mednarodni in slovenski standardi, smo izbrali tiste, ki jih lahko že ta trenutek najdemo v širšem knjižničnem strokovnem prostoru. Pri formalnih določilih smo izpostavili avtonomijo vodenja, bibliotekarsko znanje ter razdelitev odgovornosti, pri priporočenih možnostih pa zunanje sodelovanje, dodatno pomoč v obliki društva ter vodstveno strukturo, ki je vezana tudi na razdeljevanje odgovornosti. Tabela 39: Pomoč pri vodenju Pomoč pri vodenju sodelavcev Število Srednja Standardna Std. odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Formalna določila ne Se ne strinjam (30%) 7 15,91% dopuščajo dovolj Delno se strinjam (50%) 14 31,82% 3,41 0,147 0,972 avtonomnega ravnanja Se strinjam (70%) 17 38,64% vodij. Popolnoma se strinjam (100%) 5 11,36% Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 6 13,64% Dodatne funkcije, ki jih Se ne strinjam (30%) 20 45,45% imajo vodje zunaj Delno se strinjam (50%) 15 34,09% knjižnice, ovirajo 2,34 0,121 0,805 Se strinjam (70%) 3 6,82% uspešnost vodenja. Popolnoma se strinjam (100%) 0 0,00% Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 2 4,54% Se ne strinjam (30%) 6 Brez programa 13,64% dejavnosti Združenja Delno se strinjam (50%) 8 18,18% splošnih knjižnic bi bilo 3,73 0,179 1,188 Se strinjam (70%) 14 31,82% vodenje manj uspešno. Popolnoma se strinjam (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Sploh se ne strinjam (0%) 5 Vodenje splošne 11,36% knjižnice bi moralo biti Se ne strinjam (30%) 13 29,55% razdeljeno med Delno se strinjam (50%) 16 36,36% 2,75 0,156 1,037 poslovnega direktorja in Se strinjam (70%) 8 18,18% programskega Popolnoma se strinjam (100%) 2 4,55% direktorja. Skupaj 44 100 Osrednje knjižnice, ki Sploh se ne strinjam (0%) 3 6,82% uresničujejo naloge iz Se ne strinjam (30%) 6 13,64% Pravilnika o osrednjih Delno se strinjam (50%) 16 območnih knjižnicah, 36,36% prispevajo k Se strinjam (70%) 16 36,36% 3,23 0,152 1,008 uspešnejšemu Popolnoma se strinjam (100%) 3 6,82% uresničevanju poslanstva Skupaj 44 100 posamezne splošne knjižnice. 82 Standard Vlagatelji v ljudi (Investors in people) je standard kakovosti, ki postavlja na prvo mesto ljudi in se dotika vseh področij razvoja kadrov v organizaciji. Standard povezuje strategijo razvoja zaposlenih s strategijo razvoja organizacije. Standard so razvila podjetja, zaposleni in izobraževalne institucije leta 1990 v Veliki Britaniji, posodobili so ga leta 1999. (Poljanšek, 2014; Saksida, 2010). 83 Certifikat Družini prijazno podjetje predstavlja družbeno odgovoren princip upravljanja in je edini tovrstni certifikat v Sloveniji. Certifikat je pridobilo že več kot 190 slovenskih podjetij in organizacij, imetniki certifikata zaposlujejo več kot 68.000 zaposlenih. Certifikat oziroma smernice, ki jih prinaša, so usmerjene na svetovanje delodajalcem, katera orodja uporabljati za boljše sodelovanje z zaposlenimi tudi v kontekstu usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja zaposlenih. (Certifikat, 2010; dostopno na http://www.certifikatdpp.si/o-certifikatu/, uporabljeno 10.3.2013) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 168 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 V prepoznavanje pomoči pri vodenju smo uvrstili formalna določila oziroma zunanje dejavnike, ki se ne spreminjajo tako hitro kot se lahko npr. zaposleni, ki jih prav zaradi njihove pomembne vloge pri uresničevanju poslanstva poimenujemo sodelavci. Pri formalnih določilih, ki lahko pomenijo pomoč pri vodenju splošne knjižnice, sta obe predlagani možnosti v naši raziskavi sprejeti z zadržkom. S prispevkom osrednjih območnih knjižnic k uresničevanju poslanstva posamezne knjižnice se popolnoma strinja 6,82 odstotka anketirancev. Vodenje splošne knjižnice je kombinacija poslovnega in strokovnega vidika. Kot pomoč pri vodenju splošne knjižnice zakonodaja predvideva možnost pomočnika direktorja za strokovni del. S tem predvideva možnost porazdelitve pooblastil in hkrati obliko vodenja, ki jo bomo v kontekstu te raziskave mi poimenovali dvočlanska uprava. Razdelitve poslovnega in strokovnega vidika ne razumemo kot prenos popolne odgovornosti direktorja na nekoga drugega in da tako direktor ni več odgovoren za strokovni ali poslovni del. Predvidena zakonska možnost pomeni, da ima za posamezno od teh področij pomoč pri vodenju. Z razmejitvijo med poslovni in strokovni vidik vodenja splošne knjižnice se popolnoma strinja 4,55 odstotka vodij. Več kot polovica vodij, ki so sodelovali v raziskavi, se z obema predlaganima oblikama pomoči pri vodenju ne strinja oziroma se strinja le delno. Vodje formalne okvire razumejo kot oviro pri avtonomnem vodenju, kar kaže tudi rezultat raziskave, saj se s to trditvijo strinja, v vseh treh kategorijah strinjanja (popolno strinja, strinja, delno strinja) 81,8 odstotka anketirancev. Predpostavljamo, da je takšno stališče vodij povezano tudi s trenutno družbeno situacijo, ki onemogoča napredovanje zaposlenih v plačne razrede in strokovne nazive, nagrajevanje delovne uspešnosti, sklepanje pogodb za formalno izobraževanje zaposlenih in omejevanje zaposlovanja v javnem sektorju. Kot priporočeno možnost pomoči pri vodenju splošne knjižnice smo izpostavili program dejavnosti stanovskega društva in sodelovanje v širši strokovni javnosti z aktivnim prevzemanjem funkcij. Vodje menijo, da od vseh predlaganih možnosti za pomoč pri vodenju najbolj koristijo (srednja vrednost 3,73) program dejavnosti Združenja splošnih knjižnic. Da ta vpliva na večjo uspešnost vodenja splošne knjižnice, se popolnoma strinja 31,82 odstotka vodij. Program dejavnosti Združenja splošnih knjižnic je javno dostopen na spletni strani združenja84. Prinaša generalne usmeritve, ki jih prepoznamo v vsakoletno poročilu o delu in načrti o delu in izhajajo iz določil statuta, ki 84 Na spletni strani Združenja splošnih knjižnic so objavljena letna poročila in letni načrti društva. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 169 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 opredeljuje namen in naloge društva. Podrobnejši program letnih aktivnosti85 pa je na voljo le članom, ki so glede na določila Statuta Združenja splošnih knjižnic (2011), splošne knjižnice, direktorji splošnih knjižnic oziroma njihove pooblaščene osebe pa so zastopniki v tem društvu (11. člen). Po opisu namena in nalog društva lahko predvidevamo, da je po mnenju vodij ključen element pomoči prav pozicija društva: »Združenje splošnih knjižnic je vhodna in izhodna točka za zbiranje in posredovanje informacij o delovanju in poslovanju splošnih knjižnic; predstavnik splošnih knjižnic v strokovni in splošni javnosti; zastopnik in posrednik stališč, ki jih oblikujejo splošne knjižnice na področju stroke in poslovanja; partner in sodelavec v komunikaciji z različnimi deležniki pri delovanju knjižnic (institucijami, združenji in delovnimi telesi)« (Združenje, 2014). Iz javno dostopnih dokumentov lahko o dejavnostih društva izvemo veliko, manjši vpogled imamo v konkretne izobraževalne vsebine, ki jih v društvu organizirajo glede na potrebe članic. Izobraževanje direktorjev je nujnost in izredno pomembna sistemska naloga, brez katere direktorji težko učinkovito in uspešno vodijo splošne knjižnice. Na to opozarjajo tudi raziskave, ki so jih v izpeljali v tujem okolju. Sodelovanje v širšem strokovnem okolju in aktivno prevzemanje vloge v strokovnem okolju smo opredelili še kot eno od možnih pomoči pri vodenju. Dodatne funkcije zunaj knjižnice lahko pomenijo širjenje strokovnega znanja in možnosti uspešnega vodenja knjižnice, lahko pa tudi oviro, npr. neučinkovito porabljen čas. Zanimalo nas je, ali vodje splošnih knjižnic razmišljajo o dodatnih funkcijah kot o oviri pri vodenju splošne knjižnice. Ugotovili smo, da se s takšnim razmišljanjem večina vodij ne strinja, saj se s to trditvijo sploh ne strinja 13,64 odstotka, 45,45 odstotka vodij pa se s trditvijo ne strinja. Vodje splošnih knjižnic imajo na voljo več zunanje podpore kot ovir pri vodenju splošne knjižnice. Podatki nakazujejo, da strinjanje s temi priporočenimi možnostmi ni najvišje in zato tudi morebitna uporaba teh elementov pri vodenju zaposlenih v splošni knjižnici ni tako pogosta kot bi pričakovali. Na osnovi rezultatov srednjih vrednosti posameznih elementov pomoči pri vodenju smo ugotovili, da vodje v največji meri sprejemajo pomoč pri vodenju v obliki dejavnosti programa Združenja splošnih knjižnic (srednja vrednost 3,73) ter da dodatne funkcije, ki jih imajo vodje zunaj knjižnice, 85 Združenje splošnih knjižnic je v načrtu dela za leto 2014 predvidelo nadaljevanje Šole za direktorje, predvidevalo začetek programa Šole za srednji menedžment, za vse članice ZSK so imeli v načrtu dvakrat letno dvodnevno izobraževanje ter organizacijo enodnevnih izobraževanj v skladu s potrebami poznavanja sprememb na področju zakonodaje ali na področju stroke. Podrobnejša vsebina izobraževalnih dogodkov ni javno objavljena, informacija je dostopna le zastopnikom članic. Podobno velja v primeru delovnih skupin, ki delujejo pri združenju. V letnem programu je navedeno, katere skupine bodo delovale, o njihovih aktivnosti so obveščeni le zastopniki članov. Informacije niso na voljo širši javnosti. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 170 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pomagajo pri vodenju splošne knjižnice, saj se večina vodij ne strinja s trditvijo, da dodatne funkcije vodjo ovirajo pri uspešnem vodenju (srednja vrednost 2,34). Vodje se delno strinjajo tudi s pomočjo osrednjih območnih knjižnic (srednja vrednost 3,23). Ob upoštevanju, da osrednje območne knjižnice opravljajo dodatne naloge od leta 2004, različnih pristopov izvajanja posebnih nalog ter stopnje razvitosti osrednjih območnih knjižnic, predpostavljamo, da se bo stopnja strinjanja s pomočjo, ki jo k uresničevanju poslanstva posamezne knjižnice prispevajo osrednje območne knjižnice, sčasoma povečala na pričakovano in zaželeno popolno strinjanje. Za nadaljnjo raziskovanje bi bilo zanimivo ugotovitev preveriti po posameznih območjih, saj bi s tem podatkom prispevali k oblikovanju ciljno zasnovanega programa osrednjih območnih knjižnic za uresničevanje dodatnih nalog, s katerimi so direktorji osrednjih območnih knjižnic odgovorni za razvoj knjižnične dejavnosti na posameznem območju. Tabela 40: Pomoč pri vodenju (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) Srednja Srednja Std. Standardna Vzpostavitev smisla dela pri Število vrednost vrednost deviacija napaka Sprejemanje poslanstva sodelavcih odgovorov celotnega vzorca Formalna določila ne dopuščajo Popolno sprejemanje poslanstva 10 3,80 1,033 0,327 3,41 dovolj avtonomnega ravnanja vodij. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,29 ,938 0,161 Dodatne funkcije, ki jih imajo vodje Popolno sprejemanje poslanstva 10 2,60 ,699 0,221 zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost 2,34 vodenja. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 2,26 ,828 0,142 Brez programa dejavnosti Združenja Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,60 ,699 0,221 splošnih knjižnic bi bilo vodenje 3,73 manj uspešno. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,47 1,187 0,204 Vodenje splošne knjižnice bi moralo Popolno sprejemanje poslanstva 10 2,80 1,033 0,327 biti razdeljeno med poslovnega 2,75 direktorja in programskega Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 2,74 1,053 0,181 direktorja. Osrednje knjižnice, ki uresničujejo naloge iz Pravilnika o osrednjih Popolno sprejemanje poslanstva 10 3,50 ,972 0,307 območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju 3,23 poslanstva posamezne splošne Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 3,15 1,019 0,175 knjižnice. Tabela 41: Pomoč pri vodenju glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja razlike Standardn Stopnje Sig.-p (2- Povprečna a napaka Spodnja Zgornja F Sig (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Predpostavka Formalna določila ne enakosti varianc 0,033 0,856 1,466 42 0,150 0,506 0,345 -0,191 1,202 dopuščajo dovolj avtonomnega Predpostavka ravnanja vodij. neenakosti 1,389 13,681 0,187 0,506 0,364 -0,277 1,289 varianc Predpostavka Dodatne funkcije, ki jih imajo enakosti varianc 0,269 0,607 1,162 42 0,252 0,335 0,289 -0,247 0,918 vodje zunaj knjižnice, ovirajo Predpostavka uspešnost vodenja. neenakosti 1,276 17,157 0,219 0,335 0,263 -0,219 0,889 varianc FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 171 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja razlike Standardn Stopnje Sig.-p (2- Povprečna a napaka Spodnja Zgornja F Sig (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Predpostavka Brez programa dejavnosti 4,728 0,035 2,853 42 0,007 1,129 0,396 0,330 1,928 enakosti varianc Združenja splošnih knjižnic bi Predpostavka bilo vodenje manj uspešno. neenakosti 3,758 25,682 0,001 1,129 0,301 0,511 1,747 varianc Vodenje splošne knjižnice bi Predpostavka 0,000 0,997 0,171 42 0,865 0,065 0,377 -0,697 0,826 moralo biti razdeljeno med enakosti varianc Predpostavka poslovnega direktorja in neenakosti 0,173 14,968 0,865 0,065 0,373 -0,731 0,860 programskega direktorja. varianc Osrednje knjižnice, ki Predpostavka uresničujejo naloge iz enakosti varianc 0,018 0,893 0,972 42 0,336 0,353 0,363 -0,380 1,086 Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu Predpostavka uresničevanju poslanstva neenakosti 0,998 15,324 0,334 0,353 0,354 -0,399 1,105 posamezne splošne knjižnice. varianc Preverili smo tudi, ali obstajajo razlike med obema vzorcema vodij, oblikovanima glede na sprejemanje poslanstva splošne knjižnice, tudi pri strinjanju s pomočjo pri vodenju. Statistično značilno odstopanje smo ugotovili v enem primeru. Vodje, ki poslanstvo splošne knjižnice popolnoma sprejemajo, se nadpovprečno strinjajo s pomenom, ki ga ima program dejavnosti Združenja splošnih knjižnic za vodenje splošne knjižnice. 4.2.2.5 Načini ravnanja Pri vodjih smo ugotavljali njihove najpogostejše, torej utečene načine ravnanja. Zastavili smo jim vprašanje, kako pogosto ravnajo v skladu z opisanimi načini ravnanja, ki smo jih vključili v vprašalnik. Pri načinu ravnanja smo izhajali iz opredelitve ravnanja kot ponavljajočega se dejanja, ki je prvič, ko ravnamo na določen način, naša izbira. Sprva to ravnanje izberemo in opravimo zavestno, v nadaljevanju našega ravnanja pa dejanje ponavljamo, ne da bi o tem kaj razmišljali. Govorimo o opredelitvi načina ravnanja kot navade (Duhigg, 2015, str. 17). Načini ravnanja so navade, ki si jih sprva izberemo, nato pa opravljamo podzavestno in o njih ne razmišljamo. Če jih želimo spremeniti, moramo vedeti, kako delujejo in ali delujejo v pri vsakem posamezniku in v vsaki okoliščini. Načini ravnanja posameznika vplivajo na ustvarjanje odnosa med vodjem in zaposlenim, zaradi vloge neverbalne komunikacije pa so načini ravnanja posameznika pomembni tudi pri komunikaciji v organizaciji in gradnji organizacijske kulture. Pri načinih ravnanja smo se osredotočili na osebno ravnanje vodij ter vlogo, ki jo imajo vodje pri osebni rasti sodelavcev in motivaciji sodelavcev. Zanimalo nas je, v kolikšni FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 172 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 meri uporabljajo osebni pristop pri vodenju sodelavcev, ali uporabljajo osebni nagovor sodelavcev, sodelujejo pri osebni rasti sodelavcev in kakšen osebni način ravnanja uporabljajo pri motivaciji sodelavcev. Tabela 42: Načini ravnanja vodje: osebni nagovori sodelavcev Število Srednja Standardna Std. Način ravnanja vodje: osebni nagovori sodelavcev odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Pri vsakem sodelavcu Občasno (50%) spodbujam razmišljanja o 2 4,55% 4,32 0,129 0,857 njegovem delovnem mestu. Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 21 47,73% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 2 4,55% Spodbujam razgovore s Občasno (50%) 4 9,09% sodelavci o doseganju ciljev 4,16 0,142 0,939 knjižnice. Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 18 40,91% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% V razgovoru s sodelavci Občasno (50%) 7 15,91% govorim o vrednotah našega 4,11 0,127 0,841 Pogosto (70%) 21 47,73% skupnega delovnega okolja. Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Srečanja s sodelavci uporabim Občasno (50%) 20 45,46% za razgovor o vedenju v 3,55 0,124 0,820 Pogosto (70%) 17 38,64% delovnem okolju. Vedno (100%) 5 11,36% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Organiziram skupne razprave o Občasno (50%) 11 25,00% 3,89 0,135 0,895 predlaganih temah. Pogosto (70%) 20 45,46% Vedno (100%) 11 25,00% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Obiskujem izposojevališča z Redko (30%) 1 2,27% namenom ogleda uporabniških Občasno (50%) 14 31,82% 3,70 0,124 0,823 storitev in pogovora s Pogosto (70%) 22 50,00% sodelavci. Vedno (100%) 6 13,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 2 4,55% V pogovorih s sodelavci Občasno (50%) 9 20,45% poudarjam, kako pomembno je 3,91 0,116 0,772 Pogosto (70%) 24 54,55% imeti dober namen. Vedno (100%) 9 20,45% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Govorim o vrednotah, ki so Redko (30%) 3 6,82% zame pomembne. Občasno (50%) 15 34,09% 3,61 0,114 0,754 Pogosto (70%) 22 50,00% Vedno (100%) 4 9,09% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 173 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Število Srednja Standardna Std. Način ravnanja vodje: osebni nagovori sodelavcev odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 0 0,00% Govorim o vrednotah, ki so Občasno (50%) 3 6,82% pomembne v delovnem okolju 4,32 0,091 0,601 naše knjižnice. Pogosto (70%) 24 54,54% Vedno (100%) 17 38,64% Skupaj 44 100 Vodje občasno uporabljajo osebne nagovore sodelavcev, glede na povprečno srednjo vrednost (3,91) vseh opisanih načinov ravnanja, ki smo jih umestili v kategorijo osebni nagovori sodelavcev. Rezultati so pokazali, da vodje pogosto sodelavce spodbujajo k razmišljanju o delovnem mestu, ki ga zasedajo (srednja vrednost 4, 32), opravljajo razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice (srednja vrednost 4,16) in govorijo o vrednotah, ki so pomembne v delovnem okolju knjižnice (srednja vrednost 4,32). Občasno vodje govorijo o vrednotah, ki so pomembne zanje (srednja vrednost 3, 61), v pogovoru s sodelavci poudarjajo, kako pomembno je imeti dober namen (srednja vrednost 3,91), obiskujejo izposojevališča z namenom ogleda uporabniških storitev in pogovora s sodelavci (srednja vrednost 3,70), organizirajo skupne razprave o predlaganih temah (srednja vrednost 3,89) in uporabljajo srečanja s sodelavci za razgovor o vedenju v delovnem okolju (srednja vrednost 3,55). Osebni nagovori sodelavcev je način ravnanja, ki zahteva čas in tudi primeren pristop za posameznega zaposlenega. Pri tem lahko sklepamo, da v knjižnicah, kjer kolektiv ni velik in je večinoma lociran na isti lokaciji, obstaja več priložnosti za osebni nagovor sodelavcev. Pri tem pa obstaja razlika, ali vodja nagovarja osebno celotno skupino sodelavcev ali pa je ta osebni nagovor res namenjen določenemu sodelavcu. Opisane oblike ravnanja, ki smo jih vključili v vprašalnik, in s katerimi smo želeli ugotoviti frekvenco ravnanja vodja na takšen način, so lahko razumljene kot osebni nagovor celotne skupine sodelavce, saj so v vprašalniku navedeni sodelavci v množini in ni izpostavljen le en sodelavec, ali kot osebni nagovor posameznega sodelavca, na kar nas usmerja pridevnik oseben. Na tej točki naše raziskave vidimo možnost dodatne raziskave v prihodnje, ki bi ugotavljala to razliko med individualnim in skupinskim osebnim nagovorom sodelavcev. Ob tem pa se kar samo postavlja tudi vprašanje o pristopu, ki ga uporabljajo vodje pri opisanih načinih osebnih nagovorih sodelavcev, npr. kako organizirajo skupne razprave o predlaganih temah. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 174 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 V nadaljevanju nas je zanimala tudi razlika med dvema skupinama vodij glede na različno stopnjo sprejemanja poslanstva splošne knjižnice pri načinu ravnanja s poudarkom na osebnem nagovoru sodelavcev. Pri tej povezavi nismo ugotovili statistično značilnih odstopanj. Tabela 43: Načini ravnanja vodje: osebna rast sodelavcev Število Srednja Standardna Std. Način ravnanja vodje: osebna rast sodelavcev odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Nikoli (0%) 1 2,27% Sodelavcem omogočam Redko (30%) 0 0,00% pridobivanje izkušenj na Občasno (50%) 3 6,82% 4,30 0,120 0,795 različnih področjih. Pogosto (70%) 21 47,73% Vedno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem dajem priložnost Občasno (50%) 1 2,27% za vseživljenjsko učenje. 4,55 0,115 0,761 Pogosto (70%) 14 31,82% Vedno (100%) 28 63,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem dajem zanje Občasno (50%) 3 6,82% 4,00 0,098 0,647 primerne naloge. Pogosto (70%) 34 77,27% Vedno (100%) 6 13,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavce dajem priložnost za Občasno (50%) 5 11,37% strokovni in karierni razvoj v 4,41 0,131 0,871 Pogosto (70%) 12 27,27% okviru delovnega mesta. Vedno (100%) 26 59,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 Sodelavcem pomagam pri 0,00% načrtovanju njihovega Občasno (50%) 11 25,00% 4,00 0,134 0,889 strokovnega in kariernega Pogosto (70%) 18 40,91% razvoja. Vedno (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Sodelavcem omogočam Redko (30%) 3 6,82% sodelovanje z vrhunskimi Občasno (50%) 12 27,27% strokovnjaki s področja 3,82 0,153 1,018 Pogosto (70%) 15 34,09% bibliotekarstva in sorodnih ved. Vedno (100%) 13 29,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Sodelavcem omogočam Občasno (50%) 3 6,82% sodelovanje v širšem 4,27 0,132 0,872 Pogosto (70%) 19 43,18% strokovnem okolju. Vedno (100%) 20 45,46% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Sodelavcem nudim priložnost Redko (30%) 4 9,09% za napredovanje s podporo pri 3,91 0,159 1,053 Občasno (50%) 8 18,18% formalnem izobraževanju. Pogosto (70%) 16 36,37% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 175 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Število Srednja Standardna Std. Način ravnanja vodje: osebna rast sodelavcev odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 2 4,55% Veliko časa posvetim Občasno (50%) 17 38,63% 3,57 0,100 0,661 usmerjanj sodelavcev. Pogosto (70%) 23 52,27% Vedno (100%) 2 4,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 3 6,82% Veliko časa posvetim učenju Občasno (50%) 18 40,91% 3,55 0,115 0,761 sodelavcev. Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 4 9,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem pomagam Občasno (50%) 5 11,36% 4,14 0,120 0,795 razvijati njihove sposobnosti. Pogosto (70%) 24 54,55% Vedno (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Pri načinu ravnanja vodje, glede na povprečno srednjo vrednost (4,05) vseh izbranih načinov ravnanja, ki smo jih umestili v kategorijo oseba rast sodelavcev, pogosto sodelujejo in spodbujajo osebno rast sodelavcev. Sklepamo lahko torej, da pogosto omogočajo razvoj sodelavcev za delovno učinkovitost. Rezultati raziskave nam pokažejo, da vodje pogosto omogočajo sodelavcem pridobivanje izkušenj na različnih področjih (srednja vrednost 4,30), sodelovanje v širšem strokovnem okolju (srednja vrednost 4,27), dajejo priložnost za vseživljenjsko izobraževanje (srednja vrednost 4,55), sodelavcem najdejo primerne naloge (srednja vrednost 4,00), sodelavcem dajejo priložnost za strokovni in karierni razvoj v okviru delovnega mesta (srednja vrednost 4,41), pomagajo sodelavcem razvijati njihove sposobnosti (srednja vrednost 4,14) in jim pomagajo pri načrtovanju njihovega strokovnega in kariernega razvoja (srednja vrednost 4,00). Vodje občasno posvetijo veliko časa učenju sodelavcev (srednja vrednost 3,55), usmerjanju sodelavcev (srednja vrednost 3,57), nudijo sodelavcem priložnost za napredovanje s podporo pri formalnem izobraževanju (srednja vrednost 3,91) in omogočijo sodelavcem sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved (srednja vrednost 3,82). Pridobljeni rezultati kažejo na usmerjenost vodij k osebni rasti sodelavcev, ki odstopa od povprečnega občasnega zanimanja za razvoj sodelavcev. Raziskava nam je pokazala, da je pri vodjih prisotna tako skrb za osebni razvoj kot tudi skrb za strokovni FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 176 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 razvoj posameznika. V raziskavi nismo ugotavljali vzpostavljenih sistemskih mehanizmov za tak način ravnanja v stroki ali v posamezni knjižnici. Tako tudi nismo dobili odgovora na vprašanje, ki se nam je pojavilo ob seznanjanju s predstavljenimi rezultati: ali je osebni razvoj sodelavcev sistemsko vkomponiran v organizacijsko kulturo posamezne knjižnice in ob tem prilagojen potrebam posameznega sodelavca, ali pa je skrb prepuščena trenutnemu navdihu vodje, finančnim možnostim in morda potrebam delovnega okolja. V nadaljevanju nas je zanimala razlika pri načinih ravnanja, s poudarkom na vlogi vodje pri osebni rasti zaposlenih, in sicer med skupinama vodij glede na različno stopnjo sprejemanja poslanstva splošne knjižnice. Pri tej povezavi nismo ugotovili statistično značilnih odstopanj. V raziskavi nas je zanimalo tudi stališče anketirancev glede možnosti razvoja talentov v knjižnici. Osebno rast povezujemo z razvijanjem posameznih talentov posameznika. Talente razumemo kot najboljše sposobnosti posameznika. Pri tem sposobnosti razumemo v najširšem smislu, torej je sposobnost nekaj, v čemer je posameznik dober (tega se zaveda že sam) ali je lahko dober (to opazi okolica, npr. vodja ali sodelavci). Talente smo torej razumeli kot posamezne sposobnosti enega posameznika na eni, na drugi strani pa smo talente razumeli oziroma pripisali posamezniku, ki zaradi obsega svojih sposobnosti izstopa od povprečja, v našem primeru zaposlenih, in ga v sklopu splošno javnega razumevanja talentov razumemo kot osebnost, ki je nekaj posebnega. Anketiranci se strinjajo, da je razvoj talentov možen tudi v knjižnici (srednja vrednost 4,36). S trditvijo se popolnoma strinja 22 anketirancev oziroma 50 odstotkov vseh, ki so sodelovali v raziskavi. 18 anketirancev pa se strinja, da je razvoj talentov možen tudi v knjižnici. Seštevek odstotkov tistih, ki so na lestvici od ena do pet, kjer ena pomeni popolno nestrinjanje in pet popolno strinjanje, izbrali štiri ali pet, nam da rezultat, ki nas usmerja k temu, da vodje (v anketi 90,09 odstotka vseh sodelujočih) načine ravnanja usmerjajo v razvoj talentov v knjižnici. Pri tem predvidevamo, da to povezujejo tako z osebnimi nagovori kot s spodbujanjem osebne rasti sodelavcev. Naše predvidevanje na tej točki raziskave je lahko tudi izhodišče za nadaljnjo raziskovalno delo. Pri razvijanju talentov ima, enako kot osebni nagovor in skrb za osebno rast, svojo vlogo tudi motivacija. Povezave med temi tremi načini ravnanja pri razvoju talentov v knjižnici v raziskavi nismo ugotavljali, zanimala pa nas je motivacija sodelavcev kot način ravnanja vodje. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 177 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 44: Načini ravnanje vodje: motivacija sodelavcev Število Srednja Standardna Std. Način ravnanja vodje: motivacija sodelavcev odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem omogočam pridobivanje Občasno (50%) 3 6,82% izkušenj na različnih področjih. 4,30 0,120 0,795 Pogosto (70%) 21 47,73% Vedno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 3 6,82% Sodelavcem omogočam sodelovanje Občasno (50%) 12 27,27% z vrhunskimi strokovnjaki s področja 3,82 0,153 1,018 Pogosto (70%) 15 34,09% bibliotekarstva in sorodnih ved. Vedno (100%) 13 29,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Sodelavcem omogočam sodelovanje Občasno (50%) 3 6,82% v širšem strokovnem okolju. 4,27 0,132 0,872 Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 20 45,46% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 4 9,09% Sodelavcem nudim priložnosti za Občasno (50%) 8 18,18% napredovanje s podporo pri 3,91 0,159 1,053 formalnem izobraževanju. Pogosto (70%) 16 36,37% Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 2 4,54% Redko (30%) 15 34,09% Sodelavci imajo plačo v skladu z Občasno (50%) 7 15,91% 3,16 0,178 1,180 dejansko opravljenim delom. Pogosto (70%) 14 31,82% Vedno (100%) 6 13,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Obiskujem izposojevališča z Občasno (50%) 14 31,82% namenom ogleda uporabniških 3,70 0,124 0,823 Pogosto (70%) 22 50,00% storitev in pogovorov s sodelavci. Vedno (100%) 6 13,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Občasno (50%) 0 Skrbim za tekoče informiranje. 0,00% 4,66 0,108 0,713 Pogosto (70%) 11 25,00% Vedno (100%) 32 72,73% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Ko v knjižnici dosežemo kaj Redko (30%) 0 0,00% Občasno (50%) 1 2,27% pomembnega, predstavim tudi 4,77 0,72 0,476 sodelavce, ki so za to zaslužni. Pogosto (70%) 8 18,18% Vedno (100%) 35 79,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 2 4,55% Interese sodelavcev postavljam pred Občasno (50%) 13 29,54% 3,80 0,144 0,954 svoje interese. Pogosto (70%) 17 38,64% Vedno (100%) 11 25,00% Skupaj 44 100 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 178 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Število Srednja Standardna Std. Način ravnanja vodje: motivacija sodelavcev odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Občasno (50%) 2 4,55% Sodelavcem zaupam. 4,32 0,116 0,771 Pogosto (70%) 22 50,00% Vedno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Občasno (50%) 7 15,91% Moje zaupanje v sodelavce je vidno. 4,11 0,127 0,841 Pogosto (70%) 21 47,73% Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Osebne potrebe sodelavcev so zame Občasno (50%) 5 11,37% 4,09 0,129 0,858 pomembne. Pogosto (70%) 23 52,27% Vedno (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavce po dobro opravljeni Občasno (50%) 2 4,55% 4,59 0,119 0,787 nalogi osebno pohvalim. Pogosto (70%) 10 22,73% Vedno (100%) 31 70,45% Skupaj 44 100 Motivacija sodelavcev je naloga, ki za uspeh zahteva vpogled v posameznikovo osebnost. V vprašalnik smo umestili opise različnih motivacijskih pristopov. Med vrsto motivacijskih pristopov, ki jih lahko zasledimo v različnih strokovnih prispevkih, nas je zanimal nabor tistih pristopov, ki spodbujajo strokovni razvoj posameznika, sodelovanje vodje in sodelavca ter dostop do informacij, s katerimi razpolaga vodja. Ugotovimo lahko, da vodje za motivacijo zaposlenih uporabljajo pristop informiranja zaposlenih, torej omogočanje rednega dostopa do informacij. Vodje v naši raziskavi pogosto skrbijo (srednja vrednost 4,66) za tekoče informiranje. Vedno, kar pomeni 100 odstotno ravnanje, za tekoče informiranje v naši raziskavi skrbi 72,73 odstotka vodij. Pogosto, kar pomeni 70 odstotno ravnanje, skrbi za tekoče informiranje 25,00 odstotka vodij. V naši raziskavi nismo ugotavljali, katere načine in tehnike uporabljajo vodje za tekoče informiranje zaposlenih. Zanimalo nas je le, ali uporabljajo osebni stik oziroma osebni nagovor kot način ravnanja vodje za spodbujanje sodelovanja in motiviranja zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Zanimalo nas je, ali pri motivaciji sodelavcev kot načinu ravnanja nagovarjajo zaposlene tako z osebnim pristopom in upoštevanjem posameznikovih potreb kot z vključevanjem v strokovni prostor. Vodje pogosto sodelavce motivirajo tako, da jim omogočajo pridobivanje izkušenj na različnih področjih (srednja vrednost 4,30) in sodelovanje v širšem strokovnem okolju (srednja vrednost 4,27), skrbijo za tekoče informiranje (4,66), izpostavijo sodelavce, ki so FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 179 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 zaslužni za pomembne dosežke knjižnice (srednja vrednost 4,77), zaupajo sodelavcem (srednja vrednost 4,32) in je to zaupanje tudi vidno (srednja vrednost 4,11), se zavedajo pomembnosti osebnih potreb sodelavcev (srednja vrednost 4,09) ter osebno pohvalijo sodelavca po dobro opravljeni nalogi (srednja vrednost 4,59). Rezultati nam kažejo, da vodje pri motivaciji sodelavcev pogosto pristopajo k posamezniku premišljeno in ob tem povezujejo možnosti, ki jih daje osebni nagovor in osebna rast sodelavca. Vodje občasno sodelavce motivirajo tako, da jim omogočajo sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved (srednja vrednost 3, 82), nudijo sodelavcem priložnost za napredovanje s podporo pri formalnem izobraževanju (srednja vrednost 3,91), uredijo plačo v skladu z dejansko opravljenim delom (srednja vrednost 3,16), obiskujejo izposojevališča z namenom ogleda uporabniških storitev in pogovora s sodelavci (srednja vrednost 3,70) in postavljajo interese sodelavcev pred lastne interese (srednja vrednost 3,80). Znotraj posameznih opisanih pristopov motivacije sodelavcev smo pogledali, kakšen delež vodij vedno, torej 100 odstotno, ravna v skladu z izbranimi pristopi motiviranja sodelavcev. Strokovno okolje kot element motivacije sodelavcev uporablja vedno, torej 100 odstotno, 45,46 odstotka, saj sodelavcem vedno omogočajo pridobivanje izkušenj na v širšem strokovnem okolju. 29,55 odstotka vodij vedno omogoča zaposlenim sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved, 43,18 odstotka vodij sodelavcem vedno omogoča sodelovanje v na različnih področjih. 31,82 odstoka vodij vedno, torej 100 odstotno, uporablja osebni pristop in upoštevanje posameznika pri motivaciji sodelavcev, ko upošteva pomembnost osebnih potreb sodelavcev, 34,18 odstotka vodij vedno vidno izraža zaupanje v sodelavce, večji je delež tistih vodij, ki sodelavcem vedno zaupajo (43,2 odstotka), a tega zaupanja vidno ne pokažejo. 79,55 odstotka vodij vedno ob pomembnih dosežkih za knjižnico predstavi sodelavce, ki so za to zaslužni. V tem sklopu je pomembna tudi skrb za tekoče informiranje, ki smo jo že omenili. Glede na predhodne raziskave smo med elemente motivacije sodelavcev zaradi vloge, ki jo ima javna pohvala pri zaposlenih v splošni knjižnici, umestili tudi trditev, ki predstavlja pomen javne pohvale in pogostost uporabe te tehnike za motivacijo sodelavcev. V naši raziskavi smo ugotovili, da vodje javno pohvalo uporabljajo pogosto. V primeru obeh opisanih načinov ravnanja, ki ju povezuje javna pohvala, je srednja vrednost nad pričakovano občasno, torej 50 odstono uporabo. Vodje pogosto sodelavce po dobro FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 180 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 opravljeni nalogi osebno pohvalijo (srednja vrednost 4,59) in tako vedno ravna 70,45 odstotka vodij, vključenih v raziskavo. Vodje pogosto predstavijo sodelavce, ki so zaslužni za pomembne dosežke v knjižnici (srednja vrednost 4,77) in tudi v tem primeru opisanega ravnanja več kot tri četrtine anketirancev to naredi vedno (79,55 odstotka). Pohvala je tudi na osnovi rezultatov naše raziskave pristop, ki ga vodje v večini pogosto uporabljajo pri motivaciji sodelavcev. Način ravnanja je značilen za enega od slogov vodenja, zato bomo to trditev srečali tudi v nadaljevanju naloge. Ob seznanjanju z ugotovitvami raziskave se nam je na tej točkiporodilo vprašanje, kako vodje razumejo osebno pohvalo. Ali to pomeni, da sodelavca obiščejo na njegovem delovnem mestu in ga za opravljeno delo pohvalijo, ali ga naročijo na sestanek k sebi in ga tam pohvalijo, morda pohvalo izrečejo osebno ob slučajnem srečanju v delovnih prostorih, morda mu napišejo osebno sporočilo in ga naslovijo le nanj, morda pohvalo naslovijo na vse zaposlene, izpostavijo pa le posameznika? Vsa ta vprašanja, ki so se nam odpirala, so vezana na način uporabe pristopa ene od motivacijskih tehnik, torej pohvale. Razlike v pristopu so vezane na poznavanje posameznika in na tisto, kar ga motivira, torej na zunanje ali notranje dejavnike motivacije. Za ustrezno, torej uspešno in učinkovito uporabo kateregakoli motivacijskega pristopa, je predpogoj poznavanje posameznika, torej sodelavca. Pomen pohvale kot motivacijskega pristopa se je pokazal pri nadaljnjih primerjavah anketirancev. Tabela 45: Načini ravnanja vodij glede na stopnjo sprejemanja poslanstva splošne knjižnice - pohvala Srednja Srednja Std. Standardna Vzpostavitev smisla dela pri Število vrednost vrednost deviacija napaka Sprejemanje poslanstva sodelavcih odgovorov celotnega vzorca Ko v knjižnici dosežemo kaj Popolno sprejemanje poslanstva 10 5,00 0,000 0,000 pomembnega, predstavim tudi 4,77 sodelavce, ki so za to zaslužni. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,71 0,524 0,090 Tabela 46: Načini ravnanja vodij pri javni pohvali glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval Standardna zaupanja razlike Sig Stopnje Sig.-p (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Ko v knjižnici dosežemo Predpostavka kaj pomembnega, enakosti 22,503 0,000 1,760 42 0,086 0,294 0,167 -0,043 0,631 varianc predstavim tudi Predpostavka sodelavce, ki so za to neenakosti 3,273 33,000 0,002 0,294 0,090 -0,111 0,477 zaslužni. varianc Pri iskanju povezave med sprejemanjem poslanstva in načini ravnanja vodij smo v nadaljevanju opravili tudi primerjavo med obema skupinama vodij glede na stopnjo sprejemanja poslanstva. Pri načinu ravnanja, ki je vezan na osebne nagovore sodelavcev FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 181 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 in na osebno rast nismo ugotovili statistično značilnih odstopanj, kar je razvidno iz tabel v prilogi. Rezultati nas vodijo do ugotovitve, da med stopnjo sprejemanja poslanstva in načinom ravnanja vodje ni pozitivne povezave. Tako lahko potrdimo postavljeno hipotezo, da med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in načinom ravnanja, ki je vezan na osebni nagovor in osebno rast sodelavcev, ni pozitivne povezave. Povezavo smo ugotovili pri motiviranju sodelavcev, in sicer z elementom javne pohvale. Rezultati so nam pokazali, da obstaja povezava med popolnim sprejemanjem poslanstva in predstavljanjem vloge sodelavcev pri doseganju ciljev knjižnice, kar vodje uporabljajo kot element motivacije pri sodelavcih. Vodje s popolnim sprejemanjem vedno, torej 100 odstotno, ob pomembnejših dosežkih v knjižnici predstavijo sodelavce, ki so za to zaslužni (aritmetična sredina 5,00). Pričakovali smo, da bomo statistično značilno odstopanje med obema skupinama vodij ugotovili pri pristopih, ki so vezani na sodelovanje sodelavcev v strokovnem okolju kot elementu motivacije. Motivacija zaposlenih je zahtevna naloga, na kar nas usmerjajo različna teoretična in strokovna dela. Nekaj teh smo predstavili tudi v prvem delu naloge. Izhodišče za uspešen in učinkovit izbor motivacijskega pristopa vodje je v zavedanju, da niso vsi pristopi primerni za vse zaposlene. Vsak reagira na drugačen način in vodja mora spoznati posameznika, da lahko ugotovi, kako spodbuditi njegov potencial in vključenost v sodelovanje pri uresničevanju poslanstva. Nabor motivacijskih pristopov, ki smo jih vključili v vprašalnik, je vseboval nekatere zunanje elemente (npr. plača, javna pozornost) in nekatere notranje elemente (npr. upoštevanje sposobnosti, zaupanje) motivacije. Katero ravnanje je pomembnejše za pritegnitev zaposlenih v uresničevanje poslanstva, je raziskovalno vprašanje, ki bo za iskanje odgovora potrebovalo vpogled v svet motivacije zaposlenih. V tem delu naše raziskave smo ugotavljali frekvenco uporabe posameznih motivacijskih elementov, pri tem pa smo v nabor vključili tako tiste, ki s strokovnostjo spodbujajo zaposlene za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, kot tiste, ki to naredijo z upoštevanjem posameznika. Rezultat lahko razumemo kot pogosto (70 odstotno) in običajno (50 odstotno) ravnanje večine vodij, ki oba elementa uporabljajo za vse zaposlene. To so njihovi pogosti in običajni načini motivacije, ki pa niso nujno vezani na specifične potrebe posameznika. Razliko pri tem zaznamo le pri plačilu za delo. Majhen delež vodij, le 13,64 odstotka, torej šest anketirancev, ki so sodelovali v raziskavi, meni, da imajo sodelavci plačo v skladu z dejansko opravljenim delom. Največji delež sodelujočih vodij v raziskavi, to je 34,09 odstotka, meni, da imajo sodelavci redko plačo v skladu z dejansko opravljenim delom. Po njihovem mnenju je le 30-odstokov zaposlenih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 182 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 plačanih skladno z dejansko opravljenim delom. V raziskavi nismo ugotavljali, ali to pomeni, da so nekateri zaposleni plačani preveč, nekateri pa premalo. Velika verjetnost obstaja, da je bil prisoten tako prvi kot drugi vidik plačila po delu. Podatek je za nas zanimiv, ker predvidevamo, da so vodje pri odgovarjanju na to vprašanje razmišljali o dejanski konkretni situaciji in pred očmi imeli posameznike, ki opravljajo določene delovne naloge v knjižnici. Tega pa ne predvidevamo pri njihovem razmišljanju o preostalih opisanih načinih ravnanja, ki smo jih vključili v sklop motivacije sodelavcev. Predvidevamo, da so vodje razmišljali splošno, torej kako v večini primerov ravnajo pri vodenju sodelavcev. Pri odkrivanju plasti našega raziskovalnega problema smo vse pogosteje dojemali povezavo med dvema pojmoma na črko v: vodenjem in vzgojo, v največji meri prav pri načinu ravnanja vodje. Na povezavo vodenja in vzgoje opozori tudi Boštjančič (2007, str. 177), ko izpostavi povezavo med vzgojo, starši in izkušnjami zgodnjega otroštva z različnimi slogi vodenja posameznika. Tako kot se v zadnjem obdobju dogajajo spremembe pri percepcije vzgoje, razvoja otrok in njihove pozicioniranosti v družbi, kar je v največji meri posledica odmika od permisivne vzgoje, ki je zaznamovala v zadnjih dvajsetih letih tudi naš skupni družbeni prostor, smo ugotovili tudi premike v percepciji vodenja in iskanje odgovorov na vprašanje, kako voditi sodelavce in kako postati dober vodja, torej v načinu ravnanja. Paralele med vzgojo in vodenjem smo odkrili pri eni od tehnik, ki je postavljena v središče uspešne in učinkovite vzgoje, nepogrešljiva pa je tudi pri doseganju uspešnega in učinkovitega vodenja. Tehnika ni zahtevna, od nas zahteva čas, doslednost in znanje, da je njena uporaba smiselna in doseže namen. Ta tehnika je pogovor. Na prvi pogled enostavna tehnika, ki jo uporabljajo vodje vsak dan v vseh odnosih. Pogovor, s katerim želimo tako pri vzgoji kot pri vodenju doseči učinek, mora biti strukturiran in slediti določenim smernicam, da postane orodje vodenja. Tega pa se da priučiti. Izbira ustreznega pristopa vodje, s katerim želi vzpostaviti odnos s posameznim zaposlenim, ni omejena le na vzpostavljanje učinkovitega in uspešnega načina ravnanja, v katerega smo vključili osebni nagovor, osebno rast sodelavcev in motivacijo sodelavcev. Izbira ustreznega načina ravnanja vpliva tudi na izbiro ustreznega sloga vodenja. Tako kot vsi zaposleni ne reagirajo pozitivno na določen način ravnanja, npr. javne pohvale vsi zapsoleni ne sprejmejo kot pozitivno motivacijo, tako tudi vsi zaposleni ne reagirajo pozitivno na določen slog vodenja. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 183 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 4.2.2.6 Slog vodenja Vodja se pri vodenju zaposlenih ne more zanašati samo na znanje in osebnostne lastnosti, razviti mora tudi sposobnosti pravilnega ravnanja s posamezniki v določenih okoliščinah (Horvat, 2010, str. 28). Slog vodenja smo v prvem delu naloge opredelili kot značilno ravnanje vodje, ki je sestavljeno iz njemu značilnih ravnanj in vzvodov vplivanja (Glej str. 53). V vprašalnik smo vključili različne opisne situacije oziroma vrsto manifestnih vedenj, ki so predstavljala tipične načine vedenja vodje v določenem slogu vodenja. Število opisanih situacij ni bilo sorazmerno porazdeljeno med dva različna sloga vodenja, torej med transformacijski in transakcijski slog vodenja. Ker smo pri oblikovanju vprašalnika izhajali iz predpostavke, ki jo je v svoji raziskavi potrdila tudi Boštjančič (2007, str. 154), da vodje ne uporabljajo samo enega sloga vodenja, smo vključili opise različnih slogov vodenja. V raziskavi nas je zanimala prisotnost elementov transformacijskega sloga vodenja med direktorji splošnih knjižnic. Transformacijski slog vodenja smo postavili v središče vprašalnika zaradi predpostavke, da je prav ta slog vodenja izhodišče za prehod do avtentičnega sloga vodenja, ki ga Penger, Černe, Dimovski in Peterlin (2009, str. 29) opredelijo kot »vodenje prihodnosti in edini uspešen način zagotavljanja konkurenčnosti v današnjem poslovnem svetu, v katerem vladajo drugačne vrednote kot prej.« Njihova opredelitev je vezana predvsem na odzivanje organizacij na hitre in dinamične spremembe. Transakcijski slog vodenja Kramar (2010, str. 11) označi kot »neke vrste trgovski odnos med vodjem in zaposlenim«. V raziskavo smo vključili sedem opisov vodjevih vedenj, ki jih lahko uvrstimo v transakcijski slog vodenja. Tabela 47: Slog vodenja – značilne situacije za transakcijski slog vodenja Število Srednja Standardna Std. Značilne situacije za transakcijski slog vodenja odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Nikoli (0%) 2 4,55% Redko (30%) 23 52,27% Zapomnim si vsako storjeno napako Občasno (50%) 12 27,27% 2,55 0,124 0,820 sodelavcev. Pogosto (70%) 7 15,91% Vedno (100%) 0 0,00% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Ko sodelavci naredijo napako, se z Občasno (50%) 11 25,00% njimi o narejeni napaki takoj 3,95 0,130 0,861 Pogosto (70%) 20 45,46% pogovorim. Vedno (100%) 12 27,27% Skupaj 44 100 Pozorno se posvetim napakam Nikoli (0%) 0 0,00% 3,66 0,130 0,861 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 184 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Število Srednja Standardna Std. Značilne situacije za transakcijski slog vodenja odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija sodelavcev pri opravljanju nalog za Redko (30%) 4 9,09% uresničevanje poslanstva knjižnice. Občasno (50%) 14 31,82% Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 7 15,91% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 3 6,82% Redko (30%) 15 34,09% Sogovorniku mora biti jasno, da sem Občasno (50%) 14 31,82% 2,91 0,168 1,117 jaz vodja. Pogosto (70%) 7 15,91% Vedno (100%) 5 11,36% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Sodelavcem jasno povem, kakšni Redko (30%) 0 0,00% bodo lahko učinki uresničitve ciljev Občasno (50%) 10 22,73% in kaj lahko pričakuje ob uresničitvi 4,11 0,114 0,754 Pogosto (70%) 19 43,18% ciljev. Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 0 0,00% Ko v knjižnici dosežemo kaj Občasno (50%) 1 2,27% pomembnega, predstavim tudi 4,77 0,072 0,476 sodelavce, ki so za to zaslužni. Pogosto (70%) 8 18,18% Vedno (100%) 35 79,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 3 6,82% Redko (30%) 9 20,46% Občasno (50%) 30 68,18% Posegam v razpravo med sodelavci. 2,73 0,110 0,727 Pogosto (70%) 1 2,27% Vedno (100%) 1 2,27% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 2 4,54% Redko (30%) 11 25,00% V reševanje kakršnekoli situacije v Občasno (50%) 17 38,64% knjižnici ne posegam, dokler 3,05 0,149 0,987 Pogosto (70%) 11 25,00% situacija ne postane resna. Vedno (100%) 3 6,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 7 15,91% Redko (30%) 15 34,09% Ravnam se po načelu: ”Če ni Občasno (50%) 13 29,54% zlomljeno, ne popravljaj!” 2,61 0,170 1,125 Pogosto (70%) 6 13,64% Vedno (100%) 3 6,82% Skupaj 44 100 Vedenje vodij slovenskih splošnih knjižnic občasno (srednja vrednost 3,37) sodi v transakcijski slog vodenja. Med devetimi opisanimi vedenji v vprašalniku po srednji vrednosti ni ravnanja, ki bi ga vodje vedno uporabljali. Vodje pogosto sodelavcem jasno povedo, kakšni bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj lahko ob uresničitvi ciljev sodelavec pričakuje (srednja vrednost 4,11), in predstavijo sodelavce, ki so zaslužni za pomembne dosežke v knjižnici (4,77). Vodje se občasno pozorno posvetijo napakam sodelavcev pri opravljanju nalog za uresničevanje poslanstva knjižnice (srednja vrednost FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 185 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 3,66), ne posegajo v določene situacije, dokler ne postane kritična (srednja vrednost 3,05), in se občasno takoj pogovorijo s sodelavci, ko le ti naredijo napako (srednja vrednost 3,95). Vodje v vzorcu redko uveljavljajo moč pozicije, se ravnajo po načelu, da ne reagirajo, dokler res ne pride do kritične situacije (srednja vrednost 2,61), dajejo sogovorniku vedeti, kdo je vodja (srednja vrednost 2,91), posegajo v razpravo med sodelavci (srednja vrednost 2,73) in si zapomnijo vsako storjeno napako sodelavcev (srednja vrednost 2,55). Pri slednjem opisu vodjevega vedenja smo ugotovili, da nihče v vzorcu anketirancev ni izbral ene od ponujenih frekvenc ravnanja, in sicer vedno. Vodje si napake sodelavcev zapomnijo v večini redko, to možnost je izbralo 52,27 odstotka sodelujočih v naši raziskavi. Med devetimi opisanimi vedenji vodij transakcijskega sloga vodenja sta prav opisani vedenji, ki sta v vzorcu anketirancev pogost način ravnanja, tisti, ki sta tudi najznačilnejši za ta slog vodenja. Govorimo o nagrajevanju, ko se vodja pogaja o nagradah za prizadevno delo, obljublja nagrade za dobre rezultate in daje priznanje za dosežke. Preostale situacije opisujejo vodenje z izjemami (aktivno), ko vodja spremlja dogajanje in išče odklone od pravil in standardov ter se odloča za korektivne akcije. V ta sklop opisanih situacij v naši raziskavi sodi pogovor o storjenih napakah, poseganje v razpravo in uveljavljanje moči pozicije. Vodenje z izjemami (pasivno) opisuje situacija, ko se vodja pozorno posveti napakam sodelavcev pri opravljanju nalog, saj gre v tem primeru za vodjevo intervencijo le zaradi tega, ker dogovorjeni standardi niso doseženi. Ko se vodja odpoveduje odgovornosti in se izogiba odločanju, govorimo o vodenju brez vajeti. Dve opisani situaciji v naši raziskavi ustrezata vodenju brez vajeti. Vodje našega raziskovalnega vzorca občasno posegajo v reševanje kakršnekoli situacije šele takrat, ko je situacija resna (srednja vrednost 3,05). Od 44 sodelujočih v raziskavi so tri vodje, ki vedno ravnajo tako. Prav takšno število vodij ugotovimo tudi pri drugi situaciji, in sicer ravnanje po načelu: »Če ni zlomljeno, ne popravljaj!« Pri iskanju povezave med sprejemanjem poslanstva in načini ravnanja vodij smo opravili tudi primerjavo med obema skupinama vodij glede na stopnjo sprejemanja poslanstva. Povezavo smo ugotovili pri motiviranju sodelavcev, in sicer z elementom javne pohvale. Element javne pohvale sodi v sklop nagrajevanja, ko vodja da priznanje zaposlenemu za opravljene dosežke. Javna pohvala je element transakcijskega sloga vodenja. Kot smo že predstavili, smo v raziskavi ugotovili, da vodje s popolnim sprejemanjem poslanstva vedno, torej 100 odstotno, ob pomembnejših dosežkih v knjižnici predstavijo sodelavce, ki so za to zaslužni (aritmetična sredina 5,00). Na tej osnovi lahko ugotavljamo, da je ta značilna situacija transformacijskega sloga vodenja značilna za vodje FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 186 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 s popolnim sprejemanjem poslanstva. Statistično značilno odstopanje smo ugotovili pri elementu, ki je značilen za vodenje brez vajeti. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, se nadpovprečno občasno odločajo, da ne posegajo v reševanje kakršnekoli situacije v knjižnici, dokler situacija ne postane resna. Srednja vrednost celotnega raziskovalnega vzorca je 3,05, srednja vrednost vzorca vodij s popolnim sprejemanjem poslanstva je 3,60, kar je razvidno iz Tabele 50. Transformacijski slog vodenja, kar lahko razumemo že iz same besede transformacija, temelji na preoblikovanju in preobrazbi. Pri vodenju s tem slogom se uveljavlja težnja po preoblikovanju in preobrazbi zaposlenih in njihovega vedenja. V vprašalnik smo vključili šestintrideset oblik vedenja vodje in jih razdelili v štiri sklope lastnosti transformacijskega sloga vodenja, ki smo jih izpostavili v prvem delu naloge (Glej str. 58), in sicer: karizma ali vodenje z zgledom, inspiracija, intelektualna stimulacija in upoštevanje posameznika. Tabela 48: Slog vodenja - značilne situacije za transformacijski slog vodenja – karizma ali vodenje z zgledom Srednja Standardna Std. Značilne situacije za transformacijski slog Število Odstotek vrednost napaka deviacija vodenja – vodenje z vzorom odgovorov Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 2 4,55% V pogovorih s sodelavci Občasno (50%) 9 20,45% poudarjam, kako pomembno je 3,91 0,116 0,772 Pogosto (70%) 24 54,55% imeti dober namen Vedno (100%) 9 20,45% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 0 0,00% Občasno (50%) 2 4,54% Poudarjam pomen timskega dela. 4,59 0,088 0,583 Pogosto (70%) 14 31,82% Vedno (100%) 28 63,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 3 6,82% Govorim o vrednotah, ki so zame Občasno (50%) 15 34,09% 3,61 0,114 0,754 pomembne. Pogosto (70%) 22 50,00% Vedno (100%) 4 9,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Srečanja s sodelavci uporabim za Občasno (50%) 20 45,46% razgovor o vedenju v delovnem 3,55 0,135 0,895 Pogosto (70%) 17 38,64% okolju. Vedno (100%) 5 11,36% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Govorim o vrednotah, ki so Redko (30%) 0 0,00% pomembne v delovnem okolju 4,32 0,091 0,601 naše knjižnice. Občasno (50%) 3 6,82% Pogosto (70%) 24 54,54% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 187 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Srednja Standardna Std. Značilne situacije za transformacijski slog Število Odstotek vrednost napaka deviacija vodenja – vodenje z vzorom odgovorov Vedno (100%) 17 38,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% V razgovoru s sodelavci govorim o Občasno (50%) 7 15,91% vrednotah našega skupnega 4,11 0,127 0,841 Pogosto (70%) 21 47,73% delovnega okolja. Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 2 4,55% Veliko časa posvetim usmerjanju Občasno (50%) 17 38,63% 3,57 0,100 0,661 sodelavcev. Pogosto (70%) 23 52,27% Vedno (100%) 2 4,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 3 6,82% Veliko časa posvetim učenju Občasno (50%) 18 40,91% 3,55 0,115 0,761 sodelavcev. Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 4 9,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Upoštevam moralne in etične Občasno (50%) 0 0,00% posledice posameznih odločitev 4,50 0,110 0,731 . Pogosto (70%) 18 40,91% Vedno (100%) 25 56,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Občasno (50%) 2 4,55% Sodelavcem zaupam. 4,32 0,116 0,771 Pogosto (70%) 22 50,00% Vedno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Moje zaupanje v sodelavce je Občasno (50%) 7 15,91% 4,11 0,127 0,841 vidno. Pogosto (70%) 21 47,73% Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Vodenje z zgledom ali karizmatičen vodja doseže spoštovanje in zaupanje, spodbudi ponos, pooseblja vizijo in smisel poslanstva. Med enajstimi opisanimi vedenji vodij, ki sodijo v ta sklop, lahko glede na srednjo vrednost umestimo najvišje poudarjanje timskega dela (srednja vrednost 4,59). Vodje pogosto govorijo o vrednotah, ki so pomembne v delovnem okolju njihove knjižnice (srednja vrednost 4,32), tudi v razgovoru s sodelavci govorijo o vrednotah skupnega delovnega okolja (srednja vrednost 4,11), upoštevajo moralne in etične posledice posameznih odločitev (srednja vrednost 4,50), FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 188 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 sodelavcem zaupajo (srednja vrednost 4,32) in je njihovo zaupanje v sodelavce tudi vidno (4,11). Vodje občasno v pogovoru s sodelavci poudarjajo, kako pomembno je imeti dober namen (srednja vrednost 3,91), govorijo o vrednotah, ki so pomembne zanje (srednja vrednost 3,61), uporabljajo srečanja s sodelavci na delovnem mestu za razgovor o vedenju v delovnem okolju (srednja vrednost 3,55), posvetijo veliko časa usmerjanju (srednja vrednost 3,57) in učenju (srednja vrednost 3,55) sodelavcev. Pričakovali smo, da bodo vodje pogosteje uporabili srečanje s sodelavci za razgovor o vedenju v delovnem okolju in o vrednotah skupnega delovnega okolja. Rezultati so pokazali, da le pet sodelujočih v raziskavi, kar je 11,36 odstotka vodij, vedno uporabi srečanje s sodelavci za razgovor o vedenju v delovnem okolju. Večji delež vodij uporabi razgovor s sodelavci za pogovor o vrednotah skupnega delovnega okolja. Takšnih je 15 ali 34,09 odstotkov. Osebni nagovor je pomemben način ravnanja vodij, smo ugotovili v raziskavi, njegov pomen potrjuje tudi teoretični prikaz, med vsemi tehnikami pa smo izpostavili pogovor kot tisto ravnanje, ki lahko vodji pomaga pri vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva. Pričakovali smo, da bodo vodje vedno uporabili osebni pogovor s posameznikom ali osebni nagovor celotnega kolektiva, tako za sporočanje o vrednotah knjižnice kot o sprejemljivem vedenju. Še v večji meri smo pričakovali, da bodo vodje govorili o vrednotah, ki so pomembne zanje. O vrednotah, ki so pomembne zanje, vedno govori le 9,09 odstotka sodelujočih v raziskavi. Vrednote so gibalo sprememb in težišče zaupanja, ki pa je ključen element vodenja. Če med zaposlenimi in vodjem zaupanje ni vzpostavljeno, težko govorimo o učinkovitem in uspešnem vodenju, še težje lahko pričakujemo spremembe v vedenju zaposlenih ter v organizacijski kulturi, ki bi spodbujala hitro in dinamično prilagajanje spremembam v okolju. Zaupanje je ključen element transformacijskega vodenja, prav tako si ne moremo predstavljati avtentičnega vodenja brez zaupanja, tako v sodelavce kot vase. Pričakovali smo večji odstotek vodij, ki sodelavcem vedno zaupajo. Takšnih je v našem raziskovalnem vzorcu 19, kar predstavlja 43,18 odstotka. Če temu prištejemo še odstotek tistih, ki sodelavcem zaupajo pogosto, sodelavcem zaupa več kot 90 odstotka anketirancev. Zaupanje v sodelavce je pogosto, ni pa vedno. V raziskavi nismo ugotavljali vzrokov za odsotnost popolnega zaupanja, lahko se le vprašamo, kakšne posledice ima odsotnost popolnega zaupanja v sodelavce pri uresničevanju zastavljenih nalog v dejavnosti, ki zahteva kompetentne, samozavestne, opolnomočene in zavzete posameznike. Zaupanje je lahko občutiti, lahko je tudi vidno. Vodje menijo, da je njihovo zaupanje v sodelavce FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 189 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pogosto vidno. Takšnih je 47,73 odstotka vodij v naši raziskavi. Če temu dodamo še odstotek tistih, ki zaupanje v sodelavce pokažejo vedno, vidno izraža zaupanje več kot 80 odstotka anketirancev. Vodje ne pokažejo pogosto zaupanja, ki ga imajo do sodelavcev. V raziskavi nismo preverjali, zakaj je rezultat takšen in zakaj zaupanja ne pokažejo, teorija pa nas je usmerila v prepričanje, da je lahko le zaupanje tisti temelj, na katerem gradimo tako transformacijski slog vodenja kot tudi avtentični slog vodenja, s tem pa tudi pričakovane spremembe v vedenju zaposlenih. Na zaupanje se veže tudi spoštovanje, ki je povezano z upoštevanjem moralnih in etičnih posledic posameznih odločitev. Na tej točki raziskave se naša pričakovanja niso potrdila. Pričakovali smo, da vodje vedno upoštevajo moralne in etične posledice posameznih odločitev. Srednja vrednost 4,50 seveda odstopa od povprečne običajnosti, vendar je za nas prenizka. Tudi delež anketirancev v raziskovalnem vzorcu, ki ravnajo vedno tako, da upoštevajo moralne in etične posledice posameznih odločitev, teh je 56,82 odstotka, je premajhen, da bi lahko govorili o tem, da so pri vodenju splošnih knjižnic etične vrednote vodij pomembne. Ko smo anketirance spraševali, ali se strinjajo z načelno, splošno trditvijo, da so izstopajoče značilnosti vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah visoke etične vrednote vodij, nam je srednja vrednost 4, 07 pokazala, da anketiranci niso popolnoma prepričani v to. S to trditvijo se je popolnoma strinjalo 34,1 odstotka anketirancev, strinjalo pa 43,2 odstotka anketirancev. Seštevek popolnega strinjanja in strinjanja je dal nižji odstotek (77,3) kot pri ugotavljanju pogostosti ravnanja skladno z opisanim vedenjem (vedno in pogosto se glede na etične in moralne posledice odloča 97,4 odstotka anketirancev). Rezultat je tako navidezno prijetnejši, ne potrjuje pa naših pričakovanj in postavljene hipoteze. Vodje slovenskih splošnih knjižnic niso v največji meri zavezani spoštovanju etičnih in moralnih smernic. Tabela 49: Slog vodenja - značilne situacije za transformacijski slog vodenja – navdušenje ali inspiracija Značilne situacije za transformacijski slog Število Srednja Standardna Std. vodenja – navdušenje ali inspiracija odgovorov Odstotek vrednost napaka Deviacija Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem pomagam pri Občasno (50%) 11 25,00% načrtovanju njihovega strokovnega 4,00 0,134 0,889 Pogosto (70%) 18 40,91% in kariernega razvoja. Vedno (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% S sodelavci govorimo o Redko (30%) 0 0,00% prihodnosti knjižnice z 4,32 0,091 0,601 Občasno (50%) 3 6,82% optimizmom. Pogosto (70%) 24 54,54% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 190 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Značilne situacije za transformacijski slog Število Srednja Standardna Std. vodenja – navdušenje ali inspiracija odgovorov Odstotek vrednost napaka Deviacija Vedno (100%) 17 38,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Poskrbim, da sodelavci pogledajo Občasno (50%) 5 11,36% na reševanje nalog z različnih 4,00 0,122 0,807 Pogosto (70%) 27 61,37% zornih kotov. Vedno (100%) 10 22,73% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem pomagam razvijati Občasno (50%) 5 11,36% 4,14 0,120 0,795 njihove sposobnosti. Pogosto (70%) 24 54,55% Vedno (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem dajem priložnosti za Občasno (50%) 5 11,37% strokovni in karierni razvoj v 4,41 0,131 0,871 Pogosto (70%) 12 27,27% okviru delovnega mesta. Vedno (100%) 26 59,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Ko sodelavci izpolnijo moja Občasno (50%) 2 4,55% pričakovanja, jim to sporočim. 4,52 0,119 0,792 Pogosto (70%) 13 29,54% Vedno (100%) 28 63,64% Skupaj 44 100 Vprašalnik je vključeval šest opisov situacij, ki odražajo navdušenje ali inspiracijo vodje, ki s takšnim vedenjem navdihuje visoka pričakovanja, usmerja k prizadevanjem in pomembne namene izraža na enostaven način. Med šestimi opisanimi ravnanji vodje najpogosteje, glede na srednjo vrednost, sodelavcem sporočijo, ko izpolnijo njihova pričakovanja (srednja vrednost 4,52). Ta oblika vedenja je zelo blizu nagrajevanju, ki je značilno za transakcijski slog vodenja. Za razliko od izpolnjevanja ciljev in dosežkov, ki so prav tako prisotni pri transakcijskem slogu vodenja, gre tukaj za pričakovanja. Pričakovanja vodje so vezane na vrednote vodje in na zaupanje med vodjo in zaposlenim, zato govorimo o elementu transformacijskega sloga vodenja. Na tej točki bi lahko raziskavo razširili in preverili, kako vodje svoja lastna pričakovanja sporočajo zaposlenim. Teorija nas je usmerila k temu, da tega vprašanja nismo vključili v raziskavo, saj domnevamo, da vodje pričakovanja sporočajo zaposlenim z izraženim in vidnim zaupanjem, pogovorom o vrednotah in sprejemljivem načinu vedenja v delovnem okolju, ter sporočanjem zaposlenim, kako pomembno je imeti dober namen. Vodje pogosto navdušijo sodelavce tako, da jim pomagajo pri načrtovanju njihovega strokovnega in kariernega razvoja (srednja vrednost 4,00), poskrbijo, da sodelavci na reševanje nalog FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 191 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 pogledajo z različnih zornih kotov (srednja vrednost 4,00), pomagajo sodelavcem razvijati njihove sposobnosti (srednja vrednost 4,14), govorijo o prihodnosti knjižnice z optimizmom (srednja vrednost 4,32) in sodelavcem dajejo priložnost za strokovni in karierni razvoj v okviru delovnega mesta (srednja vrednost 4,41). Razpon opisanih oblik vedenja, s katerimi vodja zaposlene vodi z navdušenjem ali inspiracijo, sega od aktivne vloge vodje (pomaga, govori, poskrbi, razvija) do dokaj pasivno aktivne, in sicer dajanje možnosti. Dati sodelavcu priložnost za strokovni in karierni razvoj v okviru delovnega mesta je pogosta oblika vedenja vodij v našem raziskovalnem vzorcu, s katerim želijo navdušiti zaposlene, saj kar 59,1 odstotkov vodij ravna tako vedno in 27,3 vodij ravna tako pogosto. Tabela 50: Slog vodenja - značilne situacije za transformacijski slog vodenja – upoštevanje posameznika Srednja Standardna Std. Značilne situacije za transformacijski slog Število Odstotek vrednost napaka deviacija vodenja – upoštevanje posameznika odgovorov Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 2 4,55% Interese sodelavcev postavljam Občasno (50%) 13 29,54% 3,80 0,144 0,954 pred svoje interese. Pogosto (70%) 17 28,64% Vedno (100%) 11 25,00% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavci zame niso le del Občasno (50%) 3 6,82% kolektiva, so tudi posamezniki, 4,30 0,120 0,795 Pogosto (70%) 21 47,73% ki potrebujejo mojo pozornost. Vedno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Osebne potrebe sodelavcev so Občasno (50%) 5 11,37% 4,09 0,129 0,858 zame pomembne. Pogosto (70%) 23 52,27% Vedno (100%) 14 31,82% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavce po dobro opravljeni Občasno (50%) 2 4,55% 4,59 0,119 0,787 nalogi osebno pohvalim. Pogosto (70%) 10 22,73% Vedno (100%) 31 70,45% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Na sodelavce sem ponosen, ko Občasno (50%) 1 2,27% so pri svojem delu dobri in jim to 4,75 0,108 0,719 Pogosto (70%) 5 11,37% tudi povem. Vedno (100%) 37 84,09% Skupaj 44 100 Sodelavcem omogočam Nikoli (0%) 1 2,27% sodelovanje z vrhunskimi Redko (30%) 3 6,82% 3,82 0,153 1,018 strokovnjaki s področja Občasno (50%) 12 27,27% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 192 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Srednja Standardna Std. Značilne situacije za transformacijski slog Število Odstotek vrednost napaka deviacija vodenja – upoštevanje posameznika odgovorov bibliotekarstva in sorodnih ved. Pogosto (70%) 15 34,09% Vedno (100%) 13 29,55% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Redko (30%) 1 2,27% Sogovorniku dajem občutek, da Občasno (50%) 3 6,82% 4,50 0,110 0,731 sva enakovredna. Pogosto (70%) 13 29,55% Vedno (100%) 27 61,36% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem dajem zanje Občasno (50%) 3 6,82% 4,00 0,098 0,647 primerne naloge. Pogosto (70%) 34 77,27% Vedno (100%) 6 13,64% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 2,27% Sodelavcem omogočam Občasno (50%) 3 6,82% sodelovanje v širšem strokovnem 4,27 0,132 0,872 Pogosto (70%) 19 43,18% okolju. Vedno (100%) 20 45,46% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 4 9,09% Redko (30%) 1 2,27% Ne pozabim na prispevek Občasno (50%) 2 4,55% posameznega delavca k boljšemu 4,09 0,180 1,197 delu knjižnice. Pogosto (70%) 17 38,64% Vedno (100%) 20 45,45% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 4 9,09% Sodelavcem nudim priložnosti za Občasno (50%) 8 18,18% napredovanje s podporo pri 3,91 ,159 1,053 formalnem izobraževanju. Pogosto (70%) 16 36,37% Vedno (100%) 15 34,09% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 2 4,55% Napak sodelavcev ne pogrevam, Občasno (50%) 0 0,00% z njimi se osebno pogovorim o 4,41 ,135 0,897 Pogosto (70%) 16 36,36% narejeni napaki. Vedno (100%) 25 56,82% Skupaj 44 100 Upoštevanje posameznika kaže osebno zanimanje vodje za posameznika. Vodja obravnava vsakega zaposlenega kot celostno osebnost, ga usmerja, izoblikuje in mu svetuje. Naš vprašalnik je vseboval dvanajst situacij vedenja, s katerimi smo želeli ugotoviti, v kolikšni meri vodje splošnih knjižnic upoštevajo posameznika v procesu vodenja. Za vodje v našem raziskovalnem vzorcu so posamezniki pogosto več kot le del kolektiva (srednja vrednost 4,30), njihove osebne potrebe so zanje pomembne (srednja vrednost 4,09), po opravljeni nalogi jih osebno pohvalijo (srednja vrednost 4,59), nanje je kot vodja ponosen in jim to tudi pove (srednja vrednost 4,75), občutek enakovrednosti je FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 193 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 več kot le fraza (srednja vrednost 4,50), najde posameznemu sodelavcu zanje primerne naloge (srednja vrednost 4,00), ohrani spomin na prispevek posameznega delavca k boljšemu delu knjižnice (srednja vrednost 4,09), omogoča sodelovanje v širšem strokovnem okolju (srednja vrednost 4,27) in njihovih napak ne pogreva, o narejeni napaki se z njimi osebno pogovori (srednja vrednost 4,41). Srednje vrednosti nam pokažejo najpogostejše ravnanje znotraj pogostega ravnanja, ki je usmerjeno k posamezniku. Med opisanimi vedenji vodje v raziskovalnem vzorcu po srednji vrednosti najpogosteje povežejo upoštevanje posameznika, ko izhajajo iz sebe, torej ko se v njih sproži občutek velike etične, moralne vrednosti. Tako Slovar slovenskega knjižnega jezika (2005, str. 917) razlaga pojem ponos. Vedno ravna tako 84,09 odstotka vodij v naši raziskavi. Vodje občasno nudijo sodelavcem priložnost za napredovanje s podporo pri formalnem izobraževanju (srednja vrednost 3,91), omogočajo sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved (srednja vrednost 3,82) in postavljajo interese sodelavcev pred svoje interese (srednja vrednost 3,80). Pri spoznavanju stališč, s katerimi želimo osvetliti načine ravnanja vodij slovenskih splošnih knjižnic, smo pričakovali, da bomo lahko zaznali večjo stopnjo usmerjenosti k posamezniku. Ljudje v javnem sektorju so, torej tudi v knjižnični javni službi, bistvo celotne dejavnosti. Ljudje so tisti, ki so »izvajalci poslanstva: ustvarijo idejo, si zamislijo njeno izvedbo, upoštevajoč materialne možnosti in možnosti sodelovanja drugih ljudi, organizirajo in uresničijo izvedbo, rezultate privedejo do uporabnikov in znova in znova vrtijo ta krog razvijajoč nove ideje, nove načine izvajanja, vključujejo in načrtujejo udeležbo vedno novih ljudi. Ljudje so vir idej, znanja, sposobnosti, spretnosti, imajo določene osebnostne lastnosti, talente, naklonjenosti, s katerimi se vključujejo v delovne procese. So nosilci brezpogojno potrebnih virov sleherne dejavnosti.« (Priročnik, 2006, str. 220). Rezultati naše raziskave nam tudi v tem sklopu kažejo na uporabo pohvale kot tistega pristopa, ki ga vodje najpogosteje uporabljajo. Spodbujanje, svetovanje, oblikovanje in usmerjanje, je manj prisotno, saj zahteva več časa in predvsem več usmerjenosti k točno določenemu posamezniku. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 194 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 51: Slog vodenja - značilne situacije za transformacijski slog vodenja – kreativnost ali intelektualna stimulacija Značilne situacije za transformacijski slog vodenja – Število Srednja Standardna Std. kreativnost ali intelektualna stimulacija odgovorov Odstotek vrednost napaka Deviacija Sploh se ne strinjam (0%) 1 2,27% Se ne strinjam (30%) 0 0,00% Razvoj talentov je možen Delno se strinjam (50%) 3 6,82% tudi v knjižnici. 4,36 0,122 0,810 Se strinjam (70%) 18 40,91% Popolnoma se strinjam (100%) 22 50,00% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 0 0,00% Probleme rešujem na Redko (30%) 0 0,00% različne načine in iščem Občasno (50%) 3 6,82% tudi druge načine za 4,30 0,090 0,594 Pogosto (70%) 25 56,82% njihove rešitve. Vedno (100%) 16 36,36% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 Poskrbim, da sodelavci 2,27% pogledajo na reševanje Občasno (50%) 5 11,36% nalog z različnih zornih 4,00 0,122 0,807 Pogosto (70%) 27 61,37% kotov. Vedno (100%) 10 22,73% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 1 Pri vsakem sodelavcu 2,27% spodbujam razmišljanja o Občasno (50%) 2 4,55% 4,32 0,129 0,857 njegovem delovnem Pogosto (70%) 19 43,18% mestu. Vedno (100%) 21 47,73% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 2 4,55% Spodbujam razgovore s Občasno (50%) 4 9,09% sodelavci o doseganju 4,16 0,142 0,939 ciljev knjižnice. Pogosto (70%) 19 43,18% Vedno (100%) 18 40,91% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,28% Redko (30%) 0 0,00% Predlagam nove načine Občasno (50%) 5 11,36% uresničevanja zadanih 3,93 0,100 0,661 Pogosto (70%) 33 50,00% nalog. Vedno (100%) 5 11,36% Skupaj 44 100 Nikoli (0%) 1 2,27% Redko (30%) 0 0,00% Sodelavcem omogočam Občasno (50%) 3 6,82% pridobivanje izkušenj na 4,30 0,120 0,795 različnih področjih. Pogosto (70%) 21 47,73% Vedno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Z intelektualno stimulacijo vodja razvija inteligentno, racionalno in sistematično reševanje problemov. V našem vprašalniku smo z opisom šestih oblik vedenja in enim stališčem predstavili nekaj izbranih situacij, ki jih lahko pripišemo takšnemu slogu vodenja. Za intelektualno stimulacijo je pomembno sprejemanje možnosti, da je knjižnica tudi prostor za razvoj talentov (srednja vrednost 4,36). Polovica sodelujočih v raziskavi se FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 195 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 s tem popolnoma strinja, iz tega lahko sklepamo, da se ta polovica nagiba k temu, da v svojem delovnem okolju ustvarja organizacijsko kulturo, ki gradi na intelektualni stimulaciji. Med opisanimi vedenji v vprašalniku jih vodje uporabljajo pet pogosto in enega občasno. Vodje pogosto rešujejo probleme na različne načine in iščejo tudi druge načine za njihove rešitve (srednja vrednost 4,30), poskrbijo, da sodelavci na reševanje nalog pogledajo z različnih zornih kotov, spodbujajo pri vsakem sodelavcu razmišljanje o njegovem delovnem mestu (srednja vrednost 4,32), spodbujajo razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice (srednja vrednost 4,16) in omogočajo sodelavcem pridobivanje izkušenj na različnih področjih (srednja vrednost 4,30). Vodje občasno predlagajo nove načine uresničevanja zadanih nalog (srednja vrednost 3,93). Rezultati opisanih oblik vedenja kažejo, da vodje pogosto uporabljajo oblike vedenja, ki spodbujajo nastajanje sprememb v vedenju zaposlenih ter preoblikujejo organizacijsko kulturo. Določene oblike vedenja se pojavijo tako v različnih situacijah kot tudi v določenih slogih vodenja ali načinih ravnanja vodij. Tudi to dokazuje, da je vodenje preplet različnih slogov in načinov ravnanja, in glede na izhodišče, torej posameznika, ki ga vodja želi vključiti v proces uresničevanja poslanstva splošne knjižnice, izbere ustrezen način ravnanja in slog vodenja. Izhajamo iz poslanstva splošne knjižnice in tudi v tem segmentu raziskave nas je zanimalo, ali lahko ugotovimo povezanost med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in slogom vodenja. Statistično značilno povezavo smo ugotovili med popolnim sprejemanjem poslanstva in posameznimi elementi različnih slogov vodenja. Rezultati so nam pokazali, da vodij, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, ne označuje en sam slog vodenja. Tabela 52: Način sloga vodenja glede na stopnjo sprejemanja poslanstva splošne knjižnice Srednja Srednja Standardna Število vrednost vrednost napaka Vsebinska trditev Sprejemanje poslanstva odgovorov celotnega vzorca V reševanje kakršnekoli situacije v Popolno sprejemanje poslanstva 10 3,60 0,267 knjižnici ne posegam, dokler 3,05 Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 2,88 0,168 situacija ne postane resna. Ko v knjižnici dosežemo kaj Popolno sprejemanje poslanstva 10 5,00 0,000 pomembnega, predstavim tudi 4,77 Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,71 0,090 sodelavce, ki so za to zaslužni. Poudarjam pomen timskega Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,90 0,100 4,59 sodelovanja. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,50 0,106 Sogovorniku dajem občutek, da Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,80 0,133 4,50 sva enakovredna. Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,41 0,134 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 196 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 53: Način sloga vodenja glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja Sig.-p Standardna razlike Sig Stopnje (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja V reševanje Predpostavka kakršnekoli situacije enakosti 0,081 0,777 2,099 42 0,042 0,718 0,342 0,028 1,408 v knjižnici ne varianc posegam, dokler Predpostavka neenakosti situacija ne postane 2,278 16,803 0,036 0,718 0,315 0,053 1,383 varianc resna. Ko v knjižnici Predpostavka dosežemo kaj enakosti 22,503 ,000 1,760 42 0,086 0,294 0,167 -0,043 0,631 pomembnega, varianc predstavim tudi Predpostavka neenakosti sodelavce, ki so za to 3,273 33,000 0,002 0,294 0,090 0,111 0,477 varianc zaslužni. Predpostavka Poudarjam pomen enakosti 18,945 0,000 1,969 42 0,056 0,400 0,203 -0,010 0,810 varianc timskega Predpostavka sodelovanja. neenakosti 2,751 30,052 0,010 0,400 0,145 0,103 0,697 varianc Predpostavka Sogovorniku dajem enakosti 6,043 0,018 1,497 42 0,142 0,388 0,259 -0,135 0,912 občutek, da sva varianc Predpostavka enakovredna. neenakosti 2,052 28,518 0,050 0,388 0,189 0,001 0,776 varianc Vodje s popolnim sprejemanjem poslanstva vedno, torej 100 odstotno, ravnajo tako, da v primeru uspehov knjižnice predstavijo tudi sodelavce, ki so za to zaslužni. To povezavo razberemo iz Tabele 52 in Tabele 53. Opisan način ravnanja, ki temelji na izmenjavi za priznanje opravljenega dela posameznika in pohvalo vodje, je značilen za transakcijski slog vodenja. Prav tako vodje s popolnim sprejemanjem poslanstva nadpovprečno pogosto dajejo sogovorniku občutek enakovrednosti (srednja vrednost 4,80), poudarjajo pomen timskega sodelovanja (srednja vrednost 4,90). Vodje s popolnim sprejemanjem poslanstva nadopvprečno občasno ne posegajo v reševanje situacij, dokler ta ne postane situacija resna (srednja vrednost 3,60). Pri opisanem načinu ravnanja (javna pohvala) nam lahko podatki na celotnem vzorcu služijo kot izhodišče za domnevo, da je ta način ravnanja eden tistih, ki bi ga lahko prepoznali kot značilnega pri vodenju zaposlenih v splošnih knjižnicah. S tem prenašajo odgovornost za priznanje dosežkov posameznika znotraj delovne organizacije na zunanje okolje (npr. uporabnike, priznanja, stanovske kolege, partnerje v okolju). Vodi jih prepričanje, da zaposleni na pohvalo uporabnika reagirajo v večji meri kot na pohvalo šefa. Timsko delo in nujnost vzpostavljanja občutka enakovrednosti sta načina ravnanja, ki ju pogosto, glede na rezultat naše raziskave skoraj vedno, uporabljajo vodje, ki FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 197 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, kar nam pokažejo rezultati, zbrani v Tabeli 53 in Tabeli 54. Ugotovljena statistično značilna razlika pri teh dveh načinih ravnanji, ki ju umeščamo v transformacijsko vodenje, nam nakazuje, da se vodje zavedajo nujnosti drugačnih pristopov za uresničitev poslanstva splošne knjižnice v celoti. Poslanstvo splošne knjižnice temelji na skupnem dobrem in enakosti, ter na povezanosti regionalnega in lokalnega s posameznikom in družbo. V izbranem načinu ravnanja vodij se kaže udejanjanje takšnega način razmišljanja. Podatki ilustrirajo ujemanje prepričanj in načinov ravnanja. Predvidevali smo, da bo statistično značilnih odstopanj v točkah transformacijskega sloga vodenja več. Zanimivo je, da sta poudarjena prav dva načina ravnanja, ki nas napeljujeta tudi na koncept sodelavcev namesto zaposlenih. Za popolno uresničevanje poslanstva splošne knjižnice mora vodja posameznike v knjižnici usmerjati v sodelovanje ter v timsko in povezovalno delo, ob tem pa ustvarjati kulturo, ki vodjo umešča v množico posameznikov kot enega od njih. Ob ugotavljanju profila vodje, ki je poslanstvo splošne knjižnice ponotranjil, nas je zanimalo tudi, kaj tega vodjo motivira. Vprašali smo se, ali lahko v povezavi z dejavniki, ki ga motivirajo za opravljanje nalog vodje, ugotovimo statistično značilno odstopanje med vodji, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo in tistimi, ki jim opredeljeno poslanstvo ni popolnoma sprejemljivo. Kljub temu da smo pričakovali, da bo morda statistično značilno odstopanje zaznano pri dejavniku, ki motivira - poslanstvu splošne knjižnice, je ugotovljeno odstopanje v raziskavi potrdilo pomen sodelovanja v organizacijski shemi knjižnice. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, nadpovprečno močno, skorajda popolnoma (4,70), motivirajo za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice dobri sodelavci. Vodenje zaposlenih je proces, ki ga je najtežje načrtovati, saj je predmet vodenja nenehno se spreminjajoč posameznik, ki stopa v okviru knjižnice kot delovne organizacije v skupnost, ki mora delovati po določenih pravilih, če želijo vsi posamezniki v tej skupnosti doseči dobro počutje. Pravila v knjižnici naj ne služijo temu, da se izgubi individualni, osebni pristop, naravnana naj bodo tako, da z njihovo pomočjo odnosi funkcionirajo ter da se vsi, zaposleni, vodstvo in uporabniki, v knjižnici dobro počutijo. Pogoj, da si postavimo dobro počutje kot cilj sodelovanja posameznikov v skupnosti, je zavedanje, da je prav dobro počutje sprožilec ustvarjalnosti, inovativnosti, predanosti, zavzetosti in doseganju tistega več, kar naredi razliko med pričakovanim in zaželenim. Ljudje si želijo kakovostno storitev, pa je ne znajo točno opisati, saj je kakovost najpogosteje vezana na počutje, na osebno dojemanje trenutne situacije in izvedbe FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 198 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 storitve. Ker v knjižnici uporabniki opravljene storitve najpogosteje ocenjujejo86 z vidika osebnega dojemanja, smo skrb za dobro počutje zaposlenih v knjižnici prepoznali kot najpomembnejši element organizacijske kulture. Skrb za dobro počutje zaposlenih razumemo kot skrb za delovno okolje, ki ga zmore primerno izboljšati tudi skrb za redno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Ker izhajamo iz izhodišča našega raziskovalnega problema, torej vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, predvidevamo, da je stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice tudi pri zaposlenih različna, tako kot je različna pri vodjih splošne knjižnice. Zaradi različne stopnje sprejemanja poslanstva splošne knjižnice pri zaposlenih je potreben individualni program izobraževanja in usposabljanja. Priprava individualnega programa izobraževanja in usposabljanja za zaposlene od vodje zahteva, da pri delu uporablja dve tehniki. Prva je pogovor, druga pa opazovanje. Obe tehniki predlaga tudi mednarodni standard vodenja kakovosti ISO 9001, na kar opozorja tudi Fras Popović. Individualni program usposabljanja in izobraževanja je nujen element letnega razgovora med vodjo in zaposlenim. Letni razgovori so kot del poslovne prakse prisotni že v nekaterih knjižnicah, vsekakor pa formalna določila predvidevajo vsaj en letni pogovor med vodjem in zaposlenim, to je seznanitev z letno oceno javnega uslužbenca. Vodja se odloči, kako bo to srečanje izpeljal. Ali bo ostalo le pri izvajanju zakonskih določil in bo zaposlenega le seznanil z letno oceno uspešnosti, ali pa bo to zakonsko obvezo nadgradil in uporabil kot pomoč pri vodenju. Da je ta zakonska določba pozitivno uvedena v poslovno okolje in ne podira odnosov med posamezniki v delovni organizaciji, zahteva veliko časa vodje: zahteva letno spremljanje posameznika, opazovanje dela posameznika, odmik od utečenih šolskih pristopov, ki ga že sama navedba ocen od 1 do 5 prikliče v percepcijo vsakega posameznika, odmik od posploševanja in sprotno reševanje morebitnih zapletov pri delovnem procesu ali pri odnosih v organizaciji. Zahteva pogovor in opazovanje, za oboje pa mora vodja nameniti pomemben del delovnega časa. Opazovanje in pogovor sta načina, 86 Knjižničarje zelo pogosto vodi odnos do uporabnika, ki v ospredje postavlja uporabnikovo zadovoljstvo: član knjižnice lahko odide iz knjižnice zadovoljen, tudi če ne dobi gradiva, po katerega je prišel, lahko pa odide zelo nezadovoljen tudi z gradivom. Njegovo dojemanje je v največji meri odvisno od knjižničarjevega odnosa, ki je kljub strokovnim, etičnim in poslovnim pravilom v največji meri rezultat njegove osebne predanosti delu. Knjižničarje pri ravnanju v takšnih situacijah v največji meri opredeljuje sprejemanje in uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Tako se pri ravnanju ne izgubijo v primerjavah z organizacijami, ki imajo v okolju drugačno poslanstvo (npr. banka, trgovski center, trgovina, spletna trgovina, kulturni center, prireditveni zavod). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 199 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ki ju tudi pri individualnem pristopu spreminjanja vedenja posameznikov, bodisi z izobraževanjem ali vzgojo, priporočajo tudi druge stroke, npr. psihologija in pedagogika87. Naš namen je bil odkrivanje značilnosti vodenja, a lahko zapišemo, da se tudi naši anketiranci srečujejo s težkimi situacijami in iščejo odgovore na vprašanje, kakšen slog vodenja izbrati pri izstopajočih skupinah, npr. pri talentih. To je za vodjo velik izziv, saj od njega zahteva prilagajanje sloga vodenja glede na lastnosti in potrebe posameznega zaposlenega. Pri izbiri sloga vodja ne izhaja iz sebe, ampak iz tistega, ki ga vodi. Ta miselnost pa je usmeritev avtentičnega vodenja: ohranjanje zvestobe sebi, hkrati pa nagovarjati drugega tako, da se ta počuti videnega in slišanega. V raziskavi smo ugotovili, da vodje slovenskih splošnih knjižnic uporabljajo elemente transformacijskega in transakcijskega sloga vodenja. Uporaba transformacijskega sloga vodenja ni načrta in ne potrjuje razmišljanja o modelu vodenja splošne knjižnice, kaže pa na veliko potrebo po takšnem pristopu v storitveno naravnani dejavnosti, kjer je v središču človek. 4.2.2.7 Motivacija za vodenje »Naših sodelavcev načeloma ne moremo motivirati. So živa bitja, ki imajo lastno motivacijo. Tisto, kar lahko naredite, je, da povežete njihove motive z motivi organizacije.« To smernico lahko preberejo vodje v Priročniku za javne menedžerje (Priročnik, 2006, str. 261). Lahko jo prenesemo tudi na motivacijo za vodenje splošne knjižnice. Udeleženci so v raziskavi lahko izbirali med osmimi oblikovanimi dejavniki motiviranja: poslanstvo splošne knjižnice, knjižnica kot demokratična ustanova, vrednote kulturne ustanove, dosežki pri uresničevanju poslanstva, ugled položaja vodje, dobri sodelavci, možnosti za sodelovalno delo in plača. Pri tem smo pri treh dejavnikih iskali povezavo z motivi knjižnice kot specifičnega javnega zavoda, in sicer s poslanstvom, lastnostmi in vrednotami, pri ostalih dejavnikih, ki smo jih opredelili kot motiv za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice, smo izhajali iz motivacije posameznika. V tem smo ugled, kolektiv, plačo in povezanost združili v element karakterne usmerjenosti navzven. Ta osebna lastnost, torej usmerjenost navzven, in zanimanje za veščine 87 Študij literature s področja vodenja nas je usmeril tudi na druga strokovna področja. Spoznali smo obsežnost in interdisciplinarnost področja, ki ponuja poleg teorije in raziskav tudi mnogo gradiva za razmišljanje, rešitve za izboljšanje znanja in delovanja vodij, čeprav ne vselej neposredno. Tako npr. lahko tudi ob pedagogiki Marie Montessori (2006, 2009) razmišljamo, da je potrebno tudi pri vodenju najprej videti človeka, njegove lastnosti. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 200 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 medsebojnega sodelovanja (tukaj smo združili »dobre sodelavce« in »sodelovalno delo«) sodita med tiste lastnosti, ki so jih raziskovalci v raziskavah izpostavili kot pomembno lastnost dobrega vodje, na kar smo opozorili na strani 43. Tabela 54: Dejavniki, ki motivirajo za opravljanje nalog vodje splošne knjižnice Dejavniki, ki motivirajo za opravljanje nalog vodje Število Srednja Standardna Std. splošne knjižnice odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Nič (0%) 1 2,27% Malo (30%) 2 4,55% Univerzalnost poslanstva Srednje (50%) 2 4,55% splošne knjižnice 4,23 0,137 0,912 . Močno(70%) 20 45,45% Popolno (100%) 19 43,18% Skupaj 44 100 Nič (0%) 1 2,27% Malo (30%) 2 4,55% Knjižnica kot demokratična Srednje (50%) 5 11,36% 4,09 0,141 0,936 ustanova. Močno(70%) 20 45,46% Popolno (100%) 16 36,36% Skupaj 44 100 Nič (0%) 1 2,27% Malo (30%) 2 4,55% Srednje (50%) 2 4,55% Vrednote kulturne ustanove. 4,20 0,136 0,904 Močno(70%) 21 47,72% Popolno (100%) 18 40,91% Skupaj 44 100 Nič (0%) 9 20,45% Malo (30%) 11 25,00% Srednje (50%) 21 47,73% Ugled položaja vodje. 2,41 0,135 0,897 Močno(70%) 3 6,82% Popolno (100%) 0 0,00% Skupaj 44 100 Nič (0%) 1 2,27% Malo (30%) 1 2,27% Dosežki pri uresničevanju Srednje (50%) 3 6,82% 4,39 0,135 0,895 poslanstva. Močno(70%) 14 31,82% Popolno (100%) 25 56,82% Skupaj 44 100 Nič (0%) 1 2,27% Malo (30%) 1 2,27% Srednje (50%) 8 18,18% Dobri sodelavci. 4,20 0,147 0,978 Močno(70%) 12 27,28% Popolno (100%) 22 50,00% Skupaj 44 100 Nič (0%) 12 27,27% Malo (30%) 19 43,18% Srednje (50%) 11 25,00% Plača. 2,07 0,128 0,807 Močno(70%) 2 4,55% Popolno (100%) 0 0,00% Skupaj 44 100 Nič (0%) 1 2,27% Malo (30%) 0 0,00% Možnosti za sodelovalno delo. Srednje (50%) 8 18,18% 4,00 0,122 0,807 Močno(70%) 24 54,55% Popolno (100%) 11 25,00% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 201 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Dejavniki, ki motivirajo za opravljanje nalog vodje Število Srednja Standardna Std. splošne knjižnice odgovorov Odstotek vrednost napaka deviacija Skupaj 44 100 Anketirancem smo zastavili vprašanje, ali nam lahko zaupajo, v kolikšni meri jih navedeni dejavniki motivirajo, da so na delovnem mestu vodje splošne knjižnice. Izbirali so lahko med osmimi dejavniki in se zanje odločili na lestvici od 1 do 5, pri tem ena pomeni nič in pet popolnoma. V največji možni meri, torej popolnoma, 56,8 odstotkov anketirancev za opravljanje dela vodje splošne knjižnice motivirajo dosežki pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Glede na rezultate srednje vrednosti sodi ta dejavnik tudi med najpomembnejše dejavnike, ki posameznike motivirajo za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice (srednja vrednost 4,39). Dobri sodelavci je dejavnik, ki v največji meri motivira 50 odstotkov anketirancev za opravljanje nalog vodje, na drugem mestu po pomembnosti je tudi glede na srednje vrednosti (srednja vrednost 4,20). Če odstotku tistih anketirancev, ki jih dobri sodelavci popolnoma motivirajo za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice, prištejemo še odstotek tistih, katerim dobri sodelavci predstavljajo močan dejavnik za motivacijo, dobimo skupaj 77,28 odstotka anketirancev. Dobri sodelavci so ključni dejavnik pri uveljavljanju vodenja za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Dejavnik smo poimenovali dobri sodelavci, saj smo z pridevnikom dobri želeli opredeliti tisto dimenzijo sodelovanja med vodjo in zaposlenimi, ki je pogoj za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice: pripravljenost za sodelovanje in povezovanje v vseh segmentih vodenja. V raziskavo nismo vključili poizvedbe, kaj vodje razumejo pod pojmom dobri sodelavci oziroma kakšne lastnosti pripisujejo tistemu sodelavcu, ki ga poimenujejo dober. Predpostavljali smo, da je dober sodelavec visoko notranje motiviran posameznik, ki popolnoma sprejema poslanstvo splošne knjižnice, verjame v to, kar počne, zanj je značilna zavzetost pri opravljanju dela, pri delu potrebuje smernice, ne pa natančnih navodil, kako naj nalogo opravi, verjame v strokovne in etične norme in je osebno pozitivno naravnana oseba. Predpostavljali smo tudi, da vodjem dober sodelavec ponižnega, sledljivega sodelavca, ki ne izjasni svojega stališča ali mnenja, ki se strokovno ne izpostavlja, prihaja zgolj v službo, in bi, če bi imel možnost, delovno mesto v knjižnici zamenjal za katerokoli drugo delovno mesto, verjetno bolje plačano in z njemu ustreznejšimi delovnimi pogoji. Predvidevamo lahko, da vodje dojemajo dobrega sodelavca nekje v sredini prej opisanima primeroma vedenja zaposlenega. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 202 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Na osnovi različnih raziskav, ki smo jih predstavili v prvem delu naloge, lahko domnevamo, da so tako kot pri vodji tudi pri sodelavcu v največji meri pomembne osebne lastnosti posameznika, da ga lahko poimenujemo dober sodelavec. Kljub temu da pri udeležencih raziskave nismo preverjali dojemanja pojma dober sodelavec, smo ga vključili med elemente, ki motivirajo posameznika za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice. S tem smo želeli preveriti, ali so, in v kolikšni meri so lahko zaposleni, v tem primeru poimenovani sodelavci, dejavnik, ki je povezan z odločitvijo posameznika za zasedbo delovnega mesta vodje, pri čemer imamo oporo tudi v dejstvu, da je kar nekaj vodij sprejelo mesto vodje po predhodnih delovnih izkušnjah v knjižnici (Glej str. 89). Na tej točki dejavnik, ki je povezan z odločitvijo posameznika za kandidaturo za delovno mesto vodje splošne knjižnice, povezujemo tudi z elementi pomoči pri vodenju. Predpostavljamo, da vodje potrebujejo manj pomoči pri vodenju dobrih sodelavcev, takšnih, kot smo jih opredelili v tem zapisu. Dobri sodelavci, kot jih dojema vodja in kot smo jih opredelili mi, se lahko zaradi različnih okoliščin spremenijo, in v dojemanju vodje niso več dobri sodelavci. V tem trenutku se dejavnik, ki je bil v vlogi motivatorja za zasedbo delovnega mesta, spremeni v demotivatorja in ima prav zaradi vpliva na vodjo neugodne posledice tudi za organizacijsko klimo. Spremembo v odnosu med vodjo in sodelavcem, ki ima lahko za posledico drugačno percepcijo medosebnega odnosa, na tem mestu izpostavljamo zaradi vloge, ki jo imajo posamezni dejavniki pri sprejemanju odločitev. Če se posameznik odloči za zasedbo delovnega mesta direktorja zaradi dobrih sodelavcev, in se čez čas razmerje med vodjem in sodelavci spremeni, se lahko pojavi vprašanje, ali je posameznik še dovolj motiviran za učinkovito in uspešno vodenje knjižnice. Ugotavljamo, da je pri vodenju pomembno, da se posameznik odloči za vodenje na osnovi dejavnikov, ki se ne spreminjajo tako pogosto, kot se npr. človek. Ta dejavnik najdemo v poslanstvu splošne knjižnice, in sicer v prispevku splošne knjižnice pri informiranju, izobraževanju, kulturi in opismenjevanju posameznikov. Poslanstvo splošne knjižnice je usmerjeno na izboljšanje posameznikovega življenja in njegovega bivalnega ali delovnega okolja. Dejavnika dosežki in dobri sodelavci sta medsebojno povezana, saj vodja sam težko uresničuje poslanstvo splošne knjižnice, za dosežke, ki ga motivirajo, potrebuje dobre sodelavce. Anketiranci so izbirali vse dejavnike na lestvici pri stopnji popolnega strinjanja, izjema sta plača in položaj. Plača88 in ugled nista dejavnika, ki bi popolnoma motivirala za 88 Direktorji splošnih knjižni so v sistemu javnih uslužbencev umeščeni v skupino g, razlike pri direktorjih so tudi glede na velikost knjižnice. Razpon sega od 41. do 57. plačnega razreda. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 203 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 odločitev za zasedbo tega delovnega mesta. Glede na srednje vrednosti je na drugem mestu tudi dejavnik vrednote kulturne ustanove (srednja vrednost 4,20). Vrednote so zelo osebni in hkrati zelo družbeni sistem življenjskih usmeritev, kar izpostavi Nastran Ule (2010), na to smo opozorili tudi na str. 75. Rezultati raziskave nakazujejo možnost povezanosti sodelavcev z vrednotami, kar kažejo teoretična izhodišča. Vrednote niso abstraktni pojmi, so prepričanja, ki jih ljudje upoštevajo v osebnem in tudi poslovnem okolju. Vrednote kulturne ustanove popolnoma motivirajo 40,91 odstotka anketirancev. Vodje močno, kar po lestvici predstavlja 70 odstotkov povezanosti dejavnika, ki motivira za opravljanje te naloge, motivirajo naslednji dejavniki: vrednote kulturne ustanove (47,7 odstotkov anketirancev), univerzalnost poslanstva splošne knjižnice (45, 5 odstotkov anketirancev), knjižnica kot demokratična ustanova (45,5 odstotkov anketirancev) in možnosti za sodelovalno delo (54,5 odstotkov anketirancev). Prav slednji dejavnik je v kategoriji močne povezanosti prisoten v največji meri. Med dejavniki, ki močno motivirajo, najdemo še ugled položaja vodje (6,8 odstotkov), ki ga pri stopnji popolnega motiviranja nismo ugotovili. Vodje ugleda niso izbrali kot dejavnika, ki bi ga popolnoma povezovali z odločitvijo, da zasedejo mesto vodje splošne knjižnice. Tako kot pri stopnji popolne motivacije tudi pri stopnji močne motivacije ne zasledimo dejavnika plače. Ugled položaja vodje je dejavnik, ki v največji meri (47,7 odstotkov anketirancev) srednje, kar po lestvici predstavlja 50 odstotkov vpliva dejavnika, motivira za opravljanje delovnega mesta vodje splošne knjižnice. Srednje motivirajo še ostali dejavniki, med temi je 25 odstotkov anketirancev izbralo kot dejavnik, ki motivira, tudi plačo. Plača je dejavnik, ki v največji meri malo, kar je po lestvici predstavlja 30 odstotkov, motivira posameznika na delovnem mestu vodje splošne knjižnice. Plača je tudi dejavnik, ki v največji meri nič ne motivira za zasedbo delovnega mesta, kar je značilno za 12 anketirancev ali 27,27 odstotka. Le en anketiranec je za dejavnike, ki ga za zasedbo tega delovnega mesta nemotivirajo, izbral naslednje: poslanstvo splošne knjižnice, knjižnica kot demokratična ustanova, vrednote kulturne ustanove, dosežki pri uresničevanju poslanstva, dobri sodelavci in možnosti za sodelovalno delo, motivacijska dejavnika pri njem sta plača in ugled. Ali lahko vodim nekaj, v kar ne verjamem, ali lahko uresničujem tisto, česar popolnoma ne sprejemam, sta vprašanji, ki sta nas usmerili, da smo te ugotovitve povezali z ugotovitvami, o dejavnikih, ki motivirajo posameznika za vodenje splošne knjižnice FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 204 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 (Tabela 54). Med dejavniki, ki motivirajo, smo izpostavili tudi poslanstvo splošne knjižnice, ki pa glede na podatke ni najmočnejša motivacija za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice. Dosežki pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice so dejavnik, ki v našem naboru dejavnikov, glede na srednje vrednosti (4,39), najmočneje motivira vodje za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice. Pri čemer seveda ni nujno, da so dosežki povezani z elementi poslanstva splošne knjižnice in je njihova izvedba kakovostna. Po tem jih nismo spraševali, zato smo pa poudarili sprejemanje poslanstva, ki poleg določenih elementov vpliva na okolje predvideva tudi spremljanje kakovosti v storitvah, ki jih knjižnice uresničujejo. Dosežki so dejavnik, ki v okviru formalnih določil ovrednoti uspešnost ali neuspešnost opravljenega dela vodje splošne knjižnice. Pravilnik o merilih za ugotavljanje redne delovne uspešnosti direktorjev pravnih oseb javnega prava s področja kulture (Uradni list RS, št. 7/2009, z dne 30.1.2009) v 3. členu določa merila za redno delovno uspešnost direktorja osebe javnega prava, torej tudi splošne knjižnice, in sicer na podlagi preseganja izpolnitve letnega programa po obsegu in kakovosti (prvo merilo), doseganja ali preseganju določenih merljivih kazalcev glede na povprečje v določenem obdobju (drugo merilo) in doseganja deleža nejavnih prihodkov v celotnem letnem prihodku (tretje merilo). Vsa tri merila so vezana na vsebino javne službe. V nadaljevanju ta pravilnik prinaša le vrednotenje merljivih kazalcev, ne ukvarja pa se s kakovostjo programa javne službe, čeprav tudi to uvede kot enega od elementov prvega merila. Pogled na merljive kazalce knjižnične dejavnosti, ki jih prinaša 4. člen89 tega pravilnika, nas usmeri tudi do vsebine letnega poročila in letnega programa, saj je vrednotenje merljivih kazalcev povezano s ključnimi podatki, ki jih o poslovanju knjižnice lahko razberemo iz posameznega letnega poročila. V vseh primerih govorimo le o kvantitativnih in ne kvalitativnih metodah spremljanja uresničevanja programa javne službe. Drugi najmočnejši dejavnik je univerzalnost poslanstva splošne knjižnice (srednja vrednost 4,23). Več kot polovica anketirancev (56,8 odstotka) popolnoma ne sprejema 89 Področje knjižnične dejavnosti: dosežen letni dotok gradiva glede na triletno povprečje, število uporabnikov knjižnice – dokumentiran fizični obisk (brez obiska spletne strani), število enot izposojenega gradiva (število enot, izposojenih na dom, in enot, izposojenih v čitalnice, in število enot, izposojenih z medknjižnično izposojo, skupaj), dosežen obseg arhiva digitaliziranega knjižničnega gradiva v bitih (število digitaliziranih posnetkov skenogramov knjižničnega gradiva), število prireditev in dogodkov, ki jih je organizirala knjižnica (število razstav, število dogodkov bralne kulture, usposabljanje uporabnikov, število predavanj namenjenih javnosti, število izdanih publikacij), število realiziranih projektov (izobraževalnih, raziskovalnih, kulturnih) v sodelovanju z drugimi institucijami. V vseh primerih gre za triletno povprečje, med merljivimi kazalci za področje knjižnične dejavnosti je za posamezno knjižnico potrebno izbrati pet kazalcev od razpoložljivih šestih. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 205 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 poslanstva splošne knjižnice kot temeljnega vodila ravnanja vodje, zato je zanimiva ugotovitev, da sta dejavnika, ki v največji meri motivirata za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice, vezana prav na poslanstvo splošne knjižnice. To je v nas predramilo zanimanje, ali lahko najdemo pri povezavi teh dveh spremenljivk kakšna statistično zanimiva odstopanja. Popolno sprejemanje poslanstva splošne knjižnice, glede na izhodišča raziskave, pomeni, da se anketiranec popolnoma strinja z navedenimi učinki poslanstva splošne knjižnice (prispevek k razvoju skupnosti, ustvarjanje sprememb, usklajenost vizije in poslanstva in temeljno vodilo za ravnanje vodje). Za vodjo splošne knjižnice so kot dejavnik motivacije za zasedbo delovnega mesta vodje pomembne tako vrednote kulturne ustanove ( srednja vrednost 4,20) kot tudi dobri sodelavci (srednja vrednost 4,20). Še vedno pomemben motiv je lastnost knjižnice kot demokratične ustanove (srednja vrednost 4,09) in možnost za sodelovalno delo (srednja vrednost 4,00). Ti izbrani dejavniki so dosegli ocene v okviru naših pričakovanj. Ti dejavniki, ki jim priznavamo tudi pomembno pozitivno vlogo vodenja pri vodji, ki jih sprejema, a vendar le, ko so v povezavi oz. opredeljeni z visoko kakovostjo, po čemer pa nismo spraševali. Višjo stopnjo povezanosti smo pričakovali pri dejavniku univerzalnost poslanstva splošne knjižnice. Med naštetimi dejavniki plača (srednja vrednost 2.07) in ugled položaja vodje (srednja vrednost 2,41) v celotnem vzorcu nista ključna dejavnika, ki posameznika pripeljeta do odločitve, da se prijavi na razpis za delovno mesto vodje. Tabela 55: Dejavniki, ki motivirajo za zasedbo delovnega mesta glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) – ugotovljena odstopanja Srednja Srednja Standardna Število vrednost vrednost napaka Dejavnik Sprejemanje poslanstva odgovorov celotnega vzorca Popolno sprejemanje poslanstva 10 4,70 0,153 Dobri sodelavci 4,20 Nepopolno sprejemanje poslanstva 34 4,06 0,179 Tabela 56: Dejavniki, ki motivirajo za zasedbo delovnega mesta glede na dve skupini vodij (različna stopnja sprejemanja poslanstva splošne knjižnice) – ugotovljena odstopanja Levenov test enakosti varianc T-test enakosti aritmetičnih sredin dveh neodvisnih vzorcev 95% odstotni interval zaupanja Sig.-p Standardna razlike Sig Stopnje (2- Povprečna napaka Spodnja Zgornja F (p). t prostosti stranska) razlika razlike meja meja Predpostavka enakosti varianc 4,281 0,045 1,874 42 0,068 0,641 0,342 -0,049 1,332 Dobri sodelavci. Predpostavka 2,726 33,444 0,010 0,641 0,235 0,163 1,119 neenakosti varianc Vprašali smo se, ali lahko v povezavi z dejavniki, ki anketirance motivirajo za opravljanje nalog vodje, ugotovimo statistično značilno odstopanje med vodji, ki FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 206 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 popolnoma sprejemajo poslanstvo, in tistimi, ki jim opredeljeno poslanstvo ni popolnoma sprejemljivo. Kljub pričakovanju, da bo morda statistično značilno odstopanje zaznano pri dejavniku, ki motivira, to je poslanstvo splošne knjižnice, je ugotovljeno odstopanje v raziskavi potrdilo pomen sodelovanja v organizacijski shemi knjižnice. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, nadpovprečno močno, skorajda popolnoma (srednja vrednost 4,70), za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice motivirajo dobri sodelavci. Rezultat, ki se ne ujema z našimi pričakovanji, si je možno razložiti tudi tako, da je anketirancem poslanstvo knjižnice znana ciljna smer delovanja, ki jo zmorejo uresničevati z dobrimi delavci, zato jih ti pritegnejo k uresničevanju izziva. Zaradi pomembnosti motivacije v osebnem in/ali poklicnem življenju smo preverili morebitno povezavo med dejavniki, ki vodje prepričajo, da sprejmejo delovno mesto direktorja splošne knjižnice, in med elementi okolja. Na osnovi vrednosti aritmetične sredine smo ugotovili statistična značilna odstopanja pri povezavi med dejavniki motivov in med elementi okolja. Več kot imajo vodje delovnih izkušenj v knjižnični dejavnosti, pomembnejši je zanje dejavnik lastnost knjižnice kot demokratične ustanove. Vodje, ki imajo več kot 21 let strokovnih izkušenj, se v večji meri odločajo za zasedbo tega delovnega mesta zaradi dobrih sodelavcev, ki jih najdejo v tem delovnem okolju, ter zaradi knjižnice kot demokratične ustanove. Vodje, ki imajo v organizacijski shemi 2 do tri vodje in vodje, kjer v knjižnici nimajo formalnega vodje, v večji meri za zasedbo delovnega mesta motivirajo vrednote kulturne ustanove. Vodje, ki imajo nižjo izobrazbo, za zasedbo delovnega mesta direktorja motivirajo dobri sodelavci in univerzalnost poslanstva splošne knjižnice. Plača ne predstavlja pomembnega motiva za zasedbo delovnega mesta (srednja vrednost 2,07). Kljub temu lahko na osnovi opravljene analize ugotovimo statistično značilno odstopanje od srednje vrednosti pri povezavi med plačo kot dejavnika, ki motivira za zasedbo delovnega mesta direktorja, in organizacijsko strukturo knjižnice. Vodje, ki imajo 2 do 3 podrejene, so nadpovprečno bolj motivirani s plačo kot celotna populacija, vendar pa tukaj govorimo o majhni povezanosti (srednja vrednost 2,50). Enaka ugotovitev velja za vodje, ki v knjižnici ob sebi nimajo drugega formalnega vodje. Vodje, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, v večji meri povezujejo svojo odločitev za zasedbo delovnega mesta direktorja z naslednjimi dejavniki: značajem knjižnice kot demokratične ustanove, vrednotami kulturne ustanove in ugledom FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 207 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 položaja vodje. Tako plača kot ugled položaja sta daleč pod srednjo vrednostjo in ne sodita med pomembne elemente motivacije. Vodje, ki nimajo bibliotekarskega izpita, pa so nadpovprečno manj motivirane za zasedbo delovnega mesta zaradi ugleda, ki ga ima delovno mesto vodje. Vodje, ki nimajo bibliotekarskega izpita, se tudi oddaljujejo od strinjanja, da strokovno bibliotekarsko znanje vodij prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. K taki oceni prispeva nezadostno poznavanje strokovnega področja, med drugim tudi poznavanje pomembnih dosežkov, ki so jih v zgodovini knjižničarstva in bibliotekarske znanosti opravili posamezniki. Ugotovitve raziskave, kjer smo povezali elemente okolja in dejavnike motivacije, so nas usmerile v odkrivanje povezave med motivi in vsebinskimi trditvami. V nadaljnjem raziskovalnem postopku smo preverili povezanost in soodvisnost med dejavniki, ki motivirajo vodje za zasedbo delovnega mesta, in načelnimi trditvami, ki so v raziskavi predstavljale splošna stališča, s katerimi so se vodje v večji ali manjši meri strinjali. Pregled pridobljenih rezultatov je pokazal, da med dejavniki, ki motivirajo vodje za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice in vsebinskimi trditvami obstajajo nepomembne, nizke in zmerne soodvisnosti. Ugotovili smo, da obstajajo neznatne, majhne in zmerne povezanosti med motivi in vsebinskimi stališči, načini ravnanja in slogom vodenja. Na nižje korelacije od 0,030 se nismo osredotočili. V nadaljevanju smo v tabele umestili le tiste vsebinske trditve, ki odražajo stališča, načine ravnanja in sloge vodenja anketirancev, pri katerih smo ugotovili statistično značilno soodvisnost s posameznimi dejavniki, ki motivirajo vodje za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice. Med dejavnikom poslanstvo splošne knjižnice in vsebinskimi trditvami smo ugotovili 20 statistično značilnih korelacij: 19 pozitivnih in 1 negativno. Nizko negativno povezavo smo odkrili med poslanstvom splošne knjižnice kot dejavnikom, ki motivira vodje, in med vsebinsko trditvijo, ki opisuje enega od načinov ravnanja (» Posegam v razpravo med sodelavci«). Vodje, ki jih za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice v večji meri motivira poslanstvo splošne knjižnice, pri vodenju v manjši meri posegajo v razpravo med sodelavci. Bolj kot je poslanstvo splošne knjižnice pomemben dejavnik, ki jih motivira za zasedbo delovnega mesta, bolj se anketiranci strinjajo s trditvami, ki so predstavljene v spodnji tabeli. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 208 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 57: Povezava med dejavnikom Poslanstvo splošne knjižnice in stališči ter načini ravnanja vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. N koeficient (2-stranska) Poslanstvo splošne knjižnice prispeva k razvoju skupnosti. 0,416 0,005 44 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, 0,404 0,007 44 kulturo, druženje prebivalcev. Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. 0,484 0,001 44 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen vodja. 0,421 0,004 44 Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične 0,448 0,002 44 vrednote vodij. Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih 0,463 0,002 44 storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi sodelavce. 0,472 0,001 44 Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. 0,419 0,005 44 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. 0,473 0,001 44 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in karierni razvoj v okviru delovnega 0,437 0,003 44 mesta Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. 0,444 0,003 44 Posegam v razpravo med sodelavci. -0,431 0,004 44 Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev. 0,488 0,001 44 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na reševanje nalog z različnih zornih kotov. 0,474 0,001 44 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. 0,489 0,001 44 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to tudi povem. 0,408 0,006 44 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. 0,580 0,000 44 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. 0,547 0,000 44 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno 0,597 0,000 44 učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. 0,655 0,000 44 Tabela 57 prikazuje podatke, ki kažejo na soodvisnost med poslanstvom splošne knjižnice kot dejavnikom motivacije za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice, med sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice, učinki poslanstva splošne knjižnice in uresničevanjem poslanstva splošne knjižnice. Med trditvami, ki so jih vodje izbrali, smo ugotovili majhno (0,20 do 0,40) in zmerno (0,40 do 0,70) povezanost med odločitvijo za delovno mesto direktorja zaradi poslanstva splošne knjižnice in sprejemanjem odgovornosti za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, upoštevanjem etičnih zahtev vodenja ter upoštevanjem moralnih in etičnih posledic posameznih sprejetih odločitev. Med prikazanimi povezanostmi smo ugotovili najvišjo povezanost med motivom poslanstva splošne knjižnice in spodbujanjem osebne rasti sodelavcev kot načinom ravnanja vodje (korelacijski koeficient 0,655), ki pa še vedno sodi med zmerne povezanosti. Posamezniki, ki se za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice v večji meri odločijo zaradi poslanstva splošne knjižnice, v večji meri sodelavcem tudi dajejo priložnost za vseživljenjsko učenje. Med motivom knjižnica kot demokratična ustanova in vsebinskimi trditvami smo ugotovili 26 statistično značilnih korelacij: 25 pozitivnih in 1 negativno. Zmerno negativno povezavo (korelacijski koeficient -0,452) smo odkrili med dejavnikom, ki motivira vodje za zasedbo delovnega mesta, torej demokratičnost kulturne ustanove, in FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 209 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ravnanjem, ki ga umeščamo v transakcijski način vodenja, s poudarkom na pasivnem vodenju. Vodje, ki jih za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice v večji meri motivira dejavnik knjižnica kot demokratična ustanova, se v manjši meri ravnajo po načelu: »Če ni zlomljeno, ne popravljaj!«. Bolj kot je demokratičen značaj knjižnice pomemben dejavnik, ki jih motivira za zasedbo delovnega mesta, bolj se anketiranci strinjajo s trditvami, ki so predstavljene v Tabeli 58. Tabela 58: Povezava med motivom Knjižnica kot demokratična ustanova in stališči ter ravnanji vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. N koeficient (2-stranska) Poslanstvo splošne knjižnice prispeva k razvoju skupnosti. 0,496 0,001 44 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, 0,424 0,004 44 kulturo, druženje prebivalcev. Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. 0,389 0,009 44 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. 0,430 0,004 44 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. 0,416 0,005 44 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno 0,460 0,002 44 učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične 0,419 0,005 44 vrednote vodij. Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno 0,434 0,003 44 uresničevanje poslanstva. V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi sodelavce. 0,385 0,010 44 Formalna določila ne dopuščajo dovolj avtonomnega ravnanja vodij 0,418 0,005 44 Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. 0,460 0,002 44 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega skupnega delovnega 0,489 0,001 44 okolja. Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. 0,423 0,004 44 Obiskujem izposojevališča z namenom ogleda uporabniških storitev in pogovora 0,458 0,002 44 s sodelavci. Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. 0,431 0,004 44 Ravnam se po načelu: ”Če ni zlomljeno, ne popravljaj!” -0,452 0,002 44 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. 0,459 0,002 44 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim. 0,437 0,003 44 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. 0,461 0,002 44 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to tudi povem. 0,484 0,001 44 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih 0,621 0,000 44 storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. 0,582 0,000 44 Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor o vedenju v delovnem okolju. 0,571 0,000 44 Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. 0,568 0,000 44 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene delovne 0,514 0,000 44 naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev. 0,510 0,000 44 Ugotovili smo majhno (0,20 do 0,40) in zmerno (0,40 do 0,70) povezanost med dejavnikom knjižnica kot demokratična ustanova in med stališči, načini ravnanja in slogom vodenja. Bolj kot je pomemben dejavnik, ki motivira, bolj je prisotno strinjanje. Med prikazanimi povezanostmi smo ugotovili najvišjo povezanost (korelacijski koeficient 0,621) vodij, ki se za delovno mesto direktorja odločijo zaradi demokratičnega značaja knjižnice in stališčem, da imajo občani, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva splošne knjižnice. Bolj kot je za FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 210 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 posameznika pri odločitvi za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice pomemben demokratičen značaj knjižnice, bolj je prisotno strinjanje s stališčem, ki izraža princip enake dostopnosti knjižničnih storitev. Tabela 59: Povezava med motivom Vrednote kulturne ustanove in stališči vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. N koeficient (2-stranska) Poslanstvo splošne knjižnice prispeva k razvoju skupnosti. 0,430 0,004 44 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, 0,498 0,001 44 kulturo, druženje prebivalcev. Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. 0,411 0,006 44 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. 0,503 0,001 44 Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične 0,512 0,000 44 vrednote vodij. Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih 0,485 0,001 44 storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. 0,404 0,006 44 Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno 0,393 0,008 44 uresničevanje poslanstva. Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno 0,438 0,003 44 učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. Formalna določila ne dopuščajo dovolj avtonomnega ravnanja vodij. 0,458 0,002 44 Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem delovnem mestu. 0,394 0,008 44 Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. 0,509 0,000 44 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega skupnega delovnega 0,427 0,004 44 okolja. Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. 0,611 0,004 44 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. 0,477 0,001 44 Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. 0,471 0,001 44 Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev. 0,580 0,001 44 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi sposobnostmi. 0,453 0,002 44 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim. 0,399 0,007 44 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. 0,491 0,001 44 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi osebno pohvalim. 0,414 0,005 44 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to tudi povem. 0,474 0,001 44 Med dejavnikom vrednote kulturne ustanove in vsebinskimi trditvami smo ugotovili 22 statistično značilnih korelacij, v tem primeru so bile vse pozitivne. Ugotovili smo majhne in zmerne povezanosti. V tem primeru smo najvišjo povezanost (korelacijski koeficient 0,611), ki pa sodi med zmerne povezanosti, ugotovili pri povezavi med motivom vrednote kulturne ustanove in spodbujanjem osebne rasti sodelavcev kot načinom ravnanja vodje. Posamezniki, ki se za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice v večji meri odločijo zaradi poslanstva splošne knjižnice, v večji meri sodelavcem tudi dajejo priložnost za vseživljenjsko učenje. Tako lahko ugotovimo, da je ta motiv, tako kot motiv poslanstvo splošne knjižnice, statistično značilno povezan z ravnanjem vodij, in sicer s spodbujanjem osebne rasti sodelavcem, tako da jim dajejo priložnosti za vseživljenjsko učenje. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 211 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 60: Povezava med motivom Ugled položaja vodje in stališči vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. 0,390 0,009 44 Med motivom ugled položaja vodje in vsebinskimi trditvami smo ugotovili eno majhno (korelacijski koeficient 0,390) statistično značilno povezavo. Posameznik, ki ga v večji meri nagovarja ugled položaja vodje splošne knjižnice za zasedbo delovnega mesta direktorja, se v večji meri strinja s spodbujanjem razgovorov s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. Med motivom dosežki pri uresničevanju poslanstva in vsebinskimi trditvami smo ugotovili 33 statističnih značilnih povezav, in sicer 32 pozitivnih in 1 negativno. Negativno statistično povezavo smo ugotovili med motivom dosežki pri uresničevanju poslanstva in načinom ravnanja posameznika. Tabela 61: Povezava med motivom Dosežki pri uresničevanju poslanstva in stališči vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient Poslanstvo splošne knjižnice prispeva k razvoju skupnosti. 0,412 0,006 44 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, kulturo, druženje prebivalcev. 0,403 0,007 44 Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. 0,625 0,000 44 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. 0,637 0,000 44 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen vodja. 0,494 0,001 44 Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. 0,531 0,000 44 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. 0,604 0,000 44 Enakost v uresničevanju poslanstva za vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in 0,431 0,003 44 dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. 0,513 0,000 44 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. 0,636 0,000 44 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh 0,632 0,000 44 . V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi 0,508 0,000 44 sodelavce. Brez programa dejavnosti Združenja splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj uspešno. 0,386 0,010 44 Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem 0,443 0,003 44 delovnem mestu. Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. 0,534 0,000 44 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega skupnega 0,404 0,007 44 delovnega okolja. Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. 0,405 0,006 44 Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. 0,674 0,000 44 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. 0,562 0,000 44 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in karierni razvoj v 0,568 0,000 44 okviru delovnega mesta. Sodelavcem pomagam pri načrtovanju njihovega strokovnega in 0,409 0,006 44 kariernega razvoja. Sodelavcem omogočam sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved 0,487 0,001 44 . Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem strokovnem okolju. 0,487 0,001 44 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 212 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. 0,503 0,001 44 Posegam v razpravo med sodelavci. -0,442 0,003 44 Interese sodelavcev postavljam pred svoje interese. 0,422 0,004 44 Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev. 0,586 0,000 44 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. 0,404 0,007 44 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi 0,412 0,005 44 sposobnostmi. Poskrbim, da sodelavci pogledajo na reševanje nalog z različnih 0,580 0,000 44 zornih kotov. Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. 0,517 0,000 44 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi osebno pohvalim. 0,494 0,001 44 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to 0,515 0,000 44 tudi povem. Posamezniki, ki jih v večji meri motivirajo dosežki pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice, v manjši meri posegajo v razpravo med sodelavci (korelacijski koeficient -0,442). Ugotovljena povezava sodi med zmerne povezanosti. Pri pozitivnih smo ugotovili majhne (0,20 do 0,40) in zmerne (0,40 do 0,70) povezanosti. V tem primeru smo najvišjo povezanost (korelacijski koeficient 0,674), ki pa sodi med zmerne povezanosti, ugotovili pri povezavi med motivom dosežki pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice in spodbujanjem osebne rasti sodelavcev kot načinom ravnanja vodje. Tudi v tem primeru smo ugotovili, da bolj kot je za posameznika za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice pomemben motiv dosežek pri uresničevanju poslanstva, bolj je zanj prisotno strinjanje z načinom ravnanja, s katerim vodja spodbuja osebno rast sodelavcev, in sicer tako, da jim daje priložnost za vseživljenjsko učenje. Tabela 62: Povezava med motivom Dobri sodelavci in stališči vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient Poslanstvo splošne knjižnice prispeva k razvoju skupnosti. 0,511 0,000 44 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja 0,460 0,002 informiranje, učenje, kulturo, druženje prebivalce 44 v. Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. 0,553 0,000 44 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. 0,546 0,000 44 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen vodja. 0,515 0,000 44 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij prispeva k učinkovitosti 0,505 0,000 vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice 44 . Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so 0,500 0,001 visoke etične vrednote vodij. 44 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti 0,569 0,000 vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. 44 Enakost v uresničevanju poslanstva za vse občane se uresničuje z 0,537 0,000 raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in 44 dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene 0,524 0,000 delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. 44 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. 0,609 0,000 44 Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno 0,528 0,000 uresničevanje poslanstva. 44 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to 0,677 0,000 povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. 44 V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi 0,632 0,000 44 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 213 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient sodelavce. Učinkovitost sodelavcev se povečuje z dodeljevanjem pooblastil in 0,509 0,000 44 odgovornosti. Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem 0,476 0,001 44 delovnem mestu. Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice. 0,496 0,001 44 Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. 0,479 0,001 44 Sodelavcem omogočam pridobivanje izkušenj na različnih 0,489 0,001 področjih. 44 Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. 0,471 0,001 44 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. 0,514 0,000 44 Sodelavcem omogočam sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s 0,505 0,000 področja bibliotekarstva in sorodnih ved. 44 Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem strokovnem okolju. 0,533 0,000 44 Sodelavci imajo plačo v skladu z dejansko opravljenim delom. 0,414 0,005 44 Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. 0,469 0,001 44 Interese sodelavcev postavljam pred svoje interese. 0,494 0,001 44 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so tudi posamezniki, ki 0,519 0,000 44 potrebujejo mojo pozornost. Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev. 0,406 0,006 44 Sodelavcem zaupam. 0,559 0,000 44 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. 0,423 0,004 44 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi 0,390 0,009 44 sposobnostmi. Osebne potrebe sodelavcev so zame pomembne. 0,448 0,002 44 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na reševanje nalog z različnih 0,560 0,000 44 zornih kotov. Sodelavcem pomagam razvijati njihove sposobnosti. 0,442 0,003 44 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim. 0,489 0,001 44 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. 0,489 0,001 44 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to 0,438 0,003 44 tudi povem. Med motivom dobri sodelavci in vsebinskimi trditvami smo ugotovili 37 statistično značilnih povezav in vse so bile pozitivne. V tem primeru smo ugotovili le eno majhno povezanost (0,390), ostalih 36 umeščamo med zmerne povezanosti (0,40 do 0,70). V primeru majhne povezanosti govorimo o tem, da se vodje, ki se za zasedbo delovnega mesta direktorja splošne knjižnice odločijo zaradi dobrih sodelavcev, v manjši meri strinjajo s tem, da sodelavce obravnavajo skladno z njihovimi različnimi sposobnosti. V primeru motiva dobri sodelavci smo najvišjo povezanost (korelacijski koeficient 0,677), ki pa sodi med zmerne povezanosti, ugotovili pri povezavi med tem motivom in stališčem o pomenu sprejemanja vizije knjižnice med sodelavci. Povezava nam sporoča, da bolj, ko se posamezniki odločajo za vodenje knjižnice zaradi dobrih sodelavcev, bolj je pri njih prisotno strinjanje s trditvijo, da je za povečano delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh pomembno, da sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 214 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Tabela 63: Povezava med motivom Plača in stališči vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient Vodenje splošne knjižnice bi moralo biti razdeljeno med 0,391 0,009 44 poslovnega direktorja in programskega direktorja. Med motivom plača in vsebinskimi trditvami smo ugotovili eno majhno (korelacijski koeficient 0,391) statistično značilno povezavo. Posameznik, ki ga v večji meri nagovarja plača za zasedbo delovnega mesta direktorja, se v večji meri strinja s tem, da bi vodenje splošne knjižnice moralo biti razdeljeno med poslovnega direktorja in programskega direktorja. V naslednjem primeru, kjer smo ugotavljali povezavo med motivom možnosti za sodelovalno delo in vsebinskimi trditvami, ki izražajo stališča vodij, s katerimi opisujejo načine ravnanja in slog vodenja, so rezultati pokazali 33 statistično značilnih povezav. Tabela 64: Povezava med motivom Možnosti za sodelovalno delo in stališči vodij Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient Poslanstvo splošne knjižnice prispeva k razvoju skupnosti. 0,519 0,000 44 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja 0,386 0,010 informiranje, učenje, kulturo, druženje pr 44 ebivalcev. Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. 0,457 0,002 44 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. 0,394 0,008 44 Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so 0,386 0,008 visoke etičn 44 e vrednote vodij. Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti 0,475 0,001 vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. 44 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene 0,609 0,000 44 delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. 0,605 0,000 44 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to 0,494 0,001 povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. 44 V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi 0,459 0,002 44 sodelavce. Formalna določila ne dopuščajo dovolj avtonomnega ravnanja 0,338 0,025 44 vodij. Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem 0,404 0,007 44 delovnem mestu. Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice 0,430 0,004 44 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega skupnega 0,411 0,006 44 delovnega okolja. Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor o vedenju v delovnem 0,457 0,002 44 okolju. Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. 0,386 0,010 44 Sodelavcem omogočam pridobivanje izkušenj na različnih 0,508 0,000 področjih. 44 Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. 0,606 0,000 44 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. 0,490 0,001 44 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in karierni razvoj v 0,496 0,001 44 okviru delovnega mesta. Sodelavcem pomagam pri načrtovanju njihovega strokovnega in 0,454 0,002 44 kariernega razvoja. Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem strokovnem okolju. 0,429 0,004 44 Sodelavcem nudim priložnosti za napredovanje s podporo pri 0,411 0,006 formalnem izobraževanju. 44 Obiskujem izposojevališča z namenom ogleda uporabniških 0,420 0,005 44 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 215 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Vsebinska trditev Korelacijski Sig. (2-stranska) N koeficient storitev in pogovora s sodelavci. Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. 0,485 0,001 44 Interese sodelavcev postavljam pred svoje interese. 0,393 0,008 44 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so tudi posamezniki, ki 0,471 0,001 44 potrebujejo mojo pozornost. Sodelavcem zaupam. 0,486 0,001 44 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. 0,445 0,002 44 Osebne potrebe sodelavcev so zame pomembne. 0,504 0,000 44 Sodelavcem pomagam razvijati njihove sposobnosti. 0,544 0,000 44 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. 0,610 0,000 44 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to 0,441 0,003 44 tudi povem. V tem primeru so vse povezave pozitivne in sodijo v skupino majhnih in zmernih povezav. Najvišja ugotovljena povezava (korelacijski koeficient 0,610), ki sodi v skupino zmernih povezav, nam sporoča, da bolj kot je posameznik motiviran za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice zaradi možnosti za sodelovalno delo, v večji meri je pri tem posamezniku prisoten transformacijski slog vodenja oziroma eno od opisanih ravnanj, ki jih umeščamo v transformacijski slog vodenja. Takšen posameznik se v večji meri strinja s tem, da sam predlaga nove načine uresničevanja zadanih nalog. Raziskava nas je v tem delu pripeljala do ugotovitve, da univerzalnost poslanstva splošne knjižnice ni dejavnik, ki v največji meri motivira za opravljanje nalog na delovnem mestu vodje splošne knjižnice. Poslanstvo splošne knjižnice ni najmočnejša motivacija za odločitev za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice. Tako lahko potrdimo hipotezo, ki smo jo postavili. Največji motivator so dosežki, ki jih lahko vodja udejanji pri vodenju splošne knjižnice, z opombo, da nismo ugotovili v raziskavi na nobeni točki visoke povezanosti. Smo pa ugotovili, da je določen način ravnanja vodij, in sicer spodbujanje osebne rasti posameznikov z omogočanjem vseživljenjskega učenja, stičišče treh motivov: poslanstva splošne knjižnice, dosežkov pri uresničevanju poslanstva in vrednot kulturne ustanove. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 216 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 5 POVZETEK Naše raziskovalno delo je usmerjal praktičen odnos vodij do splošne knjižnice, ki ima v knjižničnem sistemu določen namen, ki ga mora vodja uresničevati v določenem okolju. Zato smo v nalogi proučevali pravila, norme, prakso knjižničarstva in teorijo ter raziskave vodenja organizacij, da bi dobili znanje, kako voditi zaposlene v knjižnici, da bo njeno poslanstvo dostopno široko in kakovostno, najmanj na ravni določil standardov. Namen pričujoče študije je bil predvsem proučiti povezavo med sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice pri najvišjem vodstvu in vodenjem zaposlenih za uresničevanje poslanstva. Izhajali smo iz prvega pogoja vodenja knjižnice, zato smo se tudi vprašali, ali sprejemanje poslanstva pri vodjih ustvarja učinkovite načine ravnanja vodij z zaposlenimi pri udejanjanju vrednostnega sistema knjižnice. Namen naloge pa je bil tudi opozoriti na pomen vodenja zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju ter ugotavljanje vplivov najvišjega nivoja vodenja na nivo vodenja knjižnične enote v skladu s postavljeno strategijo in na način, da se cilji knjižnice v čim večji meri dosegajo v lokalnem okolju. Z nalogo smo opozorili na pomen vodenja zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v lokalnem okolju, v raziskavi pa nismo ugotavljali vpliva najvišjega vodstva na nivo vodenja knjižnične enote. Za ugotavljanje tega vpliva bi morali izbrati drugačno raziskovalno metodo, najbolje eksperiment, ki bi ga izvedli v kontroliranem okolju, in v tem okolju primerjali vsaj dve skupini vodij in dve skupini zaposlenih, ki delujejo na nivoju vodenja knjižnične enote. Zato v naši raziskavi ne moremo govoriti o ugotovljenem vplivu najvišjega vodstva na nivo vodenja knjižnične enote. Z izbranimi raziskovalnimi metodami smo ugotavljali povezanost in odstopanja med različnimi elementi okolja, ki opredeljujejo vodje, in njihovimi osebnimi stališči. Osebna stališča vodij nas v raziskavi pripeljejo do ugotovitev, iz katerih lahko sklepamo o povezanosti najvišjega nivoja vodenja z vodenjem na nivoju knjižnične enote, ne moremo pa govoriti o vzročno posledičnih relacijah. Menimo, da je to zelo aktualna tema, tako raziskovalno kot tudi strokovno praktično, ki bi jo bilo v prihodnosti smiselno ugotavljati. Majhen vzorec, v katerega smo želeli zajeti celotno populacijo, kar pomeni vseh 58 direktorjev splošnih knjižnic, prinaša tudi statistična tveganja za interpretacijo in posploševanje dobljenih rezultatov. V raziskavi je sodelovalo 44 od 57 direktorjev, saj smo enega izločili zaradi povratne informacije o daljši odsotnosti. V primeru, da bi v raziskavi sodelovali vsi direktorji splošnih knjižnic, bi lahko z večjo verjetnostjo interpretirali dobljene rezultate kot veljavne za celotno populacijo. Do določene mere bi lahko na FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 217 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 rezultate raziskave vplivali tudi tisti, ki v raziskavi niso sodelovali, npr. minimalno povečanje odstotka pri stališčih ali motivih, morebitne spremembe v strukturi vzorca. Ugotovitve raziskave lahko posplošimo na celotno populacijo z določenimi omejitvami, ob tem pa ocenjujemo, da se rezultati bistveno ne bi spremenili, če bi v raziskavi sodelovala celotna populacija vodij. Zagotovo pa bi bila interpretacija dobljenih rezultatov lažja in bi jo lahko brez omejitev posplošili na celotno populacijo. Pri dobljenih rezultatih v raziskavi gre za dokaj visok nivo verjetnosti. Standardna napaka našega vzorca je 7,1 odstotne točke, kar pomeni, da se pravi rezultati v populaciji s skoraj 93 odstotno gotovostjo nahajajo v razponu +/- 7,1 odstotne točke glede na rezultate vzorca. 5.1 Vrednotenje raziskave in razprava Pri interpretaciji rezultatov raziskave, predvsem stališč vodij, je smiselno upoštevati dejstvo, ki so ga pri interpretaciji rezultatov raziskav, kjer posamezniki ocenjujejo svoje delovanje, upoštevali tudi Verle, Markič in Kodrič (2012). Vodilni sebe ocenjujejo bolje kot jih ocenjujejo njihovi sodelavci, podrejeni ali zunanji partnerji; Verle, Markič in Kodrič pa opozarjajo tudi na študije, ki so pokazale, da so vodilni premalo samokritični (npr. Kepner-Tregore, 1995; Horne in Stedman, 2001, Jeston in Nelis, 2008, povezeto po Verle, Markič in Kodrič, 2012). Pri interpretaciji rezultatov naše raziskave je smiselno upoštevati tudi ugotovitve raziskave med vodji danskih knjižnic, v kateri so vodje priznali, da ne delajo tako projektno in se ne povezujejo tako, kot je predstavljeno v širši javnosti. Tako so opozorili na razliko med splošnim prepričanjem o načinu ravnanja in dejstvi, ki jih ugotovimo pri raziskavi. Verle, Markič in Kodrič (2012) kot primer navajajo raziskavo, ki jo je opravil Charleswort s skupino raziskovalcev leta 2003. V raziskavo so zajeli vzorec »1.800 managerjev iz državne uprave in ugotovili, da samo tretjina managerjev visoko ocenjuje svoje vršnje managerje, 44 odstotkov pa bolje kot vršnje ocenjuje svoje neposredno predpostavljene« (Verle, Markič in Kodrič, 2012, A6). V naši raziskavi med direktorji splošnih knjižnic je bila povprečna vrednost pri 11 trditvah nižja od 3,6; te trditve so vsebinsko oblikovane tako, da nižja povprečna vrednost pomeni pozitivno ravnanje. Raziskava med direktorji splošnih knjižnic je pokazala, da vodje visoko ocenjujejo sprejemanje poslanstva in način vodenja, saj je bila povprečna vrednost pri 59 trditvah večja od 3,6. Povezavo med sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in vodenjem zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice smo postavili v središče našega zanimanja na osnovi dveh, tudi teoretično predstavljenih, izhodišč: uspešno in učinkovito lahko delaš FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 218 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 le nekaj, v kar verjameš, in se pri tem zavedaš, da težko delaš uspešno in učinkovito sam. Ob tem nas je zanimalo tudi, kako se kaže uresničevanje poslanstva splošne knjižnice v konkretnem okolju, in na kakšen način uporabljajo vodje izobraževanje in usposabljanje kot element osebne in strokovne rasti za vodenje zaposlenih z namenom uresničevanja poslanstva. V raziskavi smo ugotovili, da vodje poslanstva splošne knjižnice ne sprejemajo na enaki ravni, prav tako na enaki ravni ne sprejemajo posameznih učinkov poslanstva splošne knjižnice. Različne nivoje sprejemanja smo ugotovili tudi pri odgovornosti za uresničevanje poslanstva, tudi formalih možnosti in strokovne pomoči, ki jim je na voljo, ne sprejemajo popolnoma. Vodje se zavedajo pomena etičnih vrednot pri vodenju zaposlenih, vendar jih popolnoma ne sprejemajo. Najmočnejši dejavnik, ki posameznika nagovarja za zasedbo delovnega mesta vodje splošne knjižnice, so dosežki pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. V tem vidimo povezavo med kvantitativno zasnovanim spremljanjem uspešnosti direktorjev v javnem sektorju ter uspešnostjo knjižnice kot izvajalke programa knjižnične javne službe. Poslanstvo splošne knjižnice ni najpomembnejši dejavnik, ki bi premaknil jeziček na tehnici, ko se nekdo odloča, ali bi kandidiral za to delovno mesto ali ne. Ugotovili smo, da vodje splošnih knjižnic uporabljajo različne metode, ki jih lahko umestimo v tri izbrane sloge vodenja. Prav tako nismo odkrili posebne povezave med popolnim sprejemanjem poslanstva in načinom ravnanja. Razlike v sprejemanju poslanstva splošne knjižnice med vodji obstajajo, v raziskovalnem vzorcu smo zajeli tudi 10 vodij, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice. Pri tem nismo ugotovili razlike pri sprejemanju poslanstva splošne knjižnice glede na velikost knjižnice, iz katere vodja prihaja, prav tako ne med ravnanji vodij ter med stopnjo ali smerjo formalne izobrazbe. Statistično značilno razliko smo ugotovili le v primeru strokovne verifikacije. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, imajo vsi opravljen bibliotekarski izpit. Na osnovi raziskave ne moremo potrditi hipoteze, da vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic izkazuje uspešno organizacijo dostopnosti knjižničnih storitev. Prav tako ne moremo potrditi hipoteze, da načini vodenja prispevalo k učinkovitemu uresničevanju poslanstva. Potrdimo lahko naslednjo hipotezo, in sicer motivi in vedenje vodij izkazujejo razumevanje pomena kompetenc zaposlenih in spodbujanja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic. V raziskavi nismo našli ugotovitev, s katerimi bi lahko potrdili hipotezo, da je uresničevanje poslanstva povezano FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 219 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 tudi s formalnimi ovirami, razen če upoštevamo navedbe direktorjev v uvodnikih letnih poročil o pomanjkanju finančnih sredstev, in upoštevamo splošen problem kadrovske podhranjenosti, iztrošenosti ter generacijsko neenakomerne zastopanosti v posameznih segmentih javnega sektorja. Na osnovi letnih načrtov in letnih poročil knjižnic lahko potrdimo, da ima večina osrednjih območnih knjižnic hierarhično zasnovano organizacijsko strukturo. Raziskava potrjuje potrebo po znanju s področja vodenja, ki jo je izpostavila Horžen (2014, str. 17). Izpostavi kvantitativni vidik ocenjevanja uspešnosti dela slovenskih splošnih knjižnic, s tem tudi dela direktorjev slovenskih splošnih knjižnic, vendar ugotavlja, da »ta trenutek od menedžerjev, in direktorji splošnih knjižnic so menedžerji, zahteva še veliko več. Prepričati financerje in druge deležnike, vključno z uporabniki, zakaj je knjižnica v lokalni skupnosti nujnost, ni ravno enostavna naloga. Z njo se vsakodnevno spopada vsak direktor in od nešteto njegovih drobnih zmag (seveda pa ne manjka tudi porazov) je na koncu odvisen obstoj in razvejanost slovenske knjižnične mreže, nič več in nič manj. Nič ni samo po sebi umevno, kar se javnemu sektorju velikokrat in rado očita, vse je treba znati utemeljiti, dokazati in podpreti s kvantitativnimi in kvalitativnimi rezultati.« (2014, str. 17). V raziskavi smo ugotovili, da vsi vodje ne sprejemajo poslanstva splošne knjižnice popolnoma, zato verjetno težje dosegajo uspehe pri vsakodnevnih elementih vodenja, ki so neposredno vezani na zagotavljanje obstoja knjižnične mreže, pri tem pa lahko ob uporabnikih in financerjih izpostavimo kot pomembne deležnike tudi zaposlene. Teorija o vodenju je na izhodišče postavila tezo, da moraš verjeti v to, kar vodiš, zato je sprejemanje poslanstva splošne knjižnice nujen pogoj za uspešno in učinkovito vodenje splošne knjižnice. Pri tem pa je več kot nujen tudi odmik od zgolj kvantitativnega prikazovanja rezultatov dela h kvalitativnemu90, ki kaže več kot le številke, v ospredje postavi ljudi in sposobnost knjižnične javne službe, da spreminja življenja posameznikov in dinamiko razvoja knjižničnega okolja. Če verjameš, sprejemaš poslanstvo, ga bolj prepričljivo uresničuješ in tako z večjo gotovostjo poskrbiš tudi za kakovost storitev. Ta je namreč zajeta v poslanstvo (informiranje, učenje/izobraževanje, kultura/umetnost) in tako vključena v vse procese in storitve knjižnice. Za posledico pa 90 Veliko smernic prinaša ISO 16439 Information and documentation – Methods and procedures for assessing the impact of libraries, 2014. Smernica za vključevanje in kompetence zaposlenih pa prinaša SIST ISO 10018:2012 Vodenje kakovosti – Smernice za vključevanje in kompetence zaposlenih. Nekaj primerov kvalitativnega spremljanja učinkov knjižnične dejavnosti prinaša tudi prispevek mag. Tatjane Žagar z naslovom Poslanstvo knjižnice: odprt prostor prebujanja potencialov. Zakaj pa ne? FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 220 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ima tudi potrebam posameznika in družbe razvito bralno in informacijsko pismenost ter bralno kulturo. 5.1.1 Poslanstvo Gazvoda (1997, str. 59) izpostavlja, da so knjižnice razvile »določeno organizacijsko klimo oz. kulturo, ki se osredotoča na klasično in zelo tradicionalno videnje njihovih funkcij, čemur ustrezata tudi odnos in obnašanje zaposlenih« in opozarja, da »celo direktorji knjižnic dostikrat ne znajo prav opredeliti poslanstva svojih organizacij v spreminjajočem se okolju, čeprav so npr. prišli do spoznanja, da so nove tehnologije prinesle sicer drugačen način poslovanja, ne pa tudi novih vizij.« V raziskavi smo ugotovili, da poslanstvo splošne knjižnice ne sprejemajo vsi vodje splošnih knjižnic na enaki ravni. Ugotovili smo tudi, da med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in načinom ravnanja ter slogom vodenja ni pozitivne povezave. Poslanstvo splošne knjižnice je vezano na uresničevanje enake dostopnosti knjižničnih storitev. Ugotovili smo, da obstaja povezava med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in vodenjem za enako dostopnost knjižnične dejavnosti. Na osnovi raziskave pogojev za zasedbo delovnega mesta direktorja smo oblikovali nabor elementov okolja. Najpogosteje opredeljen element okolja so delovne izkušnje. V raziskavi smo ugotovili, da med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in delovnimi izkušnjami ne moremo potrditi statistično značilne povezave. Potrdili pa smo jo lahko v primeru strokovne verifikacije, to je opravljenega bibliotekarskega izpita. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, imajo opravljen bibliotekarski izpit. Ugotovili smo, da je bibliotekarski izpit pomemben razlikovalen dejavnik vodenja zaposlenih za sprejemanje in uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Sprejemanje poslanstva splošne knjižnice je povezano tudi s sprejemanjem njegovega učinka. V raziskavi smo ugotovili, da vodje ne sprejemajo učinkov poslanstva v največji možni meri. Prav tako smo ugotovili, da odgovornost kot osnovni element vodenja za uresničevanje poslanstva, ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. Na osnovi rezultatov raziskave lahko potrdimo tudi, da enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti ni sprejeta z najvišjim strinjanjem in da vzpostavitev smisla dela pri zaposlenih ni sprejeta z najvišjim strinjanjem. Ugotovili smo, da ima poznavanje in sprejemanje poslanstva splošne knjižnice učinek na vodenje zaposlenih. Vodje, ki poznajo, in tako lahko tudi sprejemajo poslanstvo FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 221 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 splošne knjižnice, v večji meri uporabljajo dokumente kot pomoč pri vodenju, hkrati tudi v večji meri sprejemajo pomoč pri vodenju, ki jo nudi Združenje splošnih knjižnic91. Ugotovili smo tudi, da letni načrti dela (programi dela) knjižnic ne izkazujejo jasno namena in ciljev poslanstva. Stanje se ni v zadostni meri izboljšalo za prepoznavanje značilnosti okolja kot ga za leto 2009 ugotavlja Novljan (2011, str. 69) za načrtovano izbiranje knjižničnega gradiva za knjižnično zbirko, ki je jedro poslanstva knjižnice: »V načrtih so knjižnice navedle namen nabave, pa so se na prepoznana področja poslanstva manj ozirale; bolj kot iskanje gradiva za opredeljene potrebe na teh področjih jih je verjetno vodila izstopajoča, tudi reklamirana, ponudba (akviziterjev ) na založniškem trgu.«procesu izbire.«, pri čemer so direktorji ocenili, da imajo knjižnice zelo velik vpliv na okolje: 33 anketiranih s povprečno oceno 4,09 od ocene 5 na informiranje, 34 z oceno 4,05 na znanje, 35 z oceno 4,43 vpliv na bralno kulturo, in s 4,05 je 36 ocenilo vpliv knjižnice na etično razsežnost okolja!« (Prav tam.). V raziskavi nismo ugotovili večje povezanosti med formalno izobrazbo bibliotekarske smeri in sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice, kot temeljnega strokovnega izhodišča vodenja splošne knjižnice. S tem lahko potrdimo vpliv izobraževalnih oblik na profesionalno znanje in spretnosti, ki ga je po Shaughnessy povzela Gazvoda (1998, 77 – 78) z določenimi pomisleki. Avtorica se z njim ne strinja, ko zapiše, da Shaughnessy »celo sugerira, da formalno bibliotekarsko izobraževanje nima nikakršnega vpliva na odnos do stroke, s čimer pa se ne bi mogla strinjati. Mislim, da vsakršno izobraževanje na dodiplomski stopnji da (ali bi moralo dati) študentu temeljna izhodišča za razumevanje in odnos do stroke, ki jo študira. To je po mojem razumevanju celo eden od glavnih smotrov vsakega študija«. Rezultati naše raziskave v določeni meri potrjujejo, da je bilo to izhodišče pravilno, in da formalno bibliotekarsko izobraževanje ni tako povezano z odnosom do stroke, kot smo predvidevali na začetku raziskave. Vzrokov, zakaj je tako, v naši raziskavi nismo ugotavljali. 91 V pozivu k prijavi na program Šole za direktorje, ki jo je Združenje splošnih knjižnic razpisalo v šolskem letu 2013/2014, je bil izpostavljen tudi element mentorstva med direktorji splošnih knjižnic kot neformalna in neobvezna oblika sodelovanja, ki se oblikuje starejšimi in mlajšimi kolegi (Horžen, 2014, str. 17). V poročilu, objavljenim v Knjižničarskih novicah (2014, letnik, 24, številka 7/8), in ga je pripravila Vesna Horžen, predsednica Združenja splošnih knjižnic, lahko preberemo, da je izobraževanje doseglo ta namen, saj so se med direktorji »spletle tudi vezi in na ta način se je rodilo neke vrste neformalno »mentorstvo«, ki lahko veliko doprinese pri iskanju in najdevanju odgovorov na številna vprašanj, nastajajoča v vsakodnevni realnosti.« (Horžen, 2014, str. 17) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 222 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 5.1.2 Pomoč pri vodenju Tako kot pri vseh procesih, ki potekajo v knjižnični javni službi, imajo posamezniki tudi pri vodenju vrsto možnosti za pomoč. Ali, in v kolikšni meri upoštevajo to pomoč pri vodenju, je posameznikova odločitev. V raziskavi smo ugotovili, da ima vodenje zaposlenih več zunanje podpore kot ovir, čeprav se vodje v največji meri strinjajo s trditvijo, da jih formalna določila ovirajo pri avtonomiji vodenja. Za jasnejši vpogled v to trditev bi morali raziskavo razširiti in preveriti, ali so ovire vezane na kaj več, kot na pomanjkanje finančnih sredstev in trenutno nemogočo uporabo materialnih dejavnikov motivacije (npr. ustavljeno napredovanje, izplačilo delovne uspešnosti, sklepanje pogodb o financiranju formalnega šolanja). Glede na stališča, izražena v letnih poročilih splošnih knjižnic, sklepamo, da večina vodij misli na te formalne ovire. Vodje ne sprejemajo možnosti deljene odgovornosti za vodenje, pa tudi ne vloge, ki jo imajo osrednje območne knjižnice. Popolnega strinjanja na tej točki nismo pričakovali, smo pa pričakovali večji delež naklonjenosti tem oblikam pomoči pri vodenju, kot so ga vodje izrazili. V največji meri se strinjajo z vlogo, ki jo ima Združenje splošnih knjižnic. Za direktorje splošnih knjižnic združenje predstavlja povezovalen člen, ki omogoča izmenjavo dobrih praks in s tem prepletanje sodelovanja med direktorji, ter spodbuja neformalno in neobvezno mentorstvo. V naši raziskavi nismo preverjali učinkov druženja, npr. prevzemanja ene prakse v drugo okolje in delovanja po načelu »kopiraj, prilepi«. Rezultati naše raziskave pa kažejo, da direktorji sprejemajo stanovsko združenje kot pomemben element pomoči pri vodenju. Podobno kot pri prenosu praks, tudi na tem področju nismo preverjali, ali je morda povezovanje direktorjev osnova za premik pri večji povezanosti vodij in zaposlenih, oziroma ali že obstoječo vez še poglobi. Povezanost z zaposlenimi je pomemben element pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Povezanost je lahko močna le, če jo vodja načrtno krepi. Tukaj sledimo teoriji, ki odgovornost za to prenaša na vodjo. Ugotovili smo, da vodje za krepitev pripadnosti poslanstvu knjižnice uporabljajo pogosto osebna srečanja z zaposlenimi ter omogočajo razvoj zaposlenih za večjo delovno učinkovitost. Vodje praviloma uporabljajo javno pohvalo kot temeljni element motivacije zaposlenih. Podobno kot pri sprejemanju poslanstva splošne knjižnice tudi pri vodenju zaposlenih v osrednjih območnih knjižnicah, osrednjih knjižnicah in krajevnih knjižnicah FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 223 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ni razlik. Organizacijska struktura in velikost knjižnice bistveno ne vplivata na vodenje zaposlenih. Za učinkovito vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah je osebni pristop, ki je vključen tudi v načela vodenja kakovosti po mednarodnem standardu, primerno orodje vodenja, s katerim vodje vplivajo na motivacijo, delovno učinkovitost in pripadnost zaposlenih. Vodje morajo to orodje usvojiti in ga ponotranjiti, da jih lahko nato povežejo s sistemom vodenja, ki ga postavijo v knjižnici. Ključno pri tem je nenehno izobraževanje vodstvenega kadra na različnih nivojih92 in spoznavanje potreb posameznikov. Vodje se zavedajo pomena etičnih vrednot. S trditvijo, da so visoke etične vrednote vodij izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah, se vsi vodje ne strinjajo popolnoma, imamo tudi vodjo, ki se sploh ne strinja s to trditvijo. V povezavi z opisanim načinom ravnanja vodje, da upošteva moralne in etične posledice posameznih odločitev, lahko ugotovimo, da so etične vrednote povezane z vodenjem posamezne knjižnice. Želeli bi si večjo stopnjo strinjanja s to trditvijo, še posebej, ker sprejemanje etičnih vrednot povezujemo tudi s stopnjo sprejemanja odgovornosti, ki se izraža kot skrb za sprejemanje moralnih standardov in skrb za druge (Boštjančič, 2007, str. 155). V raziskavi pa smo ugotovili, da vodje popolnoma ne sprejemajo odgovornosti za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Pri vodenju zaposlenih je tudi poslanstvo v vlogi pomočnika. »Poslanstvo knjižnice je tisti temelj, h kateremu se zaposleni vedno lahko vračajo, kadar se pojavi vprašanje, kaj je resnični namen knjižnice, ali res počnejo, kar naj bi počeli in kakšne so koristi takega početja.« (Žagar, 2011, str. 28 – 29). Če vodja ne sprejema poslanstva knjižnice, težko usmeri vodje krajevnih knjižnic in sodelavce k temu temelju, ki jim pomaga delati najboljše na poti za dobro posameznika v družbi. 5.1.3 Slog vodenja Podobno kot Boštjančič (2007, str. 153) smo tudi mi ugotovili, da vodenje zaposlenih ne izkazuje izstopajočih značilnosti za opredelitev določenega sloga vodenja 92 V programu Združenja splošnih knjižnic je bilo redno vključeno izobraževanje direktorjev, ki pa je bilo bolj kot sistematičen program izobraževanja odgovor na aktualne spremembe v okolju . V letu 2013 so pripravili program kontinuiranega izobraževanja, ki ga bodo sedaj izvajali vsake tri leta (Horžen, 2014, str. 17). Vsebine izobraževanja: knjižnična zakonodaja, finančni manedžment, menedžment neprofitnih organizacij s poudarkom na splošnih knjižnicah, projektni menedžment, avtorsko pravo, strateško planiranje, upravljanje s kadri, vodenje in motivacija, komunikacija z zaposlenimi in splošno javnostjo, zagovorništvo, knjižnične storitve na spletu, upravljanje s knjižnično zbirko, knjižnična mreža, kompetence zaposlenih (str. 18). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 224 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 zaposlenih. Vodje uporabljajo različne elemente posameznih slogov. Teoretična izhodišča nas usmerjajo v prepričanje, da bi dodatno znanje s področja različnih slogov usmerila vodje v načrtno uporabo tistih slogov vodenja, ki so učinkoviti v določeni situaciji in uspešno vplivajo na posameznika. Ugotovljena raznolikost pri načinu ravnanja in slogu vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah je prevelika, da bi lahko govorili o povezanosti elementov, ki bi sestavljali model vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah. V raziskavi smo ugotovili določene načine ravnanja, ki jih vodje uporabljajo pogosteje kot druge. Ti v ospredje postavljajo sodelavce (sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko izobraževanje, skrbim za tekoče informiranje sodelavcev, predstavitev sodelavcev, ki so zaslužni za pomembne dosežke v knjižnici, poudarjanje pomena timskega dela, občutek enakovrednosti, upoštevanje moralnih in etičnih posledic posameznih odločitev, povratna informacija sodelavcem ob izpolnjenih vodjevih pričakovanjih, osebna pohvala sodelavcev po opravljeni nalogi, na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to tudi povem) in pri tem vodje povezujejo tako elemente transakcijskega kot transformacijskega vodenja. Ker so opisani načini ravnanja pogosti pri vodenju zaposlenih v splošnih knjižnicah (pri vseh je srednja vrednost 4,5 ali več), lahko govorimo o določenih elementih modela vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah. Raziskava nam je na različnih mestih potrdila prisotnost načel vodenja, ki jih prinaša mednarodni standard Sistemi vodenja kakovosti v vsakdanjo prakso vodenja zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah. Nismo pa preverjali, ali gre za zavestno uporabo teh načel vodenja. Raziskovanje vodenja zaposlenih v slovenskih splošnih knjižnicah je pokazalo opazno strinjanje vodij z načelnimi trditvami, ki v ospredje postavljajo zaposlene. Rezultati so nas prepričali, da večina vodij v splošnih knjižnicah na zaposlene gleda kot na sodelavce, ki so pomemben element tako pri odločitvi, da vodijo splošno knjižnico, kot tudi pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. 5.1.4 Motivacija za vodenje Ugotovili smo, da poslanstvo splošne knjižnice ni najmočnejša motivacija za vztrajanje na delovnem mestu vodje splošne knjižnice. Največji motivator so dosežki, ki jih lahko vodja udejanji pri vodenju splošne knjižnice, vendar v raziskavi nismo na nobeni točki ugotovili visoke povezanosti. Ugotovili pa smo lahko, da je določen način ravnanja vodij, in sicer spodbujanje osebne rasti posameznikov z omogočanjem vseživljenjskega FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 225 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 učenja, stičišče treh motivov: poslanstva splošne knjižnice, dosežkov pri uresničevanju poslanstva in vrednot kulturne ustanove. 5.2 Omejitve raziskave Raziskovalno delo pogosto naleti na omejitve. Tudi v primeru naše raziskave so se pojavile. Da bi te omejitve prešli, bi morali razširiti vsebinski koncept raziskave, za kar pa se nismo odločili. Večino teh omejitev smo prevedli v predloge za nadaljnjo raziskovalno delo. Glavno omejitev pa za boljše razumevanje rezultatov in okoliščin dela predstavljamo v nadaljevanju. V raziskavo smo zajeli direktorje splošnih knjižnic, zajeli smo statistično reprezentativen vzorec. Glede na dejstvo, da je primaren vzorec statistično gledano majhen (N=58), smo pričakovali, da bomo uspeli v raziskavo zajeti popoln vzorec direktorjev splošnih knjižnic. Direktorji pregovorno »slovijo po zasedenosti in včasih tudi nedostopnosti« (Boštjančič, 2007, str. 166), zato smo trajanje ankete podaljševali in upali, da se bomo približali celotnemu vzorcu. Boštjančič pri raziskovanju direktorjev izpostavi, da se za »sodelovanje ponavadi odločijo osebe, ki so ekstrovertirane, dajejo veliko na svoj in na ugled podjetja ter rade vidijo, da se njihovo ime pojavlja v medijih. Na sodelovanje pristanejo tudi osebe, katerih altruizem in empatija (v našem primeru izražena kot pomoč raziskovalki pri izvedbi raziskave) sta razvitejša v primerjavi s celotno populacijo«. (2007, str. 166). Naša raziskava med direktorji splošnih knjižnic je bila anonimna. Pojasnilo, ki ga je pri svoji raziskavi izpostavila Boštjančič, bo odgovorili tudi na naše vprašanje, zakaj nam ni uspelo v raziskavo vključiti vseh 58 direktorjev splošnih knjižnic93. Kljub obžalovanju, da v anketi niso sodelovali vsi direktorji splošnih knjižnic, moramo sprejeti dejstvo, da so interesi posameznikov znani le posamezniku, na kar vplivajo tako osebnostne lastnosti posameznika, motivi, ki določajo njegove osebne usmeritve, predanost stroki, poznavanje znanstveno raziskovalnega prostora in mogoče tudi osebna naklonjenost v odnosu do raziskovalke. Morebitni pomisleki o velikosti vzorca so neupravičeni, saj je vzorec statistično značilen, dovolj velik za ugotavljanje statističnih odstopanj in za obravnavo zastavljenega raziskovalnega problema. Med vzorcem 44 direktorjev smo zajeli tako tiste, ki imajo opravljen bibliotekarski izpit, več let ali manj let delovnih ali vodstvenih izkušenj, formalno bibliotekarsko izobrazbo, različne stopnje in smeri izobrazbe, različne strokovne nazive, vodijo knjižnice različnih organizacijskih struktur ter 93 Težave s sodelovanjem direktorjev splošnih knjižnic pri raziskavi, ki je vezana na njihovo funkcijo, so imeli tudi drugi, že omenjeni avtorji diplomskih nalog, o teh težavah poročajo tudi drugi raziskovalci, npr. Novljan (2011, 2013). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 226 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vodijo osrednje območne knjižnice. Tako smo zagotovili potrebno reprezentativnost vzorca. V raziskavi smo zajeli stališča vodij, torej le pogled samega nase. Za večjo objektivnost bi bilo potrebno izvesti metodo 360 stopinj in tako razširiti raziskovanje na širše skupine, kot so npr. neposredni sodelavci in kolegi direktorji. Za objektivnejšo sliko o vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice bi morali raziskavo razširiti na mnenja in stališča zaposlenih na različnih hierarhičnih ravneh v knjižnici. Dodatna omejitev se je pojavila pri raziskovanju javno dostopnih dokumentov. Pri pregledu letnih načrtov in letnih poročil smo ugotovili, da ti dokumenti niso vedno na razpolago za javni vpogled vanje. Praviloma knjižnice omogočajo uporabnikom vpogled v letne načrte dokler so ti še v fazi usklajevanja na občinski ravni, ali do konca tekočega leta. Ko se letnica spremeni, eno datoteko na spletni strani zamenja druga. Tako je kontinuirano spremljanje letnih načrtov in zastavljanja ciljev onemogočeno. Drugačno prakso zasledimo pri letnih poročilih, a ne v celoti. Velika večina direktorjev knjižnic ocenjuje uspešnost posameznega poslovnega leta glede na rezultate predhodnega, ne pa glede na zastavljene cilje. S tem ohranjajo dostopnost do letnih poročil za daljše časovno obdobje, a tega ne prakticirajo vsa vodstva knjižnic. S to prakso smo naleteli na omejitev v raziskavi, saj na osnovi ugotovitev raziskave stališč direktorjev nismo mogli preveriti podatkov, pridobljenih v prvi fazi raziskave. Letni načrti in letna poročila knjižnic imajo veliko vsebinskih podobnosti in zelo malo specifike, ki bi jo lahko prepoznali kot odgovor na značilnosti lokalnega okolja, uresničevanje poslanstva na določenem področju s konkretizirano vsebino, nastavkov, ki bi omogočili ovrednotiti delovanje knjižnice z elementi kakovosti in enakosti pri dostopnosti storitev ali kot oseben pečat direktorja, ki bi ga lahko prepoznali v programu knjižnice. 5.3 Smernice za nadaljnje raziskovalno delo Raziskava je posegla v osnove knjižničarstva, saj je v ospredje postavila poslanstvo knjižnice in vodenje skladno s poslanstvom ustanove. Raziskovanje je odprlo vrsto vprašanj, na katera zaradi omejitev naše raziskave nismo iskali odgovorov, jih pa priporočamo kot uporabno raziskovanje področja vodenja v knjižnicah: 1. Preučevanje motivov za zasedbo delovnega mesta. V naši raziskavi smo ponudili izbor motivov, ki so bili vezani na naše raziskovalno vprašanje. Nismo pa dobili odgovora, ali so to res najpomembnejši motivi posameznika, ki je že vodja knjižnice, da to delovno mesto zaseda še v prihodnje. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 227 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 2. Znotraj načina komuniciranja med zaposlenimi in vodji za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, bi bilo zanimivo raziskovati, na kakšen način vodje knjižnic sporočajo zaposlenim svoja pričakovanja glede opravljenega dela ter kako predstavljajo vizijo knjižnice, sodelovanje zaposlenih pri postavljanju ciljev ter prenašanje pooblastil in odgovornosti na sodelavce za spodbujanje učinkovitosti, etičnega delovanja in motivacije, če se ne strinjajo s trditvijo, da dokumenti knjižnice podpirajo ravnanja sodelavcev. 3. Pomoč osrednjih območnih knjižnic pri vodenju osrednjih in krajevnih knjižnic bi bilo primerno preveriti po posameznih območjih, saj bi s tem podatkom prispevali k oblikovanju ciljno zasnovanega programa osrednjih območnih knjižnic za uresničevanje dodatnih nalog, s katerimi so direktorji osrednjih območnih knjižnic odgovorni za razvoj knjižnične dejavnosti na posameznem območju. 4. Z raziskavo smo dobili vpogled v posamezne značilnosti vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah. Ta vpogled je enostransko obarvan, saj so nas zanimala le stališča vodij. Za celovito poznavanje področja vodenja zaposlenih bi bilo smiselno raziskovati še stališča zaposlenih in stališča srednjega vodstvenega kadra. 5. Raziskovanje vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah je potrdilo naše prepričanje, da gre za zapleten in odgovoren proces. Vrsto smernic in priporočil, ki jih druge stroke in znanosti prenašajo v vsakdanje delovanje tega procesa, bi lahko tesneje povezali z vodenjem splošnih knjižnic. Menimo, da bi bilo raziskovanje smiselno nadaljevati tudi v tej smeri. 6. Gazvoda (2011, str. 210) opozarja, da je stagnacija številnih splošnih knjižnic na eni strani posledica neustreznega odnosa financerjev do knjižnične dejavnosti, na drugi strani pa rezultat vodstva knjižnic, saj ta »strokovno in vodstveno niso dovolj močna, da bi uveljavljena finančna razmerja z zahtevo po upoštevanju zakonodaje spremenila v prid knjižnic.« Naša raziskava je bila anonimna, zato ne moremo izpeljati primerjave med popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice in rezultati uresničevanja konkretne knjižnice. Zanimiva bi bila ugotovitev raziskave, ki bi ugotavljala razliko v programih splošnih knjižnic glede na stopnjo strinjanja z opredeljenim poslanstvom splošne knjižnice. Vodenje je zahtevna naloga, ki poteka v interakciji vseh vpletenih in podvržena nenehnim spremembam. Pri tem ne mislimo na spremembe, ki se dogajajo v času, in se z FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 228 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 njimi srečuje celotna družba ali celotno strokovno področje. Govorimo o spremembah, ki so posledica sprememb v človeku samem. 5.4 Prispevek za prakso Trditve, da so zaposleni s svojim znanjem in s sposobnostmi konkurenčna prednost organizacij (Vodopivec, 2012, str. 42; 2011, str. 8), in da so zaposleni vir dodatne vrednosti organizacije (Kovač, 2006, str. 8), lahko ostanejo le načelne narave, če jih ne ponotranjimo v organizacijski kulturi in v sistem vodenja umestimo pristope, s katerimi načelne trditve spremenimo v del realnega knjižničnega poslovnega okolja. Prav na to povezavo med načelnim in realnim smo želeli opozoriti z raziskovanjem izbranega področja. Opisana raziskava in njene ugotovitve imajo uporabno vrednost za odpiranje teme o vodenju v knjižnicah in za razvijanje učinkovite prakse v širšem slovenskem knjižničnem prostoru, hkrati pa predstavljajo možnost primerjave z raziskavami narejenimi v drugih okoljih na podobnem vzorcu in v tujini. Še posebej zaradi pomanjkanja literature znotraj knjižničarstva. Podobno kot Eva Boštjančič (2007) smo tudi mi v raziskavo vključili le vodje, zato lahko ugotavljamo, katera stališča, načini ravnanja, slogi vodenja in motivi opredeljujejo vodje slovenskih splošnih knjižnic. Pomembnejši prispevek k razvoju prakse daje raziskovanje in tudi naša raziskava je prinesla določene ugotovitve, ki so rezultat povezav med posameznimi področji. Teh povezav nismo preverjali s pomočjo izbrane znanstvene metode. Nastale so na osnovi poglobljenega študija vodenja in iskanja odgovora na vprašanje, kakšno je vodenje splošne knjižnice, zato da bi ta spoznanja spodbudila razmišljanje o morebitni spremembi vodenja zaposlenih za učinkovitejše uresničevanje njenega poslanstva. Sledili smo smernicam avtentičnega vodenja in potrebam današnjega časa, ko se mlade generacije zaposlenih v splošnih knjižnicah srečujejo z drugačnimi vrednotami kot jih morda sprejema generacija vodij splošnih knjižnic, ki praviloma sodijo v generacijo šestdesetih. Naša raziskovalna tema je vezana na osebne vrednote, družbeno in kulturno pogojene, in tudi kvantitativna statistika ne more dati podatkov za nedvoumno znanstveno ovrednotenje rezultatov. Naša priporočila za prakso so postavljena v vlogo smerokaza na križišču, kjer je pohodnikom dana spodbuda za razmišljanje o izbiri ustrezne poti. Absolutne resnice takšne raziskave ne dajejo. Vedno bo pomembna interpretacija in povezanost podatkov. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 229 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Nekaj povezav, ki smo jih pri shemi za študij vodenja zaposlenih za uresničevanja poslanstva splošne knjižnice naredili s posameznimi področji človeškega razvoja in delovanja, vidimo prav kot prispevek za prakso. Raziskovanje nas je pripeljalo do določenih zaključkov, ki so neposredno povezani s knjižničarstvom in jih v nadaljevanju predstavljamo v obliki priporočil za področje vodenja zaposlenih v slovenskih knjižnicah, s poudarkom na okolju splošne knjižnice. Slovensko knjižničarstvo je dober rezultat in primer povezovanja družbenih potreb z delovanjem entuziastov in predanih posameznikov, zaupanja vrednih posameznikov, z zagnanostjo in zavzetostjo, s sposobnostjo nagovarjanja in vodenja tako posameznikov kot skupine in so prispevali k učinkovitemu dohitevanju razvoja javnih knjižnic v razvitejših kulturnih okoljih. Sedemdeset let strokovnega razvoja je ustvarilo knjižnični sistem v konceptu javne službe, ki zahteva odgovorne, strokovno zavedne in predane posameznike, da ga bodo lahko razvijali in udejanjali naprej. Potrebuje jih tako na vodilnih mestih kot v sklopu opravljanja drugih nalog, ki so potrebne za uresničevanje poslanstva knjižnične javne službe. Nič manj zavzetosti naj ne bi imele osrednje območne knjižnice, ki opravljajo dodatne naloge kot pomoč strokovnemu razvoju knjižnic od leta 2004. Iščejo različne pristope za izvajanja teh nalog in izboljšujejo svoje delovne pogoje, da se bo v prihodnje dvignila tudi stopnja strinjanja direktorjev osrednjih knjižnic z njihovo pomočjo in se bodo pri razvoju intenzivneje povezovale. Morda bi k temu pripomogla tudi analiza vodenja teh nalog po območjih, ki bi s primerjavo načinov vodenja ponudila dejavnike, ki bi jih bilo vredno upoštevati pri oblikovanju ciljno zasnovanega programa osrednjih območnih knjižnic za uresničevanje dodatnih nalog, s katerimi so direktorji osrednjih območnih knjižnic odgovorni za razvoj knjižnične dejavnosti na posameznem območju. Pregled formalnih določil, ki opredeljujejo pogoje za zasedbo delovnega mesta direktorja, torej vodje splošne knjižnice, nam je predstavil pisan nabor pogojev, ki kažejo neenotnost, neaktualnost in celo vprašljivo strokovno zahtevnost. Pogoji za zasedbo delovnega mesta direktorja, torej pogoji za vodenje javnega zavoda, bi morali prinašati primerljivost in strokovno zahtevnost, s čimer bi bila dana večja mera strokovne enakosti pri zagotavljanju vsebin javne službe za vse prebivalce, ne glede na okoliš. Obvezen pogoj za zasedbo tako pomembnega delovnega mesta bi moral biti predložen program delovanja knjižnice in knjižnične javne službe za določeno mandatno obdobje. V raziskavi smo izpostavili pomembna dejavnika, in sicer priložitev programa razvoja javnega zavoda in FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 230 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 bibliotekarski izpit. Uresničenje tega zahteva določeno mero strokovne enotnosti in nujne posege v zakonodajo. Zakonski predpisi so v poslovno okolje vsake knjižnice prinesli sistem ocenjevanja javnih uslužbencev, ki določa smernice in cilj razgovora, torej seznanitev z letno oceno javnega uslužbenca. Kljub veliki meri formaliziranosti postopka pa v postopku obstaja prostor za vodjevo kreativnost in osebni pristop do tega postopka. V raziskavi smo ugotovili, da je zelo pomembno, da se vodje zavedanjo pomena individualnega pristopa. Individualni pristop opredeljuje vodjevo ravnanje, lastno samo njemu. Ne more biti povzetek prakse iz drugega okolja in načinov ravnanja, s katerima se vodja ne ujame, saj ju ni ponotranjil in tako niso avtentični. Individualni pristop mora vodja razviti tudi za vsakega sodelavca, ki ga vodi in usmerja pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Odgovor na vprašanje, kako motivirati zaposlene, mora vodja najti v vsakem posamezniku posebej. Zato je vodenje proces, ki zahteva od posameznika predanost in empatijo, ter ugotavljanje, kaj sodelavce motivira, hkrati pa pomeni redno prilagajanje nepredvidenim in spremenljivim okoliščinam, ki niso vezane na tehnologijo in podobno, temveč na nepredvidljivo in vedno spreminjajočo se človeško naravo. Vzrok za neuspešno vodenje so raziskovalci (Gruban, 2002) vezali na štiri razloge: nezanimanje za ljudi in za veščin medsebojnega sodelovanja, introvertiranost vodij, pomanjkanje časa, pomanjkanje vedenja in večin, da bi delo zasnovali kot igro. V slovenskem knjižničnem prostoru najdemo delež diplomskih nalog, nekaj tudi magistrskih in doktorskih, ki se ukvarjajo s področjem vodenja, in le tega vežejo na širši prostor, manj je prispevkov, ki bi vodenje povezali s specifiko knjižničnega javnega prostora in knjižnično javno službo, kakršno smo opisala v prejšnjih poglavjih. Še večjo sivino na tem področju vidimo pri objavah v strokovnih revijah ali na strokovnih srečanjih. Morda bo zanimanje za vodenje in odprto razpravljanje o njem spodbudila tudi naša naloga, že s tem, ko odkriva pravzaprav zahtevnost tega dela, ki jasno kaže, da ne more veljati rek: voditi tako zna vsak ali vodja se rodiš, težko narediš. Raziskovanje strokovne literature je prineslo ugotovitev, da je za vodjo izjemnega pomena konstantni strokovni razvoj, s poudarkom na osebnostnem razvoju. Le tako lahko vodenje prilagaja potrebam okolja in izstopa iz utečenih smernic, ko jih prepozna kot lastno oviro. Izobraževanja in usposabljanja za področje vodenja so v slovenskem prostoru stalnica, tako v formalni kot tudi neformalni obliki. Specializirana izobraževanja za vodje knjižnic so od leta 2013 v organizaciji Združenja slovenskih knjižnic na voljo tako direktorjem (prvi sklop predavanj, Šola za direktorje) kot vodjem na nižjih organizacijskih enotah (drugi sklop, Šola za FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 231 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 srednji managment94). Pred tem so se lahko s posameznimi predstavitvami različnih praks vodenja seznanili udeleženci strokovnih srečanj, ki so jih organizirala strokovna društva (npr. Zveza bibliotekarskih društev Slovenije95, Društvo bibliotekarjev Maribor96, Sekcija za splošne knjižnice, Sekcija za specialne knjižnice) in Narodna in univerzitetna knjižnica. Za ozaveščanje pomembnosti vodenja zaposlenih in različnih pristopov pri tem je zelo pomembno, da so takšna izobraževanja stalnica in omogočajo tudi izobraževanje tistim, ki so prvotne programe že obiskovali, torej v obliki t.i. osvežilnih tečajev97. V slovenskem prostoru sta glede na letne načrte knjižnic prepoznana kot glavna nosilca izobraževalnih vsebin Narodna in univerzitetna knjižnica in IZUM. V vsebinskih načrtih izobraževanja knjižnice izpostavijo tudi vsebinsko področje vodenja in s tem izkazujejo potrebo po prenosu teh vsebin v poslovno okolje. Ker teorija uči, da je ena informacija premalo za glavni cilj izobraževanja, ki je sprememba vedenja, je razmišljanje o sistematičnem in rednem programu za izobraževanje in usposabljanje na tem področju še toliko bolj upravičeno. Naš raziskovalni problem smo vezali na specifično situacijo vodenja, in sicer na vodenje za uresničevanje poslanstva. V raziskavi smo ugotovili, da vodje ne sprejemajo popolnoma poslanstva splošne knjižnice, predpostavljamo torej, da bi med zaposlenimi našli delež takšnih, ki poslanstva ne sprejemajo v celoti. Glede na ugotovitev v raziskavi o povezavi med bibliotekarskim izpitom ter razmišljanjem in ravnanjem vodij, predpostavljamo, da je stopnja sprejemanja poslanstva med vodji in zaposlenimi kmalu po opravljenem izpitu večja kot nekaj let kasneje. Ne glede na družbene spremembe, spremembe tehnologije ali druge okoliščine, ki so povezana z delovanjem knjižnic, je poslanstvo splošne knjižnice strokovno in družbeno opredeljeno in se ne spreminja. Spreminja se način njegovega uresničevanja in prilagajanja potrebam okolja. Za kakovostno izvajanje javne službe je trenutno pridobljeno znanje premalo, potreben je tudi 94 Teme: organizacijska kultura, motivacija in spodbujanje kreativnosti, projektni manedžment, delovno pravo, finančno planiranje, upravljanje s knjižnično zbirko, avtorsko pravo, komunikacija in delo v timu, trendi razvoja splošnih knjižnic, vodenje prireditev, komunikacija s strankami. (Horžen, 2014, str. 18) 95 Leta 2011 so lahko udeleženci strokovnega posvetovanja Zveze bibliotekarskih društev Slovenije poslušali predavanje Matjaža Keka o vodenju v nogometni ekipi in Vikija Grošlja o vodenju zvezd na alpinističnih odpravah. 96 Društvo bibliotekarjev Maribor je v letu 2009 organiziralo strokovno srečanje z naslovom: »Izzivi vodenja v knjižnici.« Udeleženci so prisluhnili naslednjim predavateljicam: dr. Silva Novljan: Moj idealni knjižničar, Maja Božič: Univerzitetno diplomirani bibliotekar?! Moja kariera: knjižnica ali borza ali …?, Eva Boštjančič: Managerka ali mama?! Ženska!, Petra Treven Bernat: Kako izbrati ustreznega sodelavca in kako skrbeti za njegov razvoj (predstavitev praktičnih primerov izbirnega postopka in ocenjevanja za napredovanje v plačne razrede) 97 V to smer se nagiba tudi program šole za vodenje pri Združenju splošnih knjižnic, saj »smo se odločili, da bomo na podlagi izkušenj in povratnih informacij, ki smo jih pridobili v prvem letu tovrstnega izobraževanja, kontinuirano izvajali izobraževanje za ves vodstveni kader v splošnih knjižnicah v triletnih ciklusih.« (Horžen, 2014, str. 18) FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 232 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 reden diskurz in obnavljanje znanja vseh izvajalcev. Pri tem lahko velik delež izobraževanja ob ustrezni literaturi prenesejo na skrb za lasten razvoj. V slovenskem knjižničarskem prostoru primanjkuje literature na temo vodenja v knjižnicah, s poudarkom na literaturo v slovenskem jeziku. Kljub temu, da ima večina razpisov za delovno mesto direktorja kot pogoj navedeno tudi znanje tujega jezika (različno opredeljeni) in da je del bibliotekarskega izpita tudi preverjanje aktivnega in pasivnega znanja iz enega ali dveh tujih jezikov (odvisno od stopnje izobrazbe), pa iz drugih virov98ugotavljamo, da je predstavitev strokovnih vsebin v tujih jezikih za večino strokovnih delavce ovira. Tako kot nas teorija o vodenju seznanja z zahtevnostjo tega procesa, pa nas spoznavanje knjižničarstva seznanja tudi s tem, da zahteva poglobljen pogled na knjižnične procese, storitve in sodelavce, s tem pa opredelitev vodenja knjižnice kot strokovno odgovorno delo, ki potrebuje določeno znanje in sposobnosti. S tem želi naloga spodbuditi morebitne prevode tujih monografij ali priročnikov99 za vodenje knjižnic. Predpostavka, da bo na pomembno razliko pri sprejemanju poslanstva splošne knjižnice pokazala povezava z bibliotekarsko formalno izobrazbo, se ni potrdila. Osnovna strokovna znanja in vedenja dobimo v sklopu formalnega izobraževanja, vsaj naša pričakovanja so tako zastavljena. Glede na ugotovitve naše raziskave, lahko predlagamo raziskavo, s katero bodo raziskovalci ugotovili vzroke za takšno povezanost, hkrati pa predlagamo morebitno poglobitev vsebin študijskega programa, oziroma predstavljanje študijskih vsebin in veščin na načine, da jih bodo udeleženci izobraževanja prepoznali kot pomembne za določen namen in splošen cilj delovanja knjižnice. Nosilke programa knjižnične javne službe so knjižnice, v geografskem okolju osrednje in osrednje območne. Njihov program se uresničuje v krajevnih knjižnicah, postajališčih bibliobusa in premičnih zbirkah in tako v neposrednem stiku z uporabniki opravičuje vanj vložena sredstva in kadrovske vire. Letni načrti knjižnic uporabniku ne dajejo odgovora na vprašanje, kako se v celotnem obsegu uresničuje knjižnična javna služba v njemu najbližji krajevni knjižnici, postajališču bibliobusa ali premične zbirke. Prav tako ne dobi odgovora na vprašanje o možnostih razvoja za enako dostopnost storitev. Letna poročila splošnih knjižnic mu v določenem obsegu ponudijo odgovor na vprašanje, kako se je uresničevala knjižnična javna služba v njemu najbližji enoti osrednje knjižnice, pogosto lahko dobi tudi odgovor o neenakosti izvajanja knjižnične javne službe, saj so 98 Na spetni strani Zveze bibliotekarskih društev Slovenije lahko preberemo poročilo o izvedbi posvetovanja v letih 2011, 2013 in 2014. Predavanja tujih predavateljev niso bila simultano prevajana, kar je med udeleženci povzročilo določeno mero nemira. 99 How to do it manual: Developing Library Leaders, 2010. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 233 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 storitve razpršene in vsi uporabniki do njih ne morejo enakovredno dostopati. V poročilih in programih uporabnik ne najde povezave med knjižnično službo in specifičnimi potrebami okolja, lahko pa najde povezavo s knjižnično javno službo in specifičnimi potrebami posameznih skupin uporabnikov. Prispevek naše raziskave in naloge vidimo v tem, da se bodo knjižničarji, predvsem direktorji splošnih knjižnic, distancirali od predpisanih vzorcev načrtovanja in poročanja o izvedbi knjižnične javne službe in v ospredje postavili knjižnično javno službo v vsaki krajevni knjižnici, postajališču bibliobusa in postajališču premične zbirke ter opustili prikazovanje skupnih podatkov. Tako bodo tudi sami ne samo lažje vodili ampak tudi lažje in učinkoviteje načrtovali razvoj le-teh. Spletna stran knjižnice je eno od izposojevališč knjižnice, temu primerno prinaša v uresničevanje knjižnične javne službe posebnosti, ki so lastne le temu izposojevališču. Po pregledu spletnih strani splošnih knjižnic ugotavljamo, da so najpogosteje razumljene kot vstopna točka v knjižnico, orodje promocije ali zagovorništva knjižnice. Pri tem so javno predstavljeni dokumenti, ki upravičujejo, pojasnjujejo ali/in dokazujejo pomembnost knjižnice v lokalnem okolju, vse preveč skriti in težko najdljivi. Z analizo dostopnosti dokumentov na spletnih straneh knjižnice smo želeli opozoriti na pomembno vsebino in strukturo spletnih strani. Nedostopnost rezultatov uresničevanja knjižnične javne službe za pretekla leta onemogoča ugotavljanje trendov in spremljanje stanja ter uresničevanje pobud uporabnikov. Na drugi strani pa dostopnost letnih načrtov in poročil prispeva k odločanju za izbiro vodij, zato naj bi bili dostopni vsaj vsi iz časa direktovanja enega direktorja. Tako je omogočen vpogled v vizijo in cilje, ki jih usmerja posameznik kot vodja knjižnice. Največji izziv vodenja zaposlenih v splošni knjižnici vidimo v spoštovanju posameznika, njegove individualnosti. Vsak naj ostane na svoji poti in naredi, kar mu je zaupano, na njemu lasten način, v skladu s postavljenimi pravili, ki so jasna, nedvoumna in služijo le temu, da lahko stvari izpeljemo tako, kot se dogovorimo. Posameznikov prispevek je sposobnost uresničitve zastavljenih ciljev v določenem okolju, pri tem ga vodi njegova samostojnost in njegova vloga v okolju, torej njegovo poslanstvo. Za posameznika je pripadnost skupnosti, ki jo s svojim prispevkom oblikuje in gradi, izrednega pomena. Vodenje ima pri tem pomembno vlogo, ki jo lahko dobro opravi, ko prizna posamezniku vlogo in njeno težo v skupnih prizadevanjih z ravnanjem, podpiranjem, vključevanjem, povezovanjem, ki izhaja iz poznavanja posameznika. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 234 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Naredimo lahko tudi korak dlje in uzremo podobno povezavo med krajevno knjižnico in osrednjo knjižnico. Splošne knjižnice v Sloveniji so povezane v sistem, ki uresničuje knjižnično javno službo. Pri tem jim je zadana enakost v poslanstvu in pa individualnost pri uresničevanju. Vsaka krajevna knjižnica naj stopa samostojno v smislu uresničevanja poslanstva na svojo pot in naj na njej tudi ostane, način uresničevanja poslanstva pa je odvisen od njene sposobnosti in predstavlja prispevek v njeno okolje, ki je drugačno od okolja druge krajevne knjižnice. Tako kot posamezniki so tudi knjižnice različne med seboj. Že na prvi pogled se razlikujejo po fizičnih elementih (prostor, barve, elementi v prostoru), kaj kmalu pa lahko spoznamo tudi njihovo drugačnost v najpomembnejšem elementu: zbirki knjižničnega gradiva. Knjižnice imajo v svojem okolju svojo vlogo, torej svoje poslanstvo. Metoda današnjega dne: »kopiraj, prilepi« je pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice v konkretnem okolju odmik od njenega bistva in njene vloge v okolju, s tem pa lahko povežemo spoštovanje vrednot, strokovnih in etičnih smernic, organizacijske kulture in tudi dobrega počutja. Dobro počutje smo vezali na odnos med uporabnikom, članom knjižnice in knjižničarjem. Dobro počutje in vse, kar smo iz tega izpeljali, torej ustvarjalnost, inovativnost, predanost, zavzetost in doseganje tistega več, kar naredi razliko med pričakovanim in zaželenim, je vezano tudi na odnos med vodjem in zaposlenim. Na ravni odnosov poteka 80 odstotkov razreševanja problemov med posamezniki, je ugotovitev izpred petdesetih let (Juul, 2014, str. 16). In za posameznika so pomembni ljudje, ki jih navdihnejo. Voelchert (Juul, 2014, str. 18) ugotavlja, da je pomanjkanje dobrega vodenja očitno. Izpostavi, da obstajajo ljudje, ki so na vodstvenem položaju, in obstajajo ljudje, ki vodijo. Meni, da imajo vodstveni ljudje položaj, ki jim daje moč in avtoriteto, ampak navdihujejo nas pa tisti, ki znajo voditi. Zanj to pomeni, da se ob takšnem vodji posameznik počuti pristen in ne izgublja občutka zase. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 235 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 6 ZAKLJUČEK Knjižničarstvo sodi med dejavnosti, za katere je država ocenila, da so potrebne za širše dobro in je tako z zakonom predpisala izvajanje knjižnične javne službe. Prvi stavek v naši nalogi je izhodišče, na katerem smo gradili povezavo med poslanstvom splošne knjižnice in vodenjem zaposlenih za uresničevanje tega poslanstva. Govori o tem, da sta vodenje zaposlenih kot uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic odgovornost direktorja. Namen pričujoče naloge se je uresničeval z iskanjem odgovora na vprašanje, ali je vodenje zaposlenih v splošni knjižnici usmerjeno v uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Pojma vodenje zaposlenih in poslanstvo splošne knjižnice smo obravnavali v medsebojni odvisnosti, ki jo zahteva proces uresničevanja ciljev delovanja splošne knjižnice. Predstavili smo ju z odzivi knjižničarjev in raziskavami o delovanju knjižnic, preverjali pa smo ju tudi v formalnih dokumentih in strokovnih priporočilih za organizacijo in delovanje knjižnice in z njimi potrdili veljavnost poslanstva splošne knjižnice. Teorija vodenja organizacij nam je omogočila spoznati dejavnike vodenja zaposlenih, potrebne za raziskavo odnosa vodij do poslanstva knjižnice in značilnih načinov njihovega ravnanja za uresničevanje poslanstva. Poudarjena vloga vodenja zaposlenih pri uresničevanju poslanstva je v prvem delu naloge povezana z različnimi opredelitvami vodenja, v ospredje pa so postavljeni slogi vodenja, motiviranje zaposlenih, kakovost vodenja, kontrolna teorija in organizacijska kultura za vzpostavitev vrednot in zaupanja. Spoznali smo, da vodenje ni zgolj oblika vedenja ali slog ravnanja, temveč ga moramo razumeti širše, kot »balansiranje med notranjimi motivi, posameznikovimi vrednotami, dejavniki okolja (željami lastnikov) in zaposlenimi.«, pravi Boštjančič (2007, str. 174). To nas je vodilo tudi pri načrtovanju raziskovanja. V izhodišču smo predvidevali proučiti sodelovanje z različnimi generacijami knjižničarjev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Ni nas zanimalo horizontalno medgeneracijsko sodelovanje, osredotočili smo se na vertikalno, kar pomeni, da nas niso zanimala razmerja med direktorji različnih generacij, temveč sodelovanje med nivoji vodij različnih generacij znotraj ene knjižnice. Domnevali smo, da nove generacije prinašajo med zaposlene poleg novega znanja tudi drugačne izkušnje in poglede, ki zmorejo okrepiti vezi med direktorjem in vodji organizacijskih enot za uresničevanje poslanstva, vsaj pri uporabi tehnologije za dostopnost in uporabo informacij. To vprašanje je ostalo v okviru naše naloge neodgovorjeno. Vzorec je bil premajhen. Omejili smo se na preučevanje ravnanja FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 236 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 direktorja knjižnice v izvajanju knjižničnega programa, dostopnost tega programa v lokalnem okolju, na ugotavljanje povezave med direktorjem knjižnice in vodjem krajevne knjižnice, kakršna je razvidna v javno dostopnih dokumentih, ter na direktorjeva stališča o enaki dostopnost knjižnične dejavnosti, ki vključuje tudi delo krajevnih knjižnic. Slednje smo spoznali preko osebnih stališč vodij v anonimnem anketnem vprašalniku. V središče naloge smo postavili sprejemanje poslanstva splošne knjižnice, ki ga v tej nalogi obravnavamo kot prispevek splošne knjižnice pri informiranju, izobraževanju, kulturi in opismenjevanju občanov. Ugotovili smo, da v celotnem reprezentativnem vzorcu poslanstvo popolnoma sprejema 10 anketirancev, to pomeni, da se popolnoma strinjajo s štirimi izpostavljenimi učinki poslanstva: poslanstvo knjižnice prispeva k razvoju skupnosti (prvi učinek), uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, kulturo, druženje prebivalcev (drugi učinek), vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice (tretji učinek) ter poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje (četrti učinek). Sprejemanje poslanstva smo povezali z vodenjem zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Pričakovali smo, da bodo v vzorcu tistih, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, vodje osrednjih območnih knjižnic in vodje, ki imajo zaključeno formalno izobrazbo bibliotekarske smeri. Naše pričakovanje se ni uresničilo, saj je vzorec vodij, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, raznolik tako glede vodstvenih in strokovnih izkušenj kot glede stopnje izobrazbe, smeri izobrazbe in velikosti knjižnice, ki jo trenutno vodijo ti anketiranci. V tem vzorcu so 4 anketiranci, ki vodijo osrednjo območno knjižnico, 2 anketiranca, ki sta zaključila formalno izobraževanje bibliotekarske smeri, štirje anketiranci z osmo stopnjo izobrazbe, 8 anketirancev, ki ima 10 let ali manj vodstvenih izkušenj ter 6 anketirancev, ki imajo med 9 in 20 let delovnih izkušenj. Opravljen bibliotekarski izpit je tisti element okolja, ki je skupen vsem desetim vodjem, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice. Sprejemanje poslanstva pomeni prevzemanje odgovornosti, upoštevanje strokovnosti in spoštovanje etičnosti, saj na tem temelji uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Med anketiranimi vodji splošnih knjižnic v našem raziskovalnem vzorcu je le 22,73 odstotka takšnih, ki se popolnoma (M=5) strinjajo s tem, da je za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice odgovoren direktor (srednja vrednost vseh anketiranih je 3,61). Knjižnična javna služba temelji na strokovnosti, spoštovanje strokovnosti pa je temelj za učinkovito in uspešno uresničevanje poslanstva. V raziskavi smo ugotovili, da strokovno bibliotekarsko znanje popolnoma sprejema (M=5) kot učinkovito pomoč pri FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 237 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 vodenju 38,64 odstotka vodij (srednja vrednost vseh je 3,89). Odgovornost do uresničevanja poslanstva splošne knjižnice pomeni tudi spoštovanje etičnih norm. Visoke etične vrednote kot zahtevo in zavezo za vodenje zaposlenih v splošni knjižnici sprejema s popolnim strinjanjem (M=5) 34,09 odstotka anketiranih vodij (srednja vrednost vseh odgovorov je 4,07). Te številke predstavljajo povprečno jedro uresničevanja vrednostnega sistema splošne knjižnice, ki se je zavezalo, da bo z vodenjem zaposlenih v knjižnicah prispevalo k uresničevanju poslanstva knjižnic, in sicer na ravni enake kakovostne dostopnosti knjižnične dejavnosti za vse prebivalce. Ugotovili smo statistično značilno povezavo med popolnim sprejemanjem poslanstva in enim od elementov uresničevanja poslanstva, in sicer strokovnostjo, ki jo predstavlja bibliotekarski izpit. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, se nadpovprečno strinjajo (srednja vrednost vzorca vodij s popolnim sprejemanjem je 4,70) s pomenom strokovnega bibliotekarskega znanja (srednja vrednost odgovorov vseh anketirancev je 3,86). Statistično povezanost smo ugotovili tudi med popolnim sprejemanjem poslanstva in enakostjo zagotavljanja knjižnične dejavnosti. Vodje, ki popolnoma sprejemajo poslanstvo splošne knjižnice, se nadpovprečno strinjajo (srednja vrednost vzorca vodij s popolnim sprejemanjem je 4,90), da imajo občani, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev (srednja vrednost celotnega vzorca 4,57). Enak rezultat izstopa tudi pri drugem elementu strinjanja: enakost dostopnosti knjižnične dejavnosti, ki se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Povprečni rezultati, ki smo jih pridobili na osnovi pogleda vodij na vsebino poslanstva, potrjujejo, da je vodenje zaposlenih usmerjeno v uresničevanje poslanstva, a ne dosega pričakovane ravni strinjanja. Dobljeni rezultati so osvetlili rezultate analize preverjanja javnih dokumentov, ki jih vodje knjižnic objavijo na spletnih straneh. S temi dokumenti vodje predstavljajo javnosti poslanstvo splošne knjižnice v konkretnem okolju. Dokumenti, v primeru naše raziskave letna poročila in letni načrti, ne izražajo jasno namena in ciljev splošnega poslanstva v konkretnem okolju. Naše pričakovanje o popolnem strinjanju s temeljnimi elementi vodenja zaposlenih v splošnih knjižnicah se ni potrdilo, tudi zato ne, ker je to ideal, ki ga v okoliščinah znanih in neznanih dejavnikov ne moremo uresničiti. Lahko pa stremimo k temu. Tudi v naši raziskavi smo opozorili na dejavnike, ki zmorejo prispevati k uresničevanju poslanstva splošnih knjižnic z vodenjem zaposlenih, kot so npr. vzpostavitev smisla dela, vzpostavitev vrednot in zaupanja, načela vodenja kakovosti, načini ravnanja vodje, ki so osredotočeni na osebni nagovor, osebna rast in motivacija sodelavcev. Upoštevanje teh dejavnikov je FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 238 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 močan element učinkovitega spodbujanja zaposlenih, tudi vodij na različnih organizacijskih nivojih med zaposlenimi, da prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti uresničevanja programa knjižnične javne službe posamezne knjižnice. Stališča vodij knjižnic in njihova ravnanja, ki jih izkazuje naša raziskava, so lahko na začetkih raziskovanja vodenja (naše raziskovanje gotovo ni zadnje) močna spodbuda za razvijanje vodenja, ki, kakor ugotavljajo knjižničarji sami, terja več znanja in drugačnih formalnih spodbud. Čeprav so rezultati osebni pogledi vodij, zmorejo prispevati k učinkovitejšemu ravnanju vodij. Posameznega vodjo soočajo z drugačnimi pogledi ostalih vodij, s katerimi je močno povezan v strokovnem društvu, odgovornim za strokovno delovanje in razvoj knjižni. Tehten pogled na dejavnike vodenja zmore sprožiti večje učinke njihovega prispevka, pa naj si bo formalni, teoretični ali raziskovalni. Novljan (2011) v raziskavi nabavne politike splošnih knjižnic ugotavlja, da izstopajoče poudarjajo elemente poslanstva splošne knjižnice (informiranje, znanje, kultura), mednarodni manifest o splošnih knjižnicah, nacionalni standardi za splošne knjižnice in strategija razvoja Slovenije 2007-2013, drugi dokumenti pa delno ali pa posredno. Tudi to bi bil lahko vzrok za nepopolno strinjanje, morda vsaj pri tistih, ki trdijo, da so jim taki dokumenti v pomoč pri vodenju knjižnic. Različnost pogledov vodij na poslanstvo splošne knjižnice izkazujejo tudi dokumenti o nabavni politiki (Rampih, 2010; Novljan, 2011), razvoj krajevnih knjižnic (Vodeb, 2011; Novljan; 2013; Kodrič-Dačić, 2014). Kaj je navedlo anketirane k nižjemu vrednotenju stališč, trditev znotraj poslanstva, ki sicer niso v nasprotju z manifesti, standardi, strokovnimi in formalnimi dogovori in splošno teorijo, kot smo spoznali v uvodnih poglavjih, v naši raziskavi nismo ugotavljali. Na tej točki puščamo možnost nadaljnjemu raziskovanju. Ugotovitve odražajo osebna stališča vodij, njihova mnenja in načine ravnanja, brez iskanja vzrokov, zakaj so rezultati takšni, kot so. Imeli so pomisleke pri popolnem strinjanju, in ti pomisleki so prispevali k povprečju, nižjem od 5. Tako je izbralo poslanstvo za temeljno vodilo svojega delovanja 43,18 odstotka anketiranih (srednja vrednost 4,20), vizijo za razvoj knjižnice uravnava po njem 68,18 odstotka vprašanih (srednja vrednost 4,55), poslanstvo kot učinkovit dejavnik razvoja skupnosti sprejema popolnoma 47,73 odstotka vprašanih (srednja vrednost 4,34), da zmore uresničevanje poslanstva prispevati k spreminjanju informiranosti, učenju, kulturi in druženju ljudi, pa meni 40,91 odstotka vodij (srednja vrednost 4,18). Povprečna vrednost sprejemanja poslanstva je 4,32. Razliko do pričakovane popolne vrednosti lahko iščemo v vrsti dejavnikov, na katere smo opozorili v uvodnih poglavjih. Na eni strani so zakonska določila, na drugi strokovna priporočila, vmes pa FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 239 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 posežejo osebne lastnosti in družbene okoliščine. V sklopu te raziskave ne moremo dati pojasnil, zakaj in kje so razlogi, da se anketiranci niso popolnoma strinjali s podanimi trditvami. Predvidevamo lahko, da bi se stanje morda spremenilo z drugačnimi zakonodajnimi predpisi o pogojih za zasedbo vodilnih delovnih mest, s spremembami na področju izobraževanja ter usklajenostjo razumevanja koncepta javne službe. Poslanstvo splošne knjižnice se ni spremenilo, spremenil se je način njegovega uresničevanja. Rezultati raziskave ne potrjujejo povezanosti med formalno izobrazbo bibliotekarske smeri in popolnim sprejemanjem poslanstva splošne knjižnice. V raziskavi smo želeli ugotoviti vpliv formalnega izobraževanja s področja bibliotekarstva. Zaradi uporabljene metodologije lahko v pričujoči nalogi govorimo le o povezanosti formalne izobrazbe s področja bibliotekarstva s popolnim sprejemanjem poslanstva splošnih knjižnic. V raziskovalnem vzorcu (N=44) je 12 anketirancev navedlo kot formalno izobrazbo bibliotekarstvo. Pri vzorcu vodij popolnega sprejemanja (N=10) poslanstva splošne knjižnice sta 2 anketiranca, ki imata formalno izobrazbo bibliotekarske smeri, ostalih 8 anketirancev ima izobrazbo drugih smeri. V vzorcu vodij popolnega sprejemanja poslanstva splošne knjižnice prevladujejo tisti, ki so strokovno znanje potrdili le z nacionalno strokovno verifikacijo, torej bibliotekarskim izpitom. Med popolnim sprejemanjem poslanstva in načini ravnanja vodij v procesu vodenja zaposlenih prav tako nismo odkrili pozitivne povezava. Vodje občasno osebno nagovarjajo zaposlene, sicer pa jim omogočajo osebni razvoj ter vseživljenjsko izobraževanje, za statistično značilno pa se je izkazala le povezanost popolnega sprejemanja poslanstva z motivacijskim elementom javne pohvale. Čeprav ni statistično značilno potrjen motiv za opravljanje nalog vodenja, pa v celotnem vzorcu (N=44) z najvišjim strinjanjem med vprašanimi izstopajo dosežki knjižnice. Glede na predstavljena teoretična izhodišča prvega dela naloge predpostavljamo, da dosežki niso nujno povezani s kakovostnim uresničevanjem poslanstva. Za odgovor na vprašanje, kakšni dosežki jih motivirajo, bo potrebna dodatna raziskava. Statistično značilno potrjen motiv za opravljanje nalog vodenja splošne knjižnice pa je v vzorcu vodij s popolnim sprejemanjem poslanstva (N=10) vezan na dobre sodelavce. Rezultati Boštjančič (2007) kažejo na močan odnos med vodjevim vedenjem in njegovim slogom vodenja ter zadovoljstvom, motivacijo, učinkovitostjo in pripadnostjo podrejenih (str. 173). V naši raziskavi te povezanosti nismo ugotavljali, a dopuščamo, da je takšna povezava možna tudi v okolju splošne knjižnice, kar pomeni, da vodje splošnih knjižnic s svojim vedenjem in slogom vodenja lahko vodijo zaposlene pri uresničevanju FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 240 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 poslanstva splošne knjižnice. Pomen vodjevega vedenja izpostavlja tudi raziskava, ki jo je v slovenskem prostoru predstavil Gruban (2002). Rezultati te mednarodne raziskave so pokazali, da uspešnejši in učinkovitejši vodje bolj usmerjajo sodelavce. V naši raziskavi smo ugotovili, da se z usmerjanjem sodelavcev ukvarja pogosto, torej 70-odstotno, 23 anketirancev oziroma 52,27 odstotka anketiranih. Gruban navaja, da uspešni vodje izražajo jasne vrednote (vodje slovenskih splošnih knjižnic o vrednotah ne govorijo radi), da svojo vlogo voditelja povezujejo z dejanji in na takšen način izražajo vizijo, vrednote in osebne razlike, ter priznavajo in pojasnjujejo pomanjkljivosti. Slednjega načina ravnanja v naši raziskavi nismo ugotavljali. Prav tako lahko ugotovimo, da se naši rezultati povezujejo z rezultati danske raziskave, kjer sta raziskovalca Johannsen in Pors (2005) ugotovila, da so vodje danskih knjižnic naklonjeni vodenju, ki temelji na etičnih vrednotah. Etične vrednote so pomemben element vodenja v različnih okoljih, naša raziskava pa ni potrdila naših pričakovanj o popolnem strinjanju s prisotnostjo visokih etičnih vrednot pri vodenju sodelavcev v splošnih knjižnicah. Pri uspehu knjižnice je ključna vloga vodje in njegov slog vodenja, ugotavljata Mullins in Linehan (2005), izpostavita pa problematiko vodenja: vodje dvomijo v vodstvene sposobnosti, prepričani pa so v strokovno znanje. V naši raziskavi tega nismo ugotavljali, a bi delno prevzemanje odgovornosti za uresničevanje poslanstva knjižnice pri naših vodjih lahko domnevno povezali tudi z nezaupanjem v vodstvene sposobnosti v poglobljeni raziskavi. Oviro za avtonomno vodenje vidijo v formalnih okvirih, kljub temu da v raziskavi ugotavljamo, da jim formalni okviri nudijo več pomoči kot pa ovir pri vodenju. Slog vodenja se je pri nas izkristaliziral kot preplet različnih elementov posameznih slogov, prevladuje pa usmerjenost k dosežkom knjižnice. Za dodatno raziskovanje bi bilo zanimivo poglobljeno ugotavljanje povezave med delnim sprejemanjem odgovornosti vodje za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice in motivom za vodenje, ki smo ga imenovali dosežki pri uresničevanju poslanstva. V naši raziskavi smo ugotovili, da obstaja zmerna povezanost. Tisti vodje, ki se strokovno izobražujejo tako na področju vodenja kot v knjižničarski dejavnosti, imajo več možnosti, da zaposlene s svojim vodenjem maksimalno usmerijo v uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. V ospredje pri doseganju tega cilja, torej vodenje zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice, postavljamo avtentično vodenje, ki ga razumemo kot nadgradnjo transformacijskega vodenja. Tako kot v velja gospodarstvu, kar ugotavlja Boštjančič (2007), smo tudi mi ugotovili, da vodje ne uporabljajo le enega sloga vodenja, temveč je njihov slog vodenja preplet različnih elementov posameznih slogov vodenja. Čeprav tega v raziskavi nismo ugotavljali, FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 241 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 predvidevamo, da vodje pri vodenju zaposlenih v splošnih knjižnicah v povprečju ne izhajajo iz posameznika, ampak iz celote. Vidijo skupino zaposlenih, ne pa posameznikov, kjer vsak zahteva poseben pristop in drugačen slog vodenja. Pomanjkljivost naše raziskave vidimo prav v tem, da ne moremo odgovoriti na vprašanje, ali vodje zavestno razmišljajo, kakšen slog vodenja bodo uporabili pri posamezniku v njihovem kolektivu. Delno smo odgovor na to vprašanje dobili pri načinu ravnanja, vendar je način ravnanja opisan glede na značilnosti določenega sloga vodenja in ne kot odgovor na to vprašanje. Vedno, kar v naši raziskavi pomeni 100 odstotkov, postavi interese posameznika pred svoje interese 11 anketirancev, kar pomeni 25,00 odstotkov (srednja vrednost vseh anketiranih je 3,80). Vedno so osebne potrebe sodelavcev pomembne za 14 anketirancev oziroma 31,82 odstotka. Dva opisana načina ravnanja, ki sta značilna za transformacijski slog vodenja, lahko povežemo s prilagajanjem sloga vodenja posamezniku, vendar posredno, kar pa ne daje gotovosti. Predvidevamo, da vodje slovenskih splošnih knjižnic ne uporabljajo transformacijskega sloga vodenja in se ne razvijajo v smeri avtentičnega sloga vodenja, ker vodenja ne prilagodijo posamezniku, temveč nagovarjajo celoten kolektiv. Ugotovitve raziskave stališč, načinov ravnanj in slogov vodenja ter ugotavljanja motivov za vodenje vodij lahko posplošimo na celotno populacijo z določenimi omejitvami, ob tem pa ocenjujemo, da se rezultati bistveno ne bi spremenili, če bi v anonimni anketi sodelovalo vseh 58 direktorjev splošnih knjižnic. Zagotovo bi bila interpretacija dobljenih rezultatov lažja, saj bi jo lahko brez omejitev in zadržkov posplošili za celotno populacijo. Rezultati raziskave potrjujejo, da je vodenje zaposlenih usmerjeno v uresničevanje poslanstva, a ne v meri popolnega sprejemanja odgovornosti, kakršno izkazujejo formalni dokumenti in strokovna priporočila za uresničevanje poslanstva javnih splošnih knjižnic. Vodenje splošnih knjižnic je zaradi poslanstva in uveljavljanja demokratične kakovostne dostopnosti knjižnične dejavnosti zahtevno. Zahteva dobro poznavanje konkretnih okolij in prilagajanje splošno sprejetega poslanstva posebnostim okolja, ne da bi se kratila pravica posameznika do proste izbire in uporabe kakovostnih virov za informiranje, učenje, druženje in kulturo. Ugotavljamo, da prav zato niso priporočljivi neposredni, nepreverjeni prenosi ravnanj iz drugih okolij, priporočamo pa dobro znanje knjižničarstva in vodenja ter njuno povezovanje z drugimi strokovnimi področji, ki lahko prispevajo k uspešnemu in učinkovitemu delu zaposlenih. Načela vodenja kakovosti, ki jih v slovenskem knjižničnem prostoru v praksi uresničujejo tri splošne knjižnice, so vključena v smernice, ki jih pri svojem vodenju FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 242 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 upoštevajo vodje slovenskih splošnih knjižnic. Do te ugotovitve smo prišli na osnovi rezultatov stališč in načinov ravnanja vodij. Nismo pa ugotavljali, ali načela vodenja kakovosti vključujejo v vodenje zavedno ali nezavedno, ali o uporabi teh smernic in s tem načel vodenja kakovosti razmišljajo in jih uporabljajo premišljeno, sistematično in namensko, ali pa je njihova uporaba naključna. Vodenje zaposlenih v splošni knjižnici je odgovorna in zahtevna naloga. Povezano je z visokimi etičnimi načeli, ki jih je za strokovne delavce v knjižničarstvu postavila prav knjižničarska stroka, in vrednotami, osebnimi in organizacijskimi, ki so povezovalni element med vodjo in zaposlenimi. Vodje splošnih knjižnic v večini (22 anketirancev) pogosto (v naši raziskavi smo to opredelili z 70-odsotno pogostostjo ravnanja konkretnega vodja) govorijo o vrednotah, ki so zanje pomembne. Malo večji (24 anketirancev) je delež tistih vodji, ki pogosto govorijo o vrednotah, ki so pomembne v delovnem okolju. Večjo razliko smo ugotovili pri frekvenci ravnanja, ki smo jo opredelili kot vedno (100-odstotno ravnanje). O osebnih vrednotah vedno govorijo le 4 anketiranci, medtem ko o vrednotah, ki so pomembne v delovnem okolju, vedno govori 17 anketirancev. Osebne ali organizacijske vrednote so del realnosti delovnega okolja splošne knjižnice, pogovor o njih pa premalo uporabljena možnost transformacijskega sloga vodenja, s katerim vodja lahko nagovori posameznika za njegov prispevek pri uresničevanju poslanstva. Podobno ugotavljamo tudi pri etičnih normah. Vodje v večini visoke etične norme sprejemajo 70-odstotno. Ugotovili smo, da je vodenje splošnih knjižnic še vedno administrativno pogojeno, vodje so mnenja, da jih formalna določila ovirajo pri avtonomnem vodenju, v raziskavi pa smo ugotovili, da pri oblikovanju programa knjižnične javne službe v določenem okolju še vedno bolj sledijo predpisom kot ugotovljenim potrebam, željam in pričakovanjem okolja. Zakaj menimo, da je sprejemanje poslanstva tako pomembno? »Poslanstvo je dejansko zaveza, ki jo knjižnica sporoča tako zaposlenim kot njenim uporabnikom. Zaposlene usmerja pri njihovem delovanju. Uporabnikom sporoča, kakšne koristi bodo imeli od uporabe knjižničnih storitev.«, pravi Tatjana Žagar (2011, str. 27) in mi z njo. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 243 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 7 VIRI 7.1 Navedeni viri ALLEN, R. E. 1996. Medved Pu o vodenju: Kjer zelo pomemben Medved in njegovi prijatelji spoznajo zelo pomembno stvar. Kranj: Verner Consulting. Analiza stanja na področju kulture s predlogi ciljev za nacionalni program za kulturo 2012 – 2015. 2011. [Uporabljeno 2011-07-09]. Dostopno na: http://www.lenartkucic.net/wp- content/uploads/2011/05/Analiza_stanja_na_podrocju_kulture_s_predlogi_prednostni h_ciljev-marec_2011_popravljeno28032011.pdf AMBROŽIČ, M. 1997. Knjižnična statistika. Knjižnica, let. 41, št. 4, str. 5-31. AMBROŽIČ, M. 2000a. Ugotavljanje uspešnosti delovanja knjižnic: visokošolske knjižnice. I.del. Knjižnica, let. 44, št. 3, str. 101-135. AMBROŽIČ, M. 2000b. Ugotavljanje uspešnosti delovanja knjižnic: visokošolske knjižnice. II.del. Knjižnica, let. 44, št. 4, str. 65-98. AMBROŽIČ, M. 2003. Kakovost: podoba knjižnice v očeh uporabnikov. V J. Ferlež in D. Legat (ur.), Podobe knjižnic = Images of libraries : zbornik mednarodnega posvetovanja ob stoletnici Univerzitetne knjižnice Maribor (str. 33-58). Maribor: Univerzitetna knjižnica AMBROŽIČ, M. 2005. Sodobne potrebe in izzivi v izobraževanju knjižničarjev. V Informacijski viri in storitve knjižnic v elektronskem okolju: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 227-248. AMBROŽIČ, M., BADOVINAC, B. 2009. Knjižnice – dodana vrednost za uporabnike in okolje. V Knjižničarji in knjižnice: dodana vrednost okolju: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 11 – 42. AMBROŽIČ, M. 2012. Preobrazba visokošolskih knjižnic za učinkovito podporo spremenjenim matičnim okoljem. Knjižnica, let. 56, št. 4, str. 57-94. ARNOLD, J., NICKEL, L.T., WILLIAMS, L. 2008. Creating the next generation of library leaders. New Library Word. Let. 109, št. 9/10, str. 444 – 456. BERLOGAR, J. 2000. Etika preživetja: teoretski disput ali tehnologija sobivanja? Teorija in praksa, let. 38, št. 3, str. 468-483. BERTOL, T. 2005. Pomen samopodobe pri učinkovitem vodenju zapsolenih v knjižnici: diplomsko delo. Ljubljana: [T. Bertol]. BERTONCELJ, F. 2011. Profesionalnost = strokovnost + ustrezen odnos do sebe in drugih: Razvoj profesionalnosti je delo v zvezi s samim sabo. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 9, št. 43, str. 37-41 BEŠTER, T. 2014. Etika v knjižnici 2.014: tematizacija etike v sodobni knjižnici. [Uporabljeno 2014-11-11]. Dostopno na: http://www.zbds- zveza.si/?q=node5/posvetovanje-sekcij-skupaj-smo-mocnejsi-program BibSiSt Online (2014). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. Pridobljeno 12.2.2014 s spletne strani http://bibsist.nuk.uni-lj.si/statistika/index.php. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 244 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Bibliotekarski terminološki slovar. 2009. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije. BON, M. 2011. Splošne knjižnice po knjižničnih območjih v letu 2010. V Knjižnica: odprt prostor za dialog in znanje: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 171 - 196. BOŠTJANČIČ, E. 2007. Vpliv vedenja in motivov vodje na pripadnost, delovno učinkovitost, motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih: doktorska disertacija. Ljubljana: [E. Boštjančič]. BOŠTJANČIČ, E. 2011. Značilnosti generacije Y na delovnem mestu: kaj kažejo rezultati raziskav. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 9, št. 43, str. 56-62. BREČKO. D. 2007. Ugotavljanje izobraževalnih potreb v rednem letnem razgovoru: vodja ima neprecenljivo vlogo pri osebnem razvoju zaposelnega. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 5, št. 20, str. 40-44. BREČKO. D. 2014.. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 46, str. 16-18. BRANKO, B. 2013. Dileme voditeljstva. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 11, št. 55 , str. 62. CERAR, M. 2011. Učeča se organizacija in avtentično vodenje: pregled teorije na temo učeča se organizacija in avtentično vodenje: magistrsko delo. Ljubljana: [M. Cerar]. CERAR, M. 2013. Etika, zaupanje in upanje. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 11, št. 54, str. 63. CERAR, M. 2013. Etika. Del 3, Poklicna etika in odgovornost. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 11, št. 56, str.61. Code of Ethics for Librarians and other Information Workers. 2012. [Uporabljeno 2012-12- 20]. Dostopno na: http://www.ifla.org/files/assets/faife/publications/IFLA%20Code%20of%20Ethics%20 -%20Long_0.pdf ČEŠNOVAR, N. 1990. Knjižničarji moramo postati bolj kreativni in bolj prilagojeni. Knjižnica, let. 34, št. 3, str. 169-173. ČEŠNOVAR, N. 1996. Uporabniki potrebujejo relevantne fonde. Knjižnica, let. 40, št. 3/4, str. 277-291. ČURIN RADOVIČ, S. 2009. Etika in organizacijska kultura v sodobni javni upravi : sodobni čas prinaša tudi priložnosti za družbene spremembe. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 7, št. 27, str.24-27. ČVELJO, K. 1990. Knjižnični management v zrcalu sodobnih tokov. Knjižnica, let. 34, št. 3, str. 1-17. DIMOVSKI, V., PENGER, S., PETERLIN, J. 2009. Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV. DOLGAN-PETRIČ, M. 2005. Razvoj kariere in kadrovski management v knjižnicah.V Informacijski viri in storitve knjižnic v elektronskem okolju: Zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 249-264. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 245 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 DOLGAN-PETRIČ, M. 2006. Dostopnost knjižničnih storitev osebam z disleksijo. V Otroci in mladostniki s specifičnimi učnimi težavami - spodbujanje, podpiranje in učinkovita pomoč : zbornik prispevkov / Druga mednarodna konferenca o specifičnih učnih težavah v Sloveniji. Ljubljana: Društvo Bravo - društvo za pomoč otrokom in mladostnikom s specifičnimi učnimi, str. 68-73. DUHIGG, C. 2015. Moč navade: zakaj počnemo, kar počnemo, in kako lahko to spremenimo. Ljubljana: UMco. DRUCKER, P. 1993. Managing the non-profit organization : practices and principles. London: Butterworth-Heinemann. DRUCKER, P. 2002. Management challenges in the 21st century. London: Butterworth- Heinemann. DRUCKER, P. 2002. O managementu. Ljubljana : GV Založba (Mladinska knjiga). Etični kodeks slovenskih knjižničarjev. 1995. Knjižničarske novice, št. 12, str. 31-32. FRAS, S. 1999. Odnosi z javnostjo – organiziran pristop k oblikovanju identitete splošne knjižnice. Knjižnica, let. 43, št. 4, str. 41-58. FRAS POPOVIĆ, S. 2007. Standard Sistemi vodenja kakovosti in njegovo uvajanje v splošno knjižnico: magistrsko delo. Ljubljana: [S. Fras Popović]. FRAS POPOVIĆ, S. Knjižničar v novem plačnem sistemu javnih uslužbencev. Knjižnica, letn. 52, št. 2/3, str. 115-133. FRAS POPOVIĆ, S. 2011. Branje za plažo – poletni izzivi ob spremembah zakonodaje. V Knjižnica: odprt prostor za dialog in znanje: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 277 – 294. FRAS POPOVIĆ, S. 2013. Nekoč največja, nekoč brezplačna: razmišljanje ob spremembah v programskih usmeritvah Mariborske knjižnice. V Knjižničarski izziviv: vizija. Strategija. Taktika. 2003-2013-2013: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 193-230. GAZVODA, J. 1997. Upravljanje človeških virov in razvoj karier v večji knjižnici. Knjižnica, let. 41, št. 2/3, str. 57-74. GAZVODA, J. 1998a. Analiza izobraževanja in funkcionalnega usposabljanja za delo v Slovenskem knjižničnem sistemu. Knjižnica, let. 42, št. 4, str. 73-103. GAZVODA, J. 1998b. Izobraževanje in kadrovanje za informacijske poklice v knjižnicah glede na nove informacijske tehnologije: magistrsko delo. [J. Gazvoda]. GAZVODA, J. 2011. Deset let Zakona o knjižničarstvu: desetletje priložnosti za splošne knjižnice. V Knjižnica: odprt prostor za dialog in znanje: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 197 - 213. GLASSER, W.1995. Kontrolna teorija za managerje: nam s prepletanjem kontrolne teorije Williama Glasserja in z modrostjo E.Edwardsa Deminga razlaga, kaj je kakovost in kako jo vodje dosegajo. Radovljica: Regionalni izobraževalni center. GODINA, V. V. (2013, 2. november). To je radikalna družbena sprememba: dr. Vesna V. Godina, antropologinja. Večer. V soboto, str. 2–5. GOLEMAN,D. 2001. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska knjiga. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 246 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 GOLEMAN,D. 2010. Socialna inteligenca : nova veda o odnosih med ljudmi. Ljubljana: Mladinska knjiga. GORNIK-BARAGA. T. 2006. Medosebni odnosi in vodenje v knjižnici: diplomsko delo. Ljubljana: [T. Gornik Baraga]. GRADIŠAR, V, ČEŠNOVAR, N. 1997. Kaj motivira knjižničarje zaposlene v javnih zavodih. Knjižnica, let. 41, št. 2/3, str. 75-88. GRUBAN, B. 2002. Raziskava London Business School: In dober vodja je…[ Uporabljeno 2013-06-04]. Dostopno na URL: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki GRUBAN, B. 2003. "Človeški viri" ali ljudje z novimi vrednotami? (Nova) organizacijska kultura in vrednote. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 1, št. 1, str. 8 - 13. GRUBAN, B. 2007. Virtualni ali začarani krog vodenja? Kompetenčni profil vodje tretje generacije managementa. [Uporabljeno 2013-06-04]. Dostopno na URL: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/krog-vodenja GRUBAN, B. 2010. Profesionalizacija managerskega poklica: Hipokratova prisega tudi za managerje? HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 8, št. 35, str. 6 - 8. GRUBAN, B. 2013. Zavzetost zaposlenih in upravljanje organizacijske kulture. [Uporabljeno 2014-06-06]. Dostopno na URL: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki HAINZ, D, KERNEL, I. 1996. Knjižnica Otona Župančiča in njeni uporabniki. Knjižnica, let. 40, št. 3/4, str. 261-276. HAJRULAHOVIČ, A. 2010. Vodstvene sposobnosti knjižničnih vodij: diplomsko delo. Ljubljana: [A. Harjulahovič]. HEIDER, J. 1998. Tao vodenja: veščine vodenja za današnji čas. Ljubljana: Alpha Center. ISBN 961-6070-11-8. HRIBAR, N. 2013. Vpliv etike managerjev na splošno poslovno etiko podjetja: diplomsko delo. Ljubljana: [N. Hribar]. HORVAT, T. 2010. Slog vodenja in čustvena inteligenca: magistrsko delo. Ljubljana: [T. Horvat]. HORŽEN, V. 2014. Izobraževanje vodstvenega kadra v splošnih kjižnicah. Knjižničarske novice, let. 24, št. 7/8, str. 17 – 18. HUDOVERNIK, J. 2006. Polna zavzetost: upravljanje energije, ne časa – ključ do vrhunskih rezultatov. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 6, št. 13, str.70 - 75. ISO 9001:2007. Slovenski standard. SIST ISO 9001, Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve. 2007. Ljubljana: Urad Republike Slovenije za standardizacijo in meroslovje. Izzivi sodobnih tehnologij: konkurenčna prednost knjižničnih storitev: zbornik referatov = Challenges of modern technologies: the competitive advantage of library services: proceedings. 2012. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije. JOHANNSEN, C. G., PORS, N. O. 2005. Between New Public Managment and Etics: Library Management under Cross-Pressure. V New Fronteriers in public library reserch, str. 111 – 125. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 247 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 JUUL, J. 2014. Šolski infarkt. Kaj lahko storimo, da bo šlo otrokom, staršem in učiteljem bolje. V Celovcu: Mohorjeva založba KAMENIK, I. 1972. Profil in lik knjižničnega delavca. Knjižnica, let. 16, št.1/4, str. 9-22. KAVČIČ-ČOLIĆ, A. 1999. Vpliv organizacijske strukture knjižnice na kakovost njenega delovanja. Knjižnica, let. 43, št.2/ 3, str. 49-62. KERN, A. N. 2014. Uporaba Glasserjeve teorije izbire v vsakdanjem življenju. Ljubljana: Videolectures.net. Pridobljeno 28. 10. 2014 s spletne strani: http://videolectures.net/pozitivnapsihologija_kern_teorija_izbire Knjižna kultura. 2005. Ljubljana: UNco. ISBN 961-6445-37-5. Knjižnično informacijsko znanje. Posodobitve pouka v gimnazijski praksi. 2010. Ljubljana; Zavod RS za šolstvo. KOBAL GRUM, D. 2004. Pomen samopodobe bibliotekarja v komunikacijskem procesu. Knjižnica, let. 48, št. 3, str. 95-105. Kodeks ravnanja javnih uslužbencev. 2001. Uradni list Republike Slovenije, št. 8. Kodeks etike javnih uslužbencev v državnih organih in upravah lokalnih skupnosti. 2011. [Uporabljeno 2013-07-11]. Dostopno na: http://www.loskadolina.si/mma_bin.php?id=2011071408181804 Kodeks etike Združenja Manager. 2010. [Uporabljeno 2013-07-11]. Dostopno na: http://www.google.si/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QF jAA&url=http%3A%2F%2Fwww.zdruzenje- manager.si%2Fsi%2Ffile%2Fdownload%2F4_4ba33bb18d12f5%2Fstat%2FKodeks% 2520etike%2520Zdru%25C5%25BEenja%2520Manager.pdf&ei=qnAQVd2MIsvjaLP FgsAG&usg=AFQjCNFiEVwfAuf77IuvYO9nik- Ymubftw&sig2=KXB1PpLnFPOyYpFX0rHFww&bvm=bv.88528373,d.d2s KODRIČ-DAČIČ, E. 2004. Statistična merjenja dejavnosti knjižnic: usklajevanje praktičnih potreb s standardi. Knjižnica, let. 48, št. 3, str. 157-172. KODRIČ-DAČIČ, E. 2007. Bibliografski zapis: največji skupni imenovalec? Knjižničarji in knjižnice: dodana vrednost okolju: zbornik referatov, 129-142. KODRIČ-DAČIČ, E. 2014. Merjenje, spremljanje in ugotavljanje uspešnosti slovenskih knjižnic: BibSist in E-razvid. Knjižnica, let. 58, št. 3, str. 59-76. Konvencija o varstvu človekovih pravic in temeljnih svoboščin s protokoli. 1994. Uradni list RS, št.7-41. KOROŠEC, I. 2008. Javna uprava kot učeča se organizacija – realnost ali utopija: diplomsko delo. [Ljubljana: I. Korošec]. KOTLER, P. 1996. Marketing management - trženjsko upravljanje : analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. KOVAČ, J., MAYER, J., JESENKO, M. 2004. Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna organizacija. KOVÁŘ, B. 2000. Predstavimo se javnosti: splet orodij tržnega komuniciranja v splošni knjižnici. Knjižnica, let. 44, št. 3, str. 67-86. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 248 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 KRAMAR, R. 2010. Avtentično vodenje in zadovoljstvo zaposlenih : študija primera : magistrsko delo. [Ljubljana: R. Kramar]. Dostopno na: http://www.cek.ef.uni- lj.si/magister/kramar392.pdf. KRAMAR ZUPAN, M. 2009. Menedžment vs. vodenje. Novo mesto : Fakulteta za poslovne in upravne vede. KRIŽMAN, V., NOVAK, R. 2002. Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. ISBN 961-6443-00-3 A Library boardꞌs practical guide to finding the right library director. 2005. [Chicago]: American Library Association. LIKAR, T. 2000. Motivacija in knjižnični menedžment. Knjižnica, let. 44, št. 1-2, str. 7-23. LIPIČNIK, B., MEŽNAR, D. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (human resources managment). Ljubljana: Gospodarski vestnik. ISBN 86-7061-161-9. MALEK, N., ŠKAFAR, B., VORINA, A., 2009. Ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti. [online] [Uporabljeno 2014-07-07]. Dostopno na URL: http://www2.scpet.net/vss/attach/gradiva/8178_Ugotavljanje_in_zagotavljanje_kakovo sti_Malek.pdf MAHER, I. 1995. Dostopnost knjižnic za telesno prizadete osebe v Sloveniji. Knjižnica, let. 39, št. 1/2, str. 137-143. Management: nova znanja za uspeh. 2002. Radovljica: Didakta. ISBN 961-6363-76-X. Manifest Zveze bibliotekarskih društev Slovenije o razvoju slovenskega knjižničarstva. 2004. Dostopno na URL: http://www.zbds-zveza.si/manifest.doc MARINKO, I. 1998. Izobraževanje bibliotekarjev v Sloveniji. Knjižnica, let. 42, št. 4., str. 43- 71. MAYER, J. 2004. Etična načela vodenja. V Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj : Moderna organizacija. MAYER, J. 2004. Potencial za vodenje. V Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj : Moderna organizacija. MERČUN, T., ŽUMER, M. 2007. Smo konkurenti Googlu? Smo konkurenčni Googlu? Knjižničarji in knjižnice: dodana vrednost okolju: zbornik referatov, str. 143-154. MONTESSORI, M. 2006. Srkajoči um. Ljubljana: Uršulinski zavod za vzgojo, izobraževanje in kulturo. MONTESSORI, M. 2009. Skrivnost otroštva. Ljubljana : Uršulinski zavod za vzgojo, izobraževanje in kulturo. MOŽINA, S. 2002. Vodja in vodenje. V Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta, str. 498-539. ISBN 961-6363-76-X. MULLINS, J; LINEHAN, M. 2005. The central role of leaders in public libraries. Library Managment, let. 26, št. 6/7, str. 386 - 395 Nacionalna strategija za razvoj pismenosti. 2006. Ljubljana : Ministrstvo za šolstvo. Dostopno na: http://www.mizs.gov.si/si/delovna_podrocja/urad_za_razvoj_izobrazevanja/projekti/pi smenost/ FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 249 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 NASTRAN, L. 2011. Psihološka pogodba zaposlenih: poznavanje psiholoških pogodb zaposlenih lahko pomaga pri vodenju in motiviranju zaposlenih. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 9, št. 43, str. 13-17 NASTRAN ULE, M. 2013. Spreminjanje vrednot v sodobnih življenjskih potekih. V 49. seminar Slovenskega jezika, literature in kulture: Etika v slovenskem jeziku, literaturi in kulturi. Ljubljana: Normativi in standardi za splošnoizobraževalne knjižnice. 1987. Poročevalec Kulturne skupnosti, št. 28, str. 70-78 NOVAK, R. 2001. Novosti in spremembe, ki jih prinaša ISO 9001:2000. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. ISBN 961-90212-9-0. NOVLJAN, S. 1991a. Pokažimo se kot sodelujoči družabniki. Knjižnica, let. 35, št. 2/3, str. 47-58. NOVLJAN, S. 1991b. Turist v knjižnici. Knjižnica, let. 35, št. 4, str. 11-17. NOVLJAN, S. 1992. Knjižnica je več kot učbenik. Knjižnica, let. 36, št. 1, str. 7-17. NOVLJAN, S. 1993. Organiziranost splošnoizobraževalnih knjižnic in njena učinkovitost. Knjižnica, let. 37, št. 4, str. 93-106. NOVLJAN, S. 1993. Vpliv knjižnice na branje – vpliv branja na njen razvoj. Knjižnica, let. 37, št. 3, str. 161-176. NOVLJAN, S. 1995. Velikost knjižne zbirke in njen vpliv na razvoj branja knjižnic. Knjižnica, let. 39, št. 3, str. 45-59. NOVLJAN, S. 1996. Informacijska referenčna služba v splošnoizobraževalni knjižnici kot odgovor na izziv časa. Knjižnica, let. 40, št. 1, str. 31-48. NOVLJAN, S. 1997a. Profesionalizacija, pogoj za uspeh. Knjižnica, let. 41, št. 2/3, str. 45- 56. NOVLJAN, S. 1997b. Učinkovitost merjenja uspešnosti slovenskih splošnoizobraževalnih knjižnic. Knjižnica, let. 41, št. 1, str. 7-18. NOVLJAN, S. 1998a. Knjižnice za splošno dostopnost kulturnih dobrin. Knjižnica, let. 42, št. 1, str. 23-44. NOVLJAN, S. 1998b. Sodobna mladinska knjižnica. Otrok in knjiga, let.25, št. 46, str. 45-51. NOVLJAN, S. 1999. Splošnoizobraževalne knjižnice v mreži z matično službo ali brez nje? Knjižnica, let. 43, št. 1, str. 5-22. NOVLJAN, S. 2000. Načrtujemo knjižnico. Knjižnica, let. 44, št. 1-2, str. 35-56. NOVLJAN, S. 2001. Drugačno v splošnem. Knjižnica, let. 45, št. 1-2, str. 99-120. NOVLJAN, S. 2002a. Informacijska pismenost. Knjižnica, let. 46, št. 4, str. 7-24. NOVLJAN, S. 2002b. Spletne strani slovenskih splošnih knjižnic. Knjižnica, let. 46, št. 1-2, str. 45-59. NOVLJAN, S. 2003a. Knjižnica, prostor učenja, informiranja in branja za vse?: Novi načini dela knjižnic za boljše rezultate. Rast, let.14 , št. 6, str. 559-565. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 250 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 NOVLJAN, S. 2003b. Podoba knjižnice: iskanje identitete. V J. Ferlež in D. Legat (ur.), Podobe knjižnic = Images of libraries : zbornik mednarodnega posvetovanja ob stoletnici Univerzitetne knjižnice Maribor. Maribor: Univerzitetna knjižnica, str. 33- 58. NOVLJAN, S. 2003c. Spletne strani splošnih knjižnic: uporabnikov zanesljivi referenčni vir. Knjižnica, let. 47, št. 1-2, str. 69-83. NOVLJAN, S. 2004. Izobraževalna moč splošnih knjižnic. Knjižnica, let. 48, št. 3, str. 107- 124. NOVLJAN, S. 2005. Knjižničarstvo. V Knjižna kultura. Ljubljana: Umco, str. 84 – 153. NOVLJAN, S. 2010. Knjižnica za ustvarjalno učenje. V M. .. Steinbuch, Knjižnično informacijsko znanje. Posodobitev pouka v gimnazijski praksi. (str. 13-110). Ljubljana: Zavod RS za šolstvo. NOVLJAN, S. 2011. Navadna knjižnična zbirka. Ljubljana: samozal.,. NOVLJAN, S. 2013. Apologija za krajevno knjižnico. Knjižnica, let. 57, št. 2-3, str. 15-48. OBLAK ČRNIČ, T. 2011. Bralne navade in informacijska (ne)moč interneta. V Knjižnica: odprt prostor za dialog in znanje: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 33-48. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Mariborska knjižnica. 2005. Medobčinski uradni vestnik, št.8, str.100-110. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Koroška osrednja knjižnica dr. Franceta Sušnika Ravne na Koroškem. 2002. Uradni list RS, št.96 Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Goriška knjižnica Franceta Bevka Nova Gorica. 2005. Uradni list RS, št. 49. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Osrednja knjižnica Celje. 2004. Uradni list RS, št.84. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Knjižnice Mirana Jarca Novo mesto. 2004. Uradni list RS, št.3. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Osrednja knjižnica Kranj. 2004. Uradni list RS, št. 141. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Osrednja knjižnica Kranj (uradno prečiščeno besedilo). 2010. Uradni list RS, št. 76. Odlok o ustanovitvi Osrednje knjižnice Srečka Vilharja Koper. 2004. Primorske novice, št. 2, 13. januar, str. 3538 Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Knjižnica Ivana Potrča Ptuj. 2003. Uradni vestnik, leto IX, št. 13, str. 7 – 11. OPARA KRAŠOVEC, U. 2014. Omrežje ob menjavi oblasti drži skupaj : raziskovalna dejavnost. Delo, leto 56, št. 177 (1. avg. 2014), str. 4 PEČARIČ, M., BUGARIČ, B. 2011. Javne službe. Ljubljana: Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani. PENGER, S. ČERNE, M., DIMOVSKI, V., PETERLIN, J. 2009. Avtentično vodenje v luči uresničevanja strategije strateškega ravnanja s človeškimi virim (SHRM). HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 7, št. 29, str. 36-41. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 251 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 PENGER, S. ČERNE, M., DIMOVSKI, V., PETERLIN, J. 2009. Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 7, št. 29, str. 36-41. PETEK, M. 1998. Vrednotenje knjižničnih katalogov s stališča uporabnikov. Knjižnica, let. 42, št. 4, str. 127-147. PETERMANEC, Z. 2000. Vrednotenje kakovosti knjižničnih storitev: magistrsko delo. Ljubljana: [Z.Petermanec]. PETZ, B. 1997. Osnovne statističke metode za nematematičare. Jastrebarsko: Naklada Slap. PIRJEVEC, A. 1940. Knjižnice in knjižničarsko delo. Celje: Družba sv. Mohorja. PODBREŽNIK,I., BOJNEC,Š. 2013. Ugotavljanje kakovosti storitev v splošnih knjižnicah. Koper: Fakulteta za managment: Založba Univerze na Primorskem. [Uporabljeno 2014-10-10]. Dostopno na: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-154- 0.pdf PODGORŠEK, M. 2007. Pomen knjižničarjevega in učiteljevega sodelovanja v procesu informacijskega opismenjevanja. V Knjižničarji in knjižnice: dodana vrednost okolju: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 187-208. POPOVIČ, M. 1989. Študij uporabnikov kot izhodišče za opredelitev ciljev in evalvacijo dejavnosti NUK v Ljubljani. Poročilo o raziskovalnem projektu mnenja uporabnikov o delovanju NUK. Knjižnica, let. 32, št.3/ 4, str. 1-28. Poročilo o razvoju 2012. 2012. Ljubljana: Urad Republike Slovenje za makroekonomske analize in razvoj. [Uporabljeno 2013-12-12]. Dostopno na: http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/pr/2012/PoR_2012.pdf Poročilo raziskave z naslovom » Bralna kultura in nakupovanje knjig v Republiki Sloveniji«. 2014. Ljubljana : UMco. [Uporabljeno 2014-12-02]. Dostopno na: http://www.mk.gov.si/fileadmin/mk.gov.si/pageuploads/Ministrstvo/raziskave- analize/samozaposleni_v_kulturi/Bralna_kultura_in_nakupovanje_knjig_v_Republiki_ Sloveniji_final.pdf Pravilnik o načinu določanja skupnih stroškov osrednjih knjižnic, ki zagotavljajo knjižnično dejavnost v več občinah, in stroškov krajevnih knjižnic. 2003. Uradni list RS, št.19. Pravilnik o merilih za ugotavljanje redne delovne uspešnosti direktorjev pravnih oseb javnega prava s področja kulture. 2009. Uradni list RS, št.7. Pravilnik o osrednjih območnih knjižnicah. 2003. Uradni list RS, št. 88. Pravilnik o pogojih za izvajanje knjižnične dejavnosti kot javne službe. 2003. Uradni list RS, št. 73. Pravilnik o razvidu knjižnic. 2003. Uradni list RS, št. 105. Priročnik za javne menedžerje. 2006. Ljubljana: Portis. PRUG, D. (2012, 20. avgust). Etika mora biti temelj študija vodij: Danica Prug. Delo. Dostopno na: http://www.delo.si/gospodarstvo/posel-in-denar/etika-mora-biti-temelj- studija-vodij.html. RAMPIH, S. 1999. Knjižnični fond je srce knjižnice. V Na temeljih preteklosti snujemo prihodnost : 1949-1999 : zbornik ob 50-letnici Mariborske knjižnice.- Str. 105-120. Dostopno na: http://www.dlib.si/?urn=URN:NBN:SI:DOC-GVBO7PCN. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 252 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 RAMPIH, S. Nabavna politika v splošnih knjižnicah. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije. Raziskovalne metode v bibliotekarstvu, informacijski znanosti in knjigarstvu. 2005. Ljubljana: Filozofska fakulteta. Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo. RESMAN, S., ŠINKO, S. 2013. Stalno strokovno izpopolnjevanje zaposlenih: model Mestne knjižnice Ljubljana. V Vizija. Strategija. Taktika. Knjižničarski izzivi 2003 – 2013 – 2023: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 269 - 288. RESMAN, S., KLEMEN, A. 2014. Od profesionalne etike do zadovoljnega uporabnika. [Uporabljeno 2014-11-11]. Dostopno na: http://www.zbds- zveza.si/?q=node5/posvetovanje-sekcij-skupaj-smo-mocnejsi-program Resolucija o nacionalnem programu za kulturo 2014-2017. Uradni list RS, št. 99/13 ROZMAN, R., KOVAČ, J. 2012. Management. Ljubljana: GV Založba. ROZMAN, R., MIHELIČ, M., KOVAČ, J. 2011. Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. SLOKAR, R. 1991. Kadrovski standardi za splošnoizobraževalne knjižnice: pomisleki in predlogi. Knjižnica, let. 35, št. 4, str. 19-24. SLOKAR, R. 1996. Uporabnikovo vrednotenje splošnih knjižnic. Knjižnica, let. 40, št. 3/4, str. 211-220. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 2001. Ljubljana : Sklep o ustanovitvi javnega zavoda Narodna in univerzitetna knjižnica. 2003. Uradni list RS, št.46 . Sklep o ustanovitvi javnega zavoda Centralna tehniška knjižnica Univerza v Ljubljani. 2003. Uradni list RS, št.60 . Sklep o ustanovitvi javnega zavoda Mestna knjižnica Ljubljana. 2008. Uradni list RS, št.30 . Standardi za splošne knjižnice (za obdobje od 1. maja do 30. aprila 2015). 2005. Ljubljana: Nacionalni svet za knjižnično dejavnost. Splošne knjižnice: IFLA/UNESCO standardi za splošne knjižnice. 2002. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. ISBN 961-6162-85-3 Splošna deklaracija človekovih pravic. 1948. Dostopno na: http://www.varuh-rs.si/pravni- okvir-in-pristojnosti/mednarodni-pravni-akti-s-podrocja-clovekovih- pravic/organizacija-zdruzenih-narodov/splosna-deklaracija-clovekovih-pravic/ Strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic. 2013. Grosuplje: Združenje splošnih knjižnic. Statut Univerze v Mariboru: uradno prečiščeno besedilo. [Uporabljeno 2013-10-11]. Dostopno na: http://www.uni-mb.si/področje.aspx?id=437. Statut Centralne tehniške knjižnice Univerze v ljubljani. 2003. STARTMAN, A. B., JUŽNIČ, P., ŽAGAR, D. 2011. Pomen izobraževanja in usposabljanja bibliotekarjev za delo z uporabniki s posebnimi potrebami. Knjižnica, let. 55, št. 2/3, str. 63-85. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 253 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 STUEART, R. D., SULLIVAN, M. 2010. Developing Library Leaders: a how-to-do-it manual for coaching, team buildinh, and mentoring library staff. New York, London: Neal-Schuman Publishers SVETLIK, I. 1999. Sodobni izzivi profesionalizmu. Knjižnica, let. 43, št.2/3, str. 7-18. ŠETINC, L. 1996. Pred časom za časom. Stališča slovenske javnosti in uporabnikov o Narodni in univerzitetni knjižnici. Knjižnica, let. 40, št. 3/4, str. 37-54. ŠETINC, L. 2003. Načrtovanje strategije NUK. V Vizija razvoja knjižničarstva v Sloveniji. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 89-110. ŠERCAR, T. 2003. Knjižničarstvo in tehnološki razvoj proti knjižnici brez knjig. V Organizacija znanja, let,. 8, zv. 1, str. 26-45. ŠKRLJ, S. 2013. Kazalniki uspešnosti družbeno odgovorne organizacije. [Uporabljeno 2013- 08-14]. Dostopno na URL: http://porocevalec.ibs.si/sl/naslovnica/177-suzana-krlj- kazalniki-uspesnosti-druzbeno-odgovorne-organizacije. ŠKOBERNE, M. 2010. Vpliv vodij na zadovoljstvo zaposlenih : magistrsko delo. Ljubljana: [M.Škoberne]. [Uporabljeno 2013-08-14]. Dostopno na URL: http://www.epf.uni- mb.si/ediplome/pdfs/skoberne-mojca-mag.pdf TAVČAR, M., TRUNK ŠIRCA, N. 2003. Strateško vodenje (tudi) v knjižničarstvu = Strategic management (also) in librarianship. V Vizija razvoja knjižničarstva v Sloveniji : [zbornik referatov] = The vision of the future development of librarianship in Slovenia : [proceedings. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 27- 45. Thinking outside the borders : libary leadership in a word community : a manual form professional development. 2008. Illionois: Mortenson Center for International Library Programs at the University of Illinois. TIZAJ MARC, D. 2013. Statistični podatki o delu slovenskih knjižnic v letu 2012. Knjižničarske novice, št. 6, str. 4-7. TRATNIK, M. 2002. Osnove raziskovanja v managementu. Koper: Visoka šola za management. ISBN 961-6268-76-7 TRTNIK, M. Osnutek Zakona o spremembah in dopolnitvah Zakona o knjižničarstvu. Knjižničarske novice, let. 24, št. 1/2 (jan.-feb. 2014), str. 7 TURJAK, D. 2005. Organizacija dela in učinkovito upravljanje kadrov v splošni knjižnici : specialistična naloga. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. USHERWOOD, B. 1996. Rediscovering Public Library Management. London: Library Association Publishing. Unescov Manifest o splošnih knjižnicah 1994. 1995. Knjižničarske novice, št. 5. Priloga URBANIJA, J. 1995. Slovenski knjižničarji o sebi. Knjižnica, let. 39, št. 1/2, str. 27-48. URBANIJA, J. 1996. Uporabniki in njihove knjižnice. Knjižnica, let. 40, št.3/ 4, str. 11-16. URBANIJA, J. 1997. Strokovni in družbeni položaj knjižničarjev v razvoju knjižničarstva in njegovi sodobni funkciji. Šolska knjižnica, let. 7, št. 4, str. 2-4. Ustava Republike Slovenije. (1991): Ljubljana: Državni zbor. Uredba o osnovnih storitvah knjižnic. 2003. Uradni list RS, št. 29. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 254 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 VERLE, K., MARKIČ, M., KODRIČ, B. 2012. Kompetence slovenskih managerjev in organizacijska struktura. Organizacija, let. 45, št. 1, str. A2-A13. VERTOVŠEK, K. 2014. Učinkovitejše delovanje vodij lokalne samouprave s pomočjo coachinga : magistrsko delo. Ljubljana: [K.Verovšek]. [Uporabljeno 2014-12-14]. Dostopno na URL: http://www.fu.uni-lj.si/diplome/pdfs/magistrska/vertovsekkarl.pdf VODEB, G., KODRIČ-DAČIĆ, E., JANC, K. 2010. Analiza stanja in možnosti ukinitve nadomestil za včlanitev v slovenske splošne knjižnice: raziskovalna naloga. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. [Uporabljeno 2011-09-07]. Dostopno na:http://cezar.nuk.uni-lj.si/common/files/studije/clanarine.pdf VODEB. G. 2011. Značilnosti razvoja slovenskih splošnih knjižnic: kaj nam lahko povedo podatki iz meritev razvitosti? V Knjižnica: odprt prostor za dialog in znanje: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 161 - 169. VODEB. G. 2013. Kako daleč je knjižnica? = How far is a library? V Knjižničarski izziviv: vizija. Strategija. Taktika. 2003-2013-2013: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 435. VODOPIVEC, V. 2011. »Preformance Management«: kako izvabiti iz zaposlenih najboljše. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 9, št. 43, str. 6 - 8. VODOPIVEC, V. 2012. Ali znamo izrabiti pozitivno vedenje zaposlenih: metoda pozitivnega povpraševanja prinaša premik v krepitev prednosti. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 46, str. 42-45. VOGRINČIČ ČEPIČ, A. 2012. Knjižnice danes, knjižnice jutri: aktualne knjižnične prakse in pomen knjižničnega prostora v luči širših družbenih fenomenov-sociološki pogled. Knjižnica, let. 56, št. 4, str. 95-108. VOVK, D. 2004. Knjižnice in kadrovski management : diplomsko delo. Ljubljana: [D. Vovk]. VOVK, D., BADOVINAC, B. 2011. Pregled organiziranosti knjižničnih storitev za slepe in slabovidne v izbranih državah. Knjižnica, let. 55, št. 2/3, str. 33-61. WILSON, K., CORRALL, S. 2008. Developing public library managers as leaders: evaluation of national leadership development program. Library Management, let. 29, št. 6/7, str. 473 – 488. ZADEL, A. 2007. Vodje – kako dobro se poznamo: kaj nas vodi: ego ali znanje. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 5, št. 17, str. 44-47. Zakon o gospodarskih javnih službah. 1993. Uradni list RS št. 32. Zakon o gospodarskih javnih službah. 1998. Uradni list RS št. 30. Zakon o gospodarskih javnih službah. 2006. Uradni list RS št. 127. Zakon o knjižničarstvu. 2001. Uradni list RS, št. 87. Zakon o zavodih. 1991. Uradni list RS, št. 12. Zakon o zavodih. 2006. Uradni list RS, št. 127. Zakon o uresničevanju javnega interesa za kulturo. 2002. Uradni list RS, št. 96. ZUPANC, N., KAŠE, R. 2003. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 255 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 ŽAGAR, T. 2011. Poslanstvo knjižnice: odprt prostor prebujanja potencialov. Zakaj pa ne? V Knjižnica: odprt prostor za dialog in znanje: zbornik referatov. Ljubljana: Zveza bibliotekarskih društev Slovenije, str. 23 - 32. ŽAUCER, M., FABJAN, U. 1998. Meritve uspešnosti knjižnic in študij bibliotekarstva. Knjižnica, let. 42, št. 4, str. 105-125. ŽORŽ, B. 2012. Vzgoja za vrednote. Koper: Ognjišče. 7.2 Drugi uporabljeni viri ARNS, J. 2007. Challenges in governance: The leadership characteristics and behaviors valued by public library trustees in time of conflict and contention. Library Quarterly, let. 33, št. 3, str. 287 – 310. BERKELY T. A., 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly, let. 33, št. 3, str. 388-400. BITENC, M. 2014. Korenček in palica: motiviramo oslička ali zaposlenega? Kako lahko nagrade in spodbude izničijo notranjo motivacijo zapsolenih. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 12, št. 58, str. 35 - 38 BIZJAK, M. 2001. Vodenje in delegiranje nalog v zavodu: magistrsko delo. Ljubljana: [M. Bizjak]. BOŠTJANČIČ, E., KORAČIN, N. 2013. Samopodoba, vrednote in medsebojni odnosi po prepoznanem sindromu izgorelosti. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 11, št. 54, str. 56-62. BREČKO. D. 2012. Slovenski kadrovniki v primežu silnic organizacijske energije. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 46, str. 16-18. BRUCH, H. 2012. Strategije za ustvarjanje in ohranjanje organizacijske energije. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 46, str. 10-14. Continuing professional development: pathways to leadership in the library and the information word. 2007. Munchen: K.G.Saur. Critical Issues in Library Personnel Management. 1987. Urbana : University of Illinois. DAY, D. V. 2001. Leadership development: a review in context . Leadership Quarterly, let. 11, št. 4, str. 581 – 613. DIMOVSKI, V., PENGER, S., ŠKERLAVAJ, M., ŽNIDARŠIČ, J. 2005. Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba. DOBAJ, E., ŽEZLINA, J. 2013. Barcelonizacija poslovanja: več kot klub je lahko tudi več kot podjetje. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, 11, št. 52, str. 20 – 23. DÜREN, P. 2012. Leadership in Times of Change. [Uporabljeno 2012-09-14]. Dostopno na: http://conference.ifla.org/ifla 78. ERZETIČ, K. 2013. Zaupanje kot posledica stila vodenja v podjetju: magistrsko delo. Kranj: [K. Erzetič]. GODINA KOŠIR, L. 2006. Razvijanje osebne vizije zaposlenih: usklajevanje osebne vizije z vizijo organizacije. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 6, št. 13, str. 23-28. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 256 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 GROS, S. 2013. Sposobnost empatije in sposobnost ustvarjanja lastne avtoritete – kaj imajo skupnega kompetence in coaching. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 11, št. 56, str. 26-30. GRUBAN, B. 2005. Letni razgovori z zaposlenimi: etična obveznost ali strokovna naloga vodij? [Uporabljeno 2008-06-04]. Dostopno na URL: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki GRUBAN, B. 2009. Individualni vedenjski coaching (IVC): inovacija ali imitacija v razvoju managerjev in vodij? HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 7, št. 29, 12 – 18. GRUBAN, B. 2010. Profesionalizacija managerskega poklica: Hipokratova prisega tudi za managerje? HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 8, št. 35, str. 6 – 8. GRÜN, A. 2012. Svobodni v razmerju do denarja. Slovenski čas, št. 29, str. 4 – 5. GRÜN, A. 2008. Vodimo ljudi – prebujamo življenja. Maribor: Slomškova družba, Slomškova založba. GREINER, J.M. 2004. Exemlary Public Libraries: lessons in leadership, managment and servis. Westport, Connecticut, London: Libraries Unlimited. HERNON, P., POWELL, R.R., YOUNG A. P. 2003. The next library leadership : attributes of academic and public library directors. Westport (Conn.) ; London : Libraries Unlimited HERNON, P., GIESECKE, J., ALIRE, C. A. 2008. Academic librarians as emotional intelligent leaders. London: Libraries Unlimited. JUHAN, M. 2012. Pogovori. Praše: Čmrlj, komuniciranje in ustvarjalnost. JURIČKO, A. 2012. Nekoliko več inovativnosti, prosim: kratek vodnik po inovativnosti za kadrovske strokovnjake, managerje in vse, ki jih zanima inovativnost. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 47, str. 40 - 45. JURIČKO, A. 2012. Uravnavanje sodelovanja med zaposlenimi in razvoj inovativnosti: magistrsko delo. Ljubljana: [A.Juričko]. Kadri in management: izbrana poglavja. 2004. Kranj: Moderna organizacija. KEK, M. (2014, 12. julij). Najbolj vesel table za Maribor: Matjaž Kek, trener hrvaškega nogometnega kluba Rijeka. Večer. V soboto, str. 2–5. KERN PIPAN, K. Stalne izboljšave, inovativnost in organizacijska kultura za poslovno odličnost: temeljna načela odličnosti EFQM. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 46, str. 21-27. KRAPEŽ, I. 2005. Analiza vodenja: usmerjenost k nalogam ali k zaposlenim v organizaciji: specialistično delo. Ljubljana: [I.Krapež]. KRESAL, B. 2011. Usklajevanje družinskega in poklicnega življenja: ali delovna zakonodaja in kolektivna pogajanja upoštevajo spremembe v družbi in družini. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 9, št. 44, str. 33-35 . KOHOT, A. 2012. Kadrovski izzivi pri nas: kalejdoskop zadnjih petih let. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 46, str. 49-53. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 257 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 KOROŠAK, A., Nova paradigma organizacije in sodobni "leadership". HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 3, št. 9, str.44 - 48. KOROŠAK, A., NOVAK, R. 2007. Standardi voditeljstva: ključne vodstvene kompetence za odličnost pri vodenju. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 5, št. 16, str. 36 - 41. KOVAČ, D. 2006. Naravni talenti v ljudeh – kako jih prepozn(va)ti: ni hierarhije – vse je pomembno. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 4, št. 13, str. 8 – 13. LAVRIČ, T. 2007. Vloga in pomen srednjega managementa v javni upravi: pregled kompetenc vodij v javni upravi. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 7, št. 27, str. 64 - 68. Leadership, higher education, and the Information Age: a new era for information technology and libraries. 2003. New York, London: Neal-Schuman. Leadership in the Library and information science professions: theory and practice. 2001. Binghamton, NY : Haworth Information Press. LUCKMANN JAGODIČ, B., PACEK, A. 2003. Vpliv vodij na motiviranost zaposlenih. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let 1, št. 1, str. 22 – 24. LUŽNIK, M. 2008. Zaposleni v organizaciji: kultura in vpliv organizacijske klime na uspešnost organizacije: magistrska naloga. Koper: [M. Lužnik]. McKEOWN, A; BATES, J. 2013. Emotional intelligent leadership. Library Managment, let. 34, št. 6/7, str. 462 – 485. McMENEMY, D. 2008. Or you got it or you ainꞌt: the nature of leadership in libraries. Library Review, let. 57, št. 5, str. 265-268. McMENEMY, D., POULTER, A., BURTON P. F. 2007. A Handbook of Ethical Practice: a practical guide to dealing with ethical issues in information and library work. Oxford: Chandos. MAZZINI, M. 2009. Slovenski odnos do ustvarjalnosti: Kako iz Slovencev spraviti srednji vek? Dostopno na: www.mihamazzini.com/slonadom/dom47.htm MLAKAR, P. 2010. Kako izboljšati kakovost vodenja: 21 vzvodov vodenja. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 8, št. 38, str. 27 – 33. MORT FELDMANN, L.; LEVEL v. A., LIU, s. 2013. Leadership training and development: an academic libraryꞌs findings. Library Management, let. 34, št. 1/2, str. 96 -104. MULEJ, N. 2010. Rutinski možgani za nerutinsko življenje: kreativno in lateralno razmišljanje. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 8, št. 35, str. 50 – 53. New frontiers in public library research. 2005. Lanham (Maryland) : Scarecrow Press. NORČIČ, G. 2010. Prave ljudi na prva mesta: kaj raziskave o možganih povedo o vodenju ljudi. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 8, št. 35, str. 46 - 48. Out front with Stephen Abram: a guide for information leaders. 2007. Chicago : American Library Association. OSIF, B.A. 2009. Leadership part 2. Library leadership and management, let. 23, št. 3., str. 143 – 149. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 258 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 PREVODNIK, M. 2004. Manager in vodja: katera vloga prevladuje v slovenskih podjetjih? : magistrsko delo. Ljubljana: [M.Prevodnik]. RIZZO, J.R. 1980. Management for librarians : fundamentals and issues. Westport : Greenwood Press. ROTOVNIK, M. 2009. O plačah v kulturi. Bukla, let. 5, št. 47, str. 21 ROTOVNIK, M. 2009/2010. Pokroviteljstvo v recesiji. Bukla, let. 5/6, št. 48-49, str. 31 ROTOVNIK, M. 2010. Inventura 2009. Bukla, let. 6, št. 50, str. 21. ROTOVNIK, M. 2011. Pogled od znotraj. Bukla, let. 7, št. 65, str. 18. ROTOVNIK, M. 2011. Nevladni sektor vs. Javni kulturni zavodi. Bukla, let. 7, št. 67-68, str. 38. ROTOVNIK, M. (8. februar, 2014). Minister z apaurinčkom blaži bolezenske simptome. Večer. V soboto, str. 2–5. ROZMAN DACAR, M. 2009. Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih kot ključ uspešnosti podjetja: magistrska naloga. Koper: [M.Rozman Dacar]. SAKELŠEK, T. Povezava med organizacijsko klimo in vodstvenimi kompetencami vodij: magistrsko delo. [T.Sakelšek]. SENICA, K. 2010. Stili vodenja in organizacijska kultura: povzetek magistrskega dela. GIB, let 19, št. 11-12, str. 6 – 14. SHAMIR, B., EILAM, G. 2005. »Whatꞌs your story?« A life-stories approach to authebtic leadership development. The Leadership Quartely, 16, str. 395 - 417 SHELDON, B. E. 1991. Leaders in libraries: styles and strategies for success. Chicago, London: American Library Association. ŠILEC, K. (2014, 26. julij). Dirigentka pred direktorji Coca-Cole: Karmina Šilec, dirigentka, umetniški vodja Carmine Slovenice. Večer. V soboto, str. 2–5. ŠKRABEC, J. 2010. Kam gredo delovne vrednote: uvodni govor na posvetu Kadrovski dnevi 2010. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 8, št. 35, str. 68 – 70. ŠTANDEKER, K. 2012. Program podpore za delodajalce in zaposlene pri odpravljanju stresa, povezanega z delom in njegovih škodljivih posledic: predstavitev orodij, razvitih v okviru projekta, in rezultatov. HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, let. 10, št. 47, str. 51 – 55. TAVČAR, M. I. 2011. Spreminjanje, kultura in robustnost organizacije. Izzivi managementu = Management Challenges: spletna revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa, let. 3, št. 2, str. 17 – 22. VARLEJS, J. 2009. Still »Nobodyꞌs Baby«? Seeking a global home and high standards for continuing professional development. Library leadership and management, let. 23, št. 3., str. 122 – 125. VIOLAN, M. A. 2012. Metoda Josepa Guardiole: zakaj vodje z zdravim razumom dosegajo izjemne rezultate. Ljubljana : Pasadena. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 259 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 8 PRILOGE Priloga 1 Izjava o avtorstvu IZJAVA Izjavljam, da je doktorsko delo v celoti moje avtorsko delo ter da so uporabljeni viri in literatura navedeni v skladu z mednarodnimi standardi in veljavno zakonodajo. Sabina Fras Popović Ljubljana, 28. 3. 2015 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 260 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 2 Anketni vprašalnik » Spoštovana direktorica, spoštovani direktor, moje ime je Sabina Fras Popović in sem študentka podiplomskega študija bibliotekarstva na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani. Tema moje doktorske naloge je vodenje zaposlenih pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Prosim Vas, da kot direktor, v raziskavi imenovan vodja, z odgovori na vprašanja v tem vprašalniku predstavite svoja stališča, poglede ter ravnanja pri vodenju zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošne knjižnice. Zanimajo nas trditve, ki so splošne in načelne narave ter vaš oseben vidik pri vodenju zaposlenih. V nalogi zaposlene imenujemo sodelavce. Poslanstvo splošne knjižnice obravnavamo kot prispevek splošne knjižnice pri informiranju, izobraževanju, kulturi in (informacijskem) opismenjevanju občanov. Z vašim sodelovanjem pri izpolnjevanju tega vprašalnika želimo spoznali morebitne značilnosti vodenja splošnih knjižnic, tudi znotraj javnih zavodov, ki lahko prispevajo k učinkovitosti vodenja zaposlenih za uresničevanje poslanstva splošnih knjižnic. Tako pridobljene podatke bomo uporabili zgolj v sklopu znanstveno raziskovalnega dela za potrebe doktorske naloge. Prosimo Vas, da namenite izpolnjevanju vprašalnika petnajst minut svojega dneva. Za sodelovanje se Vam iskreno zahvaljujemo. Za dodatne informacije sem vam na voljo na telefonski številki xxx xxx xxx ali elektronskem naslovu xxx.xxx@xxx.xx. mag. Sabina Fras Popović« Prosimo vas, da izrazite stopnjo Vašega strinjanja s spodaj navedenimi trditvami. Trditve so splošne, načelne narave in se ne nanašajo na konkretno knjižnico. Ocena 1 2 3 4 5 Sploh Delno Delno Se Popolnoma Trditev se ne se ne se strinjam se strinjam strinjam strinjam strinjam 70% 100% 0% 30% 50% Poslanstvo knjižnice prispeva k razvoju skupnosti (napredek, ekoravnanje, kulturno okolje…). Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, kulturo, druženje prebivalcev. Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom knjižnice. Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen vodja. Strokovno bibliotekarsko znanje vodij prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. Enakost v uresničevanju poslanstva za vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 261 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Ocena 1 2 3 4 5 Sploh Delno Delno Se Popolnoma Trditev se ne se ne se strinjam se strinjam strinjam strinjam strinjam 70% 100% 0% 30% 50% Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za kakovostno uresničevanje poslanstva. Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti tudi sodelavce. Učinkovitost sodelavcev se povečuje z dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. Formalna določila ne dopuščajo dovolj avtonomnega ravnanja vodij. Dodane funkcije, ki jih imajo vodje zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost vodenja. Brez programa dejavnosti Združenja splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj uspešno. Vodenje splošnih knjižnic bi moralo biti razdeljeno med poslovodnega direktorja in programskega direktorja. Osrednje knjižnice, ki uresničujejo naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. Prosimo, da ocenite, kako pogosto ravnate v skladu s spodaj navedenimi ravnanji Ocena Trditev 1 2 3 4 5 Nikoli Redko Občasno Pogosto Vedno 0% 30% 50% 70% 100% Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem delovnem mestu. Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega skupnega delovnega okolja. Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor o vedenju v delovnem okolju. Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. Sodelavcem omogočam pridobivanje izkušenj na različnih področjih. Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in karierni razvoj v okviru delovnega mesta. Sodelavcem pomagam pri načrtovanju njihovega strokovnega in kariernega razvoja. Sodelavcem omogočam sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved. Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem strokovnem okolju. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 262 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Ocena Trditev 1 2 3 4 5 Nikoli Redko Občasno Pogosto Vedno 0% 30% 50% 70% 100% Sodelavcem nudim priložnosti za napredovanje s podporo pri formalnem izobraževanju. Sodelavci imajo plačo v skladu z dejansko opravljenim delom. Obiskujem izposojevališča z namenom ogleda uporabniških storitev in pogovora s sodelavci. Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. Prosimo, da ocenite, kako pogosto Vi osebno ravnate v skladu s spodaj navedenimi ravnanji. 1 2 3 4 5 Nikoli Redko Občasno Pogosto Vedno 0% 30% 50% 70% 100% V reševanje kakršnekoli situacije v knjižnici ne posegam, dokler situacija ne postane resna. V pogovorih s sodelavci poudarjam, kako pomembno je imeti dober namen. Vedno znova preučim kritične točke v delovanju knjižnice, da preverim njihovo delovanje. Posegam v razpravo med sodelavci. Govorim o vrednotah, ki so zame pomembne. Govorim o vrednotah, ki so pomembne v delovnem okolju naše knjižnice. Ko v knjižnici dosežemo kaj pomembnega, predstavim tudi sodelavce, ki so za to zaslužni. Ravnam se po načelu: «Če ni zlomljeno, ne popravljaj!« Probleme rešujem na različne načine in iščem tudi druge načine za njihove rešitve. Sodelavcem jasno povem, kakšni bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Poudarjam pomen timskega sodelovanja. S sodelavci govorimo o prihodnosti knjižnice z optimizmom. Sogovorniku dajem občutek, da sva enakovredna. Sogovorniku mora biti jasno, da sem jaz vodja. Pozorno se posvetim napakam sodelavcev pri opravljanju nalog za uresničevanje poslanstva knjižnice. Veliko časa posvetim usmerjanju sodelavcev. Veliko časa posvetim učenju sodelavcev. Interese sodelavcev postavljam pred svoje interese. Sodelavci zame niso le del kolektiva, so tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo pozornost. Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odločitev. Sodelavcem zaupam. Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi sposobnostmi. Osebne potrebe sodelavcev so zame pomembne. Poskrbim, da sodelavci pogledajo na reševanje nalog z različnih zornih kotov. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 263 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 1 2 3 4 5 Nikoli Redko Občasno Pogosto Vedno 0% 30% 50% 70% 100% Sodelavcem pomagam razvijati njihove sposobnosti. Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim. Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. Sodelavce po dobro opravljeni nalogo osebno pohvalim Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim to tudi povem. Napak sodelavce ne pogrevam, z njimi osebno pogovorim o narejeni napaki. Zapomnim si vsako storjeno napako sodelavcev. Ne pozabim prispevek posameznega sodelavca k boljšemu delo knjižnice. Nam lahko prosim zaupate, v kolikšni meri Vas spodaj navedeni dejavniki motivirajo, da ste na delovnem mestu vodje splošne knjižnice? 1 2 3 4 5 Nič Malo Srednje Močno Popolnoma 0% 30% 50% 70% 100% Poslanstvo splošne knjižnice. Knjižnica kot demokratična ustanova. Vrednote kulturne ustanove. Ugled položaja vodje. Dosežki pri uresničevanju poslanstva. Dobri sodelavci. Plača. Možnosti za sodelovalno delo. Prosimo, pripišite odgovore: Število let Vašega vodenja knjižnice (katerekoli knjižnice):_____________________ Število let Vaših izkušenj v knjižnični dejavnosti:_____________________ Smer in stopnja Vaše formalne izobrazbe:____________________________ Imate opravljen bibliotekarski izpit: DA NE Vaš strokovni naziv v knjižnični dejavnosti:______________________________? Število vodij vaših krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico:_? Ali vodite knjižnico, ki uresničuje naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah? DA NE Priloga 3: Ugotavljanje povezav med stopnjo sprejemanja poslanstva in vsebinskimi trditvami - deskriptivna statistika Poslanstvo N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen vodja. Popolno 10 4,10 ,876 ,277 Nepopolno 34 3,47 1,107 ,190 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij prispeva k učinkovitosti Popolno 10 4,70 ,675 ,213 vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Nepopolno 34 3,65 1,070 ,183 Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih Popolno 10 4,50 ,707 ,224 knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. Nepopolno 34 3,94 ,886 ,152 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do dostopnosti Popolno 10 4,90 ,316 ,100 vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. Nepopolno 34 4,47 ,861 ,148 Enakost v uresničevanju poslanstva za vse občane se Popolno 10 4,90 ,316 ,100 uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Nepopolno 34 4,47 1,022 ,175 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo Popolno 10 4,80 ,422 ,133 določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. Nepopolno 34 4,53 ,825 ,142 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. Popolno 10 4,60 ,699 ,221 Nepopolno 34 4,29 ,836 ,143 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 264 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Poslanstvo N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za Popolno 10 4,60 ,699 ,221 kakovostno uresničevanje poslanstva. Nepopolno 34 3,62 ,985 ,169 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to Popolno 10 4,70 ,483 ,153 povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. Nepopolno 34 4,38 ,954 ,164 V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja vključiti Popolno 10 4,70 ,483 ,153 tudi sodelavce. Nepopolno 34 4,56 ,894 ,153 Učinkovitost sodelavcev se povečuje z dodeljevanjem Popolno 10 4,20 ,789 ,249 pooblastil in odgovornosti. Nepopolno 34 3,76 ,855 ,147 Formalna določila ne dopuščajo dovolj avtonomnega ravnanja Popolno 10 3,80 1,033 ,327 vodij. Nepopolno 34 3,29 ,938 ,161 Dodane funkcije, ki jih imajo vodje zunaj knjižnice, ovirajo Popolno 10 2,60 ,699 ,221 uspešnost vodenja. Nepopolno 34 2,26 ,828 ,142 Brez programa dejavnosti Združenja splošnih knjižnic bi bilo Popolno 10 4,60 ,699 ,221 vodenje manj uspešno. Nepopolno 34 3,47 1,187 ,204 Vodenje splošne knjižnice bi moralo biti razdeljeno med Popolno 10 2,80 1,033 ,327 poslovnega direktorja in programskega direktorja. Nepopolno 34 2,74 1,053 ,181 Osrednje knjižnice, ki uresničujejo naloge iz Pravilnika o Popolno 10 3,50 ,972 ,307 osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. Nepopolno 34 3,15 1,019 ,175 Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o njegovem Popolno 10 4,70 ,483 ,153 delovnem mestu. Nepopolno 34 4,21 ,914 ,157 Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev knjižnice Popolno 10 4,50 ,527 ,167 Nepopolno 34 4,06 1,013 ,174 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega skupnega Popolno 10 4,40 ,516 ,163 delovnega okolja. Nepopolno 34 4,03 ,904 ,155 Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor o vedenju v Popolno 10 3,80 1,033 ,327 delovnem okolju. Nepopolno 34 3,47 ,748 ,128 Popolno 10 4,10 ,876 ,277 Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. Nepopolno 34 3,82 ,904 ,155 Sodelavcem omogočam pridobivanje izkušenj na različnih Popolno 10 4,50 ,527 ,167 področjih. Nepopolno 34 4,24 ,855 ,147 Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko učenje. Popolno 10 4,80 ,422 ,133 Nepopolno 34 4,47 ,825 ,142 Popolno 10 4,30 ,483 ,153 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. Nepopolno 34 3,91 ,668 ,115 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in karierni razvoj v Popolno 10 4,50 ,850 ,269 okviru delovnega mesta. Nepopolno 34 4,38 ,888 ,152 Sodelavcem pomagam pri načrtovanju njihovega strokovnega Popolno 10 4,10 ,876 ,277 in kariernega razvoja. Nepopolno 34 3,97 ,904 ,155 Sodelavcem omogočam sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki Popolno 10 4,10 ,738 ,233 s področja bibliotekarstva in sorodnih ved. Nepopolno 34 3,74 1,082 ,186 Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem strokovnem Popolno 10 4,40 ,516 ,163 okolju. Nepopolno 34 4,24 ,955 ,164 Sodelavcem nudim priložnosti za napredovanje s podporo pri Popolno 10 4,10 ,876 ,277 formalnem izobraževanju. Nepopolno 34 3,85 1,105 ,189 Sodelavci imajo plačo v skladu z dejansko opravljenim delom. Popolno 10 3,50 1,269 ,401 Nepopolno 34 3,06 1,153 ,198 Obiskujem izposojevališča z namenom ogleda uporabniških Popolno 10 3,90 ,738 ,233 storitev in pogovora s sodelavci. Nepopolno 34 3,65 ,849 ,146 Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. Popolno 10 4,80 ,422 ,133 Nepopolno 34 4,62 ,779 ,134 V reševanje kakršnekoli situacije v knjižnici ne posegam, Popolno 10 3,60 ,843 ,267 dokler situacija ne postane resna. Nepopolno 34 2,88 ,977 ,168 V pogovorih s sodelavci poudarjam, kako pomembno je imeti Popolno 10 4,00 ,667 ,211 dober namen. Nepopolno 34 3,88 ,808 ,139 Vedno znova preučim kritične točke v delovanju knjižnice, da Popolno 10 4,00 ,667 ,211 preverim njihovo delovanje. Nepopolno 34 3,68 ,806 ,138 Popolno 10 2,70 ,483 ,153 Posegam v razpravo med sodelavci. Nepopolno 34 2,74 ,790 ,136 Popolno 10 3,40 ,843 ,267 Govorim o vrednotah, ki so zame pomembne. Nepopolno 34 3,68 ,727 ,125 Govorim o vrednotah, ki so pomembne v delovnem okolju Popolno 10 4,50 ,527 ,167 naše knjižnice. Nepopolno 34 4,26 ,618 ,106 Ko v knjižnici dosežemo kaj pomembnega, predstavim tudi Popolno 10 5,00 ,000 ,000 sodelavce, ki so za to zaslužni. Nepopolno 34 4,71 ,524 ,090 Ravnam se po načelu: ”Če ni zlomljeno, ne popravljaj!” Popolno 10 2,80 1,135 ,359 Nepopolno 34 2,56 1,133 ,194 Probleme rešujem na različne načine in iščem tudi druge Popolno 10 4,30 ,483 ,153 načine za njihove rešitve. Nepopolno 34 4,29 ,629 ,108 Sodelavcem jasno povem, kakšni bodo lahko učinki Popolno 10 4,20 ,789 ,249 uresničitve ciljev in kaj lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Nepopolno 34 4,09 ,753 ,129 Popolno 10 4,90 ,316 ,100 Poudarjam pomen timskega sodelovanja. Nepopolno 34 4,50 ,615 ,106 S sodelavci govorimo o prihodnosti knjižnice z optimizmom. Popolno 10 4,40 ,516 ,163 Nepopolno 34 4,29 ,629 ,108 Sogovorniku dajem občutek, da sva enakovredna. Popolno 10 4,80 ,422 ,133 Nepopolno 34 4,41 ,783 ,134 Sogovorniku mora biti jasno, da sem jaz vodja. Popolno 10 3,50 1,179 ,373 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 265 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Poslanstvo N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Nepopolno 34 2,74 1,053 ,181 Pozorno se posvetim napakam sodelavcev pri opravljanju Popolno 10 3,80 ,789 ,249 nalog za uresničevanje poslanstva knjižnice. Nepopolno 34 3,62 ,888 ,152 Veliko časa posvetim usmerjanju sodelavcev. Popolno 10 3,60 ,516 ,163 Nepopolno 34 3,56 ,705 ,121 Veliko časa posvetim učenju sodelavcev. Popolno 10 3,80 ,632 ,200 Nepopolno 34 3,47 ,788 ,135 Popolno 10 4,30 ,823 ,260 Interese sodelavcev postavljam pred svoje interese. Nepopolno 34 3,65 ,950 ,163 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so tudi posamezniki, ki Popolno 10 4,30 ,675 ,213 potrebujejo mojo pozornost. Nepopolno 34 4,29 ,836 ,143 Upoštevam moralne in etične posledice posameznih odloč Popolno 10 4,60 ,516 ,163 itev. Nepopolno 34 4,47 ,788 ,135 Popolno 10 4,50 ,707 ,224 Sodelavcem zaupam. Nepopolno 34 4,26 ,790 ,136 Popolno 10 4,30 ,675 ,213 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Nepopolno 34 4,06 ,886 ,152 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi Popolno 10 4,20 ,632 ,200 sposobnostmi. Nepopolno 34 4,18 ,869 ,149 Popolno 10 4,30 ,675 ,213 Osebne potrebe sodelavcev so zame pomembne. Nepopolno 34 4,03 ,904 ,155 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na reševanje nalog z Popolno 10 4,10 ,568 ,180 različnih zornih kotov. Nepopolno 34 3,97 ,870 ,149 Popolno 10 4,40 ,516 ,163 Sodelavcem pomagam razvijati njihove sposobnosti. Nepopolno 34 4,06 ,851 ,146 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to sporočim. Popolno 10 4,80 ,422 ,133 Nepopolno 34 4,44 ,860 ,147 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. Popolno 10 4,20 ,422 ,133 Nepopolno 34 3,85 ,702 ,120 Popolno 10 4,70 ,483 ,153 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi osebno pohvalim. Nepopolno 34 4,56 ,860 ,147 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu dobri in jim Popolno 10 4,80 ,422 ,133 to tudi povem. Nepopolno 34 4,74 ,790 ,136 Napak sodelavcev ne pogrevam, z njimi se osebno pogovorim Popolno 10 4,50 ,527 ,167 o narejeni napaki. Nepopolno 34 4,38 ,985 ,169 Ko sodelavci naredijo napako, se z njimi o narejeni napaki Popolno 10 4,10 ,876 ,277 takoj pogovorim. Nepopolno 34 3,91 ,866 ,148 Popolno 10 2,70 ,949 ,300 Zapomnim si vsako storjeno napako sodelavcev. Nepopolno 34 2,50 ,788 ,135 Ne pozabim na prispevek posameznega delavca k boljšemu Popolno 10 4,10 1,197 ,379 delu knjižnice. Nepopolno 34 4,09 1,215 ,208 Poslanstvo splošne knjižnice Popolno 10 4,40 ,699 ,221 Nepopolno 34 4,18 ,968 ,166 Knjižnica kot demokratična ustanova Popolno 10 4,50 ,527 ,167 Nepopolno 34 3,97 1,000 ,171 Popolno 10 4,50 ,527 ,167 Vrednote kulturne ustanove Nepopolno 34 4,12 ,977 ,168 Ugled položaja vodje Popolno 10 2,60 ,843 ,267 Nepopolno 34 2,35 ,917 ,157 Dosežki pri uresničevanju poslanstva Popolno 10 4,60 ,699 ,221 Nepopolno 34 4,32 ,945 ,162 Popolno 10 4,70 ,483 ,153 Dobri sodelavci Nepopolno 34 4,06 1,043 ,179 Plača Popolno 10 1,80 ,919 ,291 Nepopolno 34 2,15 ,821 ,141 Možnosti za sodelovalno delo Popolno 10 4,10 ,738 ,233 Nepopolno 34 3,97 ,834 ,143 Priloga 4:Ugotavljanje povezav med stopnjo sprejemanja poslanstva in vsebinskimi trditvami _ t-test za ugotavljanje razlik med dvema neodvisnima vzorcema Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Za uresničevanje poslanstva Equal variances ,880 ,354 1,647 42 ,107 ,629 ,382 -,142 1,400 knjižnice je odgovoren njen assumed vodja. Equal variances not 1,875 18,353 ,077 ,629 ,336 -,075 1,334 assumed Strokovno bibliotekarsko znanje Equal variances 4,911 ,032 2,932 42 ,005 1,053 ,359 ,328 1,778 vodij prispeva k učinkovitosti assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 266 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper vodenja sodelavcev pri Equal variances not 3,741 23,686 ,001 1,053 ,281 ,472 1,634 uresničevanju poslanstva splošne assumed knjižnice. Izstopajoča značilnost vodenja Equal variances ,006 ,939 1,826 42 ,075 ,559 ,306 -,059 1,176 sodelavcev v splošnih knjižnicah assumed so visoke etične vrednote vodij. Equal variances not 2,067 18,166 ,053 ,559 ,270 -,009 1,126 assumed Občani imajo, ne glede na kraj Equal variances 6,941 ,012 1,536 42 ,132 ,429 ,280 -,135 ,994 bivanja, pravico do dostopnosti assumed vseh knjižničnih storitev za Equal variances not 2,408 39,642 ,021 ,429 ,178 ,069 ,790 uresničitev poslanstva knjižnice. assumed Enakost v uresničevanju Equal variances 5,302 ,026 1,301 42 ,200 ,429 ,330 -,237 1,096 poslanstva za vse občane se assumed uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, Equal variances not 2,128 41,757 ,039 ,429 ,202 ,022 ,837 veljavnostjo in dostopnostjo assumed knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, zakaj Equal variances 2,597 ,115 ,994 42 ,326 ,271 ,272 -,279 ,820 delajo in kako naj delajo assumed določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva Equal variances not 1,392 30,235 ,174 ,271 ,194 -,126 ,668 knjižnice. assumed Razvoj talentov je možen tudi v Equal variances ,115 ,736 1,052 42 ,299 ,306 ,291 -,281 ,893 knjižnici. assumed Equal variances not 1,161 17,322 ,261 ,306 ,264 -,249 ,861 assumed Dokumenti knjižnice podpirajo Equal variances 1,680 ,202 2,932 42 ,005 ,982 ,335 ,306 1,658 ravnanje sodelavcev za assumed kakovostno uresničevanje poslanstva. Equal variances not 3,530 20,658 ,002 ,982 ,278 ,403 1,562 assumed Če sodelavci v knjižnici Equal variances 2,458 ,124 1,010 42 ,318 ,318 ,315 -,317 ,953 sprejmejo vizijo knjižnice za assumed svojo, to povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in Equal variances not 1,419 30,532 ,166 ,318 ,224 -,139 ,774 etično ravnanje vseh. assumed V postavljanje ciljev programa Equal variances 1,369 ,249 ,477 42 ,636 ,141 ,296 -,457 ,739 knjižnice mora vodja vključiti assumed tudi sodelavce. Equal variances not ,652 28,410 ,519 ,141 ,216 -,302 ,584 assumed Učinkovitost sodelavcev se Equal variances ,009 ,925 1,439 42 ,158 ,435 ,303 -,175 1,046 povečuje z dodeljevanjem assumed pooblastil in odgovornosti. Equal variances not 1,504 15,779 ,152 ,435 ,289 -,179 1,049 assumed Formalna določila ne dopuščajo Equal variances ,033 ,856 1,466 42 ,150 ,506 ,345 -,191 1,202 dovolj avtonomnega ravnanja assumed vodij. Equal variances not 1,389 13,681 ,187 ,506 ,364 -,277 1,289 assumed Dodane funkcije, ki jih imajo Equal variances ,269 ,607 1,162 42 ,252 ,335 ,289 -,247 ,918 vodje zunaj knjižnice, ovirajo assumed uspešnost vodenja. Equal variances not 1,276 17,157 ,219 ,335 ,263 -,219 ,889 assumed Brez programa dejavnosti Equal variances 4,728 ,035 2,853 42 ,007 1,129 ,396 ,330 1,928 Združenja splošnih knjižnic bi assumed bilo vodenje manj uspešno. Equal variances not 3,758 25,682 ,001 1,129 ,301 ,511 1,747 assumed Vodenje splošne knjižnice bi Equal variances ,000 ,997 ,171 42 ,865 ,065 ,377 -,697 ,826 moralo biti razdeljeno med assumed poslovnega direktorja in Equal variances not ,173 14,968 ,865 ,065 ,373 -,731 ,860 programskega direktorja. assumed Osrednje knjižnice, ki Equal variances ,018 ,893 ,972 42 ,336 ,353 ,363 -,380 1,086 uresničujejo naloge iz Pravilnika assumed o osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju Equal variances not ,998 15,324 ,334 ,353 ,354 -,399 1,105 poslanstva posamezne splošne assumed knjižnice. Pri vsakem sodelavcu Equal variances 1,635 42 ,110 ,494 ,302 -,116 1,104 spodbujam razmišljanja o 1,331 ,255 assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 267 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper njegovem delovnem mestu. Equal variances not 2,258 29,120 ,032 ,494 ,219 ,047 ,942 assumed Equal variances 1,318 42 ,195 ,441 ,335 -,235 1,117 Spodbujam razgovore s ,963 ,332 assumed sodelavci o doseganju ciljev Equal variances not 1,832 29,649 ,077 ,441 ,241 -,051 ,933 knjižnice assumed Equal variances 1,232 42 ,225 ,371 ,301 -,237 ,978 V razgovoru s sodelavci ,521 ,475 assumed govorim o vrednotah našega Equal variances not 1,646 26,636 ,112 ,371 ,225 -,092 ,833 skupnega delovnega okolja. assumed Equal variances 1,120 42 ,269 ,329 ,294 -,264 ,923 Srečanja s sodelavci uporabim 2,008 ,164 assumed za razgovor o vedenju v Equal variances not ,939 11,915 ,366 ,329 ,351 -,436 1,095 delovnem okolju assumed Equal variances ,856 42 ,397 ,276 ,323 -,375 ,928 ,082 ,776 Organiziram skupne razprave o assumed predlaganih temah. Equal variances not ,871 15,116 ,397 ,276 ,317 -,399 ,952 assumed Equal variances ,924 42 ,361 ,265 ,286 -,313 ,843 Sodelavcem omogočam ,514 ,477 assumed pridobivanje izkušenj na različnih področjih. Equal variances not 1,193 24,343 ,245 ,265 ,222 -,193 ,722 assumed Equal variances 1,210 42 ,233 ,329 ,272 -,220 ,879 3,020 ,090 Sodelavcem dajem priložnosti za assumed vseživljenjsko učenje. Equal variances not 1,694 30,235 ,101 ,329 ,194 -,068 ,726 assumed Equal variances 1,705 42 ,096 ,388 ,228 -,071 ,848 ,221 ,641 Sodelavcem najdem zanje assumed primerne naloge. Equal variances not 2,033 20,234 ,055 ,388 ,191 -,010 ,786 assumed Equal variances ,372 42 ,712 ,118 ,317 -,521 ,757 Sodelavcem dajem priložnosti za ,003 ,959 assumed strokovni in karierni razvoj v Equal variances not ,381 15,281 ,709 ,118 ,309 -,540 ,775 okviru delovnega mesta. assumed Sodelavcem pomagam pri Equal variances ,401 42 ,691 ,129 ,323 -,523 ,781 ,168 ,684 načrtovanju njihovega assumed strokovnega in kariernega Equal variances not ,408 15,123 ,689 ,129 ,317 -,547 ,805 razvoja. assumed Sodelavcem omogočam Equal variances ,996 42 ,325 ,365 ,366 -,374 1,104 3,209 ,080 sodelovanje z vrhunskimi assumed strokovnjaki s področja Equal variances not 1,223 21,620 ,234 ,365 ,298 -,254 ,984 bibliotekarstva in sorodnih ved. assumed Equal variances ,520 42 ,606 ,165 ,317 -,474 ,803 Sodelavcem omogočam 1,480 ,231 assumed sodelovanje v širšem Equal variances not ,712 28,392 ,482 ,165 ,231 -,309 ,638 strokovnem okolju. assumed Equal variances ,648 42 ,520 ,247 ,381 -,522 1,016 Sodelavcem nudim priložnosti ,343 ,561 assumed za napredovanje s podporo pri formalnem izobraževanju. Equal variances not ,736 18,304 ,471 ,247 ,335 -,457 ,951 assumed Equal variances 1,040 42 ,304 ,441 ,424 -,415 1,297 ,003 ,960 Sodelavci imajo plačo v skladu z assumed dejansko opravljenim delom. Equal variances not ,986 13,680 ,341 ,441 ,447 -,521 1,403 assumed Equal variances ,851 42 ,400 ,253 ,297 -,347 ,853 Obiskujem izposojevališča z ,536 ,468 assumed namenom ogleda uporabniških Equal variances not ,920 16,676 ,371 ,253 ,275 -,328 ,834 storitev in pogovora s sodelavci. assumed Equal variances ,706 42 ,484 ,182 ,258 -,339 ,703 1,465 ,233 Skrbim za tekoče informiranje assumed sodelavcev. Equal variances not ,966 28,353 ,342 ,182 ,189 -,204 ,569 assumed Equal variances 2,099 42 ,042 ,718 ,342 ,028 1,408 V reševanje kakršnekoli situacije ,081 ,777 assumed v knjižnici ne posegam, dokler Equal variances not 2,278 16,803 ,036 ,718 ,315 ,053 1,383 situacija ne postane resna. assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 268 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Equal variances ,419 42 ,677 ,118 ,280 -,448 ,684 V pogovorih s sodelavci ,901 ,348 assumed poudarjam, kako pomembno je Equal variances not ,466 17,556 ,647 ,118 ,252 -,413 ,649 imeti dober namen assumed Equal variances 1,156 42 ,254 ,324 ,280 -,241 ,889 Vedno znova preučim kritične 1,768 ,191 assumed točke v delovanju knjižnice, da Equal variances not 1,283 17,520 ,216 ,324 ,252 -,207 ,854 preverim njihovo delovanje. assumed Equal variances -,133 42 ,895 -,035 ,265 -,569 ,499 ,684 ,413 Posegam v razpravo med assumed sodelavci. Equal variances not -,173 24,597 ,864 -,035 ,204 -,456 ,386 assumed Equal variances -1,020 42 ,314 -,276 ,271 -,823 ,271 ,610 ,439 Govorim o vrednotah, ki so assumed zame pomembne. Equal variances not -,939 13,193 ,365 -,276 ,294 -,911 ,359 assumed Equal variances 1,090 42 ,282 ,235 ,216 -,200 ,671 Govorim o vrednotah, ki so ,034 ,855 assumed pomembne v delovnem okolju naše knjižnice. Equal variances not 1,191 17,002 ,250 ,235 ,198 -,181 ,652 assumed Equal variances 1,760 42 ,086 ,294 ,167 -,043 ,631 Ko v knjižnici dosežemo kaj 22,503 ,000 assumed pomembnega, predstavim tudi sodelavce, ki so za to zaslužni. Equal variances not 3,273 33,000 ,002 ,294 ,090 ,111 ,477 assumed Equal variances ,591 42 ,557 ,241 ,408 -,582 1,064 ,214 ,646 Ravnam se po načelu: ”Če ni assumed zlomljeno, ne popravljaj!” Equal variances not ,591 14,704 ,564 ,241 ,408 -,631 1,113 assumed Equal variances ,027 42 ,978 ,006 ,216 -,430 ,442 Probleme rešujem na različne 1,335 ,254 assumed načine in iščem tudi druge načine za njihove rešitve. Equal variances not ,031 18,933 ,975 ,006 ,187 -,386 ,397 assumed Sodelavcem jasno povem, Equal variances ,408 42 ,685 ,112 ,274 -,441 ,664 ,097 ,757 kakšni bodo lahko učinki assumed uresničitve ciljev in kaj lahko Equal variances not ,398 14,200 ,697 ,112 ,281 -,490 ,714 pričakuje ob uresničitvi ciljev. assumed Equal variances 1,969 42 ,056 ,400 ,203 -,010 ,810 18,945 ,000 Poudarjam pomen timskega assumed sodelovanja. Equal variances not 2,751 30,052 ,010 ,400 ,145 ,103 ,697 assumed Equal variances ,485 42 ,630 ,106 ,218 -,335 ,546 S sodelavci govorimo o ,357 ,553 assumed prihodnosti knjižnice z Equal variances not ,541 17,654 ,595 ,106 ,196 -,306 ,518 optimizmom. assumed Equal variances 1,497 42 ,142 ,388 ,259 -,135 ,912 6,043 ,018 Sogovorniku dajem občutek, da assumed sva enakovredna. Equal variances not 2,052 28,518 ,050 ,388 ,189 ,001 ,776 assumed Equal variances 1,966 42 ,056 ,765 ,389 -,020 1,550 ,621 ,435 Sogovorniku mora biti jasno, da assumed sem jaz vodja. Equal variances not 1,846 13,523 ,087 ,765 ,414 -,127 1,656 assumed Pozorno se posvetim napakam Equal variances ,584 42 ,562 ,182 ,312 -,448 ,812 ,402 ,529 sodelavcev pri opravljanju nalog assumed za uresničevanje poslanstva Equal variances not ,624 16,343 ,541 ,182 ,292 -,436 ,801 knjižnice. assumed Equal variances ,171 42 ,865 ,041 ,241 -,444 ,527 1,461 ,234 Veliko časa posvetim assumed usmerjanju sodelavcev. Equal variances not ,203 19,925 ,841 ,041 ,203 -,383 ,465 assumed Equal variances 1,210 42 ,233 ,329 ,272 -,220 ,879 1,958 ,169 Veliko časa posvetim učenju assumed sodelavcev. Equal variances not 1,365 18,058 ,189 ,329 ,241 -,178 ,836 assumed Interese sodelavcev postavljam Equal variances 1,964 42 ,056 ,653 ,332 -,018 1,324 ,138 ,712 pred svoje interese. assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 269 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Equal variances not 2,126 16,725 ,049 ,653 ,307 ,004 1,302 assumed Equal variances ,020 42 ,984 ,006 ,289 -,578 ,590 Sodelavci zame niso le del ,118 ,733 assumed kolektiva, so tudi posamezniki, Equal variances not ,023 17,955 ,982 ,006 ,257 -,534 ,546 ki potrebujejo mojo pozornost. assumed Equal variances ,487 42 ,628 ,129 ,265 -,406 ,665 ,467 ,498 Upoštevam moralne in etične assumed posledice posameznih odločitev. Equal variances not ,611 22,638 ,548 ,129 ,212 -,309 ,568 assumed Equal variances ,846 42 ,402 ,235 ,278 -,326 ,797 ,043 ,837 assumed Sodelavcem zaupam. Equal variances not ,900 16,233 ,381 ,235 ,261 -,318 ,789 assumed Equal variances ,793 42 ,432 ,241 ,304 -,372 ,855 ,055 ,816 Moje zaupanje v sodelavce je assumed vidno. Equal variances not ,921 19,088 ,369 ,241 ,262 -,307 ,789 assumed Equal variances ,079 42 ,937 ,024 ,297 -,575 ,622 Sodelavce obravnavam skladno ,571 ,454 assumed z njihovimi različnimi Equal variances not ,094 20,090 ,926 ,024 ,249 -,497 ,544 sposobnostmi. assumed Equal variances ,875 42 ,387 ,271 ,309 -,354 ,895 ,002 ,962 Osebne potrebe sodelavcev so assumed zame pomembne. Equal variances not 1,026 19,521 ,318 ,271 ,264 -,281 ,822 assumed Equal variances ,442 42 ,661 ,129 ,293 -,462 ,721 Poskrbim, da sodelavci ,471 ,496 assumed pogledajo na reševanje nalog z različnih zornih kotov. Equal variances not ,554 22,764 ,585 ,129 ,233 -,354 ,613 assumed Equal variances 1,199 42 ,237 ,341 ,285 -,233 ,915 ,130 ,720 Sodelavcem pomagam razvijati assumed njihove sposobnosti. Equal variances not 1,558 24,794 ,132 ,341 ,219 -,110 ,792 assumed Equal variances 1,268 42 ,212 ,359 ,283 -,212 ,930 3,601 ,065 Ko sodelavci izpolnijo moja assumed pričakovanja, jim to sporočim. Equal variances not 1,805 31,581 ,081 ,359 ,199 -,046 ,764 assumed Equal variances 1,479 42 ,147 ,347 ,235 -,126 ,821 ,290 ,593 Predlagam nove načine assumed uresničevanja zadanih nalog. Equal variances not 1,932 25,108 ,065 ,347 ,180 -,023 ,717 assumed Equal variances ,494 42 ,624 ,141 ,286 -,435 ,718 1,158 ,288 Sodelavce po dobro opravljeni assumed nalogi osebno pohvalim. Equal variances not ,665 27,148 ,512 ,141 ,212 -,294 ,577 assumed Equal variances ,247 42 ,806 ,065 ,262 -,463 ,593 Na sodelavce sem ponosen, ko ,394 ,534 assumed so pri svojem delu dobri in jim Equal variances not ,340 28,823 ,736 ,065 ,190 -,324 ,454 to tudi povem assumed Equal variances ,361 42 ,720 ,118 ,326 -,541 ,776 Napak sodelavcev ne pogrevam, 1,184 ,283 assumed z njimi se osebno pogovorim o Equal variances not ,496 28,729 ,624 ,118 ,237 -,368 ,603 narejeni napaki. assumed Equal variances ,603 42 ,550 ,188 ,312 -,442 ,818 Ko sodelavci naredijo napako, se ,327 ,570 assumed z njimi o narejeni napaki takoj Equal variances not ,599 14,591 ,558 ,188 ,314 -,483 ,860 pogovorim. assumed Equal variances ,674 42 ,504 ,200 ,297 -,399 ,799 1,450 ,235 Zapomnim si vsako storjeno assumed napako sodelavcev. Equal variances not ,608 12,880 ,554 ,200 ,329 -,512 ,912 assumed Equal variances ,027 42 ,979 ,012 ,436 -,868 ,891 Ne pozabim na prispevek ,197 ,659 assumed posameznega delavca k boljšemu delu knjižnice Equal variances not ,027 14,908 ,979 ,012 ,432 -,910 ,933 assumed Equal variances ,677 42 ,502 ,224 ,330 -,442 ,889 Poslanstvo splošne knjižnice ,123 ,727 assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 270 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Equal variances not ,808 20,259 ,428 ,224 ,277 -,353 ,800 assumed Equal variances 1,601 42 ,117 ,529 ,331 -,138 1,197 ,717 ,402 Knjižnica kot demokratična assumed ustanova Equal variances not 2,214 29,201 ,035 ,529 ,239 ,041 1,018 assumed Equal variances 1,181 42 ,244 ,382 ,324 -,271 1,036 ,617 ,436 assumed Vrednote kulturne ustanove Equal variances not 1,617 28,473 ,117 ,382 ,236 -,102 ,866 assumed Equal variances ,761 42 ,451 ,247 ,324 -,408 ,902 ,641 ,428 assumed Ugled položaja vodje Equal variances not ,798 15,831 ,437 ,247 ,310 -,410 ,904 assumed Equal variances ,856 42 ,397 ,276 ,323 -,375 ,928 ,598 ,444 Dosežki pri uresničevanju assumed poslanstva Equal variances not 1,009 19,706 ,325 ,276 ,274 -,296 ,849 assumed Equal variances 1,874 42 ,068 ,641 ,342 -,049 1,332 4,281 ,045 assumed Dobri sodelavci Equal variances not 2,726 33,444 ,010 ,641 ,235 ,163 1,119 assumed Equal variances -1,144 42 ,259 -,347 ,303 -,959 ,265 1,016 ,319 assumed Plača Equal variances not -1,075 13,523 ,301 -,347 ,323 -1,042 ,348 assumed Equal variances ,442 42 ,661 ,129 ,293 -,462 ,721 ,011 ,919 assumed Možnosti za sodelovalno delo Equal variances not ,473 16,408 ,643 ,129 ,274 -,450 ,708 assumed Priloga 5: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – vodstvene izkušnje - deskriptivna statistika Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Število let Vašega vodenja 10 let ali Count 8 21 29 knjižnice (katerekoli manj % within Število let Vašega vodenja 27,6% 72,4% 100,0% knjižnice): knjižnice (katerekoli knjižnice): Adjusted Residual 1,1 -1,1 več kot Count 2 13 15 10 let % within Število let Vašega vodenja 13,3% 86,7% 100,0% knjižnice (katerekoli knjižnice): Adjusted Residual -1,1 1,1 Total Count 10 34 44 % within Število let Vašega vodenja knjižnice 22,7% 77,3% 100,0% (katerekoli knjižnice): FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 271 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 6: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – vodstvene izkušnje - hi-kvadrat test Asymp. Sig. Exact Sig. Value df (2-sided) (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Pearson Chi-Square 1,144a 1 ,285 Continuity Correctionb ,476 1 ,490 Likelihood Ratio 1,222 1 ,269 Fisher's Exact Test ,452 ,250 Linear-by-Linear Association 1,118 1 ,290 N of Valid Cases 44 a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,41. b. Computed only for a 2x2 table Priloga 7: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – strokovne izkušnje - deskriptivna statistika Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Število let Vaših izkušenj v 9 let ali manj Count 2 7 9 knjižnični dejavnosti: % within Število let Vaših izkušenj v 22,2% 77,8% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,0 ,0 med 10 in 20 let Count 4 14 18 % within Število let Vaših izkušenj v 22,2% 77,8% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,1 ,1 21 let in več Count 4 13 17 % within Število let Vaših izkušenj v 23,5% 76,5% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,1 -,1 Total Count 10 34 44 % within Število let Vaših izkušenj v 22,7% 77,3% 100,0% knjižnični dejavnosti: Priloga 8: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – strokovne izkušnje - hi-kvadrat test Asymp. Sig. (2- Value df sided) Pearson Chi-Square ,010a 2 ,995 Likelihood Ratio ,010 2 ,995 Linear-by-Linear Association ,007 1 ,931 N of Valid Cases 44 a. 3 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,05. Priloga 9: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – smer izobrazbe - deskriptivna statistika Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Formalna izobrazba DA - Bibliotekarstvo Count 2 10 12 % within Formalna izobrazba 16,7% 83,3% 100,0% Adjusted Residual -,6 ,6 NE - Bibliotekarstvo Count 8 24 32 % within Formalna izobrazba 25,0% 75,0% 100,0% Adjusted Residual ,6 -,6 Total Count 10 34 44 % within Formalna izobrazba 22,7% 77,3% 100,0% FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 272 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 10: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – smer izobrazbe - hi-kvadrat test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Pearson Chi-Square ,345a 1 ,557 Continuity Correctionb ,034 1 ,854 Likelihood Ratio ,362 1 ,548 Fisher's Exact Test ,702 ,441 Linear-by-Linear Association ,337 1 ,561 N of Valid Cases 44 a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,73. b. Computed only for a 2x2 table Priloga 11: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – bibliotekarski izpit – deskreptvina statistika Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Imate opravljen Da Count 10 31 41 bibliotekarski izpit? % within Imate opravljen bibliotekarski izpit? 24,4% 75,6% 100,0% Adjusted Residual 1,0 -1,0 Ne Count 0 3 3 % within Imate opravljen bibliotekarski izpit? ,0% 100,0% 100,0% Adjusted Residual -1,0 1,0 Total Count 10 34 44 % within Imate opravljen bibliotekarski izpit? 22,7% 77,3% 100,0% Priloga 12: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – bibliotekarski izpit - hi-kvadrat test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Pearson Chi-Square ,947a 1 ,331 Continuity Correctionb ,067 1 ,795 Likelihood Ratio 1,610 1 ,204 Fisher's Exact Test 1,000 ,452 Linear-by-Linear Association ,925 1 ,336 N of Valid Cases 44 a. 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,68. b. Computed only for a 2x2 table Priloga 13: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – strokovni naziv - deskriptivna statistika Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Vaš strokovni 99 brez odgovora / brez Count 0 4 4 naziv v knjižnični naziva % within Vaš strokovni naziv v ,0% 100,0% 100,0% dejavnosti knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -1,1 1,1 BIBLIOTEKAR Count 2 4 6 % within Vaš strokovni naziv v 33,3% 66,7% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,7 -,7 BIBLIOTEKARSKI Count 3 12 15 SPECIALIST % within Vaš strokovni naziv v 20,0% 80,0% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,3 ,3 BIBLIOTEKARSKI Count 0 1 1 SVETOVALEC % within Vaš strokovni naziv v ,0% 100,0% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,5 ,5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 273 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Poslanstvo Popolno Nepopolno Total DIREKTOR KNJIŽNICE Count 0 1 1 % within Vaš strokovni naziv v ,0% 100,0% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,5 ,5 NIŽJI Count 1 2 3 BIBLIOTEKARSKI % within Vaš strokovni naziv v 33,3% 66,7% 100,0% SVETNIK knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,5 -,5 SAMOSTOJNI Count 3 5 8 BIBLIOTEKAR % within Vaš strokovni naziv v 37,5% 62,5% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual 1,1 -1,1 SAMOSTOJNI Count 1 0 1 BIBLIOTEKARSKI % within Vaš strokovni naziv v 100,0% ,0% 100,0% SODELAVEC knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual 1,9 -1,9 VIŠJI BIBLIOTEKAR Count 0 5 5 % within Vaš strokovni naziv v ,0% 100,0% 100,0% knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -1,3 1,3 Total Count 10 34 44 % within Vaš strokovni naziv v 22,7% 77,3% 100,0% knjižnični dejavnosti: Priloga 14: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – strokovni naziv - hi-kvadrat test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 8,269a 8 ,408 Likelihood Ratio 10,110 8 ,257 N of Valid Cases 44 a. 16 cells (88,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,23. Priloga 15: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – organizacijska struktura deskriptivna statistika Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Število vodij vaših 1 vodja Count 4 7 11 krajevnih knjižnic, % within Število vodij vaših 36,4% 63,6% 100,0% vključno z bibliobusom krajevnih knjižnic, vključno z in osrednjo knjižnico: bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual 1,2 -1,2 od 2 do 3 vodje Count 2 8 10 % within Število vodij vaših 20,0% 80,0% 100,0% krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual -,2 ,2 4 vodje ali več Count 2 9 11 % within Število vodij vaših 18,2% 81,8% 100,0% krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual -,4 ,4 Drugo (brez Count 2 10 12 formalnega vodje) % within Število vodij vaših 16,7% 83,3% 100,0% krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual -,6 ,6 Total Count 10 34 44 % within Število vodij vaših 22,7% 77,3% 100,0% krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 274 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 16: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – organizacijska struktura - hi-kvadrat test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 1,587a 3 ,662 Likelihood Ratio 1,491 3 ,684 Linear-by-Linear Association ,357 1 ,550 N of Valid Cases 44 a. 4 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,27. Priloga 17: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – vodenje osrednje območne knjižnice Poslanstvo Popolno Nepopolno Total Ali vodite Da - Vodje OOK Count 4 6 10 knjižnico, ki % within Ali vodite knjižnico, 40,0% 60,0% 100,0% uresničuje naloge iz ki uresničuje naloge iz Pravilnika o Pravilnika o osrednjih osrednjih območnih območnih knjižnicah? knjižnicah? Adjusted Residual 1,5 -1,5 Ne Count 6 28 34 % within Ali vodite knjižnico, 17,6% 82,4% 100,0% ki uresničuje naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah? Adjusted Residual -1,5 1,5 Total Count 10 34 44 % within Ali vodite knjižnico, 22,7% 77,3% 100,0% ki uresničuje naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah? Priloga 18: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – vodenje osrednje območne knjižnice- hi-kvadrat test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Pearson Chi-Square 2,198a 1 ,138 Continuity Correctionb 1,110 1 ,292 Likelihood Ratio 2,016 1 ,156 Fisher's Exact Test ,199 ,146 Linear-by-Linear Association 2,149 1 ,143 N of Valid Cases 44 a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,27. b. Computed only for a 2x2 table Priloga 19: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – izobrazba – deskriptivna statistika II Stopnja Vaše formalne izobrazbe: 1 VII ali VII/2 2 VIII Total Poslanstvo 1 Popolno Count 6 4 10 % within posl Poslanstvo 60,0% 40,0% 100,0% % of Total 15,0% 10,0% 25,0% Adjusted Residual -,6 ,6 2 Nepopolno Count 21 9 30 % within posl Poslanstvo 70,0% 30,0% 100,0% % of Total 52,5% 22,5% 75,0% Adjusted Residual ,6 -,6 Total Count 27 13 40 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 275 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 % within posl Poslanstvo 67,5% 32,5% 100,0% % of Total 67,5% 32,5% 100,0% Priloga 20: Ugotavljanje povezave med stopnjo sprejemanjem poslanstva in elementi okolja – izobrazba - hi-kvadrat test Value df Asymp. Sig. (2-sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Pearson Chi-Square ,342a 1 ,559 Continuity Correctionb ,038 1 ,845 Likelihood Ratio ,334 1 ,563 Fisher's Exact Test ,700 ,414 Linear-by-Linear Association ,333 1 ,564 N of Valid Cases 40 a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,25. b. Computed only for a 2x2 table Priloga 21: Povezava med vsebinskimi trditvami in elementi okolja – izobrazba – deskriptivna statistika Stopnja Vaše formalne izobrazbe N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Poslanstvo knjižnice prispeva k razvoju skupnosti VII ali VII/2 27 4,41 ,747 ,144 (napredek, ekoravnanje, kulturno okolje…). VIII 13 4,15 1,068 ,296 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju spreminja VII ali VII/2 27 4,22 ,751 ,145 informiranje, učenje, kulturo, druženje prebivalcev. VIII 13 4,15 1,214 ,337 Vizija knjižnice mora biti usklajena s poslanstvom VII ali VII/2 27 4,59 ,694 ,134 knjižnice. VIII 13 4,38 1,121 ,311 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo ravnanja vodje. VII ali VII/2 27 4,30 ,724 ,139 VIII 13 4,15 1,144 ,317 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je odgovoren njen VII ali VII/2 27 3,93 ,917 ,176 vodja. VIII 13 3,15 1,281 ,355 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij prispeva k VII ali VII/2 27 4,04 1,055 ,203 učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju VIII 13 3,38 1,121 ,311 poslanstva splošne knjižnice. Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v splošnih VII ali VII/2 27 4,19 ,736 ,142 knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. VIII 13 3,85 1,144 ,317 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, pravico do VII ali VII/2 27 4,67 ,555 ,107 dostopnosti vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. VIII 13 4,31 1,182 ,328 Enakost v uresničevanju poslanstva za vse občane se VII ali VII/2 27 4,74 ,526 ,101 uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. VIII 13 4,15 1,463 ,406 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo VII ali VII/2 27 4,70 ,542 ,104 določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. VIII 13 4,31 1,109 ,308 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. VII ali VII/2 27 4,52 ,643 ,124 VIII 13 4,00 1,080 ,300 Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje sodelavcev za VII ali VII/2 27 4,07 ,874 ,168 kakovostno uresničevanje poslanstva. VIII 13 3,38 1,261 ,350 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za VII ali VII/2 27 4,74 ,526 ,101 svojo, to povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in VIII 13 3,85 1,214 ,337 etično ravnanje vseh. V postavljanje ciljev programa knjižnice mora vodja VII ali VII/2 27 4,70 ,669 ,129 vključiti tudi sodelavce. VIII 13 4,31 1,109 ,308 Učinkovitost sodelavcev se povečuje z dodeljevanjem VII ali VII/2 27 3,96 ,759 ,146 pooblastil in odgovornosti. VIII 13 3,54 1,050 ,291 Formalna določila ne dopuščajo dovolj avtonomnega VII ali VII/2 27 3,44 ,892 ,172 ravnanja vodij. VIII 13 3,31 1,251 ,347 Dodane funkcije, ki jih imajo vodje zunaj knjižnice, VII ali VII/2 27 2,44 ,751 ,145 ovirajo uspešnost vodenja. VIII 13 2,31 ,855 ,237 Brez programa dejavnosti Združenja splošnih knjižnic bi VII ali VII/2 27 3,93 1,141 ,220 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 276 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Stopnja Vaše formalne izobrazbe N Mean Std. Deviation Std. Error Mean bilo vodenje manj uspešno. VIII 13 3,54 1,266 ,351 Vodenje splošne knjižnice bi moralo biti razdeljeno med VII ali VII/2 27 2,89 1,013 ,195 poslovnega direktorja in programskega direktorja. VIII 13 2,69 ,947 ,263 Osrednje knjižnice, ki uresničujejo naloge iz Pravilnika o VII ali VII/2 27 3,26 ,764 ,147 osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. VIII 13 3,31 1,437 ,398 Pri vsakem sodelavcu spodbujam razmišljanja o VII ali VII/2 27 4,37 ,742 ,143 njegovem delovnem mestu. VIII 13 4,23 1,092 ,303 Spodbujam razgovore s sodelavci o doseganju ciljev VII ali VII/2 27 4,26 ,712 ,137 knjižnice VIII 13 3,92 1,320 ,366 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah našega VII ali VII/2 27 4,19 ,681 ,131 skupnega delovnega okolja. VIII 13 3,92 1,115 ,309 Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor o vedenju v VII ali VII/2 27 3,59 ,572 ,110 delovnem okolju. VIII 13 3,31 1,182 ,328 Organiziram skupne razprave o predlaganih temah. VII ali VII/2 27 4,00 ,679 ,131 VIII 13 3,62 1,261 ,350 Sodelavcem omogočam pridobivanje izkušenj na VII ali VII/2 27 4,41 ,636 ,122 različnih področjih. VIII 13 4,00 1,080 ,300 Sodelavcem dajem priložnosti za vseživljenjsko VII ali VII/2 27 4,67 ,480 ,092 učenje. VIII 13 4,31 1,182 ,328 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. VII ali VII/2 27 4,07 ,474 ,091 VIII 13 3,85 ,987 ,274 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in karierni VII ali VII/2 27 4,44 ,751 ,145 razvoj v okviru delovnega mesta. VIII 13 4,38 1,193 ,331 Sodelavcem pomagam pri načrtovanju njihovega VII ali VII/2 27 4,19 ,786 ,151 strokovnega in kariernega razvoja. VIII 13 3,62 1,044 ,290 Sodelavcem omogočam sodelovanje z vrhunskimi VII ali VII/2 27 3,96 ,898 ,173 strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih VIII 13 3,54 1,198 ,332 ved. Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem VII ali VII/2 27 4,44 ,751 ,145 strokovnem okolju. VIII 13 4,00 1,080 ,300 Sodelavcem nudim priložnosti za napredovanje s VII ali VII/2 27 4,00 1,038 ,200 podporo pri formalnem izobraževanju. VIII 13 3,54 1,127 ,312 Sodelavci imajo plačo v skladu z dejansko opravljenim VII ali VII/2 27 3,30 1,137 ,219 delom. VIII 13 2,85 1,214 ,337 Obiskujem izposojevališča z namenom ogleda VII ali VII/2 27 3,74 ,712 ,137 uporabniških storitev in pogovora s sodelavci. VIII 13 3,54 1,050 ,291 Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. VII ali VII/2 27 4,78 ,424 ,082 VIII 13 4,38 1,121 ,311 V reševanje kakršnekoli situacije v knjižnici ne VII ali VII/2 27 2,93 ,997 ,192 posegam, dokler situacija ne postane resna. VIII 13 3,23 1,013 ,281 V pogovorih s sodelavci poudarjam, kako pomembno VII ali VII/2 27 3,81 ,834 ,160 je imeti dober namen. VIII 13 4,08 ,641 ,178 Vedno znova preučim kritične točke v delovanju VII ali VII/2 27 3,70 ,869 ,167 knjižnice, da preverim njihovo delovanje. VIII 13 3,85 ,689 ,191 Posegam v razpravo med sodelavci. VII ali VII/2 27 2,67 ,679 ,131 VIII 13 3,00 ,707 ,196 Govorim o vrednotah, ki so zame pomembne. VII ali VII/2 27 3,63 ,629 ,121 VIII 13 3,62 ,961 ,266 Govorim o vrednotah, ki so pomembne v delovnem VII ali VII/2 27 4,26 ,656 ,126 okolju naše knjižnice. VIII 13 4,38 ,506 ,140 Ko v knjižnici dosežemo kaj pomembnega, predstavim VII ali VII/2 27 4,74 ,526 ,101 tudi sodelavce, ki so za to zaslužni. VIII 13 4,77 ,439 ,122 Ravnam se po načelu: ”Če ni zlomljeno, ne VII ali VII/2 27 2,48 1,122 ,216 popravljaj!” VIII 13 2,92 1,115 ,309 Probleme rešujem na različne načine in iščem tudi VII ali VII/2 27 4,30 ,609 ,117 druge načine za njihove rešitve. VIII 13 4,31 ,630 ,175 Sodelavcem jasno povem, kakšni bodo lahko učinki VII ali VII/2 27 4,11 ,751 ,145 uresničitve ciljev in kaj lahko pričakuje ob uresničitvi VIII 13 4,08 ,760 ,211 ciljev. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 277 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Stopnja Vaše formalne izobrazbe N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Poudarjam pomen timskega sodelovanja. VII ali VII/2 27 4,48 ,643 ,124 VIII 13 4,77 ,439 ,122 S sodelavci govorimo o prihodnosti knjižnice z VII ali VII/2 27 4,33 ,555 ,107 optimizmom. VIII 13 4,31 ,630 ,175 Sogovorniku dajem občutek, da sva enakovredna. VII ali VII/2 27 4,44 ,847 ,163 VIII 13 4,46 ,519 ,144 Sogovorniku mora biti jasno, da sem jaz vodja. VII ali VII/2 27 3,00 1,074 ,207 VIII 13 3,08 1,115 ,309 Pozorno se posvetim napakam sodelavcev pri VII ali VII/2 27 3,59 ,888 ,171 opravljanju nalog za uresničevanje poslanstva knjižnice. VIII 13 3,69 ,855 ,237 Veliko časa posvetim usmerjanju sodelavcev. VII ali VII/2 27 3,52 ,580 ,112 VIII 13 3,69 ,751 ,208 Veliko časa posvetim učenju sodelavcev. VII ali VII/2 27 3,41 ,636 ,122 VIII 13 3,77 ,927 ,257 Interese sodelavcev postavljam pred svoje interese. VII ali VII/2 27 3,93 ,730 ,140 VIII 13 3,77 1,301 ,361 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so tudi VII ali VII/2 27 4,26 ,594 ,114 posamezniki, ki potrebujejo mojo pozornost. VIII 13 4,23 1,166 ,323 Upoštevam moralne in etične posledice posameznih VII ali VII/2 27 4,56 ,506 ,097 odločitev. VIII 13 4,38 1,121 ,311 Sodelavcem zaupam. VII ali VII/2 27 4,37 ,629 ,121 VIII 13 4,08 1,038 ,288 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. VII ali VII/2 27 4,15 ,662 ,127 VIII 13 3,92 1,115 ,309 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi različnimi VII ali VII/2 27 4,26 ,656 ,126 sposobnostmi. VIII 13 4,08 1,115 ,309 Osebne potrebe sodelavcev so zame pomembne. VII ali VII/2 27 4,22 ,641 ,123 VIII 13 3,77 1,235 ,343 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na reševanje nalog z VII ali VII/2 27 4,15 ,718 ,138 različnih zornih kotov. VIII 13 3,77 1,013 ,281 Sodelavcem pomagam razvijati njihove sposobnosti. VII ali VII/2 27 4,19 ,622 ,120 VIII 13 4,08 1,115 ,309 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, jim to VII ali VII/2 27 4,52 ,643 ,124 sporočim. VIII 13 4,38 1,121 ,311 Predlagam nove načine uresničevanja zadanih nalog. VII ali VII/2 27 4,00 ,480 ,092 VIII 13 3,77 1,013 ,281 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi osebno VII ali VII/2 27 4,63 ,565 ,109 pohvalim. VIII 13 4,54 1,198 ,332 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem delu VII ali VII/2 27 4,74 ,526 ,101 dobri in jim to tudi povem. VIII 13 4,69 1,109 ,308 Napak sodelavcev ne pogrevam, z njimi se osebno VII ali VII/2 27 4,37 ,839 ,161 pogovorim o narejeni napaki. VIII 13 4,31 1,109 ,308 Ko sodelavci naredijo napako, se z njimi o narejeni VII ali VII/2 27 3,96 ,759 ,146 napaki takoj pogovorim. VIII 13 3,85 1,144 ,317 Zapomnim si vsako storjeno napako sodelavcev. VII ali VII/2 27 2,56 ,801 ,154 VIII 13 2,62 ,961 ,266 Ne pozabim na prispevek posameznega delavca k VII ali VII/2 27 3,96 1,315 ,253 boljšemu delu knjižnice. VIII 13 4,31 1,109 ,308 Poslanstvo splošne knjižnice VII ali VII/2 27 4,48 ,643 ,124 VIII 13 3,85 1,144 ,317 Knjižnica kot demokratična ustanova VII ali VII/2 27 4,15 ,818 ,157 VIII 13 3,85 1,214 ,337 Vrednote kulturne ustanove VII ali VII/2 27 4,37 ,688 ,132 VIII 13 3,92 1,115 ,309 Ugled položaja vodje VII ali VII/2 27 2,37 ,839 ,161 VIII 13 2,46 ,967 ,268 Dosežki pri uresničevanju poslanstva VII ali VII/2 27 4,56 ,577 ,111 VIII 13 4,23 1,301 ,361 Dobri sodelavci VII ali VII/2 27 4,48 ,700 ,135 VIII 13 3,62 1,261 ,350 Plača VII ali VII/2 27 2,15 ,907 ,175 VIII 13 1,92 ,760 ,211 Možnosti za sodelovalno delo VII ali VII/2 27 4,07 ,675 ,130 VIII 13 3,77 1,092 ,303 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 278 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 22: Povezava med vsebinskimi trditvami in elementi okolja – izobrazba - – t-test za ugotavljanje razlik med dvema neodvisnima vzorcema Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Poslanstvo knjižnice Equal variances ,035 ,852 ,872 38 ,389 ,254 ,291 -,335 ,842 prispeva k razvoju assumed skupnosti (napredek, ekoravnanje, kulturno Equal variances ,770 17,864 ,451 ,254 ,329 -,439 ,946 okolje…). not assumed Uresničevanje poslanstva Equal variances 2,971 ,093 ,219 38 ,827 ,068 ,312 -,562 ,699 knjižnice v okolju assumed spreminja informiranje, učenje, kulturo, druženje Equal variances ,187 16,569 ,854 ,068 ,366 -,706 ,843 prebivalcev. not assumed Vizija knjižnice mora biti Equal variances 1,003 ,323 ,723 38 ,474 ,208 ,288 -,374 ,790 usklajena s poslanstvom assumed knjižnice. Equal variances ,615 16,576 ,547 ,208 ,338 -,507 ,923 not assumed Poslanstvo knjižnice je Equal variances ,745 ,393 ,480 38 ,634 ,142 ,297 -,458 ,743 temeljno vodilo ravnanja assumed vodje. Equal variances ,411 16,791 ,686 ,142 ,346 -,589 ,874 not assumed Za uresničevanje Equal variances 2,771 ,104 2,187 38 ,035 ,772 ,353 ,058 1,487 poslanstva knjižnice je assumed odgovoren njen vodja. Equal variances 1,946 18,139 ,067 ,772 ,397 -,061 1,605 not assumed Strokovno bibliotekarsko Equal variances ,082 ,777 1,795 38 ,081 ,652 ,363 -,083 1,388 znanje vodij prispeva k assumed učinkovitosti vodenja Equal variances 1,757 22,537 ,093 ,652 ,371 -,117 1,422 sodelavcev pri not assumed uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Izstopajoča značilnost Equal variances 1,531 ,224 1,135 38 ,264 ,339 ,299 -,266 ,944 vodenja sodelavcev v assumed splošnih knjižnicah so visoke etične vrednote Equal variances ,976 16,949 ,343 ,339 ,347 -,394 1,072 vodij. not assumed Občani imajo, ne glede Equal variances 5,208 ,028 1,317 38 ,196 ,359 ,273 -,193 ,911 na kraj bivanja, pravico assumed do dostopnosti vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva Equal variances 1,041 14,603 ,315 ,359 ,345 -,378 1,096 knjižnice. not assumed Enakost v uresničevanju Equal variances 9,438 ,004 1,869 38 ,069 ,587 ,314 -,049 1,223 poslanstva za vse občane assumed se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in Equal variances 1,403 13,514 ,183 ,587 ,418 -,313 1,487 dostopnostjo knjižničnega not assumed gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, Equal variances 3,144 ,084 1,528 38 ,135 ,396 ,259 -,129 ,921 zakaj delajo in kako naj assumed delajo določene delovne naloge za uresničevanje Equal variances 1,219 14,823 ,242 ,396 ,325 -,297 1,089 poslanstva knjižnice. not assumed Razvoj talentov je možen Equal variances ,061 ,807 1,904 38 ,065 ,519 ,272 -,033 1,070 tudi v knjižnici. assumed Equal variances 1,600 16,223 ,129 ,519 ,324 -,168 1,205 not assumed Dokumenti knjižnice Equal variances 3,165 ,083 2,018 38 ,051 ,689 ,342 -,002 1,381 podpirajo ravnanje assumed sodelavcev za kakovostno Equal variances 1,777 17,754 ,093 ,689 ,388 -,127 1,505 uresničevanje poslanstva. not assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 279 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Če sodelavci v knjižnici Equal variances 6,079 ,018 3,275 38 ,002 ,895 ,273 ,342 1,448 sprejmejo vizijo knjižnice assumed za svojo, to povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično Equal variances 2,544 14,210 ,023 ,895 ,352 ,141 1,648 not assumed ravnanje vseh. V postavljanje ciljev Equal variances 1,787 ,189 1,407 38 ,167 ,396 ,281 -,174 ,966 programa knjižnice mora assumed vodja vključiti tudi Equal variances 1,187 16,336 ,252 ,396 ,334 -,310 1,102 sodelavce. not assumed Učinkovitost sodelavcev Equal variances 1,664 ,205 1,460 38 ,153 ,425 ,291 -,164 1,013 se povečuje z assumed dodeljevanjem pooblastil Equal variances 1,303 18,257 ,209 ,425 ,326 -,259 1,108 in odgovornosti. not assumed Formalna določila ne Equal variances 1,619 ,211 ,398 38 ,693 ,137 ,344 -,559 ,833 dopuščajo dovolj assumed avtonomnega ravnanja Equal variances ,353 18,091 ,728 ,137 ,387 -,676 ,949 vodij. not assumed Dodane funkcije, ki jih Equal variances ,106 ,746 ,516 38 ,609 ,137 ,265 -,400 ,673 imajo vodje zunaj assumed knjižnice, ovirajo Equal variances ,492 21,225 ,627 ,137 ,278 -,440 ,714 uspešnost vodenja. not assumed Brez programa dejavnosti Equal variances ,625 ,434 ,971 38 ,338 ,387 ,399 -,420 1,195 Združenja splošnih assumed knjižnic bi bilo vodenje manj uspešno. Equal variances ,936 21,692 ,360 ,387 ,414 -,472 1,247 not assumed Vodenje splošne Equal variances ,105 ,747 ,587 38 ,561 ,197 ,335 -,482 ,875 knjižnice bi moralo biti assumed razdeljeno med poslovnega direktorja in Equal variances ,601 25,304 ,553 ,197 ,327 -,477 ,870 programskega direktorja. not assumed Osrednje knjižnice, ki Equal variances 10,868 ,002 -,140 38 ,889 -,048 ,346 -,749 ,652 uresničujejo naloge iz assumed Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva Equal variances -,114 15,361 ,911 -,048 ,425 -,952 ,855 posamezne splošne not assumed knjižnice. Pri vsakem sodelavcu Equal variances ,296 ,590 ,477 38 ,636 ,140 ,293 -,453 ,733 spodbujam razmišljanja o assumed njegovem delovnem Equal variances ,417 17,522 ,682 ,140 ,335 -,565 ,844 mestu. not assumed Spodbujam razgovore s Equal variances 6,321 ,016 1,051 38 ,300 ,336 ,320 -,311 ,984 sodelavci o doseganju assumed ciljev knjižnice Equal variances ,860 15,456 ,403 ,336 ,391 -,495 1,168 not assumed V razgovoru s sodelavci Equal variances 1,006 ,322 ,921 38 ,363 ,262 ,285 -,314 ,838 govorim o vrednotah assumed našega skupnega Equal variances ,780 16,458 ,446 ,262 ,336 -,448 ,973 delovnega okolja. not assumed Srečanja s sodelavci Equal variances 5,746 ,022 1,035 38 ,307 ,285 ,275 -,273 ,842 uporabim za razgovor o assumed vedenju v delovnem Equal variances ,824 14,775 ,423 ,285 ,346 -,453 1,023 okolju. not assumed Organiziram skupne Equal variances 9,544 ,004 1,260 38 ,215 ,385 ,305 -,233 1,003 razprave o predlaganih assumed temah. Equal variances 1,030 15,450 ,319 ,385 ,373 -,409 1,178 not assumed Sodelavcem omogočam Equal variances ,062 ,805 1,502 38 ,141 ,407 ,271 -,142 ,956 pridobivanje izkušenj na assumed različnih področjih. Equal variances 1,259 16,134 ,226 ,407 ,324 -,278 1,093 not assumed Sodelavcem dajem Equal variances 6,928 ,012 1,374 38 ,178 ,359 ,261 -,170 ,888 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 280 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper priložnosti za assumed vseživljenjsko učenje. Equal variances 1,054 13,943 ,310 ,359 ,341 -,372 1,090 not assumed Sodelavcem najdem zanje Equal variances 2,542 ,119 ,994 38 ,327 ,228 ,229 -,236 ,692 primerne naloge. assumed Equal variances ,790 14,734 ,442 ,228 ,289 -,388 ,844 not assumed Sodelavcem dajem Equal variances 1,180 ,284 ,194 38 ,847 ,060 ,309 -,565 ,684 priložnosti za strokovni assumed in karierni razvoj v Equal variances ,166 16,736 ,870 ,060 ,361 -,703 ,823 okviru delovnega mesta. not assumed Sodelavcem pomagam pri Equal variances ,491 ,488 1,927 38 ,061 ,570 ,296 -,029 1,168 načrtovanju njihovega assumed strokovnega in kariernega Equal variances 1,744 18,804 ,097 ,570 ,327 -,114 1,254 razvoja. not assumed Sodelavcem omogočam Equal variances 1,581 ,216 1,254 38 ,217 ,425 ,338 -,261 1,110 sodelovanje z vrhunskimi assumed strokovnjaki s področja Equal variances 1,133 18,734 ,271 ,425 ,375 -,360 1,209 bibliotekarstva in not assumed sorodnih ved. Sodelavcem omogočam Equal variances ,000 ,993 1,516 38 ,138 ,444 ,293 -,149 1,038 sodelovanje v širšem assumed strokovnem okolju. Equal variances 1,336 17,793 ,198 ,444 ,333 -,255 1,144 not assumed Sodelavcem nudim Equal variances ,081 ,778 1,282 38 ,208 ,462 ,360 -,267 1,190 priložnosti za assumed napredovanje s podporo pri formalnem Equal variances 1,245 22,105 ,226 ,462 ,371 -,307 1,230 izobraževanju. not assumed Sodelavci imajo plačo v Equal variances ,253 ,618 1,147 38 ,258 ,450 ,392 -,344 1,244 skladu z dejansko assumed opravljenim delom. Equal variances 1,121 22,431 ,274 ,450 ,402 -,382 1,282 not assumed Obiskujem Equal variances 2,013 ,164 ,719 38 ,477 ,202 ,281 -,368 ,772 izposojevališča z assumed namenom ogleda Equal variances ,628 17,507 ,538 ,202 ,322 -,475 ,880 uporabniških storitev in not assumed pogovora s sodelavci. Skrbim za tekoče Equal variances 6,239 ,017 1,616 38 ,114 ,393 ,243 -,099 ,886 informiranje sodelavcev. assumed Equal variances 1,223 13,678 ,242 ,393 ,321 -,298 1,084 not assumed V reševanje kakršnekoli Equal variances ,006 ,940 -,901 38 ,373 -,305 ,338 -,990 ,380 situacije v knjižnici ne assumed posegam, dokler situacija Equal variances -,896 23,458 ,379 -,305 ,340 -1,008 ,398 ne postane resna. not assumed V pogovorih s sodelavci Equal variances 1,417 ,241 -,998 38 ,325 -,262 ,263 -,794 ,270 poudarjam, kako assumed pomembno je imeti dober Equal variances -1,095 30,269 ,282 -,262 ,239 -,751 ,227 namen. not assumed Vedno znova preučim Equal variances ,760 ,389 -,517 38 ,608 -,142 ,276 -,700 ,415 kritične točke v delovanju assumed knjižnice, da preverim Equal variances -,561 29,455 ,579 -,142 ,254 -,661 ,376 njihovo delovanje. not assumed Posegam v razpravo med Equal variances 2,101 ,155 -1,435 38 ,160 -,333 ,232 -,804 ,137 sodelavci. assumed Equal variances -1,414 22,945 ,171 -,333 ,236 -,821 ,154 not assumed Govorim o vrednotah, ki Equal variances 3,474 ,070 ,056 38 ,955 ,014 ,253 -,498 ,527 so zame pomembne. assumed Equal variances ,049 17,132 ,962 ,014 ,293 -,603 ,631 not assumed Govorim o vrednotah, ki Equal variances ,588 ,448 -,606 38 ,548 -,125 ,207 -,544 ,293 so pomembne v delovnem assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 281 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper okolju naše knjižnice. Equal variances -,664 30,141 ,512 -,125 ,189 -,511 ,260 not assumed Ko v knjižnici dosežemo Equal variances ,224 ,638 -,169 38 ,867 -,028 ,169 -,370 ,313 kaj pomembnega, assumed predstavim tudi sodelavce, Equal variances -,180 28,134 ,858 -,028 ,158 -,352 ,296 ki so za to zaslužni. not assumed Ravnam se po načelu: ”Če Equal variances ,036 ,850 -1,168 38 ,250 -,442 ,378 -1,207 ,324 ni zlomljeno, ne assumed popravljaj!” Equal variances -1,171 23,928 ,253 -,442 ,377 -1,220 ,337 not assumed Probleme rešujem na Equal variances ,013 ,911 -,055 38 ,957 -,011 ,208 -,432 ,409 različne načine in iščem assumed tudi druge načine za Equal variances -,054 23,043 ,957 -,011 ,210 -,447 ,424 njihove rešitve. not assumed Sodelavcem jasno povem, Equal variances ,025 ,874 ,134 38 ,894 ,034 ,254 -,481 ,549 kakšni bodo lahko učinki assumed uresničitve ciljev in kaj Equal variances ,134 23,549 ,895 ,034 ,255 -,494 ,562 lahko pričakuje ob not assumed uresničitvi ciljev. Poudarjam pomen Equal variances 6,660 ,014 -1,455 38 ,154 -,288 ,198 -,688 ,113 timskega sodelovanja. assumed Equal variances -1,659 33,246 ,107 -,288 ,173 -,641 ,065 not assumed S sodelavci govorimo o Equal variances ,200 ,657 ,131 38 ,896 ,026 ,196 -,371 ,422 prihodnosti knjižnice z assumed optimizmom. Equal variances ,125 21,251 ,902 ,026 ,205 -,400 ,451 not assumed Sogovorniku dajem Equal variances 2,500 ,122 -,067 38 ,947 -,017 ,256 -,536 ,502 občutek, da sva assumed enakovredna. Equal variances -,079 35,549 ,938 -,017 ,217 -,458 ,424 not assumed Sogovorniku mora biti Equal variances ,073 ,789 -,210 38 ,835 -,077 ,367 -,820 ,666 jasno, da sem jaz vodja. assumed Equal variances -,207 22,998 ,838 -,077 ,372 -,846 ,693 not assumed Pozorno se posvetim Equal variances ,163 ,689 -,336 38 ,738 -,100 ,296 -,700 ,500 napakam sodelavcev pri assumed opravljanju nalog za Equal variances -,341 24,648 ,736 -,100 ,292 -,702 ,503 uresničevanje poslanstva not assumed knjižnice. Veliko časa posvetim Equal variances ,178 ,676 -,806 38 ,425 -,174 ,216 -,610 ,263 usmerjanju sodelavcev. assumed Equal variances -,735 19,147 ,471 -,174 ,236 -,668 ,321 not assumed Veliko časa posvetim Equal variances 2,122 ,153 -1,448 38 ,156 -,362 ,250 -,868 ,144 učenju sodelavcev. assumed Equal variances -1,271 17,641 ,220 -,362 ,285 -,961 ,237 not assumed Interese sodelavcev Equal variances 7,312 ,010 ,490 38 ,627 ,157 ,320 -,491 ,805 postavljam pred svoje assumed interese. Equal variances ,405 15,747 ,691 ,157 ,387 -,665 ,979 not assumed Sodelavci zame niso le del Equal variances 3,737 ,061 ,103 38 ,918 ,028 ,276 -,531 ,588 kolektiva, so tudi assumed posamezniki, ki Equal variances ,083 15,083 ,935 ,028 ,343 -,702 ,759 potrebujejo mojo not assumed pozornost. Upoštevam moralne in Equal variances 3,008 ,091 ,669 38 ,507 ,171 ,255 -,346 ,688 etične posledice assumed posameznih odločitev. Equal variances ,525 14,410 ,608 ,171 ,326 -,526 ,868 not assumed Sodelavcem zaupam. Equal variances ,002 ,963 1,112 38 ,273 ,293 ,264 -,241 ,828 assumed Equal variances ,940 16,388 ,361 ,293 ,312 -,367 ,954 not assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 282 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Moje zaupanje v Equal variances 1,403 ,244 ,801 38 ,428 ,225 ,281 -,344 ,794 sodelavce je vidno. assumed Equal variances ,673 16,207 ,511 ,225 ,335 -,483 ,934 not assumed Sodelavce obravnavam Equal variances ,760 ,389 ,652 38 ,519 ,182 ,280 -,384 ,749 skladno z njihovimi assumed različnimi sposobnostmi. Equal variances ,546 16,124 ,593 ,182 ,334 -,525 ,890 not assumed Osebne potrebe Equal variances 5,585 ,023 1,537 38 ,133 ,453 ,295 -,144 1,050 sodelavcev so zame assumed pomembne. Equal variances 1,244 15,191 ,232 ,453 ,364 -,322 1,228 not assumed Poskrbim, da sodelavci Equal variances ,634 ,431 1,364 38 ,180 ,379 ,278 -,183 ,941 pogledajo na reševanje assumed nalog z različnih zornih Equal variances 1,210 18,026 ,242 ,379 ,313 -,279 1,037 kotov. not assumed Sodelavcem pomagam Equal variances 1,417 ,241 ,395 38 ,695 ,108 ,274 -,446 ,663 razvijati njihove assumed sposobnosti. Equal variances ,326 15,707 ,748 ,108 ,332 -,596 ,812 not assumed Ko sodelavci izpolnijo Equal variances 1,215 ,277 ,481 38 ,633 ,134 ,278 -,429 ,697 moja pričakovanja, jim to assumed sporočim. Equal variances ,400 15,916 ,694 ,134 ,335 -,576 ,843 not assumed Predlagam nove načine Equal variances 5,744 ,022 ,985 38 ,331 ,231 ,234 -,244 ,705 uresničevanja zadanih assumed nalog. Equal variances ,780 14,661 ,448 ,231 ,296 -,401 ,862 not assumed Sodelavce po dobro Equal variances 2,498 ,122 ,330 38 ,744 ,091 ,277 -,469 ,651 opravljeni nalogi osebno assumed pohvalim. Equal variances ,261 14,628 ,798 ,091 ,350 -,656 ,838 not assumed Na sodelavce sem Equal variances ,677 ,416 ,189 38 ,851 ,048 ,257 -,471 ,568 ponosen, ko so pri svojem assumed delu dobri in jim to tudi Equal variances ,150 14,656 ,883 ,048 ,324 -,643 ,740 povem. not assumed Napak sodelavcev ne Equal variances ,200 ,658 ,199 38 ,843 ,063 ,315 -,575 ,700 pogrevam, z njimi se assumed osebno pogovorim o Equal variances ,180 18,857 ,859 ,063 ,347 -,665 ,790 narejeni napaki. not assumed Ko sodelavci naredijo Equal variances 1,712 ,199 ,385 38 ,702 ,117 ,303 -,497 ,731 napako, se z njimi o assumed narejeni napaki takoj Equal variances ,335 17,266 ,742 ,117 ,349 -,619 ,853 pogovorim. not assumed Zapomnim si vsako Equal variances ,847 ,363 -,207 38 ,837 -,060 ,288 -,644 ,524 storjeno napako assumed sodelavcev. Equal variances -,194 20,318 ,848 -,060 ,308 -,701 ,582 not assumed Ne pozabim na prispevek Equal variances ,475 ,495 -,814 38 ,420 -,345 ,423 -1,202 ,512 posameznega delavca k assumed boljšemu delu knjižnice. Equal variances -,865 27,847 ,394 -,345 ,398 -1,161 ,472 not assumed Poslanstvo splošne Equal variances ,662 ,421 2,257 38 ,030 ,635 ,282 ,065 1,205 knjižnice assumed Equal variances 1,866 15,760 ,081 ,635 ,340 -,087 1,358 not assumed Knjižnica kot Equal variances 1,093 ,302 ,931 38 ,358 ,302 ,324 -,355 ,959 demokratična ustanova assumed Equal variances ,812 17,436 ,428 ,302 ,372 -,481 1,085 not assumed Vrednote kulturne Equal variances ,859 ,360 1,566 38 ,126 ,447 ,286 -,131 1,026 ustanove assumed Equal variances 1,330 16,541 ,202 ,447 ,336 -,264 1,159 not assumed FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 283 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2- Mean Std. Error F Sig. t df tailed) Difference Difference Lower Upper Ugled položaja vodje Equal variances ,406 ,528 -,306 38 ,761 -,091 ,298 -,694 ,511 assumed Equal variances -,291 20,992 ,774 -,091 ,313 -,742 ,560 not assumed Dosežki pri uresničevanju Equal variances 5,983 ,019 1,102 38 ,277 ,325 ,295 -,272 ,922 poslanstva assumed Equal variances ,860 14,325 ,404 ,325 ,378 -,483 1,133 not assumed Dobri sodelavci Equal variances 7,326 ,010 2,804 38 ,008 ,866 ,309 ,241 1,491 assumed Equal variances 2,311 15,667 ,035 ,866 ,375 ,070 1,662 not assumed Plača Equal variances ,710 ,405 ,772 38 ,445 ,225 ,291 -,365 ,815 assumed Equal variances ,823 28,046 ,418 ,225 ,274 -,335 ,786 not assumed Možnosti za sodelovalno Equal variances 2,516 ,121 1,088 38 ,283 ,305 ,280 -,262 ,872 delo assumed Equal variances ,925 16,565 ,368 ,305 ,330 -,392 1,002 not assumed Priloga 23: Ugotavljanje povezave med trajanjem vodstvenih izkušenj in stopnjo izobrazbe – deskriptivna statistika in izračun hi-kvadrat testa Stopnja Vaše formalne izobrazbe: VII ali VII/2 VIII Total Število let Vašega vodenja 10 let ali manj Count 19 9 28 knjižnice (katerekoli % within Število let Vašega 67,9% 32,1% 100,0% knjižnice): vodenja knjižnice (katerekoli knjižnice): Adjusted Residual ,1 -,1 več kot 10 let Count 8 4 12 % within Število let Vašega 66,7% 33,3% 100,0% vodenja knjižnice (katerekoli knjižnice): Adjusted Residual -,1 ,1 Total Count 27 13 40 % within Število let Vašega 67,5% 32,5% 100,0% vodenja knjižnice (katerekoli knjižnice): Asymp. Sig. (2- Exact Sig. (2- Exact Sig. (1- Value df sided) sided) sided) Pearson Chi-Square ,005a 1 ,941 Continuity Correctionb ,000 1 1,000 Likelihood Ratio ,005 1 ,941 Fisher's Exact Test 1,000 ,609 Linear-by-Linear ,005 1 ,942 Association N of Valid Cases 40 a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,90. b. Computed only for a 2x2 table FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 284 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 24: Ugotavljanje povezave med dolžino strokovnih izkušenj in stopnjo izobrazbe - deskriptivna statistika in izračun hi-kvadrat testa Stopnja Vaše formalne izobrazbe VII ali VII/2 VIII Total Število let Vaših izkušenj 9 let ali manj Count 4 5 9 v knjižnični dejavnosti: % within Število let Vaših 44,4% 55,6% 100,0% izkušenj v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -1,7 1,7 med 10 in 20 let Count 15 3 18 % within Število let Vaših 83,3% 16,7% 100,0% izkušenj v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual 1,9 -1,9 21 let in več Count 8 5 13 % within Število let Vaših 61,5% 38,5% 100,0% izkušenj v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,6 ,6 Total Count 27 13 40 % within Število let Vaših 67,5% 32,5% 100,0% izkušenj v knjižnični dejavnosti: Asymp. Sig. Value df (2-sided) Pearson Chi-Square 4,448a 2 ,108 Likelihood Ratio 4,538 2 ,103 Linear-by-Linear ,348 1 ,555 Association N of Valid Cases 40 a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,93. Priloga 25: Ugotavljanje povezave med opravljenim bibliotekarskim izpitom in stopnjo izobrazbe - deskriptivna statistika in izračun hi-kvadrat testa Stopnja Vaše formalne izobrazbe: VII ali VII/2 VIII Total Imate opravljen bibliotekarski Da Count 25 12 37 izpit? % within Imate opravljen 67,6% 32,4% 100,0% bibliotekarski izpit? Adjusted Residual ,0 ,0 Ne Count 2 1 3 % within Imate opravljen 66,7% 33,3% 100,0% bibliotekarski izpit? Adjusted Residual ,0 ,0 Total Count 27 13 40 % within Imate opravljen 67,5% 32,5% 100,0% bibliotekarski izpit? Asymp. Sig. (2- Exact Sig. (2- Exact Sig. (1- Value df sided) sided) sided) Pearson Chi-Square ,001a 1 ,974 Continuity Correctionb ,000 1 1,000 Likelihood Ratio ,001 1 ,974 Fisher's Exact Test 1,000 ,704 Linear-by-Linear Association ,001 1 ,975 N of Valid Cases 40 a. 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,98. b. Computed only for a 2x2 table Priloga 26: Ugotavljanje povezave med strokovnim nazivom in stopnjo izobrazbe - deskriptivna statistika in izračun hi-kvadrat testa Stopnja Vaše formalne izobrazbe: VII ali VII/2 VIII Total Vaš strokovni naziv 99 brez odgovora / brez Count 2 2 4 naziva % within Vaš strokovni naziv 50,0% 50,0% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,8 ,8 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 285 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 BIBLIOTEKAR Count 3 2 5 % within Vaš strokovni naziv 60,0% 40,0% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -,4 ,4 BIBLIOTEKARSKI Count 11 2 13 SPECIALIST % within Vaš strokovni naziv 84,6% 15,4% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual 1,6 -1,6 BIBLIOTEKARSKI Count 0 1 1 SVETOVALEC % within Vaš strokovni naziv ,0% 100,0% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -1,5 1,5 DIREKTOR KNJIŽNICE Count 1 0 1 % within Vaš strokovni naziv 100,0% ,0% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,7 -,7 NIŽJI Count 0 3 3 BIBLIOTEKARSKI % within Vaš strokovni naziv ,0% 100,0% 100,0% SVETNIK v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual -2,6 2,6 SAMOSTOJNI Count 6 2 8 BIBLIOTEKAR % within Vaš strokovni naziv 75,0% 25,0% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,5 -,5 SAMOSTOJNI Count 1 0 1 BIBLIOTEKARSKI % within Vaš strokovni naziv 100,0% ,0% 100,0% SODELAVEC v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,7 -,7 VIŠJI BIBLIOTEKAR Count 3 1 4 % within Vaš strokovni naziv 75,0% 25,0% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Adjusted Residual ,3 -,3 Total Count 27 13 40 % within Vaš strokovni naziv 67,5% 32,5% 100,0% v knjižnični dejavnosti: Asymp. Sig. Value df (2-sided) Pearson Chi-Square 12,001a 8 ,151 Likelihood Ratio 13,513 8 ,095 N of Valid Cases 40 a. 16 cells (88,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,33. Priloga 27: Ugotavljanje povezave med organizacijsko strukturo in stopnjo izobrazbe - deskriptivna statistika in izračun hi-kvadrat testa Stopnja Vaše formalne izobrazbe: VII ali VII/2 VIII Total Število vodij vaših krajevnih 1 vodja Count 7 2 9 knjižnic, vključno z % within Število vodij bibliobusom in osrednjo 77,8% 22,2% 100,0% knjižnico: vaših krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual ,7 -,7 od 2 do 3 vodje Count 6 3 9 % within Število vodij 66,7% 33,3% 100,0% vaših krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual -,1 ,1 4 vodje ali več Count 5 6 11 % within Število vodij 45,5% 54,5% 100,0% vaših krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual -1,8 1,8 Drugo (brez Count 9 2 11 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 286 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 formalnega % within Število vodij 81,8% 18,2% 100,0% vodje) vaših krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Adjusted Residual 1,2 -1,2 Total Count 27 13 40 % within Število vodij 67,5% 32,5% 100,0% vaših krajevnih knjižnic, vključno z bibliobusom in osrednjo knjižnico: Asymp. Sig. (2- Value df sided) Pearson Chi-Square 3,901a 3 ,272 Likelihood Ratio 3,865 3 ,276 Linear-by-Linear 1,324 1 ,250 Association N of Valid Cases 40 a. 4 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,93. Priloga 28: Ugotavljanje povezave med vodenjem osrednje območne knjižnice in stopnjo izobrazbe – deskriptivna statistika in izračun hi-kvadrat testa Stopnja Vaše formalne izobrazbe: VII ali VII/2 VIII Total Ali vodite knjižnico, ki Da - Vodje OOK Count 6 4 10 uresničuje naloge iz % within Ali vodite 60,0% 40,0% 100,0% Pravilnika o osrednjih knjižnico, ki uresničuje območnih knjižnicah? naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah? Adjusted Residual -,6 ,6 Ne Count 21 9 30 % within Ali vodite 70,0% 30,0% 100,0% knjižnico, ki uresničuje naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah? Adjusted Residual ,6 -,6 Total Count 27 13 40 % within Ali vodite 67,5% 32,5% 100,0% knjižnico, ki uresničuje naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah? Asymp. Sig. (2- Exact Sig. (2- Exact Sig. (1- Value df sided) sided) sided) Pearson Chi-Square ,342a 1 ,559 Continuity Correctionb ,038 1 ,845 Likelihood Ratio ,334 1 ,563 Fisher's Exact Test ,700 ,414 Linear-by-Linear ,333 1 ,564 Association N of Valid Cases 40 a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,25. b. Computed only for a 2x2 table FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 287 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 29: Ugotavljanje povezave med organizacijsko strukturo in vsebinskimi trditvami – deskriptivna statistika 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. v1A_1 Poslanstvo 1 1 vodja 11 4,55 ,688 ,207 4,08 5,01 3 5 knjižnice prispeva k 2 od 2 do 3 vodje 10 4,10 ,876 ,277 3,47 4,73 2 5 razvoju skupnosti 3 4 vodje ali več 11 4,09 1,136 ,343 3,33 4,85 1 5 (napredek, 99 Drugo (brez formalnega 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 ekoravnanje, kulturno vodje) okolje…). Total 44 4,34 ,834 ,126 4,09 4,59 1 5 v1A_2 Uresničevanje 1 1 vodja 11 4,18 ,982 ,296 3,52 4,84 2 5 poslanstva knjižnice v 2 od 2 do 3 vodje 10 3,90 ,738 ,233 3,37 4,43 3 5 okolju spreminja 3 4 vodje ali več 11 4,18 1,168 ,352 3,40 4,97 1 5 informiranje, učenje, 99 Drugo (brez formalnega 12 4,42 ,669 ,193 3,99 4,84 3 5 kulturo, druženje vodje) prebivalcev. Total 44 4,18 ,896 ,135 3,91 4,45 1 5 v1A_3 Vizija knjižnice 1 1 vodja 11 4,82 ,405 ,122 4,55 5,09 4 5 mora biti usklajena s 2 od 2 do 3 vodje 10 4,60 ,843 ,267 4,00 5,20 3 5 poslanstvom knjižnice. 3 4 vodje ali več 11 4,27 1,191 ,359 3,47 5,07 1 5 99 Drugo (brez formalnega 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 vodje) Total 44 4,55 ,820 ,124 4,30 4,79 1 5 v1A_4 Poslanstvo 1 1 vodja 11 4,27 ,905 ,273 3,67 4,88 3 5 knjižnice je temeljno 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 vodilo ravnanja vodje. 3 4 vodje ali več 11 4,09 1,136 ,343 3,33 4,85 1 5 99 Drugo (brez formalnega 12 4,17 ,835 ,241 3,64 4,70 3 5 vodje) Total 44 4,20 ,878 ,132 3,94 4,47 1 5 v1A_5 Za 1 1 vodja 11 3,45 1,128 ,340 2,70 4,21 2 5 uresničevanje 2 od 2 do 3 vodje 10 3,40 1,075 ,340 2,63 4,17 1 5 poslanstva knjižnice je 3 4 vodje ali več 11 3,64 1,362 ,411 2,72 4,55 1 5 odgovoren njen vodja. 99 Drugo (brez formalnega 12 3,92 ,793 ,229 3,41 4,42 2 5 vodje) Total 44 3,61 1,083 ,163 3,28 3,94 1 5 v1A_6 Strokovno 1 1 vodja 11 4,18 ,982 ,296 3,52 4,84 3 5 bibliotekarsko znanje vodij prispeva k 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 1,317 ,416 2,86 4,74 2 5 učinkovitosti vodenja 3 4 vodje ali več 11 3,64 1,206 ,364 2,83 4,45 1 5 sodelavcev pri uresničevanju 99 Drugo (brez formalnega 12 3,92 ,900 ,260 3,34 4,49 3 5 poslanstva splošne vodje) knjižnice. Total 44 3,89 1,083 ,163 3,56 4,22 1 5 v1A_7 Izstopajoča 1 1 vodja 11 3,82 ,874 ,263 3,23 4,41 3 5 značilnost vodenja 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 sodelavcev v splošnih 3 4 vodje ali več 11 3,91 1,221 ,368 3,09 4,73 1 5 knjižnicah so visoke 99 Drugo (brez formalnega 12 4,33 ,492 ,142 4,02 4,65 4 5 etične vrednote vodij. vodje) Total 44 4,07 ,873 ,132 3,80 4,33 1 5 v1A_8 Občani imajo, 1 1 vodja 11 4,64 ,674 ,203 4,18 5,09 3 5 ne glede na kraj 2 od 2 do 3 vodje 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 bivanja, pravico do 3 4 vodje ali več 11 4,45 1,214 ,366 3,64 5,27 1 5 dostopnosti vseh 99 Drugo (brez formalnega 12 4,75 ,452 ,131 4,46 5,04 4 5 knjižničnih storitev za vodje) uresničitev poslanstva Total 44 4,57 ,789 ,119 4,33 4,81 1 5 knjižnice. v1A_9 Enakost v 1 1 vodja 11 4,82 ,405 ,122 4,55 5,09 4 5 uresničevanju poslanstva za vse 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 1,317 ,416 3,26 5,14 1 5 občane se uresničuje z raznovrstnostjo, 3 4 vodje ali več 11 4,55 1,214 ,366 3,73 5,36 1 5 kakovostjo, uporabnostjo, 99 Drugo (brez formalnega 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 veljavnostjo in vodje) dostopnostjo knjižničnega gradiva in Total 44 4,57 ,925 ,139 4,29 4,85 1 5 storitev. v1A_10 Sodelavci 1 1 vodja 11 4,82 ,405 ,122 4,55 5,09 4 5 morajo vedeti, zakaj 2 od 2 do 3 vodje 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 delajo in kako naj 3 4 vodje ali več 11 4,45 1,214 ,366 3,64 5,27 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 288 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. delajo določene 99 Drugo (brez formalnega 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 delovne naloge za vodje) uresničevanje Total 44 4,59 ,757 ,114 4,36 4,82 1 5 poslanstva knjižnice. v1B_1 Razvoj talentov 1 1 vodja 11 4,36 ,674 ,203 3,91 4,82 3 5 je možen tudi v 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 knjižnici. 3 4 vodje ali več 11 4,27 1,191 ,359 3,47 5,07 1 5 99 Drugo (brez formalnega 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 vodje) Total 44 4,36 ,810 ,122 4,12 4,61 1 5 v1B_2 Dokumenti 1 1 vodja 11 3,82 ,982 ,296 3,16 4,48 2 5 knjižnice podpirajo 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 1,033 ,327 3,06 4,54 2 5 ravnanje sodelavcev za 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,401 ,423 2,88 4,76 1 5 kakovostno 99 Drugo (brez formalnega 12 3,92 ,669 ,193 3,49 4,34 3 5 uresničevanje vodje) poslanstva. Total 44 3,84 1,010 ,152 3,53 4,15 1 5 v1B_3 Če sodelavci v 1 1 vodja 11 4,36 1,027 ,310 3,67 5,05 2 5 knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za 2 od 2 do 3 vodje 10 4,60 ,699 ,221 4,10 5,10 3 5 svojo, to povečuje 3 4 vodje ali več 11 4,18 1,168 ,352 3,40 4,97 1 5 delovno učinkovitost, 99 Drugo (brez formalnega 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 motivacijo in etično vodje) ravnanje vseh. Total 44 4,45 ,875 ,132 4,19 4,72 1 5 v1B_4 V postavljanje 1 1 vodja 11 4,55 ,688 ,207 4,08 5,01 3 5 ciljev programa 2 od 2 do 3 vodje 10 4,80 ,632 ,200 4,35 5,25 3 5 knjižnice mora vodja 3 4 vodje ali več 11 4,09 1,221 ,368 3,27 4,91 1 5 vključiti tudi 99 Drugo (brez formalnega 12 4,92 ,289 ,083 4,73 5,10 4 5 sodelavce. vodje) Total 44 4,59 ,816 ,123 4,34 4,84 1 5 v1B_5 Učinkovitost 1 1 vodja 11 4,09 ,701 ,211 3,62 4,56 3 5 sodelavcev se povečuje 2 od 2 do 3 vodje 10 3,90 ,738 ,233 3,37 4,43 3 5 z dodeljevanjem 3 4 vodje ali več 11 3,64 1,206 ,364 2,83 4,45 1 5 pooblastil in 99 Drugo (brez formalnega 12 3,83 ,718 ,207 3,38 4,29 3 5 odgovornosti. vodje) Total 44 3,86 ,852 ,128 3,60 4,12 1 5 v1B_6 Formalna 1 1 vodja 11 3,55 ,820 ,247 2,99 4,10 2 5 določila ne dopuščajo 2 od 2 do 3 vodje 10 3,70 ,675 ,213 3,22 4,18 3 5 dovolj avtonomnega 3 4 vodje ali več 11 2,73 1,104 ,333 1,99 3,47 1 5 ravnanja vodij. 99 Drugo (brez formalnega 12 3,67 ,985 ,284 3,04 4,29 2 5 vodje) Total 44 3,41 ,972 ,147 3,11 3,70 1 5 v1B_7 Dodane 1 1 vodja 11 2,18 ,874 ,263 1,59 2,77 1 3 funkcije, ki jih imajo 2 od 2 do 3 vodje 10 2,20 ,632 ,200 1,75 2,65 1 3 vodje zunaj knjižnice, 3 4 vodje ali več 11 2,27 1,009 ,304 1,59 2,95 1 4 ovirajo uspešnost 99 Drugo (brez formalnega 12 2,67 ,651 ,188 2,25 3,08 2 4 vodenja. vodje) Total 44 2,34 ,805 ,121 2,10 2,59 1 4 v1B_8 Brez programa 1 1 vodja 11 3,91 1,221 ,368 3,09 4,73 2 5 dejavnosti Združenja 2 od 2 do 3 vodje 10 3,50 1,179 ,373 2,66 4,34 2 5 splošnih knjižnic bi 3 4 vodje ali več 11 3,91 1,300 ,392 3,04 4,78 1 5 bilo vodenje manj 99 Drugo (brez formalnega 12 3,58 1,165 ,336 2,84 4,32 1 5 uspešno. vodje) Total 44 3,73 1,188 ,179 3,37 4,09 1 5 v1B_9 Vodenje splošne 1 1 vodja 11 2,82 ,982 ,296 2,16 3,48 1 4 knjižnice bi moralo biti 2 od 2 do 3 vodje 10 2,90 ,738 ,233 2,37 3,43 2 4 razdeljeno med 3 4 vodje ali več 11 2,73 1,191 ,359 1,93 3,53 1 5 poslovnega direktorja 99 Drugo (brez formalnega 12 2,58 1,240 ,358 1,80 3,37 1 5 in programskega vodje) direktorja. Total 44 2,75 1,037 ,156 2,43 3,07 1 5 v1B_10 Osrednje 1 1 vodja 11 3,36 1,027 ,310 2,67 4,05 2 5 knjižnice, ki uresničujejo naloge iz 2 od 2 do 3 vodje 10 3,40 ,966 ,306 2,71 4,09 1 4 Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, 3 4 vodje ali več 11 3,36 1,027 ,310 2,67 4,05 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 289 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. prispevajo k 99 Drugo (brez formalnega 12 2,83 1,030 ,297 2,18 3,49 1 5 uspešnejšemu vodje) uresničevanju poslanstva posamezne Total 44 3,23 1,008 ,152 2,92 3,53 1 5 splošne knjižnice. 2A_1 Pri vsakem sodelavcu 1 1 vodja 11 4,36 ,924 ,279 3,74 4,98 2 5 spodbujam razmišljanja o 2 od 2 do 3 vodje 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 njegovem delovnem mestu. 3 4 vodje ali več 11 4,18 1,168 ,352 3,40 4,97 1 5 99 Drugo (brez 12 4,33 ,651 ,188 3,92 4,75 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,32 ,857 ,129 4,06 4,58 1 5 v2A_2 Spodbujam 1 1 vodja 11 4,18 ,982 ,296 3,52 4,84 2 5 razgovore s sodelavci o 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 ,632 ,200 3,75 4,65 3 5 doseganju ciljev knjižnice 3 4 vodje ali več 11 3,73 1,272 ,384 2,87 4,58 1 5 99 Drugo (brez 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,16 ,939 ,142 3,87 4,44 1 5 v2A_3 V razgovoru s 1 1 vodja 11 4,27 ,647 ,195 3,84 4,71 3 5 sodelavci govorim o 2 od 2 do 3 vodje 10 4,00 ,816 ,258 3,42 4,58 3 5 vrednotah našega skupnega 3 4 vodje ali več 11 3,91 1,221 ,368 3,09 4,73 1 5 delovnega okolja. 99 Drugo (brez 12 4,25 ,622 ,179 3,86 4,64 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v2A_4 Srečanja s sodelavci 1 1 vodja 11 3,73 ,786 ,237 3,20 4,26 3 5 uporabim za razgovor o 2 od 2 do 3 vodje 10 3,50 ,707 ,224 2,99 4,01 3 5 vedenju v delovnem okolju. 3 4 vodje ali več 11 3,18 ,982 ,296 2,52 3,84 1 4 99 Drugo (brez 12 3,75 ,754 ,218 3,27 4,23 3 5 formalnega vodje) Total 44 3,55 ,820 ,124 3,30 3,79 1 5 v2A_5 Organiziram skupne 1 1 vodja 11 4,18 ,874 ,263 3,59 4,77 3 5 razprave o predlaganih 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 ,632 ,200 3,35 4,25 3 5 temah. 3 4 vodje ali več 11 3,64 1,286 ,388 2,77 4,50 1 5 99 Drugo (brez 12 3,92 ,669 ,193 3,49 4,34 3 5 formalnega vodje) Total 44 3,89 ,895 ,135 3,61 4,16 1 5 v2A_6 Sodelavcem 1 1 vodja 11 4,18 ,751 ,226 3,68 4,69 3 5 omogočam pridobivanje 2 od 2 do 3 vodje 10 4,40 ,516 ,163 4,03 4,77 4 5 izkušenj na različnih 3 4 vodje ali več 11 4,00 1,183 ,357 3,21 4,79 1 5 področjih. 99 Drugo (brez 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 v2A_7 Sodelavcem dajem 1 1 vodja 11 4,36 ,674 ,203 3,91 4,82 3 5 priložnosti za vseživljenjsko 2 od 2 do 3 vodje 10 4,60 ,516 ,163 4,23 4,97 4 5 učenje. 3 4 vodje ali več 11 4,27 1,191 ,359 3,47 5,07 1 5 99 Drugo (brez 12 4,92 ,289 ,083 4,73 5,10 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,55 ,761 ,115 4,31 4,78 1 5 v2A_8 Sodelavcem najdem 1 1 vodja 11 4,27 ,647 ,195 3,84 4,71 3 5 zanje primerne naloge. 2 od 2 do 3 vodje 10 4,00 ,000 ,000 4,00 4,00 4 4 3 4 vodje ali več 11 3,73 1,009 ,304 3,05 4,41 1 5 99 Drugo (brez 12 4,00 ,426 ,123 3,73 4,27 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,00 ,647 ,098 3,80 4,20 1 5 v2B_1 Sodelavcem dajem 1 1 vodja 11 4,36 ,809 ,244 3,82 4,91 3 5 priložnosti za strokovni in 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 karierni razvoj v okviru 3 4 vodje ali več 11 4,45 1,293 ,390 3,59 5,32 1 5 delovnega mesta. 99 Drugo (brez 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,41 ,871 ,131 4,14 4,67 1 5 v2B_2 Sodelavcem 1 1 vodja 11 4,18 ,603 ,182 3,78 4,59 3 5 pomagam pri načrtovanju 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 njihovega strokovnega in 3 4 vodje ali več 11 3,73 1,191 ,359 2,93 4,53 1 5 kariernega razvoja. 99 Drugo (brez 12 3,92 ,900 ,260 3,34 4,49 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,00 ,889 ,134 3,73 4,27 1 5 v2B_3 Sodelavcem 1 1 vodja 11 3,73 1,104 ,333 2,99 4,47 2 5 omogočam sodelovanje z 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 ,919 ,291 3,14 4,46 3 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 290 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. vrhunskimi strokovnjaki s 3 4 vodje ali več 11 3,36 1,206 ,364 2,55 4,17 1 5 področja bibliotekarstva in 99 Drugo (brez 12 4,33 ,651 ,188 3,92 4,75 3 5 sorodnih ved. formalnega vodje) Total 44 3,82 1,018 ,153 3,51 4,13 1 5 v2B_4 Sodelavcem 1 1 vodja 11 4,09 ,831 ,251 3,53 4,65 2 5 omogočam sodelovanje v 2 od 2 do 3 vodje 10 4,60 ,516 ,163 4,23 4,97 4 5 širšem strokovnem okolju. 3 4 vodje ali več 11 4,00 1,265 ,381 3,15 4,85 1 5 99 Drugo (brez 12 4,42 ,669 ,193 3,99 4,84 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,27 ,872 ,132 4,01 4,54 1 5 v2B_5 Sodelavcem nudim 1 1 vodja 11 3,91 1,136 ,343 3,15 4,67 2 5 priložnosti za napredovanje 2 od 2 do 3 vodje 10 4,10 ,568 ,180 3,69 4,51 3 5 s podporo pri formalnem 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,401 ,423 2,88 4,76 1 5 izobraževanju. 99 Drugo (brez 12 3,83 1,030 ,297 3,18 4,49 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,91 1,053 ,159 3,59 4,23 1 5 v2B_6 Sodelavci imajo 1 1 vodja 11 3,18 1,471 ,444 2,19 4,17 1 5 plačo v skladu z dejansko 2 od 2 do 3 vodje 10 3,10 1,101 ,348 2,31 3,89 2 5 opravljenim delom. 3 4 vodje ali več 11 3,00 1,183 ,357 2,21 3,79 1 5 99 Drugo (brez 12 3,33 1,073 ,310 2,65 4,02 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,16 1,180 ,178 2,80 3,52 1 5 v2B_7 Obiskujem 1 1 vodja 11 3,82 ,603 ,182 3,41 4,22 3 5 izposojevališča z namenom 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 ,632 ,200 3,35 4,25 3 5 ogleda uporabniških storitev 3 4 vodje ali več 11 3,64 1,206 ,364 2,83 4,45 1 5 in pogovora s sodelavci. 99 Drugo (brez 12 3,58 ,793 ,229 3,08 4,09 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,70 ,823 ,124 3,45 3,95 1 5 Skrbim za tekoče 1 1 vodja 11 4,73 ,467 ,141 4,41 5,04 4 5 informiranje sodelavcev. 2 od 2 do 3 vodje 10 4,80 ,422 ,133 4,50 5,10 4 5 3 4 vodje ali več 11 4,45 1,214 ,366 3,64 5,27 1 5 99 Drugo (brez 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,66 ,713 ,108 4,44 4,88 1 5 V reševanje kakršnekoli 1 1 vodja 11 2,64 1,120 ,338 1,88 3,39 1 4 situacije v knjižnici ne 2 od 2 do 3 vodje 10 3,00 ,816 ,258 2,42 3,58 2 4 posegam, dokler situacija ne 3 4 vodje ali več 11 3,64 ,924 ,279 3,02 4,26 3 5 postane resna. 99 Drugo (brez 12 2,92 ,900 ,260 2,34 3,49 2 4 formalnega vodje) Total 44 3,05 ,987 ,149 2,75 3,35 1 5 v3A_2 V pogovorih s 1 1 vodja 11 4,00 ,775 ,234 3,48 4,52 3 5 sodelavci poudarjam, kako 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 ,919 ,291 3,14 4,46 2 5 pomembno je imeti dober 3 4 vodje ali več 11 4,00 ,632 ,191 3,58 4,42 3 5 namen. 99 Drugo (brez 12 3,83 ,835 ,241 3,30 4,36 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,91 ,772 ,116 3,67 4,14 2 5 v3A_3 Vedno znova preučim 1 1 vodja 11 3,73 ,647 ,195 3,29 4,16 3 5 kritične točke v delovanju 2 od 2 do 3 vodje 10 3,50 1,080 ,342 2,73 4,27 1 5 knjižnice, da preverim njihovo 3 4 vodje ali več 11 3,91 ,831 ,251 3,35 4,47 3 5 delovanje. 99 Drugo (brez 12 3,83 ,577 ,167 3,47 4,20 3 5 formalnega vodje) Total 44 3,75 ,781 ,118 3,51 3,99 1 5 v3A_4 Posegam v razpravo 1 1 vodja 11 2,64 ,505 ,152 2,30 2,98 2 3 med sodelavci. 2 od 2 do 3 vodje 10 2,30 ,949 ,300 1,62 2,98 1 3 3 4 vodje ali več 11 3,00 ,775 ,234 2,48 3,52 2 5 99 Drugo (brez 12 2,92 ,515 ,149 2,59 3,24 2 4 formalnega vodje) Total 44 2,73 ,727 ,110 2,51 2,95 1 5 v3A_5 Govorim o vrednotah, 1 1 vodja 11 3,55 ,820 ,247 2,99 4,10 2 5 ki so zame pomembne. 2 od 2 do 3 vodje 10 3,60 ,516 ,163 3,23 3,97 3 4 3 4 vodje ali več 11 3,73 ,905 ,273 3,12 4,33 2 5 99 Drugo (brez 12 3,58 ,793 ,229 3,08 4,09 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,61 ,754 ,114 3,38 3,84 2 5 v3A_6 Govorim o vrednotah, 1 1 vodja 11 4,36 ,505 ,152 4,02 4,70 4 5 ki so pomembne v delovnem 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 okolju naše knjižnice. 3 4 vodje ali več 11 4,45 ,522 ,157 4,10 4,81 4 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 291 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. 99 Drugo (brez 12 4,25 ,622 ,179 3,86 4,64 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_7 Ko v knjižnici 1 1 vodja 11 4,91 ,302 ,091 4,71 5,11 4 5 dosežemo kaj pomembnega, 2 od 2 do 3 vodje 10 4,70 ,675 ,213 4,22 5,18 3 5 predstavim tudi sodelavce, ki 3 4 vodje ali več 11 4,73 ,467 ,141 4,41 5,04 4 5 so za to zaslužni. 99 Drugo (brez 12 4,75 ,452 ,131 4,46 5,04 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,77 ,476 ,072 4,63 4,92 3 5 v3A_8 Ravnam se po načelu: 1 1 vodja 11 1,91 1,044 ,315 1,21 2,61 1 4 ”Če ni zlomljeno, ne 2 od 2 do 3 vodje 10 2,80 1,033 ,327 2,06 3,54 1 5 popravljaj!” 3 4 vodje ali več 11 3,27 1,191 ,359 2,47 4,07 2 5 99 Drugo (brez 12 2,50 ,905 ,261 1,93 3,07 1 4 formalnega vodje) Total 44 2,61 1,125 ,170 2,27 2,96 1 5 v3A_9 Probleme rešujem na 1 1 vodja 11 4,55 ,522 ,157 4,19 4,90 4 5 različne načine in iščem tudi 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 druge načine za njihove 3 4 vodje ali več 11 4,09 ,701 ,211 3,62 4,56 3 5 rešitve. 99 Drugo (brez 12 4,25 ,452 ,131 3,96 4,54 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,30 ,594 ,090 4,11 4,48 3 5 Sodelavcem jasno povem, 1 1 vodja 11 4,27 ,786 ,237 3,74 4,80 3 5 kakšni bodo lahko učinki 2 od 2 do 3 vodje 10 3,90 ,876 ,277 3,27 4,53 3 5 uresničitve ciljev in kaj lahko 3 4 vodje ali več 11 4,09 ,831 ,251 3,53 4,65 3 5 pričakuje ob uresničitvi ciljev. 99 Drugo (brez 12 4,17 ,577 ,167 3,80 4,53 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,11 ,754 ,114 3,88 4,34 3 5 v3A_11 Poudarjam pomen 1 1 vodja 11 4,64 ,505 ,152 4,30 4,98 4 5 timskega sodelovanja. 2 od 2 do 3 vodje 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 3 4 vodje ali več 11 4,73 ,467 ,141 4,41 5,04 4 5 99 Drugo (brez 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,59 ,583 ,088 4,41 4,77 3 5 v3A_12 S sodelavci govorimo 1 1 vodja 11 4,36 ,505 ,152 4,02 4,70 4 5 o prihodnosti knjižnice z 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,823 ,260 3,71 4,89 3 5 optimizmom. 3 4 vodje ali več 11 4,27 ,647 ,195 3,84 4,71 3 5 99 Drugo (brez 12 4,33 ,492 ,142 4,02 4,65 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_13 Sogovorniku dajem 1 1 vodja 11 4,45 ,934 ,282 3,83 5,08 2 5 občutek, da sva enakovredna. 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,949 ,300 3,62 4,98 3 5 3 4 vodje ali več 11 4,64 ,505 ,152 4,30 4,98 4 5 99 Drugo (brez 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 2 5 v3A_14 Sogovorniku mora 1 1 vodja 11 2,82 1,328 ,400 1,93 3,71 1 5 biti jasno, da sem jaz vodja. 2 od 2 do 3 vodje 10 2,70 ,675 ,213 2,22 3,18 2 4 3 4 vodje ali več 11 3,00 1,183 ,357 2,21 3,79 1 5 99 Drugo (brez 12 3,08 1,240 ,358 2,30 3,87 2 5 formalnega vodje) Total 44 2,91 1,117 ,168 2,57 3,25 1 5 v3A_15 Pozorno se posvetim 1 1 vodja 11 4,00 ,775 ,234 3,48 4,52 3 5 napakam sodelavcev pri 2 od 2 do 3 vodje 10 3,30 ,949 ,300 2,62 3,98 2 5 opravljanju nalog za 3 4 vodje ali več 11 3,64 ,924 ,279 3,02 4,26 2 5 uresničevanje poslanstva 99 Drugo (brez 12 3,67 ,778 ,225 3,17 4,16 2 5 knjižnice. formalnega vodje) Total 44 3,66 ,861 ,130 3,40 3,92 2 5 v3A_16 Veliko časa posvetim 1 1 vodja 11 3,82 ,603 ,182 3,41 4,22 2 4 usmerjanju sodelavcev. 2 od 2 do 3 vodje 10 3,50 ,527 ,167 3,12 3,88 3 4 3 4 vodje ali več 11 3,64 ,674 ,203 3,18 4,09 3 5 99 Drugo (brez 12 3,33 ,778 ,225 2,84 3,83 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,57 ,661 ,100 3,37 3,77 2 5 v3A_17 Veliko časa posvetim 1 1 vodja 11 3,55 ,820 ,247 2,99 4,10 2 5 učenju sodelavcev. 2 od 2 do 3 vodje 10 3,50 ,707 ,224 2,99 4,01 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,73 ,786 ,237 3,20 4,26 3 5 99 Drugo (brez 12 3,42 ,793 ,229 2,91 3,92 2 4 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 292 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. formalnega vodje) Total 44 3,55 ,761 ,115 3,31 3,78 2 5 v3B_1 Interese sodelavcev 1 1 vodja 11 3,64 ,924 ,279 3,02 4,26 2 5 postavljam pred svoje interese. 2 od 2 do 3 vodje 10 3,80 ,919 ,291 3,14 4,46 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,250 ,377 2,98 4,66 1 5 99 Drugo (brez 12 3,92 ,793 ,229 3,41 4,42 2 5 formalnega vodje) Total 44 3,80 ,954 ,144 3,51 4,09 1 5 v3B_2 Sodelavci zame niso le 1 1 vodja 11 4,36 ,674 ,203 3,91 4,82 3 5 del kolektiva, so tudi 2 od 2 do 3 vodje 10 4,50 ,527 ,167 4,12 4,88 4 5 posamezniki, ki potrebujejo 3 4 vodje ali več 11 4,00 1,183 ,357 3,21 4,79 1 5 mojo pozornost. 99 Drugo (brez 12 4,33 ,651 ,188 3,92 4,75 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 v3B_3 Upoštevam moralne in 1 1 vodja 11 4,64 ,505 ,152 4,30 4,98 4 5 etične posledice posameznih 2 od 2 do 3 vodje 10 4,40 ,516 ,163 4,03 4,77 4 5 odločitev. 3 4 vodje ali več 11 4,18 1,168 ,352 3,40 4,97 1 5 99 Drugo (brez 12 4,75 ,452 ,131 4,46 5,04 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 1 5 v3B_4 Sodelavcem zaupam. 1 1 vodja 11 4,18 ,751 ,226 3,68 4,69 3 5 2 od 2 do 3 vodje 10 4,70 ,483 ,153 4,35 5,05 4 5 3 4 vodje ali več 11 4,09 1,136 ,343 3,33 4,85 1 5 99 Drugo (brez 12 4,33 ,492 ,142 4,02 4,65 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,32 ,771 ,116 4,08 4,55 1 5 v3B_5 Moje zaupanje v 1 1 vodja 11 4,09 ,701 ,211 3,62 4,56 3 5 sodelavce je vidno. 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,823 ,260 3,71 4,89 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,079 ,325 3,09 4,54 1 5 99 Drugo (brez 12 4,25 ,754 ,218 3,77 4,73 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v3B_6 Sodelavce obravnavam 1 1 vodja 11 4,18 ,603 ,182 3,78 4,59 3 5 skladno z njihovimi različnimi 2 od 2 do 3 vodje 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 sposobnostmi. 3 4 vodje ali več 11 4,00 1,265 ,381 3,15 4,85 1 5 99 Drugo (brez 12 4,08 ,515 ,149 3,76 4,41 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,18 ,815 ,123 3,93 4,43 1 5 v3B_7 Osebne potrebe 1 1 vodja 11 4,18 ,603 ,182 3,78 4,59 3 5 sodelavcev so zame 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 pomembne. 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,168 ,352 3,03 4,60 1 5 99 Drugo (brez 12 4,08 ,900 ,260 3,51 4,66 2 5 formalnega vodje) Total 44 4,09 ,858 ,129 3,83 4,35 1 5 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci 1 1 vodja 11 4,09 ,831 ,251 3,53 4,65 2 5 pogledajo na reševanje nalog z 2 od 2 do 3 vodje 10 4,10 ,568 ,180 3,69 4,51 3 5 različnih zornih kotov. 3 4 vodje ali več 11 3,73 1,191 ,359 2,93 4,53 1 5 99 Drugo (brez 12 4,08 ,515 ,149 3,76 4,41 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 v3B_9 Sodelavcem pomagam 1 1 vodja 11 4,27 ,786 ,237 3,74 4,80 3 5 razvijati njihove sposobnosti. 2 od 2 do 3 vodje 10 4,10 ,568 ,180 3,69 4,51 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,91 1,136 ,343 3,15 4,67 1 5 99 Drugo (brez 12 4,25 ,622 ,179 3,86 4,64 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,14 ,795 ,120 3,89 4,38 1 5 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo 1 1 vodja 11 4,55 ,820 ,247 3,99 5,10 3 5 moja pričakovanja, jim to 2 od 2 do 3 vodje 10 4,60 ,516 ,163 4,23 4,97 4 5 sporočim. 3 4 vodje ali več 11 4,27 1,191 ,359 3,47 5,07 1 5 99 Drugo (brez 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,52 ,792 ,119 4,28 4,76 1 5 v3B_11 Predlagam nove 1 1 vodja 11 4,00 ,447 ,135 3,70 4,30 3 5 načine uresničevanja zadanih 2 od 2 do 3 vodje 10 4,00 ,471 ,149 3,66 4,34 3 5 nalog. 3 4 vodje ali več 11 3,73 1,009 ,304 3,05 4,41 1 5 99 Drugo (brez 12 4,00 ,603 ,174 3,62 4,38 3 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 293 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. formalnega vodje) Total 44 3,93 ,661 ,100 3,73 4,13 1 5 v3B_12 Sodelavce po dobro 1 1 vodja 11 4,73 ,467 ,141 4,41 5,04 4 5 opravljeni nalogi osebno 2 od 2 do 3 vodje 10 4,60 ,699 ,221 4,10 5,10 3 5 pohvalim. 3 4 vodje ali več 11 4,36 1,286 ,388 3,50 5,23 1 5 99 Drugo (brez 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,59 ,787 ,119 4,35 4,83 1 5 v3B_13 Na sodelavce sem 1 1 vodja 11 4,82 ,405 ,122 4,55 5,09 4 5 ponosen, ko so pri svojem delu 2 od 2 do 3 vodje 10 4,80 ,632 ,200 4,35 5,25 3 5 dobri in jim to tudi povem. 3 4 vodje ali več 11 4,45 1,214 ,366 3,64 5,27 1 5 99 Drugo (brez 12 4,92 ,289 ,083 4,73 5,10 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,75 ,719 ,108 4,53 4,97 1 5 v3B_14 Napak sodelavcev ne 1 1 vodja 11 4,36 ,924 ,279 3,74 4,98 2 5 pogrevam, z njimi se osebno 2 od 2 do 3 vodje 10 4,70 ,483 ,153 4,35 5,05 4 5 pogovorim o narejeni napaki. 3 4 vodje ali več 11 4,36 1,206 ,364 3,55 5,17 1 5 99 Drugo (brez 12 4,25 ,866 ,250 3,70 4,80 2 5 formalnega vodje) Total 44 4,41 ,897 ,135 4,14 4,68 1 5 v3B_15 Ko sodelavci naredijo 1 1 vodja 11 4,18 ,751 ,226 3,68 4,69 3 5 napako, se z njimi o narejeni 2 od 2 do 3 vodje 10 3,90 ,738 ,233 3,37 4,43 3 5 napaki takoj pogovorim. 3 4 vodje ali več 11 3,91 1,221 ,368 3,09 4,73 1 5 99 Drugo (brez 12 3,83 ,718 ,207 3,38 4,29 3 5 formalnega vodje) Total 44 3,95 ,861 ,130 3,69 4,22 1 5 v3B_16 Zapomnim si vsako 1 1 vodja 11 2,45 ,688 ,207 1,99 2,92 2 4 storjeno napako sodelavcev. 2 od 2 do 3 vodje 10 3,10 ,876 ,277 2,47 3,73 2 4 3 4 vodje ali več 11 2,45 1,036 ,312 1,76 3,15 1 4 99 Drugo (brez 12 2,25 ,452 ,131 1,96 2,54 2 3 formalnega vodje) Total 44 2,55 ,820 ,124 2,30 2,79 1 4 v3B_17 Ne pozabim na 1 1 vodja 11 3,55 1,753 ,529 2,37 4,72 1 5 prispevek posameznega 2 od 2 do 3 vodje 10 4,20 1,033 ,327 3,46 4,94 2 5 delavca k boljšemu delu 3 4 vodje ali več 11 4,00 1,095 ,330 3,26 4,74 1 5 knjižnice. 99 Drugo (brez 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,09 1,197 ,180 3,73 4,45 1 5 v4_1 Poslanstvo splošne 1 1 vodja 11 4,18 1,168 ,352 3,40 4,97 2 5 knjižnice 2 od 2 do 3 vodje 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,079 ,325 3,09 4,54 1 5 99 Drugo (brez 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,23 ,912 ,137 3,95 4,50 1 5 v4_2 Knjižnica kot 1 1 vodja 11 4,18 ,874 ,263 3,59 4,77 2 5 demokratična ustanova 2 od 2 do 3 vodje 10 4,00 1,054 ,333 3,25 4,75 2 5 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,168 ,352 3,03 4,60 1 5 99 Drugo (brez 12 4,33 ,651 ,188 3,92 4,75 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,09 ,936 ,141 3,81 4,38 1 5 v4_3 Vrednote kulturne 1 1 vodja 11 4,09 ,944 ,285 3,46 4,73 2 5 ustanove 2 od 2 do 3 vodje 10 4,40 ,516 ,163 4,03 4,77 4 5 3 4 vodje ali več 11 3,64 1,206 ,364 2,83 4,45 1 5 99 Drugo (brez 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 formalnega vodje) Total 44 4,20 ,904 ,136 3,93 4,48 1 5 v4_4 Ugled položaja vodje 1 1 vodja 11 2,09 ,831 ,251 1,53 2,65 1 3 2 od 2 do 3 vodje 10 3,00 ,667 ,211 2,52 3,48 2 4 3 4 vodje ali več 11 2,09 ,944 ,285 1,46 2,73 1 3 99 Drugo (brez 12 2,50 ,905 ,261 1,93 3,07 1 4 formalnega vodje) Total 44 2,41 ,897 ,135 2,14 2,68 1 4 v4_5 Dosežki pri 1 1 vodja 11 4,36 1,027 ,310 3,67 5,05 2 5 uresničevanju poslanstva 2 od 2 do 3 vodje 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 3 4 vodje ali več 11 4,18 1,168 ,352 3,40 4,97 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 294 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. 99 Drugo (brez 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,39 ,895 ,135 4,11 4,66 1 5 v4_6 Dobri sodelavci 1 1 vodja 11 4,18 1,079 ,325 3,46 4,91 2 5 2 od 2 do 3 vodje 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,82 1,168 ,352 3,03 4,60 1 5 99 Drugo (brez 12 4,33 ,888 ,256 3,77 4,90 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,20 ,978 ,147 3,91 4,50 1 5 v4_7 Plača 1 1 vodja 11 1,55 ,688 ,207 1,08 2,01 1 3 2 od 2 do 3 vodje 10 2,50 ,972 ,307 1,80 3,20 1 4 3 4 vodje ali več 11 1,91 ,831 ,251 1,35 2,47 1 3 99 Drugo (brez 12 2,33 ,651 ,188 1,92 2,75 1 3 formalnega vodje) Total 44 2,07 ,846 ,128 1,81 2,33 1 4 v4_8 Možnosti za sodelovalno 1 1 vodja 11 4,09 ,701 ,211 3,62 4,56 3 5 delo 2 od 2 do 3 vodje 10 4,00 ,816 ,258 3,42 4,58 3 5 3 4 vodje ali več 11 3,73 ,905 ,273 3,12 4,33 1 4 99 Drugo (brez 12 4,17 ,835 ,241 3,64 4,70 3 5 formalnega vodje) Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Priloga 30: Ugotavljanje povezave med organizacijsko strukturo in vsebinskimi trditvami – ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig. v1A_1 Poslanstvo knjižnice prispeva k Between Groups 2,433 3 ,811 1,182 ,329 razvoju skupnosti (napredek, ekoravnanje, Within Groups 27,453 40 ,686 kulturno okolje…). Total 29,886 43 v1A_2 Uresničevanje poslanstva knjižnice v Between Groups 1,456 3 ,485 ,587 ,627 okolju spreminja informiranje, učenje, Within Groups 33,089 40 ,827 kulturo, druženje prebivalcev. Total 34,545 43 v1A_3 Vizija knjižnice mora biti usklajena s Between Groups 1,691 3 ,564 ,828 ,486 poslanstvom knjižnice. Within Groups 27,218 40 ,680 Total 28,909 43 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je temeljno Between Groups ,302 3 ,101 ,122 ,946 vodilo ravnanja vodje. Within Groups 32,858 40 ,821 Total 33,159 43 v1A_5 Za uresničevanje poslanstva knjižnice Between Groups 1,842 3 ,614 ,506 ,681 je odgovoren njen vodja. Within Groups 48,589 40 1,215 Total 50,432 43 v1A_6 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij Between Groups 1,733 3 ,578 ,475 ,702 prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne Within Groups 48,698 40 1,217 knjižnice. Total 50,432 43 v1A_7 Izstopajoča značilnost vodenja Between Groups 1,983 3 ,661 ,858 ,471 sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke Within Groups 30,812 40 ,770 etične vrednote vodij. Total 32,795 43 v1A_8 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, Between Groups ,873 3 ,291 ,449 ,719 pravico do dostopnosti vseh knjižničnih Within Groups 25,923 40 ,648 storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. Total 26,795 43 v1A_9 Enakost v uresničevanju poslanstva za Between Groups 2,165 3 ,722 ,834 ,483 vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, Within Groups 34,630 40 ,866 kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Total 36,795 43 v1A_10 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo Between Groups ,856 3 ,285 ,480 ,698 in kako naj delajo določene delovne naloge za Within Groups 23,780 40 ,595 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 24,636 43 v1B_1 Razvoj talentov je možen tudi v Between Groups ,938 3 ,313 ,459 ,712 knjižnici. Within Groups 27,244 40 ,681 Total 28,182 43 v1B_2 Dokumenti knjižnice podpirajo Between Groups ,097 3 ,032 ,030 ,993 ravnanje sodelavcev za kakovostno Within Groups 43,789 40 1,095 uresničevanje poslanstva. Total 43,886 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 295 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. v1B_3 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo Between Groups 1,661 3 ,554 ,709 ,553 vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno Within Groups 31,248 40 ,781 učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje Total 32,909 43 vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev programa Between Groups 4,483 3 1,494 2,475 ,075 knjižnice mora vodja vključiti tudi sodelavce. Within Groups 24,153 40 ,604 Total 28,636 43 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se povečuje z Between Groups 1,161 3 ,387 ,515 ,674 dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. Within Groups 30,021 40 ,751 Total 31,182 43 v1B_6 Formalna določila ne dopuščajo dovolj Between Groups 6,961 3 2,320 2,756 ,055 avtonomnega ravnanja vodij. Within Groups 33,676 40 ,842 Total 40,636 43 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo vodje Between Groups 1,802 3 ,601 ,921 ,440 zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost vodenja. Within Groups 26,085 40 ,652 Total 27,886 43 v1B_8 Brez programa dejavnosti Združenja Between Groups 1,492 3 ,497 ,336 ,799 splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj Within Groups 59,235 40 1,481 uspešno. Total 60,727 43 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi moralo Between Groups ,615 3 ,205 ,180 ,910 biti razdeljeno med poslovnega direktorja in Within Groups 45,635 40 1,141 programskega direktorja. Total 46,250 43 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki uresničujejo Between Groups 2,570 3 ,857 ,832 ,484 naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih Within Groups 41,158 40 1,029 knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu Total 43,727 43 uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. v2A_1 Pri vsakem sodelavcu spodbujam Between Groups ,297 3 ,099 ,127 ,944 razmišljanja o njegovem delovnem mestu. Within Groups 31,248 40 ,781 Total 31,545 43 v2A_2 Spodbujam razgovore s sodelavci o Between Groups 3,468 3 1,156 1,344 ,274 doseganju ciljev knjižnice Within Groups 34,418 40 ,860 Total 37,886 43 v2A_3 V razgovoru s sodelavci govorim o Between Groups 1,091 3 ,364 ,496 ,687 vrednotah našega skupnega delovnega okolja. Within Groups 29,341 40 ,734 Total 30,432 43 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim za Between Groups 2,341 3 ,780 1,175 ,331 razgovor o vedenju v delovnem okolju. Within Groups 26,568 40 ,664 Total 28,909 43 v2A_5 Organiziram skupne razprave o Between Groups 1,733 3 ,578 ,707 ,554 predlaganih temah. Within Groups 32,698 40 ,817 Total 34,432 43 v2A_6 Sodelavcem omogočam pridobivanje Between Groups 2,206 3 ,735 1,179 ,330 izkušenj na različnih področjih. Within Groups 24,953 40 ,624 Total 27,159 43 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 2,865 3 ,955 1,733 ,176 vseživljenjsko učenje. Within Groups 22,044 40 ,551 Total 24,909 43 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje primerne Between Groups 1,636 3 ,545 1,333 ,277 naloge. Within Groups 16,364 40 ,409 Total 18,000 43 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups ,264 3 ,088 ,109 ,955 strokovni in karierni razvoj v okviru Within Groups 32,373 40 ,809 delovnega mesta. Total 32,636 43 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri načrtovanju Between Groups 1,665 3 ,555 ,687 ,566 njihovega strokovnega in kariernega razvoja. Within Groups 32,335 40 ,808 Total 34,000 43 v2B_3 Sodelavcem omogočam sodelovanje z Between Groups 5,552 3 1,851 1,898 ,145 vrhunskimi strokovnjaki s področja Within Groups 38,994 40 ,975 bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44,545 43 v2B_4 Sodelavcem omogočam sodelovanje v Between Groups 2,502 3 ,834 1,103 ,359 širšem strokovnem okolju. Within Groups 30,226 40 ,756 Total 32,727 43 v2B_5 Sodelavcem nudim priložnosti za Between Groups ,524 3 ,175 ,148 ,930 napredovanje s podporo pri formalnem Within Groups 47,112 40 1,178 izobraževanju. Total 47,636 43 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v skladu z Between Groups ,683 3 ,228 ,154 ,927 dejansko opravljenim delom. Within Groups 59,203 40 1,480 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 296 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. Total 59,886 43 v2B_7 Obiskujem izposojevališča z namenom Between Groups ,461 3 ,154 ,214 ,886 ogleda uporabniških storitev in pogovora s Within Groups 28,698 40 ,717 sodelavci. Total 29,159 43 v2B_8 Skrbim za tekoče informiranje Between Groups ,711 3 ,237 ,447 ,720 sodelavcev. Within Groups 21,176 40 ,529 Total 21,886 43 v3A_1 V reševanje kakršnekoli situacije v Between Groups 5,902 3 1,967 2,185 ,105 knjižnici ne posegam, dokler situacija ne Within Groups 36,008 40 ,900 postane resna. Total 41,909 43 v3A_2 V pogovorih s sodelavci poudarjam, Between Groups ,370 3 ,123 ,195 ,899 kako pomembno je imeti dober namen. Within Groups 25,267 40 ,632 Total 25,636 43 v3A_3 Vedno znova preučim kritične točke v Between Groups ,992 3 ,331 ,524 ,668 delovanju knjižnice, da preverim njihovo Within Groups 25,258 40 ,631 delovanje. Total 26,250 43 v3A_4 Posegam v razpravo med sodelavci. Between Groups 3,165 3 1,055 2,157 ,108 Within Groups 19,562 40 ,489 Total 22,727 43 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki so zame Between Groups ,206 3 ,069 ,113 ,952 pomembne. Within Groups 24,226 40 ,606 Total 24,432 43 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki so pomembne Between Groups ,423 3 ,141 ,373 ,773 v delovnem okolju naše knjižnice. Within Groups 15,123 40 ,378 Total 15,545 43 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo kaj Between Groups ,286 3 ,095 ,404 ,751 pomembnega, predstavim tudi sodelavce, ki Within Groups 9,441 40 ,236 so za to zaslužni. Total 9,727 43 v3A_8 Ravnam se po načelu: ”Če ni Between Groups 10,741 3 3,580 3,278 ,031 zlomljeno, ne popravljaj!” Within Groups 43,691 40 1,092 Total 54,432 43 v3A_9 Probleme rešujem na različne načine Between Groups 1,173 3 ,391 1,118 ,353 in iščem tudi druge načine za njihove rešitve. Within Groups 13,986 40 ,350 Total 15,159 43 v3A_10 Sodelavcem jasno povem, kakšni Between Groups ,774 3 ,258 ,436 ,728 bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj Within Groups 23,658 40 ,591 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 24,432 43 v3A_11 Poudarjam pomen timskega Between Groups ,409 3 ,136 ,383 ,766 sodelovanja. Within Groups 14,227 40 ,356 Total 14,636 43 v3A_12 S sodelavci govorimo o prihodnosti Between Groups ,052 3 ,017 ,044 ,987 knjižnice z optimizmom. Within Groups 15,494 40 ,387 Total 15,545 43 v3A_13 Sogovorniku dajem občutek, da sva Between Groups ,711 3 ,237 ,425 ,736 enakovredna. Within Groups 22,289 40 ,557 Total 23,000 43 v3A_14 Sogovorniku mora biti jasno, da sem Between Groups ,983 3 ,328 ,249 ,862 jaz vodja. Within Groups 52,653 40 1,316 Total 53,636 43 v3A_15 Pozorno se posvetim napakam Between Groups 2,574 3 ,858 1,171 ,333 sodelavcev pri opravljanju nalog za Within Groups 29,312 40 ,733 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 31,886 43 v3A_16 Veliko časa posvetim usmerjanju Between Groups 1,447 3 ,482 1,112 ,356 sodelavcev. Within Groups 17,348 40 ,434 Total 18,795 43 v3A_17 Veliko časa posvetim učenju Between Groups ,583 3 ,194 ,320 ,811 sodelavcev. Within Groups 24,326 40 ,608 Total 24,909 43 v3B_1 Interese sodelavcev postavljam pred Between Groups ,461 3 ,154 ,159 ,923 svoje interese. Within Groups 38,698 40 ,967 Total 39,159 43 v3B_2 Sodelavci zame niso le del kolektiva, Between Groups 1,447 3 ,482 ,750 ,529 so tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo Within Groups 25,712 40 ,643 pozornost. Total 27,159 43 v3B_3 Upoštevam moralne in etične posledice Between Groups 2,168 3 ,723 1,388 ,260 posameznih odločitev. Within Groups 20,832 40 ,521 Total 23,000 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 297 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. v3B_4 Sodelavcem zaupam. Between Groups 2,233 3 ,744 1,277 ,295 Within Groups 23,312 40 ,583 Total 25,545 43 v3B_5 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Between Groups 1,536 3 ,512 ,709 ,552 Within Groups 28,895 40 ,722 Total 30,432 43 v3B_6 Sodelavce obravnavam skladno z Between Groups 1,492 3 ,497 ,736 ,537 njihovimi različnimi sposobnostmi. Within Groups 27,053 40 ,676 Total 28,545 43 v3B_7 Osebne potrebe sodelavcev so zame Between Groups 1,347 3 ,449 ,593 ,623 pomembne. Within Groups 30,289 40 ,757 Total 31,636 43 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na Between Groups 1,092 3 ,364 ,541 ,657 reševanje nalog z različnih zornih kotov. Within Groups 26,908 40 ,673 Total 28,000 43 v3B_9 Sodelavcem pomagam razvijati Between Groups ,941 3 ,314 ,478 ,699 njihove sposobnosti. Within Groups 26,241 40 ,656 Total 27,182 43 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo moja Between Groups 1,002 3 ,334 ,514 ,675 pričakovanja, jim to sporočim. Within Groups 25,976 40 ,649 Total 26,977 43 v3B_11 Predlagam nove načine uresničevanja Between Groups ,614 3 ,205 ,450 ,719 zadanih nalog. Within Groups 18,182 40 ,455 Total 18,795 43 v3B_12 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi Between Groups ,842 3 ,281 ,435 ,729 osebno pohvalim. Within Groups 25,794 40 ,645 Total 26,636 43 v3B_13 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri Between Groups 1,370 3 ,457 ,875 ,462 svojem delu dobri in jim to tudi povem. Within Groups 20,880 40 ,522 Total 22,250 43 v3B_14 Napak sodelavcev ne pogrevam, z Between Groups 1,195 3 ,398 ,477 ,700 njimi se osebno pogovorim o narejeni napaki. Within Groups 33,441 40 ,836 Total 34,636 43 v3B_15 Ko sodelavci naredijo napako, se z Between Groups ,797 3 ,266 ,342 ,795 njimi o narejeni napaki takoj pogovorim. Within Groups 31,112 40 ,778 Total 31,909 43 v3B_16 Zapomnim si vsako storjeno napako Between Groups 4,305 3 1,435 2,333 ,089 sodelavcev. Within Groups 24,605 40 ,615 Total 28,909 43 v3B_17 Ne pozabim na prispevek Between Groups 6,392 3 2,131 1,543 ,218 posameznega delavca k boljšemu delu Within Groups 55,244 40 1,381 knjižnice. Total 61,636 43 v4_1 Poslanstvo splošne knjižnice Between Groups 3,438 3 1,146 1,420 ,251 Within Groups 32,289 40 ,807 Total 35,727 43 v4_2 Knjižnica kot demokratična ustanova Between Groups 1,697 3 ,566 ,630 ,600 Within Groups 35,939 40 ,898 Total 37,636 43 v4_3 Vrednote kulturne ustanove Between Groups 6,638 3 2,213 3,103 ,037 Within Groups 28,521 40 ,713 Total 35,159 43 v4_4 Ugled položaja vodje Between Groups 5,818 3 1,939 2,692 ,059 Within Groups 28,818 40 ,720 Total 34,636 43 v4_5 Dosežki pri uresničevanju poslanstva Between Groups ,750 3 ,250 ,297 ,827 Within Groups 33,682 40 ,842 Total 34,432 43 v4_6 Dobri sodelavci Between Groups 2,720 3 ,907 ,943 ,429 Within Groups 38,439 40 ,961 Total 41,159 43 v4_7 Plača Between Groups 5,992 3 1,997 3,221 ,033 Within Groups 24,803 40 ,620 Total 30,795 43 v4_8 Možnosti za sodelovalno delo Between Groups 1,242 3 ,414 ,619 ,607 Within Groups 26,758 40 ,669 Total 28,000 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 298 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 299 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 31: Ugotavljanje povezave med bibliotekarskim izpitom in vsebinskimi trditvami - deskriptivna statistika 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper Maxim N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum um v1A_1 Poslanstvo knjižnice prispeva 1 Da 41 4,39 ,666 ,104 4,18 4,60 2 5 k razvoju skupnosti (napredek, 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 ekoravnanje, kulturno okolje…). Total 44 4,34 ,834 ,126 4,09 4,59 1 5 v1A_2 Uresničevanje poslanstva 1 Da 41 4,24 ,767 ,120 4,00 4,49 2 5 knjižnice v okolju spreminja 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 informiranje, učenje, kulturo, druženje prebivalcev. Total 44 4,18 ,896 ,135 3,91 4,45 1 5 v1A_3 Vizija knjižnice mora biti 1 Da 41 4,61 ,628 ,098 4,41 4,81 3 5 usklajena s poslanstvom knjižnice. 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 Total 44 4,55 ,820 ,124 4,30 4,79 1 5 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je 1 Da 41 4,27 ,742 ,116 4,03 4,50 3 5 temeljno vodilo ravnanja vodje. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,20 ,878 ,132 3,94 4,47 1 5 v1A_5 Za uresničevanje poslanstva 1 Da 41 3,68 1,035 ,162 3,36 4,01 1 5 knjižnice je odgovoren njen vodja. 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 Total 44 3,61 1,083 ,163 3,28 3,94 1 5 v1A_6 Strokovno bibliotekarsko 1 Da 41 4,00 1,000 ,156 3,68 4,32 2 5 znanje vodij prispeva k učinkovitosti 2 Ne 3 2,33 1,155 ,667 -,54 5,20 1 3 vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Total 44 3,89 1,083 ,163 3,56 4,22 1 5 v1A_7 Izstopajoča značilnost 1 Da 41 4,12 ,748 ,117 3,89 4,36 3 5 vodenja sodelavcev v splošnih 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. Total 44 4,07 ,873 ,132 3,80 4,33 1 5 v1A_8 Občani imajo, ne glede na 1 Da 41 4,63 ,581 ,091 4,45 4,82 3 5 kraj bivanja, pravico do dostopnosti 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 vseh knjižničnih storitev za Total 44 4,57 ,789 ,119 4,33 4,81 1 5 uresničitev poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju 1 Da 41 4,63 ,767 ,120 4,39 4,88 1 5 poslanstva za vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Total 44 4,57 ,925 ,139 4,29 4,85 1 5 v1A_10 Sodelavci morajo vedeti, 1 Da 41 4,66 ,530 ,083 4,49 4,83 3 5 zakaj delajo in kako naj delajo 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 44 4,59 ,757 ,114 4,36 4,82 1 5 v1B_1 Razvoj talentov je možen tudi 1 Da 41 4,44 ,634 ,099 4,24 4,64 3 5 v knjižnici. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,36 ,810 ,122 4,12 4,61 1 5 v1B_2 Dokumenti knjižnice 1 Da 41 3,93 ,932 ,146 3,63 4,22 2 5 podpirajo ravnanje sodelavcev za 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 kakovostno uresničevanje poslanstva. Total 44 3,84 1,010 ,152 3,53 4,15 1 5 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici 1 Da 41 4,51 ,711 ,111 4,29 4,74 2 5 sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno učinkovitost, 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 motivacijo in etično ravnanje vseh. Total 44 4,45 ,875 ,132 4,19 4,72 1 5 v1B_4 V postavljanje ciljev 1 Da 41 4,66 ,617 ,096 4,46 4,85 3 5 programa knjižnice mora vodja 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 vključiti tudi sodelavce. Total 44 4,59 ,816 ,123 4,34 4,84 1 5 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se 1 Da 41 3,95 ,740 ,116 3,72 4,18 3 5 povečuje z dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 Total 44 3,86 ,852 ,128 3,60 4,12 1 5 v1B_6 Formalna določila ne 1 Da 41 3,51 ,898 ,140 3,23 3,80 2 5 dopuščajo dovolj avtonomnega 2 Ne 3 2,00 1,000 ,577 -,48 4,48 1 3 ravnanja vodij. Total 44 3,41 ,972 ,147 3,11 3,70 1 5 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo 1 Da 41 2,37 ,799 ,125 2,11 2,62 1 4 vodje zunaj knjižnice, ovirajo 2 Ne 3 2,00 1,000 ,577 -,48 4,48 1 3 uspešnost vodenja. Total 44 2,34 ,805 ,121 2,10 2,59 1 4 v1B_8 Brez programa dejavnosti 1 Da 41 3,85 1,108 ,173 3,50 4,20 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 300 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper Maxim N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum um Združenja splošnih knjižnic bi bilo 2 Ne 3 2,00 1,000 ,577 -,48 4,48 1 3 vodenje manj uspešno. Total 44 3,73 1,188 ,179 3,37 4,09 1 5 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi 1 Da 41 2,83 1,022 ,160 2,51 3,15 1 5 moralo biti razdeljeno med poslovnega direktorja in 2 Ne 3 1,67 ,577 ,333 ,23 3,10 1 2 programskega direktorja. Total 44 2,75 1,037 ,156 2,43 3,07 1 5 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki 1 Da 41 3,27 ,975 ,152 2,96 3,58 1 5 uresničujejo naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. Total 44 3,23 1,008 ,152 2,92 3,53 1 5 2A_1 Pri vsakem sodelavcu 1 Da 41 4,39 ,703 ,110 4,17 4,61 2 5 spodbujam razmišljanja o njegovem 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 delovnem mestu. Total 44 4,32 ,857 ,129 4,06 4,58 1 5 v2A_2 Spodbujam razgovore s 1 Da 41 4,20 ,813 ,127 3,94 4,45 2 5 sodelavci o doseganju ciljev 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 knjižnice Total 44 4,16 ,939 ,142 3,87 4,44 1 5 v2A_3 V razgovoru s sodelavci 1 Da 41 4,20 ,715 ,112 3,97 4,42 3 5 govorim o vrednotah našega 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 skupnega delovnega okolja. Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim 1 Da 41 3,63 ,733 ,115 3,40 3,87 2 5 za razgovor o vedenju v delovnem 2 Ne 3 2,33 1,155 ,667 -,54 5,20 1 3 okolju. Total 44 3,55 ,820 ,124 3,30 3,79 1 5 v2A_5 Organiziram skupne razprave 1 Da 41 3,98 ,790 ,123 3,73 4,23 2 5 o predlaganih temah. 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 Total 44 3,89 ,895 ,135 3,61 4,16 1 5 v2A_6 Sodelavcem omogočam 1 Da 41 4,37 ,623 ,097 4,17 4,56 3 5 pridobivanje izkušenj na različnih 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 področjih. Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti 1 Da 41 4,63 ,536 ,084 4,46 4,80 3 5 za vseživljenjsko učenje. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,55 ,761 ,115 4,31 4,78 1 5 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje 1 Da 41 4,05 ,444 ,069 3,91 4,19 3 5 primerne naloge. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,00 ,647 ,098 3,80 4,20 1 5 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti 1 Da 41 4,51 ,711 ,111 4,29 4,74 3 5 za strokovni in karierni razvoj v 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 okviru delovnega mesta. Total 44 4,41 ,871 ,131 4,14 4,67 1 5 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri 1 Da 41 4,10 ,768 ,120 3,86 4,34 3 5 načrtovanju njihovega strokovnega in 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 kariernega razvoja. Total 44 4,00 ,889 ,134 3,73 4,27 1 5 v2B_3 Sodelavcem omogočam 1 Da 41 3,90 ,944 ,147 3,60 4,20 2 5 sodelovanje z vrhunskimi 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 strokovnjaki s področja bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44 3,82 1,018 ,153 3,51 4,13 1 5 v2B_4 Sodelavcem omogočam 1 Da 41 4,34 ,728 ,114 4,11 4,57 2 5 sodelovanje v širšem strokovnem 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 okolju. Total 44 4,27 ,872 ,132 4,01 4,54 1 5 v2B_5 Sodelavcem nudim priložnosti 1 Da 41 4,00 ,975 ,152 3,69 4,31 2 5 za napredovanje s podporo pri 2 Ne 3 2,67 1,528 ,882 -1,13 6,46 1 4 formalnem izobraževanju. Total 44 3,91 1,053 ,159 3,59 4,23 1 5 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v 1 Da 41 3,20 1,123 ,175 2,84 3,55 1 5 skladu z dejansko opravljenim 2 Ne 3 2,67 2,082 1,202 -2,50 7,84 1 5 delom. Total 44 3,16 1,180 ,178 2,80 3,52 1 5 v2B_7 Obiskujem izposojevališča z 1 Da 41 3,76 ,734 ,115 3,52 3,99 2 5 namenom ogleda uporabniških 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 storitev in pogovora s sodelavci. Total 44 3,70 ,823 ,124 3,45 3,95 1 5 v2B_8 Skrbim za tekoče informiranje 1 Da 41 4,76 ,435 ,068 4,62 4,89 4 5 sodelavcev. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,66 ,713 ,108 4,44 4,88 1 5 v3A_1 V reševanje kakršnekoli 1 Da 41 3,07 ,905 ,141 2,79 3,36 1 5 situacije v knjižnici ne posegam, 2 Ne 3 2,67 2,082 1,202 -2,50 7,84 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 301 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper Maxim N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum um dokler situacija ne postane resna. Total 44 3,05 ,987 ,149 2,75 3,35 1 5 v3A_2 V pogovorih s sodelavci 1 Da 41 3,90 ,768 ,120 3,66 4,14 2 5 poudarjam, kako pomembno je imeti 2 Ne 3 4,00 1,000 ,577 1,52 6,48 3 5 dober namen. Total 44 3,91 ,772 ,116 3,67 4,14 2 5 v3A_3 Vedno znova preučim kritične 1 Da 41 3,71 ,782 ,122 3,46 3,95 1 5 točke v delovanju knjižnice, da 2 Ne 3 4,33 ,577 ,333 2,90 5,77 4 5 preverim njihovo delovanje. Total 44 3,75 ,781 ,118 3,51 3,99 1 5 v3A_4 Posegam v razpravo med 1 Da 41 2,71 ,642 ,100 2,50 2,91 1 4 sodelavci. 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 2 5 Total 44 2,73 ,727 ,110 2,51 2,95 1 5 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki so 1 Da 41 3,59 ,741 ,116 3,35 3,82 2 5 zame pomembne. 2 Ne 3 4,00 1,000 ,577 1,52 6,48 3 5 Total 44 3,61 ,754 ,114 3,38 3,84 2 5 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki so 1 Da 41 4,34 ,575 ,090 4,16 4,52 3 5 pomembne v delovnem okolju naše 2 Ne 3 4,00 1,000 ,577 1,52 6,48 3 5 knjižnice. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo kaj 1 Da 41 4,76 ,489 ,076 4,60 4,91 3 5 pomembnega, predstavim tudi 2 Ne 3 5,00 ,000 ,000 5,00 5,00 5 5 sodelavce, ki so za to zaslužni. Total 44 4,77 ,476 ,072 4,63 4,92 3 5 v3A_8 Ravnam se po načelu: ”Če ni 1 Da 41 2,59 1,072 ,167 2,25 2,92 1 5 zlomljeno, ne popravljaj!” 2 Ne 3 3,00 2,000 1,155 -1,97 7,97 1 5 Total 44 2,61 1,125 ,170 2,27 2,96 1 5 v3A_9 Probleme rešujem na različne 1 Da 41 4,27 ,593 ,093 4,08 4,46 3 5 načine in iščem tudi druge načine za 2 Ne 3 4,67 ,577 ,333 3,23 6,10 4 5 njihove rešitve. Total 44 4,30 ,594 ,090 4,11 4,48 3 5 v3A_10 Sodelavcem jasno povem, 1 Da 41 4,12 ,748 ,117 3,89 4,36 3 5 kakšni bodo lahko učinki uresničitve 2 Ne 3 4,00 1,000 ,577 1,52 6,48 3 5 ciljev in kaj lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 44 4,11 ,754 ,114 3,88 4,34 3 5 v3A_11 Poudarjam pomen timskega 1 Da 41 4,56 ,594 ,093 4,37 4,75 3 5 sodelovanja. 2 Ne 3 5,00 ,000 ,000 5,00 5,00 5 5 Total 44 4,59 ,583 ,088 4,41 4,77 3 5 v3A_12 S sodelavci govorimo o 1 Da 41 4,27 ,593 ,093 4,08 4,46 3 5 prihodnosti knjižnice z optimizmom. 2 Ne 3 5,00 ,000 ,000 5,00 5,00 5 5 Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_13 Sogovorniku dajem občutek, 1 Da 41 4,46 ,745 ,116 4,23 4,70 2 5 da sva enakovredna. 2 Ne 3 5,00 ,000 ,000 5,00 5,00 5 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 2 5 v3A_14 Sogovorniku mora biti jasno, 1 Da 41 2,90 1,091 ,170 2,56 3,25 1 5 da sem jaz vodja. 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 2 5 Total 44 2,91 1,117 ,168 2,57 3,25 1 5 v3A_15 Pozorno se posvetim 1 Da 41 3,66 ,825 ,129 3,40 3,92 2 5 napakam sodelavcev pri opravljanju nalog za uresničevanje poslanstva 2 Ne 3 3,67 1,528 ,882 -,13 7,46 2 5 knjižnice. Total 44 3,66 ,861 ,130 3,40 3,92 2 5 v3A_16 Veliko časa posvetim 1 Da 41 3,54 ,636 ,099 3,34 3,74 2 5 usmerjanju sodelavcev. 2 Ne 3 4,00 1,000 ,577 1,52 6,48 3 5 Total 44 3,57 ,661 ,100 3,37 3,77 2 5 v3A_17 Veliko časa posvetim učenju 1 Da 41 3,54 ,711 ,111 3,31 3,76 2 5 sodelavcev. 2 Ne 3 3,67 1,528 ,882 -,13 7,46 2 5 Total 44 3,55 ,761 ,115 3,31 3,78 2 5 v3B_1 Interese sodelavcev 1 Da 41 3,85 ,882 ,138 3,58 4,13 2 5 postavljam pred svoje interese. 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 Total 44 3,80 ,954 ,144 3,51 4,09 1 5 v3B_2 Sodelavci zame niso le del 1 Da 41 4,37 ,623 ,097 4,17 4,56 3 5 kolektiva, so tudi posamezniki, ki 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 potrebujejo mojo pozornost. Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 v3B_3 Upoštevam moralne in etične 1 Da 41 4,56 ,502 ,078 4,40 4,72 4 5 posledice posameznih odločitev. 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 1 5 v3B_4 Sodelavcem zaupam. 1 Da 41 4,41 ,591 ,092 4,23 4,60 3 5 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 Total 44 4,32 ,771 ,116 4,08 4,55 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 302 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper Maxim N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum um v3B_5 Moje zaupanje v sodelavce je 1 Da 41 4,17 ,704 ,110 3,95 4,39 3 5 vidno. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v3B_6 Sodelavce obravnavam 1 Da 41 4,27 ,672 ,105 4,06 4,48 3 5 skladno z njihovimi različnimi 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 sposobnostmi. Total 44 4,18 ,815 ,123 3,93 4,43 1 5 v3B_7 Osebne potrebe sodelavcev so 1 Da 41 4,17 ,704 ,110 3,95 4,39 2 5 zame pomembne. 2 Ne 3 3,00 2,000 1,155 -1,97 7,97 1 5 Total 44 4,09 ,858 ,129 3,83 4,35 1 5 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci 1 Da 41 4,05 ,669 ,104 3,84 4,26 2 5 pogledajo na reševanje nalog z 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 različnih zornih kotov. Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 v3B_9 Sodelavcem pomagam 1 Da 41 4,20 ,641 ,100 3,99 4,40 3 5 razvijati njihove sposobnosti. 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,14 ,795 ,120 3,89 4,38 1 5 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo moja 1 Da 41 4,63 ,536 ,084 4,46 4,80 3 5 pričakovanja, jim to sporočim. 2 Ne 3 3,00 2,000 1,155 -1,97 7,97 1 5 Total 44 4,52 ,792 ,119 4,28 4,76 1 5 v3B_11 Predlagam nove načine 1 Da 41 4,00 ,500 ,078 3,84 4,16 3 5 uresničevanja zadanih nalog. 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 Total 44 3,93 ,661 ,100 3,73 4,13 1 5 v3B_12 Sodelavce po dobro 1 Da 41 4,66 ,575 ,090 4,48 4,84 3 5 opravljeni nalogi osebno pohvalim. 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 Total 44 4,59 ,787 ,119 4,35 4,83 1 5 v3B_13 Na sodelavce sem ponosen, 1 Da 41 4,83 ,442 ,069 4,69 4,97 3 5 ko so pri svojem delu dobri in jim to 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 tudi povem. Total 44 4,75 ,719 ,108 4,53 4,97 1 5 v3B_14 Napak sodelavcev ne 1 Da 41 4,46 ,745 ,116 4,23 4,70 2 5 pogrevam, z njimi se osebno 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 pogovorim o narejeni napaki. Total 44 4,41 ,897 ,135 4,14 4,68 1 5 v3B_15 Ko sodelavci naredijo 1 Da 41 4,02 ,758 ,118 3,79 4,26 3 5 napako, se z njimi o narejeni napaki 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 takoj pogovorim. Total 44 3,95 ,861 ,130 3,69 4,22 1 5 v3B_16 Zapomnim si vsako storjeno 1 Da 41 2,56 ,808 ,126 2,31 2,82 1 4 napako sodelavcev. 2 Ne 3 2,33 1,155 ,667 -,54 5,20 1 3 Total 44 2,55 ,820 ,124 2,30 2,79 1 4 v3B_17 Ne pozabim na prispevek 1 Da 41 4,22 1,013 ,158 3,90 4,54 1 5 posameznega delavca k boljšemu 2 Ne 3 2,33 2,309 1,333 -3,40 8,07 1 5 delu knjižnice. Total 44 4,09 1,197 ,180 3,73 4,45 1 5 v4_1 Poslanstvo splošne knjižnice 1 Da 41 4,27 ,775 ,121 4,02 4,51 2 5 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 Total 44 4,23 ,912 ,137 3,95 4,50 1 5 v4_2 Knjižnica kot demokratična 1 Da 41 4,17 ,834 ,130 3,91 4,43 2 5 ustanova 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 Total 44 4,09 ,936 ,141 3,81 4,38 1 5 v4_3 Vrednote kulturne ustanove 1 Da 41 4,29 ,782 ,122 4,05 4,54 2 5 2 Ne 3 3,00 1,732 1,000 -1,30 7,30 1 4 Total 44 4,20 ,904 ,136 3,93 4,48 1 5 v4_4 Ugled položaja vodje 1 Da 41 2,49 ,870 ,136 2,21 2,76 1 4 2 Ne 3 1,33 ,577 ,333 -,10 2,77 1 2 Total 44 2,41 ,897 ,135 2,14 2,68 1 4 v4_5 Dosežki pri uresničevanju 1 Da 41 4,44 ,743 ,116 4,20 4,67 2 5 poslanstva 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 Total 44 4,39 ,895 ,135 4,11 4,66 1 5 v4_6 Dobri sodelavci 1 Da 41 4,24 ,860 ,134 3,97 4,52 2 5 2 Ne 3 3,67 2,309 1,333 -2,07 9,40 1 5 Total 44 4,20 ,978 ,147 3,91 4,50 1 5 v4_7 Plača 1 Da 41 2,12 ,842 ,132 1,86 2,39 1 4 2 Ne 3 1,33 ,577 ,333 -,10 2,77 1 2 Total 44 2,07 ,846 ,128 1,81 2,33 1 4 v4_8 Možnosti za sodelovalno delo 1 Da 41 4,05 ,669 ,104 3,84 4,26 3 5 2 Ne 3 3,33 2,082 1,202 -1,84 8,50 1 5 Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 303 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 304 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Priloga 32: Ugotavljanje povezave med bibliotekarskim izpitom in vsebinskimi trditvami_ ANOVA Sum of Mean Squares df Square F Sig. v1A_1 Poslanstvo knjižnice prispeva k Between Groups 1,464 1 1,464 2,163 ,149 razvoju skupnosti (napredek, ekoravnanje, kulturno okolje…). Within Groups 28,423 42 ,677 Total 29,886 43 v1A_2 Uresničevanje poslanstva Between Groups 2,318 1 2,318 3,021 ,090 knjižnice v okolju spreminja informiranje, učenje, Within Groups 32,228 42 ,767 kulturo, druženje prebivalcev. Total 34,545 43 v1A_3 Vizija knjižnice mora biti Between Groups 2,486 1 2,486 3,952 ,053 usklajena s poslanstvom knjižnice. Within Groups 26,423 42 ,629 Total 28,909 43 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je temeljno Between Groups 2,444 1 2,444 3,341 ,075 vodilo ravnanja vodje. Within Groups 30,715 42 ,731 Total 33,159 43 v1A_5 Za uresničevanje poslanstva Between Groups 2,887 1 2,887 2,550 ,118 knjižnice je odgovoren njen vodja. Within Groups 47,545 42 1,132 Total 50,432 43 v1A_6 Strokovno bibliotekarsko znanje Between Groups 7,765 1 7,765 7,644 ,008 vodij prispeva k učinkovitosti vodenja Within Groups 42,667 42 1,016 sodelavcev pri uresničevanju poslanstva Total 50,432 43 splošne knjižnice. v1A_7 Izstopajoča značilnost vodenja Between Groups 1,739 1 1,739 2,351 ,133 sodelavcev v splošnih knjižnicah so Within Groups 31,057 42 ,739 visoke etične vrednote vodij. Total 32,795 43 v1A_8 Občani imajo, ne glede na kraj Between Groups 2,617 1 2,617 4,545 ,039 bivanja, pravico do dostopnosti vseh Within Groups 24,179 42 ,576 knjižničnih storitev za uresničitev Total 26,795 43 poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju Between Groups 2,617 1 2,617 3,215 ,080 poslanstva za vse občane se uresničuje z Within Groups 34,179 42 ,814 raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in Total 36,795 43 dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. v1A_10 Sodelavci morajo vedeti, zakaj Between Groups 2,750 1 2,750 5,278 ,027 delajo in kako naj delajo določene Within Groups 21,886 42 ,521 delovne naloge za uresničevanje Total 24,636 43 poslanstva knjižnice. v1B_1 Razvoj talentov je možen tudi v Between Groups 3,418 1 3,418 5,796 ,021 knjižnici. Within Groups 24,764 42 ,590 Total 28,182 43 v1B_2 Dokumenti knjižnice podpirajo Between Groups 4,439 1 4,439 4,726 ,035 ravnanje sodelavcev za kakovostno Within Groups 39,447 42 ,939 uresničevanje poslanstva. Total 43,886 43 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo Between Groups 1,999 1 1,999 2,716 ,107 vizijo knjižnice za svojo, to povečuje Within Groups 30,911 42 ,736 delovno učinkovitost, motivacijo in etično Total 32,909 43 ravnanje vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev programa Between Groups 2,750 1 2,750 4,462 ,041 knjižnice mora vodja vključiti tudi Within Groups 25,886 42 ,616 sodelavce. Total 28,636 43 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se Between Groups 4,613 1 4,613 7,292 ,010 povečuje z dodeljevanjem pooblastil in Within Groups 26,569 42 ,633 odgovornosti. Total 31,182 43 v1B_6 Formalna določila ne dopuščajo Between Groups 6,392 1 6,392 7,840 ,008 dovolj avtonomnega ravnanja vodij. Within Groups 34,244 42 ,815 Total 40,636 43 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo Between Groups ,374 1 ,374 ,571 ,454 vodje zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost Within Groups 27,512 42 ,655 vodenja. Total 27,886 43 v1B_8 Brez programa dejavnosti Between Groups 9,605 1 9,605 7,891 ,008 Združenja splošnih knjižnic bi bilo Within Groups 51,122 42 1,217 vodenje manj uspešno. Total 60,727 43 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi Between Groups 3,778 1 3,778 3,737 ,060 moralo biti razdeljeno med poslovnega Within Groups 42,472 42 1,011 direktorja in programskega direktorja. Total 46,250 43 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki Between Groups 1,012 1 1,012 ,995 ,324 uresničujejo naloge iz Pravilnika o Within Groups 42,715 42 1,017 osrednjih območnih knjižnicah, Total 43,727 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 305 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Mean Squares df Square F Sig. prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. v2A_1 Pri vsakem sodelavcu spodbujam Between Groups 3,123 1 3,123 4,614 ,038 razmišljanja o njegovem delovnem mestu. Within Groups 28,423 42 ,677 Total 31,545 43 v2A_2 Spodbujam razgovore s sodelavci Between Groups ,781 1 ,781 ,884 ,353 o doseganju ciljev knjižnice Within Groups 37,106 42 ,883 Total 37,886 43 v2A_3 V razgovoru s sodelavci govorim Between Groups 3,993 1 3,993 6,343 ,016 o vrednotah našega skupnega delovnega Within Groups 26,439 42 ,630 okolja. Total 30,432 43 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim za Between Groups 4,730 1 4,730 8,217 ,006 razgovor o vedenju v delovnem okolju. Within Groups 24,179 42 ,576 Total 28,909 43 v2A_5 Organiziram skupne razprave o Between Groups 4,790 1 4,790 6,786 ,013 predlaganih temah. Within Groups 29,642 42 ,706 Total 34,432 43 v2A_6 Sodelavcem omogočam Between Groups 2,980 1 2,980 5,177 ,028 pridobivanje izkušenj na različnih Within Groups 24,179 42 ,576 področjih. Total 27,159 43 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 4,730 1 4,730 9,845 ,003 vseživljenjsko učenje. Within Groups 20,179 42 ,480 Total 24,909 43 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje Between Groups 1,431 1 1,431 3,627 ,064 primerne naloge. Within Groups 16,569 42 ,395 Total 18,000 43 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 6,392 1 6,392 10,230 ,003 strokovni in karierni razvoj v okviru Within Groups 26,244 42 ,625 delovnega mesta. Total 32,636 43 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri Between Groups 5,724 1 5,724 8,501 ,006 načrtovanju njihovega strokovnega in Within Groups 28,276 42 ,673 kariernega razvoja. Total 34,000 43 v2B_3 Sodelavcem omogočam Between Groups 4,269 1 4,269 4,452 ,041 sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s Within Groups 40,276 42 ,959 področja bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44,545 43 v2B_4 Sodelavcem omogočam Between Groups 2,841 1 2,841 3,993 ,052 sodelovanje v širšem strokovnem okolju. Within Groups 29,886 42 ,712 Total 32,727 43 v2B_5 Sodelavcem nudim priložnosti za Between Groups 4,970 1 4,970 4,892 ,032 napredovanje s podporo pri formalnem Within Groups 42,667 42 1,016 izobraževanju. Total 47,636 43 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v skladu z Between Groups ,781 1 ,781 ,555 ,461 dejansko opravljenim delom. Within Groups 59,106 42 1,407 Total 59,886 43 v2B_7 Obiskujem izposojevališča z Between Groups 1,598 1 1,598 2,435 ,126 namenom ogleda uporabniških storitev in Within Groups 27,561 42 ,656 pogovora s sodelavci. Total 29,159 43 v2B_8 Skrbim za tekoče informiranje Between Groups 5,659 1 5,659 14,646 ,000 sodelavcev. Within Groups 16,228 42 ,386 Total 21,886 43 v3A_1 V reševanje kakršnekoli situacije Between Groups ,462 1 ,462 ,468 ,498 v knjižnici ne posegam, dokler situacija Within Groups 41,447 42 ,987 ne postane resna. Total 41,909 43 v3A_2 V pogovorih s sodelavci Between Groups ,027 1 ,027 ,044 ,836 poudarjam, kako pomembno je imeti Within Groups 25,610 42 ,610 dober namen. Total 25,636 43 v3A_3 Vedno znova preučim kritične Between Groups 1,096 1 1,096 1,829 ,183 točke v delovanju knjižnice, da preverim Within Groups 25,154 42 ,599 njihovo delovanje. Total 26,250 43 v3A_4 Posegam v razpravo med Between Groups ,239 1 ,239 ,447 ,507 sodelavci. Within Groups 22,488 42 ,535 Total 22,727 43 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki so zame Between Groups ,481 1 ,481 ,843 ,364 pomembne. Within Groups 23,951 42 ,570 Total 24,432 43 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki so Between Groups ,326 1 ,326 ,899 ,348 pomembne v delovnem okolju naše Within Groups 15,220 42 ,362 knjižnice. Total 15,545 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 306 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Mean Squares df Square F Sig. v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo kaj Between Groups ,166 1 ,166 ,731 ,398 pomembnega, predstavim tudi sodelavce, Within Groups 9,561 42 ,228 ki so za to zaslužni. Total 9,727 43 v3A_8 Ravnam se po načelu: ”Če ni Between Groups ,481 1 ,481 ,374 ,544 zlomljeno, ne popravljaj!” Within Groups 53,951 42 1,285 Total 54,432 43 v3A_9 Probleme rešujem na različne Between Groups ,444 1 ,444 1,266 ,267 načine in iščem tudi druge načine za Within Groups 14,715 42 ,350 njihove rešitve. Total 15,159 43 v3A_10 Sodelavcem jasno povem, kakšni Between Groups ,042 1 ,042 ,072 ,790 bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj Within Groups 24,390 42 ,581 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 24,432 43 v3A_11 Poudarjam pomen timskega Between Groups ,539 1 ,539 1,605 ,212 sodelovanja. Within Groups 14,098 42 ,336 Total 14,636 43 v3A_12 S sodelavci govorimo o Between Groups 1,497 1 1,497 4,474 ,040 prihodnosti knjižnice z optimizmom. Within Groups 14,049 42 ,334 Total 15,545 43 v3A_13 Sogovorniku dajem občutek, da Between Groups ,805 1 ,805 1,523 ,224 sva enakovredna. Within Groups 22,195 42 ,528 Total 23,000 43 v3A_14 Sogovorniku mora biti jasno, da Between Groups ,027 1 ,027 ,021 ,886 sem jaz vodja. Within Groups 53,610 42 1,276 Total 53,636 43 v3A_15 Pozorno se posvetim napakam Between Groups ,000 1 ,000 ,000 ,988 sodelavcev pri opravljanju nalog za Within Groups 31,886 42 ,759 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 31,886 43 v3A_16 Veliko časa posvetim usmerjanju Between Groups ,600 1 ,600 1,386 ,246 sodelavcev. Within Groups 18,195 42 ,433 Total 18,795 43 v3A_17 Veliko časa posvetim učenju Between Groups ,047 1 ,047 ,080 ,779 sodelavcev. Within Groups 24,862 42 ,592 Total 24,909 43 v3B_1 Interese sodelavcev postavljam Between Groups 2,037 1 2,037 2,305 ,136 pred svoje interese. Within Groups 37,122 42 ,884 Total 39,159 43 v3B_2 Sodelavci zame niso le del Between Groups 2,980 1 2,980 5,177 ,028 kolektiva, so tudi posamezniki, ki Within Groups 24,179 42 ,576 potrebujejo mojo pozornost. Total 27,159 43 v3B_3 Upoštevam moralne in etične Between Groups 2,236 1 2,236 4,522 ,039 posledice posameznih odločitev. Within Groups 20,764 42 ,494 Total 23,000 43 v3B_4 Sodelavcem zaupam. Between Groups 5,594 1 5,594 11,777 ,001 Within Groups 19,951 42 ,475 Total 25,545 43 v3B_5 Moje zaupanje v sodelavce je Between Groups 1,960 1 1,960 2,892 ,096 vidno. Within Groups 28,472 42 ,678 Total 30,432 43 v3B_6 Sodelavce obravnavam skladno z Between Groups 4,497 1 4,497 7,853 ,008 njihovimi različnimi sposobnostmi. Within Groups 24,049 42 ,573 Total 28,545 43 v3B_7 Osebne potrebe sodelavcev so Between Groups 3,831 1 3,831 5,788 ,021 zame pomembne. Within Groups 27,805 42 ,662 Total 31,636 43 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci pogledajo Between Groups 1,431 1 1,431 2,262 ,140 na reševanje nalog z različnih zornih Within Groups 26,569 42 ,633 kotov. Total 28,000 43 v3B_9 Sodelavcem pomagam razvijati Between Groups 2,076 1 2,076 3,473 ,069 njihove sposobnosti. Within Groups 25,106 42 ,598 Total 27,182 43 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo moja Between Groups 7,465 1 7,465 16,069 ,000 pričakovanja, jim to sporočim. Within Groups 19,512 42 ,465 Total 26,977 43 v3B_11 Predlagam nove načine Between Groups 2,795 1 2,795 7,338 ,010 uresničevanja zadanih nalog. Within Groups 16,000 42 ,381 Total 18,795 43 v3B_12 Sodelavce po dobro opravljeni Between Groups 2,750 1 2,750 4,836 ,033 nalogi osebno pohvalim. Within Groups 23,886 42 ,569 Total 26,636 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 307 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Mean Squares df Square F Sig. v3B_13 Na sodelavce sem ponosen, ko so Between Groups 3,778 1 3,778 8,591 ,005 pri svojem delu dobri in jim to tudi Within Groups 18,472 42 ,440 povem. Total 22,250 43 v3B_14 Napak sodelavcev ne pogrevam, Between Groups 1,775 1 1,775 2,268 ,140 z njimi se osebno pogovorim o narejeni Within Groups 32,862 42 ,782 napaki. Total 34,636 43 v3B_15 Ko sodelavci naredijo napako, se Between Groups 2,933 1 2,933 4,252 ,045 z njimi o narejeni napaki takoj Within Groups 28,976 42 ,690 pogovorim. Total 31,909 43 v3B_16 Zapomnim si vsako storjeno Between Groups ,145 1 ,145 ,212 ,648 napako sodelavcev. Within Groups 28,764 42 ,685 Total 28,909 43 v3B_17 Ne pozabim na prispevek Between Groups 9,945 1 9,945 8,081 ,007 posameznega delavca k boljšemu delu Within Groups 51,691 42 1,231 knjižnice. Total 61,636 43 v4_1 Poslanstvo splošne knjižnice Between Groups 1,012 1 1,012 1,224 ,275 Within Groups 34,715 42 ,827 Total 35,727 43 v4_2 Knjižnica kot demokratična Between Groups 3,831 1 3,831 4,760 ,035 ustanova Within Groups 33,805 42 ,805 Total 37,636 43 v4_3 Vrednote kulturne ustanove Between Groups 4,671 1 4,671 6,435 ,015 Within Groups 30,488 42 ,726 Total 35,159 43 v4_4 Ugled položaja vodje Between Groups 3,726 1 3,726 5,062 ,030 Within Groups 30,911 42 ,736 Total 34,636 43 v4_5 Dosežki pri uresničevanju Between Groups 1,668 1 1,668 2,138 ,151 poslanstva Within Groups 32,764 42 ,780 Total 34,432 43 v4_6 Dobri sodelavci Between Groups ,931 1 ,931 ,972 ,330 Within Groups 40,228 42 ,958 Total 41,159 43 v4_7 Plača Between Groups 1,739 1 1,739 2,513 ,120 Within Groups 29,057 42 ,692 Total 30,795 43 v4_8 Možnosti za sodelovalno delo Between Groups 1,431 1 1,431 2,262 ,140 Within Groups 26,569 42 ,633 Total 28,000 43 Priloga 33: Ugotavljanje povezave med smerjo formalne izobrazbe in vsebinskimi trditvami – deskriptivna statistika 95% Confidence Interval for Mean Std. Lower Upper N Mean Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum v1A_1 Poslanstvo knjižnice 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,17 ,577 ,167 3,80 4,53 3 5 prispeva k razvoju skupnosti 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,41 ,911 ,161 4,08 4,73 1 5 (napredek, ekoravnanje, kulturno okolje…). Total 44 4,34 ,834 ,126 4,09 4,59 1 5 v1A_2 Uresničevanje 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,08 ,996 ,288 3,45 4,72 2 5 poslanstva knjižnice v okolju 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,22 ,870 ,154 3,91 4,53 1 5 spreminja informiranje, učenje, kulturo, druženje Total 44 4,18 ,896 ,135 3,91 4,45 1 5 prebivalcev. v1A_3 Vizija knjižnice mora 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,83 ,389 ,112 4,59 5,08 4 5 biti usklajena s poslanstvom 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,44 ,914 ,162 4,11 4,77 1 5 knjižnice. Total 44 4,55 ,820 ,124 4,30 4,79 1 5 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,522 ,151 4,17 4,83 4 5 temeljno vodilo ravnanja 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,09 ,963 ,170 3,75 4,44 1 5 vodje. Total 44 4,20 ,878 ,132 3,94 4,47 1 5 v1A_5 Za uresničevanje 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,58 1,240 ,358 2,80 4,37 1 5 poslanstva knjižnice je 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,63 1,040 ,184 3,25 4,00 1 5 odgovoren njen vodja. Total 44 3,61 1,083 ,163 3,28 3,94 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 308 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Lower Upper N Mean Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum v1A_6 Strokovno 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,25 1,055 ,305 3,58 4,92 2 5 bibliotekarsko znanje vodij prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,75 1,078 ,191 3,36 4,14 1 5 uresničevanju poslanstva Total 44 3,89 1,083 ,163 3,56 4,22 1 5 splošne knjižnice. v1A_7 Izstopajoča značilnost 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,00 ,739 ,213 3,53 4,47 3 5 vodenja sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke etične 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,09 ,928 ,164 3,76 4,43 1 5 vrednote vodij. Total 44 4,07 ,873 ,132 3,80 4,33 1 5 v1A_8 Občani imajo, ne glede 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 na kraj bivanja, pravico do dostopnosti vseh knjižničnih 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,53 ,879 ,155 4,21 4,85 1 5 storitev za uresničitev Total 44 4,57 ,789 ,119 4,33 4,81 1 5 poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,42 1,165 ,336 3,68 5,16 1 5 uresničevanju poslanstva za vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,63 ,833 ,147 4,32 4,93 1 5 dostopnostjo knjižničnega Total 44 4,57 ,925 ,139 4,29 4,85 1 5 gradiva in storitev. v1A_10 Sodelavci morajo 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,58 ,669 ,193 4,16 5,01 3 5 vedeti, zakaj delajo in kako naj delajo določene delovne 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,59 ,798 ,141 4,31 4,88 1 5 naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 44 4,59 ,757 ,114 4,36 4,82 1 5 v1B_1 Razvoj talentov je 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 možen tudi v knjižnici. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,28 ,888 ,157 3,96 4,60 1 5 Total 44 4,36 ,810 ,122 4,12 4,61 1 5 v1B_2 Dokumenti knjižnice 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,75 1,215 ,351 2,98 4,52 2 5 podpirajo ravnanje sodelavcev 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,88 ,942 ,166 3,54 4,21 1 5 za kakovostno uresničevanje Total 44 3,84 1,010 ,152 3,53 4,15 1 5 poslanstva. v1B_3 Če sodelavci v 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 knjižnici sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,44 ,948 ,168 4,10 4,78 1 5 povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. Total 44 4,45 ,875 ,132 4,19 4,72 1 5 v1B_4 V postavljanje ciljev 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,83 ,577 ,167 4,47 5,20 3 5 programa knjižnice mora 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,50 ,880 ,156 4,18 4,82 1 5 vodja vključiti tudi sodelavce. Total 44 4,59 ,816 ,123 4,34 4,84 1 5 v1B_5 Učinkovitost 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,00 ,853 ,246 3,46 4,54 3 5 sodelavcev se povečuje z dodeljevanjem pooblastil in 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,81 ,859 ,152 3,50 4,12 1 5 odgovornosti. Total 44 3,86 ,852 ,128 3,60 4,12 1 5 v1B_6 Formalna določila ne 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,83 ,577 ,167 3,47 4,20 3 5 dopuščajo dovolj avtonomnega ravnanja vodij. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,25 1,047 ,185 2,87 3,63 1 5 Total 44 3,41 ,972 ,147 3,11 3,70 1 5 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,50 ,798 ,230 1,99 3,01 1 4 imajo vodje zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost vodenja. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,28 ,813 ,144 1,99 2,57 1 4 Total 44 2,34 ,805 ,121 2,10 2,59 1 4 v1B_8 Brez programa 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,33 ,778 ,225 3,84 4,83 3 5 dejavnosti Združenja splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,50 1,244 ,220 3,05 3,95 1 5 uspešno. Total 44 3,73 1,188 ,179 3,37 4,09 1 5 v1B_9 Vodenje splošne 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,83 ,718 ,207 2,38 3,29 2 4 knjižnice bi moralo biti razdeljeno med poslovnega 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,72 1,143 ,202 2,31 3,13 1 5 direktorja in programskega direktorja. Total 44 2,75 1,037 ,156 2,43 3,07 1 5 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,42 ,996 ,288 2,78 4,05 1 5 uresničujejo naloge iz Pravilnika o osrednjih FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 309 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Lower Upper N Mean Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum območnih knjižnicah, 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,16 1,019 ,180 2,79 3,52 1 5 prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. Total 44 3,23 1,008 ,152 2,92 3,53 1 5 v2A_1 Pri vsakem sodelavcu 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,33 ,985 ,284 3,71 4,96 2 5 spodbujam razmišljanja o 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,31 ,821 ,145 4,02 4,61 1 5 njegovem delovnem mestu. Total 44 4,32 ,857 ,129 4,06 4,58 1 5 v2A_2 Spodbujam razgovore 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,92 1,084 ,313 3,23 4,61 2 5 s sodelavci o doseganju ciljev 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,25 ,880 ,156 3,93 4,57 1 5 knjižnice Total 44 4,16 ,939 ,142 3,87 4,44 1 5 v2A_3 V razgovoru s 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,83 ,718 ,207 3,38 4,29 3 5 sodelavci govorim o 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,22 ,870 ,154 3,91 4,53 1 5 vrednotah našega skupnega Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 delovnega okolja. v2A_4 Srečanja s sodelavci 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,42 ,669 ,193 2,99 3,84 3 5 uporabim za razgovor o 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,59 ,875 ,155 3,28 3,91 1 5 vedenju v delovnem okolju. Total 44 3,55 ,820 ,124 3,30 3,79 1 5 v2A_5 Organiziram skupne 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,00 ,739 ,213 3,53 4,47 3 5 razprave o predlaganih temah. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,84 ,954 ,169 3,50 4,19 1 5 Total 44 3,89 ,895 ,135 3,61 4,16 1 5 v2A_6 Sodelavcem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,25 ,754 ,218 3,77 4,73 3 5 omogočam pridobivanje 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,31 ,821 ,145 4,02 4,61 1 5 izkušenj na različnih Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 področjih. v2A_7 Sodelavcem dajem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 priložnosti za vseživljenjsko 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,53 ,842 ,149 4,23 4,83 1 5 učenje. Total 44 4,55 ,761 ,115 4,31 4,78 1 5 v2A_8 Sodelavcem najdem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,92 ,515 ,149 3,59 4,24 3 5 zanje primerne naloge. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,03 ,695 ,123 3,78 4,28 1 5 Total 44 4,00 ,647 ,098 3,80 4,20 1 5 v2B_1 Sodelavcem dajem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,58 ,793 ,229 4,08 5,09 3 5 priložnosti za strokovni in 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,34 ,902 ,159 4,02 4,67 1 5 karierni razvoj v okviru Total 44 4,41 ,871 ,131 4,14 4,67 1 5 delovnega mesta. v2B_2 Sodelavcem pomagam 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,17 ,835 ,241 3,64 4,70 3 5 pri načrtovanju njihovega 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,94 ,914 ,162 3,61 4,27 1 5 strokovnega in kariernega razvoja. Total 44 4,00 ,889 ,134 3,73 4,27 1 5 v2B_3 Sodelavcem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,08 ,996 ,288 3,45 4,72 2 5 omogočam sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,72 1,023 ,181 3,35 4,09 1 5 področja bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44 3,82 1,018 ,153 3,51 4,13 1 5 v2B_4 Sodelavcem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,905 ,261 3,93 5,07 2 5 omogočam sodelovanje v 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,19 ,859 ,152 3,88 4,50 1 5 širšem strokovnem okolju. Total 44 4,27 ,872 ,132 4,01 4,54 1 5 v2B_5 Sodelavcem nudim 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,67 1,435 ,414 2,75 4,58 2 5 priložnosti za napredovanje s podporo pri formalnem 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,00 ,880 ,156 3,68 4,32 1 5 izobraževanju. Total 44 3,91 1,053 ,159 3,59 4,23 1 5 v2B_6 Sodelavci imajo plačo 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,25 1,138 ,329 2,53 3,97 2 5 v skladu z dejansko 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,13 1,212 ,214 2,69 3,56 1 5 opravljenim delom. Total 44 3,16 1,180 ,178 2,80 3,52 1 5 v2B_7 Obiskujem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,67 ,651 ,188 3,25 4,08 3 5 izposojevališča z namenom ogleda uporabniških storitev 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,72 ,888 ,157 3,40 4,04 1 5 in pogovora s sodelavci. Total 44 3,70 ,823 ,124 3,45 3,95 1 5 v2B_8 Skrbim za tekoče 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 informiranje sodelavcev. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,66 ,787 ,139 4,37 4,94 1 5 Total 44 4,66 ,713 ,108 4,44 4,88 1 5 v3A_1 V reševanje 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,75 ,866 ,250 2,20 3,30 1 4 kakršnekoli situacije v knjižnici ne posegam, dokler 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,16 1,019 ,180 2,79 3,52 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 310 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Lower Upper N Mean Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum situacija ne postane resna. Total 44 3,05 ,987 ,149 2,75 3,35 1 5 v3A_2 V pogovorih s 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,17 ,718 ,207 3,71 4,62 3 5 sodelavci poudarjam, kako pomembno je imeti dober 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,81 ,780 ,138 3,53 4,09 2 5 namen. Total 44 3,91 ,772 ,116 3,67 4,14 2 5 v3A_3 Vedno znova preučim 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,67 ,778 ,225 3,17 4,16 3 5 kritične točke v delovanju 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,78 ,792 ,140 3,50 4,07 1 5 knjižnice, da preverim njihovo Total 44 3,75 ,781 ,118 3,51 3,99 1 5 delovanje. v3A_4 Posegam v razpravo 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,83 ,718 ,207 2,38 3,29 1 4 med sodelavci. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,69 ,738 ,130 2,42 2,95 1 5 Total 44 2,73 ,727 ,110 2,51 2,95 1 5 v3A_5 Govorim o vrednotah, 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,75 ,754 ,218 3,27 4,23 2 5 ki so zame pomembne. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,56 ,759 ,134 3,29 3,84 2 5 Total 44 3,61 ,754 ,114 3,38 3,84 2 5 v3A_6 Govorim o vrednotah, 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,42 ,515 ,149 4,09 4,74 4 5 ki so pomembne v delovnem 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,28 ,634 ,112 4,05 4,51 3 5 okolju naše knjižnice. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_7 Ko v knjižnici 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,67 ,492 ,142 4,35 4,98 4 5 dosežemo kaj pomembnega, 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,81 ,471 ,083 4,64 4,98 3 5 predstavim tudi sodelavce, ki Total 44 4,77 ,476 ,072 4,63 4,92 3 5 so za to zaslužni. v3A_8 Ravnam se po načelu: 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,33 ,985 ,284 1,71 2,96 1 4 ”Če ni zlomljeno, ne 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,72 1,170 ,207 2,30 3,14 1 5 popravljaj!” Total 44 2,61 1,125 ,170 2,27 2,96 1 5 v3A_9 Probleme rešujem na 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,25 ,622 ,179 3,86 4,64 3 5 različne načine in iščem tudi druge načine za njihove 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,31 ,592 ,105 4,10 4,53 3 5 rešitve. Total 44 4,30 ,594 ,090 4,11 4,48 3 5 v3A_10 Sodelavcem jasno 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,92 ,793 ,229 3,41 4,42 3 5 povem, kakšni bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,19 ,738 ,130 3,92 4,45 3 5 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 44 4,11 ,754 ,114 3,88 4,34 3 5 v3A_11 Poudarjam pomen 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,522 ,151 4,17 4,83 4 5 timskega sodelovanja. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,63 ,609 ,108 4,41 4,84 3 5 Total 44 4,59 ,583 ,088 4,41 4,77 3 5 v3A_12 S sodelavci govorimo 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,33 ,492 ,142 4,02 4,65 4 5 o prihodnosti knjižnice z 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,31 ,644 ,114 4,08 4,54 3 5 optimizmom. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_13 Sogovorniku dajem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,42 ,900 ,260 3,84 4,99 2 5 občutek, da sva enakovredna. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,53 ,671 ,119 4,29 4,77 3 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 2 5 v3A_14 Sogovorniku mora 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,75 1,215 ,351 1,98 3,52 1 5 biti jasno, da sem jaz vodja. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,97 1,092 ,193 2,58 3,36 1 5 Total 44 2,91 1,117 ,168 2,57 3,25 1 5 v3A_15 Pozorno se posvetim 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,42 ,996 ,288 2,78 4,05 2 5 napakam sodelavcev pri opravljanju nalog za 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,75 ,803 ,142 3,46 4,04 2 5 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 44 3,66 ,861 ,130 3,40 3,92 2 5 v3A_16 Veliko časa posvetim 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,50 ,798 ,230 2,99 4,01 2 5 usmerjanju sodelavcev. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,59 ,615 ,109 3,37 3,82 2 5 Total 44 3,57 ,661 ,100 3,37 3,77 2 5 v3A_17 Veliko časa posvetim 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,42 ,900 ,260 2,84 3,99 2 5 učenju sodelavcev. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,59 ,712 ,126 3,34 3,85 2 5 Total 44 3,55 ,761 ,115 3,31 3,78 2 5 v3B_1 Interese sodelavcev 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,83 ,937 ,271 3,24 4,43 2 5 postavljam pred svoje 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,78 ,975 ,172 3,43 4,13 1 5 interese. Total 44 3,80 ,954 ,144 3,51 4,09 1 5 v3B_2 Sodelavci zame niso le 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,33 ,778 ,225 3,84 4,83 3 5 del kolektiva, so tudi 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,28 ,813 ,144 3,99 4,57 1 5 posamezniki, ki potrebujejo Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 mojo pozornost. v3B_3 Upoštevam moralne in 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,42 ,515 ,149 4,09 4,74 4 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 311 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Lower Upper N Mean Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum etične posledice posameznih 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,53 ,803 ,142 4,24 4,82 1 5 odločitev. Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 1 5 v3B_4 Sodelavcem zaupam. 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,42 ,669 ,193 3,99 4,84 3 5 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,28 ,813 ,144 3,99 4,57 1 5 Total 44 4,32 ,771 ,116 4,08 4,55 1 5 v3B_5 Moje zaupanje v 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,25 ,754 ,218 3,77 4,73 3 5 sodelavce je vidno. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,06 ,878 ,155 3,75 4,38 1 5 Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v3B_6 Sodelavce obravnavam 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,522 ,151 4,17 4,83 4 5 skladno z njihovimi različnimi 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,06 ,878 ,155 3,75 4,38 1 5 sposobnostmi. Total 44 4,18 ,815 ,123 3,93 4,43 1 5 v3B_7 Osebne potrebe 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,08 ,900 ,260 3,51 4,66 2 5 sodelavcev so zame 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,09 ,856 ,151 3,79 4,40 1 5 pomembne. Total 44 4,09 ,858 ,129 3,83 4,35 1 5 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,17 ,937 ,271 3,57 4,76 2 5 pogledajo na reševanje nalog 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,94 ,759 ,134 3,66 4,21 1 5 z različnih zornih kotov. Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 v3B_9 Sodelavcem pomagam 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,25 ,622 ,179 3,86 4,64 3 5 razvijati njihove sposobnosti. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,09 ,856 ,151 3,79 4,40 1 5 Total 44 4,14 ,795 ,120 3,89 4,38 1 5 v3B_10 Ko sodelavci 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 izpolnijo moja pričakovanja, 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,53 ,842 ,149 4,23 4,83 1 5 jim to sporočim. Total 44 4,52 ,792 ,119 4,28 4,76 1 5 v3B_11 Predlagam nove 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,08 ,669 ,193 3,66 4,51 3 5 načine uresničevanja zadanih 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,88 ,660 ,117 3,64 4,11 1 5 nalog. Total 44 3,93 ,661 ,100 3,73 4,13 1 5 v3B_12 Sodelavce po dobro 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,75 ,452 ,131 4,46 5,04 4 5 opravljeni nalogi osebno 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,53 ,879 ,155 4,21 4,85 1 5 pohvalim. Total 44 4,59 ,787 ,119 4,35 4,83 1 5 v3B_13 Na sodelavce sem 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,92 ,289 ,083 4,73 5,10 4 5 ponosen, ko so pri svojem 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,69 ,821 ,145 4,39 4,98 1 5 delu dobri in jim to tudi Total 44 4,75 ,719 ,108 4,53 4,97 1 5 povem. v3B_14 Napak sodelavcev ne 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,17 1,115 ,322 3,46 4,87 2 5 pogrevam, z njimi se osebno pogovorim o narejeni napaki. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,50 ,803 ,142 4,21 4,79 1 5 Total 44 4,41 ,897 ,135 4,14 4,68 1 5 v3B_15 Ko sodelavci naredijo 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,00 ,739 ,213 3,53 4,47 3 5 napako, se z njimi o narejeni 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,94 ,914 ,162 3,61 4,27 1 5 napaki takoj pogovorim. Total 44 3,95 ,861 ,130 3,69 4,22 1 5 v3B_16 Zapomnim si vsako 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,17 ,577 ,167 1,80 2,53 1 3 storjeno napako sodelavcev. 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,69 ,859 ,152 2,38 3,00 1 4 Total 44 2,55 ,820 ,124 2,30 2,79 1 4 v3B_17 Ne pozabim na 1 DA - Bibliotekarstvo 12 3,92 1,505 ,434 2,96 4,87 1 5 prispevek posameznega 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,16 1,081 ,191 3,77 4,55 1 5 delavca k boljšemu delu Total 44 4,09 1,197 ,180 3,73 4,45 1 5 knjižnice. v4_1 Poslanstvo splošne 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,50 ,674 ,195 4,07 4,93 3 5 knjižnice 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,13 ,976 ,172 3,77 4,48 1 5 Total 44 4,23 ,912 ,137 3,95 4,50 1 5 v4_2 Knjižnica kot 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,25 ,754 ,218 3,77 4,73 3 5 demokratična ustanova 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,03 ,999 ,177 3,67 4,39 1 5 Total 44 4,09 ,936 ,141 3,81 4,38 1 5 v4_3 Vrednote kulturne 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,33 ,985 ,284 3,71 4,96 2 5 ustanove 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,16 ,884 ,156 3,84 4,47 1 5 Total 44 4,20 ,904 ,136 3,93 4,48 1 5 v4_4 Ugled položaja vodje 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,17 ,835 ,241 1,64 2,70 1 3 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,50 ,916 ,162 2,17 2,83 1 4 Total 44 2,41 ,897 ,135 2,14 2,68 1 4 v4_5 Dosežki pri 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,58 ,515 ,149 4,26 4,91 4 5 uresničevanju poslanstva 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,31 ,998 ,176 3,95 4,67 1 5 Total 44 4,39 ,895 ,135 4,11 4,66 1 5 v4_6 Dobri sodelavci 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,33 ,888 ,256 3,77 4,90 3 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 312 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Lower Upper N Mean Deviation Std. Error Bound Bound Minimum Maximum 2 NE - Bibliotekarstvo 32 4,16 1,019 ,180 3,79 4,52 1 5 Total 44 4,20 ,978 ,147 3,91 4,50 1 5 v4_7 Plača 1 DA - Bibliotekarstvo 12 2,08 ,515 ,149 1,76 2,41 1 3 2 NE - Bibliotekarstvo 32 2,06 ,948 ,168 1,72 2,40 1 4 Total 44 2,07 ,846 ,128 1,81 2,33 1 4 v4_8 Možnosti za sodelovalno 1 DA - Bibliotekarstvo 12 4,08 ,793 ,229 3,58 4,59 3 5 delo 2 NE - Bibliotekarstvo 32 3,97 ,822 ,145 3,67 4,27 1 5 Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Priloga 34: Ugotavljanje povezave med smerjo formalne izobrazbe in vsebinskimi trditvami – ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig. v1A_1 Poslanstvo knjižnice prispeva k razvoju Between Groups ,501 1 ,501 ,716 ,402 skupnosti (napredek, ekoravnanje, kulturno Within Groups 29,385 42 ,700 okolje…). Total 29,886 43 v1A_2 Uresničevanje poslanstva knjižnice v okolju Between Groups ,160 1 ,160 ,195 ,661 spreminja informiranje, učenje, kulturo, druženje Within Groups 34,385 42 ,819 prebivalcev. Total 34,545 43 v1A_3 Vizija knjižnice mora biti usklajena s Between Groups 1,367 1 1,367 2,085 ,156 poslanstvom knjižnice. Within Groups 27,542 42 ,656 Total 28,909 43 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo Between Groups 1,440 1 1,440 1,907 ,175 ravnanja vodje. Within Groups 31,719 42 ,755 Total 33,159 43 v1A_5 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je Between Groups ,015 1 ,015 ,013 ,911 odgovoren njen vodja. Within Groups 50,417 42 1,200 Total 50,432 43 v1A_6 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij Between Groups 2,182 1 2,182 1,899 ,175 prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri Within Groups 48,250 42 1,149 uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Total 50,432 43 v1A_7 Izstopajoča značilnost vodenja sodelavcev v Between Groups ,077 1 ,077 ,098 ,755 splošnih knjižnicah so visoke etične vrednote vodij. Within Groups 32,719 42 ,779 Total 32,795 43 v1A_8 Občani imajo, ne glede na kraj bivanja, Between Groups ,160 1 ,160 ,252 ,618 pravico do dostopnosti vseh knjižničnih storitev za Within Groups 26,635 42 ,634 uresničitev poslanstva knjižnice. Total 26,795 43 v1A_9 Enakost v uresničevanju poslanstva za vse Between Groups ,379 1 ,379 ,437 ,512 občane se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, Within Groups 36,417 42 ,867 uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Total 36,795 43 v1A_10 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in Between Groups ,001 1 ,001 ,002 ,968 kako naj delajo določene delovne naloge za Within Groups 24,635 42 ,587 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 24,636 43 v1B_1 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. Between Groups ,796 1 ,796 1,221 ,275 Within Groups 27,385 42 ,652 Total 28,182 43 v1B_2 Dokumenti knjižnice podpirajo ravnanje Between Groups ,136 1 ,136 ,131 ,719 sodelavcev za kakovostno uresničevanje poslanstva. Within Groups 43,750 42 1,042 Total 43,886 43 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo vizijo Between Groups ,034 1 ,034 ,044 ,836 knjižnice za svojo, to povečuje delovno učinkovitost, Within Groups 32,875 42 ,783 motivacijo in etično ravnanje vseh. Total 32,909 43 v1B_4 V postavljanje ciljev programa knjižnice Between Groups ,970 1 ,970 1,472 ,232 mora vodja vključiti tudi sodelavce. Within Groups 27,667 42 ,659 Total 28,636 43 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se povečuje z Between Groups ,307 1 ,307 ,417 ,522 dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. Within Groups 30,875 42 ,735 Total 31,182 43 v1B_6 Formalna določila ne dopuščajo dovolj Between Groups 2,970 1 2,970 3,311 ,076 avtonomnega ravnanja vodij. Within Groups 37,667 42 ,897 Total 40,636 43 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo vodje zunaj Between Groups ,418 1 ,418 ,639 ,429 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 313 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. knjižnice, ovirajo uspešnost vodenja. Within Groups 27,469 42 ,654 Total 27,886 43 v1B_8 Brez programa dejavnosti Združenja splošnih Between Groups 6,061 1 6,061 4,656 ,037 knjižnic bi bilo vodenje manj uspešno. Within Groups 54,667 42 1,302 Total 60,727 43 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi moralo biti Between Groups ,115 1 ,115 ,104 ,748 razdeljeno med poslovnega direktorja in Within Groups 46,135 42 1,098 programskega direktorja. Total 46,250 43 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki uresničujejo naloge iz Between Groups ,592 1 ,592 ,576 ,452 Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, Within Groups 43,135 42 1,027 prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. Total 43,727 43 v2A_1 Pri vsakem sodelavcu spodbujam Between Groups ,004 1 ,004 ,005 ,944 razmišljanja o njegovem delovnem mestu. Within Groups 31,542 42 ,751 Total 31,545 43 v2A_2 Spodbujam razgovore s sodelavci o Between Groups ,970 1 ,970 1,103 ,300 doseganju ciljev knjižnice Within Groups 36,917 42 ,879 Total 37,886 43 v2A_3 V razgovoru s sodelavci govorim o vrednotah Between Groups 1,296 1 1,296 1,869 ,179 našega skupnega delovnega okolja. Within Groups 29,135 42 ,694 Total 30,432 43 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim za razgovor o Between Groups ,274 1 ,274 ,401 ,530 vedenju v delovnem okolju. Within Groups 28,635 42 ,682 Total 28,909 43 v2A_5 Organiziram skupne razprave o predlaganih Between Groups ,213 1 ,213 ,262 ,612 temah. Within Groups 34,219 42 ,815 Total 34,432 43 v2A_6 Sodelavcem omogočam pridobivanje Between Groups ,034 1 ,034 ,053 ,819 izkušenj na različnih področjih. Within Groups 27,125 42 ,646 Total 27,159 43 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups ,024 1 ,024 ,040 ,843 vseživljenjsko učenje. Within Groups 24,885 42 ,593 Total 24,909 43 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje primerne naloge. Between Groups ,115 1 ,115 ,269 ,607 Within Groups 17,885 42 ,426 Total 18,000 43 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti za strokovni in Between Groups ,501 1 ,501 ,655 ,423 karierni razvoj v okviru delovnega mesta. Within Groups 32,135 42 ,765 Total 32,636 43 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri načrtovanju Between Groups ,458 1 ,458 ,574 ,453 njihovega strokovnega in kariernega razvoja. Within Groups 33,542 42 ,799 Total 34,000 43 v2B_3 Sodelavcem omogočam sodelovanje z Between Groups 1,160 1 1,160 1,123 ,295 vrhunskimi strokovnjaki s področja bibliotekarstva Within Groups 43,385 42 1,033 in sorodnih ved. Total 44,545 43 v2B_4 Sodelavcem omogočam sodelovanje v širšem Between Groups ,852 1 ,852 1,123 ,295 strokovnem okolju. Within Groups 31,875 42 ,759 Total 32,727 43 v2B_5 Sodelavcem nudim priložnosti za Between Groups ,970 1 ,970 ,873 ,356 napredovanje s podporo pri formalnem Within Groups 46,667 42 1,111 izobraževanju. Total 47,636 43 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v skladu z dejansko Between Groups ,136 1 ,136 ,096 ,758 opravljenim delom. Within Groups 59,750 42 1,423 Total 59,886 43 v2B_7 Obiskujem izposojevališča z namenom Between Groups ,024 1 ,024 ,034 ,854 ogleda uporabniških storitev in pogovora s sodelavci. Within Groups 29,135 42 ,694 Total 29,159 43 v2B_8 Skrbim za tekoče informiranje sodelavcev. Between Groups ,001 1 ,001 ,002 ,966 Within Groups 21,885 42 ,521 Total 21,886 43 v3A_1 V reševanje kakršnekoli situacije v knjižnici Between Groups 1,440 1 1,440 1,495 ,228 ne posegam, dokler situacija ne postane resna. Within Groups 40,469 42 ,964 Total 41,909 43 v3A_2 V pogovorih s sodelavci poudarjam, kako Between Groups 1,095 1 1,095 1,873 ,178 pomembno je imeti dober namen. Within Groups 24,542 42 ,584 Total 25,636 43 v3A_3 Vedno znova preučim kritične točke v Between Groups ,115 1 ,115 ,184 ,670 delovanju knjižnice, da preverim njihovo delovanje. Within Groups 26,135 42 ,622 Total 26,250 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 314 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. v3A_4 Posegam v razpravo med sodelavci. Between Groups ,186 1 ,186 ,346 ,560 Within Groups 22,542 42 ,537 Total 22,727 43 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki so zame pomembne. Between Groups ,307 1 ,307 ,534 ,469 Within Groups 24,125 42 ,574 Total 24,432 43 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki so pomembne v Between Groups ,160 1 ,160 ,437 ,512 delovnem okolju naše knjižnice. Within Groups 15,385 42 ,366 Total 15,545 43 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo kaj pomembnega, Between Groups ,186 1 ,186 ,817 ,371 predstavim tudi sodelavce, ki so za to zaslužni. Within Groups 9,542 42 ,227 Total 9,727 43 v3A_8 Ravnam se po načelu: ”Če ni zlomljeno, ne Between Groups 1,296 1 1,296 1,025 ,317 popravljaj!” Within Groups 53,135 42 1,265 Total 54,432 43 v3A_9 Probleme rešujem na različne načine in iščem Between Groups ,034 1 ,034 ,095 ,760 tudi druge načine za njihove rešitve. Within Groups 15,125 42 ,360 Total 15,159 43 v3A_10 Sodelavcem jasno povem, kakšni bodo Between Groups ,640 1 ,640 1,130 ,294 lahko učinki uresničitve ciljev in kaj lahko pričakuje Within Groups 23,792 42 ,566 ob uresničitvi ciljev. Total 24,432 43 v3A_11 Poudarjam pomen timskega sodelovanja. Between Groups ,136 1 ,136 ,395 ,533 Within Groups 14,500 42 ,345 Total 14,636 43 v3A_12 S sodelavci govorimo o prihodnosti Between Groups ,004 1 ,004 ,010 ,920 knjižnice z optimizmom. Within Groups 15,542 42 ,370 Total 15,545 43 v3A_13 Sogovorniku dajem občutek, da sva Between Groups ,115 1 ,115 ,210 ,649 enakovredna. Within Groups 22,885 42 ,545 Total 23,000 43 v3A_14 Sogovorniku mora biti jasno, da sem jaz Between Groups ,418 1 ,418 ,330 ,569 vodja. Within Groups 53,219 42 1,267 Total 53,636 43 v3A_15 Pozorno se posvetim napakam sodelavcev Between Groups ,970 1 ,970 1,317 ,258 pri opravljanju nalog za uresničevanje poslanstva Within Groups 30,917 42 ,736 knjižnice. Total 31,886 43 v3A_16 Veliko časa posvetim usmerjanju Between Groups ,077 1 ,077 ,172 ,680 sodelavcev. Within Groups 18,719 42 ,446 Total 18,795 43 v3A_17 Veliko časa posvetim učenju sodelavcev. Between Groups ,274 1 ,274 ,467 ,498 Within Groups 24,635 42 ,587 Total 24,909 43 v3B_1 Interese sodelavcev postavljam pred svoje Between Groups ,024 1 ,024 ,025 ,874 interese. Within Groups 39,135 42 ,932 Total 39,159 43 v3B_2 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so tudi Between Groups ,024 1 ,024 ,037 ,849 posamezniki, ki potrebujejo mojo pozornost. Within Groups 27,135 42 ,646 Total 27,159 43 v3B_3 Upoštevam moralne in etične posledice Between Groups ,115 1 ,115 ,210 ,649 posameznih odločitev. Within Groups 22,885 42 ,545 Total 23,000 43 v3B_4 Sodelavcem zaupam. Between Groups ,160 1 ,160 ,265 ,610 Within Groups 25,385 42 ,604 Total 25,545 43 v3B_5 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Between Groups ,307 1 ,307 ,428 ,517 Within Groups 30,125 42 ,717 Total 30,432 43 v3B_6 Sodelavce obravnavam skladno z njihovimi Between Groups 1,670 1 1,670 2,611 ,114 različnimi sposobnostmi. Within Groups 26,875 42 ,640 Total 28,545 43 v3B_7 Osebne potrebe sodelavcev so zame Between Groups ,001 1 ,001 ,001 ,972 pomembne. Within Groups 31,635 42 ,753 Total 31,636 43 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na Between Groups ,458 1 ,458 ,699 ,408 reševanje nalog z različnih zornih kotov. Within Groups 27,542 42 ,656 Total 28,000 43 v3B_9 Sodelavcem pomagam razvijati njihove Between Groups ,213 1 ,213 ,332 ,568 sposobnosti. Within Groups 26,969 42 ,642 Total 27,182 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 315 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo moja pričakovanja, Between Groups ,009 1 ,009 ,013 ,909 jim to sporočim. Within Groups 26,969 42 ,642 Total 26,977 43 v3B_11 Predlagam nove načine uresničevanja Between Groups ,379 1 ,379 ,864 ,358 zadanih nalog. Within Groups 18,417 42 ,438 Total 18,795 43 v3B_12 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi Between Groups ,418 1 ,418 ,669 ,418 osebno pohvalim. Within Groups 26,219 42 ,624 Total 26,636 43 v3B_13 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri svojem Between Groups ,458 1 ,458 ,883 ,353 delu dobri in jim to tudi povem. Within Groups 21,792 42 ,519 Total 22,250 43 v3B_14 Napak sodelavcev ne pogrevam, z njimi se Between Groups ,970 1 ,970 1,210 ,278 osebno pogovorim o narejeni napaki. Within Groups 33,667 42 ,802 Total 34,636 43 v3B_15 Ko sodelavci naredijo napako, se z njimi o Between Groups ,034 1 ,034 ,045 ,833 narejeni napaki takoj pogovorim. Within Groups 31,875 42 ,759 Total 31,909 43 v3B_16 Zapomnim si vsako storjeno napako Between Groups 2,367 1 2,367 3,746 ,060 sodelavcev. Within Groups 26,542 42 ,632 Total 28,909 43 v3B_17 Ne pozabim na prispevek posameznega Between Groups ,501 1 ,501 ,344 ,561 delavca k boljšemu delu knjižnice. Within Groups 61,135 42 1,456 Total 61,636 43 v4_1 Poslanstvo splošne knjižnice Between Groups 1,227 1 1,227 1,494 ,228 Within Groups 34,500 42 ,821 Total 35,727 43 v4_2 Knjižnica kot demokratična ustanova Between Groups ,418 1 ,418 ,471 ,496 Within Groups 37,219 42 ,886 Total 37,636 43 v4_3 Vrednote kulturne ustanove Between Groups ,274 1 ,274 ,329 ,569 Within Groups 34,885 42 ,831 Total 35,159 43 v4_4 Ugled položaja vodje Between Groups ,970 1 ,970 1,210 ,278 Within Groups 33,667 42 ,802 Total 34,636 43 v4_5 Dosežki pri uresničevanju poslanstva Between Groups ,640 1 ,640 ,796 ,377 Within Groups 33,792 42 ,805 Total 34,432 43 v4_6 Dobri sodelavci Between Groups ,274 1 ,274 ,281 ,599 Within Groups 40,885 42 ,973 Total 41,159 43 v4_7 Plača Between Groups ,004 1 ,004 ,005 ,943 Within Groups 30,792 42 ,733 Total 30,795 43 v4_8 Možnosti za sodelovalno delo Between Groups ,115 1 ,115 ,173 ,680 Within Groups 27,885 42 ,664 Total 28,000 43 Priloga 35: Ugotavljanje povezave med trajanjem vodstvenih izkušenj in vsebinskimi trditvami - deskriptivna statistika 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Poslanstvo knjižnice prispeva k 1 10 let ali manj 29 4,41 ,867 ,161 4,08 4,74 1 5 razvoju skupnosti (napredek, ekoravnanje, kulturno okolje…). 2 več kot 10 let 15 4,20 ,775 ,200 3,77 4,63 2 5 Total 44 4,34 ,834 ,126 4,09 4,59 1 5 Uresničevanje poslanstva 1 10 let ali manj 29 4,07 ,998 ,185 3,69 4,45 1 5 knjižnice v okolju spreminja 2 več kot 10 let informiranje, učenje, kulturo, 15 4,40 ,632 ,163 4,05 4,75 3 5 druženje prebivalcev. Total 44 4,18 ,896 ,135 3,91 4,45 1 5 Vizija knjižnice mora biti 1 10 let ali manj 29 4,52 ,911 ,169 4,17 4,86 1 5 usklajena s poslanstvom knjižnice. 2 več kot 10 let 15 4,60 ,632 ,163 4,25 4,95 3 5 Total 44 4,55 ,820 ,124 4,30 4,79 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 316 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Poslanstvo knjižnice je temeljno 1 10 let ali manj 29 4,17 ,928 ,172 3,82 4,53 1 5 vodilo ravnanja vodje. 2 več kot 10 let 15 4,27 ,799 ,206 3,82 4,71 3 5 Total 44 4,20 ,878 ,132 3,94 4,47 1 5 Za uresničevanje poslanstva 1 10 let ali manj 29 3,59 1,086 ,202 3,17 4,00 1 5 knjižnice je odgovoren njen vodja. 2 več kot 10 let 15 3,67 1,113 ,287 3,05 4,28 1 5 Total 44 3,61 1,083 ,163 3,28 3,94 1 5 Strokovno bibliotekarsko znanje 1 10 let ali manj 29 3,86 1,060 ,197 3,46 4,27 1 5 vodij prispeva k učinkovitosti 2 več kot 10 let 15 3,93 1,163 ,300 3,29 4,58 2 5 vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne Total 44 3,89 1,083 ,163 3,56 4,22 1 5 knjižnice. Izstopajoča značilnost vodenja 1 10 let ali manj 29 3,93 ,923 ,171 3,58 4,28 1 5 sodelavcev v splošnih knjižnicah 2 več kot 10 let 15 4,33 ,724 ,187 3,93 4,73 3 5 so visoke etične vrednote vodij. Total 44 4,07 ,873 ,132 3,80 4,33 1 5 Občani imajo, ne glede na kraj 1 10 let ali manj 29 4,48 ,911 ,169 4,14 4,83 1 5 bivanja, pravico do dostopnosti 2 več kot 10 let 15 4,73 ,458 ,118 4,48 4,99 4 5 vseh knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. Total 44 4,57 ,789 ,119 4,33 4,81 1 5 Enakost v uresničevanju 1 10 let ali manj 29 4,62 ,820 ,152 4,31 4,93 1 5 poslanstva za vse občane se 2 več kot 10 let uresničuje z raznovrstnostjo, 15 4,47 1,125 ,291 3,84 5,09 1 5 kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo Total 44 4,57 ,925 ,139 4,29 4,85 1 5 knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, zakaj 1 10 let ali manj 29 4,52 ,871 ,162 4,19 4,85 1 5 delajo in kako naj delajo določene 2 več kot 10 let 15 4,73 ,458 ,118 4,48 4,99 4 5 delovne naloge za uresničevanje Total 44 4,59 ,757 ,114 4,36 4,82 1 5 poslanstva knjižnice. Razvoj talentov je možen tudi v 1 10 let ali manj 29 4,28 ,882 ,164 3,94 4,61 1 5 knjižnici. 2 več kot 10 let 15 4,53 ,640 ,165 4,18 4,89 3 5 Total 44 4,36 ,810 ,122 4,12 4,61 1 5 Dokumenti knjižnice podpirajo 1 10 let ali manj 29 3,69 1,072 ,199 3,28 4,10 1 5 ravnanje sodelavcev za 2 več kot 10 let 15 4,13 ,834 ,215 3,67 4,60 2 5 kakovostno uresničevanje Total 44 3,84 1,010 ,152 3,53 4,15 1 5 poslanstva. Če sodelavci v knjižnici sprejmejo 1 10 let ali manj 29 4,45 1,021 ,190 4,06 4,84 1 5 vizijo knjižnice za svojo, to 2 več kot 10 let 15 4,47 ,516 ,133 4,18 4,75 4 5 povečuje delovno učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje Total 44 4,45 ,875 ,132 4,19 4,72 1 5 vseh. V postavljanje ciljev programa 1 10 let ali manj 29 4,59 ,907 ,168 4,24 4,93 1 5 knjižnice mora vodja vključiti tudi 2 več kot 10 let 15 4,60 ,632 ,163 4,25 4,95 3 5 sodelavce. Total 44 4,59 ,816 ,123 4,34 4,84 1 5 Učinkovitost sodelavcev se 1 10 let ali manj 29 3,90 ,860 ,160 3,57 4,22 1 5 povečuje z dodeljevanjem 2 več kot 10 let 15 3,80 ,862 ,223 3,32 4,28 3 5 pooblastil in odgovornosti. Total 44 3,86 ,852 ,128 3,60 4,12 1 5 Formalna določila ne dopuščajo 1 10 let ali manj 29 3,28 ,922 ,171 2,93 3,63 1 5 dovolj avtonomnega ravnanja 2 več kot 10 let 15 3,67 1,047 ,270 3,09 4,25 2 5 vodij. Total 44 3,41 ,972 ,147 3,11 3,70 1 5 Dodane funkcije, ki jih imajo 1 10 let ali manj 29 2,14 ,743 ,138 1,86 2,42 1 4 vodje zunaj knjižnice, ovirajo 2 več kot 10 let 15 2,73 ,799 ,206 2,29 3,18 1 4 uspešnost vodenja. Total 44 2,34 ,805 ,121 2,10 2,59 1 4 Brez programa dejavnosti 1 10 let ali manj 29 3,69 1,285 ,239 3,20 4,18 1 5 Združenja splošnih knjižnic bi 2 več kot 10 let 15 3,80 1,014 ,262 3,24 4,36 2 5 bilo vodenje manj uspešno. Total 44 3,73 1,188 ,179 3,37 4,09 1 5 Vodenje splošne knjižnice bi 1 10 let ali manj 29 2,72 1,032 ,192 2,33 3,12 1 5 moralo biti razdeljeno med 2 več kot 10 let 15 2,80 1,082 ,279 2,20 3,40 1 5 poslovnega direktorja in Total 44 2,75 1,037 ,156 2,43 3,07 1 5 programskega direktorja. Osrednje knjižnice, ki 1 10 let ali manj 29 3,38 ,903 ,168 3,04 3,72 1 5 uresničujejo naloge iz Pravilnika o 2 več kot 10 let 15 2,93 1,163 ,300 2,29 3,58 1 5 osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu Total 44 3,23 1,008 ,152 2,92 3,53 1 5 uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 317 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Pri vsakem sodelavcu spodbujam 1 10 let ali manj 29 4,21 ,940 ,175 3,85 4,56 1 5 razmišljanja o njegovem 2 več kot 10 let 15 4,53 ,640 ,165 4,18 4,89 3 5 delovnem mestu. Total 44 4,32 ,857 ,129 4,06 4,58 1 5 Spodbujam razgovore s sodelavci 1 10 let ali manj 29 4,00 1,035 ,192 3,61 4,39 1 5 o doseganju ciljev knjižnice 2 več kot 10 let 15 4,47 ,640 ,165 4,11 4,82 3 5 Total 44 4,16 ,939 ,142 3,87 4,44 1 5 V razgovoru s sodelavci govorim 1 10 let ali manj 29 3,97 ,906 ,168 3,62 4,31 1 5 o vrednotah našega skupnega 2 več kot 10 let 15 4,40 ,632 ,163 4,05 4,75 3 5 delovnega okolja. Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 Srečanja s sodelavci uporabim za 1 10 let ali manj 29 3,41 ,867 ,161 3,08 3,74 1 5 razgovor o vedenju v delovnem 2 več kot 10 let 15 3,80 ,676 ,175 3,43 4,17 3 5 okolju. Total 44 3,55 ,820 ,124 3,30 3,79 1 5 Organiziram skupne razprave o 1 10 let ali manj 29 3,69 ,930 ,173 3,34 4,04 1 5 predlaganih temah. 2 več kot 10 let 15 4,27 ,704 ,182 3,88 4,66 3 5 Total 44 3,89 ,895 ,135 3,61 4,16 1 5 Sodelavcem omogočam 1 10 let ali manj 29 4,28 ,882 ,164 3,94 4,61 1 5 pridobivanje izkušenj na različnih 2 več kot 10 let 15 4,33 ,617 ,159 3,99 4,68 3 5 področjih. Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 Sodelavcem dajem priložnosti za 1 10 let ali manj 29 4,48 ,871 ,162 4,15 4,81 1 5 vseživljenjsko učenje. 2 več kot 10 let 15 4,67 ,488 ,126 4,40 4,94 4 5 Total 44 4,55 ,761 ,115 4,31 4,78 1 5 Sodelavcem najdem zanje 1 10 let ali manj 29 3,93 ,753 ,140 3,64 4,22 1 5 primerne naloge. 2 več kot 10 let 15 4,13 ,352 ,091 3,94 4,33 4 5 Total 44 4,00 ,647 ,098 3,80 4,20 1 5 Sodelavcem dajem priložnosti za 1 10 let ali manj 29 4,28 ,996 ,185 3,90 4,65 1 5 strokovni in karierni razvoj v 2 več kot 10 let 15 4,67 ,488 ,126 4,40 4,94 4 5 okviru delovnega mesta. Total 44 4,41 ,871 ,131 4,14 4,67 1 5 Sodelavcem pomagam pri 1 10 let ali manj 29 3,93 ,998 ,185 3,55 4,31 1 5 načrtovanju njihovega 2 več kot 10 let 15 4,13 ,640 ,165 3,78 4,49 3 5 strokovnega in kariernega razvoja. Total 44 4,00 ,889 ,134 3,73 4,27 1 5 Sodelavcem omogočam 1 10 let ali manj 29 3,66 1,010 ,188 3,27 4,04 1 5 sodelovanje z vrhunskimi 2 več kot 10 let 15 4,13 ,990 ,256 3,58 4,68 2 5 strokovnjaki s področja Total 44 3,82 1,018 ,153 3,51 4,13 1 5 bibliotekarstva in sorodnih ved. Sodelavcem omogočam 1 10 let ali manj 29 4,17 ,966 ,179 3,80 4,54 1 5 sodelovanje v širšem strokovnem 2 več kot 10 let 15 4,47 ,640 ,165 4,11 4,82 3 5 okolju. Total 44 4,27 ,872 ,132 4,01 4,54 1 5 Sodelavcem nudim priložnosti za 1 10 let ali manj 29 3,79 1,114 ,207 3,37 4,22 1 5 napredovanje s podporo pri 2 več kot 10 let 15 4,13 ,915 ,236 3,63 4,64 2 5 formalnem izobraževanju. Total 44 3,91 1,053 ,159 3,59 4,23 1 5 Sodelavci imajo plačo v skladu z 1 10 let ali manj 29 3,00 1,225 ,227 2,53 3,47 1 5 dejansko opravljenim delom. 2 več kot 10 let 15 3,47 1,060 ,274 2,88 4,05 2 5 Total 44 3,16 1,180 ,178 2,80 3,52 1 5 Obiskujem izposojevališča z 1 10 let ali manj 29 3,59 ,825 ,153 3,27 3,90 1 5 namenom ogleda uporabniških 2 več kot 10 let 15 3,93 ,799 ,206 3,49 4,38 2 5 storitev in pogovora s sodelavci. Total 44 3,70 ,823 ,124 3,45 3,95 1 5 Skrbim za tekoče informiranje 1 10 let ali manj 29 4,59 ,825 ,153 4,27 4,90 1 5 sodelavcev. 2 več kot 10 let 15 4,80 ,414 ,107 4,57 5,03 4 5 Total 44 4,66 ,713 ,108 4,44 4,88 1 5 V reševanje kakršnekoli situacije 1 10 let ali manj 29 3,07 1,033 ,192 2,68 3,46 1 5 v knjižnici ne posegam, dokler 2 več kot 10 let 15 3,00 ,926 ,239 2,49 3,51 1 4 situacija ne postane resna. Total 44 3,05 ,987 ,149 2,75 3,35 1 5 V pogovorih s sodelavci 1 10 let ali manj 29 3,86 ,875 ,163 3,53 4,19 2 5 poudarjam, kako pomembno je 2 več kot 10 let 15 4,00 ,535 ,138 3,70 4,30 3 5 imeti dober namen. Total 44 3,91 ,772 ,116 3,67 4,14 2 5 Vedno znova preučim kritične 1 10 let ali manj 29 3,72 ,841 ,156 3,40 4,04 1 5 točke v delovanju knjižnice, da preverim njihovo delovanje. 2 več kot 10 let 15 3,80 ,676 ,175 3,43 4,17 3 5 Total 44 3,75 ,781 ,118 3,51 3,99 1 5 Posegam v razpravo med 1 10 let ali manj 29 2,76 ,786 ,146 2,46 3,06 1 5 sodelavci. 2 več kot 10 let 15 2,67 ,617 ,159 2,32 3,01 1 3 Total 44 2,73 ,727 ,110 2,51 2,95 1 5 Govorim o vrednotah, ki so zame 1 10 let ali manj 29 3,76 ,739 ,137 3,48 4,04 2 5 pomembne. 2 več kot 10 let 15 3,33 ,724 ,187 2,93 3,73 2 4 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 318 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Total 44 3,61 ,754 ,114 3,38 3,84 2 5 Govorim o vrednotah, ki so 1 10 let ali manj 29 4,34 ,614 ,114 4,11 4,58 3 5 pomembne v delovnem okolju 2 več kot 10 let 15 4,27 ,594 ,153 3,94 4,60 3 5 naše knjižnice. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 Ko v knjižnici dosežemo kaj 1 10 let ali manj 29 4,76 ,435 ,081 4,59 4,92 4 5 pomembnega, predstavim tudi 2 več kot 10 let 15 4,80 ,561 ,145 4,49 5,11 3 5 sodelavce, ki so za to zaslužni. Total 44 4,77 ,476 ,072 4,63 4,92 3 5 Ravnam se po načelu: ”Če ni 1 10 let ali manj 29 2,52 1,122 ,208 2,09 2,94 1 5 zlomljeno, ne popravljaj!” 2 več kot 10 let 15 2,80 1,146 ,296 2,17 3,43 1 5 Total 44 2,61 1,125 ,170 2,27 2,96 1 5 Probleme rešujem na različne 1 10 let ali manj 29 4,31 ,604 ,112 4,08 4,54 3 5 načine in iščem tudi druge načine 2 več kot 10 let 15 4,27 ,594 ,153 3,94 4,60 3 5 za njihove rešitve. Total 44 4,30 ,594 ,090 4,11 4,48 3 5 Sodelavcem jasno povem, kakšni 1 10 let ali manj 29 4,17 ,711 ,132 3,90 4,44 3 5 bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj lahko pričakuje ob 2 več kot 10 let 15 4,00 ,845 ,218 3,53 4,47 3 5 uresničitvi ciljev. Total 44 4,11 ,754 ,114 3,88 4,34 3 5 Poudarjam pomen timskega 1 10 let ali manj 29 4,59 ,568 ,105 4,37 4,80 3 5 sodelovanja. 2 več kot 10 let 15 4,60 ,632 ,163 4,25 4,95 3 5 Total 44 4,59 ,583 ,088 4,41 4,77 3 5 S sodelavci govorimo o 1 10 let ali manj 29 4,38 ,561 ,104 4,17 4,59 3 5 prihodnosti knjižnice z 2 več kot 10 let 15 4,20 ,676 ,175 3,83 4,57 3 5 optimizmom. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 Sogovorniku dajem občutek, da 1 10 let ali manj 29 4,41 ,780 ,145 4,12 4,71 2 5 sva enakovredna. 2 več kot 10 let 15 4,67 ,617 ,159 4,32 5,01 3 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 2 5 Sogovorniku mora biti jasno, da 1 10 let ali manj 29 3,03 1,149 ,213 2,60 3,47 1 5 sem jaz vodja. 2 več kot 10 let 15 2,67 1,047 ,270 2,09 3,25 1 5 Total 44 2,91 1,117 ,168 2,57 3,25 1 5 Pozorno se posvetim napakam 1 10 let ali manj 29 3,76 ,872 ,162 3,43 4,09 2 5 sodelavcev pri opravljanju nalog 2 več kot 10 let 15 3,47 ,834 ,215 3,00 3,93 2 5 za uresničevanje poslanstva Total 44 3,66 ,861 ,130 3,40 3,92 2 5 knjižnice. Veliko časa posvetim usmerjanju 1 10 let ali manj 29 3,52 ,634 ,118 3,28 3,76 2 5 sodelavcev. 2 več kot 10 let 15 3,67 ,724 ,187 3,27 4,07 2 5 Total 44 3,57 ,661 ,100 3,37 3,77 2 5 Veliko časa posvetim učenju 1 10 let ali manj 29 3,55 ,783 ,145 3,25 3,85 2 5 sodelavcev. 2 več kot 10 let 15 3,53 ,743 ,192 3,12 3,94 2 5 Total 44 3,55 ,761 ,115 3,31 3,78 2 5 Interese sodelavcev postavljam 1 10 let ali manj 29 3,72 ,922 ,171 3,37 4,07 1 5 pred svoje interese. 2 več kot 10 let 15 3,93 1,033 ,267 3,36 4,51 2 5 Total 44 3,80 ,954 ,144 3,51 4,09 1 5 Sodelavci zame niso le del 1 10 let ali manj 29 4,21 ,819 ,152 3,90 4,52 1 5 kolektiva, so tudi posamezniki, ki 2 več kot 10 let 15 4,47 ,743 ,192 4,06 4,88 3 5 potrebujejo mojo pozornost. Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 Upoštevam moralne in etične 1 10 let ali manj 29 4,41 ,825 ,153 4,10 4,73 1 5 posledice posameznih odločitev. 2 več kot 10 let 15 4,67 ,488 ,126 4,40 4,94 4 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 1 5 Sodelavcem zaupam. 1 10 let ali manj 29 4,24 ,872 ,162 3,91 4,57 1 5 2 več kot 10 let 15 4,47 ,516 ,133 4,18 4,75 4 5 Total 44 4,32 ,771 ,116 4,08 4,55 1 5 Moje zaupanje v sodelavce je 1 10 let ali manj 29 4,10 ,860 ,160 3,78 4,43 1 5 vidno. 2 več kot 10 let 15 4,13 ,834 ,215 3,67 4,60 3 5 Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 Sodelavce obravnavam skladno z 1 10 let ali manj 29 4,14 ,875 ,163 3,81 4,47 1 5 njihovimi različnimi 2 več kot 10 let 15 4,27 ,704 ,182 3,88 4,66 3 5 sposobnostmi. Total 44 4,18 ,815 ,123 3,93 4,43 1 5 Osebne potrebe sodelavcev so 1 10 let ali manj 29 4,14 ,875 ,163 3,81 4,47 1 5 zame pomembne. 2 več kot 10 let 15 4,00 ,845 ,218 3,53 4,47 2 5 Total 44 4,09 ,858 ,129 3,83 4,35 1 5 Poskrbim, da sodelavci pogledajo 1 10 let ali manj 29 3,97 ,865 ,161 3,64 4,29 1 5 na reševanje nalog z različnih 2 več kot 10 let 15 4,07 ,704 ,182 3,68 4,46 3 5 zornih kotov. Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Sodelavcem pomagam razvijati 1 10 let ali manj 29 4,10 ,860 ,160 3,78 4,43 1 5 njihove sposobnosti. 2 več kot 10 let 15 4,20 ,676 ,175 3,83 4,57 3 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 319 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Total 44 4,14 ,795 ,120 3,89 4,38 1 5 Ko sodelavci izpolnijo moja 1 10 let ali manj 29 4,45 ,910 ,169 4,10 4,79 1 5 pričakovanja, jim to sporočim. 2 več kot 10 let 15 4,67 ,488 ,126 4,40 4,94 4 5 Total 44 4,52 ,792 ,119 4,28 4,76 1 5 Predlagam nove načine 1 10 let ali manj 29 3,90 ,673 ,125 3,64 4,15 1 5 uresničevanja zadanih nalog. 2 več kot 10 let 15 4,00 ,655 ,169 3,64 4,36 3 5 Total 44 3,93 ,661 ,100 3,73 4,13 1 5 Sodelavce po dobro opravljeni 1 10 let ali manj 29 4,62 ,862 ,160 4,29 4,95 1 5 nalogi osebno pohvalim. 2 več kot 10 let 15 4,53 ,640 ,165 4,18 4,89 3 5 Total 44 4,59 ,787 ,119 4,35 4,83 1 5 Na sodelavce sem ponosen, ko so 1 10 let ali manj 29 4,66 ,857 ,159 4,33 4,98 1 5 pri svojem delu dobri in jim to 2 več kot 10 let 15 4,93 ,258 ,067 4,79 5,08 4 5 tudi povem. Total 44 4,75 ,719 ,108 4,53 4,97 1 5 Napak sodelavcev ne pogrevam, z 1 10 let ali manj 29 4,38 ,942 ,175 4,02 4,74 1 5 njimi se osebno pogovorim o 2 več kot 10 let 15 4,47 ,834 ,215 4,00 4,93 2 5 narejeni napaki. Total 44 4,41 ,897 ,135 4,14 4,68 1 5 Ko sodelavci naredijo napako, se 1 10 let ali manj 29 4,00 ,964 ,179 3,63 4,37 1 5 z njimi o narejeni napaki takoj 2 več kot 10 let 15 3,87 ,640 ,165 3,51 4,22 3 5 pogovorim. Total 44 3,95 ,861 ,130 3,69 4,22 1 5 Zapomnim si vsako storjeno 1 10 let ali manj 29 2,76 ,872 ,162 2,43 3,09 1 4 napako sodelavcev. 2 več kot 10 let 15 2,13 ,516 ,133 1,85 2,42 1 3 Total 44 2,55 ,820 ,124 2,30 2,79 1 4 Ne pozabim na prispevek 1 10 let ali manj 29 4,14 1,246 ,231 3,66 4,61 1 5 posameznega delavca k boljšemu 2 več kot 10 let 15 4,00 1,134 ,293 3,37 4,63 1 5 delu knjižnice. Total 44 4,09 1,197 ,180 3,73 4,45 1 5 Poslanstvo splošne knjižnice 1 10 let ali manj 29 4,21 1,048 ,195 3,81 4,61 1 5 2 več kot 10 let 15 4,27 ,594 ,153 3,94 4,60 3 5 Total 44 4,23 ,912 ,137 3,95 4,50 1 5 Knjižnica kot demokratična 1 10 let ali manj 29 3,97 1,052 ,195 3,57 4,37 1 5 ustanova 2 več kot 10 let 15 4,33 ,617 ,159 3,99 4,68 3 5 Total 44 4,09 ,936 ,141 3,81 4,38 1 5 Vrednote kulturne ustanove 1 10 let ali manj 29 4,10 ,939 ,174 3,75 4,46 1 5 2 več kot 10 let 15 4,40 ,828 ,214 3,94 4,86 2 5 Total 44 4,20 ,904 ,136 3,93 4,48 1 5 Ugled položaja vodje 1 10 let ali manj 29 2,24 ,872 ,162 1,91 2,57 1 4 2 več kot 10 let 15 2,73 ,884 ,228 2,24 3,22 1 4 Total 44 2,41 ,897 ,135 2,14 2,68 1 4 Dosežki pri uresničevanju 1 10 let ali manj 29 4,31 1,004 ,186 3,93 4,69 1 5 poslanstva 2 več kot 10 let 15 4,53 ,640 ,165 4,18 4,89 3 5 Total 44 4,39 ,895 ,135 4,11 4,66 1 5 Dobri sodelavci 1 10 let ali manj 29 4,14 1,060 ,197 3,73 4,54 1 5 2 več kot 10 let 15 4,33 ,816 ,211 3,88 4,79 3 5 Total 44 4,20 ,978 ,147 3,91 4,50 1 5 Plača 1 10 let ali manj 29 1,90 ,860 ,160 1,57 2,22 1 4 2 več kot 10 let 15 2,40 ,737 ,190 1,99 2,81 1 4 Total 44 2,07 ,846 ,128 1,81 2,33 1 4 Možnosti za sodelovalno delo 1 10 let ali manj 29 3,90 ,900 ,167 3,55 4,24 1 5 2 več kot 10 let 15 4,20 ,561 ,145 3,89 4,51 3 5 Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Priloga 36: Ugotavljanje povezave med trajanjem vodstvenih izkušenj in vsebinskimi trditvami – ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig. v1A_1 Poslanstvo knjižnice prispeva k Between Groups ,452 1 ,452 ,645 ,427 razvoju skupnosti (napredek, ekoravnanje, Within Groups 29,434 42 ,701 kulturno okolje…). Total 29,886 43 v1A_2 Uresničevanje poslanstva knjižnice v Between Groups 1,083 1 1,083 1,360 ,250 okolju spreminja informiranje, učenje, Within Groups 33,462 42 ,797 kulturo, druženje prebivalcev. Total 34,545 43 v1A_3 Vizija knjižnice mora biti usklajena s Between Groups ,068 1 ,068 ,099 ,755 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 320 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. poslanstvom knjižnice. Within Groups 28,841 42 ,687 Total 28,909 43 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je temeljno Between Groups ,088 1 ,088 ,112 ,740 vodilo ravnanja vodje. Within Groups 33,071 42 ,787 Total 33,159 43 v1A_5 Za uresničevanje poslanstva knjižnice Between Groups ,064 1 ,064 ,053 ,818 je odgovoren njen vodja. Within Groups 50,368 42 1,199 Total 50,432 43 v1A_6 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij Between Groups ,050 1 ,050 ,042 ,839 prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev Within Groups 50,382 42 1,200 pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Total 50,432 43 v1A_7 Izstopajoča značilnost vodenja Between Groups 1,600 1 1,600 2,154 ,150 sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke Within Groups 31,195 42 ,743 etične vrednote vodij. Total 32,795 43 v1A_8 Občani imajo, ne glede na kraj Between Groups ,621 1 ,621 ,996 ,324 bivanja, pravico do dostopnosti vseh Within Groups 26,175 42 ,623 knjižničnih storitev za uresničitev poslanstva Total 26,795 43 knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju poslanstva za Between Groups ,235 1 ,235 ,269 ,606 vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, Within Groups 36,561 42 ,870 kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Total 36,795 43 v1A_10 Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo Between Groups ,462 1 ,462 ,802 ,376 in kako naj delajo določene delovne naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. Within Groups 24,175 42 ,576 Total 24,636 43 v1B_1 Razvoj talentov je možen tudi v Between Groups ,655 1 ,655 1,000 ,323 knjižnici. Within Groups 27,526 42 ,655 Total 28,182 43 v1B_2 Dokumenti knjižnice podpirajo Between Groups 1,946 1 1,946 1,949 ,170 ravnanje sodelavcev za kakovostno Within Groups 41,940 42 ,999 uresničevanje poslanstva. Total 43,886 43 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo Between Groups ,003 1 ,003 ,004 ,948 vizijo knjižnice za svojo, to povečuje delovno Within Groups 32,906 42 ,783 učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje Total 32,909 43 vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev programa Between Groups ,002 1 ,002 ,003 ,958 knjižnice mora vodja vključiti tudi sodelavce. Within Groups 28,634 42 ,682 Total 28,636 43 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se povečuje z Between Groups ,092 1 ,092 ,125 ,726 dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. Within Groups 31,090 42 ,740 Total 31,182 43 v1B_6 Formalna določila ne dopuščajo Between Groups 1,510 1 1,510 1,621 ,210 dovolj avtonomnega ravnanja vodij. Within Groups 39,126 42 ,932 Total 40,636 43 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo vodje Between Groups 3,505 1 3,505 6,037 ,018 zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost vodenja. Within Groups 24,382 42 ,581 Total 27,886 43 v1B_8 Brez programa dejavnosti Združenja Between Groups ,120 1 ,120 ,083 ,774 splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj Within Groups 60,607 42 1,443 uspešno. Total 60,727 43 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi moralo Between Groups ,057 1 ,057 ,052 ,821 biti razdeljeno med poslovnega direktorja in Within Groups 46,193 42 1,100 programskega direktorja. Total 46,250 43 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki uresničujejo Between Groups 1,966 1 1,966 1,978 ,167 naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih Within Groups 41,761 42 ,994 knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne Total 43,727 43 knjižnice. v2A_1 Pri vsakem sodelavcu spodbujam Between Groups 1,054 1 1,054 1,451 ,235 razmišljanja o njegovem delovnem mestu. Within Groups 30,492 42 ,726 Total 31,545 43 v2A_2 Spodbujam razgovore s sodelavci o Between Groups 2,153 1 2,153 2,531 ,119 doseganju ciljev knjižnice Within Groups 35,733 42 ,851 Total 37,886 43 v2A_3 V razgovoru s sodelavci govorim o Between Groups 1,866 1 1,866 2,744 ,105 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 321 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. vrednotah našega skupnega delovnega okolja. Within Groups 28,566 42 ,680 Total 30,432 43 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim za Between Groups 1,475 1 1,475 2,258 ,140 razgovor o vedenju v delovnem okolju. Within Groups 27,434 42 ,653 Total 28,909 43 v2A_5 Organiziram skupne razprave o Between Groups 3,292 1 3,292 4,439 ,041 predlaganih temah. Within Groups 31,140 42 ,741 Total 34,432 43 v2A_6 Sodelavcem omogočam pridobivanje Between Groups ,033 1 ,033 ,051 ,823 izkušenj na različnih področjih. Within Groups 27,126 42 ,646 Total 27,159 43 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups ,334 1 ,334 ,571 ,454 vseživljenjsko učenje. Within Groups 24,575 42 ,585 Total 24,909 43 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje primerne Between Groups ,405 1 ,405 ,966 ,331 naloge. Within Groups 17,595 42 ,419 Total 18,000 43 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 1,510 1 1,510 2,037 ,161 strokovni in karierni razvoj v okviru Within Groups 31,126 42 ,741 delovnega mesta. Total 32,636 43 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri načrtovanju Between Groups ,405 1 ,405 ,506 ,481 njihovega strokovnega in kariernega razvoja. Within Groups 33,595 42 ,800 Total 34,000 43 v2B_3 Sodelavcem omogočam sodelovanje z Between Groups 2,260 1 2,260 2,245 ,142 vrhunskimi strokovnjaki s področja Within Groups 42,285 42 1,007 bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44,545 43 v2B_4 Sodelavcem omogočam sodelovanje v Between Groups ,856 1 ,856 1,128 ,294 širšem strokovnem okolju. Within Groups 31,871 42 ,759 Total 32,727 43 v2B_5 Sodelavcem nudim priložnosti za Between Groups 1,144 1 1,144 1,034 ,315 napredovanje s podporo pri formalnem Within Groups 46,492 42 1,107 izobraževanju. Total 47,636 43 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v skladu z Between Groups 2,153 1 2,153 1,566 ,218 dejansko opravljenim delom. Within Groups 57,733 42 1,375 Total 59,886 43 v2B_7 Obiskujem izposojevališča z Between Groups 1,191 1 1,191 1,789 ,188 namenom ogleda uporabniških storitev in Within Groups 27,968 42 ,666 pogovora s sodelavci. Total 29,159 43 v2B_8 Skrbim za tekoče informiranje Between Groups ,452 1 ,452 ,885 ,352 sodelavcev. Within Groups 21,434 42 ,510 Total 21,886 43 v3A_1 V reševanje kakršnekoli situacije v Between Groups ,047 1 ,047 ,047 ,829 knjižnici ne posegam, dokler situacija ne Within Groups 41,862 42 ,997 postane resna. Total 41,909 43 v3A_2 V pogovorih s sodelavci poudarjam, Between Groups ,188 1 ,188 ,310 ,580 kako pomembno je imeti dober namen. Within Groups 25,448 42 ,606 Total 25,636 43 v3A_3 Vedno znova preučim kritične točke v Between Groups ,057 1 ,057 ,091 ,764 delovanju knjižnice, da preverim njihovo Within Groups 26,193 42 ,624 delovanje. Total 26,250 43 v3A_4 Posegam v razpravo med sodelavci. Between Groups ,084 1 ,084 ,155 ,696 Within Groups 22,644 42 ,539 Total 22,727 43 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki so zame Between Groups 1,788 1 1,788 3,317 ,076 pomembne. Within Groups 22,644 42 ,539 Total 24,432 43 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki so Between Groups ,060 1 ,060 ,164 ,688 pomembne v delovnem okolju naše knjižnice. Within Groups 15,485 42 ,369 Total 15,545 43 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo kaj Between Groups ,017 1 ,017 ,073 ,788 pomembnega, predstavim tudi sodelavce, ki Within Groups 9,710 42 ,231 so za to zaslužni. Total 9,727 43 v3A_8 Ravnam se po načelu: ”Če ni Between Groups ,790 1 ,790 ,619 ,436 zlomljeno, ne popravljaj!” Within Groups 53,641 42 1,277 Total 54,432 43 v3A_9 Probleme rešujem na različne načine Between Groups ,019 1 ,019 ,052 ,820 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 322 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. in iščem tudi druge načine za njihove rešitve. Within Groups 15,140 42 ,360 Total 15,159 43 v3A_10 Sodelavcem jasno povem, kakšni Between Groups ,294 1 ,294 ,511 ,479 bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj Within Groups 24,138 42 ,575 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 24,432 43 v3A_11 Poudarjam pomen timskega Between Groups ,002 1 ,002 ,005 ,942 sodelovanja. Within Groups 14,634 42 ,348 Total 14,636 43 v3A_12 S sodelavci govorimo o prihodnosti Between Groups ,318 1 ,318 ,877 ,354 knjižnice z optimizmom. Within Groups 15,228 42 ,363 Total 15,545 43 v3A_13 Sogovorniku dajem občutek, da sva Between Groups ,632 1 ,632 1,187 ,282 enakovredna. Within Groups 22,368 42 ,533 Total 23,000 43 v3A_14 Sogovorniku mora biti jasno, da sem Between Groups 1,338 1 1,338 1,074 ,306 jaz vodja. Within Groups 52,299 42 1,245 Total 53,636 43 v3A_15 Pozorno se posvetim napakam Between Groups ,843 1 ,843 1,140 ,292 sodelavcev pri opravljanju nalog za Within Groups 31,044 42 ,739 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 31,886 43 v3A_16 Veliko časa posvetim usmerjanju Between Groups ,221 1 ,221 ,499 ,484 sodelavcev. Within Groups 18,575 42 ,442 Total 18,795 43 v3A_17 Veliko časa posvetim učenju Between Groups ,003 1 ,003 ,006 ,940 sodelavcev. Within Groups 24,906 42 ,593 Total 24,909 43 v3B_1 Interese sodelavcev postavljam pred Between Groups ,433 1 ,433 ,469 ,497 svoje interese. Within Groups 38,726 42 ,922 Total 39,159 43 v3B_2 Sodelavci zame niso le del kolektiva, Between Groups ,667 1 ,667 1,058 ,310 so tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo Within Groups 26,492 42 ,631 pozornost. Total 27,159 43 v3B_3 Upoštevam moralne in etične Between Groups ,632 1 ,632 1,187 ,282 posledice posameznih odločitev. Within Groups 22,368 42 ,533 Total 23,000 43 v3B_4 Sodelavcem zaupam. Between Groups ,502 1 ,502 ,842 ,364 Within Groups 25,044 42 ,596 Total 25,545 43 v3B_5 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Between Groups ,009 1 ,009 ,012 ,913 Within Groups 30,423 42 ,724 Total 30,432 43 v3B_6 Sodelavce obravnavam skladno z Between Groups ,164 1 ,164 ,242 ,625 njihovimi različnimi sposobnostmi. Within Groups 28,382 42 ,676 Total 28,545 43 v3B_7 Osebne potrebe sodelavcev so zame Between Groups ,188 1 ,188 ,251 ,619 pomembne. Within Groups 31,448 42 ,749 Total 31,636 43 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na Between Groups ,101 1 ,101 ,152 ,698 reševanje nalog z različnih zornih kotov. Within Groups 27,899 42 ,664 Total 28,000 43 v3B_9 Sodelavcem pomagam razvijati Between Groups ,092 1 ,092 ,143 ,707 njihove sposobnosti. Within Groups 27,090 42 ,645 Total 27,182 43 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo moja Between Groups ,472 1 ,472 ,747 ,392 pričakovanja, jim to sporočim. Within Groups 26,506 42 ,631 Total 26,977 43 v3B_11 Predlagam nove načine uresničevanja Between Groups ,106 1 ,106 ,238 ,628 zadanih nalog. Within Groups 18,690 42 ,445 Total 18,795 43 v3B_12 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi Between Groups ,075 1 ,075 ,119 ,732 osebno pohvalim. Within Groups 26,561 42 ,632 Total 26,636 43 v3B_13 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri Between Groups ,765 1 ,765 1,495 ,228 svojem delu dobri in jim to tudi povem. Within Groups 21,485 42 ,512 Total 22,250 43 v3B_14 Napak sodelavcev ne pogrevam, z Between Groups ,075 1 ,075 ,092 ,764 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 323 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. njimi se osebno pogovorim o narejeni napaki. Within Groups 34,561 42 ,823 Total 34,636 43 v3B_15 Ko sodelavci naredijo napako, se z Between Groups ,176 1 ,176 ,233 ,632 njimi o narejeni napaki takoj pogovorim. Within Groups 31,733 42 ,756 Total 31,909 43 v3B_16 Zapomnim si vsako storjeno napako Between Groups 3,865 1 3,865 6,483 ,015 sodelavcev. Within Groups 25,044 42 ,596 Total 28,909 43 v3B_17 Ne pozabim na prispevek Between Groups ,188 1 ,188 ,129 ,722 posameznega delavca k boljšemu delu Within Groups 61,448 42 1,463 knjižnice. Total 61,636 43 v4_1 Poslanstvo splošne knjižnice Between Groups ,035 1 ,035 ,042 ,839 Within Groups 35,692 42 ,850 Total 35,727 43 v4_2 Knjižnica kot demokratična ustanova Between Groups 1,338 1 1,338 1,548 ,220 Within Groups 36,299 42 ,864 Total 37,636 43 v4_3 Vrednote kulturne ustanove Between Groups ,869 1 ,869 1,065 ,308 Within Groups 34,290 42 ,816 Total 35,159 43 v4_4 Ugled položaja vodje Between Groups 2,393 1 2,393 3,117 ,085 Within Groups 32,244 42 ,768 Total 34,636 43 v4_5 Dosežki pri uresničevanju poslanstva Between Groups ,492 1 ,492 ,608 ,440 Within Groups 33,940 42 ,808 Total 34,432 43 v4_6 Dobri sodelavci Between Groups ,377 1 ,377 ,389 ,536 Within Groups 40,782 42 ,971 Total 41,159 43 v4_7 Plača Between Groups 2,506 1 2,506 3,720 ,061 Within Groups 28,290 42 ,674 Total 30,795 43 v4_8 Možnosti za sodelovalno delo Between Groups ,910 1 ,910 1,411 ,241 Within Groups 27,090 42 ,645 Total 28,000 43 Priloga 37: Ugotavljanje povezave med delovnimi (strokovnimi) izkušnjami in vsebinskimi trditvami – deskriptivna statistika 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum v1A_1 Poslanstvo knjižnice 1 9 let ali manj 9 4,11 1,269 ,423 3,14 5,09 1 5 prispeva k razvoju skupnosti 2 med 10 in 20 let 18 4,28 ,826 ,195 3,87 4,69 2 5 (napredek, ekoravnanje, 3 21 let in več 17 4,53 ,514 ,125 4,26 4,79 4 5 kulturno okolje…). Total 44 4,34 ,834 ,126 4,09 4,59 1 5 v1A_2 Uresničevanje 1 9 let ali manj 9 3,89 1,269 ,423 2,91 4,86 1 5 poslanstva knjižnice v okolju 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,857 ,202 3,74 4,59 2 5 spreminja informiranje, učenje, 3 21 let in več 17 4,35 ,702 ,170 3,99 4,71 3 5 kulturo, druženje prebivalcev. Total 44 4,18 ,896 ,135 3,91 4,45 1 5 v1A_3 Vizija knjižnice mora 1 9 let ali manj 9 4,33 1,323 ,441 3,32 5,35 1 5 biti usklajena s poslanstvom 2 med 10 in 20 let 18 4,39 ,778 ,183 4,00 4,78 3 5 knjižnice. 3 21 let in več 17 4,82 ,393 ,095 4,62 5,03 4 5 Total 44 4,55 ,820 ,124 4,30 4,79 1 5 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je 1 9 let ali manj 9 4,00 1,323 ,441 2,98 5,02 1 5 temeljno vodilo ravnanja vodje. 2 med 10 in 20 let 18 4,06 ,725 ,171 3,69 4,42 3 5 3 21 let in več 17 4,47 ,717 ,174 4,10 4,84 3 5 Total 44 4,20 ,878 ,132 3,94 4,47 1 5 v1A_5 Za uresničevanje 1 9 let ali manj 9 3,22 1,394 ,465 2,15 4,29 1 5 poslanstva knjižnice je 2 med 10 in 20 let 18 3,78 ,878 ,207 3,34 4,21 2 5 odgovoren njen vodja. 3 21 let in več 17 3,65 1,115 ,270 3,07 4,22 1 5 Total 44 3,61 1,083 ,163 3,28 3,94 1 5 v1A_6 Strokovno 1 9 let ali manj 9 2,89 ,928 ,309 2,18 3,60 1 4 bibliotekarsko znanje vodij 2 med 10 in 20 let 18 4,00 1,029 ,243 3,49 4,51 2 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 324 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum prispeva k učinkovitosti vodenja 3 21 let in več 17 4,29 ,920 ,223 3,82 4,77 2 5 sodelavcev pri uresničevanju Total 44 3,89 1,083 ,163 3,56 4,22 1 5 poslanstva splošne knjižnice. v1A_7 Izstopajoča značilnost 1 9 let ali manj 9 3,78 1,302 ,434 2,78 4,78 1 5 vodenja sodelavcev v splošnih 2 med 10 in 20 let 18 3,83 ,618 ,146 3,53 4,14 3 5 knjižnicah so visoke etične 3 21 let in več 17 4,47 ,717 ,174 4,10 4,84 3 5 vrednote vodij. Total 44 4,07 ,873 ,132 3,80 4,33 1 5 v1A_8 Občani imajo, ne glede 1 9 let ali manj 9 4,11 1,364 ,455 3,06 5,16 1 5 na kraj bivanja, pravico do 2 med 10 in 20 let 18 4,72 ,461 ,109 4,49 4,95 4 5 dostopnosti vseh knjižničnih 3 21 let in več 17 4,65 ,606 ,147 4,34 4,96 3 5 storitev za uresničitev Total 44 4,57 ,789 ,119 4,33 4,81 1 5 poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju 1 9 let ali manj 9 4,11 1,269 ,423 3,14 5,09 1 5 poslanstva za vse občane se 2 med 10 in 20 let 18 4,78 ,548 ,129 4,51 5,05 3 5 uresničuje z raznovrstnostjo, 3 21 let in več 17 4,59 1,004 ,243 4,07 5,10 1 5 kakovostjo, uporabnostjo, Total 44 4,57 ,925 ,139 4,29 4,85 1 5 veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. v1A_10 Sodelavci morajo 1 9 let ali manj 9 4,22 1,302 ,434 3,22 5,22 1 5 vedeti, zakaj delajo in kako naj 2 med 10 in 20 let 18 4,56 ,616 ,145 4,25 4,86 3 5 delajo določene delovne naloge 3 21 let in več 17 4,82 ,393 ,095 4,62 5,03 4 5 za uresničevanje poslanstva Total 44 4,59 ,757 ,114 4,36 4,82 1 5 knjižnice. v1B_1 Razvoj talentov je 1 9 let ali manj 9 4,00 1,323 ,441 2,98 5,02 1 5 možen tudi v knjižnici. 2 med 10 in 20 let 18 4,33 ,594 ,140 4,04 4,63 3 5 3 21 let in več 17 4,59 ,618 ,150 4,27 4,91 3 5 Total 44 4,36 ,810 ,122 4,12 4,61 1 5 v1B_2 Dokumenti knjižnice 1 9 let ali manj 9 3,56 1,236 ,412 2,61 4,51 1 5 podpirajo ravnanje sodelavcev 2 med 10 in 20 let 18 3,78 ,878 ,207 3,34 4,21 2 5 za kakovostno uresničevanje 3 21 let in več 17 4,06 1,029 ,250 3,53 4,59 2 5 poslanstva. Total 44 3,84 1,010 ,152 3,53 4,15 1 5 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici 1 9 let ali manj 9 4,11 1,537 ,512 2,93 5,29 1 5 sprejmejo vizijo knjižnice za 2 med 10 in 20 let 18 4,50 ,707 ,167 4,15 4,85 3 5 svojo, to povečuje delovno 3 21 let in več 17 4,59 ,507 ,123 4,33 4,85 4 5 učinkovitost, motivacijo in Total 44 4,45 ,875 ,132 4,19 4,72 1 5 etično ravnanje vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev 1 9 let ali manj 9 4,33 1,323 ,441 3,32 5,35 1 5 programa knjižnice mora vodja 2 med 10 in 20 let 18 4,44 ,784 ,185 4,05 4,83 3 5 vključiti tudi sodelavce. 3 21 let in več 17 4,88 ,332 ,081 4,71 5,05 4 5 Total 44 4,59 ,816 ,123 4,34 4,84 1 5 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev 1 9 let ali manj 9 3,56 1,130 ,377 2,69 4,42 1 5 se povečuje z dodeljevanjem 2 med 10 in 20 let 18 3,67 ,686 ,162 3,33 4,01 3 5 pooblastil in odgovornosti. 3 21 let in več 17 4,24 ,752 ,182 3,85 4,62 3 5 Total 44 3,86 ,852 ,128 3,60 4,12 1 5 v1B_6 Formalna določila ne 1 9 let ali manj 9 2,67 1,000 ,333 1,90 3,44 1 4 dopuščajo dovolj avtonomnega 2 med 10 in 20 let 18 3,56 ,856 ,202 3,13 3,98 2 5 ravnanja vodij. 3 21 let in več 17 3,65 ,931 ,226 3,17 4,13 2 5 Total 44 3,41 ,972 ,147 3,11 3,70 1 5 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih 1 9 let ali manj 9 2,22 ,833 ,278 1,58 2,86 1 3 imajo vodje zunaj knjižnice, 2 med 10 in 20 let 18 2,50 ,924 ,218 2,04 2,96 1 4 ovirajo uspešnost vodenja. 3 21 let in več 17 2,24 ,664 ,161 1,89 2,58 1 3 Total 44 2,34 ,805 ,121 2,10 2,59 1 4 v1B_8 Brez programa 1 9 let ali manj 9 3,22 1,394 ,465 2,15 4,29 1 5 dejavnosti Združenja splošnih 2 med 10 in 20 let 18 3,89 1,231 ,290 3,28 4,50 1 5 knjižnic bi bilo vodenje manj 3 21 let in več 17 3,82 1,015 ,246 3,30 4,35 2 5 uspešno. Total 44 3,73 1,188 ,179 3,37 4,09 1 5 Vodenje splošne knjižnice bi 1 9 let ali manj 9 2,33 ,866 ,289 1,67 3,00 1 4 moralo biti razdeljeno med 2 med 10 in 20 let 18 3,17 1,043 ,246 2,65 3,69 1 5 poslovnega direktorja in 3 21 let in več 17 2,53 1,007 ,244 2,01 3,05 1 4 programskega direktorja. Total 44 2,75 1,037 ,156 2,43 3,07 1 5 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki 1 9 let ali manj 9 3,33 1,323 ,441 2,32 4,35 1 5 uresničujejo naloge iz 2 med 10 in 20 let 18 3,33 ,907 ,214 2,88 3,78 1 4 Pravilnika o osrednjih 3 21 let in več območnih knjižnicah, 17 3,06 ,966 ,234 2,56 3,56 1 5 Total 44 3,23 1,008 ,152 2,92 3,53 1 5 prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 325 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum v2A_1 Pri vsakem sodelavcu 1 9 let ali manj 9 4,11 1,269 ,423 3,14 5,09 1 5 spodbujam razmišljanja o 2 med 10 in 20 let 18 4,33 ,840 ,198 3,92 4,75 2 5 njegovem delovnem mestu. 3 21 let in več 17 4,41 ,618 ,150 4,09 4,73 3 5 Total 44 4,32 ,857 ,129 4,06 4,58 1 5 v2A_2 Spodbujam razgovore s 1 9 let ali manj 9 4,11 1,364 ,455 3,06 5,16 1 5 sodelavci o doseganju ciljev 2 med 10 in 20 let 18 4,11 ,832 ,196 3,70 4,53 2 5 knjižnice 3 21 let in več 17 4,24 ,831 ,202 3,81 4,66 2 5 Total 44 4,16 ,939 ,142 3,87 4,44 1 5 v2A_3 V razgovoru s sodelavci 1 9 let ali manj 9 4,00 1,225 ,408 3,06 4,94 1 5 govorim o vrednotah našega 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,786 ,185 3,78 4,56 3 5 skupnega delovnega okolja. 3 21 let in več 17 4,12 ,697 ,169 3,76 4,48 3 5 Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v2A_4 Srečanja s sodelavci 1 9 let ali manj 9 3,33 1,225 ,408 2,39 4,27 1 5 uporabim za razgovor o vedenju 2 med 10 in 20 let 18 3,56 ,511 ,121 3,30 3,81 3 4 v delovnem okolju. 3 21 let in več 17 3,65 ,862 ,209 3,20 4,09 2 5 Total 44 3,55 ,820 ,124 3,30 3,79 1 5 v2A_5 Organiziram skupne 1 9 let ali manj 9 3,33 1,118 ,373 2,47 4,19 1 5 razprave o predlaganih temah. 2 med 10 in 20 let 18 4,06 ,802 ,189 3,66 4,45 2 5 3 21 let in več 17 4,00 ,791 ,192 3,59 4,41 3 5 Total 44 3,89 ,895 ,135 3,61 4,16 1 5 v2A_6 Sodelavcem omogočam 1 9 let ali manj 9 4,00 1,225 ,408 3,06 4,94 1 5 pridobivanje izkušenj na 2 med 10 in 20 let 18 4,33 ,686 ,162 3,99 4,67 3 5 različnih področjih. 3 21 let in več 17 4,41 ,618 ,150 4,09 4,73 3 5 Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 v2A_7 Sodelavcem dajem 1 9 let ali manj 9 4,22 1,394 ,465 3,15 5,29 1 5 priložnosti za vseživljenjsko 2 med 10 in 20 let 18 4,67 ,485 ,114 4,43 4,91 4 5 učenje. 3 21 let in več 17 4,59 ,507 ,123 4,33 4,85 4 5 Total 44 4,55 ,761 ,115 4,31 4,78 1 5 v2A_8 Sodelavcem najdem 1 9 let ali manj 9 3,67 1,118 ,373 2,81 4,53 1 5 zanje primerne naloge. 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,514 ,121 3,91 4,42 3 5 3 21 let in več 17 4,00 ,354 ,086 3,82 4,18 3 5 Total 44 4,00 ,647 ,098 3,80 4,20 1 5 v2B_1 Sodelavcem dajem 1 9 let ali manj 9 4,11 1,269 ,423 3,14 5,09 1 5 priložnosti za strokovni in 2 med 10 in 20 let 18 4,39 ,850 ,200 3,97 4,81 3 5 karierni razvoj v okviru 3 21 let in več 17 4,59 ,618 ,150 4,27 4,91 3 5 delovnega mesta. Total 44 4,41 ,871 ,131 4,14 4,67 1 5 v2B_2 Sodelavcem pomagam 1 9 let ali manj 9 3,56 1,236 ,412 2,61 4,51 1 5 pri načrtovanju njihovega 2 med 10 in 20 let 18 4,28 ,752 ,177 3,90 4,65 3 5 strokovnega in kariernega 3 21 let in več 17 3,94 ,748 ,181 3,56 4,33 3 5 razvoja. Total 44 4,00 ,889 ,134 3,73 4,27 1 5 v2B_3 Sodelavcem omogočam 1 9 let ali manj 9 3,33 1,118 ,373 2,47 4,19 1 5 sodelovanje z vrhunskimi 2 med 10 in 20 let 18 3,94 ,998 ,235 3,45 4,44 2 5 strokovnjaki s področja 3 21 let in več 17 3,94 ,966 ,234 3,44 4,44 2 5 bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44 3,82 1,018 ,153 3,51 4,13 1 5 v2B_4 Sodelavcem omogočam 1 9 let ali manj 9 3,89 1,167 ,389 2,99 4,79 1 5 sodelovanje v širšem 2 med 10 in 20 let 18 4,22 ,878 ,207 3,79 4,66 2 5 strokovnem okolju. 3 21 let in več 17 4,53 ,624 ,151 4,21 4,85 3 5 Total 44 4,27 ,872 ,132 4,01 4,54 1 5 v2B_5 Sodelavcem nudim 1 9 let ali manj 9 3,44 1,014 ,338 2,67 4,22 1 4 priložnosti za napredovanje s 2 med 10 in 20 let 18 4,11 1,079 ,254 3,57 4,65 2 5 podporo pri formalnem 3 21 let in več 17 3,94 1,029 ,250 3,41 4,47 2 5 izobraževanju. Total 44 3,91 1,053 ,159 3,59 4,23 1 5 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v 1 9 let ali manj 9 2,89 1,269 ,423 1,91 3,86 1 5 skladu z dejansko opravljenim 2 med 10 in 20 let 18 3,17 1,249 ,294 2,55 3,79 1 5 delom. 3 21 let in več 17 3,29 1,105 ,268 2,73 3,86 2 5 Total 44 3,16 1,180 ,178 2,80 3,52 1 5 v2B_7 Obiskujem 1 9 let ali manj 9 3,56 1,130 ,377 2,69 4,42 1 5 izposojevališča z namenom 2 med 10 in 20 let 18 3,61 ,850 ,200 3,19 4,03 2 5 ogleda uporabniških storitev in 3 21 let in več 17 3,88 ,600 ,146 3,57 4,19 3 5 pogovora s sodelavci. Total 44 3,70 ,823 ,124 3,45 3,95 1 5 v2B_8 Skrbim za tekoče 1 9 let ali manj 9 4,22 1,302 ,434 3,22 5,22 1 5 informiranje sodelavcev. 2 med 10 in 20 let 18 4,72 ,461 ,109 4,49 4,95 4 5 3 21 let in več 17 4,82 ,393 ,095 4,62 5,03 4 5 Total 44 4,66 ,713 ,108 4,44 4,88 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 326 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum v3A_1 V reševanje kakršnekoli 1 9 let ali manj 9 2,78 1,202 ,401 1,85 3,70 1 5 situacije v knjižnici ne 2 med 10 in 20 let 18 3,17 ,857 ,202 2,74 3,59 2 5 posegam, dokler situacija ne 3 21 let in več 17 3,06 1,029 ,250 2,53 3,59 1 5 postane resna. Total 44 3,05 ,987 ,149 2,75 3,35 1 5 v3A_2 V pogovorih s sodelavci 1 9 let ali manj 9 3,78 ,972 ,324 3,03 4,52 2 5 poudarjam, kako pomembno je 2 med 10 in 20 let 18 3,89 ,676 ,159 3,55 4,23 3 5 imeti dober namen. 3 21 let in več 17 4,00 ,791 ,192 3,59 4,41 2 5 Total 44 3,91 ,772 ,116 3,67 4,14 2 5 v3A_3 Vedno znova preučim 1 9 let ali manj 9 3,78 1,093 ,364 2,94 4,62 1 5 kritične točke v delovanju 2 med 10 in 20 let 18 3,67 ,767 ,181 3,29 4,05 3 5 knjižnice, da preverim njihovo 3 21 let in več 17 3,82 ,636 ,154 3,50 4,15 3 5 delovanje. Total 44 3,75 ,781 ,118 3,51 3,99 1 5 v3A_4 Posegam v razpravo med 1 9 let ali manj 9 2,78 1,093 ,364 1,94 3,62 1 5 sodelavci. 2 med 10 in 20 let 18 2,72 ,669 ,158 2,39 3,05 1 4 3 21 let in več 17 2,71 ,588 ,143 2,40 3,01 1 3 Total 44 2,73 ,727 ,110 2,51 2,95 1 5 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki 1 9 let ali manj 9 3,67 ,866 ,289 3,00 4,33 2 5 so zame pomembne. 2 med 10 in 20 let 18 3,78 ,647 ,152 3,46 4,10 3 5 3 21 let in več 17 3,41 ,795 ,193 3,00 3,82 2 5 Total 44 3,61 ,754 ,114 3,38 3,84 2 5 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki 1 9 let ali manj 9 4,22 ,667 ,222 3,71 4,73 3 5 so pomembne v delovnem 2 med 10 in 20 let 18 4,28 ,575 ,135 3,99 4,56 3 5 okolju naše knjižnice. 3 21 let in več 17 4,41 ,618 ,150 4,09 4,73 3 5 Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo 1 9 let ali manj 9 5,00 ,000 ,000 5,00 5,00 5 5 kaj pomembnega, predstavim 2 med 10 in 20 let 18 4,56 ,616 ,145 4,25 4,86 3 5 tudi sodelavce, ki so za to 3 21 let in več 17 4,88 ,332 ,081 4,71 5,05 4 5 zaslužni. Total 44 4,77 ,476 ,072 4,63 4,92 3 5 v3A_8 Ravnam se po načelu: 1 9 let ali manj 9 3,00 1,500 ,500 1,85 4,15 1 5 ”Če ni zlomljeno, ne 2 med 10 in 20 let 18 2,44 ,984 ,232 1,96 2,93 1 5 popravljaj!” 3 21 let in več 17 2,59 1,064 ,258 2,04 3,14 1 4 Total 44 2,61 1,125 ,170 2,27 2,96 1 5 v3A_9 Probleme rešujem na 1 9 let ali manj 9 4,56 ,527 ,176 4,15 4,96 4 5 različne načine in iščem tudi 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,618 ,146 3,86 4,47 3 5 druge načine za njihove rešitve. 3 21 let in več 17 4,29 ,588 ,143 3,99 4,60 3 5 Total 44 4,30 ,594 ,090 4,11 4,48 3 5 v3A_10 Sodelavcem jasno 1 9 let ali manj 9 4,22 ,667 ,222 3,71 4,73 3 5 povem, kakšni bodo lahko 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,786 ,185 3,78 4,56 3 5 učinki uresničitve ciljev in kaj 3 21 let in več 17 4,00 ,791 ,192 3,59 4,41 3 5 lahko pričakuje ob uresničitvi Total 44 4,11 ,754 ,114 3,88 4,34 3 5 ciljev. v3A_11 Poudarjam pomen 1 9 let ali manj 9 4,78 ,667 ,222 4,27 5,29 3 5 timskega sodelovanja. 2 med 10 in 20 let 18 4,50 ,618 ,146 4,19 4,81 3 5 3 21 let in več 17 4,59 ,507 ,123 4,33 4,85 4 5 Total 44 4,59 ,583 ,088 4,41 4,77 3 5 v3A_12 S sodelavci govorimo o 1 9 let ali manj 9 4,78 ,441 ,147 4,44 5,12 4 5 prihodnosti knjižnice z 2 med 10 in 20 let 18 4,11 ,583 ,137 3,82 4,40 3 5 optimizmom. 3 21 let in več 17 4,29 ,588 ,143 3,99 4,60 3 5 Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_13 Sogovorniku dajem 1 9 let ali manj 9 4,78 ,441 ,147 4,44 5,12 4 5 občutek, da sva enakovredna. 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,857 ,202 3,74 4,59 2 5 3 21 let in več 17 4,71 ,588 ,143 4,40 5,01 3 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 2 5 v3A_14 Sogovorniku mora biti 1 9 let ali manj 9 3,33 1,414 ,471 2,25 4,42 2 5 jasno, da sem jaz vodja. 2 med 10 in 20 let 18 3,00 ,907 ,214 2,55 3,45 2 5 3 21 let in več 17 2,59 1,121 ,272 2,01 3,16 1 5 Total 44 2,91 1,117 ,168 2,57 3,25 1 5 v3A_15 Pozorno se posvetim 1 9 let ali manj 9 3,67 1,118 ,373 2,81 4,53 2 5 napakam sodelavcev pri 2 med 10 in 20 let 18 3,72 ,752 ,177 3,35 4,10 3 5 opravljanju nalog za 3 21 let in več 17 3,59 ,870 ,211 3,14 4,04 2 5 uresničevanje poslanstva Total 44 3,66 ,861 ,130 3,40 3,92 2 5 knjižnice. v3A_16 Veliko časa posvetim 1 9 let ali manj 9 3,89 ,601 ,200 3,43 4,35 3 5 usmerjanju sodelavcev. 2 med 10 in 20 let 18 3,44 ,511 ,121 3,19 3,70 3 4 3 21 let in več 17 3,53 ,800 ,194 3,12 3,94 2 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 327 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Total 44 3,57 ,661 ,100 3,37 3,77 2 5 v3A_17 Veliko časa posvetim 1 9 let ali manj 9 3,78 ,833 ,278 3,14 4,42 2 5 učenju sodelavcev. 2 med 10 in 20 let 18 3,39 ,608 ,143 3,09 3,69 2 4 3 21 let in več 17 3,59 ,870 ,211 3,14 4,04 2 5 Total 44 3,55 ,761 ,115 3,31 3,78 2 5 v3B_1 Interese sodelavcev 1 9 let ali manj 9 3,67 1,225 ,408 2,73 4,61 1 5 postavljam pred svoje interese. 2 med 10 in 20 let 18 3,78 ,732 ,173 3,41 4,14 3 5 3 21 let in več 17 3,88 1,054 ,256 3,34 4,42 2 5 Total 44 3,80 ,954 ,144 3,51 4,09 1 5 v3B_2 Sodelavci zame niso le 1 9 let ali manj 9 4,00 1,225 ,408 3,06 4,94 1 5 del kolektiva, so tudi 2 med 10 in 20 let 18 4,06 ,539 ,127 3,79 4,32 3 5 posamezniki, ki potrebujejo 3 21 let in več 17 4,71 ,588 ,143 4,40 5,01 3 5 mojo pozornost. Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 v3B_3 Upoštevam moralne in 1 9 let ali manj 9 4,33 1,323 ,441 3,32 5,35 1 5 etične posledice posameznih 2 med 10 in 20 let 18 4,44 ,511 ,121 4,19 4,70 4 5 odločitev. 3 21 let in več 17 4,65 ,493 ,119 4,39 4,90 4 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 1 5 v3B_4 Sodelavcem zaupam. 1 9 let ali manj 9 4,11 1,269 ,423 3,14 5,09 1 5 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,618 ,146 3,86 4,47 3 5 3 21 let in več 17 4,59 ,507 ,123 4,33 4,85 4 5 Total 44 4,32 ,771 ,116 4,08 4,55 1 5 Moje zaupanje v sodelavce je 1 9 let ali manj 9 3,89 1,167 ,389 2,99 4,79 1 5 vidno. 2 med 10 in 20 let 18 4,06 ,725 ,171 3,69 4,42 3 5 3 21 let in več 17 4,29 ,772 ,187 3,90 4,69 3 5 Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 Sodelavce obravnavam skladno 1 9 let ali manj 9 3,89 1,269 ,423 2,91 4,86 1 5 z njihovimi različnimi 2 med 10 in 20 let 18 4,11 ,676 ,159 3,77 4,45 3 5 sposobnostmi. 3 21 let in več 17 4,41 ,618 ,150 4,09 4,73 3 5 Total 44 4,18 ,815 ,123 3,93 4,43 1 5 Osebne potrebe sodelavcev so 1 9 let ali manj 9 3,78 1,302 ,434 2,78 4,78 1 5 zame pomembne. 2 med 10 in 20 let 18 4,06 ,639 ,151 3,74 4,37 3 5 3 21 let in več 17 4,29 ,772 ,187 3,90 4,69 2 5 Total 44 4,09 ,858 ,129 3,83 4,35 1 5 Poskrbim, da sodelavci 1 9 let ali manj 9 3,89 1,167 ,389 2,99 4,79 1 5 pogledajo na reševanje nalog z 2 med 10 in 20 let 18 3,94 ,802 ,189 3,55 4,34 2 5 različnih zornih kotov. 3 21 let in več 17 4,12 ,600 ,146 3,81 4,43 3 5 Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Sodelavcem pomagam razvijati 1 9 let ali manj 9 4,00 1,323 ,441 2,98 5,02 1 5 njihove sposobnosti. 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,707 ,167 3,82 4,52 3 5 3 21 let in več 17 4,18 ,529 ,128 3,90 4,45 3 5 Total 44 4,14 ,795 ,120 3,89 4,38 1 5 Ko sodelavci izpolnijo moja 1 9 let ali manj 9 4,11 1,364 ,455 3,06 5,16 1 5 pričakovanja, jim to sporočim. 2 med 10 in 20 let 18 4,56 ,616 ,145 4,25 4,86 3 5 3 21 let in več 17 4,71 ,470 ,114 4,46 4,95 4 5 Total 44 4,52 ,792 ,119 4,28 4,76 1 5 Predlagam nove načine 1 9 let ali manj 9 3,67 1,000 ,333 2,90 4,44 1 4 uresničevanja zadanih nalog. 2 med 10 in 20 let 18 3,89 ,583 ,137 3,60 4,18 3 5 3 21 let in več 17 4,12 ,485 ,118 3,87 4,37 3 5 Total 44 3,93 ,661 ,100 3,73 4,13 1 5 Sodelavce po dobro opravljeni 1 9 let ali manj 9 4,44 1,333 ,444 3,42 5,47 1 5 nalogi osebno pohvalim. 2 med 10 in 20 let 18 4,56 ,616 ,145 4,25 4,86 3 5 3 21 let in več 17 4,71 ,588 ,143 4,40 5,01 3 5 Total 44 4,59 ,787 ,119 4,35 4,83 1 5 Na sodelavce sem ponosen, ko 1 9 let ali manj 9 4,44 1,333 ,444 3,42 5,47 1 5 so pri svojem delu dobri in jim 2 med 10 in 20 let 18 4,83 ,383 ,090 4,64 5,02 4 5 to tudi povem. 3 21 let in več 17 4,82 ,529 ,128 4,55 5,10 3 5 Total 44 4,75 ,719 ,108 4,53 4,97 1 5 Napak sodelavcev ne pogrevam, 1 9 let ali manj 9 4,44 1,333 ,444 3,42 5,47 1 5 z njimi se osebno pogovorim o 2 med 10 in 20 let 18 4,22 ,732 ,173 3,86 4,59 2 5 narejeni napaki. 3 21 let in več 17 4,59 ,795 ,193 4,18 5,00 2 5 Total 44 4,41 ,897 ,135 4,14 4,68 1 5 Ko sodelavci naredijo napako, 1 9 let ali manj 9 3,89 1,269 ,423 2,91 4,86 1 5 se z njimi o narejeni napaki 2 med 10 in 20 let 18 3,89 ,758 ,179 3,51 4,27 3 5 takoj pogovorim. 3 21 let in več 17 4,06 ,748 ,181 3,67 4,44 3 5 Total 44 3,95 ,861 ,130 3,69 4,22 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 328 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum Zapomnim si vsako storjeno 1 9 let ali manj 9 2,56 ,882 ,294 1,88 3,23 1 4 napako sodelavcev. 2 med 10 in 20 let 18 2,56 ,784 ,185 2,17 2,95 2 4 3 21 let in več 17 2,53 ,874 ,212 2,08 2,98 1 4 Total 44 2,55 ,820 ,124 2,30 2,79 1 4 Ne pozabim na prispevek 1 9 let ali manj 9 3,78 1,716 ,572 2,46 5,10 1 5 posameznega delavca k 2 med 10 in 20 let 18 4,06 1,110 ,262 3,50 4,61 1 5 boljšemu delu knjižnice. 3 21 let in več 17 4,29 ,985 ,239 3,79 4,80 1 5 Total 44 4,09 1,197 ,180 3,73 4,45 1 5 Poslanstvo splošne knjižnice 1 9 let ali manj 9 4,00 1,500 ,500 2,85 5,15 1 5 2 med 10 in 20 let 18 4,44 ,511 ,121 4,19 4,70 4 5 3 21 let in več 17 4,12 ,857 ,208 3,68 4,56 2 5 Total 44 4,23 ,912 ,137 3,95 4,50 1 5 Knjižnica kot demokratična 1 9 let ali manj 9 3,33 1,414 ,471 2,25 4,42 1 5 ustanova 2 med 10 in 20 let 18 4,28 ,669 ,158 3,95 4,61 3 5 3 21 let in več 17 4,29 ,686 ,166 3,94 4,65 3 5 Total 44 4,09 ,936 ,141 3,81 4,38 1 5 Vrednote kulturne ustanove 1 9 let ali manj 9 3,78 1,202 ,401 2,85 4,70 1 5 2 med 10 in 20 let 18 4,39 ,502 ,118 4,14 4,64 4 5 3 21 let in več 17 4,24 1,033 ,250 3,70 4,77 2 5 Total 44 4,20 ,904 ,136 3,93 4,48 1 5 Ugled položaja vodje 1 9 let ali manj 9 2,11 1,054 ,351 1,30 2,92 1 4 2 med 10 in 20 let 18 2,44 ,856 ,202 2,02 2,87 1 4 3 21 let in več 17 2,53 ,874 ,212 2,08 2,98 1 4 Total 44 2,41 ,897 ,135 2,14 2,68 1 4 Dosežki pri uresničevanju 1 9 let ali manj 9 4,11 1,537 ,512 2,93 5,29 1 5 poslanstva 2 med 10 in 20 let 18 4,50 ,514 ,121 4,24 4,76 4 5 3 21 let in več 17 4,41 ,795 ,193 4,00 4,82 3 5 Total 44 4,39 ,895 ,135 4,11 4,66 1 5 Dobri sodelavci 1 9 let ali manj 9 3,67 1,500 ,500 2,51 4,82 1 5 2 med 10 in 20 let 18 4,17 ,707 ,167 3,82 4,52 3 5 3 21 let in več 17 4,53 ,800 ,194 4,12 4,94 3 5 Total 44 4,20 ,978 ,147 3,91 4,50 1 5 Plača 1 9 let ali manj 9 2,00 1,000 ,333 1,23 2,77 1 4 2 med 10 in 20 let 18 2,17 ,985 ,232 1,68 2,66 1 4 3 21 let in več 17 2,00 ,612 ,149 1,69 2,31 1 3 Total 44 2,07 ,846 ,128 1,81 2,33 1 4 Možnosti za sodelovalno delo 1 9 let ali manj 9 3,78 1,302 ,434 2,78 4,78 1 5 2 med 10 in 20 let 18 3,89 ,583 ,137 3,60 4,18 3 5 3 21 let in več 17 4,24 ,664 ,161 3,89 4,58 3 5 Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Priloga 38: Ugotavljanje povezave med delovnimi (strokovnimi) izkušnjami in vsebinskimi trditvami – ANOVA Mean Sum of Squares df Square F Sig. Poslanstvo knjižnice prispeva k razvoju Between Groups 1,151 2 ,576 ,821 ,447 skupnosti (napredek, ekoravnanje, Within Groups 28,735 41 ,701 kulturno okolje…). Total 29,886 43 Uresničevanje poslanstva knjižnice v Between Groups 1,274 2 ,637 ,785 ,463 okolju spreminja informiranje, učenje, Within Groups 33,271 41 ,811 kulturo, druženje prebivalcev. Total 34,545 43 Vizija knjižnice mora biti usklajena s Between Groups 2,161 2 1,080 1,656 ,203 poslanstvom knjižnice. Within Groups 26,748 41 ,652 Total 28,909 43 Poslanstvo knjižnice je temeljno vodilo Between Groups 1,979 2 ,990 1,301 ,283 ravnanja vodje. Within Groups 31,180 41 ,760 Total 33,159 43 Za uresničevanje poslanstva knjižnice je Between Groups 1,883 2 ,941 ,795 ,458 odgovoren njen vodja. Within Groups 48,549 41 1,184 Total 50,432 43 Strokovno bibliotekarsko znanje vodij Between Groups 12,014 2 6,007 6,410 ,004 prispeva k učinkovitosti vodenja Within Groups 38,418 41 ,937 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 329 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Mean Sum of Squares df Square F Sig. sodelavcev pri uresničevanju poslanstva Total 50,432 43 splošne knjižnice. Izstopajoča značilnost vodenja Between Groups 4,505 2 2,252 3,264 ,048 sodelavcev v splošnih knjižnicah so Within Groups 28,291 41 ,690 visoke etične vrednote vodij. Total 32,795 43 v1A_8 Občani imajo, ne glede na kraj Between Groups 2,413 2 1,207 2,029 ,144 bivanja, pravico do dostopnosti vseh Within Groups 24,382 41 ,595 knjižničnih storitev za uresničitev Total 26,795 43 poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju Between Groups 2,678 2 1,339 1,609 ,212 poslanstva za vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, kakovostjo, Within Groups 34,118 41 ,832 uporabnostjo, veljavnostjo in Total 36,795 43 dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. v1A_10 Sodelavci morajo vedeti, zakaj Between Groups 2,166 2 1,083 1,976 ,152 delajo in kako naj delajo določene Within Groups 22,471 41 ,548 delovne naloge za uresničevanje Total 24,636 43 poslanstva knjižnice. v1B_1 Razvoj talentov je možen tudi v Between Groups 2,064 2 1,032 1,620 ,210 knjižnici. Within Groups 26,118 41 ,637 Total 28,182 43 v1B_2 Dokumenti knjižnice podpirajo Between Groups 1,612 2 ,806 ,782 ,464 ravnanje sodelavcev za kakovostno Within Groups 42,275 41 1,031 uresničevanje poslanstva. Total 43,886 43 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici Between Groups 1,403 2 ,701 ,913 ,409 sprejmejo vizijo knjižnice za svojo, to Within Groups 31,507 41 ,768 povečuje delovno učinkovitost, Total 32,909 43 motivacijo in etično ravnanje vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev programa Between Groups 2,427 2 1,214 1,898 ,163 knjižnice mora vodja vključiti tudi Within Groups 26,209 41 ,639 sodelavce. Total 28,636 43 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se Between Groups 3,901 2 1,950 2,931 ,065 povečuje z dodeljevanjem pooblastil in Within Groups 27,281 41 ,665 odgovornosti. Total 31,182 43 v1B_6 Formalna določila ne dopuščajo Between Groups 6,310 2 3,155 3,768 ,031 dovolj avtonomnega ravnanja vodij. Within Groups 34,327 41 ,837 Total 40,636 43 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo Between Groups ,772 2 ,386 ,584 ,562 vodje zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost Within Groups 27,114 41 ,661 vodenja. Total 27,886 43 v1B_8 Brez programa dejavnosti Between Groups 2,923 2 1,462 1,037 ,364 Združenja splošnih knjižnic bi bilo Within Groups 57,804 41 1,410 vodenje manj uspešno. Total 60,727 43 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi Between Groups 5,515 2 2,757 2,775 ,074 moralo biti razdeljeno med poslovnega direktorja in programskega direktorja. Within Groups 40,735 41 ,994 Total 46,250 43 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki Between Groups ,786 2 ,393 ,375 ,689 uresničujejo naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, Within Groups 42,941 41 1,047 prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju Total 43,727 43 poslanstva posamezne splošne knjižnice. v2A_1 Pri vsakem sodelavcu spodbujam Between Groups ,539 2 ,269 ,356 ,702 razmišljanja o njegovem delovnem Within Groups 31,007 41 ,756 mestu. Total 31,545 43 v2A_2 Spodbujam razgovore s sodelavci Between Groups ,161 2 ,080 ,087 ,916 o doseganju ciljev knjižnice Within Groups 37,725 41 ,920 Total 37,886 43 v2A_3 V razgovoru s sodelavci govorim Between Groups ,167 2 ,084 ,113 ,893 o vrednotah našega skupnega delovnega Within Groups 30,265 41 ,738 okolja. Total 30,432 43 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim za Between Groups ,582 2 ,291 ,421 ,659 razgovor o vedenju v delovnem okolju. Within Groups 28,327 41 ,691 Total 28,909 43 v2A_5 Organiziram skupne razprave o Between Groups 3,487 2 1,744 2,310 ,112 predlaganih temah. Within Groups 30,944 41 ,755 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 330 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Mean Sum of Squares df Square F Sig. Total 34,432 43 v2A_6 Sodelavcem omogočam Between Groups 1,041 2 ,521 ,817 ,449 pridobivanje izkušenj na različnih Within Groups 26,118 41 ,637 področjih. Total 27,159 43 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 1,236 2 ,618 1,070 ,352 vseživljenjsko učenje. Within Groups 23,673 41 ,577 Total 24,909 43 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje Between Groups 1,500 2 ,750 1,864 ,168 primerne naloge. Within Groups 16,500 41 ,402 Total 18,000 43 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 1,352 2 ,676 ,886 ,420 strokovni in karierni razvoj v okviru Within Groups 31,284 41 ,763 delovnega mesta. Total 32,636 43 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri Between Groups 3,225 2 1,613 2,149 ,130 načrtovanju njihovega strokovnega in Within Groups 30,775 41 ,751 kariernega razvoja. Total 34,000 43 v2B_3 Sodelavcem omogočam Between Groups 2,660 2 1,330 1,302 ,283 sodelovanje z vrhunskimi strokovnjaki s Within Groups 41,886 41 1,022 področja bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44,545 43 v2B_4 Sodelavcem omogočam Between Groups 2,492 2 1,246 1,690 ,197 sodelovanje v širšem strokovnem okolju. Within Groups 30,235 41 ,737 Total 32,727 43 Sodelavcem nudim priložnosti za Between Groups 2,695 2 1,348 1,229 ,303 napredovanje s podporo pri formalnem Within Groups 44,941 41 1,096 izobraževanju. Total 47,636 43 Sodelavci imajo plačo v skladu z Between Groups ,968 2 ,484 ,337 ,716 dejansko opravljenim delom. Within Groups 58,918 41 1,437 Total 59,886 43 Obiskujem izposojevališča z namenom Between Groups ,894 2 ,447 ,649 ,528 ogleda uporabniških storitev in pogovora Within Groups 28,265 41 ,689 s sodelavci. Total 29,159 43 Skrbim za tekoče informiranje Between Groups 2,249 2 1,125 2,348 ,108 sodelavcev. Within Groups 19,637 41 ,479 Total 21,886 43 V reševanje kakršnekoli situacije v Between Groups ,912 2 ,456 ,456 ,637 knjižnici ne posegam, dokler situacija ne Within Groups 40,997 41 1,000 postane resna. Total 41,909 43 V pogovorih s sodelavci poudarjam, kako Between Groups ,303 2 ,152 ,245 ,784 pomembno je imeti dober namen. Within Groups 25,333 41 ,618 Total 25,636 43 Vedno znova preučim kritične točke v Between Groups ,224 2 ,112 ,176 ,839 delovanju knjižnice, da preverim njihovo Within Groups 26,026 41 ,635 delovanje. Total 26,250 43 Posegam v razpravo med sodelavci. Between Groups ,031 2 ,016 ,028 ,972 Within Groups 22,696 41 ,554 Total 22,727 43 Govorim o vrednotah, ki so zame Between Groups 1,203 2 ,602 1,062 ,355 pomembne. Within Groups 23,229 41 ,567 Total 24,432 43 Govorim o vrednotah, ki so pomembne v Between Groups ,261 2 ,131 ,350 ,707 delovnem okolju naše knjižnice. Within Groups 15,284 41 ,373 Total 15,545 43 Ko v knjižnici dosežemo kaj Between Groups 1,518 2 ,759 3,791 ,031 pomembnega, predstavim tudi sodelavce, Within Groups 8,209 41 ,200 ki so za to zaslužni. Total 9,727 43 Ravnam se po načelu: ”Če ni zlomljeno, Between Groups 1,870 2 ,935 ,729 ,488 ne popravljaj!” Within Groups 52,562 41 1,282 Total 54,432 43 Probleme rešujem na različne načine in Between Groups ,907 2 ,454 1,305 ,282 iščem tudi druge načine za njihove Within Groups 14,252 41 ,348 rešitve. Total 15,159 43 Sodelavcem jasno povem, kakšni bodo Between Groups ,376 2 ,188 ,321 ,727 lahko učinki uresničitve ciljev in kaj Within Groups 24,056 41 ,587 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 24,432 43 Poudarjam pomen timskega sodelovanja. Between Groups ,463 2 ,232 ,670 ,517 Within Groups 14,173 41 ,346 Total 14,636 43 S sodelavci govorimo o prihodnosti Between Groups 2,683 2 1,341 4,276 ,021 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 331 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Mean Sum of Squares df Square F Sig. knjižnice z optimizmom. Within Groups 12,863 41 ,314 Total 15,545 43 Sogovorniku dajem občutek, da sva Between Groups 3,415 2 1,708 3,575 ,037 enakovredna. Within Groups 19,585 41 ,478 Total 23,000 43 Sogovorniku mora biti jasno, da sem jaz Between Groups 3,519 2 1,759 1,439 ,249 vodja. Within Groups 50,118 41 1,222 Total 53,636 43 Pozorno se posvetim napakam Between Groups ,158 2 ,079 ,102 ,903 sodelavcev pri opravljanju nalog za Within Groups 31,729 41 ,774 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 31,886 43 Veliko časa posvetim usmerjanju Between Groups 1,227 2 ,613 1,432 ,251 sodelavcev. Within Groups 17,569 41 ,429 Total 18,795 43 Veliko časa posvetim učenju sodelavcev. Between Groups ,958 2 ,479 ,820 ,447 Within Groups 23,951 41 ,584 Total 24,909 43 Interese sodelavcev postavljam pred Between Groups ,283 2 ,142 ,149 ,862 svoje interese. Within Groups 38,876 41 ,948 Total 39,159 43 Sodelavci zame niso le del kolektiva, so Between Groups 4,685 2 2,343 4,274 ,021 tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo Within Groups 22,474 41 ,548 pozornost. Total 27,159 43 Upoštevam moralne in etične posledice Between Groups ,673 2 ,337 ,618 ,544 posameznih odločitev. Within Groups 22,327 41 ,545 Total 23,000 43 Sodelavcem zaupam. Between Groups 2,039 2 1,019 1,778 ,182 Within Groups 23,507 41 ,573 Total 25,545 43 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Between Groups 1,069 2 ,535 ,746 ,480 Within Groups 29,363 41 ,716 Total 30,432 43 Sodelavce obravnavam skladno z Between Groups 1,761 2 ,881 1,348 ,271 njihovimi različnimi sposobnostmi. Within Groups 26,784 41 ,653 Total 28,545 43 Osebne potrebe sodelavcev so zame Between Groups 1,607 2 ,803 1,097 ,343 pomembne. Within Groups 30,029 41 ,732 Total 31,636 43 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na Between Groups ,402 2 ,201 ,299 ,743 reševanje nalog z različnih zornih kotov. Within Groups 27,598 41 ,673 Total 28,000 43 Sodelavcem pomagam razvijati njihove Between Groups ,211 2 ,106 ,161 ,852 sposobnosti. Within Groups 26,971 41 ,658 Total 27,182 43 Ko sodelavci izpolnijo moja Between Groups 2,115 2 1,057 1,743 ,188 pričakovanja, jim to sporočim. Within Groups 24,863 41 ,606 Total 26,977 43 Predlagam nove načine uresničevanja Between Groups 1,253 2 ,626 1,464 ,243 zadanih nalog. Within Groups 17,542 41 ,428 Total 18,795 43 Sodelavce po dobro opravljeni nalogi Between Groups ,440 2 ,220 ,345 ,711 osebno pohvalim. Within Groups 26,196 41 ,639 Total 26,636 43 Na sodelavce sem ponosen, ko so pri Between Groups 1,057 2 ,529 1,023 ,369 svojem delu dobri in jim to tudi povem. Within Groups 21,193 41 ,517 Total 22,250 43 Napak sodelavcev ne pogrevam, z njimi Between Groups 1,185 2 ,593 ,726 ,490 se osebno pogovorim o narejeni napaki. Within Groups 33,451 41 ,816 Total 34,636 43 Ko sodelavci naredijo napako, se z njimi Between Groups ,301 2 ,151 ,195 ,823 o narejeni napaki takoj pogovorim. Within Groups 31,608 41 ,771 Total 31,909 43 Zapomnim si vsako storjeno napako Between Groups ,007 2 ,004 ,005 ,995 sodelavcev. Within Groups 28,902 41 ,705 Total 28,909 43 Ne pozabim na prispevek posameznega Between Groups 1,607 2 ,803 ,549 ,582 delavca k boljšemu delu knjižnice. Within Groups 60,029 41 1,464 Total 61,636 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 332 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Mean Sum of Squares df Square F Sig. Poslanstvo splošne knjižnice Between Groups 1,518 2 ,759 ,910 ,411 Within Groups 34,209 41 ,834 Total 35,727 43 Knjižnica kot demokratična ustanova Between Groups 6,496 2 3,248 4,276 ,021 Within Groups 31,141 41 ,760 Total 37,636 43 Vrednote kulturne ustanove Between Groups 2,267 2 1,133 1,413 ,255 Within Groups 32,892 41 ,802 Total 35,159 43 Ugled položaja vodje Between Groups 1,068 2 ,534 ,652 ,526 Within Groups 33,569 41 ,819 Total 34,636 43 Dosežki pri uresničevanju poslanstva Between Groups ,925 2 ,463 ,566 ,572 Within Groups 33,507 41 ,817 Total 34,432 43 Dobri sodelavci Between Groups 4,424 2 2,212 2,469 ,097 Within Groups 36,735 41 ,896 Total 41,159 43 Plača Between Groups ,295 2 ,148 ,199 ,821 Within Groups 30,500 41 ,744 Total 30,795 43 Možnosti za sodelovalno delo Between Groups 1,608 2 ,804 1,249 ,298 Within Groups 26,392 41 ,644 Total 28,000 43 Priloga 39: Ugotavljanje povezav med vodenjem OOK in vsebinskimi trditvami _ deskriptivna statistika 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. v1A_1 Poslanstvo knjižnice 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,949 ,300 3,62 4,98 2 5 prispeva k razvoju skupnosti 2 Ne 34 4,35 ,812 ,139 4,07 4,64 1 5 (napredek, ekoravnanje, Total 44 4,34 ,834 ,126 4,09 4,59 1 5 kulturno okolje…). v1A_2 Uresničevanje 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,823 ,260 3,71 4,89 3 5 poslanstva knjižnice v okolju 2 Ne 34 4,15 ,925 ,159 3,82 4,47 1 5 spreminja informiranje, učenje, Total 44 4,18 ,896 ,135 3,91 4,45 1 5 kulturo, druženje prebivalcev. v1A_3 Vizija knjižnice mora 1 Da - Vodje OOK 10 4,60 ,843 ,267 4,00 5,20 3 5 biti usklajena s poslanstvom 2 Ne 34 4,53 ,825 ,142 4,24 4,82 1 5 knjižnice. Total 44 4,55 ,820 ,124 4,30 4,79 1 5 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 temeljno vodilo ravnanja vodje. 2 Ne 34 4,18 ,936 ,161 3,85 4,50 1 5 Total 44 4,20 ,878 ,132 3,94 4,47 1 5 v1A_5 Za uresničevanje 1 Da - Vodje OOK 10 3,70 ,949 ,300 3,02 4,38 2 5 poslanstva knjižnice je 2 Ne 34 3,59 1,131 ,194 3,19 3,98 1 5 odgovoren njen vodja. Total 44 3,61 1,083 ,163 3,28 3,94 1 5 v1A_6 Strokovno 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,972 ,307 3,80 5,20 2 5 bibliotekarsko znanje vodij 2 Ne 34 3,71 1,060 ,182 3,34 4,08 1 5 prispeva k učinkovitosti vodenja sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne knjižnice. Total 44 3,89 1,083 ,163 3,56 4,22 1 5 v1A_7 Izstopajoča značilnost 1 Da - Vodje OOK 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 vodenja sodelavcev v splošnih 2 Ne 34 4,03 ,904 ,155 3,71 4,34 1 5 knjižnicah so visoke etične Total 44 4,07 ,873 ,132 3,80 4,33 1 5 vrednote vodij. v1A_8 Občani imajo, ne glede 1 Da - Vodje OOK 10 4,70 ,483 ,153 4,35 5,05 4 5 na kraj bivanja, pravico do 2 Ne 34 4,53 ,861 ,148 4,23 4,83 1 5 dostopnosti vseh knjižničnih Total 44 4,57 ,789 ,119 4,33 4,81 1 5 storitev za uresničitev poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju 1 Da - Vodje OOK 10 4,80 ,632 ,200 4,35 5,25 3 5 poslanstva za vse občane se 2 Ne 34 4,50 ,992 ,170 4,15 4,85 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 333 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. uresničuje z raznovrstnostjo, Total 44 4,57 ,925 ,139 4,29 4,85 1 5 kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. v1A_10 Sodelavci morajo 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 vedeti, zakaj delajo in kako naj 2 Ne 34 4,68 ,768 ,132 4,41 4,94 1 5 delajo določene delovne naloge Total 44 4,59 ,757 ,114 4,36 4,82 1 5 za uresničevanje poslanstva knjižnice. v1B_1 Razvoj talentov je 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 možen tudi v knjižnici. 2 Ne 34 4,35 ,849 ,146 4,06 4,65 1 5 Total 44 4,36 ,810 ,122 4,12 4,61 1 5 v1B_2 Dokumenti knjižnice 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,876 ,277 3,47 4,73 3 5 podpirajo ravnanje sodelavcev 2 Ne 34 3,76 1,046 ,179 3,40 4,13 1 5 za kakovostno uresničevanje Total 44 3,84 1,010 ,152 3,53 4,15 1 5 poslanstva. v1B_3 Če sodelavci v knjižnici 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 sprejmejo vizijo knjižnice za 2 Ne 34 4,47 ,929 ,159 4,15 4,79 1 5 svojo, to povečuje delovno Total 44 4,45 ,875 ,132 4,19 4,72 1 5 učinkovitost, motivacijo in etično ravnanje vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 programa knjižnice mora vodja 2 Ne 34 4,62 ,853 ,146 4,32 4,92 1 5 vključiti tudi sodelavce. Total 44 4,59 ,816 ,123 4,34 4,84 1 5 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,738 ,233 3,57 4,63 3 5 se povečuje z dodeljevanjem 2 Ne 34 3,79 ,880 ,151 3,49 4,10 1 5 pooblastil in odgovornosti. Total 44 3,86 ,852 ,128 3,60 4,12 1 5 v1B_6 Formalna določila ne 1 Da - Vodje OOK 10 3,40 ,966 ,306 2,71 4,09 2 5 dopuščajo dovolj avtonomnega 2 Ne 34 3,41 ,988 ,169 3,07 3,76 1 5 ravnanja vodij. Total 44 3,41 ,972 ,147 3,11 3,70 1 5 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih 1 Da - Vodje OOK 10 2,60 ,843 ,267 2,00 3,20 1 4 imajo vodje zunaj knjižnice, 2 Ne 34 2,26 ,790 ,136 1,99 2,54 1 4 ovirajo uspešnost vodenja. Total 44 2,34 ,805 ,121 2,10 2,59 1 4 v1B_8 Brez programa 1 Da - Vodje OOK 10 3,90 1,197 ,379 3,04 4,76 2 5 dejavnosti Združenja splošnih 2 Ne 34 3,68 1,199 ,206 3,26 4,09 1 5 knjižnic bi bilo vodenje manj Total 44 3,73 1,188 ,179 3,37 4,09 1 5 uspešno. v1B_9 Vodenje splošne 1 Da - Vodje OOK 10 2,70 ,949 ,300 2,02 3,38 1 4 knjižnice bi moralo biti 2 Ne 34 2,76 1,075 ,184 2,39 3,14 1 5 razdeljeno med poslovnega Total 44 2,75 1,037 ,156 2,43 3,07 1 5 direktorja in programskega direktorja. v1B_10 Osrednje knjižnice, ki 1 Da - Vodje OOK 10 3,60 ,843 ,267 3,00 4,20 2 5 uresničujejo naloge iz 2 Ne 34 3,12 1,038 ,178 2,76 3,48 1 5 Pravilnika o osrednjih Total 44 3,23 1,008 ,152 2,92 3,53 1 5 območnih knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. v2A_1 Pri vsakem sodelavcu 1 Da - Vodje OOK 10 4,70 ,483 ,153 4,35 5,05 4 5 spodbujam razmišljanja o 2 Ne 34 4,21 ,914 ,157 3,89 4,52 1 5 njegovem delovnem mestu. Total 44 4,32 ,857 ,129 4,06 4,58 1 5 v2A_2 Spodbujam razgovore s 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,516 ,163 4,03 4,77 4 5 sodelavci o doseganju ciljev 2 Ne 34 4,09 1,026 ,176 3,73 4,45 1 5 knjižnice Total 44 4,16 ,939 ,142 3,87 4,44 1 5 v2A_3 V razgovoru s sodelavci 1 Da - Vodje OOK 10 4,20 ,632 ,200 3,75 4,65 3 5 govorim o vrednotah našega 2 Ne 34 4,09 ,900 ,154 3,77 4,40 1 5 skupnega delovnega okolja. Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v2A_4 Srečanja s sodelavci 1 Da - Vodje OOK 10 3,60 ,966 ,306 2,91 4,29 2 5 uporabim za razgovor o vedenju 2 Ne 34 3,53 ,788 ,135 3,25 3,80 1 5 v delovnem okolju. Total 44 3,55 ,820 ,124 3,30 3,79 1 5 v2A_5 Organiziram skupne 1 Da - Vodje OOK 10 3,80 ,632 ,200 3,35 4,25 3 5 razprave o predlaganih temah. 2 Ne 34 3,91 ,965 ,166 3,58 4,25 1 5 Total 44 3,89 ,895 ,135 3,61 4,16 1 5 v2A_6 Sodelavcem omogočam 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,527 ,167 4,12 4,88 4 5 pridobivanje izkušenj na 2 Ne 34 4,24 ,855 ,147 3,94 4,53 1 5 različnih področjih. Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 334 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. v2A_7 Sodelavcem dajem 1 Da - Vodje OOK 10 4,70 ,483 ,153 4,35 5,05 4 5 priložnosti za vseživljenjsko 2 Ne 34 4,50 ,826 ,142 4,21 4,79 1 5 učenje. Total 44 4,55 ,761 ,115 4,31 4,78 1 5 v2A_8 Sodelavcem najdem 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,316 ,100 3,87 4,33 4 5 zanje primerne naloge. 2 Ne 34 3,97 ,717 ,123 3,72 4,22 1 5 Total 44 4,00 ,647 ,098 3,80 4,20 1 5 v2B_1 Sodelavcem dajem 1 Da - Vodje OOK 10 4,80 ,422 ,133 4,50 5,10 4 5 priložnosti za strokovni in 2 Ne 34 4,29 ,938 ,161 3,97 4,62 1 5 karierni razvoj v okviru Total 44 4,41 ,871 ,131 4,14 4,67 1 5 delovnega mesta. v2B_2 Sodelavcem pomagam 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 pri načrtovanju njihovega 2 Ne 34 3,88 ,913 ,157 3,56 4,20 1 5 strokovnega in kariernega Total 44 4,00 ,889 ,134 3,73 4,27 1 5 razvoja. v2B_3 Sodelavcem omogočam 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,994 ,314 3,39 4,81 3 5 sodelovanje z vrhunskimi 2 Ne 34 3,74 1,024 ,176 3,38 4,09 1 5 strokovnjaki s področja Total 44 3,82 1,018 ,153 3,51 4,13 1 5 bibliotekarstva in sorodnih ved. v2B_4 Sodelavcem omogočam 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,527 ,167 4,12 4,88 4 5 sodelovanje v širšem 2 Ne 34 4,21 ,946 ,162 3,88 4,54 1 5 strokovnem okolju. Total 44 4,27 ,872 ,132 4,01 4,54 1 5 v2B_5 Sodelavcem nudim 1 Da - Vodje OOK 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 priložnosti za napredovanje s 2 Ne 34 3,82 1,114 ,191 3,43 4,21 1 5 podporo pri formalnem Total 44 3,91 1,053 ,159 3,59 4,23 1 5 izobraževanju. v2B_6 Sodelavci imajo plačo v 1 Da - Vodje OOK 10 3,60 1,075 ,340 2,83 4,37 2 5 skladu z dejansko opravljenim 2 Ne 34 3,03 1,193 ,205 2,61 3,45 1 5 delom. Total 44 3,16 1,180 ,178 2,80 3,52 1 5 v2B_7 Obiskujem 1 Da - Vodje OOK 10 3,60 ,699 ,221 3,10 4,10 3 5 izposojevališča z namenom 2 Ne 34 3,74 ,864 ,148 3,43 4,04 1 5 ogleda uporabniških storitev in Total 44 3,70 ,823 ,124 3,45 3,95 1 5 pogovora s sodelavci. v2B_8 Skrbim za tekoče 1 Da - Vodje OOK 10 4,80 ,422 ,133 4,50 5,10 4 5 informiranje sodelavcev. 2 Ne 34 4,62 ,779 ,134 4,35 4,89 1 5 Total 44 4,66 ,713 ,108 4,44 4,88 1 5 v3A_1 V reševanje kakršnekoli 1 Da - Vodje OOK 10 3,10 ,994 ,314 2,39 3,81 2 5 situacije v knjižnici ne 2 Ne 34 3,03 1,000 ,171 2,68 3,38 1 5 posegam, dokler situacija ne Total 44 3,05 ,987 ,149 2,75 3,35 1 5 postane resna. v3A_2 V pogovorih s sodelavci 1 Da - Vodje OOK 10 3,90 ,738 ,233 3,37 4,43 3 5 poudarjam, kako pomembno je 2 Ne 34 3,91 ,793 ,136 3,64 4,19 2 5 imeti dober namen. Total 44 3,91 ,772 ,116 3,67 4,14 2 5 v3A_3 Vedno znova preučim 1 Da - Vodje OOK 10 3,90 ,568 ,180 3,49 4,31 3 5 kritične točke v delovanju 2 Ne 34 3,71 ,836 ,143 3,41 4,00 1 5 knjižnice, da preverim njihovo Total 44 3,75 ,781 ,118 3,51 3,99 1 5 delovanje. v3A_4 Posegam v razpravo med 1 Da - Vodje OOK 10 2,50 ,707 ,224 1,99 3,01 1 3 sodelavci. 2 Ne 34 2,79 ,729 ,125 2,54 3,05 1 5 Total 44 2,73 ,727 ,110 2,51 2,95 1 5 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki 1 Da - Vodje OOK 10 3,50 ,707 ,224 2,99 4,01 2 4 so zame pomembne. 2 Ne 34 3,65 ,774 ,133 3,38 3,92 2 5 Total 44 3,61 ,754 ,114 3,38 3,84 2 5 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 so pomembne v delovnem 2 Ne 34 4,29 ,579 ,099 4,09 4,50 3 5 okolju naše knjižnice. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo 1 Da - Vodje OOK 10 4,80 ,632 ,200 4,35 5,25 3 5 kaj pomembnega, predstavim 2 Ne 34 4,76 ,431 ,074 4,61 4,91 4 5 tudi sodelavce, ki so za to Total 44 4,77 ,476 ,072 4,63 4,92 3 5 zaslužni. v3A_8 Ravnam se po načelu: 1 Da - Vodje OOK 10 2,50 1,269 ,401 1,59 3,41 1 5 ”Če ni zlomljeno, ne 2 Ne 34 2,65 1,098 ,188 2,26 3,03 1 5 popravljaj!” Total 44 2,61 1,125 ,170 2,27 2,96 1 5 v3A_9 Probleme rešujem na 1 Da - Vodje OOK 10 4,20 ,632 ,200 3,75 4,65 3 5 različne načine in iščem tudi 2 Ne 34 4,32 ,589 ,101 4,12 4,53 3 5 druge načine za njihove rešitve. Total 44 4,30 ,594 ,090 4,11 4,48 3 5 v3A_10 Sodelavcem jasno 1 Da - Vodje OOK 10 4,20 ,789 ,249 3,64 4,76 3 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 335 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. povem, kakšni bodo lahko 2 Ne 34 4,09 ,753 ,129 3,83 4,35 3 5 učinki uresničitve ciljev in kaj Total 44 4,11 ,754 ,114 3,88 4,34 3 5 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. v3A_11 Poudarjam pomen 1 Da - Vodje OOK 10 4,60 ,699 ,221 4,10 5,10 3 5 timskega sodelovanja. 2 Ne 34 4,59 ,557 ,096 4,39 4,78 3 5 Total 44 4,59 ,583 ,088 4,41 4,77 3 5 v3A_12 S sodelavci govorimo o 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,675 ,213 3,82 4,78 3 5 prihodnosti knjižnice z 2 Ne 34 4,32 ,589 ,101 4,12 4,53 3 5 optimizmom. Total 44 4,32 ,601 ,091 4,14 4,50 3 5 v3A_13 Sogovorniku dajem 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,850 ,269 3,89 5,11 3 5 občutek, da sva enakovredna. 2 Ne 34 4,50 ,707 ,121 4,25 4,75 2 5 Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 2 5 v3A_14 Sogovorniku mora biti 1 Da - Vodje OOK 10 3,10 1,197 ,379 2,24 3,96 2 5 jasno, da sem jaz vodja. 2 Ne 34 2,85 1,105 ,189 2,47 3,24 1 5 Total 44 2,91 1,117 ,168 2,57 3,25 1 5 v3A_15 Pozorno se posvetim 1 Da - Vodje OOK 10 3,80 ,789 ,249 3,24 4,36 3 5 napakam sodelavcev pri 2 Ne 34 3,62 ,888 ,152 3,31 3,93 2 5 opravljanju nalog za uresničevanje poslanstva Total 44 3,66 ,861 ,130 3,40 3,92 2 5 knjižnice. v3A_16 Veliko časa posvetim 1 Da - Vodje OOK 10 3,60 ,699 ,221 3,10 4,10 3 5 usmerjanju sodelavcev. 2 Ne 34 3,56 ,660 ,113 3,33 3,79 2 5 Total 44 3,57 ,661 ,100 3,37 3,77 2 5 v3A_17 Veliko časa posvetim 1 Da - Vodje OOK 10 3,70 ,675 ,213 3,22 4,18 3 5 učenju sodelavcev. 2 Ne 34 3,50 ,788 ,135 3,22 3,78 2 5 Total 44 3,55 ,761 ,115 3,31 3,78 2 5 v3B_1 Interese sodelavcev 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,949 ,300 3,62 4,98 3 5 postavljam pred svoje interese. 2 Ne 34 3,65 ,917 ,157 3,33 3,97 1 5 Total 44 3,80 ,954 ,144 3,51 4,09 1 5 v3B_2 Sodelavci zame niso le 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,707 ,224 3,99 5,01 3 5 del kolektiva, so tudi 2 Ne 34 4,24 ,819 ,140 3,95 4,52 1 5 posamezniki, ki potrebujejo Total 44 4,30 ,795 ,120 4,05 4,54 1 5 mojo pozornost. v3B_3 Upoštevam moralne in 1 Da - Vodje OOK 10 4,60 ,516 ,163 4,23 4,97 4 5 etične posledice posameznih 2 Ne 34 4,47 ,788 ,135 4,20 4,75 1 5 odločitev. Total 44 4,50 ,731 ,110 4,28 4,72 1 5 v3B_4 Sodelavcem zaupam. 1 Da - Vodje OOK 10 4,50 ,527 ,167 4,12 4,88 4 5 2 Ne 34 4,26 ,828 ,142 3,98 4,55 1 5 Total 44 4,32 ,771 ,116 4,08 4,55 1 5 v3B_5 Moje zaupanje v 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 sodelavce je vidno. 2 Ne 34 4,03 ,870 ,149 3,73 4,33 1 5 Total 44 4,11 ,841 ,127 3,86 4,37 1 5 v3B_6 Sodelavce obravnavam 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,876 ,277 3,47 4,73 3 5 skladno z njihovimi različnimi 2 Ne 34 4,21 ,808 ,139 3,92 4,49 1 5 sposobnostmi. Total 44 4,18 ,815 ,123 3,93 4,43 1 5 v3B_7 Osebne potrebe 1 Da - Vodje OOK 10 3,90 ,738 ,233 3,37 4,43 3 5 sodelavcev so zame pomembne. 2 Ne 34 4,15 ,892 ,153 3,84 4,46 1 5 Total 44 4,09 ,858 ,129 3,83 4,35 1 5 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,738 ,233 3,57 4,63 3 5 pogledajo na reševanje nalog z 2 Ne 34 3,97 ,834 ,143 3,68 4,26 1 5 različnih zornih kotov. Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 v3B_9 Sodelavcem pomagam 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,568 ,180 3,69 4,51 3 5 razvijati njihove sposobnosti. 2 Ne 34 4,15 ,857 ,147 3,85 4,45 1 5 Total 44 4,14 ,795 ,120 3,89 4,38 1 5 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo 1 Da - Vodje OOK 10 4,80 ,422 ,133 4,50 5,10 4 5 moja pričakovanja, jim to 2 Ne 34 4,44 ,860 ,147 4,14 4,74 1 5 sporočim. Total 44 4,52 ,792 ,119 4,28 4,76 1 5 v3B_11 Predlagam nove načine 1 Da - Vodje OOK 10 4,10 ,568 ,180 3,69 4,51 3 5 uresničevanja zadanih nalog. 2 Ne 34 3,88 ,686 ,118 3,64 4,12 1 5 Total 44 3,93 ,661 ,100 3,73 4,13 1 5 v3B_12 Sodelavce po dobro 1 Da - Vodje OOK 10 4,70 ,483 ,153 4,35 5,05 4 5 opravljeni nalogi osebno 2 Ne 34 4,56 ,860 ,147 4,26 4,86 1 5 pohvalim. Total 44 4,59 ,787 ,119 4,35 4,83 1 5 v3B_13 Na sodelavce sem 1 Da - Vodje OOK 10 4,90 ,316 ,100 4,67 5,13 4 5 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 336 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Min. Max. ponosen, ko so pri svojem delu 2 Ne 34 4,71 ,799 ,137 4,43 4,98 1 5 dobri in jim to tudi povem. Total 44 4,75 ,719 ,108 4,53 4,97 1 5 v3B_14 Napak sodelavcev ne 1 Da - Vodje OOK 10 4,20 ,919 ,291 3,54 4,86 2 5 pogrevam, z njimi se osebno 2 Ne 34 4,47 ,896 ,154 4,16 4,78 1 5 pogovorim o narejeni napaki. Total 44 4,41 ,897 ,135 4,14 4,68 1 5 v3B_15 Ko sodelavci naredijo 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,823 ,260 3,71 4,89 3 5 napako, se z njimi o narejeni 2 Ne 34 3,85 ,857 ,147 3,55 4,15 1 5 napaki takoj pogovorim. Total 44 3,95 ,861 ,130 3,69 4,22 1 5 v3B_16 Zapomnim si vsako 1 Da - Vodje OOK 10 2,50 ,850 ,269 1,89 3,11 2 4 storjeno napako sodelavcev. 2 Ne 34 2,56 ,824 ,141 2,27 2,85 1 4 Total 44 2,55 ,820 ,124 2,30 2,79 1 4 v3B_17 Ne pozabim na 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,966 ,306 3,71 5,09 2 5 prispevek posameznega delavca 2 Ne 34 4,00 1,255 ,215 3,56 4,44 1 5 k boljšemu delu knjižnice. Total 44 4,09 1,197 ,180 3,73 4,45 1 5 v4_1 Poslanstvo splošne 1 Da - Vodje OOK 10 4,30 ,483 ,153 3,95 4,65 4 5 knjižnice 2 Ne 34 4,21 1,008 ,173 3,85 4,56 1 5 Total 44 4,23 ,912 ,137 3,95 4,50 1 5 v4_2 Knjižnica kot 1 Da - Vodje OOK 10 4,00 ,667 ,211 3,52 4,48 3 5 demokratična ustanova 2 Ne 34 4,12 1,008 ,173 3,77 4,47 1 5 Total 44 4,09 ,936 ,141 3,81 4,38 1 5 v4_3 Vrednote kulturne 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,516 ,163 4,03 4,77 4 5 ustanove 2 Ne 34 4,15 ,989 ,170 3,80 4,49 1 5 Total 44 4,20 ,904 ,136 3,93 4,48 1 5 v4_4 Ugled položaja vodje 1 Da - Vodje OOK 10 2,50 ,850 ,269 1,89 3,11 1 4 2 Ne 34 2,38 ,922 ,158 2,06 2,70 1 4 Total 44 2,41 ,897 ,135 2,14 2,68 1 4 v4_5 Dosežki pri uresničevanju 1 Da - Vodje OOK 10 4,60 ,516 ,163 4,23 4,97 4 5 poslanstva 2 Ne 34 4,32 ,976 ,167 3,98 4,66 1 5 Total 44 4,39 ,895 ,135 4,11 4,66 1 5 v4_6 Dobri sodelavci 1 Da - Vodje OOK 10 4,40 ,699 ,221 3,90 4,90 3 5 2 Ne 34 4,15 1,048 ,180 3,78 4,51 1 5 Total 44 4,20 ,978 ,147 3,91 4,50 1 5 v4_7 Plača 1 Da - Vodje OOK 10 2,20 ,919 ,291 1,54 2,86 1 4 2 Ne 34 2,03 ,834 ,143 1,74 2,32 1 4 Total 44 2,07 ,846 ,128 1,81 2,33 1 4 v4_8 Možnosti za sodelovalno 1 Da - Vodje OOK 10 4,00 ,667 ,211 3,52 4,48 3 5 delo 2 Ne 34 4,00 ,853 ,146 3,70 4,30 1 5 Total 44 4,00 ,807 ,122 3,75 4,25 1 5 Priloga 40: Ugotavljanje povezav med vodenjem OOK in vsebinskimi trditvami _ ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig. v1A_1 Poslanstvo knjižnice prispeva k Between Groups ,022 1 ,022 ,030 ,862 razvoju skupnosti (napredek, ekoravnanje, Within Groups 29,865 42 ,711 kulturno okolje…). Total 29,886 43 v1A_2 Uresničevanje poslanstva knjižnice Between Groups ,181 1 ,181 ,221 ,641 v okolju spreminja informiranje, učenje, Within Groups 34,365 42 ,818 kulturo, druženje prebivalcev. Total 34,545 43 v1A_3 Vizija knjižnice mora biti usklajena Between Groups ,039 1 ,039 ,056 ,814 s poslanstvom knjižnice. Within Groups 28,871 42 ,687 Total 28,909 43 v1A_4 Poslanstvo knjižnice je temeljno Between Groups ,118 1 ,118 ,150 ,701 vodilo ravnanja vodje. Within Groups 33,041 42 ,787 Total 33,159 43 v1A_5 Za uresničevanje poslanstva Between Groups ,097 1 ,097 ,081 ,778 knjižnice je odgovoren njen vodja. Within Groups 50,335 42 1,198 Total 50,432 43 v1A_6 Strokovno bibliotekarsko znanje Between Groups 4,873 1 4,873 4,492 ,040 vodij prispeva k učinkovitosti vodenja Within Groups 45,559 42 1,085 sodelavcev pri uresničevanju poslanstva Total 50,432 43 splošne knjižnice. v1A_7 Izstopajoča značilnost vodenja Between Groups ,225 1 ,225 ,290 ,593 sodelavcev v splošnih knjižnicah so visoke Within Groups 32,571 42 ,775 etične vrednote vodij. Total 32,795 43 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 337 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. v1A_8 Občani imajo, ne glede na kraj Between Groups ,225 1 ,225 ,355 ,554 bivanja, pravico do dostopnosti vseh Within Groups 26,571 42 ,633 knjižničnih storitev za uresničitev Total 26,795 43 poslanstva knjižnice. v1A_9 Enakost v uresničevanju poslanstva Between Groups ,695 1 ,695 ,809 ,374 za vse občane se uresničuje z Within Groups 36,100 42 ,860 raznovrstnostjo, kakovostjo, uporabnostjo, Total 36,795 43 veljavnostjo in dostopnostjo knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo vedeti, zakaj delajo in Between Groups 1,095 1 1,095 1,954 ,170 kako naj delajo določene delovne naloge za Within Groups 23,541 42 ,561 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 24,636 43 Razvoj talentov je možen tudi v knjižnici. Between Groups ,017 1 ,017 ,026 ,874 Within Groups 28,165 42 ,671 Total 28,182 43 v1B_2 Dokumenti knjižnice podpirajo Between Groups ,869 1 ,869 ,848 ,362 ravnanje sodelavcev za kakovostno Within Groups 43,018 42 1,024 uresničevanje poslanstva. Total 43,886 43 v1B_3 Če sodelavci v knjižnici sprejmejo Between Groups ,039 1 ,039 ,049 ,826 vizijo knjižnice za svojo, to povečuje Within Groups 32,871 42 ,783 delovno učinkovitost, motivacijo in etično Total 32,909 43 ravnanje vseh. v1B_4 V postavljanje ciljev programa Between Groups ,107 1 ,107 ,157 ,694 knjižnice mora vodja vključiti tudi Within Groups 28,529 42 ,679 sodelavce. Total 28,636 43 v1B_5 Učinkovitost sodelavcev se povečuje Between Groups ,723 1 ,723 ,997 ,324 z dodeljevanjem pooblastil in odgovornosti. Within Groups 30,459 42 ,725 Total 31,182 43 v1B_6 Formalna določila ne dopuščajo Between Groups ,001 1 ,001 ,001 ,974 dovolj avtonomnega ravnanja vodij. Within Groups 40,635 42 ,968 Total 40,636 43 v1B_7 Dodane funkcije, ki jih imajo vodje Between Groups ,869 1 ,869 1,350 ,252 zunaj knjižnice, ovirajo uspešnost vodenja. Within Groups 27,018 42 ,643 Total 27,886 43 v1B_8 Brez programa dejavnosti Združenja Between Groups ,386 1 ,386 ,269 ,607 splošnih knjižnic bi bilo vodenje manj Within Groups 60,341 42 1,437 uspešno. Total 60,727 43 v1B_9 Vodenje splošne knjižnice bi moralo Between Groups ,032 1 ,032 ,029 ,865 biti razdeljeno med poslovnega direktorja in Within Groups 46,218 42 1,100 programskega direktorja. Total 46,250 43 v1B_10 Osrednje knjižnice, ki uresničujejo Between Groups 1,798 1 1,798 1,801 ,187 naloge iz Pravilnika o osrednjih območnih Within Groups 41,929 42 ,998 knjižnicah, prispevajo k uspešnejšemu Total 43,727 43 uresničevanju poslanstva posamezne splošne knjižnice. v2A_1 Pri vsakem sodelavcu spodbujam Between Groups 1,887 1 1,887 2,672 ,110 razmišljanja o njegovem delovnem mestu. Within Groups 29,659 42 ,706 Total 31,545 43 v2A_2 Spodbujam razgovore s sodelavci o Between Groups ,751 1 ,751 ,849 ,362 doseganju ciljev knjižnice Within Groups 37,135 42 ,884 Total 37,886 43 v2A_3 V razgovoru s sodelavci govorim o Between Groups ,097 1 ,097 ,134 ,717 vrednotah našega skupnega delovnega Within Groups 30,335 42 ,722 okolja. Total 30,432 43 v2A_4 Srečanja s sodelavci uporabim za Between Groups ,039 1 ,039 ,056 ,814 razgovor o vedenju v delovnem okolju. Within Groups 28,871 42 ,687 Total 28,909 43 v2A_5 Organiziram skupne razprave o Between Groups ,097 1 ,097 ,118 ,733 predlaganih temah. Within Groups 34,335 42 ,818 Total 34,432 43 v2A_6 Sodelavcem omogočam Between Groups ,541 1 ,541 ,854 ,361 pridobivanje izkušenj na različnih Within Groups 26,618 42 ,634 področjih. Total 27,159 43 v2A_7 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups ,309 1 ,309 ,528 ,472 vseživljenjsko učenje. Within Groups 24,600 42 ,586 Total 24,909 43 v2A_8 Sodelavcem najdem zanje primerne Between Groups ,129 1 ,129 ,304 ,584 naloge. Within Groups 17,871 42 ,425 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 338 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. Total 18,000 43 v2B_1 Sodelavcem dajem priložnosti za Between Groups 1,978 1 1,978 2,709 ,107 strokovni in karierni razvoj v okviru Within Groups 30,659 42 ,730 delovnega mesta. Total 32,636 43 v2B_2 Sodelavcem pomagam pri Between Groups 2,071 1 2,071 2,724 ,106 načrtovanju njihovega strokovnega in Within Groups 31,929 42 ,760 kariernega razvoja. Total 34,000 43 v2B_3 Sodelavcem omogočam sodelovanje Between Groups 1,028 1 1,028 ,992 ,325 z vrhunskimi strokovnjaki s področja Within Groups 43,518 42 1,036 bibliotekarstva in sorodnih ved. Total 44,545 43 v2B_4 Sodelavcem omogočam sodelovanje Between Groups ,668 1 ,668 ,876 ,355 v širšem strokovnem okolju. Within Groups 32,059 42 ,763 Total 32,727 43 v2B_5 Sodelavcem nudim priložnosti za Between Groups 1,095 1 1,095 ,988 ,326 napredovanje s podporo pri formalnem Within Groups 46,541 42 1,108 izobraževanju. Total 47,636 43 v2B_6 Sodelavci imajo plačo v skladu z Between Groups 2,516 1 2,516 1,842 ,182 dejansko opravljenim delom. Within Groups 57,371 42 1,366 Total 59,886 43 v2B_7 Obiskujem izposojevališča z Between Groups ,141 1 ,141 ,205 ,653 namenom ogleda uporabniških storitev in Within Groups 29,018 42 ,691 pogovora s sodelavci. Total 29,159 43 v2B_8 Skrbim za tekoče informiranje Between Groups ,257 1 ,257 ,499 ,484 sodelavcev. Within Groups 21,629 42 ,515 Total 21,886 43 v3A_1 V reševanje kakršnekoli situacije v Between Groups ,039 1 ,039 ,039 ,845 knjižnici ne posegam, dokler situacija ne Within Groups 41,871 42 ,997 postane resna. Total 41,909 43 v3A_2 V pogovorih s sodelavci poudarjam, Between Groups ,001 1 ,001 ,002 ,967 kako pomembno je imeti dober namen. Within Groups 25,635 42 ,610 Total 25,636 43 v3A_3 Vedno znova preučim kritične točke Between Groups ,291 1 ,291 ,471 ,496 v delovanju knjižnice, da preverim njihovo Within Groups 25,959 42 ,618 delovanje. Total 26,250 43 v3A_4 Posegam v razpravo med sodelavci. Between Groups ,668 1 ,668 1,273 ,266 Within Groups 22,059 42 ,525 Total 22,727 43 v3A_5 Govorim o vrednotah, ki so zame Between Groups ,167 1 ,167 ,289 ,594 pomembne. Within Groups 24,265 42 ,578 Total 24,432 43 v3A_6 Govorim o vrednotah, ki so Between Groups ,087 1 ,087 ,235 ,630 pomembne v delovnem okolju naše Within Groups 15,459 42 ,368 knjižnice. Total 15,545 43 v3A_7 Ko v knjižnici dosežemo kaj Between Groups ,010 1 ,010 ,042 ,839 pomembnega, predstavim tudi sodelavce, ki Within Groups 9,718 42 ,231 so za to zaslužni. Total 9,727 43 v3A_8 Ravnam se po načelu: ”Če ni Between Groups ,167 1 ,167 ,129 ,721 zlomljeno, ne popravljaj!” Within Groups 54,265 42 1,292 Total 54,432 43 v3A_9 Probleme rešujem na različne načine Between Groups ,118 1 ,118 ,329 ,569 in iščem tudi druge načine za njihove Within Groups 15,041 42 ,358 rešitve. Total 15,159 43 v3A_10 Sodelavcem jasno povem, kakšni Between Groups ,097 1 ,097 ,167 ,685 bodo lahko učinki uresničitve ciljev in kaj Within Groups 24,335 42 ,579 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. Total 24,432 43 v3A_11 Poudarjam pomen timskega Between Groups ,001 1 ,001 ,003 ,956 sodelovanja. Within Groups 14,635 42 ,348 Total 14,636 43 v3A_12 S sodelavci govorimo o prihodnosti Between Groups ,004 1 ,004 ,012 ,915 knjižnice z optimizmom. Within Groups 15,541 42 ,370 Total 15,545 43 v3A_13 Sogovorniku dajem občutek, da sva Between Groups ,000 1 ,000 ,000 1,000 enakovredna. Within Groups 23,000 42 ,548 Total 23,000 43 v3A_14 Sogovorniku mora biti jasno, da Between Groups ,472 1 ,472 ,373 ,545 sem jaz vodja. Within Groups 53,165 42 1,266 Total 53,636 43 v3A_15 Pozorno se posvetim napakam Between Groups ,257 1 ,257 ,341 ,562 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 339 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. sodelavcev pri opravljanju nalog za Within Groups 31,629 42 ,753 uresničevanje poslanstva knjižnice. Total 31,886 43 v3A_16 Veliko časa posvetim usmerjanju Between Groups ,013 1 ,013 ,029 ,865 sodelavcev. Within Groups 18,782 42 ,447 Total 18,795 43 v3A_17 Veliko časa posvetim učenju Between Groups ,309 1 ,309 ,528 ,472 sodelavcev. Within Groups 24,600 42 ,586 Total 24,909 43 v3B_1 Interese sodelavcev postavljam pred Between Groups 3,294 1 3,294 3,858 ,056 svoje interese. Within Groups 35,865 42 ,854 Total 39,159 43 v3B_2 Sodelavci zame niso le del kolektiva, Between Groups ,541 1 ,541 ,854 ,361 so tudi posamezniki, ki potrebujejo mojo Within Groups 26,618 42 ,634 pozornost. Total 27,159 43 v3B_3 Upoštevam moralne in etične Between Groups ,129 1 ,129 ,238 ,628 posledice posameznih odločitev. Within Groups 22,871 42 ,545 Total 23,000 43 v3B_4 Sodelavcem zaupam. Between Groups ,428 1 ,428 ,715 ,402 Within Groups 25,118 42 ,598 Total 25,545 43 v3B_5 Moje zaupanje v sodelavce je vidno. Between Groups 1,061 1 1,061 1,518 ,225 Within Groups 29,371 42 ,699 Total 30,432 43 v3B_6 Sodelavce obravnavam skladno z Between Groups ,087 1 ,087 ,128 ,722 njihovimi različnimi sposobnostmi. Within Groups 28,459 42 ,678 Total 28,545 43 v3B_7 Osebne potrebe sodelavcev so zame Between Groups ,472 1 ,472 ,636 ,430 pomembne. Within Groups 31,165 42 ,742 Total 31,636 43 v3B_8 Poskrbim, da sodelavci pogledajo na Between Groups ,129 1 ,129 ,195 ,661 reševanje nalog z različnih zornih kotov. Within Groups 27,871 42 ,664 Total 28,000 43 v3B_9 Sodelavcem pomagam razvijati Between Groups ,017 1 ,017 ,026 ,872 njihove sposobnosti. Within Groups 27,165 42 ,647 Total 27,182 43 v3B_10 Ko sodelavci izpolnijo moja Between Groups ,995 1 ,995 1,608 ,212 pričakovanja, jim to sporočim. Within Groups 25,982 42 ,619 Total 26,977 43 v3B_11 Predlagam nove načine Between Groups ,366 1 ,366 ,834 ,366 uresničevanja zadanih nalog. Within Groups 18,429 42 ,439 Total 18,795 43 v3B_12 Sodelavce po dobro opravljeni Between Groups ,154 1 ,154 ,244 ,624 nalogi osebno pohvalim. Within Groups 26,482 42 ,631 Total 26,636 43 v3B_13 Na sodelavce sem ponosen, ko so Between Groups ,291 1 ,291 ,557 ,460 pri svojem delu dobri in jim to tudi povem. Within Groups 21,959 42 ,523 Total 22,250 43 v3B_14 Napak sodelavcev ne pogrevam, z Between Groups ,566 1 ,566 ,697 ,408 njimi se osebno pogovorim o narejeni Within Groups 34,071 42 ,811 napaki. Total 34,636 43 v3B_15 Ko sodelavci naredijo napako, se z Between Groups 1,544 1 1,544 2,136 ,151 njimi o narejeni napaki takoj pogovorim. Within Groups 30,365 42 ,723 Total 31,909 43 v3B_16 Zapomnim si vsako storjeno Between Groups ,027 1 ,027 ,039 ,845 napako sodelavcev. Within Groups 28,882 42 ,688 Total 28,909 43 v3B_17 Ne pozabim na prispevek Between Groups 1,236 1 1,236 ,860 ,359 posameznega delavca k boljšemu delu Within Groups 60,400 42 1,438 knjižnice. Total 61,636 43 v4_1 Poslanstvo splošne knjižnice Between Groups ,068 1 ,068 ,081 ,778 Within Groups 35,659 42 ,849 Total 35,727 43 v4_2 Knjižnica kot demokratična ustanova Between Groups ,107 1 ,107 ,120 ,731 Within Groups 37,529 42 ,894 Total 37,636 43 v4_3 Vrednote kulturne ustanove Between Groups ,494 1 ,494 ,599 ,443 Within Groups 34,665 42 ,825 Total 35,159 43 v4_4 Ugled položaja vodje Between Groups ,107 1 ,107 ,130 ,720 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 340 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Sum of Squares df Mean Square F Sig. Within Groups 34,529 42 ,822 Total 34,636 43 v4_5 Dosežki pri uresničevanju poslanstva Between Groups ,591 1 ,591 ,733 ,397 Within Groups 33,841 42 ,806 Total 34,432 43 v4_6 Dobri sodelavci Between Groups ,494 1 ,494 ,511 ,479 Within Groups 40,665 42 ,968 Total 41,159 43 v4_7 Plača Between Groups ,225 1 ,225 ,309 ,581 Within Groups 30,571 42 ,728 Total 30,795 43 v4_8 Možnosti za sodelovalno delo Between Groups ,000 1 ,000 ,000 1,000 Within Groups 28,000 42 ,667 Total 28,000 43 Priloga 41: Ugotavljanje povezave med motivi in vsebinskimi trditvami (stališča) - Pearsonov koeficient korelacije Možnosti Poslanstvo Knjižnica kot Vrednote Ugled Dosežki pri za splošne demokratična kulturne položaja uresničevanju Dobri sodelovalno knjižnice ustanova ustanove vodje poslanstva sodelavci Plača delo Poslanstvo knjižnice Pearson ,416**100 ,496** ,430** ,058 ,412** ,511** -,166 ,519** prispeva k razvoju Correlation skupnosti (napredek, Sig. (2-tailed) ,005 ,001 ,004 ,709 ,006 ,000 ,283 ,000 ekoravnanje, kulturno okolje…). N 44 44 44 44 44 44 44 44 Uresničevanje Pearson ,404** ,424** ,498** ,339*101 ,403** ,460** ,167 ,386** poslanstva knjižnice v Correlation okolju spreminja informiranje, učenje, Sig. (2-tailed) ,007 ,004 ,001 ,024 ,007 ,002 ,278 ,010 kulturo, druženje prebivalcev. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Vizija knjižnice mora Pearson ,484** ,389** ,411** ,101 ,625** ,553** -,055 ,457** biti usklajena s Correlation poslanstvom knjižnice. Sig. (2-tailed) ,001 ,009 ,006 ,516 ,000 ,000 ,724 ,002 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Poslanstvo knjižnice je Pearson ,580** ,430** ,503** ,245 ,637** ,546** ,043 ,394** temeljno vodilo Correlation ravnanja vodje. Sig. (2-tailed) ,000 ,004 ,001 ,108 ,000 ,000 ,780 ,008 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Za uresničevanje Pearson ,421** ,288 ,344* ,190 ,494** ,515** ,131 ,240 poslanstva knjižnice je Correlation odgovoren njen vodja. Sig. (2-tailed) ,004 ,058 ,022 ,216 ,001 ,000 ,397 ,117 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Strokovno Pearson ,192 ,332* ,309* ,073 ,262 ,505** -,093 ,133 bibliotekarsko znanje Correlation vodij prispeva k učinkovitosti vodenja Sig. (2-tailed) ,213 ,028 ,041 ,638 ,085 ,000 ,549 ,389 sodelavcev pri uresničevanju poslanstva splošne N 44 44 44 44 44 44 44 44 knjižnice. Izstopajoča značilnost Pearson ,448** ,419** ,512** ,290 ,531** ,500** ,182 ,396** vodenja sodelavcev v Correlation splošnih knjižnicah so Sig. (2-tailed) ,002 ,005 ,000 ,056 ,000 ,001 ,236 ,008 visoke etične vrednote vodij. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Občani imajo, ne glede Pearson ,463** ,621** ,485** ,157 ,604** ,569** ,115 ,475** na kraj bivanja, pravico Correlation do dostopnosti vseh knjižničnih storitev za Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,001 ,310 ,000 ,000 ,458 ,001 uresničitev poslanstva knjižnice. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Enakost v Pearson ,312* ,342* ,303* -,034 ,431** ,537** -,110 ,280 uresničevanju Correlation poslanstva za vse občane se uresničuje z raznovrstnostjo, Sig. (2-tailed) ,039 ,023 ,046 ,825 ,003 ,000 ,477 ,065 kakovostjo, uporabnostjo, veljavnostjo in 100 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 101 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 341 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Možnosti Poslanstvo Knjižnica kot Vrednote Ugled Dosežki pri za splošne demokratična kulturne položaja uresničevanju Dobri sodelovalno knjižnice ustanova ustanove vodje poslanstva sodelavci Plača delo dostopnostjo N 44 44 44 44 44 44 44 44 knjižničnega gradiva in storitev. Sodelavci morajo Pearson ,374* ,514** ,363* ,047 ,513** ,524** ,008 ,609** vedeti, zakaj delajo in Correlation kako naj delajo določene delovne Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,015 ,763 ,000 ,000 ,958 ,000 naloge za uresničevanje poslanstva knjižnice. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Razvoj talentov je Pearson ,547** ,416** ,404** ,207 ,636** ,609** ,201 ,605** možen tudi v knjižnici. Correlation Sig. (2-tailed) ,000 ,005 ,006 ,178 ,000 ,000 ,192 ,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Dokumenti knjižnice Pearson ,318* ,434** ,393** ,227 ,378* ,528** ,040 ,171 podpirajo ravnanje Correlation sodelavcev za Sig. (2-tailed) ,035 ,003 ,008 ,138 ,011 ,000 ,796 ,267 kakovostno uresničevanje N 44 44 44 44 44 44 44 44 poslanstva. Če sodelavci v Pearson ,597** ,460** ,438** ,232 ,632** ,677** ,177 ,494** knjižnici sprejmejo Correlation vizijo knjižnice za svojo, to povečuje Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,003 ,130 ,000 ,000 ,250 ,001 delovno učinkovitost, motivacijo in etično N 44 44 44 44 44 44 44 44 ravnanje vseh. V postavljanje ciljev Pearson ,472** ,385** ,368* ,234 ,508** ,632** ,075 ,459** programa knjižnice Correlation mora vodja vključiti Sig. (2-tailed) ,001 ,010 ,014 ,127 ,000 ,000 ,628 ,002 tudi sodelavce. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Učinkovitost Pearson ,161 ,220 ,188 -,047 ,223 ,509** -,051 ,338* sodelavcev se povečuje Correlation z dodeljevanjem Sig. (2-tailed) ,297 ,151 ,221 ,762 ,145 ,000 ,741 ,025 pooblastil in odgovornosti. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Formalna določila ne Pearson ,313* ,418** ,458** ,284 ,269 ,326* ,191 ,385** dopuščajo dovolj Correlation avtonomnega ravnanja Sig. (2-tailed) ,039 ,005 ,002 ,062 ,078 ,031 ,213 ,010 vodij. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Dodane funkcije, ki jih Pearson ,367* ,143 ,253 ,253 ,362* ,293 ,238 ,251 imajo vodje zunaj Correlation knjižnice, ovirajo Sig. (2-tailed) ,014 ,354 ,097 ,097 ,016 ,053 ,120 ,101 uspešnost vodenja. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Brez programa Pearson ,359* ,274 ,205 ,194 ,386** ,329* -,097 ,170 dejavnosti Združenja Correlation splošnih knjižnic bi Sig. (2-tailed) ,017 ,072 ,183 ,206 ,010 ,029 ,532 ,271 bilo vodenje manj uspešno. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Vodenje splošne Pearson ,234 ,072 ,229 ,287 ,382* ,258 ,391** ,083 knjižnice bi moralo biti Correlation razdeljeno med Sig. (2-tailed) ,127 ,643 ,134 ,059 ,010 ,091 ,009 ,591 poslovnega direktorja in programskega N 44 44 44 44 44 44 44 44 direktorja. Osrednje knjižnice, ki Pearson ,373* ,175 ,101 ,049 ,364* ,258 -,019 ,143 uresničujejo naloge iz Correlation Pravilnika o osrednjih območnih knjižnicah, prispevajo k Sig. (2-tailed) ,013 ,256 ,515 ,752 ,015 ,091 ,905 ,355 uspešnejšemu uresničevanju poslanstva posamezne N 44 44 44 44 44 44 44 44 splošne knjižnice. Pri vsakem sodelavcu Pearson ,352* ,369* ,394** ,250 ,443** ,476** ,226 ,404** spodbujam razmišljanja Correlation o njegovem delovnem Sig. (2-tailed) ,019 ,014 ,008 ,101 ,003 ,001 ,140 ,007 mestu. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Spodbujam razgovore s Pearson ,419** ,460** ,509** ,390** ,534** ,496** ,250 ,430** sodelavci o doseganju Correlation ciljev knjižnice Sig. (2-tailed) ,005 ,002 ,000 ,009 ,000 ,001 ,102 ,004 N 44 44 44 44 44 44 44 44 V razgovoru s Pearson ,269 ,489** ,427** ,245 ,404** ,338* ,185 ,411** sodelavci govorim o Correlation vrednotah našega Sig. (2-tailed) ,078 ,001 ,004 ,109 ,007 ,025 ,230 ,006 skupnega delovnega okolja. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Srečanja s sodelavci Pearson ,173 ,571** ,348* ,101 ,213 ,380* ,146 ,457** uporabim za razgovor o Correlation vedenju v delovnem Sig. (2-tailed) ,263 ,000 ,021 ,516 ,165 ,011 ,343 ,002 FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 342 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Možnosti Poslanstvo Knjižnica kot Vrednote Ugled Dosežki pri za splošne demokratična kulturne položaja uresničevanju Dobri sodelovalno knjižnice ustanova ustanove vodje poslanstva sodelavci Plača delo okolju. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Organiziram skupne Pearson ,260 ,568** ,346* ,233 ,405** ,479** ,225 ,386** razprave o predlaganih Correlation temah. Sig. (2-tailed) ,088 ,000 ,022 ,128 ,006 ,001 ,141 ,010 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem Pearson ,355* ,213 ,270 ,120 ,359* ,489** ,350* ,508** omogočam Correlation pridobivanje izkušenj Sig. (2-tailed) ,018 ,165 ,076 ,438 ,017 ,001 ,020 ,000 na različnih področjih. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem dajem Pearson ,655** ,582** ,611** ,313* ,674** ,471** ,266 ,606** priložnosti za Correlation vseživljenjsko učenje. Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,039 ,000 ,001 ,081 ,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem najdem Pearson ,473** ,423** ,477** ,320* ,562** ,514** ,170 ,490** zanje primerne naloge. Correlation Sig. (2-tailed) ,001 ,004 ,001 ,034 ,000 ,000 ,270 ,001 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem dajem Pearson ,437** ,353* ,305* ,078 ,568** ,336* ,214 ,496** priložnosti za strokovni Correlation in karierni razvoj v Sig. (2-tailed) ,003 ,019 ,044 ,613 ,000 ,026 ,164 ,001 okviru delovnega mesta. N 44 44 44 44 44 44 44 44 v2B_2 Sodelavcem Pearson ,316* ,252 ,289 -,029 ,409** ,348* ,124 ,454** pomagam pri Correlation načrtovanju njihovega Sig. (2-tailed) ,037 ,099 ,057 ,851 ,006 ,021 ,424 ,002 strokovnega in kariernega razvoja. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem Pearson ,346* ,360* ,345* ,134 ,487** ,505** ,231 ,340* omogočam sodelovanje Correlation z vrhunskimi Sig. (2-tailed) ,021 ,016 ,022 ,385 ,001 ,000 ,132 ,024 strokovnjaki s področja bibliotekarstva in N 44 44 44 44 44 44 44 44 sorodnih ved. v2B_4 Sodelavcem Pearson ,300* ,311* ,311* ,032 ,487** ,533** ,100 ,429** omogočam sodelovanje Correlation v širšem strokovnem Sig. (2-tailed) ,048 ,040 ,040 ,835 ,001 ,000 ,517 ,004 okolju. N 44 44 44 44 44 44 44 44 v2B_5 Sodelavcem Pearson ,313* ,339* ,240 ,114 ,211 ,199 ,164 ,411** nudim priložnosti za Correlation napredovanje s Sig. (2-tailed) ,039 ,024 ,117 ,461 ,169 ,195 ,288 ,006 podporo pri formalnem N 44 44 44 44 44 44 44 44 izobraževanju. Sodelavci imajo plačo Pearson ,139 ,050 ,252 ,354* ,205 ,414** ,315* ,366* v skladu z dejansko Correlation opravljenim delom. Sig. (2-tailed) ,370 ,748 ,099 ,018 ,183 ,005 ,037 ,014 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Obiskujem Pearson ,277 ,458** ,208 ,010 ,379* ,337* ,030 ,420** izposojevališča z Correlation namenom ogleda Sig. (2-tailed) ,068 ,002 ,176 ,949 ,011 ,026 ,849 ,005 uporabniških storitev in pogovora s sodelavci. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Skrbim za tekoče Pearson ,444** ,431** ,471** ,150 ,503** ,469** ,116 ,485** informiranje Correlation sodelavcev. Sig. (2-tailed) ,003 ,004 ,001 ,330 ,001 ,001 ,452 ,001 N 44 44 44 44 44 44 44 44 V reševanje Pearson -,193 -,156 -,089 ,005 -,205 -,130 -,032 -,146 kakršnekoli situacije v Correlation knjižnici ne posegam, Sig. (2-tailed) ,210 ,313 ,566 ,975 ,183 ,399 ,838 ,344 dokler situacija ne N 44 44 44 44 44 44 44 44 postane resna. V pogovorih s Pearson -,102 ,140 ,027 -,113 -,049 ,056 -,026 -,037 sodelavci poudarjam, Correlation kako pomembno je Sig. (2-tailed) ,509 ,363 ,861 ,466 ,752 ,718 ,868 ,810 imeti dober namen. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Vedno znova preučim Pearson -,180 ,191 ,008 -,050 -,225 -,114 -,290 -,221 kritične točke v Correlation delovanju knjižnice, da Sig. (2-tailed) ,243 ,215 ,958 ,748 ,143 ,461 ,056 ,149 preverim njihovo delovanje. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Posegam v razpravo Pearson -,431** -,099 -,338* -,075 -,442** -,279 -,158 -,238 med sodelavci. Correlation Sig. (2-tailed) ,004 ,521 ,025 ,631 ,003 ,066 ,305 ,120 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Govorim o vrednotah, Pearson -,242 -,015 -,188 -,139 -,325* -,206 -,176 -,229 ki so zame pomembne. Correlation Sig. (2-tailed) ,114 ,923 ,221 ,368 ,031 ,180 ,252 ,134 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Govorim o vrednotah, Pearson ,077 ,071 ,134 ,055 ,026 -,074 -,089 -,144 ki so pomembne v Correlation FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 343 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Možnosti Poslanstvo Knjižnica kot Vrednote Ugled Dosežki pri za splošne demokratična kulturne položaja uresničevanju Dobri sodelovalno knjižnice ustanova ustanove vodje poslanstva sodelavci Plača delo delovnem okolju naše Sig. (2-tailed) ,619 ,645 ,385 ,724 ,869 ,635 ,564 ,352 knjižnice. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Ko v knjižnici Pearson ,068 -,005 ,057 -,050 ,156 ,102 -,134 -,061 dosežemo kaj Correlation pomembnega, Sig. (2-tailed) ,660 ,976 ,715 ,750 ,310 ,509 ,386 ,696 predstavim tudi sodelavce, ki so za to zaslužni. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Ravnam se po načelu: Pearson -,275 -,452** -,263 -,024 -,356* -,370* ,175 -,179 ”Če ni zlomljeno, ne Correlation popravljaj!” Sig. (2-tailed) ,071 ,002 ,084 ,877 ,018 ,013 ,256 ,244 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Probleme rešujem na Pearson ,045 -,175 ,145 -,058 -,001 -,187 -,226 -,146 različne načine in Correlation iščem tudi druge načine Sig. (2-tailed) ,772 ,256 ,349 ,711 ,995 ,225 ,140 ,346 za njihove rešitve. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem jasno Pearson -,005 -,213 -,035 ,136 ,002 -,001 ,097 -,191 povem, kakšni bodo Correlation lahko učinki uresničitve ciljev in kaj Sig. (2-tailed) ,976 ,165 ,822 ,379 ,988 ,996 ,531 ,214 lahko pričakuje ob uresničitvi ciljev. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Poudarjam pomen Pearson -,215 -,101 -,058 -,117 -,047 ,109 -,036 ,000 timskega sodelovanja. Correlation Sig. (2-tailed) ,162 ,515 ,708 ,449 ,764 ,480 ,815 1,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 S sodelavci govorimo o Pearson -,093 -,177 -,165 -,204 -,018 ,084 -,089 ,000 prihodnosti knjižnice z Correlation optimizmom. Sig. (2-tailed) ,550 ,251 ,284 ,185 ,909 ,586 ,564 1,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sogovorniku dajem Pearson ,035 ,068 -,018 ,000 ,124 ,146 -,056 ,000 občutek, da sva Correlation enakovredna. Sig. (2-tailed) ,822 ,661 ,910 1,000 ,421 ,343 ,716 1,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sogovorniku mora biti Pearson -,002 ,008 ,088 ,061 -,267 -,259 -,141 -,361* jasno, da sem jaz vodja. Correlation Sig. (2-tailed) ,989 ,958 ,570 ,693 ,080 ,089 ,362 ,016 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Pozorno se posvetim Pearson -,077 ,155 ,062 -,056 -,127 -,053 -,191 -,167 napakam sodelavcev Correlation pri opravljanju nalog za Sig. (2-tailed) ,620 ,316 ,690 ,718 ,412 ,731 ,215 ,278 uresničevanje N 44 44 44 44 44 44 44 44 poslanstva knjižnice. Veliko časa posvetim Pearson -,065 -,161 -,121 ,069 -,065 -,184 -,029 -,174 usmerjanju sodelavcev. Correlation Sig. (2-tailed) ,676 ,298 ,434 ,654 ,674 ,232 ,850 ,258 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Veliko časa posvetim Pearson -,116 ,059 -,098 ,108 -,009 ,003 -,023 ,076 učenju sodelavcev. Correlation Sig. (2-tailed) ,454 ,702 ,526 ,484 ,952 ,985 ,882 ,625 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Interese sodelavcev Pearson ,295 ,308* ,319* ,100 ,422** ,494** -,098 ,393** postavljam pred svoje Correlation interese. Sig. (2-tailed) ,052 ,042 ,035 ,518 ,004 ,001 ,529 ,008 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavci zame niso le Pearson ,162 ,338* ,302* ,120 ,294 ,519** ,142 ,471** del kolektiva, so tudi Correlation posamezniki, ki Sig. (2-tailed) ,294 ,025 ,046 ,438 ,053 ,000 ,357 ,001 potrebujejo mojo N 44 44 44 44 44 44 44 44 pozornost. Upoštevam moralne in Pearson ,488** ,510** ,580** ,177 ,586** ,406** ,019 ,315* etične posledice Correlation posameznih odločitev. Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,250 ,000 ,006 ,904 ,037 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem zaupam. Pearson ,292 ,314* ,238 ,211 ,357* ,559** ,251 ,486** Correlation Sig. (2-tailed) ,055 ,038 ,120 ,169 ,017 ,000 ,100 ,001 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Moje zaupanje v Pearson ,299* ,459** ,336* -,155 ,404** ,423** -,044 ,445** sodelavce je vidno. Correlation Sig. (2-tailed) ,049 ,002 ,026 ,314 ,007 ,004 ,778 ,002 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavce obravnavam Pearson ,350* ,252 ,453** ,278 ,412** ,390** ,184 ,318* skladno z njihovimi Correlation različnimi Sig. (2-tailed) ,020 ,098 ,002 ,068 ,005 ,009 ,232 ,035 sposobnostmi. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Osebne potrebe Pearson ,181 ,308* ,215 -,019 ,256 ,448** -,073 ,504** sodelavcev so zame Correlation FRAS POPOVIĆ, S. Vodenje zaposlenih v splošnih knjižnicah. Doktorska disertacija. Filozofska fakulteta. 344 Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in knjigarstvo, 2015 Možnosti Poslanstvo Knjižnica kot Vrednote Ugled Dosežki pri za splošne demokratična kulturne položaja uresničevanju Dobri sodelovalno knjižnice ustanova ustanove vodje poslanstva sodelavci Plača delo pomembne. Sig. (2-tailed) ,239 ,042 ,160 ,901 ,093 ,002 ,639 ,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Poskrbim, da sodelavci Pearson ,474** ,308* ,382* ,193 ,580** ,560** ,170 ,357* pogledajo na reševanje Correlation nalog z različnih zornih Sig. (2-tailed) ,001 ,042 ,010 ,210 ,000 ,000 ,269 ,017 kotov. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavcem pomagam Pearson ,277 ,327* ,284 ,018 ,382* ,442** ,193 ,544** razvijati njihove Correlation sposobnosti. Sig. (2-tailed) ,069 ,030 ,062 ,909 ,011 ,003 ,209 ,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Ko sodelavci izpolnijo Pearson ,250 ,437** ,399** ,216 ,365* ,489** ,188 ,364* moja pričakovanja, jim Correlation to sporočim. Sig. (2-tailed) ,101 ,003 ,007 ,160 ,015 ,001 ,221 ,015 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Predlagam nove načine Pearson ,489** ,461** ,491** ,166 ,517** ,489** ,216 ,610** uresničevanja zadanih Correlation nalog. Sig. (2-tailed) ,001 ,002 ,001 ,282 ,000 ,001 ,158 ,000 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Sodelavce po dobro Pearson ,360* ,336* ,414** ,111 ,494** ,383* ,078 ,366* opravljeni nalogi Correlation osebno pohvalim. Sig. (2-tailed) ,017 ,026 ,005 ,474 ,001 ,010 ,616 ,015 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Na sodelavce sem Pearson ,408** ,484** ,474** ,234 ,515** ,438** ,220 ,441** ponosen, ko so pri Correlation svojem delu dobri in Sig. (2-tailed) ,006 ,001 ,001 ,126 ,000 ,003 ,152 ,003 jim to tudi povem. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Napak sodelavcev ne Pearson ,310* ,315* ,267 ,278 ,320* ,379* ,207 ,321* pogrevam, z njimi se Correlation osebno pogovorim o Sig. (2-tailed) ,040 ,037 ,080 ,067 ,034 ,011 ,177 ,034 narejeni napaki. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Ko sodelavci naredijo Pearson ,162 ,352* ,161 -,036 ,204 ,342* -,028 ,234 napako, se z njimi o Correlation narejeni napaki takoj Sig. (2-tailed) ,295 ,019 ,295 ,819 ,183 ,023 ,859 ,126 pogovorim. N 44 44 44 44 44 44 44 44 Zapomnim si vsako Pearson ,110 ,055 ,222 ,195 ,086 ,148 -,122 ,105 storjeno napako Correlation sodelavcev. Sig. (2-tailed) ,476 ,722 ,147 ,204 ,577 ,339 ,431 ,496 N 44 44 44 44 44 44 44 44 Ne pozabim na Pearson ,130 ,242 ,197 -,122 ,140 ,083 -,167 ,120 prispevek posameznega Correlation delavca k boljšemu Sig. (2-tailed) ,401 ,114 ,199 ,430 ,364 ,592 ,279 ,436 delu knjižnice. N 44 44 44 44 44 44 44 44