letnik XII, številka 1, februar 2020 11 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
1 .	 Uv od
Agilnost je treba gledati z vidika organizacijske in 
o s e b n e	 p l a t i	 s k u p a j .	 Č e	 ž e l i m o	 t o	 r a z u m et i ,	 m o r a m o	
v e d et i ,	 k a t e r i	 s o	 k l j u č n i	 d e j a v n i k i	 n a	 o s e b n e m	 n i v o j u	
in kateri na organizacijskem nivoju. Odgovore na 
ta vprašanja smo poiskale v razvojni psihologiji, 
kjer smo iskale predvsem odgovore na vprašanja 
o dejavnikih, ki delajo posameznika agilnega, in 
v evolucijski teoriji organizacije, kjer smo iskale 
odgovore na vprašanja o tem, kaj dela organizacijo 
agilno.
N a m e n	 t e g a	 d e l a	 j e	 p r e u č i t i	 v p l i v	 i n d i v i d u a l n i h	
dejavnikov na organizacijsko agilnost, cilji pa so 
predstaviti individualno in organizacijsko agilnost 
z	 e v o l u c i js k e g a	 v i d i k a ,	 p r e u č i t i	 po v e z a v e	 m e d	
stopnjami osebnega razvoja s stopnjami razvoja 
organizacije in preveriti veljavnost te povezave z 
e mp i r ič n o 	 ra z i s k avo.
V prvem delu je opredeljena agilnost z vidika 
organizacije in posameznika, v drugem delu so 
predstavljeni stopnje posameznika in vpliv teh 
stopenj na agilnost njegovega delovanja. V tretjem 
delu so predstavljene stopnje razvoja organizacije, 
p r i	 č e m e r	 v s a k a	 v i š j a	 s t o p n j a	 po m e n i	 v i š j o	 s t o p n j o	
a g i l n o s t i ,	 v	 č et r t e m	 po g l a v j u	 p a	 j e	 p r e d s t a v l j e n a	
e m p i r i č n a	 r a z i s k a v a ,	 v	 k a t e r i	 t e s t i r a m o	 po v e z a v o	
med agilnostjo posameznika in agilnostjo 
organizacije ter diskutiramo o rezultatih. 
Glavna omejitev raziskave je majhnost in delna 
p r i s t r a n o s t	 v z o r c a	 ( p r i m a n j k o v a n j e	 n a jn i ž j i h	 i n	
n a j v i š j i h	s t o p e n j	r a z v o j a	o s e b n o s t i	v	v z o r c u ) .
A gilnos t	 zd ružb e	 k ot	 odraz	 osebne	 in	 orga-
niza cijsk e	 e v olucije:	 razisk a v a	 o	 vplivu	 os-
ebne	 zrelos ti	 na	 pref erence	 v	 organizi ranju	
zd ružb e
M e l i t a	B a l a s	R a n t
1
,	B r i g i t a	G r a m c
2
,	L a u r a	T r o s t
3
,	M a j a	U r a n k a r
4
e-pošta
1
: melita.balas.rant@ef.uni-lj.si 
e-pošta
2
: brigita.gramc@gmail.com 
e-pošta
3
: laura.trost.x4@gmail.com 
e-pošta
4
: maja.urankar@gmail.com
  Povzetek  
O r g a n i z a c i js k a	 a g i l n o s t ,	 o p r e d e l j e n a	 k o t	 s po s o b n o s t	 z d r u ž b e ,	 d a	 u č i n k o v i t o	 i n	 p r i l a g od l j i v o	 d e l u j e	 v	
d i n a m i č n e m	 po s l o v n e m	 k o n t e k s t u ,	 j e	 r e z u l t a n t a	 ( v s a j )	 d v e h	 pod d i m e n z i j :	 ( 1 )	 i n d i v i d u a l n e	 a g i l n o s t i	
po s a m e z n i k o v ,	 k i	 s e	 po v e z u j e j o	 v	 z d r u ž b o ,	 i n	 ( 2 )	 o r g a n i z a c i js k e	 a g i l n o s t i .	 B o l j	 k o	 z d r u ž b a	 z a po s l u j e	 a g i l n e	
posameznike in bolj ko ima vzpostavljene agilne principe organiziranja, bolj agilno deluje. Namen prispevka 
j e	 p r e u č i t i	 v p l i v	 i n d i v i d u a l n i h	 d e j a v n i k o v	 n a	 o r g a n i z a c i js k o	 a g i l n o s t ,	 c i l j i	 p a	 s o	 p r e d s t a v i t i	 i n d i v i d u a l n o	 i n	
o r g a n i z a c i js k o	 a g i l n o s t	 z	 e v o l u c i js k e g a	 v i d i k a ,	 p r e u č i t i	 po v e z a v e	 m e d	 s t o p n j a m i	 o s e b n o s t n e g a	 r a z v o j a	 i n	
p r e v e r i t i	 v e l j a v n o s t	 t e	 po v e z a v e	 z	 e m p i r i č n o	 r a z i s k a v o .	 V	 e m p i r i č n i	 r a z i s k a v i	 s m o	 u g o t o v i l i ,	 d a	 p r e f e r e n c a	 z a	
d e l o v a n j e	 v	 m od r o - z e l e n i	 o r g a n i z a c i j i	 n i	 od v i s n a	 od	 s t o p n j e	 o s e b n e	 r a z v i t o s t i ,	 s po l a	 i n	 s t a r o s t i .	 S	 t e m	 s m o	
o v r g l i	 n a š o	 h i po t e z o ,	 d a	 s o	 b o l j	 r a z v i t i	 po s a m e z n i k i	 b o l j	 n a k l o n j e n i	 d e l o v a n j u	 v	 a g i l n o	 u r e j e n i	 o r g a n i z a c i j i	 ( n a	
t o	 j e	 l a h k o	 v p l i v a l	 p r e m a j h e n	 i n	 d e l n o	 p r i s t r a n s k i	 v z o r e c ) .	 U g o t o v i l i	 s m o	 t u d i ,	 d a	 s o	 d r u ž b o s l o v n o	 i z o b r a ž e n i	
posamezniki bolj naklonjeni delovanju v agilni organizaciji.
Ključne besede: agilna organizacija, agilnost posameznika, osebnostni razvoj, evolucijski razvoj organizacije
     

 letnik XII, številka 1, februar 2020 12 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
2.	 Opredelite v	agiln os ti	
Agilnost ni samo pospeševanje odzivnosti na hitre 
sp rem em be ,	 a m p a k	 je	 r a z u m l jena	 š i rše	 k o t	 z m o ž n os t 	
t r a jne g a	 u č i n k o v i te g a	 u k rep a n j a	 o b	 pospešen i h 	
sp rem em b a h	i n	v s e	v eč j i	k o m p l ek sn os t i	( J o i ne r ,	2 0 1 3 ) .
2. 1	 	 Opredelite v	organizac ijsk e	agilnos ti	 
(agile	organization)	
A g i l n os t	 v	 d e l o v a n ju	 zd r u ž be	 je	 od v i sna	 od 	
o r g a n i za c i je	 (W o r l e y ,	 &	 L a w l e r ,	 2 0 1 0 ) .	 O r g a n i za c i j a 	
p reds t a v l j a	 tem e l jn i	 na č i n	 d os e g a n j a	 k on k u ren č ne 	
p red n os t i	 i n	 u spešn os t i	 (H e r na u s ,	 A l ek si ć ,	 & 	
K l i n d zi c ,	 2 0 1 3 ) .	 A g h i na	 et	 a l .	 ( 2 0 1 5 )	 a g i l n os t 	
opisujejo kot sposobnost organizacije, da se 
obnovi, prilagodi, se hitro spremeni in uspe v hitro 
sp rem i nj a jočem	 s e ,	 d v ou m nem,	 t u r bu l e n t nem	 o k o l ju . 	
O r g aniz a ci j s k a 	 a gi ln o s t 	 j e 	 k o m b in a ci j a 	 u č ink o vi t o s ti 	
i n	 p r i la g od l j i v os t i	 –	 t o	 s t a	 d v a	 c i l j a ,	 k i	 j i m	 s l ed i m o 	
pri snovanju organizacije. Izziv je v tem, da se 
u č i n k o v i t os t	i n	p r i la g od l j i v os t	i zk l ju č u jet a .
A g h i na	 et	 a l .	 ( 2 0 1 5 )	 o b r a v na v a jo	 o r g a n i za c i js k o 	
a g i l n os t	 k o t	 k o m b i na c i jo	 d v eh	 d i m en zi j .	 P r v a 	
d i m en zi j a	 je	 d i na m i č na	 i n	 s e	 na naša	 na	 sposo bn os t 	
h i t re g a	 p rem i k a n j a	 –	 h i t ros t ,	 p ro ž n os t ,	 od zi v n os t . 	
Dr u g a	 d i m en zi j a	 p a	 je	 s t a b i l n os t ,	 s t a b i l na	 pod la g a 	
( p la t f o r ma )	 s t v a r i ,	 k i	 s e	 ne	 sp rem en i jo .	 I zpos t a v l j a jo 	
tudi, da stabilnost predstavlja »hrbtenico organizacije, 
k i	 pos t a ne	 ods k oč na	 d es k a	 za n jo ,	 nek a k šna 	
si d r na	 t oč k a ,	 k i	 os t a j a	 ena k a ,	 m ed tem	 k o	 s e	 d r u g e 	
o r g a n i za c i js k e	k o m ponen te	neneh n o	sp rem i n j a jo « . 	
W o r l e y	 i n	 L a w l e r	 ( 2 0 1 0 )	 n a d g r a d i t a	
organizacijsko agilnost s tem, da se preusmerita 
na proces snovanja organizacije. Navajata, da je 
» a g i l n o s t	 s po s o b n o s t	 d i n a m i č n e g a	 o b l i k o v a n j a	
o r g a n i z a c i j e ,	 k i	 l a h k o	 po t r e b o	 po	 s p r e m e m b i	 z a č u t i	
tako iz notranjih kot tudi iz zunanjih virov, te 
spremembe pa lahko organizacija rutinsko izvaja in 
s	t e m	v z d r ž u j e	n a d po v p r e č n o	u s p e š n o s t « .	
H o l sa p p l e	 i n	 Li	 ( 2 0 08 )	 o p red e l ju jet a	 o r g a n i za c i js k o 	
agilnost kot rezultat integracije pozornosti na 
spr ememb e 	 ( pr ep oz n a va nj e 	 pr i lož no st i, 	 i z z iv ov ) 	
tako notranje kot zunanje narave. Izpostavljata štiri 
na č i ne	 od zi v a n j a	 na	 sp rem em be ,	 i n	 si ce r	 p ro a k t i v n o , 	
re a k t i v n o ,	 p r a v oča sn o	 i n	 p r i la g od l j i v o .	 S poso bn os t , 	
d a	 i z b i r aš	 i n	 k o m b i n i r aš	 m ed	 na č i n i	 od zi v a n j a	 na 	
spremembe, je oznaka organizacijske odzivnosti.
L a a n t i	 ( 2 0 1 4 )	 i z po s t a v l j a	 po m e n	 n e f o r m a l n i h	
o m r e ž i j .	 Z a n j e	 j e	 a g i l n a	 o r g a n i z a c i j a	 d o b r o	 d e l u j o ča	
k o m b in a ci j a 	 n e f o rm alnih 	 o mr e ž i j 	 in 	 f o rm aln e 	
organizacijske strukture.
2.2	 	 Opredelitev	 agilnosti	 vodje	 oz.	 posameznika 	
(agility	mindset)
P osebn o	 po zo r n ost	 p reu čev a l c i	 o rg a n i za c i js k e 	
agilnosti namenjajo tudi sami agilnosti 
za pos l en i h,	 k i	 t v o r i jo	 nek o	 zdr už bo	 o z. 	
o rg a n i za c i jo	 (La l ou x,	 2 0 1 4 ;	 Sc ha r m er ,	 &	 Ka u fer , 	
2 0 1 3 ) .	 Pr i	 tem	 se	 osred otoča jo	 na	 a g i l n ost	 v 	
m isel n ost i,	 č ust v o v a nju,	 odl oča nju	 i n	 v ed enju,	 k i 	
se	 la h k o	 r a zv i ja	 v	 cel ot nem	 ži v l jenjs k em	 obd obju 	
(R ea ms ,	 2 0 1 7 ;	 M cCa u l ey	 et	 a l . ,	 2 0 06 ) .	 Čep r a v	 je 	
agilnost posameznika sestavljena iz kognitivnih, 
afektivnih in vedenjskih prvin, se avtorji izmed 
v seh	 teh	 p r v i n	 na j bo l j	 osred otoča jo	 na	 a g i l n ost 	
v	 m iš l jenju	 (K eg a n,	 1 9 8 2 ;	 C o m m on s ,	 &	 R i c ha rds , 	
1 9 84 ;	D a w son- T u n i k	et	a l . ,	2 0 05 ) .
Agilnost mišljenja je opredeljena kot širok nabor 
z o r n i h	 k o t o v	 i n	 s t a l i š č ,	 i z	 k a t e r i h	 j e	 m o ž n o	 po g l e d a t i	
na problemsko situacijo ter integracijo slednjih 
v	 m et a po g l e d	 (L a R u s s o	 et	 a l . ,	 2 0 1 6 ) .	 A g i l n o s t	 v	
m i š l j e n j u	 s e	 od r a ž a	 t u d i	 v	 s p r e m e m b i	 v	 v e d e n j u	
p r i	 d e l u ;	 v e d e n j e	 s e	 p r i l a g od i	 v	 s m e r i	 s po š t o v a n j a ,	
s od e l o v a n j a ,	 i z b o l j š a v	 i n	 u č n i h	 c i k l o v ,	 po n o s a	
p r i	 l a s t n i š t v u ,	 o s r e d o t o č e n o s t i	 n a	 z a g o t a v l j a n j e	
vrednosti in sposobnosti prilagajanja spremembam 
(M c I n t o s h ,	2 0 1 6 ) .
P osebej	 po m embna	 sta	 a g i l n ost	 v	 m iš l jenju 	
v od je	 i n	 njeg o v o	 d el o v a nje	 ( Sosi k,	 &	 Lee ,	 2 0 0 2 ) . 	
T a	 i ma	 na jv eč ji	 v p l i v	 na	 o rg a n i za c i js k o	 a g i l n ost 	
(H o ev er	 et	 a l . ,	 2 0 1 2 ) ,	 k jer	 je	 k og n i t i v n o	 a g i l en 	
v od ja	 bo l j	 sposoben	 u č i n k o v i to	 po v ezo v a t i 	
odl oč i l ne	 p rocese	 i n	 u k rep a t i	 ob	 za p l eten i h	 i n 	
h i t ro	 sp rem i nja joč i h	 se	 pog oji h.	 A g i l n ost	 v od je 	
n i	 z g o l j	 d oda t n o	 » o rod je« ,	 s	 ka ter i m	 o rg a n i za c i ja 	
razpolaga. To je kompetenca, ki je potrebna 
za trajnostni uspeh v današnjih turbulentnih 
r a zm er a h	( J o i ner ,	&	J osep h s ,	2 0 08 ) .
Agilnost vodenja je proces, pri katerem se 
za en korak odmaknemo od trenutnega fokusa, 
ob tem pridobimo širšo in bolj poglobljeno 
perspekt iv o ,	 za	 tem	 pa	 se	 spet	 osred otočimo 	
na	 ožji	 prob lem	 i n	 ukrepamo	 v	 sklad u	 s	 tem, 	
kar	 smo	 spoznali	 s	 pomoč jo	 širše	 perspekt iv e . 	
T a	 proces	 J oi ner	 i n	 J osephs	 ( 2008 )	 imenujeta 	
ref lekt iv na	 akcija	 ( » ref lect iv e	 act ion « ) .	 Bolj	 ko 	
so vodje agilni, bolj razvita in poglobljena je 
nji ho va	 sposobnost	 za	 »odmika nje« ,	 frekv enca, 	
s katero se pomikajo skozi cikel refleksije in 
ukrepa nja,	pa	je	čedalje	višja.
Vendar ni dovolj le, da je zgolj vodja agilen 
v	 sv ojem	 mišljenju	 i n	 v od enju.	 P omembna 	
je	 k og n i t i v na	 i n	 v ed enjska	 a g il nost	 k r i t i č ne 	
mase zaposlenih. Ne obstaja pa jasen indikator 

 letnik XII, številka 1, februar 2020 13 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
a g il nost i	 za poslen i h.	 Obetajočo	 smer	 kaže	 neo -
Pia get ia nska	 šo la	 ra zv oja	 odrasli h,	 k i	 pou dar ja,	 da 	
se z odraslostjo kognitivni, afektivni in vedenjski 
ra zv oj	 ne	 ( n ujno )	 za usta v i.	 La h k o	 se	 na daljuje , 	
za	 kar	 je	 pot reben	 precejšen	 na por .	 Če	 pa	 se 	
nadaljuje, posameznik naravnano evolucijsko 
prehaja k bolj integrativnemu in agilnemu 
mišljenju,	 č ust v o v a nju	 i n	 d el o v a nju.	 T o	 smer 	
so	 gl obi nsk o	 preu čev ali	 nasled n i k i	 d ela	 J ea na 	
Pia geta,	 očeta	 k onst r ukt i v ne	 šo le	 k og n i t i v nega 	
ra zv oja	 ot ro k;	 nasled n i k i	 so	 preu čev a nja	 ra zšir ili 	
z otrok na odrasle in kognitivnim procesom 
dodali afektivne procese, pa tudi procese in 
stopnje	 ra zv oja	 soc ial ne	 presoje	 ( Sel ma n,	 1 980 ) , 	
m oral ne	 presoje	 (K oh lberg,	 1 984 ) ,	 ref leksi v ne 	
presoje	 ( Com m ons ,	 2 008 ;	 K i ng,	 &	 K i tc hener 	
( 2 004 ) ,	 a kt i v a c ije	 neza d o v o ljen i h	 pot reb	 i n 	
m ot i v a c ije	 (Masl o w ,	 1 96 7) ,	 vred not	 i n	 prepr i ča nj 	
(Beck,	 &	 Co w a n,	 1 996 /2 0 1 4 ) ,	 l og i ke	 d el o v a nja 	
(R oo ke ,	 &	 T orbert,	 2 005 )	 i n	 i d en t i tete	 ja za 	
(Loev i nger ,	 1 9 7 6 ;	 Coo k - G reu ter ,	 2 004 ) .	 Omenjen i 	
a vtor ji	 so	 imeli	 si cer	 ra zli č ne	 fo kuse ,	 a m pa k	 so 	
vsi	 pot rdili,	 da	 ra zv oj	 poteka	 po	 fa za h,	 pr i	 čemer 	
vs a k a	n a sled nja	fa za	pr e s ega	i n	v k lju č uj e 	pr e jšnj e 	
fa ze	(W ilber ,	2 00 1 ) .
V nadaljevanju predstavljamo temeljne 
z na č i l n os t i	 i d en t i tete	 j a za	 v	 r a zl i č n i h	 f a za h 	
os e bne g a	 r a z v oj a ,	 k o t	 s t a	 j i h	 i d en t i fi c i r a l i 	
Lo e v i n g e r je v a	 ( 1 9 7 6 )	 i n	 C oo k - G reu te r je v a	 ( 2 0 04 ) ; 	
R oo k e	 i n	 T o l be r t	 ( 2 0 05 )	 p a	 s t a	 u g o t a v l j a la ,	 k a k o 	
s e	 te	 r a zl i č ne	 s t o pn je	 r a z v oj a	 od r a ž a jo	 p r i	 l o g i k i 	
pos l o v ne g a	od l oča n j a	i n	v od en j a .
3.	 Stopnje	individua lne	agilnos ti	
Osebnostni razvoj predstavlja nekaj neizogibnega 
v	 ži v ljenjsk i	 d obi	 osebe ,	 sta	 pa	 m oč	 i n	 stopnja 	
d oseženega	 ra zv oja	 pog osto	 od v isn i	 od	 t r u da, 	
k i	 ga	 posa mezn i k	 v l o ži	 v	 spozna v a nje	 i n 	
razumevanje sebe, drugih in okolice. Tako 
pozna m o	 ra zli č ne	 stopnje	 ra zv oja.	 V	 ot rošt v u 	
je osebnostni razvoj v veliki meri avtomatski, 
kjer preidemo iz stopnje, v kateri je glavni 
preži v et v en i	 i nst i n kt,	 v	 stopnjo	 ra zv ija nja 	
obč u t ka	 za	 dr u ge	 i n	 spozna v a nja	 sv oji h	 želja. 	
V odrasli dobi je prehod iz ene stopnje v drugo 
kompleksnejši. Velikokrat je vzrok za globlji 
ra zv oj	 ra v no	 iska nje	 ži v ljenjskega	 smisla	 i n 	
celovitejša percepcija sveta. 
K o	 g o v o r i m o	 o	 č l o v eš k em	 r a z v oju ,	 l oč u jem o 	
m ed	 na v p i č n i m	 i n	 v od o r a v n i m	 r a z v ojem . 	
V od o r a v n i	 r a z v oj	 s e	 z g od i	 s k o zi	 v e l i k o	 r a zl i č n i h 	
k a na l o v ,	 k o t	 so	 šo la n je ,	 t ren i n g ,	 v s e ži v l jen js k o 	
u čen je	 i n	 pod o bn o .	 M ed tem	 p a	 je	 na v p i č n i 	
r a z v oj	 p r i	 od r a s l i h	 red k e jš i .	 N a naša	 s e	 na	 u čen je 	
d ojema n j a	 sv et a	 na	 d r u g a čen	 na č i n,	 na	 sp rem em bo 	
interpretacije izkušenj in spremembo dojemanja 
re a l n os t i .	 T a k šne	 sp rem em be	 v	 č l o v eš k i	 za v es t i 	
so	 bo l j	 m oč ne	 k o t	 k a te r a k o l i	 h o r i zon t a l na	 r a s t .	 P r i 	
tem je dobro vedeti, da lahko oseba z višje stopnje 
osebnostnega razvoja razume poprejšnje poglede na 
svet, medtem ko ne zmore razumeti posameznikov 
na	 v išj i	 s t o pn j i	 (Lo e v i n g e r ,	 1 9 7 6 ;	 C oo k - G reu te r , 	
2 0 04 ;	R e a l m s ,	2 0 1 4 ) .
V	 sp lošnem	 poznamo	 dev et	 na či no v	 ust var ja nja 	
pomena v odrasli dobi, ki jih delimo na štiri glavne 
skupine, in sicer na predkonvencionalno, konvencionalno, 
postkonvencionalno in transpersonalno. Od tega od 
75	 d o	 80	 odstotko v	 lju di	 v	 moder n i	 dr užbi	 deluje	 na 	
konvencionalni ravni in le od 10 do 20 odstotkov ljudi na 
postkonvencionalni. Te štiri skupine nadalje sestavljajo 
im pulziv neža	 i n	 oport un ista	 v	 predkon v encional n i 	
sku pi n i,	 di p loma ta,	 eksperta	 i n	 d osežkar ja	 v 	
konvencionalni skupini, individualista, stratega in 
alkimista v postkonvencionalni skupini ter ironista v 
t ra nspersonal n i	sku pi n i	( Cook - Greu ter ,	2004 ) .	P odrobneje 	
so opisani v Tabeli 1 na koncu poglavja. 
V 	 d a n a šn j em 	 h i t ro 	 r a z v i j a j očem 	 s e 	 p o s l o v n em 	
s v et u	 j e	 v e l i k e g a	 po m e n a ,	 d a	 v e č	 l j u d i	 r a z v i j e	
postkonvencionalne zmogljivosti, saj imajo ti 
v e č j o	 z m o ž n o s t	 i n t e g r i r a n e g a	 i n	 k o m p l e k s n e g a	
r a z m i š l j a n j a ,	 po č et j a	 i n	 č u t e n j a .	 O s e b e	 n a	
postkonvencionalni stopnji so ponavadi v srednjih 
l et i h ,	 b o l j	 i z o b r a ž e n i	 i n / a l i	 i z k uš e n i	 t e r	 s o	 d o s e g l i	
višji nivo strokovnosti kot konvencionalisti, poleg 
t e g a	 p a	 r a z i s k a v e	 k a ž e j o ,	 d a	 t u d i	 n j i h o v a	 pod j et j a	
d e l u j e j o	bo l j e	( C o o k - G r e u t e r ,	2 0 0 4 ) .
C o o k - G r e u t e r	 ( 2 0 0 4 )	 po u d a r j a ,	 d a	 j e	 s t o p n j a	
individualne agilnosti bolj pomembna kot razlike 
m e d	 o s e b n o s t n i m i	 s t i l i	 i n	 p r e f e r e n c a m i ,	 k i	 k a ž e j o	
s v o j o	 r e l e v a n t n o s t	 p r i	 s o v p a d a n j u	 z	 d o l o č e n i m	
okoljem in nalogami ter razumevanju in interakciji 
z	 d r u g a č n i m i	 o s e b n o s t m i .	 B o l j š a	 k o	 j e	 s po s o b n o s t	
zaznave osebnostnih stilov pri drugih posameznikih 
in sposobnost zavestne reakcije nanje, boljši je izid za 
vs e 	 u d e lež e n e .
Imeti informacije o tem, na kateri stopnji je 
d o l o č e n a	 o s e b a ,	 p r i n a š a	 po m e m b n e	 s p r e m e m b e	
v	 n a č i n u	 i n t e r a k c i j e	 z	 n j o ,	 n a č i n u	 s pod b u j a n j a ,	
i z z i v a n j a	 i n	 m e n t o r i r a n j a .	 P o l e g	 t e g a	 t a k š n o	
r a z u m e v a n j e	 d o l o č i	 r e a l n a	 p r i ča k o v a n j a	 o	 o s e b i	 i n	
o	 n a s	 k o t	 n j e n i	 v od j i ,	 m e n t o r j u	 a l i	 s od e l a v c u	 ( C o o k -
Gr e u t e r , 	 20 0 4 ) .
V spodnji tabeli so razvidne stopnje, ki jih 
opisujejo Tolbert, Loevinger in Cook-Greuter.

 letnik XII, številka 1, februar 2020 14 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Tabela 1: Stopnje osebnega (ego) razvoja 
STOPNJA IMPULZ, KON-
TROLA, KARAK-
TERNI RAZVOJ
MEDOSEBNI 
SLOG
ZAVEDNA ZAVZE-
TOST
KOGNITIVNA 
KOMPLE-
KSNOST
NAČIN SAMOIDEN-
TIFIKACIJE
IMPULZIVNOST – 
IMPULZIVNEŽ
E1
Nizka 
stopnja 
osebne 
agilnosti
Impulziven, 
strah pred ma-
ščevanjem
Prejema, odvi-
sen od drugih, 
izkoriščevalski
Telesni občutki, 
predvsem sek-
sualni
Stereotipizira-
nje, konceptu-
alna zmeda
SAMO-ZAŠČITNI-
ŠKOST – OPOR-
TUNIST
E2
Strah pred zasa-
čenjem, krivda 
je zunanja, 
oportunističen
Previden, 
manipulativen, 
izkoriščevalski
Samozaščitniški, 
problematičen, 
želi stvari, pred-
nost, nadzor
KONFORMNOST 
– DIPLOMAT
E3
Konformira 
se zunanjim 
normam, sram, 
občutek krivde 
ob kršenju pravil
Pripaden, 
površinska 
prijaznost
Videz, socialna 
sprejetost, 
banalni občutki, 
vedenje
Konceptualna 
preprostost, 
stereotipi, 
klišeji
Poosebljanje prek 
odnosov: jaz sem 
moj odnos, jaz sem 
moji dosežki pri 
drugih
SAMOZAVEDANJE 
– EKSPERT
E4
Diferenciacija 
norm, ciljev
Zavedanje sebe 
v primerjavi s 
skupino, nude-
nje pomoči
Težave s prilago-
ditvijo, razlogi, 
priložnosti 
(nejasno)
Večplastnost Jaz kot dodatek k 
notranji referenci: 
jaz sem moja moč, 
dosežki, uspešnost 
…
VESTNOST –  
DOSEŽKAR
E5
Samoocenje-
ni standardi, 
samokritičnost, 
občutek krivde 
za posledice, 
dolgoročni cilji 
in ideali
Iznajdljiv, odgo-
voren, skrb za 
komunikacijo
Diferencialni ob-
čutki, vedenjski 
motivi, samo-
spoštovanje, do-
sežki, lastnosti, 
izražanje
Konceptualna 
kompleksnost, 
ideje o vzor-
čenju
Jaz kot samosto-
jen, individualizi-
ran in neodvisen. 
Identifikacija in 
zvestoba prepri-
čanju o popolno-
sti človeštva in 
znanosti
INDIVIDUALNOST 
– INDIVIDUALIST
E6
Dodaj: spoštova-
nje do individu-
alnosti
Dodaj: odvisnost 
(od drugih) kot 
emocionalni 
problem
Dodaj: razvoj, 
socialni proble-
mi, ločevanje 
notranjega 
od zunanjega 
življenja
Dodaj: razli-
kovanje med 
procesom in 
rezultatom
Jaz kot opazovalec 
udeležencev, ki 
vpliva na opazo-
vano: opazovanje 
sebe med posku-
šanjem kreiranja 
smisla zase
AVTONOMNOST – 
STRATEGIST
E7
Dodaj: spo-
prijemanje s 
spornimi notra-
njimi potrebami, 
strpnost
Dodaj: spo-
štovanje do 
avtonomije, 
soodvisnost
Živo prenaša-
nje občutkov, 
integracija 
psihološke vzroč-
nosti vedenja, 
koncepcija vlog, 
samoizpolnitev, 
JAZ v socialnem 
kontekstu
Zvišana 
konceptualna 
kompleksnost, 
komple-
ksni vzorci, 
toleriranje 
dvoumnosti, 
široko področje 
uporabe, 
objektivnost
Jaz kot perspek-
tiva četrte osebe, 
jaz kot opazova-
lec – igralec, ki 
igra karakter v 
danem časovnem 
okvirju in socialnih 
omrežjih
INTEGRIRANOST – 
ALKEMIST
E8
Visoka
stopnja 
osebne 
agilnosti
Dodaj: usklaje-
vanje notranjih 
konfliktov
Dodaj: negova-
nje individual-
nosti
Dodaj: identiteta Jaz kot pretok v 
nenehni gradnji 
in dekonstrukciji 
egoističnega pripo-
vedovalca
*Opomba: *Dodaj: pomeni, da opis vključuje opis iz prejšnje in nove vrstice – npr. E6 (medosebni slog) = E5 (iznajdljiv, 
odgovoren, skrb za komunikacijo) + E6 (odvisnost (od drugih) kot emocionalni problem)

 letnik XII, številka 1, februar 2020 15 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
4.	 	 Stopnje	 organiza cijsk e	 agilnos ti	
(s topnje	e v olucijsk ega	razv oja	 
organizacije)
G l a v n i	 k o n c e p t	 r a z v o jn e	 t e o r i j e	 j e	 i d e j a ,	 d a	 s e	 č l o v e š k a	
d r u ž b a ,	 pod o b n o	 k o t	 i n d i v i d u a l n i	 po s a m e z n i k i ,	 n e	
r a z v i j a	 l i n e a r n o ,	 t e m v e č	 po	 s t o p n j a h ,	 k i	 v k l j u č u j e j o	
č e d a l j e	 v e č	 z r e l o s t i ,	 z a v e s t i	 i n	 k o m p l e k s n o s t i .	
L a l o u x	 ( 2 0 1 5 )	 po v z a m e	 p et	 r a z l i č n i h	 o r g a n i z a c i js k i h	
paradigem, ki so se postopno razvijale skozi 
z g od o v i n o	 č l o v e š t v a .	 S t o p n j e	 po i m e n u j e	 po	 b a r v n i	
l e s t v i c i	 od	 r d e č e	 d o	 z e l e n o - m od r e ,	 k i	 b od o	 t u d i	 v	
nadaljevanju predstavljene v tabeli.
Za	 rdečo	 ( im pulziv no )	 orga n izacijo	 je 	
zna čil no	 kont i nuira no	 izkazo va nje	 moči	 s 	
st ra n i	 v odje	 zdr užbe	 z	 namenom,	 da	 je	 dr užba 	
koheziv na	 i n	 da	 la h ko	 preživi.	 V ir	 nji ho v ega 	
povezovanja v organizaciji je strah, ki izhaja med 
drugim tudi iz predatorskega stila vodenja vodje 
združ be .	 T em el jni	 gla vni	 p rin ci pi	 o rg anizir anja 	
so	 teh n i čna	 i n	 dr užbena	 deli tev	 dela	 ter 	
enot nost	 i n	 cent ral nost	 koma nde .	 Za	 rdečo 	
orga n i zac ijo	st a	z nač i l na	i m pu l ziv nost	i n	v i soko 	
reakt iv no	 delo va nje	 s	 kra tkoročn im	 fokusom, 	
zato so takšne organizacije lahko uspešne 
v	 kaot i čnem	 okolju.	 Metafori čno	 la h ko	 tak 	
p rin ci p	o rganiza cije	imen u jem o	» tro p	v o lk o v « ,	v 	
da našnjem	 času	 pa	 so	 tako	 orga n izira ne	 mafije , 	
pouli čne	 tol pe	 i n	 samoorga n izira ne	 v ojaške 	
sku pi ne	(Laloux,	20 1 5 ) .
Za	 a mber	 (k on for mist i č no )	 orga n i za c ijo	 so 	
zna čil n i	 v l oge	 i n	 for mali zira na	 d el o v na	 mesta 	
z n o t r a j 	h i e r a r h i č n e 	p i r a m i d e . 	Z a 	t a k o 	o r g a n i z a c i j o 	
je zelo pomembna preteklost, saj na podlagi 
njene ekstrapolacije napovedujejo prihodnost. 
P ou darek	 je	 na	 stabil nost i	 i zv aja nja	 posl o v n i h 	
procesov, usklajevanje pa poteka od zgoraj 
na vzd o l	 prek	 k oma n d e	 i n	 k on t ro le .	 St il	 v od enja	 v 	
t a k i 	o r g a n i z a c i j i 	j e 	p a t e r n a l i s t i č n i 	i n 	a v t o r i t a t i v n i . 	
Glavni principi organiziranja v amber 
organizaciji so formalne organizacijske vloge in 
posl o v no - orga n i za c ijsk i	 procesi.	 M etafor i č no	 bi 	
la h k o	 ta k o	 orga n i za c ijo	 predsta v ili	 k ot	 » v ojsk o« , 	
v	 da našnjem	 času	 so	 ta k o	 orga n i zira ne	 cer kev , 	
v ojska,	 ja v ne	 šo le	 ( za v odi )	 i n	 v la d ne	 orga n i za c ije 	
(Lal oux,	2 0 1 5 ) .
Ci l j	 o r a n ž ne	 ( d os e žk o v ne )	 o r g a n i za c i je	 je 	
premagovanje konkurence ter maksimizacija 
d o b i č k a	 i n	 r a s t i	 zd r u ž be .	 G la v n i	 k l ju č	 za 	
u st v a r j a nj e 	 i n 	 z a d r ž ev a nj e 	 k o n k u r e n č ne 	 p r e d n o st i 	
je inovativnost. To management spodbuja s 
postavljanjem ciljev, pri katerih ima management 
f u n k c i jo	 cen t r a l ne g a	 od l oča n j a ,	 k o ma n d e	 i n 	
k on t ro l e	 o	 tem ,	 k a j	 je	 t re b a	 d os eč i ,	 za pos l en i	 p a	 so 	
la h k o	 a v t on o m n i	 i n	 i n o v a t i v n i	 p r i	 od l oča n ju ,	 k a k o 	
bo	 c i l j	 d os e žen .	 I z	 v eč je	 a v t on o m n os t i	 za pos l ene g a 	
i z ha j a	 t u d i	 v eč j a	 od g o v o r n os t	 za	 posa m ez n o	 d el o , 	
uveljavlja pa se tudi meritokracija. Za vodje v 
t a k i	 o r g a n i za c i j i	 s t a	 z na č i l n i	 u sm e r jen os t	 v	 c i l je 	
i n	 na l o g e	 te r	 od l oč n os t .	 M et a f o r i č n o	 b i	 la h k o 	
t a k o	 o r g a n i za c i jo	 p r i k a za l i	 k o t	 » m eha n i zem « , 	
v	 d a našn jem	 ča su	 p a	 so	 t a k o	 o r g a n i zi r a n i 	
multinacionalna podjetja, investicijske banke in 
za s e bne	šo l e	(L a l o u x ,	2 0 1 5 ) .
Za	 zeleno	 ( p luralist i čno )	 orga n izacijo	 je 	
zna čil no ,	 da	 je	 hierarh ija	 klasi čna,	 v endar	 je 	
v eč	 pou dar ka	 na	 vrednota h,	 opol nomočenju	 i n 	
d osega nju	 nad po vprečne	 za vzetost i	 za	 delo . 	
P oleg	 opol nomočenja	 i n	 močne	 orga n izacijske 	
kulture so pomembni principi organiziranja tudi 
deležn iški	 modeli	 odloča nja.	 V odenje	 takega	 t i pa 	
organizacije temelji na soglasju, participaciji in 
usluga h.	 Metafori čno	 a vtor	 takšno	 orga n izacijo 	
opiše	 kot	 »dr uži no« ,	 primer	 taki h	 podjet ij	 pa 	
so	 podjet ja	 z	 močno	 orga n izacijsko	 kul t uro ,	 na 	
primer	 Za ppos	 i n	 Starbu cks	 (Laloux,	 20 1 5 ) ,	 med 	
slovenskimi podjetji pa bi lahko v to skupino 
v klju čili	 podjet ji	 Pi pist rel	 i n	 Cosy lab	 (Ra nt, 	
2 0 1 3) .
Z e le no -m o d ra 	 ( ev o l u c ij sk a ) 	 orga n i z ac ija 	 j e 	
za zdaj najvišja stopnja razvoja organizacije. 
Hi er a r h i č n o	 pi r a m i d o	 v	 ta k i	 o rg a n i za c i ji 	
nadomestita samoravnanje in samoorganiziranje, 
pomembna pa je tudi celovitost organizacije. 
Sa m o r a v na nje	 d el u je	 u č i n k o v i to	 v	 v el i k em 	
obsegu na sistemu, ki temelji na enakovrednih 
od n osi h	 m ed	 d el i	 ( o rg a n i za c i js k i m i	 v l og a m i )	 b rez 	
potrebe po usklajevanju na osnovi hierarhije ali 
usklajevanju na osnovi konsenza. Organizacija 
d el u je	 k ot	 ži v	 o rg a n i zem,	 k i	 i ma	 sv oj	 ust v a r ja l n i 	
potencial in neki višji razlog za obstoj. Vodenje 
je porazdeljeno, glavni motivator in kriterij 
d el o v a nja	 i n	 d o l oča nja	 je	 v išji	 r a zl og	 za	 obstoj 	
zdr už be .	 Pr i m er i	 ta k i h	 pod jet i j	 so	 B ur t zo rg ,	 F A VI , 	
P a ta g on ia	i dr .	(La l ou x,	2 0 1 5 ) .
L a l o u x	 ( 2 0 1 5 )	 p r e d po s t a v l j a ,	 d a	 j e	 v s a k a	
naslednja oblika organizacije bolj agilna v svojem 
delovanju kot predhodna in bolje prilagojena novim 
zahtevam okolja. Modro-zelena organizacija je 
vrh trenutnega evolucijskega razvoja. Je še v fazi 
po r a j a n j a .	 P o	 p r i n c i p i h	 m od r o - z e l e n e	 o r g a n i z a c i j e	
s o	 o r g a n i z i r a n e	 t u d i	 n a j b o l j	 a g i l n e	 z d r u ž b e	 n a	 s v et u	
( m e d	d r u g i m	t u d i	t e r o r i s t i č n e	o r g a n i z a c i j e ) .	
V Tabeli 2 predstavljamo povzetek omenjenih 
stopenj organizacijske agilnosti.

 letnik XII, številka 1, februar 2020 16 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Tabela 2: S t o p n j e	o r g a n i z a c i js k e	a g i l n o s t i
Konvencionalna Postkonvencionalna
Nizka stopnja 
organizacijske 
agilnosti
Visoka stopnja  
organizacijske  
agilnosti
Laloux Rdeča  
organizacija
Amber  
organizacija
Oranžna  
organizacija
Zelena  
organizacija
Zeleno-modra  
organizacija
Značilnosti 
organizacije
Samoorganizirana 
s plemenskimi 
poglavarji; strah 
je lepilo znotraj 
kolektiva; visoka 
delitev dela; eno-
tnost poveljevanja; 
visoka koncentra-
cija avtoritete
Visoko formalne 
vloge v hierarhični 
piramidi; stabilne 
in razširljive hie-
rarhije, vodenje od 
zgoraj navzdol in 
nadzor
Upravljanje 
cilja; odgovornost; 
meritokracija; 
inovacije
Osredotočanje na 
opolnomočenje in 
kulturo, ki temelji 
na vrednosti za 
doseganje izjemne 
motivacije  
zaposlenih 
Samoupravljanje  
(holokracija)  
nadomešča hierarhijo
Principi  
delovanja 
(vedenja) 
združbe
Kratkoročni fokus, 
reaktivno vedenje
Stabilnost; priho-
dnost je ponavlja-
nje preteklosti; dol-
goročni poudarek
Premagovanje 
konkurence, ino-
vacije, doseganje 
dobička in rasti
Pristop zaintere-
siranih strani do 
težav; iskanje kon-
senza, služenje
Organizacija je organ-
ska, živo bitje s svojo 
celostnostjo, ustvar-
jalnim potencialom in 
evolucijskim namenom
Vodstveni stil Plenilski; nenehno 
izvrševanje oblasti 
s strani načelnika 
za vzdrževanje 
čete v vrsti
Paternalistično 
avtoritativni
Osredotočen na 
cilje in naloge, 
odločilen
Sodelovalni Porazdeljeno, z notra-
njo pravilnostjo, name-
nom in celovitostjo kot 
bistvom
razvoja so bolj agilni v mišljenju. Posamezniki, ki so na 
višje razviti stopnji po Loevingerjevi lestvici, so bolj 
naklonjeni delovanju v modro-zeleni organizaciji. Modro-
zelena organizacija je bolj agilna v svojem kolektivnem 
delovanju.«
V	 r a zi s k a v i	 s e	 bo m o	 os red o t oč i l e	 na	 o ž j i	 d e l 	
te teze, in sicer na posameznike, ki so na osebnih 
s t o pn j a h	 r a z v oj a ,	 k i	 so	 na j bo l j	 z na č i l ne	 za	 d e l o v n o 	
a k t i v n o	 po pu la c i jo	 –	 t o	 so	 k on f o r m i s t - d i p l o ma t	 ( E3 ) , 	
sa m o za v ed a joč	 s t ro k o v n j a k	 ( E4 ) ,	 v es ten	 d os e žk a r	 ( E5 ) 	
in 	 in d i vi d u a l i s t 	 ( E 6 ) . 	 P ri 	 p r e u č e v an j u 	 o r g aniz a ci j s kih 	
p ref e ren c	 ( v	 k a k o	 o r g a n i zi r a nem	 d e l o v nem	 o k o l ju	 b i 	
os e b a	 r a je	 b i la	 za pos l ena )	 p a	 s e	 bo m o	 os red o t oč i l e	 l e 	
na to, ali je posameznik bolj naklonjen delovanju v 
o r a n ž n i	 o r g a n i za c i j i	 a l i	 m o r d a	 v	 m od ro - ze l en i .	 N aše 	
o b m oč je	 r a zi s k o v a n j a	 je	 o z na čen o	 s	 si v o	 b a r v o	 v 	
tabelah 1 in 2.
5.2	 Vzo rec	in	pos topek	zb iranja	podatk o v
Z a	 p r i d o b i t e v	 pod a t k o v	 s m o	 s	 po m o č j o	 š t u d e n t o v	
opravili intervjuje z anketnimi vprašalniki. Naš cilj 
j e	 b i l	 z a j et i	 č i m	 v e č	 r a z l i č n i h	 o s e b	 t a k o	 s t a r o s t n o	 k o t	
5.	 	 Hip oteza	in	meto dologija	razis-
kave
5. 1	 Hip oteza
V i š j a	 s t o p n j a	 o s e b n e g a	 r a z v o j a	 ( n e o - P i a g et i a n s k i	
po g l e d )	 po m e n i	 š i r š i	 n a bo r	 m e n t a l n i h	 m od e l o v	
( k a k o	 d o j e m a m o	 po j a v e	 v	 po s l o v a n j u	 i n	 t u d i	
š i r š e	 v	 ž i v l j e n j u ) ,	 š i r š i	 n a bo r	 v z o r c e v	 č u s t v o v a n j a	
i n	 po s l e d i č n o	 k o m p l e k s n o s t i	 od l o ča n j a ,	 š i r i n e	
manifestiranega vedenja in samoregulacijske 
kontrole na temo kognitivno-afektnih-vedenjskih 
p r o c e s o v .	 Š i r š i	 n a bo r	 k o g n i t i v n o - a f e k t n i h - v e d e n js k i h	
p r o c e s o v	 i n	 v e č j a	 k o n t r o l a	 n a d	 n j i m i	 p a	 s e	 od r a ž a t a	
v	v i š j i	a g i l n o s t i	( R e a m s ,	2 0 1 7 ) .
I z h a j a j o č	 i z	 L a l o u x o v i h	 u g o t o v i t e v ,	 d o m n e v a m o ,	
da je modro-zelena organizacija bolj agilna kot 
o r a n ž n a	 o r g a n i z a c i j a .	 H k r a t i	 p a	 p r e d po s t a v l j a m o ,	
da so višje razviti posamezniki po Loevingerjevi 
shemi bolj agilni posamezniki. Nadalje, bolj 
agilni posamezniki so bolj naklonjeni delovanju 
v agilno urejeni organizaciji, to je v modro-zeleni 
organizacijski rešitvi. Naša temeljna delovna teza 
je torej: »Posamezniki na višji stopnji osebnega (ego) 

 letnik XII, številka 1, februar 2020 	 17 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
t u d i	 z	 r a z l i č n o	 v r s t o	 i z o b r a z b e .	 K e r	 p a	 s m o	 š t u d e n t j e	
a n k et i r a l i	 v e č i n o m a	 o s e b e ,	 k i	 j i h	 po z n a m o ,	 j e	 v	
t e j	 t o č k i	 po m e m b n o	 d od a t i ,	 d a	 s o	 z a r a d i	 t a k š n e g a	
n a č i n a	i z bo r a	a n k et i r a n c e v	pod a t k i	p r i s t r a n s k i .
V zo rec	 je	 sesta v l jen	 i z	 1 7 0	 a n k et i r a n cev	 v	 S l o v en i ji . 	
5 9 , 4	 %	 a n k et i r a n cev	 so	 p redsta v l ja l e	 žen s k e ,	 na jv eč 	
a n k et i r a n cev	 ( 53 , 5	 % )	 je	 sodi l o	 v	 sta rost n i	 r a zred	 od 	
21 do 25 let. 24,1 % anketirancev je sodilo v starostni 
razred od 26 do 45 let, 15,9 % anketirancev v starostni 
r a zred	 od	 46	 d o	 6 7	 l et ,	 6 , 5	 %	 a n k et i r a n cev	 p a	 v 	
sta rost n i	 r a zred	 d o	 2 0	 l et.	 Če	 a n k et i r a n ce	 r a zd el i m o 	
gl ed e	 na	 usm er i tev	 terc ia r neg a	 i zob r a žev a nja,	 je	 bi l o 	
5 5 , 6	 %	 a n k et i r a n cev	 dr už bos l o v ne ,	 u m et n iš k e	 a l i 	
s o c i a l n e 	u s m e r i t v e ; 	3 5 , 8 	% 	p a 	n a r a v o s l o v n e , 	i n ž e ni r s k e	
i n	 teh n i č ne	 usm er i t v e ;	 8 , 6	 %	 a n k et i r a n cev	 je	 p r i	 tem 	
v p r aša nju	 od g o v o r i l o	 z	 dr u g o .	 7 8 , 6	 %	 a n k et i r a n cev	 je 	
doseglo stopnji osebnostnega razvoja E3 in E4, stopnji 
E5 in E6 pa je doseglo 21,5 % anketirancev. V tem delu 
bi rade opozorile na dodatne omejitve raziskave, ki so 
se pojavile. Raziskava je zajemala premajhen vzorec 
oseb	 i n	 n i	 ena k o m er n o	 po k r i la	 r a zl i č n i h	 sto penj 	
osebn ost neg a	 r a zv oja	 ( oseb	 s	 sto pnja ma	 E3	 i n	 E4	 je 	
bi l o	 rela t i v n o	 v eč	 k ot	 oseb	 z	 v išjo	 sto pnjo	 r a zv oja ) ,	 za to 	
sm o	 p r i	 na da l jnji	 a na l i zi	 i zk l ju č i l e	 posa m ez n i k e ,	 k i	 so 	
d os egl i	stopnji	os ebnost nega	ra z v oja	E2	i n	E 7 ,	preost a le 	
s ku pi ne	 (E3 ,	 E4 ,	 E5 ,	 E 6 )	 p a	 sm o	 zdr uži l i	 v	 d v e	 s ku pi n i 	
( s ku pi na	 oseb	 z	 n i ž jo	 sto pnjo	 r a zv oja	 –	 E3	 i n	 E4	 ter 	
s ku pi na	oseb	z	v išjo	sto pnjo	r a zv oja	–	E5	i n	E 6 ) .
U po r a b l j e n a	 j e	 b i l a	 s t r a t i fi c i r a n a	 t e h n i k a	
n a k l j u č n e g a	 v z o r č e n j a ,	 k i	 s e	 j e	 o s r e d o t o č i l a	 n a	
n a k l j u č n o	 i z b i r o	 p r i m e r o v	 z a	 v s a k o	 od	 p et i h	
v r s t	 o r g a n i z a c i js k i h	 po l o ž a j e v .	 P r e d po s t a v k a	 o	
neodvisnosti spremenljivk v vzorcu in predpostavka 
n o r m a l n o s t i	 v z o r č e n i h	 pod a t k o v	 s t a	 b i l i	 i z po l n j e n i	 s	
s t a t i s t i č n i m i	i n	n o r m a t i v n i m i	t e s t i .
5.3	 Spr emenljivk e	in	merj enje
Neodvisna spremenljivka stopnja osebnega 
razvoja posameznika je bila ocenjena s skrajšanim 
L o e v i n g e r j e v i m	 t e s t o m	 W U S CT .	 T e s t	 j e	 v k l j u č e v a l	 1 8	
z a č et k o v	 s t a v k o v ,	 k i	 j i h	 j e	 o c e n j e v a n a	 o s e b a	 po l j u b n o	
z a k l j u č e v a l a	 v	 s v o j e m	 m a t e r n e m	 j e z i k u ,	 p r i	 č e m e r	
p r a v i l n i h	 a l i	 n a p a č n i h	 z a k l j u č k o v	 n i .	 O d g o v o r i	 s o	
s e	 d e k od i r a l i	 po	 H y j e v i h	 i n	 L o e v i n g e r j e v i h	 ( 2 0 1 4 )	
pravilih dekodiranja. Na osnovi dekodiranja se je 
d o l o č i l a	 s t o p n j a	 o s e b n e g a	 r a z v o j a .	 T i s t e ,	 k i	 s o	 s e	
uvrstili po Loevingerjevi dekodirni shemi v razreda 
E3 in E4, smo imenovali skupina manj razvitih 
posameznikov. Tiste, ki so se uvrstili v E5 in E6, pa 
s m o	z d r u ž i l i	v	s k u p i n o	b o l j	r a z v i t i h	po s a m e z n i k o v .
Od visna	 spremenljivka	 je	 bila	 želena	 stopnja 	
organizacijskega razvoja. Organizacija je bila ocenjena z 
Lalouxovimi	 indikator ji	 organizacije.	 Laloux	 ( 201 4 )	 ločuje 	
med	 d vema	 razločevalnima	 ev olucijskima	 stopnjama 	
organizacije	 –	 oranžno	 in	 modro-zeleno.	 Modro-zeleno 	
orga n izacijo	označuje	kot	ag il nejšo	od	ora n žne.	Nag njenost 	
k	 delovanju	 v	 oranžni	 vs.	 modro-zeleni	 organizaciji	 se 	
je ocenjevala z naborom 21 indikatorjev. Uporabljena je 
bila Likertova sedemstopenjska lestvica. Ti indikatorji so 
organizacijska struktura, koordinacija, projektno vodenje, 
opisi	 delovnih	 mest,	 odločanje ,	 vrednote	 in	 pra vila, 	
krizni	 management,	 spremljanje	 uspešnosti,	 plače	 in 	
nagrade ,	 tok	 informacij,	 ra vnanje	 s	 konflikti,	 od puščanje , 	
prostori	 za	 refleksijo	 in	 odmori,	 sestanki,	 okoljske	 in 	
družbene	 iniciative ,	 kadrovanje ,	 usposabljanje ,	 poslanst v o 	
organizacije ,	 strategija,	 konkurenca	 ter	 dobiček.	 V prašalnik 	
je	predsta v ljen	v	Prilogi	1 .
Kontrolne spremenljivke so bile: spol, starost in 
usm er i tev	 p r i	 terc ia r n i	 i zob r a zbi .	 S ta rost ne	 s ku pi ne	 so 	
bi l e	1	–	d o	2 0	l et ;	2	–	2 1 – 25	l et ;	3	–	25 – 45	l et ;	4	–	45 – 6 7	l et 	
i n	 5	 –	 v eč	 k ot	 6 7	 l et.	 U sm er i tev	 p r i	 terc ia r n i	 i zob r a zbi 	
je	 bi la	 1	 –	 N a r a v os l o v n o ,	 i n žen i rs k o ,	 teh n i č n o ,	 2	 – 	
Dr už bos l o v n o ,	u m et n iš k o ,	soc ia l n o	i n	3	–	Dr u g o .
V e r od o s t o jn o s t	 L o e v i n g e r j e v e g a	 t e s t a	 W U S CT	
j e	 b i l a	 k r i t i č n o	 p r e v e r j e n a	 s	 s t r a n i	 H a u s e r j a	 ( 1 9 7 6 ) ,	
L o e v i n g e r j e v e	 ( 1 9 7 9 )	 t e r	 G i l m o r e	 i n	 M a n n e r s a	 ( 2 0 0 1 ) .	
V	 p r o c e s u	 k r i t i č n e g a	 p r e v e r j a n j a	 s o	 a v t o r j i	 p r e g l e d a l i	
š i r o k	 n a bo r	 r a z i s k a v ,	 k i	 s o	 u po r a b i l e	 W U S CT ,	 z	
vidika zanesljivosti in veljavnosti izsledkov. Vsi trije 
k r i t i č n i	 p r e g l e d i	 s o	 po t r d i l i	 v e l j a v n o s t	 k o n s t r u k t o v	
i n 	 d i sk r i m i n a to r no 	 v elja v no st. 	 Sto p nja 	 z a u pa nja 	
v procese dekodiranja je deloma odvisna tudi 
od izkušenj dekoderja. V našem primeru je bil 
e n	 i z k uš e n	 d e k od e r ,	 k i	 i m a	 z a	 s a bo	 v e č	 k o t	 1 0 0 0	
d e k od i r a n j	t e s t a	W U S CT .
5.4	 Metoda
Z a	 s t a t i s t i č n o	 a n a l i z o	 s m o	 u po r a b i l i	 a n a l i z o	 v a r i a n c e	
( A N O V A )	 v	 po v e z a v i	 s	 s p l o š n o	 a n a l i z o	 n a j m a n j š i h	
k v a d r a t o v .	Z a	a n a l i z o	s m o	u po r a b i l i	p r o g r a m	S P SS .
6.	 R ezult ati
Osnovne deskriptivne statistike glede preferenc 
orga n i zira nja	 med	 ra zli č n imi	 fa za mi	 eg o	 ra zv oja	 so 	
pr il o žene	 v	 Pr il og i	 2.	 A nali za	 v ar ia nce	 n i	 po ka zala 	
sta t ist i č no	 zna čil n i h	 ra zli k	 med	 sku pi no ,	 k i	 zaseda 	
E3 in E4 po Loevingerjevi lestvici osebne razvitosti, in 
skupino E5 in E6 po isti lestvici. Edina izjema je odnos 
d o	 d obi čka,	 kjer	 se	 je	 po ka zal	 sta t ist i č no	 zna čilen	 u či nek 	

 letnik XII, številka 1, februar 2020 18 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
stopnje	 osebnost nega	 ra zv oja	 (F	 ( 1 , 1 46 )	 =	 5 .23 9 ,	 p	 =	 0 ,02 4 ) . 	
P - vred nost	a l i	stopnja	zna čil nost i	na m	po v e ,	a l i	obstajajo 	
sta t ist i č no	 zna čil ne	 ra zli ke	 na	 popula c iji.	 Ma njša	 k o	 je 	
stopnja	 zna čil nost i,	 bo lj	 la h k o	 v er jamem o ,	 da	 sta t ist i č no 	
zna čil ne	 ra zli ke	 obstajajo	 na	 popula c iji.	 S	 tem	 je	 naša 	
hipoteza, da so bolj razviti posamezniki bolj naklonjeni 
delovanju v agilno urejeni organizaciji, zavrnjena.
V	 g r a f u	 1	 p r i k a z u jem o	 po v p reč j a	 po	 v i d i k i h 	
organiziranja glede na stopnjo osebnostnega razvoja. 
P o v p reč j a	 na k a z u je jo	 na	 r a zl i k o	 m ed	 p ref e ren c a m i 	
g l e d e 	ž e l e n e 	o r g a n i z a c i j e 	m e d 	s k u p i n a m a 	n i ž j a 	( E 3 	i n	
E4 )	 i n	 v išj a	 s t o pn j a	 os e bn os t ne g a	 r a z v oj a	 ( E5	 i n	 E 6 ) . 	
Č ep r a v	 r a zl i k e	 n i so	 s t a t i s t i č n o	 z na č i l ne ,	 p a	 la h k o	 v 	
g r a f u	 o p a zi m o	 ten d en co	 v išj i h	 po v p reč n i h	 v red n os t i 	
z a 	v i š jo 	stop njo 	o s eb nega 	ra z vo ja 	(E 5 	i n 	E6 ) . 	P ov pr eč ja 	
k a že jo ,	 d a	 v e r jet n o	 l ju d je	 na	 v išj i	 s t o pn j i	 os e bne g a 	
razvoja preferirajo bolj agilne organizacijske rešitve, 
i n	 si ce r :	 sa m oon i k l o ,	 t i m s k o ,	 h o r i zon t a l n o	 ( a d	 h oc ) 	
k oo r d i na c i jo ;	 j a sne	 v red n o te ,	 k i	 so	 p re v ed ene	 v 	
osn o v na	 p r a v i la	 v ed en j a	 i n	 od l oča n j a ;	 o	 v red n o t a h	 na j 	
b i	 s e	 v e l i k o	 po g o v a r j a l i ,	 d a	 b i	 j i h	 za pos l en i	 resn i č n o 	
r a z u m e l i ;	 v	 p r i m e r u	 k r i ze	 j a sna	 i n	 t r a n sp a ren t na 	
d e l i t e v 	 i n f o r m a c i j , 	 k j e r 	 b i 	 b i l 	 v s a k d o 	 v k l j u č e n , 	 v a b l j e n ,	
da prispeva svoj pogled, ker se iz tega razvijata dialog 
i n	 i n te l i g en c a	 » s k u pn os t i « ;	 v	 osp red je	 pos t a v l j a jo 	
p ros t o re	 za	 re fl ek si jo	 ( t i he	 so be ,	 so be	 za	 m ed i t a c i jo ) ; 	
n a 	zd r u žb o 	g le dajo 	kot 	n a 	ž iv 	orga n i z e m, 	k i 	i m a 	s v o j e 	
pos la n s t v o	 i n	 v išj i	 r a zl o g	 o bs t oj a	 ( po m en ) ;	 d o b i ček	 p a 	
o b r a v na v a jo	 k o t	 pos l ed i co	 d o b re g a	 d e l o v a n j a	 ( i n	 ne 	
z g o l j	k o t	c i l j	sa m	po	s e b i ) .
V nadaljevanju smo našo raziskavo nadgradili in 
naredili nadaljnjo poizvedovalno analizo variance, 
ki prav tako ni odkrila razlik po starosti, kar je v 
n a s p r o t j u	 z	 u g o t o v i t v a m i	 L a l o u x a .	 L a l o u x	 n a m r e č	
g r a d i	 n a	 n e o - P i a g et i a n s k e m	 po g l e d u	 n a	 r a z v o j	
odraslih, ki predpostavlja pozitivno korelacijo 
m e d	 s t a r o s t j o	 i n	 s t o p n j o	 o s e b n e g a	 r a z v o j a .	 S t a r e j š i	
posamezniki pogosteje zasedajo višje stopnje 
osebnega razvoja kot mlajši posamezniki.
J e	 p a	 n a d a l jn j a	 po i z v e d b a	 po	 s t a t i s t i č n i h	
z n a č i l n o s t i h	 o s v et l i l a	 s t a t i s t i č n e	 r a z l i k e	 m e d	
r a z l i č n i m i	 i z o b r a z b e n i m i	 p r o fi l i	 n a	 t e r c i a r n i	
s t o p n j i	 i z o b r a z b e .	 V	 s p l o š n e m	 i m a j o	 d r u ž b o s l o v n o	
i z o b r a ž e n i	 po s a m e z n i k i	 b o l j	 i z r a ž e n o	 n a g n j e n o s t	 z a	
delovanje v modro-zeleni organizaciji. 
Graf 1: Povprečja po vidikih organiziranja glede na stopnjo osebnostnega razvoja

 letnik XII, številka 1, februar 2020 19 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Statistično	 značilne	 razlike	 vpliva	 terciarne 	
izobrazbene	 usmerit ve	 se	 kažejo	 pri	 odnosu	 do	 projekt nega 	
v odenja	 (F	 ( 2,	 1 5 2 )	 =	 3.544,	 p	 =	 0 ,03 1 ) ,	 opisov	 delovnih	 mest 	
(F	( 2,	1 5 2 )	=	3.586,	p	=	0 ,030 ) ,	plač	in	nagrad	(F	( 2,	1 49 )	=	4.233 , 	
p	=	0 ,0 1 6 )	ter	usposabljanja	(F	( 2,	1 5 1 )	=	6.233 ,	p	=	0 ,003 ) . 	
Graf 2: Povprečja pri statistično značilnih vidikih organiziranja glede na družboslovno/naravoslovno usmeritev
V	 g raf u	 2	 pr i ka zujem o	 po v preč ja	 pr i	 sta t ist i č no 	
z n a č i lnih 	 v i d i kih 	 o r g ani z i r an j a 	 g l e d e 	 n a 	 t e r ci a rn o 	
i zobra zbeno	 usmer i tev .	 Sta t ist i č no	 zna čil ne	 ra zli ke	 med 	
skupinama so pri dojemanju projektnega vodenja, opisih 
d el o v n i h	mest,	p la ča h	i n	na g ra da h	ter	usposab lja nju. 	

 letnik XII, številka 1, februar 2020 20 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
7 .	 Razpra v a	in	zaklj učne	misli
V prispevku smo predstavili pojem agilnosti z 
o r g ani z a c i j s k e g a 	 in 	 in d i v i d u a ln e g a 	 v i d i k a . 	 O s r e d o t o č i l i 	
smo se na vpliv individualnih dejavnikov na preference 
p r i	 o rg a n i zi r a nju,	 p r i	 čem er	 sm o	 o rg a n i za c i jo 	
ob r a v na v a l i	 z	 v i di ka	 a g i l n ost i .	 Pred posta v l ja l i	 sm o 	
r a zl i k e	 v	 p referen ca h	 p r i	 o rg a n i zi r a nju	 p r i	 r a zl i č n i h 	
stopnjah osebnega razvoja. Naša hipoteza, da so bolj 
razviti posamezniki bolj naklonjeni delovanju v agilno 
urejen i	o rg a n i za c i ji,	sta t ist i č n o	si cer	n i	pot r jena	( i z jema 	
je	 l e	 od n os	 d o	 d obi čka ) ,	 v en da r	 v	 g r afi k on i h	 odr a žene 	
po v p reč ne	 v red n ost i	 na ka z u jejo ,	 da	 i ma jo	 osebn ost n o 	
bo l j	 r a zv i t i	 posa m ez n i k i	 v eč jo	 p referen co	 za	 d el o v a nje 	
v modro-zeleni organizaciji. Modro-zelena organizacija 
je mnogo bolj agilna v svojem odzivanju na spremembe 
i n	 rešev a nje	 » p r i la g odi t v en i h	 p rob l em o v «	 k ot	 p a 	
o r a n žna	 (H ei fetz,	 Li n s ky ,	 2 0 1 4 ) .	 Prob l em	 r a zis ka v e	 je 	
vsekakor pristranskost in majhnost vzorca, saj v njem 
n i	 za jeteg a	 za d ost neg a	 š tev i la	 oseb	 z	 na jv išjo	 i n	 na jn i ž jo 	
sto pnjo	 osebneg a	 r a zv oja .	 V	 v eč jem	 s l u ča jnem	 vzo rc u 	
bi	 m n og o	 v er jet neje	 p r iš l o	 d o	 sta t ist i č n o	 z na č i l n i h 	
r a zl i k	 m ed	 p referen ca m i	 o	 d el o v a nju	 v	 o r a n žn i	 i n 	
modro-zeleni organizaciji. V primeru nadaljnjih 
r a zis ka v	 bi	 bi l o	 t reb a	 za g oto v i t i	 d o v o l j	 v el i k	 vzo rec	 (k i 	
bi	i mel	dovolj	o s eb	n a	vs a k i	stopnji	ra z voja ),	da	bi	la h ko 	
še enkrat preverili hipotezo in nadaljevali ugotavljanje 
r a zl i k	gl ed e	na	sta t ist i č ne	sp rem en l ji v k e . 	
Zanimiva posredna ugotovitev raziskave pa je, da 
so	 p ref e ren ce	 gl ed e	 o r g a n i za c i je	 p rece j	 r a zl i č ne	 m ed 	
te h n i č no -n a ra v o slov no 	 i n 	 d r u žb o slov no -p o slov no 	
i zo b r a žen i m i .	N a	osn o v i	p r i d o b l jen i h	pod a t k o v	la h k o 	
t r d i m o ,	 d a	 so	 d r u ž bos l o v n o	 i zo b r a žen i	 posa m ez n i k i 	
bo l j	 na k l on jen i	 d e l o v a n ju	 v	 a g i l n i	 ( m od ro - ze l en i ) 	
orga n i z ac iji. 	 St at i st i č no 	 z n ač i l no 	 p ovez a no st 	
m ed	 d r u ž bos l o v n o	 i zo b r a žen i m i	 posa m ez n i k i	 i n 	
naklonjenostjo delovanja v agilni organizaciji bi bilo 
treba validirati v nadaljnjih raziskavah. V nadaljnjih 
raziskavah bi bilo koristno narediti študijo primera na 
pod jet j i h,	 k i	 v	 sv oj i h	 t i m i h	 v k l ju č u je jo	 d r u ž bos l o v ce , 	
i n	 t a k o	 p re v e r i t i	 u g o t o v i t v e	 r a zi s k a v e	 v	 p r a k si .	 P r a v 	
tako bi bilo treba v nadaljnjih raziskavah raziskati 
vzrok povezanosti. 
P r e f e r e n c a	 z a	 d e l o v a n j e	 v	 m od r o - z e l e n i	
organizaciji tako po naši raziskavi ni odvisna 
od stopnje osebne razvitosti, spola in starosti, je 
pa odvisna od usmeritve v terciarni izobrazbi. 
N a š i	 p r i po r o č i l i	 s t a	 i n v e s t i r a n j e	 v	 o s e b n i	 r a z v o j	
z a po s l e n i h	 i n	 v k l j u č e v a n j e	 d r u ž b o s l o v c e v	 v	 k o l e k t i v .	
Investiranje v osebnostni razvoj zaposlenih lahko 
k l j u č n o	 p r i s p e v a	 k	 p r e s t o p u	 po s a m e z n i k a	 n a	 v i š j o	
stopnjo osebnostnega razvoja, hkrati pa bo tak 
po s a m e z n i k	 l a h k o	 p r i s p e v a l	 k	 v e č j i	 a g i l n o s t i	 v	
s a m i	 o r g a n i z a c i j i .	 V k l j u č e v a n j e	 d r u ž b o s l o v c e v	 v	
kolektiv je pomembno, saj so, glede na rezultate 
naše raziskave, bolj naklonjeni agilni organizaciji 
( v	 p r i m e r j a v i	 z	 n e a g i l n o )	 i n	 l a h k o	 k o t	 t a k i	 k l j u č n o	
prispevajo pri vzpostavljanju bolj agilnega okolja 
delovanja in organizacijske kulture v podjetju. 
T a	 p r i spe v ek	 za k l ju č u jem o	 s	 s k l epn o	 m i s l i jo 	
J o r d a na	 P ete rsona	 ( A n on y m o u s	 Offi c ia l ,	 2 0 2 0 ) , 	
k i	 g o v o r i	 o	 v red n os t i	 pos l o v n o - d r u ž bos l o v n o -
h u ma n i s t i č ne	 i zo b r a z be :	 » Y o u	 c a n	 t h i n k ,	 y o u	 c a n 	
write, you can speak, you‘ve read something. 
T he	 econ o m i c	 v a l u e	 o f	 t ha t	 i s	 i n c a l c u la b l e « 	
(P ete rson	 a t	 A n on y m o u s	 Offi c ia l ,	 2 0 2 0 , 1 7 : 2 0 – 1 7 : 30 ) . 	
V s ek a k o r	 so	 os e be	 z	 d r u ž bos l o v n o	 i zo b r a z bo	 bo l j 	
generalisti po naravi delovanja kot naravoslovci, 
k i	 p a	 so	 bo l j	 os red o t očen i	 na	 pod roč je	 sv oje 	
specializacije. Generalisti so primernejši za reševanje 
prilagoditvenih problemov , za katere ni vnaprej znane 
rešitve in je za njihovo rešitev treba spremeniti svoje 
m i s e l ne	 si s tem e ;	 m ed tem	 k o	 so	 spec ia l i s t i	 p r i m e r ne jš i 	
za	 reše v a n je	 teh n i č n i h	 p ro b l em o v	 (H ei f etz ,	&	 Li n s k y , 	
2 0 1 4 ) .	 A g i l n o	 d e l o v a n je	 po m en i ,	 d a	 i ma	 zd r u ž b a 	
kompetenco tudi za reševanje prilagoditvenih 
problemov, torej potrebuje generaliste, poslovno-
d r u žb o slov no 	 i zobra že ne.
Literatura in viri
1 .	 A g h i n a ,	 W . ,	 D e	 S m et ,	 A . ,	 M u r a r k a ,	 M . ,	 &	 C o l l i n s ,	
L .	 ( 2 0 1 5 ) .	The keys to organizational agility.	 P o v z et o	
3 1 .	 3 .	 2 0 1 9 ,	 i z :	 h tt p s : / / w w w . m c k i n s e y . c o m /
b u s i n e s s -f u nc t io n s/ or g a n i z at io n / o u r -i n s ig ht s/
the-keys-to-organizational-agility 
2.	 A n o n y m o u s	 O ffi c i a l .	 ( 3 .	 j a n u a r ,	 2 0 2 0 ) .	
WARNING: This Will Change How You See 
Everything.. (2020) [video datoteka].	 P o v z et o	
2 5 .	 1 .	 2 0 2 0	 i z	 h tt p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c
h ?v=82XZh2wxa Yk&feature=youtu.be&f bcl
id=Iw AR0lC3dpD9Es5G332ojOh0gb YN5zd_
Yt wH e NC x X RvW k M V z S F D7G1 J8xe f 2 0
3 .	 B e c k ,	 D .	 E . ,	 &	 C o w a n ,	 C .	 C .	 ( 1 9 9 6 / 2 0 1 4 ) .	 Spiral 
dynamics: Mastering values, leadership and change. 
J o h n	W i l e y	&	S o n s .
4 .	 C o m m o n s ,	 M .	 L .	 ( 2 0 0 8 ) .	 I n t r od u c t i o n	 t o	 t h e	
model of hierarchical complexity and its 
relationship to postformal action. World Futures, 
64 (5 - 7 ), 	 3 0 5 – 320.
5 .	 C o m m o n s ,	 M .	 L . ,	 &	 R i c h a r d s ,	 F .	 A .	 ( 1 9 8 4 ) .	 A	
general model of stage theory. Beyond formal 
operations, 1 ,	1 2 0 – 1 4 0 .

 letnik XII, številka 1, februar 2020 21 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
6 .	 C o o k - G r e u t e r	 S .	 R .	 ( 2 0 0 4 ) .	 M a k i n g	 t h e	 c a s e	 f o r	
a developmental perspective. Industrial and 
Commercial Training. 36 ( 7 ) ,	2 7 5 – 2 8 1 .
7 .	 D a w s o n - T u n i k ,	 T .	 L . ,	 C o m m o n s ,	 M . ,	 W i l s o n ,	
M . ,	 &	 F i sc h e r ,	 K .	 W .	 ( 2 0 0 5 ) .	 T h e	 s h a p e	 o f	
development. European Journal of Developmental 
Psychology, 2 ( 2 ) ,	1 6 3 – 1 9 5 .
8 .	 G i l m o r e ,	 J .	 M . ,	 &	 D u r k i n ,	 K .	 ( 2 0 0 1 ) .	 A	 c r i t i c a l	
review of the validity of ego development 
theory and its measurement. Journal of personality 
assessment, 77 (3), 	 5 41– 5 67 .
9 .	 H a u s e r ,	 S .	 T .	 ( 1 9 7 6 ) .	 L o e v i n g e r ‘ s	 m od e l	 a n d	
measure of ego development: A critical review. 
Psychological Bulletin, 83 (5), 	 9 2 8.
1 0 .	 H e i f e tz ,	 R .	 A . ,	 &	 L i n s k y ,	 M .	 ( 2 0 1 4 ) .	 Adaptive 
Leadership: The Heifetz Collection (3 Items) . Harvard 
B u s i n e s s	R e v i e w	P r e s s .
1 1 .	 H e r n a u s ,	 T . ,	 A l e k s i ć ,	 A . ,	 &	 K l i n d z i c ,	 M .	 ( 2 0 1 3 ) .	
O r g a n i z i n g	 f o r	 c o m p et i t i v e n e s s - S t r u c t u r a l	 a n d	
process characteristics of organizational design. 
Contemporary Economics, 7 ( 4 ) ,	2 5 – 4 0 .
1 2.	 H o e v e r ,	 I .	 J . ,	 V a n	 K n i p p e n b e r g ,	 D . ,	 V a n	 G i n k e l ,	
W .	 P . ,	 &	 B a r k e m a ,	 H .	 G .	 ( 2 0 1 2 ) .	 F o s t e r i n g	
team creativity: perspective taking as key to 
unlocking diversity‘s potential. Journal of applied 
psychology, 97 ( 5 ) ,	9 8 2.
1 3 .	 H o l sa p p l e ,	 C.	 W . ,	 &	 Li ,	 X .	 ( 2 0 08 ) .	 Understanding 
organizational agility: a work-design perspective. 
Ke nt uc k y 	u n iv 	L e x i ng to n 	S c ho ol 	of 	M a n age me nt .
1 4 .	 H y ,	 L .	 X . ,	 &	 L o e v i n g e r ,	 J .	 ( 2 0 1 4 ) .	Measuring ego 
development .	P s y c h o l o g y	P r e s s .
1 5 .	 J o i n e r ,	 B .	 &	 J o s e p h s ,	 S .	 ( 2 0 0 8 ) .	 Leadership agility. 
I n s i g h t	 ( A m e r i c a n	 S o c i et y	 o f	 O p h t h a l m i c	
R e g i s t e r e d	N u r s e s ) .	3 3 .	3 2 – 7 .
1 6 .	 J o i n e r ,	 B .	 ( 2 0 0 8 ) .	 L e a d e r s h i p	 a g i l i t y :	 fi v e	 l e v e l s	 o f	
mastery. Strategic Direction.
1 7 .	 J o i n e r ,	 B .	 ( 2 0 1 3 ) .	 The leadership agility factor. 
P o v z et o	 3 1 .	 3 .	 2 0 1 9 ,	 i z : htt p:/ /w w w .du k e c e.c o m /
i n s ig ht s/ le ade r s h ip - ag i l it y -fac t or /
1 8 .	 K e g a n ,	 R .	 ( 1 9 8 2 ) .	 The evolving self. Harvard 
U n i v e r s i t y	P r e s s .
1 9 .	 K i n g ,	 P .	 M . ,	 &	 K i t c h e n e r ,	 K .	 S .	 ( 2 0 0 4 ) .	 R e fl e c t i v e	
judgment: Theory and research on the 
development of epistemic assumptions through 
adulthood. Educational psychologist, 39 ( 1 ) ,	5 – 1 8 .
2 0 .	 K o h l b e r g ,	 L .	 ( 1 9 8 4 ) .	 T h e	 p s y c h o l o g y	 o f	 m o r a l	
development: The nature and validity of moral 
s t a g e s .	S a n	F r a n c i sc o :	H a r p e r	&	R o w .
2 1 .	 L a a n t i ,	 M .	 ( 2 0 1 4 ,	 M a y ) .	 C h a r a c t e r i s t i c s	 a n d	
principles of scaled agile. In International 
Conference on Agile Software Development	 (p p. 	
9 – 2 0 ) .	S p r i n g e r ,	C h a m .
2 2.	 L a l o u x ,	 F .	 ( 2 0 1 5 ) .	 Reinventing organizations: A 
guide to creating organizations inspired by the next 
stage in human consciousness .	N e l s o n	P a r k e r .
2 3 .	 L a R u s s o ,	 M . ,	 K i m ,	 H .	 Y . ,	 S e l m a n ,	 R . ,	 U c c e l l i ,	
P . ,	 D a w s o n ,	 T . ,	 J o n e s ,	 S . ,	 . . .	 &	 S n o w ,	 C .	 ( 2 0 1 6 ) .	
Contributions of academic language, perspective 
taking, and complex reasoning to deep reading 
comprehension. Journal of Research on Educational 
Effectiveness, 9 ( 2 ) ,	2 0 1 – 2 2 2.
2 4 .	 L o e v i n g e r ,	 J .	 ( 1 9 7 9 ) .	 C o n s t r u c t	 v a l i d i t y	 o f	 t h e	
sentence completion test of ego development. 
Applied Psychological Measurement, 3 ( 3 ) ,	2 8 1 – 3 1 1 .
2 5 .	 M a s l o w ,	 A .	 H .	 ( 1 9 6 7 ) .	 A	 t h e o r y	 o f	 m et a m o t i v a t i o n :	
The biological rooting of the value-life. Journal of 
humanistic psychology, 7 ( 2 ) , 	 93 – 127 .
2 6 .	 M c C a u l e y ,	 C .	 D . ,	 D r a t h ,	 W .	 H . ,	 P a l u s ,	 C .	 J . ,	
O ‘ C o n n o r ,	 P .	 M . ,	 &	 B a k e r ,	 B .	 A .	 ( 2 0 06 ) .	 T h e	 u s e	 o f	
constructive-developmental theory to advance 
the understanding of leadership. The Leadership 
Quarterly, 17 ( 6), 	 6 3 4 – 6 5 3.
2 7 .	 M c I n t o s h ,	 S .	 ( 2 0 1 6 ) .	 What Exactly is the Agile 
Mindset?. P o v z et o	 2.	 4 .	 2 0 1 9 ,	 i z : h ttp s : / / www .
i n fo q . c om / a r t i c le s /w h a t -a g i le -m i nd s e t
2 8 .	 R a n t ,	 M .	 B .	 ( 2 0 1 3 ) .	 H i d d e n	 C h a m p i o n s	 o f	
S l o v e n i a .	 I n	Hidden Champions in CEE and Turkey 
( p p .	3 5 7 – 3 8 1 ) .	S p r i n g e r ,	B e r l i n ,	H e i d e l b e r g .
2 9 .	 R e a m s ,	 J .	 ( 2 0 1 4 ) .	 A	 B r i e f	 O v e r v i e w	 o f	
D e v e l o p m e n t a l	 T h e o r y ,	 o r	 W h a t	 I	 L e a r n e d	 i n	 t h e	
FOLA Course. Integral Review: A Transdisciplinary 
& Transcultural Journal for New Thought, Research, 
& Praxis, 10(1) .
3 0 .	 R e a m s ,	 J .	 ( 2 0 1 7 ) .	 A n	 o v e r v i e w	 o f	 a d u l t	 c o g n i t i v e	
development research and its application in the 
fi e l d	 o f	 l e a d e r s h i p	 s t u d i e s .	Behavioral Development 
Bulletin, 22 ( 2 ) ,	3 3 4 .
3 1 .	 R o o k e ,	 D . ,	 &	 T o r b e r t ,	 W .	 R .	 ( 2 0 0 5 ) .	 S e v e n	
transformations of leadership. Harvard business 
review, 83 ( 4 ) ,	6 6 – 7 6 .
3 2.	 S c h a r m e r ,	C .	O . ,	&	K a u f e r ,	K .	( 2 0 1 3 ) .	Leading from 
the emerging future: From ego-system to eco-system 
economies . 	 B er r ett - K o e h l er 	 P u b l i sher s .
3 3 .	 S e l m a n ,	 R o b e r t	 L .	 ( 1 9 8 0 ) .	 T h e	 g r o w t h	 o f	
interpersonal understanding. London: Academic 
P res s . 	
3 4 .	 S o s i k ,	 J .	 J . ,	 &	 L e e ,	 D .	 L .	 ( 2 0 0 2 ) .	 M e n t o r i n g	 i n	
organizations: A social judgment perspective 
for developing tomorrow‘s leaders. Journal of 
Leadership Studies, 8 ( 4 ) ,	1 7 – 3 2.
3 5 .	 W i l b e r ,	 K .	 ( 2 0 0 1 ) .	 Sex, ecology, spirituality: The 
spirit of evolution .	S h a m b h a l a	P u b l i c a t i o n s .
3 6 .	 W o r l e y ,	 C .	 G . ,	 &	 L a w l e r ,	 E .	 E .	 ( 2 0 1 0 ) .	 A g i l i t y	 a n d	
organization design: A diagnostic framework. 
Organizational Dynamics, 39 ( 2 ) , 	 1 94 – 20 4.

 letnik XII, številka 1, februar 2020 22 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
8.	 Priloge
Priloga 1: Vprašalnik o preferencah glede organiziranja
1 – ZELO ZA oranžno, 2 – ZA oranžno, 3 – Nekoliko ZA oranžno, 4 – Neopredeljen,  
5 – Nekoliko ZA modro-zeleno, 6 – ZA modro-zeleno, 7 – ZELO ZA modro-zeleno
ORANŽNA ORGANIZACIJA ZELENO-MODRA ORGANIZACIJA
Zame bi bilo idealno, da je organizacijska struktura 
jasna, hierarhično urejena.
1 2 3 4 5 6 7
Zame bi bilo idealno, da organizacija temelji na samoorganizirajo-
čih timih.
Koordinacija prek različnih sestankov (od uprave nav-
zdol); pogosto so zaposleni preobremenjeni s sestanki.
1 2 3 4 5 6 7
Koordinacija in sestanki so »ad hoc«, ko je potreba.
Projektno vodenje je jasno strukturirano z organi-
grami, projektno pisarno, projektnimi managerji, 
projektnim predračunavanjem.
1 2 3 4 5 6 7
Pri projektnem vodenju ni projektnih managerjev; ljudje se sami 
izberejo na projekte; minimalno planiranja, enostavna pravila 
odločanja.
Opisi delovnih mest: Vsako delovno mesto ima svoj 
naziv in opis.
1 2 3 4 5 6 7
Opisi delovnih mest: ni opisov in nazivov delovnih mest.
Odločanje: Odločanje je centralizirano na vrhu pirami-
de (vsaj ključne strateške odločitve).
1 2 3 4 5 6 7
Odločanje: Decentralizirano odločanje, ki temelji na procesih 
svetovanja. 
Vrednote in pravila: Vrednote so napisane na plaka-
te, ki so pripojeni na stene.
1 2 3 4 5 6 7
Vrednote in pravila: Jasne vrednote, ki so prevedene v osnovna 
pravila; o vrednotah se veliko pogovarjamo in jih poskušamo živeti.
Krizni management: V krizi se sestane krizni štab, 
komunikacija navzdol – do drugih šele, ko je odloči-
tev sprejeta.
1 2 3 4 5 6 7
Krizni management: V krizi je transparentna delitev informacij; 
vsakdo je vključen, vabljen k prispevku, da se iz tega porodi naj-
boljši odgovor iz kolektivne inteligence.
Spremljanje uspešnosti: Fokus je na individualni uspešno-
sti; ocenjevanje uspešnosti izvaja neposredno nadrejeni.
1 2 3 4 5 6 7
Spremljanje uspešnosti: fokus na uspešnosti tima, kolektiva; 
skupinsko ocenjevanje individualne uspešnosti.
Plače in nagrade: Odločitev sprejeta s strani nepo-
sredno nadrejenega; Individualne nagrade; Velike 
razlike v plačah
1 2 3 4 5 6 7
Plače in nagrade: Samodoločene plače, ki so usklajene s kolegi; Ni 
bonusov, ampak enakost v delitvi profita; majhne razlike v plačah.
Tok informacij: Ključne informacije predstavljajo moč 
in se jih deli s sodelavci le, ko je to potrebno.
1 2 3 4 5 6 7
Tok informacij: Vse informacije so dostopne v realnem času vsem; to 
velja tudi za informacije o nagrajevanju, prihodkih, odhodkih, dobičku.
Ravnanje s konflikti: Konflikti naj se raje zakrijejo, 
prakse razreševanja konfliktov niso potrebne.
1 2 3 4 5 6 7
Ravnanje s konflikti: Obstajajo formalne prakse razreševanja kon-
fliktov, konflikt bo omenjen le na stranke v konfliktu in mediatorje.
Odpuščanje: Šef ima avtoriteto in moč odpuščanja 
(predhodna uskladitev s kadrovsko službo).
1 2 3 4 5 6 7
Odpuščanje: Odpustitev je zadnji korak v procesu mediacije konflik-
ta; bi moralo biti v praksi zelo redko.
Prostori za refleksijo, odmor: ni potreben.
1 2 3 4 5 6 7
Prostori za refleksijo, odmor: Zame bi bilo idealno, da imamo tihe 
sobe; prostori za meditacijo in tišino; skupne prakse refleksije; 
coaching s strani kolegov, ko je potrebno.
Sestanki: Veliko sestankov, prakse izvajanja sestan-
kov niso potrebne zame. 
1 2 3 4 5 6 7
Sestanki: Prakse izvajanja sestankov bi bile takšne, da bi 
bili vsi “Egoti” pod nadzorom in da je slišan glas vsakega člana.
Okoljske in družbene pobude: Zame so pomembne, 
če je denar zanje. Smo za, samo če nas ne stane 
preveč. Torej naj bodo sprožene s strani vrha.
1 2 3 4 5 6 7
Okoljske in družbene pobude: Zame so pomembne, če so v skladu 
z mojimi vrednotami, kaj je prav. Vsak naj sam izbira, kaj ga pokliče 
in kaj ne.
Kadrovanje: Intervjuji naj bodo z usposobljenim 
osebjem iz kadrovskih služb, ki naj preverjajo usklaje-
nost kompetence kandidata z opisi delovnega mesta.
1 2 3 4 5 6 7
Kadrovanje: Zame bi bilo idealno, da bi imeli intervjuje z bodočimi 
sodelavci ter da bi se preverjala predvsem usklajenost osebnega 
poslanstva in vrednot kandidata s poslanstvom in vrednotami 
podjetja/organizacije.
Usposabljanje: Zaposlenega v skladu s kadrovsko 
politiko podjetja (spremljanje uspešnosti, nagrajeva-
nje, planiranje napredovanja).
1 2 3 4 5 6 7
Usposabljanje: Osebna svoboda in odgovornost za usposabljanje 
in razvoj; vendar skupna usposabljanja v dialogu in refleksiji so 
potrebna za vse.
Poslanstvo organizacije: Zame prakse, ki bi bile 
namenjene temu, da se »posluša«, kaj je poslanstvo 
podjetja, niso potrebne, ohranitev organizacije v 
razmerah konkurence je edini resnični namen.
1 2 3 4 5 6 7
Poslanstvo organizacije: Organizacija je zame živ organizem, katere na -
men se evolucijsko razvija, zato bi bile dobrodošle prakse, ki bi povečale 
občutljivost za prepoznavanje poslanstva organizacije (npr. meditacija, 
skupni pogovori in refleksije na temo kje smo in kam gremo).
Strategija: Strateška usmeritev določena s strani 
uprave in (včasih tudi) lastnikov.
1 2 3 4 5 6 7
Strategija: Strategija bi se morala poroditi organsko iz kolektivne 
inteligence samoorganizirajočih se zaposlenih.
Konkurenca: Konkurenca je zame sovražnik, ki nas 
(organizacijo, v kateri delam) sili k delovanju, odziva-
nju, zmagovanju.
1 2 3 4 5 6 7
Konkurenca: Koncept konkurence je irelevanten; Tudi konkurenti 
živijo svoj namen obstoja, ki je pomemben za vse nas.
Dobiček: Bi v podjetjih moral biti glavni kriterij 
odločanja.
1 2 3 4 5 6 7
Dobiček: Dobiček bo prišel naravno, ko bomo delali prave stvari; 
Moral bi biti posledica (odvod) dobrih odločitev.

 letnik XII, številka 1, februar 2020 23 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Priloga 2: Povprečje in standardni odkloni glede na stopnjo osebnostnega razvoja
E3 in E4 E5 in E6 Skupaj
N 124 34 158
Organizacijska struktura Povp. 3.23 3.35 3.25
Std. odkl. 1.807 2.028 1.851
N 119 33 152
Koordinacija Povp. 3.79 4.24 3.89
Std. odkl. 1.707 1.678 1.705
N 118 34 152
Projektno vodenje Povp. 3.11 3.15 3.12
Std. odkl. 1.595 1.520 1.574
N 118 34 152
Opisi DM Povp. 2.68 3.00 2.75
Std. odkl. 1.749 1.775 1.754
N 117 34 151
Odločanje Povp. 3.57 3.97 3.66
Std. odkl. 1.835 2.139 1.907
N 118 34 152
Vrednote in pravila Povp. 4.39 4.79 4.48
Std. odkl. 1.849 1.702 1.820
N 117 34 151
Krizni management Povp. 4.21 4.76 4.33
Std. odkl. 1.928 1.860 1.921
N 116 33 149
Spremljanje uspešnosti Povp. 3.97 4.18 4.02
Std. odkl. 1.876 1.911 1.880
N 117 32 149
Plače in nagrade Povp. 4.17 3.78 4.09
Std. odkl. 1.662 1.913 1.720
N 118 34 152
Tok informacij Povp. 4.35 4.24 4.32
Std. odkl. 1.727 2.216 1.840
N 117 34 151
Ravnanje s konflikti Povp. 4.98 4.74 4.93
Std. odkl. 1.570 2.050 1.686
Odpuščanje
N 116 34 150
Povp. 3.92 4.06 3.95
Std. odkl. 1.804 1.858 1.811
N 117 34 151
Prostori za refleksijo, odmor Povp. 5.01 5.41 5.10
Std. odkl. 1.663 1.579 1.648
N 116 34 150
Sestanki Povp. 4.55 4.53 4.55
Std. odkl. 1.633 1.331 1.566

 letnik XII, številka 1, februar 2020 24 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
E3 in E4 E5 in E6 Skupaj
N 117 34 151
Okoljske in družbene iniciative Povp. 4.39 4.56 4.43
Std. odkl. 1.608 1.727 1.631
N 117 34 151
Kadrovanje Povp. 3.65 4.12 3.75
Std. odkl. 1.858 1.903 1.872
N 117 34 151
Usposabljanje Povp. 3.48 3.88 3.57
Std. odkl. 1.941 1.887 1.930
N 116 33 149
Poslanstvo organizacije Povp. 4.28 4.73 4.38
Std. odkl. 1.645 1.526 1.625
N 117 34 151
Strategija Povp. 3.58 3.71 3.61
Std. odkl. 1.913 1.801 1.883
N 117 34 151
Konkurenca Povp. 4.39 4.24 4.36
Std. odkl. 1.766 1.776 1.764
N 114 34 148
Dobiček Povp. 4.18 4.97 4.36
Std. odkl. 1.811 1.660 1.803
Priloga 3: Povprečje in standardni odkloni glede na terciarno izobrazbeno usmeritev
Naravoslovno,  
inženirsko, tehnično
Družboslovno,  
umetniško, socialno
Drugo Skupaj
N 57 90 14 161
Organizacijska struktura Povp. 2.91 3.53 2.86 3.25
Std. odkl. 1.892 1.769 1.562 1.814
N 56 87 12 155
Koordinacija Povp. 3.64 4.00 3.33 3.82
Std. odkl. 1.853 1.628 1.557 1.711
N 55 88 12 155
Projektno vodenje Povp. 2.75 3.43 3.58 3.20
Std. odkl. 1.481 1.624 1.782 1.613
N 55 88 12 155
Opisi DM Povp. 2.22 2.99 2.75 2.70
Std. odkl. 1.449 1.778 1.865 1.703
N 55 87 11 153
Odločanje Povp. 3.27 3.82 4.18 3.65
Std. odkl. 1.810 1.908 2.089 1.897
N 55 88 12 155
Vrednote in pravila Povp. 4.22 4.60 4.83 4.48
Std. odkl. 1.969 1.746 1.946 1.842

 letnik XII, številka 1, februar 2020 25 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Naravoslovno,  
inženirsko, tehnično
Družboslovno,  
umetniško, socialno
Drugo Skupaj
N 55 87 12 154
Krizni management Povp. 4.18 4.40 4.83 4.36
Std. odkl. 1.896 1.938 2.125 1.932
N 55 85 12 152
Spremljanje uspešnosti Povp. 4.02 4.00 4.92 4.08
Std. odkl. 1.748 1.896 2.314 1.882
N 56 84 12 152
Plače in nagrade Povp. 4.34 3.80 5.17 4.11
Std. odkl. 1.719 1.692 1.697 1.738
N 56 87 12 155
Tok informacij Povp. 4.57 4.07 5.08 4.33
Std. odkl. 1.757 1.835 1.676 1.813
N 55 87 12 154
Ravnanje s konflikti Povp. 5.11 4.78 5.42 4.95
Std. odkl. 1.674 1.660 1.443 1.652
Odpuščanje
N 55 86 12 153
Povp. 4.11 3.73 4.42 3.92
Std. odkl. 1.781 1.805 1.752 1.797
N 55 87 12 154
Prostori za refleksijo, odmor Povp. 4.89 5.02 6.00 5.05
Std. odkl. 1.863 1.548 1.206 1.660
N 55 86 12 153
Sestanki Povp. 4.56 4.51 4.50 4.53
Std. odkl. 1.653 1.547 1.732 1.590
N 55 87 12 154
Okoljske in družbene iniciative Povp. 4.33 4.41 4.42 4.38
Std. odkl. 1.564 1.653 1.782 1.622
N 55 87 12 154
Kadrovanje Povp. 3.69 3.74 4.58 3.79
Std. odkl. 1.933 1.775 1.975 1.851
N 55 87 12 154
Usposabljanje Povp. 2.91 3.92 4.33 3.59
Std. odkl. 1.735 1.844 2.103 1.888
N 55 85 12 152
Poslanstvo organizacije Povp. 4.07 4.59 4.25 4.38
Std. odkl. 1.476 1.621 2.006 1.610
N 55 87 12 154
Strategija Povp. 3.35 3.82 4.33 3.69
Std. odkl. 1.888 1.859 2.060 1.894
N 55 87 12 154
Konkurenca Povp. 4.00 4.39 5.25 4.32
Std. odkl. 2.028 1.624 1.422 1.785
N 53 86 12 151
Dobiček Povp. 4.21 4.36 4.67 4.33
Std. odkl. 2.023 1.728 1.557 1.817

 letnik XII, številka 1, februar 2020 26 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
    
Doc. dr. Melita Balas Rant	 j e	 d o c e n t k a	 z a	 pod r o č j e	 m a n a g e m e n t a	 i n	 o r g a n i z a c i j e	 n a	 E k o n o m s k i	
f a k u l t et i	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i .	 S v o j e	 z n a n j e	 p r e n a š a	 n a	 š t u d e n t e	 p r i	 p r e d m et i h	 A n a l i z a	 i n	 o b l i k o v a n j e	
organizacije, Razvijanje vodstvenih sposobnosti, Management nabave in Organizacijsko vedenje. Ima 
v e č	 k o t	 1 0	 l et	 i z k uš e n j	 z	 v od e n j e m	 p r o g r a m o v	 E x e c u t i v e	 M B A .	 P r i	 d e l u	 z	 m a n a g e r j i	 s e	 u k v a r j a	 p r e d v s e m	 s	
pod r o č j e m	 o s e b n e g a	 k o g n i t i v n o - a f e k t i v n e g a	 r a z v o j a	 i n	 r a z v o j a	 v e d e n j	 i n	 k o m p et e n c	 z a	 v od e n j e .	 V	 z a d n j e m	
o b d o b j u	 s e	 po n o v n o	 u d e l e ž u j e	 d o m a č i h	 i n	 t u j i h	 z n a n s t v e n i h	 k o n f e r e n c	 t e r	 o b j a v l j a	 i z s l e d k e	 r a z i s k a v	
v	 d o m a č i h	 i n	 m e d n a r od n i h	 z n a n s t v e n i h	 r e v i j a h .	 N j e n o	 r a z i s k o v a l n o	 pod r o č j e	 j e	 p r e p l et	 o s e b n e g a	 i n	
organizacijskega razvoja.
    
Brigita Gramc j e	 d i p l o m i r a l a	 n a	 E k o n o m s k i	 f a k u l t et i	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i ,	 k j e r	 s e	 j e	 i z o b r a ž e v a l a	 n a	 pod r o č j u	
m a n a g e m e n t a .	S v o j e	i z o b r a ž e v a n j e	n a d a l j u j e	v	i s t i	s m e r i	n a	pod i p l o m s k e m	š t u d i j u	n a	E k o n o m s k i	f a k u l t et i .
    
Maja Urankar j e	 d i p l o m i r a l a	 n a	 E k o n o m s k i	 f a k u l t et i	 v	 L j u b l j a n i	 n a	 pod r o č j u	 m a n a g e m e n t a .	 I z o b r a ž e v a n j e	
nadaljuje na Ekonomski fakulteti, in sicer na podiplomskem študiju Management.
    
Laura Trost j e	 d i p l o m i r a l a	 n a	 E k o n o m s k i	 f a k u l t et i	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i	 n a	 pod r o č j u	 m a n a g e m e n t a .	 N a	 t e m	
pod r o č j u	n a d a l j u j e	t u d i	pod i p l o m s k o	i z o b r a ž e v a n j e	n a	E k o n o m s k i	f a k u l t et i .