UVOD Splošna situacija v družbi, navade, ži- vljenjski stili, globalizacija, tehnološki in informacijski napredek pogojujejo stalno zahtevo po spremembah v vseh družbenih segmentih. Šolsko področje seveda ni izjema, zanj prej velja, da mora biti med tistimi, kjer se na spre- membe v ožji in širši okolici odzove še prej kot drugi. Vsaka sprememba v večji ali manjši meri ruši ravnotežje nekega stanja in s tem predvidljivost in varnost delovne situacije. S strani zaposlenih se zaradi tega velikokrat pojavi odpor in strah. Zato je nujno, da vodja zaposlene pripravi na uvajanje sprememb, tako da novi okviri pomenijo izziv, ne pa probleme in ovire. Cilji vpeljevanja sprememb v življenje in delo organizacije so izboljšanje ka- kovosti delovanja posameznikov kot organizacije. Važna je seveda smisel- nost predvidenih sprememb. Bolje je, da vpeljujemo le tiste, ki pomembno in trajno prispevajo k izboljšanju uspe- šnosti organizacije. Spremembe niso uspešne, če zaposleni, ki naj bi spre- membe vpeljevali, nimajo vpliva na njihovo načrtovanje (Schollaert 2006). Cilji sprememb morajo biti vedno usklajeni z vizijo organizacije in ve- dno morajo biti merljivi (Tavčar 2002). Vodja mora vse zaposlene angažirati že tedaj, ko se definirajo cilji organiza- cije, da jih lahko sprejmejo kot svoje. Uvajanje sprememb in razvojna aktiv- nost brez vizije je praviloma trošenje energije in časa brez pravega smisla. Za kreiranje vizije je v osnovi zadolžen vodja. Pomembno pa je, da jo konstru- ira na podlagi tako zunanjih dejavni- kov kot tudi konkretnih značilnosti in sposobnosti zaposlenih, s katerimi bo to vizijo v prihodnosti realiziral skupaj. Vizija pa ne sme biti le vizija vodje. V njej se mora videti vsak po- samezni zaposleni. Pričakovano je, da vsi zaposleni na pobudo vodje nepo- sredno sodelujejo pri opredeljevanju posameznih segmentov vizije. Skladno z vizijo organizacije morajo biti definirani tudi kratkoročni cilji delovanja. Medtem ko je vizija lah- ko malo bolj abstraktna, morajo biti kratkoročni cilji povsem pragmatični, osnova za konkretno akcijo. Vedno pa moramo imeti v zavesti, da tako vizija kot kratkoročni cilji niso nespremen- ljivi. Ene in druge je potrebno več- krat preveriti in premisliti njihovo utemeljenost. Demokratičen pristop k uvajanju spre- memb da bistveno več možnosti, da vsi zaposleni sprejmejo in aktivno delajo v postopkih njihovega uvajanja. Spodbujanje ustvarjalnih sodelavcev mora biti poseben izziv za vsakega vodjo. Vodja bi se glede tega moral držati naslednjih vidikov (po Dimovski 2005): • pozitivno sprejetje vsake nove za- misli (čeprav ni potrebno, da se vsaka uresniči), • zaposlenim čim bolj olajšati po- sredovanje idej, Didakta november 2014 53 Šolski kolektiv UVAJANJE SPREMEMB V ŠOLSKI KOLEKTIV / mag. Andrej Berdajs / Srednja gradbena, geodetska in okoljevarstvena šola Ljubljana 54 Didakta november 2014 Šolski kolektiv • zaposlenim čim hitreje posredo- vati mnenje o njihovih predlogih, • pričakovanje koristnih predlogov od vseh sodelavcev (ne favoriziraj- te samo določenih), • ne dovolite, da zaposleni zapadejo v rutino. Koren (2006 po Nader, 1998) loči med: • stalnimi spremembami s ciljem odprave problemov delovanja organizacije in izboljšanja uspe- šnosti ter • radikalnimi spremembami, ki so vezane na strategijo delovanja or- ganizacije in njenih struktur. Schollaert (2006 po Van Dougen in drugi 1996) loči tri vrste sprememb: • radikalne spremembe (gre za iz- boljšavo v tehničnem smislu delo- vanja organizacije, • adaptivne spremembe ( tu vpe- ljujemo novosti, ki ne zahtevajo sprememb v mišljenju), • razvojne spremembe ( ne gre le za spremenjeno ravnanje ampak za nova stališča, pojmovanja, prepri- čanja, za razvoj novih kompetenc). Drucker (2001 po Dimovski 2005) gle- de uvajanja sprememb predpostavlja naslednja izhodišča: • vsako spremembo je treba uvajati postopno, • pred uvedbo spremembe preteh- tajte stroške in zagotovite potreb- na sredstva, • spremembe ne smejo nasprotovati identiteti organizacije, • stalno nagrajujte tiste, ki največ prispevajo v procesu uvajanja sprememb. V današnjih časih uvajanje sprememb v organizacijo ni projekt z opredelje- nim končnim rokom. Stalne spremem- be dejavnikov okolja zahtevajo tudi stalnost sprememb v organizacijah, če te želijo ohranjati svoj položaj v prostoru (ali ga celo izboljševati). SPREMEMBE V ŠOLI Če si zamislimo šolo brez sprememb, bi ta tako na zaposlene kot na učen- ce ali dijake delovala zelo monotono. Šolstvo je tisti del javnega življenja, ki absolutno ne sme zanemarjati spre- memb. Ne smemo pa pozabiti, da za- radi kompleksnosti šolskega prostora v praksi niso možne niti smiselne korenite spremembe čez noč. Šola je tradicionalna ustanova in je v osno- vi ustvarjena za kontinuiteto. Zaradi tega moramo vedno računati na odpor do sprememb. Kontinuiteta šolskega prostora tu pomeni predvidljivost za vse udeležence, razumljivost in var- nost. Spremembe in kontinuiteta sta dva različna pola, ki pa morata eden drugega dopolnjevati ne pa izključe- vati (Drucker 2001). Spremembe je po- trebno uvajati v kontekstu konkretne šole, dijakov, učiteljev in strokovnih delavcev, ki v njej delajo ter njihovih problemov in sposobnosti. Ni rečeno, da se spremembe in njihovo vpeljeva- nje, ki se na eni šoli pokaže za uspe- šno, na drugi šoli obrodi enake sadove (Schollaert 2006). Ko govorimo o spremembah v šoli, gre lahko za spremembo v veljavnih kuri- kulumih, uvajanje novih programov, spremembe v pristopu do vzgojno iz- obraževalnega dela, uveljavljanje no- vih pedagoških prijemov,redefiniranje drugih uveljavljenih prioritet pri delu šolskega kolektiva in druge odzive, kjer se mora spremembam na trgu dela posledično prilagoditi tudi trg izobra- ževanja. To pomeni, da večinoma, ko omenjamo spremembe v šoli,gre za spremembe v njeni organizacijski kul- turi.Pravzaprav je osnova sprememb v šoli krepitev organizacijske kulture in ustvarjalne klime z veliko komuni- kacije med zaposlenimi ter skupno načrtovanje (Škrinjarič 2006). Glavni in edini cilj vseh teh postop- kov in delovanja,je izboljšati delo za- poslenih in s tem povečati osnovno učinkovitost šole ter jasno s tem zve- čati zadovoljstvo in uspeh učencev ali dijakov. Bistveno je tudi, da vsi zapo- sleni ta proces sprejmejo in se vidijo kot del njega. Pedagoški vodja mora v sodelovanju z vsemi učitelji in strokov- nimi delavci pretehtati utemeljenost in smiselnost nameravanih sprememb, najti skupna stališča in jih na prime- ren način vplesti v pedagoško prakso. Zavedati se moramo, da posamezniki v nameravanih spremembah, s kate- rimi jih soočimo, velikokrat vidijo ne- gotovost, kakor tudi priložnost novih izzivov, možnosti za novo ustvarjalnost in svoj osebni razvoj. Želeni cilji, ki naj bi jih z uvajanjem sprememb dosegli, imajo velik motivacijski naboj med zaposlenimi, predvsem v primeru, če so sami sooblikovalci teh ciljev. Ti cilji, vizija lahko sprožajo proces poi- stovetenja zaposlenih s šolo, možnosti ustvarjalnega dela, s tem zadovoljstva in osebnostne ter strokovne rasti. Vizi- ja šole, ki je povod za vse te procese, ne sme pretirano zakoličevati poti proti ciljem. Pustiti mora prostor, ki vsako- mur dopušča lastno izbiro najboljšega načina. Mora pa nenehno ustvarjati možnosti za intenzivno komunikacijo med vsemi udeleženci. Osnovno in neprecenljivo izhodišče za uvajanje sprememb v neko organizaci- jo (šolo) je ustvarjanje timskega dela, sodelovalne klime in kulture (to seve- da ne velja le za uvajanje sprememb, ampak za vsako dolgoročno kvalite- tno delo). Zaposlene je treba dobro informirati, jih vključevati v procese odločanja, jih spodbujati k izmenjavi idej in sodelovanju (Bizjak 2008). Zelo dobro vpliva na ves proces, če si more vsak posameznik zastaviti osebni cilj, ki je vezan na vsebinsko jedro namera- vanih sprememb (prav tam). Ravnatelj mora pri uvajanju sprememb vedno imeti natančen pregled nad klimo v kolektivu. Če ta ni naklonjena vsebini sprememb, je bolje, da z njo počakamo (Bečaj 1994). Zelo pomemben del uvajanja spre- memb je evalvacija (Štrajn 2000). Z vrednostnim, količinskim in kakovo- stnim tehtanjem rezultatov neke nove dejavnosti, ki smo jo vpeljali v delo šole, dobimo učinkovite informacije o smotrnosti uvedbe sprememb. Po- stopek evalvacije in načrtovanja na- slednjih korakov, ki sledijo iz nje, je proces, kjer se lahko omogoči veliko so- delovanja med zaposlenimi. Evalvacija po Schollaertu (2006, 35) je smiselna med posameznimi akcijskimi koraki vpeljevanja sprememb in naj bi skuša- la odgovoriti na naslednja vprašanja: • Ali smo še vedno na pravi poti? Didakta november 2014 55 Šolski kolektiv • Ali se približujemo cilju? • Ali naš cilj še vedno ostaja tak, kot smo si ga zamislili? • Kaj je treba storiti, da pridemo na pravo pot? • Kaj smo do sedaj že dosegli? • Kaj je dokaz tega? • Kaj smo se naučili iz vsega tega? UČITELJ Pogoj za uspešno uvajanje sprememb v šoli je učitelj, ki išče nove poti in izboljšave obstoječih. To vlogo lahko učitelj sprejme, če sam skrbi za svojo osebnostno in strokovno rast. Pri tem mora imeti motivacijo in podporo s strani ravnatelja, vodstva šole. Razvoj poklicne kariere učitelja je pogoj za njegovo učinkovitost in uspešnost ter s tem odpiranje novih delovnih motivov. Iz tega sledi, da je izhodišče procesa sprememb investiranje v izo- braževanje učiteljev. Pogoj za tovrstne korake je ustvarjanje ustvarjalnega ne- mira v kolektivu in širjenje poguma 56 Didakta november 2014 Šolski kolektiv za drugačno delo. Ravnatelj mora spodbujati nove zamisli in izmenjavo izkušenj. Ena od temeljnih nalog učitelja je njegova nenehna skrb in aktivnost za povečevanje kakovosti vzgojno iz- obraževalnega dela. Učitelj mora biti pobudnik sprememb – tako na ravni svojega osebnega dela kot na ravni učiteljskega kolektiva ali šole. Bistven pogoj za uspešno izpolnitev te njegove vloge je zmožnost raziskovanja in eval- vacije lastnega dela in sodelovanja s kolegi (Muršak in drugi 2010). Razvoj poklicne kariere učitelja je pogoj za njegovo učinkovitost in uspešnost ter s tem odpiranje novih delovnih motivov. Učitelj, ki skrbi za svojo nenehno rast in razvoj, naj bi bil tip razmišljajočega učitelja, ki temelji na principu situa- cijskega razumevanja. Praksa temelji na interpretaciji posameznih situacij. Metoda, ki učitelju najbolj pomaga na tej poti profesionalnega razvoja, je re- fleksija. Če se zaveda stvari, postopkov, ki jih dela, če presoja svoja ravnanja in se zaveda, kaj vpliva nanje, stopa na pot spreminjanja in nadgrajevanja svoje prakse. Refleksija je tisti način, ki učitelju pomaga pri zavedanju dogaja- nja in opredelitvi ciljev v prihodnosti (Kalin 2003). ODPORI DO SPREMEMB Sprememba, ki ne povzroči odpora, sploh ni sprememba, ampak nadalje- vanje stanja, ki trenutno ustreza večini (Tavčar 2002). Razlogi za odpor so (Tavčar 2009 po Robbins 1991) ogrožene koristi (odvze- manje ali razvrednotenje dosedanjih koristi), sprememba utečenih navad, ogrožena varnost (nova tveganja), strah pred neznanim, sprejemanje le tistih dejstev o spremembah, ki se ujemajo z njihovimi navadami. Sistem, ki skuša biti do konca dorečen, daje na določenem področju udeležen- cem, ki ga sprejmejo, varnost. Tako varnost velik del ljudi potrebuje in ko se namesto ene možnosti odpre niz al- ternativ, marsikdo to doživlja kot trav- mo, kot nevarnost, strah pred nezna- nim. Odpore je potrebno prepoznavati in ocenjevati, kako močni so in kaj jih povzroča, da se lažje in bolj uspešno odločimo, kako se jih bomo lotili. Zmanjšanje odporov zaposlenih do uvajanja sprememb lahko zmanjša- mo ali čisto odpravimo z naslednjimi aktivnostmi (Koren 2006 po George in Jones 1999): • intenzivna in kvalitetne komuni- kacija z zaposlenimi (odpori se velikokrat porajajo zaradi pomanj- kanja informacij), • izobraževanje in usposabljanje na področjih, kjer uvajamo spremem- be (odpori so velikokrat posledica nevednosti), • sodelovanje čim večjega kroga zaposlenih in pooblaščanje posa- meznikov za posamezne aktivnosti (distribucija moči), • podpora zaposlenim (svetovanje, izobraževanje), • pogajanja in dogovarjanja (vod- ja tako dobi odziv zaposlenih na svoje ideje), • manipulacija (selektivno informi- ranje kot preprečevanje oviranja procesa sprememb), • prisila (s tem pospešimo uvedbo sprememb, a velikokrat ob ne- zadovoljstvu zaposlenih, ki spre- membe ne vzamejo za svoje). Osnova, ki pomaga zmanjšati ali pov- sem izničiti odpor zaposlenih do uvaja- nja sprememb, je njihovo motiviranje. Predvsem so pomembne aktivnosti ravnatelja, s katerimi spodbuja no- tranjo motivacijo pri učiteljih. To je predvsem ustvarjanje akademskega okolja, ki omogoča učiteljem različne možnosti za kontrolo (obvladovanje) tega okolja in s tem njegovo razvijanje in zagotoviti, da bodo učitelji sposobni uspešno delovati v tem okolju. Prav ob- čutek kompetentnosti in občutek kon- trole nad situacijo je osnova uspešnega sodelovanja v pedagoškem procesu. AKCIJSKI NAČRT UVAJANJA SPREMEMB Za vsak premik je seveda potrebno pridobiti nova znanja in usvojiti nove veščine. Ob uvajanju sprememb je ugo- den tako imenovani spiralni razvoj organizacije, kjer je bistveno to, da ni poudarek le na rezultatih procesa, ampak tudi na procesu samem (Ru- pnik Vec in drugi 2007). Akcijski koraki, ki so nujni, ko želimo v organizaciji (šoli) uvesti nekaj novega so naslednji (Dolinar 2010): • ustvarjanje spremembam naklo- njene kulture šole in klime med zaposlenimi, • konstrukcija vizije delovanja in postavljanje ciljev delovanja šole, • pregled vseh dejavnosti šole in odkrivanje področij, ki jih je po- trebno spremeniti, izboljšati, • analiza prednosti, slabosti, notra- njih in zunanjih dejavnikov, mo- žnih izzivov in nevarnosti, • akcijski načrt potrebnih delovnih korakov, • timsko delo, izmenjava informacij, sodelovalno učenje, • reševanje problemov, • evalvacija dosežkov. Schollaert (2006) korake v procesu vpe- ljevanja sprememb v šolo opredeljuje takole: • analiziranje (kje so problemi, moč- ne in šibke točke, ovire), • inventura virov (finančni, kadrovski), • načrtovanje, • komunikacija (informiranje vseh zaposlenih), • mobiliziranje zaposlenih. Slabosti in nevarnosti, ki jih zaposleni vidijo v uvajanju sprememb, lahko s primerjalno analizo spremenimo v prednosti in izzive (Škrinjarič 2006). Zavedati se pa moramo, da so za uspe- šno vpeljavo sprememb v kolektiv po- trebni tudi kompromisi med vsemi, ki so vanjo vpleteni. Zelo važna je stalna in intenzivna ko- munikacija med vsemi člani kolektiva s ciljem prenosa informacij in znanja (diskusije, predavanja) in iskanjem najustreznejših rešitev za probleme. Na začetku procesa je potrebno de- finirati pričakovanja, želje, se soočiti z morebitnimi strahovi in pomisleki. Odločilno vlogo v postopku uvajanja sprememb v kolektivu ima lahko tako imenovani razvojni tim, ki reflektira Didakta november 2014 57 Šolski kolektiv nameravane spremembe in procese njihovih vpeljevanj, zagotavlja izme- njavo informacij med zaposlenimi (Ru- pnik Vec in drugi 2007). Med člani takega tima je dobro, da so tisti, ki so odprti za spremembe, ki se radi učijo in ki znajo spodbujati tudi druge. Tak tim lahko bistveno vpliva na ustvar- janje pozitivne klime za spremembe (prav tam). Tim reflektira nameravane spremembe, zbira, pripravlja in raz- vija podporna gradiva, zagotavlja in spodbuja izmenjavo mnenj med člani kolektiva. Osnovno delo takega tima je utemeljitev smiselnosti sprememb (Rutar Ilc 2008). Nujno je, da kolektiv zaupa v vodstvo in morebitni tim za uvajanje sprememb. Vodja se mora angažirati, da ustvarja primerno okolje, ki je naklonjeno uva- janju sprememb. Zaposleni so načelo- ma zelo zainteresirani, da vplivajo na delovanje organizacije v prihodnje, saj bodo sami del tega delovanja. To, da gredo vsi člani kolektiva skupaj skozi proces kreiranja vizije organizacije, daje vsem odgovornost in jim dviguje moč za lastno delovanje. Njihove stra- hove in nemir pred novitetami mora vodja z razumevanjem sprejeti. Vsesko- zi je zaposlene potrebno osveščati, da bo večina rezultatov sprememb vidna šele po določenem času (predvsem, če s spremembami posegamo v kulturo šole). ZAKLJUČEK Bistveno pri projektu uvajanja spre- memb v šolo je, da po končanem po- stopku šola predvsem na področju dela učiteljev z dijaki pridobi, izboljša svoje delovanje, kar kot posledico pomeni boljše znanje dijakov, manjši osip, ve- čje zadovoljstvo učiteljev in dijakov. Osnovni parametri, ki so izhodišče uspešnega uvajanja sprememb v šolo, so pozitivna sodelovalna klima v ko- lektivu, močna kultura iz katerih sledi skupno snovanje vizije. Pomembno je, da se vsi učitelji in strokovni delavci z ravnateljem vidijo kot del te vizije in da vsem pomeni osnovo za notranjo motivacijo pri njihovem delu.Izdelana vizija šole je osnova za vsakršno na- črtovanje sprememb. Prav je, da na 58 Didakta november 2014 Šolski kolektiv podlagi stalne in kvalitetne komuni- kacije med vsemi ter refleksije dela posameznikov kot tudi kolektiva stalno preverjamo uspešnost približevanja zastavljenim ciljem in jih po potrebi na podlagi novih dognanj tudi nad- grajujemo ali spreminjamo. Osnova za uspešnost uvajanja spre- memb v šolski kolektiv je dejstvo, da ravnatelj, zaposleni, vsi člani morebi- tnega tima verjamejo v smiselnost in utemeljenost nameravanih sprememb oziroma njihovih ciljev. Literatura Bizjak Cvetka (2008) Odpori do spre- memb. Vzgoja in izobraževanje,let. 39 (št. 3): str. 50-54. Dimovski Vladimir, Panger Sandra, Škerlavaj Miha, Žnidaršič Jana (2005) Učeča se organizacija: ustva- rite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba. Dolinar Mojca (2010) Vseživljenjsko učenje in učeča se organizacija. V: Zbornik 7. Festivala raziskovanja ekonomije in managementa. Ko- per: UP Fakulteta za management. Drucker Peter Ferdinand (2001) Ma- nagerski izzivi v 21. Stoletju. Lju- bljana: GV založba. Kalin Jana (2003) Izkušnja – refleksija – delovanje v procesu profesional- nega razvoja učiteljev. V: Barica Marentič Požarnik (ur.) Konstruk- tivizem v šoli in izobraževanje učiteljev. Ljubljana: Filozofska fakulteta. Center za pedagoško izobraževanje. Koren Matej (2006) Ključni dejavniki uspešnosti uvajanja sprememb v podjetje v slovenskih razmerah. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, magistrsko delo. Muršak Janko in drugi (2010) Mo- dernizacija šole, medgeneracijsko sodelovanje in stalno strokovno izpopolnjevanje. V: Nives Ličen (ur.) Pedagoško – andragoški dnevi 2010. Ljubljana: Znanstvena založ- ba Filozofske fakultete. Rupnik Vec Tanja, Žarkovič Adlešič Brigita, Rutar Ilc Zora, Bizjak Cvet- ka, Schollaert Rudi, Sentočnik So- nja, Rupar Brigita, Pušnik Mojca (2007) Vpeljevanje sprememb v šole. Priročnik za šolske razvojne time. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Rutar Ilc Zora (2008) Ustvarjanje oko- lja, naklonjenega vpeljevanju spre- memb – rahljanje terena. Vpelje- vanje sprememb v šole. Priročnik za šolske time. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Sentočnik Sonja, Schollaert Rudi, Jones Jane, Coffey Simon, Bizjak Cvetka, Rupnik Vec Tanja, Rupar Brigita, Pušnik Mojca (2006) Vpeljevanje sprememb v šole – konceptualni vidiki. Ljubljana Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Schollaert Rudi (2006) Pomen spre- memb v izobraževanju. Vpeljeva- nje sprememb v šole: konceptualni vidiki. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Škrinjarič Karla (2006) Priročnik za ravnatelje. V: Tanja Taštanovska (ur.) Mednarodni projekti v šoli. Ljubljana: CMEPIUS, Ministrstvo za šolstvo in šport. Štrajn Darko (2000) Evalvacija. Ljublja- na: Pedagoški inštitut. Tavčar Mitja (2002) Strateški mana- gement. Maribor: UM Ekonomska – poslovna fakulteta. Inštitut za razvoj managementa. Tavčar Mitja (2009) Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnost interesov. Koper: UP Fakulteta za management. Vljudno vabljeni na ogled razstav Belokranjskega muzeja v metliškem gradu in dislociranih enotah Življenje ljudi v Beli krajini od prazgodovine do sredine 20. stoletja www.belokranjski-muzej.si Spominska hiša Otona Župančiča Vinica, Muzejska hiša Semič, Galerija Kambič Metlika