Pogovor s Francetom Borštnikom, generalnim direktorjem Avtomontaže
Vedno najti pravo potezo
France Borštnik, generalni direklor Avto-raontaže, je pred dnevi praznoval svoj 60. rojstni dan. Razgibana življehjska pot je /a tem uglednim gospodarstvenikom, ki je svojo poklicno kariero začel kot vajenec za kovino-strugarja v Unitasu, pa potem zaradi svojih na-prednih idej doživel trpko usodo političnega zapornika v zloglasnem Gonaisu, po vojni več kot 15 let delal v ljubljanskih družbenopolitič-nih organizacijah, marca 1966 leta pa je prišel v Avtomontažo. Leta 1963 je diplomiral na Vi-soki šoli za politične vede v Ljubljani.
Avtomontaža je pod dirigentsko palico Fran-ceta Borštnika doživela hiter razvoj. Število delavcev je od 574 leta 1966 naraslo na okrog 2.000, proizvodnja avtobusov se je povečala za štirikrat in še bi lahko naštevali.
Naše prvo vprašanje je bilo o vlogi direk-torja.
»Težave in odgovornost se neprestano pre-pletajo. Časi in razmere se spreminjajo in ved-no je temu primemo treba reagirati. Sedariji gospodarski trenutek je zelo zahteven, tako da en sam človek za delovno organizacijo ne mo-re dosti narediti, če nima ob sebi skupine spo-sobnih strokovnjakov in če nima podpore sa-moupravnihi organov in s tem vseh delavcev. Če bi stvari vedno tekle premočrtno, bi bili lahko rezliltati boljši, življenje bolj lagodno. Vprašanje je.le, koliko časa bi takšna lagod-nost lahko trajala, kajti nobena lepa stvar ne traja dolgo. Ustrezna okolica in sodelavci, ki priporaorejo k uresničevanju skupnih ciljev, je tisto, kar pomaga v težkih časih laže premago-vati težave in tako tudi rezultati ne izostanejo. Vedno moraš imeti pred očmi, kaj zmoreš, ve-deti moraš, kaj snuje konkurenca, v katero smer je treba potegniti potezo, da se bodo stva-ri razvijale v korist delovne organizacije. V Avtomontaži smo vedno imeli to srečo, da smo znali najti pravi proizvod, da smo. imeli pra-vilno orientacijo v poslovnfpolitiki, da smo se Usmesili tudi v izvoz. Danes še razmišljamo o tem, koliko izdelkov bomo naredili, toda hkrati tudi razmišljamo o tem, kako bomo jutri po-nudili kupcem celoten inženiring za izdelavo posameznega izdelka. Prepričan sem, da bomo tudi v tem uspeli.«
»Kakšne sposobnosti mora predvsem imeli uspešen direktor?«
»Osnovno je občutek za kolektivno delo, sposobnost poslušanja mnenj drugih. Potera moraš znati oceniti, kaj je pravilno, kaj po-meni napredek. Pri kolektivni odgbvornosti pa nikakor ne srae izostati osebna odgovornost za odločitve, kajti kolektivne odgovornosti brez osebne odgovornosti ni mogoče izvesti.«
»Lahko pojasnite dejstvo, da se ob dobiem poslovanju podjetja vsi čutijo zaslužni za to, ob slabih rezultatih pa je na udaru kritike predvsem direktor.«
»Tcf je samo logična posledica dejstva, da ljudje od vodilnega človeka pričakujejo, da bo pravilno vodjl poslovno politiko. Če je orga-nizacija pravilno vodena, bodo vsi tudi prispe-vali svoj delež k uspehu, če pa pride do ne-uspehov, ljudje mislijo, da niso bili pravilno vodeni in za takšno vodenje krivijo predvsem direktorja.«
»Nekateri menljo, da v sedanjih gospodar-skih razmerah pr? nas ni pametno biti direk-tor. Se strinjate?«
»Ze dostikrat sem rekel, tudi svojim sode-lavcem, da bi vedno izbral to življenjsko pot, ki sem jo prehodil. Seveda ob tem ne smemo pozabiti, da mi je bila tudi širša skupnost na-klonjena, da sem lahko uresničil svoje zamisli. V Avtomontaži so bile tudi težave in konflikti, toda nikoli mi ni bilo žal, da delam v tem oko-lju, kajti vem, da nikjer ne gre~vse po maslu. Tu imarrt iskrene tovariše, iskrene sodelavce, ki vedo, kaj hočejo in zaradi tega tudi trmasto vztrajajo pri svojih stališčih, ko imajo prav. Tudi sam sem jim po tem podoben in zato ni-mam težav.«
»Kako vi kot izkušen gospodarstvenik vidite rešitev iz naše trenutne zelo zapletene gospo-darske situacije?«
»Glavno je, da bi vsepovsod ravnali čim-bolj gospodarno, da bi delali čimbolj organi-zirano, da bi z razpoložljivimi sredstvi ravnali čimbolj racionalno. Če bomo to dosegli, bo to že več kot pol uspeha. Predvsem pa mislim, da bi morali na vseh nivojih in strukturah hitreje iskali racionalne rešitve, ki bi bile dolgoročne, tako da ne bi neprestano spreminjali veljavnih predpisov. V vseh odnosih bi morala biti večja stabilnost, da bi tako ustvarili stabilnejše po-goje za goSpodarjenje. Doseči bi morali tudi pravilen odnos med režijo in proizvotTnim de-jom, saj je naša uprava vsepovsod, od tovarn naprej, predraga.«
»Običajno slišimo, da je izhod iz težav mo-žen le z boljšim delom. Se strinjate?«
»Predvsera bi morali bolj organizirano dela-ti. Mi v tovarni nismo nrkoli razmišljali o tem, kako bi od delavca zahteva4i več fizičnfega de-
la, temveč kako s tehnološkimi izboljšavami priti do boljših rezultatov. Pred 10 leti smo rabili za izdelavo karoserije avtobusa 1.600 ur, danes le še od 560 do 600 ur. Predvsem bi morali bolj gledati družbeno produktivnost, kajti veliko naših organizacij je napravilo velik razvoj, toda pri opravljanju raznih pomožnih aktivnosti, predvsem v administraciji, smo še vedno zelo primitivnt in neracionalni.«
»Zadnje čase je veliko kritik na račun ko-operacijskih sodelovanj s tujimi partnerji. Ka-ko vi gledate na sodelovanje Avtomontaže z zahodnonemškim M. A. N.?«
»Letos je to sodelovanje zaradi oraejitev potekalo zelo omejeno, tako da smo imeli na kontokorentu preko 150 milijonov dinarjev ne-porabljenih sredstev, kar je za nas pomenilo veliko imobilizaoijo obratnih sredstev. Z uved-bo novih predpisov, ki so sicer trenutno še v pripravi,. računamo, da bomo lahko izpolnili svoje pbveznosti do kupcev. Naše sodelovanje z M. A. N. temelji na odnosu: za 1 dinar izvoza 80 par uvoza. Letos bomo tako v ZRN izvozili za okrog 20 milijonov mark izdelkov, prihodnje leto računamo, da se bo ta številka povzpela na 30 milijonov mark.«
»Je možno takšne odnose zlahka doseči?«
»D.o tega vodi dolga in trnova pot. Mi sode-lujemo z M. A. N. 15 let in šele zadnja leta, ko smo se ustrezno tehnično usposobili, smo lahko stvari čvrsteje postavili, saj lahko do-bavljamo partnerju zahtevnejše izdelke po sve-tovnih cenah. Zato težko razumem negativne prizvoke  ob  obravnavanju kooperacij.  Koope-
(Nadaljevanje s 4. strani)
racija, če je pravilno zastavljena, pomeni uspe-šno vključevanje v mednarodno delitev dela, napredek v tehničnem in tehnološkem razvoju, kakovosti in funkcionalnosti' izdelka, ki ga pro-izvajaš.«
Ura je bila sedem zjutraj, ko.sva s France-tom Borštnikom končala pogovor. To je bil edini čas, ki ga je lahko namenil za ta pogo-vor. Začel se je nov delovni dan, v katerem France Borštnik ne bo imel časa razmišljati o svoji 60-letnici, kajti čakala ga je cela kopica obveznosti. In tako je vsak dan in vse so ustrezno in pravočasno opravljene. To pa se kajpak mora poznati tudi ob končnem seštev-ku gospodarjenja.
France Kmetič