letnik IV, številka 2, oktober 2012 6 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
1		 Organizacijsk e	fu nkcije	
Ljubitelje angleške besede »management« bom verjetno 
r a z o ča r a l	 s	 t e m ,	 d a	 b o m	 v	 n a d a l j e v a n j u	 s k uš a l	 t o	
b e s e d o	 u t e m e l j e n o	 n a d o m e š ča t i	 s	 s l o v e n s k i m a	
besedama »ravnateljevanje« in »ravnateljstvo«. Prvo 
v smislu ene od treh organizacijskih funkcij (ob 
ravnateljevanju še upravljanje in izvajanje), drugo v 
smislu skupine ljudi, ki to funkcijo opravljajo, zlasti 
najvišjih ravnateljev. 
Uporaba slovenskega izrazja se mi zdi še 
t o l i k o	 b o l j	 po t r e b n a ,	 k e r	 n e po t r e b n o	 v k l j u č e v a n j e	
b e s e d e	 m e n e d žm e n t	 m e d	 » s l o v e n s k e «	 b e s e d e	 v od i	
v	 p r a k s i	 t u d i	 d o	 t a k i h	 po p a č e n k ,	 k o t	 s t a	 b e s e d i	
m e n e d ž e r i r a n j e	 i n	 m e n e d ž e r s t v o .	 S k r a t k a ,	 s l o v e n i s t i	
so se pri teh izrazih v svoji »skrbi« za slovenski 
jezik popolnoma izneverili svojemu temeljnemu 
poslanstvu. 
Pogosta stranpot, ki smo ji pri uporabi izvedenk 
i z	 o m e n j e n e	 a n g l e š k e	 b e s e d e	 p r i č e ,	 j e	 po v e z a n a	 s	
pod r o č j e m ,	 k i	 g a	 t u	 n e	 n a m e r a v a m o	 o b r a v n a v a t i .	 G r e	
z a	 u po r a b o	 b e s e d e	 m e n e d ž e r	 v	 s m i s l u	 z a s t o p n i k a	 a l i	
agenta neke osebe v zvezi s konkretnimi interesi, 
n p r .	 v	 z v e z i	 z	 z a s t o p a n j e m	 š po r t n i k o v	 p r i	 č i m	 b o l j	
ugodni prodaji njihove (nogometne, košarkarske, 
rokometne itn.) delovne sile ali usposobljenosti za 
d o l o č e n o	o b d o b j e .	
Č e	 z d a j	 p r e i d e m	 od	 i z r a z j a	 k	 v s e b i n i ,	 j e	 n u jn o ,	
da se pri razpravi o ravnateljevanju najprej lotimo 
razmerja med tremi organizacijskimi funkcijami, 
zlasti med obema oblastvenima organizacijskima 
funkcijama: upravljanjem (ang. governance) in 
ravnateljevanjem. To še toliko bolj, ker je tudi kdo 
od	 n o v o p e č e n i h	 r e d n i h	 u n i v e r z i t et n i h	 p r o f e s o r j e v	
s	 t e g a	 z n a n s t v e n e g a	 o z i r o m a	 s t r o k o v n e g a	 pod r o č j a	
s po s o b e n	 i z j a v i t i ,	 d a	 i m a m o	 v	 s l o v e n š č i n i	 s r e č o ,	
ker lahko angleški besedi »governance« in 
»management« prevajamo z eno samo besedo, in to 
je »upravljanje«. Spomnim naj, da je angleško besedo 
governance v besednjak angleškega jezika vnesel 
nekdanji britanski ministrski predsednik Harold 
Wilson malo pred letom 1980.
 
Razširjena	L ipo vče v a	opredelite v	 
organiza cije	zd ružb e	in	ra vnatelje v anje
M i r an 	 M i h e l č i č
Fakulteta za računalništvo in informatiko, Univerze v Ljubljani 
e-pošta: miran.mihelcic@fri.uni-lj.si
  Povzetek  
Poglobljeno razmišljanje o nekem pojmu mora biti pogojeno tako z njegovim razlikovanjem od drugih 
sorodnih pojmov kot z jasno opredelitvijo, kaj naj bi pod izrazom, danem obravnavanemu pojmu, pravzaprav 
razumeli. Zato skuša avtor v prispevku izraz ravnateljevanje (ang. management) najprej nesporno osamiti od 
drugih izrazov, ki jih nepoznavalci uporabljajo za njegove »sopomenke«, nato pa usmeriti pozornost bralca 
n a	 t e m e l jn o	 v s e b i n o	 t e g a	 po j m a :	 u r e j a n j e	 r a z m e r i j	 m e d	 l j u d m i ,	 k i	 n a j	 v	 z d r u ž b a h	 s l u ž i	 d o s e g a n j u	 d o l o č e n i h	
( po s l o v n i h )	 c i l j e v .	 O b r a v n a v a n j e	 u r e j a n j a	 r a z m e r i j	 j e	 p r i	 t e m	 po u d a r j e n o	 po v e z a n o	 z	 u č i n k i	 o r g a n i z a c i js k e	
v s e b i n e	r a v n a t e l j e v a n j a ,	k o t	j i h	n a j d e m o	v	r a z š i r j e n i	L i po v č e v i	o p r e d e l i t v i	o r g a n i z a c i j e	z d r u ž b e .
  Povzetek  
Ključne besede: orga n i z ac ij ske 	 f u n k c ij e , 	 orga n i z ac ija, 	 z d r u žba, 	 ra v n a t e lj ev a nj e 	 ( a ng . 	 management), vrste 
ravna(teljeva)nja.
  Povzetek  

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 7 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Z a	 p r a v e	 po z n a v a l c e	 pod r o č j a	 j e	 n e s po r n o ,	 d a	 j e	
upravljanje organizacijska funkcija, ki:
j e	 o p r e d e l j e n a	 d r u ž b e n o e k o n o m s k o	 i n	 k i	 a. 
pod r o b n e j e	 d o l o ča	 d r u ž b e n i	 n a č i n	 g o s pod a r j e n j a	
v	z d r u ž b i ,
je vir vse oblasti (in s tem tudi odgovornosti) v b. 
z d r u žbi,
d o l o ča	 o z i r o m a	 d o v o l j u j e	 č l a n s t v o	 v	 z d r u ž b i ,	 š e	 c. 
zlasti zaposlovanje najvišjih nosilcev funkcije 
ravnateljevanja,
s e	 d i n a m i č n o	 r a z v i j a	 i n	 po t r j u j e	 v	 p r o c e s u	 d. 
d o l o ča n j a	 po s l a n s t v a ,	 s p l o š n e	 po s l o v n e	 po l i t i k e ,	
strateških ciljev in drugih pomembnejših 
od l o č i t e v ,	 v k l j u č n o	 z	 o c e n j e v a n j e m	 d o s e žk o v	 i n	
po r a z d e l j e v a n j e m	 i z i d a	 po s l o v a n j a	 z d r u ž b e ,	 n p r .	
d o b i č k a ,	t e r	po r a v n a v a n j e m	i z g u b e ,	s	č i m e r
zastopa, varuje, uveljavlja in razvija interese e. 
nosilca upravljanja, torej lastnika oziroma 
pr e d st a v n i k a 	u pra v i č e nc a 	d o 	kor i s t i 	i z 	de lova nja 	
z d r u ž b e.
Pri funkciji upravljanja gre torej za vprašanje 
o bl a s t i. 	P rav 	n a 	t e m e l j u 	o bl a s t i , 	n a j ve č k rat 	ut e m e l j e n i 	
z	 l a s t n i n o ,	 u p r a v l j a v c i	 g o s pod a r s k e	 z d r u ž b e	 d o l o ča j o	
dejavnosti, poslanstvo, politiko, cilje (kot del strategije) 
i n	 ( n a j po m e m b n e j š e )	 č l a n s t v o	 z d r u ž b e .	 S e v e d a	 t a	
njihova oblast ni neomejena, saj morajo delovati v 
o k virih 	 z ak o ns kih , 	 m o r alnih 	 in 	 d ru ž b e nih 	 o m e j i t e v , 	
ki v svojem bistvu pomenijo oblast v rokah drugih. 
Tu seveda ne gre za oblast, ki jo nosilci upravljanja 
( z a ča s n o )	 d od e l i j o	 d r u g i m ,	 a m p a k	 z a	 i z v i r n o	
pridobljeno oblast drugih. Prav porazdelitev in 
u po r a b a	 o b l a s t i ,	 k i	 s t a	 v e z a n i	 n a	 i n t e r e s e ,	 po s l e d i č n o	
v e č i n o m a	 d o l o ča t a	 t u d i	 n a m e n	 i n	 c i l j e	 z d r u ž b e .	
U p r a v l j a n j e	 v	 z d r u ž b a h	 j e	 t o r e j	 po v e z a n o	 z	 v z o r c e m	
oblasti, vplivom in za to funkcijo (še) sprejemljivim 
samostojnim delovanjem ravnateljev na vrhu 
k o ord i n ac ij ske 	 s e st a v e 	 z d r u žb e . 	 T a 	 orga n i z ac ij sk a 	
f u n k c i j a	 d o l o ča ,	 k a j	 j e	 po m e m b n o ,	 k a k o	 k a ž e	 u r e j a t i	
zadeve, kdo bo in kdo ne bo sodeloval pri temeljnih 
od l o č i t v a h ,	 t e r	 o k v i r e	 s p r e j e m l j i v e g a	 u v e l j a v l j a n j a	
t e h	 od l o č i t e v .	 T i s t i ,	 k i	 s e	 po g l a b l j a j o	 v	 p r o u č e v a n j e	
u p r a v l j a n j a	 v	 z d r u ž b a h ,	 m e n i j o ,	 d a	 j e	 po z n a v a n j e	
i n t e r e s o v	 » p r e v l a d u j o č e	 k o a l i c i j e « ,	 s e s t a v l j e n e	 i z	
v p l i v n i h	 d e j a v n i k o v	 v	 z d r u ž b i ,	 k l j u č	 z a	 n j e g o v o	
razumevanje (Schermerhorn in drugi, 1991; 447).
Zavedati se moramo, da nosilci funkcij 
u p r a v l j a n j a	 i n	 r a v n a t e l j e v a n j a	 d o l o ča j o	 t u d i	 v s e b i n o	
d e l a	 n o s i l c e v	 f u n k c i j e	 i z v a j a n j a .	 T o	 s e	 i z r a ž a	 k o t	
delovanje (izvajalcev!) za pripravo potrebnih 
( p r e d v s e m	 t e h n i č n i h )	 po g o j e v	 u s t v a r j a n j a	 i n	
n e po s r e d n o	 u s t v a r j a n j e	 po s l o v n i h	 u č i n k o v .	 F u n k c i j a	
i z vaj a n j a 	j e 	t i s t o 	de lova n j e 	v 	z d r u žbi , 	v 	k at e r e m 	č l a n i 	
z d r u ž b e	 po	 n a v od i l i h	 n o s i l c e v	 o b l a s t v e n i h	 f u n k c i j	
udejanjajo potrebne pogoje za ustvarjanje in tudi 
r e s n i č n o	 u s t v a r j a j o	 po s l o v n e	 u č i n k e	 ( a l i	 p r e d m et e	
po s l o v a n j a )	 t e r	 s	 t e m	 u r e s n i č u j e j o	 po s l a n s t v o ,	
v i d e n j e	 i n	 s t r a t e g i j e	 z d r u ž b e .	 G r e	 t o r e j	 z a	 d e l o v a n j e ,	 s	
katerim se ustreznost zamišljenega, to je vnaprejšnjih 
p r i ča k o v a n j	 n o s i l c e v	 o b l a s t v e n i h	 f u n k c i j	 u p r a v l j a n j a	
in 	 r a vn a t e l j e v an j a 	 o 	 u s tr e znih 	 n a činih 	 o b v l a d o v an j a 	
p r i h od n o s t i	d o k a z u j e	s	po z n a v a n j e m	u r e s n i č e n e g a .
Povezavo med nosilci funkcije upravljanja 
ter preostalih dveh organizacijskih funkcij,  
ravnateljevanjem in izvajanjem, prikazujemo na sliki 
1.
2		 Čle nite v	delo vneg a	procesa	in	 
	 raz širjena	Lipo vče v a	 
	 op redelite v	organ izacije	 
	 zd ružbe
P r e p r i ča n	 s e m ,	 d a	 j e	 n e s po s o b n o s t	 z a	 r a z l i k o v a n j e	
med navedenima izrazoma za oblastveni funkciji 
in besedo »poslovodenje« vsaj delno pogojena z 
n e r a z u m e v a n j e m	 r a z l i k e	 m e d	 d r u ž b o	 l a s t n i k o v	 ( a n g .	
company ) ,	 z d r u ž b o ,	 k o t	 s t a	 n p r .	 pod j et j e	 ( a n g .	 firm) 
a l i	 z a v od	 z	 v e č	 z a po s l e n c i ,	 t e r	 n j e n o	 o r g a n i z a c i j o .	
Č e	 j e	 t a k o ,	 j e	 t r e b a	 j a s n o	 po t e g n i t i	 z l a s t i	 m e j o	 m e d	
zadnjima navideznima sopomenkama. 
Kje je pravzaprav izvor tega problema? Odgovor 
j e ,	 d a	 s e	 v e č i n a	 o p r e d e l i t e v	 po j m a	 » o r g a n i z a c i j a «	 v	
t u j i 	i n 	d o ma č i 	l i te r a t u r i 	z a če n j a 	z 	b e s e d a m i 	» s k u p i n a 	
ljudi, ki skupaj delujejo«. K zmedi v slovenskem 
prostoru prispeva tudi slovar slovenskega jezika, 
po katerem je združba 	 s k u p n o s t	 l j u d i ,	 k i	 j i h	 d r u ž i j o	
skupni interesi in skupne dejavnosti, organizacija pa 
s k u p n o s t	 l j u d i	 z	 d o l o č e n i m	 c i l j e m	 i n	 ( i z v e d e n i m ;	 o p .	
avt.) programom.  Da se izognemo tej zmedi, se je 
treba vrniti h koreninam besede »organizacija«, ki 
jo zasledimo v grški besedi organon. Ta je pomenila 
orodje ali instrument, ki naj pripomore k izvedbi 
neke vrste ciljno usmerjenega delovanja (Morgan, 
1986; 21). Naj dodam, da isti izraz pomeni tudi 
povezavo med stvarema, kot sta roka in kladivo. 
Po Robbinsovi (1984) opredelitvi je organizacija 
f o r m a l n a	 s e s t a v a	 n a č r t o v a n e g a	 u s k l a j e v a n j a	 ( v	
izvirniku: coordination ) ,	 k i	 v k l j u č u j e	 d v a	 a l i	 v e č	 l j u d i	
z a 	 d o s ega nj e 	 n e kega 	 sk u p n ega 	 i z r e c no 	 d o l o č e n ega 	
n a m e n a	 a l i	 c i l j a ,	 z n a č i l n a	 po	 o b l a s t v e n i h	 ( b e r i t e	
tudi: koordinacijskih) razmerjih in delitvi dela. V 
s od o b n i h	 z d r u ž b a h	 u g o t a v l j a m o ,	 d a	 d v a	 a l i	 v e č	 l j u d i	
d e l u j e	 s k u p a j	 z a t o ,	 d a	 b i	 d o s e g l i	 c i l j e ,	 k i	 j i h	 j e	 d o l o č i l a	
d r u ž b a	 l a s t n i k o v	 pod j et j a	 a l i	 d r u g i	 po s a m e z n i k i ,	 k i	

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 8 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
u v e l j a v l j a j o	 s v o j e	 p r a v i c e	 n a	 u č i n k i h	 o z i r o m a	 i z i d i h ,	
k i	n a j	j i h	z d r u ž b a	d o s e g a .
P o s l e d i č n o	 s e	 z n o t r a j	 z d r u ž b e	 –	 t j .	 v	 t i s t e m	
n j e n e m	 d e l u ,	 k i	 g a	 v	 g l a v n e m	 n i	 m o g o č e	 v i d et i	
od	 z u n a j	 –	 v z po r e d n o	 s	 s e s t a v o	 n j e n i h	 č l a n o v ,	 k i	
n e p r e s t a n o	 s o u č i n k u j e j o	 e d e n	 n a	 d r u g e g a ,	 z a č e n j a	
o b l i k o v a t i	 t u d i	 s e s t a v a	 ( a l i	 n i z	 a l i	 m r e ž a )	 n e	 l e	
formalnih, ampak tudi neformalnih razmerij med 
n j e n i m i	 č l a n i .	 Z a t o	 C o a s e	 ( 1 9 3 7 ;	 3 8 6 – 4 0 5 )	 n e	 g o v o r i	
le o notranji organizaciji skupin ali enot, ki jih lahko 
e n a č i m o	 s	 pod j et j i	 k o t	 v r s t o	 z d r u ž b ,	 a m p a k	 d od a j a	
tudi, da je podjetje sestavljeno iz sistema razmerij, ki 
se udejanjijo, ko usmerjanje prvin poslovnega procesa 
(v izvirniku: resources) prevzame podjetnik.
M o ž n a	 po t	 k	 pod o b n e m u	 z a k l j u č k u	 j e	 t u d i	
p r e d po s t a v k a ,	 d a	 pod j et j e	 z	 v e č	 z a po s l e n c i	 n i	 l e	
g o s pod a r s k o	 u s m e r j e n a	 d r u ž b e n a	 e n o t a ,	 k i	 u s t v a r j a	
i n	 p r od a j a	 po s l o v n e	 u č i n k e	 s	 c i l j e m	 p r i d o b i t v e	
d o b i č k a ,	 a m p a k	 j e ,	 p r a v i l o m a ,	 t u d i	 n o t r a n j e	
po v e z a n	 d r u ž b e n i	 o r g a n i z e m .	 S c h m e r h o r n	 i n	
drugi (primerjajte: 1991; 15) zato poudarjajo, da 
d o b r o	 o p r e d e l j e n a	 z d r u ž b a	 ( i n	 t o	 po	 m o j e m	 m n e n j u	
po m e n i	 d o b r o	 o r g a n i z i r a n o	 z d r u ž b o ;	 o p .	 a v t . )	 t e m e l j i	
n a	 k a k o v o s t n i	 v e r i g i	 r a z po l o ž l j i v i h	 o z i r o m a	 z b r a n i h	
prvin in ciljev posameznikov, ki jasno povezujejo 
prizadevanja posameznikov in skupin s skupnim 
n a m e n o m	i n	n a l o g o	z d r u ž b e .
Z a t o	 n i	 b i l o	 t e žk o	 o b l i k o v a t i	 s t a l i š ča ,	 d a	 j e	
» o r g aniz ir an j e 	 p r o c e s 	 d o l o č an j a 	 f o rm alnih 	 r az m e ri j 	
med ljudmi in prvinami za dosego ciljev« (Gordonova 
in drugi, 1990: 6). Pa vendar so ti avtorji nato oklevali 
p r i	 od l o ča n j u	 g l e d e	 n a s l e d n j e g a	 k o r a k a	 ( o p r e d e l i t v e	
organizacije) in so zato ponudili le opredelitev, 
da je formalna organizacija sestava formalnih 
r a z m e r i j	 m e d	 č l a n i	 d r u ž b e n e	 e n o t e .	 T a k o	 s o	 s e	 –	
podobno kot Kast in Rosenzweig (1985; 234), ki sta 
dokazovala, da naj bi »bila sestava razumljena kot 
vzpostavljen vzorec razmerij med sestavinami kot 
d e l i	 o r g a n i z a c i j e «	 –	 r a j e	 i z o g n i l i	 e d i n e m u	 l o g i č n e m u	
s k l e p u ,	 d a	 o z n a č i j o	 p r a v	 t a k o	 r a z u m l j e n o	 s e s t a v o ,	
AKTIVNI UPRAVLJALCI
DOLOČAJO NAMEN DELOVANJA, 
POSTAVLJAJO NAJMANJŠI IN 
ZADOVOLJIVI CILJ, NADZORUJEJO 
POSLOVANJE
VRHOVNI RAVNATELJ
PREJME OPREDELJEN NAMEN, DOLOČA 
STRATEGIJO ZDRUŽBE, POSTAVLJA 
IZVEDENE CILJE DRUGIM RAVNATELJEM, 
POROČA O POTEKU
(DRUGI) RAVNATELJI
PREJEMAJO IZVEDENE (DELNE) 
CILJE, DOLOČAJO, KAKO JIH 
URESNIČITI, POSTAVLJAJO CILJE 
IZVAJALCEM, POROČAJO O POTEKU
IZVAJALCI
PREJEMAJO CILJE, 
DELUJEJO, 
POROČAJO O POTEKU
Slika 1: Soodvisnost nosilcev organizacijskih funkcij (povzeto po: Argenti, 1993; 233)

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 9 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
opredeljeno z (ustreznimi) razmerji, kot organizacijo 
samo. Pred takim sklepom so »pobegnili« s 
poudarjanjem, da »mora formalna organizacija 
upoštevati tudi neformalno organizacijo, ki je niz 
po r a j a j o č i h	 s e	 r a z m e r i j	 i n	 v z o r c e v	 s o u č i n k o v a n j	 m e d	
l j u d m i	 z n o t r a j	 z d r u ž b e	 ( v	 i z v i r n i k u :	 o r g a n i z a t i o n ) ,	
ki niso uradno predpisani« (Gordonova in drugi, 
1990; 6). 
B r e z	 t o v r s t n e g a	 z a d r žk a	 p a	 j e	 s l o v e n s k i	
organizacijski teoretik Lipovec opredelil (1974, 
1 9 8 7 )	 » ( n a m e r n o ;	 o p .	 a v t . )	 o r g a n i z a c i j o	 z d r u ž b e	 k o t	
s e s t a v o	 m e d s e b o jn i h	 r a z m e r i j	 m e d	 č l a n i	 z d r u ž b e ,	
ki zagotavlja obstoj, trajanje in razvoj posebnih 
z n a č i l n o s t i	 z d r u ž b e	 k o t	 t u d i	 n a m e n s k o	 u r e s n i č e v a n j e	
c i l j e v	z d r u ž b e ,	u s k l a j e n i h	v	s e s t a v i « .	
L i po v č e v a	 o p r e d e l i t e v	 o r g a n i z a c i j e	 n a k a z u j e ,	
d a	 s t a	 v	 z d r u ž b i	 d v a	 p r o c e s a	 a l i	 d v e	 v r s t i	 p r o c e s o v .	
P r v o	 v r s t o ,	 k i	 v k l j u č u j e	 v i d n e	 p r o c e s e ,	 u s m e r j e n e	
k	 u s t r e z n e m u	 u r e s n i č e v a n j u	 c i l j e v	 z d r u ž b e ,	
imenujem »poslovni proces«. Druga vrsta, ki 
v k l j u č u j e	 n a m e n s k o	 v z po s t a v l j a n j e	 g r a d n i k o v	
sestave medsebojnih formalnih razmerij, imenovana 
»organizacijski proces«, pa vodi k uveljavitvi 
formalne organizacije. Tu pa seveda ne smemo 
po z a b i t i ,	 d a	 j e	 r e s n i č n a	 o r g a n i z a c i j a	 z a	 r a z l i k o	 od	
n a č r t o v a n e	 f o r m a l n e	 v e d n o	 s t v a r i t e v	 n e	 l e	 f o r m a l n i h ,	
ampak tudi neformalnih razmerij. 
Oba procesa sta seveda tesno povezana, saj sta 
i s t o ča s n o	 t a k o	 s e s t a v n a	 d e l a	 k o t	 o g r od j e	 n a m e n s k i h	
d e j a v n o s t i	 v	 z d r u ž b i .	 K o t	 t a k a	 j u	 l a h k o	 o p a z u j e m o	
kakor sestavini delovnega procesa kot celote, v 
katerem je delovni proces v razgradnji od celote k 
d e l o m	 m o g o č e	 r a z č l e n i t i	 n a	 d v a	 d e l a ,	 o r g a n i z a c i js k e g a	
in poslovnega, kot njegovih sestavin.    
	 T a	 č l e n i t e v	 j e	 p r i k a z a n a	 n a	 s l i k i	 2 ,	 k j e r	 j e	 o g r od j e	
d e l o v n e g a	 p r o c e s a	 k o t	 c e l o t e	 d o l o č e n o	 s	 po s l o v n i m	
p r o c e s o m ,	 k i	 i m a	 k o r e n i n e	 v	 d o l o č e n i	 p a n o g i /
d e j a v n o s t i .	 Č e p r a v	 s o	 n o s i l c i	 d e l o v n e g a	 p r o c e s a ,	
upravljavci in ravnatelji, isti v obeh procesih, pa 
ravnatelji kot sprotni nosilci organizacijskega 
p ro c e s a 	 nep r e s t a n o 	 sp ro ža jo , 	 u sm er j a jo 	 i n 	 n a d z i r a jo 	
d e l o v a n j e	 v	 po s l o v n e m	 p r o c e s u ,	 t e r	 d o l o ča j o	 z a n j	
spodbude in sodilo.
Prav ta prepletenost dela ravnateljev, ki so 
zelo pogosto hkrati nosilci tako poslovnega  kot 
organizacijskega procesa, je hkrati razlog za 
premajhno razumevanje izvirne vsebine obeh 
p r o c e s o v .	 Č e	 k	 t e m u	 d od a m o	 š e	 t e ž a v e	 n e k a t e r i h	
avtorjev, npr. Magalhãesa (2003; 192), ki se ob 
s r e ča n j u	 s	 po j m i ,	 k o t	 s o	 o r g a n i z a c i js k o	 v z d uš j e ,	
organizacijski kontekst, organizacijski model, 
o r g a n i z a c i js k i	 n a č r t	 i n	 pod o b n i ,	 z a č n o	 s p r a š e v a t i ,	
kaj je pravzaprav organizacija, smo pred zahtevnim 
izzivom, na katerega pa moramo podati odgovor. 
O č i t n o	 j e	 n a m r e č ,	 d a	 o r g a n i z a c i j e	 n e	 m o r e j o	 b i t i	 l e	
t e o r et i č n o	 z a m i š l j e n a	 o r g a n i z a c i js k a	 r a z m e r j a	 n i t i	
ne le organizacijska sestava. Nesporen izhod iz te 
z a g a t e ,	 k i	 t e r j a	 v k l j u č i t e v	 v	 po j e m	 o r g a n i z a c i j a	 k o t	
u č i n k a	 s t r n j e n e g a	 o r g a n i z a c i js k e g a	 p r o c e s a	 ( a l i	 v e č	
delnih organizacijskih procesov) tudi druge pojme, 
k o t	 s o	 o r g a n i z a c i js k a	 o m r e ž j a ,	 s i s t e m i	 i n	 v l o g e ,	 j e	 z a	
marsikoga skrit, a pravzaprav preprost.
O d g o v o r	 n a m	 n a m r e č	 po n u j a	 s m i s e l n a	
r a z š i r i t e v	 L i po v č e v e	 o p r e d e l i t v e	 o r g a n i z a c i j e	 v	
obliko, ki nesporno potrjuje njegovo razumevanje 
organizacije, dodaja pa tiste sestavine, o katerih 
kot o organizacijskih pišejo skoraj vsi avtorji s 
pod r o č j a	 o r g a n i z a c i j e .	 T a	 r a z š i r i t e v	 i n	 s	 t e m	 h k r a t i	
tudi razširjena opredelitev (namensko) organizacijo 
ORGANIZACIJSKI PROCES
POSLOVNI PROCES
(določen z dejavnostjo ) 
DELOVNI PROCES DELOVNI PROCES
strateške zahteve, 
pogojene z značilnostmi 
poslovnega procesa
taktična in 
izvedbena 
navodila
Slika 2: Členitev delovnega procesa na organizacijski in poslovni proces

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 10 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
z d r u ž b e	 po j m u j e	 k o t	 p r e p l et a j o ča	 s e	 d i n a m i č n a	
r a z m e r j a	 ( a l i	 n j i h o v i h	 r a z s e ž n o s t i )	 t e r	 h k r a t i	 s	 t e m	
po v e z a n e	 ( u r e j e n e ,	 u j e m a j o č e	 s e )	 v s e b i n e	 m e d	 č l a n i	
z d r u ž b e ,	 k i	 j i h	 ( s od e l u j o č i )	 n a m e n s k o	 o z i r o m a	
se tudi same spontano porajajo, preoblikujejo in 
ukinjajo v (organizacijskih) procesih povezovanja, 
sodelovanja in tekmovanja ter se pojavljajo v oblikah 
o r g a n i z a c i js k i h	 s e s t a v	 a l i	 o m r e ž i j ,	 v l o g	 i n	 s i s t e m o v ,	
k i	 n a j	 z a g o t o v i j o	 o b s t o j	 z d r u ž b e ,	 r a z v o j	 z a ž e l e n i h	
z n a č i l n o s t i	 v	 n j e j	 i n	 n a m e n s k o	 u r e s n i č e v a n j e	 n j e n i h	
c i l j e v. 
Tako razširjena opredelitev organizacije 
podpira tudi  razumevanje,  po katerem so 
ukrepi in dejavnosti, namenjeni vzpostavljanju 
t e h 	 orga n i z ac ij sk i h 	 vs e bi n , 	 č le n i 	 orga n i z ac ij sk i h 	
procesov, ki podpirajo poslovne procese. Ta pristop 
nas vodi k sliki 3, ki v bolj konkretizirani obliki 
glede na sliko 2 prikazuje povezave med poslovnim 
in organizacijskim procesom skupaj z omenjenimi 
organizacijskimi pojmi.   
3		 Ra vnatelje v anje	 in	vr s te	 
	 ra vnanja	s/z
Prepletanje dogodkov ter s tem dogajanja v 
poslovnem in organizacijskem procesu, ki ima svoje 
korenine v upravljanju, udejanjanje pa predvsem 
v	 r a v n a t e l j e v a n j u ,	 j e	 o b	 z a s k r b l j u j o č e	 s l a b e m	
razumevanju razlike med obema oblastvenima 
funkcijama pri številnih ljudeh verjetno poglavitni 
razlog za zmedo pri uporabi obeh pojmov. Za 
od p r a v o	 t e	 z m e d e	 j e	 n a j b o l j e	 –	 o b	 ž e	 pod a n i	 v s e b i n i	
upravljanja – predstaviti tudi navedenim nalogam 
f u n k c i j e	 u p r a v l j a n j a	 d o po l n j u j o č e	 n a l o g e	 f u n k c i j e	
ravnateljevanja. Te so:
prejemanje nalog(e) in oblasti za izvedbo nalog(e) f. 
od	 u p r a v l j a n j a	 v	 z d r u ž b i ,	 k a t e r e g a	 i z v r š i l n i	 i n	
z a u p n i š k i	 o r g a n	 ( a l i	 u d )	 j e	 ( d r u ž b e n a	 d o l o č e n o s t	
ravnateljevanja); 
o p r a v l j a n j e	 t e h	 n a l o g	 s	 po m o č j o	 d r u g i h	 g. 
z a po s l e n c e v	 –	 č l a n o v	 z d r u ž b e	 v	 s t o p n j a h	
n a č r to v a nja, 	 u d e ja nja nja 	 i n 	 n a d z o r o v a nja, 
z a č et i h	 v	 u p r a v l j a n j u	 ( p r o c e s n a	 d o l o č e n o s t	
ravnateljevanja);
z a g o t a v l j a n j e ,	 d a	 –	 s i c e r	 z a r a d i	 t e h n i č n e	 d e l i t v e	 h. 
d e l a	 po r a z d e l j e n e	 –	 n a l o g e	 po s a m e z n i h	 č l a n o v	
z d r u ž b e	 o s t a n e j o	 č l e n i	 e n o t n e g a	 p r o c e s a	
u r e s n i č e v a n j a	 c i l j a	 g o s pod a r j e n j a	 v	 po s l o v a n j u	
( t e h n i č n a	d o l o č e n o s t	r a v n a t e l j e v a n j a ) .
Postavimo tem nalogam ob bok zdaj 12 skupin 
dejavnosti v funkciji ravnateljevanja, ki sta jih s 
posebnim sistemom opazovanja ugotovila Luthans 
in Larsnova (v: Newstrom, Davis; 1989). Njun 
s p i s e k	 o b s e g a :	 1 .	 n a č r t o v a n j e ,	 2.	 k a d r o v a n j e ,	 3 .	
urjenje in razvijanje sposobnosti sodelavcev, 4. 
od l o ča n j e ,	 5 .	 o b d e l a v o	 i n f o r m a c i j ,	 6 .	 i z m e n j a v o	
rutinskih informacij, 7. nadzorovanje, 8. motiviranje 
/	 s pod b u j a n j e ,	 9 .	 d i sc i p l i n i r a n j e ,	 1 0 .	 s t i k e	 z	 z u n a n j i m i	
l j u d m i ,	 1 1 .	 o b v l a d o v a n j e	 s po r o v	 i n	 1 2.	 s o c i a l i z a c i j o /
politiziranje. Avtorja sta se ob tem dolgem spisku 
d e j a v n o s t i	 s i c e r	 i z o g n i l a	 n j i h o v e m u	 u v r š ča n j u	 v	
posamezne (poslovne in organizacijske) procese, 
I ZV AJAN JE
I ZV R ŠE V A NJE
p osl ov ni 
p r oces priskrbovanje ljudi in drugih prvin
N AČ RT O V AN J E
N ADZ OROV AN J E
namen
izidi
OR GANIZ ACIJ E
U D E J A N J A N J E
prizadevanje za pridobivanje proizvodov in storitev
ustvarjanje dodane vrednosti
sestave
omrežja
sistemi
vloge
proces(i)
organizacijski
Slika 3: Organizacijski gradniki kot učinki organizacijskega in  kot podporniki poslovnega procesa

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 11 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
a skrbnejši pogled na predstavljene dejavnosti 
potrjuje, da te nikakor niso sestavine poslovnega 
p r o c e s a .	 N e	 m o r e	 b i t i	 s po r n o ,	 d a	 g r e	 p r i	 v e č j e m	 d e l u	
teh dejavnosti za reševanje problemov, s katerimi se 
spoprijemajo ravnatelji. So pa organizacijski problemi 
med njimi – neposredno ali posredno – skoraj vedno 
povezani z urejanjem organizacijskih razmerij.  
O b	 v s e m	 ž e	 p r e d s t a v l j e n e m	 s e	 v e r j et n o	 n i	 t e žk o	
strinjati, da od nosilcev te funkcije ravnateljevanja 
p r i ča k u j e m o	v s a j	d v o j e :	
n a j p r e j	 –	 o b	 ž e	 d o l o č e n e m	 ( od	 u p r a v l j a v c e v )	 •	
n a m e n u	 i n	 t e m e l jn i h	 c i l j i h	 –	 s t r o k o v n o	 d o l o č i t e v	
potrebnih prvin za poslovanje ter njihovo 
primerno preskrbo in izrabo oziroma porabo 
(zlasti) pri ustvarjanju in prodaji ustreznih 
po s l o v n i h	u č i n k o v	n a	e n i	s t r a n i ,	
na drugi strani pa tisto, kar je med drugim •	
r a z č l e n j e n o	 p r e d s t a v l j e n o	 v	 s p i s k u	 L u t h a n s a	 i n	
L a r s n o v e :	 z g r a d i t e v	 i n	 v z d r ž e v a n j e	 v i s o k e	 r a v n i	
organizacijske podpore poslovnemu procesu.
Ker bomo o razliki med vsebino prve in druge 
a l i n e j e	 v e č	 po v e d a l i	 v	 n a s l e d n j i	 t o č k i ,	 s e	 k a ž e	
ob pogosti povezavi besede management z neko 
konkretno vsebino v angleškem jeziku vprašati, kje 
n a j t i	 od l o č i l n i	 po u d a r e k	 v	 f u n k c i j i	 r a v n a t e l j e v a n j a	
a l i	 r a v n a n j a	 s / z .	 	 S po m n i m o	 s e	 n a	 i z r a z e :	 r a v n a n j e	
s spremembami (ang. change management), ravnanje 
z znanjem (ang. knowledge management), ravnanje 
z	 r a z l i č n o s t j o	 ( a n g .	 diversity management), ravnanje 
z blagovno znamko (ang. trade mark management), 
ravnanje s tveganji (ang. risk management), ravnanje 
s sredstvi (ang. assets management ) ,	 r a v n a n j e	 s	 ča s o m	
(ang. time management), ravnanje z informacijsko 
tehnologijo (ang. IT management) in podobno. 
Ravnanje z informacijsko tehnologijo sem 
namenoma navedel kot zadnje, saj nas to danes ob 
vs e 	 v e č ji 	 u p orabi 	 a ng le škega 	 i z ra z a 	 IT governance, 
tj. upravljanja z informacijsko tehnologijo, jasno 
pod u č i ,	 d a	 m o r a m o	 t u d i	 v	 s l o v e n š č i n i	 v l o g o	 o b e h	
organizacijskih oblastvenih funkcij jasno razlikovati.
Nasprotnikom uporabe besed ravnateljevanje 
i n	 r a v n a n j e	 s e	 k o t	 » r e š i l n a	 b i l k a «	 v	 d o l o č e n i h	
primerih ponuja beseda obvladovanje, ki pa ima 
jasen poudarek predvsem na dejavnostih ali 
s t o p n j a h	 n a č r t o v a n j a	 i n	 n a d z o r o v a n j a ,	 m e d t e m	 k o	
druge dejavnosti, prikazane v spisku Luthansa 
i n	 L a r s n o v e	 l e	 v	 m a n j v k l j u č u j e	 .	 Z a	 t i s t e ,	 k i	 h o č e j o	
n a p r e d o v a t i	 v	 r a z u m e v a n j u	 j e z i k o v n i h	 fi n e s ,	
naj razliko med obema izrazoma ponazorim s 
primerom iz angleškega izrazja, ki npr. razlikuje med 
ravnanjem s spremembami (ang. change mangement) 
in obvladovanjem sprememb (ang. management 
of change). Ni dvoma, da bi lahko v kakšnem od 
n a v e d e n i h	 p r i m e r o v	 r a v n a n j a	 s / z	 …	 v	 v s a k d a n j e m	
ž i v l j e n j u	 b e s e d o	 r a v n a n j e	 l a h k o	 n a d o m e s t i l i	 t u d i	
z	 b e s e d o	 d e l o	 s / z	 … ,	 v e n d a r	 t u	 o b r a v n a v a m o	
o r g a n i z a c i js k e	 f u n k c i j e	 i n	 k a ž e	 z a t o	 u po r a b i t i	 p r a v	 t o	
besedo.
Š e	 b o l j	 po m e m b n o	 p a	 j e ,	 d a	 s e	 o b	 s p i s k u	
dejavnosti po Luthansu in Larsnovi zavemo, da gre 
t u	 z a	 d e l o	 z	 l j u d m i ,	 z a	 z a g o t a v l j a n j e	 u j e m a j o č e g a	 s e	
sodelovanja in koristnega tekmovanja med njimi ali – 
ko t 	p r av it a 	Fu lo p 	i n 	L i n s t e ad 	(20 0 4; 	6 –7 ) 	– 	z a 	u r e j a n j e 	
r a z m e r i j	 v	 v z a j e m n o	 k o r i s t .	 S l o v e n s k i	 k n j i ž n i	 j e z i k	
pozna tu izraz »ravnati z ljudmi«, npr. s starši ali 
otroki, in nikakor ne »upravljati z ljudmi«. Prav to 
r a v n a n j e	 z	 l j u d m i	 (L i p i č n i k ,	 1 9 8 8 )	 j e	 t e m e l jn a	 v s e b i n a	
(organizacijskega dela) ravnateljevanja, saj morajo 
r a v n a t e l j i	 o b	 d o l o č e n i	 s m e r i	 d e l o v a n j a ,	 k i	 j o	 d o l o č i j o	
nosilci funkcije upravljanja, to smer v sodelovanju z 
l j u d m i	o z i r o m a	s	po m o č j o	d r u g i h	l j u d i	u d e j a n j i t i .	
Pri uveljavljanju besede »ravnateljevanje« 
namesto tujke »management« zato ne gre le za 
»jezikovno igro«, saj naj bi se uporabnik besede 
»ravnateljevanje« pri nas moral bolj zavedati, da 
po u d a r e k	 v	 d e l o v a n j u	 » po v p r e č n e g a «	 n o s i l c a	 t e	
funkcije, npr. ravnatelja na srednjih organizacijskih 
ravneh, ni na poslovanju, ampak na urejanju razmerij 
m e d	č l a n i	z d r u ž b e .		
4		 Ra vnatelje v anje, 	poslo v odenje	 
 in vodenje  
N a j b r ž	 s e	 n i	 t e žk o	 s t r i n j a t i	 z	 u g o t o v i t v i j o ,	 d a	 k a d a r	 v s i	
vse vedo, si marsikdo od »vsevedov« ni na jasnem z 
m a r s i č i m .	 Z a t o	 t u d i	 n i	 m o g o ča	 po g l o b l j e n a	 r a z p r a v a	
o	 r a v n a t e l j e v a n j u ,	 č e	 p r e j	 n e	 po t e g n e m o	 j a s n i h	
r a z m e j i t v e n i h	 č r t	 m e d	 t e m	 i z r a z o m	 i n	 i z r a z o m a ,	 k o t	
sta »poslovodenje« in »vodenje«.
Č e	 n a j	 d a m o	 i z r a z u	 po s l o v od e n j e	 ( a n g .	business 
administration) ustrezen prostor v razmerju do 
ravnateljevanja, si je nujno priklicati v spomin, kaj 
razumemo pod izrazoma »posel« in »poslovanje«. 
Posel bomo opredelili kot neko ciljno dejanje ali 
dejavnost, s katerim(-o) skuša njegov ali njen nosilec 
p r i d o b i t i	 n e k o	 k o r i s t .	 P o s l o v a n j e	 p a	 j e	 –	 t a k o	 l o g i č n o	
sledi – v svojem bistvu ustvarjanje in prodajanje 
po s l o v n i h	 u č i n k o v	 z	 n a m e n o m	 p r i d o b i v a n j a	 k o r i s t i ,	
p r a v i l o m a	d o b i č k a .	
Ciljno pridobivanje koristi, ki je vgrajeno v pojem 
po s l a	 i n	 po s l o v a n j a ,	 j e	 t o r e j	 i z h od i š č e	 z a	 r a z l i k o v a n j e	
poslovodenja od ravnateljevanja. Naj to razliko 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 12 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
podkrepimo z dvema primeroma. Prvi je povezan 
z obravnavanjem mest odgovornosti v strokovni 
l i t e r a t u r i .	 T a	 ( g l e j t e	 n p r . :	 T u r k ,	 K a v č i č ,	 K o k o t e c - N o v a k ,	
2003; 257–267) predstavlja predvsem štiri vrste teh 
m e s t ,	 i n	 s i c e r	 s t r o š k o v n o ,	 p r i h od k o v n o ,	 d o b i č k o v n o	 i n	
n a l o ž b e n o	 o p r e d e l j e n a	 m e s t a	 od g o v o r n o s t i .	 N a j b r ž	 n i	
sporno, da se »poslovna« sestavina v celoti uveljavlja 
l e	 p r i	 d o b i č k o v n o	 i n	 n a l o ž b e n o	 o p r e d e l j e n i h	 m e s t i h	
odgovornosti, medtem ko je pri prihodkovno in zlasti 
pri stroškovno opredeljenih mestih odgovornosti 
ta sestavina podrejena odgovornosti za predviden 
po t e k	 d e l o v a n j a ,	 k o t	 g a	 j e	 d o l o č i l a	 v i š j a	 o b l a s t	 o z i r o m a	
višje mesto odgovornosti, ki je (morda) pristojno tudi 
za doseganje poslovnih koristi. Drugi primer, bolj 
znan vsem, ki se strokovno ukvarjajo s projekti, pa 
nam daje vedeti, da gre pri projektih za dve vsebini, 
poslovno in ravnateljsko ali organizacijsko, ki sta 
v e z a n i	 n a	 d v e	 r a v n i	 od l o ča n j a .	 O	 p r v i ,	 po s l o v n i	
v s e b i n i	 od l o ča	 v i š j a	 o r g a n i z a c i js k a	 r a v e n ,	 p r i	
č e m e r	 g r e	 l a h k o	 z a	 u p r a v l j a v s k o	 a l i	 r a v n a t e l js k o ,	 o	
drugi, organizacijski vsebini pa ravnatelj projekta, 
ki je po dodelitvi projekta praviloma odgovoren, 
d a	 p r o j e k t	 –	 v ča s i h	 o p r e d e l j e n	 t u d i	 k o t	 ča s o v n o	
o m e j e n	 po s e l	 –	 o r g a n i z a c i js k o	 ( ča s o v n o ,	 s t r o š k o v n o ,	
k a k o v o s t n o )	 » d r ž i «	 v	 d o g o v o r j e n i h	 o k v i r i h ,	 k i	
morda niti ne predvidevajo nekih vrednostno jasno 
opredeljenih koristi. Na tej drugi ravni gre torej le za 
ravnateljevanje projektov (Rozman in Stare, 2008), ne 
p a	 t u d i	 z a	 d o l o ča n j e	 p r e d v i d e n i h	 k o r i s t i	 i n	 s	 t e m	 z a	
poslovanje.
Za podkrepitev še misel iz svetovne literature. Po 
McAuleyju in drugih (2007; 385) najdemo v zgodovini 
veliko primerov, ko so posamezniki usklajevali 
delo drugih, pa se zato postavlja vprašanje, kaj 
je danes tako novega pri delu teh usklajevalcev – 
ravnateljev. Temeljna razlika je v tem, da morajo 
danes ravnatelji, ki odgovarjajo za poslovanje, ob 
o m e j e n i h	 p r v i n a h	 po s l o v n e g a	 p r o c e s a	 n e	 l e	 d o s e č i	
n e k e	 c i l j e ,	 i z r a ž e n e	 s	 po s l o v n i m i	 u č i n k i ,	 p r i h od k i	 i n	
i z i d o m ,	 a m p a k	 m o r a j o	 d o s e žk e	 p r i m e r j a t i	 z	 n a s t a l i m i	
s t r o š k i	 o z i r o m a	 od h od k i	 i n	 po s l o v n e	 u č i n k e	 v	
s po p r i j e m a n j u	 s	 t e k m e c i	 t u d i	 ( z	 d o b i č k o m )	 p r od a t i .	
K a d a r	 s o	 v	 d e l o v a n j u	 r a v n a t e l j a	 i z r a z i t o	 n a v z o č i	
poudarki iz prejšnjega stavka, bi tako kazalo zaradi 
n a t a n č n o s t i	 g o v o r i t i	 o	 po s l o v od n i h	 r a v n a t e l j i h	 ( a n g .	
business managers; tudi executives) in ne o ravnateljih 
na splošno.  
Naj zdaj k predstavitvi razmerja med 
r a v n a t e l j e v a n j e m	 i n	 v od e n j e m	 p r i s t o p i m o	 s	 s v e ž e g a	
z o r n e g a	 k o t a ,	 v e z a n e g a	 n a	 r a z m i š l j a n j e	 F o s s a	 i n	
K l e i n a	 ( 2 0 1 0 ;	 2 9 2 ) .	 Z a č e n j a t a	 g a	 s	 s p r a š e v a n j e m ,	
kje iskati razlike med uspešnim ravnateljem in 
uspešnim podjetnikom. Menita, da so oblikovanje 
po s l o v n e g a	 n a č r t a ,	 po s r e d o v a n j e	 k u l t u r e	 z d r u ž b e	 i n	
pod o b n e	 d e j a v n o s t i	 l a h k o	 z n a č i l n o s t i	 t a k o	 e n e g a	 k o t	
d r u g e g a .	 P r i	 t e m	 s od i t a ,	 d a	 s o	 v e š č i n e	 z a po s l e n c e v	
na najvišji ravnateljski ravni (v izvirniku: top-level 
managerial skills) lahko enake tistim pri podjetniku. 
O d	 t u	 p a	 z a s t a v i t a	 l j u b i t e l j e m	 po j m a	 » k a r i z m a t i č n o	
ali 	a vt e n ti čn o 	v o d e n j e « 	iz z i v 	z 	vp r a š an j e m , 	z ak a j 	n a j 	
bi bilo tako vodenje razumljeno kot bolj podjetniško 
v primerjavi z drugimi, primerjalno vsakdanjimi 
r a v n a t e l js k i m i	 n a l o g a m i ,	 k o t	 s o	 d o l o ča n j e	 s i s t e m a	
spodbud, omejevanje škodljivega koristolovstva (v 
izvirniku: opportunism), dodeljevanje nagrad ... 
V tem gradivu bomo zato vodenje v razmerju 
d o	 r a v n a t e l j e v a n j a	 r a z u m e l i	 k o t	 m o g o č e	 d e l o v a n j e ,	
pogojeno s posebno nadarjenostjo nekaterih 
(ravnateljev), da v organizacijskem procesu z osebnim 
vplivom in komuniciranjem »iztisnejo« iz sodelavcev 
po v e ča n	 t r u d	 p r i	 u r e s n i č e v a n j u	 c i l j e v	 z d r u ž b e .	 Z a t o	
j e	 v od e n j e ,	 p a	 n a j	 s i	 g r e	 z a	 k a r i z m a t i č n e	 v od i t e l j e ,	
m o js t r e	 u r a v n o t e ž e n j a	 ( a n g .	 transactional leaders) 
ali spodbujevalce preobrazbe (ang. transformational 
leaders), utemeljeno s sposobnostjo posameznikov, 
sicer pomembno za ravnateljevanje, vendar pa to 
lahko poteka tudi brez vodenja. Prostor ravnateljev 
z a	 v od e n j e	 j e	 n a j t i	 v e č i n o m a	 t u d i	 z u n a j	 o b s e g a	
formalne oblasti, kar lahko pripomore k temu, da so 
d o s e žk i	 d o b r o	 v od e n i h	 l j u d i	 o b i ča jn o	 n a d po v p r e č n i	
(Zaleznik v: Pitcher, 1997; 128).     
5		 Ra vnatelje v anje	 k ot	 
	 org aniziranje
Bistvo ravnateljevanja (in ne poslovodenja!) je glede 
n a	 r a z š i r j e n o	 L i po v č e v o	 o p r e d e l i t e v	 o r g a n i z a c i j e	
z d r u ž b e	 z a g o t a v l j a n j e	 d o l g o t r a jn e j š e	 pod po r e	 po t e k u	
poslovnega procesa. Ker je poslovni proces izrazito 
i z po s t a v l j e n	 r a z l i č n i m	 ( t e h n o l o š k i m ,	 po l i t i č n i m )	
trendom in sprotnim pritiskom v okolju, ki zahteva 
sprotno prilagajanje in spreminjanje, organizacijska 
r a z m e r j a ,	 s e s t a v e	 a l i	 o m r e ž j a ,	 v l o g e	 i n	 s i s t e m i	
p a	 z a h t e v a j o	 v s a j	 d o l o č e n o	 r a v e n	 s t a b i l n o s t i ,	 od	
r a v n a t e l j e v	 p r i ča k u j e m o	 s po s o b n o s t	 r a z r e š e v a n j a	
t e g a	 p a r a d o k s a .	 L y n n	 ( 2 0 0 5 ;	 3 7 )	 z a t o	 p r i po r o ča	
i z po s t a v l j a n j e	 p r i t i s k o m	 o k o l j a	 t i s t i h	 d e l o v	 z d r u ž b e ,	
ki ji lahko pripomorejo pri prilagajanju spremembam, 
i n	 v s t a v l j a n j e	 v m e s n i k a	 a l i	 z a š č i t o	 t i s t i h	 d e l o v	
z d r u ž b e ,	 k i	 s o	 b o l j	 o b č u t l j i v i	 g l e d e	 t r d n o s t i ,	 p r e d	
vplivi okolja. 
Organizacijsko delo ravnateljev, ki ga lahko 
r a z č l e n i m o	 v	 v e č	 o r g a n i z a c i js k i h	 p r o c e s o v ,	 j e	 t a k o	

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 13 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
m o g o č e	 r a z č l e n i t i	 v	 d v e h	 s m e r e h :	 a )	 k o t	 p r i p r a v o	 –	
za daljše obdobje – takih organizacijskih gradnikov 
(ali vsebin), ki bodo nosilcem nalog v medsebojnem 
s o u č i n k o v a n j u	 i n	 d e l o v a n j u	 o m o g o ča l i	 u č i n k o v i t o	
s po p a d a n j e	 z	 ( v e d n o	 n a v z o č i m i	 i n	 s p r e m e n j e n i m i )	
pritiski okolja, in b) kot uveljavljanje ustrezne sprotne 
koordinacije za podporo poslovnemu procesu. To 
pa pomeni, da morajo biti trajnejše organizacijske 
vsebine zasnovane tako, da je sprotna koordinacija 
č i m	l a ž j a	i n	u s p e š n a .
Snovanje ustreznih organizacijskih vsebin pa 
seveda najprej zahteva njihovo podrobno poznavanje, 
najprej kot samostojnih vsebin in nato v njihovi 
medsebojni odvisnosti. Tistim, ki menijo, da »jim je 
v s e	 j a s n o « ,	 b i	 m o r a l i	 p r i po r o č i t i	 t e m e l j i t	 » s p r e h od «	
vsaj skozi kategorije, kot so procesi, postopki, 
opravila, dejavnosti, delovne naloge, funkcije, 
d e l o v n a	 m e s t a ,	 pod r o č j a	 u s po s o b l j e n o s t i ,	 s e s t a v e ,	
p r o g r a m i	 d e l a ,	 d o l ž n o s t ,	 o b l a s t ,	 od g o v o r n o s t .	 U p a m ,	
d a	 m i	 z a i n t e r e s i r a n i	 b r a l e c	 n e	 z a m e r i ,	 č e	 m u	 k o t	
minimalni izziv za preverjanje njegovega znanja teh 
v s e b i n	p r i po r o č i m	t e m e l j i t	p r e g l e d	s l i k e		4 .	
K a j	 s e	 m o r a m o	 n a u č i t i	 p r i	 t a k e m	 » s p r e h od u « ?	
N a j b r ž	 v s a j	 t o ,	 d a	 o p r a v i l a	 š e l e	 z	 u m e s t i t v i j o	 v	 s i s t e m	
d e l o v a n j a	 z d r u ž b e ,	 t o r e j	 z	 d o l o č i t v i j o	 k o n k r et n i h	
posameznikov in delovnih sredstev ter prostorom, 
ča s o m	 i n	 n a m e n o m ,	 po s t a n e j o	 d e l o v n e	 n a l o g e ,	 d a	
j e	 pod r o č j a	 u s po s o b l j e n o s t i	 t r e b a	 r a z l i k o v a t i	 od	
programov dela in delovnih mest, da imamo ob 
s t a l n i h	 t u d i	 z a ča s n e	 o r g a n i z a c i js k e	 e n o t e	 t e r	 d a	 s o	
po j m i	 d o l ž n o s t ,	 o b l a s t	 i n	 od g o v o r n o s t	 v e z a n i	 n a	
programe dela, torej z vlogami posameznikov v 
FORMALNA TEHNIČNA 
DELITEV
DELOVNEGA PROCESA
DEJANSKI SISTEM
PRIPRAVE IN 
DELOVANJA
(v času in prostoru)
TRAJNEJŠI ORGANIZACIJSKI
OKVIR OPRAVLJANJA
NALOG ZDRUŽBE
SHEMA SESTAVIN DELITVE DELA IN OPRAVLJANJA 
NALOG(e) V ZDRUŽBI
Celotni proces
Del procesa 
(delni proces)
Stopnja procesa
(postopek z več 
opravili)
Opravilo
(opravek, operacija)
Prvina opravila ali 
operacije
Stopnja prvine opravila
Gibi in prijemi
FUNKCIJA/(E)
[zagotavljanje vseh  
izbranih prvin potrebnih  
za opravljanje 
določenih nalog)
in dejavnost/i 
(aktivnost/i)]
DELOVNA NALOGA
(kot del delovnega 
programa)
Dinamična osebnost
Prilagojena sestava 
enote (npr. projekt, 
začasne organizacijske 
enote)
Stalna sestava 
organizacijske enote
Organizacijska sestava 
združbe
Delovni program(i) 
zaposlenca(ev)
Delovno mesto
Sredstvo 
dela
Prostor
Človek
Poklic
SKUPNA NALOGA (IZVEDENA IZ POSLANSTVA) ZDRUŽBE V OBDOBJU
izbira zaposlencev z ustreznimi delovnimi 
področji in drugimi značilnostmi
dejanski prispevki nosilcev
(delnih) delovnih nalog 
k uresničevanju naloge združbe
Vsebina delovanja 
združbe
Namen
Čas
Vsebina Način
Delovno 
(vrsta in raven) 
področje 
usposobljenosti
Slika 4: Odvisnost sestavin formalne delitve dela, dejanskega sistema priprave in delovanja ter organizacijskega okvira 
opravljanja nalog združbe (prilagojeno po: Mihelčič, 2008; 369). 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 14 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
o r g a n i z a c i js k i h	 s i s t e m i h	 z d r u ž b e .	 T e h	 z a d n j i h	 t r e h	
pojmov ni videti na nobeni od štirih predstavljenih 
s l i k ,	 j e	 p a	 z a	 r a z u m e v a n j e	 d e l o v a n j a	 z d r u ž b e	 v s a k e g a	
od njih treba dobro poznati.  
Z	 v i d i k a	 r a z š i r j e n e	 L i po v č e v e	 o p r e d e l i t v e	
organizacije se tako pred ravnatelje postavlja izziv 
d o l o č i t v e	 t a k i h	 o r g a n i z a c i js k i h	 p r o c e s o v ,	 k i	 b od o	
v od i l i	 k	 v z po s t a v i t v i	 po s l o v n e m u	 p r o c e s u	 z d r u ž b e	
ustrezno trdnih, a hkrati dovolj prilagodljivih 
organizacijskih sestav, vlog in sistemov kot ciljnih 
vsebin organiziranja. Njihova (notranja) soodvisnost 
pa nam postane razumljiva in hkrati obvladljiva 
š e l e ,	 č e	 s e	 z a v e d a m o ,	 d a	 s o	 t a k o	 s e s t a v e	 k o t	 v l o g e	
in sistemi pogojeni z razmerji, ki jih narekujejo 
z n a č i l n o s t i	 t e h n o l o š k e g a	 p r o c e s a	 ( u s t v a r j a n j a	
po s l o v n i h	 u č i n k o v )	 z d r u ž b e	 i n	 z a po s l e n c e v	 n a	 e n i	
s t r a n i	t e r	d r u ž b e n o - e k o n o m s k i	s i s t e m	n a	d r u g i .			
P r i	 t e m	 s e	 z n a č i l n o s t i	 d r u ž b e n o - e k o n o m s k e g a	
s i s t e m a	 od r a ž a j o	 p r e d v s e m	 s k o z i	 m o t i v a c i js k e	
v z v od e ,	 k i	 j i h	 š i r š a	 d r u ž b a	 d o l o ča	 a l i	 v s a j	 s p r e j e m a	
k o t	 m o g o č e ,	 r a v e n ,	 k a k o v o s t	 i n	 k u l t u r o	 m e d s e b o jn e g a	
o b v e š ča n j a	 t e r	 r a z u m e v a n j e	 o b l a s t i	 i n	 s p r e j e m l j i v i h	
n a č i n o v	 n j e n e	 u po r a b e	 v	 z d r u ž b a h	 g l e d e	 n a	 s p r e j et e	
d o l ž n o s t i	 i n	 r a z u m e v a n j e	 od g o v o r n o s t i	 n o s i l c e v	
oblasti. Ob dejstvu, da se slabosti zasnove sestav, 
v l o g	 i n	 s i s t e m o v	 l a h k o	 po k a ž e j o	 p r i	 k a t e r e m	 k o l i	
od navedenih vsebin, je zato prav spoštovanje 
o r g a n i z a c i js k e g a	 n a č e l a ,	 d a	 m o r a	 o b s e g u	 d o l ž n o s t i	
ustrezati obseg oblasti in obsegu obeh obseg 
od g o v o r n o s t i ,	 k l j u č n e g a	 po m e n a	 z a	 t o ,	 d a	 s e	
p r e p l et a j o ča	 s e	 d i n a m i č n a	 r a z m e r j a	 v	 z d r u ž b i	
n e p r e s t a n o	 po t r j u j e j o	 v	 u r e j e n i h	 i n	 u j e m a j o č i h	 s e	 –	
tudi v spremenjenih razmerah – sestavah, vlogah in 
sistemih.
Z a t o	 n a s	 t u d i	 n e	 s m e	 č u d i t i ,	 č e	 a n a l i z i	 r a z m e r i j	
m o č i	 ( v	 i z v i r n i k u :	 po w e r	 r e l a t i o n s h i p s ) ,	 k i	 s e	
o r g a n i z a c i js k o	 v	 i z h od i š č u	 v e ž e j o	 n a	 r a z po l o ž l j i v o	
oblast (ang. authority relationships), njeno 
r a z u m e v a n j e	 i n	 n a č i n e	 n j e n e	 u po r a b e ,	 D a w s o n o v a	
( 1 9 9 6 ;	 1 8 7 )	 po s v e ča	 po s e b n o	 po z o r n o s t .	 K o t	
z a n i m a n j a	 v r e d n e	 z n a č i l n o s t i	 t e h	 r a z m e r i j	 t a k o	
i z po s t a v l j a	 s od e l u j o č e	 s t r a n i ,	 pod r o č j e	 u r e j a n j a ,	
interese, zavedanje (v izvirniku: consciousness), 
pripravljenost (v izvirniku: willingness), vpliv in 
u č i n k e	( v	i z v i r n i k u :	o u t c o m e s ) .
Dawsonova se s svojim spiskom zanimivih 
z n a č i l n o s t i	 r a z m e r i j	 m o č i	 p r a v z a p r a v	 l e	 v k l j u č u j e	
v	 š i r š e	 z a s t a v l j e n o	 o p r e d e l j e v a n j e	 d o l o č i l	 r a z m e r i j ,	
ki jih najdemo pri Lipovcu (1987; 85–87 , 118–122) in 
B o c z k u	 ( 2 0 0 7 ;	 3 0 3 – 3 0 4 ) .	 T a	 d v a	 a v t o r j a	 k o t	 d o l o č i l a	
pod a j a t a	 v s e b i n o ,	 s m e r ,	 ča s	 ( r e s n i č n i	 i n	 m o g o č i )	 o b s e g	
po v e z a v	 ( a n g .	 c a r d i n a l i t y ) ,	 z n a č i l n o s t	 po v e z o v a n j a	
(ang. connectivity) in pogojenost ali odvisnost (po 
Boczku: existence). 
V s i	 t r i j e	 a v t o r j i	 n a s	 s	 s v o j i m i	 s p i s k i	 z n a č i l n o s t i	
o z i r o m a	 d o l o č i l	 r a z m e r i j	 o po z a r j a j o	 n a	 b o l j š e	
r a z u m e v a n j e	 po m e n a	 d o s e g a n j a	 u j e m a j o č i h	 s e	
o r g a n i z a c i js k i h	 v s e b i n	 m e d	 č l a n i	 z d r u ž b e .	 N j i h o v a	
»opozorila« zato lahko uporabimo za oblikovanje 
nekaterih napotkov, kako te vsebine (glej a zgoraj) 
d o l g o r o č n o	 n a r e d i t i	 č i m	 m a n j	 s l a b e	 z a	 u v e l j a v l j a n j e	
sprotne koordinacije za podporo poslovnemu 
procesu (glej b zgoraj).     
P r i	 s e s t a v a h ,	 b od i s i	 d a	 g r e	 z a	 t e o r et i č n e	
( t e h n i č n a ,	 k a d r o v s k a ,	 k o o r d i n a c i js k a	 a l i	 o b l a s t v e n a ,	
komunikacijska in motivacijska) bodisi vidne 
(makro-, mezo- in mikroorganizacijska)  bodisi 
o p r e d e l j e n e	 z	 n a č i n o m	 po v e z o v a n j a	 ( od	 l i n i js k e	 p r e k	
f u n k c i js k e ,	 l i n i js k o -š t a b n e ,	 p r o j e k t n e ,	 m a t r i č n e	 …	 d o	
d et e l j i ča s t e	 i n	 l e b d e č e ) ,	 n a j	 r a v n a t e l j i	 s	 c i l j e m	 b o l j š e g a	
u j e m a n j a	( i n	po s l e d i č n o	k o o r d i n a c i j e ) :
n a j p r e j	 j a s n o	 o p r e d e l i j o	 c i l jn o	 pod r o č j e	 u r e j a n j a	 •	
a l i	 o b s e g ,	 š t e v i l o	 s od e l u j o č i h	 a l i	 v k l j u č e n i h ,	
n j i h o v e	 i n t e r e s e	 t e r	 m o g o č i	 o b s e g	 po v e z a v	 m e d	
vk l j uč e n i m i ,
primerjajo postavke iz prejšnje alineje s •	
p r i ča k o v a n i m i	 a l i	 c e l o	 z a h t e v a n i m i	 c i l j i	 a l i	
u č i n k i	 i n	 o c e n i j o	 z a v e d a n j e	 v k l j u č e n i h	 o	 n u jn o s t i	
njihovega doseganja ter (strokovno in interesno) 
pripravljenost za doseganje ciljev,
d o l o č i j o	 t a k e	 z n a č i l n o s t i	 po v e z o v a n j a ,	 k i	 b od o	 •	
ustrezno upoštevale pogojenost ali odvisnost ter 
vplivnost medsebojno povezanih organizacijskih 
enot in posameznikov.
O r g a n i z a c i js k a	 s e s t a v a	 z d r u ž b e	 j e	 n a m r e č	
temeljna ureditev poglavitnih sestavnih delov 
z d r u ž b e	 i n	 po l o ž a j e v	 v	 n j e j	 ( A c k r o y d ,	 2 0 0 2 ;	 4 5 – 4 6 ) .	 Č e	
s e s t a v o	 r a z č l e n i m o	 v	 v e č	 s e s t a v ,	 l a h k o	 t e	 o p r e d e l i m o	
t u d i	 k o t	 z a m i š l j e n e	 n a po t k e	 a l i	 n a č r t e ,	 k i	 u o k v i r j a j o	
r a v n a n j e	n o s i l c e v	v l o g	v	d r u ž b e n i h	u r e d i t v a h .
V s a k	 č l a n	 z d r u ž b e	 m o r a	 i m et i	 s v o j o	 v l o g o ,	 s i c e r	
g a	 z d r u ž b a	 n e	 po t r e b u j e .	 O r g a n i z a c i js k o	 v l o g o	
z a po s l e n c a	 po v e z u j e m o	 z	 r a z po l o ž l j i v i m i	 o p r a v i l i	 a l i	
dejanji, postopki ali dodeljenimi nalogami oziroma 
d e j a v n o s t m i	 č l a n a	 z d r u ž b e ,	 k i	 i m a	 v	 o r g a n i z a c i js k i	
e n o t i	 i n	 s	 t e m	 v	 z d r u ž b i	 n e k i	 d o l o č e n	 po l o ž a j .	 V s a k d o	
v	 z d r u ž b i	 m o r a	 v e d et i ,	 k a t e r o	 o z i r o m a	 k a k š n o	 v l o g o	
ima in katera razmerja mora vzpostavljati, da bi svoje 
o s e b n o s t n e	 z n a č i l n o s t i	 l a h k o	 u s p e š n o	 d o k a z o v a l	 p r i	
delu.
Pri oblikovanju vlog posameznikov in skupin 
naj zato ravnatelji poudarijo:
razumevanje mesta organizacijske enote ali •	
posameznika v sestavi,

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 15 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
( n a č r t o v a n e	 i n	 r e s n i č n e )	 o s e b n o s t n e	 z n a č i l n o s t i	 •	
po s a m e z n i k a	 a l i	 č l a n o v	 o r g a n i z a c i js k e	 e n o t e	
g l e d e	n a	v s e b i n o	a l i	pod r o č j e	u r e j a n j a ,
interese posameznikov, •	
upoštevanje vpliva posameznikov na druge •	
s od e l u j o č e	po s a m e z n i k e ,
s m e r ( i )	 i n	 z n a č i l n o s t i	 po v e z o v a n j a	 z	 n o s i l c i	 •	
drugih vlog.
Vzpostavljanje (organizacijskih) sistemov, s 
katerimi skušamo zagotoviti, da bodo posamezniki 
in organizacijske enote zelo poenoteno delovali za 
u r e s n i č e v a n j e	 c i l j e v	 d e l o v a n j a	 z d r u ž b e ,	 p a	 z a h t e v a	
od ravnateljev posebno pozornost pri:
po v e z o v a n j u	 v s e b i n e	 a l i	 pod r o č j a	 u r e j a n j a ,	 s m e r i ,	 •	
m e d s e b o jn e	 po g o j e n o s t i	 i n	 r a z po l o ž l j i v e g a	 ča s a	
z	z a h t e v a n i m i	u č i n k i	o r g a n i z i r a n j a ,
utrjevanju zavedanja posameznikov in •	
organizacijskih enot o njihovi medsebojni 
pogojenosti ali odvisnosti,
u o k v i r j a n j u	 r e s n i č n e g a	 o b s e g a	 po v e z a v	 e n o t	 i n	 •	
posameznikov v obvladljivo število,
d o l o ča n j u	 z n a č i l n o s t i	 s od e l u j o č i h	 •	
ustreznega povezovanja (tj. koordiniranja in 
komuniciranja).
O r g a n i z a c i js k i	 s i s t e m i	 s o	 po	 o p r e d e l i t v i	 n a m r e č	
pojavna in hkrati bolj formalizirana (namenska, 
v ča s i h	 s p e c i a l i z i r a n a )	 o b l i k a	 t a k o	 po s a m e z n i h	
organizacijskih sestav kot tudi procesov, s 
katerimi jih vzpostavljamo in ohranjamo. Ker z 
n j i m i	 d o l g o r o č n e j e	 d o l o ča m o	 t u d i	 p r i l a g od l j i v e	
r az li či c e 	 o k virn o 	 o b lik o v anih 	 o r g aniz a ci j s kih 	 v l o g 	
posameznikov in skupin oziroma organizacijskih 
enot, predstavljajo pravzaprav najbolj konkretiziran 
d o s e ž e k	 o r g a n i z a c i js k e	 s i l n i c e	 ( po s l o v od n e g a )	
ravnateljevanja. Ravnatelji bodo zato svojo 
organizacijsko nalogo dobro in bolje opravili takrat, 
k o	 b od o	 n a č r t o v a l i	 i n	 u d e j a n j a l i	 s e s t a v e ,	 v l o g e	 i n	
sisteme hkrati ter jih ustrezno podpirali s primernimi 
organizacijskimi procesi.
6		 Ra vnatelje v anje	 in	sprotna	 
	 k oordinacija
Č e	 j e	 po	 b e s e d a h	 N o a m a	 C h o m s k e g a	 o r g a n i z i r a n j e	
namenjeno temu, da bi naredili boljši svet, nam 
r a z š i r j e n a	 L i po v č e v a	 o p r e d e l i t e v	 o r g a n i z a c i j e	
v	 s v o j e m	 z a k l j u č k u	 n a r e k u j e ,	 d a	 s	 po m o č j o	
organizacijskih procesov, sestav, vlog in sistemov 
z a g o t a v l j a m o	 o b s t o j	 z d r u ž b e ,	 r a z v o j	 z a ž e l e n i h	
z n a č i l n o s t i	 v	 n j e j	 i n	 n a m e n s k o	 u r e s n i č e v a n j e	
njenih ciljev. Za vse to pa je potreben smiseln 
p r e h od	 od	 o r g a n i z a c i js k i h	 v s e b i n	 i z	 p r e j š n j e	 t o č k e	
k	 po s l o v n e m u	 p r o c e s u .	 D r u g a č e	 po v e d a n o ,	 v n a p r e j	
d obr o 	 u r e j e n e 	 orga n i z ac ij ske 	 vs e bi n e 	 om og o č aj o , 	
da se ravnatelji pri koordiniranju ali usklajevanju 
( k o t	 s p r o ž i l n e m	 m e h a n i z m u	 d o g od k o v	 o z i r o m a	
dejavnosti v delovnem procesu, zlasti v njegovem 
po s l o v n e m	 d e l u )	 v	 d a n e m	 p r o s t o r u	 i n	 ča s u	 s r e č u j e j o	
s	 č i m	 m a n j	 o v i r a m i .	 S	 k o o r d i n i r a n j e m	 n a m r e č	
po s k uš a m o	 o ž i v l j a t i	 ( z a m i š l j e n e )	 o r g a n i z a c i js k e	
v s e b i n e	 i n	 s	 t e m	 n a č r t o v a n a	 r a z m e r j a	 s p r e m e n i t i	 v	
stvarna ali dejanska.
Seveda pa je ob tem iz teorije treba preiti v 
prakso in od organizacijskih vsebin k pojmom, 
predstavljenim na sliki 4. Ob primerjavi do sedaj 
povedanega o sestavah, vlogah in sistemih s pojmi na 
s l i k i	 4	 u t e g n e m o	 b i t i	 n a	 p r v i	 po g l e d	 s k o r a j	 r a z o ča r a n i ,	
saj pojmov »organizacijska vloga«, »organizacijski 
sistemi« in »organizacijska razmerja« na njej ni 
zaznati. Za razmerja, ki jih je v organizacijski praksi 
treba skoraj vedno »preslikati« ali umestiti v vidnejše 
organizacijske vsebine, je to še nekako razumljivo. 
Kaj pa napisati o slikovni odsotnosti organizacijskih 
vlog in organizacijskih sistemov?
V e č i n s k i	 d e l	 o r g a n i z a c i js k i h	 v l o g	 j e	 n a	 s l i k i	
4	 r e s n i č n o	 z e l o	 i z r a z i t o	 n a v z o č ,	 i n	 s i c e r	 pod	
imenom »delovni program«. Organizacijska vloga 
po s a m e z n i k a	 j e	 n a m r e č	 s e s t a v l j e n a	 i z	 d e l o v n e g a	
p r o g r a m a	 i n	 d r u g i h	 z a d o l ž i t e v	 ( n p r .	 č l a n s t v o	 v	
r a z l i č n i h	 od bo r i h ,	 s od e l o v a n j e	 v	 š po r t n i	 e k i p i	
z d r u ž b e	 i t n . ) ,	 k a t e r i h	 o p r a v l j a n j e	 od	 n o s i l c a	 v l o g e	
p r i ča k u j e j o	 d r u g i	 z a po s l e n c i	 v	 z d r u ž b i	 k o t	 č l a n i	 n i z a	
v l o g e .	 Z	 v i d i k a	 u r e s n i č e v a n j a	 d e l o v n e g a	 p r o c e s a	
m o r a	 b i t i	 z a t o	 o r g a n i z a c i js k a	 v l o g a	 č l a n a	 z d r u ž b e	
z a s t a v l j e n a	 t a k o ,	 d a	 o m o g o ča	 r a v n a t e l j e m	 z a h t e v a t i	
od njega opravljanje delovnih nalog iz prilagodljivega 
delovnega programa zaposlenca. 
Organizacijske sisteme kot uporabna orodja 
sprotne koordinacije ravnatelji potrebujejo zato, 
d a	 z	 u m e š ča n j e m	 ( p r e d po s t a v l j e n i h )	 p r o c e s o v	 i n	
po s t o p k o v	 v	 o r g a n i z a c i js k o	 s e s t a v o	 z d r u ž b e	 t e	
spreminjajo v dejavnosti, urejene po funkcijah 
a l i	 pod r o č j i h ,	 z	 z a g o t o v l j e n o	 o r g a n i z a c i js k o	
podporo. Podobno s konkretizacijo (posameznik 
z imenom in priimkom, delovno sredstvo z 
d o l o č e n o	 i n v e n t a r n o	 š t e v i l k o ,	 u po š t e v a n j e	 po s e b n i h	
po g o j e v )	 i n	 u m e š ča n j e m	 o p r a v i l	 v	 p r o s t o r	 i n	 ča s	
ter podrejanjem namenu, ki je dan stalnim ali 
z a ča s n i m	 o r g a n i z a c i js k i m	 e n o t a m ,	 r a v n a t e l j i	 p r a v	
t a k o	 s	 po m o č j o	 o r g a n i z a c i js k i h	 s i s t e m o v	 s p r e m i n j a j o	
opravila v delovne naloge. Prav ta pojem je na sliki 4 
prikazan kot osrednji, saj se predvsem z opravljanjem 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 16 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
d e l o vnih 	 n al o g 	 š t e vilnih 	 č l an o v 	 z d ru ž b e 	 u r e s ni ču j e 	
c e l o t n a	d e l o v n a	n a l o g a	z d r u ž b e .
Organizacijske sisteme si je zato treba 
predstavljati kot nevidno ozadje pojmov na sliki 4 in 
kot tiste nujne dolgotrajne (organizacijske) stvaritve 
ravnateljev, brez kakovosti katerih nekateri pojmi s te 
s l i k e	 n e	 m o r e j o	 » o ž i v et i « ,	 č l a n i	 v	 z d r u ž b i	 p a	 s k l a d n o	
i n	 u č i n k o v i t o	 d e l o v a t i	 v	 o b e h	 d e l i h	 d e l o v n e g a	
procesa. Saj tudi za organizacijo, podobno kot za 
s t r a t e g i j o ,	 v e l j a ,	 d a	 s e	 ( d o k o n č n o )	 po t r j u j e	 š e l e	 s k o z i	
d o s e žk e	i n	i z i d e	v	po s l o v a n j u .			
7		 Sklep
Nosilci ravnateljevanja, ki dobivajo svojo nalogo in 
o b l a s t	 od	 n o s i l c e v	 u p r a v l j a n j a	 ( z ) d r u ž b ,	 s o	 v k l j u č e n i	
v oba dela delovnega procesa, organizacijski in 
poslovni proces, ter so za skladnost teh dveh potekov 
tudi odgovorni. Ko smo v gradivu potegnili mejo 
med delnima procesoma, smo izpostavili tudi razliko 
med samim ravnateljevanjem in poslovodenjem ter 
jo tudi utemeljili.  
Iz utemeljitve je razvidno, da je poudarek 
pri ravnateljevanju nasploh na organizacijskem 
procesu in s tem na obvladovanju organizacijskih 
v s e b i n	 d e l o v a n j a	 z d r u ž b .	 T o	 p a	 z a h t e v a	 v e l i k o	
v e č	 o r g a n i z a c i js k e g a	 z n a n j a ,	 k o t	 g a	 i m a	 v e č i n a	
ravnateljev. Pridobivanje tega znanja pa se seveda 
m o r a	 z a č et i	 z	 r a z u m e v a n j e m	 t e g a ,	 k a j	 o r g a n i z a c i j a	
z d r u ž b e	 p r a v z a p r a v	 j e .	 R a z š i r j e n a	 L i po v č e v a	
o p r e d e l i t e v	 o r g a n i z a c i j e	 z d r u ž b e ,	 k o t	 j e	 p r e d s t a v l j e n a	
v tem gradivu, je zato nedvomno dobro in koristno 
i z h od i š č e	 po v e č e v a n j a	 t e g a	 z n a n j a	 z a	 v s e ,	 k i	 s e	
ukvarjajo z ravnateljevanjem. 
Prav na koncu moramo opozoriti, da se v 
s od o b n i h	 d r u ž b a h	 i n	 z d r u ž b a h ,	 n p r .	 pod j et j i h ,	 z a r a d i	
v s e	 b o l j	 i z r a z i t e	 v s e b i n s k e	 k r i z e	 k a p i t a l i s t i č n e g a	
d r u ž b e n o - e k o n o m s k e g a	 s i s t e m a	 v s e	 b o l j	 po v e č u j e	
notranje protislovje v razmerju nosilcev funkcije 
r a v n a t e l j e v a n j a .	 T o	 j e	 u k l e š č e n o	 m e d	 o r g a n i z a c i js k o	
z n a č i l n o s t	 t e	 f u n k c i j e ,	 p r i	 č e m e r	 r a v n a t e l j i	 n a s t o p a j o	
kot predstavniki lastnikov oziroma upravljavcev, 
t e r	 d r u ž b e n o - e k o n o m s k o	 z n a č i l n o s t	 f u n k c i j e ,	 k j e r	 s i	
delijo usodo z drugimi nosilci delovne sile – izvajalci. 
Pri iskanju poti iz tega precepa pa bi jim lahko bilo 
l a h k o	 v	 po m o č	 A r g y r i s o v o	 ( 2 0 0 3 ;	 1 1 7 8 )	 p r i po r o č i l o	
ravnateljem, da mora njihovo delovanje zmanjšati 
š t e v i l o	 k r i v i c	 n a	 t e m	 s v et u .	 T a k o	 b od o	 n a j b r ž	 b o l j e	
o s r e č i l i	l j u d i	v	z d r u ž b a h ,	v	k a t e r i h	r a v n a t e l j u j e j o .	
Literatura:
Ackroyd., S. (2002). The Organization of Business 
– Applying Organizational Theory to 
Contemporary Changes. Oxford: Oxford 
University Press. 
Argenti, J. (1993). Your Organization: What is it for? 
London: McGraw-Hill.
A r g y r i s ,	 C .	 ( 2 0 0 3 ) .	 A	 L i f e	 F u l l	 o f	 L e a r n i n g ,	
Organization Studies, 24 (7): 1178–1192.
Boczko, T. (2007). Corporate Accounting Information 
Systems. Harlow: Prentice Hall.  
C o a s e ,	 R .	 H .	 ( 1 9 3 7 ) .	 T h e	 n a t u r e	 o f	 t h e	 fi r m .	 E c o n o m i c a ,	
IV , November: 386–405.
Dawson, S. (1996). Analysing Organisations. 
Basingstoke: Palgrave.
F o s s ,	 N . ,	 i n	 K l e i n ,	 P .	 G .	 ( 2 0 1 0 ) .	 A u s t r i a n	 e c o n o m i c s	
a n d	t h e	t h e o r y	o f	fi r m .	V	( u r . )	K l e i n ,	
P .	 G .	 i n	 S y k u t a ,	 M .	 E . :	 T h e	 E l g a r	 C o m p a n i o n	
t o	 T r a n s a c t i o n	 C o s t	 E c o n o m i c s ,	 2 8 1 – 2 9 6 .	
N o r t h a m p t o n ,	M a s s a c h u s e tt s :	E d w a r d	E l g a r .	
F u l o p ,	 L . ,	 &	 L i n s t e a d ,	 S .	 ( 2 0 0 4 ) .	 A	 c r i t i c a l	 a p p r o a c h	
to management and organization.V Linstead, 
S . ,	 F u l o p ,	 L . ,	 &	 L i l l e y ,	 S . :	 M a n a g e m e n t	 a n d	
Organization, 1–14. Houndmills, Basingstoke, 
Hampshire: Palgrave Macmillan.
K a s t ,	 F .	 E . ;	 R o s e n z w e i g ,	 J .	 E .	 ( 1 9 8 5 ) .	 O r g a n i z a t i o n	
and Management. New York: McGraw-Hill Book 
Company.
Go r d o n ,	 J .	 R . ,	 M o n d y ,	 R .	 W . ,	 S h a r p l i n ,	 A . ,	 &	 P r e m e a u x ,	
S. R. (1990). Management and Organizational 
Behavior.  Boston: Allyn and Bacon.
L i p i č n i k ,	 B o g d a n	 ( 1 9 9 8 ) .	 R a v n a n j e	 z	 l j u d m i	 p r i	 d e l u .	
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
L i po v e c ,	 F .	 ( 1 9 7 4 ) .	 Teorija organizacije. Ljubljana. 
U n i v e r z a	v	L j u b l j a n i :	E k o n o m s k a	f a k u l t et a .
L i po v e c ,	 F .	 ( 1 9 8 7 ) .	 Razvita teorija organizacije. 
Maribor: Obzorje. 
Lut h a n s, 	F ; 	L a r s e n , 	J. 	K . 	( 1 9 89 ). 	How 	M a n ag e r s 	Re a l ly 	
Communicate. V: Newstrom, J. W.; Davis, K. (ur.): 
Organizational Behavior, 423–439. New York: 
McGraw-Hill.
L y n n ,	 M .	 L .	 ( 2 0 0 5 ) .	 O r g a n i z a t i o n a l	 B u ff e r i n g :	
Managing Boundaries and Cores, Organization 
Studies, 26 (1): 37–61.
Magalhães, R. (2003). Perspectives on ICT Innovation 
and Organizational Context V: Avgerou, 
Chrisanthi in Lèbre La Rovere, Renata (ur.): 
I n f o r m a t i o n	 S y s t e m s	 a n d	 t h e	 E c o n o m i c s	 o f	
I n n o v a t i o n ,	 1 7 8 – 2 0 3 .	 C h e l t e n h a m ,	 U K :	 E d w a r d	
E l g a r. 	

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 17 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
McAuley, J.; Duberley, Y, J.; Johnson, P . (2007). 
Organization Theory, Challenges and 
Perspectives. Harlow: Prentice Hall. 
M i h e l č i č ,	 M .	 ( 2 0 0 8 ) .	 O r g a n i z a c i j a	 i n	 r a v n a t e l j e v a n j e .	
L j u b l j a n a :	Z a l o ž b a	F E	i n	F R I .
Morgan, K. (1997). Images of Organization. London: 
Sage.
Newstrom, J. W.; Davis, K. (1989). Organizational 
Behavior. New York: McGraw-Hill.
Pitcher, P . (1997). The Drama of Leadership. New 
York: John Wiley and Sons Inc.
    
Dr. Miran Mihelčič j e	 u po k o j e n i	 r e d n i	 p r o f e s o r	 z a	 e k o n o m i k o	 i n	 o r g a n i z a c i j o	 po s l o v a n j a	 n a	 F a k u l t et i	 z a	
r a č u n a l n i š t v o	 i n	 i n f o r m a t i k o	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i .	 V	 s v o j e m	 r a z i s k o v a l n e m	 d e l u	 s e	 po s v e ča	 p r e d v s e m	
t e o r et i č n i m	 i n	 p r a k t i č n i m	 v i d i k o m	 o r g a n i z a c i j e	 z d r u ž b .	 M e d	 d r u g i m	 j e	 s k u p a j	 s	 s od e l a v c i	 i n	 š t u d e n t i	 r a z v i l	
M U K O Z	 –	 m et od o l o g i j o	 z a	 u g o t a v l j a n j e	 k a k o v o s t i	 o r g a n i z a c i j e	 z d r u ž b e ,	 k i	 t e m e l j i	 n a	 o p r e d e l i t v i	 o r g a n i z a c i j e	
k o t	s p l et a	d i n a m i č n i h	r a z m e r i j	m e d	č l a n i	z d r u ž b e .			
R o b b i n s ,	 S .	 P .	 ( 1 9 8 4 ) .	 E s s e n t i a l s	 o f	 O r g a n i z a t i o n	
Behavior.	E n g l e w o od	C l i ff s ,	N J :	P r e n t i c e	H a l l .
Rozman, R.; in Stare, A. (2008). Projektni management 
ali ravnateljevanje projekta. Ljubljana: 
E k o n o m s k a	f a k u l t et a .
Schermerhorn, J. R; Hunt, J. G.; Osborn, R. N (1991). 
Managing Organizational Behavior,  Hoboken.  
N J :	J o h n	W i l e y	&	S o n s .
T u r k ,	 I . ;	 K a v č i č ,	 S . ;	 K o k o t e c - N o v a k ,	 M .	 ( 2 0 0 3 ) .	
P o s l o v od n o	 r a č u n o v od s t v o .	 L j u b l j a n a :	 S l o v e n s k i	
inštitut za revizijo.