UPORABNA INFORMATIKA 89 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX ZNANSTVENI PRISPEVKI Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Luka T omat, Peter T rkman Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana luka.tomat@ef.uni-lj.si, peter .trkman@ef.uni-lj.si Izvleček Digitalna preobrazba (DP) je popularna tema v vseh panogah in poslovnih okoljih. Ključno je, da podjetja razumejo, zakaj je DP tako priljubljena in kaj se je zaradi nje resnično spremenilo. V prispevku je izpostavljena trditev , da je evforija okrog DP dostikrat pretira- na in se izkorišča za pritegnitev pozornosti vodstva podjetij. Ključno pa je to povečano pozornost uporabiti za spremembe ob upo - števanju konceptualnih sprememb zadnjih let. V prispevku so podane smernice, kako morajo organizacije te spremembe upoštevati, če želijo strateško pristopiti k DP in pridobiti zanos, ki ga zahteva izvajanje DP . Ključne besede: igitalna preobrazba, management procesov strank, pozornost, takojšnja zadovoljitev , zavzetost zaposlenih Concepts and changes affecting the importance of digital transformation Abstract In recent years, digital transformation (DT) has become a common topic in various industries and business environments. It is hig- hly important for companies to understand why DT is so popular and what actually changed because of DT . We argue that the euphoria surrounding DT is often used to attract the attention of top management. It is crucial, however , to use this increased at- tention for organizational change, taking into account the conceptual changes of recent years. The article provides guidelines on how organizations need to take these changes into account if they want to approach DT strategically and gain the enthusiasm required to implement these changes. Keywords: Digital transformation, customer process management, attention, instant gratification, employee engagement 1 U VO D Digitalna preobrazba (DP) je postala zelo razširjena tema v različnih panogah in na več poslovnih podro- čjih. Pozornost je posvečena predvsem razvoju po- slovnih modelov, izboljšanju uporabniške izkušnje strank, spremembam v organizacijskih strukturah in operativni odličnosti (Trkman, Mertens, Viaene & Gemmel, 2015; Budler, Župič & Trkman, 2021). DP je korenita sprememba načina, kako organizacija upo- rablja digitalne tehnologije za razvoj novih poslov - nih modelov, tako da ustvari in zajame več vrednosti za podjetje (Verhoef in drugi, 2021). Veliko avtorjev poudarja, da DP podjetjem pri- naša korenite spremembe (Liu, Chen & Chou, 2011; Hinterhuber & Nilles, 2021; Zhu, Ge & Wang, 2021), ki so med največjimi izzivi za management podjetij v zadnjem in prihodnjih desetletjih (Nadkarni & Prü- gl, 2021). Nekatere izmed sprememb so podrobneje predstavljene v nadaljevanju prispevka. Poleg tega DP vpliva tudi na vse druge deležnike poslovnih ekosistemov, kot so stranke, dobavitelji in poslovni partnerji (Carcary, Doherty & Conway, 2016). Poslov- ni ekosistem je dinamična struktura, ki jo sestavljajo med seboj povezane organizacije ali skupine organi - zacij, ki so lahko majhna podjetja, velike korporacije, univerze, raziskovalni inštituti, javne organizacije in druge entitete, ki vplivajo na delovanje organizacij v sistemu (Peltoniemi & Vuori, 2004). DP je gonilo za preoblikovanje načina izvajanja poslovanja, izdelkov, storitev, poslovnih procesov, organizacijskih struktur, upravljanja in oskrboval - nih verig (Trkman, Budler & Groznik, 2015). DP je mogoče razumeti kot uporabo sodobne digitalne tehnologije za spreminjanje ključnih poslovnih ele- mentov, vključno s poslovnim modelom, strategijo, poslovnimi procesi, z organizacijsko strukturo, orga - Informatika_02-2022.indd 89 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 90 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe nizacijsko kulturo in uporabniško izkušnjo (Erjavec, Manfreda, Jaklič & Indihar Štemberger, 2018; Reis, Amorim, Melão & Matos, 2018). Vendar pa večina teh vidikov DP ni nič novega. Tehnologija se je vedno spreminjala in predstavlja nenehno gonilo napredka (Schumpeter, 2010). Po - dobno razmišlja tudi Hammer (1990), ki je analiziral glavne elemente vedno hitreje razvijajočih se tehno- logij in ugotovil, da so življenjski cikli izdelkov vse krajši, razvoj novih izdelkov vse hitrejši in uporabni - ška izkušnja čedalje pomembnejša. Dejstvo, da mo- rajo podjetja nenehno inovirati, pri tem pa ima infor - macijska tehnologija (IT) ključno vlogo, je poznano že desetletja (Nolan & Croson, 1995). Zato se poraja vprašanje, ali je DP resnično velika sprememba. Pri razumevanju DP gre predvsem za preoblikovanje idej, ki so obstajale že prej, DP pa je zgolj nov termin, ki opisuje že dozdajšnje koncepte. Neskladje med trenutno evforijo okrog DP na eni strani in dejstvo, da so glavna načela DP poznana že desetletja, je podlaga za dve raziskovalni izhodišči, na katerih temelji prispevek: 1. Kateri so razlogi, ki so privedli do izjemnega po - rasta popularnosti DP tako v akademskem kot tudi strokovnem okolju? 2. Katere spremembe so v zadnjih desetletjih prispe - vale k pomembnosti DP? Preostanek prispevka obsega pet poglavij. V dru- gem poglavju so povzeta izhodišča DP kot koncepta; predstavljenih je tudi nekaj primerov preobrazbe iz zgodovine. V tretjem poglavju so opredeljeni razlogi za trenutno evforijo okrog DP . V četrtem poglavju so predstavljene resnične spremembe, do katerih je pri- šlo v zadnjem obdobju in ki spadajo na področje DP . Peto poglavje je namenjeno razpravi in ugotovitvam v prispevku, v šestem poglavju pa so podane omeji - tve raziskave in možnosti za nadaljnje delo. 2 KONCEPT DIGITALNE PREOBRAZBE Pomembnost DP se dandanes poudarja na vsakem koraku in tudi v akademskem svetu je mogoče opa- ziti porast raziskav, ki poudarjajo pomembnost DP za organizacije v različnih poslovnih okoljih. Tako so npr. Hober, Krcmar in Welz (2015) prepoznali poten- cial DP in novih tehnologij, ki bo bistveno vplival na praktično vso ekonomijo, Hanelt, Bohnsack, Marz in Antunes Marante (2021) pa so ugotovili, da DP spre- minja organizacijsko strukturo v podjetjih na način, ki omogoča nenehno prilagajanje sodobnemu po- slovnemu okolju, ki ga poganjajo digitalne tehnolo - gije. Kraus in drugi (2021) pa so DP opisali kot tehno- loški fenomen, ki spremembe vnaša ne le v poslovno okolje podjetij, temveč prinaša tudi okoljske, druž- bene in institucionalne posledice za celotno družbo. DP lahko pomembno vpliva tudi na zmanjševanje iz- pustov toplogrednih plinov (Trkman & Černe, 2021); nekatere študije nakazujejo celo prihodnji vpliv DP na celotno človeško identiteto (Nagy & Koles, 2014). Tudi analitična hiša Gartner (2017) je prepoznala DP kot eno izmed najboljših priložnosti za poslovne ekosisteme. Podjetja tako izkoriščajo digitalno tehno- logijo in DP , da na novo opredelijo svojo ponujeno vrednost in krepijo digitalno identiteto organizacije (Wessel in drugi, 2021). Kaj pa je tako posebnega ali novega pri DP? Na DP vpliva prelomna tehnologija (Bughin, 2017), ki temelji na hitrih spremembah, spreminja družbo in gospodarstvo ter odpira nove trge (Parviainen, Tihi - nen, Kääriäinen & Teppola, 2017). Pomembno vpliva tudi na uporabniško izkušnjo strank, saj spreminja razmerja med proizvajalci in potrošniki, izpostavlja pomen potrošniškega soustvarjanja in spreminja tre - nutno paradigmo osredinjenosti podjetij na stranke, v t. i. ekonomijo »vsak do vsakega« (Berman & Mar- shall, 2014). DP vzpodbuja tudi razvoj novih poslov- nih modelov in inovativnih poslovnih ekosistemov ter spreminja razmišljanje organizacij, managerjev, zaposlenih in strank (Kane in drugi, 2015). Potreba po preobrazbi ni novost. Razvoj podjetij in gospodarstva sta v stalnem gibanju, ki ga napajajo vedno novi potrošniki, novi načini transporta ter novi pristopi v proizvodnji, na trgih in v organizacijah. Av - tomatizacija na področju IT vpliva predvsem na po- slovne procese, čeprav informatizacija sama po sebi ne more v celoti odpraviti pomanjkljivosti. Inovacije na področju IT torej že desetletja spreminjajo načine v poslovanju organizacij (Nolan & Croson, 1995). Kljub vsemu pa s konceptualnega vidika DP pravzaprav ni novost, saj zgodovina ponuja števil - ne podobne primere, kot so npr. odkritje elektrike, iznajdba smodnika in razvoj telegrafa. Številne pri- mere najdemo tudi pred razvojem visokotehnolo - ških produktov. Tako je npr. napredni cestni sistem v obdobju Rimljanov občutno spremenil načine v trgovanju in komunikaciji, kar je povzročilo razcvet umetnosti in kulture ter vzpodbudilo splošni razvoj družbe. Podobno je Gutenbergov tiskarski stroj spre- menil celotno panogo pisanja ter posledično celotno Informatika_02-2022.indd 90 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 91 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX Slika 1: V ečdimenzionalni okvir DP (Hanelt, Bohnsack, Marz & Antunes Marante, 2020). družbo, saj je stroj omogočil hitro reprodukcijo knjig in širjenje znanja po celotnem svetu (Amant, 2001). Dober primer je tudi razvoj avtomobilske industrije in Fordov tekoči trak, ki je spremenil tako proizvodni proces kot način, na katerega so ljudje potovali med mesti (Zarbo & D’Angelo, 2006). Pred razvojem av- tomobilov je bil način potovanja več stoletij nespre- menjen, potem pa se je v nekaj letih vse spremenilo (Rouse, 2005) – številni konjerejci, kočijaži, kovači in izdelovalci kočij so prenehali poslovati, začelo pa se je obdobje proizvajalcev avtomobilov, mehanike in gradnje cest. Nove tehnologije se torej nenehno raz- vijajo, potrebe in želje strank pa se spreminjajo (Solis & Szymanski, 2017). Vendar se podobne spremembe, ki vplivajo in spreminjajo vse vrste industrije, doga - jajo že zadnjih 150 let (Downes & Nunes, 2013). 3 RAZLOGI ZA EVFORIJO OKROG DIGITALNE PREOBRAZBE Da bi pojasnili razloge za evforijo okrog DP , je tre- ba razumeti procese in mehanizme sprememb, ki se dogajajo znotraj organizacije. Na sliki 1 so prikazani Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 91 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 92 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX dejavniki, ki sprožijo proces DP , mehanizmi, na pod- lagi katerih se ti sprožilci pretvorijo v rezultate, in rezultati, ki kot posledica DP vplivajo na spremembe v organizaciji. Razlogi, ki povzročajo rast popularnosti DP , so tako naslednji (Miller, 2018):  ogromne količine (poceni) računskih ciklov,  ogromne količine (poceni) skladiščenja podatkov,  množično širjenje naprav, povezanih z internetom (internet stvari),  GPS, lokalizacija in hiperlokalizacija,  vseprisotnost računalništva in povezljivosti,  strojna inteligenca in globoko učenje,  avtonomija strojev (interakcije stroj-stroj) brez vmešavanja ljudi. Če koncept DP ni nov, zakaj je potreben nov iz- raz? DP je dostikrat pretirano uporabljan termin, ki so ga skovali IT-strokovnjaki in svetovalci, ki so želeli pridobiti na vplivu znotraj organizacije (Mca- fee & Brynjolfsson, 2008). Posledično sta položaj di- rektorja informatike in vloga službe za informatiko v zadnjem obdobju zelo pridobila na pomembnosti (Manfreda & Indihar Štemberger, 2019). Številna podjetja so za člane vodstva podjetja imenovale tudi t. i. direktorje za digitalizacijo, ki v organizacijah skr - bijo za digitalne inovacije in čim uspešneje izveden proces DP . Ključna odgovornost direktorja za digi- talizacijo zadeva predvsem skrb za premik celotne organizacije v digitalno okolje, uvedbo digitalnih iniciativ v poslovanje podjetja in vzpodbujanje sode - lovanja med različnimi deležniki v podjetju. Direktor za digitalizacijo skrbi tudi, da se z uporabo digitalnih tehnologij izkušnje strank izboljšajo (Singh & Hess, 2017). Skratka, DP poleg zadovoljevanja potrebe po večji vključenosti informatike na strateškem nivo- ju organizacije predstavlja tudi novo priložnost za strokovnjake s področja informatike, da sodelujejo v vrhnjem managementu podjetij. Med DP je še pose- bej pomembna premostitev razkoraka med poslov - nim in informacijskotehnološkim delom organizacije (Manfreda & Indihar Štemberger, 2019). Zaradi vse večje popularnosti DP obstaja nevar- nost, da bo DP postal termin, ki bo pomenil »vse in nič«. Trditev, da je DP vseobsegajoča in na holi- stičen način izboljšuje uspešnost podjetij, prinaša nevarnost, da DP postane zgolj mašilo za skrivanje pomanjkanja strateških usmeritev. Na nek način DP sledi »načelu kačjega olja« in ponuja »informacijsko zdravilo«, kar s pridom izkoriščajo ponudniki infor- macijskih rešitev in svetovalci za pospeševanje pro - daje. Novo ime za stare koncepte tudi močno vpli- va na zaposlene in jih lahko motivira za doseganje skup ne vizije (Zhang, Li, Ullrich & van Dick, 2015). V vsakem primeru DP predstavlja krovni termin tako za upravo kot srednje managerje in zaposlene, ki naj bi imeli skupno vizijo tehnološkega napredo - vanja v podjetju. Še pomembneje pa je, da skupni termin različne deležnike navduši nad prihajajočimi spremembami. Večina zaposlenih tako sledi »digital- nim voditeljem«, želi biti vpeta v »digitalne organi- zacije« in izkorišča »digitalne priložnosti«, ki jih po- nujajo podjetja (Kane in drugi, 2015). 4 re SNIčNe SPre Me MB e IN Nj IHo Ve IMPLIKAc Ije Navdušenje nad koncepti, ki niso novi, ne prinaša celovitega razumevanja resničnih sprememb in vzro- kov za popularnost DP . Za ugotavljanje resničnih sprememb je treba proučiti temeljne razloge na kon- ceptualni ravni. Prispevek temelji na ugotovitvah, predstavljenih v raziskavi, ki sta jo izvedla Tomat in Trkman (2019), ki trdita, da so najpomembnejše na- slednje resnične spremembe: 1. zmanjšanje transak- cijskih stroškov, 2. vseprisotna povezljivost, ki vpliva na pozornost potrošnikov, 3. povečanje potrebe po takojšnjem zadovoljstvu, 4. zmožnost analiziranja procesov strank, 5. pomembne aktivnosti zaposlenih postajajo vse bolj prostovoljne in težje merljive. 1. Spletni transakcijski stroški so postali zanemar - ljivi, mejni stroški dodatne stranke na internetu pa so skorajda nični, kar omogoča številne nove poslovne in prihodkovne modele (DaSilva & Trk- man, 2014). Tak primer so družbena omrežja. Po- slovanje Facebooka na primer temelji na oglaševa - nju, LinkedIn pa uporablja model doplačljive sto- ritve. Za današnje obdobje je značilna dvosmerna komunikacija, med katero uporabniki soustvarja - jo vsebine, kar še dodatno vpliva na nižanje oz. skorajšnje izničenje stroškov ustvarjanja vsebin. To podjetja izkoriščajo tudi z uporabo mobilnih naprav kot distribucijskega kanala za prodajo virtualnih dobrin, kot so npr. glasba, filmi, raču- nalniške igre ali programska oprema. V določeni meri je zanemarljivost transakcijskih stroškov ve - ljala tudi pri starejših tehnologijah, vendar pa sta danes številčnost in pomen podjetij, katerih po- slovanje temelji na uporabi interneta, veliko večja. Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 92 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 93 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX 2. Pozornost ljudi postaja vse bolj omejena, pred - vsem zaradi množične uporabe pametnih naprav in vseprisotne povezljivosti. Pozornost in njeno upravljanje v prihodnosti bosta vse pomembnejši. Priljubljenost pametnih telefonov hitro narašča – ljudje v povprečju na dan za uporabo telefona po- rabijo več kot pet ur (Elgan, 2017), telefon pa pre- verijo od 80- do 150-krat na dan. Pametni telefon tako predstavlja glavni vir odvračanja pozornosti ljudi. Tudi kadar ljudje telefonov ne uporabljajo, se zavedajo, da obstaja možnost, da ga bodo kma- lu uporabili, zato že sama prisotnost telefonov zmanjšuje njihovo pozornost (Thornton, Faires, Robbins & Rollins, 2014). Zaradi vseprisotnosti pametnih telefonov in splošne povezljivosti na - prav (npr. internet stvari), morajo podjetja teme - ljito razmisliti in preobraziti način poslovanja, da pritegnejo pozornost kupcev in jih zadržijo v svo- jem poslovnem okolju. 3. Potreba po takojšnjem zadovoljstvu je večja kot kadarkoli do zdaj, predvsem zaradi velike prilju - bljenosti uporabe pametnih telefonov, pomanjka - nja pozornosti in sinhrone komunikacije (Rami - rez Jr, Dimmick, Feaster & Lin, 2008). To potre- bo povzročajo dejstvo, da ljudje ne želijo ničesar zamuditi, negotova prihodnost, zadovoljevanje kratkotrajnih užitkov in nelagodje oz. strah pred pričakovanim slabim (Heshmat, 2016). Trenutni digitalni svet ponuja številne primere digitalnega zadovoljstva, kot so npr. všečki in komentarji na omrežju Facebook, LinkedIn ali Yammer ali čiv- kanje na omrežju Twitter. Podoben primer je tudi družbeno omrežje za raziskovalce ResearchGate, ki potrebo po takojšnjem zadovoljstvu uporab - nikov vzpodbuja na podlagi t. i. točk »RG«, do- sežkov (npr. št. prenosov ali novega citata dolo- čenega prispevka) in uvrščanja uporabnikov na različne lestvice (npr. najbolj citirani avtor) (Meis- har-Tal & Pieterse, 2017). 4. Naslednja izmed konceptualnih sprememb je zmožnost natančnega merjenja aktivnosti strank, ki podjetjem omogoča, da ne analizirajo zgolj na- vad strank, temveč njihove celotne procese. Omo- goča uporabo podatkov, ki jih generira stranka za ustvarjanje personaliziranih ponudb vrednosti za stranko (Fernández-Rovira, Valdés, Molleví & Nicolas-Sans, 2021). Razumevanje interakci- je s kupci danes ni več zadostno – podjetja mo- rajo vedeti, kaj kupci počnejo (Trkman, Mertens, Viaene & Gemmel, 2015). Slaščičarne so na primer v preteklosti vedele, kdaj ima stranka rojstni dan in kakšno torto ima rada. V današnjem obdobju pa jim digitalne tehnologije in analitična orodja omogočajo, da poznajo celoten strankin proces. Tako npr. vedo, kje in kdaj bo stranka praznovala rojstni dan, kateri bodo udeleženci, kdo je pova- bljen, kako bodo udeleženci oblečeni, kaj bodo pili in kdaj bodo odšli z zabave. Vse to podjetjem omogoča natančno prilagoditev ponudbe, da čim bolj ustreza procesom strank. 5. Podjetja se med drugim osredinjajo tudi na mer - jenje dela zaposlenih, predvsem uspešnosti iz - vajanja njihovih aktivnosti. Moderna tehnologija omogoča zelo natančno merjenje ključnih kazalni- kov uspeha v realnem času. Številne merljive ak- tivnosti pa je mogoče avtomatizirati in jih lahko izvajajo računalniki ali roboti. Naloge, ki jih je tre- ba izvajati v predvidljivih situacijah, in aktivnosti obdelave podatkov je mogoče relativno prepro- sto avtomatizirati, kar pa ne velja za nemerljive aktivnosti, povezave z aktivnostmi, ki zahtevajo »osebno noto«. To pomeni, da večina pomemb- nih aktivnosti zaposlenih postaja prostovoljnih in nemerljivih, zaposleni pa bodo v prihodnosti zaradi avtomatizacije običajnih aktivnosti morali pridobiti novo znanje (Manyika & Sneader, 2018). Tako bo poleg DP potrebna tudi »človeška preo- brazba«, saj bodo stroji opravljali operativno delo, ljudje pa naloge, ki zahtevajo empatijo. Uspešnost interakcije podjetja s stranko bo tako na eni strani temeljila na digitalni popolnosti računalnikov, na drugi pa na človeškem pristopu in empatiji (Van Belleghem, 2014). Tak primer so npr. avtonomni roboti, ki v bolnišnicah raznašajo hrano. Roboti tako opravljajo operativno delo (prevoz hrane od kuhinje do bolnišnične sobe ali prevoz posteljnine od sobe do pralnice), razbremenjeno bolnišnično osebje pa se lahko bolj osredinja na paciente in jim nudi višjo kakovost storitve. Vsekakor pa je v zadnjem obdobju na pospešeno DP v podjetjih znatno vplivala tudi pandemija covi- da-19, zaradi katere so številna podjetja uvedla kore- nite spremembe v načinu izvajanja poslovnih proce- sov in različna digitalna orodja, npr. videokomuni- kacijska orodja za delo od doma, orodja za podporo skupinskemu in projektnemu delu, dokumentni sistemi itd. (Šutanovac, 2020). Številne organizacije Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 93 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 94 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX so pomembnost DP za poslovanje razumele že pred pojavom pandemije, zato so z namenom uvajanja or - ganizacijskih sprememb vključevale načrte za DP v svoje strategije, vendar je DP v večini primerov pote- kala počasi (Hess, Matt, Benlian & Wiesböck, 2016). Pandemija covida-19 pa je povzročila, da je uvedba DP za številna podjetja postala najvišja prioriteta. Ravno tako je pandemija vplivala na DP v javnem sektorju, saj so različne javne ustanove začele upora- bljati digitalne tehnologije, na podlagi katerih so svo - je storitve izvajale po spletu (Hai, Van & Tuyet, 2021). 5 RAZPRAVA Že Heraklit je dejal, da so spremembe edina konstan- ta, stvari okrog nas pa so se, se in se bodo spremi - njale. Mobilne naprave, družbena omrežja, umetna inteligenca, podatkovna analitika, računalništvo v oblaku in internet stvari so le nekatere izmed tre - nutnih tehnologij, ki spreminjajo način poslovanja podjetij. Čeprav tehnologija omogoča avtomatizaci- jo procesov in spreminja poslovanje organizacij na operativnem nivoju, pa morajo podjetja spremeniti miselnost, kulturo, poslovne modele in management odnosov s strankami, če želijo uspeti. Velikokrat je interakcija s strankami boljša z uporabo tehnologije, vendar pa je v nekaterih primerih ključnega pome- na, da strankam podjetja ponudijo pristen človeški stik (McKean, 2003). Zato je za podjetja, ki se želijo digitalno preobraziti, ključno, da čim bolj sodelujejo s strankami (Drury, 2008). Podjetja se morajo zavedati tveganja, ki izhaja iz DP , npr. pomanjkanje skupne vizije, neučinkovitost vodstva ter pomanjkljivi izkušnje in znanje ključnih zaposlenih. Zaposleni in njihovo znanje predstavlja - jo ključni strateški vir DP podjetja (Gong & Ribiere, 2021). Velikokrat vloge in odgovornost zaposlenih v procesu DP niso jasne, številni projekti DP pa so bili v preteklosti neuspešni predvsem zaradi slabega vo - denja in pomanjkanja motivacije za spremembe, za - radi česar podjetje ni imelo prave strategije DP . Ker je vsakršna preobrazba kompleksen proces, morajo biti koristi DP jasno razvidne, vodstvo mora imeti jasno in usklajeno vizijo, učinkovit načrt stra- teškega managementa, demokratični način vodenja, zaposleni pa morajo biti motivirani in pripravlje - ni na sodelovanje (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet & Welch, 2014; Porfírio, Carrilho, Felício & Jardim, 2021). Brez tega obstaja nevarnost, da bo vrhnji ma- nagement sicer formalno in besedno podpiral DP , vendar pa brez jasnega načrta, katere aktivnosti so dejansko nujne (Trkman, De Oliveira & McCormack, 2016). Omejena pozornost, potreba po takojšnji zado - voljitvi in težko merljive aktivnosti signalizirajo, da je za uspeh podjetja ključnega pomena, da pri zapo- slenih vzbudijo močno notranjo motivacijo, da bodo kar najbolje izvajali delovne aktivnosti (Kuvaas & Dysvik, 2009). Pri implementaciji DP se lahko podjetja odločijo za že preizkušene modele, kot je npr. petfazni model uspešne DP , ki ga predlagajo Hai, Van in Tuyet (2021):  1. faza: aktivna avtomatizacija notranjih procesov z namenom pretvorbe podatkov v digitalno obli - ko;  2. faza: uporaba novih porajajočih se tehnologij, ki omogočajo ustvarjanje novih priložnosti na posa- meznih nivojih organizacije;  3. faza: delna orkestracija uporabljenih tehnolo- ških rešitev na podlagi usklajenih dokumentov in programov za strateško DP na nivoju celotne organizacije;  4. faza: uvedba popolnoma orkestrirane in funk - cionalne enotne digitalne platforme ter končana digitalizacija produktov ali storitev ter procesov organizacije;  5. faza: trajnostna kultura nenehnega izvajanja DP kot temelja poslovnega modela organizacije. Da bi DP podjetjem prinesla korist, morajo ključni zaposleni posedovati kombinacijo poslovnega in teh - nološkega znanja z različnih področij. Zelo pomemb- no vlogo pri DP igra tudi organizacijska kultura, saj je od nje odvisno, kaj se v podjetju v okviru DP lahko spremeni in kaj ne. Ker gre pri DP za večjo organiza- cijsko spremembo, je pomembno, da vodstvo podje - tja in zaposleni aktivno sodelujejo, verjamejo v DP in imajo skupne cilje preobrazbe (Lucas Jr & Goh, 2009; Trkman, De Oliveira & McCormack, 2016). Če želijo podjetja v moderni digitalni dobi uresni- čevati svoje strateške cilje in ohraniti konkurenčnost, morajo skladno z DP nenehno prilagajati tako orga- nizacijsko kot tudi procesno strukturo novim raz - meram na trgu (Wimelius, Mathiassen, Holmström & Keil, 2021). Management DP zahteva operativno odličnost. Natančneje, podjetja morajo digitalizirati postopke, povezane tako s strankami kot tudi z do - stavo (Barua, Konana, Whinston & Yin, 2001). Polega tega morajo organizacije za izboljšanje dodane vre - Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 94 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 95 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX dnosti izdelkov za stranke začeti uporabljati tudi po- slovno analitiko. Podjetja za uspešen pristop pri DP potrebujejo temeljne strateške in vodstvene veščine za manage- ment projektov. Imeti morajo digitalno strategijo in jo ustrezno komunicirati s svojimi zaposlenimi (Kane in drugi, 2015). Pomembno je tudi, da podjetja znajo prepoznati kritične dejavnike za dolgoročni uspeh (Trkman, 2010), ko oblikujejo skupno vizijo podje - tja, vodstvo podjetja pa mora znati voditi projekt DP . Ključni zaposleni morajo posedovati veščine mana- gementa informacijskih sistemov, predvsem z vidika managementa sprememb, saj gre pri projektih DP za prenovo poslovnih procesov, organizacijsko vodenje, usklajevanje različnih deležnikov, upravljanje tvega- nja in podporo odločanju. Pri DP osrednjo vlogo igra področje managemen- ta poslovnih procesov (MPP). MPP se je sicer tradi - cionalno uporabljal za povečanje operativne učinko- vitosti, vendar pa je v zadnjem obdobju prepoznan tudi kot ključno gonilo DP in vpliva na tri kritične elemente DP: agilnost, inovativnost in interakcije med različnimi sestavinami poslovnih ekosistemov (Araujo, 2017). MPP zagotavlja tehnike modeliranja, ki omogočajo podjetju učinkovito izvajanje in upo- števanje poslovnih pravil. Naslednji nivo je poslovna analitika, ki temelji na podatkovnih tokovih podjetja. Zadnji nivo pa je upravljanje z vsebinami in komuni - kacija med vsemi deležniki DP (Sandle, 2018). 6 z AKLj Uče K V prispevku so predstavljeni pogled na pretirano navdušenje v zvezi z DP in resnične spremembe v zadnjih letih. Organizacije se morajo nenehno pre - oblikovati, vendar pa jim pri tem ni treba slediti vsemu, kar narekuje trenutna evforija okrog DP . Predvsem pa morajo biti previdne pri sprejemanju sprememb, ki jih strokovni tisk trenutno pretirano hvali. Trenutno je tipičen primer tehnologija veriže- nja blokov, ki ji nekateri pripisujejo možnosti revolu- cionarnih sprememb, drugi pa trdijo, da ne ponuja nikakršne poslovne vrednosti (Stinchcombe, 2017). Organizacije morajo spremljati spremembe v svoji panogi, v svojem okolju in pri deležnikih ter se na podlagi temeljitega razmisleka odločiti, katere nove tehnologije prinašajo ustrezno vrednost za stranke, ki upravičujejo uvedbo. Omejitve raziskave predstavljajo tudi možnosti za nadaljnje delo. Prispevek predstavlja pregledno delo, ki deloma izhaja iz stališč in predpostavk avtor- jev. Opredeljene razloge za evforijo okrog DP in pre- poznane konceptualne spremembe torej ne smemo pomotoma jemati kot dokončen seznam sprememb v zadnjem desetletju. Raziskavo bi bilo mogoče nad- graditi z izvedbo študije Delphi in s fokusnimi sku- pinami s strokovnjaki in z raziskovalci s področja DP , na podlagi katerih bi natančneje opredelili razloge za evforijo in spremembe, ki jih prinaša DP . Glavno sporočilo prispevka je, da morajo podjetja uporabiti dvostranski pristop, ko se lotevajo DP . Po eni strani se morajo izogibati pretiranemu pričako- vanju koristi, ki jih prinašajo spremembe zaradi DP . Podjetja se morajo DP lotiti strateško, z dovolj tehnič- nega in poslovnega znanja, ter se osrediniti na sku - pne cilje in vizijo DP . Po drugi strani pa lahko pod- jetja izkoristijo priložnosti, ki jih prinaša trenutna evforija okrog DP za doseganje konsenza in jasnega sporočila vodstvu podjetja in zaposlenim, da skupaj vzpostavijo in ohranijo navdušenje za uveljavljanje sprememb (Tomat & Trkman, 2019). oP o MBA Prispevek temelji na že predstavljenih idejah (Trk- man, 2017; Tomat & Trkman, 2019) in je nastal kot del raziskovalnih projektov (št. J5-9329 in J5-2555), ki ju je sofinancirala Javna agencija za raziskovalno de - javnost Republike Slovenije iz državnega proračuna. LITERATURA [1] Amant, K. (2001). From Gutenberg to the global information infrastructure: Access to information in the networked world. Technical Communication, 48(4), 503–505. [2] Araujo, C. (2017). Why BPM is now taking a central role in digital transformation. Pridobljeno 18. januarja 2019 s https:// www.cio.com/article/3176077/software/why-bpm-is-now- -taking-a-central-role-in-digital-transformation.html. [3] Barua, A., Konana, P., Whinston, A. B., & Yin, F. (2001). Ma- naging e-business transformation: Opportunities and value assessment. (1), 36–44. [4] Berman, S., & Marshall, A. (2014). The next digital transfor- mation: From an individual-centered to an everyone-to-eve- ryone economy. Strategy & Leadership, 42(5), 9–17. [5] Budler, M., Župič, I., & Trkman, P (2021). The development of business model research: A bibliometric review. Journal of Business Research, 135, 480–495. [6] Bughin, J. (2017). The best response to digital disruption. MIT Sloan Management Review, 58(4), 78–87. [7] Carcary, M., Doherty, E., & Conway, G. (2016, september). A dynamic capability approach to digital transformation: A fo- cus on key foundational themes. V The European Conferen- ce on Information Systems Management (str. 20). Academic Conferences International Limited. [8] DaSilva, C. M., & Trkman, P. (2014). Business model: What it is and what it is not. Long Range Planning, 47(6), 379–389. Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 95 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 96 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX [9] Downes, L., & Nunes, P. (2013). Big bang disruption. Harvard Business Review, 91(3), 44–56. [10] Drury, G. (2008). Social media: Should marketers engage and how can it be done effectively? Journal of Direct. Data and Digital Marketing Practice, 9(3), 274–277. [11] Elgan, M. (2017). Smartphones make people distracted and unproductive. Pridobljeno 4. februarja s https://www.com- puterworld.com/article/3215276/smartphones/smartphones- -make-people-distracted-and-unproductive.html. [12] Erjavec, J., Manfreda, A., Jaklič, J., & Štemberger, M. I. (2018). Stanje in trendi digitalne preobrazbe v Sloveniji. Eco- nomic and Business Review, 20, 109–128. [13] Fernández-Rovira, C., Valdés, J. Á., Molleví, G., & Nicolas- -Sans, R. (2021). The digital transformation of business. To- wards the datafication of the relationship with customers. Te- chnological Forecasting and Social Change, 162, 120339. [14] Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., & Welch, M. (2014). Embracing digital technology: A new strategic impe- rative. MIT Sloan Management Review, 55(2), 1. [15] Gartner (2017). Digital transformation. Pridobljeno 18. av- gusta 2019 s https://www.gartner.com/en/conferences/ na/cio-us-east/agenda/featured-topics/topic-digital- -transformation#digital-ecosystems. [16] Gong, C., & Ribiere, V. (2021). Developing a unified definition of digital transformation. Technovation, 102, 102217. [17] Hai, T. N., Van, Q. N., & Tuyet, M. N. T. (2021). Digital transfor- mation: Opportunities and challenges for leaders in the emer- ging countries in response to Covid-19 pandemic. Emerging Science Journal, 5, 21–36. [18] Hammer, M. (1990). Reengineering work: Don‘t automate, obliterate. Harvard Business Review, 68(4), 104–112. [19] Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2020). A systematic review of the literature on digital transfor- mation: Insights and implications for strategy and organizatio- nal change. Journal of Management Studies, 58(5), 1159–1197. [20] Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A systematic review of the literature on digital trans- formation: Insights and implications for strategy and orga- nizational change. Journal of Management Studies, 58(5), 1159–1197. [21] Heshmat, S. (2016). 10 reasons we rush for immediate gratifi- cation. Pridobljeno 25. januarja 2019 s https://www.psycho- logytoday.com/us/blog/science-choice/201606/10-reasons- -we-rush-immediate-gratification. [22] Hess, T., Matt, C., Benlian, A., & Wiesböck, F. (2016). Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Quarter- ly Executive, 15(2). [23] Hinterhuber, A., & Nilles, M. (2021). Digital transformation, the holy grail and the disruption of business models. Business Horizons, v tisku. [24] Hober, P., Krcmar, H., & Welz, B. (2015). Skills for digi- tal transformation. IDT survey. Pridobljeno 30. julija 2022 s https://www.scribd.com/document/496673897/Sap-Skills- -for-Digital-Transformation. [25] Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transforma- tion. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 14, 1–25. [26] Kraus, S., Jones, P., Kailer, N., Weinmann, A., Chaparro-Ba- negas, N., & Roig-Tierno, N. (2021). Digital transformation: An overview of the current state of the art of research. SAGE Open, 11(3), 1–15. [27] Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2009). Perceived investment in employee development, intrinsic motivation and work perfor- mance. Human Resource Management Journal, 19(3), 217– 236. [28] Liu, D., Chen, S., & Chou, T. (2011): Resource fit in digital transformation: Lessons learned from the CBC Bank global e-banking project. Management Decision, 49(10), 1728–1742. [29] Lucas Jr, H. C., & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. The Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46–55. [30] Manfreda, A., & Štemberger, M. I. (2019). Establishing a par- tnership between top and IT managers: A necessity in an era of digital transformation. Information Technology & People, 32(4), 948–972. [31] Manyika, J., & Sneader, K. (2018). AI, automation, and the fu- ture of work: Ten things to solve for. Pridobljeno 26. februarja 2019 s https://www.mckinsey.com/featured-insights/future- -of-work/ai-automation-and-the-future-of-work-ten-things- -to-solve-for. [32] Mcafee, A., & Brynjolfsson, E. (2008). Investing in the IT that makes a competitive difference. Harvard Business Review, 86(7/8), 98. [33] McKean, J. (2003). Customers are people...The human touch. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. [34] Meishar-Tal, H., & Pieterse, E. (2017). Why do academics use academic social networking sites?. International Review of Research in Open and Distributed Learning, 18(1), 1–22. [35] Miller, J. (2018). What is a digital transformation and why should you care? Pridobljeno 5. septembra 2019 s https:// www.computerworld.com/article/3215276/smartphones/ smartphones-make-people-distracted-and-unproductive. html. [36] Nadkarni, S., & Prügl, R. (2021). Digital transformation: A revi- ew, synthesis and opportunities for future research. Manage- ment Review Quarterly, 71(2), 233–341. [37] Nagy, P., & Koles, B. (2014). The digital transformation of hu- man identity: Towards a conceptual model of virtual identity in virtual worlds. Convergence, 20(3), 276–292. [38] Nolan, R. L., & Croson, D. C. (1995). Creative destruction: A six-stage process for transforming the organization. Cambrid- ge, Massachusetts: Harvard Business Review Press. [39] Parviainen, P., Tihinen, M., Kääriäinen, J., & Teppola, S. (2017). Tackling the digitalization challenge: How to benefit from digitalization in practice. International Journal of Infor- mation Systems and Project Management, 5(1), 63–77. [40] Peltoniemi, M., & Vuori, E. (2004, september). Business eco- system as the new approach to complex adaptive business environments. V Proceedings of eBusiness Research Forum (vol. 2, št. 22, str. 267–281). [41] Porfírio, J. A., Carrilho, T., Felício, J. A., & Jardim, J. (2021). Leadership characteristics and digital transformation. Journal of Business Research, 124, 610–619. [42] Ramirez Jr, A., Dimmick, J., Feaster, J., & Lin, S. F. (2008). Revisiting interpersonal media competition: The gratification niches of instant messaging, e-mail, and the telephone. Com- munication Research, 35(4), 529–547. [43] Reis, J., Amorim, M., Melão, N., & Matos, P. (2018, marec). Digital transformation: A literature review and guidelines for future research. V World Conference on Information Systems and Technologies (str. 411–421). Springer, Cham. [44] Rouse, W. B. (2005). A theory of enterprise transformation. Systems Engineering, 8(4), 279–295. [45] Sandle, T. (2018). Business process management is central to digital transformation. Pridobljeno 5. februarja 2019 s http:// www.digitaljournal.com/business/business-process-mana- gement-is-central-to-digital-transformation/article/512404. Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 96 8.7.22 13:44 UPORABNA INFORMATIKA 97 2022 - πtevilka 2 - letnik XXX [46] Schumpeter, J. (2010). Creative destruction—Capitalism, so- cialism and democracy. New York: Routledge. [47] Singh, A., & Hess, T. (2017). How chief digital officers promo- te the digital transformation of their companies. MIS Quarterly Executive, 16(1), 1–17. [48] Solis, B., Li, C., & Szymanski, J. (2017). The 2017 state of digital transformation. Pridobljeno 5. maja 2019 s https:// www.prophet.com/wp-content/uploads/2018/04/altimeter- -_-2017-state-of-dt.pdf. [49] Stinchcombe, K. (2017). Ten years in, nobody has come up with a use for blockchain. Pridobljeno 26. februarja 2022 s https://hackernoon.com/ten-years-in-nobody-has-come-up- -with-a-use-case-for-blockchain-ee98c180100. [50] Šutanovac, N. (2020). Koronavirus je digitalizacijo pospešil s svetlobno hitrostjo. Pridobljeno 26. septembra 2021 s https:// ikt.finance.si/8960192/koronavirus-je-digitalizacijo-pospesil- -s-svetlobno-hitrostjo. [51] Thornton, B., Faires, A., Robbins, M., & Rollins, E. (2014). The mere presence of a cell phone may be distracting. Social Psychology, 45(6), 479. [52] Tomat, L., & Trkman, P. (2019). Digital transformation–The hype and conceptual changes. Economic and Business Revi- ew, 21(3), 351–370. [53] Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, 30(2), 125–134. [54] Trkman, P. (2017). Digital transformation does not matter. Pri- dobljeno 15. oktobra 2018 s https://www.linkedin.com/pulse/ digital-transformation-does-matter-peter-trkman/. [55] Trkman, P., & Černe, M. (2021). Humanising digital life: Redu- cing emissions while enhancing value-adding human proces- ses. International Journal of Information Management, v tisku. [56] Trkman, P., Budler, M., & Groznik, A. (2015). A business mo- del approach to supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 20(6), 587–602. [57] Trkman, P., De Oliveira, M. P. V., & McCormack, K. (2016). Value-oriented supply chain risk management: You get what you expect. Industrial Management & Data Systems, 116(5), 1061–1083. [58] Trkman, P., Mertens, W., Viaene, S., & Gemmel, P (2015). From business process management to customer process management. Business Process Management Journal, 21(2), 250–266. [59] Van Belleghem, S. (2014). The essence of ‘when digital be- comes human’. Pridobljeno 16. januarja 2019 s http://steven- vanbelleghem.com/blog/the-essence-of-when-digital-beco- mes-human. [60] Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital trans- formation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901. [61] Wessel, L., Baiyere, A., Ologeanu-Taddei, R., Cha, J., & Ble- gind-Jensen, T. (2021). Unpacking the difference between digital transformation and IT-enabled organizational transfor- mation. Journal of the Association for Information Systems, 22(1), 102–129. [62] Wimelius, H., Mathiassen, L., Holmström, J., & Keil, M. (2021). A paradoxical perspective on technology renewal in digital transformation. Information Systems Journal, 31(1), 198–225. [63] Zarbo, R. J., & D’Angelo, R. (2006). Transforming to a quality culture: The Henry Ford Production System. Pathology Pat- terns Reviews, 126(1), S21–S29. [64] Zhang, X. A., Li, N., Ullrich, J., & van Dick, R. (2015). Getting everyone on board: The effect of differentiated transformati- onal leadership by CEOs on top management team effective- ness and leader-rated firm performance. Journal of Manage- ment, 41(7), 1898–1933. [65] Zhu, X., Ge, S., & Wang, N. (2021). Digital transformation: A systematic literature review. Computers & Industrial Enginee- ring, 162, 107774.  Luka Toma t je zaposlen na Katedri za poslovno informatiko in logistiko na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani (redni član), kjer na dodiplom - skem in magistrskem študiju poučuje predmete, povezane s poslovno informatiko. V svojem raziskovanju se osredotoča na proučevanje digitalne preobrazbe, pametnih mest, reševanja optimizacijskih problemov , elektronsko poslovanje, management poslovnih procesov , analitiko masovnih podatkov , IT v turizmu in številna druga področja, povezana z informatiko. Na omenjenih področjih je objavil številne znanstvene prispevke v domačih in tujih uglednih znanstvenih revijah.  Peter Trkman je eden vodilnih strokovnjakov na področjih digitalne preobrazbe, poslovnih modelov , managementa poslovnih procesov in oskr - bovalnih verig ter privzemanja tehnologije. Objavil je več kot 50 člankov in poglavij v knjigah, med drugim 32 člankov v znanstvenih revijah prve četrtine (kategorija A1). Članki Petra T rkmana so bili citirani več kot 7000-krat. Njegov h-indeks je 32. Sodeloval je pri številnih svetovalnih projektih za slovenske in tuje organizacije. Poleg tega je bil vodja treh temeljnih raziskovalnih projektov . Na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani in kot gostujoči profesor na številnih tujih univerzah predava o temah, tesno povezanih z njegovim strokovnim delom. Pri vseh predmetih ima nadpovprečne študentske anketne ocene. Luka Tomat, Peter Trkman: Koncepti in spremembe, ki vplivajo na pomen digitalne preobrazbe Informatika_02-2022.indd 97 8.7.22 13:44