ZNANSTVENI PRISPEVKI B Stanje menedžmenta poslovnih procesov v slovenskih organizacijah ter vloga organizacijske kulture pri privzemanju MPP Brina Hribar, Mojca Indihar Štemberger Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana brina.hribar@ef.uni-lj.si; mojca.stemberger@ef.uni-lj.si Izvleček Namen prispevka je predstaviti stanje na področju privzemanja menedžmenta poslovnih procesov (MPP) v slovenskih organizacijah z več kot petdesetimi zaposlenimi in ugotoviti, kakšna je povezava med organizacijsko kulturo in uspešnostjo privzemanja MPP V ta namen smo v prvi polovici leta 2013 izvedli raziskavo med člani vrhnjega menedžmenta (člani uprave, direktorji, pomočniki uprave idr.) oziroma osebami, ki so v organizaciji zadolžene za poslovne procese. Rezultati raziskave so pokazali, da so organizacije s hierarhično kulturo znatno manj uspešne pri privzemanju MPP kot organizacije s klansko kulturo glede na klasifikacijo tipov kulture po Cameronu in Quinnu (2006). Poleg tega smo ugotovili, da obstaja pomembna negativna korelacija med hierarhičnim tipom kulture in vsemi vidiki uspešnosti privzemanja MPP. Ključne besede: menedžment poslovnih procesov (MPP), organizacijska kultura, privzemanje MPP uspešnost MPP empirična raziskava. Abstract State of BPM in Slovenian Organizations and the Role of Organizational Culture in BPM Adoption The aim of this study is to present the state of business process management (BPM) adoption in Slovenian organizations and gain better understanding of the role organizational culture plays in the success of BPM adoption. For this purpose, an empirical research was conducted among top managers and (where applicable) process owners in organizations with over 50 employees in Slovenia. The results reveal that the highest level of BPM adoption success is achieved in organizations with the clan culture type, whereas organizations with the hierarchy culture type achieved the lowest level of BPM adoption success, according to the culture classification offered by Cameron and Quinn (2006). A significantly negative correlation has been found between hierarchy culture type and all aspects of BPM adoption success. Key words: Business Process Management (BPM), organizational culture, BPM adoption, BPM success, empirical research. 1 UVOD Poslovni procesi so temeljni del vsake organizacije. Ključnega pomena je torej, da organizacije optimizirajo in učinkovito upravljajo svoje poslovne procese, kar jim omogoča ohranjanje konkurenčne prednosti in uspešno poslovanje v visokokon-kurenčnem okolju. Namen tega prispevka je predstaviti ugotovitve raziskave, ki smo jo izvedli v prvi polovici leta 2013. Cilj raziskave je bil proučiti stanje na področju menedžmenta poslovnih procesov (MPP, angl. Business Process Management, BPM) v slovenskih organizacijah z več kot petdesetimi zaposlenimi ter ugotoviti, kakšna je povezava med organizacijsko kulturo in uspešnostjo privzemanja MPP. Številne raziskave so namreč pokazale, da ima organizacijska kultura pomembno vlogo pri uspešnosti privzemanja MPP ter da pomeni tako vir uspeha kot tudi vir neuspeha (vom Brocke & Schmiedel, 2011; Melenovsky & Sinur 2006; Bandara idr., 2009; Ravesteyn & Versendaal, 2007). Privzemanje MPP zaradi svojega obsega največkrat pomeni obsežne organizacijske spremembe in če med privzemanjem MPP in organizacijsko kulturo ni ujemanja, bo v organizaciji prišlo do zavračanja sprememb (Alibabaei idr., 2010). Poudariti je treba, da večina težav pri spreminjanju poslovnih procesov ni tehnične narave, temveč nastanejo zaradi neprimerne organizacijske kulture (Skerlavaj idr., 2007). Pri tem igra ključno vlogo, kako ljudje dojemajo spremembe in se odzivajo nanje (Alibabaei idr., 2010). Menedžment poslovnih procesov je poslovni pristop, ki poudarja uspešnost in učinkovitost poslovanja na podlagi usmerjenosti h kupcem, inovativnosti, fleksibilnosti, informatizacije in odpravljanja nepotrebnih aktivnosti ter zastojev znotraj poslovnih procesov organizacije (Harmon, 2007). Temelji na filozofiji, da je za izboljšanje uspešnosti in učinkovitosti poslovanja treba poznati, izboljševati in informatizi-rati procese ter spremljati njihovo izvajanje. Na kratko lahko MPP opredelimo kot pristop k upravljanju organizacije, za katerega je značilen procesni vidik (de Bruin and Doebeli, 2010), privzemanje MPP pa pomeni uvajanje in uporabo konceptov MPP v organizacijah (Reijers idr., 2010). Kljub temu da je zavedanje o pomembnosti organizacijske kulture za uspešnost MPP med raziskovalci in praktiki precej visoko, pa je vloga kulture pri privzemanju MPP še vedno precej neraziskana (vom Brocke & Sinnl, 2011). Z našo raziskavo smo želeli ugotoviti, katere organizacije glede na njihov dominantni tip kulture so uspešnejše s privzemanjem MPP in katere so manj uspešne. Na podlagi tega lahko namreč sklepamo, kateri tipi organizacijske kulture so ugodnejši za privzemanje MPP in kateri tipi kulture so manj ugodni za MPP. Glede na ugotovitve predhodnih raziskav smo postavili hipotezo, da bodo organizacije z različnimi tipi organizacijske kulture različno uspešne pri privzemanju MPP. Raziskovalno vprašanje, na katerega smo želeli odgovoriti, je bilo: Kakšno je stanje na področju privzemanja MPP v slovenskih organizacijah in kakšna je pri tem vloga organizacijske kulture? Dva ključna pojma, ki ju omenjamo v prispevku, sta organizacijska kultura in privzemanje MPP. Pojem organizacijske kulture razumemo kot zbirko neformalnih in nenapisanih pravil, ki prežemajo organizacijo in zaposlenim dajejo občutek identitete (Cameron in Quinn, 2006). Organizacijsko kulturo sestavljajo vrednote, prepričanja, odnosi in vedenja (Hofstede, 1993; Schein, 1996). Preučevanje organizacijske kulture je izjemno pomembno tako za raziskovalce kot tudi za praktike, saj ima organizacijska kultura ključno vlogo pri uvajanju sprememb v poslovnih procesih. V nadaljevanju prispevka najprej pojasnjujemo potek raziskave, nato pa predstavljamo rezultate o stanju na področju privzemanja MPP in analiziramo vlogo organizacijske kulture pri privzemanju MPP. Prispevek sklenemo s povzetkom in ključnimi ugotovitvami. 2 O RAZISKAVI Cilj raziskave je bil proučiti stanje na področju MPP ter ugotoviti, ali se uspešnost privzemanja MPP razlikuje glede na tip organizacijske kulture. V ta namen smo v prvi polovici leta 2013 izvedli empirično raziskavo med slovenskimi podjetji z več kot petdesetimi zaposlenimi. Pripravili smo anketni vprašalnik, namenjen članom vrhnjega menedžmenta (članom uprave, direktorjem, pomočnikom uprave idr.) oziroma osebam, ki so v organizaciji zadolžene za poslovne procese. Pri tem smo izhajali iz naših predhodnih raziskav (Škrinjar idr., 2008; Erjavec idr., 2010) ter tujih raziskav (npr. Wolf, Harmon, 2012). Zbiranje podatkov je potekalo od začetka marca do konca maja 2013. Anketne vprašalnike smo razposlali na naslove vseh organizacij iz populacije. Od skupno 2180 poslanih vprašalnikov smo prejeli 159 izpolnjenih anket, kar pomeni 7,3-odstotno stopnjo odzivnosti. Podatke smo nato analizirali s programom SPSS Statistics. Vprašalnik je zajemal vprašanja za ocenjevanje organizacijske kulture, vprašanja za merjenje uspešnosti privzemanja MPP ter nekatera druga vprašanja o privzemanju MPP, ki jih obravnavamo v naslednji točki. Za ocenjevanje organizacijske kulture smo uporabili prilagojeni vprašalnik OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), ki sta ga razvila Cameron in Quinn (2006) in velja za potrjeno raziskovalno metodo za preučevanje organizacijske kulture. OCAI temelji na modelu konkurenčnih vrednot (Competing Values Framework), ki ga sestavljajo štiri konkurenčne vrednote, ki ustrezajo štirim tipom organizacijske kulture (klanska, razvojna, tržna in hierarhična kultura). Model konkurenčnih vrednot je predstavljen v dvodimenzionalnem prostoru, pri čemer vsaka os predstavlja nasprotne vrednote (slika 1). Ordinatna os razlikuje med vrednotami, ki poudarjajo prilagodljivost in prosto presojanje na eni strani, in vrednotami, ki poudarjajo stabilnost in nadzor, na drugi. Abscisa pa razlikuje med vrednotami, ki poudarjajo interni fokus in povezovanje, ter vrednotami, ki poudarjajo zunanji fokus in diferenciranje. Kombinacija obeh dimenzij določa štiri tipe organizacijske kulture. Vsaka organizacija ima svojo mešanico teh štirih tipov organizacijske kulture. V naši raziskavi smo se osredinili na dominantni tip kulture v posamezni organizaciji ter ugotavljali, kako vpliva na uspešnost privzemanja MPP. Prilagodljivost Stabilnost in nadzor Slika 1: Model konkurenčnih vrednot Štirje tipi organizacijske kulture, kot izhaja iz OCAI (povzeto po Cameron & Quinn, 2006): 1) klanska kultura: zanjo je značilno prijazno delovno okolje, poudarek je na skupinskem delu in razvoju kadrov; vrednote, ki jo označujejo, so lojalnost, medsebojno zaupanje, tradicija, sodelovanje in skrb za zaposlene; 2) razvojna kultura: zanjo je značilno dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje; vrednote, ki jo označujejo, so sprejemanje tveganj, inovativnost, prilagodljivost in edinstvenost v produktih in storitvah; 3) tržna kultura: zanjo je značilna usmerjenost k doseganju rezultatov in ustvarjanju konkurenčne prednosti; glavne vrednote, ki jo označujejo, so dobičkonosnost, konkurenčnost, produktivnost in doseganje ciljev; 4) hierarhična kultura: zanjo je značilno formalizirano in strukturirano delovno okolje, v katerem formalna pravila in postopki določajo, kako delajo zaposleni; vrednote, ki jo označujejo, so stabilnost, predvidljivost, učinkovitost in nemoteno poslovanje. Uspešnost privzemanja MPP smo merili z dvema različnima modeloma, in sicer z indeksom uspešnosti in učinkovitosti procesov (angl. Process Performance Index, PPI), ki ga je razvila skupina Rummler-Brache (2004), in McCormackovim in Johnsonovim modelom procesne usmerjenosti (McCormack & Johnson, 2001). Pri tem smo se ravnali po načelu: višja kot je stopnja uspešnosti procesov in procesne usmerjenosti, bolj uspešna je organizacija s privzemanjem MPP. Organizacija je načeloma lahko procesno usmerjena in ima uspešne procese, četudi formalno ni izvedla iniciative MPP. Zato smo v analizo vključili vse organizacije ne glede na njihove izkušnje s privzemanjem MPP. V organizacijah, ki niso izvedle iniciative MPP, smo prav tako lahko izmerili njihovo uspešnost z MPP, niso pa odgovarjale na vprašanja, ki so se nanašala na izvedbo iniciative MPP. Na vprašanja o iniciativi MPP so odgovarjale samo tiste organizacije, ki so že formalno izvedle iniciativo MPP. Indeks uspešnosti in učinkovitosti procesov nam da neko splošno oceno stanja menedžmenta procesov v organizaciji - pove nam, kako dobro organizacija upravlja svoje ključne poslovne procese (Rummler-Brache Skupina, 2004). Model procesne usmerjenosti pa nam pove, na kateri stopnji procesne usmerjenosti se nahaja organizacija. Poznamo štiri stopnje procesne usmerjenosti, in sicer (povzeto po McCormack & Johnson, 2001): 1) stopnja ad hoc: procesi so nestrukturirani in slabo definirani; uspešnosti procesov ne spremljajo, delovna mesta in organizacijska struktura pa temeljijo na tradicionalnih funkcijah, ne na horizontalnih procesih; 2) stopnja definiranosti: osnovni procesi so definirani, dokumentirani in modelirani; procese spreminjajo v formalnih postopkih; delovna mesta in organizacijska struktura vključujejo tudi procesni vidik, vendar so še vedno pretežno funkcijska; 3) stopnja povezanosti: to stopnjo imenujemo tudi »stopnja preboja«, saj vsebuje nekatere ključne elemente procesne usmerjenosti; definirane so mere uspešnosti procesov, delovna mesta in strukture pa niso več omejene na tradicionalne funkcije; pogost indikator te stopnje je prisotnost skrbnikov in lastnikov procesov; 4) stopnja integriranosti (vključenosti): delovna mesta in organizacijska struktura temeljijo na procesih; tradicionalne funkcijske enote so izenačene, včasih celo podrejene procesom; mere uspešnosti procesov in procesni menedžment so globoko zakoreninjeni v organizaciji. 3 STANJE NA PODROČJU MENEDŽMENTA POSLOVNIH PROCESOV Tabela 1 prikazuje demografske podatke 159 anketiranih organizacij, ki so sorazmerni s podatki iz celotne populacije 2180 organizacij. Ker so podatki v skladu s podatki celotne populacije (glede velikosti organizacij in panog, iz katerih prihajajo), lahko sklepamo, da je vzorec reprezentativen. Tabela 1: Demografski podatki Frekvenca Odstotek Veljavni odstotek Število zaposlenih 50-249 124 78,0 79,0 250-1000 24 15,1 15,3 > 1000 9 5,6 5,7 Skupaj (veljavni) 157 98,7 100,0 Manjkajoči 2 1,3 Skupaj 159 100,0 Dejavnost organizacije (panoga) Izobraževanje 37 23,3 23,4 Predelovalne dejavnosti 31 19,5 19,6 Dejavnost javne uprave in obrambe; dejavnost obvezne socialne varnosti 15 9,4 9,5 Zdravstvo in socialno varstvo 12 7,5 7,6 Gradbeništvo 10 6,3 6,3 Druge dejavnosti 53 33,3 33,5 Skupaj (veljavni) 158 99,4 100,0 Manjkajoči 1 0,6 Skupaj 159 100,0 Najprej nas je zanimalo, kakšno vlogo ima me-nedžment poslovnih procesov v slovenskih organizacijah. Rezultate prikazuje slika 2. Kot vidimo, je MPP sorazmerno redko (samo v 20 %) ključna strateška zavezanost vrhnjega menedžmenta. Ključna strateška zavezanost vrhnjega menedžmenta Pomembna iniciativa na ravni več celovitih poslovnih procesov Začetna iniciativa, omejena na določene manjše poslovne procese ■ Raziskujemo možnosti. ■ Nas ne zanima. Slika 2: Katera trditev najbolje opisuje vlogo MPP v vasi organizaciji? Zanimalo nas je tudi, kdo se v organizacijah pravzaprav ukvarja s področjem MPP. Rezultati so prikazani na sliki 3. Ugotavljamo, da v največ primerih (60 %) organizacije nimajo formalne skupine ali posameznika, zadolženega za to področje. Razveselju- joča je ugotovitev, da se v kar četrtini anketiranih organizacijah s tem področjem ukvarja član najvišjega vodstva ter da imajo nekatere - sicer redke - organizacije poseben oddelek oziroma službo za MPP. 3 % . 1 % ■ Nimamo formalne skupine za MPP. ■ Na ravni najvišjega vodstva ■ Znotraj službe za nadzor kakovosti ■ Drugo Znotraj službe za informatiko ■ Poseben oddelek/ služba za MPP Slika 3: Ali v organizaciji obstaja skupina/oseba odgovorna za MPP? Če obstaja, kako je organizacijsko umeščena? Ker se uvajanje koncepta MPP največkrat začne s projektom ali več projekti na tem področju, smo želeli ugotoviti, kako pogosto takšne projekte v slovenskih organizacijah z več kot petdesetimi zaposlenimi izvajajo oziroma ali so jih sploh že kdaj izvedli. Pri tem smo projekte oziroma druge oblike prizadevanj na področju MPP označili z izrazom »iniciativa MPP«, ki ga razumemo kot organizacijski projekt/ program, katerega namen je povečati učinkovitost in uspešnost poslovnih procesov, npr. prenova poslovnih procesov, »lean management«, »total quality management«, 6 sigma idr. Ugotovili smo, da je iniciativo MPP že izvedlo 38 odstotkov anketiranih organizacij, od katerih jih je približno polovica (52 %) izvedla iniciativo MPP v celotni organizaciji, preostale (48 %) pa le v delih organizacije. Na nadaljnja vprašanja v zvezi z iniciativo MPP so odgovarjale le organizacije, ki so že izvedle iniciativo MPP. V 35 odstotkih organizacij je iniciativa MPP zajemala vse procese, v preostalih pa le del procesov. Ugotavljali smo tudi, kako pogosto organizacije izvajajo iniciativo MPP. Rezultati, ki jih prikazuje slika 4, kažejo, da večina organizacij izvaja iniciativo MPP ves čas ali pa jo je izvedla že večkrat. Zanimalo nas je tudi, ali se organizacije pri izvedbi iniciative MPP poslužujejo pomoči zunanjih svetovalcev. Ugotovili smo, da je imelo pomoč zunanjih izvajalcev kar 59 odstotkov anketiranih organizacij, kar kaže, da se organizacije zavedajo, da jim lahko pomoč zunanjih izvajalcev olajša uvajanje koncepta MPP. Nadalje smo organizacije vprašali, s kakšnimi izzivi oz. težavami se spopadajo pri privzemanju MPP in katere dejavnike uspeha bi izpostavili kot ključne pri privzemanju MPP. Od 60 organizacij, ki imajo izkušnje z MPP, jih je skoraj polovica (48 %) pričakovala težave, preden so začeli z iniciativo MPP. Težave, ki so jih pričakovali, so se v največji meri nanašale na: 1) odpor zaposlenih do sprememb, nesodelovanje zaposlenih (nezainteresiranost zaposlenih in vrhnjega menedžmenta, premalo motiviranosti in sodelovanja zaposlenih, slaba odzivnost zaposlenih, nezmožnost zaposlenih prilagajanja spremembam, nepripravljenost na spremembo načina razmišljanja); 2) pomanjkanje znanja, nerazumevanje zaposlenih (nerazumevanje nujnosti sprememb, težave s sprejemanjem odločitev, neodločnost menedžmenta, kateri so ključni procesi, kje začeti, uvajanje in širjenje sprememb je za nekatere akterje težko opravilo, premalo znanja, nerazumevanje področja zaposlenih - sodelavcev, neprocesna usmerjenost podjetja, zaposleni večinoma gledajo le svoje drevo in ne vidijo gozda, premalo znanja o pristopu in metodologiji za MPP, nerazumevanje koncepta MPP in težave pri sprejemanju procesnega pristopa); 3) neuspeh, dvomi v uspeh (nedoseganje planiranih časovnih rokov, povečanje stroškov, dvomi posameznih zaposlenih oz. celotne enote, v kateri se je izvajala iniciativa MPP, organizacije so se podobnih iniciativ - popisov ipd. - lotile že v preteklosti, pa od tega zaposleni niso videli učinka). V nadaljevanju smo organizacije spraševali, kaj so naredili, da bi se izognili predvidenim težavam. Dobili smo raznovrstne odgovore, ki smo jih po vsebini razvrstili na ukrepe, ki so povezani s komunikacijo (npr. intenzivnejša, odprta komunikacija z zaposlenimi, seznanjanje z nujnostjo in cilji sprememb, veliko pozitivne motivacije in informiranje o koristih zaposlenim, dodatna pomoč zaposlenim, dialog, ustvarjanje zaupanja, priložnosti za sodelovanje, spodbujanje in omogočanje aktivne vloge vseh zaposlenih, učinkovit pretok informacij in hitro ukrepanje, sprotno poročanje najvišjemu vodstvu o napredku in tveganjih), izobraževanjem zaposlenih (npr. izvedbe delavnic, na katerih je bilo teoretično in praktično pokaza-no, da so prednosti MPP pozitivne za ljudi in organizacijo, predhodno usposabljanje o pomenu MPP) ter načinom uvajanja sprememb (npr. postopno uvajanje sprememb, pridobitev svetovalcev z izkušnjami, timsko delo, opredelitev ključnih procesov, izbira pravih ljudi, ustrezen projektni menedžment, določitev rokov za sistematično izvajanje iniciative MPP ter vključiti ljudi že v fazi planiranja projekta, upoštevati mnenje zaposlenih v večini primerov, da sami pridejo do spoznanja, da so spremembe v posameznih po- Odkar smo privzeli MPP, se je agilnost (prilagodljivost) procesov v naši organizaciji ... Odkar smo privzeli MPP, se je uspešnost procesov v naši organizaciji izboljšala. Odkar smo privzeli MPP, se je učinkovitost procesov v naši organizaciji izboljšala. MPP igra pomembno vlogo v vsakodnevnih delovnih praksah v naši organizaciji. MPP prispeva k izvajanju strategije naše organizacije. Naši cilji glede MPP so bili doseženi. Iniciativa MPP v naši organizaciji je bila uspešna. 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 Slika 5: Učinki izvedbe iniciative MPP slovnih procesih nujne in koristne). Sedem odstotkov jih je odgovorilo tudi, da niso sprejeli nobenih ukrepov, da bi se izognili predvidenim težavam. Preverjali smo tudi, kako so organizacije, ki so že izvedle iniciativo MPP, zaznale učinke, ki jih je ta prinesla. Potencialne učinke so ocenjevale na lestvici od 1 do 5 (slika 5). Ugotavljamo, da večina organizacij meni, da izvajanje iniciative MPP prispeva k izvajanju njihove strategije, kar je vsekakor zelo pozitiven rezultat. Kljub temu da je iniciativo MPP izvedlo sorazmerno malo slovenskih organizacij, so tiste, ki so jo že izvedle, znale prepoznati njene ključne učinke. 4 VLOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE PRI PRIVZEMANJU MPP Po začetnih testih, s katerimi smo preverili, ali so izbrani merski instrumenti zanesljivi in veljavni ter ali so spremenljivke normalno razporejene, smo za vsako organizacijo najprej izračunali stopnjo procesne usmerjenosti in indeksa uspešnosti procesov, ki smo ju uporabili kot indikatorja uspešnosti privzemanja MPP. Organizacije, ki so bile na najnižji stopnji (N = 13), smo izločili iz nadaljnje analize, kajti v teh organizacijah težko govorimo o uspešnosti privzemanja MPP. V analizo smo tako vključili 146 organizacij, ki so bile vsaj na drugi stopnji procesne usmerjenosti in indeksa uspešnosti procesov. Nato smo izračunali, kateri tip kulture je dominanten (izračunali smo oceno OCAI), potem pa smo glede na prevladujoči tip organizacijske kulture organizacije razvrstili v štiri skupine (A, B, C in D). V skupino A smo uvrstili organizacije s prevladujočo klansko kulturo, v skupino B organizacije z razvojno kulturo, v skupini C so bile organizacije s tržno kulturo in v skupini D organizacije s hierarhično kulturo. Rezultati kažejo (slika 6), da je prevladujoči tip kulture v slovenskih podjetjih z več kot petdesetimi zaposlenimi klanska kultura (43 %), na drugem mestu je hierarhična kultura (34 %), sledita pa jima tržna (14 %) in razvojna kultura (6 %). Skupina A (klanska) Skupina D (hierarhična) Skupina C (tržna) Skupina B (razvojna) Manjkajoči Slika 6: Razvrščanje v skupine Nato smo izračunali korelacije med štirimi tipi organizacijske kulture in uspešnostjo privzemanja MPP (merjeno s procesno usmerjenostjo in uspešnostjo procesov). Rezultati so pokazali, da klanska kultura korelira z indeksom uspešnosti procesov (r = 0,19, p < 0,05), razvojna kultura statistično značilno korelira s procesno usmerjenostjo (r = 0,23, p < 0,01), hierarhična kultura pa je z obema merama uspešnosti pri- vzemanja MPP v negativni korelaciji (rprocesna usmerjenost = -0,32 in rUSpennost procesov = -0,26, p < 0,01). Procesna usmerjenost in uspešnost procesov pa sta med sabo pozitivno korelirani (r = 0,76, p < 0,001). Te rezultate je mogoče razlagati s tem, da bolj kot je hierarhična kultura dominantna, nižja je stopnja procesne usmerjenosti in uspešnosti procesov (oz. manj uspešno je privzemanje MPP). Rezultati kažejo tudi, da imajo organizacije z visoko stopnjo procesne usmerjenosti tudi visoko stopnjo uspešnosti procesov. Statistični testi, ki smo jih opravili poleg že omenjenega, so multivariatna analiza variance (MANO-VA) ter za vsako odvisno spremenljivko posebej še ANOVA in post hoc testi (Hochberg, Games-Howell). Rezultati analiz so pokazali, da je vpliv različnih tipov kulture na stopnjo procesne usmerjenosti in uspešnosti procesov statistično značilen, torej da ima dominantni tip kulture v organizaciji vpliv na uspešnost privzemanja MPP. Statistično značilna razlika v uspešnosti privzemanja MPP se je pokazala med organizacijami s klansko kulturo (skupino A) in organizacijami, v katerih prevladuje hierarhična kultura (skupina D). Te ugotovitve potrjujejo našo hipotezo, da so organizacije z različnimi tipi organizacijske kulture različno uspešne pri privzemanju MPP. Tabela 2 prikazuje opisne statistike iz ANOVE. Prikazane so povprečne vrednosti odgovorov na vprašanja o procesni usmerjenosti in indeksu uspeš- nosti procesov, ki so razvrščene v skupine glede na ugotovljeni dominantni tip kulture. Povprečne vrednosti procesne usmerjenosti in indeksa uspešnosti procesov so največje v organizacijah s klansko kulturo in najmanjše v organizacijah, ki imajo hierarhični tip kulture. Organizacije s klansko kulturo so torej najuspešnejše s privzemanjem MPP, organizacije s hierarhično kulturo pa so v povprečju najmanj uspešne s privzemanjem MPP. Iz tega lahko sklepamo, da je klanska kultura najugodnejša za privzemanje MPP, medtem ko je hierarhična kultura za to najmanj ugodna. Tabela 2: Opisne statistike (ANOVA) N Povprečna vrednost Std. odklon Std. napaka Skupina A (klanska) 62 3,97 0,68 0,09 Skupina B (razvojna) 9 3,77 0,51 0,17 BPO Skupina C (tržna) 20 3,94 0,51 0,11 Skupina D (hierarhična) 49 3,54 0,58 0,08 Skupaj 140 3,80 0,64 0,05 Skupina A (klanska) 62 39,68 6,90 0,77 Skupina B (razvojna) 9 36,11 2,52 0,84 PPI Skupina C (tržna) 20 38,75 5,47 1,22 Skupina D (hierarhična) 49 34,65 6,48 0,93 Skupaj 140 37,56 6,37 0,54 5 SKLEP V prispevku smo prikazali ugotovitve raziskave o privzemanju menedžmenta poslovnih procesov v slovenskih organizacijah z več kot petdesetimi zaposlenimi. Zlasti razveseljujoča je ugotovitev, da se v kar četrtini anketiranih organizacij s tem področjem ukvarja član najvišjega vodstva ter da imajo nekatere - sicer redke - organizacije poseben oddelek oziroma službo za MPP. Pri tem se zavedamo tudi omejitev naše raziskave. Kot je pri raziskavah na podlagi anketnih vprašalnikov pogosto, so morda rezultati nekoliko boljši od dejanskega stanja, saj so na vprašalnike verjetno odgovarjala predvsem tista podjetja, ki so aktivna na področju MPP. Ugotovili smo tudi, da je organizacijska kultura povezana z uspešnostjo privzemanja MPP. Organizacije s hierarhično kulturo so se izkazale za znatno manj uspešne s privzemanjem MPP kot organizacije s klansko kulturo. Poleg tega smo ugotovili, da obstaja pomembna negativna korelacija med hierarhičnim tipom kulture in vsemi vidiki uspešnosti privzemanja MPP. Ker pa organizacijske kulture ni mogoče spremeniti v kratkem času in je njeno spreminjanje zelo težko, se bomo v nadaljnji raziskavi osredinili na pristope k privzemanju MPP, ki so v skladu z obstoječo organizacijsko kulturo v podjetju. Menimo namreč, da je treba prilagoditi pristop k privzemanju MPP, namesto da bi poskušali spremeniti organizacijsko kulturo, da bo v skladu z obstoječo organizacijsko kulturo in cilji organizacije, torej se mora pristop k privzemanju MPP ujemati s kulturo organizacije. Raziskavo, ki smo jo najprej izvedli v Sloveniji, trenutno skupaj s kolegi izvajamo še na Hrvaškem in v Avstriji, kar bo omogočilo tudi izvedbo mednarodne primerjave. 6 LITERATURA IN VIRI [1] Alibabaei, A., Aghdasi, M., Zarei, B. & Stewart, G. (2010). The Role of Culture in Business Process Management Initiatives. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 4(7), 2143-2154. [2] Bandara, W., Alibabaei, A. & Aghdasi, M. (2009). Means of achieving Business Process Management success factors. In A. Poulymenakou, N. Pouloudi & K. Pramatari (ur.), Proceedings of the 4th Mediteranian Conference on Information Systems, str. 1348-1363. Athens: Athens University of Economics and Business. [3] Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley. [4] De Bruin, T. & Doebeli, G. (2010). An organizational approach to BPM: the experience of an Australian transport provider. J. vom Brocke & M. Rosemann (ur.), Handbook on Business Process Management 2, International Handbooks on Information Systems, str. 559-577. Berlin: Springer. [5] Erjavec, J., Groznik, A., Gradišar, M., Indihar Štemberger, M., Jaklič, J., Kovačič, A., Turk, T., Popovič, A., Trkman, P., Man-freda, A..(2010). Analiza stanja poslovne informatike v slovenskih podjetjih in javnih organizacijah. Uporabna informatika, jan./feb./mar. 2010, letn. 18, št. 1, str. 44-51. [6] Harmon, P. (2007). Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann Publ., 2007. [7] Hofstede, G. (1993). Culture constraints in management theories. Academy of management executive, 7(1), 81-94. [8] Mccormack, K. & Johnson, W. C. (2001). Business process orientation: gaining the e-business competitive advantage. Florida: St. Lucie Press. [9] Melenovsky, M. J. & Sinur, J. (2006, October 18). BPM Maturity Model Identifies Six Phases for Successful BPM Adoption. Gartner. [10] Ravesteyn, P. & Versendaal, J. (2007). Success factors of business process management systems implementation. ACIS 2007 Proceedings. 18th Australasian Conference on Information Systems, 5-7 Dec 2007, Toowoomba, Australia. [11] Reijers, H. A., Van Wijk, S., Mutschler, B. & Leurs, M. (2010). BPM in Practice: Who Is Doing What? In R. Hull, J. Mendling & S. Tai ur., Business Process Management: Lecture Notes in Computer Science, str. 45-60. Berlin: Springer. [12] Rummler-Brache Group (2004, March). Business process management in U. S. firms today. Retrieved June 23, 2012, from: http://rummler-brache.com/upload/files/PPI_Research_ Results.pdf. [13] Schein, E. H. (1996). Three cultures of management: the key to organizational learning. Sloan Managment Review, 9-20. [14] Škerlavaj, M., Indihar Štemberger, M., Škrinjar, R. & Dimovski, V. (2007). Organizational learning culture - the missing link between business process change and organizational performance. International Journal of Production Economics, 106(3), 346-367. [15] Škrinjar, R., Hernaus, T., Indihar Štemberger, M. (2008). Stanje procesne usmerjenosti in ključni izzivi za prihodnost v Sloveniji in na Hrvaškem. Uporabna informatika, okt./nov./dec. 2008, letn. 16, št. 4, str. 210-218. [16] Vom Brocke, J. & Schmiedel, T. (2011). Towards A Conceptualisation Of BPM-Culture: Results From A Literature Review. PACIS 2011 Proceedings. Paper 203. [17] Vom Brocke, J. & Sinnl, T. (2011). Culture in Business Process Management: A Literature Review. Business Process Management Journal, 17(2), 357-378. [18] Wolf, C., Harmon, P. (2012). The state of Business Process Management 2012, A BPTrends Report, http://www.bptren-ds.com/bpt/wp-content/surveys/2012-_BPT%20SURVEY-3-12-12-CW-PH.pdf. u Brina Hribar je mlada raziskovalka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Raziskovalno se ukvarja predvsem z menedžmentom poslovnih procesov in vlogo organizacijske kulture. Za svoje raziskovalne dosežke je prejela Prešernovo nagrado in Trimovo raziskovalno nagrado. Kot doktorska študentka je sodelovala na številnih mednarodnih seminarjih in se udeležila tudi doktorskega konzorcija v Oxfordu (UKAIS 2013) in v Belgiji (ECIS 2013), kjer je predstavila svojo raziskovalno temo. Od leta 2011 kot članica programske skupine aktivno sodeluje pri organizaciji mednarodne poslovne konference MPP v Ljubljani. Aktivna je tudi na področju svetovanja in aplikativnega raziskovanja na področju prenove in informatizacije poslovnih procesov v zasebnem in javnem sektorju. u Mojca Indihar Štemberger je redna profesorica poslovne informatike na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Raziskovalno se ukvarja predvsem z menedžmentom poslovnih procesov in menedžmentom informatike. Rezultate raziskovalnega dela objavlja v številnih mednarodnih in domačih revijah. Zelo aktivna je tudi na področju svetovanja in aplikativnega raziskovanja na področju prenove in informatizacije poslovnih procesov v zasebnem in javnem sektorju. Vodila je svetovalne projekte na Zavodu za zdravstveno zavarovanje (2009-2010), Ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve (2010-2011) ter na Novi KBM (2012). Od leta 2011 je predsednica poslovne konference Management poslovnih procesov, v preteklosti je bila tudi predsednica konference Dnevi slovenske informatike. Je namestnica predstojnika Katedre za poslovno informatiko in logistiko, bila je tudi predstojnica katedre, prodekanja za gospodarske zadeve in predsednica upravnega odbora na Ekonomski fakulteti.