Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 Model dejavnikov uspe{nega izvajanja sprememb v slovenskih bolni{nicah Brigita Skela Savi~1, Milan Pagon2 1Onkološki inštitut Ljubljana, Zaloška c. 2, 1000 Ljubljana in Visoka šola za zdravstveno nego Jesenice, Cesta `elezarjev 6, Jesenice 2Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede, Kidri~eva 55a, 4000 Kranj in Fakulteta za varnostne vede, Kotnikova 8, 1000 Ljubljana Razvili smo model vplivnih dejavnikov uspešnega izvajanja sprememb v slovenskih bolnišnicah. Neodvisne spremenljivke, ki smo jih obravnavali, so bile: organizacijska kultura, timsko delo, modeli vodenja, razvitost informacijske podpore procesom dela in organiziranosti. Odvisni spremenljivki v modelu sta opisovali potrebne pristope na podro~ju uspešnega izvajanja sprememb in delovanje vodij na podro~ju uspešnega izvajanja sprememb. Skupno smo anketirali 759 zaposlenih v slovenskih bolnišnicah, ki pripadajo razli~nim poklicnim skupinam (medicina, zdravstvena nega in uprava). Ugotovili smo, da varianco spremenljivke »uspešnost uvajanja sprememb« najbolj pojasnjuje neodvisna spremenljivka timsko delo. To pomeni, da bo v neposredni praksi pri uvajanju sprememb v slovenskih bolnišnicah potrebno narediti veliko izboljšav pri vodenju posameznika, tima in organizacije, saj rezultati organizacijske kulture poka`ejo, da prevladuje hierarhi~na in tr`-no usmerjena organizacijska kultura. Ravno hierarhija zavira timsko delo in spodbuja individualizem in kontrolno vodenje. Med poklicnimi skupinami so pomembne razlike, saj je pri zaposlenih v medicini in zdravstveni negi najpomembnejši pojasnjevalni dejavnik uspešnega izvajanja sprememb timsko delo, pri zaposlenih v upravi pa mehanisti~na organiziranost. Klju~ne besede: management sprememb, dejavniki uspešnosti, zdravstvo, timsko delo 1 Uvod Uvajanje sprememb je eno izmed najbolj raziskovanih podro~jih v managementu. Raziskav, ki prou~ujejo vplivne dejavnike na uspešno uvajanje sprememb, je veliko. Schein (1987, 1988, 1999) ugotavlja, da organizacije pristopajo preve~ direktno k uvajanju sprememb in ne pripravljajo na to posameznike in skupine. Najve~ raziskav na po-dro~ju zdravstva je bilo narejenih na podro~ju nivojev sprememb, kjer Ferlie in Shortell (2001) opisujeta naslednje nivoje: posameznik, skupina ali tim, celotna organizacija in celotni sistem v okolju, v katerega je organizacija vpeta. Mnogi raziskovalci uvajanja sprememb v zdravstvu opozarjajo predvsem na problem uvajanja sprememb na nivoju posameznika, saj tradicionalni u~ni programi za zaposlene v zdravstvu ne obravnavajo medicine kot znanosti, ki se izvaja in razvija timsko v celotni organizaciji, tem-ve~ predvsem poudarjajo in usposabljajo posameznika za individualno odlo~anje in sprejemanje klini~nih odlo~itev (Soumerai, McLaughlin, Gurwitz idr., 1998; v Ferlie in Shortell, 2001). Vedno bolj postaja jasno, da so timi v zdravstvenih organizacijah temeljni element mikrosiste- ma in da se najve~ storitev izvaja po timski metodi dela. Tako timi v zdravstvu predstavljajo temeljni vzvod za spremembe (Pettigrew, Ferlie in McKee, 1992). Obstajajo evidentni dokazi, da so u~inkovito vodeni timi v zdravstvu povezani z ve~jo kakovostjo zdravstvene obravnave (Ai-ken, Sochalski in Lake, 1997; Fargason, Haddock, 1992; Mitchell, Fife, Chochia idr. 1996; Shortell, Zimmerman, Rousseau idr., 1994; v Ferlie in Shortell, 2001). Zato je v zdravstvenih ustanovah svojevrsten izziv, kako razvijati u~inkovite time (Ferlie in Shortell, 2001) in kako timsko delo preoblikovati iz timskega dela znotraj poklicnih skupin v multiprofesionalno timsko delo vseh poklicnih skupin v zdravstveni organizaciji. Poleg omenjenega timske-ga dela so raziskave pokazale, da je eden izmed klju~nih vzvodov za uvajanje sprememb, pripravljenost organizacije za spreminjanje, ki se ka`e skozi procese odlo~anja, procese dela in procese ravnanja z ljudmi v organizaciji (Ferlie in Shortell, 2001). Tako Garside (1999) govori o prikriti kulturi kot faktorju sprejemanja sprememb in Senge (1990) o kulturi u~e~e organizacije. Ferlie in Shor-tell (2001) sta raziskovala vplivne dejavnike za uspešno izvajanje sprememb v zdravstvu. Na osnovi številnih last- ^lanek je nastal na podlagi doktorske disertacije, ki jo je Brigita Skela Savi~ pod mentorstvom prof. dr. Milana Pagona uspešno zagovarjala 26. 3. 2007 na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru. A63 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 nih raziskav in analize raziskav na temo izboljševanje zdravstvenega sistema sta ugotovila, da je pri uvajanju sprememb v zdravstvu potrebno biti posebej pozoren na vodenje, organizacijsko kulturo, timski pristop in informacijsko tehnologijo. Vse iniciative za spremembe, ki so to spregledale, niso bile uspešne pri uvajanju sprememb v neposredno prakso (Joss in Kogan 1995; Pointer in Sanchez 2000; Fried, Rundall in Topping 2000; Charns in Git-tell 2000; Shortell, Bennett in Byck 1998; v Ferlie in Shor-tell, 2001). Raziskave Eby idr. (2000) so pomembno prispevale k konceptu razumevanja spreminjanja v organizaciji, saj so pokazale, da zaposleni, ki delajo v fleksibilni organizaciji, bolj ocenjujejo organizacijo in ljudi v njej kot odzivne na spremembe, medtem ko so se Zammuto idr. (1992) prepri~ali, da je organizacijska kultura s fleksibilno organizacijo in podpornim delovanjem do zaposlenih pozitivno povezana z uspešnim izvajanjem sprememb, ravno nasprotno so ugotovili za mehanisti~no organiziranost. Pri pregledu literature ugotavljamo, da so na po-dro~ju uvajanja sprememb bili prou~evani tako dejavniki pri posamezniku za uspešno izvajanje sprememb (Armenakis et al., 1993, 1999; Martinko et al., 1996; Miller et al., 1994; Ogbonna in Wilkinson, 2003; Wanberg in Banas, 2000; v Jones, Jimmieson in Griffiths, 2005), kot dejavniki v organizaciji, kjer se najpogosteje navaja organizacijsko kulturo in sposobnost organizacije za spreminjanje, kot dva izmed najpogosteje odkritih vplivnih dejavnikov (Cummings in Worley, 2001; Detert et al., 2000; Paton in McCalman, 2000; v Jones, Jimmieson in Griffiths, 2005). 2.2 Opis vzorca V raziskavi so sodelovali anketiranci iz štirinajstih slovenskih bolnišnic. 1772 vprašalnikov smo razdelili med tri poklicne skupine (medicina, zdravstvena nega, uprava). Odzivnost anketirancev je znašala 42,83%, vrnjenih smo dobili 759 vprašalnikov, od tega v medicini 106, v zdravstveni negi 558 in v upravi 70. 25 (3,3%) anketirancev ni izpolnilo rubrike poklicna skupina. Vrnjeni vprašalniki predstavljajo skupno 8,78% vzorec glede na število vseh zaposlenih poklicnih skupin v anketiranih bolnišnicah. Povpre~na starost anketirancev je bila 39,31 let (min.=20, max.=64, SD=9,271). Ve~ina anketiranih so bile `enske. Shortell idr. (2001) pravi, da so se v preteklosti cilji odgovornih za zdravstvo usmerjali v obvladovanje stroškov, v prihodnosti pa bodo morali biti cilji usmerjeni v izboljšanje kakovosti zdravstvenih storitev. Blaauw idr. (2003) poudarja, da se pri pripravi zdravstvenih reform gleda na organizacijo kot mehanisti~no tvorbo in organizacijo z ekonomskimi u~inki.Tisto, kar manjka, je po mnenju ve~ine raziskovalcev zdravstvenega managementa, so-cio-kulturni pogled na zdravstveno organizacijo, ki zajema posameznika z vsemi svojimi sposobnostmi in lastnostmi, kjer so ljudje v nenehnem povezovanju, odnosih, delajo v skupinah, medsebojno sodelujejo, imajo svoje norme, vrednote, zaupanje idr. Z namenom odkrivanja dejavnikov uspešnega izvajanja sprememb v slovenskem zdravstvu in primerjanja s spoznanji v razvitem svetu, je bila v letu 2005 izvedena raziskava v slovenskih bolnišnicah, katere del rezultatov predstavljamo v tem prispevku. 2 Metode 2.1 Hipoteti~ni model Hipoteti~ni model je prikazan v prikazu 1. Z raziskavo smo `eleli pojasniti, v kolikšni meri lahko z organizacijsko kulturo, vodenjem, timskim delom, informacijsko tehnologijo, organiziranostjo in demografskimi podatki pojasnimo uspešno izvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah. (86%), kar je skladno z zastopanostjo spolov v raziskanih poklicnih skupinah. Na vprašanje o stopnji izobrazbe je odgovorilo 752 anketirancev in sicer je 41,6% (313) anketirancev imelo srednješolsko izobrazbo, 13,4% (101) višješolsko, 28,1% (211) visokostrokovno, 13,6% (102) univerzitetno, 1,7% (13) magisterij in 1,6% (12) doktorat. 2.3 Instrumentarij Izvedena je bila terenska študija, z neeksperimentalnim dizajnom, z akcijskim raziskovalnim pristopom ter deskriptivno metodo dela. Za izvedbo raziskave smo upora- Prikaz 1: Hipoteti~ni model pojasnjevanja variance stanje na podro~ju uvajanja sprememb Neodvisne spremenljivke: K Odvisne spremenljivke: Organizacijska kultura Vodenje Timsko delo 1 > Stanje na podro~ju uvajanja Informacijska podpora Organiziranost Demografski podatki V sprememb A 64 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 bili metodo anketiranja v obliki pisnega vprašalnika, sestavljenega iz ve~ vsebinskih sklopov. Za neodvisne in odvisne spremenljivke v hipoteti~nem modelu smo uporabili sklope vprašanj, ki smo jih izdelali ali povzeli po navajanjih razli~nih avtorjev. Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz 54 trditev. Anketiranci so se opredelili do trditev na lestvici Likertovega tipa, kjer je 1 pomenilo sploh ne dr`i, 5 pa popolnoma dr`i. Vmesne ocene ustrezajo vrednostni lestvici. Pri vprašanjih organizacijske kulture so anketiranci v šestih sklopih odgovorili na štiri vprašanja, med katera so lahko razdelili skupno 100 to~k, ki predstavljajo dele`e strinjanja s posamezno trditvijo. Na za~etku vprašalnika so bili demografski podatki: starost, spol, število let zaposlitve v bolnišnici, stopnja najvišje dose`ene izobrazbe in podro~je dela anketiranca. Organizacijska kultura Za prou~evanje organizacijske kulture smo uporabili vprašalnik po Cameronu in Quinnu (1999), ki temelji na skupnih vrednotah, predpostavkah, interpretacijah in pristopih, ki opisujejo zna~ilnosti organizacije. Prepoznani so štirje osnovni tipi kulture: skupina, adhokracija, trg in hie-rahija. Vprašalnik se je v svojih fazah izboljševanja in dopolnjevanja izkazal kot primeren tudi za ugotavljanje organizacijske kulture v zdravstvu (Jones, Redman, 2000; Moll in Wlach, 2003; Marshall, Mannion in Nelson, Da-vies, 2003; Scott-Cawiezell, Jones, Moore idr., 2005; Mal-lak, Lyth, Olson, Ulshafer in Sardone, 2003; Shortell idr., 2001). Anketiranci so odgovarjali na 24 trditev, ki so bile razdeljene v 6 samostojnih sklopov. Rezultati notranje konsistentnosti vprašalnika za organizacijsko kulturo so: koeficient alfa za skupino je 0,822, za adhokracijo 0,717, za trg 0,839 in za hierarhijo 0,829. Vodenje Stanje na podro~ju vodenja smo ugotavljali s pomo~jo enajstih trditev (Kozes in Posner, 2003) in smo jih `e uporabili v raziskavi Dejavniki in kriteriji uspešnega vodenja v zdravstvu (Skela Savi~, 2002). S pomo~jo izvedenih spremenljivk smo ugotavljali prisotnost transformacijskega (TF) in transakcijskega (TA) vodenja ter vodenja »brez vajeti« (LF). Koeficient alfa za posamezno izvedeno spremenljivko je znašal: TF 0.919, TA 0.657 in LF 0.804. Timsko delo Stanje na podro~ju timskega dela smo ugotavljali s pomo~jo šestih trditev, ki smo jih oblikovali na osnovi navajanja razli~nih avtorjev na podro~ju timskega dela v zdravstvu (Joss in Kogan 1995; Pointer in Sanchez 2000; Fried, Rundall in Topping 2000; Charns in Gittell 2000; Shortell, Bennett in Byck 1998; v Ferlie in Shortell, 2001). Vsebinsko smo oblikovali dve izvedeni spremenljivki. Prvo smo imenovali »izgradnja tima« (koeficient alfa je 0,815), drugo pa »ovire pri delu tima« (koeficient alfa je znašal 0,855). Naredili smo tudi faktorsko analizo in dobili dve komponenti s katerimi pojasnimo 59,52% variance spremenljivke timsko delo. S prvim faktorjem, ki smo ga poimenovali »Izgradnja tima« pojasnimo 35,14% varian- ce, z drugim faktorjem, ki smo ga poimenovali »Ovire pri delu tima« pa 24,38% variance. Informacijska podpora Stanje na podro~ju informacijske podpore procesom spreminjanja smo ugotavljali s pomo~jo dveh trditev, ki smo jih oblikovali na osnovi navajanja razli~nih avtorjev, ki so prou~evali informacijsko podporo kot dejavnik vpliva na uvajanje sprememb (Joss in Kogan 1995; Pointer in Sanchez 2000; Fried, Rundall in Topping 2000; Charns in Gittell 2000; Shortell, Bennett in Byck 1998; Ferlie, Shor-tell, 2001). Koeficient alfa je znašal 0,826, izvedeno spremenljivko smo poimenovali »informacijska podpora«. Naredili smo tudi faktorsko analizo in dobili eno komponento s katero pojasnimo 74,27% variance spremenljivke informacijska podpora. Mehanisti~na organiziranost Organiziranost slovenskih bolnišnic smo iz vidika podpore uvajanju sprememb ugotavljali s pomo~jo petih trditev, ki smo jih povzeli po navajanjih Pselka (2003), ki je prou~eval kompleksnost zdravstvenih organizacij. Koeficient alfa za navedene trditve v vprašalniku, ki so opisovale mehanisti~no organiziranost, je znašal 0,786. Naredili smo tudi faktorsko analizo in dobili dve komponenti s katerimi pojasnimo 60,80% variance spremenljivke me-hanisti~na organiziranost. S prvim faktorjem, ki smo ga poimenovali »kontrolna organizacija 1« pojasnimo 35,14% variance, z drugim faktorjem, ki smo ga poimenovali »kontrolna organizacija 2« pa 20,29% variance. Uvajanje sprememb Stanje na podro~ju uvajanja sprememb kot odvisno spremenljivko smo ugotavljali s pomo~jo šestih trditev, ki smo jih povzeli po navajanjih Plsek-a (2003), Ferlie in Shortell-a (2001), Pettigrew-a, (2002) in Moll in Wlach, (2003). Koeficient alfa za uporabljene trditve je znašal 0,658, za izvedeno spremenljivko »Stanje sprememb« 0,643. Naredili smo faktorsko analizo in dobili dve komponenti s katerima pojasnimo 53,87% variance odvisne spremenljivke uvajanje sprememb. S prvim faktorjem, ki smo ga poimenovali »Stanje sprememb« pojasnimo 35,73% variance, z drugim faktorjem, ki smo ga poimenovali »Odnos vodje do sprememb« pa 18,14% variance. 2.4 Postopek Dogovori o poteku raziskave so v prvi fazi potekali z direktorji bolnišnic, pri neposredni izvedbi raziskave so direktorji v posameznih bolnišnicah dolo~ili koordinatorje raziskave, ki so po funkciji bili na prvem ali drugem nivoju vodenja in so v okviru svojih del in nalog bili odgovorni za uvajanje kakovosti v bolnišnici ali pa so bili odgovorni za vodenje podro~ja zdravstvene nege v bolnišnici. Število vprašalnikov, ki je predstavljalo 20 % vzorec vseh zaposlenih v posamezni poklicni skupini bolnišnice, smo razdelili v dopoldanski izmeni na naklju~no izbran dan po oddelkih bolnišnice. Anketiranci so imeli 7 dni ~asa, da so A65 Organizacija, letnik 40 Razprave številka 4, julij-avgust 2007 vprašalnik vrnili v zbirno mapo na oddelku. Raziskava je potekala od junija do decembra 2005. Podatki so bili obdelani z ra~unalniškim programom SPSS, uporabili smo deskriptivno analizo, analizo zanesljivosti, faktorsko analizo, enosmerno ANOVO, t test, kore-lacijsko analizo in linearno regresijsko analizo. 3 Rezultati Rezultati organizacijske kulture (na lestvici od 1 do 100) poka`ejo na statisti~no pomemben razlike med tipi organizacijske kulture (p<0,001) in sicer je po mnenju zaposlenih danes najve~ kulture z zna~ilnostmi hierarhije (PV=29,81, SD=12,59; PV=povpre~na vrednost, SD=stan- Prikaz 2: Rezultati organizacijske kulture za vse anketirance po Rezultati na podro~ju modelov vodenja poka`ejo, da je po oceni zaposlenih najve~ transformacijskega vodenja (PV=3,39, SD=0,99), sledi transakcijsko vodenje (PV=3,12, SD=0,86), kot zadnje je vodenje brez vajeti (PV=2,49, SD=1,04). Po poklicnih skupinah ugotavljamo, da pri transformacijskem vodenju ni statisti~no pomembnih razlik (F=1,997, p=0,137), enako ugotavljamo za transakcijsko vodenje (F=0,043, p=0,958). Pri vodenju brez vajeti ugotavljamo razlike (F=3,353, p=0,036) in sicer je tega vodenja ve~ pri poklicni skupini uprava (PV=2,76, SD=1,12) (p=0,057) v primerjavi z zdravstveno nego (PV=2,44, SD=1,02). Korelacijska analiza poka`e, da z ve~anjem starosti anketiranci ocenjujejo, da so njihovi vodje bolj transakcijski (r=0,099, p=0,01), bolj transformacijski (r=0,075, p=0,05) in ve~ uporabljajo vodenja brez vajeti (r=0,074, p=0,05). Število let zaposlitve je pozitivno povezano s transformacijskim (r=0,085, p=0,027) in tran-sakcijskim vodenje (r=0,079, p=0,040). Pri stopnji izobraz- dardni odklon), sledi kultura trga (PV=25,69, SD=11,82), kultura skupine (PV=23,85, SD=11,11) in kot zadnja kultura adhokracije (PV=20,54, SD=6,10). Med poklicnimi skupinami so statisti~no pomembne razlike glede na tip kulture (p<0,001) in sicer pri kulturi hierahije (F=6.449, p=0.002), kulturi skupine (F=8.531, p=0.000) in adhokra-cije (F=8.443, p=0.000), medtem ko pri kulturi trga ni sta-tisti~no pomembnih razlik (F=2.719, p=0.067). Hierahije je najve~ pri poklicni skupini medicina (PV=33,02, SD=17,90), sledi uprava (PV=32,72, SD=13,84) in zdravstvena nega (PV=28,84, SD=11,02), vendar je pri vseh treh poklicnih skupinah to najpogosteje prisotna kultura. Razlika med zdravstveno nego in upravo ni statisti~no pomembna. štirih tipih kulture be ne opa`amo nobenih povezav. Rezultati korelacijske analize so razvidni iz tabele 4. Rezultati na podro~ju timskega dela poka`ejo delno strinjanje zaposlenih (PV=3,12, SD=0,75) z »izgradnjo tima«. Med poklicnimi skupinami ni statisti~no pomembnih razlik (F=1,245, p=0,289). Rezultati izvedene spremenljivke »ovire tima« poka`ejo delno strinjanje zaposlenih (PV=3,39, SD=0,95), med poklicnimi skupinami opa-`amo razlike (F=10,550, p=0,000). Zaposleni v upravi (PV=3,68, SD=0,87) in zdravstveni negi (PV=3,42, SD=0,92) ocenjujejo, da so zdravniki tisti, ki `elijo izstopati in ustvarjajo hierarhi~en odnos znotraj timov, kjer anketiranci delujejo. Korelacijska analiza (tabela 4) poka`e, da se z daljšanjem delovne dobe anketirancev (r=0,134, p=0,000) in višanjem starosti (r=0,119, p=0,001) pove~uje prisotnost »izgradnje tima« v delovnem okolju. Pri faktorju ovire pri izgradnji tima ni nobenih pomembnih povezav. A 66 Organizacija, letnik 40 Razprave številka 4, julij-avgust 2007 Rezultati na podro~ju informacijske podpore procesom dela poka`ejo delno strinjanje anketirancev (PV=3,14, SD=0,79). Med poklicnimi skupinami ni stati-sti~no pomembnih razlik (F=0,630, p=0,533). Izvedena spremenljivka informacijska podpora je statisti~no pomembno pozitivno povezana (tabela 4) z leti zaposlitve (r=0,088, p=0,05) in negativno s stopnjo izobrazbe (r=-0,078, p=0,01). Rezultati izvedene spremenljivke »mehanisti~na organizacija«, poka`ejo delno strinjanje (PV=3,28, SD=0,61). Med poklicnimi skupinami ni razlik (F=1,515, p=0,221). Korelacijska analiza (tabela 4) poka`e, da višja ko je starost anketirancev, ve~ je po mnenju anketirancev mehanisti~ne organiziranosti (r=0,102, p=0,007). Enako velja za stopnjo izobrazbe (r=0,096, p=0,011). Rezultati za neodvisne spremenljivke so prikazani v tabeli 1. Tabela 1: Rezultati neodvisnih spremenljivk Neodvisne spremen- Izvedene spremenljivke, faktorji Rezultati Razlike ljivke PV SD med poklicnimi skupinami p Organizacijska kultura Skupina Adhokracija Trg Hierahija 23,85 20,54 25,69 29,81 11,11 6,10 11,82 12,59 0,000 0,000 0,067 0,002 Vodenje TF TA LF 3,39 3,12 2,49 0,99 0,86 1,04 0,137 0,958 0,036 Timsko delo Izgradnja tima Ovire pri delu tima 3,12 3,39 0,75 0,95 0,289 0,000 Organiziranost Mehanisti~na organizacija 3,28 0,61 0,221 Informacijska podpora Informacijska podpora 3,14 0,79 0,533 Rezultati izvedenih spremenljivk na podro~ju uvajanja sprememb (tabela 2) poka`ejo, da se anketiranci delno strinjajo z izvedeno spremenljivko »stanje sprememb« (PV=3,06, SD=0,708), med poklicnimi skupinami so razlike (F=3,068, p=0,047). Rezultati spremenljivke »odnos vodje do sprememb« ka`ejo na ve~inoma prisoten pokroviteljski odnos vodij do zaposlenih pri uvajanju sprememb (PV=3,89, SD=1,01) in na razlike med poklicnimi skupinami (F=11,877, p=0,000). Po posameznih trditvah ugotavljamo, da se zaposleni v medicini statisti~no pomembno manj strinjajo s trditvijo »Spremembe v bolni-šni~ni dejavnosti, ki se dotikajo mojega dela, so mi predstavljene s strani mojih vodilnih v zavodu« (PV=3,43, SD=1,124), enako velja za zaposlene v upravi (PV=3,66, SD=1,086) ter da so spremembe najbolje predstavljene s strani vodij v zdravstveni negi (PV=4,00, SD=0,96) (F=12,410, p=0,000), vendar pa vodje v zdravstveni negi zaposlenim ne dopuš~ajo pobude za spremembe v takšni meri (PV=3,78, SD=1,151), kot to po~nejo vodje v medicini (PV=3,39, SD=1,327) (F=3,472, p=0,032) in vodje v upravi (PV=3,70, SD=1,267). Ugotavljamo, da zaposleni v upravi (PV=2,74, SD=1,031) ocenjuje splošno vzdušje inovativnosti in pripravljenosti za spreminjanje ni`je, kot zaposleni v medicini (PV=2,92, SD=0,963) in zdravstveni negi (PV=3,13, SD=0,935) (F=5,568, p=0,004) in da se zaposleni v upravi (PV=2,85, SD=1,157) pomembno manj strinjajo s tem, da ob uvajanju sprememb v bolnišnici isto~asno spreminjajo procese dela, strukturo in odnose (F=4,156, p=0,016). Zaposleni v upravi (PV=2,76, SD=1,051) in medicini (PV=2,77, SD=0,981) se pomembno manj strinjajo, da se spremembe odvijajo na nivoju posameznika, tima in celotne organizacije, kot zaposleni v zdravstveni negi (PV=3,05, SD=0,941) (F=4,606, p=0,010). Korelacijska analiza v tabeli 4 poka`e, da višja ko je stopnja izobrazbe anketirancev, slabše ti ocenjujejo »odnos vodje do sprememb« (r=-0,180, p=0,000). Rezultati regresijske analize Regresijska analiza za zaposlene nam poka`e, da lahko faktor »stanje sprememb« pojasnimo v 50,5% s pomo~jo šestih neodvisnih spremenljivk. Najprej je bil v model vklju~en faktor »izgradnja tima«, ki uvajanje sprememb pojasnjuje kar v 39,5%. Varianco stanje na po-dro~ju uvajanja sprememb pojasnjujejo še v 4,4% transformacijsko vodenje, informacijska podpora v 3,1%, organizacijska kultura skupina v 2,4%, in ovire pri delu tima in vodene brez vajeti, ki varianco skupno pojasnjujeta le v 1,1%. Regresijska analiza po poklicnih skupinah poka`e, da varianco »stanje sprememb« pri zaposlenih v medicini (v 51,2%) in zdravstveni negi (v 37,5%) najbolj pojasnjuje izgradnja tima, medtem, ko ima pri zaposlenih v upravi najve~jo pojasnjevalno vrednost mehanisti~na organizaci- A67 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 Tabela 2: Rezultati za stanje na podro~ju uvajanja sprememb po izvedenih spremenljivkah in posameznih trditvah Ocena anketiranci Razlike med poklici poklicnimi skupinami Trditve v vprašalniku: PV SD F p 3,06 0,708 3,068 0,047 Izvedena spremenljivka 1: Stanje sprememb 3,07 0,951 5,568 0,004 Menim, da je splošno vzdušje v naši bolnišnici usmerjeno v uvajanje sprememb in spodbujanju inovativnosti pri zaposlenih. 3,00 0,960 4,606 0,010 V naši bolnišnice se potrebe po spremembah odvijajo hkrati na nivoju posameznika, tima, organizacije in okolja. 2,97 1,190 2,302 0,101 V zvezi s spremembami na mojem podro~ju dela, sem vedno poslan(a) na izobra`evanja in usposabljanja. 3,20 1,020 4,156 0,016 V naši bolnišnici uvajamo spremembe tako, da hkrati spreminjamo organizacijsko strukturo, procese dela in odnose med zaposlenimi. 3,82 0,824 11,877 0,000 Izvedena spremenljivka 2: Odnos vodje do sprememb 3,89 1,010 12,410 0,000 Spremembe v bolnišni~ni dejavnosti, ki se dotikajo mojega dela, so mi predstavljene s strani mojih vodilnih v zavodu. 3,74 1,190 3,472 0,032 Pobude za spremembe v bolnišni~ni dejavnosti prihajajo od zgoraj navzdol in kot zaposleni na to nimam vpliva. Tabela 3: Rezultati regresijske analize za varianco »stanje sprememb« Model R Squa-re=R Adjusted A 2 Square=AR Sprememba 2 R B B (beta) p ZAPOSLENI (F= 81,826, p=0,000) konstanta 3,052 ,000 Izgradnja tima ,397 ,395 0,395 ,446 ,630 ,000 Transformacijsko vodenje ,441 ,439 0,044 ,182 ,250 ,000 Informacijska podpora ,473 ,470 0,031 ,201 ,225 ,000 OK - skupina ,499 ,494 0,024 ,012 ,176 ,000 Ovire v delu tima ,506 ,501 0,007 -,067 -,089 ,009 LF vodenje ,511 ,505 0,004 ,069 ,098 ,029 MEDICINA (F= 32,390, p=0,000) konstanta 3,165 ,000 Izgradnja tima ,518 ,512 0,512 ,599 ,720 ,000 Transformacijsko vodenje ,576 ,564 0,052 ,023 ,240 ,002 OK hierarhija ,623 ,607 0,043 ,232 ,291 ,004 Mehanisti~na organizacija ,646 ,626 0,019 -,111 -,164 ,034 ZDRAVSTVENA NEGA (F= 67,863, p=0,000) konstanta 3,069 ,000 Izgradnja tima ,376 ,375 0,375 ,421 ,613 ,000 Transformacijsko vodenje ,426 ,423 0,048 ,191 ,266 ,000 Informacijska podpora ,463 ,459 0,036 ,216 ,252 ,000 OK-skupina ,483 ,478 0,019 ,010 ,156 ,000 Ovire v delu tima ,495 ,488 0,010 -,081 -,112 ,002 Mehanisti~na organizacija ,500 ,493 0,005 ,055 ,076 ,034 UPRAVA (F= 28,969, p=0,000) konstanta 3,087 ,000 Mehanisti~na organizacija ,475 ,465 0,465 ,620 ,689 ,000 Izgradnja tima ,532 ,513 0,048 ,306 ,337 ,016 A 68 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 ja (v 46,5%) in izgradnja tima le v 4,8%. Rezultati so prikazani v tabeli 3. Izvedeno spremenljivko »odnos vodje do sprememb« pojasnimo le v 8,6%, najbolj jo pojasnjuje stopnja izobrazbe (2,6%), sledi mehanisti~na organizacija (1,4%) in adhokracija (1,7%). Regresijska analiza po poklicnih skupinah poka`e, da varianci »odnos vodje do sprememb« pri medicini pojasnjuje samo transakcijsko vodenje v 13,7%. V zdravstveni negi varianco pojasnimo le v 4,9% in to z mehanisti~no organizacijo (1,6%), organizacijsko kulturo adhokracija (1,6%), stopnjo izobrazbe (0,8%) in ovire pri delu tima (0,9%). Med poklicnimi skupinami v upravi varianco pojasnimo najve~ in sicer v 23%, od tega v 14,3% varianco pojasnjuje stopnja izobrazbe in v 8,7% transakcijsko vodenje. 4 Razprava Raziskovali smo hipoteti~ni model vplivnih dejavnikov na uspešno izvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah in sicer v okviru neodvisnih spremenljivk organizacijska kultura, timsko delo, modeli vodenja, informacijska podpora procesom dela in organiziranost ter v okviru odvisnih spremenljivk stanje sprememb v neposredni praksi in odnos vodij do sprememb. Uvajanje sprememb in pojasnjevalni dejavniki uspešnega izvajanja sprememb Rezultati raziskanega hipoteti~nega modela poka`e-jo, da uspešno izvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah najbolj pojasnjuje timsko delo. Gledano celovito, je timsko delo pogojeno z delovanjem vodstva na podro~jih, ki smo jih raziskovali kot neodvisne in odvisne spremenljivke. Ti rezultati pa poka`ejo, da v slovenskih bolnišnicah še niso vzpostavljeni pogoji za izvajanje sprememb, saj vodstvo bolnišnic ne upošteva v zadostni meri osnovnih elementov uvajanja sprememb po navajanjih Plseka (2003), kot so: izogibanje mehanisti~ni organiziranosti, preglednost procesov, medsebojno povezovanje zaposlenih, vzpostavljene navade spreminjanja, podpora spremembam z izboljšavami v komunikaciji, orodjih in okoljem znotraj in zunaj organizacije. Rezultati ka`ejo, da vodje izvajajo direktivno vodenje na tem podro~ju, kar pomeni, da seznanjajo, vendar ne vklju~ujejo podrejenih, kar je bistveni element uspešnega uvajanja sprememb v neposredni praksi. Osnova za uspešno izvajanje sprememb je vzpostavitev mehanizma pretoka informaciji od spodaj navzgor (Turner in Crawford, 1998). Pri odnosu vodilnih do sprememb opa`amo, da so spremembe najbolje predstavljene s strani vodij v zdravstveni negi ter da vodje v zdravstveni negi po oceni zaposlenih bolje opravljajo svojo voditeljsko vlogo v smislu prenosa informacij, kot vodje ostalih dveh poklicnih skupin, medtem, ko pa svojim zaposlenim ne dopuš~ajo pobude za spremembe v takšni meri, kot to po~nejo vodje v medicini, torej so dobri informatorji, ne pa tako dobri spodbujevalci sprememb. Enako velja za vodje v upravi. Prav tako ugotovimo razlike med upravnim in zdravstvenim delom bolni- šnice, saj je izhodiš~e mehanisti~ne organiziranosti popolnoma razli~no od izhodiš~ timskega dela, kar ka`e na velike razlike v pogledih na uvajanje sprememb v bolnišnici. Na podro~ju stanja sprememb po posameznih trditvah ugotavljamo ve~jo prisotnost spreminjanja pri poklicni skupini zdravstvena nega, gledano celovito, pa zaposleni v upravi statisti~no pomembno ni`je ocenjujejo prisotnost spreminjanja v bolnišnicah glede na medicino in zdravstveno nego, vendar skupno ugotavljamo, da je stanje sprememb na stopnji delnega strinjanja, kar govori o nepoznavanju osnovnih principov spreminjanja, kot so po navajanju Pettigrew-a (2002 v Moll in Wlach, 2003), da je za uspešno izvajanje sprememb potrebno spremeniti organizacijsko strukturo, procese dela in odnose v organizaciji. Medtem ko Garside (Garside, 1999; v Ferlie in Shortell, 2001) pravi, da je najpomembnejši vzvod vseh sprememb, sposobnosti organizacije da spremembe uvaja v zagotavljanju organizacijske klime in kulture, ki skozi razli~ne odlo~itvene poti in razvoj ljudi to spodbuja.V naši raziskavi ugotovljena kultura nikakor ne podpira uvajanja sprememb, zato tudi delno strinjanje s trditvami, ki smo jih zastavili anketirancem na podro~ju uvajanja sprememb. Organizacijska kultura Rezultati za organizacijsko kulturo poka`ejo, da je vodilna kultura v anketiranih bolnišnicah hierarhija, kar govori o pomembni usmerjenosti slovenskih bolnišnic v kontrolo in stabilnost. Po navajanjih Cameronna in Quin-na (1999) to ni spodbujevalno za uvajanje sprememb, saj to kulturo zaznamujejo predvsem stalnost, zanesljivost, u~inkovitost in nizki stroški, vodenje je usmerjeno v koordinacijo in organiziranje, v ospredju so formalna pravila in red. Na drugem mestu je kultura trga, ki je sicer usmerjena navzven, vendar še vedno izhaja iz kontrole, u~inkovi-tosti in produktivnosti. Ozna~uje jo nesproš~enost in centralno odlo~anje, tekmovalnost in doseganje rezultatov. Jones in Redman (2000) sta v svoji raziskavi organizacijske kulture v bolnišnicah ugotovila, da je v bolnišnicah, kjer imajo dominantno kulturo hierarhije in marketa, je ta pozitivno povezana z nezaupanjem, konflikti, odporom do sprememb in reaktivno strateško orientiranostjo. Tudi Shortell, O Brien, Carman idr. (1995 v Scott, Mannion, Davies in Marshall, 2003) pravijo, da je kultura, ki je usmerjena v povezovanje ljudi, timsko delo in koordinacijo, povezana z velikimi in trajnimi uspehi na podro~ju izboljševanja prakse v zdravstvenih organizacijah. Samo hierar-hi~en pristop in iskanje prilo`nosti na trgu sta kulturi, ki ne bosta prinesli spreminjanje procesov dela na nivoju posameznika, tima, organizacije in celotnega sistema (Skela Savi~ idr., 2006). Podobno ugotavljajo tudi Jones in Redman (2000), Ferlie in Shortell (2001) v svoji raziskavah organizacijske kulture v bolnišnicah, saj so rezultati njihovih raziskav pokazali, da sta kulturi marketa in hie-rahije povezani z ve~jim odporom do sprememb, medtem ko Jones in Redman (2000) pravita, da dlje kot je organizacija v kulturi marketa in hierarhije, te`ji je proces spreminjanja vrednot bolnišnice v kulturo adhokracije in sku- A69 Tabela 3: Korelacijska analiza med neodvisnimi in odvisnimi spremenljivkami 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1-starost 1 2-leta zaposlitve ,876(**) 1 3-stopnja izobrazbe ,226(**) -,020 i 4- OK skupina -,008 ,016 -,069 i 5- OK ad-hokra. -,027 -,039 -,158(**) ,081(*) 1 6- OK trg -,023 -,060 ,053 -,632(**) ,011 i 7- OK hierarhija ,039 ,058 ,106(**) -,317(**) -,632(**) -,398(**) i 8- TF vodenje ,075(*) ,085(*) -,028 ,321(**) -,008 -,296(**) ,010 i 9- TA vodenje ,099(**) ,079(*) ,034 ,234(**) -,017 -,167(**) -,038 ,716(**) i 10- LF vodenje ,074(*) ,065 ,071 -,231(**) -,025 ,231(**) ,000 -,614(**) -,365(**) 1 11- izgradnja tirna ,119(**) ,134(**) -,013 ,386(**) ,036 -,347(**) -,020 ,538(**) ,432(**) -,290(**) 1 12- ovire tima -,028 ,018 -,066 -,167(**) -,011 ,221(**) -,055 -,176(**) -,065 ,344(**) -,094(*) i 13-infor. podpora ,059 ,088(*) -,078(*) ,125(**) ,043 -,110(**) -,026 ,294(**) ,285(**) -,127(**) ,326(**) -,047 i 14- mehan. organizacija ,102(**) ,058 ,096(*) ,125(**) -,043 -,104(**) ,025 ,347(**) ,297(**) -,121(**) ,491(**) ,071 ,329(**) i 15- stanje sprememb ,050 ,041 ,008 ,379(**) ,099(*) -,304(**) -,089(*) ,522(**) ,464(**) -,248(**) ,630(**) -,137(**) ,349(**) ,409(**) i 16- vodje in spremembe -,051 ,014 -,215(**) ,002 -,045 -,026 ,050 ,021 ,057 ,005 -,010 ,110(**) ,005 ,117(**) -,080(*) i **p=0,01; *p=0,05 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 pine. V naši raziskavi ugotavljamo negativno povezavo med izvedeno spremenljivko »stanje sprememb« in kulturama hierarhija in trg ter pozitivno povezavo pri kulturah skupina in adhokracija. Vsekakor je ugotovitev naše raziskave, da je v slovenskih bolnišnicah premalo kulture skupine, ki po navajanjih Shortella, O'Brien in Carmana idr. (1995) osnova za timsko delo, sodelovanje in stalno uvajanje izboljšav, ter da je v slovenskih bolnišnicah preve~ kulture hierahije, ki negativno povezana z uvajanjem sprememb (Shortell, O'Brien in Carman idr., 1995). Vodenje Raziskovali smo osnovna dva modela vodenja: transformacijsko in transakcijsko vodenje. Ugotavljamo, da se v bolnišnicah v raziskavi delno uporabljata oba modela vodenja, vendar je stopnja uporabe s strani anketirancev ocenjena kot delno strinjanje. Firth-Cozens in Mowbray (2001) na osnovi opravljenih študij o vodenju v zdravstvu ugotavljata, da sta za uspešno delo potrebna tako transformacijsko kot transakcijsko vodenja. Podobnega mnenja so Scott, Mannion, Davies in Marshall (2003) in Ali-mo-Metcalfe et al. (2000), ki govorijo o nujnosti integracije obeh modelov vodenja, saj mora biti materialno spodbujanje zaposlenih k bolniku orientirani obravnavi podprto s spremembo dojemanja in vedenja v odnosu do k bolniku orientirane obravnave, kar vodi v dejanske strukturne spremembe organizacije dela in procesov v bolnišnici. Vsekakor je v bolnišnicah zaznati premajhno stopnjo transformacijskega vodenja, ki spodbuja tudi timsko delo, procese izboljševanja in vlogo posameznika. Rezultati ka`ejo, da je v zdravstvu potrebno prenehati graditi na karizmati~nih vodjih, ki se »najdejo v organizaciji«, ampak je po navajanjih Ferilea in Shortella (2001) potrebno za~eti razvijati vodje, ki bodo sposobni komuniciranja in povezovanja na vseh nivojih, ki bodo imeli analiti~ne in diagnosti~ne sposobnosti in veš~ine, ki bodo znali oblikovati in deliti skupno vizijo organizacije in ki bodo znali oblikovati u~inkovit sistem izvajanja storitev. Rezultat izhaja iz dejstva, da so za vodje v slovenskem zdravstvu izbrani posamezniki, ki so v prvi vrsti dobri strokovnjaki in nimajo dodatnih znanj iz podro~ja vodenja, zato se sre~ujemo s specifi~no zastarelostjo vodenja, kar so pokazala `e raziskave Yazbeck (2004), Skela Savi~ (2002, 2004), Bohinc (1997), Ritonja (1994). Za uvajanje izboljšav na podro~ju vodenja v slovenskem zdravstvu je potrebno upoštevati spoznanja, da številni raziskovalci (Parker, 1999;West, 2001) ugotavljajo tesno povezavo med kakovostjo zdravstvene obravnave in vodenjem. Zavedati se je potrebno, da zaposleni ne podpirajo uvajanja sprememb v njihovem delovnem okolju, ~e nimajo aktivne vloge pri tem (Kern, 2003), kar pomeni, da je vloga vodij pri uvajanju sprememb izjemno velika, saj je vklju~evanje posameznika pomembni dejavnik za uspešno delovanje zdravstvenega sistema. Timsko delo Timsko delo v anketiranih bolnišnicah lahko ocenimo kot podro~je, kjer je še veliko prilo`nosti za izboljšanje, saj je tako po mnenju zaposlenih, kot vodij delno prisotno, poleg tega so prisotne še ovire, ki so vezane na poklic- no skupino medicina, ki jo poklicni skupina zdravstvena nega in uprava vidita kot skupino, ki `eli izstopati in ustvarja hierarhi~en odnos med ~lani v timu. Podobne rezultate za zdravnike je za slovenski prostor dala raziskava Yazbeck (2004), ki ugotavlja te`njo zdravnikov v raziskanih slovenskih bolnišnicah po hierarhiji in individualizmu ter njihovi nenaklonjenosti sistemati~ni ureditvi kli-ni~nega dela, medtem, ko Skjřrshammer (2001) za Norveški prostor ugotavlja, da avtonomija in neodvisnost zdravnikov ustvarja slabo prepoznane formalne strukture v organizaciji in slabe medpoklicne povezave. Mallak s sodelavci (2003) ugotavlja, da managerji in vodje, ki ne delajo v timu, s tem jasno sporo~ajo, da timsko delo ni vrednota organizacije, kar onemogo~a razvoj le tega. Poleg omenjenega ima timsko delo še širši pomen za delovanje organizacije, saj sta Firth-Cozens in Payne (1999) v eni izmed raziskav potrdila, da posameznik, ki ne dela v timu, bolj izpostavljen psihološkemu stresu in je manj zadovoljen z delom, kot posameznik, ki dela v dobro definiranem timu. Meta analiza raziskav stresa na delovnem mestu je pokazala, da je glavni vzrok stresa pri zaposlenih vodja, zato mora biti temeljni cilj vsake organizacije sodobno vodenje in u~inkoviti timi, kar bo prispevalo k boljši obravnavi bolnikov (Hogan, Raskin in Fazzini, 1990; v Firth-Cozens in Mowbray, 2001). Naša raziskava poka`e, da vodje pri vzpostavljanju timskega dela v bolnišnice delno izpolnjujejo svoje vloge in zato osebje nima zadostnih prilo`nosti za timsko delovanje, saj vodje iz vidika organizacijske kulture delujejo hierarhi~no. Informacijska tehnologija Harper in Utley (2001) sta ugotovila da so k ljudem usmerjene vrednote pozitivno povezane z uspešno implementacijo informacijske tehnologije. V naši raziskavi ne ugotavljamo v ospredju tovrstnih vrednot, saj je v ospredju kultura hierarhije, ki se ka`e z vrednotami kontrole in stabilnosti. Ugotavljamo, da informacijska podpora procesom dela ni zadostna, saj se anketiranci delno strinjajo, da so procesi izboljševanja dela podprti z informacijsko tehnologijo in da vodstvo to razume in podpira. Klju~no vlogo na ravni zdravstvenih organizacij igrajo vodje, ki morajo premagati dve pogosto navedeni barieri: strah in neizkušenost zaposlenih pri uporabi novih informacijskih orodij in skrb, kaj bi podatki lahko pokazali o delu zaposlenih v zdravstvu (Detmer, 1997; Dick, Steen in Detmer 1997; v Shortell idr., 2001). Organiziranost Plsek (2003) pravi, da je prvi korak v uvajanju izboljšav v zdravstvu spoznanje, da mehanisti~na organiziranost mo~no ovira u~inkovitost delovanja zdravstvenega sistema. Mehanisti~no organiziranost ocenjuje kot organiziranost, ki ne prinaša razvoja in inovacij, saj je vodilo za delo bolnišnice plan dela, poraba in kontrola, delovni odnosi ne podpirajo generiranja idej, implementacija idej je vezana na strukture in procese znotraj organizacije in ne povzema dobre prakse izven organizacije idr. Naša raziskava poka`e, da v slovenskih bolnišnicah ugotavljamo prisotnost mehanisti~ne organiziranosti, zlasti je ta o~itna pri A71 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 zaposlenih v medicini in upravi ter starejši populaciji anketirancev in anketirancih, ki so bolj izobra`eni. Pomembni za dodatno razlago in razumevanje rezultatov raziskave so zbirni rezultati korelacijskih analiz, ki poka`ejo na povezave, ki so pomembne in podpirajo ugotovljeno stanje na obravnavanih spremenljivkah in pojasnjevalnem modelu. Presene~enje korelacijske analize je pozitivna povezanost transakcijskega vodenja in mehani-sti~ne organiziranosti s faktorjema stanje sprememb in izgradnja tima, saj teoreti~na izhodiš~a in raziskave na tem podro~ju tega ne dokazujejo. Zammuto idr. (1992) so se prepri~ali, da mehanisti~na organiziranost ni pozitivno povezana z uspešnim izvajanjem sprememb, kar pa v naši raziskavi potrjujemo, torej mehanisti~na organiziranost v slovenskem zdravstvu je pozitivno povezana z uvajanjem sprememb, kar pa ni dobra popotnica za uspešno izvajanje sprememb. Veliko povedo tudi povezave na podro~ju organizacijske kulture. Kljub temu, da organizacijska kultura ni pomemben pojasnjevalni dejavnik uspešnega izvajanja sprememb v naši raziskavi, je klju~nega pomena, saj predstavlja notranje okolje organizacije, v katerem se razvija timsko delo. Rezultati poka`ejo, da je organizacijska kultura hierarhija kot vodilna kultura v bolnišnicah stati-sti~no pomembno negativno povezana z uvajanjem sprememb, kar pomeni, da je obstoje~a organizacijska kultura v anketiranih bolnišnicah velika ovira za uvajanje sprememb. Ugotovljeno stanje še poslabša ugotovitev, da je organizacijska kultura trga, ki je druga najpogostejša ugotovljena kultura v bolnišnicah in skupaj s kulturo hierarhije tvori kulturo kontrole in stabilnosti, negativno povezana z uvajanjem sprememb, izgradnjo tima in informacijsko podporo. Ugotavljamo, da sta kulturi trga in hierarhije veliki oviri na poti izgradnje timskega dela v bolnišnicah. Rezultat podpirajo še pozitivna korelacija kulture ad-hokracija z odvisno spremenljivko stanje sprememb. O'Neill in Quinn (1993) pravita, da kultura adhokracije ozna~uje prilagodljivost in `eljo sprejeti nove izzive, kar je pomembno pri uvajanju sprememb. Rezultat naše raziskave poka`ejo, da je te kulture malo v slovenskih bolnišnica in dajo usmeritve za nadaljnje aktivnosti manage-menta za razvoj organizacijske kulture skupina v neposredni praksi. Rezultati ka`ejo na to, da se z ve~anjem stopnje izobrazbe anketiranci ocenjujejo ve~jo prisotnost stabilnosti in kontrole v bolnišnici, vendar se anketiranec z višanjem stopnje izobrazbe po~uti bolj vklju~en, kot tisti z ni`jo izobrazbo. Visoko izobra`eni anketirancih ocenjujejo manj kulture inovativnosti, razvoja in pripravljenosti za tveganje v svojem delovnem okolju, kar je zaskrbljujo~e, saj je ravno to skupina zaposlenih, ki bi morala delovati razvojno v bolnišnici in biti pri tem spodbujena s strani vodilnih. Prav tako visoko izobra`eni anketiranci slabše ocenjujejo delovanje vodstva na podro~ju uvajanja sprememb. 5 Sklep Raziskava poka`e, da smo s postavljenim raziskovalnim modelom pojasnili dejavnike uspešnega izvajanja spre- memb v anketiranih bolnišnicah in sicer je timsko delo oziroma izvedena spremenljivka »izgradnja tima« tisti dejavnik, ki najbolj pojasnjuje uspešno izvajanje sprememb v raziskanih bolnišnicah. Rezultat je presene~enje, saj so raziskave Ferlie in Shortella (2001) pokazale na štiri pomembne dejavnike za uspešno uvajanje izboljšav pri delu v zdravstvu. Ti dejavniki so: vodenje na vseh nivojih, izgradnja prodorne kulture, ki spodbuja u~enje skozi procese dela, poudarek na razvoju u~inkovitih timov in ve~ja uporaba informacijske tehnologije pri uvajanju stalnih izboljšav in sprejemanju odgovornosti. V našem primeru smo ugotovili, da je klju~ni dejavnik vzpostavitev timske-ga dela, ostali dejavniki navedeni po Ferlie in Shortellu (2001) imajo statisti~no pomembno, vendar majhno pojasnjevalno vrednost. Rezultati poka`ejo, da bo v neposredni praksi pri uvajanju sprememb potrebno narediti veliko sprememb pri vodenju posameznika, tima in organizacije, saj raziskave organizacijske kulture ka`ejo predvsem na hierarhi~no in tr`no usmerjenost slovenskih bolnišnic, kjer je timsko delo malo razvito in so v ospredju in-dividualizem in hierarhija in se kontrolno vodenje uporablja bistveno ve~, kot fleksibilno vodenje. Analiza rezultatov po poklicnih skupinah poka`e na pomembne razlike med poklicnimi skupinami, saj je najpomembnejši pojasnjevalni dejavnik uspešnega izvajanja sprememb pri medicini in zdravstveni negi timsko delo, ki sodi med pozitivne dejavnike uvajanja sprememb. Pri zaposlenih v upravi pa ugotovimo, da najpomembnejši pojasnjevalni dejavnik mehanisti~na organiziranost in sodi na podro~je negativnih dejavnikov uspešnega izvajanja sprememb. Rezultati ka`ejo na velike razlike med zdravstvenim in upravnim delom bolnišnice, ki jih ozna~uje raz-li~en vrednostni sistem, zato je uvajanje trajnih sprememb brez predhodne priprave vodstva bolnišnic na spreminjanje organizacijske kulture bolnišnice in uporabe situacij-skih stilov vodenja, obsojeno na neuspeh. Literatura Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe R. (2000). Heaven can wait, Health Service Journal, 110: pp 26-29. Blaauw, D., Gilson, L. & Penn-Kekana, L. (2003). Organisational relationship and the »software« of health sector reform, (Background Paper) The Disease Control Priorities Project, dosegljivo na: www.fic.nih.gov/dcpp/con9pres.html (27.10.2006). Bohinc, M. (1997). Mened`ment in izobra`evanje vodilnih medicinskih sester, Obzornik zdravstvene nege, 31(5-6): 247-252. Cameron, K. S., Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework, Addison-Wesley, Massachusetts. Charns, M. & Gittel, J.H. (2000). Work Design. In Health Care th Management: Organization Design and Behavior (4 ed.), eds. S.M. Shortell & A.D. Kaluzny, pp. 106-29, Albany, N.Y.: Delmar. Eby, L.T., Adams, D.M., Russell, J.E.A. & Gaby, S. H. (2000). 'Perceptions of organizational readiness for change: factors related to employees' reactions to the implementation of team-based selling', Human Relations, 53: 419–42. A 72 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 Ferlie, E.B. & Shortell, S.M. (2001). Improving the Quality of Health Care in the United Kingdom and United States: A Framework for Change, The Milbank Quarterliy, 79 (2): Pp. 281-315. Firth-Cozens, J. & Mowbray, D. (2001). Leadership and the quality of care, Qual. Health Care, 10: 3-7. Firth-Cozens, J. & Payne, R., eds. (1999). Stress in health professionals: psychological and organizational causes and interventions, Wiley, London. Fried, B., Rundall, Topping, S. (2000). Groups and teams in Health services Organizations. In Health Care Manage-th ment: Organization Design and Behavior (4 ed.), eds S.M. Shortell anf A.D. Kaluzny, 106-29. Albany, N.Y.: Delmar. Garside, P. (1999). The Learning organization: A Necessary setting for Improving care? Quality in Health Care, 8(4): 211-12. Harper, G. & Utley, D. (2001). Organizational culture and successful information technology implementation, Engineering Management Journal, 13: 11–16. Kern, T. (2003). Participation of employees in business process improvement projects. In: Jašková, Mária (ur.). ECON '03: [selected research papers], (Research works proceedings, Vol. 10, 2003, Economics set). Ostrava: Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, pp. 194-200. Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2003). Leadership Practices Inventory, 3rd Edition, Pfeiffer. Jones, R.A., Jimmieson N.L. & Griffiths, A., (2005). The Impact of Organizational Culture and Reshaping Capabilitias on Change Implementation Success: The Mediating Role of Readiness for Change, Journal of Management Studies, 42, March: 361. Jones, K.R., Redman & R,W. (2000). Organizational culture and work redesign, Experience in three organizations, JONA, 30: 604-10. Joss, R. & Kogan, M., (1995). Advancing Quality: TQM in the NHS, Buckingham, U.K.: Open University Press. Mallak, L.A., Lyth, D.M., Olson, S.D., Ulshafer, S.M. & Sardone, F.J. (2003). Culture, the built environment and healthcare organizational performance, Managing Service Quality, 13(1): pp. 27-38. Marshall, M.N., Mannion, R., Nelson, E.O. & Davies, H,T. (2003). Managing change in the culture of general practice: qualitative case studies in primary care trusts, BMJ, 327: 599-602. Moll, S. & Wlach, R. (2003). Assessing the impact of public health skills on the key responsibilities of Primary Care Trusts health improvement through provision of care, commissioning of services and partnership engagement. How does s Strategic Health Authority know if public health skills have been used to underpin these responsibilities. Eu-rophamili / Aesculapius Professional Study. Nottingham University, UK. http://www.europhamili.org/protect/media/37.pdf#search= %22Moll%2C%20S.%2C%20Wlach%2C%20R.%20(200 3).%20Assessing%20the%20impact%20of%20pub-lic%20health%20skills%20%22 (29.9.2006). O'Neill, R. & Quinn, R. (1993). Editor's note: Applications of the competing values framework, Human Resource Management, 32:1–7. Parker, V.A., Wubbenhorst, W.H., Young, G.J., Desai, K.R. & Charns, M.P. (1999). Implementing quality improvement in hospitals: the role of leadership and culture, Am J Med Qual, 14: 64-69. Pettigrew, A.M., Ferlie, E. & McKee,L. (1992). Shaping Strategic Change. The Case of the NHS, Sage, London. Pointer, D.D. & Sanchez, J.P. (2000). Leadership: A Framework for Thinking and Acting. In Health Care Management: Or-th ganization Design and Behavior (4 ed.), eds S.M. Shortell & A.D. Kaluzny, 106-29. Albany, N.Y.: Delmar. Plsek, P. E. (2003). Complexity and the Adoption of Innovation in Health Care. http://www.nihcm.org/Plsek.pdf (29.9.2006). Ritonja, S., (1994). Proces razvoja zdravstvenega managementa, Bilten, 10(5):14-16. Schein, E. (1999). Organizational Culture and Leadeship, 2 th. Edition. San Francisco. Jossey-Bass Publishing. Schein, E.H. (1988). Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading, MA:Addison-Wesley. Schein, E.H. (1987). Process Consultation: Lessons for Managers and Consultants. Reading, MA: Addison-Wesley. Scott-Cawiezell J, Jones K. & Moore L. (2005). Nursing home culture. A critical component in sustained improvement, J Nurs Care Qual, 20(4): 341-8. Scott, J.T., Mannion, R., Davies, H.T.O., Marshall, M.N. (2003). The quantitative measurement of organisational culture in health care: The instruments are available? Health Services Research, 38(3): pp. 923-945. Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday. Shortell, S. M., Zazzali, J. L., Burns, L. R., Alexander, J. A., Gillies, R. P., Budetti,P.P., Waters, T. M. & Zuckerman, H. S. (2001). Implementing evidence- based medicine:The role of market pressures, compensation incentives, and culture in physician organizations, Medical Care, 39(7): pp. 62-78. Shortell, S.M., Bennett, C.L. & Byck, G.R. (1998). Assessing the Impact of Continuous Quality Improvement on Clinical Practice: What It Will Take to Accelerate Progress, Milbank Quarterly 76(4): 593-624. Shortell, S.M., O'Brien, J., Carman, R. Foster, E.F.K. Hughes, Boerstler, H., et.al. (1995). Assessing the Impact of Conti-nous Quality Improvement/Total Quality management: Concept versus implementation, Health Services Research 30(2): 377-401. Skela Savi~, B., Pagon, M. & Lobnikar, B. (2006). Organizacijska kultura v slovenskih bolnišnicah = Organisational culture in Slovene hospitals. V: Rajkovi~, Vladislav (ur.). Management sprememb : zbornik 25. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Slovenija, Portoro`, 15.-17. 3. 2006 : proceedings of the 25th International Conference on Organizational Science Development, Slovenia, Portoro`, March, 15.-17. 3. 2006. Kranj: Moderna organizacija, str. 1145-1153. Skela Savi~, B., Pagon, M. & Lobnikar, B. (2004). Analiza vodenja v slovenskih bolnišnicah: kdo so uspešni vodje? Organizacija, 37(1): 5-15. Skela Savi~, B., (2002). Dejavniki in kriteriji uspešnega vodenja v zdravstvu, magistrska naloga, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. Skjřrshammer, M. (2001). Co-operation and conflict in a hospital: interprofessional differences in perception and management of conflicts, Journal of interprofessional care, 15:1. Turner, D. & Crawford, M. (1998). Change Power: Capabilities that Drive Corporate Renewal. Warriewood, NSW: Business and Professional Publishing. Yazbeck A. (2004). Introducing Clinical Pathways in the Slovene Hospital (Clinical) Setting: Professional Cultures and Changes in Organizational Behavior, magistrska naloga, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Zammuto, R.F. & O'Connor, E. (1992). Gaining advanced manufacturing technologies benefits: the roles of organization A73 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 4, julij-avgust 2007 design and culture', Academy of Management Review, 17: 701–28. West, E. (2001). Management matters: the link between hospital organisation and quality of patient care, Qual Health Care, 10:40-48. Brigita Skela Savi~ je dekanja novoustanovljene Visoke šole za zdravstveno nego Jesenice. Kot raziskovalka prou-~uje organizacijsko vedenje na podro~ju mened`menta v zdravstvu in zdravstveni negi. V marcu 2007 je uspešno zagovarjala doktorsko disertacijo dejavniki uspešnega izvajanja sprememb v slovenskem zdravstvu. Milan Pagon je dekan in redni profesor na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru in redni profesor na Fakulteti za varnostne vede iste univerze. Raziskovalno se ukvarja z vprašanji vedenja ljudi v organizacijah, zlasti s socialnim spodkopavanjem, konflikti med delovnimi in dru`in-skimi zadevami, integriteto, korupcijo in deviantnim vedenjem. A 74