Iz
m
en
ja
ve
Razvojni načrt vrtca od ideje
do uresničitve
Katarina Alič
Vrtec Zelena jama
V članku je opisan praktični prikaz razvojnega načrtovanja od ideje
do oblikovanja razvojnega načrta vrtca. Pomemben poudarek
avtorica namenja skupnemu odločanju in načrtovanju, ki
posameznika vključuje, mu določa večjo profesionalno odgovornost
in hkrati pomeni večjo pripadnost ideji in kolektivu. Ravnatelj je tisti,
ki bdi nad vrtcem kot celoto, usmerja in uravnava vzgojno-izobraže-
valni proces. Razvojno načrtovanje je usmerjeno v raziskovanje
vrtca, iskanje prednosti in slabosti, oblikovanje dolgoročnih ciljev
in vizije, vse zato, da bi zagotovili kakovostno izvajanje vzgojno-izo-
braževalnega dela. Razvojni načrt omogoča izvrstno preglednost,
vrednotenje dela, možnost postopnega prehajanja med področji in
subtilno vključevanje sprememb. Dodana vrednost pri uresničevanju
razvojnega načrta je tudi spremljanje dela po celotni vertikali ter
povezovanje aktivnosti profesionalnega razvoja z izvedbo in
načrtovanjem kurikula za vrtce.
Ključne besede: razvojni načrt, vodenje, načrtovanje, ravnatelj
Uvod
Noben vodja si ne more dovoliti, da bi bila organizacija odvisna
zgolj ali predvsem od naključij, tudi ravnatelj vzgojno-izobraže-
valnega zavoda ne. Čeprav je mogoče najti prav toliko kritikov
načrtovanja, kolikor je njegovih zagovornikov, je ena od osnov-
nih ravnateljevih nalog skrbeti, da bo vzgojno-izobraževalni zavod
dosegel temeljne cilje, ki jih ni mogoče povsem prepustiti ali pri-
lagajati naključjem v okolju, v katerem zavod deluje. Načrtovanje
lahko prinaša prednost tistim zavodom, ki pravočasno predvidijo
spremembe in se jim dovolj zgodaj prilagodijo. Z razvojnim na-
črtom se »borimo« proti negotovosti, z njim usmerjamo delovanje
zavoda.
V strokovni literaturi (npr. Bohinc idr. 2005; Tavčar 2005; Har-
greaves in Hopkins 2001; Mbugua in Rarieya 2013; Davies 2006) je
na voljo veliko teorije o razvojnem oziroma strateškem načrtova-
nju, manj prostora pa je namenjenega dejanskemu procesu. Rav-
natelj na začetku svoje poti praviloma ne ve, kako se razvojnega
načrtovanja lotiti v praksi. Še poseben izziv je, če novoimenovani
vodenje 1|2017: 97–108
Katarina Alič
ravnatelj pride od zunaj, saj vstopa v neznano okolje, a to je hkrati
lahko prednost. Tega prispevka sem se lotila predvsem z name-
nom, da pomagam novoimenovanim ravnateljem oziroma tistim,
ki se prvič lotevajo oblikovanja razvojnega načrta, zato je napisan
v jeziku ravnatelja, njegovega doživljanja procesa.
Članek je razdeljen na tri vsebinska poglavja. V prvem krono-
loško po letih opisujem, kako sem s prihodom v vrtec spozna-
vala kulturo organizacije in skupaj z vsemi deležniki oblikovala
razvojni načrt vrtca od ideje do uresničevanja. Uresničevanje ra-
zvojnega načrta je tema drugega poglavja, v zaključnem pa spre-
govorim o pomenu in vrednosti razvojnega načrtovanja v vrtcu. V
prilogi je opisan primer dobre prakse.
Priprava na oblikovanje razvojnega načrta
Vedno sem zagovarjala mnenje, da mora imeti vsak zaposleni
možnost izraziti se, da je treba zaposlene obravnavati enakovre-
dno in sprejemati njihovo različnost, in v tem čutila veliko vre-
dnost. Tako kot v vsaki organizaciji se mi je zdelo pomembno,
da ravnatelj v vrtcu skupaj z zaposlenimi oblikuje pravila, se s
službami dogovori o protokolih sodelovanja, oblikuje skupne vre-
dnote, zaposlene vključuje v načrtovanje in vodenje ter poskrbi
za avtonomijo zavoda. Za začetek uspešnega sodelovanja se mi
je zdelo nujno zagotoviti skupni jezik, s katerim se bomo spo-
razumevali. Želela sem si, da bi s kolektivom skupaj ustvarjali,
razmišljali, da bi bil vsak zaposleni znotraj skupnega delovanja in
soustvarjanja avtonomen. Soudeležba zaposlenih pri načrtovanju
je torej bila moj »dejavnik« učinkovitega razvojnega načrtovanja.
Pozneje sem ob prebiranju strokovne literature ugotovila, da smo
na pravi poti.
Prvo leto
V prvem letu vodenja sem se osredotočila na spoznavanje kolek-
tiva, organizacije in področij dela. Želela sem se predstaviti tudi
sama, zato sem najprej predstavila »skupni jezik«, ki ga cenim in
mi je blizu, ter zaposlene povabila, da bi vsi komunicirali v tem
jeziku. Skupni jezik, ki sem ga izbrala, je asertivna komunika-
cija. Da bi jo bolje razumeli, sem predstavila teoretični koncept,
v nadaljevanju pa smo delali v skupinah in razdelali vsebino. Na
strokovnih srečanjih smo z zaposlenimi poiskali tista področja ko-
munikacije, ki so se nam zdela pomembna. Razčlenili smo jih na
besedno in nebesedno komunikacijo ter odnosni vidik (ravnanje)
98
Razvojni načrt vrtca od ideje do uresničitve
do druge osebe v obliki kazalnikov, s pomočjo katerih smo v na-
slednjih dveh letih spremljali komunikacijo zaposlenih med seboj
in z otroki v oddelkih. Letne pogovore s strokovnimi delavci sem
opravila v drugi polovici šolskega leta, in pogovarjali smo se o pri-
čakovanjih, predlogih, o tem, kje se kdo čuti močnega in na kate-
rem področju bi v vrtcu največ lahko prispeval. Povabila sem jih,
naj povedo, koliko časa delajo v vrtcu, kaj so delali pred tem, kaj
jih v življenju veseli. Letni pogovori so bili namenjeni vzpostavitvi
stika med zaposlenim in vodjo.
Druge usmeritve smo sproti načrtovali, določali na kolegiju,
ki predstavlja vodstvo vrtca (pomočnici ravnateljice, vodja enote,
svetovalni delavki in ravnateljica vrtca) in ki se je sestajal najmanj
enkrat tedensko. Skupaj s strokovnimi delavci smo pregledali pro-
jekte, ki jih izvajamo po enotah in na ravni vrtca, področja, na
katerih smo gradili. Zanimalo nas je, koliko od načrtovanega smo
uresničili in kje smo zdaj. Spraševali smo se, ali lahko področja
nadgradimo ali bi bilo smiselno graditi na drugih področjih. Ugo-
tavljali smo, v čem smo dobri in kje so naše pomanjkljivosti. Iskali
smo pot, kako skupaj s kolektivom oblikovati razvojne smernice
vrtca.
Drugo leto
V drugem letu ravnateljevanja sem se zaradi različnih interesov
članic odločila za spremembo v sestavi kolegija in zamenjala eno
od pomočnic ravnateljice. S članicami na novo oblikovanega ko-
legija smo ugotovile, da se dopolnjujemo in smo lahko zelo do-
ber, učinkovit tim, če bomo svoje delo sproti vrednotile. Kolegij je
usmerjal delo na strokovnih srečanjih zaposlenih.
V obeh letih smo na strokovnih srečanjih pregledovali rutino
v oddelkih in iskali primere dobrih praks (kultura hranjenja, pri-
prava na počitek, sprejem in oddaja otroka . . .). V tem obdobju
smo na strokovnih srečanjih s strokovnimi delavci razpravljali o
njihovih pričakovanjih glede vodij enot in o sodelovanju v tan-
demu. Teh dveh področij smo se lotili, ker smo si od strokov-
nih delavcev želeli povratne informacije v zvezi z načinom vo-
denja ter nadgrajevati delo v tandemih. Lotili smo se razdelitve
vlog v tandemu, odgovornosti in sodelovanja, od načrtovanja in
izvedbe do spremljanja dela v oddelku. Zaradi slabše povezano-
sti med strokovnimi službami (svetovalna služba, mobilna služba,
strokovni delavci v oddelkih, vodje enot, zunanji sodelavci) smo
skupaj oblikovali protokol medsebojnega sodelovanja. Aktivnosti
99
Katarina Alič
profesionalnega razvoja smo ponudili vsem zaposlenim, vendar
nekaterih to ni pritegnilo. Spoznavali smo različne metodologije,
vzgojne pristope in jih vključevali v načrtovanje in izvajanje ku-
rikula za vrtce. Oblikovali smo šolski koledar, ki nam je služil kot
okvir za vsa strokovna srečanja, dejavnosti in projekte, ki jih bomo
v naslednjem letu uresničili.
Zaposleni smo pogrešali rdečo nit, sistematično in strukturi-
rano obliko razvojnih namer za daljše obdobje, jasne cilje, ki bi
jih oblikovali v sodelovanju z vsemi deležniki, upoštevajoč okolje,
družbene smernice in stroko. S tem smo si želeli izboljšati pre-
glednost, jasnost in natančneje opredeliti usmerjenost vrtca.
Ugotavljali smo, da bi morali narediti več na področju poveza-
nosti med zaposlenimi in za izboljšanje klime v vrtcu, več pozor-
nosti bi morali posvetiti stroki, ki ji je pomembno slediti na ravni
celotnega vrtca in ne le po enotah. Seveda je prav, da zaposleni
ohranijo avtonomnost, prav tako vsaka enota vrtca »diha po svoje«,
vendar skupne razvojne poti v duhu ni bilo čutiti. Prav tako smo si
želeli najti orodje, ki bi nam pomagalo kolektiv povezati, okrepiti
občutek odgovornosti in pripadnosti ter izboljšati kakovost dela in
počutje v vrtcu kot celoti. Zato smo se odločili, da se bomo lotili
oblikovanja razvojnega načrta vrtca za obdobje treh let.
Tretje leto
V tretjem letu ravnateljevanja smo se na strokovnih srečanjih (po
enotah, v obliki delavnic) pogovarjali o tem, kdo smo, kaj vpliva
na nas, s čim se soočamo, kaj delamo, kaj znamo in zmoremo
in v kaj verjamemo. V tem šolskem letu smo si želeli oblikovati
normativno raven razvojnega načrta, torej vrednote, poslanstvo in
vizijo. Pri oblikovanju poslanstva smo si na strokovnih srečanjih,
kjer smo delali po skupinah, pomagali z vprašanjem, kaj in zakaj
to počnemo, pri oblikovanju vrednot z vprašanjem, kako to poč-
nemo, pri oblikovanju vizije pa z vprašanjem, kam si želimo priti.
Oblikovali smo enaindvajsetčlansko strokovno skupino za razvoj.
Razdelila sem jo na pet podskupin za pripravo vprašanj z različnih
področij:
• socialno okolje, urbano okolje, okolje z vidika trajnostnega
razvoja ustanov, s katerimi se vrtec povezuje;
• demografski podatki surs, migranti, družinska politika;
• materialne možnosti za urejanje prostorov vrtca – investicije,
vzdrževanje;
100
Razvojni načrt vrtca od ideje do uresničitve
• materialne možnosti na področju didaktičnih sredstev, učil,
ikt kot didaktičnega sredstva; materialne možnosti v pro-
cesu poslovanja;
• človeški viri: starostna, izobrazbena struktura, karierni načrt
zaposlenih, indeks odsotnosti po starostni strukturi.
Vprašalnike sem združila v enoten vprašalnik za zaposlene. V
strokovni skupini je sodeloval tudi kolegij. V proces pridobivanja
podatkov smo vključili tudi otroke in starše. Otroci so v pogovorih
s strokovnimi delavci o tem, kakšen vrtec bi si želeli, spregovorili
o svojih željah in pričakovanjih. Za starše sem pripravila anketni
vprašalnik, s pomočjo katerega smo skušali pridobiti informacije o
njihovih pogledih in razmišljanjih v zvezi s kakovostjo vrtca, pre-
dlogi, pomanjkljivostmi, njihovimi vrednotami, pričakovanji. Iz-
luščili smo vrednote, ki so se vsem deležnikom zdele pomembne:
spoštovanje in empatija, varnost in zaupanje, igrivost in pedagoški
optimizem ter strokovnost in vseživljenjsko učenje. Uspelo nam je
oblikovati poslanstvo vrtca:
Za otroški smeh skrbimo z ustvarjanjem varnega in spodbud-
nega učnega okolja, tako da ob upoštevanju in spoštovanju
različnega negujemo tople medčloveške odnose.
Težave smo imeli pri oblikovanju vizije. Nekaj je manjkalo. Ka-
sneje smo ugotovili, kaj.
V tem letu smo organizirali strokovno ekskurzijo, na kateri smo
skušali strokovne delavce povezati v skupnem delovanju, razmi-
šljanju, načrtovanju. S tovrstnimi oblikami profesionalnega ra-
zvoja za zaposlene smo nadaljevali tudi naslednja leta. Obiskali
smo več vrtcev po Sloveniji, vsako leto enega, in spoznali njihovo
delovanje, različne metodologije dela in vzgojne pristope.
Opravila sem tudi letne pogovore s tehnično-administrativnim
kadrom, da bi mi predstavili svoj pogled na delo, doživljanje, spre-
govorili o tem, kako se počutijo, in predlagali spremembe, ki bi
delo izboljšale. Bili so zadovoljni, saj nekateri v tridesetih letih
niso bili nikoli povabljeni k ravnateljici na letni pogovor. Zdelo
se mi je pomembno slišati jih in jim dati priložnost, da se izrazijo.
Četrto leto
Da bi dopolnili analizo stanja v enotah in vrtcu, smo v četrtem letu
izvedli posnetek stanja vrtca. Vključili smo vse podatke, ki smo jih
pridobili iz pogovorov z zaposlenimi in starši in anketnih vprašal-
nikov. Pri pregledu specifike vrtca smo med drugim ugotovili, da
101
Katarina Alič
imamo med zaposlenimi večji delež starejših od 40 let, in temu
pripisovali šibkost, težave (manjša fleksibilnost, naveličanost, ne-
motiviranost). Naknadno smo s strokovnimi delavci skupaj iskali
prednosti in slabosti starejših in mlajših strokovnih delavcev. Pri-
šli smo do sklepa, da je težava notranja motivacija posameznikov,
ne pa starost. Iz tega primera smo se naučili, da ne smemo izha-
jati zgolj iz številk (podatkov), pač pa je treba rezultate vsebinsko
obdelati, se pogovarjati med seboj. Ob tem smo se naučili, da vča-
sih kakšnemu dejavniku pripisujemo drugačen pomen, kot bi ga v
resnici morali.
Vizija ni mogla nastati med nastajanjem razvojnega načrta, pač
pa po njem. Določiti smo jo hoteli, še preden smo dodobra opre-
delili strateške cilje, vendar nam ni uspelo, da bi jo zaokrožili in bi
bili z njeno sporočilnostjo zadovoljni. Med nastajanjem razvojnega
načrta smo ugotovili, da je bilo treba najprej dokončno oblikovati
razvojni načrt, potem pa je vizija dobila pravo vsebinsko struk-
turo. Potrebovali smo jasno opredeljene cilje ter razvojno usme-
ritev vrtca. Zaposleni smo vizijo sprejeli kot svojo, ker je zaobjela
vse, kar smo si zastavili za obdobje realizacije razvojnega načrta,
in našo identiteto. Vizija vrtca:
Verjamemo v modro in verjamemo v zeleno.
Modro kot modrost izkušenj in znanja vseh, ki soustvarjamo
življenjsko okolje vrtca in otrok, ki so naša skrb. Modro kot
konstruktivni dialog zamisli in vizij, kako biti vsak dan za
kanček boljši v vsem, kar počnemo.
Zeleno kot radoživost pomladi, ki prebuja vse zmožnosti ma-
lih nadobudnežev in vseh nas, ki jih skozi igro varno vodimo
po poti razvoja in sproščenega odraščanja. Zeleno kot ekolo-
ško in odgovorno do okolja za sončen jutri.
Dosežke preteklih let, smernice vrtca, letne analize, pričakova-
nja vseh deležnikov v vrtcu ter izsledke analize stanja v enotah
in celotnem vrtcu smo, vključujoč smernice nacionalnega doku-
menta Kurikulum za vrtce (Bahovec 2016), povezali v izhodišča za
oblikovanje razvojnega načrta vrtca. Pri tem smo se držali pripo-
ročil L. Marjanovič Umek idr. (2002):
• na strukturni, posredni in procesni ravni smo določili pod-
ročja, ki bi jih glede na razvojne cilje radi razvijali;
• oblikovali smo dejavnosti, s katerimi bomo dosegli cilje;
• opredelili smo pričakovane rezultate;
• konkretizirali smo kazalnike za merjenje kakovosti;
102
Razvojni načrt vrtca od ideje do uresničitve
• izpostavili smo nosilce ter udeležence pri načrtovanju, iz-
vedbi in spremljanju rezultatov dela.
Osnutek razvojnega načrta sem najprej pripravila sama in ga
predstavila kolegiju, kasneje še strokovni skupini za razvoj. Na
podlagi vseh predlogov sem oblikovala razvojni načrt in ga na
vzgojiteljskem zboru zelo strukturirano predstavila vsem dru-
gim strokovnim delavcem. Pri oblikovanju razvojnega načrta sem
bila pozorna na spremljanje kakovosti na vseh ravneh (zaposleni,
vodje enot, ravnatelj, predstavniki zunanjih ustanov). Poudarila
sem tudi pomen osebnostne in strokovne rasti kolektiva. Področja
in cilje sem povezala s profesionalnim razvojem zaposlenih na
ravni vrtca.
Uresničevanje razvojnega načrta
Peto in šesto leto
predstavljata prvi dve leti uresničevanja razvojnega načrta vrtca.
Razvojni načrt obsega na različnih ravneh več področij in razvoj-
nih ciljev, ki smo si jih zadali za obdobje od leta 2015 do 2018.
Tako kot ravni so tudi področja med seboj prepletena. Določili smo
prednostne naloge glede na potrebe, ki so se pokazale v vrtcu in
okolju. Pri oblikovanju letnega delovnega načrta (ldn) smo bile
članice kolegija pozorne tudi na mehak prehod iz preteklega pro-
cesa dela na predvidenega, posebej pri prvem ldn. Med uresniče-
vanjem ldn se je pokazala pot, kako lahko v nadaljevanju pripe-
njamo vsebine in povezujemo področja. Prav tako smo področjem
dodajali metodologije (Korak za korakom, pedagogika Montesori)
in različne pristope (ntc-učenje, Reggio Emilia), da bi obogatili
vzgojno-izobraževalni proces.
V tem obdobju sem s strokovnimi delavci opravila letne pogo-
vore o zadovoljstvu pri delu. Želela sem si pridobiti podrobnejši
vpogled v naslednja področja: odnos do kakovosti, motivacija in
zavzetost, osebnostna rast, odnosi, komunikacija z nadrejenimi,
organizacija dela in razmere zanj. Pokazalo se je, da so zaposleni z
delom, načinom vodenja in klimo večinoma zadovoljni. Zanimalo
me je tudi, kako sprejemajo delo po smernicah, opredeljenih v ra-
zvojnem načrtu vrtca. Iz pogovorov sem, presenetljivo, dobila v
glavnem pozitivne odzive zaposlenih, izražali so navdušenje. Ugo-
tavljali so, da z razvojnim načrtom delamo za skupne cilje in da
vemo, kam gremo. Pokazalo se je, da so skupne oblike profesi-
onalnega razvoja dobrodošle, saj vsebino na strokovnih srečanjih
103
Katarina Alič
skupaj predelamo in jo skušamo čim bolje vklopiti v vrtčevski kon-
cept dela. Vseeno so si zaposleni želeli možnosti profesionalnega
razvoja po lastni izbiri. Zato smo se na kolegiju odločili, da jim
bomo v prihodnje ponudili tudi to, pri čemer bo moral zaposleni
oddati prošnjo, v kateri bo utemeljil potrebo in namen svoje ude-
ležbe pri določeni aktivnosti profesionalnega razvoja, poročilo o
opravljeni dejavnosti, s katero je pridobil dodatna znanja, kolegiju
oddal v pisni obliki in v dogovorjenem času.
Tokrat smo organizirali strokovno ekskurzijo v tujino in si ogle-
dali tri vrtce. Vse strokovne ekskurzije, ki smo jih pripravili v zad-
njih letih, so zaposleni lepo sprejeli. Navdušeni so bili nad novimi
spoznanji in v družbi gostiteljev so se dobro počutili. Mreženje
med vrtci in učenje učenja je za razvoj vrtca izjemno pomembno,
ravnateljeva naloga pa je, da zaposlenim to omogoča.
Pred koncem šolskega leta smo na kolegiju pripravili ldn s
smernicami za naslednje šolsko leto in ga predstavili strokovnim
delavcem. Določena področja smo zamenjali, na določenih pa po-
globljeno delovali naprej.
Kaj smo v procesu razvojnega načrtovanja pridobili?
Z razvojnim načrtom se je pokazala izredna prednost načrtova-
nja skupnih predavanj za vse strokovne delavce, v nekaterih pri-
merih tudi za vse zaposlene v vrtcu (delo na sebi, prizadevanje
za boljšo klimo v vrtcu). Skupna tema poveže zaposlene v skupna
razmišljanja, izražanja želja, da se preizkusijo v novem, se poka-
žejo tudi pred drugimi. Skupne teme povezujejo zaposlene med
oddelki. Prav tako so se ravno zaradi tega pristopa okrepili pove-
zovanje v strokovnih aktivih, skupno načrtovanje (ista starost), iz-
vedba nalog ob povezovanju zaposlenih med seboj in z zunanjimi
deležniki (npr. starši). Usmeritve razvojnega načrta, projekte in
druge pobude spretno povezujemo in vzporedno nastajajo vedno
nove zamisli, zgodbe, dejavnosti . . .
Zdaj, ko je za nami že več kot eno leto uresničevanja razvojnega
načrta, lahko rečemo, da je okvir primeren, ker je dovolj ohlapen,
da dopušča avtonomnost posameznikov. Vsem omogoča osebno-
stno in strokovno rast, povezovanje z drugimi, sodelovanje, vode-
nje in spremljanje vzgojnega procesa.
Razvojni načrt omogoča usmerjeno raziskovanje, oblikovanje
dolgoročne vizije, zahteva sodelovanje vseh, ki ga uresničujejo, in
omogoča evalvacijo. Vsak posameznik se čuti kot del celote, vsi
doživljamo skupni uspeh, vemo, kje smo in kam gremo. Vrtec se
104
Razvojni načrt vrtca od ideje do uresničitve
na ravni vseh enot strokovno razvija. Učinkovitost zaposlenih je
večja.
Razvojni načrt je orodje za uvajanje sprememb, načrtno spre-
minjanje vrtca in posameznikov, proces izboljšav je dejavnik ka-
kovosti vzgojno-izobraževalnega procesa in omogoča lažjo evalva-
cijo opravljenega dela.
Na tem mestu moram poudariti, da vloga ravnatelja ni zgolj
oblikovanje razvojnega načrta in da se je ta proces odvijal vzpo-
redno z drugimi procesi dela na različnih področjih. Kot ravnate-
ljica sem v tem času skupaj z zaposlenimi uredila tudi vsa druga
področja dela v vrtcu. Oblikovanje razvojnega načrta mi je pred-
stavljalo večji izziv, saj sem se hotela na strokovnem področju še
posebno izkazati pred zaposlenimi in pridobiti njihovo zaupanje.
Proces od ideje do uresničitve razvojnega načrta je trajal štiri leta.
Pri oblikovanju idejnega osnutka mi je pomagala dr. Mihaela Za-
vašnik Arčnik, predavateljica Šole za ravnatelje. Vse nadaljnje po-
stopke in zamisli sem oblikovala sama in jih dopolnjevala s člani
kolegija, dodatne predloge pa sem sprejemala tudi od strokovne
skupine za razvoj ter strokovnih delavcev in drugih deležnikov.
Ko smo začeli uresničevati razvojni načrt, so mi članice kolegija
izrazile spoštovanje. Sama sem pridobila občutek, da zmorem; da
znam poiskati pomoč, kadar jo potrebujem; da znam voditi pro-
ces in pripravljati vsebino za delo; da znam prisluhniti drugim;
da popravim napako, jo priznam; da si želim raziskovati in gra-
diti naprej. Na svojem delovnem mestu se čutim avtonomno in z
veseljem hodim v službo. Imam vizijo, razvojni načrt mi omogoča
dober vpogled v delovanje vrtca in pregled nad njim.
Zaključek
Namesto da bi prispevek začela s teorijo, ga z njo končujem, saj
sem v procesu razvojnega načrtovanja ugotovila, da sem zadostila
tudi vsem teoretičnim izhodiščem. V začetku prispevka sem izpo-
stavila, da sta me pri razvojnem načrtovanju vodili stališče in pre-
pričanje, da je soudeležba zaposlenih pri načrtovanju dejavnik, ki
zagotavlja njegovo učinkovitost, kar lahko izkustveno potrdim in
teoretično podkrepim. Z vidika teorije se namreč soudeležba za-
poslenih pri načrtovanju zrcali v štirih elementih (Davies 2006):
1. strateški pogovori, s katerimi z zaposlenimi vzpostavimo sku-
pni jezik delovanja, ki ga potrebujemo za sklepanje konsen-
zov in krepitev refleksije;
2. strateško sodelovanje oziroma vključenost, s čimer gradimo
105
Katarina Alič
zavezništvo in krepimo zmožnosti, da se lahko spreminjamo
in izboljšujemo;
3. strateško motiviranje, s katerim ustvarjamo zaupanje, osmi-
šljamo namen, dajemo občutek, da so zaposleni cenjeni, da
je njihov prispevek pomemben in lahko pomeni dodano vre-
dnost;
4. strateška možnost, s katero krepimo videnje situacije v šir-
šem kontekstu in lažje napovedujemo, kar daje večji občutek
varnosti ob hkratnem spreminjanju oziroma izboljševanju.
V zaključku bi se rada osebno zahvalila dr. Mihaeli Zavašnik
Arčnik (Šola za ravnatelje), ki me je spodbudila k pisanju članka
in mi pomagala pri njegovem nastajanju. Druži naju skupni cilj:
pomagati ravnateljem in jih spodbuditi k oblikovanju razvojnih
načrtov.
Priloga: Primer načrtovanja področja »gibanje«
Faza pred oblikovanim razvojnim načrtom
Na kolegiju smo ugotavljale, da zaposleni v vrtcu še vedno premalo
pozornosti posvečajo gibanju, zato smo se odločile, da ga bodo vodje
spremljali vse leto: jutranje razgibavanje, vodena gibalna dejavnost,
prosta igra. Na hospitacije so se strokovni delavci dobro pripravili,
vendar gibanje še vedno ni bilo vsak dan navzoče v vseh oddelkih. Zato
smo si zadali cilj, da bomo to področje spremljali tudi v naslednjih letih.
V šolskem letu 2013/2014 je svetovalna delavka obiskovala tridnevni
seminar ntc-učenje – spodbujanje učnih potencialov v predšolskem
obdobju. Kolegij in strokovne delavce je seznanjala s tem pristopom –
zapiski s seminarja, portfolio svetovalne delavke o ntc-učenju. V
sodelovanju z nekaterimi vzgojiteljicami je preizkušala izvedbo
elementov ntc-učenja v oddelkih vrtca. Junija 2014 je strokovnim
delavcem vrtca na vzgojiteljskem zboru predstavila vsebino seminarja
Pristop ntc-učenje: spodbujanje učnih potencialov v predšolskem
obdobju in svoje izdelke po ravneh ntc-učenja. V šolskem letu
2014/2015 je na podlagi te predstavitve osemnajst strokovnih delavcev,
med njimi tudi pomočnica ravnateljica, organizacijski vodja enote in
druga svetovalna delavka, obiskovalo izobraževanja v treh delih. Te
strokovne delavke so se že povezovale med seboj, v oddelkih so
pripravile dejavnosti z elementi ntc-učenja in oddale evalvacijo
izvedenih dejavnosti z rezultati. Pri oblikovanju razvojnega načrta vrtca
je svetovalna delavka v sodelovanju z njimi pripravila vsebine za
področje načrtovanja in izvajanja kurikula v okviru spodbujanja učnih
zmožnosti otrok, strokovne delavke so predlagale, da bi pripravili
zbornik ntc-iger.
106
Razvojni načrt vrtca od ideje do uresničitve
Usmeritve razvojnega načrta za obdobje 2015–2018
Na strukturni ravni smo si v razvojnem načrtu zastavili cilj: ustvarjanje
varnega in spodbudnega učnega okolja in se odločili za nakup
pripomočkov za gibalni razvoj, ki bi ponudili več spodbud in možnosti
za igro, gibanje in raziskovanje.
Na posredni ravni smo opredelili ozaveščanje staršev o prepoznavanju
dejavnosti, ki spodbujajo ali zavirajo otrokov razvoj.
Na procesni ravni smo si na področju načrtovanja in izvajanja kurikula
zastavili dva cilja, ozaveščanje in vzgoja zaposlenih in otrok za trajnostni
razvoj, pri katerem smo posebej opredelili tudi področje gibanja, ter
dodatni razvoj in aktivnost možganskih povezav pri otrocih (doseganje
biološkega potenciala otrok).
Cilje bi dosegli s pomočjo naslednjih dejavnosti: gibanje v prostoru in na
prostem ter v okolici vrtca ter dejavnosti in igre, ki dobro vplivajo na
nastajanje in utrjevanje možganskih povezav. Pričakovani rezultati, ki
smo jih zapisali, so: več načrtovanih dejavnosti na prostem (poligoni,
sprehodi, gibalno-rajalne igre), izmenjava izkušenj in predstavitve novih
iger strokovnim delavcem na aktivih, vpliv na izboljšanje koordinacije
gibov in motorike, vpliv na boljšo osredotočenost otrok. K spremljanju
gibanja, ki so ga izvajali vodje enot, smo dodali pristop ntc-učenja.
Usmeritve in izvedba L D N za leto 2015/2016 na področju gibanja
Za zaposlene smo pripravili izobraževanje o ntc-učenju, katerega
vsebino smo umestili na področje gibanja. Strokovni delavci so na
strokovnih aktivih vse leto izmenjevali primere dobre prakse, pri
načrtovanju in izvedbi dejavnosti oblikovali cilje, ki so vezani na razvoj
in starost otrok. Vodje enot so spremljali področje gibanja preko pristopa
ntc-učenje. Dejavnosti, ki so jih strokovni delavci izvedli in zapisali,
smo povezali v zbornik in jih posredovali v pregled dr. Ranku Rajoviću.
Zbornik smo objavili na intranetni strani, da bi zaposleni lahko črpali
zamisli vseh strokovnih delavcev vrtca. S pomočjo dr. Rajovića smo
pripravili navodila, naloge, meritve za raziskavo, ki jo bomo izvedli v
naslednjem šolskem letu.
Usmeritve in izvedba L D N za leto 2016/2017 na področju gibanja
Nadaljnji korak, s katerim smo nameravali poglobiti področje gibanja z
ntc-učenjem, je bila izvedba raziskave Vpliv pristopa ntc-učenje na
gibalne sposobnosti otrok.
1. Cilj raziskave: ugotavljanje vpliva ntc-učenja na gibalne
sposobnosti otrok.
2. Čas izvedbe: od oktobra 2016 do aprila 2017.
3. Potek raziskovanja:
• Primerjava gibalnih sposobnosti otrok v eksperimentalnih
(testnih) in kontrolnih skupinah. Eksperimentalne in kontrolne
skupine smo določili v začetku šolskega leta 2016/2017
107
Katarina Alič
(razmerje 1 : 1). V eksperimentalnih skupinah bomo v
predvidenem spremljevalnem obdobju redno izvajali posebne
gibalne dejavnosti po pristopu ntc-učenje, v kontrolnih
skupinah pa ne.
• Uporabljeni pripomočki: kontrolni listi (za testno in kontrolno
skupino) z motoričnimi testi glede na starost otrok, navodila za
izvedbo motoričnih testov, ocenjevalni lestvici za 3- do 5-letne in
5- do 6-letne otroke: 2–3 leta, 3–5 let in 5–6 let.
Motorični testi vključujejo področja fine motorike, ravnotežja in
koordinacije gibov. Otroke v oddelkih od 2. leta naprej bodo
strokovni delavci testirali ob začetku izvajanja (17.–21. oktober
2016) in ob koncu raziskave (10.–14. april 2017).
4. Obdelava rezultatov in interpretacija.
Za šolsko leto 2017/2018 načrtujemo, da bomo še naprej spremljali
področje gibanja. Pogovarjamo se o izražanju z gibom. Tako se bomo
počasi usmerili še na področje umetnosti.
ntc-učenje bomo povezali z naslednjima ciljema razvojnega načrta: z
lastnim zgledom razvijamo komunikacijske veščine v obdobju porajajoče
se pismenosti ter razvoj funkcionalnega oziroma paralelnega mišljenja.
Literatura
Bahovec, E. D. 2016. Kurikulum za vrtce: predšolska vzgoja v vrtcih.
Ljubljana: Ministrstvo za izobraževanje, znanost in šport in Zavod
Republike Slovenije za šolstvo.
Bohinc, F., U. Cetinski, D. Harlander, T. Ilijaš, Š. Krapše, T. Krapše, B.
Lipičnik, I. Ograjenšek, D. Pučko in N. Zajc. 2005. Planiranje v
neprofitnem javnem sektorju: priročnik za managerje. Nova Gorica:
Educa.
Davies, B. 2006. »Processes Not Plans Are the Key to Strategic
Development.« Management in Education 20 (2): 11–15.
Hargreaves, D. H., in D. Hopkins. 2001. Šola zmore več: management in
praksa razvojnega načrtovanja. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije
za šolstvo.
Marjanovič Umek, L., U. Fekonja Peklaj, T. Kavčič, A. Podlesek, M.
Zupančič in M. Klas. 2002. Kakovost v vrtcih. Ljubljana:
Znanstvenoraziskovalni inštitut Filozofske fakultete.
Mbugua, F., in J. F. A. Rarieya. 2014. »Collaborative Strategic Planning:
Myth Or Reality?« Educational Management Administration &
Leadership 42 (1): 99–111.
Tavčar, M. I. 2005. Strateški management nepridobitnih organizacij.
Koper: Fakulteta za management.
Katarina Alič je ravnateljica Vrtca Zelena jama.
katarina.alic3@guest.arnes.si
108