U P O R A B N A I N F O R M A T I K A132 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Miha Æove, Gorenje, d. d., Velenje miha.zove@gorenje.com 1 ORGANIZIRANOST IN ZGODOVINA SKUPINE GORENJE Skupina Gorenje je evropski proizvajalec in ponudnik gospo­ dinjskih aparatov z dolgo zgodovino, ki sega v leto 1950. Podjetje je v svojem organizacijskem razvoju πirilo nabor po­ nujenih izdelkov in razvijalo svojo mreæo poslovnih enot v tujini. Skupino Gorenje vodi matiËna druæba Gorenje, d. d. (v nadaljevanju za oba subjekta uporabljamo skupni naziv Gore­ nje), javna delniπka druæba s kotacijo na ljubljanski in varπavski borzi. Z razpadom Jugoslavije in propadom do­ maËega trga je podjetje izkusilo veËjo krizo, ki ga je prisilila k iskanju novih trgov in prilagajanju ter moderniziranju po­ slovanja. Leta 2005 je Gorenje prevzelo Ëeπkega proizva­ jalca kuhalnih aparatov, leta 2006 je v Srbiji posta­ vilo prvo lastno tovarno v tujini. V naslednjih letih je Gorenje prevzelo πe nizozemsko druæbo Atag in πvedsko druæbo Asko. Obe druæbi sta se osredotoËali na izdelke viπjega cenovnega razreda. Navedena pre­ vzema in gradnja novih tovarn v Srbiji so zahtevali postavitev novega sistema korporativnega uprav ­ ljanja, ki bo bolj ustrezal sodobnim okoliπËinam. V ta namen je Gorenje vzpostavilo nekaj pomembnih pro­ jektov, ki so opredelili novo organiziranost Skupine Gorenje po funkcijskih naËelih, z regijsko organizira­ nostjo prodaje in z izrecno opredeljenimi korporativ­ nimi funkcijami. Organizacijska podpora uvajanja integralnega upravljanja oskrbne verige v Skupini Gorenje IzvleËek Skupina Gorenje v svoji temeljni dejavnosti razvoja, proizvodnje in prodaje gospodinjskih aparatov v zadnjih letih pomembno spreminja organizira- nost upravljanja oskrbne verige oz. verige ustvarjanja vrednosti. Strokovno specializacijo posameznih poslovnih funkcij nadgrajujejo s procesnim vodenjem in koordiniranjem celotne oskrbne verige. V okviru enega izmed strateπkih projektov Skupine Gorenje so identificirali poslovne procese, ki sestavljajo oskrbno verigo, ter opredelili kazalnike uspeπnosti za posamezni proces ter oskrbno verigo kot celoto. Z vzpostavitvijo koordinacije oskrbne verige je bilo spremljanje njene uspeπnosti ter nenehno izboljπevanje in ukrepanje tudi formalizirano in celovito opredeljeno. Za boljπe obvladovanje oskrbne verige v Skupini Gorenje postopno prehajajo na integrirano vodenje oskrbne verige. KljuËne besede: oskrbna veriga, organiziranost, poslovni procesi, upravljanje oskrbne verige, prenova poslovnih procesov. Abstract Organizational support to the implementation of integral supply chain management in Gorenje Group Gorenje Group has, in its core business of developing, manufacturing and the sale of home appliances, in the past years undergone significant changes in the organization of supply chain management and value creation chain. Namely, we have been enhancing the specialization of indivi- dual business functions with process-based management and coordination of the entire supply chain. In one of the strategic projects by Gorenje Group, we identified the business processes and defined the supply chain, its owners and interdepen- dencies. Furthermore, we also defined the key performance indicators (KPIs) of individual processes as well as the supply chain as a whole. By establishing supply chain coordination, we formalized and determined in a holistic manner its performance management, continuous improvement and corresponding measures. In order to better manage Gorenje Group‘s supply chain, we have gradually been transitioning towards integrated supply chain management. Keywords: supply chain, organization, business processes, supply chain management, business process reengineering. STROKOVNI PRISPEVKI Informatika_03-2016.indd 132 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1332016 - πtevilka 3 - letnik XXIV V zadnjih letih v podjetju naraπËa zavedanje po­ mena upravljanja poslovnih procesov, πe posebno v smislu procesov flend­to­end«, ki teËejo preko orga­ nizacijskih in funkcijskih mej. V Gorenju zato vedno veË pozornosti namenjamo poslovnim procesom in manj poslovnim funkcijam. »eprav ne spreminjamo formalne funkcijske organiziranosti, postopno uvaja­ mo procesno usmerjeno organiziranost z jasno opre­ deljenimi lastniki procesov. ©e veË, v strateπkem naËrtu Skupine Gorenje za ob­ dobje 2016‡2020 smo izrecno navedli fluËinkovito in vitko organizacijsko strukturo, temeljeËo na proces­ nem pristopu«, kot eno izmed poslovnih strategij, ki jih bo Gorenje uvedlo znotraj strateπkega stebra ope­ rativne odliËnosti z namenom doseganja dobiËko­ nosne rasti v naslednjih letih. Procesno usmerjena organiziranost je med drugim uvedena v procesih oskrbne verige, kot bomo predstavili v nadaljevanju. 2 PROCESI IN TRENDI OSKRBNE VERIGE Oskrbna veriga obiËajno vkljuËuje funkcije in proce­ se nabavljanja, proizvodnje, prodaje in distribucije. Toda Ëe se osredinimo na ustvarjanje vrednosti, je oskrbna veriga flprepoznana kot prilagodljiv, integri­ ran niz medfunkcijskih procesov in vlog, ki vkljuËu­ jejo planiranje, nabavljanje, proizvajanje in dobavlja­ nje kot tudi zagotavljanje storitev za kupce, kakovo­ sti in uspeπnih uvajanj novih izdelkov« (Desai, 2012). Vsi navedeni procesi so tako ali drugaËe poveza­ ni s planiranjem prodaje in proizvodnje (angl. Sales and Operations Planning ali SOP). SOP je flkljuËni upravljavski proces, ki doloËa, koliko katerih izdel­ kov proizvesti, kje jih proizvesti in na katere trge jih prodati« (Aparajithan, Berk, Gilbert in Mercier, 2011). Proces SOP uskladi ponudbo in povpraπevanje na treh ravneh: transakcijski (naroËanje), izvedbe­ ni (planiranje proizvodnje) in strateπki (nabavljanje) (Aparajithan idr., 2011). Kot navajajo Budd, Knizek in Tevelson (2012), je prava oskrbna veriga, ki jo usmer­ ja povpraπevanje, sveti gral mnogih menedæerjev po svetu. Da bi resniËno delovala, potrebuje flveËje orga­ nizacijske in vedenjske spremembe« (Budd idr., 2012). Oskrbne verige so flvedno bolj dojemljive za eko­ nomske in naravne motnje, ki lahko hitro izpostavijo njihove slabosti« (Fuller, Mercier, Brocca in Morley, 2013), pri Ëemer na naËin upravljanja oskrbnih verig vpliva naslednjih osem trendov (prav tam):  poveËana prilagodljivost in personalizacija,  povezljivost,  raznolika globalna rast,  pritisk na maræe,  ekonomika informacij (masovni podatki),  regulatorno in fiskalno okolje,  volatilnost cen surovin,  ranljivost omreæij. 3 PRENOVA OSKRBNE VERIGE V SKUPINI GORENJE Leta 2015 smo v Gorenju s pomoËjo zunanjih sveto­ valcev zagnali velik program izboljπav, ki se je osre­ dinjal na kljuËne procese Skupine Gorenje (ki so bili predhodno prepoznani) in ki je vkljuËeval procese oskrbne verige s posebnim poudarkom na procesu planiranja. V okviru strateπkega projekta, ki je obrav­ naval to podroËje, smo opredelili potrebne izboljπave na veË podroËjih, in sicer na podroËjih napovedova­ nja prodaje, planiranja proizvodnje in na podroËju nabave.1 Gre za podroËja, ki so bila zaradi svoje po­ membnosti in vpliva na poslovanje æe v preteklosti deleæna procesnih izboljπav in nadgradenj, vendar je bilo v prvih intervjujih ugotovljeno, da na teh podroËjih πe vedno obstaja pomemben potencial za izboljπave. Po opravljenih prvih analizah in primerjavah smo ugotovili, da je natanËnost prodajnih napove­ di relativno nizka, da je proizvodni plan zamrznjen prepozno, kar vpliva na tveganja nepravoËasnih do­ bav materiala in s tem povzroËa teæave pri planira­ nju proizvodnje. Lahko bi rekli, da gre za klasiËen konflikt med prodajo in proizvodnjo zaradi razliËnih kazalnikov (Singh, 2014), vendar smo vseeno morali izboljπati proces. V ta namen smo pripravili nabor pobud za izboljπave na veË podroËjih. Ena izmed najbolj po­ membnih sprememb je bila uvedba dvotedenske­ ga planskega obdobja namesto meseËnega. To je izboljπalo naπo prilagodljivost in odzivnost. Nasled­ nja veËja izboljπava je bila vzpostavitev pisarne SCM (Supply Chain Management) kot procesnega lastni­ ka, ki je izrecno zadolæen za koordiniranje in nadzor celotnega procesa. Pisarna SCM je bila vzpostavljena kot organizacijska enota, ki neposredno poroËa Ëlanu uprave, odgovornemu za koordinacijo oskrbne veri­ ge. Za izboljπanje preglednosti in upravljanja uspe π­ nosti smo opredelili nabor kljuËnih kazalnikov uspe π ­ 1 Vir: Interno projektno gradivo. Miha Æove: Organizacijska podpora uvajanja integralnega upravljanja oskrbne verige v Skupini Gorenje Informatika_03-2016.indd 133 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A134 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV nosti za celotno oskrbno verigo. Pred tem je bila uspeπnost spremljana prek funkcijskih kazalnikov, od katerih so le redki veljali medfunkcijsko. Kot pravi Desai (2012), kazalniki uspeπnosti vkljuËujejo podroËja, kot npr. storitve, sredstva in hi­ trost, vsako od teh podroËij pa je povezano z ostali­ mi v oskrbni verigi. Natanko to smo æeleli doseËi z vzpostavitvijo skupnega sistema kazalnikov oskrbne verige. Novi kazalniki so bili opredeljeni v treh katego­ rijah, kot prikazuje tabela 1. Pri tem smo upoπtevali storitev za kupca, uporabljena sredstva ter uËinkovi­ tost procesa. Med kljuËnimi kazalniki z vidika kup­ ca je Ëas od naroËila do dobave (t. i. pretoËni Ëas). Kazalniki so bili definirani skupaj z nosilci kljuËnih podroËij, pri tem pa smo upoπtevali tudi nekatere standardne kazalnike, za katere sistem SAP omogoËa primerjalno analizo z orodjem SAP Value Manage­ ment Center (VMC). Miha Æove: Organizacijska podpora uvajanja integralnega upravljanja oskrbne verige v Skupini Gorenje Tabela 1: Kazalniki uspeπnosti oskrbne verige Storitev za kupca (3 kazalniki) Uporabljena sredstva (3 kazalniki) Uspeπnost procesa (4 kazalniki) Deleæ izpolnitve prodajnega naroËila PravoËasnost dobav poslovnim enotam »as od naroËila do dobave kupcu Vrednost nekurantnih zalog Dnevi vezave zalog materiala Dnevi vezave zalog gotovih izdelkov in trgovskega blaga NatanËnost prodajne napovedi Tedensko izpolnjevanje proizvodnega plana Deleæ izpolnitve materialnih obvez Deleæ posegov v proizvodni plan 4 PROCES OSKRBNE VERIGE V SKUPINI GORENJE Ob izboljπavah, ki so se nanaπale na merjenje uspeπnosti in na organiziranost oskrbne verige, smo v okviru projekta precej pozornosti namenili proces­ nemu toku v oskrbni verigi, predvsem na podroËju planiranja. Kot vhodni del procesa smo opredelili napovedo­ vanje prodaje, za katerega smo prilagodili definicijo (kaj napovedovati), Ëasovni vidik (kako daleË vna­ prej napovedovati) in orodje (kako napovedovati). V okviru projekta smo posebej zastavili pripravo oziro­ ma prilagoditev informacijskega orodja za napove­ dovanje, ki v pomoË uporabniku upoπteva razliËne parametre (npr. letni plan, zgodovino prodaje, se­ zonsko dinamiko, razpoloæljivo zalogo, upoπtevajoË sorodne oz. predhodne izdelke) in mu ponudi pri­ poroËeno koliËino za napoved prodaje v izbranem tednu. Na podlagi napovedi prodaje in trenutnega stanja zaloge se v proizvodni sistem samodejno prenesejo zahtevane koliËine za proizvodnjo. »asovna dinami­ ka temelji na drsnem planiranju v tedenskih obdob­ jih, razen pri doloËanju proizvodnih kapacitet, ki se zaradi posebnosti glede razporejanja delavcev opre­ deljujejo na meseËni ravni ter pri doloËanju podrob­ nega proizvodnega plana, ki je pripravljen na ravni posameznega dne. Novost v procesu je bila vzpostavitev dvoteden­ skega obdobja za usklajevanje proizvodnih in nabav­ nih planov. S tem smo vzpostavili sistematiËno in bolj pogosto preverjanje razpoloæljivosti oz. dobav­ ljivosti zahtevanih vhodnih materialov in po potrebi pravoËasno prilagodili proizvodni plan. Hkrati smo v celotnem procesu izboljπali pregled­ nost in dostopnost do informacij. Od vhoda v proces (prodajne napovedi) dalje imajo vsi udeleæenci pro­ cesa (prodaja, nabava, proizvodnja, logistika, pisarna SCM) pregled nad æelenimi koliËinami vsaj za tri me­ sece v prihodnost in tako lahko prilagodijo in laæje usmerjajo svoje aktivnosti. Poenostavljeno shemo prenovljenega procesa prikazuje slika 1. Informatika_03-2016.indd 134 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1352016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Miha Æove: Organizacijska podpora uvajanja integralnega upravljanja oskrbne verige v Skupini Gorenje 5 ORGANIZIRANOST OSKRBNE VERIGE V SKUPINI GORENJE Kot pravijo v svetovalni hiπi Deloitte (2011), flmed­ tem ko so koristi tradicionalnih pobud glede oskrbne verige v sploπnem pomembne, so koristi medfunk­ cijsko oblikovanih oskrbnih verig obiËajno veli­ ko veËje«. To velja tudi v primeru Gorenja. »eprav imamo izvedbeno odliËne funkcije prodaje, nabave, proizvodnje idr., smo s projektom ugotovili, da je veliko moænosti za izboljπave pri medfunkcijski or­ ganiziranosti. Ne nazadnje, flkadar koli strokovnjaki s podroËja oskrbnih verig ali logistike piπejo Ëlanke ali knjige o tej tematiki, se predvsem osredotoËajo na izboljπave v procesih, spregledajo pa strukturo orga­ niziranosti podjetja« (Barkawi, 2011). V Gorenju smo se organizacijskih tem glede oskrb­ ne verige lotili hkrati s procesnimi izboljπavami. Kot omenjeno, smo vzpostavili lastnika procesa v pisarni SCM. Tudi pred prenovo oskrbne verige je bila njena pomembnost izpostavljena z imenovanjem novega Ëlana uprave, ki je postal odgovoren (med drugim) za koordinacijo oskrbne verige, kot prikazuje slika 2. Slika 1: Poenostavljena shema procesa oskrbne verige Skupine Gorenje Slika 2: Organizacijska struktura Skupine Gorenje, veljavna v marcu 2016 Napovedovanje in planiranje prodaje Koordinacija in nadzor procesa • Vnos prodajne napovedi • Izračun potreb • Usklajevanje proizvodnih in nabavnih planov • Upravljanje sprememb v zamrznjenem obdobju Planiranje nabave in proizvodnje • Opredelitev proizvodnih kapacitet • Zagotovitev vhodnih materialov Izvedba proizvodnje • Dobava vhodnih materialov • Proizvodnja po planu Odprema izdelkov • Vnos prodajnih nalogov • Izhodna logistika SkUPIna GOrenje PreDSeDnIk UPraVe Član UPraVe ODGOVOren Za OPeracIje S PODrOČja VelIkIh GOSPODInjSkIh aParatOV ter OPeracIje In PrODajO OGreValnIh SIStemOV Član UPraVe ODGOVOren Za PrODajO VelIkIh In malIh GOSPODInjSkIh aParatOV Član UPraVe ODGOVOren Za kOOrDInacIjO OSkrbne VerIGe, lOGIStIke, kakOVOStI, OrGanIZacIje In InfOrmatIke Član UPraVe ODGOVOren Za fInance In ekOnOmIkO Član UPraVe, DelaVSkI DIrektOr meDnarODnI raZVOj POSlOVneGa SIStema kOrPOratIVnO UPraVljanje raZVOj PrOGram ka Velenje StrateškO POSlOVna PISARNA UPraVljanje S tVeGanjI raZVOj PrODajneGa POSlOVanja In USPešnOStI VZhODna eVrOPa PrekOmOrSke DržaVe centalna In SeVerna eVrOPa SerVIS kUhInje1 CIS1 kam InDUStrIjSkI POSlI In trGOVSke Znamke ZahODna eVrOPa aSkO ataG, PelGrIm, etna5 InOVatIVnI In malI GOSPODInjSkI aParatI4 PrOGram PSa Velenje OrGanIZacIja POSlOVanja fInance, DaVkI In UPraVljanje PremOženja PrOGram mekOm Velenje lOGIStIka SkUPIne GOrenje kOntrOlInG SkUPnO VZDržeVanje SIStem kakOVOStI SkUPIne GOrenje raČUnOVODStVO GOrenje ValjeVO InfOrmatIka In telekOmUnIkacIje fInanČnO- raČUnOVODSkI center GOrenje ZajeČar UPraVljanje POrtfeljSkIh nalOžb mOra marIanSke UDOlI IPc Velenje PrOGram OGreValnI SIStemI nabaVa InVeStIcIje trženje materIalOV In StOrIteV kOrPOratIVnI marketInG PraVna POSarna Interna reVIZIja kaDrOVSke ZaDeVe In kOrPOratIVne StOrItVe SekretarIat VODenje PrODUktnIh SKUPIN PrOGram hZPa Velenje Scm PISarna ODnOS Z InVeStItOrjI raZVOj PrODajneGa POSlOVanja In USPešnOStI GOrenje, mOra, kOrtInG, UPO VZhODna eVrOPa GOrenje, mOra, kOrtInG, UPO PrekOmOrSke DržaVe, InDUStrIjSkI POSlI In trGOVSke Znamke, ZahODna eVrOPa GOrenje, mOra, UPO centralna In SeVerna eVrOPa, cIS1, kam rkc hlaDIlnO ZamrZOValnI aParatI – Velenje raZVOj elektrOnIke – Velenje RKC KUHAlNI APARATI – Velenje SkUPne raZVOjne enOte – Velenje rkc PralnI StrOjI – lIDKÓPINg GOrenje tIkI Stara PaZOVa rkc PlInSke VSaDne PlOšČe In kUhInjSke naPe – UDOlI raZVOj OGreValnIh SIStemOV – Velenje RKC KUHAlNI APARATI – marIanSke UDOlI raZVOj mGa – Velenje2 rkc PralnI StrOjI In SUšIlcI PerIla – Velenje PrOGram POInt – Velenje POlna ODGOVOrnOSt fUnkcIjSka ODGOVOrnOSt Informatika_03-2016.indd 135 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A136 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV S planiranjem oskrbne verige kot njenim kljuËnim elementom globalna praksa pozna razliËne oblike vkljuËevanja planiranja oskrbne verige v organizacij­ sko strukturo podjetja (po Singh, 2014):  organiziranost brez posebne enote za planiranje oskrbne verige,  planiranje povpraπevanja, organizirano znotraj prodajne funkcije, in planiranje dobave, organizi­ rano znotraj proizvodnje,  celotna organizacija oskrbne verige (planiranje povpraπevanja in dobave) znotraj proizvodnega podroËja,  oskrbna veriga kot loËeno funkcijsko podroËje na isti ravni kot prodaja in proizvodnja. V Gorenju smo se odloËili za zadnjo navedeno obliko, Ëeprav smo formalno obdræali planiranje povpraπevanja in dobav znotraj podroËij prodaje in proizvodnje. Vendar obe podroËji centralno koordi­ nira Ëlan uprave za koordinacijo oskrbne verige oz. pisarna SCM, ki mu neposredno poroËa. V povezavi s tipologijo organiziranosti oskrbne verige (Cohen, 2006) lahko Gorenjevo trenutno or­ ganiziranost oskrbne verige opredelimo nekje med prehodno (slika 3) in delno integrirano (slika 4). Pri prehodni organiziranosti gre za prilagoditev funkcij­ ske organiziranosti v smislu zdruæevanja aktivnosti oskrbne verige pod okriljem podroËja operacij, med­ tem ko pri polno integrirani organiziranosti govori­ mo o celovito organiziranem podroËju oskrbne ve­ rige, ki poleg upravljanja naroËil in dobav vkljuËuje tudi proizvodnjo. Miha Æove: Organizacijska podpora uvajanja integralnega upravljanja oskrbne verige v Skupini Gorenje Po eni izmed raziskav (LifeWork Search for Sup­ ply Demand Chain Executives) iz leta 2011 je organi­ zacijska enota planiranja povpraπevanja najpogosteje spadala v podroËje oskrbne verige (slika 5). Slika 3: Prehodna organiziranost oskrbne verige (Vir: Cohen, 2006) Slika 4: Delno integrirana organiziranost oskrbne verige (Vir: Cohen, 2006) Slika 5: Organizacijska umeπËenost planiranja povpraπevanja2 2 Vir podatkov: http://www.sdcexec.com/press_release/10308984/study- shows-half-of-organizations-report-demand-planning-to-supply-chain. »eprav to ne velja za Gorenje, se postopno premi­ kamo v tej smeri in proti bolj integrirani organizira­ nosti oskrbne verige. 6 SKLEP Vzpostavljena organiziranost oskrbne verige v Sku­ pini Gorenje je bila zanimiva tudi za korporacijo Panasonic, ki je strateπki partner Gorenja. Med pri­ merjalno analizo smo namreË priπli do medsebojno zanimive ugotovitve. Podjetje Panasonic Europe ima organizirano posebno ekipo za upravljanje oskrbne verige v Evropi, ki pa se bolj ukvarja z distribucijo kot s celotno oskrbno verigo. Na podlagi krovne pri­ merjave bi lahko Panasonic Europe razmislil o pri­ lagoditvi organiziranosti v smislu posebnega Ëlana vodstva ali posebnega oddelka, ki bi bil odgovoren za koordinacijo celotne oskrbne verige. 14 % 5 % 9 % 20 % 52 % Oskrbna veriga Prodaja Finance Marketing Drugo/Proizvodnja finance in administracija logistika Upravljanje dobav Nabava Proizvodnja Razvoj in raziskave Upravljanje naročil marketing in prodaja Izpolnjevanje naročil Operacije Direktor finance in administracija Upravljanje dobav Upravljanje naročil Razvoj in raziskave marketing in prodaja Oskrbna veriga Proizvodnja Direktor Izpolnjevanje naročil Informatika_03-2016.indd 136 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1372016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Fuller idr. (2013) pravijo, da fluspeπno upravljanje oskrbne verige zahteva ne samo tehniËne veπËine, temveË tudi holistiËen in sistematiËen poslovni pri­ stop […] in sposobnost prilagajanja spremembam v okolju in tehnologiji«. Sposobnost prilagajanja je bila od nekdaj vrlina Skupine Gorenje in je eden izmed temeljev njenega obstoja v zahtevnem sodobnem okolju. Prenova procesov in organiziranosti oskrbne ve­ rige ni bila lahka, smo pa z njo naredili preskok, ki nam omogoËa nadaljnjo konkurenËnost v panogi. V prihodnosti naËrtujemo dodatne izboljπave v proce­ sih in organiziranosti oskrbne verige, ki nam bodo omogoËile prehod na πe viπjo stopnjo odliËnosti v upravljanju oskrbne verige. Na podlagi naπe izkuπnje lahko trdimo, da je za uspeπno prenovo upravljanja oskrbne verige kljuËna celovita obravnava problema, ki ne zajema zgolj pro­ cesov, temveË tudi organizacijski vidik. 6 VIRI IN LITERATURA [1] Aparajithan, S., Berk P., Gilbert M. in Mercier P. (2011). The Hidden Supply Chain Engine: Sales and Operations Planning. BCG Perspectives. Avgust 2011. [2] Barkawi Management Consultants. (2011). Organizational models for successful Supply Chain. [3] Budd, J., Knizek C., in Tevelson B. (2012). The Demand-Dri- ven Supply Chain: Making It Work and Delivering Results. BCG Perspectives. Maj 2012. [4] Cohen, S. (2006). The New Supply Chain Organization. PRTM. [5] Deloitte Development. (2011). Far and Wide. Global supply chain strategies for Consumer Products manufacturing. Do- stopno na http://www2.deloitte.com/us/en/pages/consumer- -business/articles/far-and-wide-consumer-products.html. [6] Desai, Y. (2012). Drive Supply Chain Excellence Through Per- formance Metrics. Inside Supply Management. December 2011, januar 2012. Institute for Supply Management. [7] Fuller, J., Mercier P., Brocca M. in Morley J. (2013). Adaptive Supply Chains: Building Capabilities for an Uncertain World. BCG Perspectives. September 2013. [8] Gorenje, d. d. (2015). Supply Chain Improvement Initiatives (internal project documentation). [9] Gorenje, d. d. (2016). Organization Chart of Gorenje Group (internal documentation). [10] Singh, S. (2014). Supply Chain Planning Organizations. Dostopno na http://www.arkieva.com/wp-content/uplo- ads/2014/08/Supply-Chain-Planning-Organizations.pdf. Miha Æove: Organizacijska podpora uvajanja integralnega upravljanja oskrbne verige v Skupini Gorenje  Miha Æove se v Skupini Gorenje kot direktor podroËja Organizacija poslovanja ukvarja s prenovo poslovnih procesov in organiziranosti ter skrbi za ustrezno dokumentiranost procesov. V desetletni karieri na tem podroËju je sodeloval tudi pri mnogih projektih uvajanja informacijskih reπitev, predvsem na podroËju dokumentacijskega sistema in delovnih tokov. S svojimi strokovnimi prispevki redno sodeluje na konferencah, med drugim je v letih 2015 in 2016 svoje izkuπnje predstavil na mednarodnih konferencah o razvoju organizacijskih znanosti, ki jih organizira Fakulteta za organizacijske vede Univerze v Mariboru, v letih 2008 in 2011 pa na mednarodnih konferencah Management poslovnih procesov, ki jih organizira Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani. Leta 2016 je pridobil naziv magister znanosti s podroËja menedæmenta; v magistrski nalogi je raziskoval povezavo med vodenjem sprememb in voditeljskimi znaËilnostmi vodij. Informatika_03-2016.indd 137 6.10.16 14:13