RAZPRAVE B Uvedba informacijske menedžment odnosov z Robert Kunstelj, Iskratel, d. o. o. rkunstetj @ iskratel. si Mojca Indihar Stemberger Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Inštitut za poslovno informatiko mojca .stemberger @ ef.uni -l¡. si Povzetek Menedžment odnosov z odiemalci je relativno novo, vendar vse poputamejŠB področje, ki zahteva usmenenost pod|etja oziroma vseh niegovih oddelkov k posameznim odjemalcem. Področje |e zelo kompleksno, saj zajema mnogo vidikov - od strategije, prenove poslovnih procesov vezanih na odjemalce in menedžmenta sprememb do ustrezne informatizacije. Vendar pa mnoga podjetja in druge organizacije pri vpeljavi tega koncepta doiejo velik pomen predvsem nakupu orodja in pozabljajo na druge vidike, kar povzroča velik delež neuspešnih projektov. Namen prispevka je opozoriti na razlifine vidike, ki jih mora podjetje upoštevati ob vpeljavi sistema za menedžment odnosov z odjemalci Prispevek predstavlja celovito metodologijo za uvajanju menedímenta z odjemalci v padjet|e ter natančne^ opisuje dejavnike, ki so pomembni pri izbiri in uvajanju ustrezna rešitve, pa tudi metodo večkriterijskega odloCanja, s katero si lahko podjetja pomagajo pri izberi najustreznejše rešitve menedžmenta odnosov z odjemalci. Abstract The Selection at Customer Relationship Management Solution Customer relationship management [CRM) is a relatively new. but increasingly popular field, which demands the orientation of a company and its departments towards individual customers. The field is very complex, because it includes several viewpoints, from stratagy, reengineering of customer-oriented business processes, management of change to suiLable informatization However, many companies and other organizations focus mainly on the purchase of software solution and forget about other aspects while introducing CRM, the fact which is responsible for a large proportion of unsuccessful projects. The purpose of this article is to point out different aspects that must be considered, when implementing CRM. The article presents fully integrated methodology fur implementing a CRM System and accurately describes the factors, which are important for choosing and implementing suitable solution. Besides, it presents also the multi-criteria decision making method, which can be used by companies to help choose the most suitable CRM solution. 1 UUOD V današnjem konkurenčnem okolju se neprestano veča pritisk, ki ga čutijo podjetja, da zadržijo svoje odjemalce (stranke ali kupce) in pridobijo nove. Ker zahteve odjemalcev naraščajo, marajo podjetja za ohranitev oziroma povečanje svojih tržnih deležev uskladiti strategije in se preusmeriti iz osred-injenosti na izdelke k osredinjenosti na odjemalce. Odjemalci zahtevajo izboljšane storitve, ki so prilagojene njihovim specifičnim zahtevam. Takšen oseben pristop je še toliko pomembnejši, ker so konkurenčna podjetja oddaljena le nekaj klikov z računalniško miško. Zaradi zasičenosti trga je rast in boljši položaj na trgu mogoče doseči predvsem s pomočjo že obstoječih, lojalnih odjemalcev. Podjetja si ne smejo dovoliti, da bi jih takšni odjemalci zapustili (Kirkby, 2001:1). Celovit menedžment odnosov /. odjemalci (Customer Relationships Management - CRM) postaja eno najpopularnejših področij v podjetjih. Angleška kratica CRM se v zadnjem času uporablja vedno pogosteje in skoraj ni prireditve, povezane / informacijsko teh- rešitve za odjemalci nolpgijo, na kateri ne bi zasledili vsaj nekaj predstavitev ali seminarjev na to temo. Izraz CRM je trenutno zelo moderen in v tem Hči past. Vpeljava pristopa za menedžment odnosov z odjemalci je veliko več kot zgolj vprašanje izbire in namestitve tehnologije ter ustrezne programske opreme (Eisenfeld, 2001:2). Ponudniki informacijske tehnologije na področju menedžmenta odnosov z odjemalci so s svojimi trženjskimi prizadevanji zelo agresivni, zato previdnost ni odveč. Podjetja, ki aktivno stremijo k rrtenedžmentu odnosov z odjemalci, lahko pričakujejo potrebo po spremembi obstoječe organiziranosti ali celo popolno transformacijo obstoječe organizacijske strukture. Nabava in h i t ra uvedba programskega paketa CRM lahko omogoči zbiranje podatkov o odjemalcih in avtomatizacijo nekaterih procesov, kar pa ni cilj menedžmenta odnosov z odjemalci. Uspešna uporaba podatkov o odjemalcih lahko sicer precej zniža število reklamacij in preklicev 2007 - Številka 3 - letnik XV upi. hi ii «i informatika 125 Robert Kunstel). Mojca Indihar šteniberger: Uvedba informacijske rešitve is menediment odnosov z odjemalci naročil, kar posledično seveda pomeni prihranek. Vendar pa so kratkovidna podjetja, ki vidijo smisel in prednost menedŽmenta odnosov z odjemalci samo skozi prizmo zniževanja stroškov. Namen in prava vrednost ni v znižanju stroškov, marveč v dolgoročnem izkoriščanju poslovnih priložnosti, ki se ponujajo z najbolj donosnimi odjemalci. Čim bolj naj bi jih pritegnili in podaljšali njihov življenjski ciklus. Pri tem pa se moramo zavedati, da uvedba sistemov CRM sama po sebi še ne prinaša koristi. Podjetja, ki bodo sprejela CRM kot svojo filozofijo in kot način poslovanja, ne pa kot tehnologijo, ki bo samo skrbela za avtomatizacijo delčka njihovega poslovanja, bodo poslovala učinkovito in uspešno ter imela prednost pred konkurenco. Podjetja morajo razviti poslovno strategijo, ki jim bo omogočala izboljšanje odnosov z odjemalci, informacijska tehnologija pa jim mora služiti le kot sredstvo za doseganje zadanih ciljev. Veliko je namreč podjetij, ki kupujejo rešitve, namenjene menedžmentu odnosov z odjemalci, in se šele kasneje vprašajo, kaj lahko z njimi sploh storijo. Ravno zaradi tega je zelo pomembno tudi poznavanje konceptov za vpeljavo sistemov CRM v prakso. Namen prispevka je opozoriti na različne vidike, ki jih mora podjetje upoštevati ob vpeljavi menedŽmenta odnosov z odjemalci. V drugem poglavju je na kratko predstavljen menedžment odnosov z odjemalci. Tretje poglavje predstavlja celovito metodologijo za uvajanje menedŽmenta z odjemalci v podjetje ter natančneje opisuje dejavnike, ki so pomembni pri izbiri in uvajanju ustrezne rešitve. V četrtem poglavju je opisana metoda večkriterijskega odločanja, s katero si lahko podjetja pomagajo pri izberi najustreznejše rešitve CRM, peto poglavje pa podaja sklepne misli. 2 OPREDELITEV MENEDŽMENTA ODNOSOV Z ODJEMALCI V literaturi in tudi v slovenskem poslovnem svetu se pojavlja veliko različnih opredelitev menedŽmenta odnosov z odjemalci, pri čemer se po navadi poudarjata predvsem vidika informatikov in tržnikov. Informatiki večinoma prikazujejo menedžment odnosov z odjemalci predvsem kot informacijsko podporo za poenotenje komunikacijskih poti, večjo učinkovitost klicnih centrov, boljše ciljanje možnih odjemalcev, boljši odziv na direktno pošto, boljše upravljanje tr-ženjskih akcij in podobno. Po drugi strani tržniki poudarjajo pomen zadovoljstva odjemalcev, enakovredne menjave, dolgoročnosti sodelovanja in podobno. Pravzaprav pa zahteva menedžment trženjskih odnosov spremembe na vseh področjih poslovanja in predstavlja nov mogoč način menedŽmenta podjetja (Hvala, 2001, str. 2). CRM kot tehnologija ponuja možnost za izboljšanje ter poenostavitev odnosov podjetja z odjemalci, saj lahko služi kot celoviti kanal za komuniciranje z odjemalci. Posledično pa mora podjetje pregledati svoje procese, ki se potencialno lahko izboljšajo z uporabo rešitev CRM. Različne vidiki menedŽmenta odnosov z odjemalci je lepo povzel Kellen, ki pravi, da obstajajo trije tipi opredelitev za CRM, in sicer (Kellen, 2002; 3): • Tehnološko usmerjene opredelitve CRM, ki izhajajo iz potreb ponudnikov, ki želijo umestiti svoje tehnološke rešitve. Te opredelitve ponavadi le deloma pokrivajo CRM, saj zagovarjajo predvsem uporabo tehnologije. • Opredelitve življenjskega kroga odjemalcev, ki izhajajo iz. potreb poslovnežev, ki želijo opredeliti nove poslovne zmožnosti, ki se usmerjajo na življenjski krog odjemalcev in ne na življenjski krog proizvodov. Življenjski krog odjemalcev se sestoji iz privabljanja, dogovarjanja, servisiranja tn podpore ter stopnjevanja. V fazi privabljanja se odjemalci zavedo proizvodov (ali storitev) posameznega podjetja in se začnejo zanje zanimati. V fazi dogovarjanja se odjemalci odločijo za nakup. V fazi servisiranja in podpore odjemalci zahtevajo pomoč pri namestitvi, uporabi in servisiranju pridobljenih proizvodov. V fazi stopnjevanja odjemalci začnejo razmišljati o nakupu dodatnih proizvodov. • Strateško usmerjene opredelitve v osnovi želijo osvoboditi izraz CRM od kakršnih koli tehnoloških podpor in v manjši meri tudi od specifičnih tehnik menedŽmenta odjemalcev. Te opredelitve opisujejo CRM kot tehniko za uspešno tekmovanje na trgu in povečanje delniške vrednosti. Menedžment odnosov / odjemalci torej zahteva usmerjenost podjetja oziroma vseh njegovih oddelkov k posameznim odjemalcem. Prepoznavanje, spremljanje in zadovoljevanje potreb ter želja odjemalcev omogoča podjetju vzpostavitev in ohranjanje vzajemnega dolgoročnega odnosa, ki prinaša tako podjetju kol tudi odjemalcem korist in zadovoljstvo. Za doseganje tega mora podjetje prilagoditi celotno organiziranost, procese, aktivnosti in ponudbo odjemalcem. Hvala (2001) opisuje prilagajanje kot zmožnost hitrega odzivanja na spremembe v potrebah deležnikov oziroma kot zmožnost podjetja zagotavljati odjemalcem vse, 126 UPOBtBNi INFORMATIKA 2007-številka 3 letnik XV Roben Kunslelj. Mojca Indihar Štemberger Uvedba informacijske rešitve la menedžment odnosov z odjemalci kar zahtevajo, ob vsakem času, na želeni način in kjerkoli to želijo. Da podjetje ugodi tovrstnim željam in potrebam svojih odjemalcev, potrebuje prave informacije. Te informacije pridobi sko/.i procese zbiranja, obdelave in analiziranja podatkov, kar mu omogočajo napredne informacijske tehnologije. Glavni namen menedžmenta odnosov z odjemalci je zagotovitev enotnega in celovitega pogleda na odjemalca, tako da so vsi njegovi stiki s podjetjem lahko koordinirani. To pomeni, da ne glede na to, ali odjemalec konta k ti ra s prodajalcem, s klicnim centrom, prek pórtala ali kako drugače, morajo biti vsi podatki zbrani, shranjeni in vodeni na tak način, da se v podjetju ustvari celovita slika odnosov z odjemalcem. Tako zagotovimo, da odjemalcem ni treba razlagati istih stvari večkrat različnim osebam oziroma da odjemalci ne dobijo istili informacij iz podjetja po različnih kanalih. To pa seveda zahteva sodelovanje med mnogimi funkcijami, ki nastopajo v podjetju (McAtlister, 2004: 11). Podjetje lahko neprestano pridobiva podatke o svojih odjemalcih, jih s pomočjo informacijske tehnologije pretvarja v informacije in iz njih črpa znanje, ki mu omogoča razumevanje in predvidevanje obnašanja odjemalcev, zadovoljevanje njihovih potreb in želja, razvijanje donosnejših odnosov z njimi in podobno (Profit from Effective Gustomer Relatíon-ship Management, 2001). S pomočjo tehnoloških orodij si torej podjetje ustvari znanje, ki mu služi za oblikovanje pravih oziroma učinkovitih odločitev pri nadaljnjem poslovanju in zanj predstavlja močno konkurenčno prednost. Z vidika informacijske tehnologije CRM pomeni integracijo informacijskih rešitev v podjetju. Gre za rešitve, kot so skladišča podatkov, poslovna inteligenca, spletne strani, intra- in ekstranet porlali, rešitve za podporo klicnim centrom, informatizacijo prodaje, trženja, proizvodnje, računovodstva ipd. Rešitve CRM so zelo podobne celovitim poslovnim rešitvam (Enterprise Resource Planning ERP). Podjetje praviloma najprej informatizira procese znotraj podjetja z rešitvijo ERP, ki jo potem nadgradi še z rešitvijo CRM. Ta mora tako biti integrirana / rešitvijo ERP (Bose, 2002: 89). Pri vsakodnevnem poslovanju je zelo pomembno, da je vsak podatek zajet tam, kjer je nastal, in da se vnese samo enkrat, potem pa je na voljo vsem uporabnikom. Organizacija mora imeti urejeno zajemanje podatkov ter pretok podatkov med sistemom CRM in drugimi sistemi v podjetju, prav tako pa mora zago- tavljati kakovost podatkov in stalnost dostopa (Barnes, 2001: 37). Rešitve CRM so najpogosteje namenjene informatizaciji tistih aktivnosti v procesih, pri katerih ima podjetje stike z odjemalci. Najpogosteje torej pokrivajo funkcijska področja kot so trženje, prodaja in popro-dajne aktivnosti. V povezavi z zalednimi sistemi pa ponujajo podjetju celovito informacijsko rešitev za obvladovanje odnosov z odjemalci, s katerimi podjetje posluje oziroma si želi poslovati. Na sliki I so prikazane nekatere najpomembnejše funkcije celovitega sistema za menedžment odnosov z odjemalci. Pravilno postavljen sistem CRM mora omogočati spremljanje življenjskega cikla odjemalca in zagotoviti podjetju tako imenovani 360" pogled nanj. Skozi lak sistem lahko podjetje pride do informacij, kol so najpomembnejši odjemalci, trženjske niše, naraščajoči trgi, najbolj donosni proizvodi ipd. Vse našteto počne podjetje z namenom pridobiti tržni delež, povečati prihodke in izboljšati konkurenčno prednost (McAl-lisler, 2004: 11-12). 3 VPELJEVANJE MENEDŽMENTA ODNOSOV Z ODJEMALCI Vpeljevanje menedžmenta odnosov z odjemalci je zahteven projekt, čeprav si mnoga podjetja še vedno Prodaja Avtomatizacija prodaje Menediment trínlh podmAij Menediment odnosov 3 partnerji Menediment prodajnih priložnosti Tri cilje Podal kovno skiadiSdenjc Menedímiínr tríenjskih akcij Hitro oconjovanje Informaciiski sistemi za odločanje Pomnim menediment Servis Servisni pomočniki Klicni centri Oektrooska poŠta Sistemi za podporo odločanju Pogosto nastavljena vpraianja Produktrte enciklopedije Produktne siwitve/inlormscije o cenan Slika 1 Funkcije celovitega sistema za menediment odnosov z odjemalci tVir Hewson Consulting Group 20011 2007 - številka 3 - letnik XV upob*oh« informatika 127 Robert Kurjsleij, Mojca Indihar Sternberg er Uvedba informacijske rešitve za menedžment odnosov z odjemalci predstavljajo, da gre zgolj za izbiro ustrezne informacijske rešitve. Ta je seveda pomembna, vendar pa na težavnost projekta vpeljave sistema za menedžment odnosov z odjemalci vpliva več dejavnikov (Hevvson Consulting Group, 2001): • število zaposlenih: Stroški rešitve ponavadi predstavljajo manjši delež stroškov projekta. Večji det stroškov predstavljajo stroški zaposlenih, ki lahko varirajo tudi za deset-kratnik glede na število zaposlenih in širino vključene funkcionalnosti; • število vključenih geografskih lokacij: To število vpliva na število komunikacij med posameznimi lokacijami, ko je enkrat sistem operativen, ter na stroške vodenja projekta. Mednarodni projekti, ki zahtevajo enega dobavitelja CRM, so po navadi dražji in bolj tvegani; • število različnih zahtevanih funkcij na področjih prodaje, trženja, poprodajnih aktivnosti, razvoja proizvodov, vodenja partnerjev in podobno: Posledično to število lahko zoži nabor potencialnih ponudnikov integriranih rešitev CRM ali pa privede do tega, da integriramo med seboj različne sisteme. Visoko integrirane rešitve CRM so po navadi dražje; ■ stopnja, do katere morajo biti na novo opredeljeni procesi znotraj izbranih funkcij: Vedno znova se kaže, da morajo biti procesi pogosto na novo definirani. Rešitve CKM brez prenove procesov po navadi ne prinesejo rezultatov- Sistemi morajo bili prenovljeni sočasno s procesi, pri čemer naj bi novi sistemi omogočili funkcioniranje novo postavljenih procesov; > stopnja potrebne prilagoditve sistema: Pri velikih projekti znašajo stroški prilagoditve sistema po navadi najmanj Četrtino stroškov vzpostavitve sistema; • stopnja integracije z zalednimi sistemi: Integracija sistemov lahko tudi podvoji stroške projekta ter podaljša Čas vpeljave za šest do dvanajst mesecev; - potreba po velikem zalednem podatkovnem skladišču, ki temelji na starih sistemih: Vzdrževalno osebje lahko dramatično poveča stroške lastništva informacijskih sistemov v nekem podjetju; • nakup nove strojne opreme: Če moramo kupiti novo strojno opremo za potrebe klicnih centrov, mobilnih dostopov in podobno, se lahko skupni stroški projekta zelo povečajo; • nakup pisarniških orodij in komunikacijske infrastrukture: Če še nimamo kupljenih pisarniških orodij in postavljene komunikacijske infrastrukture, moramo računati na občutne stroške tudi na tem segmentu; • spremembe procesov, ki se že izvajajo: Če določene spremembe že potekajo, je treba paziti, da bodo vpeljane v skladu z novimi postopki dela; • razpoložljivost dobrih internih virov: Zelo dobrodošlo je, če znanje za ponovno definiranji' procesov in podporo elektronskega trženja ter drugo tehnično znanje že obstaja v podjetju; • kakovost in dostopnost obstoječih podatkov: Čeprav obstajajo mehanizmi za čiščenje in ugotavljanje podvojenih podatkov, je kakovost že obstoječih podatkov vedno dobrodošla. Stroški čiščenja pri večjih projektih po navadi namreč niso zanemarljivi. Zaradi podcenjevanja kompleksnosti vpeljevanja menedžmenta odnosov z odjemalci je veliko projektov neuspešnih, po nekaterih virih kar 50 do 70 % (Bormolini, 2003: 2). Razlogi za neuspeh so predvsem neustrezna izbira ponudnikov, pomanjkanje predanosti projektu v podjetju, postavitev nejasnih ciljev in neuspešna komunikacija o prednostih vpeljave sistema CRM do uporabnikov. Glede na to, da so projekti CRM tako časovno potratni kot tudi potencialno dragi, je zelo pomemben pravilen pristop pri njihovem uvajanju. Eden izmed mogočih pristopov je opisan v nadaljevanju. 3.1 METODOLOGIJA OVAJANJA MENEDŽMENTA ODNOSOV Z ODJEMALCI Metodologija uvajanja menedžmenta odnosov z odjemalci mora integrirati različne vidike, od strateških do tehnoloških. Izhajati mora iz vizije in strategije, se nadaljevati s prenovo poslovnih procesov ter izbiro in uvedbo ustrezne informacijske rešitve. V nadaljevanju je opisana metodologija, ki jo navaja Chalmeta (2005). Metodologijo je razvila I KIS Group, ki deluje na univerzi jaume I v Španiji, v okviru projekta "CRM-Iris methodology". Cilj je bil razviti formalno metodologijo za vpeljevanje menedžmenta odjemalcev v podjetje. Metodologija, ki so jo razvili v okviru projekta, obravnava različne vidike, kot so definiranje strategije v zvezi /. odnosi z odjemalci, prenova poslovnih procesov, v katerih sodelujejo odjemalci, menedžment 128 uporabna INFORMATIKA 20D7 - številka 3 ■ letnik XV Robert Kunsteij. Mojca Indihar Štemberger Uvedba informacijske rešitve la menediment odnosov i odjemalci kadrov, izbira rešitve CRM ter mened/.ment sprememb in stalnega izboljševanja. Predlagana metodologija sestoji iz več korakov: ■ projektni menediment, • opredelitev organizacijskega ogrodja podjetja, ■ opredelitev strategije v zvezi z odjemalci, • oblikovanje ocenjevalnega sistema odnosov z odjemalci, • izdelava načrta procesov, ■ menedžment kadrov, • izgradnja informacijske rešitve, • uvedba informacijske rešitve, ■ nadzor. Aktivnosti, na katere je po tej metodologiji razdeljen projekt vpeljave menedžmenta odnosov z odjemalci, niso neodvisne med seboj in se ne izvajajo zaporedno. Odnosi med posameznimi aktivnostmi so prikazani na sliki 2, Aktivnosti, iz katerih sestoji metodologija CRM-lris, so podrobneje opisane v nadaljevanju. Najpomembnejša koraka, proces izgradnje in uvedbe informacijske rešitve, pa sta podrobneje opisana v naslednjih dveh razdelkih. Projektni menediment Osem velikih tehničnih aktivnosti metodologije CRM-!ris mora biti vodenih in nadzorovanih podobno kot inženirski projekt. Zaradi tega mora biti projekt CRM v nasprotju z rutinskimi aktivnostmi in nalogami obravnavan kot sklop aktivnosti, za katere je treba rezervirati posebne vire. Qd teh aktivnosti po se pričakuje, da v določenem času prinesejo določene rezultate. Za - Poslanstvo ■ VUj» * Strategija ■ Vrednoto ORGANIZACIJSKO OGRODJE ■ kultura •Cilji • Politika 1 STRATEGIJA 0 ODJEMALCIH ■ Identrtrcirarrje odjomalcov • Analiza prohiabilnosti odjemalcev • Definiranje ciljev odjemalcev 1 OCENJEVALNI SISTEM ODNOSOV Z ODJEMALCI ■ Merjenje ti LrvodDe sistema Garancija :obraievanjo ravijanje napa K • Jasna specifikacija zahtev nam omogoča določiti potreben ubseg modulov rešitve CRM, ki jih je treba vpeljati. • Jasna specifikacija zahtev nam omogoča določiti morebitne potrebne prilagoditve obstoječih poslovnih procesov. » Jasna specifikacija zahtev tudi omogoča ponudniku Čim bolj jasno opredeliti stroške vpeljave re- 136 uvontaui INFORMATIKA šitve, posledično pa tudi morebitno vpeljavo rešitve na ključ in podobno. Na sliki 4 je prikazan primer razgrajene mreže pomožnih ciljev. Pomožni cilji so prikazani na tretji in Četrti ravni, pri čemer Četrta raven predstavlja še bolj podrobno razgradnjo posameznih pomožnih ciljev. Mrežo pomožnih ciljev je seveda mogoče razgraditi še bolj podrobno, odvisno od potreb oziroma kompleksnosti ciljev. 2007-številka 3-letnik XV Robert Kunstelj, Mojca Indrtiar Štonibprger Uvedba informacijske rešitve za menedžment odnosov z odjemalti Minimiziran] skupni slroiki lastništva Zaqoiovljana želena lunkcionalnost Prijazen uporabniški vmesnik in dok) z orodiem Možnost prilagajanj slslomn Visoka zanesljivost sistema Dijbr.j piipoioCila strank Dobra tehnlina podpora ponudnika reftltvo Dobra poprodajnafsorvlsn^ podpora ponudnika reijtve Slika 4 Mreia pomožnih ciljev za primer izbire najustreznejše rešitve CRM Slrnftkl nnkupa In vpeljave airoiki vzdrževanja Slmikl inimslruklijn? Stroiki svetovanj Razpoložljivi moduli Ustreznost funkdenalnosti Varnost sistema Enostavnost uporabe Enostavnost učenja Možnost nadgrajevanje ? : i'.I..r:.' nll.HJi' -.tr Možnost lastnega domzvo|a SlatHlnos t ti sloma Moinost ponovne Finančno stanje Neodvisno ocene vzpostavitve * / Avtomatično ponovno V vzpostavljanje podatkov Možnosli razvoja Možnosti tehnično podpore MainosL uvedbe sistema Finančna stabilnost Prisotnost na trgu Investicije v razvoj J 3 3 Število razvojnega osebja ) Razvojna tehnologija Dosedanje izkušnje Garancije izobraževanje * S V Odpravljanje napak Garancijski pogoji IzkuAnje konzullantov Število konzultantov j 3 Ustrezni Izobraževalni lučaji 2007-številka 3-letnik XV upohabn* INFORMATIKA 137 Robert KufiMí'Lj, Mojca tndihar Štembergep: Uvedba informacijske rr". ilvp menedzment odnosov z odjemalci Korak 3: Določitev kriterijev za ovrednotenje rešitev CRM glede na postavljene cilje Ko definiramo ustrezno strukturo ciljev, je treba določiti primerne kriterije zli ocenjevanje potencialnih rešitev. S tem zagotovimo, da pri ocenjevanju posameznih rešitev konsistentno uporabljamo iste kriterije za ocenjevanje. Ti kriteriji so lahko tako kvantitativne kot tudi kvalitativne narave. Z določitvijo ustreznih merljivih kriterijev lahko ocenimo stopnjo doseganja posameznih ciljev glede na poslovno okolje in zahteve. Kriterije je treba preverjati in popravljati, dokler ne dobimo popolnih, razčlenljivih, ne preveč obširnih in merljivih kriterijev. Ti kriteriji se potem uporabijo kot osnova v modelu AHI'. Za vzorec navajamo v nadaljevanju možne kriterije za ocenjevanje potencialnih rešitev za dva pomožna cilja. Pri zasledovanju cilja o čim manjših skupnih stroških lastništva je smiselno upoštevati predvsem kriterije: stroški nakupa in vpeljave (Ali so stroški nakupa odvisni od števila vpeljanih funkcionalnosti?), stroški vzdrževanja (Alt so stroški vzdrževanja neodvisni od nadgradenj sistema?), stroški infrastrukture (Ali je proizvod skladen z obstoječo infrastrukturo podjetja?), stroški svetovanj (Ali obstaja veliko število razpoložljivih svetovalcev?). Pri preverjanju uporabniške prijaznosti rešitve pa na primer lahko uporabimo naslednje kriterije: preprostost uporabe (Ali so strani za popravljanje enake stranem za pregledovanje? Ali rešitev ponuja stopenjski prikaz nahajanja aktivne Strani v celotni strukturi strani? Ali je mogoče nastaviti priljubljene strani? Ali so na voljo besedilni meniji, ki omogočajo predvidevanje naslednjih akcij? Ali je mogoče tako preprosto kot napredno iskanje po podatkih? Ali je mogoče iz rezultatov, dobljenih na podlagi iskanja, takoj izvajati konkretne operacije? Ali so na voljo obvestila o manjkajočih podatkih pri opravljanju posameznih opravil?) in preprostost učenja (Ali je v sistem vgrajena besedilna pomoč, do katere lahko uporabniki dostopa j o prosto? Ali sistem vključuje nasvete za delo na posameznih zavihkih in straneh zaradi povečanja učinkovitosti uporabnikov? Ali sistem vsebuje iskalnik po bazi znanja? Ali obstajajo različni forumi, priročniki in ostala predstavitvena gradiva?). Korak 4: Izločitev neustreznih ponudnikov, ki ne izpolnjujejo zahtev V tem koraku po analizi zahtev, podanih v mreži pomožnih ciljev, izločimo neustrezne rešitve. Na začetku imamo lahko številne alternativne rešitve, zato je treba s filtriranjem skrčiti seznam potencialnih kandidatov. Na Številnih sestankih v podjetju je treba definirati natančne zahteve, ki naj bi jih izpolnjevala posamezna rešitev. S pomočjo mreže pomožnih ciljev lahko preverimo, ali so zahteve v skladu s cilji podjetja. Nato je treba analizirati, kateri potencialni kandidati očitno ne izpolnjujejo podanih zahtev. Pri tem si lahko pomagamo z vprašalnikom, ki ga naslovimo na potencialne ponudnike, in z informacijami, dostopnimi v različnih virih. Zbrane informacije mora projektni ti m pretehtati in izločiti očitno neustrezne ponudnike. Ocenjujemo, da na slovenskem prostoru lahko ponudijo najboljše storitve na področju informatizacije menedžmenta odnosov s strankami podjetja ADD (ADD CRM), Tend (Microsoft Dynamics CRM 3.Ü), Avtenta (Microsoft Dynamics CRM 3.0), IDS Scheer (mySAP CRM 4.0), S&T (mySAP CRM 4,0) in SKC (Marketing.Manager 6). Navedena podjetja imajo ustrezno izšolane ter certifidrane kadre s področja rešitev CRM, ki jih ponujajo, dosegajo dobra priporočila pri različnih informacijskih projektih, imajo dobro in Široko mrežo partnerjev ter ponujajo rešitve CRM z bogato funkcionalnostjo. Korak 5: Ovrednotenje alternativnih rešitev CRM z uporabo metode AHP V naslednjem koraku z metodo AHI' ocenimo potencialne ponudnike, ki jih nismo izločili v prejšnjem koraku, ker v grobem izpolnjujejo podane zahteve. Metoda AHP sestoji iz treh faz, in sicer razčlenitve, primerjalne presoje in sinteze prioritet. V fazi razčlembe lahko iz hierarhije temeljnih ciljev razvijemo hierarhični model AHP. Na prvi ravni po navadi predstavimo strateški cilj, na drugi glavne kriterije za ocenjevanje alternativnih rešitev CRM, na tretji pa alternativne rešitve CRM, med katerimi se odločamo. V drugi fazi vsak ocenjevalec uporabi parno primerjavo po kriterijih in alternativah ter izlušči preso-jevalne matrike z devetstopenjsko lestvico na vsaki ravni. Namen parnih primerjav je ugotoviti pomembnost posameznih kriterijev pri kasnejšem ocenjevanju alternativnih rešitev. Primer presojevalne matrike je prikazan v tabeli. Za primer je uporabljena devetstopenjska skala, v kateri posamezne stopnje pomenijo: > I - kriterija sla enako pomembna ■ 3 - kriterij 1 je rahlo bolj pomemben kot kriterij 2 138 ui-exnottA INFORMATIKA 2007 -številka 3 -Letnik XV Robert Kunslel|, Mojca Indih.ir Šlemtierijer Uvedba informacijske rešitve za menediment odnosov z odjemalci Skupni Funkcionalnost Uporabniška Prilagodljivost Zanesljivost Priporočita Tehnična Pgprgdajita stroški prijaznost sistema strank usposobljenost podpora Skupni stroški 1 1/5 3 1/5 1 3 1/5 1/5 Funkcionalnost 5 1 5 3 5 7 3 3 Uporabniška prijaznost 1/3 _ 1/5 1 1/5 1/3 _3___1/5_1/5 Prilagodljivost sistema 5 1/3 5 1 3 5 1/3 1/3 Zanesljivost__1_1/5_3_1/3_1_5_1_1 Priporočila strank___1/3 1/7_1/3__1/5 _1/5_1 1/5_1/5 Tehnična usposobljenost 5 1/3 5 3 1 5 1 1 Poprodajna podpora 5 1/35 3 1 5 1 1 » 5 - kriterij l je bolj pomemben kot kriterij 2 ■ 7 - kriterij 1 je veliko pomembnejši kot kriterij 2 ■ 9 - kriterij I je absolutno pomembnejši kot kriterij 2 Da lahko pridemo do ustreznih uteži, je treba normalizirati presojevalno matriko. Normalizacijo izvedemo tako, da vsak kriterij delimo z vsoto vseh kriterijev istega stolpca. Na ta način dobimo novo normalizirano matriko. Primer je prikazan v naslednji tabeli; iz le je razvidno, da v našem primeru največjo utež nosita ponujena funkcionalnost rešitve CRM in tehnična usposobljenost ter poprodajna podpora ponudnikov. KRITERIJ UTEŽ KRITERIJA RANG KRITERIJA Skupni stroški 0,0508 6 Funkcionalnost 0,3141 1 Uporabniška prijaznost 0,0394 7 Prilagodljivost sistema 0,1374 4 Zanesljivost 0.096G 5 Pri poroti 1 a strank 0,0250 8 Tehnična usposobljenost 0,1 G43 2-3 Poprodajna podpnra 0.1643 2-3 V tretji fazi se proces parne primerjave ponovi za vsak kriterij glede na prioritetne možnosti. Na koncu lahko pridemo do relativne prioritete kriterijev in skupne prioritete možnosti s pomočjo agregacije uteži skozi hierarhijo. Primer matrike uteži je naveden v tabeli. V našem primeru bi na podlagi izračunov kot boljšo rešitev izbrali "Rešitev CRM 2". Korak G: Diskusija o rezultatih in končna izbira Na koncu sledi diskusija o dobljenih rezultatih in seveda izbira ene izmed alternativnih rešitev. Metoda AHP s svojimi rezultati lahko pospeši doseganje sporazuma med posameznimi ocenjevalci v procesu izbire najbolj ustrezne rešitve. Pri upoštevanju dobljenih rezultatov pa je treba biti previden. Metoda AHP ima namreč tudi več omejitev, ki se jih je dobro zavedati. Te so predvsem (Lewis, 2(104): • Metoda AHP uporablja numerične vrednosti za predstavitev razmerij med elementi. Posledično torej kvantificiramo subjektivne podatke in to v poljubnih mejah. - Pri metodi AHP je težko zagotoviti konsistentnost. Že majhne spremembe v vhodnih podatkih lahko namreč povzročijo velika nihanja v izhodnih rezultatih. Tako bi se na primer rezultati lahko spremenili že, če bi v analizi AHP zajeli različen nabor alternativnih rešitev. ■ Različne sheme za uteževanje prav tako lahko vodijo do različnih rezultatov. Saalty svetuje uporabo devetmestne lestvice. Kljub omenjenim slabostim metode AHP je njena uporaba koristna, saj preprosto in razumljivo podaja Skupni Funkcionalnost Uporabniška Prilagodljivost Zanesljivost Priporočila Tehnična Poprodajna OTEŽIM stroški prijaznost sistema ponudnika usposobljenost podpora REZULTATI Rešitev CRM 1 0,7500 0,2500 0,8333 0.8333 0.2500 0 7500 0,5000 0.5000 _ 0.4772 Rešitev CRM 2 0,2300 0.7500 0,1667 0,1667 0.7500 0,2500 0,5000 0,5000 0.5228 2007 - številka 3 - letnik XV LPORiRN» INFORMATIKA 139 fínhcrl Kurislcij. Mnjcj Iniíihar šlcmborger Uvedba informacijske rešitve za menedžment odnosov z odjemalci rezultate. Predstavljeni način izbire ima predvsem tele prednosti: • Zagotavlja konsistentnost strukture ciljev s strategijo in cilji podjetja. Projektni tim lahko na ta način razume povezave med različnimi cilji in ocenjuje njihov vpliv na podlagi postavljenih hierarhij temeljnih ciljev in mrež pomožnih ciljev. • Projektni tim lahko razgradi kompleksni problem izbire rešitev CRM v preprostejše in bolj logične presoje. Se posebno na podlagi ustrezno postavljene strukture ciljev lahko projektni tim identificira zahteve podjetja in razvije ustrezno specifikacijo kriterijev /.a odločanje. • Pristop je tudi dovolj fleksibilen, da lahko po želji vključimo število kriterijev ali odločevalcev v proces ocenjevanja. Predstavljeni model v končni fazi lahko pospeši doseganje dogovora med različnimi ocenjevalci. » Pristop lahko zmanjša stroške faze izbiranja najustreznejše rešitve CRM ter nevidne stroške v fazi uvedbe rešitve. 5 SKLEP Rešitve za menedžment odnosov z odjemalci po navadi zahtevajo veliko denarja in časa za dokončno vpeljavo, vendar pa po drugi strani obetajo boljši menedžment predvsem za področja prodaje, trženja in poprodajnih aktivnosti, kar se lahko v končni fazi odrazi predvsem v večji prodajni učinkovitosti. Zaradi številnih neuspešnih vpeljav pa rešitve za menedžment odnosov z odjemalci ne ponujajo le svetlih plati, ampak marsikdaj za sabo puščajo le ogromno stroškov in razočaranih obrazov. Temna stran takih rešitev je namreč v praksi velikokrat pokazala svoj obraz. Cartnerjeva skupina tako na primer poroča, da karfit) % vseh takih projektov ne prinese pričakovanih uspehov (Banham, 2003). Mnogokrat namreč ti projekti prinesejo s seboj prekoračitev stroškov, integracijske izzive in slab sprejem med uporabniki. Pri tem je velikokrat najtežje dobro opredeliti zahteve, ki jih pričakujemo od sistema CRM. Čeprav se to morda zdi preprosto, največkrat ni tako. Šele na podlagi dobrih zahtev je namreč mogoče primerjati širok spekter različnih razpoložljivih rešitev za menedžment odnosov z odjemalci, ki obstajajo na trgu in nas mamijo s svojimi trženjskimi akcijami. Prav tako je pomembno pristopiti k projektu vpeljave takega sistema v več korakih, s čemer mislimo predvsem na to, da ne skušamo vpeljati sistema na vseh področjih naenkrat, marveč posamezna področja usvajamo postopoma. Zavedati se moramo tudi, da bistvo menedžmenta odnosov z odjemalci ne tvori tehnološka rešitev, temveč poslovna kultura z dobro opredeljenimi in postavljenimi poslovnimi procesi, merljivimi poslovnimi cilji in zmožnostjo hitrega ter učinkovitega prilagajanja potrebam odjemalcem po različnih proizvodih in storitvah. Tehnologija je v tem konceptu zgolj sredstvo za doseganje cilja. G LITERATURA IN VIRI 1. Banham Russ: Bach to the drawing board: With CRM installations, practice makes perfect. (URL: http://www.cfoasia.com/archives/200212-04.htm], CF0: Magazine for Senior Financial Executives, januar 2003. 2. Barnes G. James: Secrets of Customer Relationship Management: make them feel. New York : McGraw Hill, 2001. 304 str. 3. Bergeron Bryan: Essentials of CRM: A Guide to Customer Relationship Management. New Trbrk : John Wiley & Sons, 2002. 240 str. 4. Bormohni Daniel: A Practical Guide for Selecting and Implementing Customer Relationship Management Solutions. B.k,: Selltis L.L.C., 2003. 28 str. 5. Bose Ranjit: CRM: Key Components for IT Success. Industrial Management & Data Systems, Bradford, 102(2002), str. 89-97. 6. Cliaimeta Ricardo: Methodology for customer relationship management. The Journal of Systems and Software, New York : Elsevier Science Inc., 79(2005}, 7, str. 1015-1024. 7. Čančer, V., Baticeli, R. (2006): Odločanje o razvoju informacijskega sistema po več kriterijih hkrati, Uporabna informatika, 14, 4,173 181. 8. Eisenfeld Beth: An Implementation Cookbook for CRM Project Managers. Denver: Symposium ITxpo - Gartner, 2001. IB str. 9. Making a compelling business case for CRM. Hewson Consulting Group, 2001. 31 str. 10. Hvala Primož: "Samo" drugačna filozofija poslovanja. Zbornik prispevkov 6. marketinške konference, Ljubljana : Društvo za marketing Slovenije, 2001, str. 91-100. 11. Karlsson Joachim, Wohlmb Claes, Regnellc Bjorn: An evaluation of methods for prioritizing software requirements. Information and Software Technology, Linkoping. 39(1998), Str. 939-947. 12. Kirkby Jennifer: Creating a CRM Vision. Stamlord : Gartner Group. Note Number: TG-14-9470, 2001. 5 str. 140 uporabna INFORMATIKA 2007 -številka 3- letnik XV Robert Kunslel|, Mojca Indih.ir Šlemtierijer Uvedba informacijske rešitve za menediment odnosov z odjemalci 13. Kellen Vince: CRM Measurement Frameworks. Phoenix : Blue Wolf, 2002. 37 str. 14. Kunstelj Robert: Izbira informacijske rešitve za management odnosov s strankami. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2006. 103 str. 15. Lewis Warren: Uncertainties in the Analytic Hierarchy Process. Edinburgh : Information Sciences Laboratory, DST0-TN-0597, 2004. 31 str. 16. McAllister Thomas: Customer Relationship Management - A Case for eBusiness Strategy. Maryland : University of Maryland, 2004. 47 str. 17. Profit from Effective Customer Relationship Management (CRM). [URL: http://www.sas.com/solutions/cmVindex.html], SAS Institute, 3.7.2001. 18. Saaty, T. L. (1980), The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York. Robert Kunstelj je zaposlen v podjetju Iskratel, d. o. o., ki je eden vodilnih ponudnikov sodobnih komunikacijskih rešitev v svetu telekomunikacij. Odgovoren je predvsem za podporo prodajnih procesov z informacijskimi rešitvami. V zadnjih dveh letih se intenzivno ukvarja z informacijskimi rešitvami za menediment odnosov s strankami Analiziral je najvplivnejše rešitve CRM, ki so na voljo v Sloveniji. S tega področja je ieta 2006 ob|3vil tudi magistrsko delD z naslovom Izbira informacijske rešitve za management odnosov s strankami Od leta 2QDË v pod|etju Iskratel vpeljuje rešitev SAP CRM za področje prodaje. ■ Mojca Indihar Stemberger je izredna profesorica za poslovno informatiko na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, kjer predava več predmetov s tega področja na dndipInmskBm in podiplomskem študiju. N|bmd raziskovalno delD pokriva predvsem m k ne dûment, poslovnih procesov in druga področja p us lovne informatike, s katerih je objavila več znanstvenih in strokovnih člankov v tujih in domačih revijah ter prispevkov na konferencah. Sodelovala je tudi pri aplikativnih projektih s področja prenove poslovnih procesov in strateškega načrtovanja informatike, ki jih je izvajal Inštitut za poslovno informatiko na Ekonomski fakulteti Od leta 2D 00 naprej aktivno sodeluje pri pripravi programa posvetovanja Dnevi slovenske informatike, saj je nekaj let bila predsednica organizacijskega in programskega odbora. Je članica programskega odbora mednarodne poslovne kunference Management poslovnih procesov ¡rt predsednica mednarodne znanstvene konference InSITE 2007, ki |e bila junija 2007 na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, 2007 - številka 3 - letnik XV LPORiRN» INFORMATIKA 141