RAZPRAVE B Prenova poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij Fabris PeruSko Haicom Informatika, d, o. o. Ljubljana fabris.perusko@haicom.si Povzetek Prenova poslovnih procesov je v zadnjih dvajsetih letih postala popularno menediersko orodje. Cilj članka je osvetliti stanje prenove poslovnih procesov v slovenskih podjetjih in presoditi o vplivu izvajanja prenove poslovnih procesov no uspešnost poslovanja podjetja. Kakor kb je ¡.'kazalo doslej, je glavna te Java pri tovrstnih raziskavah opredeljevanje kazalnikov uspešnosti podjetja. V naši raziskavi je uporabljen pristop za ocenjevanje uspešnosti podjetja, ki temelji na modelu uravnoteženih kazalnikov tangi. Balanced Scorecard -BSC). Uspešnost podjetja je tako ocenjena s Štirih vidikov: s finančnega vidika, z vidika kupcev, z vidika notraojih poslovnih procesov in z vidika učenja in rasti, kar nadalje opredeljujejo štiri skupine kazalnikov. Raziskava je pokazala statistično značilno povezanost med uspešnostjo prenove poslovnih procesov in uspešnostjo poslovanja podjetij z vseh vidikov razen s finančnega vidika. Abstract Reformanee at Slovenian Companies in the Light at Reengineered Bussines Business process reengineering (BPR) has became a popular managerial tool in the lost two decades. The goal of this article is to highlight the state of business process reengineering Processes in Slovenian companies aod to judge thH influence of 8PR on the performance of those companies. As we have often seen, the main obstacle during this kind of research is defining the indicators of company's performance. In our research, we have used the approach to assess company's performance, which is based on the Balanced Scorecard model. Company's performance is thus evaluated from four perspectives: financial perspective, customer perspective. internal-business-process perspective and learning and growth perspective. Those four perspectives are further defined by four groups of indicators. The research has showed a statistically significant correlation between the success of business process reengineering and the performance of companies from all the above mentioned perspectives except the financial perspective. 1 Uuod Sredi osemdesetih let prejšnjega stoletja so idejo o prenovi poslovnih procesov napovedala pomembna svetovalna podjetja, kot so Peat Marvvick in McKinsey. Podjetje lndex Group in Michael Hammer sta raziskovala številna podjetja, vključno z Mutual Benefit Life in Ford. T3 podjetja so uporabljala številne elemente prenove poslovnega sistema, še zlasti idejo o uporabi informacijske tehnologije {ITI za doseganje radikalnih sprememb v medfunkcijskih procesih (Grover, Malhotra, str. 136, 1397). V teh letih je prišlo tudi do nekaj velikih sprememb v poslovnem okolju podjetij. Ena od njih je zagotovo izjemen tehnološki napredek, predvsem razvoj informacijskih tehnologij in telekomunikacij. Nadalje, to jc obdobje začetka globalizadje in liberalizacije razmer v svetovnem gospodarstvu. Omenjene spremembe so nas pripeljale do okolja, ki ni predvidljivo, saj ni mogoče natančno predvideti ne rasti trga in ne povpraševanja ali življenjskega cikla proizvoda. Tri gonilne sile, ločeno ali v sodelovanju, danes vodijo podjetja globlje in globlje v področje, v katerem se menedžment počuti prestrašeno in neprijetno. Na kratko jih imenujemo »3C«; kupec (angl. customer), konkurenčnost (angl. coni pet ¡Hon) in spremembe (angl. changc). Povzemamo jih po delu Hammerja in Cham-pya (Hammer, Champy 1993, str. 17-30): ■ kupci - današnji se precej razlikujejo od nekdanjih; so segmentirani in pričakujejo nasvet; ■ konkurenčnost - narašča konkurenčnost, katere cilj je zadostiti potrebam kupcev; - spremembe - so postale vseobsegajoče, nenehne, hitrejše in nujno potrebne. Poleg že omenjenih sprememb v poslovnem okolju je konec osemdesetih in začetek devetdesetih let v svetu zaznamovala občutna gospodarska recesija. Ta je od podjetij, na začetku predvsem v ZDA, zahtevala drastično zmanjšanje stroškov, novo okolje pa nov 200A ■ številka 2 - lelnik XII uporabna informatika 57 Fabris Pcruško: Prenova poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij način poslovanja. Recesija je spodbudila menedžerje, da razmišljajo o novem načinu zmanjševanja stroškov, Rastoča globalna konkurenca je stiskala dobiček in vodila do reaktivnega pristopa ter do programov zmanjšanja stroškov in tako imenovanega »downsizinga«, Cilj teh programov je med drugim bil tudi povečanje sposobnosti odzivanja in fleksibilnosti podjetij (Grover, Malhotra, str. 196,1997). To je bil temeljni razlog, da so se podjetja lotila prenove poslovnih procesov. Fenomen prenove poslovnih procesov sta utemeljila dva članka na to temo, katerih avtorji so Davenport in Short (1990) ter Hammer (1990). Hammer in Champy sta prenovo poslovnega procesa opredelila kot na novo premišljen in na novo načrtovan poslovni proces, namenjen doseganju dramatičnega napredka v ključnih, sodobnih merilih učinkovitosti, kot so cena, kakovost storitev in hitrost (Hammer in Champy, 1993). Prenova poslovnih procesov je uveljavila procesni pristop oziroma procesno naravnanost organizacije namesto funkcijske. Ta procesni pristop se v osnovi povsem razlikuje od pristopa Adama Smitha, ki je skušal razbiti proces na manjše in ponavljajoče se naloge. IJri izvajanju projekta prenove poslovnega procesa sam projekt ne zahteva samo temeljite spremembe poslovnega procesa, ampak ludi vse povezane poslovne elemente, kot so organizacijska struktura, nadzorni mehanizmi, sistem nagrajevanja. Pri svojem izvajanju porablja znatne organizacijske vire in potrebuje podporo ključnih članov organizacije. Podjetja, ki se odločajo za prenovo poslovnih procesov, se nemalokrat srečujejo s kopico težav. Najbolj pogoste so težave z upravljanjem sprememb {angl. change management), kratkoročno gledanje vodilnega menedžmenta, okorela organizacijska struktura, pomanjkljivi ali neprilagojeni Človeški in finančni viri, omejene zmožnosti informacijskih tehnologij in strokovnjakov v podjetju, pomanjkanje podpore članov organizacije za prenovo, pomanjkanje zagovornikov prenove, težave v med funkcijskem sodelovanju in pri prepoznavanju »pravega« procesa ter številne druge (Ran ga na than, Dhaliwal, str. 132,2001). Pomembnost vsake omenjene težave je odvisna od kulturnih, organizacijskih, socioloških in drugih dejavnikov notranje organizacije in od okolja, v katerem podjetje deluje. Zgoraj omenjene težave vplivajo na uspešnost prenove poslovnega procesa. Izkušnje kažejo, da programi prenove poslovnega procesa propadejo v 70 odstotkih primerov (O'Neill, Sohal, 1999, str. 573). Ta odstotek se spreminja od države do države, znotraj Ie-teh pa se uspešnost spreminja glede na lastniško strukturo podjetja - ali gre za državna, lokalna ali multinacionalna podjetja (Ranganalhan, Dhaliwal, 2001, str. 133). Ko v luči prenove poslovnih procesov govorimo o slovenskih podjetjih, moramo upoštevati še nekaj dodatnih dejavnikov okolja. DomaČa podjetja so se v začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja spopadala s kopico težav, kot so izguba relativno velikega jugoslovanskega tržišča, prehod iz planskega socialističnega gospodarstva v sodobno kapitalistično družbo, trenutno pa se srečujejo Se z dodatnim izzivom - priključitvijo v polnopravno članstvo Evropske unije. Za slovenska podjetja imajo takšne okoliščine dvojni pomen; po eni strani izgubljajo zaščito na domaČem trgu, po drugi pa dobivajo dostop do izjemno konkurenčnega in ogromnega trga Unije. Vse skupaj pa nas pripelje do ugotovitve, da je potreba slovenskih podjetij po prenovi poslovnih procesov in s tem po doseganju konkurenčnosti na globalnem tržišču Še bistveno večja, kot je pri podjetjih razvitih zahodnih gospodarstev. 2 Raziskava Prenova poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij Raziskava Prenova poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij je bila izpeljana v okviru Inštituta za poslovno informatiko Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Cilj raziskave je bil osvetliti stanje prenove poslovnih procesov v slovenskih podjetjih in presoditi o vplivu izvajanja prenove poslovnih procesov v podjetjih na uspešnost poslovanja podjetja. Potreba po ugotavljanju povezav med projekti prenove poslovnih procesov in uspešnostjo poslovanja podjetja postaja še bolj nazorna pri pregledu obstoječih raziskav s tega področja v slovenskem gospodarstvu. Obstoječe raziskave namreč zgolj deskriptivno ugotavljajo stanje, vendar ne ugotavljajo vpliva teh procesov na uspešnost poslovanja podjetij. Tudi v številnih raziskavah in literaturi v tujini ne najdemo veliko takšnih, ki skušajo ugotoviti vpliv prenove poslovnih procesov na uspešnost poslovanja podjetij. V strokovnih krogih je tako že bila prepoznana potreba po raziskovanju povezave med uporabo orodij in tehnik prenove poslovnega procesa ter uspešnostjo poslovanja (O'Neill, Sohal, 1999, str. 579). Glavna težava pri tovrstnih raziskavah je opredeljevanje kazalnikov uspešnosti podjetja. V zadnjem desetletju so namreč vse bolj glasni zagovorniki nefi- 58 uporabna informatika 2004-številka 2-letnik XI! Fabris Peru i ko prenova poslovnih procesov /o uspešnost slovenskih podjolij nanČnih informacij, nekateri celo zagovarjajo potrebo po nadomestitvi finančnih kazalnikov z nefinančnimi. VeČina pa poudarja komplementarnost obeh in prav iz tega razloga je v raziskavi uporabljan pristop za ocenjevanje uspešnosti podjetja, ki temelji na modelu uravnoteženi h kazalnikov (angl, The Btllanced Score-carti - BSC). Uspešnost podjetja je tako ocenjena s štirih vidikov: s finančnega vidika, z vidika kupcev, z vidika notranjih poslovnih procesov in z vidika učenja in rasti, kar nadalje opredeljujejo štiri skupine kazalnikov. Tako bomo na eni strani imeli finančni vidik kot rezultat, ki opredeljuje interese lastnikov in kaže trenutno uspešnost, in na drugi strani tri skupine nefi-nančnih dejavnikov, ki so dejavniki uspešnosti in vplivajo na prihodnje finančne tokove. 2.1 Metodologija in vzorec Raziskava je bila izpeljana v zadnjem četrtletju leta 2002. Podatki so zbrani na osnovi vprašalnika o različnih vidikih prenove poslovnih procesov. Vprašanja so pokrila naslednja področja: (i) splošne podatke o organizaciji; (ii) položaj organizacije med tradicionalno in projektno organizirano organizacijo; (iii) vpliv informacijske tehnologije na uspešnost delovanja organizacije; (iv) uspešnost organizacije; (v) motive za prenovo poslovnih procesov; (vi) vlogo posameznih skupin udeležencev pri projektih prenove poslovnih procesov ter (vii) oceno stopnje prispevka projektov prenove na uspešnost organizacije. Vprašalnik je bil pripravljen na podlagi predhodnih raziskav Inštituta za poslovno informatiko, podobnih raziskav v tujini in dostopne literature. Pred pošiljanjem so vprašalnik pregledali trije slovenski menedžerji in predavatelj z Ekonomske fakultete. Vprašalnik je bil poslan dvestotim podjetjem v Sloveniji (30 največjih podjetij po prihodku, 30 največjih podjetij po dobičku in 140 podjetji, ki so sodelovala pri raziskavi Inštituta za poslovno informatiko »Poslovna informatika 2001«). V raziskavi je pridobljenih 19 uporabnih izpolnjenih vprašalnikov ali 9,5 odstotka odgovorov. Slike 1,2,3 in 4 prikazujejo osnovne značilnosti vzorca podjetij, ki so sodelovala v raziskavi. finančna dejavno si 16% prodala na transoort debelo In drobno 5% 11 % proizvodnja 42% tuji kapital 18 % driava ali državni skladi 24% domaČi zasohnl kapilal 58 K Slika 1: Glavni vir prihodkov podjetij Slika 2: Prevladujoči lastnik 200-800 milijonov SIT 12% —- vač kot 8Ü0 milijonov SIT 88% Sliki) 3: Letni prihodek podjetij Slika 4 Število zaposlenih v podjetjih 2004 - številka 2 - lelnik XII UPQFIAOKA informatika 59 Fa bris Peru i k o: Prencvj poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij V raziskavi smo preverjali naslednje postavljene hipoteze: Hipoteza 1: Večja vloga posameznih skupin igralcev v projektih prenove poslovnih procesov zagotavlja večji uspeh teh projektov, i lipoteza 2: Uporaba informacijske tehnologije v projektih prenove zagotavlja večji uspeh takšnih projektov. Hipoteza 3: Naravnanost k procesni organizaciji omogoča boljše rezultate prenove poslovnih procesov. Hipoteza 4: Rezultati prenove poslovnih procesov vplivajo na uspešnost organizacije. Hipoteza 5: Naravnanost k procesni organizaciji vpliva na uspešnost organizacije. 3 Prenova poslovnih procesov u slovenskih podjetjih 3.1 Motivi za prenova poslovnih procesov Motivi za prenovo poslovnih procesov so lahko različni. Raziskava Poslovna informatika 2001, ki se redno izvaja v okviru Inštituta za poslovno informatiko, ugotavlja, da sta na lestvici od 1 do 5 (ocene: 1 — nepomembno, 2 = včasih pomembno, 3 = pomembno, 4 = zelo pomembno, 5 = ključno) največja motivator-ja pri procesih prenove dvig učinkovitosti in skrajšanje Časa ter izboljšanje uspešnosti (oba imata povprečno oceno 4,3). Sledijo jim znižanje stroškov (4,1), izboljšanje kakovosti proizvodov in storitev (4,1) in izboljšanje prijaznosti ali razpoložljivosti partnerjem (3,9) (tPI, 2002). Podobne rezultate kaže tudi raziskava med severnoameriškimi podjetji, ki je kot glavni motiv za prenovo poslovnih procesov prepoznala povečanje hitrosti izvajanja poslovnega procesa in takoj za tem znižanje stroškov (CSC Index, 1994). Druga raziskava, izpeljana na vzorcu 80 podjetij v ZDA, je ugotovila znižanje stroškov kot glavni motiv za prenovo poslovnih procesov {Maglitta, 1995, sir. 20). Glede na izsledke raziskav, ki jih je v letih ¡992,1993 in 1994 izvajalo ameriško svetovalno podjetje Gateway med vodilnimi menedžerji ameriških podjetij (Manga-nelli in Klein, 1994, str. 12), so motive za začetek prenove poslovnega procesa razporedili po naslednjem vrstnem redu: konkurenca, tržni delež in dobiček, tehnologija in povečanje vrednosti organizacije. Po enakem vrstnem redu smo ponudili v ocenjevanje (ocene: 1 = popolnoma nevpliven, 2-3 — delno vpliven, 4 = vpliven, 5-6 = zelo vpliven, 7 = ključnega pomena) tudi motive v naši raziskavi, vendar so podjetja, ki so delala prenovo poslovnih procesov, ocenila tehnologijo z oceno 5,60 kol najvplivnejši motiv, zaradi katerega se lotijo prenove poslovnih procesov. Vrstni red preostalih omenjenih motivov je ostal enak kot v primerljivi raziskavi med ameriškimi podjetji: konkurenca (5,40), tržni delež in dobiček (5,29) in povečanje vrednosti organizacije (4,00). Seveda je treba na primerjavo teh rezultatov gledati z zadržkom, saj je primerljiva ameriška raziskava stara že 9 let, Iz rezultatov torej lahko sklepamo, da se podjetja za prenovo poslovnih procesov odločajo zaradi pritiska možnosti, ki jih ponuja tehnologija, in ne toliko zaradi neposrednega pritiska konkurence. 3.2 Vloge posameznih skupin v projektih prenove poslovnih procesov Ko govorimo o sodelovanju in pomenu različnih skupin v projektih prenove poslovnih procesov, se vprašamo, kakšen pomen naj bi le-ti imeli. Ranganathan in Dhalivval (2001, str. 128) sta v raziskavi med singapurskimi podjetji povzela iz strokovne literature štiri skupine igralcev v prenovah poslovnih procesov: najvišje vodstvo podjetja, vodstvo oddelka za informatiko, vodstvo posamezne poslovne funkcije (oddelka, sektorja, službe) in zunanji svetovalci. V raziskavi sta ugotovila, da mora vodilni mc-nedžment inicirati, podpirati in zagovarjati prizadevanja za prenovo poslovnih procesov, sočasno pa mora vodstvo oddelka za informatiko igrati vlogo koordinatorja in pospeševalca celotnega projekta. Vodstva posameznih poslovnih funkcij po drugi strani igrajo podporno vlogo, tako da med drugim v organizaciji objavijo prizadevanja za prenovo in potek projekta. Zunanji svetovalci pa, če so najeti, pomagajo pospeševati in podpirati prizadevanja za prenovo. V raziskavi smo ugotavljali, kako pomembno vlogo so imele te skupine v celotnem projektu prenove poslovnih procesov. Ugotovimo lahko, da so podjetja odgovorila, da je vodilni menedžment imel najbolj pomembno vlogo (6,46), za njim sledijo vodstva posameznih poslovnih funkcij (5,62), vodstvo oddelka za informatiko (4,85) in na koncu zunanji svetovalci (4,23) (tabela 1). Razloge za nižjo oceno vloge vodstva oddelka za informatiko je mogoče iskali tudi v pomanjkanju poslovnih znanj vodstev oddelkov za informatiko. Takšno tezo ugotavljajo nekateri raziskovalci, podpirajo 60 up0h4bh1 informatika 2004 - Številka 2 - letnik XII Fabris Peruško; Prenova poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij pa jo tudi rezultati naše raziskave. Boljše poslovno znanje v teh projektih daje prednost in postavlja v bolj pomembno vlogo vodstva posameznih poslovnih funkcij (Bates, 1995, str. 134 in Maglitta, 1995, str. 20). Prav zaradi tega nekateri avtorji poudarjajo potrebo po sodelovanju med vodstvi oddelkov za informatiko in posameznih poslovnih funkcij (Ray, 1995, str. 135), Nekatere študije priporočajo, naj zaposleni Z oddelkov za prenovo za izboljšanje rezultatov prenove razvijejo veščine analiziranja organizacije in nadgradijo znanja o strategiji organizacije (Teng, Fiedler, Grov-er, 1998, str. 696). Če ta spoznanja uporabimo pri analizi rezultatov raziskave, vidimo, da so najvišja vodstva in vodstva posameznih poslovnih funkcij v organizaciji igrala najbolj pomembne vloge pri projektih prenove v slovenskih podjetjih (tabela 1). Vendar so korelacijski koeficienti med vlogo posamezne funkcije in uspešnostjo projekta prenove precej raznoliki. Vloga vodstva oddelka za informatiko kakor tudi vloga vodstva posameznih poslovnih funkcij kažeta visok korelacijski faktor z oceno uspeha prenove poslovnih procesov in ludi statistično značilnost (tabela 1). Ta rezultat nas opozarja, da je treba posebno pozornost pri takšnih projektih usmeriti prav na ti dve skupini, saj je njun prispevek k uspehu projekta nedvomno ključen. Tabela 1: Vloge posameznih skupin v projektih prenove Povprečne ocene Korelacijski koeficienti raed vlogo posameine skupine in ocenjenim uspehom prenove poslovnih procesov1 Na[viSja vadstvo 8.46 0,41 B6 Vodstvo oddelka za informatiko 4.85 0.7363" Vodstvo posamezne pn s lovne funkcije (oddelka, sektorja, službe) 5,62 0.6074" Zunanji svetovalci 4.23 0,1740 Ocene: 1 = popolnoma nevpliven, 3-3 = delno vpliven, A = vpliven, 5-S = zala vpliven, 7 = ključnega pomena i lipoteza 1 je tako statistično potrjena za vlogo dveh skupin igralcev, in sicer vodstva oddelka za informatiko in vodstva posameznih poslovnih funkcij. Vloga teh dveh skupin namreč zagotavlja večjo uspešnost projektov prenove, kaže visok korelacijski koeficient in je statistično značilen z uspehom prenove. 1 * = Raven siafeiiirte značilnosti 0,05 " « Raren statistične značilnosti 0.01 Pomen vodstva podjetja je dobil visoko povprečno oceno za vlogo v tem projektu, vendar njegova vloga ne kaže visokega korelacijskega koeficienta in ni statistično značilna z uspehom prenove. Vloga zunanjih svetovalcev pri procesih prenove je bila najmanjša in z uspehom teh procesov kaže majhen korelacijski koeficient in ni statistično značilna. Med razlogi za manjšo vlogo zunanjih svetovalcev pri prenovi poslovnih procesov je zagotovo tudi na splošno nerazvita kultura najemanja zunanjih svetovalcev v slovenskem gospodarstvu. 3.3 Informacijska tehnologija in prenova poslovnih procesov Raziskave po svetu kažejo na tesno povezanost prenove poslovnih procesov in informacijske tehnologije. Ranganathan in Dhaliwal (2001, str. 130) sta v že omenjeni raziskavi med singapurskimi podjetji ugotovila, da se od informacijske tehnologije največ uporabljajo podatkovne baze in z njimi povezane tehnologije, sledijo mreže in komunikacije, celovite rešitve (ERP), internet in WEB tehnologije, elektronska izmenjava podatkov in podobno. V raziskavi med slovenskimi podjetji nismo ugotavljali, katere tehnologije uporabljajo v prenovi poslovnih procesov, pač pa smo skušali ugotoviti, kakšen je vpliv informacijske tehnologije na poslovanje podjetja in kakšno vlogo ima informacijska tehnologija v prenovi poslovnih procesov. Kot je razvidno iz rezultatov raziskave (tabela 2), informacijska tehnologija, ki se uporablja v podjetjih, zelo vpliva na uspešnost poslovanja, vendar nima vpliva na uspeh prenove poslovnih procesov. To pomeni, da trenutno uporabljana informacijska tehnologija ne vpliva na rezultat prenove. Nasprotno pa informacijska tehnologija, uporabljena v projektih prenove, igra pomembno vlogo pri uspešnosti prenove poslovnih procesov. Vpliv informacijske tehnologije na uspešnost projekta prenove kaže visok korelacijski koeficient in ta povezava je statistično značilna. S tem smo potrdili hijwtczo 2. Podoben rezultat vpliva informacijske tehnologije na splošno uspešnost poslovanja in njen vpliv v projektih prenove kaže na to, da podjetja s terminom prenova poslovnih procesov ne razumejo zgolj preproste informatizacije svojega poslovanja, ampak da verjetno iščejo priložnosti za napredek tudi v sami organizaciji procesa. 200i - šlovilka 2 - letnik XI! urskabni informatika 61 Fabris Pcružko Prenova poslovnih procesov in uspesnast slovenskih podjetij Tabela 2: Uloga informacijske tehnologije Povprečne ocene Korelacijski koeficienti med merjenimi vplivi in ocenjenim uspehom prenove poslovnih procesov' Vpliv informacijske tehnologije, ki jo uporabila organizacija, na uspaSnost delovanja organizacije 3,81 □.3926 Pomembnost in vpliv informacijske tehnologije na prenov□ poslovnih procesov 5,45 0.7125" OcanB; 1 = popolnoma nevpliven, 2-3 = delno vpliven, A s vpliven, 5-fi = zelo vpliven, 7 = ključnega pomena 3.4 Prenova poslovnih procesov in procesna organizacija Hammer (2002) navaja, še posebej v svojih novejšiIi člankih, potrebo po prehodu organizacije i/, tradicionalnega podjetja v procesno podjetje. Prav tako Hammer in Champy v svojih zgodnjih člankih in knjigah o prenovi poslovnih procesov (1993 in 200 J) nove organizacije ne imenujeta procesno podjetje, vendar naštejeta podobne značilnosti, ki sledijo organizaciji po preriovi poslovnih procesov. Tabela 3: Tradicionalno in procesno podjetje Tradicionalno podjetje Procesno podjetje Centralna os funkcija proces Delovna enota oddelek skupina Opis dela določen Širok Merilo ozko nd začetka do konca Osredinien na nadrejenega stranko Nadomestilo temelji na aktivnosti rezultatih Menedžersko pravilu nadzor mentor Ključna osebnost funkcijski izvršitelj lastnik procesa Kultura konfliktno naravnana sodelovanje Vir: Hammer. 2002. str. 28 Podjetja, ki izpeljejo prenovo poslovnih procesov, najbolj pogosto doživijo eno aH več sprememb, ki jih povzema tabela 3, in sicer: delovne enote se spremenijo iz funkcijskih oddelkov v procesne skupine; dela se spremenijo iz preprostih nalog v vseobsegajoča dela; vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske; priprava na dela se spremeni iz urjenja v izobraževanje; osredotočenost merjenja uspešnosti poslo- * ' = Raven statistična značilnosti 0,05 ** » Raven statistične značilnosti 0,01 vanjn in nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom; spremenijo se merila za napredovanje, in sicer od učinka k sposobnostim; nadalje, vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim (ne dela se več za nadrejenega, temveč za kupca - kupec «plačuje« za plačo, no nadrejeni); menedžerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje; organizacijska struktura se spremeni iz hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje (Hammer, Champy, str. 6ldlk notranjih procesov in za vidik učeuju in rasti, kar pomeni, da procesno naravnana organizacija vpliva na uspešnost delovanja organizacij. a SKLEP Čeprav prenova poslovnih procesov počasi izginja kot najbolj udaren termin v strokovni literaturi, bo zagotovo 9 * = Raven statistične značilnosti 0,05; ** = Rawn statistične značilnosti 0,01 66 uiosiSN* INFORMATIKA 2004 - številka 2 - felnik XII Fabric Peruško: Prenova poslovnih proccsov in uspešnost slovenskih podjetij Se naprej ostala priljubljeno menedžersko orodje. Dosedanja uporaba tega programa sprememb je bila v praksi kompleksna in večplastna, zato je tudi o njegovi prihodnosti treba govoriti z več vidikov. Tako lahko prepoznamo nekaj trendov, ki so opazni že danes, kot so denimo: prenačrtovanje notranjih proccsov se vse bolj nadomešča s prenovo med organizacijskih procesov (Sandberg, 2001; Champy, 2002); namesto načina za doseganje znižanja stroškov, postaja prenova poslovnih procesov v praksi vse bolj program za iskanje novih priložnosti za rast (Sandberg, str. 3, 2001); v nasprotju z dosedanjimi izkušnjami, ko je bila prenova izpeljana v »back office« (v tovarnah in v skladiščih), bo v prihodnosti vse bolj uporabljana v tako imenovanem »front office« in na dohodkovno-proizvodni strani, torej pri razvoju izdelka, pri prodaji in trženju (Hammer, Champy, 2001, str. 5); in na koncu omenimo še trend združevanja prenove z uporabo informacijske tehnologije v nov koncept, ki ga imenujemo poslovni inženiring (angl. business engineering - BE) (Bosilj Vukšič, Kovačič, 20(12). Kakor so pokazali rezultati opravljene raziskave, so slovenske organizacije relativno dobro seznanjene s prenovo poslovnih procesov in v veliki večini verjamejo, da je to način za izboljšanje uspešnosti podjetja. Podjetja se prenove v glavnem lotevajo zaradi povečanja učinkovitosti, skrajšanja proizvodnega cikla in izboljšanja uspešnosti {dobičkonosnosti). Razlogi, ki so jih spodbudili k prenovi, so v prvi vrsti zmožnosti tehnologije in šele po tem pritisk konkurence in želja po povečanju tržnega deleža. Pri projektih prenove v slovenskih organizacijah igrajo najpomembnejšo vlogo vodstva podjetij, medtem ko so vodstva oddelkov za informatiko in vodstva posameznih poslovnih funkcij zelo povezana z uspešnostjo projektov. Najpogosteje pa se prenavljajo temeljni poslovni procesi, kot so prodaja, nabava in proizvodnja. Opazimo lahko, da je uspeh prenove poslovnih proccsov odvisen od stopnje naravnanosti k procesno usmerjeni organizaciji. Uspešnost prenove poslovnih procesov v slovenskih organizacijah ni pokazala statistično značilne povezave s finančnimi rezultati, pokazala pa je tesno povezanost z uspešnostjo organizacije, in sicer z vidika kupca, notranjih procesov in 7, vidika učenja in rasti. Upravičeno lahko domneva- mo, da bo rezultat pri finančnem vidiku uspešnosti organizacije viden v prihodnosti. Za potrebe nadaljnjega raziskovanja vpliva prenove poslovnih procesov na uspešnost poslovanja podjetja bi bilo treba: (1) ponoviti raziskavo na večjem vzorcu podjetij; (2) povezati časovno komponento konca projekta prenove in vpliva na uspešnost poslovanja ter (3) premisliti o vpeljavi drugačnih načinov merjenja uspešnosti podjetja. 5 LITERATURA 1. Bates S. E.: What is IS role in reenginering? Business leaders must lead. Computer 129 (39), 1995, str. 134, 2. Bositj VukSič, Kovačič: Uporabna informatika, Ljubljana, 2002. 3. Champy J. : X-Engineering the Corporation; Reinventing Vour Business in the Digital Age, Warner Books, Mew York, 2002, str. 30. 4. CSC/Index: State of reentering Report, CSC Index, 1994. 5. Davenport T. H., Short J, E,: The New Industrial Engineering: Information Technology And Business Process Redesign. Sloan Management Review, 1990. 6. Graver V., Malhotra M. K. : Business Process Reengineering: A Tutorial o/i the Concept, Evolution, Method, Technology And Application. Journal of Operation Management, 15,1997, str. 193-213. 7. Hammer M., Champy J.: Re-Engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, 1993, 8. Hammer M., Champy J.: fie-Engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 2001, 9. Hammer M.: Process Management and the Future of Six Sigma. MIT Sloan Management Review, Winter 2002, str. 30-42. 10. Hammer M.: Reengineering Work: Don'Mutomate. Obliterate. Harvard Business Review. 1993, 11. Kaplan R. S„ Norton D, P.: The Balance Scorecard. Harvard Business School Press, Boston, 1996, str. 9-54. 12. IPI - Inštitut za poslovno informatiko, Ekonomska fakulteta: Rezultati ankete Poslovna informatika 2001. Interni material. Ljubljana, 2002, str. 1-19. 13. Maglitta J.: IS seen as reenginering blockade, Computerworld 29 (24), 1995, str. 20. 14. Manganelli R. L., Klein M. M.: The Re-engineering Handbook: A Step-by-Step Guide to Qus/ness Transformation. Amacom, New York, 1994, str. 5 310. 15. O'Neill R, Sohal A. S.: Business Process Reengineering: A Review of Recent Literature. Tech novation, 19,1999, sir. 571-581. 16. Ranganathan J., Dhaltwal J. S.: A Survey of Business Process Reengineering Practices In Singapore, information & Management, 39, 2001. str. 125 -134. 17. Ray J.: Wath is IS role in reenginering? IS pros shoud be treated as equals, Computerworld 29 (39), 1995, str. 135. 18. Sandberg K.O.: Reenginering Tries a Comeback This Time for Growth, Not Just Tor Cost Savings. Harvard M a naga ment, Boston, 2001, str. 1-4. 19. Sung T. K., Gibson V. 0.: Critical Success Factors for Business Reengineering and Corporate Performance: The Case of Korean Corporations. Technological Forecasting and Social Change, 58,1998, str. 297-311. 20. TengJ., Fiedler K., Grover V,: An exploratory study of the influence of (he IS function and organizational context on business process re-eninerin project initiatives, 1998, Vol. 26, str. 679-698, Fabris Peruiko je diplomiral leta 1998 na Fakulteti za elektrotehniko in magistriral leta 2003 na Ekonomski [akulteti Univerze v Ljubljani. Zaposlen je v podjetju Halcom Informatika, d. o. o. iz Ljubljane na področju trženja aplikacij za elektronsko poslovanje in vodi Hatcumovo hčerinsko podjetje v BiH EBB Electronic Banking Buraau, d. o, o. Sarajevo, 20tK-številka?- letnik Xlt uporabna INFORMATIKA 67