RAZVOJ KADROV . ELEMENT VODENJA V ZDRAVSTVENI NEGI B rigíta Ske la S av ič, univ. dipl. or g., v iš.m e d. s e s. o nko lo š ki inš titut Lj ub lj ana UVOD Poslovna uspešnost in učinkovitost vsake oľganizacije je v tesni povezavi z učinkovitosdo njenih vodstvenih kadrov oziroma menedžmenta. Na podľočju zdravstvene nege je v zadnjih desetih letih prišlo do korenitih sprememb v smislu uvajanja novih metod dęla, ki bodo naľedile zdravstvęno nego bolj vidno, bolj kakovostno in primeľljivo z zahodnim Svetom. V pľaksi se je uveĘavil izľaz Sodobna zdravstvena nega' ki je opľedeljen z aktivnostmi, ki jih mora udejaniti menedžment zdravstvene nege v praksi. Nosilec teh spľememb je menedžment zdravstvene nege, ki mora glavno pot za dosego teh visokih ciljev videti v permanentnem izobraźevanju in usposabljanju vodilnih medicinskih sesteľ in vseh zaposlenih v zdravstveni negi. Stľategija razvoja stľoke obstaja samo na osnovi znanja. Spremembe v načinu in struktuľi dela v zdravstveni negi zahtevajo ustrezno prilagajanje znanj, sposobnosti, veščin in stališč zaposlenih novim zahtevam. RAZVOJ VODSTVENIH KADROV V ZDRAVSTVENI NEGI Za dosego ciljev s področja Sodobne zdľavstvene nege je ena izmed ključnih aktivnosti razvoj vodstvenih kadrov. Razvoj vodstvenih kadľov v zdravstveni negi mora biti močno povezan s pozitivno kadrovsko selekcijo, ki zagotavlja ustrezno menedžeľsko kariero predvsem sposobnim, inovativnim in motiviranim kadrom. Selekcĺjski mehanĺzem ne sme pľepuščati nesposobnĺh, nekompetentnih, nemotiviľanih in pľemalo izobľaženih kadľon kajti naj bodo cilji in naloge oľganĺzacĺje še tako dobro zastavljene, s takšnĺmĺ kadľi ne bomo uspešni in učinkovitĺ. Predvsem moramo dati poudaľek ocenjevanju ključnih kadrov in mladih perspektivnih kadrov (naslednikov). Ti ključni kadľi ponavadi predstavljajo oko|i l07o zaposlenih' ocenjujemo jih glede na njihove zmožnosti, da prevzamejo večje odgovornosti in razvojni potencial posameznikov (Moźina,I997)' opomba: Pľispevek je bil predstavljen in objavljen na j. kongresu zdravstvene nege, Poľtorož,2001 75 V menedžmentu zdľavstvene nęge morajo biti kadľi s pozitivnimi stališči, vešči timskega dela s prisotno inovacijsko motivacijo. To je pogoj, da bo uvajanje sodobnih pľistopov v prakso potekalo s čim manjšimi odpoľi in problemi. Vloga indĺvidualnih ľazvojnĺh načrtov Za stľateški ľazvoj vodstvenih kadrov potľebujemo individualni razvojni načľt posameznika, v kateľem opredelimo tiste srednjeročne in dolgoľočne potrebne sposobnosti, znaĺja, veščine in izkušnje, ki so nujen pogoj za doseganje stľateških ciljev organizacije (Jereb, 1994). Na področju zdravstvene nege si moramo zastaviti naslednja vprašanja: . Kakšne vodstvene kadre bomo potrebovali, da bomo učinkovito odgovorili na vse izzive sodobnega razvoja zdľavstvene nege? . Kateri od najbolj kritičnih aktualnih pľoblemov naše dejavnosti so povezani z vodenjem ? . Ali razpolagamo z vodstvenimi kadri, ki so sposobni oblikovati in voditi razvojno strategijo v zdravstveni negi? . Koliko vodstvo zdravstvene nege S svojimi pogledi' usmeľitvami in s strategijo pľispeva k oblikovanju take oľganizacijske stľuktuľe, ki spodbuja sodelovanje, inovativnost in identificiranje zaposlenih z oľganizacijo? . Kakšna je naša temeljna filozofija na področju izobraźevanja, usposabĘanja in izpopolnjevanj a vodstvenih kadľov? Razvijanje perspektivnih kadľov poteka v dvęh smereh, in siceľ kot strokovna ali vodstvena karieľa. V naprednih organizacijah je zato omogočeno horizontalno in veľtikalno napredovanje. Hoľizontalno pľomoviľanje je uveljavljanje na istem delu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih ali raznovľstnih nalog teľ boljšim delovnim Statusom (Meľkačeva' 1998). Veľtĺkalno pľomoviľanje je uveljavljanje na zahtevnejše delovno mesto, Za katero se zahteva dodatno znanje, spľetnosti in sposobnosti. Poteka lahko na zahtevnejše položaje po menedžeľski ali po strokovni lestvici (Meľkačeva, 1998). Pri vodenju službe zdravstvene nege Zato ne Smemo razmišljati Samo o razvoju vocistvenih kadrĺlv (verĹikaillt_l llapľccit-lvaĺrjc), aiirpak je potĺe'uiro ciaii ustĺęziro težo tudi strokovnemu (hoľizontalnemu) napľedovanju. Strokovna znanja iz zdľavstvene nege So nosilec razvoja stľoke in raziskovalnega dela. Brez ustľeznega horizontalnega in vertikalnega napľedovanja ni mogoče govoriti o uspešnem vodenju in ľazvoju službe zdľavstvene nege. 16 SPREMLJANJE VODSTVENIH KADROV SKOZI VSO DELOVNO DOBO Temeljna naloga kadľovskega menedŽmenta v zdravstveni negi je čimbolj izkoľistiti vse talente, sposobnosti in razvojne potenciale zaposlenih skozi vso njihovo delovno dobo. Menedžeľska kaľiera posameznika je odvisna pľedvsem od njegovih potencialov, sposobnosti, motivacije in ambicij. Vendaľ pa tudi kadrovski menedžment na različne načine vpliva na menedžeľsko kaľieľo posameznika. Po Sattelbergerju, pľirejeno po Jerebu (1994), smo povzeli ľazvoj vodstvenih kadrov po posameznih stopnjah in ga pľilagodili na področje zdravstvęne nege. Stopnje razvoja menedžerja v zdravstveni negi: Izobraźevanje ĺn usposabljanje za pľidobivanje temeljnih menedžeľskih znanj Kandidata, ki ga vključimo v ta proces' smo predhodno ocenili in ugotovili, da njegovo strokovno znanje iz zdravstvene nege ustľeza za vodstveno mesto, prav tako ima nakazane sposobnosti za vodenje in usmerjanje ljudi ter pozitivne človeške lastnosti. V tem obdobju kandidat razv1je tudi lastne interese in potrebe. obdobje pridobivanja menedžeľskih znanj, sposobnosti in veščin naj traja dve do tľi leta. Pľidobivanje izkušenj, začetek menedžeľske kaľĺeľe Gte za pľidobivanje prvih vodstvenih izkušenj, pomembnih za nadaljnjo karieľo. V tem obdobju, ki tľaja tľi do pet let, sprejmemo tudi odločitev o tem, ali izbľano delovno področje in uspehi kandidata zadovoljujejo potrebe in zahteve organizacije in kandidata samega. Sľednja stopnja menedžeľske kaľieľe Kandidat prevzame večje vodstvene funkcije, potľebno je nadaljnje izobtaževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje s ciljem, postati učinkovit pri uľesničitvi ciljev organizacije. Menedžeľ načrtuje svoj nadaljnjirazvoj in kaľiero. obdobje traja3 do 5 let. Zľelo obdobje menedžeľske kaľieľe Menedžer je izkušen, ima osvojena menedžeľska znanja, sposoben je pľevzeti najvišje vodstvene odgovornosti. Lastnosti: učinkovitost pľi uľesničitvi ciljev organizacije in usmerjenost na stľateške cilje. obdobje traja 10 do 15 let. 77 Zadnje obdobje menedžeľske kaľieľe z vodstvenimi odgovoľnostmĺ Menedžeľ prevzame vlogo mentorja in prispeva svoje sposobnosti teľ izkušnje razvoju oľganizacije. Izvede izbor mlajših kandidatov za ''naslednike'' in jim omogoča ruzvoj. Uľesničuje svojo integracijsko funkcijo. obdobje tľaja 3 do 5 let. Popuščanje in postopen umik Postopno zmanjševanje vpliva, moči in odgovornosti. opravljanje ľazličnih svetovalnih vlog v oľganizaciji. Potrebno je akceptiranje mnenj in predlogov mlajših sodelavcev, iskanje nove vloge v organizaciji, v skladu z zmanjśanjem kompetenc in motivacije.obcĺobje se prične ĺlve cĺo tri lęta preĺl upokojitvijo. UpokojÍtev Akceptiranje sprememb v načinu źiv|jenja, ostati fizično in psihično aktiven. KAKO IZBRATI PRAVO VODSTVO V ZDRAVSTVENI NEGI Možni kandidati za meneďterje so na vseh ľavneh oľganizacije' Tľeba jih je pravočasno pľepoznati in ustrezno pľipraviti na vlogo, kijo bodo v prihodnje imeli v menedžmentu (Meľkač' 1998). Oblikovanje lastnih vodstvenih kadrov ima nekatere prednosti pred prihodom zunanjih, tujih kadrov' saj domači kadri temeljito poznajo stľoko, oľganizacijo dela, komunikacijske poti teľ poslovanje. Ves čas imamo možnost pľesoje in ocenjevanja njihovih sposobnosti, motivacije in uspehov pľi delu. Zarazpravo o tem, kako v prihodnostiizbrati pravo vodstvo v zdľavstveni negi, ki bo kos vsem novim izzivom, je zelo pomembno vedeti, kaj meni trenutna vodilna stľuktuľa medicinskih sester o tem' kakšen mora biti menedžeľ v zdravstveni negi in kakšna je njegova razvojna pot. V ta namen smo na onkološkem inštitutu Ljubljana v septembľu leta 2000 izvedli raziskavo med vodilnimi medicinskimi sestrami in njihovimi namestnicami. Vprašanja za anketo smo delno povze|i iz mednaľodne ľaziskave, v kateľi so slovenski menedžerji odgovarjali na vpľašanja o svoji karieri (Merkač, 1998). Postavili smo vprašanja z naslednjih področij: . vertikalno in horizontalno napredovanje, . meľila zaizbor vodilnih kadľov' . stopnje razvoja vodilnih kadrov . stľategija razvoja in vodenja službe zdravstvene nege, . zadovoljstvo s karieľo. V nadaljevanju povzemamo nekatere reztltate raziskave. '78 Rezultatĺ ľazĺskave Rezultati kažejo, da več kot polovica anketiľanih ne ľazume pomena in vloge hoľizontalnega in veftikalnega napredovanja, zlasti je ta odstotek večji pri timskih medicinskih sestrah, saj znaša kar 63vo. Potrebno bo uporabiti vse razpoložljive ľesurse in medicinskim Sestram prikazati pomen horizontalnega napređovanja, prav tako ga je potrebno spodbujati in mu dati ustrezno strokovno in organizacijsko teźo. Vzpostavljeno horizontalno napľedovanie bo motivator za tiste zaposlene, ki niso na vodstvenih položajih in bo pripomoglo k hitĘšemu ľazvoju stroke. Ce ne vzpostavimo sistema vertikalnega in hoľizontalnega napredovanja' se nam lahko zgodi, da bodo perspektivni stľokovnjaki v organizaciji zarađi ž'elje po napredovanju zasedli pomembne menędžeľske položaje (status, plača' boniteta), kjeľ pa ne bodo uspešni, ker nimajo ustľeznih znanj in sposobnosti za vodenje. Tako si naľedimo dvojno škodo, saj izgubĺmo dobľega stľokovnjaka in dobimo slabega menedžeľja. Iz zgoraj naštetih razlogov je nujno, da sta konici obeh napľedovalnih lestvic čim boli izenačeni (Merkač'1998). Podsistem horizontalnega napređovanja lahko oblikujemo glede na naľavo dela ali v okviľu posameznih delovnih področij (Florjančič,1998). Primer hoľizontalnih napredovanj v zdravstveni negi: mentoľstvo pripravnikom in študentom, pedagoško delo (strokovna predavanja, učne delavnice itd.), specializacija z določenęga strokovnega področja in s tem povezana stľokovna izobraźevanja v tujini, stľokovno delo na določeni problematiki (razvijanje standardov, dokumentacije zdravstvene nege, priprava edukacijskih graďiv za bolnike itd'), zaďoltitve zarazvijanje novih metod dela itd. Anketiľanci so merila za veľtikalno napredovanje ľazvrstili tako, da so na prvih petih mestih izobrazba, stľokovnost, inteligenca, sposobnost informiranja in usmerjenost na naloge. Po Merkaču (1998) v prvo skupino spremenljivk, ki vplivajo na vertikalno pľomocijo menedžerjev sodijo: izobrazba, inteligenca, analitične sposobnosti, dobľa obveščenost, usmerjenost na naloge, pľevzemanje tveganja itd. Ker ne gre Za top menedžment najverjetneje prevzemanje tveganja anketiranci niso uvrstili med prvih pet meril, vendar menimo, da bi bilo potrebno posvetiti večjo pozoľnost analitičnim sposobnostim in odgovornostim za prevzemanje tveganja, saj gľe za odgovornost organiziranja dela za bolnike in odgovoľnost za materialne stroške, ki jih ustvarja zdravstvena nega. Pľav tako je pľevelika teža pripisana strokovnosti in premajhna vodstvenim značilnostim, kot so demokľatičnost, zlasti pri timskih medicinskih sestrah, saj je le-ta komaj na dvanajstem mestu. Zadovoljstvo s kariero so anketiranci izrazili na številčni lestvici od 1 do 5. Skupno 187o timskih medicinskih sester je zelo nezadovoljnih oziroma nezadovoljnih s svojo kaľieľo, Ż77o pa ni niti zadovoljnih niti nezadovoljnih. Medicinske sestľe, ki so svoje zadovoljstvo izrazi|e s števili od 1 do 3, je potrebno motivirati z uvedbo horizontalnega napredovanja. Tudi zadovoljstvo vodilnih medicinskih Sester s svojo kaľiero je pod pričakovanji, saj jih 46%o ni niti 79 zadovoljnih niti nezadovoljnih' skoľaj 8% pa jih je nezadovoljnih. Da bi povečali zadovoljstvo zaposlenih s svojo karieľo, si mora top menedžment zdravstvene nege po Jerebu (1994) odgovoriti na naslednja vpľašanja: . ali vodilna struktuľa v službi zdravstvenę nege dovolj dobľo pozna stľateške ľazvojne usmeľitve, . ali so odločitve menedžmenta zadovoljivo pojasnjene nižjim nivojem' . ali imajo sodelavci na svojem delovnem podľočju možnosti postaviti vpľašanje "ZakĄ", . ali so sodelavci glede na njihove pristojnosti, vključeni V pľoces sprejemanja odločitev, . ali je zagotovljen ustľezen pľenos infoľmacij med nivoji (delovni sestanki, strokovni in organizacijski kolegiji), . ali obstajajo ''nevidni zidovi'' med posameznimi hieraľhičnimi nivoji ali funkcij skimi podľočji. Anketiľani so stopnje razvoja (od 1 do 7) po Jerebu (1994), ki smo jih nanizali v nepľavilnem Vrstnem ľedu, ľazvľstili v vsebinsko pľavilnem vľStnem ľedu, kar kaže, da anketiranci razumejo stopnje ľazvoja menedžerja. Rezultati kažejo, da vodstveni kadľi v službi zdľavstvene nege na onkološkem inštitutu Ljubljana razumejo stopenjski koncept razvoja vodstvenih kadľov. Vendar primeľi iz prakse v zdravstvu niso ľavno ľazveseljujoči, saj večina menedžerjev ostane na vodilnih mestih do upokojitve. Vloga mentorja je za njih še sprejemljiva, medtem ko je vloga svetova|ca za njihovo ľazumevanje degradacija, čeprav je jasno, da je to obdobje nujno povezano S postopnim umikom in s pľedhodnim zmanjševanjem vpliva, moči in odgovornosti. V sistemizacije delovnih mest je zato potrebno vnesti delovno mesto svetovalec za zdravstveno nego in ga pľimeľno finančno ovľednotiti. Rezultati ankete kaźejo' da anketiľanci čutijo pomanjkanje znanj, viľov in pľistojnosti za uresničitev stľategije ľazvoja stľoke. Vseh znanj, sposobnosti in veščin vodenja, ki ji bodo vodilni kadľi potľebovali pri uresničitvi strateških ciljev, ponavadi ni mogoče zagotoviti samo znotľaj oryanizacije. Potrebne so povezave Z zunanjimi izobraž.evalnimi ustanovam in izpopolnjevanje v tujini. Na nižjih nivojih vodenjaje potrebno stalno izpopolnjevanje skozi pľakso in izobľaževalno delo na pľimerih. ZavedaÍi Se moľamo' da ľazvoj želenih sposobnosti pľi zaposlenih ne moremo doseči na kr'atek ľok. Potľebno je sistematično načľtovanje izobraževanj in usposabljanj na đolgi ľok. Rezultati izvedene ankete so potľdili tezo M. Bohinca (1997), da je potľebno ĺzobraževanję iz męnedźmenta za vodilne rnedicinske Sestre, še več, potľebna je univerzitetna izobrazba iz menedžmenta v zdľavstvu oziroma zdľavstveni negi. 80 ZAKLJUCEK Raziskava je pokazala, da je za ruzvoj peľspektivnih kadľov potľebno upoštevati kar nekaj okoliščin. Potľdili Smo tezo' da je nujno načrtovanje kariere za pľidobitev sposobne vodstvene strukture v zdravstveni negi, kar je pogoj za dosego ciljev vodenja in razvoja stroke. Dober menedžer v zdľavstveni negi deluje v okviru ciljno naravnanih usmeritev. Čeprav želi obvladovati položaj,_se móra hkĺati zavědati, da potrebuje dobre sodelavce. Pri uresničevanju ciljev moľa uresničevati politiko timskega dela in pri tem upoštevati vrednote oľganizacije' interese in ž'elje ljudi ter poudariti odgovoľnosti in povezovanje med sodelavci. Potľebno je, da je samozavesten in prepričan o svoji viziji, vendaľ mora pľiznavati tudi druge alternative in je sposoben napľaviti etično ločnico med dobľim in slabim. Predvsem pa Se ne Sme upiľati spremembam, temveč je sposoben samokritične presoje in se zavzema za uvajanje sprememb v praksi. Menedžeľ današnjega časa mora iskati svojo konkurenčno pľednost v sposobnostih, da izkoristi znaĄe svojih zaposlenih. Menedžer s takšnimi lastnostmi in sposobnostmi bo sposoben izpeljati potrebne spremembe za uveljavitev zdravstvene nege V zđľavstvu in celotni družbi' Ravno iz zgoraj naštetih razlogov je potľebno vodstvene kadre v zdravstveni negi sistematično in dolgoročno razvijati' Ze danes je potľebno narediti ustrezne korake, da lahko pľičakujemo uspehe šele čez nekaj let. Literatura: Bohinc, M., (1997): Menedžment in izobraźevanje vodilnih medicinskih sesteľ, obzornik zdravstvene nege, letnik 31, številka 5 - 6, str. Ż47 - Ż5Ż. Florjančič, J., Jereb, J.'(1998): Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja, Management kadrovskih virov, uľednik S.Možina, Fakulteta za družbene vede' Ljubljana; Ż9 -74. Jeľeb, J.,(1994): Razvoj vodstvenih kadľov, Globalni in kadrovski management, uľednik J. Florjančič, Modema organizacija,Kĺanj;189 - Ż04. Meľkač, M., Možina, 5.'(1998): Raziskovanje in promoviľanje kadľovskih virov, Management kadrovskih virov, urednik S' Možina, Fakulteta za dnlźbęne vede, Ljubljana; 447 - 486. Možina, 5.'(1997): Stľateško načrtovanje kadrovskih virov v organizaciji, organizacija, letnik 30, številka 10, str. 537 - 545. Skela Savič, B.' (2000): Razvoj in usposabljanje vodstvenih kadrov v zdravstveni negi, organizacija,letnik 33, številka 10, stľ' 65I - 659. 81