Strategije in uspešnost podjetja Dušan Gošnik University of Primorska Press Editorial Board Gregor Pobežin Maja Meško Vito Vitrih Silva Bratož Aleksandra Brezovec Ana Petelin Janko Gravner Krstivoje Špijunović Miloš Zelenka Jonatan Vinkler Alen Ježovnik Strategije in uspešnost podjetja Dušan Gošnik Strategije in uspešnost podjetja Dušan Gošnik Recenzenta · Cene Bavec in Aljaž Stare Lektora in prelom Davorin Dukič Izdala in založila · Založba Univerze na Primorskem Titov trg 4, Koper · www.hippocampus.si Glavni urednik · Jonatan Vinkler Vodja založbe · Alen Ježovnik © 2020 Univerza na Primorskem Koper, december 2020 http://www.hippocampus.si/ISBN/978-961-293-031-8.pdf http://www.hippocampus.si/ISBN/978-961-293-032-5/index.html https://doi.org/10.26493/978-961-293-031-8 Izid monografije je finančno podprla Javna agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije iz sredstev državnega proračuna iz naslova razpisa za sofinanciranje znanstvenih monografij Kataložni zapis o publikaciji (cip) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani cobiss.si-id=54148611 isbn 978-961-293-031-8 (pdf ) isbn 978-961-293-032-5 (html) Vsebina 9 Slike in preglednice 13 Kratice 15 Uvod 16 Izhodišča in opis ožjega znanstvenega področja raziskovanja 16 Opredelitev raziskovalnega problema 18 Namen in cilji raziskave 18 Predstavitev temeljne hipoteze raziskave 19 Uporabljene metode raziskovanja 20 Omejitve in predpostavke raziskovanja 25 Opredelitev uspešnosti podjetja 25 Okolje, strategije in uspešnost podjetja 27 Zunanje okolje in uspešnost podjetja 27 Kupci 27 Konkurenti 28 Tehnologija 29 Dobavitelji 31 Strategija podjetja do kupcev in uspešnost podjetja 31 Strategija diferenciacije 32 Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen 32 Strategija osredinjenja 33 Strategija prehitevanja 35 Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument 35 Predstavitev modela raziskave 37 Hipoteza in merski instrument Strategije in uspešnost podjetja 37 Spremembe v okolju 39 Strategija podjetja do kupcev 40 Uspešnost podjetja 42 Način potrjevanja hipoteze 45 Rezultati empirične raziskave 45 Opis poteka zbiranja in analize podatkov 45 Opis ciljne populacije 46 Uporabljene metode zbiranja podatkov 47 Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta 48 Vzorec anketiranih podjetij 48 Uporabljene metode analize podatkov 49 Opisna statistika rezultatov raziskave 50 Rezultati analize vzorca podjetij 52 Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« 6 56 Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« 61 Rezultati ocen o uspešnosti anketiranih podjetij 62 Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »Spremembe v okolju« 62 Rezultati ocen na področju »Kupci« 64 Rezultati ocen na področju »Konkurenti« 67 Rezultati ocen na področju »Tehnologija« 69 Rezultati ocen na področju »Dobavitelji« 72 Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« 73 Rezultati ocen na področju »Strategija diferenciacije« 76 Rezultati ocen na področju »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« 78 Rezultati ocen na področju »Strategija osredinjenja« 81 Rezultati ocen na področju »Strategija prehitevanja« 85 Povzetek ugotovitev raziskave 85 Povzetek o preverjanju zastavljenega modela in interpretacija rezultatov 88 Povzetek ugotovitev preverjanja zastavljene hipoteze 91 Sklep 91 Poročilo o doseganju ciljev raziskave 92 Implikacije za večjo uspešnost podjetij v praksi 95 Priloga 1: Anketni vprašalnik 101 Priloga 2: Opisna statistika za dejavnik »Spremembe v okolju« 105 Priloga 3: Opisna statistika za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« 109 Priloga 4: Opisna statistika za uspešnost podjetja 113 Priloga 5: Rezultati modeliranja s strukturnimi modeli Vsebina 121 Priloga 6: Vrednosti Cronbachovih koeficientov alfa (α) 123 Povzetek 127 Summary 131 Literatura 143 Recenziji 143 I 144 II 7 Slike in preglednice C 36 Slika 1: Teoretični model povezav 86 Slika 2: Model strukturnih enačb pri preverjanju hipoteze 50 Preglednica 1: Panoga, v kateri posluje podjetje 51 Preglednica 2: Povprečno število zaposlenih 51 Preglednica 3: Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca 52 Preglednica 4: Trenutna funkcija anketiranca v podjetju 53 Preglednica 5: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Kupci« 54 Preglednica 6: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Konkurenti« 55 Preglednica 7: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Tehnologija« 56 Preglednica 8: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Dobavitelji« 57 Preglednica 9: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija diferenciacije« 58 Preglednica 10: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« 59 Preglednica 11: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija osredinjenja« 60 Preglednica 12: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija prehitevanja« 61 Preglednica 13: Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi 62 Preglednica 14: Izid ocene uspešnosti podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Strategije in uspešnost podjetja 63 Preglednica 15: Področje »Kupci« – povezanost med trditvami 64 Preglednica 16: Področje »Konkurenti« – povezanost med trditvami 65 Preglednica 17: Področje »Konkurenti« – KMO in Bartlettov test 65 Preglednica 18: Področje »Konkurenti« – komunalitete 66 Preglednica 19: Področje »Konkurenti« – celotna pojasnjena varianca 66 Preglednica 20: Področje »Konkurenti« – matrika faktorskih uteži 67 Preglednica 21: Področje »Tehnologija« – povezanost med trditvami 68 Preglednica 22: Področje »Tehnologija« – KMO in Bartlettov test 68 Preglednica 23: Področje »Tehnologija« – komunalitete 69 Preglednica 24: Področje »Tehnologija« – celotna pojasnjena varianca 69 Preglednica 25: Področje »Tehnologija« – matrika faktorskih uteži 70 Preglednica 26: Področje »Dobavitelji« – povezanost med trditvami 71 Preglednica 27: Področje »Dobavitelji« – KMO in Bartlettov test 71 Preglednica 28: Področje »Dobavitelji« – komunalitete 10 71 Preglednica 29: Področje »Dobavitelji« – celotna pojasnjena varianca 72 Preglednica 30: Področje »Dobavitelji« – matrika faktorskih uteži 74 Preglednica 31: Področje »Strategija diferenciacije« – povezanost med trditvami 74 Preglednica 32: Področje »Strategija diferenciacije« – KMO in Bartlettov test 74 Preglednica 33: Področje »Strategija diferenciacije« – komunalitete 75 Preglednica 34: Področje »Strategija diferenciacije« – celotna pojasnjena varianca 75 Preglednica 35: Področje »Strategija diferenciacije« – matrika faktorskih uteži 76 Preglednica 36: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – povezanost med trditvami 77 Preglednica 37: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – KMO in Bartlettov test 77 Preglednica 38: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – komunalitete 78 Preglednica 39: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – celotna pojasnjena varianca 78 Preglednica 40: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – matrika faktorskih uteži 79 Preglednica 41: Področje »Strategija osredinjenja« – povezanost med trditvami 79 Preglednica 42: Področje »Strategija osredinjenja« – KMO in Bartlettov test 80 Preglednica 43: Področje »Strategija osredinjenja« – komunalitete 80 Preglednica 44: Področje »Strategija osredinjenja« – celotna pojasnjena varianca 81 Preglednica 45: Področje »Strategija osredinjenja« – matrika faktorskih uteži 81 Preglednica 46: Področje »Strategija prehitevanja« – povezanost med trditvami 82 Preglednica 47: Področje »Strategija prehitevanja« – KMO in Bartlettov test 82 Preglednica 48: Področje »Strategija prehitevanja« – komunalitete 83 Preglednica 49: Področje »Strategija prehitevanja« – celotna pojasnjena varianca 83 Preglednica 50: Področje »Strategija prehitevanja« – matrika faktorskih uteži Slike in preglednice 87 Preglednica 51: Oznake spremenljivk v modelu SEM 88 Preglednica 52: Primerjava priporočenih in doseženih vrednosti modela SEM 89 Preglednica 53: Povzetek ugotovitev preverjanja hipoteze 11 Kratice AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve BON Bonitetna ocena CFI Mera relativnega prileganja (angl. Comparative Fit Index) CPM Management procesov usmerjen v kupca (angl. Customer Process Management) EU Evropska unija EVA Ekonomska dodana vrednost (angl. Economic Value Ad- ded) GVIN Javna spletna baza podatkov o poslovanju podjetij v Re- publiki Sloveniji H Hipoteza KMO Kaiser-Meyer-Olkinova mera vzorčne ustreznosti MSP Majhna in srednja podjetja NFI Mera relativnega prileganja (angl. Normed Fit Index) RMSEA Mera absolutnega prileganja (angl. Root Mean Square Er-ror of Approximation) ROA Donosnost sredstev (angl. Return on Assets) ROE Donos na kapital (angl. Return on Equity) Strategije in uspešnost podjetja SEM Modeliranje strukturnih enačb (angl. S tructural Equation Modelling) SKD Standardna klasifikacija dejavnosti SPSS Programska oprema za analiziranje družboslovnih podat- kov (angl. Statistical Package for Social Sciences) TLI Nenormirani indeks prileganja (angl. Tucker-Lewis Index) 14 1Uvod Doseganje ciljev vsakega podjetja je proces. Ta proces zahteva skrbno pla-niranje in usmerjanje poslovanja podjetja k določenemu cilju, kar imenujemo strategija (Pučko 2003, 169–171; Kralj 2003, 95–135). Strategija je po N. Strecker (2009, 61) način, s katerim se podjetje odloči, da bo tek-movalo. Harmon (2007, 42) in drugi (Hauschildt 1991, 19; Altman 2003, 16; Friday in Friday 2003, 863; Strecker 2009, 41; Alzahrani 2019, 73; Bellamy idr. 2019, 337; Wiengarten idr. 2019, 540; Davis 2020, 58; Liao, Fu in Zhiying 2020, 23; Signoretti 2020, 149; Shan-Huei idr. 2020, 76; Wurthmann 2020, 38) ugotavljajo, da je ravno strategija podjetja ključ- ni element zagotavljanja konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja. Hernaus, M. Pejić Bach in V. Bosilj Vukšič (2012, 383; Wagner in Paton 2014, 470) povezujejo strategije in notranje procese v podjetju ter uspeš- nost podjetja in izpostavljajo, da je pri načrtovanju poslovanja podjetja treba zajeti več različnih vidikov, ki vključujejo okolje podjetja, strateški pogled razvoja podjetja in tržno usmerjenost. Tupa (2010) celo pravi, da so lahko uspešna samo tista podjetja, ki svoje procese izvajajo skladno s spremembami v okolju, katerega del so kupci, in da lahko le tako razvijejo prednost pred konkurenti. Monografija obravnava področje strateškega managementa s poudarkom na vplivu izbranih dejavnikov okolja (kupci, dobavitelji, konkurenti, tehnologija) na izbor strategije podjetja do kupcev (strategija diferenciacije, strategija nizkih stroškov in privlačnih cen, strategija osredinjanja, strategija prehitevanja) in na uspešnost poslovanja podjetja. Preučevanje vplivov okolja, strategij podjetja do kupcev in njihovega vpliva na uspeš- nost poslovanja podjetij je kompleksno, saj na uspešnost podjetja vpliva Strategije in uspešnost podjetja vrsta dejavnikov, ki jih vseh hkrati v eno raziskavo ne moremo zajeti, zato povezave med izbranimi dejavniki v tej raziskavi obravnavamo kot model. Izhodišča in opis ožjega znanstvenega področja raziskovanja Znanstveno področje v tej monografiji je področje managementa in or-ganizacije, natančneje, strateškega managementa. Ožje področje preučevanja je raziskovanje vpliva zunanjega okolja podjetja, ki vključuje kupce, dobavitelje, konkurente in tehnologijo, na izbor strategije podjetja podjetja do kupcev ter na uspešnost podjetja. Zasnovali smo model povezav med izbranimi dejavniki, razvili hipotezo in v empiričnem delu preverili njeno veljavnost ter razvili predloge za večjo uspešnost podjetij. Opredelitev raziskovalnega problema 16 Uspešnost podjetja je v literaturi obravnavana na različne načine. Bojnec idr. (2007, 219) uporabljajo pojem uspešnost poslovanja, Kralj (2003, 198) uporablja pojem poslovni uspeh podjetja, v svetovni literaturi pa se za us-pešnost podjetja uporablja angleški izraz performance (Strecker 2009; Keong 2013; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014; Delgado idr. 2014; Guo in Cao 2014; Keong 2014; Wagner in Paton 2014; Carey 2015; Peronja 2015; Bartz in Winkler 2016; Bisogno idr. 2016; Ensslin idr. 2017; Rezaei, Ortt in Trott 2018). Po Kralju (2003, 201) je uspešnost lastnost podjetja navzven (gibčnost), ki jo merimo s tržnostjo kot konkurenčnostjo izdelkov in storitev ter s prožnostjo (sposobnostjo prilagajanja spremembam iz okolja in vplivanja na okolje). Tudi po Tupi (2010) so lahko uspešna samo tista podjetja, ki svoje procese izvajajo skladno s spremembami v okolju. Trkman idr. (2015, 250) in drugi ugotavljajo, da je upoštevanje vidika kupcev ključni dejavnik uspešnosti podjetja (Margherita 2014, 642; Kabale in Kituyi 2015, 80; Heikkila idr. 2016, 337; Lau idr. 2016, 233), saj so izdelki in storitve namenjeni njim. N. Strecker (2009, 79) ugotavlja, da če smo osredotočeni na konkurenco, lažje zaznamo trende v panogi tudi na področju potreb kupcev in prav tako na področju tehnologije, kar je ceneje, kot če bi trg raziskovali sami. Raziskovalci (Crosby 1990; Vujoše-vič 1992; Zahra in Covin 1993; Champy 1995; Garvin 1998; Mulej idr. 2000; Kaplan in Norton 1996; 2000; Capra 2002; Markič 2003; Calantone, Garcia in Droege 2003; Danneels in Sethi 2003; Kirca, Jayachandran in Bearden 2005; Strecker 2009; Vom Brocke idr. 2014; Potočan in Nedelko 2015; Schwab 2016) ugotavljajo, da nova tehnologija pozitivno vpliva na uspešnost podjetja in da so podjetja, ki so usmerjena v rabo sodobne tehnologije, na trgu uspešnejša. Odgovornost vodstva podjetja je, Uvod da vzpostavi dobre odnose tudi s svojimi dobavitelji (Unterlechner, Me- ško Štok in Markič 2009, 74). Dobri odnosi z dobavitelji podjetju pomagajo do višje učinkovitosti proizvajanja ter do boljše prodaje (Aschhoff in Schmidt 2008, 41; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 644). Pri izboru strategije podjetja do kupcev imajo podjetja več možnosti: strategijo diferenciacije, strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja (Biloslavo 2006; Strecker 2009). Strategija diferenciacije pomeni, da podjetje ponuja edinstven izdelek/storitev, ki učinkoviteje izpolnjuje zahteve kupca kot konkurenca (Porter 1980 v Biloslavo 2006, 180; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014, 872). Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, ne smejo prezreti svoje cenovne pozicije na trgu (Strecker 2009, 63). Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen daje poudarke na učinkovitost (produktiv-17 nost) notranjih procesov v podjetju, prav tako pa se osredotoča na celotno vrednostno verigo, dobavitelje, procese v podjetju in poprodajne procese (Vasquez, Santos in Alvarez 2001 v Strecker 2009, 62; Isomura in Pei-Yuh 2015, 7). Osredinjenje pomeni, da podjetje svoje zmožnosti osredinja na ožjo skupino kupcev, ožji trg, ožji nabor izdelkov/storitev. Nandakumar, A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 222; Koo, Koh in Nam 2004, 163) so ugotovili pozitiven vpliv uporabe strategije osredinjenja na uspeš- nost podjetja. Strategija prehitevanja pomeni, da podjetje v primerjavi s konkurenco porabi manj časa za uvajanje sprememb, razvoj izdelkov/storitev in njihovo uvajanje na trg (Biloslavo 2006, 181). Ta strategija omogoča učinkovitejše servisiranje odjemalcev, izboljšanje obstoječih in snovanje novih procesov, prav tako v ospredje postavlja čas izvajanja procesov kot ključni dejavnik konkurenčnosti (odzivnost na spremembe v okolju, prehitevanje konkurentov) (GlavanMilanović 2011, 25; Dumas idr. 2013; Sinur, Odell in Fingar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 23–24; Wagner in Paton 2014, 470). D. Thennakoon idr. (2018, 478; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Di-az 2014, 2) izpostavljajo pomen povezav strategij s cilji podjetja in pri tem usmerjenost v koristi za kupca. Imeti moramo jasno postavljena merila za merjenje učinkov strategij na naše poslovanje (Hudson, Smart in Bourne 2001; Ljungberg 2002; Harmon 2003; Smith in Fingar 2003; Burlton 2010; Sinur, Odell in Fingar 2013; Janeš in Faganel 2013; Jeston in Nelis 2014; Margherita 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016; Rowell 2018; Arias idr. 2018). V skladu s temi spoznanji se zastavljajo vprašanja: kateri so tisti dejavniki okolja, ki najbolj vplivajo na to, kakšno strategijo do kupcev bodo Strategije in uspešnost podjetja podjetja uporabila, katero strategijo uporabljajo najuspešnejša podjetja ter na kateri kazalnik uspešnosti podjetja vpliva uporaba posamezne strategije. Na osnovi teh spoznanj izpostavljamo problemsko področje v tej raziskavi, ki je, kako okolje podjetja, ki vključuje kupce, konkurente, tehnologijo in dobavitelje, vpliva na izbor strategije podjetja podjetja do kupcev ter kako posledično uporaba posamezne strategije vpliva na uspešnost podjetja. To predstavlja naš osrednji raziskovalni problem. Zasnovali smo model povezav med izbranimi dejavniki, razvili hipotezo in v empiričnem delu preverili veljavnost modela ter veljavnost zastavljene hipoteze. Namen in cilji raziskave 18 Namen raziskave je sistematičen pregled domače in tuje strokovne literature s področja vplivov sprememb v okolju na podjetje ter strategij podjetja do kupcev, zasnova modela povezav med izbranimi dejavniki okolja, strategijami in uspešnostjo podjetja ter izvedba empirične raziskave o vplivu strategij podjetja do kupcev na uspešnost podjetij (slika 1). Cilji raziskave so: - Podrobna preučitev dostopne literature in obstoječih raziskav na področju vplivov okolja na podjetje in na izbor strategije podjetja do kupcev. Opravili smo obsežen pregled bibliografskih enot domače in tuje strokovne literature za zadnjih trideset let. - Preverjanje izvirnega modela o vplivu okolja na izbor strategije podjetja do kupcev in na uspešnost podjetja (slika 1). - Izvedba empirične raziskave o tem, kakšne so povezave med izbranimi dejavniki: spremembe v okolju, strategije podjetja do kupcev in uspešnost podjetij. Cilj raziskave je potrditi ali ovreči zastavljeno hipotezo in na osnovi spoznanj razviti predloge za večjo uspešnost podjetij. Podroben opis temeljne hipoteze in opis potrjevanja sledita v nadaljevanju. Predstavitev temeljne hipoteze raziskave Na uspešnost podjetja vpliva več dejavnikov. Zaradi velikega števila teh dejavnikov in izvedljivosti raziskave vseh naenkrat v raziskavo ne moremo zajeti. Zato smo vključili le izbrane dejavnike (spremembe okolja podjetja, strategija podjetja do kupcev), za katere smo predpostavili, da vplivajo na uspešnost podjetja. Dejavnike smo izbrali na podlagi preučitve literature in virov v teoretičnem delu raziskave (Crosby 1990; Vujoševič 1992; Uvod Zahra in Covin 1993; Champy 1995; Gatignon in Xuereb 1997; Garvin 1998; Mulej idr. 2000; Kaplan in Norton 2000; Capra 2002; Markič 2003; Calantone, Garcia in Droege 2003; Danneels in Sethi 2003; Kirca, Jayachandran in Bearden 2005; Strecker 2009; Keong 2013; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014; Delgado idr. 2014; Guo in Cao 2014; Keong 2014; Wagner in Paton 2014; Carey 2015; Bartz in Winkler 2016; Bisogno idr. 2016; Ensslin idr. 2017; Rezaei, Ortt in Trott 2018). Povezave med dejavniki okolja, strategijami podjetja do kupcev in uspešnostjo podjetja v tej raziskavi obravnavamo kot model (slika 1). Podrobni opis modela in teh dejavnikov je opisan v poglavju »Teoretični model povezav med dejavniki, hipoteza in merski instrument«. Na podlagi teoretičnih izhodišč ter skladno z namenom in cilji te raziskave smo oblikovali naslednjo temeljno hipotezo. Hipoteza: Spremembe v okolju vplivajo na izbor strategije podjetja do 19 kupcev, kar rezultira v uspešnosti podjetja. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, so uspešnejša, kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih strategij (strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja). V sklopu potrjevanja hipoteze smo v empiričnem delu raziskali: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave med izbranimi dejavniki iz okolja (kupci, konkurenti, tehnologija, dobavitelji) in strategijami podjetja do kupcev; (2) kakšne so te povezave: šibke, močne; (3) ali naša temeljna hipoteza velja; (4) kateri posamezni dejavnik v sklopu hipoteze ima največ- ji vpliv na uspešnost podjetja; (5) na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično značilen vpliv (ROA – poslovna donosnost sredstev, ROE – donosnost kapitala, EVA – ekonomska dodana vrednost, BON – bonitetna ocena); (6) kakšne so te povezave (šibke, močne); ter (7) kak- šen je ta vpliv (pozitiven, negativen). Rezultate analize podrobneje predstavljamo v poglavju »Rezultati empirične raziskave«. Uporabljene metode raziskovanja Monografija je razdeljena na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu zajema pregled tuje in domače znanstvene literature ter analizo in povzetek spoznanj, ki predstavljajo teoretično izhodišče za nadaljnjo raziskavo. V teoretičnem delu smo za opredelitev pojmov in pojavov, pove-zanih s temo raziskovanja, uporabili metode: analize sekundarnih virov (člankov, knjig, znanstvene literature in virov), deskripcije (opisovanje posameznih pojmov, primerjave, razlike, citati drugih avtorjev, povzet-ki in spoznanja drugih avtorjev), komparacije (primerjave dejstev in spoznanj) in sinteze spoznanj. Strategije in uspešnost podjetja Osrednji del raziskave je lastna empirična raziskava, ki vsebuje kvantitativni način zbiranja podatkov z anketnim vprašalnikom in statistič- no obdelavo zbranih podatkov. Raziskovanje vplivov na uspešnost podjetja v tej raziskavi (slika 1) smo izvedli s pomočjo že uporabljenih merskih instrumentov (merjenje sprememb izbranih dejavnikov zunanjega okolja podjetja in merjenje strategij podjetja do kupcev). V okviru statistične obdelave zbranih podatkov v empiričnem delu smo kot osrednjo metodo uporabili: - modeliranje strukturnih enačb (angl. Structural Equation Modelling – SEM), saj smo preverili povezave in vplive med različ- nimi spremenljivkami (trditvami), preverili smo teoretični model (slika 1). 20 V okviru strukturnih modelov smo uporabili: - korelacijsko analizo, za preučevanje povezanosti med spremenljivkami (trditvami); - multiplo regresijsko analizo, za preverjanje odvisnosti med spremenljivkami (trditvami); - eksploratorno faktorsko analizo. Potek izvedbe raziskave in rezultati so predstavljeni v poglavju »Rezultati empirične raziskave«. Omejitve in predpostavke raziskovanja Za pravilno interpretacijo in razumevanje rezultatov raziskave je treba upoštevati omejitve in predpostavke raziskovanja. Omejitve v tej raziskavi lahko razdelimo na vsebinske in metodološke. Vsebinske omejitve iz-hajajo iz opredelitve ožjega področja raziskovanja, ki smo ga predstavili v predhodnem poglavju. Metodološke omejitve se nanašajo na metode raziskovanja, ki smo jih uporabili v empiričnem delu raziskave. Na podlagi opredeljenega problema raziskovanja izpostavljamo naslednje vsebinske omejitve raziskave: - Vsebinsko se omejujemo na preučevanje vplivov le izbranih dejavnikov okolja na izbor strategije podjetja do kupcevin na us-pešnost v podjetja Na uspešnost podjetja vpliva več dejavnikov, ki jih vseh hkrati v eno raziskavo ne moremo zajeti, zato povezave med izbranimi dejavniki v tej raziskavi obravnavamo kot model (slika 1). Uvod - Zaradi izvedljivosti raziskave (obsega in osredotočenosti) ter zaradi posploševanja rezultatov raziskave smo ocenili, da je smiselno, da se omejimo le na majhna in srednje velika podjetja (MSP). Ocenili smo, da bo uporabnost rezultatov raziskave za MSP največja. - Omejili smo se na MSP v Republiki Sloveniji, ki so bila na dan 11. 1. 2017 v javni bazi podatkov o poslovnih subjektih (AJPES) evidentirana kot delujoča podjetja. Za MSP smo se odločili, ker v Evropski uniji (EU) in tudi v Sloveniji predstavljajo največji seg ment podjetij. V Republiki Sloveniji MSP ustvarijo 25,4-od-stotni delež vseh prihodkov glede na prihodke vseh podjetij (mi-kro, MSP, velika) in zaposlujejo skupaj več kot polovico (53,6 %) vseh zaposlenih oseb (Statisični urad Republike Slovenije 2017). - Za opredelitev MSP smo uporabili merila, ki so zapisana v »Za-21 konu o gospodarskih družbah« (2006). Merilo ustreznosti velikosti podjetja je bilo število zaposlenih (10 do 49 za majhno podjetje in 50 do 249 za srednje podjetje). - V raziskavo smo glede na statusnopravno obliko vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Brez omejitve pravnega statusa bi baza podatkov o podjetjih zajela tudi razne javne agencije, sodišča, upravne enote ipd., ki niso bili ciljna populacija. Podjetij v stečaju, likvidaciji ali v prisilni poravnavi prav tako nismo vključili. - Omejitev predstavlja okvir raziskave. Vsebinsko smo v modelu vplivov na uspešnost podjetja zajeli dejavnike (1) sprememb v zunanjem okolju podjetja, (2) strategije podjetja do kupcev. Us-pešnost podjetij smo merili z izbranimi finančnimi kazalniki (ROA, ROE), operativnim kazalnikom (EVA) in s kazalnikom celovite uspešnosti podjetja (BON). Te kazalnike smo izbrali na podlagi preučene literature v teoretičnem delu raziskave. Omejitev raziskave na MSP v Sloveniji utemeljujemo s sledečimi ute-meljitvami: V EU 99 % MSP deluje v zasebnem sektorju, so gonilo gospo-darske rasti, inovacij, zaposlovanja in so steber evropskega gospodarstva. V njih se ustvarjata dve tretjini vseh delovnih mest v zasebnem sektorju in zagotavlja stopnjo rasti zaposlovanja. Ta je dvakrat večja kot v večjih podjetjih. MSP imajo pomembno vlogo pri ustanavljanju novih delovnih mest (Gouardères 2015). Tudi v Sloveniji velja podoben trend. MSP v Sloveniji zaposlujejo 53,6 % vseh zaposlenih oseb (Statisični urad Republike Slovenije 2017). Trendi glede MSP v Sloveniji so pozitivni tako na Strategije in uspešnost podjetja področju zaposlovanja kot odpiranja novih podjetij in preživetja obstoje- čih (Slovenska tiskovna agencija 2016). MSP niso miniaturna verzija velikih podjetij (Rezaei, Ortt in Trott 2015, 1527; Kumar in Kumar Singh 2017, 635; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 631). Če hočejo obstati, morajo biti izjemno prožna, ko gre za spremembe v njihovem okolju. Njihove lastnosti lahko strnemo v naslednje: MSP imajo bistveno bolj omejene vire kot velika podjetja (Bretherton in Chaston 2005, 274) in morajo za doseganje konkurenčnosti posegati po zunanjih virih (Bojica, del Mar Fuentes-Fuentes in Fernández Pérez 2017, 205; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 631), ponavadi nimajo podrobno izdelanih strategij in se pogosto osredotočajo na posamezne vidike, ki jih je treba upoštevati pri strategijah v zve-zi skupci in vrednostjo, ki jo razvijajo v notranjih procesih podjetja (Arbussa, Bikfalvi in Marques 2017, 271; Heikkila, Bouwman in Heikkila 22 2018, 110). MSP si po Fossu in T. Saebi (2017, 200) prizadevajo za naslednje tri strateške cilje: (1) razvoj novih področij poslovanja, (2) ohranjanje rasti in (3) povečanje dobičkonosnosti. MSP so ponavadi vpeta v oskrbno verigo večjih podjetij. Sodelovanje z večjimi podjetji lahko MSP omogoči večje osredinjenje na lastne temeljne zmožnosti in na razvoj novih (Rezaei, Ortt in Trott 2018, 630). S sodelovanjem z večjimi podjetji v oskrb-ni verigi lahko MSP lažje dostopajo do novih tehnologij, lažje razvijejo nove izdelke/storitve in s tem izboljšajo svojo inovativnost in konkurenč- nost (Thakkar, Kanda in Desmukh 2012, 634; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 630). Ker imajo manj razpoložljivih človeških virov kot velika podjetja, se to odraža tudi v njihovi organiziranosti: MSP imajo manj podrobno delitev dela, manj hierarhične organizacijske strukture kot velika podjetja, hkrati pa so zato sposobna večje prilagodljivosti na spremembe v okolju in svojo konkurenčnost pogosto dosegajo z večjo inovativnostjo (Strecker 2009, 41; Guo in Cao 2014, 273; Bartz in Winkler 2016, 196; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 629). Na podlagi postavljenih hipotez ter izbranih metod raziskovanja v raziskavi izpostavljamo naslednje metodološke omejitve: - Omejitev raziskave predstavlja merski instrument. Uporabili smo kvantitativni način zbiranja podatkov s pomočjo spletnega anketnega vprašalnika zaprtega tipa. Podroben opis strukture vprašalnika je v poglavju »Rezultati empirične raziskave« in v prilogi 1. - Omejitev predstavlja populacija MSP v Sloveniji in vzorec 163 podjetij, od katerih smo pridobili ustrezno izpolnjene anketne Uvod vprašalnike. Več o vzorcu opisujemo v poglavju »Rezultati empirične raziskave«. - Anketiranci so anketo izpolnjevali prostovoljno. Omejitev predstavlja pripravljenost anketirancev, da so nam prostovoljno zau-pali ime podjetja, kar je bil v nadaljevanju pogoj za uspešno pridobivanje podatkov iz javno dostopnih baz o uspešnosti podjetij (ROA, ROE, EVA, BON). - Anonimnost pri anketiranju smo zagotovili s tem, da imen anketirancev, imen podjetij in poslovnih skrivnosti nismo objavili. Podatke smo obdelali agregatno (skupaj v povprečnih vrednostih) in v interpretaciji niso povezani s posameznim podjetjem ali anketirancem. Pojasnila v povezavi z omejitvami, obsegom, namenom in anonim-23 nostjo raziskave smo ob pošiljanju prošnje podjetjem za sodelovanje vključili v uvodni nagovor in spremni dopis. Izpostavljamo tudi predpostavke, ki smo jih definirali pred raziskova-njem. Pojasnilo predpostavk je potrebno za nadaljnje razumevanje vsebine ter interpretacije rezultatov. - Na podlagi analize sistematičnega pregleda tuje in domače literature smo ugotovili vrzel, saj še ni bila narejena raziskava o vplivih okolja na izbor strategije podjetja do kupcev in na uspešnost podjetij. - Obvladovanje odzivov na spremembe v okolju in zasnova primernih strategij podjetja do kupcev predstavljata za podjetja iz-ziv in obstaja interes managerjev, da se stanje na tem področju v podjetjih izboljša. - Predpostavljamo, da je kvantitativni način zbiranja podatkov za to raziskavo najprimernejši. - Predpostavljamo, da so vrhnji managerji v podjetjih najprimernejši za vključitev v raziskavo. Anketne vprašalnike smo naslovili na direktorje s prošnjo, da jih izpolnijo oni sami ali njihovi kompetentni sodelavci. - Predpostavljamo, da so anketiranci objektivno in vestno odgovarjali na vprašanja v anketi ter da so njihovi odgovori odraz de-janskega stanja v podjetju, za katero so anketo izpolnili. - Predpostavljamo, da obstaja vpliv le med izbranimi dejavniki okolja, strategijami podjetja do kupcev in uspešnostjo podjetja (slika 1). Okolje, strategije in uspešnost podjetja Uvodoma opredeljujemo uspešnost podjetja, saj nam v nadaljevanju raziskave, predstavljenem v poglavju »Teoretični model povezav med dejavniki, hipoteza in merski instrument«, pomaga razumeti povezanost s posameznimi dejavniki, ki smo jih zajeli v naš model (slika 1). Opredeljujemo izbrane dejavnike: (1) dejavnik »Spremembe v okolju« podjetja, ki zajema področja: »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«, (2) dejavnik »Strategije podjetja do kupcev«, ki zajema področja: »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizki stroški in privlačne cene«, »Strategija osredinjenja«, »Strategija prehitevanja«. Izhajamo iz teoretičnega ozadja, ki smo ga predstavili v uvodnih poglavjih. Na koncu tega poglavja povzemamo ugotovitve kot podlago za nadgrad-njo vsebine v empiričnem delu raziskave, predstavljenem v poglavju »Rezultati empirične raziskave«. Opredelitev uspešnosti podjetja Na vprašanje, kaj je uspešnost, ni preprosto odgovoriti. Uspešnost pomeni »uspešno delovati, se uveljaviti; je lastnost, značilnost in pomeni, da s svojim delom, prizadevanjem dosegamo take rezultate, kot želimo, priča-kujemo (podjetje dobro uspeva, gospodarsko uspevati)« ( Slovar slovenskega knjižnega jezika 2018). Uspešnost podjetja je v literaturi obravnavana na različne načine. Bojnec idr. (2007, 219) uporabljajo pojem uspešnost poslovanja, Kralj (2003, 198) uporablja pojem poslovni uspeh podjetja, v svetovni literaturi pa se za uspešnost podjetja uporablja angleški izraz performance (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Dollinger in Golden 1992; Strategije in uspešnost podjetja Dawes 1999; Kotabe, Srini in Aulakh 2002; Brouthers, Brouthers in Werner 2003; Buck idr. 2003; Capar in Kotabe, 2003; Doukas in Lang 2003; Tangen 2005; Miers 2006; Reuer in Tong 2007; De Wall 2008; Hult idr. 2008; Strecker 2009; Keong 2013; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014; Delgado idr. 2014; Guo in Cao 2014; Keong 2014; Wagner in Paton 2014; Carey 2015; Peronja 2015; Bartz in Winkler 2016; Bisogno idr. 2016; Ensslin idr. 2017; Rezaei, Ortt in Trott 2018). Po Kralju (2003, 201) je uspešnost lastnost podjetja navzven (gibčnost), ki jo merimo s tržnostjo kot konkurenčnostjo izdelkov in storitev ter s prožnostjo (sposobnostjo prilagajanja spremembam iz okolja in vplivanja na okolje). Kralj (2003, 201) uspešnost podjetja povezuje z učinkovitostjo (produk-tivnostjo virov oz. sredstev, ekonomičnostjo rabe sredstev). Nandakumar, A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 250) in Hambrick (1983, 687) uspeš- 26 nost podjetja opredeljujejo kot stopnjo doseganja ciljev (dobiček) in kot relativni uspeh glede na konkurenco. Allen in M. M. Helms (2006, 438) in drugi (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strecker 2009; Delgado idr. 2014) pravijo, da se uspešnost podjetja kaže v finančnem rezultatu (do-biček). Uspešnost lahko enačimo z inovativnostjo podjetja, saj je dobi- ček podjetja posledica inovativnosti (Strecker 2009, 41). Hult idr. (2008, 1069–1070) uspešnost podjetja razumejo kot ugled ter sposobnost prilagajanja na spremembe v okolju in predlagajo, da pri merjenju uspešnosti podjetja zajamemo več različnih kazalnikov: finančne, operativne in celovite. Pri tem predlaga, da zajamemo tudi eno- do triletna obdobja in da za objektivnejšo oceno uspešnosti upoštevamo povprečne vrednosti posameznih kazalnikov (Hult idr. 2008, 1073). Če povzamemo, lahko uspešnost podjetja razumemo in definira-mo na različne načine. V tej raziskavi poenoteno uporabljamo izraz us-pešnost podjetja. Za pravilno interpretacijo uspešnosti podjetja je treba hkrati gledati več različnih kazalnikov te uspešnosti (Bojnec idr. 2007, 219). Posamezni kazalnik nam namreč lahko poda izkrivljeno sliko o tem fenomenu. Za potrebe naše raziskave v empiričnem delu raziskave uspeš- nost podjetja merimo s pomočjo različnih kazalnikov: finančnih (ROA, ROE), operativnega (EVA) in celovitega (BON), kot predlagajo Hult idr. (2008, 1069). Več različnih kazalnikov smo uporabili zato, ker posamezni kazalnik lahko poda izkrivljeno sliko o uspešnosti podjetja. Ob tem smo upoštevali tudi omejitev dostopnosti javnih podatkov o poslovanju podjetij. Podroben opis o uporabljenih kazalnikih uspešnosti podjetja v našem modelu raziskav se nahaja v poglavju »Rezultati empirične raziskave«. Okolje, strategije in uspešnost podjetja Za doseganje ciljev raziskave v nadaljevanju opisujemo vplive posameznih dejavnikov na uspešnost podjetja. Predstavljamo dejavnik (1) »Spremembe v okolju« podjetja in (2) dejavnik »Strategije podjetja do kupcev«. Vsebina v nadaljevanju je podlaga za razumevanje zastavljene hipoteze in interpretacijo rezultatov v empiričnem delu raziskave. Zunanje okolje in uspešnost podjetja V nadaljevanju najprej za vsakega izmed področij znotraj dejavnika »Spremembe v okolju«, kamor prištevamo kupce, konkurente, tehnologijo in dobavitelje, podajamo opis. Kupci Izdelki in storitve so izložki podjetij in so namenjeni kupcem. S tega vi-27 dika se postavlja vprašanje, kako naj bodo v poslovanje podjetja vklju- čeni kupci (Heikkila idr. 2016, 337). Trkman idr. (2015, 250) in drugi (Margherita 2014, 642; Kabale in Kituyi 2015, 80; Lau idr. 2016, 233; Stonehouse in Pemberton 2005, 250; Stonehouse, Pemberton in Barber 2001, 115; Stonehouse in Snowdon 2007, 256; Lau idr. 2016, 231) ugotavljajo, da je upoštevanje vidika kupcev ključni dejavnik uspešnosti podjetja. Poudarjajo tudi, da mora imeti podjetje, če želi biti konkurenčno, posebna znanja o procesih, ki so vezana na kupce. Markič (2003, 163) izpostavlja, da je treba za odlično kakovost izdelkov in storitev upoštevati zahteve kupcev. Appelbaum idr. (2015, 136–139) in Kondaskar (2014) manjšo uspešnost podjetij povezujejo s slabim sodelovanjem z udeleženci, pri čemer posebej izpostavljajo, da je za neuspešenost poslovanja podjetja krivo pomanjkanje orientiranosti v kupce. Kupce tudi Tavčar (2009, 196) ter Trkman idr. (2015, 250–266) povezujejo s sprotnim in prihodnjim do-seganjem ciljev podjetja, ki ustrezajo interesom ne samo lastnikov, temveč tudi interesom drugih udeležencev. Iz tega lahko sklenemo, da je odziva-nje na spremembe v okolju na področju kupcev smiselno vključiti v model vplivov na uspešnost podjetja (slika 1). Konkurenti Biti konkurenčen pomeni, da kupcem služimo bolje kot naši konkurenti (Stecker 2009, 79). Uspešna podjetja se zato do neke mere morajo prilagajati svojim konkurentom v panogi. To ima nekatere prednosti in tudi sla-bosti. Prevelika osredotočenost na konkurente na drugi strani za podjetje lahko pomeni, da se bo sčasoma preveč poudarka dalo stroškom. Prav tako N. Strecker (2009) in drugi predvidevajo, da se podjetja na konku- Strategije in uspešnost podjetja renco v enaki panogi odzivajo podobno (Gatignon in Xuereb 1997, 80; Strecker 2009, 79). To se odraža tudi na področju strategij v podjetju. Za razvoj konkurenčne prednosti podjetja na trgu Lau idr. (2016, 231) ugotavljajo, da moramo ne le z izdelki, ampak predvsem svojimi notranjimi procesi tekmovati s konkurenco (Stonehouse in Pemberton 2005, 250; Stonehouse, Pemberton in Barber 2001, 115; Stonehouse in Snowdon 2007, 256 v Lau idr. 2016, 231). Le z osredotočanjem na konkurenčnej- še procese v primerjavi z našimi obstoječimi procesi in s konkurenco bo podjetje lahko trajno obdržalo prednost v stroških, času, produktivnosti, izdelkih/storitvah (Benner in Tushman 2003, 238 v Lau idr. 2016, 231). To je lahko podlaga za razvoj primernih strategij podjetja do kupcev. N. Strecker (2009, 79) pravi, da če smo osredotočeni na konkurenco, lažje zaznamo trende v panogi tudi na področju potreb kupcev in prav tako na 28 področju tehnologije, kar je ceneje, kot če bi trg raziskovali sami. Zato v nadaljevanju predstavljamo tudi vpliv tehnologije kot dejavnika zunanjega okolja, ki vpliva na uspešnost podjetij. Tehnologija Ob preučevanju teoretičnih izhodišč, vezanih na vplive tehnologije na uspešnost podjetij, sledimo ugotovitvam različnih avtorjev (Crosby 1990; Vujoševič 1992; Zahra in Covin 1993; Champy 1995; Garvin 1998; Mulej idr. 2000; Kaplan in Norton 2000; Capra 2002; Markič 2003; Calantone, Garcia in Droege 2003; Danneels in Sethi 2003; Kirca, Jayachandran in Bearden 2005; Strecker 2009; Vom Brocke idr. 2014; Potočan in Nedelko 2015; Schwab 2016). Capra (2002 v Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 114) pravi, da nove tehnologije, globalizacija gospodarstva in nove oblike struktur organiziranosti lahko podpirajo konkurenč- nost procesov in s tem konkurenčnost podjetij. Mulej idr. (2000; Markič 2003 v Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 114) pravijo, da veči-na razlogov za stanje v podjetjih izhaja tudi iz neustreznega povezovanja novih tehnologij ter zamujanja pri njihovi integraciji v procese podjetja. Zahra in Covin (1993 v Strecker 2009, 43) ugotavljata, da nova tehnologija pozitivno vpliva na uspešnost podjetja in da so podjetja, ki so usmerjena v rabo sodobne tehnologije, na trgu uspešnejša. K novi (pravimo tudi sodobni) tehnologiji štejemo uporabo interneta, informacijsko-komunikacijske tehnologije, robotizacijo, digitalizacijo, virtualizacijo, internet stvari (angl. Internet of Things – IoT), nevrotehnologijo in njihove povezave (Bavec in Manzin 2012, 118; Schwab 2016, 133–182). Po N. Strecker (2009, 64) so tehnološke spremembe eden izmed glavnih iniciator-jev sprememb v današnjem poslovnem okolju. Imenuje jih tehnološke Okolje, strategije in uspešnost podjetja turbulence (Calantone, Garcia in Droege 2003; Danneels in Sethi 2003; Kirca, Jayachandran in Bearden 2005 v Strecker 2009, 64). Po Potoča-nu in Nedelku (2015, 29–30) sta za obvladovanje sprememb v dinamič- nem okolju v podjetjih potrebni sodobna tehnologija in celovita informacijska podpora. Prav tako Bavec in Manzin (2012, 100) ugotavljata, da je sodobna računalniška tehnologija priložnost za izboljšave procesov. Vom Brocke idr. (2014, 530) ugotavljajo, da je sodobna informacijska tehnologija danes pogoj za uspešno uvajanje sprememb v podjetja. Dostop do novih tehnoloških rešitev nam lahko omogočijo tudi dobavitelji, ki so ponavadi specializirani za ožje področje poslovanja kot mi (Bavec in Manzin 2012, 106–109). Dobavitelji 29 Vsako podjetje mora biti usmerjeno v izdelovanje izdelkov/izvajanje storitev za koristi kupcev. To podjetja dosegajo tudi s sodelovanjem in vključevanjem dobaviteljev v svoje procese. Odgovornost vodstva podjetja je, da vzpostavi takšne procese, pri katerih vladajo odlični odnosi med zaposle-nimi, dobavitelji/izvajalci in kupci (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 74). Bavec in Manzin pojasnjujeta (2012, 106), da so zunanji izvajalci podjetja, ki na podlagi vnaprejšnjega dogovora dobavljajo blago/storitev, ki smo jo prej naročali znotraj podjetja (iz drugih oddelkov). Zunanje dobavitelje pa opredeljujeta kot tista podjetja, ki imajo lasten razvoj, ki delajo po lastnih standardih in se jim moramo do določene mere kot ku-pec prilagajati mi (str. 109). Ker je ta meja med zunanjimi izvajalci in zunanjimi dobavitelji pogosto zabrisana, bomo v naši raziskavi uporablja-li poenoten izraz zunanji dobavitelji (oz. dobavitelji). Koristi, ki jih ima podjetje pri sodelovanju z dobavitelji, so povezane s tem, da se lahko osredotočimo na našo osrednjo sposobnost (1). Osrednjo sposobnost podjetja lahko opredelimo kot edinstveno kombinacijo poslovne specializiranosti in človeških veščin (str. 106–104). Osrednja (temeljna oz. ključna) sposobnost (zmožnost) je tista dejavnost podjetja, ki ima za kupce posebno tržno vrednost, je težko posnemljiva in jo lahko uporabimo v širokem na-boru naših izdelkov/storitev (Prahalad in Hamel 1990 v Bavec in Manzin 2012, 106–109). S tem je povezana usmeritev, da management poljubnega podjetja osrednjo sposobnost ohrani kot lastno dejavnost v lastnih procesih znotraj podjetja. (2) Dobavitelji nam lahko omogočijo hitrejši dostop do nove tehnologije, saj so ponavadi specializirani za ožje področje poslovanja. (3) Dobavitelji nam zaradi svoje specializacije lahko omogočijo nižje stroške, smotrnejšo rabo sredstev (finančna sredstva investiramo v našo osrednjo sposobnost) in s tem optimizacijo poslovanja. Le z njihovo Strategije in uspešnost podjetja pomočjo lahko podjetje optimira svoje poslovanje, kot npr. zaloge, logi-stiko, natančnost dobav ipd. (Angulo, Nachtmann in Waller 2004, 101). Arend in Wisner (2005, 403) ter ostali avtorji (Arend 2006, 741; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 644) ugotavljajo, da slabi odnosi z dobavitelji negativno vplivajo na uspešnost podjetja. Prav tako lahko dobri odnosi z dobavitelji podjetju pomagajo do višje učinkovitosti proizvajanja ter do bolj- še prodaje (Aschhoff in Schmidt 2008, 41; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 644). (4) Od dobaviteljev lahko zaradi njihove specializacije pridobimo nova znanja, ki jih sami nimamo (Jiang, Frazier in Prater 2006, 1280), ter (5) dobavitelji nam lahko omogočijo prevlado nad konkurenco (vzdržujemo lahko nižje stroške in posledično nižje cene, omogočajo nam diferenciacijo, lahko so vir novih idej). Na primer: strategija nizkih stroškov in privlačnih cen daje poudarke na učinkovitost (produktivnost) notra-30 njih procesov v podjetju, prav tako pa se osredotoča na celotno vrednostno verigo, torej na naše dobavitelje (Vasquez, Santos in Alvarez 2001 v Strecker 2009, 62). Za podjetja je pomembno, da odločitev o sodelovanju z dobavitelji pretehtajo z vidika stroškov in koristi. Management podjetja pa naj upošteva tudi koristi za izbranega dobavitelja tako, da bo sodelovanje spodbujalo dolgoročno uspešnost (Kavčič 2009, 13). Usmerjenost v rezultate poslovanja na podlagi korektnega sodelovanja z dobavitelji podpira tudi evropski model odličnosti poslovanja (EFQM 1999, 7), ki pravi, da je uspešnost podjetja odvisna od uravnoteženja in zadovoljevanja potreb vseh udeleženih strani (zaposleni, odjemalci, dobavitelji, družba na splošno, pa tudi tisti, ki imajo v podjetju finančne interese). Prav tako pomen dobaviteljev za uspešnost poslovanja podjetij vključuje standard ISO, ki poleg osredotočanja na kupce, procesni pristop, nenehne izbolj- šave posebej izpostavlja obojestransko koristne odnose z dobavitelji (ISO 9000:2000). V procesih podjetja je vedno prostor za inovativnost, izbolj- šave, kar lahko dosežemo tudi z vključevanjem dobaviteljev, saj tudi tako lahko razvijemo novo vrednost in korist za naše kupce. Dejavnike sprememb okolja podjetja, ki smo jih opisali v prejšnjem poglavju, povezujemo s strategijo podjetja do kupcev. Zato v nadaljevanju podajamo opis pomena strategije podjetja do kupcev in povezanost z uspešnostjo podjetja. Izhajamo iz podobnih raziskav na tem področju in predstavljamo ugotovitve ter podajamo sklepe. V nadaljevanju za vsakega izmed področij znotraj dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« –»Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja«, »Strategija prehitevanja« – podajamo opis. Okolje, strategije in uspešnost podjetja Strategija podjetja do kupcev in uspešnost podjetja Doseganje ciljev podjetja je proces. Ta proces zahteva skrbno planira-nje in usmerjanje poslovanja podjetja k določenemu cilju, kar imenujemo strategija (Pučko 2003, 169–171; Kralj 2003, 95–135). Strategija je po N. Strecker (2009, 61) način, s katerim se podjetje odloči, da bo tekmova-lo. Tavčar jo opredeljuje kot zaporedje aktivnosti za doseganje določenega cilja in pravi, da strategija zahteva opredelitev osnovnih ciljev podjetja v smeri akcije in tudi opredelitev virov, ki so potrebni za dosego ciljev (Tav- čar 2009, 126, 199). Harmon (2007, 42) in drugi (Hauschildt 1991, 19; Altman 2003, 16; Friday in Friday 2003, 863; Strecker 2009, 41) ugotavljajo, da je strategija podjetja ključni element zagotavljanja konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja. Hernaus, C. Pejić Bach in V. Bosilj Vuk- šič (2012, 383; Wagner in Paton 2014, 470) povezujejo strategije in proce-31 se ter uspešnost podjetja in izpostavljajo, da je v management procesov v podjetju treba zajeti več različnih vidikov, ki vključujejo strateški pogled razvoja podjetja in tržno usmerjenost. Tupa (2010) celo pravi, da so lahko uspešna samo tista podjetja, ki svoje procese izvajajo skladno s spremembami v okolju, katerega del so kupci, in da le tako lahko razvijejo prednost pred konkurenti. Spremembe procesov naj bi izhajale iz strategije podjetja (Laudien in Daxböck 2017, 420; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 108), zato v nadaljevanju dajemo opis temeljnih strategij podjetja do kupcev, ki so v našem modelu odvisna spremenljivka, za katero smo predpostavili, da vpliva na uspešnost podjetja (slika 1). Strategija diferenciacije Strategija diferenciacije pomeni, da podjetje ponuja edinstven izdelek/ storitev, ki učinkoviteje izpolnjuje zahteve kupca kot konkurenca (Porter 1980 v Biloslavo 2006, 180; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014, 872). Od podjetja zahteva, da ponudi drugačen, spremenjen izdelek, od kupcev pa, da bodo za to dodatno plačali (Strecker 2009, 62). N. Strecker (2009, 212) prav tako ugotavlja, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, inovativnejša in uspešnejša kot tista, ki te strategije ne uporabljajo. Nandakumar, A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 222) ter drugi (Kim in Mauborgne 2005; Koo, Koh in Nam 2004, 163) prav tako ugotavljajo, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, uspešnejša kot druga. Niehaves idr. (2014, 90) diferencirane izdelke povezuje z diferen-ciranimi in inovativnimi procesi, saj so izdelki izložki iz procesov. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, ne smejo prezreti svoje cenovne pozicije na trgu (Strecker 2009, 63), zato podjetja to strategijo pogosto Strategije in uspešnost podjetja kombinirajo s strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, kar opisujemo v nadaljevanju. Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen Berends idr. (2016, 181) izpostavljajo, da je lahko osredotočanje na kupca in hkrati nizke stroške poslovanja leden izmed osnovnih poudarkov pri razvoju strategije podjetja. Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen daje poudark učinkovitosti (produktivnosti) notranjih procesov v podjetju, prav tako pa se osredotoča na celotno vrednostno verigo, dobavitelje, procese v podjetju in poprodajne procese (Vasquez, Santos in Alvarez 2001 v Strecker 2009, 62; Isomura in Pei-Yuh 2015, 7). Ta strategija ščiti podjetja pred pritiski iz okolja in zahteva velike napore ter prinaša tvega-nja ob večjih tehnoloških spremembah na trgu (Porter 1980 v Biloslavo 32 2006, 180). Isomura in Pei-Yuh (2015, 39) predlagata, da podjetja za več- jo uspešnost uvedejo strategijo vodje na področju nizkih stroškov in privlačnih cen ter tako v panogi ustvarijo vstopne ovire za potencialne nove tekmece. Prav tako predlagata, naj se podjetja ob nizkih stroških poslovanja osredotočijo na kupčeve potrebe in naj kupcu hkrati ponudijo novo vrednost ter upoštevajo kupčeve vrednote. G. L. Ge in Ding (2005, 115) ugotavljata, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, sposobna še povečati tržni delež in dobiček, sploh če hkrati uporabljajo strategijo diferenciacije, kar potrjuje tudi N. Strecker (2009, 62). Tudi Kim, Nam in Stimpert (2004, 19) ter Parnell (2006, 230) za več- jo uspešnost podjetja predlagajo kombinacijo strategije nizkih stroškov in privlačnih cen ter strategije diferenciacije. Po N. Strecker (2009, 212) so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, inovativnejša in uspeš- nejša kot tista, ki te strategije ne uporabljajo. Nandakumar, A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 222) ugotavljajo, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen v kombinaciji s strategijo diferenciacije, finančno uspešnejša. Ena izmed strategij, ki podjetju omogo- ča kombinacije z drugimi naštetimi strategijami, je tudi strategija osredinjenja, ki jo opisujemo v nadaljevanju. Strategija osredinjenja Osredinjenje pomeni, da podjetje svoje zmožnosti osredinja na ožjo skupino kupcev, ožji trg, ožji nabor izdelkov/storitev. Osredinjenje podjetju omogoča boljšo donosnost virov, osredotočanje na optimiranje obsega poslovanja in izvajanja dejavnosti ter posledično optimiranje procesov. To povezujemo tudi z namensko tehnologijo in drugimi rešitvami, ki so Okolje, strategije in uspešnost podjetja prilagojene našemu osredinjenju, ter z višjimi stroški poslovanja (investicija v namensko opremo je višja, vračilo vloženih sredstev pa počasnejše, kot če bi uporabili univerzalne rešitve). Uspešnost strategije osredinjanja je tako pogojena s tem, da so želje naših kupcev dovolj diferencirane in da so kupci za naše izdelke/storitve pripravljeni plačati višjo ceno (Porter 1980 v Biloslavo 2006, 180). Podjetja to strategijo pogosto uporabijo tak-rat, ko ne uporabljajo strategije nizkih stroškov in privlačnih cen (Strecker 2009, 63). Nandakumar, A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 222; Koo, Koh in Nam 2004, 163) so ugotovili pozitiven vpliv uporabe strategije osredinjenja na uspešnost podjetja. Strategija osredinjenja zaradi osredotočanja na ožji nabor izdelkov/storitev na drugi strani pomeni tudi osredotočanje na manjše število procesov in s tem manjšo zahtevnost obvla-dovanja procesov v podjetju. Strategijo osredinjenja in druge strategije lahko podjetje vedno kombinira še s strategijo prehitevanja, ki je po Bi-33 loslavu (2006, 181) celo najpomembnejša. Strategija prehitevanja Strategija prehitevanja pomeni, da podjetje v primerjavi s konkurenco porabi manj časa za uvajanje sprememb, razvoj izdelkov/storitev in njihovo uvajanje na trg. Pogosto se uporablja v kombinaciji z drugimi zgoraj na-vedenimi strategijami (Biloslavo 2006, 181). S procesnega vidika delovanja podjetja ta strategija omogoča učinkovitejše servisiranje odjemalcev, izboljšanje obstoječih in snovanje novih procesov, prav tako v ospredje postavlja čas izvajanja procesov kot ključni dejavnik konkurenčnosti (odzivnost na spremembe v okolju, prehitevanje konkurentov) (GlavanMilanović 2011, 25; Dumas idr. 2013; Sinur, Odell in Fingar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 23–24; Wagner in Paton 2014, 470). Če povzamemo, naj strategija podjetja do kupcev izhaja iz splošne strategije podjetja. Podjetje bo manj uspešno, če v management procesov ne bo vključilo vidik kupca. Katero koli strategijo ali njihovo kombinacijo podjetje izbere, je za uspešno uporabo strategije potrebno, da management podjetja v udejanjanje strategije vključi vse nivoje zaposlenih (Appelbaum idr. 2015, 136–139). V empiričnem delu raziskave te strategije povezujemo z uspešnostjo podjetij. S pomočjo spoznanj na področju vpliva zunanjih dejavnikov na uspešnost podjetja smo v nadaljevanju razvili hipotezo 1 (poglavje »Teoretični model povezav med dejavniki, hipoteza in merski instrument«). Izhajamo iz podobnih raziskav na tem področju in predstavljamo ugotovitve ter podajamo sklepe. Na podlagi teoretičnih izhodišč, identificirane raziskovalne vrze-li ter skladno z namenom in cilji naloge smo oblikovali model povezav Strategije in uspešnost podjetja (slika 1) ter razvili hipotezo. Podali smo teoretična ozadja in opis dejavnikov, za katere smo v našem modelu predpostavili, da imajo vpliv na uspešnost podjetja. Opisali smo: (1) dejavnik »Spremembe v okolju«, kamor smo umestili področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija«, »Dobavitelji«; (2) dejavnik »Strategija podjetja do kupcev«, kamor smo umestili področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja« (priloga 1, priloga 2). 34 Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument V nadaljevanju tega poglavja predstavljamo zastavljen model raziskave, temeljni hipotezmerski instrument. Opisujemo dejavnike, za katere smo na osnovi teoretičnega dela te raziskave predpostavili, da imajo vpliv na uspešnost podjetja. V modelu smo zajeli dejavnik »Spremembe v okolju« in dejavnik »Strategije podjetja do kupcev«. Preučevanje vplivov teh dejavnikov na uspešnost poslovanja podjetij je kompleksno, saj na uspešnost podjetja vpliva vrsta dejavnikov, ki jih vseh hkrati v eno raziskavo ne moremo zajeti, zato povezave med izbranimi dejavniki v tej raziskavi obravnavamo kot model (slika 1). Predstavitev modela raziskave Uvodoma predstavljamo model naše raziskave, ki za lažje razumevanje grafično prikazuje medsebojne vplive izbranih dejavnikov na uspešnost podjetja. Model je poenostavitev realnega stanja ter je učinkovito sredstvo za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (Tavčar 2009, 62). Model je »način za ponazoritev, prikaz načrtovanega ali obstoječega« ( Slovar slovenskega knjižnega jezika 2018). V praksi stremimo k temu, da so modeli preprosti in razumljivi ter pregledni, dovolj vsebinsko bogati in da jih je mogoče uporabiti čim obsežneje. Z modelom v tej raziskavi pojmujemo povezave med izbranimi dejavniki. V modelu smo zajeli dejavnik »Spremembe v okolju« in dejavnik »Strategije podjetja do kupcev«, za katera smo na podlagi raziskave literature v teoretičnem delu raziskave predpostavili, da imata vpliv Strategije in uspešnost podjetja na uspešnost podjetja. Stremeli smo k temu, da razvijemo model, ki bo vseobsežen in dovolj vsebinsko bogat ter hkrati preprost, razumljiv in pregleden. V sklopu dejavnika »Spremembe v okolju« smo zajeli področja: »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji« V sklopu dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo zajeli področja: »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«. Podroben opis merskega instrumenta za vsako izmed področij je opisan v nadaljevanju tega poglavja. 36 Slika 1: Teoretični model povezav V nadaljevanju poglavja uvodoma pojasnjujemo uspešnost podjetja, saj posamezne dejavnike in področja v našem modelu povezujemo z us-pešnostjo podjetja (slika 1). Navajamo definicije uspešnosti različnih av- Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument torjev ter izpostavljamo opredelitev uspešnosti podjetja, ki jo bomo mi uporabili za potrebe doseganja ciljev te raziskave v empiričnem delu. Hipoteza in merski instrument Glede na spoznanja v teoretičnem delu raziskave in zasnovan model povezav (slika 1) dejavnik »Spremembe v okolju«, dejavnik »Strategije podjetja do kupcev« in uspešnost podjetja povezujemo v sledeči hipotezi: Hipoteza: Spremembe v okolju vplivajo na izbor strategije podjetja do kupcev, kar rezultira v uspešnosti podjetja. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, so uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih strategij (strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja). V sklopu potrjevanja hipoteze v empiričnem delu raziskave razisku-37 jemo: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave med spremembami v okolju podjetja, strategijo podjetja do kupcev in uspešnostjo podjetja; (2) ali hipoteza velja; (3) kaj (katere trditve) v sklopu sprememb v okolju in strategij podjetja do kupcev imajo statistično najznačilnejši vpliv na uspešnost podjetja; (4) na katere kazalnike uspešnosti podjetja (ROA, ROE, EVA, BON) obstaja statistično značilen vpliv; (5) kako močne so te povezave (šibke, močne); (6) kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna). Na podlagi raziskave literature in opisa spoznanj v tem poglavju smo za merjenje povezav med dejavniki v sklopu potrjevanja hipoteze uporabili različne trditve, ki jih predstavljamo v nadaljevanju. Spremembe v okolju Glede na spoznanja v teoretičnem delu raziskave in razvit teoretični model (slika 1) za vsako od področij dejavnika »Spremembe zunanjega okolja« uporabljamo trditve, ki so sestavni del našega merskega instrumenta, anketnega vprašalnika (priloga 1). V okviru dejavnika »Spremembe v okolju« uporabljamo sklop trditev, ki se nanašajo na področja: »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«. Področje »Kupci« v okviru dejavnika »Spremembe v okolju« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - Kupci v naši panogi nenehno zahtevajo nove izdelke/storitve. - Zahteve kupcev o izdelkih/storitvah se s časom zelo malo spreminjajo. Strategije in uspešnost podjetja - Na nas se obračajo povsem novi kupci, s katerimi še nismo sodelovali. - Struktura naših kupcev se s časom zelo malo spreminja. Področje »Konkurenti« v okviru dejavnika »Spremembe v okolju« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - V našo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti. - Konkurenti v naši panogi pogosto spreminjajo svojo strategijo. - Tržni deleži med konkurenti v naši panogi se s časom zelo spreminjajo. - Naš glavni tekmec v panogi se hitreje prilagaja na spremembe kot mi. Področje »Tehnologija« v okviru dejavnika »Spremembe v okolju« 38 smo zajeli z naslednjimi trditvami: - Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v naši panogi, so zelo velike. - Tehnološke spremembe se v naši panogi dogajajo zelo hitro. - Tehnološke spremembe nam omogočajo veliko novih priložnosti za rast našega podjetja. - Tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta je v naši panogi zelo tež- ko napovedati. Področje »Dobavitelji« v okviru dejavnika »Spremembe v okolju« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne na svojem področju poslovanja. - Z našimi glavnimi dobavitelji vzpostavljamo dolgoročna strate- ška partnerstva. - Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi. - Konkurenčnost naših izdelkov/storitev je odvisna predvsem od inovativnosti naših dobaviteljev. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu ter jo vključili v anketni vprašalnik z opisi in navodili za izpolnjevanje, kar predstavlja naš merski instrument za to, in sicer za dejavnik »Spremembe v okolju« (priloga 1). Pri razvoju trditev v sklopu dejavnika »Spremembe v okolju« smo izhajali iz podobnih raziskav na tem področju, kjer so posamezne trditve že bile uporabljene kot del merskega instrumenta (Jaworski in Kohli Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument 1993; Li in Calantone 1998; Danneels in Sethi 2003; Zhou, Yim in Tse 2005; Strecker 2009). Strategija podjetja do kupcev V okviru dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« razvijamo sklop trditev, ki se nanaša na področja: »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«. Področje »Strategija diferenciacije« v okviru dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni od našega glavnega tekmeca v panogi. - Pri trženju smo inovativnejši kot naš glavni tekmec v panogi. 39 - Stremimo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke. - Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni tekmec v panogi. Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« v okviru dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - V podjetju smo pri izvajanju poslovnih aktivnosti visoko učinkoviti (produktivni). - Na trgu konkuriramo z nizkimi cenami naših izdelkov/storitev. - V procesih podjetja nenehno poudarjamo zniževanje vseh vrst stroškov poslovanja. - Pri iskanju stroškovno najugodnejših virov (materialov, energije, znanja ipd.) na trgu smo zelo uspešni. Področje »Strategija osredinjenja« v okviru dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na ozek segment kupcev. - Na trgu ponujamo ožji nabor izdelkov/storitev kot naša konkurenca. - Na trgu ponujamo izdelke/storitve v ozkem cenovnem segmentu. - Na trgu ponujamo specialne/nišne izdelke/storitve. Področje »Strategija prehitevanja« v okviru dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo zajeli z naslednjimi trditvami: - Nove potrebe trga zaznamo hitreje kot naš glavni tekmec. Strategije in uspešnost podjetja - Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš glavni tekmec. - Pri uvajanju sprememb v naše poslovanje smo hitrejši kot naš glavni tekmec. - Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni tekmec. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo vključili v anketni vprašalnik z opisi in navodili za izpolnjevanje, kar predstavlja naš merski instrument za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« (priloga 1). Pri razvoju trditev v sklopu dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo izhajali iz podobnih raziskav na tem področju, kjer so posamezne trditve že bile uporabljene kot del merskega instrumenta (Jawor-40 ski in Kohli 1993; Li in Calantone 1998; Danneels in Sethi 2003; Zhou, Yim in Tse 2005; Strecker 2009). Uspešnost podjetja Merjenje uspešnosti podjetja ni povsem preprosto, saj gre za splet oko-liščin in pogledov nanjo (Markič 2003, 135–137). Obstoječi načini merjenja uspešnosti podjetja, ki so temeljili samo na finančnem vidiku, pos-topoma ne ustrezajo več merilom in standardom uspešnosti v sodobnem družbenem in poslovnem okolju. Za merjenje uspešnosti Nandakumar, A. Ghobadian in O‘Regan (2009, 250) pravijo, da je smiselno, da uspeš- nost podjetja merimo s stopnjo doseganja ciljev (finančni vidik) in tudi relativno glede na konkurenco. Za merjenje uspešnosti tudi Allen in M. M. Helms (2006, 438) predlagata, da vključimo tako finančne kazalnike (kot sta dobiček in ekonomska dodana vrednost) kakor tudi nefinančne kazalnike (kot je inovativnost) (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strecker 2009; Delgado idr. 2014). Kotabe, Srini in Aulakh (2002) predlagajo, da pri merjenju uspešnosti podjetja zajamemo tako primarne kot se-kundarne podatke in da zajamemo časovno dimenzijo vsaj zadnjih petih let poslovanja podjetja (Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008, 1072−1073; Strecker 2009, 219–224). Merjenje uspešnosti podjetja lahko izvedemo s pomočjo že znanih modelov, prav tako pa lahko razvijemo nove specifične modele. Taticchi, Tonelli in Cagnazzo (2010, 14) predlagajo, da za MSP, ki predstavlja tudi našo populacijo, razvijemo svoj model povezav in kazalnikov za merjenje vplivov na uspešnost podjetja. Uspešnost MSP bomo v našem primeru merili na celovit način, s po-močjo sekundarnih podatkov (ROA, ROE, EVA, in BON). Vključili bomo časovno dimenzijo za zadnjih pet let poslovanja. Za pridobivanje Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument podatkov o uspešnosti podjetja bomo uporabili poslovno bazo GVIN, ki je javna spletna baza podatkov o poslovanju podjetij in omogoča celovit vpogled v položaj podjetij na slovenskem trgu (GVIN 2018a). ROA in ROE sta kazalnika donosnosti (rečemo tudi rentabilnosti), s katerima analiziramo uspešnost poslovanja podjetja. Stopnja donosnosti pomeni izraženo razmerje med donosi in vlaganji, pomnoženo s sto (Bojnec idr. 2007, 239). Poslovna donosnost sredstev (dobičkovnost sredstev, ROA) nam pokaže uspešnost uporabe sredstev podjetja. Računamo jo na letni ravni. Na podlagi tega kazalnika lahko ugotovimo, kako podjetje posluje (BISNODE b. l.). Stopnja ROA je razmerje med čistim dobičkom in sredstvi, pomnoženo s sto, in nam pove, koliko odstotkov od vrednosti sredstev predstavlja vrednost ustvarjenega čistega dobička. Ta kazalnik ne upošteva lastniške strukture sredstev, saj upoštevamo le skupno vrednost vseh sredstev, ne lastniške pripadnosti sredstev (Bojnec idr. 41 2007, 241). Na kazalnik ROA je treba biti pozoren, saj je čisti poslovni izid obračunskega obdobja mnogokrat podrejen kreativnemu računo-vodstvu. Na podjetje z zelo visokim ROA in hkrati zelo visoko vrednostjo kazalnika delež dolga v financiranju moramo biti pozorni, saj to pomeni, da podjetje uspešnost povečuje na račun zadolževanja (BISNODE b. l.). Lastnosti kazalnika ROA so naslednje: (1) Višja kot je vrednost kazalnika ROA, boljše je in donosnejše je podjetje ter učinkoviteje uporablja lastna sredstva. (2) Dejavnosti, ki poslujejo z nižjo vrednostjo sredstev, bodo imele višjo vrednost ROA. Primer so storitvene dejavnosti. (3) Negativna vrednost ROA pomeni, da podjetje posluje slabo (negativno). (4) Vrednost ROA ena ali več pomeni, da podjetje običajno posluje z nizko vrednostjo sredstev ter z dobičkom, ki ima vrednost enako ali večjo od za-beleženih sredstev. Takšno vrednost tega kazalnika imajo običajno podjetja, ki delujejo v dejavnosti, kjer ne potrebujejo veliko sredstev za poslovanje. Primer so storitvene dejavnosti. (5) Se ne izračuna v primeru, ko v imenovalcu nastopi vrednost nič. To pomeni, da podjetje posluje brez sredstev. (6) ROA ima vrednost nič v primeru, ko podjetje izkazuje dobi- ček v vrednosti nič (BISNODE b. l.). Zaradi vsega navedenega je za uspešnost podjetja treba hkrati analizi-rati tudi druge kazalnike, kot je kazalnik ROE. ROE pomeni donosnost (dobičkovnost) kapitala. Je razmerje med čistim dobičkom in kapitalom, pomnoženo s sto. Pove nam, koliko odstotkov od vrednosti kapitala predstavlja vrednost ustvarjenega čistega dobič- ka. ROE mora biti načeloma višji od bančnih obresti. Kazalnik ROE je t. i. mati vseh kazalnikov uspešnosti podjetja. Podjetje oz. investicija lahko vrednost za lastnika ustvari samo, če je ROE večji, kot je strošek kapita- Strategije in uspešnost podjetja la. Prav zaradi tega je donosnost kapitala ena izmed najbolj uporabljanih in najpomembnejših mer profitabilnosti z vidika lastnika. Rastoči ROE nakazuje, da podjetje povečuje svojo sposobnost ustvarjati dobiček brez potrebe po dodatnem kapitalu in da učinkovito uporablja lastniški kapital. Večji ROE pomeni višji donos. Velja tudi nasprotno: padajoči ROE predstavlja manj donosno investicijo (»Donos na kapital – ROE« b. l.). EVA je ekonomska dodana vrednost. Koncept je osnovan na cilju poslovanja podjetja, da doseže dolgoročno rast vrednosti enote lastniškega kapitala (npr. delnice) (Lukežič 2000, 5). EVA se izračuna tako, da neto dobiček podjetja zmanjšamo za primerno vrednost vseh oportunitetnih stroškov celotnega kapitala, investiranega v podjetje. Meri se v EUR. Ponavadi ga analiziramo na letni ravni. EVA je povezana z merjenjem celotne produktivnosti podjetja in neposredno izpostavi številne načine, 42 na katere bi bilo mogoče izboljšati učinkovitost podjetij. Managementu podjetij omogoča, da zavzame vidik lastnikov in da sprejme takšne od-ločitve, da izpolni njihova pričakovanja. EVA managementu nakazuje usmeritve, da bi bilo treba: (1) povečati dobiček, brez angažiranja večje količine kapitala; (2) uporabljati manj kapitala oz. zmanjšati stroške kapitala; (3) povečati investicije v projekte, ki ustvarjajo večje stopnje donosa, kot znašajo njihovi stroški kapitala; in (4) zmanjšati investicije v projekte, ki ustvarjajo manjše stopnje donosa (Bolčič 1999, 11; Gruban b. l., 1). BON pomeni bonitetno oceno poslovanja podjetja. Za vlagatelje in partnerje podjetja pove, kako tvegano je poslovanje z izbranim podjetjem. Bonitetna ocena (BON) temelji na računovodskih izkazih subjektov za zadnje poslovno leto in napoveduje varnost poslovanja v naslednjih dvanajstih mesecih. Ocena BON se ponavadi pripravlja na letni ravni. Za oceno BON smo uporabili podatke iz GVIN, kjer je BON sestavljen iz finančne ocene (A – najboljše; B, C, D, E – najslabše), ocene kazalnika (1 – najboljše; 2, 3 – najslabše) in dinamične napovedi (++ – najboljše; +, –, – – – najslabše). Na BON vplivajo dejavnost podjetja, lokacija, tožbe, blokade računov, plačilni indeks in finančni podatki (GVIN 2018a). Dinamična ocena pri izračunu upošteva tako pretekle spremembe v podjetju kakor tudi tekoče, vsakodnevne spremembe, zato se lahko spreminja dnevno (BISNODE b. l.). Podjetja z najboljšim BON imajo oceno A1++. Način potrjevanja hipoteze Hipotezo smo preverjali s pomočjo linearnih strukturnih modelov (SEM), pri čemer smo uporabili metodo analize poti (angl. path analysis). Spremembe v okolju podjetja smo merili prek vpliva kupcev, konkurentov, tehnologije in dobaviteljev. Pokazatelj sprememb v zunanjem okolju Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo na šeststopenjski Likertovi lestvici (priloga 1). Uporabo strategije podjetja do kupcev smo merili z ocenjeno stopnjo strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo. Zajeli smo naslednje strategije do kupcev: strategija diferenciacije, strategija nizkih stroškov in privlačnih cen, strategija osredinjenja in strategija prehitevanja. Pokazatelj uporabe posamezne strategije je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo na šeststopenjski Likertovi lestvici (priloga 1). Na podlagi teoretičnih izhodišč ter skladno z namenom in s cilji naloge smo oblikovali model povezav (slika 1) ter razvili hipotezo. Za vsakega izmed dejavnikov: (1) »Spremembe v okolju«, ki vključuje področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«; (2) »Strategija podjetja do kupcev«, ki vključuje področja »Strategija diferencia-43 cije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«, smo uporabili trditve, ki so bile podlaga za oblikovanje anketnega vprašalnika za potrebe empiričnega dela raziskave (priloga 1). Merjenje uspešnosti podjetja smo glede na preu- čeno literaturo in vire zasnovali na celovit način, s pomočjo sekundarnih podatkov o finančni uspešnosti (kazalnik donosnosti sredstev – ROA; kazalnik donosnosti kapitala – ROE), operativni uspešnosti (kazalnik ekonomske dodane vrednosti – EVA) ter kazalnik BON (bonitetna ocena poslovanja podjetja) za daljše časovno obdobje. Takšen način merjenja smo zasnovali glede na spoznanja iz literature, saj delni pogledi na uspeš- nost podjetja ob upoštevanju le enega kazalnika lahko prikažejo izkrivljeno sliko o uspešnosti podjetja. Glede na uvodne opredelitve problema, razvito hipotezo in zasno-vani model povezav med dejavnikoma (1) »Spremembe v okolju« in (2) »Strategija podjetja do kupcev« ter uspešnostjo podjetij prehajamo v osrednji, empirični del raziskave, kjer predstavljamo potek izvedbe raziskave, analize zbranih podatkov ter rezultate raziskave s komentarji po posameznih področjih. Rezultati empirične raziskave V tem poglavju predstavljamo rezultate raziskave. Rezultati osrednje empirične raziskave v prvem delu vsebujejo: opis ciljne populacije, način zbiranja podatkov, opis vzorca, opis testiranja veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta ter podroben opis uporabljenih metod analize podatkov. V nadaljevanju predstavljamo opisno statistiko rezultatov raziskave za: (1) dejavnik »Spremembe v okolju«, kamor smo umestili področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«; (2) dejavnik »Strategija podjetja do kupcev«, kamor smo umestili področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«. Na koncu empiričnega dela so predstavljeni rezultati preverjanja veljavnosti teoretičnega modela (slika 1) s komentarji. Rezultate predstavljamo s pomočjo preglednic, opisov in komentarjev v tekstu ter preglednic v prilogah. Opis poteka zbiranja in analize podatkov V nadaljevanju predstavljamo podroben opis poteka raziskave. Opisujemo ciljno populacijo, metode zbiranja podatkov, vzorec podjetij, metode analize podatkov ter način testiranja merskega inštrumenta. Opis ciljne populacije Ciljna populacija v naši raziskavi so bila MSP, ki so bila v času naše raziskave na dan 11. 1. 2017 v javni bazi podatkov o poslovnih subjektih s sedežem na območju Republike Slovenije (AJPES). AJPES je Agencija Strategije in uspešnost podjetja Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve, ki je pooblašče-na za zbiranje, obdelovanje in posredovanje podatkov iz letnih poročil poslovnih subjektov ter za javno objavljanje letnih poročil in drugih podatkov gospodarskih družb, samostojnih podjetnikov in drugih poslovnih subjektov (AJPES b. l.). Zahtevek za pridobitev kontaktnih podatkov o podjetjih smo na AJPES podali 10. 1. 2017. Seznam podjetij smo od AJPES pridobili v elektronski obliki 11. 1. 2017. MSP je bilo 3.236. V raziskavo smo vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Podjetij v likvidaciji, stečaju in prisilni poravnavi nismo vključili. Prav tako nismo vključili javnih agencij, sodišč, no-tarjev, odvetnikov, upravnih enot ipd., saj ti niso bili naša ciljna populacija. Na trgu imajo namreč poseben položaj in za njih v javno dostopnih 46 bazah ni popolnih podatkov o uspešnosti poslovanja. Pridobljeni podatki o preostalih MSP (spletna pošta podjetij) v bazi AJPES so bili nepo-polni, zato smo naslove spletne pošte za podjetja naknadno poiskali sami s pomočjo javnih objav na spletu. V bazi je ostalo skupaj 3.007 MSP, za katere smo našli javno objavljene naslove e-pošte, kar je predstavljalo naš vzorčni okvir. Z uvodnim nagovorom in prošnjo za sodelovanje v raziskavi smo se po elektronski pošti direktno obrnili na direktorje podjetij. Uporabljene metode zbiranja podatkov Za zbiranje podatkov smo uporabili spletni anketni vprašalnik (priloga 1). Razvili smo ga s pomočjo pregleda literature v teoretičnem delu raziskave. Vprašalnik je bil sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa. Anketni vprašalnik bil sestavljen iz več tematskih sklopov. V uvodu so bili spremni dopis za direktorje podjetij, razlaga o raziskavi in navodila za izpolnjevanje. Prvi sklop je obravnaval dejavnik »Spremembe okolja podjetja« (kupci, konkurenti, tehnologija, dobavitelji) in dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« (strategija diferenciacije, strategija nizki stro- ški in privlačne cene, strategija osredinjanja, strategija prehitevanja). V drugem sklopu smo zajeli podatke o podjetju in anketirancu (uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi, panoga, število zaposlenih, statusna oblika podjetja, dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca, trenutna funkcija anketiranca v podjetju, ime podjetja). Najpomembnejše, zadnje vprašanje se je nanašalo na ime podjetja. Potrebovali smo ga zaradi naknadnega pridobivanja aktualnih sekundarnih podatkov o ROA, ROE, EVA in BON. Sekundarne podatke smo pridobili sami iz poslovne baze GVIN za zadnjih pet let poslovanja za tista podjetja, ki so v celoti izpolnila anketni vprašalnik. Rezultati empirične raziskave Vprašalnik je bil sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa. Z vidika vrste vprašanj smo vključili vprašanja o dejstvih. Anketiranci so podajali ocene strinjanja s podanimi trditvami. Da smo omogočili čim večjo razlikovanje odgovorov, smo se izognili uporabi odgovorov vrste »da« in »ne«. Uporabili smo šeststopenjsko Likertovo lestvico, da smo se izognili odgovorom na srednji vrednosti lestvice (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 166). Spremenljivke, ki smo jih vključili v vprašalnik, so bile ordinalne, številske in nominalne. Ordinalna spremenljivka omogoča kvečjemu ureditev enot po velikosti. Ordinalne (lestvica od 1–6) smo uporabili za merjenje sprememb v okolju in strategije podjetja do kupcev. Številske spremenljivke omogočajo ureditev po vrednosti. Uporabili smo jih pri merjenju finančne uspešnosti podjetja, kar smo merili z ROA, ROE in EVA. Nominalne spremenljivke omogočajo razlikovanje med vrednostmi 47 samo z enakostjo ali neenakostjo (Košmelj 2001, 239–245). Uporabili smo jih za merjenje celovite uspešnosti podjetja, kar smo merili z BON. Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta Merski instrument smo razvili s pomočjo pregleda literature, njegovo zasnovo pa predstavili v poglavju »Teoretični model povezav med dejavniki, hipoteza in merski instrument«. Vprašalnik (priloga 1) smo oblikovali v spletni obliki s pomočjo spletne aplikacije 1KA, ki je odprtokodna aplikacija za spletno anketiranje. Zanesljivost vprašalnika smo preverili s pomočjo Cronbachovega koeficienta alfa (α), ki je namenjen merjenju notranje konsistentnosti merskega instrumenta (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 166). Pred pošiljanjem v podjetja smo vprašalnik dodatno predhodno testirali v akademskem okolju. Obrnili smo se na pet raziskovalcev s področja managementa in raziskovalne metodologije, od katerih smo pridobili koristne predloge izboljšav vprašalnika. Te so se nanašale na jasnost zapisane-ga, navodila za izpolnjevanje, strukturo in zaporedje tematskih sklopov. Predloge smo upoštevali in jih vključili v izboljšano verzijo vprašalnika. Testiranje delovanja spletne aplikacije optimiranega vprašalnika v elektronski obliki v 1KA z izpolnjevanjem vsebine vprašalnika in testiranje shranjevanja zbranih podatkov smo izvajali do 12. 6. 2017. Veljavnost vprašalnika smo zagotovili z razvojem primernih pokazateljev za merjenje posameznih vplivov in povezav s spoznanji v teoretič- nem delu raziskave. Veljavnost se nanaša na to, koliko smo prepričani, da merski instrument (anketni vprašalnik) dejansko meri to (pojav), kar naj bi meril (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 168). Empirično smo na Strategije in uspešnost podjetja vsakem tematsko povezanem sklopu uporabili faktorsko analizo in tako dodatno preverili, ali spremenljivke (naše trditve) zares merijo enak dejavnik (faktor). Rezultati veljavnosti po posameznih dejavnikih so prikazani v skupni preglednici Cronbachovih koeficientov alfa (priloga 6), ki so opisani pri vsakem od dejavnikov v nadaljevanju empiričnega dela. Vzorec anketiranih podjetij Pošiljanje vabil na spletne naslove 3.007 MSP v Sloveniji se je začelo 14. 6. 2017. Spletna anketa je bila odprta do 9. 9. 2017. S pomočjo službe za informatiko Fakultete za management smo v času od 14. 6. 2017 do 9. 9. 2017 vabilo za sodelovanje vsem podjetjem v raziskavi poslali trikrat. 48 Oddanih je bilo skupaj 318 anket (delno in popolno izpolnjenih). Veči-na izmed njih se je prekinila ob zadnjem vprašanju, ko smo anketirance prosili za ime podjetja. V bazi zbranih anket je ostal vzorec 163 anket podjetij s popolnimi odgovori, vključno z imenom podjetja. Od tega je bilo 73 majhnih podjetij (44,8 %) in 90 (55,2 %) srednjih podjetij. Glede na vzorčni okvir 3.007 podjetij to predstavlja 5,42-odstotno stopnjo odzivnosti, kar je podoben odziv kot pri podobnih raziskavah v regiji (Hernaus, Bosilj-Vukšić in Indihar-Štemberger 2016; Hernaus, Pejić Bach in Bosilj Vukšič 2012). Uporabljene metode analize podatkov Zbrane podatke smo s pomočjo statističnega programa SPSS (verzija 24.00) analizirali z naslednjimi metodami: - korelacijska analiza, - multipla regresijska analiza, - modeliranje strukturnih enačb – SEM, - eksploratorna faktorska analiza. V empiričnem delu za vsakega izmed dejavnikov v našem modelu (slika 1) prikazujemo rezultate s pomočjo naslednjih prikazov: - Povezanost (korelacija) med spremenljivkami oz. trditvami znotraj dejavnika, ki ga v fazi statistične analize poimenujemo faktor, analiziramo in prikažemo s pomočjo: - Kaiser-Maier-Oaklinovega testa (KMO), - Bartlettovega testa, - determinante. Rezultati empirične raziskave - Komunalitete, ki prikazujejo delež variance opazovanih spremenljivk, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju oz. celotni varianci. - Celotna pojasnjena varianca, ki prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko spremenljivko združimo v en faktor (ko so trditve dovolj povezane, je lahko ena spremenljivka na novo). - Kolenski diagram, ki kaže optimalno število faktorjev za izločitev (tistih, ki so relevantni). - Matrika faktorskih uteži, ki kaže, v kolikšni meri posamezna spremenljivka znotraj dejavnika prispeva k skupnemu vplivu. - Determinanta nam pokaže, ali posamezne spremenljivke morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). - Interna konsistentnost (Cronbachova alfa – α), ki prikazuje za-49 nesljivost (ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih). S tes-tom smo tako preverili stabilnost podatkov. - Koeficient asimetrije, ki kaže porazdelitev spremenljivke, ki je lahko asimetrična v desno oz. pozitivna asimetrija (če je vrednost koeficienta večja od nič), simetrična oz. normalna porazdelitev (če je vrednost koeficienta enaka nič) ali asimetrična v levo oz. negativna asimetrija (če je vrednost koeficienta manjša od nič). Vrednost koeficienta, večja od 0,20, kaže na veliko asimetrijo (Tavakol in Dennick 2011, 53). - Koeficient sploščenosti: kaže, ali je spremenljivka koničasta (če je vrednost koeficienta večja od 0), normalna (če je vrednost koeficienta enaka 0) ali sploščena (če je vrednost koeficienta manj- ša od 0). Vrednost koeficienta nad 0,8 kaže na veliko oz. nenor-malno sploščenost (Tavakol in Dennick 2011, 53). Značilnosti vzorca, povprečne vrednosti in standardne odklone smo prikazali s pomočjo deskriptivne statistične analize. Opisna statistika rezultatov raziskave Začenjamo predstavitev rezultatov empirične raziskave, pri čemer uvodoma predstavljamo podatke o podatkih podjetij, ki smo jih zajeli v vzorec: splošne podatke o anketiranih podjetjih, o panogi, v kateri delujejo podjetja, o velikosti podjetij ter o izobrazbi in funkciji, ki jo opravljajo anketiranci, ki so izpolnjevali vprašalnik. V nadaljevanju predstavljamo deskriptivno statistiko podatkov, pridobljenih na podlagi vzorca 163 ustrezno izpolnjenih vprašalnikov. Strategije in uspešnost podjetja Rezultati analize vzorca podjetij Najprej predstavljamo podatke, ki so jih anketiranci podali o podjetjih, v katerih so zaposleni. Za klasifikacijo panog smo uporabili standardno klasifikacijo dejavnosti (SKD) podjetij (Statistični urad Republike Slovenije 2010). Iz preglednice 1 je razvidno, da največ podjetij (37,4 %) posluje v predelovalni dejavnosti, druga najpogosteje zastopana panoga (10,4 %), v kateri poslujejo podjetja, je trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil. Preglednica 1: Panoga, v kateri posluje podjetje Panoga, v kateri posluje podjetje Frekvenca Delež (%) Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo 10 6,1 50 Predelovalne dejavnosti (proizvodnja itd.) 61 37,4 Oskrba z električno energijo, plinom in paro 2 1,2 Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja 6 3,7 Gradbeništvo 11 6,7 Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil 17 10,4 Promet in skladiščenje 7 4,3 Gostinstvo 2 1,2 Informacijske in komunikacijske dejavnosti 7 4,3 Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti 9 5,5 Druge raznovrstne dejavnosti (svetovanje itd.) 2 1,2 Izobraževanje 2 1,2 Zdravstvo in socialno varstvo 2 1,2 Drugo 25 15,3 Skupaj 163 100,0 V preglednici 2 opazimo, da je glede na povprečno število zaposlenih v podjetjih v letu 2016 večji delež (55,2 %) srednjih podjetij, preostali del (44,8 %) pa predstavljajo majhna podjetja (preglednica 2). Pri proizvod-nih podjetjih, ki jih je največ, v našem vzorcu opažamo, da so to podjetja, ki proizvajajo sklope, polizdelke za druga podjetja (80 %) in so vpeta v do-baviteljsko verigo večjih podjetij. 20 % podjetij, ki se ukvarjajo s proizvo-dnjo, je takšnih, ki proizvajajo končni izdelek in ga prodajajo končnemu potrošniku (kupcu). To je pomembno za nadaljnjo interpretacijo rezultatov v empiričnem delu raziskave. Rezultati empirične raziskave Preglednica 2: Povprečno število zaposlenih Povprečno število zaposlenih v podjetju Frekvenca Delež (%) od 10 do 49 (majhno podjetje) 73 44,8 od 50 do 249 (srednje podjetje) 90 55,2 Skupaj 163 100,0 Kot prikazuje preglednica 3, ima 47,2 % anketirancev dodiplomsko viš- ješolsko, visokošolsko ali univerzitetno (bolonjsko UN) izobrazbo, 28,2 % jih ima dodiplomsko univerzitetno (stari program) izobrazbo ali bolonjski strokovni magisterij, 11,0 % anketirancev poklicno ali srednješolsko izobrazbo, 10,4 % jih ima znanstveni magisterij (stari program), 3,1 % jih ima doktorat znanosti. 51 Preglednica 3: Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca Frekvenca Delež (%) Poklicna ali srednješolska izobrazba 18 11,0 Dodiplomska višješolska, visokošolska ali univerzitetna 77 47,2 (bolonjska UN) Dodiplomska univerzitetna (stari program) 46 28,2 ali strokovni magisterij (bolonjski) Znanstveni magisterij (stari program) 17 10,4 Doktorat znanosti (prejšnji ali bolonjski B3) 5 3,1 Skupaj 163 100,0 Iz preglednice 4 je razvidno, da 35,0 % anketirancev v podjetju opravlja funkcijo direktorja ali vodje poslovne funkcije, 27,0 % je generalnih direktorjev, 7,4 % anketirancev opravlja funkcijo skrbnika procesa, 4,3 % vodje projektov za izboljšave procesov, 2,5 % funkcijo tehničnega direktorja (preglednica 6). Kar 23,9 % anketirancev ne opravlja nobene izmed podanih funkcij, temveč so večinoma zaposleni kot člani timov in sodelavci pri projektih. Čeprav smo vprašalnike naslovili na direktorje podjetij, so jih izpolnjevali tudi njihovi sodelavci, ki so povezani z izboljšavami procesov v podjetju. To smo ob začetku raziskave predvideli in v sklop vprašanj o an-ketirancih v anketo vključili tudi nabor različnih možnosti o tem, katero funkcijo opravljajo anketiranci. Glede na spoznanja v teoretičnem delu naloge o lastnostih MSP smo predvidevali, da ankete ne bodo izpolnjevali samo direktorji. Strategije in uspešnost podjetja Preglednica 4: Trenutna funkcija anketiranca v podjetju Trenutna funkcija anketiranca v podjetju Frekvenca Delež (%) Generalni direktor 44 27,0 Tehnični direktor 4 2,5 Direktor ali vodja poslovne funkcije (enote, oddelka, sektorja) 57 35,0 Skrbnik procesa 12 7,4 Vodja projektov za izboljšave procesov 7 4,3 Drugo 39 23,9 Skupaj 163 100,0 Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« 52 V tem poglavju predstavljamo rezultate drugega sklopa anketnega vpra- šalnika, pri čemer smo anketirance povprašali po dejavnikih sprememb v okolju za primer njihovega podjetja. Glede na razviti model (slika 1) smo v dejavnik »Spremembe v okolju« podjetja vključili področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«. Anketiranci so na trditve, ki smo jih razvili s pomočjo spoznanj v teoretičnem delu raziskave, odgovarjali s pomočjo šeststopenjske lestvice, s katero so ocenili, v kolikšni meri posamezna trditev drži za primer njihovega podjetja. Pri tem je ocena 1 pomenila, da trditev za podjetje nikakor ne drži, ocena 6 pa, da trditev za podjetje zelo drži. Skupno povprečje posameznih trditev smo izračunali tako, da smo sešteli povprečne vrednosti posameznih trditev in vsoto delili s številom trditev. Za vsako izmed trditev smo izračunali povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti. Koeficient asimetričnosti kaže, ali so odgovori anketirancev za posamezni dejavnik v povprečju bolj proti oceni 1, kar na naši lestvici pomeni nestrinjanje s trditvijo (negativna vrednost koeficienta asimetričnosti, v levo), ali bolj proti oceni 6, kar na naši lestvici pomeni strinjanje s trditvijo (pozitivna vrednost koeficienta asimetričnosti, v desno). Koeficient sploščenosti kaže, kako enakomerno so pri posameznem dejavniku po-razdeljeni odgovori anketirancev na naši lestvici (1–6). Negativne vrednosti koeficienta sploščenosti pomenijo večjo sploščenost (ni ekstremnih odstopanj v porazdelitvi odgovorov). Grafični prikazi koeficientov asimetričnosti za vsak posamezen dejavnik so prikazani v prilogi 4. Na podlagi prikazanih vrednosti v preglednici 5 ugotavljamo, da so anketiranci za dejavnik »Spremembe v okolju« na področju »Kupci« v povprečju najvišjo oceno (4,34) dodelili trditvi, da kupci v njihovi pano- Rezultati empirične raziskave gi nenehno zahtevajo nove izdelke oz. storitve, najnižjo povprečno oceno (3,07) pa ima trditev, da se zahteve kupcev o izdelkih oz. storitvah s časom zelo malo spreminjajo. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,224 do 1,395. Preglednica 5: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Kupci« Povprečna Standardni Koef. Koef. Trditev vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) Kupci v naši panogi nenehno zahtevajo 4,34 1,394 –0,482 –0,654 nove izdelke/storitve. Zahteve kupcev o izdelkih/storitvah se s 3,07 1,395 0,337 –0,661 časom zelo malo spreminjajo. 53 Na nas se obračajo povsem novi kupci, s 3,39 1,224 0,205 –0,587 katerimi še nismo sodelovali. Struktura naših kupcev se s časom zelo 3,75 1,277 0,003 –0,834 malo spreminja. Povprečje kupci 3,64 Za dejavnik »Spremembe v okolju« na področju »Kupci« so koefi-cienti asimetričnosti pri večini trditev pozitivni, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Izjema je le ena trditev z negativno vrednostjo koeficienta asimetričnosti, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne (preglednica 7), kar pomeni sploščeno porazdelitev teh spremenljivk. V sklopu dejavnika »Spremembe v okolju« smo ocenjevali tudi na področju »Konkurenti«, in sicer s štirimi trditvami, katerih povpreč- ne vrednosti, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 6. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (3,87) dodelili trditvi, da v njihovo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti, najnižjo povprečno oceno (2,69) pa ima trditev, da se njihov glavni tekmec v panogi hitreje prilagaja na spremembe kot oni. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,080 do 1,476 (preglednica 6). Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah pozitivni, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Pri prvi trditvi je vrednost koeficienta asimetričnosti relativno blizu 0, kar kaže na normalno porazdelitev spremenljivke glede na simetričnost. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Strategije in uspešnost podjetja Preglednica 6: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Konkurenti« Povprečna Standardni Koef. Koef. Trditev vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) V našo panogo ves čas vstopajo novi 3,87 1,476 0,026 –1,162 konkurenti. Konkurenti v naši panogi pogosto 3,46 1,208 0,371 –0,644 spreminjajo svojo strategijo. Tržni deleži med konkurenti v naši panogi 3,13 1,080 0,709 0,040 se s časom zelo spreminjajo. Naš glavni tekmec v panogi se hitreje 2,69 1,179 0,814 0,496 prilagaja na spremembe kot mi. 54 Povprečje konkurenti 3,29 Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah pozitivni, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Pri prvi trditvi je vrednost koeficienta asimetričnosti relativno blizu 0, kar kaže na normalno porazdelitev spremenljivke glede na simetričnost. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Vrednosti koeficientov sploščenosti sta pri prvih dveh trditvah negativni, kar pomeni sploščeno porazdelitev teh spremenljivk, pri zadnji trditvi je vrednost pozitivna, kar kaže na sploščeno porazdelitev te spremenljivke. Pri tretji trditvi je vrednost koeficienta sploščenosti relativno blizu 0, kar kaže na normalno porazdelitev spremenljivke glede na njeno sploščenost. V okviru dejavnika »Spremembe v okolju« smo se osredotočili tudi na spremembe na področju »Tehnologija«. Tudi v tem primeru smo uporabili štiri trditve, katerih povprečne vrednosti, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 7. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,07) dodelili trditvi, da jim tehnološke spremembe omogočajo veliko novih priložnosti za rast njihovega podjetja, najnižjo povprečno oceno (3,51) pa ima trditev, da je tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta v njihovi panogi zelo težko napovedati. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,303 do 1,415 (preglednica 7). Rezultati empirične raziskave Preglednica 7: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Tehnologija« Povprečna Standardni Koef. Koef. Trditev vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v 3,83 1,336 0,036 –0,764 naši panogi, so zelo velike. Tehnološke spremembe se v naši panogi 3,66 1,415 0,074 –0,973 dogajajo zelo hitro. Tehnološke spremembe nam omogoča- jo veliko novih priložnosti za rast naše- 4,07 1,303 –0,138 –0,779 ga podjetja. Tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta je v 3,51 1,312 0,254 –0,612 naši panogi zelo težko napovedati. 55 Skupaj tehnologija 3,77 Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri večini trditev pozitivne, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Pri prvi trditvi je vrednost koeficienta asimetričnosti relativno blizu 0, kar kaže na normalno porazdelitev spremenljivke glede na simetričnost. V primeru tretje trditve ima koeficient asimetričnosti negativno vrednost, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev teh spremenljivk. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Nenazadnje smo se v okviru dejavnika »Spremembe v okolju« osredotočili še na spremembe na področju »Dobavitelji«, ki smo jih ocenili s pomočjo štirih trditev. Njihove povprečne vrednosti, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 10. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,80) dodelili trditvi, da s svojimi glavnimi dobavitelji vzpostavljajo dolgoročna strateška partnerstva, najnižjo povprečno oceno (3,46) pa ima trditev, da je konkurenčnost njihovih izdelkov oz. storitev odvisna predvsem od inovativnosti njihovih dobaviteljev (preglednica 8). Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,144 do 1,420. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri večini trditev negativne, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Izjema je le četrta trditev, pri kateri je vrednost koeficienta asimetričnosti pozitivna, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Vrednosti koeficientov sploščenosti sta pri prvih dveh trditvah po- Strategije in uspešnost podjetja zitivni, kar pomeni koničasto porazdelitev teh spremenljivk, pri zadnjih dveh trditvah pa sta vrednosti negativni, kar pomeni sploščeno porazdelitev teh spremenljivk. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Preglednica 8: Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« – področje »Dobavitelji« Povprečna Standardni Koef. Koef. Trditev vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne 4,53 1,219 –0,686 0,019 na svojem področju poslovanja. Z našimi glavnimi dobavitelji vzpostavlja- 4,80 1,149 –0,919 0,504 mo dolgoročna strateška partnerstva. Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo 4,22 1,144 –0,268 –0,146 56 spremembam v panogi. Konkurenčnost naših izdelkov/storitev je odvisna predvsem od inovativnosti naših 3,46 1,420 0,154 –0,764 dobaviteljev. Skupaj dobavitelji 4,25 Če povzamemo, so anketiranci v sklopu preverjanj vpliva dejavnika »Spremembe v okolju« na podjetje v povprečju najvišjo oceno (4,34) dodelili trditvi, da kupci v njihovi panogi nenehno zahtevajo nove izdelke oz. storitve. Z najnižjo povprečno oceno (3,07) so ovrednotili trditev, da se zahteve kupcev o izdelkih oz. storitvah s časom zelo malo spreminjajo. Z vidika konkurentov so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (3,87) dodelili trditvi, da v njihovo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti, najnižjo povprečno oceno (2,69) pa ima trditev, da se njihov glavni tekmec v panogi hitreje prilagaja na spremembe kot oni. Na podlagi prikazanih vrednosti prav tako ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najviš- jo oceno (4,07) dodelili trditvi, da jim tehnološke spremembe omogoča-jo veliko novih priložnosti za rast njihovega podjetja, najnižjo povprečno oceno (3,51) pa ima trditev, da je tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta v njihovi panogi zelo težko napovedati. Glede dobaviteljev so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,80) dodelili trditvi, da s svojimi glavnimi dobavitelji vzpostavljajo dolgoročna strateška partnerstva. Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« V tem poglavju predstavljamo rezultate drugega sklopa anketnega vpra- šalnika, kjer smo anketirance povprašali po dejavniku »Strategija podjetja do kupcev«, ki v našem modelu povezav (slika 1) predstavlja enega izmed dejavnikov, za katerega smo predpostavili, da vpliva na uspešnost Rezultati empirične raziskave podjetja. Glede na razviti model smo v dejavnike strategije podjetja do kupcev vključili področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«. Tudi v tem delu anketnega vprašalnika so anketiranci na izbrane trditve za vsako izmed strategij odgovarjali s pomočjo šeststopenjske lestvice, s katero so ocenili, koliko velja za primer njihovega podjetja. Pri tem je ocena 1 pomenila, da trditev za podjetje nikakor ne drži, ocena 6 pa, da trditev za podjetje zelo drži. Skupno povprečje posameznih trditev smo izračunali tako, da smo sešteli povprečne vrednosti posameznih trditev in vsoto delili s številom trditev. Za vsako izmed trditev smo izračunali povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti, kar je predstavljeno v preglednicah v nadaljevanju tega poglavja in prilogah (priloga 4). V okviru preučevanja strategije diferenciacije smo uporabili štiri trdi-57 tve, katerih povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 9. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,83) dodelili trditvi, da stremijo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke, najnižjo povprečno oceno (2,98) pa ima trditev, da so njihovi izdelki oz. storitve bistveno drugačni od njihovega glavnega tekmeca v panogi. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,232 do 1,366 (preglednica 9). Vrednosti koeficientov asimetričnosti sta pri prvi in četrti trditvi pozitivni, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Pri tretji trditvi je vrednost negativna, kar pomeni asimetrijo v levo. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Preglednica 9: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija diferenciacije« Povprečna Standardni Koef. Koef. Trditev vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni 2,98 1,232 0,468 –0,168 od našega glavnega tekmeca v panogi. Pri trženju smo inovativnejši kot naš 3,78 1,242 –0,002 –0,755 glavni tekmec v panogi. Stremimo k prepoznavnosti lastne bla- 4,83 1,253 –0,939 0,112 govne znamke. Več vlagamo v marketinško komuniciran- 3,44 1,366 0,071 –0,681 je kot naš glavni tekmec v panogi. Skupaj strategija diferenciacije 3,76 Strategije in uspešnost podjetja V primeru druge trditve je vrednost koeficienta asimetričnosti skoraj 0, kar nakazuje na simetrično porazdelitev. Vrednosti koeficientov sploš- čenosti so pri večini trditev negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Izjema je le tretja trditev, za katero pozitivna vrednost koeficienta sploščenosti nakazuje na njeno koničasto porazdelitev. V sklopu dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« so anketiranci ocenili tudi področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, in sicer s štirimi trditvami, katerih povprečne vrednosti, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 12. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,23) dodelili trditvi, da so v podjetju pri izvajanju poslovnih aktivnosti visoko učinkoviti (produktivni), najniž- jo povprečno oceno (3,11) pa ima trditev, da na trgu konkurirajo z nizkimi 58 cenami svojih storitev oz. izdelkov. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,081 do 1,257. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri večini trditev negativni, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Izjema je le druga trditev, katere pozitivna vrednost koeficienta asimetričnosti nakazuje na asimetrijo v desno. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev (preglednica 10). Preglednica 10: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« Povprečna Standardni Koef. Koef. Trditev vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) V podjetju smo pri izvajanju poslovnih aktivnosti visoko učinkoviti (produk- 4,23 1,174 –0,464 –0,197 tivni). Na trgu konkuriramo z nizkimi cenami 3,11 1,257 0,487 –0,248 svojih izdelkov/storitev. V procesih podjetja nenehno poudarja- mo zniževanje vseh vrst stroškov poslo- 4,04 1,242 –0,188 –0,555 vanja. Pri iskanju stroškovno najugodnejših vi- rov (materialov, energije, znanja ipd.) na 3,85 1,081 –0,165 –0,117 trgu smo zelo uspešni. Skupaj strategija nizkih stroškov in 3,81 privlačnih cen V okviru preučevanja dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« smo se osredotočili tudi na področje »Strategija osredinjenja«. Tudi v tem Rezultati empirične raziskave primeru smo uporabili štiri trditve, katerih povprečne vrednosti, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 11. Preglednica 11: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija osredinjenja« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na 3,12 1,613 0,307 –1,073 ozek segment kupcev. Na trg ponujamo ožji nabor izdelkov/ 2,62 1,419 0,698 –0,448 storitev kot naša konkurenca. Na trg ponujamo izdelke/storitve v oz- 2,67 1,212 0,598 –0,141 59 kem cenovnem segmentu. Na trg ponujamo specialne/nišne izdel- 3,84 1,559 –0,245 –1,077 ke/storitve. Skupaj strategija osredinjenja 3,06 Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (3,84) dodelili trditvi, da na trg ponujajo specialne oz. nišne izdelke oz. storitve, z najnižjo povprečno oceno (3,62) so ocenili trditev, da na trg ponujajo ožji nabor izdelkov oz. storitev kot njihova konkurenca. Relativno nizko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,212 do 1,613. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri večini trditev pozitivne, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Izjema je le zadnja trditev, pri kateri je vrednost koeficienta asimetričnosti negativna, kar kaže na asimetrijo v levo. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Nenazadnje smo se v okviru preučevanja dejavnika »Strategija podjetja do kupcev« osredotočili še na področje »Strategija prehitevanja«, ki smo ga ocenili s pomočjo štirih trditev. Njihove povprečne vrednosti, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti prikazujemo v preglednici 12. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (3,79) dodelili trditvama, da so pri uvajanju sprememb v svoje poslovanje hitrejši kot njihov glavni tekmec in da spremembe v panogi sprožajo hitreje kot njihovi tekmeci. Najnižjo povpreč- no oceno (3,75) so dodelili trditvi, da nove potrebe trga zaznajo hitreje Strategije in uspešnost podjetja kot njihov glavni tekmec. Relativno visoko oceno (3,77) so anketiranci v povprečju podali tudi pri trditvi, da nove izdelke oz. storitve na trg uvajajo hitreje kot njihov glavni tekmec. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,202 do 1,299. Preglednica 12: Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« – področje »Strategija prehitevanja« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Nove potrebe trga zaznamo hitreje kot 3,75 1,202 0,032 –0,446 naš glavni tekmec. Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hi- 3,77 1,239 –0,151 –0,526 60 treje kot naš glavni tekmec. Pri uvajanju sprememb v naše poslovanje 3,79 1,241 –0,133 –0,570 smo hitrejši kot naš glavni tekmec. Spremembe v panogi sprožamo hitreje 3,79 1,299 –0,072 –0,648 kot naš glavni tekmec. Skupaj strategija prehitevanja 3,78 Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri večini trditev negativne, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Izjema je le prva trditev, pri kateri je vrednost koeficienta asimetričnosti pozitivna, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Če povzamemo, so anketiranci za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« v povprečju najvišjo oceno (4,83) dodelili trditvi, da stremijo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke. Prav tako so ocenili stanje uporabe strategije nizkih stroškov in privlačnih cen, kjer so v povprečju z najvišjo oceno (4,23) ocenili trditev, da so v podjetju pri izvajanju poslovnih aktivnosti visoko učinkoviti (produktivni). Pri uporabi strategije diferenciacije so najvišjo oceno (3,84) dodelili trditvi, da na trg ponujajo specialne oz. nišne izdelke oz. storitve, z najnižjo povprečno oceno (3,62) pa so ocenili trditev, da na trg ponujajo ožji izbor izdelkov oz. storitev kot njihova konkurenca. V povprečju so pri strategiji prehitevanja najvišjo oceno (3,79) dodelili trditvama, da so pri uvajanju sprememb v svoje poslovanje hitrejši kot njihov glavni tekmec in da spremembe v panogi sprožajo hitreje kot njihovi tekmeci. Najnižjo povprečno oceno (3,75) so dodelili trditvi, da nove potrebe trga zaznajo hitreje kot njihov glavni tekmec. Relativno visoko oceno (3,77) so anketiranci v povprečju Rezultati empirične raziskave podali tudi pri trditvi, da nove izdelke oz. storitve na trg uvajajo hitreje kot njihov glavni tekmec. Rezultati ocen o uspešnosti anketiranih podjetij V zadnjem delu empiričnega dela prehajamo na rezultate analize podatkov iz vprašalnika, ki se je nanašal na uspešnost podjetij. Uspešnost podjetij v našem modelu povezav (slika 1) predstavlja odvisno spremenljivko. Kot je razvidno iz predhodnih poglavij, smo predpostavili, da na uspeš- nost podjetij vplivajo (1) dejavnik »Spremembe okolja podjetja«, kamor smo umestili področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«; (2) dejavnik »Strategija podjetja do kupcev«, kamor smo umestili področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizki stroški in privlačne cene«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«. 61 Preverili smo, kakšen vpliv ima posamezen dejavnik na uspešnost podjetja. Uspešnost smo v našem primeru merili na kompleksen način, kot so nam narekovala spoznanja v teoretičnem delu raziskave. Podatke o us-pešnosti podjetij smo pridobili iz sekundarnih virov (GVIN). Zajeli smo časovno obdobje za tista leta, za katera so bili podatki na voljo v javno dostopnih bazah (GVIN), in sicer za: finančno uspešnost podjetij (ROA, ROE), operativno uspešnost podjetij (EVA) in bonitetno oceno podjetij (BON). Dodatno so anketiranci uspešnost svojega podjetja sami ocenili relativno glede na njihovega glavnega tekmeca v panogi in s pomočjo šeststopenjske lestvice (priloga 1). Iz preglednice 24 je razvidno, da največ anketirancev (35,0 %) uspeš- nost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi ocenjuje (presoja) z oceno 4, najmanj anketirancev (1,8 %) pa z oceno 1, torej kot bistveno manj uspešno v primerjavi z njihovim glavnim tekmecem (preglednica 13). Preglednica 13: Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Frekvenca Delež (%) 1 – Bistveno manj uspešno kot naš glavni tekmec 3 1,8 2 – Manj uspešno kot naš glavni tekmec 7 4,3 3 – Malo manj uspešno kot naš glavni tekmec 21 12,9 4 – Malo uspešnejše kot naš glavni tekmec 57 35,0 5 – Uspešnejše kot naš glavni tekmec 42 25,8 6 – Bistveno uspešnejše kot naš glavni tekmec 33 20,2 Skupaj 163 100,0 Strategije in uspešnost podjetja Povprečje, standardni odklon ter vrednosti koeficienta asimetrije in sploščenosti za odvisno spremenljivko uspešnosti podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi prikazujemo v preglednici 14. Preglednica 14: Izid ocene uspešnosti podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Povprečna Standardni Koef. Koef. vrednost odklon asimetričnosti sploščenosti (1–6) Uspešnost podjetja glede na glavnega tek- 4,39 1,178 –0,484 0,046 meca v panogi V povprečju so anketiranci uspešnost svojega podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi ocenili z oceno 4,39, s standardnim odklonom 62 1,178. Glede na negativno vrednost koeficienta asimetričnosti se kaže asimetrija v levo. Vrednost koeficienta sploščenosti je pozitivna in relativno blizu 0, kar pomeni rahlo koničasto porazdelitev. Grafični prikaz asimetričnosti je v prilogi 4. Podroben pregled zbranih podatkov o uspeš- nosti podjetij (ROA, ROE, EVA, BON) na podlagi javno dostopne baze GVIN je v prilogi 4. Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »Spremembe v okolju« Glede na naš razviti model povezav (Slika 1) smo za dejavnik »Spremembe v okolju«, ki zajema področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«, najprej preverili, ali so posamezne trditve znotraj vsakega vidika dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Preverili smo še interno konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost) rezultatov ob podobnih podatkih, ki jo merimo s parametrom Cronbachova alfa – α. Za vsakega od področij, »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«, predstavljamo rezultate analize v obliki preglednic in komentarjev. Sledi predstavitev rezultatov analize dejavnika »Spremembe v okolju«, ki zajema področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji« (slika 1). Rezultati ocen na področju »Kupci« Kupci v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »Spremembe v okolju«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je »Strategija podjetja do kupcev« (slika 1). Uvodoma Rezultati empirične raziskave predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na kupce. Vrednosti v preglednicah v nadaljevanju prikazujejo povezanost in moč povezave med posameznimi trditvami ter smer povezave. Višja je vrednost pri posamezni trditvi, močnejša je povezava. Pozitivne vrednosti kažejo povezanost v enaki smeri (bolj ko drži posamezna trditev, bolj drži z njo povezana trditev), negativne vrednosti kažejo povezanost v obratni smeri (bolj ko drži posamezna trditev, manj drži z njo povezana trditev). Yong in Pearce (2013, 79–94) predlagata, da trditve, pri katerih zaznamo povezanost pod 0,3, izločimo (odstranimo) iz nadaljnje analize. V naših primerih smo za izločitev (odstranitev) upoštevali tudi druge kriterije (povezanost med trditvami glede na vrednosti, ponavljanje vrednosti pod 0,3 pri enaki trditvi, zanesljivost koeficienta Cronbachova alfa). Najprej smo preverili povezanost med trditvami znotraj področja »Kup-63 ci«. Preverili smo, ali so posamezne trditve dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Preglednica 15 kaže rezultate analize. Preglednica 15: Področje »Kupci« – povezanost med trditvami Zahteve kup­ Na nas se Kupci v naši cev o izdelobračajo Struktura naših panogi nenehkih/storitpovsem novi kupcev se s ča­ Trditev no zahtevajo vah se s časom kupci, s katesom zelo malo nove izdelke/ zelo malo rimi še nismo spreminja. storitve. spreminjajo. sodelovali. Kupci v naši panogi nenehno zahtevajo 1,000 nove izdelke/storitve. Zahteve kupcev o izdelkih/storitvah se s –0,261 1,000 časom zelo malo spreminjajo. Na nas se obračajo povsem novi kupci, s 0,255 –0,020 1,000 katerimi še nismo sodelovali. Struktura naših kupcev se s časom zelo 0,044 0,301 –0,046 1,000 malo spreminja. Determinanta = 0,772 Rezultati kažejo, da obstaja več trditev znotraj področja »Kupci«, ki so med seboj slabo povezane. To nakazujejo vrednosti pod 0,3. Po drugi strani je treba biti previden zaradi problema multikolinearnosti v podatkih (torej redundanco, da z dvema trditvama ne bi merili enega in istega). Na zadnje nas opozori vrednost determinante, za katero si želimo, da je nad 0,00001. V našem primeru je determinanta za področje »Kup- Strategije in uspešnost podjetja ci« 0,772, kar pomeni, da so naše trditve ustrezne in primerne za nadaljnjo analizo. Preverili smo še interno konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost) rezultatov ob podobnih podatkih, ki jo merimo s parametrom Cronbachova alfa – α (priloga 6). Parameter Cronbachova alfa za področje »Kupci« znaša 0,148, kar je po Tavakolu in Dennicku (2011, 53) manj kot 0,5 in pomeni, da je naš sklop trditev za področje »Kupci« premalo konsistenten. Tudi z izločevanjem posameznih trditev tega v našem primeru ne moremo izboljšati. Za področje »Kupci« torej ne moremo govoriti o enodimenzionalnosti področja, ampak bomo skozi analizo posamezne trditve na področju »Kupci« obravnavali ločeno. Rezultati ocen na področju »Konkurenti« 64 Konkurenti v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »Spremembe v okolju«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je strategijo podjetja do kupcev (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na področje »Konkurenti«. V našem primeru so vse trditve znotraj področja »Konkurenti«, razen pri trditvi »Naš glavni tekmec v panogi se hitreje prilagaja na spremembe kot mi«, dovolj povezane. To nakazujejo vrednosti pod 0,3 (preglednica 16). Preglednica 16: Področje »Konkurenti« – povezanost med trditvami Tržni Konkuren­ Naš glavni deleži med V našo pa­ ti v naši panotekmec v pakonkurenti nogo ves čas gi pogosto nogi se hit­ Trditev v naši panovsto pajo novi spreminjajo reje prilagaja gi se s časom konkurenti. svojo stratena sprememzelo spremingijo. be kot mi. jajo. V našo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti. 1,000 Konkurenti v naši panogi pogosto spreminjajo svo- 0,540 1,000 jo strategijo. Tržni deleži med konkurenti v naši panogi se s ča- 0,406 0,496 1,000 som zelo spreminjajo. Naš glavni tekmec v panogi se hitreje prilagaja na 0,192 0,318 0,198 1,000 spremembe kot mi. Determinanta = 0,461 Rezultati empirične raziskave V naslednjem koraku omenjeno trditev izločimo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »Konkurenti« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja »Konkurenti« medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Priporočena vrednost za KMO je nad 0,5, pri Bartlettovem testu želimo, da je ta statistično zna- čilen (Yong in Pearce 2013, 79–94). Rezultate prikazuje preglednica 17. Preglednica 17: Področje »Konkurenti« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,669 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadrat 106,377 Stopinje prostosti 3 p-vrednost 0,000 65 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,669, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »Konkurenti« medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Konkurenti« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 18). Preglednica 18: Področje »Konkurenti« – komunalitete Po izločitvi Trditev Začetni faktorjev V našo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti. 0,317 0,444 Konkurenti v naši panogi pogosto spreminjajo svojo strategijo. 0,384 0,657 Tržni deleži med konkurenti v naši panogi se s časom zelo spreminjajo. 0,273 0,374 Preglednica komunalitet (preglednica 29 in podobne preglednice v nadaljevanju) kaže tiste trditve, ki jih v analizi izpustimo. Začetna komunaliteta vedno kaže stanje pred faktorsko analizo. Podatek o komunalite-ti po izločitvi kaže komunaliteto po tem, ko smo združili trditve v en sam faktor. Child (2006) predlaga, da trditve z nizkimi komunalitetami izlo- čimo (odstranimo) iz nadaljnje analize. Pri tem kot mejno vrednost upo- števamo vrednosti pod 0,3. Preglednica 19 kaže, da komunalitete pred izločitvijo (ekstrakcijo – združivijo v en faktor) niso vse višje kot 0,3, ampak se zaradi drugih kriterijev (povezanost med trditvami glede na vrednosti, ponavljanje vrednosti Strategije in uspešnost podjetja pod 0,3 pri enaki trditvi, zanesljivost koeficienta Cronbachova alfa) odlo- čimo za ohranitev vseh treh trditev v modelu za namen nadaljnje analize. Preglednica 19 prikazuje delež celotne pojasnjene variance za podro- čje »Konkurenti«. Preglednica 19: Področje »Konkurenti« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 1,964 65,463 65,463 1,474 49,145 49,145 2 0,597 19,14 85,377 66 3 0,439 14,623 100,000 Lastna vrednost nad 1 nam nakazuje odločitev za izločitev tega, v na- šem primeru prvega, faktorja. Odločimo se, da obdržimo tisti faktor, kjer je vrednost najvišja. S tem (enim) faktorjem (ki ga upoštevamo v nadaljnji analizi) pojasnimo 49,1 % variance. Višja je ta vrednost, več informacij v naši nadaljnji raziskavi ohranimo. Tudi glede na kolenski diagram za faktor »Konkurenti« (priloga 4) vidimo, da lahko izločimo optimalno en faktor, kar pomeni, da vse faktorje združimo v en skupni faktor. Uporabili smo Kaiserjev kriterij, ki pravi, da lahko optimalno izločimo toliko faktorjev, kot jih ima lastno vrednost nad 1 (Kaiser 1960, 141–151). Če povzamemo, podatki (kolenski diagrami, lastne vrednosti, delež variance) potrjujejo enodimenzionalno strukturo področja »Konkurenti«, kar pomeni, da lahko v tem primeru vse trditve izločimo (združimo) v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje »Konkurenti« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja »Konkurenti« prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima zgoraj napisana trditev, »Konkurenti v naši panogi pogosto spreminjajo svojo strategijo« (preglednica 20). Preglednica 20: Področje »Konkurenti« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Konkurenti v naši panogi pogosto spreminjajo svojo strategijo. 0,810 V našo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti. 0,666 Tržni deleži med konkurenti v naši panogi se s časom zelo spreminjajo. 0,611 Rezultati empirične raziskave Faktor 1 v preglednici 31 pomeni, da smo po faktorski analizi vse faktorje izločili (združili, naredili ekstrakcijo) v en skupni faktor. Interna konsistentnost (Cronbachova alfa – α) prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »Konkurenti«. Parameter Cronbachova alfa je 0,727, kar po Tavakolu in Dennicku (2011, 53) pomeni, da je naš sklop trditev na področju »Konkurenti« dovolj konsistenten (priloga 6). Rezultati ocen na področju »Tehnologija« Tehnologija v našem modelu povezav predstavlja sestavni del dejavnika »Spremembe v okolju«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je strategijo podjetja do kupcev (slika 1). Uvodoma 67 predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na področje »Tehnologija«. V našem primeru so vse trditve, razen »Tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta je v naši panogi zelo težko napovedati«, dovolj povezane. Šibko povezavo nakazuje vrednost pod 0,3 (Yong in Pearce 2013, 79–94) (preglednica 21). Preglednica 21: Področje »Tehnologija« – povezanost med trditvami Tehnološke Tehnolo­ Tehnološke Tehnološke spremembe ški razvoj za spremembe, ki spremembe se nam omogočanadalj nja 2–3 Trditev se dogajajo v v naši panogi jo veliko novih leta je v naši panaši panogi, so dogajajo zelo priložnosti nogi zelo težko zelo velike. hitro. za rast našega napovedati. podjetja. Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v 1,000 naši panogi, so zelo velike. Tehnološke spremembe se v naši panogi 0,838 1,000 dogajajo zelo hitro. Tehnološke spremembe nam omogoča- jo veliko novih priložnosti za rast naše- 0,553 0,552 1,000 ga podjetja. Tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta je v 0,191 0,193 0,130 1,000 naši panogi zelo težko napovedati. Determinanta = 0,191 V našem primeru je determinanta 0,191, kar je po Yongu in Pearceu (2013, 79–94) nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področ- Strategije in uspešnost podjetja ja »Tehnologija« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. V naslednjem koraku omenjeno trditev izločimo (odstranimo) s področja »Tehnologija«. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »Tehnologija« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 22). Preglednica 22: Področje »Tehnologija« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,664 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadrat 258,427 Stopinje prostosti 3 68 p-vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,664, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5%). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »Tehnologija« medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete za področje »Tehnologija«. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Tehnologija« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 23). Preglednica 23: Področje »Tehnologija« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v naši 0,713 0,838 panogi, so zelo velike. Tehnološke spremembe se v naši panogi 0,713 0,836 dogajajo zelo hitro. Tehnološke spremembe nam omogočajo veliko 0,333 0,365 novih priložnosti za rast našega podjetja. Preglednica 24 in vse preglednice o komunalitetah dalje prikazujejo začetne vrednosti (pred izločitvijo) in vrednosti po izločitvi (združitvi oz. ekstrakciji) v en skupni faktor.Komunalitete pred izločitvijo so vse višje kot 0,3, kar po Childu (2006) pomeni, da vse tri trditve lahko obdržimo v analizi. Celotna pojasnjena varianca za področje »Tehnologija« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 24). Rezultati empirične raziskave Preglednica 24: Področje »Tehnologija« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 2,306 76,858 76,858 2,039 67,975 67,975 2 0,532 17,728 94,585 3 0,162 5,415 100,000 V našem primeru enim faktorjem pojasnimo 67,9 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »Tehnologija«.To pomeni, da so naše trditve znotraj področ- ja dovolj povezane in da se vse združujejo v en faktor. Kolenski diagram 69 je prikazan v prilogi 4. Matrika faktorskih uteži za področje »Tehnologija« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja »Tehnologija« doprinese skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v naši panogi, so zelo velike« (preglednica 25). Preglednica 25: Področje »Tehnologija« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v naši panogi, so zelo velike. 0,915 Tehnološke spremembe se v naši panogi dogajajo zelo hitro. 0,914 Tehnološke spremembe nam omogočajo veliko novih priložnosti za rast našega podjetja. 0,604 Dodatno interna konsistentnost (koeficient Cronbachova alfa – α) v prilogi 6 prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »Tehnologija«. Parameter Cronbachova alfa je 0,848, kar po Tavakolu in Dennicku (2011, 53) pomeni, da je naš sklop trditev na področju »Tehnologija« dovolj konsistenten (Priloga 4). Rezultati ocen na področju »Dobavitelji« Dobavitelji v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »Spremembe v okolju«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je strategijo podjetja do kupcev (slika 1). Uvodoma predsta- Strategije in uspešnost podjetja vljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na področje »Dobavitelji«. Rezultati povezanosti trditev za področje »Dobavitelji« kažejo, da so v našem primeru vse trditve, razen trditve »Konkurenčnost naših izdelkov/storitev je odvisna predvsem od inovativnosti naših dobaviteljev«, dovolj povezane. To kažejo vrednosti pod 0,3 (Yong in Pearce 2013, 79– 94). Za nadaljnjo analizo ohranimo samo trditve z vrednostmi nad 0,3 (preglednica 26). Preglednica 26: Področje »Dobavitelji« – povezanost med trditvami Konkurenčnost Z našimi Naši glavni do­ Naši glavni donaših izdelkov/ glavnimi dobavibavitelji veljabavitelji se historitev je odtelji vzpostavlja70 Trditev jo za vodilne na tro prilagajajo visna predvsem mo dolgoročna svojem področju spremembam v od inovativnosstrateška partposlovanja. panogi. ti naših dobavinerstva. teljev. Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne na svojem področju 1,000 poslovanja. Z našimi glavnimi dobavitelji vz- postavljamo dolgoročna strateška 0,551 1,000 partnerstva. Naši glavni dobavitelji se hitro 0,518 0,559 1,000 prilagajajo spremembam v panogi. Konkurenčnost naših izdelkov/ storitev je odvisna predvsem od in- 0,330 0,222 0,306 1,000 ovativnosti naših dobaviteljev. Determinanta = 0,377 V našem primeru je determinanta 0,377, kar je po Yongu in Pearceu (2013, 79–94) nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področ- ja »Dobavitelji« dejansko merijo različni vpliv ter so primerne za nadaljnjo analizo. V naslednjem koraku trditev »Konkurenčnost naših izdelkov/storitev je odvisna predvsem od inovativnosti naših dobaviteljev« izločimo (odstranimo) s področja »Dobavitelji«. KMO in Bartlettov test sta nam za področje pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 27). Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,702, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »Dobavite- Rezultati empirične raziskave lji« medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Preglednica 27: Področje »Dobavitelji« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,702 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadrat 133,441 Stopinje prostosti 3 p-vrednost 0,000 Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Dobavitelji« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 28). Začetne komunalitete so vse višje kot 0,3, kar po Childu (2006) pomeni, da trditve lahko obdrži-71 mo v analizi. Preglednica 28: Področje »Dobavitelji« – komunalitete Po izločitvi Trditev Začetni faktorjev Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne na svojem področju 0,367 0,511 poslovanja. Z našimi glavnimi dobavitelji vzpostavljamo dolgoročna strateška 0,406 0,593 partnerstva. Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi. 0,376 0,527 Celotna pojasnjena varianca za področje »Dobavitelji« prikazuje de-lež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 29). V našem primeru enim faktorjem pojasnimo 54,3 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »Dobavitelji«. To pomeni, da so naše trditve znotraj področja »Dobavitelji« dovolj povezane in da se vse trditve združujejo v en faktor. Preglednica 29: Področje »Dobavitelji« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 2,086 69,517 69,517 1,630 54,347 54,347 2 0,482 16,083 85,601 3 0,432 14,399 100,000 Strategije in uspešnost podjetja Matrika faktorskih uteži za področje »Dobavitelji« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Z našimi glavnimi dobavitelji vzpostavljamo dolgoročna strateška partnerstva« (preglednica 30). Preglednica 30: Področje »Dobavitelji« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Z našimi glavnimi dobavitelji vzpostavljamo dolgoročna strateška partnerstva. 0,770 Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi. 0,726 Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne na svojem področju poslovanja. 0,715 72 Dodatno interna konsistentnost (Cronbachova alfa – α) v prilogi 6 prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »Dobavitelji«. Parameter Cronbachova alfa je v našem primeru 0,780, kar pomeni, da je naš sklop trditev na področju »Dobavitelji« dovolj konsistenten za nadaljnjo analizo. Če povzamemo opravljeno analizo konsistentnosti in povezanosti trditev znotraj vsakega dejavnika, lahko rečemo naslednje: naš sklop trditev za področje »Kupci« je premalo konsistenten. Pri področju »Kupci« torej ne moremo govoriti o enodimenzionalnosti, ampak bomo posamezne trditve na področju »Kupci« skozi analizo obravnavali ločeno. To se je zgodi-lo kljub temu, da smo izhajali iz predhodnih raziskav in trditev, ki so jih v svojih raziskavah uporabili drugi raziskovalci (Jaworski in Kohli 1993; Li in Calantone 1998; Danneels in Sethi 2003; Strecker 2009). Kljub podobni stopnji odzivnosti anketirancev (%) imajo podobne raziskave v večjih ekonomijah ob podobni stopnji odzivnosti številčno večji vzorec. Ocenjujemo, da bi lahko ta pomembno vplival na konsistentnost. Naš okvir raziskave je po drugi strani edinstven: vezan je na izbor posameznih dejavnikov okolja (slika 1), prav tako je edinstven, ker gre za drugo ekonomijo (glede na omejitve raziskave, saj se osredotočamo na MSP v Sloveniji). Za področje »Konkurenti« analiza KMO in Bartlettov test kažeta, da so trditve znotraj medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Enako velja za področji »Tehnologija« in »Dobavitelji«. Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« Glede na naš razviti model povezav (slika 1) smo za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev«, ki zajema področja »Strategija diferenciacije«, Rezultati empirične raziskave »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«, najprej preverili, ali so posamezne trditve za področja dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Preverili smo še interno konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost) rezultatov ob podobnih podatkih, ki jih merimo s parametrom Cronbachova alfa – α. Za vsako izmed področij »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja« predstavljamo rezultate analize v obliki preglednic in komentarjev. Sledi predstavitev rezultatov analize dejavnika »Strategija podjetja do kupcev«, ki zajema področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«. 73 Rezultati ocen na področju »Strategija diferenciacije« Strategija diferenciacije v našem modelu povezav predstavlja sestavni del dejavnika »Strategija podjetja do kupcev«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na področje »Strategija diferenciacije«. V našem primeru so vse trditve, razen trditve »Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni od našega glavnega tekmeca v panogi«, med seboj dovolj povezane. Šibko povezanost kažejo vrednosti pod 0,3. V naslednjem koraku za nadaljnje analize omenjeno trditev izločimo (odstranimo) iz področja »Strategija diferenciacije« (preglednica 31). V našem primeru je determinanta 0,300 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »Strategija diferenciacije« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. V naslednjem koraku trditev »Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni od našega glavnega tekmeca v panogi« za nadaljnjo analizo izloči-mo (odstranimo) s področja »Strategija diferenciacije«. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »Strategija diferenciacije« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja »medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,697, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %) (preglednica 32). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »Strategija diferenciacije« medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Strategije in uspešnost podjetja Preglednica 31: Področje »Strategija diferenciacije« – povezanost med trditvami Naši izdelki/ Več vlagamo v storitve so bistve­ Pri trženju smo Stremimo k pre­ marketinško kono drugačni od inovativnejši kot poznavnosti Trditev municiranje kot našega glavnenaš glavni teklastne blagovne naš glavni tekga tekmeca v mec v panogi. znamke. mec v panogi. panogi. Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni od našega glavnega 1,000 tekmeca v panogi. Pri trženju smo bolj inovativni kot 0,460 1,000 naš glavni tekmec v panogi. Stremimo k prepoznavnosti lastne 0,165 0,508 1,000 blagovne znamke. 74 Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni 0,274 0,628 0,576 1,000 tekmec v panogi. Determinanta = 0,300 Preglednica 32: Področje »Strategija diferenciacije« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,697 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadratz 153,658 Stopinje prostosti 3 p-vrednost 0,000 Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Strategija diferenciacije« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 33). Komunalitete pred ekstrakcijo so vse višje od 0,3, kar pomeni, da lahko trditve obdrži-mo v analizi. Preglednica 33: Področje »Strategija diferenciacije« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Pri trženju smo inovativnejši kot naš glavni tekmec v panogi. 0,426 0,555 Stremimo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke. 0,367 0,466 Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni 0,484 0,711 tekmec v panogi. Rezultati empirične raziskave Celotna pojasnjena varianca za področje »Strategija diferenciacije« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 34). Preglednica 34: Področje »Strategija diferenciacije« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 2,143 71,425 71,425 1,731 57,717 57,717 2 0,499 16,624 88,049 3 0,359 11,951 100,000 75 Z enim faktorjem pojasnimo 57,71 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »Strategija diferenciacije«. Trditve za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje »Strategija diferenciacije« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni tekmec v panogi« (preglednica 35). Preglednica 35: Področje »Strategija diferenciacije« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni tekmec v panogi. 0,843 Pri trženju smo inovativnejši kot naš glavni tekmec v panogi. 0,745 Stremimo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke. 0,683 Interna konsistentnost (parameter Cronbachova alfa – α) prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »Strategija diferenciacije«. Parameter Cronbachova alfa je v našem primeru 0,800, kar po Tavakolu in Dennicku (2011, 53) pomeni, da je naš sklop trditev za področje »Strategija diferenciacije« dovolj konsistenten (priloga 6). Strategije in uspešnost podjetja Rezultati ocen na področju »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen v našem modelu povezav predstavlja sestavni del dejavnika »Strategija podjetja do kupcev«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nana- šajo na področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«. Preglednica 36 prikazuje rezultate analize povezanosti med posameznimi trditvami znotraj področja. Povezanost med trditvami je relativno šibka, kar kažejo vrednosti pod 0,3 (preglednica 36). V našem primeru je determinanta 0,580, kar je po Yongu in Pearceu (2013, 79–94) nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja merijo različen 76 vpliv ter so primerne za nadaljnjo analizo. V naslednjem koraku iz področja izločimo (odstranimo) prvo in drugo trditev: »V podjetju smo pri izvajanju poslovnih aktivnosti visoko učinkoviti (produktivni)« ter »Na trgu konkuriramo z nizkimi cenami naših izdelkov/storitev«. Preglednica 36: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – povezanost med trditvami V procesih Pri iskanju V podjet­ Na trgu podjetstroškovno ju smo pri konkuriraja nenehno najugodnejših izvajanju mo z nizkimi poudarjamo virov (materia­ Trditev poslovnih akcenami svozniževanje lov, energije, tivnosti visoko jih izdelkov/ vseh vrst znanja ipd.) na učinkoviti storitev. stroškov trgu smo zelo (produktivni). poslovanja. uspešni. V podjetju smo pri izvajanju poslovnih 1,000 aktivnosti visoko učinkoviti (produktivni). Na trgu konkuriramo z nizkimi cenami svojih 0,033 1,000 izdelkov/storitev. V procesih podjetja nenehno poudarjamo 0,236 0,326 1,000 zniževanje vseh vrst stroškov poslovanja. Pri iskanju stroškovno najugodnejših virov (materialov, energije, znanja ipd.) na trgu smo 0,384 0,072 0,478 1,000 zelo uspešni. Determinanta = 0,580 KMO in Bartlettov test sta nam za področje »Strategija nizkih stro- škov in privlačnih cen« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja Rezultati empirične raziskave medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 37). Preglednica 37: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,500 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadrat 41,649 Stopinje prostosti 1 p-vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,500, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja medsebojno dovolj 77 povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 38). Komunalitete pred ekstrakcijo so nižje od 0,3, toda na podlagi drugih kriterijev (povezanost med trditvami glede na vrednosti, ponavljanje vrednosti pod 0,3 pri enaki trditvi, zanesljivost koeficienta Cronbachova alfa) se odločimo, da trditvi vseeno obdržimo. Preglednica 38: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – komunalitete Po izločitvi Trditev Začetni faktorjev V procesih podjetja nenehno poudarjamo zniževanje vseh vrst 0,229 0,477 stroškov poslovanja. Pri iskanju stroškovno najugodnejših virov (materialov, energije, 0,229 0,477 znanja ipd.) na trgu smo zelo uspešni. Celotna pojasnjena varianca za področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 39). Z enim faktorjem pojasnimo 47,7 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja. Trditve za nadaljnjo analizo lahko združi-mo v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področ- ja prispeva k skupnemu vplivu (preglednica 40). Strategije in uspešnost podjetja Preglednica 39: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 1,478 73,904 73,904 0,954 47,711 47,711 2 0,522 26,096 100,000 Preglednica 40: Področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« – matrika faktorskih uteži 78 Faktor Trditev 1 V procesih podjetja nenehno poudarjamo zniževanje vseh vrst stroškov poslovanja. 0,691 Pri iskanju stroškovno najugodnejših virov (materialov, energije, znanja ipd.) na trgu 0,691 smo zelo uspešni. Interna konsistentnost (Cronbachoca alfa – α) kaže konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje. Parameter Cronbachova alfa je v našem primeru 0,643, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« dovolj konsistenten (Priloga 6). Rezultati ocen na področju »Strategija osredinjenja« Strategija osredinjanja v našem modelu povezav predstavlja sestavni del dejavnika »Strategija podjetja do kupcev«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na področje »Strategija osredinjenja«. Rezultati analize kažejo, da je povezanost med trditvami znotraj področja relativno dobra, z manjšo izjemo, ki pa se ne ponavlja. Zaznano je le manjše neujemanje med trditvijo 3 in 4 (preglednica 41). Ker se nepovezanost po več kriterijih ne ponavlja pri drugih trditvah in ker je v tem primeru povezanost med trditvijo 4 in drugimi trditvami večja od 0,3, ni potrebe po izključitvi trditve 3 ali 4. V nadaljnji anali- Rezultati empirične raziskave zi zato pustimo vse trditve. V našem primeru je determinanta 0,421, kar je po Yongu in Pearceu (2013, 79–94) nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »Strategija osredinjenja« dejansko merijo različ- ni vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. Preglednica 41: Področje »Strategija osredinjenja« – povezanost med trditvami Na trg ponu­ Z našimi izdel­ Na trg ponujamo ožji na­ Na trg ponujaki/storitvami jamo izdelke/ bor izdelkov/ mo specialne/ Trditev ciljamo na ozek storitve v ozstoritev kot nišne izdelke/ segment kupkem cenovnem naša konkurenstoritve. cev. segmentu. ca. Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na 1,000 ozek segment kupcev. Na trg ponujamo ožji nabor izdelkov/ 79 0,460 1,000 storitev kot naša konkurenca. Na trg ponujamo izdelke/storitve v 0,453 0,493 1,000 ozkem cenovnem segmentu. Na trg ponujamo specialne/nišne 0,447 0,307 0,138 1,000 izdelke/storitve. Determinanta = 0,421 KMO in Bartlettov test sta nam za področje »Strategija osredinjenja« pomagala določiti, ali so trditve medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. (preglednica 42). Preglednica 42: Področje »Strategija osredinjenja« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,669 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadrat 138,179 Stopinje prostosti 6 p-vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,500, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5%). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »Strategija osredinjenja« medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Strategija osredinjenja« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 43). Strategije in uspešnost podjetja Preglednica 43: Področje »Strategija osredinjenja« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na ozek segment kupcev. 0,385 0,586 Na trg ponujamo ožji nabor izdelkov/storitev kot naša 0,333 0,471 konkurenca. Na trg ponujamo izdelke/storitve v ozkem cenovnem segmentu. 0,321 0,352 Na trg ponujamo specialne/nišne izdelke/storitve. 0,228 0,203 Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »Strategija osredinjenja« večinoma nad 0,3, z izjemo zadnje trditve, toda na podlagi drugih kriterijev (povezanost med trditvami glede na vrednosti, ponavljanje vrednosti pod 0,3 pri enaki trditvi, zanesljivost koeficienta Cronbachova 80 alfa) se odločimo, da trditev vseeno obdržimo (priloga 6). Celotna pojasnjena varianca za področje »Strategija osredinjenja« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 44). Z enim faktorjem pojasnimo 40,3 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja. Trditve znotraj področja za nadaljnjo analizo lahko združi-mo v en faktor . Preglednica 44: Področje »Strategija osredinjenja« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 2,169 54,230 54,230 1,612 40,309 40,309 2 0,892 22,308 76,538 3 0,520 12,996 89,533 4 0,419 10,467 100,000 Matrika faktorskih uteži za področje »Strategija osredinjenja« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na ozek segment kupcev« (preglednica 45). Interna konsistentnost (Cronbachova alfa – α) prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »Strategija osredinjenja«. Parameter Cronbachov alfa je v na- šem primeru 0,710, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje dovolj konsistenten za nadaljnjo analizo (priloga 6). Rezultati empirične raziskave Preglednica 45: Področje »Strategija osredinjenja« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na ozek segment kupcev. 0,765 Na trg ponujamo ožji nabor izdelkov/storitev kot naša konkurenca. 0,686 Na trg ponujamo izdelke/storitve v ozkem cenovnem segmentu. 0,594 Na trg ponujamo specialne/nišne izdelke/storitve. 0,451 Rezultati ocen na področju »Strategija prehitevanja« Strategija prehitevanja v našem modelu povezav predstavlja sestavni del dejavnika »Strategija podjetja do kupcev«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima 81 vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na področje »Strategija prehitevanja«. Preglednica 46 kaže rezultate analize povezanosti na področju »Strategija prehitevanja«. V našem primeru je povezanost med trditvami v vseh primerih zelo močna, saj so vse vrednosti nad 0,3. V našem primeru je determinanta 0,022, kar je nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja merijo različni vpliv (ne merijo enega in istega) in so primerne za nadaljnjo analizo. Preglednica 46: Področje »Strategija prehitevanja« – povezanost med trditvami Nove izdel­ Pri uvajanju Nove potre­ Sprememke/storitve sprememb v be trga zazbe v panogi na trg uvasvoje poslonamo hitresprožamo hi­ Trditev jamo hitre­ vanje smo hije kot naš treje kot naš je kot naš trejši kot naš glavni tekglavni tekglavni tekglavni tekmec. mec. mec. mec. Nove potrebe trga zaznamo hitreje kot naš glavni 1,000 tekmec. Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš 0,862 1,000 glavni tekmec. Pri uvajanju sprememb v svoje poslovanje smo hitrejši 0,755 0,747 1,000 kot naš glavni tekmec. Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni 0,796 0,790 0,844 1,000 tekmec. Determinanta = 0,022 Strategije in uspešnost podjetja KMO in Bartlettov test sta nam za področje »Strategija prehitevanja« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 47). Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,825, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega izhaja, da so trditve znotraj področja »Strategija osredinjenja« medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Preglednica 47: Področje »Strategija prehitevanja« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,825 Bartlettov test sferičnosti Hi-kvadrat 608,888 82 Stopinje prostosti 6 p-vrednost 0,000 Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »Strategija prehitevanja« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 48). Komunalitete za področje »Strategija prehitevanja« prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju oz. celotni varianci (preglednica 59). Komunalitete pred ekstrakcijo za področje »Strategija prehitevanja« so vse nad 0,3. Odločimo se, da vse štiri trditve za nadaljnjo analizo obdržimo. Preglednica 48: Področje »Strategija prehitevanja« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Nove potrebe trga zaznamo hitreje kot naš glavni tekmec. 0,782 0,815 Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš glavni 0,775 0,802 tekmec. Pri uvajanju sprememb v svoje poslovanje smo hitrejši kot naš 0,735 0,750 glavni tekmec. Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni tekmec. 0,782 0,830 Celotna pojasnjena varianca za področje »Strategija prehitevanja« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 49). Z enim faktorjem pojasnimo 79,9 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »Strategija prehitevanja«. Trditve se združujejo v en faktor. Dodatno je kolenski diagram prikazan v prilogi 4. Rezultati empirične raziskave Preglednica 49: Področje »Strategija prehitevanja« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Faktor Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance v % v % 1 3,397 84,929 84,929 3,197 79,929 79,929 2 0,315 7,866 92,795 3 0,150 3,752 96,546 4 0,138 3,454 100,000 Matrika faktorskih uteži za področje »Strategija prehitevanja« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Spremembe v panogi sprožamo hitre-83 je kot naš glavni tekmec« (preglednica 50). Preglednica 50: Področje »Strategija prehitevanja« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni tekmec. 0,911 Nove potrebe trga zaznamo hitreje kot naš glavni tekmec. 0,903 Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš glavni tekmec. 0,896 Pri uvajanju sprememb v svoje poslovanje smo hitrejši kot naš glavni tekmec. 0,866 Interna konsistentnost (Cronbachova alfa – α) v prilogi 6 prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »Strategija prehitevanja«. Parameter Cronbachovo-va alfa je v našem primeru 0,941, kar pomeni, da je naš sklop trditev na področju dovolj konsistenten za nadaljnjo analizo. Če povzamemo, smo preučili konsistentnost in povezanost za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev«, ki vključuje področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, »Strategija osredinjenja« in »Strategija prehitevanja«. KMO in Bartlettov test za vsako izmed teh področij sta pokazala, da so trditve znotraj področij medsebojno dovolj povezane in da je faktorska analiza za vsakega izmed teh dejavnikov v nadaljevanju smiselna. Trditve znotraj posameznih področij se združujejo v en faktor. Povzetek ugotovitev raziskave V sklepnem delu naloge podajamo skupno poročilo o preverjanju hipoteze, interpretiramo rezultate, povzamemo spoznanja raziskave, podajamo implikacije za delo v praksi, opisujemo prispevek k znanosti ter dajemo usmeritve za nadaljnja raziskovanja na tem področju. Povzetek o preverjanju zastavljenega modela in interpretacija rezultatov Naš model povezav med izbranimi dejavniki sprememb v okolju, strategijami podjetja do kupcev in uspešnostjo podjetja (slika 1) smo najprej vnes-li v strukturni model. Skozi analizo se je uvodoma izkazalo, da dejavnika »Spremembe v okolju« in »Strategija podjetja do kupcev«, kot enotna dejavnika večjega števila spremenljivk, nimata statistično značilnega vpliva na katero izmed izbranih odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model pos-topoma izboljševali, vpliv na uspešnost podjetja pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). Model smo izboljševali tako, da smo s pomočjo postopnega izločanja spremenljivk iz modela ohranili le tiste spremenljivke (trditve znotraj po-sameznega dejavnika), ki statistično značilno pojasnjujejo uspešnost podjetja s pomočjo strukturnega modela. Hipotezo » Spremembe v okolju vplivajo na izbor strategije podjetja do kupcev, kar rezultira v uspešnosti podjetja. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije so uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih ostale strategij (strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja). « smo preverjali s pomočjo linearnih strukturnih Strategije in uspešnost podjetja modelov (SEM), pri čemer smo uporabili metodo analize poti (angl. path analysis). Preglednica 51 prikazuje pomen spremenljivk v modelu SEM (slika 2) V okviru strukturnih modelov smo uporabili dve faktorski analizi (preverjanje povezav med STRDIF in Q5 ter med DOBAVA in Q6), tri korelacijske analize (preverjanje povezav med Q2C in DOBAVA ter med seboj med napakami – e) ter tri regresijske analize, s katerimi smo preverili vplive med: STRDIF in ROA, EVA in BON; DOBAVA in STRDIF; Q2C in STRDIF (slika 2 in preglednica 51). 86 Slika 2: Model strukturnih enačb pri preverjanju hipoteze Legenda: DOBAVA – dobavitelji; STRDIF – strategija diferenciacije, ROA – donosnost sredstev, EVA – ekonomska dodana vrednost, BON – bonitetna ocena, p – statistična značilnost Povzetek ugotovitev raziskave Preglednica 51: Oznake spremenljivk v modelu SEM Oznaka Trditev/Spremenljivka Q5a Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne na svojem področju poslovanja. Q5b S svojimi glavnimi dobavitelji vzpostavljamo dolgoročna strateška partnerstva. Q5c Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi. Konkurenčnost naših izdelkov/storitev je odvisna predvsem od inovativnosti Q5d naših dobaviteljev. Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni od našega glavnega tekmeca v Q6a panogi. Q6b Pri trženju smo inovativnejši kot naš glavni tekmec v panogi. Q6c Stremimo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke. Q6d Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni tekmec v panogi. 87 Q2c Na nas se obračajo povsem novi kupci, s katerimi še nismo sodelovali. Podatek ROA smo pridobili iz javno dostopnih baz (GVIN) za zadnjih pet let. V analizi smo upoštevali petletno povprečje. Podatek BON smo pridobili iz javno dostopnih baz (GVIN) za zadnja štiri leta. V analizi smo za podatek o BON tako upoštevali štiriletno povprečje. Spremenljivka BON je v osnovi opisna spremenljivka, ki smo ji za namen analize priredili rang (številčne vrednosti). Slika 2 prikazuje moč povezav s Pearsonovim koeficientom (min. 0, max. 1). Višje vrednosti koeficientov kažejo na močnejšo povezavo (korelacija, regresija). Pri faktorski analizi moč povezav kaže beta vrednost. Višja kot je slednja, močnejši je vpliv, relativno v primerjavi z drugimi vplivi. Pozitivne vrednosti kažejo istosmerno povezavo, negativne vrednosti obratno povezavo. Spremembe v okolju smo merili s štirimi skupinami trditev za področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«, pri čemer v končni analizi ostane le še sklop trditev (Q5a, b, c, d), ki se je nana- šal na dobavitelje (DOBAVA) in eno izmed trditev (Q2c) za področje »Kupci«. Uporabo strategije diferenciacije (STRDIF) smo merili s trditvami (Q6abcd). Diagnostika strukturnega modela za model kot celoto ne poda idealnih vrednosti parametrov modela (preglednica 52). Dosegli smo najboljši približek na danem vzorcu, do katerega nam je uspelo priti z iterativnim postopkom izboljšav. Celoten izpis obdelave podatkov s strukturnim modelom za hipotezo podajamo v prilogi 5. Strategije in uspešnost podjetja Preglednica 52: Primerjava priporočenih in doseženih vrednosti modela SEM Priporočene vrednosti Dejanske vrednosti modela v naši Parameter (Bentler in Bonett 1980) raziskavi med 0,90 in 0,95 – mejna vrednost Bentler-Bonettov indeks ali normi- nad 0,95 – dobro prileganje 0,759 – slabo prileganje ran indeks prileganja modela (NFI) pod 0,90 – slabo prileganje 0,01 – odlično prileganje RMSEA 0,05 – dobro prileganje 0,101 – blizu povprečnega prileganja 0,08 – povprečno prileganje TLI je odvisen od povprečne jakos- ti korelacij med podatki, pri čemer je nad 0,95 – idealna vrednost 0,727 – rahlo pod idealno vrednostjo njegova vrednost v obratnem soraz- merju z jakostjo korelacij. CFI = 0,825 Ko je CFI pod 1, bo CFI višji od TLI. 88 Ker je v našem primeru RMSEA = CFI CFI ni relevanten, če je RMSEA 0,101, dajemo pri oceni modela težo izhodiščnega modela pod 0,158. NFI, RMSEA in TLI. Naš model ne podaja idealnih vrednosti povezave med dejavnikom »Spremembe v okolju« in uspešnostjo podjetja, kar lahko utemeljimo s tem, da (1) je naš model relativno kompleksen, saj smo zajeli relativno veliko število povezav in vplivov; (2) velikost vzorca in odgovori, ki so jih podali anketiranci, vplivajo na rezultate modela. Ocenjujemo, da bi večji vzorec lahko pripomogel k temu, da bi model dosegel optimalnejše vrednosti in bi tako tudi pridobil na posploševanju rezultatov. Zaradi velikosti ekonomije v Sloveniji in s tem števila podjetij se to odraža tudi na vzorcu. (3) Merski instrument se je na področju merjenja zunanjih vplivov okolja podjetja na uspešnost pri nas izkazal za šibkega. To se je zgodi-lo kljub temu, da smo izhajali iz predhodnih raziskav in uporabe merskega instrumenta, ki so ga uporabili drugi raziskovalci v svojih raziskavah (Jaworski in Kohli 1993; Li in Calantone 1998; Danneels in Sethi 2003; Strecker 2009). Odstopanje pri nas lahko utemeljimo z manjšo velikostjo vzorca pri podobni odzivnosti anketirancev. Ocenjujemo, da bi veljavnost modela lahko izboljšali s tem, ko bi optimizirali število povezav v njem (vključili bi manjše število vplivov) in povečali vzorec. Povzetek ugotovitev preverjanja zastavljene hipoteze Na podlagi rezultatov analiz tako lahko potrdimo hipotezo, in sicer da spremembe v okolju vplivajo na izbor strategije podjetja do kupcev, kar rezultira v uspešnosti podjetja. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, so uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih strategij (stra- Povzetek ugotovitev raziskave tegijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja) (preglednica 53). Preglednica 53: Povzetek ugotovitev preverjanja hipoteze Statistična Potrditev hipoteze Analiza značilnost Ugotovitev Vrsta vpliva DA/NE DA/NE Strategija diferencia- Je potrjena. cije pozitivno vpli- Strukturni model DA DA va na ROA, EVA in BON. Uspelo nam je dokazati, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih ostale strate-89 gij. Rezultati kažejo, da ima strategija diferenciacije pozitiven učinek na ROA in EVA ter negativen na BON. Slednji je pričakovan, saj nižja vrednost BON v našem primeru pomeni višjo bonitetno oceno in s tem viš- jo uspešnost. Dejansko to pomeni pozitiven (ugoden) vpliv. Pri pretvorbi opisnih bonitetnih ocen podjetij v številčne vrednosti smo namreč uporabili lestvico, na kateri smo najboljšo bonitetno oceno točkovali z najmanj- šim in najslabšo z največjim številom točk. Majhno število BON tako pomeni visoko bonitetno oceno, kar pomeni višjo uspešnost. Na podlagi empirične analize s strukturnimi modeli za hipotezo lahko sklenemo, da le strategija diferenciacije vpliva na vidike uspešnosti podjetij. Strategija diferenciacije pozitivno vpliva tako na ROA kot EVA in BON. Ugotavljamo, da na strategijo diferenciacije, ki je ena izmed strategij podjetja do kupcev, tudi vplivajo kupci, kar smo zaznali prek trditve Q2c, ki se glasi »Na nas se obračajo povsem novi kupci, s katerimi še nismo sodelovali«. Prav tako smo prek trditev (Q5a, b, c, d) ugotovili, da na strategijo diferenciacije vplivajo dobavitelji. Na strani dobaviteljev smo kot najvplivnejšo zaznali trditev Q5c, ki se glasi »Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi« . Sklep V sklepnem delu predstavljamo zaključno poročilo o doseganju ciljev raziskave ter implikacije za delo managerjev v praksi. Poročilo o doseganju ciljev raziskave Prvi cilj je bil podrobno preučiti literaturo in vire na področju vplivov okolja na podjetja ter strategij podjetja in njihovem vplivu na uspešnost poslovanja. Naredili smo sistematičen pregled bibliografskih enot doma- če in tuje strokovne literature za zadnjih trideset let (vključno z objavami v letu 2018), kjer smo sledili javno dostopnim znanstvenim bazam podatkov (Cobiss, Google Schoolar, Emerald, Ebsco). Spoznanja smo vključili v teoretični del raziskave. Še zlasti smo bili pozorni na to, da smo citirali najnovejše vire in literaturo iz leta 2018. Ta cilj smo dosegli. Drugi cilj raziskave je bil zasnovati in preveriti izvirni model o vplivu sprememb v zunanjem okolju podjetja na strategijo podjetja do kupcev in vplivu na uspešnost podjetij. Ta cilj smo dosegli. Model nam omogo- ča nadaljnje raziskave, poglobljene študije v Sloveniji ali primerljivih ekonomijah ter s tem odpira možnosti za doseganje novih ciljev, kar predstavljamo kot možnosti za nadaljnje raziskovanje. Tretji cilj je bila izvedba empirične raziskave na populaciji MSP v Republiki Sloveniji. Pridobili smo javno dostopno bazo teh podjetij. Vzorčni okvir je predstavljalo 3.007 podjetij. Dosegli smo velikost vzorca 163, kar predstavlja 5,4 % odzivnosti in je primerljivo z odzivnostjo s podobnimi študijami v svetu na tem področju. Ta cilj smo dosegli. Strategije in uspešnost podjetja Četrti cilj je bil razviti predloge na področju strategij podjetja do kupcev za večjo uspešnost podjetij. Na podlagi rezultatov raziskave smo razvili implikacije za delo v praksi, ki jih predstavljamo v nadaljevanju. Ta cilj smo dosegli. Implikacije za večjo uspešnost podjetij v praksi Na podlagi zastavljenega modela povezav (slika 1) in rezultatov izvedenih analiz, predstavljenih v empiričnem delu raziskave, predlagamo naslednje implikacije za uspešnost podjetij. Implikacije podajamo na podlagi spoznanj in rezultatov raziskave na področju: (1) sprememb v okolju, (2) strategije podjetja do kupcev . Ena izmed ključnih sposobnosti uspešnih podjetij je, da spremembe v okolju sprožajo, prav tako pa je ključno, da se podjetje nanje primerno 92 odziva. V raziskavi smo potrdili, da spremembe v okolju vplivajo na izbor strategije podjetja do kupcev, kar rezultira v uspešnosti podjetja. Rezultati modeliranja z linearnimi strukturnimi modeli kažejo, da imajo spremembe v okolju na področju dobaviteljev in kupcev statistično največ- ji vpliv na izbor strategije diferenciacije. Prav tako smo potrdili, da ima strategija diferenciacije pozitiven vpliv na uspešnost podjetja. Na podlagi tega najprej podajamo implikacije za podjetja na področju dobaviteljev ter kupcev, ki jih v nadaljevanju povezujemo z izborom strategije diferenciacije in uspešnostjo podjetij. Podjetja bodo uspešnejša, če bodo: (1) sodelovala z dobavitelji, ki na svojem področju veljajo za vodilne (vodje v panogi); (2) z dobavitelji vzpostavljala dolgoročna strateška partnerstva za doseganje vzajemnih koristi; (3) njegovi dobavitelji imeli sposobnost hitrega prilagajanja na spremembe v panogi; (4) konkurenčnost izdelkov/storitev dosegala s po-močjo inovativnosti svojih dobaviteljev. Takšno sodelovanje podjetij z dobavitelji ima statistično značilen vpliv na izbor strategije podjetja do kupcev – diferenciacijo in vodi v večjo uspešnost podjetja. Podjetja bodo uspešnejša, če bodo v poslovanje vključevala vidik kupca. Statistično najznačilnejši vpliv na izbor strategije podjetja do kupcev – strategijo diferenciacije – smo ugotovili v primerih, ko podjetje sodeluje z novimi kupci, s katerimi do zdaj še ni sodelovalo. Več ima podjetje takšnih kupcev, verjetneje je, da bo uporabljalo strategijo diferenciacije. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, so uspešnejša kot tista, ki te strategije ne uporabljajo. Če bo podjetje sodelovalo z dobavitelji na način, kot je opisan zgoraj, in bo podjetje sodelovalo z novimi kupci, s katerimi prej še ni sodelovalo, bo vplivalo na to, da bo podjetje do kupcev izbralo strategijo dife- Sklep renciacije. Strategija diferenciacije pozitivno vpliva na uspešnost podjetja (EVA in BON). Njena uporaba pomeni, da: (1) podjetje razvija izdelke/ storitve, ki se čim bolj razlikujejo od izdelkov/storitev glavnega tekmeca v panogi; (2) je podjetje pri trženju izdelkov/storitev inovativnejše kot glavni tekmec v panogi; (3) podjetje razvije lastno prepoznavno blagov-no znamko; (4) podjetje v marketinško komuniciranje vlaga več kot glavni tekmec v panogi. 93 Priloga 1: Anketni vprašalnik 1 IZBRANI DEJAVNIKI ZUNANJEGA OKOLJA IN PODJETJE 1.1 Spremembe v okolju Kupci Navodilo: Za vsako trditev označite en ustrezen odgovor. Odgovor naj se nanaša na podjetje kot celoto za vse izdelke/storitve za časovno obdobje zadnjih 5 let (2012–2016). Ocena Trditev: 1– 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. Kupci v naši panogi nenehno zahtevajo nove izdelke/storitve. 1 2 3 4 5 6 Zahteve kupcev o izdelkih/storitvah se s časom zelo malo spreminjajo. 1 2 3 4 5 6 Na nas se obračajo povsem novi kupci, s katerimi še nismo sodelovali. 1 2 3 4 5 6 Struktura naših kupcev se s časom zelo malo spreminja. 1 2 3 4 5 6 Konkurenti Ocena Trditev: 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. V našo panogo ves čas vstopajo novi konkurenti. 1 2 3 4 5 6 Konkurenti v naši panogi pogosto spreminjajo svojo strategijo. 1 2 3 4 5 6 Tržni deleži med konkurenti v naši panogi se s časom zelo spreminjajo. 1 2 3 4 5 6 Naš glavni tekmec v panogi se hitreje prilagaja na spremembe kot mi. 1 2 3 4 5 6 Strategije in uspešnost podjetja Tehnologija Ocena Trditev: 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. Tehnološke spremembe, ki se dogajajo v naši panogi, so zelo velike. 1 2 3 4 5 6 Tehnološke spremembe se v naši panogi dogajajo zelo hitro. 1 2 3 4 5 6 Tehnološke spremembe nam omogočajo veliko novih priložnosti za rast 1 2 3 4 5 6 našega podjetja. Tehnološki razvoj za nadaljnja 2–3 leta je v naši panogi zelo težko 1 2 3 4 5 6 napovedati. Dobavitelji Ocena 96 Trditev: 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. Naši glavni dobavitelji veljajo za vodilne na svojem področju poslovanja. 1 2 3 4 5 6 S svojimi glavnimi dobavitelji vzpostavljamo dolgoročna strateška 1 2 3 4 5 6 partnerstva. Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi. 1 2 3 4 5 6 Konkurenčnost naših izdelkov/storitev je odvisna predvsem od 1 2 3 4 5 6 inovativnosti naših dobaviteljev. 1.2 Strategija podjetja do kupcev Strategija diferenciacije Razlaga: Tekmec v vaši panogi je podobno podjetje, kot je vaše, ki za vami ne zaostaja ali prednjači mnogo, z njim se spopadate in poskuša-te osvojiti ali ohraniti vodstvo pred njim. Trditev: Ocena 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. Naši izdelki/storitve so bistveno drugačni od našega glavnega 1 2 3 4 5 6 tekmeca v panogi. Pri trženju smo inovativnejši kot naš glavni tekmec v panogi. 1 2 3 4 5 6 Stremimo k prepoznavnosti lastne blagovne znamke. 1 2 3 4 5 6 Več vlagamo v marketinško komuniciranje kot naš glavni tekmec v 1 2 3 4 5 6 panogi. Priloga 1: Anketni vprašalnik Strateg nizkih stroškov in privlačnih cen Ocena Trditev: 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. V podjetju smo pri izvajanju poslovnih aktivnosti visoko učinkoviti 1 2 3 4 5 6 (produktivni). Na trgu konkuriramo z nizkimi cenami naših izdelkov/storitev. 1 2 3 4 5 6 V procesih podjetja nenehno poudarjamo zniževanje vseh vrst stroškov 1 2 3 4 5 6 poslovanja. Pri iskanju stroškovno najugodnejših virov (materialov, energije, znanja 1 2 3 4 5 6 ipd.) na trgu smo zelo uspešni. Strategija osredinjenja Ocena 97 Trditev: 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. Z našimi izdelki/storitvami ciljamo na ozek segment kupcev. 1 2 3 4 5 6 Na trg ponujamo ožji nabor izdelkov/storitev kot naša konkurenca. 1 2 3 4 5 6 Na trg ponujamo izdelke/storitve v ozkem cenovnem segmentu. 1 2 3 4 5 6 Na trg ponujamo specialne/nišne izdelke/storitve. 1 2 3 4 5 6 Strategija prehitevanja Ocena Trditev: 1 – 6 – Nikakor ne drži. Zelo drži. Nove potrebe trga zaznamo hitreje kot naš glavni tekmec. 1 2 3 4 5 6 Nove izdelke/storitve na trg uvajamo hitreje kot naš glavni tekmec. 1 2 3 4 5 6 Pri uvajanju sprememb v svoje poslovanje smo hitrejši kot naš glavni 1 2 3 4 5 6 tekmec. Spremembe v panogi sprožamo hitreje kot naš glavni tekmec. 1 2 3 4 5 6 Strategije in uspešnost podjetja 2 PODATKI O PODJETJU IN ANKETIRANCU Vljudno Vas prosim, da izpolnite tudi zadnje poglavje tega vprašalnika (demografski podatki in podatki o podjetju), saj so ključni za analizo odgovorov in uspešnost raziskave. 2.1 Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Razlaga: Tekmec v vaši panogi je podobno podjetje, kot je vaše, ki za vami ne zaostaja ali prednjači mnogo, z njim se spopadate in poskuša-te osvojiti ali ohraniti vodstvo pred njim. Navodilo: Označite en ustrezen odgovor. Ocena Trditev: 1 – Bistveno 6 – Bistveno 98 manj uspešno. uspešneje. Glede na našega glavnega tekmeca v panogi ocenjujem, da je naše 1 2 3 4 5 6 podjetje v zadnjih 5 letih (2011–2015): 2.2 Panoga, v kateri posluje podjetje (v letu 2015) Navodilo: Ustrezno označite en ustrezen odgovor oz. po potrebi dopolnite. a) Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo b) Rudarstvo c) Predelovalne dejavnosti d) Oskrba z električno energijo, plinom in paro e) Oskrba z električno energijo f) Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja g) Gradbeništvo h) Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil i) Promet in skladiščenje j) Gostinstvo k) Informacijske in komunikacijske dejavnosti l) Finančne in zavarovalniške dejavnosti m) Poslovanje z nepremičninami n) Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti o) Druge raznovrstne poslovne dejavnosti p) Izobraževanje q) Zdravstvo in socialno varstvo r) Drugo (dopolnite):____________________________ Priloga 1: Anketni vprašalnik 2.3 Povprečno število zaposlenih v podjetju v letu 2016 Navodilo: Označite en ustrezen odgovor. a) od 10 do 49 (majhno podjetje) b) od 50 do 249 (srednje podjetje) 2.4 Statusna oblika podjetja v letu 2016 Navodilo: Označite en ustrezen odgovor oz. po potrebi dopolnite. a) samostojni podjetnik (s. p.) b) družba z omejeno odgovornostjo (d. o. o.) c) družba z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) d) delniška družba (d. d.) 99 e) druga oblika podjetja pridobitne dejavnosti (dopolnitete):___________________________ 2.5 Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca Navodilo: Označite en ustrezen odgovor. a) poklicna ali srednješolska b) dodiplomska višješolska, visokošolska ali univerzitetna (VŠ, VS ali bolonjska UN) c) dodiplomska univerzitetna (stari program) ali strokovni magisterij (bolonjski) d) znanstveni magisterij (stari program) e) doktorat znanosti (prejšnji ali bolonjski) 2.6 Trenutna funkcija anketiranca v podjetju Navodilo: Označite en ustrezen odgovor oz. po potrebi dopolnite. a) generalni direktor b) tehnični direktor c) direktor ali vodja poslovne funkcije (enote, oddelka, sektorja) d) skrbnik procesa e) vodja projektov za izboljšave f) član tima projektov za izboljšave g) drugo (dopolnite):___________________________ Strategije in uspešnost podjetja 2.7 Ime Vašega podjetja UTEMELJITEV: Ime podjetja potrebujemo, ker bomo iz javno dostopnih evidenc (AJPES) sami pridobili podatke o prihodkih podjetja in povprečnih vrednostih za zadnja leta, saj jih vi zdaj ne ves-te na pamet in teh podatkov zdaj tukaj ne morete pravilno navesti. Uporabili bomo javno dostopne podatke (povprečne vrednosti za vsa podjetja v tej raziskavi skupaj, statistično). Ime Vašega podjetja in anketiranca bo ostalo anonimno in ne bo nikjer pisno omenjeno. Vljudno Vas prosim, da spodaj vpišete ime podjetja. Prosim, vpišite ime podjetja:__________________________ 100 Pomembno: Ime Vašega podjetja je potrebno za uspešno izvedbo raziskave in bo ostalo anonimno. Anonimnost zagotavljamo s tem, da bomo: Podatke obdelali anonimno in ne bodo povezani z Vašim podjetjem ali anketirancem. Rezultate bomo uporabili samo za raziskovalne namene, obdelali jih bomo skupno statistično, v povprečnih vrednostih za vse skupaj zbrane odgovore vseh podjetij, ki bodo sodelovala v tej raziskavi. Vpišite Vaš e-mail naslov: ___________________ (vpišite po želji), če želite, da Vam po končani raziskavi pošljemo rezultate raziskave. Hvala za Vaš čas in sodelovanje. Priloga 2: Opisna statistika za dejavnik »Spremembe v okolju« Strategije in uspešnost podjetja 102 Spremembe v okolju: kupci (1. stolpec) in konkurenti (2. stolpec) Spremembe v okolju: konkurenti Priloga 2: Opisna statistika za dejavnik »Spremembe v okolju« 103 Spremembe v okolju: tehnologija (1. stolpec) in dobavitelji (2. stolpec) Priloga 3: Opisna statistika za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« Strategije in uspešnost podjetja 106 Strategija podjetja do kupcev: diferenciacija (1. stolpec) in nizki stroški (2. stolpec) Priloga 3: Opisna statistika za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« 107 Strategija podjetja do kupcev: osredinjenja (1. stolpec) in prehitevanja (2. stolpec) Strategije in uspešnost podjetja 108 Priloga 4: Opisna statistika za uspešnost podjetja ROA (%) 2012 2013 2014 2015 2016 Povprečna vrednost 4,82 4,78 6,63 6,82 6,63 Standardni odklon 9,350 10,869 10,381 9,089 7,786 Koeficient asimetričnosti 3,085 –4,258 4,206 1,981 1,817 Koeficient sploščenosti 21,909 45,710 30,359 10,189 7,879 Minimum –23,10 –95,56 –12,51 –28,64 –15,27 Maksimum 75,98 41,69 93,07 59,10 51,86 (N=163) 8,00 6,63 6,82 6,63 7,00 6,00 4,82 4,78 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 2012 2013 2014 2015 2016 (N=163) Finančni kazalnik uspešnosti podjetij ROA (5-letno povprečje) (GVIN 2018b) Strategije in uspešnost podjetja ROE (%) 2012 2013 2014 2015 2016 Povprečna vrednost –8,53 4,30 14,44 14,38 4,42 Standardni odklon 245,963 141,021 31,136 24,380 120,410 Koeficient asimetričnosti –12,000 –11,391 –1,371 0,914 –12,021 Koeficient sploščenosti 148,951 139,125 16,986 9,188 147,956 Minimum –3046,41 –1716,47 –190,53 –95,50 –1468,10 Maksimum 246,08 174,18 153,36 142,67 98,00 (N=163) 20,00 110 14,44 14,38 15,00 10,00 4,30 4,42 5,00 0,00 -5,00 -8,53 -10,00 2012 2013 2014 2015 2016 (N=163) Finančni kazalnik uspešnosti podjetij ROE (5-letno povprečje) (GVIN 2018b) Priloga 4: Opisna statistika za uspešnost podjetja EVA (EUR) 2012 2013 2014 2015 2016 Povprečna vrednost 40414,85 40874,57 41993,25 42443,83 43784,57 Standardni odklon 22403,701 22750,668 24442,588 22349,648 24174,065 Koeficient asimetričnosti 1,071 1,695 2,286 2,042 1,283 Koeficient sploščenosti 1,981 5,032 7,601 6,217 4,940 Minimum –28563,00 –12025,00 –2357,00 7,71 –47670,00 Maksimum 115124,00 155143,00 168712,00 155624,00 151601,00 (N=163) 45000,00 43784,57 44000,00 111 43000,00 42443,83 41993,25 42000,00 40874,57 41000,00 40414,85 40000,00 39000,00 38000,00 2012 2013 2014 2015 2016 (N=163) Operativni kazalnik uspešnosti podjetij EVA (5-letno povprečje) (GVIN 2018b) Priloga 5: Rezultati modeliranja s strukturnimi modeli Minimum was achieved Chi-square = 133.362 Degrees of freedom = 50 Probability level = .000 CMIN Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF Default model 40 133,362 50 0,000 2,667 Saturated model 90 0,000 0 Independence model 12 554,216 78 0,000 7,105 Baseline Comparisons NFI RFI IFI TLI Model CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2 Default model 0,759 0,625 0,835 0,727 0,825 Saturated model 1,000 1,000 1,000 Independence model 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Strategije in uspešnost podjetja Parsimony-Adjusted Measures Model PRATIO PNFI PCFI Default model 0,641 0,487 0,529 Saturated model 0,000 0,000 0,000 Independence model 1,000 0,000 0,000 NCP Model NCP LO 90 HI 90 Default model 83,362 52,882 121,509 Saturated model 0,000 0,000 0,000 Independence model 476,216 405,247 554,668 114 FMIN Model FMIN F0 LO 90 HI 90 Default model 0,823 0,515 0,326 0,750 Saturated model 0,000 0,000 0,000 0,000 Independence model 3,421 2,940 2,502 3,424 RMSEA Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE Default model 0,101 0,081 0,122 0,000 Independence model 0,194 0,179 0,210 0,000 Priloga 5: Rezultati modeliranja s strukturnimi modeli AIC Model AIC BCC BIC CAIC Default model 213,362 220,342 Saturated model 180,000 195,705 Independence model 578,216 580,310 ECVI Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI Default model 1,317 1,129 1,553 1,360 Saturated model 1,111 1,111 1,111 1,208 Independence model 3,569 3,131 4,054 3,582 115 HOELTER HOELTER HOELTER Model 0,05 0,01 Default model 83 93 Independence model 30 33 Minimization: 0,022 Miscellaneous: 0,022 Bootstrap: 0,000 Total: 0,338 Strategije in uspešnost podjetja 116 Kolenski diagram: Konkurenti Kolenski diagram: Tehnologija Priloga 5: Rezultati modeliranja s strukturnimi modeli Kolenski diagram: Dobavitelji 117 Kolenski diagram: Strategija diferenciacije Strategije in uspešnost podjetja 118 Kolenski diagram: Strategija nizki stroški in privlačne cene Kolenski diagram: Strategija osredinjenja Priloga 5: Rezultati modeliranja s strukturnimi modeli Kolenski diagram: Strategija prehitevanja 119 Priloga 6: Vrednosti Cronbachovih koeficientov alfa (α) Interna konsistentnost za dejavnik Število spremenljivk Cronbachove vrednosti alfa (α) Kupci 4 0,148 Konkurenti 3 0,727 Tehnologija 3 0,848 Dobavitelji 3 0,780 Strategija diferenciacije 3 0,800 Strategija nizki stroški in privlačne cene 2 0,643 Strategija osredinjenja 4 0,710 Strategija prehitevanja 4 0,941 Povzetek Znanstveno področje v tej monografiji je področje strateškega managementa. Ožje področje preučevanja je raziskovanje vpliva zunanjega okolja podjetja na izbor strategije podjetja do kupcev ter vpliv na uspešnost podjetja. Na podlagi teoretičnih izhodišč iz literature smo oblikovali model povezav med izbranimi dejavniki sprememb v okolju, strategijami podjetja do kupcev in uspešnostjo podjetja. Preučevanje vplivov okolja, strategij podjetja do kupcev in njihovega vpliva na uspešnost poslovanja podjetij je kompleksno, saj na uspešnost podjetja vpliva vrsta dejavnikov, ki jih vseh hkrati v eno raziskavo ne moremo zajeti, zato povezave med izbranimi dejavniki v tej raziskavi obravnavamo kot model. V empiričnem delu smo preverili veljavnost zastavljenega modela in podali komentarje. Raziskovalni problem v raziskavi je, kako izbrani zunanji dejavniki okolja podjetja podjetja vplivajo na strategijo podjetja do kupcev ter kako strategije nadalje vplivajo na uspešnost podjetja. Na osnovi spoznanj iz literature in predhodnih raziskav smo razvili hipotezo in v empiričnem delu preverili njeno veljavnost. Zastavljena hipoteza se glasi: »Spremembe v okolju vplivajo na izbor strategije podjetja do kupcev, kar rezultira v uspešnosti podjetja. Podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, so uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih strategij (strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja).« Za vsakega izmed dejavnikov, tj. »Spremembe v okolju« podjetja, ki vključuje področja »Kupci«, »Konkurenti«, »Tehnologija« in »Dobavitelji«, in »Strategija podjetja do kupcev«, ki vključuje področja »Strategija diferenciacije«, »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen«, Strategije in uspešnost podjetja »Strategija osredinjenja« ter »Strategija prehitevanja«, smo uporabili trditve, ki so nam bile podlaga za oblikovanje anketnega vprašalnika za potrebe empiričnega dela raziskave. Merjenje uspešnosti podjetja smo glede na preučeno literaturo in vire zasnovali na celovit način, s pomočjo sekundarnih podatkov o finačni uspešnosti (kazalnik donosnosti sredstev – ROA; kazalnik donosnosti kapitala – ROE), operativni uspešnosti (kazalnik ekonomske dodane vrednosti – EVA) ter kazalnik BON (bonitetna ocena poslovanja podjetja) za daljše časovno obdobje. Ciljna populacija v raziskavi so bila majhna in srednje velika podjetja (MSP), ki so bila v času raziskave na dan 11. 1. 2017 v javni bazi podatkov o poslovnih subjektih AJPES s sedežem na območju Republike Slovenije. V raziskavo smo vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) 124 in delniške družbe (d. d.). Podjetij v likvidaciji, stečaju in prisilni poravnavi nismo vključili. Za zbiranje podatkov smo uporabili spletni anketni vprašalnik. Razvili smo ga s pomočjo pregleda literature v teoretičnem delu raziskave. Vprašalnik je sestavljen iz več sklopov. Prvi sklop obravnava dejavnike okolja in strategije, v drugem sklopu smo zajeli podatke o podjetju in anketirancu, zadnji sklop v vprašalniku se nanaša na ime podjetja. Potrebovali smo ga zaradi naknadnega pridobivanja aktualnih sekundarnih podatkov o ROA, ROE, EVA in BON. Sekundarne podatke smo pridobili sami iz poslovne baze GVIN za zadnjih pet let poslovanja za tista podjetja, ki so v celoti izpolnila anketni vprašalnik. Vprašalnik je sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa. Z vidika vrste vpra- šanj smo vključili vprašanja o dejstvih. Anketiranci so podajali ocene strinjanja s podanimi trditvami. Uporabili smo šeststopenjsko Likertovo lestvico, da smo se izognili odgovorom na srednji vrednosti lestvice. Ordinalne spremenljivke (lestvica od 1–6) smo uporabili za merjenje sprememb v okolju ter strategij podjetja do kupcev. Številske spremenljivke smo uporabili pri merjenju finančne uspešnosti podjetja, kar smo merili z ROA, ROE in EVA. Nominalne spremenljivke smo uporabili za merjenje celovite uspešnosti podjetja, kar smo merili z BON. Vprašalnik smo oblikovali v spletni obliki s pomočjo spletne aplikacije 1KA, ki je odprtokodna aplikacija za spletno anketiranje. Njegovo zanesljivost smo preverili s pomočjo Cronbachovega koeficienta alfa (α), veljavnost pa smo zagotovili z razvojem primernih pokazateljev za merjenje posameznih vplivov in povezav s spoznanji v teoretičnem delu raziskave. Oddanih je bilo skupaj 318 anket (delno in popolno izpolnjenih). V bazi zbranih anket je ostal vzorec 163 anket podjetij s popolnimi odgovo- Povzetek ri, vključno z imenom podjetja. Od tega je bilo 73 majhnih (44,8 %) in 90 (55,2 %) srednjih podjetij. Glede na vzorčni okvir 3.007 podjetij to predstavlja 5,42-odstotno stopnjo odzivnosti. Zbrane podatke smo s pomočjo statističnega programa SPSS (verzija 24.00) analizirali z osrednjo metodo – modeliranjem strukturnih enačb (SEM). Rezultati preverjanja zastavljenega modela kažejo, da ta ne podaja idealnih vrednosti, kar lahko utemeljimo s tem, da (1) je naš model relativno kompleksen, saj smo zajeli relativno veliko število povezav in vplivov; (2) ocenjujemo, da bi večji vzorec lahko pripomogel k temu, da bi model dosegel optimalnejše vrednosti in bi tako tudi pridobil na posploševanju rezultatov; (3) merski instrument se je na področju merjenja zunanjih vplivov okolja podjetja na uspešnost pri nas izkazal za šibkega. Ocenjujemo, da bi veljavnost modela lahko izboljšali s tem, ko bi optimizirali število 125 povezav v modelu (vključili bi manjše število vplivov) in povečali vzorec. Na podlagi rezultatov preverjanja zastavljene hipoteze tako lahko potrdimo, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih ostale strategij (strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, strategijo osredinjenja, strategijo prehitevanja). Rezultati kažejo, da ima strategija diferenciacije pozitiven učinek na ROA in EVA ter na BON. Podjetja bodo uspešnejša, če bodo v poslovanje vključevala vidik kupca. Statistično najznačilnejši vpliv na izbor strategije podjetja do kupcev – strategijo diferenciacije – smo ugotovili v primerih, ko podjetje sodeluje z novimi kupci, s katerimi do zdaj še ni. Prav tako smo ugotovili, da na strategijo diferenciacije vplivajo dobavitelji kjer smo kot najvplivnejšo zaznali trditev, ki se glasi » Naši glavni dobavitelji se hitro prilagajajo spremembam v panogi «. Podjetja bodo us-pešnejša, če bodo sodelovala z dobavitelji, ki veljajo na svojem področju za vodilne (vodje v panogi), če bodo z dobavitelji vzpostavljala dolgoročna strateška partnerstva za vzajemne koristi, če bodo dobavitelji imeli sposobnost hitrega prilagajanja na spremembe v panogi in če bodo podjetja konkurenčnost izdelkov/storitev dosegala s pomočjo inovativnosti svojih dobaviteljev. Dosegli smo vse cilje raziskave: (1) Preučili smo literaturo in vire na področju vplivov okolja na podjetja ter strategij podjetja in njihovega vpliva na uspešnost poslovanja. Naredili smo sistematičen pregled bibliografskih enot domače in tuje strokovne literature za zadnjih trideset let. Spoznanja smo vključili v teoretični del raziskave. Še zlasti smo bili pozorni na to, da smo citirali najnovejše vire in literaturo. Strategije in uspešnost podjetja (2) Zasnovali in preverili smo izvirni model povezav med izbranimi dejavniki sprememb v okolju, strategijami podjetja do kupcev in uspeš- nostjo podjetja. Model nam omogoča nadaljnje raziskave, poglobljene študije v Sloveniji ali primerljivih ekonomijah ter s tem odpira možnosti za doseganje novih ciljev, kar predstavljamo kot možnosti za nadaljnje raziskovanje. (3) Izvedli smo obširno empirično raziskavo na populaciji 3.007 MSP v Republiki Sloveniji. (4) Na podlagi rezultatov raziskave smo razvili implikacije za delo v praksi. Ocenjujemo, da bi lahko večji vzorec pomembno vplival na rezultate te raziskave. Kot priložnost za nadaljnje raziskovanje vidimo primerjalne periodične analize na enaki populaciji in primerjalne raziskave s podob-126 nimi ekonomijami, kot je Slovenija. Summary The scientific field in this monograph is the field of strategic management. A narrower area of study explores the influence of the external environment of a company on the strategy towards customers and that impact on company performance. Based on theoretical background from the literature, we formulated a model of links between selected factors of changes in the environment, company strategies towards customers, and company performance. The study of environmental impacts, company strategies towards customers and their impact on business performance is complex because company performance is influenced by a number of factors that cannot be all captured in one study at a time, so we treated the links between these selected factors in this research as a model. In the empirical section, we checked the validity of the developed model. The problem in this research is how selected external environmental factors related of a company affect its strategy towards customers and how these strategies further affect a company’s performance. Based on the findings from the literature and previous research, we have developed a hypothesis and in the empirical part of the research checked its validity. The developed hypothesis is: Changes in the external environment of a company affect the company’s strategy towards customers, which influences the performance of a company. Companies that are using a differentiation strategy have higher performance than those that are using one of the other strategies (low cost, focus, or an overtaking strategy). For each of the factors: ‘’Changes in the environment’’ of a company, which include the areas: ‘’Customers’ , ‘’Competitors”, ‘’Technology’’ and “Suppliers’’ and the factor, “Company strategy towards customers,’’ whi- Strategije in uspešnost podjetja ch includes the following areas: “Differentiation Strategy,” “Low Cost Strategy’ , ‘’Focus Strategy” and ‘’Overtaking Strategy,” we used claims that formed the basis for designing the survey questionnaire for the empirical part of the research. Based on the literature and sources studied, the measurement of company performance was comprehensively designed based on secondary financial performance data (ROA, ROE), operating performance data (EVA) and business credit rating data (BON) for an extended period of time. The target population in our survey was small and medium-sized enterprises (SMEs), which were in the public database of business entities with headquarters in the Republic of Slovenia (AJPES) at the time of our survey on January 11.1.2017 We included sole proprietors in the research (s.p.), limited liability companies (d.o.o.), unlimited liability companies 128 (d.n.o.) and joint-stock companies (d.d.). We did not include companies in liquidation, bankruptcy, or compulsory settlement. We used an online questionnaire to collect the data. We developed it by reviewing the literature in the theoretical part of the research. The questionnaire had several sections. The first section addressed environmental factors and strategies; the second section captured information about the company and the respondent, while the last section in the questionnaire was to do with the name of the company. We needed it to retrie-ve up-to-date secondary ROA, ROE, EVA, and BON data. We obtained the secondary data ourselves from the GVIN business database for the past five years of operations for those companies that correctly filled out the survey questionnaire. The questionnaire consisted of closed-ended questions. In terms of the nature of the questions, we included questions of fact. Respondents provided ratings of agreement with the claims made. We used a six-po-int Likert scale to avoid responses at the middle of the scale. An Ordinal scale (from 1–6) was used to measure changes in the environment and the strategy of the company towards customers. We used numerical variables to measure the financial performance of a company, as measured by ROA, ROE, and EVA. We used nominal variables to measure the overall performance of a company, as measured by BON. We designed the questionnaire in an online format using the web application (1KA), which is an open-source web survey application. We verified the reliability of the questionnaire using the Cronbach alpha (α) coefficient. We ensured the validity of the questionnaire with the development of appropriate indicators for measuring individual influences and links with the findings in the theoretical part of the research. Summary A total of 318 questionnaire forms were submitted (partly and fully completed). A sample of 163 surveyed companies with complete answers remained in the database, including the name of the company. Of those, 73 were small enterprises (44.8%), and 90 (55.2%) were medium-sized enterprises. With regard to the sample framework of 3,007 companies, this represents a response rate of 5.42%. We analysed the collected data using the SPSS statistical program (version 24.00) using the central – Structural Equation Modelling – method (SEM). The verification results of the proposed model show that the model does not provide ideal values, which can be explained by the fact that (1) our model is relatively complex since we captured a relatively large number of links and influences; (2) we estimate that a larger sample could help achieve more optimal values and thus gain in the generalization of re-129 sults; (3) the measuring instrument has proven to be weak in the field of measuring the external influences of a company’s environment on its performance. We estimate that the validity of the model could be improved by optimizing the number of links in the model (including less influence factors) and increasing the sample size. Based on the results of the hypothesis test, we can confirm that companies using a differentiation strategy have higher performance than those using one of the other strategies (low strategy, focus strategy, or an overtaking strategy). The results show that a differentiation strategy has a positive effect on ROA and EVA and BON. Companies will have higher performance if they incorporate a customer perspective into their business. Statistically, the most significant influence on the choice of a company’s strategy towards its customers – the differentiation strategy – was found in cases when the company cooperates with new customers with whom it has not cooperated thus far. We have also found that suppliers influence the differentiation strategy, where we recognised the most influential claim to be ‘’Our major suppliers are rapidly adapting to changes in the industry.” Companies will have higher performance if they work with suppliers, who are leaders in their field (industry leaders), if they establish long-term strategic partnerships with them for mutual benefits, provided suppliers have the ability to quickly adapt to changes in the industry and if companies achieve product/service competitiveness through the innovation of their suppliers. We have achieved all the goals of the research. Strategije in uspešnost podjetja (1) We have examined the literature and sources in the area of environmental impacts on companies as well as company strategies and their impact on company performance. We have conducted a systematic review of bibliographic units of domestic and foreign expert literature for the last thirty years. Our findings have been included in the theoretical part of the research. In particular, we were careful to cite the latest sources and literature. (2) We designed and verified the original model of links with regard to the impact of changes in the external environment of a company on the company’s strategy towards customers and the impact on company performance. The model enables us to carry out further research, in-de-pth studies in Slovenia or comparable economies, and as such, opening up the possibilities for achieving new goals, which we present as opportuni-130 ties for further research. (3) We conducted a comprehensive empirical study on a population of 3,007 SMEs in the Republic of Slovenia. (4) Based on the results of the research, we have developed the impli-cations for work in practice. We estimate that a larger sample could have made a significant impact on the results of this study. As an opportunity for further research, we see periodic comparative analyses with the same population and comparative studies with similar economies like Slovenia’s. Literatura AJPES. B. l. »O Ajpes: vizitka.« https://www.ajpes.si/O_AJPES/Vizitka Allen, Richard S., in Marilyn M. Helms. 2006. »Linking Strategies and Organizational Performance to Porter’s Generic Strategies.« Business Process Management Journal 12 (4): 433–454. Altman, Georg. 2003. Unternehmensfuerhung und Innovationserfolg – Eine empirische Untersuchung im Machinenbau. Wiesbaden: Deutscher Uni-versitaets Verlag. Alzahrani, Joman. 2019. »The Impact of E-Commerce Adoption on Business Strategy in Saudi Arabian Small and Medium Enterprises (SMEs).« Review of Economics and Political Science 4 (1): 73–88. Angulo, Andres, Heather Nachtmann in Matthew A. Waller. 2004. »Supply Chain Information Sharing in a Vendor Managed Inventory Partnership.« Journal of Business Logistics 25 (1): 101–120. Appelbaum, Steven H., Medea Degbe Cesar, Owen O. MacDonald in Nguyen-Quang Thai-Son. 2015. »Organizational Outcomes of Leadership Style and Resistance to Change (Part Two).« Industrial and Commercial Training 47 (3): 135–144. Arbussa, Anna, Andrea Bikfalvi in Pilar Marques. 2017. »Strategic Agility- -Driven Business Model Renewal: The Case of an SME.« Management Decision 55 (2): 271–293. Arend, Richard J. 2006. »SME-Supplier Alliance Activity in Manufacturing: Contingent Benefits and Perceptions.« Strategic Management Journal 27 (8): 741–763. Strategije in uspešnost podjetja Arend, Richard J., in Joel D. Wisner. 2005. »Small Business and Supply Chain Management: Is There a Fit?« Journal of Business Venturing 20 (3): 403–436. Arias, Michael, Saavedra Rodrigo, Maira R., Marques, Jorge Munoz-Ga-ma in Marcos Sepúlveda. 2018. »Human Resource Allocation in Business Process Management and Process Mining: A Systematic Mapping Study.« Management Decision 56 (2): 376–405. Aschhoff, Birgir, in Tobias Schmidt. 2008. »Empirical Evidence on the Success of R&D Cooperation – Happy Together?« Review of Industrial Organization 33 (1): 41–62. Banker, Rajiv B., Raj Mashruwala in Arindam Tripathy. 2014. »Does Differentiation Strategy Lead to More Sustainable Financial Performance Than a Cost Leadership Strategy?« Management Decision 52 (5): 132 872–896. Bartz, Wiebke, in Adalberg Winkler. 2016. »Flexible or Fragile? The Growth Performance of Small and Young Businesses during the Global Financial Crisis – Evidence from Germany.« Journal of Business Venturing 31 (2): 196–215. Bavec, Cene, in Massimo Manzin. 2012. Strukturni vidiki organiziranosti. Koper: Fakulteta za management. Bellamy, Lawrence Charles, Nii Amoo, Kieran Mervyn in Jacqueline Hidd- lestone Mumford. 2019. »The Use of Strategy Tools and Frameworks by SMEs in the Strategy Formation Process.« International Journal of Or- ganizational Analysis 27 (2): 337–367. Benner, Mary J., in Michael L. Tushman. 2003. »Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited.« Academy of Management Review 28 (2): 238–256. Bentler, Peter M., in Douglas G. Bonett. 1980. »Significance Tests and Goodness of Fit in the Analysis of Covariance Structures.« Psychological Bulletin 88 (3): 588–606. Berends, Hans, Armand Smits, Isabelle Reymen in Ksenia Podoynitsyna. 2016. »Learning while (Re)Configuring: Business Model Innovation Processes in Established Firms.« Strategic Organization 14 (3): 181–219. Biloslavo, Roberto. 2006. Strateški management in management spreminja-nja. Koper: Fakulteta za management. Biloslavo, Roberto. 2008. Management v 21. stoletju. Koper: Fakulteta za management. BISNODE. B. l. Metodologija. Ljubljana: Bisnode d. o. o. https://bonitete.bi- snode.si/bonitetece/files/metodologija_si_si.pdf Literatura Bisogno, Stefania, Armando Calabrese, Massimo Gastaldi in Nathan Le-vialdi Ghiron. 2016. »Combining Modelling and Simulation Approaches: How to Measure Performance of Business Processes.« Business Process Management Journal 22 (1): 56–74. Bojica, Ana Maria, Maria del Mar Fuentes-Fuentes in Virginia Fernández Pérez. 2017. »Corporate Entrepreneurship and Codification of the Knowledge Acquired from Strategic Partners in SMEs.« Journal of Small Business Management 55 (1): 205–230. Bojnec, Štefan, Žiga Čepar, Tanja Kosi in Bojan Nastav. 2007. Ekonomika podjetja. Koper: Fakulteta za management. Bolčič, Tatjana. 1999. »Ravnanje za večanje vrednosti.« Iteo relacije Ljubljana 1:10–11. Bretherton, Phil, in Ian Chaston. 2005. »Resource Dependency and SME 133 Strategy: An Empirical Study.« Journal of Small Business and Enterprise Development 12 (2): 274–289. Brouthers, Keith D., Lance E. Brouthers in Steve Werner. 2003. »Transaction Cost-Enhanced Entry Mode Choices and Firm Performance.« Strategic Management Journal 24 (12): 1239–1248. Buck, Trevor, Igor Filatotchev, Natalia Demina in Mike Wright. 2003. »In-sider Ownership, Human Resource Strategies and Performance in a Transition Economy.« Journal of International Business Studies 34 (6): 530–549. Burlton, Roger T. 2010. Delivering Business Strategy through Process Management: Handbook on Business Process Management 2. Heidelberg: Springer. Calantone, Roger J., Rosana Garcia in Cornelia Droege. 2003. »The Effects of Environmental Turbulence on New Product Development Strategy Planning.« Journal of Product Innovation Management 20 (2): 90–103. Capar, Nejat, in Masaki Kotabe. 2003. »The Relationship between International Diversification and Performance in Service Firms.« Journal of International Business Studies 34 (4): 345–355. Capra, Fritjof. 2002. The Hidden Connections: Integrating the Biological, Cognitive, and Social Dimensions of Life into a Science of Sustainability. New York: Doubleday. Carey, John Peter. 2015. »External Accountants‘ Business Advice and SME Performance.« Pacific Accounting Review 27 (2): 166–188. Champy, James. 1995. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. London: Harper Colins. Child, Dennis. 2006. The Essentials of Factor Analysis. London: A&C Black. Strategije in uspešnost podjetja Crosby, Philip B. 1990. Kakovost je zastonj: umetnost zagotavljanja kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Danneels, Erwin, in Rajesh Sethi. 2003. »Antcendents of New Product Program Creativity: The Moderating Role of Environmental Turbulence.« Academy of Management Proceedings 1. https://doi.org/10.5465/ ambpp.2003.13793261 Davis, Paul J. 2020. »Getting Employees Involved in Strategy Planning.« Journal of Business Strategy 41 (1): 58–64. Dawes, John. 1999. »The Relationship between Subjective and Objective Company Performance Measures in Market Orientation Research: Further Empirical Evidence.« Marketing Bulletin 10:65–76. Delgado, Andrea, Barbara Weber, Francisco Ruiz, Ignacio Garcia-Rodriguez de Guzman in Mario Piattini. 2014. »An Integrated Approach Ba-134 sed on Execution Measures for the Continuous Improvement of Business Processes Realized by Services.« Information and Software Technology 56 (2): 134–162. De Wall, Andre. 2008. »The Secret of High Performance Organizations.« Management Online Review 2:100–108. Dollinger, Marc J., in Peggy A. Golden. 1992. »Interorganizational and Collective Strategies in Small Firms: Environmental Effects and Performance.« Journal of Management 18 (4): 695–715. »Donos na kapital – ROE.« B. l. Finančni slovar. http://www.financnislo- var.com/definicije/donos-na-kapital-ROE.html Doukas, John A., in Larry H. P. Lang. 2003. »Foreign Direct Investment, Diversification and Firm Performance.« Journal of International Business Studies 34 (2): 153–172. Dumas, Marlon, Macello La Rosa, Jan Mendling in Hajo A. Reijers. 2013. Fundamentals of Business Process Management. Berlin: Springer Verlag. Easterby-Smith, Mark, Richard Thorpe in Andy Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. EFQM. 1999. The EFQM Excellence Model 1999: Public and Voluntary Sec-tor. Bruselj: EFQM. Ensslin, Leonardo, Sandra Rolim Ensslin, Ademar Dutra, Nei Antônio Nu-nes in Cassiano Reis. 2017. »BPM Governance: A Literature Analysis of Performance Evaluation.« Business Process Management Journal 23 (1): 71–86. Espino-Rodriguez, F. Tomas, in Manuel Rodriguez-Diaz. 2014. »Determining the Core Activities in the Order Fulfillment Process: An Empirical Application.« Business Process Management Journal 20 (1): 2–24. Literatura Foss, Juul N., in Tina Saebi. 2017. »Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How Far Have We Come, and Where Should We Go?« Journal of Management 43 (1): 200–227. Friday, Earnest, in Shawnta S. Friday. 2003. »Managing Diversity Using a Strategic Planned Change Approach.« Journal of Management Development 22 (10): 863–880. Garvin, David A. 1998. »The Processes of Organization and Management.« Sloan Management Review 39 (4): 33–50. Gatignon, Hubert, in Jean-Marc Xuereb. 1997. »Strategic Orientation of the Firm and New Product Performance.« Journal of Marketing Research 34 (19): 77–90. Ge, Gloria L., in Daniel Z. Ding. 2005. »Market Orientation, Competitive 135 Strategy and Firm Performance: An Empirical Study of Cinese Firms.« Journal of Global Marketing 18 (3/4): 115–142. Glavan-Milanovič, Ljubica. 2011. »Understanding Process Performance Measurement Systems.« Business Systems Research 2 (2): 1–56. Goldsmith, Walter, in David Clutterbuck. 1984. The Winning Streak: Brita-in’s Top Companies Reveal Their Formulas for Success. London: Weiden-field and Nicolson. Gouardères, Frédéric. 2015. »Mala in srednja podjetja.« https://www.euro-parl.europa.eu/ftu/pdf/sl/FTU_2.4.2.pdf Gruban, Brane. B. l. »Kaj je ekonomska dodana vrednost.« http:www.dela-vska-participacija.com/priloge/id000923.doc Guo, Hai, in Zhi Cao. 2014. »Strategic Flexibility and SME Performance in an emerging Economy: A Contingency Perspective.« Journal of Organizational Change 27 (2): 273–298. GVIN. 2018a. »O podjetju.« http://www2.gvin.com/index. php/o-podjetju/vizitka-podjetja/ GVIN. 2018b. »Analizator.« http://www.gvin.com/ GvinInformator/PagesAnalizator/ Analizator. aspx?Mode=GvinSI&App=GvinInformatorSI&Lang=sl-SI Hambrick, Donald C. 1983. »High Profit Strategies in mature Capital Goods Industries: A Contingency Approach.« Academy of Management Journal 26 (4): 687–707. Harmon, Paul. 2003. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. Amsterdam: Kaufmann. Strategije in uspešnost podjetja Harmon, Paul. 2007. Business Process Change: A guide for Business and BPM Managers and Six Sigma Professionals. Burlington, VT: Morgan Kaufman. Hauschildt, Juergen. 1991. »Zur Messung des Innovaionserfolgs.« Ze-itschrift fuer Betriebswirtschaft 61:451–476. Heikkila, Marikka, Harry Bouwman in Jukka Heikkila. 2018. »From Strategic Goals to Business Model Innovation Paths: An Exploratory Study.« Journal of Small Business and Enterprise Development 25 (1): 107–128. Heikkila, Marikka, Harry Bouwman, Jukka Heikkila, Sam Solaimani in Wil Janssen. 2016. »Business Model Metrics: An Open Repository.« Information Systems and E-Business Management 14 (2): 337–366. Hernaus, Tomislav, Vesna Bosilj Vuksic in Mojca Indihar Štemberger. 2016. 136 »How to Go from Strategy to Results? Institutionalising BPM Governance within Organisations.« Business Process Management Journal 22 (1): 173–195. Hernaus, Tomislav, Mirjana Pejić Bach in Vesna Bosilj Vukšić. 2012. »Influence of Strategic Approach to BPM on Financial and Non-Financial Performance.« Baltic Journal of Management 7 (4): 376–396. Hudson, Mel, Andi Smart in Mike Bourne. 2001. »Theory and Practice in SME Performance Measurement Systems.« International Journal of Operations & Production Management 21 (8): 1096–1115. Hult, Tomas G. M., David J. Ketchen, David A. Griffith, Brian R. Cha-bowski, Mary K. Hamman, Bernadine Johnson Dykes, Wesley A. Pol-litte in Tamer S. Cavasugil. 2008. »An Assessment of the Measurement of Performance in International Business Research.« Journal of International Business Studies 39 (6): 1064–1080. Isomura, Kazuhito, in Huang Pei-Yuh. 2015. »Shimamura’s Strategy to Avoid Competition: Eveloping a Low Cost Operating System and Evoluti-onary Manuals.« Strategic Direction 31 (5): 7–39. Janeš, Aleksander, in Armand Faganel. 2013. »Instruments and Methods for the Integration of Company‘s Strategic Goals and Key Performance Indicators.« Kybernetes 42 (6): 928–942. Jaworski, Bernard J., in Ajay K. Kohli. 1993. »Market Orientation: Antcendents and Consequences.« Journal of Marketing 57 (3): 53–70. Jeston, John, in Johan Nelis. 2014. Business Process Management – Practical Guide to Successful Implementation. London: Routhledge. Jiang, Bin, Gregory V. Frazier in Edmund L.Prater. 2006. »Outsourcing Effects on Firms Operational Performance: An Empirical Study.« In- Literatura ternational Journal of Operations and Production Management 26 (12): 1280–1300. Kabale, Edward, in Geoffrey Mayoka Kituyi. 2015. »A Theoretical Framework for Requirements Engineering and Process Improvement in Small and Medium Software Companies.« Business Process Management Journal 21 (1): 80–99. Kaplan, Robert S., in David P. Norton. 1996. The Balanced Score Card: Tran-slating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School. Kaplan, Robert S., in David P. Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Kavčič, Klemen. 2009. Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij. Koper: Fakulteta za management. Kennerley, Mike, in Andy Neely. 2003. »Measuring Performance in a 137 Changing Business Environment.« International Journal of Operations & Production management 23 (2): 213–229. Keong, Kwee Choong. 2013. »Understanding the Features of Performance Measurement System: A Literature Review.« Measuring Business Excellence 17 (4): 102–121. Keong, Kwee Choong. 2014. »The Fundamentals of Performance Measure-ments.« International Journal of Productivity and Performance Management 63 (7): 879–922. Kim, Chan W., in Rene Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston, MA: Harvard Business School. Kim, Eonsoo, Dae Il Nam in Larry L. Stimpert. 2004. »Testing the Applica-bility of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: A Study of Kore-an Cyber Malls.« Journal of Business Stategies 21 (1): 19–45. Kirca, Ahmet H., Satish Jayachandran, in Wiliam O. Bearden. 2005. »Market Orientaton: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antece-dents and Impact on Performance.« Journal of Marketing 69 (2): 24–41. Kondaskar, Yogesh. 2014, 2. oktober. »How to Cope with Resistance to BPM Projects. « BPM Leader. http://www.bpmleader.com/2014/10/02/ how-to-deal-with-resistance-to-bpm-projects/ Koo, Chul Mo, Chang E. Koh in Kichan Nam. 2004. »An Examination of Porters Competitive Strategies in Electronic Virtual Markets: A Comparison of Two On-Line Business Models.« International Journal of Electronic Commerce 9 (1): 163–80. Košmelj, Katarina. 2001. »Osnove logistične regresije (2. del).« Acta agri-culturae Slovenica 77 (2): 239–245. Strategije in uspešnost podjetja Kotabe, Masaaki, Srinivasan Srini in Pret S. Aulakh. 2002. »Multinatio-nality and Firm Performance: The Moderating Role of R&D and Marketing Capabilities.« Journal of International Business Studies 33 (1): 79–97. Kralj, Janko. 2003. Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev. Koper: Fakulteta za management. Kumar, Ravinder, in Rajesh Kumar Singh. 2017. »Coordination and Res-ponsiveness Issues in SME Supply Chains: A Review.« Benchmarking: An International Journal 24 (3): 635–650. Lau, Henry, Dilupa Nakandala, Premeratne Samaranayake in Paul K. Shum. 2016. »BPM for Supporting Customer Relationship and Profit Decision.« Business Process Management Journal 22 (1): 231–255. Laudien, Sven M., in Birgit Daxböck. 2017. »Business Model Innovation 138 Processes of Average Market Players: A Qualitative-Empirical Analysis.« R&D Management 47 (3): 420–430. Liao, Suqin, Lihua Fu in Zhiying Liu. 2020. »Investigating Open Innovation Strategies and Firm Performance: The Moderating Role of Techno-logical Capability and Market Information Management Capability.« Journal of Business & Industrial Marketing 35 (1): 23–39. Li, Tiger, in Roger J. Calantone. 1998. »The Impact of Market Knowledge Competence on New Product Advantage: Conceptualization and Empirical Examination.« Journal of Marketing 62 (4): 13–29. Ljungberg, Anders. 2002. »Process Measurement.« International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 32 (4): 254–287. Margherita, Alessandro. 2014. »Business Process Management System and Activities.« Business Process Management Journal 20 (5): 642–662. Markič, Mirko. 2003. »Inoviranje procesov kot pogoj za odličnost poslovanja.« Doktorska disertacija, Univerza v Mariboru. Mulej, Matjaž, Espejo Raul, Jackson C. Michael, Kajzer Štefan, Mingers John, Mlakar Peter, Mulej Nastja, Potočan Vojko, Rebernik Miroslav, Rosicky Antonin, Schiemenz Bernd, Umpleby A. Stuart, Uršič Duško in Renaud Vallee. 2000. Dialektična in druge mehkosistemske analize. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Nandakumar, Mankavil Kovil, Abby Ghobadian in Nicholas O‘Regan. 2009. »Generic Strategies and Performance – Evidence from Manufacturing Firms.« International Journal of Productivity 60 (3): 222–251. Niehaves, Bjoern, Jens Poeppelbuss, Ralf Plattfaut in Joerg Becker. 2014. »BPM Capability Development – A Matter of Contingencies.« Business Process Management Journal 20 (1): 90–106. Literatura Parnell, John A. 2006. »Generic Strategies after Two Decades: A Recon-ceptualization of Competitive Strategy.« Management Decision 44 (8): 1139–1154. Peronja, Ivan. 2015. »Performance Effects of the Business Process Change in Large Enterprises: Case of Croatia.« Management 20 (1): 1–22. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. Potočan, Vojko, in Zlatko Nedelko. 2015. Poslovni procesi v organizacijah. Maribor: samozaložba. Prahalad, Krishnarao C., in Garry Hamel. 1990. »The Core Competence of the Corporation.« Harvard Business Review 68 (3): 79–71. Pučko, Daniel. 2003. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 139 Reuer, Jefrey J., in Tony W. Tong. 2007. »How Do Real Options Matter? Empirical Research on Strategic Investments and Firm Performance.« Advances in Strategic Management 24:145–173. Rezaei, Jafar, Roland Ortt in Paul Trott. 2015. »How SMEs Can Benefit from Supply Chain Partnerships.« International Journal of Production Research 53 (5): 1527–1543. Rezaei, Jafar, Roland Ortt in Paul Trott. 2018. »Supply Chain Drivers, Partnerships and Performance of High-Tech SMEs: An Empirical Study Using SEM.« International Journal of Productivity and Performance Management 67 (4): 629–653. Rowell, James. 2018. »Do Organisations Have a Mission for Mapping Processes?« Business Process Management Journal 24 (1): 2–22. Schwab, Klaus. 2016. Četrta industrijska revolucija. Ženeva: World Economic Forum. Shan-Huei, Wang, Chung-Jen Chen, Ruey-Shan Guo, Andy Ruey-Shan Guo in Ya-Hui Lin. 2020. »Strategy, Capabilities, and Business Group Performance: The Endogenous Role of Industry Diversification.« Ma- nagement Decision 58 (1): 76–97. Signoretti, Andrea. 2020. »Overcoming the Barriers to the Implementation of More Efficient Productive Strategies in Small Enterprises.« Employee Relations 42 (1): 149–165. Sinur, Jim, James Odell in Peter Fingar. 2013. Business Process Management: The Next Wave. Tampa, FL: Meghan-Kiffer. Slovar slovenskega knjižnega jezika. B. l. http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03. exe?name=sskj_testa&expression=proces&hs=1 Strategije in uspešnost podjetja Slovenska tiskovna agencija. 2016, 24. november. »Koleša: Stanje malih in srednjih podjetij ni optimalno, a trendi so pozitivni. « https://krog.sta. si/2328297/kolesa-stanje-malih-in-srednjih-podjetij-ni-optimalno-a-tren- di-so-pozitivni Smith, Howard, in Peter Fingar. 2003. Business Process Management: The Third Wawe. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press. Statistični urad Repubike Slovenije. 2010. Standardna klasifikacija dejavnosti 2008. Klasifikacije št. 11. Ljubljana: SURS. http://www.stat.si/doc/ pub/skd.pdf Statistični urad Republike Slovenija. 2017, 28. november. »V 2016 poslovalo 196.072 podjetij.« http://www.stat.si/StatWeb/News/Index/7063 Stonehouse, George H., in Jonathan D. Pemberton. 2005. Learning to Be-come a Knowledge-Centric Organisation. Hershey, PA: Information 140 Science. Stonehouse, George H., in Brian Snowdon. 2007. »Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strategy and Competitiveness.« Journal of Management Inquiry 16 (3): 256–273. Stonehouse, George H., Pemberton Jonathan D. in Claire E. Barber. 2001. »The Role of Knowledge Facilitators and Inhibitors: Lessons from Air-line Reservations Systems.« Long Range Planning 34 (2): 115–138. Strecker, Nanja. 2009. Innovation Strategy and Firm Performance. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH. Tangen, Stefan. 2005. »Improving the Performance of a Performance Measure.« Measuring Business Excellence 9 (2): 4–11. Taticchi, Paolo, Flavio Tonelli in Luca Cagnazzo. 2010. »Performance Measuremement and Management: A Literature Review and a Research Agenda.« Measuring Business Excellence 14 (1): 4–18. Tavakol, Mohsen, in Reg Dennick. 2011. »Making Sense of Cronbach‘s Alpha.« International Journal of Medical Education 2:53–55. Tavčar, Mitja I. 2009. Management in organizacija: sinteza konceptov orga-nizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Thakkar, Jitesh, Arun Kanda in S. G. Deshmukh. 2012. »Supply Chain Issues in Indian Manufacturing SMEs: Insights from Six Case Studies.« Journal of Manufacturing Technology Management 23 (5): 634–664. Thennakoon, Dharshani, Wasana Bandara, Erika French in Paul Mathie- sen. 2018. »What Do We Know about Business Process Management Training? Current Status of Related Research and a Way Forward.« Business Process Management Journal 24 (2): 478–500. Literatura Trkman, Peter, Marko Budler in Aleš Groznik. 2015. »A Business Model Approach to Supply Chain Management.« Supply Chain Management An International Journal 20 (6): 587–602. Trkman, Peter, Willem Mertens, Stijn Viaene in Paul Gemmel. 2015. »From Business Process Management to Customer Process Management.« Business Process Management Journal 21 (2): 250–266. Tucker, Leynard R., in Charles Lewis. 1973. »A Reliability Coefficient for Maximum Likelihood Factor Analysis.« Psychometrika 38 (1): 1–10. Tucker, Ledyard R., in Robert C. MacCallum. 1997. Exploratory Factor Analysis. Neobjavljeni rokopis. Columbus, OH: Ohio State University Press. Tupa, Jiri. 2010. Process Performance Measurement as Part of Business Process Management. http://www.intechopen.com/books/process-mana-141 gement/process-performance-measurementas- part-of-business-process- -management-in-manufacturing-area Unterlechner, Marko, Zlatka Meško Štok in Mirko Markič. 2009. Inoviranje, kakovost in Lean Six Sigma v proizvodnem procesu. Koper: Fakulteta za management. Vasquez, Rodolfo, Maria Leticia Santos in Luis Ignacio Alvares. 2001. »Market Orientation, Innovation and Competitive Strategies in Industrial Firms.« Journal of Strategic Marketing 9 (1): 69–90. Vom Brocke, Jan, Theresa Schmiedel, Jan Recker, Peter Trkman, Wilem Mertens in Stijn Viaene. 2014. »Ten Principles of Good Business Process Management.« Business Process Management Journal 20 (4): 530–548. Vujoševič, Niko. 1992. Sistemi kakovosti po ISO 9000: smernice za zgradbo sis-temovkakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Wagner, Richard, in Robert A. Paton. 2014. »Strategic Toolkits Practice and Performance: A German SME Perspective.« The Journal of Information and Knowledge Management Systems 44 (4): 470–495. Wiengarten, Frank, Huashan Li, Prakash J. Singh in Brian Fynes. 2019. »Re-Evaluating Supply Chain Integration and Firm Performance: Linking Operations Strategy to Supply Chain Strategy.« Supply Chain Ma- nagement 24 (4): 540–559. Wurthmann, Kurt. 2020. »The Essential Mix: Six Tools for Strategy-Making in the Next Decade.« Journal of Business Strategy 41 (1): 38–49. Yong, An Gie, in Sean Pearce. 2013. »A Beginners Guide to Factor Analysis: Focusing on Exploratory Factor Analysis.« Tutorials in Quantitative Methods for Psychology 9 (2): 79–94. Strategije in uspešnost podjetja Zahra, Shaker A., in Jefrey Covin. 1993. »Business Strategy, Technology Policy and Firm Performance.« Strategic Management Journal 14 (6): 451–478. »Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1).« 2006. Uradni list RS, št.42/2006. https://www.uradni-list.si/glasilo-uradni-list-rs/ vsebina?urlurid=20061799 Zhou, Kevin Zheng, Bennet C. K. Yim in David K. C. Tse. 2005. »The Effects of Strategic Orientation in Technology – And Market-Based Breakthrough Innovations.« Journal of Marketing 69 (4): 42–60. 142 Recenziji I Znanstvena monografija Strategije in uspešnost podjetja avtorja dr. Duša-na Gošnika jeizvirno znanstveno delo s področja managementa, ki ponuja vrsto metodoloških in vsebinskihnovosti tako s slovenskega kot med-narodnega vidika. Monografija predstavlja empiričnoraziskavo, s katero avtor potrjuje hipotezo, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, uspešnejša kot tista, ki uporabljajo eno od ostalih strategij, kot so strategija nizkih stroškov in privlačnih cen, strategija osredinjenja in strategija prehitevanja. Prvi del monografije opisuje teoretične osnove, na katerih temelji raziskava. To so predvsemdefinicija uspešnosti podjetja, izbor zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost podjetja, terrazlične strategije, povezane s kupci. Avtor predstavlja tudi lasten teoretičen model povezav med omenjenimi dejavniki ter na njem zasnovano raziskovalno hipotezo. V drugem delumonografije pa predstavlja potek in rezultate empirič- ne raziskave, ki jo je opravil na vzorcu3.007 majhnih in srednje velikih podjetij v Sloveniji, ki so bila v času raziskave v javni bazipodatkov o poslovnih subjektih (AJPES). Raziskava je bila opravljena preko spletnega vprašalnika. Zbrani podatki so bili statistično analizirani z uporabo paketa SPSS (korelacijska analiza,multipla regresijska analiza, modeliranje strukturnih enačb – SEM ter eksplorativna faktorskaanaliza). Avtor se je naslo-nil obsežen izbor različnih statističnih testov in ocen, ki so muomogočili podrobno in vsebinsko poglobljeno interpretacijo rezultatov. V zaključ- Strategije in uspešnost podjetja ku avtorpoda sintezo svojih ugotovitev ter napotke za uporabo raziskovalnih rezultatov v praksi.Struktura monografije je ustrezna in odraža znanstveno naravo dela. To velja tudi za izbor tujein domače literature ter znanstveno in strokovno izrazje. Cene Bavec II Znanstvena monografija Strategije in uspešnost podjetja avtorja dr. Du- šana Gošnika se osredotoča na aktualno tematiko strateškega managementa s poudarkom na vplivih okolja na strategije podjetja ter njihovem vplivu na uspešnost podjetij. Povezave med okoljem, strategijami in us-144 pešnostjo podjetja obravnava kot konceptualni model. Avtor celostno predstavi pomen sprememb v okolju za zasnovo strategije podjetja. Zunanje okolje analizira celovito na področju kupcev, dobaviteljev, konkurentov in tehnologije. Pri tem za vsak dejavnik obširno predstavi ugotovitve predhodnih raziskav na tem področju. V nadaljevanju predstavi pomen in vrste strategij podjetja do kupcev in jih poveže z uspešnostjo podjetja. Zastavil je izvirni konceptualni model povezav med spremembami v okolju, strategijami podjetja ter uspešnostjo podjetja. Na populaciji 3.007 slovenskih majhnih in srednje velikih podjetij je zasnoval in izvedel empirično raziskavo o vplivih managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij. Skozi empirični del monografije ugotavlja odnose med spremembami v okolju, strategijami podjetja do kupcev ter uspešnostjo podjetij. Iz upoštevanih virov je razvidno, da je avtor celovito analiziral obrav-navano področje. V monografijo je vključenih veliko aktualnih virov iz mednarodnih podatkovnih baz ter mednarodnih raziskav s področja strategij in uspešnosti podjetij, s katerimi avtor ugotovitve lastne raziskave tudi podkrepi. Poglavja monografije so ustrezno razvrščena, pregledna in znanstveno utemeljena. Prav tako sta struktura monografije in metodologija raziskovanja, s katero je avtor prišel do novih spoznanj, zastavljena na ustrezen način. Avtor v eksaktnem in slogovno dobro izdelanem zaključnem poglavju poda sintezo ugotovitev glede na zastavljen model raziskave in razvije implikacije za delo v praksi. Zato monografija, ki temelji na konceptualnem modelu ter empirič- nem raziskovanju, prinaša svežino na področju raziskovanja vpliva zuna- Recenziji njih dejavnikov okolja in strategij podjetja do kupcev na uspešnost podjetij tako v slovenskem kot v mednarodnem merilu. Aljaž Stare 145 Strategije in uspešnost podjetja V tem poglavju je predstavljena študija primera na podlagi polstrukturi-ranih intervjujev z izbranimi managerji iz standardne klasifikacije dejavnosti C (v nadaljevanju SKD C) – predelovalne dejavnosti. Namen in struktura tretjega dela raziskave V okviru študije primera smo želeli ugotoviti, kako managerji razumejo dualnosti ter kakšen pomen jim pripisujejo pri svojem vsakdanjem delu. V tem delu raziskave smo sledili raziskovalnemu vprašanju: »Kako managerji razumejo dualnosti, kako te zaznavajo in koliko pristopajo k njihovemu managementu?« Raziskava je imela dva cilja: – prvi cilj je bila izvedba študije primera z izvedbo polstrukturira-146 nih intervjujev pri managerjih; – drugi cilj je bila primerjava med rezultati prvega in drugega dela raziskave s študijo primera. Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v tretjem delu raziskave V okviru študije primera smo podatke pridobivali s pomočjo polstruktu-riranih intervjujev. Intervju je merilni instrument pri kvalitativnem raziskovanju, pri ka-terem se morata sočasno srečati vprašanec in spraševalec. Med tipi intervjuja ločimo strukturirani intervju, polstrukturirani intervju in nestrukturirani intervju. Za strukturirani intervju je značilno, da je formalne narave, vprašanja so pripravljena vnaprej ter spraševalec postavlja ista vprašanja vsem vprašancem, medtem ko za polstrukturirani intervju velja, da izvajalec intervjuja pripravi izhodiščna vprašanja za izvedbo intervjuja. Pri tem vprašancu ne postavlja izhodiščnih vprašanj po vrstnem redu, kot tudi ni nujno, da postavi vsa vprašanja. Med izvedbo intervjuja je priporočljivo, da spraševalec postavlja podvprašanja, vezana na razvijajoči se pogovor. Polstrukturirani vprašancu daje možnost, da prosto opisuje posamezen primer, pri čemer ga spraševalec usmerja v določene podrobnosti teme, ki je predmet raziskovanja. Polstrukturirani intervju predstavlja neformalen pogovor, ki temelji na vzajemni interakciji med vprašancem in spraševalcem. Za razliko od polstrukturiranega intervjuja je nestrukturirani izveden brez predhodno pripravljenih izhodiščnih vprašanj. Zbiranje in urejanje podatkov v tretjem delu raziskave Document Outline Gošnik, Dušan. 2020. Strategije in uspešnost podjetja: Vsebina Slike in preglednice Kratice Uvod Izhodišča in opis ožjega znanstvenega področja raziskovanja Opredelitev raziskovalnega problema Namen in cilji raziskave Predstavitev temeljne hipoteze raziskave Uporabljene metode raziskovanja Omejitve in predpostavke raziskovanja Opredelitev uspešnosti podjetja Okolje, strategije in uspešnost podjetja Zunanje okolje in uspešnost podjetja Kupci Konkurenti Tehnologija Dobavitelji Strategija podjetja do kupcev in uspešnost podjetja Strategija diferenciacije Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen Strategija osredinjenja Strategija prehitevanja Teoretični model povezav, hipoteza in merski instrument Predstavitev modela raziskave Hipoteza in merski instrument Spremembe v okolju Strategija podjetja do kupcev Uspešnost podjetja Način potrjevanja hipoteze Rezultati empirične raziskave Opis poteka zbiranja in analize podatkov Opis ciljne populacije Uporabljene metode zbiranja podatkov Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta Vzorec anketiranih podjetij Uporabljene metode analize podatkov Opisna statistika rezultatov raziskave Rezultati analize vzorca podjetij Rezultati ocen za dejavnik »Spremembe v okolju« Rezultati ocen za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« Rezultati ocen o uspešnosti anketiranih podjetij Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »Spremembe v okolju« Rezultati ocen na področju »Kupci« Rezultati ocen na področju »Konkurenti« Rezultati ocen na področju »Tehnologija« Rezultati ocen na področju »Dobavitelji« Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« Rezultati ocen na področju »Strategija diferenciacije« Rezultati ocen na področju »Strategija nizkih stroškov in privlačnih cen« Rezultati ocen na področju »Strategija osredinjenja« Rezultati ocen na področju »Strategija prehitevanja« Povzetek ugotovitev raziskave Povzetek o preverjanju zastavljenega modela in interpretacija rezultatov Povzetek ugotovitev preverjanja zastavljene hipoteze Sklep Poročilo o doseganju ciljev raziskave Implikacije za večjo uspešnost podjetij v praksi Priloga 1: Anketni vprašalnik Priloga 2: Opisna statistika za dejavnik »Spremembe v okolju« Priloga 3: Opisna statistika za dejavnik »Strategija podjetja do kupcev« Priloga 4: Opisna statistika za uspešnost podjetja Priloga 5: Rezultati modeliranja s strukturnimi modeli Priloga 6: Vrednosti Cronbachovih koeficientov alfa (α) Povzetek Summary Literatura Recenziji I II