U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1912017 - πtevilka 4 - letnik XXV ZNANSTVENI PRISPEVKI Marjeta Horjak, Andrej Kovačič Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana marjeta.horjak@gmail.com; andrej.kovacic@ef.uni-lj.si Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera Izvleček Razumevanje in izkušnje pri vzpostavitvi modela predkomercialnega naročanja kot tudi pri pripravi na projekte predkomercialnega naročanja in iz že zaključenih javnih naročil z uporabo predkomercialnega naročanja se razlikujejo med državami članicami Evropske unije. Predkomercialno naročanje prispeva k uspešnosti raziskav in k razvoju inovativnih rešitev in storitev. V članku ugotavljamo, da v Sloveniji z obstoječimi modeli javnega naročanja nismo sposobni uspešno zaključiti tovrstnih projektov, in poudarjamo potrebo po uvedbi predkomercialnega modela javnega naročanja inovativnih informacijskih rešitev in storitev skladno s pravnim okvirom EU oz. implementacijo tovrstnih evropskih smernic in direktiv v slovenski pravni red. Študija primera slovenske organizacije javnega sektor- ja potrjuje potrebo po usklajevanju z naročnikom že v začetni, predkomercialni fazi razvoja projekta. V uvodu članka identificiramo in opisujemo izkušnje evropskih držav s predkomercialnim naročanjem inovativnih rešitev in storitev, ki izboljša sodelovanje med naroč- niki in izvajalci inovacij. Ključne besede: predkomercialno naročanje, proces javnega naročanja, javni sektor, študij primera. Abstract Pre-commercial procurement as the key development source of innovative information services and solution – a case study The level of understanding and experience with implementing pre-commercial procurement (PCP) varies among European Union (EU) countries. Although PCP contributes to effective R&D and innovative services, Slovenia is still unable to complete innovative projects successfully under the existing commercial procurement model. This article emphasizes the need to supplement the cur- rent Slovenian public procurement model for the development of innovative services with reference to European guidelines. Via the case study of a Slovenian public organization, the article presents the contribution of utilization of the PCP model in an R&D-oriented information service. Such an approach could also prove very useful outside the public sector for all organizations wishing to manage risk and ensure their innovation is realized at the lowest cost possible. This article also identifies and presents the experiences and best practices of successful innovative projects based on the PCP model that improve cooperation between the public organization and the service provider. These findings contribute to scientific literature and act as a guide for Slovenian regulators. Keywords: pre-commercial procurement (PCP), public procurement process, public sector, case study. 1 UVOD Obstoječi modeli in sistemi naročanja na področju informatike pri nas skoraj praviloma izhajajo iz metodološko in vsebinsko neustreznega razumevanja in pristopa k zagotavljanju infor- macijskih rešitev in storitev. Posledično ugotavljamo množico neuspešnih projektov oz. se postavlja vprašanje, ali res ni mo- goče racionalno – v dogovorjenem času, z razumnimi stroški in ob ustrezni, vnaprej načrtovani vsebini, kakovostno realizirati projekte informatizacije v javnem sektorju (npr. DURS, e-zdravje, e-visoko šolstvo), pa tudi v gospodarstvu (informa- cijski sistemi nekaterih slovenskih bank, projekti uvajanja ce- lovitih programskih rešitev v mnogih slovenskih podjetjih). Projekti zagotavljanja informacijskih rešitev in stori- tev so v svojem bistvu inovativni, povečini razisko- valni, vedno pa razvojno naravnani tehnološki pro- jekti. Za takšne projekte pa velja opredelitev načina naročanja, da je tehnološko naročanje primerno, ko naročnik naroča proizvod ali sistem, ki trenutno še U P O R A B N A I N F O R M A T I K A192 2017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera ne obstaja in bi bil lahko razvit v procesu raziskav in razvoja ali skozi inovacijo v za naročnika sprejemlji- vem času (Edquist in Zabala-Iturragagoitia, 2015), in mora ustrezati zahtevam, še bolje pa potrebam na- ročnika. Zajema razvojno fazo in fazo komercializa- cije novega proizvoda (izdelka ali storitve). Javno naročanje informacijskih rešitev/storitev je pomemben del naročanja vseh potreb in zahtev jav- nega sektorja (Uyarra in Flanagan, 2010, str. 124). V letu 2011 je slovenska javna uprava sklenila največ, to je 48 odstotkov vrednosti vseh pogodb javnega sektorja ravno na informacijskem področju (Famili- ari idr., 2014, str. 326), kar je spodbudno, saj usmerje- nost javnih potreb v inovativne informacijske rešitve in storitve ustvarja potencial za izboljšanje kakovosti javnih storitev (Edler in Georghiou, 2007, str. 949). Inovacije na področju informatike povečujejo učin- kovitost, produktivnost in dostopnost javnih sto- ritev (Siddiquee, 2007, str. 86). Razvoj inovacij je še posebno pomemben v času upada gospodarske ra- sti, za zniževanje stroškov javnih storitev in javnofi- nančnega primanjkljaja (Wong, 2011), tudi v Sloveniji (Kovačič, 2013). Zato potreba po učinkovitosti, pro- duktivnosti in kakovosti javnih storitev (Clermont in Fionda, 2016, str. 88) pospešuje intenzivnost pov- praševanja po inovacijah. Koncept predkomercialne- ga naročanja, ki temelji na fazi raziskav in razvoja, omogoča vključevanje izvajalcev inovativnih infor- macijskih rešitev/storitev širše regije, ne le lokalnih, že pred fazo komercialnega naročanja in uvedbe, in tako doprinese k optimizaciji javne porabe (Tsanidis, 2016). Po podatkih European Commission (2014, str. 739) so stroški implementacije storitev s predkomer- cialnim naročanjem nižji za 20 odstotkov v primerja- vi s komercialnim pristopom javnega naročanja. Uyarra in Flanagan (2010, str. 124) ugotavljata, da je koncept predkomercialnega naročanja v Evro- pi premalo izkoriščen, čeprav je v praksi dokazana njegova učinkovitost pri upravljanju javnih potreb. Postaja vse bolj izvedljiv instrument za pospeševanje inovacij. Študij čezmejnega projekta 13 držav kaže, da je s predkomercialnim naročanjem mogoče razviti inovativno robotsko rešitev za oskrbo starejših, ki v fazi testiranja temelji na izdelavi prototipa in kasne- je na podlagi uporabniške izkušnje bistveno izboljša učinkovitost delovanja te inovacije (Sandell idr., 2016, str. 1–2). Tudi pilotni projekt Clermonta in Fionde (2016, str. 88) je pokazal tehnološki prispevek pred- komercialnega naročanja, ki rezultira v dobavi boljše, učinkovitejše in višje kakovosti javne storitve. Na toč- ki, ko je še mogoče vplivati na načrtovanje informacij- skih rešitev, se prav s predkomercialnim naročanjem njen razvoj lahko uskladi s potrebami naročnika, na ta način se pri ponudniku skrajša čas izdelave, pri na- ročniku pa čas vzpostavitve in uporabe nove rešitve (Komisija Evropske skupnosti, 2007, str. 8). Predkomercialno naročanje informacijskih reši- tev/storitev se v praksi uporablja, ko na trgu ni ustrez- nih rešitev in je potreben njihov (inovativni) razvoj. Koncept omogoča primerjavo prednosti in slabosti alternativ rešitev, s prototipi ter preizkušanjem pa korak za korakom odpravlja tveganja za naročnika in ponudnika informacijskih rešitev/storitev (European Commission, 2016; Edler in Georghiou, 2007, str. 955; Lember idr., 2011, str. 1378). S predkomercialnim naročanjem se poveča pravna varnost pri naročanju storitev, saj se tveganja in koristi delijo med naročni- ke in izvajalce storitev (European Commission, 2015; Apostol, 2012, str. 225; Apostol, 2014, str. 2). Ta način spodbuja izvajalce informacijskih rešitev/storitev v raziskave in razvoj, kar ustvarja inovativne javne sto- ritve, hkrati pa daje inovatorjem priložnost za vstop na nove mednarodne trge (European Commission, 2015). Ne nazadnje, Rolfstam (2012, str. 5) ugotavlja, da koncept predkomercialnega naročanja prav s fazo razvoja uravnoteži izvedljivost javnega naročanja inovacij. Uyarra in Flanagan (2010, str. 124) trdita, da zaradi različnih tveganj in negotovosti ni enotnega modela predkomercialnega naročanja, ki bi lahko ustrezal vsem področjem javnega naročanja inovacij. Evropska unija pri izvedbi informacijskih projek- tov, ki so v svoji osnovi inovativni in razvojni, sledi konceptu predkomercialnega naročanja. Zilgalvis (2015) izpostavlja petindvajset informacijskih pro- jektov eZdravja, ki sledijo konceptu predkomerci- alnega naročanja. To je projekt Relief za inovativno upravljanje informatike in lajšanje bolečin kroničnim bolnikom, prav tako projekt Dem & Care, ki z ino- vacijo IT omogoča spremljanje meritev zdravstvenih parametrov oseb z demenco. Dobra praksa predko- mercialnega naročanja je tudi projekt No Tremor, ki z razvojem virtualnih fizioloških in živčno-mišičnih modelov stremi k izboljšanju kakovosti analize in napovedi Parkinsonove bolezni. V razvoj inovativne rešitve za pomoč bolnikom KOPB so v projekt zdrav- stvenega varstva Welcome vključene Grčija, Velika Britanija, Irska, Nemčija in Nizozemska. Prav tako so v razvoj inovacije IT CARRE vključene Grčija, Velika U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1932017 - πtevilka 4 - letnik XXV Britanija, Poljska, v razvoj inovacije Do CHANGE pa Belgija, Nizozemska, Španija, Tajvan (Zilgalvis, 2015). Študij primera javnega naročanja sistema za pomor- stvo na Norveškem kaže, da zakonodaja o javnem na- ročanju omogoča naročanje inovacij. Ugotovitve štu- dije kažejo, da koncept predkomercialnega naročanja daje jasen pogled na rezultate javnega naročanja in omogoča izbiro primernega izvajalca, ki inovacijo IT lahko dobavi (Rolfstam, 2009, str. 357–358). Čeprav Slovenija načeloma spodbuja predkomer- cialno naročanje za razvoj inovativnih rešitev (Mini- strstvo za izobraževanje, znanost in šport, Direktorat za informacijsko družbo, 2015, str. 29), je obstoječi sistem javnega naročanja v Sloveniji še vedno neu- strezen in za javni sektor škodljiv, zlasti pri naroča- nju inovativnih, kompleksnih rešitev/storitev. Kova- čič (2013, str. 1) ugotavlja, da se v Sloveniji pomanjk- ljivosti javnega naročanja kažejo v slabi kakovosti informacijskih storitev, kar v javnem sektorju sproža interes za dvig kakovosti in inovacije. Doslej je koncept predkomercialnega naročanja premalo raziskan, zato obstaja utemeljena potreba po novih znanstvenih dognanjih (Ojasalo in Halo- painen, 2016, str. 192) in smernicah za pripravljavce predpisov. Glavni namen tega prispevka je na štu- diji primera slovenske javne organizacije predstavi- ti sistematični pristop uporabe predkomercialnega naročanja inovativnih informacijskih storitev kot pomembnega koncepta javnega naročanja. V skladu z evropskimi direktivami in smernicami je treba za spodbujanje javnega naročanja inovacij izpostaviti izvedljivost predkomercialnega naročanja in nujnost implementacije v slovenski javni sektor. Pri tem dru- gačnem sistemu javnega naročanja (PKN) je treba izpostaviti primernost modela pri naročanju in zago- tavljanju informacijskih storitev v javni upravi. V naslednjih razdelkih najprej predstavimo teore- tična izhodišča storitvenega modela in predkomerci- alnega naročanja, stanje implementacije predkomer- cialnega naročanja v Evropski uniji in Sloveniji. Nato sledijo predstavitev poteka in rezultatov študije pri- mera pri zagotavljanju informacijskih storitev, ki je bil uspešno izveden v veliki slovenski organizaciji javne- ga sektorja, ter diskusija in ugotovitve naše raziskave. 2 STORITVENI MODEL IN PREDKOMERCIALNO NAROČANJE Inovativna oblika naročanja, ki po definiciji ustreza področju informatike, zahteva predhodno dogovar- janje oz. usklajevanje vsebine naročila s potencial- nimi dobavitelji programskih rešitev in/ali storitev pred vzpostavitvijo javnega naročila. Še zlasti pri programski opremi je obstoječi – tako imenovani izdelčni – model zagotavljanja programskih rešitev zaradi slabe in neenotne opredelitve informacijskih potreb običajno neprimeren. Ob dejstvu, da so v jav- ni upravi kljub pravni formalizaciji poslovni procesi nepregledni in neoptimizirani, izvajalci nanje gleda- jo parcialno in ne kot na celovit poslovni proces, zato posledično ni zaznati napredka na področju opre- delitve (uskladitve) postopkov, poslovnih pravil in podatkov. Zaradi omejenega obsega se ne ukvarjamo podrobneje z obravnavo različnih modelov naroča- nja informacijskih izdelkov in storitev, pa tudi ne s pravnimi vprašanji in slabostmi obstoječega sistema javnega naročanja. Izpostavljamo primernost storit- venega modela ter potrebo po drugačnem sistemu javnega naročanja, primernega naročanju inovativ- nih izdelkov in storitev – predkomercialno naroča- nje. V tej luči so v nadaljevanju predstavljene tudi iz- kušnje na primeru projekta implementacije storitve- nega modela za zagotavljanje informacijskih rešitev in storitev v javni upravi. 1.1 Kaj je storitveni model Vzpostavitev pogodbenega razmerja za dobavo in- formacijskih rešitev in/ali storitev zahteva od orga- nizacij uporabo primernega modela naročanja, ki bo izpolnil njihove poslovne cilje. Različni modeli po- nujajo različne prednosti in prinašajo različne ravni tveganja tako za ponudnika kot za naročnika. Za naročnika je tveganje primarno povezano s kakovo- stjo storitve, za ponudnika storitev pa so pomembne finančna uspešnost, dolgoročnost in dobičkonosnost posla. Storitveni model deli tveganja pogodbenih partnerjev in vnaprej opredeljuje ceno in raven stori- tev, ki jih mora zagotavljati dobavitelj. Tako naročnik kot zunanji ponudnik storitve pri storitvenem modelu delita vsak svoje stroške zago- tavljanja storitve, lahko tudi že razvoja rešitve, ki je za to potrebna, lahko pa tudi prihodek, ki se ustvari z novo rešitvijo in/ali storitvijo pri tretjih partnerjih. Ponudnik vstopa v posel s tveganjem vlaganja v pro- jekt in možnostjo, da naročnik s storitvijo ne bo zado- voljen; morda bo šele z multiplikacijo prodaje rešitve pri novih naročnikih pokril svoje stroške razvoja. Običajno naročnik v projekt vloži lastno delo in zna- nje, potrebno za opredelitev poslovnih in informa- Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera U P O R A B N A I N F O R M A T I K A194 2017 - πtevilka 4 - letnik XXV cijski potreb brez dodatnih stroškov, ponudnik pa zagotavlja vire, potrebne za razvoj rešitve, s katero bo zagotavljal informacijsko storitev. Raven vnaprejš- njih vložkov je predmet pogajanj in temelj za dolo- čitev morebitnega delitvenega razmerja iz kasnejše- ga donosa. Model je mogoče uresničiti v primeru, ko ima organizacija zrelo organizacijsko strukturo, ki podpira partnerski odnos, in model sodelovanja z zunanjimi ponudniki storitev, hkrati pa je z njimi voljno deliti znanje, čas in realizirane prihodke. Prav tako je ta model v korist organizaciji, ki želi z najniž- jimi stroški realizirati svojo inovacijo. Da bi ocenili uspešnost modela zagotavljanja in- formacijskih storitev, moramo najprej opredeliti cilje, obseg in raven storitev (angl. Service Level Agre- ement, SLA), po katerih ga bomo merili. Z vidika ponudnika storitev postavljeni model smatramo za uspešnega, če vodi k doseganju vnaprej postavljenih ciljev, kot so na primer učinkovita izraba kapacitet, pridobivanje novih strank ter širitev tržnega deleža. Osnovno izhodišče za izbiro cenovnega modela je, da ga sprejema prejemnik storitve, ki pričakuje po- šteno ceno. Poleg poštene cene tudi transparentnost stroškov cenovnega modela vodi k povečanemu za- upanju še pred odločitvijo oz. sklenitvijo posla; po odločitvi pa skozi razumljivo poročilo o opravljenem delu. Storitveni model lahko smatra za uspešnega ob izpolnjenem kriteriju ekonomske učinkovitosti le v primeru, da naročniku omogoča doseganje strate- ških ciljev ter je istočasno sprejet pri obeh pogodbe- nih partnerjih. Zagotavljanje funkcionalnosti programske opre- me v obliki storitev SaaS (angl. Software-as-a-Ser- vice), uspešno spreminja tradicionalni odnos med ponudniki in uporabniki programske opreme (stran- kami) (Blokdijk, 2008). Tradicionalni modeli razvoja programskih rešitev in storitev predvidevajo od na- ročnika plačilo vnaprej ob vzpostavitvi projekta, to- rej pred začetkom uporabe storitve, storitveni modeli pa prenašajo to tveganje k ponudniku programske opreme. Prednost najema informacijske storitve, pri katerem z mesečnimi zneski plačujemo t. i. uporab- nino programske rešitve, je poleg bistvenega zmanj- šanja investicije in poslovnih tveganj tudi zamik de- narnega toka iz razvojne faze v fazo uporabe storitve. 2.2 Predkomercialno naročanje Predkomercialno naročanje je temeljni instrument za pospeševanje raziskav in razvoja (R & R) ter ka- kovosti javnih storitev (Edler in Georghiou, 2007). Spodbuja trg inovativnih tehnologij in zagotavlja vedno boljše javne storitve (Edquist in Zabala-Iturra- gagoitia, 2015). Evropska komisija (European Com- mission, 2006, str. 11) poudarja, da ZDA in Azija s težnjo po mednarodni konkurenčnosti uporabljata predkomercialno naročanje kot strateški instrument za pridobivanje izvajalcev raziskav in inovacij na pod ročju informatike. V Evropski uniji je treba glede na trende rasti svetovne konkurence – še posebno za spodbujanje raziskav in inovacij – spodbuditi upora- bo predkomercialnega naročanja. Taka spodbuda je omejitev možnost za drobljenje javnih naročil (Euro- pean Commission, 2006, str. 11). Kot smo uvodoma ugotovili, obstoječi in na pod- ročju javne uprave prevladujoči pristop javnega na- ročanja, ki temelji na vnaprejšnjem opredeljevanju potreb oz. funkcionalnih specifikacij (angl. Functio- nal or Performance-Based Specifications), ni prime- ren. Glede na izkušnje bi lahko trdili, da je zavajajoč tako za naročnika, ki živi v prepričanju, da so v za- gonskem ali vzpostavitvenem dokumentu elaborira- ne želje tudi njegove potrebe, kot tudi za izvajalca, ki se prek javnega naročila obveže izvesti projekt. Zato je za potrebe javnega naročanja na področju informa- tike vse bolj uveljavljen pristop naročanja s predhod- nim (konkurenčnim) dialogom (angl. Competitive dialogue), ki se je pokazal kot primeren in uspešen pri razreševanju finančnih in pravnih nejasnosti, ki izhajajo iz kompleksnosti velikih projektov – žal zgolj pri velikih tehnoloških projektih zagotavljanja informacijsko-telekomunikacijske infrastrukture. Še tako dobro dokumentirane funkcionalne specifikaci- je kot tudi pojasnjevanje oz. predhodni dialog s po- tencialnim izvajalcem ne moreta odpraviti nepredvid- ljivosti tehnološko inovativnih projektov. Predkomercialno naročanje (angl. Pre-commer- cial Procurement) je bilo izhodiščno zasnovano in v uporabi v informacijsko-telekomunikacijskem sek- torju (COM, 2007; Rambøll Management, 2007). Zaje- ma naročila storitev na področju raziskav in razvoja. Vključuje delitev tveganja in koristi ob tržnih pogojih; v okviru tovrstnega naročanja številne družbe v raz- merah medsebojne konkurence razvijajo nove rešitve tako za srednjeročne kot dolgoročne potrebe javnega sektorja. Predkomercialno naročanje uporabimo v naslednjih primerih: ko so naše potrebe tehnološko zahtevnejše in naprednejše od tistega, kar lahko po- nudi trg, ko na trgu ni primernih rešitev ali pa imajo Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1952017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera obstoječe rešitve pomanjkljivosti, ki zahtevajo nove raziskave in razvoj. Z razporeditvijo tveganja in ko- risti raziskav in razvoja med javne naročnike in izva- jalce spodbujamo širšo komercializacijo in uvajanje rezultatov raziskav in razvoja, prav tako se skrajša čas od zasnove do uvedbe na trg, kar javnemu sek- torju omogoči hitrejšo uvedbo inovacij, izvajalcem pa prednost na trgu (COM, 2007). Jasno ločevanje med predkomercialno fazo raziskav in razvoja in uvaja- njem komercialnih končnih proizvodov, nastalih na podlagi raziskav in razvoja, omogoča javnim naroč- nikom, da izločijo tehnološka tveganja raziskav in raz voja, še preden nabavijo in uvedejo novo inova- tivno rešitev/storitev (slika 1). Predstavljeni pristop (slika 1) je skladen z veljav- nim pravnim okvirom za javna naročila storitev na področju raziskav in razvoja, kot je določeno v di- rektivah o javnih naročilih (COM, 2007). Prinaša več prednosti. Kadar je javni naročnik vključen že v zgod- njo fazo raziskav in razvoja, je razmerje med stroški in koristmi ugodnejše. Preizkušanje delovanja pro- totipov in poskusnih serij proizvodov že v fazi načr- tovanja omogoča usklajevanje razvoja proizvodov s standardi in prioritetami naročnika. Tako je mogoče natančneje opredeliti povpraševanje po novih rešit- vah, prav tako se za ponudnike skrajša čas, v katerem pridejo proizvodi na trg, javni organi pa lahko hitreje vpeljejo nove rešitve (Evropska komisija, 2015). Če so javni naročniki v inovativnem procesu udeleženi že v zgodnejših fazah, lahko že na zgodnji stopnji odkrije- jo potencialne težave v zvezi z izvajanjem obstoječih poslovnih procesov (politiko in ureditvijo). Hkrati pa Slika 1: Tipične faze predkomercialnega naročanja (prirejeno po Commission of the European communities, 2007) model predkomercialnega naročanja raziskav in raz- voja prinaša novo znanje za javni sektor že v zgodnji fazi razvoja rešitve, kar je pomembno za zagotavlja- nje učinkovitosti procesov (Lember idr., 2014). V nadaljevanju podajamo pregled teoretskih spoznanj o pomembnosti uporabe predkomercial- nega naročanja v javnem sektorju z vidika podpore modelu predkomercialnega naročanja, primernosti predpisov in faznega postopka predkomercialnega naročanja ter pomembnosti njegovega dokumen- tiranja (Cinardo in Hellemans, 2014). Cilj pregleda literature je zagotoviti vpogled v predkomercialno naročanje kot instrument javnega naročanja, ki se ve- dno bolj uporablja kot referenčni okvir s praktičnimi smernicami pri vzpostavitvi tehnološko kompleks- nih rešitev raziskav in razvoja. Po pregledu tujih baz podatkov Emerald, Proquest, JSTOR in Wiley Onli- ne Library, kakor tudi Spring Link in Science Direct, U P O R A B N A I N F O R M A T I K A196 2017 - πtevilka 4 - letnik XXV membnost uporabe modela predkomercialnega na- ročanja v javnem sektorju (tabela 1). smo spoznanja strnili v tri ključna področja, ki pri raziskovalnih in razvojnih projektih kažejo na po- Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera Pomembnost uporabe PKN v javnem sektorju Raziskave Podpora modelu PKN PKN ima v Evropi čedalje večjo podporo, povečuje gospodarsko rast, splošno blaginjo in učinkovitost delovanja javnih organizacij. Edquist in Zabala-Iturragagoitia, 2015; OECD, 2012; Clermont in Fionda, 2016; Lember idr., 2011; European Commission, 2014 Spodbuja uspešnost razvoja inovacij. Gormly, 2014; Uyarra in Flanagan, 2010; COM, 2007; Wondimu idr., 2016 Skozi začetne faze prototipiranja, testiranja in komercialnega naročanja zagotavlja trajnosten model javnega naročanja storitev R & R. Gromly, 2014; Kovačič, 2013 Predstavlja proces za konstantno rast R & R, ki spodbuja razvoj javnih storitev. Edquist in Zabala-Iturriagagoitia, 2012; Uyarra in Flanagan, 2010 Je ključni pristop za naročanje IT storitev, ki vnaprej opredeli funkcionalnosti in potrebe. Kovačič, 2013; Uyarra in Flanagan, 2010; European Commission, 2015 Je večfazni model, ki z vidika doseganja uspešnosti javnega naročanja R & R temelji na konkurenčnem dialogu. Hashi in Stojic, 2010; Rolfstam, 2012; Kovačič, 2013 Zmanjšuje negotovosti pri naročanju inovativnih rešitev R & R, za katere ni mogoče vnaprej opredeliti tveganj in finančnih posledic implementacije. Edler in Georghiou, 2007; Uyarra in Flanagan, 2010; Apostol, 2012; Kovačič, 2014 Dobro implementiran model PKN v različnih okoliščinah R & R ustvarja pozitivno razmerje »win-win« za vse udeležence. Lember idr., 2014; Uyarra in Flanagan, 2010; Apostol, 2012 Primernost predpisov in faznega postopka predkomercialnega naročanja Posebna metoda naročanja rešitev R & R v EU, ki temelji na izkušnjah Združenih držav Amerike. Edquist in Zabala-Iturragagoitia, 2015 PKN je izvzet iz Direktive EU 2014/24/EU (L 94/65) za javno naročanje. Vključen je v EU smernice COM 2007, ki zagotavljajo bolj fleksibilen pristop pri javnem naročanju R & R. L 94/65; Apostol, 2012; Edler in Georghiou, 2007 Prilagodljiv fazni pristop skozi smernice COM 2007 predstavlja doprinos k R & R usmerjenih javnih naročil inovacij. Edler in Georghiou, 2007 Faznost postopka deli tehnološko tveganje med naročnika in potencialnega dobavitelja IT rešitev. Edler in Georghiou, 2007 PKN je gonilo za trajnostno visoko kakovost javnih storitev v Evropi. Cinardo in Hellemans, 2014 Že v zgodnji fazi R & R daje možnost vplivanja na razvoj rešitve. Wondimu idr., 2016; Edler in Georghiou, 2007 Ponudnikom omogoča vpogled v dnevno poslovanje, da lahko pri R & R bolje razumejo potrebe in zahteve naročnika po inovativni rešitvi. Edler in Georghiou, 2007 Primernost predkomercialnega naročanja dokumentacije Dokumentacija o finančnih koristih inovacije je ključnega pomena v predkomercialnem naročanju. Ikävalko, 2016 Pomanjkljivo dokumentiranje R & R v predkomercialni fazi lahko vpliva na prekinitev uvedbe rešitve v komercialni fazi. Ikävalko, 2016 Dokumentiranje stroškov R & R v fazi komercializacije pripomore k bolj objektivnemu sprejemanju poslovnih odločitev. Nordic Innovation, 2014 Tabela 1: Pomembnost uporabe predkomercialnega naročanja v javnem sektorju U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1972017 - πtevilka 4 - letnik XXV 2.3 Stanje implementacij predkomercialnega naročanja v Evropski uniji in Sloveniji Stopnja razumevanja in izkušnje z implementaci- jo predkomercialnega naročanja se v Evropski uniji razlikujejo. Prva skupina držav, v katero uvrščamo tudi Slovenijo, je že začela z ozaveščanjem o uporab- nosti modela predkomercialnega naročanja na pro- jektih. Druga skupina držav je že opredelila okvir, ki podpira predkomercialno naročanje v postopkih javnega naročanja. Tretja skupina držav ima izdelan načrt za začetek predkomercialnega naročanja pilot- nih projektov. Četrta skupina držav pa je zaradi spo- znanj o pomembnosti predkomercialnega naročanja že povečala aktivnosti implementacije predkomerci- alnega naročanja v javna naročila. Nizozemska kot ena izmed držav, ki so že povečale aktivnosti vklju- čevanja predkomercialnega naročanja v raziskovalne in razvojne projekte, med ključne dejavnike uspeha implementacije inovacij po konceptu predkomercial- nega naročanja izpostavlja: izvajalec izhaja iz proble- ma in potrebe naročnika in ne iz že izdelane rešitve, obstaja konkurenca med ponudniki, večfazni pri- stop javnega naročanja zmanjšuje tveganja. Pristop predkomercialnega naročanja spodbuja sodelovanje in testiranje inovacije že pred uvedbo, kar povečuje interes javnega sektorja za inovacije in priložnosti za izvajalce inovacij (Dekker, 2015). Slika 2 kaže rezulta- te raziskave pregleda stanja izvajanja predkomercial- nega naročanja v Evropi. Čeprav Slovenija načeloma kaže zanimanje in ra- zumevanje strokovne javnosti za predkomercialno naročanje, se po raziskavi Evropske komisije do leta Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera 2015 pilotni projekt vzpostavitve še ni začel (Euro- pean Commission, 2015). Med ovire, ki v Sloveniji najpogosteje sprožajo neuspešno vzpostavitve in- formacijskih rešitev in storitev, po Kovačiču (2014) uvrščamo obstoječo in novo zakonodajo oz. postop- ke sklepanja pogodb, ki so pisani na kožo obstoječim dobaviteljem (informacijski kartel, »dvorni« doba- vitelji), ki praviloma zmagujejo na javnih razpisih. Slovenija je na poti za implementacijo druge faze, da opredeli okvir, ki podpira predkomercialno naroča- nje v postopkih javnega naročanja. Zakon o javnem naročanju (ZJN-3), ki je stopil v veljavo s 1. 4. 2016, v izvedbi postopka javnega naročanja opredeljuje le postopek priprave s predhodnim preverjanjem trga in predhodnim sodelovanjem izvajalcev in naročni- ka (Ur. list RS, št. 91/2015), pri tem pa se ne sklicuje na faznost postopka predkomercialnega naročanja. S strategijo Digitalna Slovenija 2020 spodbuja načelo predkomercialnega naročanja za razvoj inovativnih rešitev in čimprejšnji prehod rezultatov – inovativnih IT rešitev/storitev na trg (Republika Slovenija, 2016). Tudi Smernice za javno naročanje IT rešitev (Mini- strstvo za javno upravo, 2017) opredeljujejo izvedbo strokovnega dialoga, skladno s 64. členom ZJN-3 (Ur. list RS, št. 91/2015). Slovenija se tako odreka inovativnemu naročanju oz. modelu predkomercialnega naročanja in ostaja na klasičnem modelu javnega naročanja. Omenjene smernice opredeljujejo razvoj rešitve, ki se izdela na temelju analize in tehničnih specifikacijah naročnika, z objavo javnega naročila za razvoj informacijske re- šitve po postopku, kot prikazuje slika 3. Slika 2: Pregled stanja implementacije predkomercialnega naročanja v Evropski uniji (Vir: European Commission, 2015) Estonija Finska Švedska Romunija Irska Velika Britanija Nizozemska Španija Portugalska Italija Grčija Belgija Norveška Slovaška Danska Nemčija Švica Francija Avtrija Ozaveščanje o uporabnosti PKN modela Delo na vzposta- vitvi PKN modela Priprava na PKN projekte Projekti PKN v teku ali zaključeni Malta Bolgarija Ciper Slovenija Latvija Luksemburg Islandija Litva Poljska Češka Madžarska U P O R A B N A I N F O R M A T I K A198 2017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera Za razvoj in nakup inovativne rešitve, ki je na trgu še ni, pa skladno s 43. členom ZJN3 (Ur. list RS, št. 91/2015) omenjene smernice predlagajo partnerstvo za inovacije. Pri tem postopku je ključno, da naroč- nik uporabi funkcionalne specifikacije, ki omogočajo predlaganje prožnih inovativnih rešitev (Ministrstvo za javno upravo, 2017, str. 20). Obstoječi model jav- nega naročanja je za izvedbo raziskovalno in razvoj- no naravnanih informacijskih projektov v Sloveniji neprimeren. Kaže na potrebo po korenitih spremem- bah in dopolnitvah v smeri predkomercialnega naro- čanja v luči zasledovanja smernic COM 2007 in izku- šenj vodilnih evropskih držav na tem področju, ki so projekte raziskav in razvoja z uporabo instrumenta predkomercialnega naročanja že uspešno končale. 3 ŠTUDIJA PRIMERA – UPORABA PREDKOMERCIALNEGA NAROČANJA PRI RAZISKAVAH IN RAZVOJU TER INOVACIJSKIH PROJEKTIH Na kratko predstavimo projekt zagotavljanja infor- macijskih storitev, ki je bil uspešno izveden v veli- ki slovenski organizaciji javnega sektorja. Namen projekta je bila prenova in informatizacija celotne- ga procesa nabavljanja, ki se začne s planiranjem in spremljanjem porabe virov, nadaljuje z naročanjem blaga in storitev, njihovim prevzemanjem ter (avto- matskim) likvidiranjem računov dobaviteljev, konča pa v finančnem in knjigovodskem knjiženju in sprem- ljanju (saldakonti, glavna knjiga). Metodološko in postopkovno je bila uporabljena metodologija Inštituta za poslovno informatiko (IPI) ljubljanske ekonomske fakultete, ki smiselno povezu- je prednosti storitvenega modela in sistema predko- mercialnega naročanja (Kovačič, 2013). Metodologija vključuje tudi že uveljavljene metode na področju prenove poslovanja in prenove poslovnih procesov ter celovite obravnave poslovnih pravil (Ross, 2003; Perkins, 2002; von Halle, 2002; Kovačič, 2004), meto- do postopnega, iterativnega pristopa k razvoju infor- matike (Kovačič, Vintar, 1994) in možnosti prenove in informatizacije, izhajajoče iz uvajanja celovitih programskih rešitev (rešitev ERP) (Kovačič, Indihar Štemberger, 2007). Na področju načrtovanja, analizi- ranja, spremljanja poslovanja in poslovnega odloča- nja vključuje metode, tehnike in orodja sistema urav- noteženih kazalnikov (BSC), spremljanja stroškov po aktivnostih (ABC), podatkovnega skladiščenja in poslovno obveščanje (BI). Pristop je bil uporabljen na mnogih primerih v naši praksi, ri čemer se je pokazal kot celovit in uspešen okvir zagotavljanja prenove in informatizacije poslovanja. Podrobneje je metodolo- gija predstavljena na spletni strani IPI (http://www. ef.uni-lj.si/IPI/Publikacije), primer njene uporabe pa v publikaciji (Kovačič, Hauc, Buh, Indihar Štember- ger, 2017). Najprej (faza 0) smo, skladno z uporabljeno me- todologijo, proučevali naše potrebe in razloge ter ci- lje prenove in informatizacije poslovanja izbranega procesa. Za opredelitev strateških ciljev in ključnih dejavnikov uspeha (KDU) smo uporabili rahlo pri- rejeno in posodobljeno metodo CSF (Critical Success Factors) (Rockart, 1979). Za potrebe projekta smo ocenili ustreznosti dosedanjega izvajanja poslovnega Slika 3: Model javnega naročanja informacijskih rešitev v Sloveniji (Vir: Ministrstvo za javno upravo, 2017, str. 3) Vsebinske specifikacije + Smernice za razvoj + GTZ Delavnice z naročnikom Spremljanje aktivnosti, kon- trolne točke Preizkusi in uvajanje Odjava Podpis Specifikacije JN Pogodba Analiza PZI Razvoj Test Produkcija Repozitorij specifikacij Izhodiščni načrt Profil rešitve Vzpostavitev SVN Vzpostavitev okolja Namestitev na test in produkcijo, začetek obratovanja U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1992017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera procesa in njihove informatizacije, ki je potekal raz- lično v več posameznih enotah organizacije, oprede- lili skupno strategijo (izhodišča, cilje, merila) za po- enotenje procesa, razvili model stanja (angl. AS-IS) in načrtovani model procesa (angl. TO-BE), z opre- deljenimi ključnimi podatki in poslovnimi pravili na ravni izvajanja poslovnih aktivnosti. Pri tem smo opredelili tudi nova in dodatna poslovna pravila in postopke (npr. naročanje in javno naročanje, pre- vzemanje storitev, knjiženje stroškov na stroškovne nosilce). Na koncu smo opredelili še organizacijska, kadrovska, tehnično-tehnološka in ekonomska izho- dišča izvedbe prenove in informatizacije obravnava- nega poslovnega procesa (Kovačič, 2013) (slika 4). Z opredeljenimi cilji in ključnimi dejavniki uspe- ha (KDU) ter merili njihovega doseganja, modelom procesov (to-be), poslovnimi pravili in tehnološkimi zahtevami smo v naslednjih fazah:  vstopili v kontakt s potencialnimi izvajalci pred- komercialnega naročanja, skupaj z njimi prouče- vali možne rešitve ter snovali primerno rešitev v fazi 0 opredeljenih potreb (faza 1);  v fazi 2 smo se z dvema od potencialnih izvajalcev predkomercialnega naročanja (zainteresiranima in tehnološko ustreznima) dogovorili za prikaz in analiziranje njihovih rešitev (prototipov) in- formatizacije procesa ter jima predstavili koncept storitvenega modela, na katerem bo slonel naš po- slovni odnos;  v 3. fazi smo kot potencialna izvajalca izbrali oba ponudnika, ker je njuna prototipna rešitev v procesnem in vsebinskem smislu pokrivala naše zahteve in ker sta ponudila ustrezne pogoje zago- tavljanja informacijskih storitev (SLA); ob dopol- njevanju prototipne rešitve (do predprodukcije na realnih, testnih podatkih in poslovnih dogodkih) smo skupaj z izbranima izvajalcema podrobneje opredelili in razrešili preostala vsebinska vpraša- nja, ki so ostala odprta v naših izhodiščnih zahte- vah (v fazi 0);  v 4. fazi je bil na podlagi javnega naročila izbran končni izvajalec, katerega programska rešitev, s katero je izvajalec sposoben zagotavljati dogovor- jene informacijske storitve (SLA), v največji meri pokriva naše poslovne in informacijske potrebe. Ključni uporabniki so bili aktivno vključeni v raz- vijanje in dopolnjevanje izbrane prototipne reši- tve, zato z uvedbo in uporabo končnega produkta niso imeli težav (ali morebitnega odpora). Izbrani izvajalec ocenjuje, da bo na podlagi dogovorjenih cen zagotavljanja storitev svoj razvojni vložek po- vrnil v treh do štirih letih. Obravnavani primer kaže, da bi ob uveljavitvi evropske direktive predkomercialnega naročanja v našo prakso naročanja inovativnih rešitev in storitev tudi pri nas lahko bistveno izboljšali uspešnost pro- jektov naročanja v javnem sektorju. Praksa EU kaže, da so izvajalci pripravljeni sprejeti zahteve predko- Slika 4: Proces predkomercialnega naročanja za zagotavljanje informacijskih storitev v organizaciji javnega sektorja U P O R A B N A I N F O R M A T I K A200 2017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera mercialnega naročanja, naročniki pa so sposobni in kompetentni za takšno naročanje. Ob obravnavanem primeru ocenjujemo, da je možno in potrebno vzpo- staviti takšno stanje ter pripravljenost izvajalcev in naročnikov tudi pri nas. Na poslovnem področju, ki je predmet obravnave (proces nabavljanja), smo lahko zagotovili zadostno število kvalificiranih ponudnikov oz. potencialnih izvajalcev. Obravnavani primer pa ne daje odgovo- ra na vprašanje, ali bi takšno število lahko zagotovili tudi na bolj specifičnih, specializiranih področjih ter v javni upravi, kjer se je zaradi dosedanjega sistema javnega naročanja število ponudnikov močno skrči- lo. Morda se predkomercialno naročanje pri nas ni uveljavilo tudi zaradi omejenega trga ponudnikov informacijskih rešitev in storitev. To je lahko predmet posebne raziskave. 4 SKLEP Po pregledu predkomercialnega naročanja kot ključ- nega vira za razvoj inovativnih informacijskih reši- tev in storitev ugotavljamo izvor nastanka, ki je v Evropski smernici COM (2007). V praksi doprinaša več prednosti za naročnika in tudi za ponudnika sto- ritev. Tako ima na primer naročnik javnega sektorja po predkomercialnem naročanju možnost vključiti ponudnika v zgodnji fazi razvoja in s tem proak- tivnega odkrivanja problemov in posledično v fazi komercialnega naročanja plača le za razvoj storitve, ki mu dejansko prinaša dodano vrednost pri izvaja- nju poslovnih procesov. Predkomercialno naročanje omogoča organizaciji javnega sektorja razvoj ustre- zne informacijske rešitve/storitve v skladu z njenimi specifičnimi potrebami brez nepotrebnega dodatne- ga tveganja. Cilj EU je zagotoviti model javnega naročanja razvojno naravnanih informacijskih rešitev, ki spod- buja inovativnost, povečuje kakovost, produktivnost in učinkovitost javnih storitev. Edquist in Zabala- -Iturragagoitia (2015, str. 125) trdita, da Evropska unija spodbuja inovacije, ki so eden izmed glavnih motivov za podporo predkomercialnemu naročanju in si prizadeva za izmenjavo izkušenj o uporabno- sti modela predkomercialnega naročanja s članicami EU (Rolfstam, 2009, str. 348). Ta je v Evropi premalo uporabljen, čeprav spodbuja organizacije k vlaganju v raziskave in razvoj informacijskih rešitev/storitev. Izkušnje evropskih držav z uporabo predkomer- cialnega naročanja pri javnem naročanju informacij- skih inovativnih rešitev/storitev kažejo na tehnološki prispevek pri razvijanju ter izboljšave pri učinkovito- sti delovanja inovacij, prav tako pa tudi na porazde- litev tveganj (Kovačič, 2013, str. 2; Sendell idr., 2016, str. 1–2; Clermont in Fionda, 2016, str. 88; Komisija evropske skupnosti, 2007, str. 8; Rolfstam, 2012, str. 5; European Commission, 2015; Apostol, 2012, str. 225; Apostol, 2014, str. 2; Lember idr.; 2011, str. 1378). Stop- nja pripravljenosti za implementacijo predkomerci- alnega naročanja pa se razlikuje med državami (Dek- ker, 2015; European Commission, 2011, str. 9). Med glavne ovire za uspešno vzpostavitev razvojnih in- formacijskih rešitev pa (po Kovačič, 2013) uvrščamo ustaljene postopke komercialnega sklepanja pogodb brez upoštevanja raziskovalne in razvojne faze, ki jo opredeljuje model predkomercialnega naročanja in je najpomembnejša faza pri doseganju uspešnosti raz voja inovacij. Komisija evropske skupnosti sledi izkušnjam ZDA in priporoča naročanje razvojnih informacijskih rešitev/storitev po modelu predkomercialnega naro- čanja z delitvijo tveganja in koristi ob tržnih pogojih (COM, 2007, v Kovačič, 2013). V ZDA so po njihovih podatkih s predkomercialnim naročanjem pomemb- no izboljšali delež uspešnih implementiranih infor- macijskih projektov v javnem sektorju. Vendar naj bi še vedno 60 odstotkov vladnih projektov informacij- ske tehnologije zamujalo, preseglo predvidena pro- računska sredstva ali bilo popolnoma neuporabnih (Kopušar, 2013, v Kovačič, 2013). Študija primera v slovenski organizaciji javnega sektorja kaže, da je uporabljeni model predkomerci- alnega naročanja v povezavi s storitvenim modelom pri razvoju aplikativne rešitve, s pomočjo katere iz- vajalec zagotavlja naročniku najvišjo raven poslov- nih (procesnih) in informacijskih potreb, izvedljiv in uspešen. Še posebno je to pomembno ob dejstvu, da na področju prenove in informatizacije poslovanja ob dosedanjih pristopih javnega naročanja pravilo- ma ne dosegamo uspešno realizacije implementira- nih projektov. Uporaba obeh modelov (predkomerci- alnega naročanja in storitvenega modela) je v litera- turi s tega področja teoretično obravnavana, manjka pa prikaz realizacije takšnih projektov. Te obravnava prikazana študija primera, ki skupaj s umestitvijo teoretične podlage predstavlja nova znanstvena do- gnanja, pa tudi spodbudo in smernico za ustvarjalce slovenskih predpisov in bodoče dobre prakse, ki bo U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 2012017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera pri nas prekinila stihijo javnega naročanja inovativ- nih storitev in rešitev. Če povzamemo, v Sloveniji je treba obstoječe mo- dele javnega naročanja dopolniti z uporabo modela predkomercialnega naročanja tako, da že v predko- mercialni fazi raziskav in razvoja omogoča dejavno- sti, ki se nanašajo na proučevanje rešitev (raziskave, prikaz prototipa, izvirni preizkusni razvoj) in ne na dejavnosti komercialnega razvoja v okviru javnega naročanja. Prav to potrebo po dopolnitvi v modelu javnega naročanja kaže mnenje računskega sodišča, zato da se prepreči nakup informacijskih rešitev in sklepanje pogodb, še preden se te dejansko potrebuje (Računsko sodišče, 2013, str. 68). To so vzroki za ne- uspešno realizacijo informacijskih projektov javnega sektorja (Kopušar, 2013, v Kovačič, 2013) in posle- dično ne optimizacijo javne porabe (Tsanidis, 2016). Ugotavljamo ustreznost in priporočamo uporabo modela predkomercialnega naročanja za javno na- ročanje informacijskih rešitev/storitev in posledično za zagotavljanje trajnostne inovativnosti in kakovosti javnih storitev v Sloveniji. 5 LITERATURA [1] Apostol, R. A. (2014). Pre-commercial procurement – regula- tory effectiveness? Pridobljeno 15. 5. 2017 s https://opena- ccess.leidenuniv.nl/handle/1887/29305. [2] Apostol, R. A. (2012). Pre-commercial procurement in sup- port of innovation: Regulatory effectiveness? PublicProcure- ment Law Review, 21 (6), str. 213–225. [3] Blokdijk, G. (2008). SaaS 100 Success Secrets. Pridobljeno 15. 5. 2017 s http://www.scirp.org/(S(351jmbntvnsjt1aadkposzje))/ reference/ReferencesPapers.aspx?ReferenceID=801655. [4] Cinardo, F. in Hellemans, L. (2014). Legal coordination for pre-commercial procurement. Pridobljeno 1. 6. 2017 s http:// www.cloudforeurope.eu/documents/10179/40740/Legal+ coordination+for+pre-commercial+procurement/d6b8fbaa- 2f91-4105-ac7c-756db074486a. [5] Clermont, F. in Fionda, F. (2016). A Modern Approach for Pro- curing Research and Innovation: The Pre-Commercial Public Procurement. European Procurement & Public Private Part- nership Law Review, 11(2), str. 88–96. [6] Dekker, C. (2015). Precommercial procurement:concept and experience. Pridobljeno 13. 5. 2017 s http://www.mita. lt/uploads/files/6100_2.%20PCP%20-%20Netherlands. pdf47440897.pdf. [7] Cinardo, F., Hellemans, L. (2014). Legal coordination for pre-commercial procurement. http://www.cloudforeurope. eu/documents/10179/40740/Legal+coordination+for+pre- -commercial+procurement/d6b8fbaa-2f91-4105-ac7c- 756db074486a. Nazadnje obiskano 22. 6. 2017. [8] Direktiva EU 2014/24/EU. Ur. l. 94/65. [9] Edler, J., in Georghiou, L. (2007). Public procurement and in- novation – Resurrecting the demand side. Research Policy, 36, str. 949–963. [10] Edquist, C. in Zabala-Iturragagoitia, J. M. (2015). Pre-com- mercial procurement: a demand or supply policy instrument in relation to innovation? R&D Management, 45(2), str. 147– 161. [11] European Commission. (2016). Innovation Procurement. Pri- dobljeno 31. 5. 2017 s https://ec.europa.eu/digital-single- -market/en/innovation-procurement. [12] European Commission. (2015). Introduction to Innovation Procurement. Pridobljeno 22. 6. 2017 s http://ec.europa.eu/ information_society/newsroom/image/document/2015-50/ introduction_to_innovation_procurement_12528.pdf. [13] European Commission, Directorate-General for Internal Mar- ket, Industry, Entrepreneurship and SMEs. (2014). Public Pro- curement as a Driver of Innovation in SMEs and Public Servi- ces. Pridobljeno 31. 5. 2017 s http://bookshop.europa.eu/en/ public-procurement-as-a-driver-of-innovation-in-smes-and- -public-services-pbNBBN14003/. [14] European Commission. (2011). Compilation of Results of the EC Survey on the status of implementation of Pre-commercial procurment Across Europe. Pridobljeno 14. 4. 2017 s http:// cordis.europa.eu/fp7/ict/pcp/pcp-survey.pdf. [15] European Commission. (2006). Pre-commercial Procurement of Innovation. Pridobljeno 31. 5. 2017 s ftp://ftp.cordis.euro- pa.eu/pub/ist/docs/pre-commercial_procurement_of_inno- vation.pdf. [16] Evropska komisija. (2015). Javno naročanje kot gonilna sila inovacij v MSP in javnih službah. Pridobljeno 25. 9. 2017 z ec.europa.eu/docsroom/documents/15522/attachments/1/ translations/sl/.../native. [17] Familiari, G., Brignani, N., Gramillano, A., Levarlet, F., Va- lenza, A., Ypma, P., Bill, H., Simpson, J. Quantifying public procurement of R&D of ICT solutions in Europe. Pridobljeno 23. 5. 2017 z ec.europa.eu/information_society/newsroom/ cf/dae/document.cfm?doc_id=695. [18] Gormly, J. (2014). What are the challenges to sustainable procurement in Commercial semi-state bodies in Ireland? Journal of Public procurement, 14(39, str. 395–345. [19] Hashi, I. in Stojcic, N. (2010). The impact of innovation activi- ty on firm performance using a multi-stage model: Evidence from the Community Innovation Survey 4. Warsaw, Bishkek, Kviv, Tbilisi, Chinau, Minsk, 410/2010. [20] Ikävalko, S. (2016). PCP experiences in Healthcare. Nordic Healthcare Group. Pridobljeno 22. 6. 2017 z innovationitho- spitals.com/.../Suzan%20Ikavalko%20-%20PCP%20eH. [21] Komisija evropskih skupnosti. COM. (2007). 799 Konč. Pred- komercialna naročila: spodbujanje inovacij za zagotavljanje visokokakovostnih trajnostnih javnih storitev v Evropi. [22] Kovačič, A., Vintar, M. (1994). Načrtovanje in gradnja informa- cijskih sistemov. Ljubljana: DZS. [23] Kovačič, A. (2004). Business renovation : business rules (still) the missing link. Business Process Management Journal, vol. 10, n. 2, str. 158–170. [24] Kovačič, A., Indihar Štemberger, M. (2007). Zakaj modelirati poslovne procese pri informatizaciji poslovanja s celovitimi programskimi rešitvami = Why is business process modelling neccessary at ERP implementation. Uporabna informatika, letnik 15, št. 4, str. 192–200. [25] Kovačič, A. (2013). Projekti zagotavljanja informacijskih stori- tev: kako do ustreznejših modelov in sistema javnega naroča- nja. Pridobljeno 22. 6. 2017 z iju2013.iju-konferenca.si/.../04. KOvačič%20A._Projekti%20zagotavljanj. [26] Kovačič, A. (2014). Usodna ovira pri odločanju, načrtovanju in delu v zdravstvu je slab informacijski sistem. Konferenca Informatike v zdravstvu, Portorož. U P O R A B N A I N F O R M A T I K A202 2017 - πtevilka 4 - letnik XXV Marjeta Horjak, Andrej Kovačič: Predkomercialno naročanje kot ključni vir razvoja inovativnih informacijskih rešitev in storitev – študija primera [27] Kovačič, A., Hauc, G., Buh, B., Indihar Štemberger, M. (2017). BPM Adoption and Business Transformation at Snaga, a Pu- blic Company: Critical Success Factors for Five Stages of BPM. V vom Brocke, J., Mendling, J. (ur.), Business Process Management Cases, Digital Innovation and Business Trans- formation in Practice. Springer, 2017, str. 77–90. [28] Lember, V., Kattel, R., Kalvet, T. (2014). Public Procurement and Innovation: Theory and Practice. Public Procurement, In- novation and Policy, str. 13–34. [29] Lember, V., Kalvet, T., Kattel, R. (2011). Urban Competitive- ness and Public procurement for Innovation. Urban Studies, 48(7), str. 1373–1395. [30] Ministrstvo za javno upravo. (2017). Smernice za javno naro- čanje informacijskih rešitev. Pridobljeno 15. 5. 2017 s https:// nio.gov.si/.../smernice+mju+za+razvoj+informacijskih+resit ev-734. [31] Nordic Innovation. (2014). Guide for Public Prucurement of Innovation in the health sector. Pridobljeno 22. 6. 2017 s http://www.oslomedtech.no/wp-content/uploads/2014/12/ Guide-for-PPI-in-Public-Health-Sektor-Public-draft-version- -print.pdf. [32] Ojasalo, J. in Halopainen, K. M. (2016). Enhancing Collbora- tive Innovation in Cities with Pre-commercial Procurement: Empirical Finding on Opportunieties and Approaches. Inter- national Journal of Economics and Management Systems, 1, str. 192–201. [33] OECD. (2012). Policies for a revitalisation of Japan. Pridoblje- no 22. 6. 2017 s https://www.oecd.org/general/50190618. pdf. [34] Ministrstvo za izobraževanje, znanost in šport, Direktorat za informacijsko družbo. (2015). Strategija razvoja informacijske družbe do leta 2020. Pridobljeno 22. 6. 2017 s http://www. mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/pageuploads/DID/Informacij- ska_druzba/pdf/DSi_Strategija_ID_2020_20150306.pdf. [35] Perkins, A. (2002). Business Rules Are Meta Data. Business Rule Journal,Vol. 3, No. 1, Jan. 2002. http://www.brcommu- nity.com/a2002/b097.html. [36] Pomey, P. M., Hihat, H., Khalifa, M., Lebel, P., Neron, A. (2015). Patient partnership in quality improvement healthcare services: Patients inputs and challenge faced. Patient Experi- ence Journal, 2(1), str. 29–42. [37] Računsko sodišče. (2013). Revizijsko poročilo. Uspešnost izvajanja projekta eZdravje. Pridobljeno 13. 4. 2017 z www. rs-rs.si/rsrs/rsrs.nsf/I/.../$file/ProjekteZdravjeRSP.pdf. [38] Rambøll Management. (2007). Opportunities for Pre-Com- mercial Public Procurement in the ICT related sectors in Eu- rope. Kopenhagen. [39] Rockart, J. F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57, str. 81–93. [40] Rolfstam, M. (2012). Understanding Public Procurement of Innovation: Definitions, Innovative types and Interaciton mo- des. Pridobljeno 22. 6. 2017 s https://procurement-forum. eu/.../459/Aalborg_Understanding+PPI.pdf. [41] Rolfstam, M. (2009). Public procurement as an innovation policy tool: the role of insittuion. Science and Public Policy, 36(5), str. 349–360. [42] Ross, R. (2003). Principles of the Business Rule Approach. Addison-Wesley, Boston, 372 str. [43] Sandell, A. M., Hazell, J. Dakker, C. (2016). Pre-Commercial Procurement enabling care innovations fort the elderly. Inter- national Journal of Integrated Care, 16(6), A384, str. 1–8. [44] Siddiquee, A. N. (2007). Public service innovations, policy transfer and governance in the Asia-Pacific region: The Ma- laysian experience. The Malaysian experience, JOAAG, 2 (1), str. 81–91. [45] Tsanidis, V. (2016). Innovation Procurement. Pridobljeno 22. 6. 2017 s http://ec.europa.eu/information_society/newsroom/ image/document/2016-37/synergies_innovation_procure- ment_updatewp2017_16968.pdf. [46] Uyarra, E., in Flanagan, K. (2010). Understanding the Innova- tion Impact of Public Procurement. European Planning Studi- es, 18(1), str. 123–143. [47] Zakon o javnem naročanju (ZJN-3). Uradni list RS, št. 91/2015. [48] Wondimu, A. P., Hailemichale, E. M, Torp, A. H., Leadre, O. (2016). Success factors for early contractor involvement in- frastructure projects. Energy Procedia, 96, str. 845–854. [49] Zilgalvis, P. (2015). eHealth projects. Research and Innovati- on in the field of ICT for Health and Wellbeing: an overview. Pridobljeno 13. 4. 2017 s https://ec.europa.eu/digital-agen- da/en/news/ehealth-projects-research-and-innovation-field- -ict-health-and-wellbeing-overview. [50] Wong, C. (2011). The Fiscal Stimulus Programme and Public Governance Issues in China. Pridobljeno 1. 6. 2017 s https:// www.oecd.org/gov/budgeting/Public%20Governance%20 Issues%20in%20China.pdf. [51] von Halle, B. (2002). Business Rules Applied. John Willey & Sons, New York.  Marjeta Horjak je doktorirala s področja elektronske hrambe dokumentov na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Svojo poklicno pot je začela kot projektni vodja razvoja in prodaje ter kot skrbnik ključnih kupcev informacijskih storitev in nadaljevala kot produktni vodja centra za nepre- kinjeno poslovanje. Pridobljeno znanje, raziskovalne rezultate in delovne izkušnje združuje tudi pri akademskem delu kot predavateljica prenove poslovnih procesov. Raziskovalni področji, na kateri se osredinja, sta elektronska hramba dokumentov in obvladovanje poslovnih procesov.  Andrej Kovačič je redni profesor poslovne informatike na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je avtor mnogih del s področja prenove in informatizacije poslovnih procesov. Kot svetovalec in vodja projektov je sodeloval pri številnih projektih s področja prenove poslovanja v gospo- darstvu in javnem sektorju. Je pooblaščeni revizor informacijskih sistemov ter svetovalec na mednarodnih projektih. Pred začetkom pedagoško- -raziskovalne kariere je opravljal dela vodje sektorja poslovne informatike in pomočnika generalnega direktorja velikega računalniškega podjetja ter projektanta in direktorja svetovalnega podjetja s področja informatizacije poslovanja.