Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
Petra Grajžl
Zavod VednoZavedno
O cd
Inovativnost zaposlenih in kako jo spodbujati? Inovativnost se ne zgodi sama od sebe. Vodstvo mora v organizaciji vzpostaviti idealno organizacijsko kulturo, ki je predpogoj za vecjo zavzetost zaposlenih. ^^	Hkrati mora sistematično izvajati dejavnosti, ki pripomorejo k temu.
Zavzeti zaposleni namreč ustvarjajo in uresničijo več idej. V metaforičnem pomenu je organizacijska kultura njiva, na katero posejemo semena (zavzeti zaposleni), ideje pa so plodovi, ki na njej ^^ zrastejo. V prispevku bom obravnavala sistem dela z zaposlenimi, s ^^	pomočijo katerega lahko vsaka organizačija vzpostavi idealno
J^g organizačijsko kulturo, poveča zavzetost in inovativnost zaposlenih ter izboljša rezultate poslovanja. Sistem dela z zaposlenimi Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 temelji na raziskavi, preučevanju ^^	literature in dolgoletni praksi ter je preverjen na primeru Komunale
Brežiče, ki je dobitniča številnih priznanj in najbolj inovativno komunalno podjetje pri nas. Sestavljen je iz treh stebrov: idealna organizačijska kultura, zavzetost zaposlenih, sistematično spodbujanje idej. Sistem je bil razglašen za najboljši projekt, pri katerem odkrivajo in nagrajujejo dobre in učinkovite prakse ravnanja z ljudmi pri delu, hrm projekt 2017 v Sloveniji.
Ključne besede: idealna organizačijska kultura, zavzetost, sistematično spodbujanje idej
-d
Uvod
V storitvenih dejavnostih so zaposleni srče in duša organizačije. Od njih je najbolj odvisno, kolikšno bo zadovoljstvo kupčev z opravljenimi storitvami, kakšno bo število reklamačij in kakšen bo ugled organizačije ali podjetja.
Kot magistriča poslovnih ved, NLP-mojster praktik in HR-mana-ger sem pri dolgoletnem delu z ljudmi ugotovila, da je njihova zavzetost ključna za doseganje čiljev organizačije in učinkovitost pri delu. Iz izkušnje vem, da je zavzetost močno povezana s svobodo pri izražanju idej, izboljšav, rešitev posameznika, iz česar pogosto sledijo nove ideje. Ena izmed glavnih nalog vodij je spodbujanje ustvarjalnega mišljenja, s čimer v podjetju postavijo temelje za kulturo, ki je odprta za ideje in inovačije. Poslediča tega so odlični izdelki in storitve, velika pripadnost organizačiji ter zavzetost pri delu.
vodenje 1I2018: 53-81
Petra Grajžl
Organizacijska kultura, inovativna in idealna kultura ter zavzetost
Organizacijska kultura
Organizacijska kultura je nacin razmišljanja, vedenja in delovanja v določeni skupini ali podjetju. Prav zaradi tega je izredno pomembno, da je ustrezna in konstruktivna, saj bodo potem takšni tudi odnosi, delovanje in vedenje zaposlenih.
Definicij organizacijske kulture je veliko. Iz analize je razvidno, da med pojmovanji organizacijske kulture obstajajo kar velike razlike, zato je nesmiselno konstruirati enotno definicijo. Enega izmed najuspešnejših poskusov sinteze razlicnih definicij organizacijske kulture sta naredila Kotter in Heskett (Kavcic 2011, 13), ki sta pri tem opazila nekaj pomembnih razlik. Tako definicije lo-cita na dve ravni: ena se nanaša na vidnost organizacijske kulture, druga na njeno spremenljivost. Z vidika vidnosti se definicije razlikujejo po tem, ali in koliko poudarjajo globlje, nevidne sestavine organizacijske kulture in koliko se pri tem omejujejo na zunanje, vidnejše pojave. Z vidika spremenljivosti organizacijske kulture nekateri poudarjajo predvsem njeno stabilnost, trajnost in to, da jo je težko spreminjati. Drugi avtorji v definicijah usmerjajo pozornost k temu, kako je mogoce organizacijsko kulturo razmeroma hitro spreminjati.
Organizacijsko kulturo bi lahko primerjali z naravnima pojavoma, vetrom in plimovanjem. Vcasih sta neopazna, drugic ocit-na. Imata neverjetno moc, da onemogocita dolocene procese in zavreta napredek. Ne da se ju bistveno spremeniti ali ukrotiti, toda ce ju upoštevamo in razumemo ter znamo izkoristiti njune skrite moci, lahko postaneta vir energije in mocna podpora podjetju (Katzenbach, Oelschlegel in Thomas 2016).
Ena od najbolj splošno sprejetih in najpogosteje citiranih je Scheinova definicija; kulturo pojmuje kot dinamicen pojav, ki nas ves cas obdaja. Ustvarjamo jo z našimi interakcijami z drugimi ljudmi, oblikuje pa jo vedenje vodij, s cimer se vzpostavijo oblika, navade, pravila in norme, ki usmerjajo vedenje in ga omejujejo. Organizacijska kultura je niz psiholoških predispozicij, ki jih imajo clani organizacije in zaradi katerih delujejo na dolocen nacin (Shein 2004, 1).
Med slovenskimi avtorji je enostavno definicijo organizacije kulture najti pri Mihalicevi (2007, 5), ki jo definira kot »celostni in organizacijski sistem vrednot, norm, pravil, stališc, prepricanj, skupnih lastnosti, nacinov izvajanja procesov in delovanja zapo-
54
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
slenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij znotraj podjetja kot z zunanjim okoljem«.
V	Članku obravnavam organizacijsko kulturo kot lepilo, ki organizacijo drži skupaj in je otipljiv odraz njene »osebnosti«. Skozi prepricanja, pricakovanja, norme, rituale, komunikacijske vzorce, simbole in strukturo nagrajevanja izraža osebnost, temeljne vrednote in usmeritve podjetja in je rezultat vrednot, vedenja in mnenj vodij (Korelc 2009, 59, 69).
Kultura inovativnosti
Inovacije so postale najpomembnejše gonilo rasti, uspešnosti in vrednotenja organizacije. Kultura inovativnosti je po mojem mnenju hkrati tudi kultura eksperimentiranja; zanjo so znacilni obca-sni padci in neuspehi, predvsem pa izobraževanje in ustvarjanje na temeljih ucenja.
Kultura inovacij je glede na navedbe Margaret Rouse (2015) delovno okolje, v katerem vodje vzgajajo in pri zaposlenih spodbujajo kreativen nacin razmišljanja in njegovo uporabo. Organizacije, ki spodbujajo kulturo inovativnosti, živijo v prepricanju, da inovacije niso samo znacilnost vodij, temvec lahko ideja pride od vsakogar.
Violeta Bulc je (2011) zapisala, da je inovacijski ekosistem, kot sama poimenuje kulturo, sistem, namenjen kreativnim rešitvam, in to na odprt in naraven nacin. Omogoca celostno razumevanje potreb, rešitev in posledic, povezanih z inovacijskimi procesi in samimi inovacijami. To je okolje, v katerem se ideje lahko oblikujejo, mogoce jih je preverjati, pripeljati na raven invencije, cemur sledi umešcanje na trg (inovacija) in na koncu upravljanje v procesu trajnostne inovacije.
V	clanku kot kulturo inovativnosti obravnavamo okolje, v katerem lahko posameznik izrazi svoje potenciale, se opolnomoci, osebnostno raste, v njem ustvarja in inovira. Obravnavamo jo kot odprto organizacijsko kulturo, v kateri je vodja najpomembnejši dejavnik, ki pripomore k vzpostavitvi okolja, naklonjenega inovacijam. Takšna organizacijska kultura je po našem mnenju idealna, in to tako za zaposlenega kot za uporabnika in lastnika. V kulturi, v kateri je zaposleni pomemben clen organizacije, ki soustvarja uspeh, so zaposleni zavzeti in lahko brez naporov ustvarjajo veliko dodano vrednost. Osnovni pogoj za inovativno okolje je vzpostavljena ustrezna organizacijska kultura, v kateri spodbujajo ustvarjalnost.
55
Petra Grajžl
Slog vodenja, ki spodbuja inovativnost
Vodja ima na organizacijsko kulturo največji vpliv. Tako lahko vodje s svojim vedenjem v organizaciji spodbujajo inovacije ali jih zavirajo. Vodenje je odnos med vodjo in zaposlenimi. Pomeni sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k doseganju želenih ciljev (Malec 2017). Poznamo štiri sestavine vodenja (Tušak in Blatnik 2015, 10): vodja, skupina, clani in okolje. Najpomembnejša je vez med vodjo in zaposlenimi.
Slog vodenja je eden izmed najpomembnejših dejavnikov organizacijske klime. Toliko kolikor je razlicnih osebnosti vodij, toliko razlicnih slogov vodenja je. Kako v organizaciji ustvarjati okolje, v katerem bodo zaposleni uživali, se razvijali, ne pa izcrpavali? Kako ustvariti okolje, v katerem bodo zaposleni dali od sebe vec, kot od njih pricakujemo, in s tem lažje in hitreje dosegali zastavljene cilje? Vsak zaposleni ima dolocen talent, od vodje pa je odvisno, ali ga bo prepoznal in ali ga bo znal zvabiti na površje. Predvsem pa je pomembno, kako doseci, da bodo zaposleni ustvarjalni.
V zadnjem casu prihaja do preobrazbe miselnosti vodij, saj recept za uspešnost organizacije ni le pretirana rezultatska naravnanost, ampak graditev vzajemnih odnosov med vodji in zaposlenimi, namen pa je opolnomociti zaposlene, povecati njihovo pripadnost organizaciji in zavzetost. Logicna posledica tega pa je tudi vecja uspešnost organizacije. Tako so v zadnjem casu, kot pravi Gruban (2007), prišle v ospredje naslednje kompetence: avtentic-nost, custvena in politicna inteligenca in osredotocenost.
Avtentično vodenje. Organizacije 21. stoletja zahtevajo nove nacine vodenja, kakršno je avtenticno vodenje; znacilno je za vodje z visoko stopnjo avtenticnosti, ki vedo, kdo so, v kaj verjamejo in kaj cenijo, ter v odnosu z drugimi ves cas delujejo v skladu s svojimi globokimi osebnimi vrednotami in prepricanji, s katerimi gradijo verodostojnost ter si pridobijo spoštovanje in zaupanje. Lahko so direktivni, participativni ali avtoritativni. Avtenticen vodja pozna svoje prednosti in slabosti tako dobro, da ima dovolj samozavesti, upanja, optimizma in prožnosti, da opolnomoci tudi sodelavce in da skupaj dosegajo zastavljene cilje (Dimovski, Penger in Peter-lin 2009, 106-108, 111). Avtenticni vodje navdihujejo sodelavce, da na delovnem mestu delujejo avtenticno, in ob tem, ko ravnajo v skladu s svojimi moralnimi naceli, cutijo, da je to, kar delajo, smiselno. Pomemben je tudi odnos med vodenjem in zavzetostjo za delo. Zavzetost zaposlenih mocno vpliva na produktivnost, zadovoljstvo kupcev, dobicek, nesrece pri delu, na fluktuacijo delavcev,
56
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
kulturo in ugled organizacije. Avtentične vodje najbolje opišemo kot tiste, ki vodijo z zgledom, njihovo odločanje je pregledno, izžarevajo samozavest, optimizem, upanje, so prožni, njihove besede so v skladu z dejanji. Pozitivna čustva avtentičnega vodje se širijo med zaposlene. Za avtentično vodenje je ključno samoobvladovanje, tj. pročes, v katerem avtentični vodje svoje vrednote uskladijo s svojimi nameni in dejanji. Ker pročes avtentičnega vodenja s časom preide na vse zaposlene, začnejo ti delovati podobno in tako avtentični vodje čez čas postanejo temelj pozitivne organizačijske kulture in družbe (Dimovski, Penger in Peterlin 2009, 106-108).
Lastnost avtentičnega vodenja je, da se sčasoma razvijajo tako vodje kot sodelavči, saj odnosi med njimi postanejo bolj avtentični. Avtentičen vodja je sodelavčem vzornik, trener, mentor in svetova-leč, torej spodbujevaleč osebnega razvoja posameznikov (Dimovski, Penger in Peterlin 2009, 111).
Sposobnosti avtentičnega vodje so neposrednost, odprtost, zavezanost uspehu, želja po priznanju svojih omejitev, preglednost in zavezanost k odgovornosti za svoja dejanja ter nagrajevanje poštenosti in integritete (Dimovski, Penger in Peterlin 2009, 113).
Transformacijsko vodenje. Transformačijsko vodenje je način, pri katerem vodja vzvode za motivačijo zaposlenih poišče v njihovih potrebah po samopotrjevanju, samouresničevanju ter želji po uresničevanju višjega smisla. Da bi mu to uspelo, s sodelavči vzpostavi odprt sodelovalen odnos, se zanima zanje, za njihove čilje ter jim pomaga, da jih uresničijo. Za transformačijskega vodjo so zaposleni čelovite osebe, ki si želijo pri delu zadovoljevati svoje ključne vrednote in potrebe. Rezultat tovrstnega vodenja je sprememba v mišljenju ljudi, ki lahko ob takem pristopu več prispevajo k rezultatom organizačije, pokažejo ustvarjalnost, so bolj pro-aktivni in zato pri opravljanju dela doživljajo več osebnega zadovoljstva. Na splošno je osnovna prednost transformačijskega vodenja ta, da vodja spodbuja samomotivačijo zaposlenih (Račnik 2010). Transformačijski vodja podrejene spodbuja, da oblikujejo svoje vrednote in odnos do dela, tako da so notranje motivirani za doseganje čiljev organizačije, saj so prepričani, da na ta način zadovoljujejo tudi svoje potrebe in dosegajo svoje čilje; temu lahko rečemo tudi opolnomočenje ljudi (Zadel 2015, 52-53).
Sodelovalno vodenje. Med slogi vodenja, ki so primerni za izgradnjo kulture inovativnosti, moramo omeniti še sodelovalno vodenje. Gre za »stanje duha, zato voditelj nenehno trenira in si prizadeva porabiti čeloten svoj potenčial ter potenčial sodelavčev. Pre-
57
Petra Grajžl
poznava dinamiko, kompleksnost in medsebojno odvisnost sistemov. Razvija tudi duhovno inteligenco. Zavestno se uri za odpiranje novih možnosti. Zaveda se, da je pomemben preplet vseh posameznikovih znanj. Prva odgovornost sodelovalnega voditelja je vodenje samega sebe. To se kaže v uravnovešenosti, osredotočenosti, povezovanju, odsotnosti ega in dokazovanju svojega prav. Za doseganje tega je potrebno dobro poznavanje samega sebe, ozave-ščanje vzvodov, ki vodijo do želenih in neželenih načinov obnašanja in spreminjanja samega sebe.« (KlopčiC 2015, 211).
Idealna organizacijska kultura
Kaj je idealna organizacijska kultura? Je to kultura, v kateri so zaposleni vrednota ali v kateri je pomembna učinkovitost? Idealna kultura je za vsako organizacijo drugačna. Zaposleni bodo prav gotovo izbrali tako organizacijsko kulturo, ki jim bo dala energijo, v kateri se bodo pri tem, kar pocnejo, pocutili dobro, v kateri bodo sodelovali pri izvajanju strateških ciljev organizacije in v kateri bodo vladali odnosi medsebojnega spoštovanja in zaupanja.
Raziskava McKinsey & Company (Barsh, Capozzi in Davidson 2008) ugotavlja, da je vec kot 70 odstotkov vodstvenih delavcev potrdilo, da bodo inovacije najmanj eden izmed treh kljucnih dejavnikov, ki bodo vplivali na rast organizacij v naslednjih treh do petih letih. Preostali vodje vidijo inovacije kot najpomembnejši nacin, da organizacija pospeši hitrost sprememb v današnjem poslovnem okolju. Vodilni strategi namesto tradicionalnih izdelkov in storitev raziskujejo nove produkte, inovacije v poslovnih procesih, distribuciji, vrednostnih verigah, poslovnih modelih in tudi v managementu. Ce na eni strani obstaja zavedanje o pomenu inovacij za organizacijo, pa je resnicnost popolnoma drugacna. Kar 65 odstotkov vodij je nad svojo sposobnostjo spodbujanja inovacij v organizaciji razocaranih. Zakaj prihaja do takšne razlike med željami in resnicnostjo? Avtorji pravijo, da je ustvariti kulturo, v kateri inovativnost igra glavno vlogo, veliko težje, kot si lahko vodje predstavljajo (Barsh, Capozzi in Davidson 2008).
Pri razvoju modela smo kot idealno obravnavali organizacijsko kulturo z naslednjimi znacilnostmi:
•	vkljucevanje zaposlenih v strateške dejavnosti organizacije;
•	odprtost za podajanje idej in inovacij;
•	usmerjenost v ljudi in timsko delo;
•	vodenje z zgledom;
58
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
•	managerji so učitelji in ekipni delavci;
•	skupno odločanje in prevzemanje odgovornosti;
•	veliko medsebojno spoštovanje in zaupanje;
•	korektno in konstruktivno podajanje povratnih informacij zaposlenim;
•	velika motivacija in zavzetost zaposlenih;
•	tveganje in napake so priložnost za učenje, rast in spremembe;
•	organizacija je usmerjena v prihodnost in se hitro prilagaja spremembam;
•	komunikacija je pogosta, neformalna, interaktivna in poteka v več smereh.
Zavzetost zaposlenih
Zavzetost pogosto zamenjujemo z zadovoljstvom ali srečo. Vendar so zaposleni lahko zadovoljni, tudi če niso zavzeti. Le zavzeti zaposleni pa lahko zagotavljajo večjo delovno in s tem poslovno uspešnost. Po podatkih Grubana (2005) so se samo zavzeti zaposleni pripravljeni nadpovprečno angažirati in s pripadnostjo podjetju v vsem, kar počnejo, dosegati izjemne rezultate.
Zavzetost lahko na kratko povzamemo kot spoznanje, kako in koliko zaposleni pozitivno razmišljajo o svoji organizačiji, kaj o njej čutijo in koliko so pripravljeni biti proaktivni, da bi dosegli njene čilje. Gruban (2005) navaja, da so zavzeti tisti zaposleni, ki so polni energije, delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost s podjetjem, v katerem delajo. So izvor inovačij in pomagajo pri razvoju podjetja. Zaupajo v sodelavče in vodje.
V organizačiji s prepričljivo vizijo, jasnim poslanstvom, na temelju katerega usmerjajo posameznika, v kateri imajo zaposleni občutek, da lahko nekaj prispevajo in spremenijo, ter v kateri vodje vodijo z zgledom, bodo zaposleni bolj zavzeti kot sičer. Rezultati raziskav so pokazali, da je eden od najpomembnejših dejavnikov ravno vodenje z zgledom, in v podjetjih, za katera je značilno takšno vodenje, so zaposleni pripravljeni narediti več, kot od njih zahtevajo, in so v tem, kar delajo, bolj strastni. Najpomembnejši za zavzetost so: vizija, temeljne vrednote, zmogljivosti, razvoj posameznikovih potenčialov in opolnomočenje.
Tako so za večjo zavzetost potrebne jasne in skupne vrednote, ki narekujejo, kako bomo poslovali, značilen slog vodenja, strokovno znanje in vodenje z zgledom. Rezultat tega so navdušeni,
59
Petra Grajžl
zvesti in ponosni zaposleni, vse to pa prispeva k vecji učinkovitosti in uspešnosti organizacije. (Če hočemo to doseči, moramo biti pozorni tako na stopnjo zavzetosti zaposlenih kot na zdravo organizacijsko kulturo (Denison Consulting 2010).
Raziskava o kulturi inovativnosti in zavzetosti zaposlenih v Komunali Brežice
Z raziskavo sem želela odgovoriti na naslednje glavno raziskovalno vprašanje:
•	Ali obstaja povezava med organizacijsko kulturo in zavzetostjo ter med inovativnostjo zaposlenih v podjetju Komunala Brežice, d. o. o.?
Pri tem sem si prizadevala odgovoriti tudi na specificna raziskovalna vprašanja:
•	Kakšna je zavzetost zaposlenih v podjetju?
•	Ali vpodjetju obstaja organizacijska kultura, kije naklonjena inovacijam, in ali obstaja razlika med vodstvenimi in operativnimi delavci?
•	Ali v podjetju obstaja organizacijska kultura, ki omogoca veliko zavzetost zaposlenih, in ali obstaja razlika med vodstvenimi in operativnimi delavci?
•	Ali so zaposleni, ki so kulturo v podjetju ocenili kot inova-tivno, bolj zavzeti od drugih zaposlenih?
Raziskovalna strategija, ciljna populacija in vzorec
Pri raziskavi sem uporabila kvantitativno raziskovalno strategijo, saj sem obdelovala številcne podatke. Ugotavljala sem soodvisnost, in sicer med kulturo v podjetju, zavzetostjo in inovativnostjo zaposlenih. Pri tem sem upoštevala soodvisnost med odgovori/rezultati - ali so tisti zaposleni, ki so kulturo organizacije ocenili kot odprto in inovativno, tudi bolj zavzeti, torej ali obstaja pozitivna povezanost med kulturo organizacije, stopnjo zavzetosti in inovativnostjo zaposlenih.
V raziskavi sem anketirala celotno populacijo, saj so bili njen predmet vsi zaposleni v podjetju Komunala Brežice; v njem je bilo na dan anketiranja 85 redno zaposlenih. Od tega je bilo 8 oseb trenutno odsotnih zaradi zdravstvenih razlogov ali na porodniškem dopustu, zato jih nisem vkljucila v raziskavo. Ankete sem razdelila 77 zaposlenim. Zaposlenim, ki so izpolnjevali tiskano razlicico,
60
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
sem jih izročila osebno, tistim v pisarnah pa sem po elektronski pošti poslala povabilo, naj jo izpolnijo po odprtokodni aplikaciji za spletno anketiranje ika. Izpolnjevanje je potekalo anonimno; v dogovorjenem roku mi je izpolnjene ankete vrnilo 73 zaposlenih, to je 95 odstotkov prisotnih, kar je odličen odziv. Nato sem izpolnjene ankete analizirala.
Metode in tehnike zbiranja podatkov
Pri uporabljenih tehnikah sem se odločila za anketo, v kateri so zaposleni sodelovali osebno in anonimno. Tako sem lahko kvantitativne podatke tudi analizirala in preverila korelacijo med spremenljivkami (obstoj inovativne kulture v podjetju in zavzetost zaposlenih). Za to tehniko sem se odločila, ker poznam zaposlene, ki so vedno pripravljeni sodelovati v anketah. Verjamem, da so bili tako pridobljeni odgovori veliko bolj iskreni, kot bi bili npr. v intervjuju, saj je bila anketa anonimna. Poleg tega sem za to tehniko porabila manj časa, kot bi ga za intervju.
Zaradi preproste in brezplačne možnosti anketiranja po odprtokodni aplikačiji za spletno anketiranje ika, ki ponuja tudi analiziranje rezultatov, sem se odločila, da bom med zaposlenimi, ki pri svojem delu uporabljajo računalnike, anketo izvedla s pomočjo tega programa.
Posebnih težav pri izvedbi ankete nisem imela. Da sem zagotovila odgovore na vsa vprašanja, sem v sistemu ika vključila zaklepanje in tako onemogočila, da bi se anketiranči premaknili k naslednjemu vprašanju, če niso odgovorili na prejšnje. Pri izpolnjevanju anket v tiskani obliki pa sem vse sodelujoče seznanila s tem, kako pomembno je, da odgovorijo na vsa vprašanja.
Pri pripravi vprašalnika sem izhajala iz spečifičnih vprašanj in ga oblikovala s pomočjo že obstoječih vprašalnikov in virov, kot sta Gallupov vprašalnik Q12 (Harter idr. 2006) in vprašalnik Primoža Zupana (Zupan 2016). Anketni vprašalnik sem razdelila na tri dele. V prvem sem ugotavljala, ali v podjetju obstaja organi-začijska kultura, ki je naklonjena inovačijam, pri čemer sem se osredotočila na vprašanja, povezana z odprtostjo vodij za ustvarjanje novih idej, spodbujanje zaposlenih k iskanju novih idej in razvoju novih storitev oziroma produktov. Pri tem sem preverjala, ali zaposleni očenjujejo, da je v podjetju učenje vrednota, ali je vodstvo novim idejam naklonjeno ipd. V drugem delu sem ugotavljala stopnjo zavzetosti v podjetju, in sičer s pomočjo vprašanj iz Gallupovega vprašalnika Q12 (Harter idr. 2006). Pri tem sem pre-
61
Petra Grajžl
verjala medsebojni odnos med zaposlenimi in vodji. V tretjem delu sem ugotavljala, ali obstaja povezava med organizacijsko kulturo, zavzetostjo in inovativnostjo. V okviru demografskih vprašanj sem poizvedovala po starosti, izobrazbi, spolu, dobi zaposlitve v organizaciji in delovni funkciji (vodilni ali operativni kader). Vprašalnik je imel 31 trditev.
Pred izvedbo raziskovanja sem razumljivost in smiselnost vprašalnika preverjala pri ekipi štirih strokovnih delavcev in prijateljev, ki niso bili vključeni v raziskavo. Na podlagi njihovih pripomb sem vprašalnik še nekoliko dodelala, predvsem jezikovno, malo pa tudi vsebinsko.
Povabilo k izpolnjevanju ankete sem zaposlenim posredovala po elektronski pošti in osebno. Pri tem sem poudarila, kako pomembno je, da mi cim vec anket vrnejo, saj je to za verodostojnost podatkov v raziskavi kljucno. Zaposleni so ankete oddali v za to namenjene škatle, ki so bile namešcene na vseh lokacijah. Izpolnjene ankete sem prejela v roku najvec petih dni.
Pridobljeni podatki so se zbirali v bazi ponudnika aplikacije za spletno anketiranje ika. Rezultate anket v tiskani obliki sem prav tako prenesla v to aplikacijo, kjer sem lažje izvedla analizo. Ko so bili vsi podatki zbrani v aplikaciji, sem analizo izvozila v Excel in s pomocjo tega orodja pripravila grafe in drugo gradivo za analizo.
Obdelava podatkov
Za obdelavo rezultatov sem uporabila opisno (deskriptivno) statistiko. Ta je namenjena organizaciji, povzemanju in opisovanju zbranih podatkov (Prevolnik Rupel 2015). Ugotavljala sem tudi soodvisnost me inovativnostjo in zavzetostjo zaposlenih.
Pri obdelavi podatkov sem si pomagala s funkcijami, ki jih omo-goca aplikacija za spletno anketiranje ika, in orodjem Excel, v katerem sem pripravila grafe in preglednice. Pri vseh odgovorih sem izracunala deleže in aritmeticno sredino, to je navadno povprecje, ki je vsota vseh posamicnih vrednosti spremenljivke, deljena s številom enot v populaciji (Prevolnik Rupel 2015). Pri nekaterih trditvah sem izracunala tudi standardni odklon.
Rezultati sistema na primeru Javnega podjetja
Komunala Brežice, d. o. o.
V raziskavi primera Komunale Brežice, ki je kot prva uvedla sistem Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12, sem potrdila, da:
62
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
•	so zaposleni v Komunali Brežice zelo zavzeti (povprečna ocena po Gallupu je bila 4);
•	da v podjetju obstaja organizacijska kultura, ki je naklonjena inovacijam;
•	da je odvisnost med inovativnostjo in zavzetostjo zaposlenih v podjetju velika, mocna in pozitivna;
•	da so organizacijska kultura, zavzetost in inovativnost zaposlenih v podjetju Komunala Brežice tesno povezane spremenljivke in odvisne ena od druge.
Na podlagi raziskave, preucevanja literature in dolgoletnih izkušenj, ki sem jih pridobila v podjetju Komunala Brežice, sem pripravila sistem dela z zaposlenimi, ki je uporabno orodje za vse vodje v podjetju in ga je mogoce uvesti v katero koli storitveno organizacijo. Njegova posebnost je, daje celosten, preverjen v praksi in da so rezultati implementacije preverljivi na primeru podjetja Komunala Brežice, ki je v šestih letih poslovanja - z uporabo tega sistema - doseglo naslednje rezultate (Grajžl in Zupancic 2018):
•	za 105 % vec loceno zbranih odpadkov na domovih uporabnikov (slika 1);
•	za 96 % manj odpadkov, odloženih na odlagališce (vse preostalo se reciklira) (slika 2);
•	povecanje prihodkov podjetja za 130%;
•	povecanje števila zaposlenih za 57 %;
•	z izvedbo družbeno odgovornih inovativnih projektov v podjetju vsako leto prihranijo cez 500.000 eur; štiriclanska družina v obcini Brežice tako privarcuje povprecno 7 eurname-sec;
•	cene komunalnih storitev so vsako leto nižje;
•	veliko zadovoljstvo uporabnikov (98,3%);
•	zelo zavzeti zaposleni (povprecna ocena po Gallupu je 4);
•	vec kot 60 idej, ki jih zaposleni predlagajo na leto;
•	majhna odsotnost z dela;
•	najmanj 30 družbeno odgovornih projektov letno;
•	naziva Družini prijazno podjetje in Uceca se organizacija, iso 9001:2015;
•	velika organizacijska energija (indeks je v projektu nacionalnega merjenja organizacijske energije leta 2016 znašal 2,33 in podjetje uvršca v sam vrh slovenskega gospodarstva);
63
2016	4l87452
slika 1 Količina v gospodinjstvih ločeno zbranih odpadkov po letih (kg)
2011	4334552
2016 428659
slika 2 Količina odpadkov, odloženih na odlagališče, po letih (kg)
• številne nagrade in priznanja (naj zaposlovalec leta 2016 v Sloveniji v izboru Zlata nit, nagrada Horus 2017 - slovenska nagrada za družbeno odgovornost, srebrno in bronasto priznanje za inovacije, ki ga podeljuje Gospodarska zbornica Slovenije).
Rezultati so posledica vodenja po sistemu Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12, ki temelji na iskrenem, korektnem, poštenem, odkritem medčloveškem odnosu ter odprti komunikaciji. Vodjem je iskreno mar za vsakega od zaposlenih, ki so jim zaupani v vodenje. Kot je direktor Komunale Brežiče omenil v predavanju na srečanju detektivov iz vse Evrope (Zupančič 2017), pa ni bilo vedno tako. Začetki so bili težki, tako za vodje kot za zaposlene. Leta 2011 so imeli pri opravljanju gospodarske javne službe (oskrba s pitno vodo, odvajanje in čiš čenje odpadnih voda, odvoz in obdelava odpadkov, pogrebna služba) v ob čini Brežiče izgubo, in to že ve č let. V za četku sana čije leta 2012 je bilo v podjetju veliko zaposlenih, ki so bili demoralizirani, nemotivirani, njihov odnos do podjetja je bil negativen. Soo čali so se z velikimi težavami zaradi rednega uživanja alkohola in kaotičnih delovnih pro česov. Nezaupanje v poslovodstvo je bilo veliko, odnos do podjetja pa odklonilen. Odkar se je vodstvo zamenjalo in so leta 2012 za čeli uvajati sistem Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12, so zaposleni sprejeli nova pravila, vrednote, norme, druga čne od tistih, ki so bile v veljavi prej. Za nekatere je bilo to pretežko in so odšli. Redno preverjanje alkoholizi-ranosti in dejavnosti za reševanje težav z odvisnostjo od alkohola so zaposleni s časoma sprejeli in zdaj tako zaposleni kot njihove družine v tem vidijo smisel. Zaposleni danes sprejemajo novo organiza čijsko kulturo in z njo delijo vrednote, čilje itn. Javno podjetje Komunala Brežiče, d. o. o., je danes inovativno, družbeno odgovorno in okolju prijazno in je zaposlene postavilo za temelj vseh uspehov. Njihova inovativnost je ključna za uspešno poslovanje, zavzetost kot vrednoto pa so zaposleni postavili na prvo mesto, saj
64
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
so prepričani, da le srčni zaposleni lahko kakovostno opravljajo storitve (Zupančič 2017).
Kot je to uspelo Komunali Brežice, si lahko z uvedbo sistema Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 vsaka organizacija ali podjetje zgradi organizacijsko kulturo, ki bo omogočila prostor za inovacije in z zavzetimi zaposlenimi prispevala k uspešnosti.
Da bi projekt uspel, je treba izvesti naslednje dejavnosti:
•	spodbujati odprtost vodstva, ki zaposlene usmerja k inovacijam, uresničevanju potencialov;
•	povečati zavzetost zaposlenih, ki bodo z veseljem sodelovali v pobudah, spremembah, projektih;
•	vzpostaviti inovacijsko organizacijsko kulturo;
•	vzpostaviti medsebojno zaupanje in spoštovanje.
Celostni sistem dela z zaposlenimi Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
Področje upravljanja s človeškimi viri mora biti nujno urejeno celostno, delne rešitve ne bodo prinesle rezultatov. Tako uvajanje ene dejavnosti ne more prinesti želenih rezultatov, zaradi česar se npr. na dogodek, ki ga organiziramo, ne bo odzvalo veliko naših zaposlenih ali pa ne bodo hoteli sodelovati pri podajanju predlogov za naj delavca ipd. Rezultati celostnega pristopa so zavzeti zaposleni, ki prispevajo številne ideje in so jih pripravljeni tudi uresničiti.
Celostni sistem Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 temelji na treh stebrih, in sicer: idealna organizacijska kultura, zavzetost zaposlenih in sistematično spodbujanje idej. Vsak steber pa temelji na dvanajstih sklopih. Pri tem so stebri med seboj povezani in odvisni drug od drugega. Ce je v organizaciji vzpostavljena idealna organizacijska kultura, ki omogoča ustvarjanje idej, to vpliva na večjo zavzetost zaposlenih, zavzeti zaposleni pa ustvarjajo več idej. Ker zaposleni lahko razvija svoj potencial v obliki idej, je še bolj zavzet, kar vpliva na organizacijsko kulturo.
Idealna organizacijska kultura
Prvi steber celostnega sistema Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 je idealna organizacijska kultura, ki ustvarja motivirane, zadovoljne in pripadne zaposlene. Zavzeti zaposleni pa so pripravljeni za organizacijo narediti več, kot od njih pričakujemo. Z veseljem
65
Petra Grajžl
prispevajo ideje, po potrebi delajo kakšno uro vec in ne izkoriščajo bolniškega dopusta. Vsak vodja bi moral, če hoče zagotoviti dolgoročno uspešnost, v organizaciji ustvariti idealno organizacijsko kulturo. V nadaljevanju bomo predstavili dvanajst sklopov, ki morajo biti izpolnjeni, da lahko govorimo o idealni organizacijski kulturi.
Usmerjenost v ljudi in timsko delo
Ljudje so temelj vseh procesov v organizaciji. Vodja utemeljuje njen razvoj na zavzetih zaposlenih. Le takšni namrec lahko dosegajo uspehe in pripomorejo h konkurencnosti in uspešnosti. Zavzetost je rezultat številnih dejavnikov, ki so vsi usmerjeni v ljudi in ki jih posebej obravnavam v poglavju o zavzetosti. Timsko delo v organizaciji je izjemno pomembno, saj je v vecini primerov ravno to kljucno za ucinkovito doseganje ciljev. Vodja skrbno sestavlja funkcionalne in ucinkovite time in upošteva pravilo raz-licnih vlog posameznikov v njih in smernice za u cinkovito delovanje timov, ki so: dobro opredeljen in jasen cilj, medsebojno povezovanje in dopolnjevanje znanja in izkušenj clanov tima, zagotavljanje ravnovesja med vlogami in izogibanje ekstremom, skrb za presežek individualnega prispevka vsakega clana tima, iskanje in zagotavljanje ravnovesja med njegovimi clani, zagotavljanje medsebojne podpore med clani tima, spremljanje napredka in zagotavljanje povratne informacije clanom tima, skrb za razvoj clanov tima ter tima kot celote, sestava tima v skladu s cilji in nalogami (Zakrajšek 2015).
Vključevanje zaposlenih v odločanje in prevzemanje odgovornosti
Zaposleni so sposobni prevzemati odgovornost ter odlocati na vseh ravneh, tudi pri strateških dejavnostih. Ce jih vkljucimo v strateške dejavnosti (delavnice za oblikovanje vizije, poslanstva, vrednot in strategije organizacije), v njih prebudimo željo po prevzemanju odgovornosti in odlocanju in moc za to ter gradimo ob-cutek pripadnosti in medsebojno zaupanje. Zaposleni se vkljucijo na najširšem strateškem podro cju ter strategijo in smer razvoja organiza cije za cutijo kot svoji. Tako je postavljen osnovni temelj za odlo canje in prevzemanje odgovornosti na vseh ravneh. V sklopu tega je treba v oblikovanje strateških dejavnosti, kot so strateški cilji, vrednote, poslanstvo, vizija itd., vkljuciti vsaj 80 odstotkov zaposlenih.
66
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
Spoštovanje in zaupanje
Ena izmed glavnih nalog vodje je, da z zaposlenimi vzpostavi odnose medsebojnega spoštovanja in zaupanja. To sta ključna dejavnika uspešne organizacijske kulture. Spoštovanje in zaupanje zgradimo z odprto in iskreno komunikacijo ter z zgledom. Pri tem je bistveno, da vse dejavnosti temeljijo na iskrenem in pristnem medčloveškem odnosu ter spoštovanju zaposlenega kot enakovrednega človeka. Zaposleni je sodelavec in človek s svojo življenjsko zgodbo, okoliščinami in potjo. Upoštevati moramo, da je sodelavec veliko več kot samo nekdo, ki zaseda določeno delovno mesto in izpolnjuje svoje delovne obveznosti. Vodja mora izražati skrb do sočloveka in imeti sposobnost empatije. Pri tem je potrebna tudi jasnost v komunikaciji, zato se morajo vodje na teh področjih izobraževati.
Vodenje z zgledom
Ena izmed pomembnejših lastnosti dobrega vodje je, da se vede tako, kot to pričakuje od zaposlenih. Sem sodi besedna in nebe-sedna komunikacija, vse skupaj pa mora biti podkrepljeno z dejanji, ki so bolj prepričljiva in imajo na zaposlene večji učinek kot besede. To ne pomeni, da mora biti vodja pri svojem delovanju popoln, vsekakor pa mora kazati iskreno vnemo in zavzetost pri vodenju z zgledom. Stati mora za svojimi besedami in izpolniti obljube oziroma si vsaj močno prizadevati, da bi jih izpolnil. Osebna integriteta je zelo pomembna in vodja se mora vzdržati vsakršne težnje po manipulaciji in bližnjicah, da bi dosegel zastavljeni cilj.
Vodenje s pomočjo coachinga
Vodja v organizaciji nenehno razvija svoje učiteljske kompetence. Stremi k temu, da bi zaposlene vodil kot mentor in se razvil v vodjo nove dobe, kije večino časa med zaposlenimi in ne v pisarni. Vodje so fleksibilni, umirjeni, sproščeni, poznajo sebe in v zaposlenih prepoznajo potenciale ter jim pomagajo, da jih odkrijejo tudi sami. Z veščinami coachinga jim pomagajo razmišljati drugače, spodbujajo sodelovanje, motivirajo zaposlene in tako povečajo njihovo zavzetost. Ker sebe ne postavljajo vedno na prvo mesto, jim omogočijo, da se izrazijo, se učijo, rastejo in iščejo nove priložnosti. Značilnosti vodje, coacha, so: aktivno posluša, daje pozitivne povratne informacije, postavlja vprašanja, pogovarja se o izzivih,
67
Petra Grajžl
preden postanejo problemi, prizna svoje napake, vodi pošteno in z navdušenjem (Žezlina 2011). Zato je treba vodje izobraziti iz veščin coachinga, prav tako pa tudi enega ali dva notranja mentorja, ki bosta skrbela za razvoj zaposlenih.
Vodja zaposlene opolnomoca in spodbuja njihovo osebnostno rast Vsak vodja bi si moral želeti delati z opolnomočenimi zaposlenimi. Vodja si želi, da bi njegovi zaposleni pokazali samoiniciativnost in samostojnost pri izvedbi dejavnosti in nalog. Marsikateri vodja to težko zagotovi, bodisi zaradi pomanjkanja znanja, časa in želje bodisi zaradi lastnih strahov in negotovosti. Vodja mora upoštevati naslednje: spodbujati odprto komunikacijo, nagrajevati napredek zaposlenih, sprejemati napake, posredovati zaposlenim ključne informacije, jasno definirati vloge, zahtevati odgovornost, podpirati samostojnost in ceniti njihovo prizadevanje (Daum 2013).
Konstruktivno podajanje povratnih informacij zaposlenim
Organizacije, ki redno in konstruktivno podajajo povratne informacije zaposlenim, so uspešnejše (Horvat 2015). Zaposleni, ki jim vodje dalj casa ne namenijo konstruktivne povratne informacije, izgubljajo motivacijo, ustvarjalnost in zaupanje. Za posredovanje povratnih informacij obstajajo številne tehnike, pri tem pa je treba upoštevati, da informacijo povemo preprosto, jasno, ob pravem casu, iskreno in neposredno. Zelo pomembno je, da jo posredujemo ustrezno in dobronamerno, saj to prejemnik hitro zacuti in tako povratna informacija doseže namen.
Tveganje in napake so priložnost za rast in razvoj
Star rek pravi, da prijatelja spoznaš v nesreci. Tveganja in napake pri vecini vzbujajo nelagoden obcutek ter vodijo v srecanje z ob-cutki strahu in krivde, vendar pa je to lahko izjemna priložnost za vzpostavitev obcutka varnosti in pripadnosti. Napake nas lahko opozarjajo tudi na potrebo po spremembi. V družbi znanja in digitalne revolucije so spremembe neizogibne in stalnica. Vodja z ustreznim odnosom do obravnavanja napak, tveganj in s sprejemanjem sprememb zaposlenim sporoca, da je ustvarjalnost zaželena, da so napake del procesa, da so tveganja obvladljiva ter da so spremembe del vsakdana. Tako tudi tveganja in napake postanejo priložnost za rast in razvoj. To zelo pozitivno vpliva na obcutek varnosti pri zaposlenih, jim vliva dodaten pogum za sodelovanje,
68
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
povecuje njihov obcutek pripadnosti organizaciji ter postavlja temelje za inovativno okolje.
Osredotočenost na uporabnike
Osnovni namen obstoja organizacije je zagotavljanje storitev, namenjenih uporabnikom. Organizacija je osredotocena na izvajanje kakovostnih, korektnih in pravocasnih storitev. Z uporabniki gradimo odnose medsebojnega zaupanja in spoštovanja. Pri tem organizacija skrbi za redno obvešcanje preko razlicnih kanalov in kontinuirano preverja zadovoljstvo uporabnikov svojih storitev. Zelo pomembno je, da odgovorno obravnava njihove želje, pripombe ter jih, ce je le mogoce, uresnici in upošteva.
Usmerjeni v prihodnost in hitro prilagodljivi
Samo organizacija z vizijo si lahko postavi cilje, zaradi katerih bo dolgorocno uspešna. Vodja ves cas skrbi, da zaposleni ohranjajo smer, ki si jo je organizacija zacrtala, tako da imajo jasno sliko o tem, kam gredo in kakšna je njihova vloga pri tem, ter da vedo, kaj od njih pricakuje. Pri tem zaposlenim pusti svobodo, da preizkušajo novosti. Pomembno je, da vodja verjame v vizijo in jo živi. Tako se povecuje njegova karizmaticnost, hkrati pa si pridobi zaupanje zaposlenih. Pri tem je izredno pomembna prilagodljivost, še posebno v današnjem casu hitrih sprememb.
Pogosta, neformalna komunikacija v vec smereh
Organizacija ne more biti uspešna brez dobre medsebojne komunikacije, tudi neformalne, ki poteka v vec smereh. Za dobro komunikacijo so potrebni odprtost, iskrenost, sposobnost poslušanja in sprejemanja ter še veliko drugih elementov, zato je treba posameznikom omogociti izobraževanje, da te vešcine pridobijo. Ker se informacije hitro izgubijo in vcasih ne pridejo do pravega naslovnika, redno skrbimo za ozavešcanje zaposlenih o pomenu na-tancnega in smiselnega prenosa informacij v vse smeri, in sicer z delavnicami, skrajšanjem poti za prenos informacij, ozavešcanjem o pomenu korektnega prenosa informacij itd.
Odprtost za ideje in inovacije
Nujen sklop pri izgradnji idealne organizacijske kulture je odprtost za ideje in inovacije. Vodja se mora vzdržati obcutka, da je on
69
Petra Grajžl
merilo tega, kaj je smiselno in kaj ne. Ko mu sodelaveč predstavi svojo idejo, mora biti do nje odprt, in četudi se mu zdi nesmiselna, se mora do ideje, ki mu je bila zaupana, vesti absolutno spoštljivo. Zavedati se mora, da vedno obstaja možnost, da je morda on tisti, ki ne vidi rešitve, zato je edino odgovorno, da vsako novo zamisel obravnava enako navdušenjo. Zelo pomembno je, da v organiza-čiji uvedejo dejavnosti iz tretjega stebra - sistematično spodbujanje idej.
Zavzetost zaposlenih
Predpogoj za to, da bi dosegli trajno zavzetost zaposlenih, je idealna organizačijska kultura, kakršno smo opisali. Ta temelj je treba nadgraditi z dejavnostmi, s pomočjo katerih bomo dosegli zavzetost zaposlenih. Zavzeti zaposleni z veseljem prispevajo k uspešnosti organizačije, tudi z idejami. Dejavnosti, ki pripomorejo k večji zavzetosti zaposlenih, razdelimo v naslednjih dvanajst sklopov.
Medčloveški odnosi
Zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih sta pomembna dejavnika za uspeh organizačije. Tako zadovoljstvo kot zavzetost trajno izhajata samo iz medčloveških odnosov. Del medčloveških odnosov je vedno tudi nevidno, ki ga vzpostavljajo iskrenost, spoštovanje, sočutje in empatija do sočloveka. Gre za občutek, da je nekdo drug enakovreden in da ga vodja vidi čelostno, kot človeka, z njegovo življenjsko situačijo, okoliščinami in potjo. Vodenje je funkčija, ki je ne smemo videti kot nekaj, kar smo dosegli, temveč kot nekaj, kar nam je zaupano. Iz tega izvira največja odgovornost do ljudi, ki so vodjem zaupani v vodenje, in na teh standardih gradimo svoje medsebojne odnose (Zupančič 2017).
Osebnostna rast
Za večino ljudi je služba temeljna dejavnost, ki ključno vpliva na naše življenje. Vse, od družbenega položaja, družinskega življenja, prostega časa, uresničevanja sanj, želja in strasti je za večino, tako ali drugače, pogojeno s službo. Svoja življenja prilagajamo službenim obveznostim in vse druge dejavnosti gradimo okoli njih. Na podlagi te ugotovitve bi moralo biti osnovno izhodišče organizačije naslednje: Glede na to, da ima služba in seveda s tem organiza-čija, v kateri delamo, tako velik vpliv na naša življenja, jo moramo
70
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
zgraditi tako, da bo pozitivno vplivala na nas in nam dajala občutek opolnomočenosti. Ce toliko časa preživimo v službi, naj nas bogati ter nam daje občutek izpolnjenosti, smisla in vrednosti (Zupančič 2017). (Če bomo izhajali iz teh predpostavk bo v organizačiji nastalo okolje, ki bo spodbujalo osebnostno rast in skrbelo, da bo služba za večino zaposlenih vedno znova spodbujevalka učenja in osebnega razvoja, in to tako, da jih bo okolje pri tem spodbujalo in jim stalo ob strani.
Varno okolje
Vodje gradijo varno okolje, v katerem se bo posameznik dolgoročno počutil dobro. V organizačiji zavzemajo vodilna mesta posamezniki, ki imajo radi ljudi in so sposobni empatičnega dojemanja drugega človeka. Medsebojne odnose obravnavajo enakovredno kot druge kazalnike poslovanja, za stanje odnosov pa vodstvo prevzema polno odgovornost. Posameznik, ki se v neki skupini dobro počuti, bo čutil naravno pripadnost skupini in si bo osebno prizadeval za njen uspeh. Tako čisto preprosto pridemo do učinka snežne kepe, ki se kotali in postaja vedno večja kepa medsebojnega zaupanja, sodelovanja, zavzetosti in uspeha. V takšnem vzdušju začneta uspevati inovativnost in izjemen timski duh. Vse se stopnjuje na velike potenče in nikomur ni nič težko. Služba postane stimulačija za osebnostno rast in razvoj posameznika in ljudje začnejo v povezavi z organizačijo, katere del so, čutiti posebno energijo (Zupančič 2017).
Učinkovita interna komunikacija
Z učinkovito interno komunikačijo gradimo kulturo komuničira-nja, odprto, iskreno in vzajemno. Komunikačija ima moč povezati, motivirati za to, da bi dosegali skupen čilj. Pri tem je pomembno, da zaposleni informačije o dogajanju v organizačiji izvedo od vodje. Učinkovita interna komunikačija prinaša številne prednosti, kot so: dobra organizačijska klima, zaupanje zaposlenih v vodstvo, lojalnost zaposlenih, podpora viziji in čiljem orga-nizačije, povečevanje produktivnosti zaposlenih, večja motivačija in zavzetost zaposlenih, manjša fluktuačija, oblikovanje ustrezne kulture organizačije itd. (Horvat Jeromel 2015).
Sodelovanje zaposlenih pri sprejemanju strateških odločitev
Zaposlene vključujemo na delavniče, na katerih skupaj oblikujemo predloge za strategijo organizačije (poslanstvo, vizijo, vred-
71
Petra Grajžl
note, deležniško matriko, cilje, dejavnosti in kazalnike). S tem zagotovimo, da zaposleni strategijo ne samo poznajo, temvec jo deloma Čutijo kot svojo.
Nagrade in priznanja zaposlenim
Zaposlenim nagrade in priznanja, ki izražajo zahvalo za njihovo prizadevanje in dosežke, veliko pomenijo. Zelo pomembno se je zavedati, da denar nikakor ni edini in tudi ne obvezen del nagrade. Za spodbujanje timskega dela, kolegialnosti in inovativnosti vsako leto izbiramo naj sodelavce na različnih področjih. Vodja mora vedno izkoristiti vsako priložnost, ki se mu ponudi, da se zahvali zaposlenim in javno pohvali delo tistih, ki so v podjetju lahko zgled in ki s svojim delom največ prispevajo k uspehu organizacije. Pri tem je pomembno, da je vsako leto nagrajenih cim vec zaposlenih oziroma od 20 do 50 odstotkov vseh. To povecuje obcutek pomembnosti vsakega od zaposlenih v podjetju in vsakomur daje jasno vedeti, da lahko s svojim odnosom in delom tudi sam doseže eno od priznanj. Nekateri lahko dobijo celo vec priznanj na raz-licnih podrocjih, vsekakor pa je pomembno, da organizacija med svojimi zaposlenimi prepozna cim vec takih, ki si zaslužijo javno priznanje, in jim ga tudi podeli.
Stena ponosa
Eno izmed izredno ucinkovitih orodij za povecevanje pripadnosti in zavzetosti zaposlenih je lahko stena ponosa. Že samo ime pove, da nanjo izobesimo nekaj pomembnega, na kar smo vsi v organizaciji ponosni, kot npr. imena naj delavcev, naj sodelavcev, naj inovatorjev, razlicna priznanja in nagrade ipd. Stena ponosa mora biti na vidnem mestu in jo je treba sproti dopolnjevati.
Neformalna druženja
Neformalna druženja, kot so interne športne igre, pikniki, pohodi, teki, cistilna akcija, dobrodelne akcije, tudi zunaj delovnega casa, so izredno pomembna predvsem zaradi vzpostavitve globljih prijateljstev in krepitve medsebojne povezanosti. Ce so zaposleni med seboj povezani, bodo lažje sodelovali v timih, si pri delu priskocili na pomoc in bolje razumeli težave ali izzive, s katerimi se soocajo sodelavci. Tako bo vzdušje v kolektivu prijetno in zaposleni bodo v službo z veseljem prihajali. Ce so ta druženja vodji pomembna
72
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
in ce bo sodelavce osebno povabil nanje, potem se bodo zaposleni sčasoma radi udeležili kakega od takšnih dogodkov.
Skupne vrednote in cilji
Odnos zaposlenega do vrednot in ciljev organizacije je zelo pomemben za njegovo pripadnost in zavzetost, zato skupaj z zaposlenimi opredelimo vizijo organizacije, njene cilje in vrednote. Tako so vrednote organizacije v skladu z vrednotami zaposlenih, cilji pa jasni in razumljivi. Ko zagotovimo, da so vrednote organizacije v skladu z vrednotami zaposlenih, smo postavili temelje za sodelovanje med njimi in organizacijo.
Razvojni pogovori
Razvojni pogovori, ki so izredno moderni in v organizacijah že kar nekako obvezni, so brez pomena, ce so zgolj sami sebi namen. Ce v organizaciji zgolj kopirajo izvajanje pogovorov od drugod, ti nikakor ne morejo doseci namena. Razvojni pogovori so priložnost, da se vodja z zaposlenimi pogovori o njihovem napredku, doseganju osebnih ciljev in ciljev organizacije, o vrednotah, manjkajo-cem znanju in vešcinah. Preden jih vodstvo organizacije izvede, si mora nujno odgovoriti na vprašanje, zakaj bi to storilo, pri tem pa je pomembno, da jih opravi glede na potrebe in znacilnosti organizacije. Temeljijo naj na oceni napredka pri kompetencah zaposlenega. Te pa morajo zrasti iz organizacije, zato je treba pred pogovori vzpostaviti kompetencni model, v katerem so opredeljene kompetence za posamezna delovna mesta. Pri tem je kljucno, da se tako pogovori kot kompetencni model v organizaciji razvijejo v sodelovanju z zaposlenimi in da vse zaposlene o tem obvestijo, predvsem pa o nacinu in namenu ocenjevanja. V sklopu pogovorov za vsakega zaposlenega pripravijo letni razvojni nacrt in ga spremljajo.
Uceca se organizacija
Da razvojni nacrt tudi uresnicimo, zaposlenim ponudimo številne priložnosti za ucenje in razvoj. Zanje organiziramo interna in zunanja usposabljanja ter izobraževanja, tako iz strokovne vsebine kot na podrocju izboljševanja medsebojne komunikacije, zmanjševanja stresa, mentoriranja, javnega nastopanja, organizacije casa, timskega dela itd. Pri tem se moramo zavedati, da je prav vsakdo v organizaciji lahko naš ucitelj. Marsikdo ima znanje, ki
73
Petra Grajžl
bi ga kdo drug potreboval. Tako je mogoče, kadar imajo zaposleni ustrezne sklope znanja, izvesti brezplačna interna izobraževanja, tudi iz vsebin, ki za samo delo posameznika niso nujne, so pa zanj zelo pomembne in lahko povečajo njegovo motiviranost in zavzetost.
Zelo pomembno dejstvo je, da se bomo zaradi negativnih demografskih trendov in zmanjševanja stopnje delovno aktivnih starejših po napovedih že v naslednjih petih letih srečali s pomanjkanjem delovno aktivnega prebivalstva. Zato je treba o tem razmisliti že zdaj in se na to odzvati. Učinkovito upravljanje starejših zaposlenih bo v prihodnje ena izmed klju čnih konkuren čnih prednosti organiza cije. Da bi okrepili kompeten če in motiva cijo za podaljšanje delovne aktivnosti starejših ter izboljšali njihov položaj na trgu, je treba pripraviti strategijo in na črte za učinkovito upravljanje s starejšimi zaposlenimi. V organizačiji morajo usposobiti enega ali dva zaposlena za izvajanje internih izobraževanj, ki bosta potem skrbela za podro čje izobraževanj.
Pozitivna psihologija in povezovanje
To, da se zaposleni na delovnem mestu po čuti prijetno in sproščeno, dobro vpliva na njegovo učinkovitost. Prevelik stres je lahko mo čan zavirale č razvoja. Zato je primerno, da v organiza čiji potekajo številne dejavnosti, s katerimi spodbujamo pozitivna čustva, povezanost in pripadnost organiza čiji, npr.:
•	Pozitivke. Odgovorna oseba v organiza čiji skrbi, da zaposlenim po mailu pošilja pozitivne misli, video posnetke, šale ipd. Vsi vemo, da v časih potrebujemo spodbudno besedo, da delo lažje opravimo, včasih besedo, ki nas pomiri, včasih pa le kakšno, ob kateri se sproš čeno nasmejimo. Prav temu so namenjene pozitivke in prispevajo jih lahko vsi zaposleni.
•	Interni bolšjak, to je interna prodaja/izposoja/menjava rabljenih stvari, ki poteka po elektronski pošti in na oglasnih deskah v organiza čiji. Ce ima kdo od zaposlenih doma uporabne svari, ki jih ne potrebuje ve č, jih ponudi drugim zaposlenim. Enako velja, če kdo iš če, potrebuje kakšno stvar.
•	Interne športne igre. V organiza čiji vsako leto pripravijo interne športne igre. Po kon ču sledita podelitev nagrad najboljšim in druženje.
•	Dejavnosti za promocijo zdravja na delovnem mestu. V organiza čiji potekajo na črtovane dejavnosti, katerih namen je
74
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
izboljšanje zdravja zaposlenih. Tako se zmanjša delež boleznine.
Sistematično spodbujanje idej
Tretji steber v celostnem sistemu Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 je sistematično spodbujanje idej. Vodja se zaveda, kako pomembno je ustvarjalno mišljenje in podajanje idej za poslovanje, zato med zaposlenimi sistematično spodbuja ustvarjalnost. Tako se organizacija usmerja k sistematičnemu spodbujanju idej in k pridobivanju novih znanj, veščin in sposobnosti, povezanih s procesi ustvarjanja. Sistematično spodbujanje idej je namenjeno točno določenemu problemu oziroma doseganju strategije, saj so ideje samo zaradi ideje velikokrat neuporabne, in temelji na naslednjih dvanajstih sklopih.
Dinamično, odprto in podporno okolje
Zagotavljanje dinamičnega okolja, v katerem se zaposleni vedno znova premikajo iz območja udobja v prilagajanje, k novim izzivom in nenehnim spremembam, je eden izmed ključnih pogojev za inoviranje v organizačiji. Inovačije lahko nastanejo le v takšnem okolju. Vodja poskrbi za odprto okolje, v katerem se bodo imeli zaposleni možnost izražati, povezovati, uresničevati svoje zmožnosti in ustvarjati. Za izvedbo idej jim je treba zagotoviti sredstva, ekipo in osebo, ki bo skrbela za strokovno podporo pri tem (koordinačija, svetovanje, usmerjanje itd).
Raziskovalna skupina
Da bi spodbujali ustvarjalno mišljenje, obveščanje, motiviranje in vodenje sistematičnega spodbujanja idej v organizačiji, je treba ustanoviti raziskovalno skupino. Njena sestava je ključna; v tim je treba vključiti ljudi z različnimi znanji in pogledi na stvari, saj lahko le tako generiramo različne poglede na isti problem, kar pripomore k prebojnim rešitvam.
Razmišljanje out of the box
Razmišljanje out of the box je nov, drugačen, inovativen pogled na izzive, drugačno končipiranje problemov, razumevanje vsake si-tuačije, v kateri se znajdemo, in to na popolnoma drugačen način, na katerega nismo nikoli prej pomislili. V tem sklopu v organizačiji
75
Petra Grajžl
potekajo delavnice, v okviru katerih spodbujajo drugacno razmišljanje, ki ga lahko urimo s posebnimi vajami, bodisi vizualnimi ali miselnimi. Vaj se lahko zaposleni naucijo v interni šoli inovacij in v prirocniku Kako do idej.
Tehnike, orodja in igre za spodbujanje ustvarjalnosti
Zaposlene spodbujamo k ustvarjalnemu mišljenju s pomocjo tehnik, kot so Disneyjeva tehnika, brainwritting, viharjenje možganov, miselni vzorci, Gordonova tehnika, sinektika, usomid itd. Raziskovalna skupina poskrbi za srecanja, na katerih spodbujajo ustvarjalno mišljenje zaposlenih. O tehnikah se ustrezno izobrazijo tako njeni clani kot vsi sodelujoci v procesu. Pri spodbujanju ustvarjalnega mišljenja je pomembno, da ideje in motivacija pridejo iz posameznika, ne od zunaj. Na srecanjih uporabljajo raz-licne igre, ki so odlicna metoda za ustvarjanje idej in v nas spodbudijo drugacno razmišljanje.
Priročnik Kako do idej
V organizaciji pripravijo prirocnik Kako do idej, v katerem zaposleni dobijo napotke, kako po najlažji poti priti do pravih idej, kakšne pogoje morajo ustvariti, kdaj je najprimernejši cas za ustvarjalno mišljenje, vaje out of the box ipd. Prirocnik prejmejo vsi zaposleni v organizaciji.
Interna šola inoviranja
Organizacija v interni šoli inoviranja ponuja pester nabor znanj in vešcin tako za zaposlene kot za vodje. V sklopu razlicnih vsebin lahko vsak zaposleni pridobi potrebno razumevanje, znanje in vešcine ter tako postane inovator, vodje pa usvojijo vsa potrebna znanja o procesu inoviranja, pravilni izbiri idej ipd.
(Cas in ustvarjalno delovno okolje za ustvarjalno mišljenje
Ena izmed najpogostejših ovir pri ustvarjanju idej je pomanjkanje casa. Delovno okolje je prostor, kjer preživimo vecino svojega casa, zato je treba vzpostaviti varno in ustvarjalno okolje, ki je stimulativno za nastanek idej. Vodja mora zaposlenemu zagotoviti cas za kreativno mišljenje in ustvarjanje, in to po potrebi dnevno, tedensko, mesecno, za nekatere zgolj v obliki vodenih delavnic, za druge pa tudi individualno. Tudi hoja, narava, meditacija, mir in neformalna druženja so idealne okolišcine za nastanek idej.
76
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
Jasno definiran proces razvoja idej
Ce hocemo spodbuditi inovativnost zaposlenih, moramo jasno definirati proces razvoja idej. Brez tega sta število predlaganih idej in njihova realizacija veliko manjša, prav tako pa zavedanje o pomenu inovacij za organizacijo. V organizaciji je treba določiti cilje in merila ter podrocja, na katerih so inovacije zaželene, saj lahko od zaposlenih le tako pridobimo konkretne in uporabne zamisli ob obstojecih izzivih.
Knjiga idej
Eno izmed izredno ucinkovitih orodij za podajanje idej, ki zadevajo izboljšave delovnega procesa ali uvedbo novosti v organizacijo, je Knjiga idej. Zaposleni na ustrezen obrazec zapiše vse potrebne podatke, natancno opiše idejo in predvidene rezultate, ki bi jih njena uresnicitev prinesla. Nato ocenjevalna komisija vse ideje pregleda in se odloci o tem, ali jih bodo uresnicili ali ne. Pri tem je zelo pomembno, da avtorjem idej posredujemo povratne informacije o tem, kako se je komisija odlocila. Za realizacijo ideje do-locijo odgovorno osebo, pri cemer pa je treba pri izvedbi možnost za vkljucitev nujno ponuditi avtorju. Za zaposlene je motivacija tudi to, da so za sodelovanje pri razvoju organizacije nagrajeni. Nagrade so lahko denarne ali nedenarne, kot je na primer imenovanje za naj inovatorja leta, izobraževanje, ki bi se ga zaposleni rad udeležil, darilni bon ipd. V organizaciji je zato treba pripraviti pravilnik o nagrajevanju inovacij.
Ocenjevanje in nagrajevanje
Ocenjevalna komisija na podlagi strateških ciljev, financnih sposobnosti in potreb trga preuci vsako idejo in se v zvezi z njo opredeli ter doloci osebo, odgovorno za izvedbo. Postopek predpisuje pravilnik o nagrajevanju inovacij; v njem predvidijo tudi nagrajevanje najboljših inovatorjev. Nagrade za inovacije morajo biti znane vnaprej, saj je za zaposlene to lahko velika motivacija. Kljucna je izbira clanov ocenjevalne komisije. Pozorni moramo biti na to, da se ne obdamo samo z negativci in kritiki niti samo s pozitivneži in »sanjaci«. Pomembno je, da imajo clani komisije dovolj znanja in lahko presojajo neobremenjeno. Zaposlenim, ki predlagajo ideje, posredujemo povratno informacijo o njenem statusu (ali gre v izvedbo, ostaja na cakanju, ne gre v izvedbo) in to jasno obrazložimo. Zmagovalci prejmejo financne ali nefinancne
77
Petra Grajžl
nagrade. Ce bi radi povečali ugled organizacije, se lahko z inovacijo prijavimo na razpis za inovacije, ki ga objavlja npr. Gospodarska zbornica Slovenije.
Kampanje in razpisi
Organizacije, ki spodbujajo podajanje idej samo zaradi tega, ker to uspešno pocno konkurencne, po navadi generirajo neuporabne ideje. Pri tem se je treba osredotociti na tocno dolocen problem (Cerne 2016, 8). Postavljanje pravih vprašanj in izzivov je za dobro rešitev kljucno, prav tako je pomembna jasna in natancna opredelitev izziva. Organizacija razpiše vsakoletni interni razpis za reševanje dolocenega izziva, ki bi ga radi rešili v tekocem letu, najbolj inovativne rešitve pa ustrezno nagradi. Pri tem je zaželeno, da so nagrade znane vnaprej. Ce bi radi v reševanje izziva vkljucili tudi lokalno skupnost, objavimo javni razpis.
Interna platforma inovacij
Za pretocnost informacij o inovacijah v organizaciji poskrbimo z interno platformo inovacij. Tako so o prispelih idejah obvešcenivsi zaposleni, z objavo na vsem dostopnih mestih pa omogocimo nadgradnjo in izboljšavo obstojecih idej. Interna platforma inovacij je namenjena objavi vseh prispelih idej, zapisov o njihovi realizaciji, o prihrankih v sklopu posamezne ideje, nagrajencih ipd. Pri tem lahko zaposleni tudi sami ocenijo inovativnost posamezne ideje ali jo nadgradijo s svojo.
Iz sistema, ki ga v nadaljevanju prikazujemo tudi shematsko, sta razvidna povezanost in odvisnost med organizacijsko kulturo, zavzetostjo in inovativnostjo v organizaciji.
Sklep
Sistematicno in celostno vodenje zaposlenih je temelj razvoja in rasti organizacije. Velikokrat se nam zgodi, da vidimo kakšen primer dobre prakse, kakšno zanimivo dejavnost ali kaj podobnega, kar se je v doloceni organizaciji pokazalo kot zelo uspešno, ali slišimo zanj. Ko pa poskušamo to prenesti v naše okolje, ugotovimo, da ista stvar pri nas sploh ne deluje. Razlog za to je treba iskati v tem, da so posamezne rešitve kot modna muha, ki prileti in odide. Ce si želimo nekaj trajno zgraditi, moramo imeti namen, željo, voljo, kakovosten nacrt, ljudi in dobro organizacijo dela. Ko smo
78
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
slika 3 Sistem Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
poskrbeli za našteto, moramo samo vztrajati do konca in rezultat ne bo izostal.
Sistem, ki sem ga predstavila, je celostna rešitev, ki nam na enem mestu ponuja jasen in praktično uporaben nacrt za izgradnjo močnih stebrov, ki bodo vsaki organizaciji zagotovili trajno rast, razvoj in uspeh.
Za vse, ki ste v sistemu prepoznali orodje, ki bi vam lahko bilo
79
Petra Grajžl
v pomoc pri vsakdanjem delu, za začetek predlagam, da sistem Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 predstavite zaposlenim in izvedete anketo, s katero boste ugotovili, kakšno je stanje na področju upravljanja s človeškimi viri; tako boste dobili presek stanja za vse tri stebre in vse sklope sistema.
Uvedba sprememb v že obstoječo organizacijsko kulturo je proces, za katerega sta potrebna razumevanje in potrpežljivost vodstva. Celostna uvedba sistema Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12 v organizacijo traja od enega do treh let, odvisno od stanja, v katerem je organizacija.
Literatura
Barsh, J., M. Capozzi in J. Davidson. 2008. »Leadership and Innovation.« McKinsey Quarterly. hUp://www.mckinsey.com/business-functions/ strategy-and-corporate-finance/our-insights/leadership-and -innovation
Bulc, V. 2011. »Innovation Ecosystem and Tourism.« Academica Turistica 4 (1): 27-34.
Cerne, M. 2016. »Kako do implementacije ustvarjalnih idej?« hrm 2 (3): 8.
Daum, K. 2013. »8 Tips for Empowering Employees.« https://www.inc
.com/kevin-daum/8-tips-for-empowering-employees.html Denison Consulting. 2010. »Organizational Culture and Employee Engagement.« https://www.denisonconsulting.com/sites/default/ files/documents/resources/rn_engagement_0.pdf Dimovski, V., S. Penger in J. Peterlin. 2009. Avtentično vodenje v uceci se
organizaciji. Ljubljana: Planet gv. Grajžl, P., in A. Zupancic. 2018. »Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12.« Plenarno predavanje na Nadaljevalnem programu Šole za ravnatelje, Portorož, 16.-17. januar. Gruban, B. 2005. »Koncept o zavzetosti zaposlenih: inovacija ali
imitacija?« http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/zavzetost/ Gruban, B. 2007. »Idealni profil sodobnega vodje: nepopolnost?«
http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/vodje-tretje-generacije/ Harter, J. K., F. L. Schmidt, E. A. Killham in J. Asplund. W. 2006. »012 Meta-Analysis.« https://strengths.gallup.com/private/resources/ q12meta-analysis_flyer_gen_08%2008_bp.pdf Horvat, P. 2015. »Sendvic tehnika podajanja povratnih informacij, da ali ne?« https://psihologijadela.com/2015/11/18/sendvic-tehnika -podajanja-povratnih-informacij-da-ali-ne/ Horvat Jeromel, A. 2015. »Ucinkovita interna komunikacija za
spreobrnitev porušene morale zaposlenih.« http://www.fenomena
.si/ucinkovita-interna-komunikacija-za-spreobrnitev-porusene-
morale-zaposlenih/
80
Kultura zavzetih inovatorjev 3 x 12
Katzenbach, J., C. Oelschlegel in J. Thomas. 2016. »10 Principles of Organizational Culture.« https://www.strategy-business.com/ article/io-Principles-of-Organizational-Culture-gko=7id2f
Kavcic, B. 2011. Organizacijska kultura. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede.
Klopcic, S. 2015. Voditeljstvo. Zagorje ob Savi: samozaložba.
Korelc, T. 2009. (R)evolucija - z inovativnostjo do uspeha! Šencur: Creatoor.
Malec, N. 2017. »Kako biti uspešen vodja?« https://psihologijadela .com/2017/03/08/kako-biti-uspesen-vodja/
Mihalic, R. 2007. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalic in Partner.
Prevolnik Rupel, V. 2015. »Statistika v vsakdanjem življenju: opisna statistika.« https://blackboard.doba.si/bbcswebdav/pid-548750-dt -content-rid-2873646_1/courses/DF.SLO.MAG.MAGN.16_17/Statistika %20v%20vsakdanjem%20%C5%BEivljenju.pdf
Racnik, M. 2010. »Transakcijsko ali transformacijsko vodenje?« http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=323&more=1 &c=1&tb=1&pb=1
Rouse, M. 2015. »Definition innovation culture.« http://searchcio .techtarget.com/deflnition/innovation-culture
Schein, E. H. 2004. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Tušak, M., in P. Blatnik. 2015. »Kakšen stil vodenja je primeren za moderno organizacijo?« hrm 13 (65): 10-12.
Zadel, A. 2015. »Vodenje in vrednote.« hrm 13 (65): 52-53.
Zakrajšek, T. 2015. »Skrivnosti gradnje ucinkovitih timov.« https:// psihologijadela.com/2015/02/04/skrivnosti-gradnje-ucinkovitih -timov
Zupan, P. 2016. »Idea manager: kljucna vloga za razvoj inovativne kulture v organizacijah.« Magistrska naloga, Univerza v Ljubljani, Ljubljana.
Zupancic, A. 2017. »Srecanje detektivov iz vse Evrope.« Predavanje, Ljubljana, 12. maj.
Žezlina, J. 2011. »Vodje naj postanejo coachi zaposlenim.« Dnevnik, 26. marec. https://www.dnevnik.si/1042433478
■ Petra Grajžl je direktorica Zavoda VednoZavedno. zavod.vednozavedno@gmail.com
81