Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Model merjenja podjetni{kega potenciala z mened`erskimi kompetencami Darko Kova~1, Andrej Bertoncelj2 1CO&DA d.o.o., Partizanska 22b, 4260 Bled, Slovenia; darko.kovac@s5.net 2Carynthia Group d.o.o., Lobodova 17, 1236 Trzin, Slovenia; andrej.bertoncelj@carynthia-group.si V sodobno mened`ersko prakso vse bolj prodira zavedanje pomena »mehkega« dejavnika uspeha, kot je ~loveški kapital v vsej svoji raznovrstnosti in enkratnosti. Predvsem dr`ave v tranziciji morajo vzpodbujati podjetništvo, ki ga imajo premalo. Iz tega izhaja velik izziv, kako mehke dejavnike uspeha meriti in ugotavljati njihov vpliv na rezultat podjetij. V razpravi smo predstavili mo`en pristop in sicer z modelom za merjenje podjetniškega potenciala, ki razgrajuje mened`erski kapital kot del ~lo-veškega kapitala na individualnem nivoju v tri sklope mened`erskih kompetenc (kognitivne, konativne in vedenjsko-~ustve-ne). Kognitivne in vedenjsko-~ustvene kompetence se lahko spreminjajo in priu~ijo, konativne pa so v svojem bistvu prirojene. Z našim modelom merjenja mened`erskih kompetenc ugotavljamo podjetniški potencial mened`erjev, ki ga na koncu preverimo skozi ve~ spremenljivk rezultata podjetja (u~inek na zaposlene, uspeh iz poslovanja, zadovoljstvo kupcev, finan~ni u~inki in u~inki na vrednost podjetja). Klju~ne besede: model merjenja podjetniškega potenciala, mened`erski kapital, podjetništvo, mened`erske kompetence, poslovni rezultat 1 Uvod Podjetja1 v tranzicijskih ekonomijah se spopadajo z raz-li~nimi izzivi. Stare paradigme in vzorci obnašanj, ki so bili u~inkoviti v preteklem sistemu, so vedno manj ustrezne. Ve~ podjetniške naravnanosti se pri~akuje na vseh nivojih, posebno pa še na mened`erskem nivoju. Od mene-d`erjev se zahteva kreativnost, razvojna naravnanost, ino-vativnost, sposobnost ustvarjanja, zaznavanja in izko-riš~anja ustreznih tr`nih prilo`nosti. To pa so lastnosti, ki niso bile vedno za`elene v prejšnjem sistemu. Kotter in Hasket (1992: 142) sta zaznala izzive, ki jih podobni prehodi prinašajo, ko trdita, da »organizacije, ki so bile v preteklosti uspešne lahko vztrajajo pri njihovih vrednotah, tudi ~e te vrednote zavirajo organizacijo k prilagajanju novemu poslovnemu okolju«. Obenem pa miselnost, ki po mnenju Bunca (1992: 60) izhaja iz industrijske dobe, v kateri »je ve~ina zaposlenih izvajala fizi~no, nekreativno ali polkreativno delo, blago, ki se ga lahko prosto kupi in proda na trgu za ceno mezde ali pla~e«2, še vedno ostaja mo~no ukoreninjena v sodobni podjetniški praksi in vpliva na na~in ustvarjanja dodane vrednosti. Zato se upra-vi~eno postavlja vprašanje, ali imajo sedanji slovenski me- ned`erji dovolj podjetniških lastnosti in kako lahko izmerimo te lastnosti ter njihov vpliv na rezultat podjetja. V sodobni mened`erski praksi pogled, da je za ustvarjanje konkuren~ne prednosti potrebno uravnote`iti vpliv kapitala (ekonomskega in tistega v oprijemljivih oblikah) in vpliv ~loveškega faktorja (kot nosilca kreativnosti v vsej enkratnosti in neponovljivosti), ni ve~ tuj. V današnji inovativni tehnološko visoko razviti dru`bi znanja, imajo neopredmetena sredstva ve~ji pomen za vrednost podjetja kot opredmetena sredstva, ~loveški kapital pa postaja bolj pomemben kot ekonomski kapital (Bertoncel, 2006a). V praksi predstavljajo vedno ve~ji izziv metode in orodja za merjenje ~loveškega prispevka. Posebej izpostavljen pri tem je u~inek mened`erjev in njihova podjetnost, ter vprašanje, kako mened`erji vplivajo na rezultat podjetij in ustvarjanjedodane vrednosti. Avtorji kot Hope in Hope (1996), Bontis (1998), Fitz-enz (2000), Pfau in Kay (2002) so sprejeli izziv in so za~eli raziskovati gospodarsko vrednost, ki jo zaposleni prispevajo v organizacijah, kjer delajo. »V bistvu so vsa merila prispevka ljudi merila vrednosti ~loveka kot ekonomske enote in kot duhovnega bitja« (Fitz-enz, 2000: 4). V praksi pa finan~no sledenje tega prispevka ne presega tayloransko-fordisti~nega industrijskega pristopa, ki 1 Pod pojmom »podjetje« v tej razpravi mislimo na vse oblike organizacij, ki so v pridobitniški sferi 2 Vsi prevodi so avtorjevi A 98 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 ne zagotavlja prave slike vplivov na ustvarjanje dodane vrednosti oziroma ustreznega rezultata.»Lahko bi verjeli, da bo sprememba na~ina, kako se zasledujejo in predstavijo številke povratno imelo radikalen vpliv na vedenje mened`erjev in njihovo odlo~anje« (Hope in Hope, 1996: 2). Povpraševanje po novem tipu mened`erja v našem okolju pa ne ustvarja le tranzicija, ampak tudi neustavljiv razvoj novih tehnologij. Neoprijemljivih postavk kot so talenti, strokovno znanje, `eleni vzorci obnašanj, odnosi, ne moremo jasno izmeriti (števil~no opredeliti), pa vendar predstavljajo zmagovalni faktor v inovativnem gospodarstvu. Zato je potrebna korenita sprememba miselnosti ekonomske stroke, kot tudi sprejemanje dejstva, da se vse ne da natan~no izmeriti in kvantificirati. Razviti bomo morali nove poslovne modele in popolnoma nove fi-nan~ne kazalce za merjenje u~inkovitosti ljudi (~loveške-ga kapitala). Še posebej to velja za u~inkovitost mene-d`erjev (mened`erski kapital). V tr`ni borbi za obvladovanje in kontrolo korporacij poteka »tekmovanje med mened`erskimi ekipami« in stalen boj za pravico upravljanja sredstev podjetij (Jensen in Ruback, 1983). Uspešnost mened`erskega kapitala, je v bistvu prepletena v uspešnost vseh delov podjetja in se ka`e skozi fi-nan~ne kazalce. Potencial za ustvarjanje dodane vrednosti je skrit v vsakem, še posebno pa v slabo vodenih podjetjih. Da bi jo lahko odgrnili, moramo nastaviti kompetent-ne mened`erje, ki jih bodo vodili v smeri izkoristka vseh potencialov (Bertoncel, 2006b). Izhajamo iz tega, da me-ned`erske odlo~itve z na~inom, kako vodijo organizacijo, odlo~ilno vplivajo na ustvarjanje dodane vrednosti podjetja. 2 Opredelitev pojmov podjetnik in podjetništvo Da bi ugotovili podjetniški potencial managerjev moramo najprej razgrniti nekaj meglic v zvezi z definicijo podjetništva. Pojem »podjetnik« in »podjetništvo« se dostikrat mešata. Nekatere kategorizacije (Bings in Vale, 1990) so podjetnike opredeljevale kot razred, ki vodi gospodarsko igro, kot kapitaliste, kot mened`erje, kot lastnike, kot razsodnike, inovatorje, kot nosilce negotovosti. Po Boltonu in Thompsonu (2003) je domneva, da je »majhno podjetje« sinonim za «podjetništvo«, zmotna. V študijah podjetništva v nekaj zadnjih letih je opazen trend oddaljevanja od ena~enja podjetništva z »majhnim podjetjem« per se proti širšemu konceptu podjetništva (Cornwall in Perlman, 1990; Chell, 2001). Kakorkoli `e, po Siropolisu (1990) sta »podjetništvo« in »podjetnik« dva pogleda, ki ju ne ka`e polarizirati. Obstaja mnogo socio ekonomskih vplivov na podjetniško prakso: izobrazbeni (Morrison, 2002), kot posledica zgodovine in rezultanta zna~ilnosti de`ele (Hagget, 1983), nacionalna kultura (Heelas in Morris, 1992), ideološke, ki se ka`ejo v vzorcih mišljenja (Burrows, 1991), prevladu-jo~i kulturni vzorci obnašanj, vrednote, prepri~anja populacije (Gilder, 1971). Vzpodbujanje podjetništva je v veliki meri tudi odvisno od nacionalne kulture in vzorcev obnašanja, ki so v nekem ~asovnem izseku razvoja dru`be prevladujo~i. Po Hebringu e tal. (1994) je kultura primarna determinanta podjetništva in inovativnosti. Hofstede (1980) trdi, da je nacionalna kultura kolektivno umsko programiranje ljudi dolo~ene nacije. Kot rezultat njegove raziskave kultur 40 dr`av je definiral štiri dimenzije, po katerih se nacionalne kulture razlikujejo: spoštljiv odnos do avtoritet, izogibanje negotovosti, individualizem in moškost. Hofstede (1980) trdi, da imajo dr`ave z ve~jim rezultatom indivi-dualizma in ni`jim rezultatom spoštljivega odnosa do avtoritet pogosto višjo gospodarsko rast in so bolj inovativ-ni. Po drugi strani imajo pa dr`ave z visoko stopnjo spošt-ljivosti do avtoritet pogosto centralizirano hierarhi~no strukturo, ki prepre~uje inovativnost, za razliko od tistih z nizko stopnjo spoštljivosti do avtoritet, ki vzpodbujajo inovativnost. Obenem Hofstede ugotavlja, da so ljudje v dr`avah z nizkim indeksom izogibanja negotovosti bolj pripravljeni tvegati in se manj upirajo spremembam. Dr`ave z nizkim indeksom izogibanja tveganjem in nizko stopnjo spoštljivosti do avtoritet pa so bolj pripravljene podpirati podjetništvo in inovativnost (ibid). V literaturi je zaznavno razlikovanje med podjetnikom in lastnikom podjetja (Schumpeter, 1961; Carland et al, 1984). Podjetništvo je proces kreacije nekaj druga~nega -»nove ekonomske vrednosti v obliki novega izdelka ali storitve, ki se pomembno razlikujeta od izdelkov in storitev, ki so `e na trgu« (Curran in Stanworth, 1989, p, 12). Navedene raziskave razumemo bolj iz vidika agregatnega nivoja, pomanjkljivo pa so raziskani u~inki na individualnem nivoju. Izzivi v zvezi s podjetništvom se še poglabljajo z dilemo o tem, katere podjetniške lastnosti se da priu~iti, katere so pa prirojene. Nekateri avtorji (Saee, 1996; Shepherd in Douglas, 1996; Jack in Anderson, 1998) trdijo, da se podjetniško znanje da nau~iti, medtem, ko se umetnost podjetništva ne da. Porter (2004) izhaja iz predpostavke, da tradicionalne poslovne šole pretirano poudarjajo kvantitativne in korporativne tehnike na ra~un bolj kreativnih veš~in; medtem ko podjetniško izobra`evanje bolj poudarja domišljijo, kreativnost in tveganja. Nekateri avtorji (Glas, 2000) trdijo, da so nekatere podjetniške lastnosti prirojene (energija, inteligenca); nekatere kot zdravje, ~ustvena stabilnost, sposobnost inspiriranja, inovativnost, kreativnost in osebne vrednote, pa se lahko delno razvija (Dimovski in @nidarši~, 2004). Za razjasnitev dileme bomo uporabili kategorizacijo Hirsha in Peter-sa (1998, p.20). ki razli~ne podjetniške veš~ine deli na: ¦ tehniške veš~ine, ki vsebujejo pisno in ustno komunikacijo, tehni~ni mened`ment in organizacijske sposobnosti, ¦ poslovne mened`erske veš~ine, ki vsebujejo planiranje, sprejemanje odlo~itev, marketinške in ra~unovodske veš~ine, ¦ posebne podjetniške veš~ine, ki vsebujejo notranjo kontrolo, inovativnost, tveganje. Raziskovalni problem, ki ga bomo obravnavali v tem ~lanku, je razdeljen na ve~ polov. Najprej nas bo zanimal A 99 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 na~in kako ugotoviti ali imajo mened`erji podjetniške lastnosti? V naslednji fazi bomo preverili kako ugotovljene podjetniške lastnosti vplivajo na rezultat podjetja. Kako pa sploh lahko merimo prispevek mened`erjev k uspehu podjetij? Z namenom iskanja odgovora na ta vprašanja bomo predstavili model, ki bo omogo~il opredelitev in izmero mened`erskega kapitala in podjetniških lastnosti mened`erjev, ter ga v naslednji fazi povezali z rezultati podjetja. 3 Model merjenja podjetniškega kapitala Uspešnost mened`erskega kapitala, je v bistvu prepletena v uspešnost vseh delov podjetja in se ka`e skozi finan~ne kazalce. Potencial za ustvarjanje dodane vrednosti je skrit v vsakem, še posebno pa v slabo vodenih podjetjih. Da bi jo lahko odgrnili, moramo nastaviti kompetentne mene-d`erje, ki jih bodo vodili v smeri izkoristka vseh potencialov . Trdimo, da se mora prispevek mened`menta meriti kvalitativno in kvalitativno. V modelu merjenja podjetniškega kapitala (slika 1) izhajamo iz predpostavke, da je mened`erski kapital del ~loveškega kapitala, ki sestavlja intelektualni kapital. Neoprijemljive postavke, kot je intelektualni kapital ni lahko kvantificirati (izraziti s številkami), so pa zmagovalni faktor v inovativni ekonomiji. Pfau in Kay (2002) identificirata jasen odnos med u~inkovitostjo ~loveškega kapitala in ustvarjanjem vrednosti za lastnike. Iz tega vidika so nekateri avtorji opredelili mehke faktorje kot prirojene lastnosti (Hudson, 1993), talent (Bontis in Fitz-enz, 2002), dragocene in enkratne talente (Chen in Lin, 2004), splošno po~utje zaposlenih (Bontis in Fitz-enz, 2002). Pred nas se postavlja izziv merjenja teh mehkih faktorjev. Strinjamo se, da del odgovora le`i v konceptu kompe-tenc (Ulrich, 1998) in da se ~loveški kapital na individualnem nivoju lahko meri s konceptom kompetenc. Zato bomo mened`erski kapital razgradili v mened`erske kompetence. Z modelom bomo opredelili, kateri del kom-petenc se spreminja in se ga da pridobiti, nau~iti, kateri pa je prirojen, nespremenljiv. Za osnovo bomo vzeli delitev, ki so jo podali Miler et al. (2001), ki lo~i vedenjske (»mehke«) kompetence, ki nam povedo, kako naj bi se ljudje obnašali, da bodo uspešno opravili svoje delo, in tehni~ne ali funkcionalne kompetence (»trde«), ki nam povedo, kaj morajo ljudje znati in so v stanju narediti, da bodo uspešno opravili svoje delo (so kombinacija veš~in in znanja). Z drugimi besedami mehke kompetence opredeljujejo vedenjski del uma, trde kompetence pa kognitivni del uma. Avtorja razprave dodajata še t.i. »konativne kompe-tence«, ki pa opredeljujejo prirojeni del podjetniških lastnosti, lahko bi rekli naravne talente. Ugotavljanje naravnih talentov je zaradi skoraj ne-skon~ne kombinacije prirojenih na~inov delovanja, vedenjskih vzorcev ter pridobljenih znanj in veš~in te`ko ocenjevati. Nekateri avtorji (Snow, Corno in Jackson, 1996; Atman,1987; Huit 1999; Kolbe, 1997) so za~eli lo~evati med kognitivnim delom osebnosti (znanja, veš~ine), ~ustveno-vedenjskim delom osebnosti (temperament, ~ustva) in konativnim delom osebnosti (voljnost ravnanja, motivacija). Omenjeni avtorji so obnovili prou~evanje koncepta tripartitne teorije uma, ki so ga za~eli razvijati `e Platon, Spinoza in Kant. Koncept je iz vidika ugotavljanja naravnih talentov pomemben, saj ravno do sedaj zanemarjeni konativni del, opredeljuje naravne na~ine delovanja (voljnost, na~in krmiljenja aktivnosti). .*: Kognitive Konative Vedenjske Učinek na za poslene Uspeh iz poslovanja Zadovoljstvo kupcev Finančni učinki Učinki na vrednost podjetja Slika 1: Vrednostna veriga mened`erskih kompetenc Podro~je konacije postaja vedno bolj zanimivo v sodobni znanosti in mened`erski praksi. Konacijo te`ko lo~imo od kognitivnega dela uma in ~ustev ter vedenjskega dela (Snow, 1989). Zaradi tega sta obe omenjeni domeni prevladovale v študijah iz 20 stoletja. Konativne domene se obi~ajno prepletajo v rezultatih merjenja kognitivnega in ~ustvenega dela uma. Tako npr. Welcherjeva lestvica inteligence vklju~uje konativne A100 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 komponente (Cooper, 1997). Golemanova konstrukcija emocionalne inteligence vklju~uje oboje ~ustva (empati-jo, optimizem, obvladovanje ~ustev) in konativne komponente (dolo~anje ciljev, samoregulacija) (Goleman, 1995). Po drugi strani pa konacija na nek na~in vsebuje kognitivni, ~ustveni in voljni del (Gollwitzer, 1990; Snow in Swan-son, 1992). Konacijo se povezuje s konceptom voljnosti, kot uporabo volje ali svobode izbire kaj storiti (Kane, 1985; Misc-hel, 1996). Je proaktivni aspekt obnašanj (za razliko od reaktivnega ali obi~ajnega, iz navade), ki je osebna, z namenom, ciljno usmerjena ali prizadevajo~a komponenta motivacije (Baumeister et al., 1998; Emmons, 1986). Ko-nacijo lahko tudi definiramo kot »tendenco za za~etk in ohranjanje krmiljenja aktivnosti v smeri cilja« (Snow, Corno in Jackson, 1996: 226). Atman (1987) v svoji »klasifikaciji konativne domene« poka`e na pet stopenj, skozi katere gre posameznik, ko uporablja svoje konativne zmo`nosti: percepcija, fokus, ukvarjanje, vpletenost in preseganje. Atman je razvila 12 vedenjskih korakov, ki jih je imenoval »konacijski krog doseganja ciljev«.Teh 12 korakov je razdelila v tri glavne kategorije delovanje, planiranje in zrcaljenje. Na osnovi navedenega je Atman (1987) razvila orodje za ugotavljanje stila doseganja ciljev posameznika, ki ga je imenovala Ciljno usmerjen inventar. Zelo uporaben v sodobni mened`erski praksi je t.i. Kolbe® koncept, ki ga je razvila Kathy Kolbe in ki pomeni »prakti~en pristop k kreativnemu reševanju problemov, ki posamezniku ne pomaga razkriti samo vira krmiljenja njegovih aktivnosti, pa~ pa tudi kako lahko te notranje mo~i uporabi« (Kolbe, 1997:4). »To je naša spretnost, kako stvari naredimo« (Kolbe, 1997:9). Kolbe je lo~ila štiri osnovne moduse delovanja oziroma naravne potrebe: po raziskovanju, po organiziranju, po spopadanju z novostmi in po delu z oprijemljivimi stvarmi (Kolbe, 2004). V vsakem na~inu delujemo z razli~no intenzivnostjo. Koncept je bil v praksi v mnogo podjetjih preizkušen in uporaben, ter izpolnjuje tudi vse statisti~ne zahteve kredi-bilnosti, je veljaven in zanesljiv (Kolbe, 2003) ter se ga da kvantificirano izraziti, kar je še posebej pomembno za nadaljnje raziskave in analize. Kognitivni in vedenjsko-~ustveni del uma sta bolj raziskana, in obstaja v praksi mnogo orodij za njuno ugotavljanje. V razpravi dajemo ve~ji poudarek manj znanemu konativnemu delu, zato omenimo le, da so v kognitivnem delu poleg inteligence zdru`ene veš~ine in znanja posameznika, v vedenjskem delu pa ~ustva in vzorci obnašanj. Trde kompetence tako v bistvu izhajajo iz kognitivnega dela uma in opredeljujejo razna tehni~na znanja in veš~ine, ki so potrebna za izvedbo naloge. Razlikujejo se na razli~nih delovnih mestih, oddelkih, enotah. Ta znanja in veš~ine se da priu~iti in pridobiti, z u~enjem in izkušnjami. Vezana so na specifiko podro~je dela, ki ga nekdo opravlja. Mehke ali vedenjsko ~ustvene kompetence opredeljujejo potrebna obnašanja, vrednote, ki jih mora nekdo imeti za uspešno izvedbo naloge. Vedenjske kom-petence so odvisne od mnogih vplivov (vzgoja, dru`ina, šola, prijatelji, sodelavci ipd.) in jih te`je menjamo kot znanja in veš~ine. Nekateri avtorji (Abraham S. et al, 2001) zagovarjajo, da obstaja skupina vedenjskih kompe-tenc, ki naj bi bile skupne za vse mened`erje. Skupna zna~ilnost kognitivnih in vedenjsko-~ustvenih kompetenc je, da so za razliko od konativnih kompetenc, podvr`ene spremembam, torej dinami~ne. Poglejmo samo primer spremembe tehnologije, ali primer spremembe tr`ne strategije, novosti v informacijski tehnologiji in podobno, kjer je potrebno pridobiti nova znanja, veš~ine in vzorce obnašanj. Zato sta ti dve vrsti kompetenc tesno povezani s konceptom u~enja. S konativnimi mened`erskimi kompetencami tako lahko merimo prirojen del podjetniških lastnosti, z kognitivnimi in vedenjsko-~ustvenimi pa del, ki je podvr`en spremembam. S tem zajamemo vse domene podjetniških lastnosti na individualnem nivoju. Mened`erske kompetence same zase ne pomenijo dosti, ~e so samo »spe~i potencial« in ~e zanemarimo vpliv na rezultat podjetja. Z rezultatom podjetja pa nikakor ne mislimo le na finan~en del, pa~ imamo širši pogled, ki vklju~uje tudi druge vplivne faktorje. Trdimo, da mened`erske kompetence posledi~no vplivajo na kompetence zaposlenih, vse skupaj pa na rezultat podjetja. V modelu smo razgradili rezultat podjetja na pet glavnih delov (pri ~emer smo izhajali iz delitve Vitolsa (2005) in jo delno nadgradili): ¦ u~inek na zaposlene, kot so zadovoljstvo, zavzetost, motivacija, ¦ uspeh iz poslovanja kot so produktivnost, inovativ-nost, ¦ zadovoljstvo kupcev, ¦ finan~ni u~inki kot so dobi~konosnost, dodana vrednost, prihodki, ¦ u~inki na vrednost podjetja, kot so vrednost cene delnice, tr`ne vrednosti podjetja. 4 Zaklju~ek Model merjenja podjetniškega potenciala je poskus celovitega pristopa k merjenju vpliva mened`erskega kapitala na rezultat podjetij in v tem sklopu tudi ugotavljanja podjetniškega potenciala mened`erjev. Najprej moramo razgraditi mened`erski kapital v osnovne sklope kompetenc. Vsak sklop zahteva druga~en pristop k merjenju. S statisti~nimi metodami lahko potem preverimo vpliv na posamezen vidik rezultata podjetja, ki smo ga tudi razgradili. Poudarek smo dali konativnim mened`erskim kom-petencam, ki so v praksi manj znane, ki pa razkrijejo tudi podjetniški potencial mened`erjev. Prakti~na implikacija ugotovitev je pomembna za sodobno mened`ersko prakso, saj se nakazuje mo`nost, da skozi ugotavljanje kompetenc mened`erjev, med njimi tudi podjetniških, lahko do neke mere napovemo rezultat podjetja. Za preveritev te trditve pa so potrebne še nadaljnje raziskave. Predpostavke uspešne izdelave celotne raziskave so široko poznavanje teorije ~loveškega kapitala, teorije kompeten~nih modelov in merjenja ~loveškega kapitala, A 101 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 poznavanje raziskovalnih metod in veliko prakti~nih izkušenj iz mened`menta. Pri raziskavi obstaja tudi nekaj omejitev in dilem. Prva je vzor~enje. Naslednja omejitev se dotika ve~nega problema, ki je obenem omejitev podobnih študij, to je vzro~nosti.Te`ko je izluš~iti vpliv posamezne spremenljivke in opredeliti ali je vzrok ali posledica. Glede na veliko število spremenljivk je potrebno zaklju~ke temu primerno obravnavati. Slednje pa `e nakazuje naslednjo omejitev, to je operacionalizacijo tako obse`ne in kompleksne raziskave. Nadaljnja omejitev se ka`e v tem, da je spremenljivke rezultata podjetja, ki se nanaša na u~inke na zaposlene te`ko meriti. ^e gledamo tranzicijske ekonomije širše moramo imeti pred o~mi še naslednjo omejitev, da je rezultat raziskave odvisen tudi od drugih mehkih faktorjev kot so podjetniške kulture, prevladujo~i vzorci nacionalne kulture, stopnja konkuren~nosti gospodarstva, mo~ sindikatov, velikost industrijskega sektorja in podjetij, ki se obravnavajo, in portfolio zaposlenih v obravnavanih podjetjih. Obravnavani model merjenja podjetniškega potenciala je dobra za~etna osnova, ki zagotavlja kredibilnost, veljavnost in zanesljivost v izvedbi. Njegove implikacije v praksi prinašajo sve` pristop v raziskovanju vpliva mene-d`erskih kompetenc na rezultat podjetja in odpirajo nadaljnje mo`nosti raziskav v tej smeri. Literatura Abraham, S.E., Karns, L.A., Shaw, K. & Mena, M.A. (2001). Managerial competencies and the managerial performance appraisal process, Journal of Management Development, 20(10): 842-852. Atman, K.S. (1987). The role of conation (striving) in the distance education enterprise, The American Journal of Distance Education, 1(1): 14-24. Baumeister, R. et al. (1998). Ego depletion: Is the active self a limited resource?, Journal of Personality and Social Psychology, 74(5):1252-1265. Bertoncel,A. (2006a): Evolucija in finan~ni vidik, v: Bulc,V., Ritmi poslovne evolucije, Ljubljana:Vibacom. Bertoncel, A. (2006b). Corporate restructuring and controlling interest, Stud. Univ. Babes-Bolyai, Oecon., 51(1): 59-73. Bings, M.& Vale, P. (1990). Entrepreneurship and Economic Change, London : McGraw-Hill. Bolton, B.& Thompson, J. (2003). The Entrepreneurs in Focus: Achieve Your Potential,Thomson Learning, London. Bontis, N. (1998). Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models, Management Decision, 36(2): 63 – 76. Bontis, N. & Fitz-enz, J. (2002). Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents, Journal of Intellectual Capital, 3(3):223-247. Bunc, M. (1992). Global Economy in the Age of Science-based Knowledge, New York : United Nations Institute for Training and Research. Burrows, R. (1991). The discourse of enterprise culture and restructuring of Britain: a polemical contribution. Uredila: Curran, J.&Blackburn, R., London:Paths of Enterprise. Carland, J.W., Hoy, F., Boulton, W. & Carland, J.A. (1984). Differentiating entrepreneurs from small business owners: a con- ceptualisation, The Academy of Management Review, 9(2):354- 359. Chell, E. (2001). Entrepreneurship: globalisation, innovation and development, International Journal of Entpreneurial Behavior&Research, 7 (5):205-206. Chen, H.M & Lin,K. J. (2004). The role of human capital cost in accounting, Journal of Intellectual Capital, 5(1):116-130. Cooper, S. (1997). The clinical use and interpretation of the Wechsler Intelligence Scale for children, 3rd ed., Springfield: Charles C. Thomas Publisher. Cornwall, R.J.& Perlman, B. (1990). Organizational Entrepre-neurship, Boston: Irwin. Curran, J.& Stanworth, J. (1989). Education and training for enterprise: some problems of classification, evaluation, policy, and research, International Small Business Journal,7 (2): 11-22. Dimovski, V.& @nidarši~, J.(2004). Traditional vs. Active Teaching Methods:Implementing Modern Teaching Methods In Entrepreneurial Education, Preceedings of 2004 European Applied Business Research Conference, Edinburgh, Scotland. Emmons, R. (1986). Personal strivings: an approach to personality and subjective well-being, Journal of Personality and Social Psychology, 51:1058-1068. Fitz-enz, J. (2000). ROI of Human Capital, New York: American Management Association. Gilder, G. (1971). The Spirit of Enterprise, New York: Simon and Shuster. Glas, M.(2003). Ocena pogojev za podjetništvo v Sloveniji, Osnutek za raziskavo GEM, Slovenija 2002. 12/12-2002-6/1-2003. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ for character, health and lifelong achievement, New York: Bantam. Gollwitzer, P. (1990). Action phases and mind-sets. Uredila: Hig-gins, E. &Sorrentino, R., Handbook of motivation and cognition, 2:53-92. Hagget., P. (1983). Geography, A Modern Syntesis, New York : Harper Collins. Heela., P.& Morris, P. (1992).The Values of Enterprise Culture, London : Routledge. Herbig, P., Golden, E., J.& Dunphy, A. (1994). The relationship of structure to entpreneurial and innovative success, Marketing Intelligence&Planning, 12(9):37-48. Hisrich, R.D.& Peters, M.P. (1998). Entrepreneurship, 4th ed., Boston : Irwin McGraw-Hill. Hope, T. & Hope, J.(1996). Transforming the Bottom Line, London: Nicholas Brealey Publishing. Hofstede, G. (1980).Culture's Consequences, London: Sage Publications. Hudson, W. (1993). Intellectual Capital, How to Build it, Enhance it, Use it, New York: John Wiley&Sons. Huit, W. (1999). Conation as an important factor of mind, Educational Psychology Interactive, Valdosta, GA: Valdosta State University, dosegljivo na http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/regsys/conation.html (20.10.2006). Jensen, M. & Ruback, R.S. (1983). The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence, Journal of Financial Economics, 11(1):5-50. Kane, R. (1985): »Free will and values«, Albany: State University of New York Press. Kolbe, K. (1997). The conative connection, Reading, MA: Addi-son-Wesley Publishing Company, Inc., dosegljivo na http://www.kolbe.com/ (1.9.2006). A102 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Kolbe, K. (2004). Powered by Instinct, Monumentus Press. Kolbe, K. (2003). Kolbe Statistical Handbook, Phoenix AZ, Kol-be Corporation, dosegljivo na http://www.kolbe.com/ (1.9.2006). Kotter, J.P. & Heskett ,J.L. (1992). Corporate Culture and Performance, New York :The Free Press. Miller, E., Rankin, N. & Neathey, F. (2001).Competency Frameworks in UK Organizations, London: CIPD. Mischel, W. (1996).From good intentions to willpower. Uredila: Gollwitzer, P. & Bargh, J.,The psychology of action, pp. 197-218, New York: Guilford Press. Morrison, A. (2002). Small hospitality business: enduring or endangered?, Journal of Hospitality and Turism Management, 9(1):1-11. Pfau, N. B. & Kay, I. ( 2002). The Human Capital Edge, New York: McGraw-Hill. Porter, L. (1994). The relation of entrepreneurship education to business education, Simulation and Gaming, 25(3): 416-419. Saee, J. (1996).A critical evaluation of Australian entrepreneurs-hip education and training, Proceedings of the Internationalising Entrepreneurship Education and Training Conference, Arnhem. Shepherd, D.A. & Douglas, E.J. (1996). Is management education developing or killing the entrepreneurial spirit?, Proceedings of the Internationalising Entrepreneurship Education and Training Conference, Arnhem. Schumpeter, J. (1961). The Theory of Economic Development, Cambridge : Harvard University Press. Siropolis, N. (1990). Small Business Management, Boston :Houghton Mifflin. Snow, R. (1989). Toward assessment of cognitive and conative structures in learning, Educational Researcher, 18 (9): 8-14. Snow, R. & Swanson, J. (1992). Instructional psychology: aptitude, adaptation, and assessment, Annual Review of Psychology, 43:583-626. Snow, R.E., Corno, L.& Jackson, D.(1996). Individual differences in affective and conative functions. Uredila: Berlin-ger,D. & Calfee, J., Handbook of educational psychology, pp 243-310, New York: Simon&Schuster Macmillan. Ulrich, D. (1998). Intellectual capital = competence X commitment, Sloan Management Review, 39: 15-30. Darko Kova~, predavatelj višje šole, magister znanosti, je od leta 1980 vseskozi deloval v praksi na vodstvenih in vodilnih polo`ajih. Bil je pomo~nik direktorja, ~lan uprave, direktor. Trenutno je direktor svetovalnega podjetja CO&DA d.o.o. Je izkušen predavatelj, ki si je na usposabljanjih doma in v tujini ter skozi svoje dolgoletno delo nabral veliko mero znanj in izkušenj iz podro~ja vodenja in u~inkovitega ravnanja z ljudmi. V zadnjem ~asu se pojavlja tudi kot avtor znanstvenih ~lankov in kot publicist v obliki strokovnih ~lan-kov, ter strokovnih mnenj v razli~nih slovenskih medijih in kot predavatelj na konferencah. Njegovi trenutni raziskovalni interesi se osredoto~ajo na dru`bene in mednarodne teme iz podro~ja ravnanja z ljudmi, podjetništva in merjenja u~inkov ~loveškega potenciala na finan~ni rezultat podjetij. Andrej Bertoncelj je doktor ekonomskih znanosti s po-dro~ja financ, raziskovalec Inštituta za poslovno rast in kreativnost ter direktor Carynthia Group, svetovalnega podjetja, ki izvaja storitve investicijskega ban~ništva. Ima dolgoletne izkušnje na podro~ju podjetniških financ, tako v doma~em kot mednarodnem okolju, med drugim je vrsto let deloval v New Yorku. Uspešno je zaklju~il vrsto akvizicijskih projektov za slovenske in tuje gospodarske subjekte v Sloveniji, Jugovzhodni in Centralni Evropi. Dr. Bertoncelj je avtor vrste samostojnih knji`nih del, znanstvenih ~lankov, kolumnist in publicist. Redno predava na doma~ih in tujih univerzah. Njegovi raziskovalni interesi so prevzemi in zdru`itve podjetij, napovedovanje poslov in strategija rasti, podjetništvo in merjenje u~inkov ~loveškega potenciala na finan~ni rezultat podjetij. A 103