ñ SM Društvo SLOVENSKA AKADEMIJA ZA MANAGEMENT Izzivi managementu Management Challenges spletna revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Kazalo 3 Uvodnik Rudi Rozman Strokovno-raziskovalni prispevki 4 Kriza, revolucijske spremembe in kompetence managementa Drago Dubrovski 11 Vpliv znanja na uspešno delovanje podjetja Nataša Pivec 17 Spreminjanje, kultura in robustnost organizacije Mitja I. Tavčar 23 Razvoj konkurenčnih prednosti in inovativnih strategij Viktor Vauhnik Razmišljanja 28 Ključna vloga najvišjega vodstva za učinkovito uporabo sistema projektnega vodenja v podjetjih Mitja Kožman, Jana Barba Informacije 34 Predstavitev knjige Sodobne organizacijske teorije Miran Mihelčič 35 Poročilo o 12. znanstvenem posvetovanju o organizaciji Miran Mihelčič Novosti s področja knjig Povzetki - Abstracts Uvodnik Najpogosteje uvodnike pišejo glavni uredniki revij ter z njimi opozorijo na pomen, namen in vsebino objavljenih prispevkov. Izjemoma sem to pot zaprosil glavnega urednika kolega Jureta Kovača, da mi prepusti pisanje uvodnika; ne kot član uredniškega odbora, temveč kot predsednik društva Slovenska akademija za management. Kar nekaj novih dejavnosti se je začelo v društvu in zato se mi je zdelo prav, da nanje opozorim zlasti člane Slovenske akademije za management tudi v spletni reviji. Prvi del uvodnika je tako namenjen kratkemu pregledu prispevkov, drugi pa seznanitvi članov z nekaj novimi dejavnostmi društva. Dva prispevka se nanašata na podjetje kot celoto, predvsem na njegov poslovni del. Prvi prispevek, avtorja Draga Dubrovskega, začenja v naslovu z danes najpogostejšo besedo, ki nam je Slovencem močno pri srcu. Kriza, revolucijske spremembe in kompetence managementa je naslov prispevka, v katerem avtor meni, da postaja vloga managementa vse pomembnejša, da so s krizo povezane revolucijske spremembe in da mora management v krizi poleg običajnih zmožnosti imeti še dodatne, da mu uspe popeljati podjetje iz krize. Da se je krizi najbolje izogniti, vemo. Da se ji izognemo ali pa laže izvijemo iz nje, nam pomagajo tekmovalne prednosti in inovativne strategije. Prav o tem piše drugi avtor, Viktor Vauhnik, ki tudi na osnovi svojih izkušenj predstavlja model Razvoja konkurenčnih prednosti in inovativnih strategij, ki vodi do ustreznih strategij in projektov, vključuje pa tudi analizo njihove izvedbe. Dva prispevka se nanašata na mehki, človeški del organizacije. Avtor prvega prispevka je Mitja I. Tavčar, naslov pa Spreminjanje, kultura in robustnost organizacije. Prispevek spremlja spreminjanje od ideje do izdelane strategije. Pri spreminjanju mora management upoštevati zaposlene, zlasti njihove vrednote. Pogoj za spreminjanje pa je tudi primerna robustnost organizacije. Drugi je prispevek z naslovom Vpliv znanja na uspešno delovanje podjetja Nataše Pivec. V njem preučuje pomen znanja pri ustvarjanju ključnih dejavnikov za uspešno delovanje podjetja. Z lastno raziskavo pa pokaže, da so podjetja z več znanja poslovno uspešnejša. Prispevek z naslovom Ključna vloga najvišjega vodstva za učinkovito uporabo sistema projektnega vodenja v podjetjih Mitja Kožmana in Jane Barba obravnava nujno potrebno podporo ravnateljev podjetij v procesu ravnanja s projekti. Avtorja ob konkretnih primerih ugotavljata vzroke za nizko podporo in načine za njeno povečanje. Če k navedenim prispevkom dodamo še Mihelčičevo poročilo o 12. posvetovanju društva o organizaciji in njegovo predstavitev knjige Sodobne organizacijske teorije, lahko trdimo, da gre spet za številko, zanimivo in bogato po vsebini ter uporabno za vsakogar, ki si prizadeva k uspešnemu delovanju podjetij, pa tudi drugih združb. Med novostmi v delu društva bi želel omeniti predvsem začeto delo njegovih sekcij. Prva je začela z delom Sekcija za izrazje s področja managementa in organizacije. V ožjem krogu je začela z razpravami o najpogostejših izrazih iz ravnateljevanja in organizacije. Predlagane rešitve bo ponudila v razpravo vsem članom društva v spletni klepetalnici in po končani razpravi priporočila najustreznejše izraze, jih opredelila in opremila z ustreznimi angleškimi besedami. Neustrezna, nedosledna in pogosto napačna uporaba izrazov je tako razširjena, da skoraj onemogoča medsebojno razumevanje. Tudi v spletni reviji se bomo trudili, da bodo avtorji čim bolj upoštevali priporočila sekcije. Obenem bo sekcija predlagala teme za podrobnejše preučevanje jezikovnih problemov, tako v diplomskih, magistrskih in doktorskih delih kot tudi krajših raziskavah, ki bodo objavljene v krajših monografijah, prispevkih za posvetovanja ali v člankih revij. Začetek izdajanja monografij - raziskav bo le ena od nalog sekcije za založništvo. Člani društva, pa tudi drugi, ki bi radi objavili rezultate svojih analiz in raziskav, bodo namreč to lahko storili tudi v »raziskovalnih zvezkih«. Enako velja tudi za objavo praktičnih primerov -prigodkov. Vsa gradiva bodo recenzirana. Sekcija bo tudi skrbela za izdajo mednarodne revije, ki se le počasi rojeva in upamo, da bo - že zrela - izšla v začetku prihodnjega leta. Sekcija za izobraževanje pripravlja kratek, trženjsko usmerjen uvodni seminar za kadrovske delavce podjetij in drugih združb ter skupino - sistem povezanih seminarjev, ki bi jih, zlasti v izvedbi članov društva, ponudili podjetjem. Pravzaprav je še največ razmišljanj v zvezi z raziskovalno sekcijo. Vzrok je v tem, da se z raziskovanjem ukvarjajo že raziskovalne in visokošolske združbe, v katerih so tudi naši člani. Zato bo začetno delo usmerjeno bolj na sodelovanje v projektih, predvsem pa v usmerjanje in ocenjevanje raziskovanja managementa in organizacije pri nas. Bi pa želeli ob sodelovanju zlasti tistih članov, ki ne delajo v raziskovalnih in izobraževalnih institucijah, začeti raziskovati manjše, pereče probleme v posameznih združbah. Nedvomno bodo dejavnosti sekcij vplivale tudi na kakovost spletne revije, prav tako tudi na druge dejavnosti društva. Želimo doseči, da bi vsak član društva aktivno sodeloval vsaj v eni od teh dejavnosti (posvetovanja, reviji, klepetalnica, sekcije), v njihovem organizacijskem in/ali vsebinskem delu. Rudi Rozman Kriza, revolucijske spremembe in kompetence managementa Drago Dubrovski Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper drago.dubrovski@fm-kp.si - Povzetek - Ker je dogajanje v okolju vse intenzivnejše, pri tem pa manj linearno in napovedano oz. napovedljivo, je treba toliko bolj pozorno spremljati dogajanja v okolju in podjetje sproti prilagajati (aktivno ali reaktivno, evolucijsko ali revolucijsko) na takšne spremembe. Kriza kot kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju (organizaciji), ki neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj te organizacije, zahteva pripravo in izvedbo revolucijskih sprememb, če si želi organizacija še naprej zagotoviti svoj obstoj in razvoj. Takšne spremembe lahko izvaja krizni management, ki pa mora poleg splošnih strokovnih, metodoloških, socialnih, osebnih in izvedbenih znanj, spretnosti in veščin posedovati še posebne kompetence, potrebne za izvajanje radikalnih sprememb, preobrata v poslovanju ali celovite prenove podjetja. V prispevku postavljamo tri trditve: vloga managamenta navkljub izjemnemu napredku različnih podpornih tehnologij, številnim teoretičnim modelom in vedno novim priročnikom o managementu postaja v današnjih razmerah za preživetje in razvoj še pomembnejša; s krizo so neločljivo povezane revolucijske spremembe; management, ki nima pravih kompetenc, vključno s tistimi posebnimi (dodatnimi), za pripravo in izpeljavo revolucijskih sprememb ne more biti uspešen. Ključne besede: kriza, revolucijske spremembe, management, kompetence 1 Uvod Nelineamost (nepremosorazmernost) dogodkov in vzročno-posledičnih zvez (dinamičnost, kompleksnost, negotovost) otežuje managerjem načrtovanje dolgoročnega razvoja, saj je težko napovedovati spremembe v okolju že za nekaj mesecev, kaj šele nekaj let, ki pa lahko občutno spremenijo razmere poslovanja in položaj podjetja v teh razmerah (npr. v Sloveniji nazadnje gradbeništvo in finančni holdingi). Za načrtovanje strateških razvojnih usmeritev (prihodnosti podjetja) kratkoročni in srednjeročni načrti, ki so bili sicer metodološko in podatkovno pripravljeni na najboljši mogoči način, vendar na osnovi razmer poslovanja v določenem okolju in obdobju, te razmere pa so se v trenutku njihove implementacije lahko že pomembno spremenile, niso zadostni ali neposredno uporabljivi. Zato je toliko bolj pomembna vizija podjetja oz. vizionarska sposobnost managementa, ki določi »smer plovbe« (razvoja) podjetja. Ker je torej dogajanje v okolju vse intenzivnejše, pri tem pa manj linearno in napovedano oz. napovedljivo, je treba toliko bolj pozorno spremljati dogajanja v okolju in podjetje sproti prilagajati (aktivno ali reaktivno, evolucijsko ali revolucijsko) na takšne spremembe. To pa zopet postavlja pred management v ospredje stalno budnost in pripravljenost za spreminjanje, pri čemer pasivni pristop ne more biti uspešen. Pri tem pa ne gre zgolj za razvite sisteme in procese spremljanja dogajanj v okolju, temveč tudi za njihovo uvajanje v podjetje ter prilagajanje podjetja zaznanim spremembam. Ugotovimo lahko, da so pretekli managementski modeli in vzorci ustrezen pripomoček, ne pa tudi zadosten. V predstavljenem prispevku postavljamo najprej (1) trditev (hipotezo), ki je seveda na takšen način in v tem obsegu ne moremo zadovoljivo dokazati, da navkljub izjemnemu napredku informacijsko-komunikacijske tehnologije, ki naj bi podpirala odločanje in delovanje managementa, številnim teoretičnim modelom in vedno novim priročnikom managementu, postaja v sedanjih (in prihodnjih) razmerah sodoben, kakovosten strateški management za uspešno in učinkovito delovanje podjetja v resnici še pomembnejši, pri čemer se morajo strateške (subjektivne) odločitve, ki vključujejo širok spekter možnosti delovanja, sprejemati hitreje in v vse bolj negotovih razmerah, kar zahteva stalno pozornost in aktivnost managementa. Akutna kriza v podjetju pa je eksistenčno vprašanje, ki ga brez priprave in izvedbe revolucijskih sprememb ne bo mogoče razrešiti, kar je naslednja (2) trditev. Če torej postaja management na eni strani za preživetje in razvoj podjetja (ali katere koli organizacije) vse pomembnejši, se na drugi strani samo po sebi postavlja vprašanje, ali je ta management tudi dovolj usposobljen za delovanje v razmerah hitrega spreminjanja podjetja in njegovega okolja. Zadnja postavljena (3) trditev je, da domači management, ki je bil uspešen v razmerah rasti in splošne konjunkture, v povprečju vendarle ni dovolj uspešen v obdobju resnih kriznih razmer, ko je treba razviti še nekatere posebne oz. dodatne kompetence. Namen tega prispevka je torej opozoriti na razkorak med želeno (potrebno) managementsko prakso in resnično prakso, ta razkorak pa se je prav v času krize (recesije) najbolj povečal, o čemer pričajo sodobni domači primeri podjetij. 2 Ali povečana intenzivnost sprememb vpliva na vlogo managementa? Razvoj je neločljivo povezan s procesi spreminjanja, ki pa so lahko zelo različni po področjih, obsegu in intenzivnosti. Za zagotavljanje obstoja v sodobnem okolju se mora podjetje stalno razvijati, pri tem pa ne obstaja vnaprej določena optimalna ali maksimalna velikost podjetja (Deans, Kroeger in Zeisel, 2003, str. 5). Če so spremembe v okolju vedno pogostejše, hitrejše in manj predvidljive, po katerih pravilih ali receptih naj se potem management ravna, da bi bilo mogoče v podjetju preprečiti nastanek latentne ali akutne krize ter si še za naprej zagotoviti obstoj in (pospešen) razvoj? Zaradi specifičnosti vsakega posameznega primera (podjetja) recepta resnično ni. Zato glede na sodobna dogajanja v okolju poslovna praksa stalno razvija nove pristope, kako v takšnem turbulentnem, kompleksnem in kaotičnem okolju preživeti in uspeti, vsi pa temeljijo na nujnosti in stalnosti t. i. tristopenjskega ukrepanja: • spremljanje dogajanja in sprememb v okolju, • prenašanje sedanjih in prihodnjih značilnosti okolja v podjetje, • izvajanje sprememb v delovanju podjetja na tej osnovi. Le na takšen način se lahko podjetje odzove na turbulentnost okolja, ki je danes lahko z vidika pogojev poslovanja podjetju prijazno, jutri pa povsem sovražno, tristopenjsko ukrepanje pa ne sme biti začasna ali občasna naloga, temveč način stalnega ravnanja managementa. Opisano tristopenjsko ukrepanje je v osnovi tako enostaven recept, da je lahko že banalen, vendar pa usoden za kar celotne panoge (npr. tekstilna industrija, ki po razpadu jugoslovanskega trga v začetku devetdesetih let ni pravočasno prilagodila ali zmanjšala svojih zmogljivosti dokončno zmanjšanemu povpraševanju in je namesto tega te zapolnjevala s prevzemom nedonosnih storitev za druge; ali pa živilskopredelovalna industrija iz sredine devetdesetih let, ki je kapitalsko koncentracijo svojih najpomembnejših kupcev - maloprodajnih trgovcev zgolj pasivno spremljala in se ni pravočasno odzvala s »protiukrepi«). Navkljub sklicevanju na makroekonomske ali panožne težave to navsezadnje vendarle pomeni, da se lahko podjetja oz. njihov management na krizo zelo različno odzovejo, eni bolj in drugi manj uspešno. Znani prenovitelj korporacije General Electric Jack Welch je nekoč izjavil: »Če je stopnja spreminjanja znotraj organizacije nižja kot stopnja spreminjanja okolja, potem je konec na vidiku.« Dejstvo je, da so nekatera podjetja iz sicer iste panoge in istega gospodarskega prostora lahko zelo uspešna tudi v času panožne krize. V slovenskem okolju je bilo mogoče v času finančne in gospodarske krize najti vrsto podjetij, ki so povečevala svoje prihodke in dobičke ter se pospešeno razvijala. Takšna podjetja pa so bila npr. predstavljena v domači podjetniški reviji ali časopisu v rubriki »Lomilci krize«, katerih uspeh je bil pogosto povezan s pravočasno spremembo oz. prilagoditvijo poslovnega modela, programov in strategij. Podjetja, ki vsa delujejo v nazadujoči panogi, imajo lahko popolnoma različne stopnje uspešnosti, kar kaže na to, da v istih gospodarskih razmerah (zunanji vzrok) lahko podjetja s svojimi poslovnimi odločitvami izboljšujejo ali poslabšujejo svoj položaj (notranji vzrok). Če bi veljalo, da na nastanek kriz v podjetjih, ki delujejo v kronično težavnih panogah, management ne more vplivati in zato so tukaj krizne razmere nastale izključno iz zunanjih vzrokov, potem bi panoge izumirale v celoti. Tako pa najdemo, če opazujemo domače gospodarsko okolje, zelo dobra podjetja tudi v gradbeni, tekstilni, lesarski in drugih »problematičnih« panogah. Vedno več podjetij spoznava, da nekoč sicer uspešna formula razvoja sedaj vedno hitreje dosega svoje naravne omejitve, zato bodo potrebne temeljne spremembe. Opozorilni signali potrebnih sprememb pa ne prihajajo več toliko s finančnih in izvajalskih področij, temveč iz strukturnih kazalcev, ki so skriti pod površino organizacije. Zato najuspešnejši primeri prenove podjetij vključujejo oblikovanje nove jedrne dejavnosti, temelječe na »skritih sredstvih« organizacije (Zook, 2007, str. 10). Strnjena izhodiščna spoznanja z možnostmi preprečevanja kriz s stalnim in pravočasnim (aktivnim in reaktivnim ter evolucijskim in revolucijskim) spreminjanjem podjetja bi lahko bila (Dubrovski, 2011, str. 243-244): • delovanje posameznega podjetja ne sme biti v nasprotju z osnovnimi značilnostmi skupnega makrotrenda današnjega okolja (internacionalizacija, fleksibilnost, informatizacija, marketing, inovativnost), najugodneje pa je, če je z njimi povsem skladno, kar pomeni, da mora podjetje pri postavljanju vizije in strateškem usmerjanju za zagotovitev nadaljnjega obstoja in razvoja upoštevati poleg novih izdelkov in storitev ter tehnoloških in proizvodnih postopkov stalno razvijanje novih managementskih pristopov in metod; • sodobno podjetje je hkrati vitko, agilno, dinamično, sploščeno, virtualno, mrežno, modularno, adaptivno, projektno, inteligentno in nenehno učeče se, saj vsebuje značilnosti vseh naštetih oznak; • spremembe v sodobnem okolju poslovanja na vseh področjih so izredno dinamične, turbulentne in nenapovedljive, te pa zahtevajo stalno prilagajanje podjetja s pripravo in izvajanjem tako aktivnih kot reaktivnih ter evolucijskih kot revolucijskih načinov prenavljanja podjetja; »hiperkonkurenca«, tj. dinamično in nepredvidljivo okolje, zahteva fleksibilne, inovativne in kreativne organizacije, ki se lahko hitro prilagodijo spremenjenim pravilom konkurenčne arene; • dogajanje v sodobnem okolju ni predvidljivo in linearno (premosorazmerno), temveč temelji na najrazličnejših dogodkih in pojavih, za katere pogosto ni mogoče najti prave vzročno-posledične povezave (kavzalnosti), kar managerjem otežuje načrtovanje dolgoročnega razvoja; • dinamično spreminjanje okolja in nepredvidljive spremembe zahtevajo od sodobnega managementa stalno pripravljenost za izvajanje sprememb s pomočjo tristopenjskega modela (spremljanje, prenašanje, izvajanje), da bi lahko podjetje sledilo spremembam v okolju; • ker spremembe na dialektični način prinašajo novo kakovost (negacija negacije), postajajo rutinske odločitve, ki temeljijo na istovrstnih minulih dogodkih, manj uporabne, v ospredje pa prihajajo odločitve analiznega, še bolj pa intuitivnega značaja, ko se rešitve iščejo zunaj ustaljenih miselnih okvirov na osnovi inovativnih in ustvarjalnih pristopov; • mnogi poslovni modeli, ki so lahko predstavljali temeljni okvir sprejemanja odločitev v posameznih minulih situacijah, niso (več) uporabni ali pa je njihova uporabnost občutno zmanjšana zaradi številnih omejitev in nerealnosti predpostavk, na katerih modeli temeljijo; v sodobnih razmerah poslovanja pretekli (arhaični) managementski modeli, pristopi, stili in kompetence (veščine, znanja in sposobnosti) ne zadostujejo, zato je treba razviti nove, pogosto popolnoma inovativne; • na eni strani izjemna intenzivnost sprememb v makro- in mikrookolju, na drugi strani pa neuporabnost ali zožena uporabnost prejšnjih modelov, metod, postopkov in pristopov postavlja management v izjemno zahteven položaj, saj je treba v razmerah nepopolne informiranosti, tveganja in negotovosti, ko se ni mogoče nasloniti na preteklo prakso (rutino) ali vnaprej pripravljene načrte, sprejemati najboljše odločitve, pogosto radikalne in v časovnem pritisku; • prav zaradi vsega povedanega se vloga in zahtevnost managementa povečujeta, pri tem pa napredek informacijsko-komunikacijske tehnologije in modelov napovedovanja prihodnosti managementa ne nadomešča, temveč mu je le v pomoč in podporo; še več, prav zaradi izjemnega napredka raznovrstnih tehnologij in obsega razpoložljivih informacij, pogosto neurejenih ali celo nasprotujočih si, je subjektivna presoja managementa, ki vključuje še družbeno, okoljsko in etično odgovornost, ključnega pomena. Intenzivne, obsežne, radikalne in dinamične spremembe v okolju zahtevajo od organizacij oz. managementa prilagojene, kreativne in inovativne managementske razvojne rešitve, ki morajo podjetjem zagotoviti nadaljnji obstoj in razvoj. Iz vsega povedanega izhaja, da se vloga managementa ter njegovih subjektivnih presoj in odločitev - v nasprotju s pojavljajočimi se mnenji, da tehnološki napredek zmanjšuje pomen subjektivnega odločanja - z zaostrenimi in hitro spreminjajočimi se razmerami stalno povečuje. Spremembe na vseh področjih so torej neizogibne, kar sicer ni nič novega niti v managementski literaturi niti managementski praksi. Nadaljnje vprašanje pa je, za kakšne spremembe v sodobnem času največkrat gre ter ali ima management za pripravo in izvajanje takšnih sprememb zadostne in prave kompetence. 3 Sedanja ali preteča kriza zahteva revolucijsko spreminjanje Če je prilagajanje podjetja spremenjenim razmeram v okolju načrtovano, stalno, pravočasno in pravilno, lahko govorimo o evolucijskih spremembah. Če pa mora podjetje poslovanje hitro, korenito in dramatično spremeniti, potem imajo spremembe značaj nezveznih ali revoludjskih sprememb. Revolucijske spremembe so potrebne, če so bile evolucijske (zvezne) zamujene ali pa so glede na spremenjene okoliščine nezadostne. Preglednica 1: Značilnosti sprememb Revolucijske spremembe Evolucijske spremembe strateške operativne skokovite postopne široko (celovito) usmerjene ozko (lokalno) usmerjene občasne stalne in trajne transformacijske / prelomne transakcijske / prehodne dramatične spoznane kot tekoče radikalne manj temeljite / zmerne zelo opazne manj opazne V primeru sprotnega analiziranja dogajanja v okolju in predvsem napovedovanja prihodnjih smeri se je s postopnimi spremembami (spremembe majhnih korakov) mogoče vnaprej prilagajati pričakovanim spremenjenim razmeram poslovanja (aktivno prilagajanje). Če je podjetje dovolj usposobljeno in če mu to tržni položaj dopušča, lahko tudi samo vpliva (povzroča) spremembe v okolju (interaktivno prilagajanje). Do revolucijskih sprememb (spremembe velikih korakov) pride zaradi predvidevanja in napovedovanja razvoja na nekem področju, ki za podjetje ni več perspektivno ali privlačno, zato je treba ponovno opredeliti poslanstvo, vizijo in dolgoročne cilje poslovanja ali poslovni model (metamorfoza, transformacija, reformacija). Če pa je v takšno ravnanje podjetje prisiljeno takrat, ko so se spremembe že pojavile, je njegov položaj neprimerno težji in zahteva hiter temeljit preobrat (prestrukturiranje, reinženiring). Po raziskavi iz marca-aprila 2009 (The new economics in the new world, 2009), v kateri je sodelovalo 1213 članov -raziskovalcev in managerjev revije Harvard Business Review, je na vprašanje, katere načine sprememb kot odgovor na zatečeno stanje gospodarstva uporabljajo njihova podjetja, 47 % odgovorilo, da metodo prestrukturiranja za ustvarjanje učinkovitejše organizacije, prav tako 47 % uporablja to revolucijsko metodo za obdelavo novih ciljnih segmentov kupcev, sledi spodbujanje zaposlenih, da razmišljajo podjetniško (46 %), pogajanje za doseganje boljših nabavnih pogojev pri dobaviteljih (38 %), izboljšanje trenutnih izdelkov, storitev in podpore odjemalcem (37 %) ter razvoj novih izdelkov in storitev (35 %). Bolj so zaostrene razmere poslovanja, bolj sta ogrožena obstoj in razvoj posameznega podjetja, za odmik od tega pa so posledično potrebne revolucijske spremembe, saj zgolj z manjšimi izboljšavami (modifikacijami trenutnega) preživetje podjetja ne bo zagotovljeno. Nenazadnje o tem v domači praksi priča močno povečano število poskusov prenov s prisilno poravnavo, likvidacij, odprodaje aktive (sredstev) ali pasive (deleži), kapitalskih transakcij, drastičnih preusmeritev poslovnih modelov itd. Kot je mogoče razlikovati med evolucijskimi (zveznimi, tekočimi in manjšimi) ter revolucijskimi (nezveznimi, redkejšimi in večjimi) spremembami, je mogoče razlikovati med metodami in koncepti, s katerimi se te spremembe pripravljajo in izvajajo (upravljanje ali obvladovanje sprememb), pri čemer gre za metode: • evolucijskega, • revolucijskega spreminjanja. Metode evolucijskih sprememb sestavljajo vsi tisti povezani ukrepi, ki tekoče, dnevno zagotavljajo spreminjanje v okviru postavljenega poslanstva in vizije podjetja, dolgoročnih ciljev in temeljnih strategij ter s tem stalno in postopno večjo uspešnost in učinkovitost poslovanja. Med metode revolucijskega spreminjanja pa je mogoče uvrstiti: prestrukturiranje (poudarek na obsežnem spreminjanju struktur) in reinženiring (poudarek na obsežnem spreminjanju procesov). Ne glede na vrsto metode doseganja sprememb je cilj obeh (evolucijskih in revolucijskih) enak - doseganje prenove (prenovitev, preoblikovanje, transformacija; angl. renewal, reorganisation), ki privede do višje razvojne stopnje. Prenova podjetja oz. organizacije temelji na novih modelih, procesih, sistemih, strategijah, programih in strukturah, ki podjetju kot celoti zagotavljajo na osnovi izboljšane učinkovitosti (razmerje med izidi in vložki, ki se kaže kot produktivnost delovnih sredstev in dela ter ekonomičnost potroškov) in uspešnosti poslovanja (razmerje med izidi in zastavljenimi cilji, ki se kaže kot donosnost, tržnost in prožnost) doseganje višje stopnje razvoja. Neuspešno poslovanje podjetja ali drastično spremenjene razmere poslovanja lahko podjetje pripeljejo do akutne krize. Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju (organizaciji), ki neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj te organizacije, nastalo pa je zaradi prepletenega in hkratnega delovanja tako zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov (Dubrovski, 2011, str. 31). Kriza pa je neločljivo povezana s pripravo in izvedbo revolucijskih sprememb. Skoraj vsi teoretični modeli kakor tudi praktične smernice za obvladovanje sprememb postavljajo kot enega izmed odločujočih pogojev za uspeh ustreznega nosilca (voditelja, upravljavca) tega zahtevnega procesa. V prevladujočem številu primerov je nosilec sprememb vrhnji management, še posebej, ko gre za radikalno, celovito in hitro spreminjanje. V povezavi z možnostjo obvladovanja kriznih razmer kaže izpostaviti dva ključna problema, ki sta neposredno povezana s stopnjo uspešnosti tako preprečevanja kakor tudi odpravljanja kriz: • ukrepi se začnejo izvajati prepozno, ko so možnosti ugodne razrešitve krize zelo omejene; • ukrepi se izvajajo premalo celovito in radikalno, s čimer pa akutne krize, ki celo napoveduje propad podjetja, ni mogoče odpraviti. Prav ta dva problema sta najpogostejši vzrok, da so projekti zdravljenja krize v mnogih primerih obsojeni na neuspeh ali na skrajno omejene in najbolj boleče možnosti prenove. Management se pogosto preprosto ne želi (pravočasno) spoprijeti s skrajno zaostrenim položajem, hkrati pa nima poguma in znanja, da bi začel z radikalnimi ukrepi, ki bi lahko edini odvrnili podjetje od nadaljnjega propadanja, zato se še naprej zateka k vsakodnevnemu (neučinkovitemu) operativnemu delovanju, razmere pa se tako le še poslabšujejo. Povprečni reakcijski čas med zaznavo krize in začetkom procesa njenega zdravljenja je v evropskih podjetjih v letu 2004 znašal 16 mesecev (Falckenberg in Kuhnt, 2006, str. 84). V raziskavi avtorja iz leta 2009, v kateri je bil izbran vzorec anketiranih podjetij (107) po seznamu delodajalcev, s katerimi je Zavod RS za zaposlovanje sklenil pogodbo o delnem subvencioniranju delovnega časa (stanje april 2009), ta pa je temeljil na Zakonu o delnem subvencioniranju polnega delovnega časa, ki ga je sprejela Vlada RS za ublažitev finančne in gospodarske krize, je 46,5 % vprašanih podjetij navedlo, da se je kriza pojavila postopoma in delno pričakovano, v 34,5 % primerov pričakovano kot posledica predhodnih zunanjih dogodkov in le v 19,0 % primerov nenadoma in nepričakovano (en glavni sprožilec). V skoraj polovici primerov je torej imel management še čas za pripravo hitrih ukrepov za preprečitev nadaljnje eskalacije krize, ki pa očitno ni bil izkoriščen. 4 Kompetence kriznega managerja in stili vodenja Kot izhaja iz vsega do sedaj povedanega, je za uspešno odpravo krize ključnega pomena, da se razreševanja krize lotijo takšni managerji, ki jim razen želenega poznavanja dejavnosti, v kateri podjetje deluje, niso tuje posebnosti kriznega managementa in splošni ustvarjalni (intuitivni) pristop, saj je možnosti za učenje v kriznem položaju zelo malo ali pa jih sploh ni. Krizni management bo pri svojem delu potreboval tako strateška kakor tudi povsem operativna formalna in izkustvena znanja, pri čemer mu nobeno poslovno področje ne sme biti povsem neznano (npr. finančna, računovodska, kadrovska, informacijska, proizvodna, komercialna, marketinška, pravna funkcija itd.). Za uspeh projekta kriznega managementa so torej ključne kompetence, ki jih ta poseduje. Nekateri glede na zahtevnost vodenja podjetja v resnih težavah krizni management zato označujejo kot »kompozitno« disciplino, saj je za doseganje ciljev vodenja podjetja v krizi potreben multidisciplinarni pristop k problemom. Domači primeri, za katere je značilno politično, nepotistično, uslugarsko ali drugačno »ekscesno« managementsko kadrovanje, žal predstavlja diametralno nasprotje takšnih trditev, od katerih pa je odvisna usoda podjetij, programov in zaposlenih. Ker takšni managerji praviloma ne morejo biti uspešni v kriznih razmerah, popravnih izpitov pa v teh primerih ni, je posledično delež propadlih podjetij večji, kot pa bi ta sicer lahko bil (seveda to velja tudi za družbe, za katere ne moremo trditi, da so v akutni krizi, so pa v hudi strateški ali razvojni krizi ali životarjenju le na račun takšne ali drugačne državne pomoči). Kriza je »trenutek resnice« (Bibeault, 1999, str. 73). V tem kontekstu je prav tako mogoče razumeti opombo Gorga (Gorg, 1991, str. 207), da v managementu prihodnost pripada profesionalcem, kar je razlika s politiko, kjer prihodnost pripada amaterjem. Zato je za politično reševanje kriz v podjetjih velikokrat značilen amaterski pristop, kar (žal) močno potrjujejo tudi mnogi domači primeri. Krizni management ni osredotočenje na iskanje zunanjega »strateškega partnerja« ali državno pomoč. Iskanje »strateških partnerjev« je pogost prenovitveni »ukrep«, ki ga »pripravi« management, ko se spoprime z nastalo krizo. Seveda pa vsak strateški partner naj ne bi bil primeren (kot da bi obstajala možnost izbire!), saj mora zadostiti določenim pogojem (kot da bi bilo mogoče med ekonomsko močnim podjetjem in podjetjem na robu obstoja pogajanje o pogojih »partnerstva«!), med katerimi naj bi bilo obdržanje pravzaprav nespremenjenih notranjih struktur, procesov in sistemov, vključno s številom zaposlenih in po možnosti z istim managementom (s čimer je sicer podjetje zašlo v skoraj brezizhoden položaj!), pri tem pa naj »partner« vloži 1. določen obseg denarnih sredstev, 2. pripelje nove trge in 3. zagotovi sodobno tehnologijo (v zameno pa bo dobil »partnerstvo« s propadajočim podjetjem!). Takšen profil »partnerskega« podjetja je zgolj znanstvena fantastika! Iskanje tovrstnih »strateških partnerjev« kaže le na nemoč in neznanje managementa, kako se spoprijeti z nastalo krizo. Podjetje, ki se bo tako ali drugače želelo povezati s krizno družbo, bo, da bi se izognilo nevarnostim, ki izvirajo iz povezovanja s podjetjem v krizi, izvedlo predpovezovalne ukrepe, ki se nanašajo na uvajanje po potrebi zelo radikalnih aktivnosti zdravljenja v kriznem podjetju (prostovoljne ali prisilne poravnave, dezinvestiranja, bilančna »čiščenja«, celo programirani -nadzorovani stečaji ipd.), ali do manj tveganih načinov (npr. prevzem z odkupom osnovnih sredstev). Krizni manager prav tako ni »pisec priročnikov«. Tavčar (2008, str. 336) opozarja, da najdemo v manj poglobljeni literaturi in izpod peresa najrazličnejših svetovalcev razna priporočila kot »zdravila za vse bolezni«. Takšna priporočila lahko podjetjem pomagajo le na kratek rok in nepovezano, vsako zase, resnična rešitev pa je le premišljeno in vztrajno razvijanje temeljnih zmožnosti organizacije ter ravnovesja med njimi. Po eni izmed mogočih klasifikacij lahko kompetence razvrstimo kot (Lang-von-Wins, Kaschube in von Rosenstiel, 2006, str. 259): strokovne (npr. splošna in strokovna znanja, poznavanje tujih jezikov), metodološke (npr. analitično razmišljanje, koncepcijske sposobnosti), socialne (npr. sposobnost vživljanja in reševanja konfliktov), osebne (npr. delavnost, prevzemanje tveganja), izvedbene (npr. sposobnost avtorefleksije in učenja). Vse navedene kompetence naj bi bile značilne tudi za krizni management, nekatera posebna znanja in veščine pa so vendarle bolj poudarjeni. Posebne kompetence, ki naj bi jih idealen krizni manager ob splošnih strokovnih, metodoloških, socialnih, osebnih in izvedbenih znanjih, spretnostih in veščinah še posedoval, so: • podjetniški instinkt s profesionalnimi managementskimi veščinami, sposobnost soočenja in delovanja v izjemnih situacijah, vendar z jasnim razumevanjem položaja, s katerim se srečuje; • široke poslovne izkušnje in izkušnje v prenovitvenih primerih za potrebno hevristično in izkustveno odločanje; • znanja, na osnovi katerih lahko presoja možne reakcije posameznega udeleženca organizacije ali interesne skupine in ocenjuje posledice na potek prenove (vedeti, da bi lahko predvideli); • spretnost in izkušenost v lokalnih in mednarodnih pogajanjih, še posebej v izrednih razmerah; • pripravljenost za prevzem funkcije moderatorja in mediatorja; • izvedenske komunikacijske veščine. Krizni manager ne more imeti zgolj posvetovalne funkcije (delovati kot svetovalec), temveč mora biti ta izvršilna oz. odločevalska (delovati kot odločevalec), saj sicer ukrepov ni mogoče v celoti izvajati. Gre za odločno, strogo in hitro osebnost, ki ponavadi takšno funkcijo opravlja le za čas trajanja krize in spreobrnitve negativnih gibanj. Mnogi managerji so namreč uspešni le v kriznih, kritičnih in stresnih položajih, medtem ko jih nadaljnji razvoj niti ne zanima oz. privlači, zato že sami iščejo nove priložnosti. Razen tega se lahko določen managementski pristop, ki se je pokazal za uspešnega v posamezni fazi, pokaže za povsem neučinkovitega v neki drugi fazi. Redki managerji so uspešni tako v fazi prenove podjetja oz. odpravljanja krize kakor tudi v fazi nadaljnje rasti podjetja. Vodenje na osnovi izvirnih modelov, katerega ključni sestavini sta samozavedanje in samoreguliranje, se ponekod imenuje avtentično vodenje (Dimovski idr., 2011), značilno za današnji turbuletni čas. Casadesus-Masanell in Ricart (2011) v svoji raziskavi ugotavljata, da nikoli do sedaj ni bilo takšnega zanimanja za postavljanje novih poslovnih modelov, saj kar 70 % podjetij poskuša ustvariti inovativne poslovne modele, 98 % pa jih izpopolnjuje sedanje. Če stile vodenja razvrstimo kot ukazovalno, avtoritativno, očetovsko/materinsko (afinitivno), demokratično, narekovalno in inštruktorsko (Goleman, 2010), potem v obdobju akutne krize pride v poštev ukazovalno (= vedenje posameznika, ko usmerja aktivnosti skupine k skupnemu cilju), ko je treba izvesti radikalne spremembe z močnim odporom do sprememb, pozneje pa avtoritativno, ko je treba postaviti novo vizijo in jasne smernice nadaljnjega razvoja. »Blago diktatorstvo« je najpogostejši vodstveni stil med reševanjem krize - motiviranje zaposlenih in uporaba njihovega znanja, ustvarjalnost in iniciativnost zahteva prefinjeno ravnovesje med avtoritativnim in avtokratskim (samodrštvo) vodenjem (Slatter, Lovett in Barlow, 2006, str. 112). Če je v začetku zdravljenja krize potreben ukazovalni, avtoritativni, »blago diktatorski« stil vodenja z ožjim krogom odločevalcev (možnost hitrih odločitev, zaposleni pričakujejo vodenje s »trdo roko«, nepopularni ukrepi se lahko izvajajo hitreje), pa se ta mora z odpravljanjem krize (ali njenim spreminjanjem iz likvidnostne v strateško oz. uspešnostno) postopoma spreminjati v kooperativnega (demokratičen pristop omogoča uresničevanje širših interesov in aktiviranje širših potencialov ter močnejšo motivacijo, delegiranje nalog, višjo stopnjo sprejemanja odločitev, intenzivnejša komunikacija) (Gross, 2004, str. 223; Seefelder, 2007, str. 110), pri tem pa se je treba vseskozi izogibati »destruktivnega vodenja« (Einarsen, Aasland in Skogstad, 2010, str. 324), ki pa je bilo tako značilno za domače tajkunske zgodbe. Iz povedanega izhaja, da se skozi različna obdobja poslovanja in gibanja podjetja na njegovi življenjski krivulji vodstveni stili spreminjajo, ukrepi pa so lahko nujni (izhajajo iz potreb procesa), racionalni (usmerjeni v doseganje ciljev) in prisiljeni (določeni z vsakokratnimi okoliščinami), takšno krivuljo pa Hurst (1995, str. 103) imenuje »organizacijski ekociklus«. 5 Sklep V tem prispevku smo postavili tri trditve (hipoteze), ki jih, kot je že v uvodu pojasnjeno, na tak način in v tem obsegu ne moremo zadovoljivo dokazati, so pa lahko izhodišče za nadaljnje razprave in raziskave. Tako ugotavljamo, da (1) postaja vloga managamenta navkljub izjemnemu napredku različnih podpornih tehnologij, številnim teoretičnim modelom in vedno novim priročnikom o managementu v današnjih razmerah, ki jih poenostavljeno imenujemo kot kriza, za preživetje in razvoj podjetja še pomembnejša. (2) Management, ki nima pravih kompetenc, vključno s tistimi potrebnimi posebnimi (dodatnimi), za pripravo in izpeljavo (3) revolucijskih sprememb, ki pa so neločljivo povezane s krizo, ne more biti uspešen. Vse večja intenzivnost in dinamičnost dogodkov in dogajanj tako v podjetju (ali drugi pridobitni ali nepridobitni organizaciji) kakor tudi v njegovem okolju - še posebej nas je na to »opozorila« globalna finančna kriza od oktobra 2008 - vpliva na povečano težavnost in zahtevnost zagotavljanja zadostne konkurenčnosti ter posledično obstoja in razvoja podjetij (organizacij). Zato ni presenetljivo, da takšne ali drugačne krize postajajo neločljivi del sodobnega poslovanja. Reševanje kriznega položaja ali njegove preprečitve pa zahteva prenovo podjetja, ki jo bo velikokrat mogoče doseči le z radikalnimi metodami spreminjanja. Vse to pa ima pomemben vpliv na teorijo in prakso sodobnega managementa. Kriza kot kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju (organizaciji), ki neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj te organizacije, nastalo pa je zaradi prepletenega in hkratnega delovanja tako zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov, zahteva pripravo in izvedbo revolucijskih sprememb, če si želi organizacija zagotoviti še naprej svoj obstoj in razvoj. Takšne spremembe bo lahko izvajal krizni management, ki bo moral poleg splošnih strokovnih, metodoloških, socialnih, osebnih in izvedbenih znanj, spretnosti in veščin posedovati še posebne kompetence, potrebne za izvajanje radikalnih sprememb, preobrata v poslovanju ali celovite prenove organizacije. Kot pa pogosto kaže domača managementska in upravljavska praksa, še posebej, ko so v njej tako ali drugače vključene različne državne inštitucije, omenjene smernice niso upoštevane, kar pa gre lahko tudi na račun večjega števila neuspešnih (tudi že propadlih) podjetij (organizacij), kot bi sicer lahko ta delež znašal v nasprotnem primeru. Literatura Casadesus-Masanell, R., in Ricart, J. E. (2011). How to design a winning business model. Harvard Business Review, 89 (1-2), 101-107. Deans, G., Kroeger, F., in Zeisel, S. (2003). Winning the merger endgame. New York: McGraw-Hill. Dimovski, V., Černe, M., Penger, S., Škerlavaj, M., in Marič, M. (2011). Razvoj modela avtentičnega vodenja in empirična preverba. Organizacija, 44 (1), A11-A22 Dubrovski, D. (2011). Razsežnosti kriznega managementa. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. Einarsen, S., Aasland, M. S., in Skogstad, A. (2010). The nature and outcomes of destructive leadership behaviour in organizations. V R. J. Burke in C. L. Cooper (ur.), Risky Business. Farnham: Gower. Falckenberg, M., in Kuhnt, I.-K. (2006). German-European restructuring survey 2004/05 - results and recommended courses of action. V M. Blatz, K.-J. Kraus in S. Haghani (ur.), Corporate Restructuring. Berlin: Springer. Gross, H. (2004). Beiträge zur Restrukturierung/Sanierung - Personalwesen. V A. K. Buth in M. Hermanns (ur.), Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz. München: Verlag C.H. Beck. Goleman, D. (2010). Leadership that gets results. V Essential reads for global leaders. Boston: Harvard Business School Publishing (str. 125-137). Görg, B. (1991). Prihodnost menedžerjev, menedžerji prihodnosti. Ljubljana: Državna založba Slovenije. Hurst, D. K. (1995). Crisis & renewal: meeting the challenge of organizational change. Boston: Harvard Business School Press. Lang-von-Wins, K., in von Rosenstiel (2006). Führungskompetenzen bei der Unternehmensrestrukturierung. V U. Homel, Th. C. Knecht in H. Wohlenberg (ur.), Handbuch Unternehmensrestrukturierung. Wiesbaden: Dr. Th. Gabler/GWV. Seefelder, G. (2007). Unternehmenssanierung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Tavčar, M. I. (2008). Management in organizacija. Celostno snovanje politike organizacije. Koper: Fakulteta za management. Slatter, S., Lovett, D., in Barlow, L. (2006). Leading corporate turnaround. San Francisco: Jossey-Bass. The New Economics in the New World. 2009. Harvard Business Review, 87 (7/8), 92-93. Zook, Ch. (2007). Unstoppable. Finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth. Boston: Harvard Business School Press. izr. prof. dr. Drago Dubrovski je izredni profesor za znanstveno področje mednarodnega poslovanja ter svetovalec s področij vodenja in upravljanja ter prenove podjetij. Več let je bil zaposlen kot komercialni direktor v mednarodnem industrijskem podjetju, sedaj pa kot direktor v zasebni svetovalni družbi. Je stalni predavatelj na več fakultetah, veščak Zveze ekonomistov Slovenije, sodni izvedenec ekonomske stroke, imetnik licence za opravljanje funkcije upravitelja v insolvenčnih postopkih in imetnik listine A ekspertnega člana nadzornega sveta. Vpliv znanja na uspešno delovanje podjetja Nataša Pivec natasa.pivec@amis.net - Povzetek - Na uspešno delovanje podjetja vplivajo številni notranji in zunanji dejavniki. Mnoge raziskave so pokazale in potrdile, da je dolgoročna uspešnost podjetja odvisna zlasti od sposobnosti razvijanja novega znanja in njegove uporabe. V ta namen podjetja krepijo celovit proces managementa znanja. V prispevku na podlagi primarnega in sekundarnega pridobivanja podatkov proučujemo pomen znanja pri ustvarjanju pogojev uspešnega delovanja podjetja. Izvedba primarne raziskave nam je dovoljevala podati temeljno ugotovitev v zvezi z vplivom procesa razvijanja znanja na uspešno delovanje slovenskih srednje velikih in velikih podjetij. Ključne besede: znanje podjetja, management znanja, razvijanje znanja, uspešnost na temelju znanja 1 Uvod V sodobnem poslovnem okolju je postalo relevantno znanje posameznikov, skupin in celotnega podjetja temeljni vir in dejavnik uspešnega delovanja podjetja. Podjetja so na ta način postavljena pred izziv, kako uspešno prepoznati, razviti, obvladati in uporabiti znanje za zagotavljanje izboljšanega delovanja podjetja. V ta namen se praviloma poslužujejo managementa znanja (angl. knowledge management). Številni avtorji, med njimi tudi Prusak (povz. po Gomezelj Omerzelova 2008, 55) navajajo, da so ekonomisti, ki so v raziskavah proučevali dejavnike trajne konkurenčne prednosti in uspešnega delovanja podjetja, prišli do spoznanja, da so edino, kar daje podjetju konkurenčno prednost in je zanj trajna, osvojeno znanje in sposobnost njegove uporabe. Podobne ugotovitve lahko zasledimo tudi v mnogih drugih raziskavah: Kim in drugi 2006, Greiner in drugi 2007, Tang 2008, Killen in drugi 2008, Kamya in drugi 2010, Čater 2006, 2007, Gomezelj Omerzel 2008, 2009, Meško Štok 2009 ... Zaradi velike pomembnosti znanja pri zagotavljanju uspešnega delovanja podjetja smo se v prispevku osredotočili na pojasnjevanje vpliva razvijanja znanja na uspešno delovanje podjetja. V prvem delu prispevka predstavljamo teoretične osnove, ki jih nato s pomočjo primarne in sekundarne raziskave tudi potrjujemo. Opravljena empirična raziskava med srednje velikimi in velikimi podjetji nam je omogočila podati temeljne ugotovitve v zvezi z uspešnim delovanjem podjetja na temelju znanja v slovenskem gospodarstvu. 2 Temeljne značilnosti znanja podjetja Znanje podjetja opredelimo kot informacijo, ki je organizirana in analizirana, da bi bila razumljiva in uporabna za reševanje problemov in sprejemanje odločitev (Turban 1992, povz. po Beckman 1999, 3). Vendar vsako znanje še ne pomeni osnove za uspešno delovanje podjetja, koristno je zlasti implicitno znanje, ki je shranjeno v glavah posameznikov ter ga je težko prenesti in pretvoriti v pisno obliko. Polanyi je že leta 1966 zapisal, da znajo ljudje veliko več, kot jim uspe dejansko povedati. Svoje prepričanje je utemeljil z delitvijo znanja na eksplicitno (kodirano) in tacitno (implicitno) obliko. Tacitno znanje je opredelil kot osebno obliko znanja, ki jo je zelo težko formalizirati in posledično prenašati. Eksplicitno znanje pa je tisto, ki ga lahko kodiramo in je prenosljivo v formalen in sistematičen jezik (Polany 1983, povz. po Wiliams 2006, 82). V strokovni literaturi je znanje podjetja opredeljeno kot intelektualni kapital, ki je seštevek človeškega in strukturnega kapitala ter predstavlja razliko med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja (Brooking 1998). Na podlagi navedenega nekatera podjetja na trgu dosegajo vrednost, ki krepko presega njihovo knjigovodsko vrednost (npr. Microsoft, Apple, Coca Cola itd.). Za učinkovito ustvarjanje in izkoriščanje intelektualnega kapitala mora podjetje v svoje delovanje vključiti proces managementa znanja. 3 Management znanja kot celovit proces Opazimo lahko, da se v podjetjih vedno bolj osredotočajo na iskanje najboljše prakse ugotavljanja, pridobivanja, kodiranja, širjenja, varovanja in uporabe znanja. Navedeni proces se v teoriji in praksi pojmuje kot »knowledge management«, ki ga slovenski avtorji prevajajo kot upravljanje z znanjem, management znanja, ravnanje z znanjem in poslovodenje znanja. Management znanja je kompleksen proces, ki ga lahko v grobem delimo na dva temeljna dela, na podporno okolje (predpogoji in nadzor) in razvijanje znanja. Podporno okolje zajema vrsto pogojev, ki morajo biti izpolnjeni pred uvedbo in izvedbo procesa razvijanja znanja, pri čemer mislimo zlasti na ustrezno vizijo, politiko in strategijo podjetja ter na primerno strukturno, kulturno ter tehnološko urejenost podjetja. Osrednji del procesa predstavlja razvijanje znanja, ki je sestavljen iz faz ugotavljanja, pridobivanja, razvoja, razdelitve, uporabe in ohranjanja znanja. Celovit proces managementa znanja je prikazan na sliki 1. Podjetja imajo številne razloge za uvajanje in izvajanje managementa znanja. Dalkir (2005, 20) jih je Slika 1: Celovit proces managementa znanja. Prirejeno po Pirc (2001, 29-31), Maček (2000,12-15), Kop (2001,13-25), Možina (2006,146-150). Tabela 1: Prednosti managementa z znanjem na ravni posameznika, skupin in celotnega podjetja. Prirejeno po Dalkir (2005, 20). Prednosti na ravni posameznikov: Prednosti na ravni skupin oziroma tImov: Prednosti na ravni celotnega podjetja: • posameznikom pomaga, da opravljajo svoje delo in prihranijo čas z boljšim odločanjem in reševanjem problemov; • krepi občutek povezanosti in skupnosti v podjetju; • posameznikom pomaga, da ostanejo na tekočem; • ponuja izzive in priložnosti za prispevanje. • razvija poklicne veščine; • podpira mentorstvo med enakovrednimi; • omogoča učinkovitejše povezovanje in sodelovanje; • razvija kodeks poklicne etike, ki se ga člani lahko držijo; • razvija skupni jezik. • pomaga podpirati strategijo; • hitro rešuje probleme; • razprši dobre prakse; • izboljša znanje, vgrajeno v izdelke in storitve; • navzkrižno širi ideje in ponuja več priložnosti za inovacije; • omogoča podjetjem, da lažje obdržijo prednost pred konkurenco; • gradi organizacijski spomin. razdelil na tri ravni, in sicer posameznika, skupine in celotnega podjetja. Prednosti glede na posamezno raven so prikazane v tabeli 1. Za učinkovito izvajanje managementa znanja najrazvitejša podjetja zaposlujejo managerje organizacijskega učenja (CLO-Chief Learning Officer), managerje za ravnanje z informacijami (CIO-Chief Information Officer) in managerje znanja (CKO-Chief Knowledge Officer). 4 Uspešno delovanje podjetja na temelju znanja Kot smo že opozorili, na uspešno delovanje podjetja vplivajo številni dejavniki, med katerimi je v ospredje postavljeno znanje kot temeljni ekonomski dejavnik, ki ustvarja določeno vrednost podjetja. Vrednost podjetja na temelju znanja se začne ustvarjati takrat, ko prek svojih nosilcev povzroča poslovno aktivnost, ki jo lahko merimo na trgu (Možina 2002, 800) ali preprosto povedano, ko smo sposobni znanje uporabiti v inovativne in konkurenčne namene. Uspešnost podjetja na temelju znanja se ustvarja prek blagovnih znamk, patentov, licenc, dobrega imena, strateških povezav, seznama ključnih kupcev, ipd. Tudi Barney (1991, 2007, povz. po Kamya in drugi 2010, 2972) je vrednost znanja povezal z oblikovanjem blagovnih znamk, razvoja kompetenc in sposobnosti zaposlenih ter z organizacijskimi procesi in pogodbami, ki jih konkurenti težko posnemajo. Davenport in Prusak (1998, povzeto po Gomezelj-Omerzel 2008a, 24) vidita koristi, ki jih prinaša znanje podjetju v: boljših odločitvah, hitrejšem odzivanju na probleme, večji produktivnosti, izmenjavi izkušenj in znanja, znižanju stroškov, ustvarjanju novih poslovnih priložnosti, povečanju dobička in privlačnosti podjetja za dobre zaposlence. 5 Pregled empiričnih raziskav izbrane problematike Pri pregledu slovenskih objav s področja vpliva znanja na delovanje podjetja lahko zasledimo številne raziskave, ki potrjujejo vpliv znanja na uspešno delovanje podjetja. V tem primeru je smiselno omeniti raziskave, ki so jih opravili in/ali objavili: Maček (2000), Aleša Saša Pirc (2001), Čater (2006, 2007), Češnovar (2006), Gomezelj Omerzelova (2008, 2008a, 2009) in Meško Štokova (2009). V nadaljevanju navajamo temeljne ugotovitve nekaterih izbranih raziskav. Čater (2006, 387-390) se je pri svojem raziskovanju osredotočil na preverjanje povezave med konkurenčno prednostjo podjetja na temelju znanja in uspešnostjo podjetja. Avtor je želel z raziskavo potrditi osnovno raziskovalno hipotezo, ki pravi: »Več kot je v podjetju relevantnega znanja in bolj kot ima podjetje kakovosten sistem managementa znanja, večja je njegova uspešnost.« Raziskava je bila izvedena med majhnimi, srednjimi in velikimi slovenskimi podjetji. K sodelovanju so povabili 508 podjetij, realizirani vzorec je predstavljal 225 podjetij. Raziskava je potrdila raziskovalno hipotezo, kar pomeni, da več kot je v podjetju relevantnega znanja in bolj kot ima podjetje kakovosten sistem managementa znanja, večja je njegova uspešnost. Podobne rezultate je pridobila tudi Gomezelj Omerzelova (2008, 2008a, 2009), ki je leta 2007 opravila raziskavo med malimi in srednje velikimi podjetji. Pridobivanje podatkov je potekalo na podlagi anketnega vprašalnika. K sodelovanju je bilo povabljenih 1355 malih in srednje velikih podjetij, odzivnost je bila nizka 12,76 %, kar je predstavljajo 173 podjetij. Pridobljeni rezultati in njihova analiza so potrdili, da je management znanja eden ključnih dejavnikov poslovne uspešnosti (Gomezelj Omerzel 2009, 88-92) ter da so podjetja z več znanja poslovno uspešnejša kot tista podjetja z manj znanja (Gomezelj Omerzel 2008a, 111). V tem kontekstu je treba omeniti tudi obširno raziskavo, glede na predmet proučevanja verjetno najobsežnejšo do sedaj, ki jo je opravila Meško Štokova (2009) ter se nanaša na področje managementa znanja in njegovega vpliva na kakovost in poslovno odličnost podjetja. Raziskava je trajala 28 mesecev, v vzorec je bilo zajetih 825 managerjev srednje velikih in velikih slovenskih podjetij. Zbiranje podatkov je potekalo v letih 2006 in 2007 na podlagi anketnega vprašalnika. Temeljno spoznanje, ki ga lahko povzamemo iz zelo obširne raziskave, se nanaša na spoznanje, da se v večini proučevanih podjetij zavedajo pomena znanja ter da uspešno razvijanje znanja vpliva tako na kakovost kot tudi na poslovno odličnost podjetja. Pri pregledu tujih raziskav lahko v prvi vrsti opazimo precejšnje število inštitutov, ki se ukvarjajo s področjem managerskih raziskav, zlasti z managementom, naštejmo nekatere izmed njih: AIM Research - Advanced Institute of Management Research, Canadian Institute of Knowlege Management, Institute for Knowledge and Inovation the George Washington University, Knowledge Management Institute Graz, Teleos Leadership Institute. Slednji je v sodelovanju z KNOW Network razvil program, imenovan Most Admired Knowledge Enterprises - Global MAKE (najbolj občudovano znanje podjetja) z namenom identificiranja in nagrajevanja podjetij, ki imajo vodilno vlogo pri ustvarjanju intelektualnega kapitala, tako da pretvarjajo novo in že pridobljeno znanje v nadpovprečne izdelke, storitve in rešitve. V raziskavo so vključena podjetja iz Severne Amerike, Evrope in Azije (zlasti podjetja iz Indije in Japonske) (Chase 2007, 20-21). Pozitiven vpliv znanja na uspešno delovanje podjetja potrjujejo tudi raziskave, ki jih je opravil in objavil The Economist Intelligence Unit v sodelovanju z Tata Consultancy Services (TCS) (2005) med 104 podjetji iz Zahodne Evrope. Z vidika našega proučevanja je zanimiva tudi raziskava, ki jo je izvedel Chih-Chung Chen (2007) med kitajskimi podjetji, ki se ukvarjajo z bančnimi storitvami. Raziskava je potrdila, da tista podjetja, ki so se pripravljena konstantno izobraževati in neprestano izpopolnjevati svoje sposobnosti, spretnosti in inovacijske potenciale, dosegajo boljšo konkurenčno in poslovno uspešnost podjetja. 5 Vpliv znanja na uspešno delovanje srednje velikih in velikih podjetij v slovenskem poslovnem okolju 5.1 Metodološko ozadje raziskave Vpliv razvijanja znanja na uspešno delovanje srednje velikih in velikih podjetij v slovenskem gospodarstvu smo testirali s pomočjo raziskovalne hipoteze, ki pravi: »Proces razvijanja znanja ima pozitiven vpliv na izboljšano delovanje podjetja.« Empirično raziskavo smo izvedli v aprilu 2011, statistično populacijo so predstavljala srednje velika in velika podjetja, ki spadajo med gospodarske družbe ter so po pravnoorganizacijski obliki delniške družbe in družbe z omejeno odgovornostjo. Po podatkih Statističnega urada RS je bilo na dan 31. 12. 2009 takšnih podjetij v Sloveniji 1555, od tega 1291 srednje velikih in 264 velikih podjetij. Iz raziskave smo izločili vse druge pravne osebe, kot so zavodi, društva in zveze društev, zadruge, državne organe in lokalne skupnosti ter samostojne podjetnike in druge fizične osebe. Na podlagi statificiranega naključnega vzorčenja smo k sodelovanju povabili 200 srednje velikih in 200 velikih podjetij. Anketiranje je potekalo s pomočjo spletnega anketnega vprašalnika, ki smo ga oblikovali z orodjem LimeSurvey. Vprašanja so bila oblikovana v obliki trditev, v ta namen smo uporabili petstopenjsko Likertovo lestvico, pri čemer je ocena 1 pomenila popolno nestrinjanje in ocena 5 popolno strinjanje s trditvijo. Odgovore smo nato iz spletne baze LimeSurvey prenesli v računalniški program SPSS in Excel ter jih analizirali. 5.2 Temeljne ugotovitve raziskave Pri raziskovalni hipotezi smo domnevali, da bolj kot ima podjetje razvit proces razvijanja z znanjem (neodvisna Tabela 2: Deskriptivna statistika za vplivi na uspešno delovanje podjetja in proces razvijanja znanja v podjetju. Vir: Lastna raziskava, podatki pridobljeni s programom SPSS. Vplivi na uspešno delovanje podjetja N AR St. AR Proces razvijanja z znanjem- splošne AR St. AR - splošne trditve trditve V podjetju razpolagamo z drugačnim 66 3,64 0,091 Obstoječa vizija in politika podjetja 4,03 0,096 znanjem kot naši konkurenti. podpirata proces učenja in razvijanja znanja. V podjetju imamo znanja, ki jih je težko 66 3,73 0,093 Potrebna znanja v podjetju so 3,8 0,097 popolnoma imitirati oziroma kopirati. načrtovana in zapisana. V podjetju imamo znanja, ki jih je težko 66 3,38 0,12 Zaposleni večino znanja pridobivajo 3,67 0,1 prenesti v novo poslovno okolje. znotraj podjetja na podlagi internih izobraževanj, timskega dela. V podjetju pridobljeno znanje 66 3,8 0,081 Zaposleni večino znanja pridobijo zunaj 3,53 0,095 konstantno dopolnjujemo in podjetja, na seminarjih, delavnicah, zamenjujemo. konferencah. V podjetju se lahko pohvalimo z 66 3,65 0,102 V podjetju imamo ključna znanja, 3,71 0,096 učinkovitim procesom razvijanja shranjena v raznih pisnih oblikah. znanja. Večino znanja v podjetju prenašamo 3,67 3,67 s pomočjo sodobne informacijske tehnologije. Ključna znanja podjetja so strogo 3,56 3,56 varovana. Tabela 3: Povezanost med procesom razvijanja znanja in vplivom na izboljšano delovanje podjetja. Vir: Lastna raziskava, podatki pridobljeni s programom SPSS. Povezava med procesom razvijanja znanja in vplivom na izboljšano delovanje podjetja Razvijanje znanja Vplivi na delovanje Spearmanov koeficient korelacije Razvijanje znanja Korelacijski koeficient 1,000 ,385** Stopnja značilnosti (2-stransko) ,001 N 66 66 Vplivi na delovanje Korelacijski koeficient ,385** 1,000 Stopnja značilnosti (2-stransko) ,001 N 66 66 ' Povezava je značilna pri 0,01 (2-stransko). spremenljivka), večji ima vpliv na uspešno delovanje podjetja (odvisna spremenljivka). Povprečne ocene posameznih trditev pri neodvisni in odvisni spremenljivki smo pridobili na podlagi opisne (deskriptivne) statistike (tabela 2). Pri sklopu trditev, ki se nanašajo na spremenljivko vplivi na uspešno delovanje podjetja, so anketirana podjetja najvišjo povprečno oceno pripisala trditvi, da znanje konstantno dopolnjujejo in zamenjujejo (ocena 3,80). Svojo uspešnost podjetja prepoznajo tudi v znanju, ki ga je težko popolnoma imitirati ali kopirati (ocena 3,73) in je praviloma tudi drugačno od konkurentov (ocena 3,64). Za učinkovito obvladovanje znanja podjetja relativno velik pomen pripisujejo tudi procesu razvijanja znanja (ocena 3,65). Anketirana podjetja so v povprečju najslabše ocenila trditev, da imajo v podjetju znanje, ki ga je težko prenesti v novo poslovno okolje (ocena 3,38). V drugem sklopu trditev, pri spremenljivki razvijanje znanja, lahko opazimo dokaj visoko povprečno oceno pri trditvi, da je znanje podjetja opredeljeno v viziji in politiki podjetja (ocena 4,03) ter da so potrebna znanja načrtovana in zapisana (ocena 3,71) ter shranjena v pisnih oblikah (ocena 3,71), ki jih nato prenašajo s pomočjo sodobne informacijske tehnologije (ocena 3,67). Zaposleni nekoliko več znanja pridobivajo znotraj (ocena 3,67) kakor zunaj podjetja (ocena 3,53). Raziskovalno hipotezo, ki bi potrdila ali ovrgla domnevo o pozitivnem vplivu znanja in razvijanja znanja na uspešno delovanje podjetja, smo želeli testirati s pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacije, vendar se je izkazalo, da neodvisna spremenljivka razvijanje znanja ni normalno porazdeljena, zato smo uporabili Spearmanov koeficient korelacije. Iz tabele 3 je razvidno, da Spearmanov koeficient korelacije znaša 0,385, kar kaže na srednje močno povezanost med spremenljivkama. Spearmanov koeficient korelacije je statistično značilen (p<0,05), kar nam dovoljuje posploševanje na celotno populacijo. Z 0,1-odstotnim tveganjem smo hipotezo potrdili in prišli do zaključka, da bolj kot je proces razvijanja znanja razvit, večji vpliv ima na uspešno delovanje podjetja. Kot smo že zapisali, so do podobnih spoznanj prišli tudi številni drugi avtorji. 6 Sklep Sodobne poslovne razmere, kot so globalizacija, kriza in drugi pritiski iz okolja, zahtevajo od podjetij vedno več vlaganj v razvoj novih ter zamenjavo in nadgradnjo pridobljenih znanj. Znanje in sposobnost za njegovo uporabo so postali temeljni element za zagotavljanje konkurenčnih prednosti tako na ravni posameznika, skupine, kakor tudi celotnega podjetja. Tako so se podjetja morala spopasti s problemom prepoznavanja in obvladovanja relevantnega znanja. Management znanja je postal temeljni proces pri reševanju tovrstnih problemov. Pri tem pa moramo management znanja obravnavati kot celovit proces, ki je pogojen z ustreznim podpornim okoljem ter procesom razvijanja znanja. Uspešnost podjetja na temelju znanja je praviloma pogojena z učinkovitostjo managementa znanja, zato lahko vpliv znanja na uspešno delovanje podjetja razumemo kot vzročno posledično razmerje med znanjem, managementom znanja, konkurenčno prednostjo, izboljšanim delovanjem podjetja in uspešnostjo podjetja. Pri proučevanju empiričnih raziskav s področja znanja podjetja in managementa znanja v slovenskih podjetjih smo ugotovili, da se podjetja z vsakim letom bolj zavedajo pomena znanja kot graditelja konkurenčne prednosti in posledično uspešnega delovanja. Navedeno je potrdila tudi opravljena empirična raziskava med srednje velikimi in velikimi podjetji. Raziskava je tudi potrdila domnevo, da kakovosten proces razvijanja znanja vpliva na uspešno delovanje podjetja. Prispevek lahko zaključimo s sklepno trditvijo, da bodo tista podjetja, ki bodo razpolagala z več relevantnega znanja in ga uspešno prenaša v nove izdelke in storitve, poslovno uspešnejša ter si na trgu ustvarjala trajno konkurenčno prednost in dominanten tržni položaj. 7 Literatura Beckman, T. (1999). The current state of knowledge management. V J. Liebowitz (ur.), Knowledge management handbook. Boca Raton: CRC Press. Brooking, A. (1998). Intellectual capital. London: International Thomson Business Press. Chase, R. L. (2007). Examining global knowledge trends. Knowledge Management Review 9(jan/feb). Pridobljeno 20. 8. 2011, s http://findarticles.com/p/ articles/mi_qa5362/is_200701/ai_n21282034/. Chen, C. C. (2007). The Effect of Organizational Change Readiness on Organizational Learning and Business Management Performance. The Business Review - Cambridge 8(2). Pridobljeno 20. 8. 2011, s http:// proquest.umi.com/pqdweb?index=24&did=141681046 1&SrchMode=1&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VTyp e=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1209023566&c lientId=70262. Čater, T. (2006). Pomen osnov konkurenčne prednosti podjetja v skladu s šolo na temelju znanja. Organizacija 39(6), 386-392. Čater, T. (2007). Dejavniki konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja. Naše Gospodarstvo 53 (1-2), 18-27. Češnovar, T. (2006). Raziskave na poti k učečemu se podjetju. V S. Možina in J. Kovač (ur), Menedžment znanja - na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec. Dalkir, K. (2005). Knowledge management in theory and practice. Oxford: Elsevier/Butterworth Heinemann, cop. Economist Intelligence Unit in Tata Consultancy Services. (2005). Know how Managing knowledge for competitive advantage. Pridobljeno 10. 9. 2011, s http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Tata_ KnowHow_WP.pdf. Greiner, M. E., Bohmann T., in Krcmar, H. (2007). A strategy for knowledge management. Journal of Knowledge Management 11(6). Pridobljeno 10. 9. 2011, s http://www.emeraldinsight.com/journals. htm?artideid= 1631474&show. Gomezelj Omerzel, D. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in srednje velikih podjetij. Koper: Fakulteta za management. Gomezelj Omerzel, D. (2008a). Merjenje in vpliv znanja podjetnika v majhnih in srednje velikih podjetjih. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave. Gomezelj Omerzel, D. (2009). Management znanja v majhnih in srednjih podjetjih. Koper: Fakulteta za management. Kamya, M., Ntayi, J. M., in Ahiauzu A. (2010). Knowledge management and competitive advantage: The interaction effect of market orientation. African Journal of Business Management 4(14). Pridobljeno 10. 9. 2011, s http://www.academicjournals.org/ajbm/ pdf/pdf2010/180ct/Kamya%20et%20al.pdf. Killen, C. P., Hunt, R. A., in Kleinschmidt, E. J. (2008). Learning investments and organizational capabilities. International Journal of managing projects in Business 1(3). 18 Pridobljeno 10. 9. 2011, s http://www. deepdyve.com/lp/emerald-publishing/learning-investments-and-organizational-capabilities-case-studies -on-dg4Iu7Ya6g. Kim, S., Lee, C., in Park, Y. (2006). The implementation framework of knowledge management system for successful knowledge management: A case of R&D supporting KMS Pridobljeno 10. 9. 2011, s http:// www.iamot.org/conference/index.php/ocs/10/ paper/view/1622/750. Kop, A. (2001). Poslovodenje znanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Maček, M. (2000). Upravljanje znanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Inštitut za intelektualni kapital. Meško Štok, Z. (2009). Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Fakulteta za management. Možina, S (ur). (2002). Management - nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. Možina, S. (2006). Vloga menedžmenta znanja v organizaciji. V S. Možina in J. Kovač (ur), Menedžment znanja - na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec. Pirc, A. S. (2001). Pomen ravnateljeve vloge pri oblikovanju ustrezne kulture za ravnanje z znanjem. 2. znanstveno posvetovanje o organizaciji: Spreminjanje organizacije in vloga ter ravnanje z znanjem (str. 2734). Tang, J. (2008). The Development of a Two-Stage Knowledge Management System for Electronic and Electrical Engineering Manufactures. International Journal of Management 2(3). Pridobljeno 10. 9. 2011, s http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5440/ is_200809/ai_n30992456/?tag=mantle_skin;content. Williams, R. (2006). Narratives of knowledge and intelligence ... beyond the tacit and explicit. Journal of Knowledge management 10(4). Pridobljeno 10. 9. 2011, s http://acastic.iict.ch/ cours/gti/Documents%20partages/_Articles/2006_ NarrativesOfKnowledgeAndIntelligence.pdf. mag. Nataša Pivec, mag. ekon.in posl. ved, je leta 2011 na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru magistrirala s področij managementa, organizacije in človeških virov. Proučevala je vlogo znanja v delovanju sodobnih podjetij. Po opravljenih pedagoško-andragoških obveznostih je začela sodelovati z Ljudsko univerzo Celje kot predavateljica na ravni formalnega in neformalnega izobraževanja. Svojo izobraževalno pot nadaljuje tudi na doktorskem študiju. Spreminjanje, kultura in robustnost organizacije Mitja I. Tavčar mitja.tavcar@guest.arnes.si - Povzetek - Spreminjanje je pogoj za uspešnost podjetja ali organizacije. Pristop managementa k spreminjanju je sestavina tehnokratskega ali humanističnega koncepta podjetja; prispevek se osredinja na slednjega. Spreminjanje spremlja vse stopnje od zamisli do konkurenčnosti uspešnega podjetja. Podjetje se uveljavlja v dinamičnem okolju, nanj vpliva ali se nanj odziva z različnimi koncepti spreminjanja. Sodelavci podjetja se na spreminjanje odzivajo ali v njem sodelujejo v odvisnosti od svojih interesov. Management naj interese upošteva - lažje vpliva na tiste, ki temeljijo na potrebah, kot tiste, ki temeljijo na vrednotah sodelavcev. Pogoj za uspešno spreminjanje je primerna robustnost organizacije - na ravni sodelavcev pa odnos do tveganja in zaupanje. Kultura organizacije, ki temelji na pretežno usvojenih vrednotah sodelavcev, pomembno vpliva na strategijo spreminjanja. Ugodno kulturo management podpira in uporablja, neugodne se izogiba, sčasoma jo skuša nadomestiti z ugodnejšo Ključne besede: ustvarjalno rušenje, management spreminjanja, tveganje in zaupanje, falzifikacionizem, skupnosti izkustva, kultura organizacije, vrednote 1 Uvod Joseph Schumpeter (1883-1950), ugledni ameriški ekonomist in sociolog, se je v zgodovino družbenih znanosti zapisal s slikovito prispodobo o »rušilnem inoviranju« (angl. creative destruction). Utemeljeval je, da so vir temeljnih spodbud v kapitalizmu novi odjemalci, nove dobrine, nove metode v proizvodnji in transportu, novi trgi, nove oblike organiziranosti industrije - skratka, novo spodriva staro - in »proces ustvarjalnega uničevanja« je osnovna značilnost kapitalizma (Schumpeter 1975). Veljala naj bi v ekonomiji nasploh, posredno pa v podjetjih, ki so gradniki te ekonomije. Na tem pojmovanju temelji tehnokratski pristop -podjetja so predvsem orodja (instrumenti) za doseganje ciljev, ki jih v svoj prid postavljajo lastniki. Zaposleni so v tem pristopu le sredstva, ki jih kaže kar najbolje uporabljati za doseganje ciljev - z zaposlenimi in udeleženci nasploh se je ekonomija le malo ukvarjala, to je bilo bolj področje filozofije in religije. V času, ko je Schumpeter pisal o ustvarjalnem rušenju, se je v ZDA in drugje že uveljavljala mlajša generacija raziskovalcev, sociologov, psihologov (Cyert, March, Vroom in mnogi drugi), ki je s svojimi deli utirala pot pojmovanju, da podjetje ali organizacija nasploh ni le instrument za doseganje ciljev v korist lastnikov - temveč tudi skupnost interesov zaposlenih in sploh udeležencev. To je interesni pristop, tako podjetje in organizacijo pojmuje sodobna veda o organizacijah in managementu (tudi npr. Tavčar 2008 itd.). Podjetje ali druga organizacija je skupnost ljudi, t. i. udeležencev (ang. stakeholders), je živ organizem, ki ga usmerjajo interesi vplivnih udeležencev - in ki uspeva le, če se nenehno spreminja, kot to narekujejo razmere v okolju. 2 Spreminjanje - pristopi V tehnokratskem pristopu so podrobno obdelani spreminjanje, pa tveganja, ki jih prinaša podjetju, in ukrepi za uspešno delovanje. Pomembno je zagotavljanje zadostnih virov sredstev (finančnih, materialnih, energije ipd.) za delovanje in obvladovanje težav, izračunavanje in ocenjevanje izbir (npr. s t. i. drevesnimi strukturami), pa prihodnjih donosov (npr. z modelom neto sedanje vrednosti), ocenjevanje borznih in tržnih dogajanj. Nekaj pozornosti je namenjene tudi zaposlenim - pridobivanje, odpuščanje, zakonske obveznosti - ki pa so predvsem sredstva za delovanje podjetja. Interesni pristop se ob spreminjanju osredinja na udeležence, zlasti na sodelavce - na njihove interese, na spodbujanje in obvladovanje, usmerjanje in urejanje nasprotij. Pozornost je usmerjena k ravnanju ljudi pred spreminjanjem, med njim in po njem. Velja spoznanje, da ljudje vselej skušajo ravnati kar najbolj v skladu s svojimi interesi. Obvladovanje ljudi se zato osredinja na njihove interese - tako na tiste, ki izhajajo iz minljivih potreb in jih je lažje obvladovati, kot na one, ki izhajajo iz vrednot, ki so malo spremenljive in jih je mnogo težje obvladovati. V tehnokratskem pristopu spreminjanje zadeva ob težave, če ne upošteva interesov ljudi - v interesnem pristopu pa spreminjanje ne uspeva, kadar ne upošteva predvidevanj, ukrepov in sredstev, ki jih obsega tehnokratski pristop. Zato je v delovanju podjetij in drugih organizacij, še posebej v spreminjanju, uspešna je le sinteza obeh pristopov (Tavčar 2006). V nadaljevanju se osredinimo predvsem na vsebine interesnega pristopa, saj jih upravljavci in managerji mnogokrat ne razumejo in ne uveljavljajo. 3 Spreminjanje - načini Novosti v tržnem gospodarstvu in tekmovanju spodrivajo in zamenjujejo staro, kot se v živem svetu, v življenju, nenehnem razvoju staro umika novemu. Spremembe so nujna sestavina napredka, vendar neizogibno prinašajo tudi tveganja in žrtve. V tržnem dogajanju se vodje uveljavljajo s tveganimi novostmi, tekmeci skušajo povzemati tiste, ki se obnesejo, in z njimi prehiteti vodjo, sledilci in nišerji si v dogajanjih iščejo preživetje. Biti vodja je nevarno, vendar donosno, biti sledilec pa varno, vendar skromnejše. Pobudniki in nosilci spreminjanja niso le proizvajalci; tudi odjemalci s svojimi zahtevami prožijo inoviranje, prilagajanje, odzivanje - iskanje novega, boljšega, tistega, česar še ni. Zametek spreminjanja znotraj podjetja je nova zamisel, ideja - o izdelku, storitvi, tehnologiji, trženju, pristopu. Pot od zamisli do uspešnosti je zahtevna - od preverjanja zamisli, njenega pretvarjanja v temeljne zmožnosti do njene uporabe v snovanju novih proizvodov, ki naj ustrezajo interesom trenutnih in morebitnih odjemalcev, partnerjev v menjalnih procesih. Tudi najboljša zamisel je uspešna šele, ko jo udejanijo v konkurenčni proizvod. Spreminjanje obsega vse vsebine dejavnosti - od zamisli, prek temeljnih zmožnosti, do proizvodov in trženja (Tavčar 2011, str. 241). Podjetju, ki zaostaja za konkurenco, mnogokrat priporočajo večjo inovativnost, ustvarjalnost in ju zahtevajo od njega zgodi pa se le malo, od besed do dejanj je dolga pot. Kakšno podjetje celo stavi na pridobitev t. i. strateškega partnerja, ki naj bi prinesel finančna sredstva, privlačne proizvode, trge. Malokdaj se vprašajo, zakaj naj bi t. i. strateški partner vlagal v podjetje, ki ga je slabo poslovanje pripeljalo na rob. Ustvarjalnosti, snovanja in udejanjanja novega ne prinašajo samo lepe besede, temveč večja zavzetost, podjetnost in seveda znanje. Spreminja se tudi okolje organizacije - politično in gospodarsko, tehnološko in tržno, finančno in materialno, naravno - vse se spreminja. Spreminjanje je lahko hitro ali počasno, zvezno ali v skokih. Nekateri trdijo, da so spremembe v naši civilizaciji vse hitrejše (Ansoff, 1984: 10-28), vendar velja to bržčas le za nekatera področja -npr. tehnologijo, informatiko - si pa v razvoju običajno sledijo obdobja hitrega in počasnejšega spreminjanja. Za podjetje ali drugo organizacijo je spreminjanje lahko koristno ali škodljivo; podjetje ali organizacija ima lahko pobudo v manj dinamičnem okolju, lahko pa se le odziva na pobude iz bolj aktivnega okolja. Vplivanje ali odzivanje, sploh spreminjanje, je proces, ki poteka v kompleksnem okolju, v razmerah, ki zaradi omejene zmogljivosti človeškega uma onemogočajo popolnoma racionalno ravnanje in napovedovanje izidov. NARAVNANOST ID O sč o CD CL OVCA TIGER Se čudi Je sestavina spremembam. sprememb. KRAP ŠČUKA Je lahek Povzroča plen. spremembe. Pasivna ORGANIZACIJA Aktivna Slika 1: Razmerje med organizacijo in okoljem - prispodoba (Tavčar 2002 str. 340) Toliko kot civilizacija je stara delitev organizacij na tiste, ki uspešno povzročajo spremembe, na tiste, ki se na spremembe v okolju učinkovito odzivajo, in na tiste, ki se nenehno čudijo, kaj se jim je namerilo. Na ugodne ali neugodne vplive se organizacija lahko odziva ali pa jih povzroča. Malo za šalo in malo zares primerjajo organizacije z živalmi: organizacija lahko proaktivno vpliva na okolja ali se reaktivno odziva na vplive. Organizacija ali prehiteva dogajanja v okolju ali zaostaja za njimi - lahko je aktivna v pasivnem ali pasivna v aktivnem okolju. Večja hitrost in večje zavzemanje lahko prinašata večjo uspešnost, lahko pa tudi tveganje in neuspehe. Koncepte spreminjanja je mogoče razporediti v matriko glede na značilnosti vplivov okolja in delovanje organizacije. KONCEPTI SPREMINJANJA T3 O T3 a Odzivanje partnerjem Zamujene priložnosti Sodelovanje s partnerji Priprave na skrite vplive Nedejavnost Spreminjanje vplivov v ugodne Obramba pred tekmeci Vdaja tekmecem Merjenje moči s tekmeci Odzivanje DELOVANJE Vplivanje Slika 2: Koncepti vplivanja in delovanje (Tavčar 2002 str. 341) Pri načrtovanju in izvajanju spreminjanja je temeljna odločitev za postopno (inkrementalno) spreminjanje v majhnih korakih ali prelomno v velikih skokih. Zagovorniki tradicionalnega načrtovanja sodijo, da je mogoče velike in vseobsežne spremembe v sorazmerno kratkem času izvesti le v velikih skokih; zagovorniki postopnosti pa sodijo, da je že zaradi kompleksnosti okoliščin strateško spreminjanje zvezen in trajen proces, ki naj poteka v majhnih korakih. Revolucijsko spreminjanje je običajno povezano s kratkoročno, postopno pa z dolgoročno naravnanostjo (Tavčar 2006, str. 193). 4 Spreminjanje, sodelavci in interesi Brez spreminjanja ni dolgoročne uspešnosti organizacije, uspešnega spreminjanja pa brez zavzetih sodelavcev. Ti vstopajo v organizacijo in delujejo v njej zaradi svojih interesov. Spremembe podpirajo, če se skladajo z njihovimi interesi, in se jim izmikajo ali celo upirajo, če ni tako. Management, ki sodi, da so kakšne spremembe koristne, naj skladne interese podpira, neskladnim se izogiba - ali jih skrbno obravnava in zavzeto spremlja. Razlikovati kaže med interesi, ki izvirajo iz potreb, in interesi, ki izvirajo iz vrednot sodelavcev. Interesom, ki izvirajo iz potreb, je lahko zadostiti z materialnimi in nematerialnimi spodbudami ter tako pridobiti sodelavce za sodelovanje v spreminjanju - ali vsaj za soglasnost z njim. Drugače je z interesi, ki izhajajo iz vrednot - to je iz dobrin, ki sodelavcem največ pomenijo in ki se jim odpovedo težko ali sploh ne. Takšni sodelavci se morda uklonijo prisili, delajo pa le tisto in toliko, kar in kolikor morajo. Tehnokratski manager posega po nagrajevanju in drugih spodbudah, da obvlada odpore, ki nastajajo zato, ker sodelavci sodijo, da spreminjanje škoduje tistim njihovim interesom, ki izvirajo iz potreb. Če naleti na trdovraten odpor, ki najbrž izvira iz vrednot sodelavcev in ga ne zmore obvladati z enostavnimi spodbudami in zavajanjem, terja in na silo uveljavlja pokorščino - saj sodi, da so sodelavci prostovoljno vstopili v organizacijo in se zavezali, da bodo delovali v njen prid. Kdor ravna drugače, krši to zavezo in naj nosi posledice - če ne gre drugače, mora iz organizacije. Kakšen sodelavec se sili ukloni, čeprav nerad - dela pa le toliko in tisto, kar res mora, ter se sodelovanju izmika, kolikor le more. Organizacija, v kateri je takšnih primerov in razmer veliko, ne more dolgoročno uspevati. Uspešen je manager, ki prepoznava in upošteva tako potrebe kot vrednote sodelavcev in drugih vplivnih udeležencev. Organizacija pa ni samopostrežba, kjer vsakdo neomejeno uveljavlja svoj prav in svoje namere. Kdor se zaposli v organizaciji, se zaveže, da bo po najboljših močeh deloval za doseganje njenih ciljev. Med njim in organizacijo naj bo legitimno ravnovesje interesov. Mnogi sodelavci prinašajo v organizacijo tudi osebne interese, ki niso povezani z delovanjem organizacije, na primer športne ali druge ljubiteljske dejavnosti, razna pozitivna in negativna čustvena razmerja itd. Če manager takšne interese prepoznava in če niso škodljivi za organizacijo ter jih upošteva, je to lahko pomembna spodbuda kakšnim sodelavcev za delo v organizaciji. Manager naj pri snovanju in udejanjanju sprememb spodbuja izpolnjevanje interesov sodelavcev, ki podpirajo za organizacijo koristno spreminjanje. Usklajevanje interesov neredko vodi v pogajanja med managerjem in sodelavcem. Ta pogajanja so praviloma bolj uspešna, če gre za interese, ki izhajajo iz potreb sodelavca, in bolj težavna, če gre za njegove vrednote. Najboljša so pogajanja, v katerih vsaka stran vsaj nekaj pridobi - slaba so tista, kjer pridobi ena in izgubi druga stran. Spremembe, ki se ne skladajo dovolj s kratkoročnimi potrebami, sodelavci bolj ali manj voljno sprejemajo, ne nazadnje v pričakovanju, da bo v prihodnje bolje. Spremembam, ki kršijo vrednote - dobrine, ki ljudem največ pomenijo - pa se sodelavci upirajo, se jim ne odpovedo. Med potrebami je mogoče ustvarjati kompromise, v nasprotju vrednot to ne uspeva (Tavčar 1996, str. 287). Pot do uspešnega spreminjanja zato zahteva odkrivanje in sinergično povezovanje interesov partnerjev - tako trenutnih, ki temeljijo na minljivih potrebah, kot trajnih, ki temeljijo na trajnih, prikritih vrednotah - in vznikajočih zamisli posameznikov in skupin. 5 Spreminjanje, tveganje in zaupanje Naloga managementa je spodbujati ustvarjanje novega in omejevati tveganje - vendar kdor ne tvega, ne uspeva. Spreminjanje, ki naj prinaša novosti in uspešnost, neizogibno sega v prihodnost, ki je neznana - kakovost predvidevanja omejuje kompleksnost okoliščin, vplivov, prihodnjih dogajanj. V kompleksnem okolju je vsako spreminjanje zahtevno in tvegano - ter porablja zmožnosti organizacije. Spreminjanje obremenjuje zmožnosti organizacije: zahteva večjo porabo finančnih sredstev, vpliva na likvidnost, morda na kreditno sposobnost, tudi na tržno vrednost podjetja. Še pomembnejše so obremenitve sodelavcev, ki nosijo občutek tveganja, se skušajo uveljavljati v spremenjenih okoliščinah, premagovati začetne težave po spremembah. Obremenitve zaradi spreminjanja naj ne presežejo odpornosti organizacije t. i. robustnosti, ki je kombinacija prožnosti, gibkosti organizacije ob spreminjanju in trdnosti organizacije, da se ne poruši zaradi obremenitev, ki jih prinaša vsako spreminjanje. Pojmovanje robustnosti je drugačno ob zamisli organizacije kot instrumenta za doseganje ciljev ali interesne skupnosti vplivnih udeležencev Z vidika podjetja kot instrumenta za doseganje ciljev obsega robustnost predvsem materialno trdnost organizacije. Finančni del robustnosti obsega primerne rezerve sredstev, kreditnega potenciala ipd., materialni del pa rezervne proizvodne zmogljivosti, zaloge kritičnih materialov, rezervne vire energije - in ne nazadnje rezervne vire delovne sile. Zato se managerji zavzemajo za kakovostno sestavo finančnih sredstev (struktura obveznosti do virov) ter nasploh za dovolj obsežno in trdno premoženje organizacije. Takšna strategija pripravljenosti na spremembe na videz povečuje varnost, lahko pa vodi v pretirano previdnost, v kopičenje sredstev, ki bi jih bilo bolje vlagati v razvoj, v nove zamisli. Robustnost organizacije sicer raste z akumuliranimi zmožnostmi, vendar tudi pada, če organizacija nekoristno porablja te zmožnosti, denimo za ohranjanje tekoče na račun prihodnje uspešnosti z nekoristnim porabljanjem sredstev. Z vidika podjetja kot skupnosti interesov je robustnost predvsem pripravljenost sodelavcev na psihične in fizične obremenitve, ki jih prinaša spreminjanje, prizadevanje managementa za kakovostne sodelavce, zlasti na pomembnih področjih, za kar se da dobro ime in ugled podjetja v javnosti, posebej v poslovnih krogih, ter za dobro vzdušje, močno in koristno notranjo kulturo organizacije (Tavčar, 319-320). Takšna naravnanost je praviloma boljša kot defenzivno kopičenje sredstev in pretirana previdnost. Napačno ravnanje z materialnimi in nematerialnimi zmožnostmi in sredstvi očitno ogroža učinkovito in uspešno delovanje organizacije. Manj očitno je spoznanje, da je škodljivo in lahko celo usodno tudi nerazumno, pretirano izrabljanje teh zmožnosti. Prispodoba o loku, ki poči, če ga preveč napenjamo, velja v polni meri tudi za management organizacij. Ni dovolj, da je organizacija trdna in močna - biti mora tudi dovolj gibka in prožna, da sprejema in zdrži pritiske in težnje iz zunanjega in notranjega okolja. Pojem robustnosti organizacije nekateri dopolnjujejo še s pojmom zdržljivosti (angl. tenacity), ki splošnemu pojmu robustnosti dodaja še časovno razsežnost - robustnost je lahko kratkoročna, lahko pa tudi trajna. Spreminjanje neizogibno spremlja racionalno, objektivno tveganje. Je racionalno, v organizaciji brez tveganja ni uspešnosti, ustvarjanje novega - znanj, temeljnih zmožnosti, proizvodov - je tveganje. Malo uspešen je manager, ki se loteva le tistega, kar je vnaprej mogoče do konca preračunati, predvideti - in nič boljši ni tisti, ki brez premisleka in analiziranja sprejema tvegane odločitve. Več znanja in izkušenj prinaša več pripravljenosti za tveganje, vendar lahko pripravljenost tudi zmanjšuje. Objektivno tveganje je pogoj za uspešnost in razvoj organizacije - zato naj bi bili tvegani načrti sprejemljivi in zaželeni. V kompleksnem okolju izidov pobud, spreminjanja, tveganja ni mogoče zanesljivo predvidevati. Karel Popper (1902-94), ki za mnoge velja kot največji filozof dvajsetega stoletja, pravi, da v kompleksnosti sveta in dogajanj za nobeno zamisel ni mogoče zanesljivo ugotoviti, da je koristna. Vendar pa raste verjetnost, da je nova zamisel dobra, če jo kritično presoja in dopolnjuje skupina na osnovi svojih znanj, izkušenj in dvomov. Zamisel, ki je skupina po temeljitem tehtanju ne zavrže, je bolj verjetno prava kot kakšna druga (Popper 1934). Najkoristnejše so skupine strokovnjakov, ki si delijo podobne vrednote, si zaupajo med seboj in so zavzeti za uspešnost organizacije. Ker je vrednote ljudi težko prepoznavati, se bolje obnesejo skupine, ki nastanejo bolj ali manj spontano, ki so neformalne in jih družijo podobni interesi. Takšnim skupnostim izkustva (angl. communities of practice) namenja sodobna strokovna literatura o managementu veliko pozornosti (npr. McDermott, 1999; Tavčar, 2011). Sicer pa v vrhnnjem managementu marsikje cenijo vlogo oporečnika (angl. devil's advocate), ki skuša na vse načine spodbijati nove zamisli, saj se je bolje vnaprej odpovedati velikemu tveganju ali škodi kot slediti na pogled privlačni zamisli. Tveganje je tudi subjektivno, odvisno od občutkov posameznika, ti pa na eni strani od zaznane spremenljivosti in kompleksnosti okolja, na drugi pa od osebne naravnanosti posameznika do tveganja. Če je tveganje zmerno, ga posameznik občuti kot izziv in spodbudo, če je prekomerno, ga občuti kot ogroženost, ki navaja na obrambno delovanje. Subjektivnega tveganja je manj, če organizacija - oz. njeni vplivni udeleženci - dopuščajo dobronamerno in strokovno pretehtano tveganje ter oproščajo morebitne izgube, ki jih prinaša, jih sprejemajo kot naložbe v znanje, zmožnosti in uspešnost. Če pa organizacija trdno uveljavlja odgovornost za sicer napačne, vendar utemeljene in dobronamerne odločitve, pravilnih pa ne nagrajuje, se sodelavci spremembam in tveganju izogibajo. Takšna organizacija postaja toga, počasna, neuspešna. Tveganje je tesno povezano z zaupanjem - kdor zaupa, pričakuje uresničitev obljubljenih dejanj in dosežkov, ki pa ne temelji na vnaprejšnjih dokazih. Zato je zaupanje krhko - težko ga je pridobiti, lahko zapraviti. Nastaja ob izkušnjah v zaporednih transakcijah v menjalnih razmerjih - vsakdo si ga mora pridobiti sam. Temelj zaupanja je predvidevanje, da bo drugi ravnal na obojestransko sprejemljiv način (Sako, 1992, Shapiro, 1992, v Newell, 2002, str. 57). Na to ga lahko navajajo različni razlogi - tako: • pogodba ali sporazum, ki veže udeležence v razmerju (svarilo); • zaupanje v zmožnosti udeležencev (znanje); • zaupanje v dobronamernost udeležencev (identificiranje). McAllister (2000 v Huotari 2004) navaja: 1. spoznavno zaupanje, ki je povezano z znanji, sposobnostjo, odgovornostjo, neoporečnostjo, verodostojnostjo, zanesljivostjo, in 2. čustveno zaupanje - povezano s skrbnostjo, zavzetostjo, altruizmom, pripadnostjo, obojestranskim spotovanjem. Kdor ne tvega, ne uspeva - naloga managementa je spodbujati ustvarjanje novega in omejevati tveganje. Spreminjanje, ki naj prinaša novosti in uspešnost, neizogbno sega v prihodnost, ki je neznana - kakovost predvidevanja omejuje kompleksnost okoliščin, vplivov, prihodnjih dogajanj. Zaupanje je mogoče razvrstiti tudi na 1. preračunljivo - tehtanje cene in koristi kakšnih dejanj, človek velja kot racionalen dejavnik; in na 2. nepreračunljivo, ki temelji na vrednotah in normah (Lane, 1998; Nooteboom, 2002 v Huotari 2004). 6 Tveganje in zaupanje pa sta pomembni sestavini in značilnosti kulture organizacije. 6.1 Potrebe in vrednote udeležencev ter kultura organizacije Udeleženci, tako notranji kot zunanji, ki so za organizacijo pomembni, imajo vsak svoje interese. Od uresničevanja interesov, ki temeljijo na potrebah, je odvisno trenutno razpoloženje udeležencev; v organizaciji se kaže kot vzdušje (klima) - od uresničevanja interesov, ki temeljijo na trajnih vrednotah, pa trajna naravnanost in ravnanje udeležencev, ki se kaže kot kultura organizacije. Uspešno spreminjanje je tesno povezano z vrednotami, ki prevladujejo v organizaciji. Vrednote usvajamo največ takrat, ko smo najbolj dojemljivi, v otroštvu in doraščanju; mnoge vrednote prehajajo kot izročilo iz roda v rod. Posamezniki imamo na vso moč različne vrednote - tiste, ki zadevajo zaželene cilje, in druge, ki zadevajo doseganje teh ciljev. Ljudje, ki živijo in delujejo skupaj, imajo praviloma nekaj skupnih vrednot, o katerih redko govorijo, jih pa sčasoma prepoznavajo eden pri drugem. Tako nastaja izmed vseh vrednot ožji izbor, ki usmerja ravnanje in delovanje ljudi v skupnosti -kulturo organizacije ali okolja. Kultura dežele, družbe, organizacije, avtonomnega dela organizacije se kaže v značilnih oblikah delovanja ljudi, ki so jim skupne kakšne vrednote. To niso vse vrednote vseh ljudi v kakšnem okolju, ampak tisti nabor vrednot, ki ga v skupnem delovanju in spoznavanju usvoji vplivna večina ljudi v tem okolju - skratka, nekakšen »najmanjši skupni imenovalec vrednot«. Kultura je nadvse pomemben dejavnik pri snovanju in udejanjanju spreminjanja v organizacijah - ter s tem snovanja in udejanjanja politike in strategij organizacije. Tehnokratski manager se za dobro razpoloženje v organizaciji zavzema oportunistično in kratkoročno -tudi z demagogijo in zavajanjem. Sodelavci so pač najeta delovna sila in primerno je vse, kar jih spodbuja k delu - in nič zato, če bodo kdaj pozneje razočarani. Manager, ki obravnava organizacijo kot skupnost interesov, ravna drugače. Seveda je pomembno dobro razpoloženje v organizaciji, saj spodbuja zavzetost in delavnost. Nadvse pomembna pa je močna kultura organizacije, ki se v zadostni meri sklada z vrednotami večine udeležencev - s tistimi vrednotami, ki jim največ pomenijo. Spreminjanje, ki je lahko pogoj za uspešnost organizacije, uspeva le, če vanj verjame večina udeležencev, zlasti sodelavcev. Ljudje se dobro počutimo in radi delamo predvsem v okolju, kjer naše vrednote štejejo. Zato je bolj uspešna organizacija, ki deluje v smeri in na način, ki se sklada z njeno kulturo - s »skupnim imenovalcem« vrednot, ki so lastne večini pomembnih sodelavcev in drugih vplivnih udeležencev. Zato bolj uspevajo spremembe, ki jih podpira kultura organizacije in okolij, kjer deluje - manj tiste, ki so kulturi tuje, in najmanj takšne, ki se s kulturo ne skladajo, pa čeprav se za takšne spremembe nemara zavzemajo deležniki, upravljavci, management ... V tehnokratskem okolju, v organizaciji, ki je le instrument za doseganje ciljev lastnikov, sodijo, da kultura organizacije ne sme vplivati na izbiranje strategij delovanja in ciljev organizacije. Velja naj volja tistih -praviloma zunanjih in premočnih udeležencev, ki se jim drugi vsaj aktivno ne morejo upirati. V tej tehnokratski miselnosti so sodelavci (tudi strokovnjaki, managerji itd.) najemna delovna sila, ki se mora pokoriti volji tistih, ki imajo moč v rokah -lastniki, krovna organizacija, država, politika itd. Med lastniki oz. upravljavci, pa med upravljavci in vrhnjimi managerji, sploh med nadrejenimi in podrejenimi, ni zaupanja - obvladovanje organizacije temelji na podmeni, da podrejenim ne kaže verjeti, saj bodo izrabili vsako priložnost za ravnanje sebi v prid in organizaciji v škodo. To je tradicionalni koncept »principalov in agentov« (Ross e.a. 1973 v Tavčar 2002 str. 455), ki velja marsikje v kapitalizmu, v organizacijah, ki so samo orodje za doseganje ciljev lastnikov. Tudi takšna organizacija ima svojo - negativno - kulturo, skupne vrednote so nezaupanje, prisila, najbrž tudi klientelizem, celo sovražnost. Takšna naravnanost je morda kratkoročno uspešna v družbenih okoljih, kjer veljajo velike razlike moči (Hofstede 1988 itd). To za večino evropskih okolij ne velja, tudi za našo deželo ne. V takšni miselnosti velja, naj se managerji pri snovanju in udejanjanju strategij (in s tem spreminjanja) ne ravnajo po kulturi organizacije in okolja. Če kultura ni naklonjena kakšni strategiji, je manager predvsem dolžan izvesti strategijo, če ne gre zlepa, pa zgrda. V strokovni literaturi o managementu, zlasti ameriški, je veliko nasvetov, modelov in strategij, kako naj managerji spremenijo kulturo organizacije - torej nasilno ali z zvijačo spremenijo vrednote, ki so jih usvojili pomembni udeleženci organizacije (Hammer 1996). Raziskav o uspešnosti teh napotkov je malo - če odštejemo spreminjanje funkcijske v procesno urejenost podjetij, ki so ga množično in marsikje na silo izvajali zlasti v ZDA in devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Od spreminjanja so si obetali dramatično povečanje učinkovitosti delovanja podjetij - povzročili pa propad več deset tisočih podjetij in osebne tragedije neštetih ljudi. SNOVANJE VZPOREDNE KULTURE S KULTURO SKLADNO NAČRTOVANJE IZMIKANJE KULTURI IZRABLJANJE KULTURE ZANEMARJANJE KULTURE Kratkoročn SPODBUJANJE KULTURE a strategija Dolgoročna strategija NAČRTNO NAČRTNO RAZVIJANJE SPREMINJANJE KULTURE_KULTURE l Skladnost kulture in politike f Slika 3: Moč in skladnost kulture s strategijo in izbiranje strategije (Tavčar, 2009:51) V organizacijah kot skupnostih interesov prevladuje pristop, ki pri izbiranju in udejanjanju ciljev ter strategij upošteva kulturo organizacije in njenega okolja. Pregledno ga prikazuje model, ki obsega za cilje in strategije managementa ugodno ali neugodno, močno ali šibko kulturo ter upošteva časovno okvirnost ciljev in strategij - kratkoročno, dolgoročno. Model navaja, da se kratkoročno kaže izogibati močni in neugodni kulturi - iskati druge poti in možnosti - ter na vso moč izrabljati močno in ugodno kulturo; šibko in neugodno kulturo kaže zanemariti, šibko in ugodno pa podpirati in spodbujati s kratkoročnimi ukrepi. Drugačen je pristop, če je časovni okvir širši, bolj dolgoročen. Močno in ugodno kulturo kaže uporabiti kot izhodišče za snovanje ciljev in strategij - močno in neugodno pa postopno, načrtno nadomeščati z ugodnejšo - večinoma s snovanjem skupin, kadrovskih jeder, ki prinašajo drugačno miselnost in vrednote. Šibko in ugodno kulturo kaže načrtno razvijati, šibko in neugodno pa postopno spreminjati s spodbujanjem drugačne naravnanosti, s kadrovanjem in napredovanjem sodelavcev. (Podrobnejši opis izvirnega modela je v Tavčar, 2000: 51.) Življenje ponuja veliko zgledov, ki potrjujejo usmeritve v modelu. Nazorna je primerjava s športnim jadralcem na morju - križarjenje proti močnemu vetru je tvegano in naporno, izrabljanje ugodnega vetra vodi do zmage, sicer pa si izkušen jadralec za plovbo izbira čas, ko je veter ugoden. Iz modela in ugotovitev o umnem managementu in kulturi organizacije ter njenega okolja sledi, da je naporno in tvegano delovanje, ki je v nasprotju s prevladujočimi vrednotami udeležencev. Nič koliko je primerov, ki pričajo, da takšno ravnanje ogroža uspešnost in celo obstanek organizacije - ter seveda managerjev. Podobno so naravnana tudi splošno znana sodila za izbiranje managerjev, ki naj obvladajo strokovno plat delovanja organizacije, so se že izkazali kot dobri vodje ljudi ter s poštenim in verodostojnim ravnanjem izpričujejo spoštovanje vrednot, ki veljajo v organizaciji in družbenem okolju. Ni dovolj, da je organizacija trdna in močna - biti mora tudi dovolj gibka in prožna, da sprejema in zdrži pritiske in težnje iz zunanjega in notranjega okolja. To je pojem robustnosti organizacije, ki ga nekateri dopolnjujejo še s pojmom zdržljivosti (angl. tenacity), ki splošnemu pojmu robustnosti dodaja še časovno razsežnost. 7 Sklep Življenje, živi svet, je nenehno spreminjanje v vedno nove oblike. V tekmovanju, boju za življenjski prostor novo spodriva staro. Tako je v naravi, tako je v družbi, tako je v svetu organizacij - v tržnem dogajanju, v menjalnih procesih, kjer preživi le tisti, ki partnerjem v menjalnih razmerjih daje več in boljše. Koncepta »ustvarjalnega rušenja« ne kaže razumeti dobesedno. Novo, boljše, bolj uporabno, seveda prej ali slej spodrine staro, slabše in manj uporabno. To je temeljna značilnost vsake uspešne družbe in civilizacije. Z umnim usmerjanjem in obvladovanjem pa je prehod s starega na novo mogoče opraviti brez nepotrebnega tveganja in škode, tako materialne kot zlasti človeške. Temeljna naravnanost organizacije, ki je v tehnokratski miselnosti le instrument za doseganje ciljev lastnikov, v humanistični miselnosti pa interesna skupnost vplivnih notranjih in zunanjih udeležencev, občutno vpliva na odnos lastnikov oz. razpolagavcev in managerjev do spreminjanja ter z njim povezanih dejavnikov in vsebin - spreminjanja in tveganja, zaupanja in uspešnosti. Sodobna veda o managementu obsega širok nabor pristopov, orodij in strategij za učinkovito in uspešno prehajanje s starega na novo, od včerajšnjega na današnje. Literatura in viri: Ansoff, I. (19S4). Implanting Strategic management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Hammer, M. (1996). Beyond Reengineering, New York: Harper. Popper, K. (1934). Karl Popper, dosegljivo na http:// en.wikipedia.org/wiki/Karl_Popper. Light, P. C. (2005). The Four Pillars of High Performance: How Robust Organizations Achieve Extraordinary Results. New York: McGraw-Hill. Schumpeter, J. A. (1942, 1975 itd.). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper. Tavčar, M. I. (1996). Razsežnosti managementa. Koper: Visoka šola za management. Tavčar, M. I. (1996). Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram. Tavčar, M. I. (2002). Strateški management. Koper: Visoka šola za management. Tavčar, M. I. (2006). Management in organizacija -sinteza konceptov organizacije. Koper: Fakulteta za management. Tavčar, M. I. (2009). Management in organizacija - sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Tavčar, M. I. (2011). Strateški management znanjskih organizacij. Celje: MFDPŠ. Visser, B. (2004). Complexity, Robustness, and Performance -Trade-offs in Organizational Design. Najdeno na http:// people.few.eur.nl/bviser/articles/robustnessweb. pdf. Izr. prof. dr. Mitja Tavčar, u.d.i.e., je štiri desetletja deloval kot manager na področju mednarodnega trženja v veliki industrijski organizaciji, obenem in zatem pa več kot dve desetletji kot profesor managementa večinoma na podiplomskih študijskih programih slovenskih univerz. Objavil je več deset znanstvenih in strokovnih monografij, visokošolskih učbenikov ter številne znanstvene in strokovne članke. Razvoj konkurenčnih prednosti in inovativnih strategij Viktor Vauhnik Reco d.o.o. reco-rc@gmail.com - Povzetek - S prispevkom želim predstaviti kratek in poenostavljen model za razvoj tekmovalnih prednosti v podjetju kot enega od najpomembnejših delov procesa strateškega načrtovanja. Model vsebuje vrsto korakov, vse od zavedanja o tržni poziciji podjetja, priprave in izbiranja najboljših novih in izvirnih idej za doseganje tekmovalnih prednosti, osredotočenja na največje ovire v okolju in organizaciji, do predvidevanja posledic sprememb, ki bodo osnove prihodnjim strategijam. Na vsaki stopnji v modelu razvoja tekmovalnih prednosti sta izredno pomembna dejavnika zavzetost in motiviranost zaposlenih ter njihova vključenost v pripravo in izbiro novih idej. Izvirnost, posebnost in inovativnost v tekmovalnih prednostih podjetja imajo neposreden in odločujoč vpliv na celoten strateški razvoj. Pripravljenost na spremembe, razširjenost strateškega razmišljanja in sposobnosti uresničevanja tekmovalnih prednosti na različnih organizacijskih nivojih so najmočnejši temelji za trajnostni uspeh podjetja. Ključne besede: tržna pozicija, izvirnost, inovativnost, tekmovalne prednosti, ovire, strategije 1 Iskanje poti za zmagovito rast V prispevku predstavljam kratek povzetek svmojega delovanja na področju, ki se dotika strateškega razvoja podjetij. Z vsebinami teh procesov sem se vrsto let srečaval tako na vodilnih mestihpoložajih v večji trgovski družbi, kot tudi pri nekaterih mojih svetovalnih nalogah podjetjem v zadnjem času. Imel sem veliko srečo, da sem se razmeroma v razmeroma zelo poznih letih udeležil izredno zanimivega izobraževanja v Londonu, ki ga je organizirala Poslovna šola Univerze iz Chicaga, in sicer na temo izvajanja podjetniških strategij. Ne samo odlična predavatelja dr. Luis Garicano in dr. Marc Knez, temveč tudi srečanje na delavnicah s predstavniki podjetij z različnih koncev sveta, s posebnim poudarkom na razvijanju izvirnih tekmovalnih prednosti podjetij, so bili razlogi, da sem tej temi posvetil veliko pozornosti, izkušenj in pridobljenega znanja. V letih med 1995 in 2005, ko sem v pripravah in izvedbah strateških načrtov podjetja tudi aktivno sodeloval, smo se v skupinah s sodelavci v podjetju ubadali z vprašanji, kako poiskati zmagovite vzorce rasti in konkurenčnosti na trgu. Pri teh vprašanjih so bile najpogostejše dileme v osnovnih različicah pristopa k razvoju: ali se še naprej osredotočiti in izpopolnjevati v osnovni dejavnosti z možnostjo širjenja ciljnih trgov ali pa usmeriti svoj razvoj v diverzifikacijo in dodajanje novih dejavnosti. Pri prvi izbiri je poudarek na razvoju novih ali izpopolnjenih procesov, novih izdelkov, novih blagovnih znamk in širjenju na nove trge, pri drugi pa predvsem na izkoriščanju pridobljenih sredstev podjetja za dopolnjevanje in razvoj novih dejavnosti na trenutnih ali novih trgih. Oba vzorca razvoja nuditaponujata vrsto priložnosti za razvoj konkurenčnih prednosti. V procesih hitre internacionalizacije in globalizacije so mnoga velika podjetja na lokalnih trgih s svojimi tehnološkimi in organizacijskimi sposobnostmi razvijala svojo konkurenčnost predvsem s širjenjem in dopolnjevanjem s propulzivnimi dejavnostmi, s katerimi so ob velikem povpraševanju premagovala lokalne konkurente. Zanimive dileme in spoznanja o tem je razkril v svoji knjigi o novih smereh pozicioniranja na trgu razkril Trout (1997, str. 45), ki po mnogih letih svetovanja številnim velikim korporacijam priznava, da jesta opustitev razvoja osnovnih dejavnostih podjetij ter razpršenost znanja in pozornosti do potrošnikov povzročili nazadovanje in prepustitev vodstva na trgu novim konkurentom. 2 Izzivi in ovire v procesih strateškega upravljanja podjetij V iskanju dolgoročnih poslovnih rešitev in pripravi scenarijev o razvoju, se nahajajo podjetja na različnih stopnjah strateškega razvoja in razreševanja strateških dilem. V celotnem spletu strateškega načrtovanja, ki ga lahko razdelimo na vsaj osem vsebinskih korakov, vse od motivov in prepričanj za spremembe, do strateške analize rezultatov strateškega razvoja, obvladujejo podjetja posamezne stopnje razvoja z različno mero znanja in odgovornosti. Mnoga podjetja pripravijo zelo podrobne načrte za spremembe, opredelijo vodilne strategije za rast ter pripravijo ukrepe in projekte za pripravo strategij in izvajanje sprememb. Pri tem pa premalo natančno proučijo potrebne razloge za spremembe, svoj tržni položaj ter nevarnosti in ovire za nadaljnjo rast. Med zaposlenimi navadno ne uspejo vzpostaviti dovolj široke prepričanosti in potrebne zavzetosti za spreminjanje v prihodnje. Možen splet celotnega strateškega načrtovanja lahko razdelimo na tri bistvene zaporedne sklope: na pripravo, načrtovanje in odločanje o spremembah ter na izvajanje sprememb. V prispevku, v katerem želim izpostaviti predvsem enostaven in uporaben model za razvijanje tekmovalnih prednosti (RTP), se zato dotikam le začetnega sklopa načrtovanja. V tem delu procesa so pomembni predvsem: • utrjevanje prepričanja o potrebnih spremembah, • priprava strateške analize podjetja in • organizacija procesa zbiranja novih idej za razvoj tekmovalnih prednosti podjetja. Uspeh celotnega upravljanja sprememb je v marsičem odvisen prav od dobro načrtovanega in opravljenega začetnega, pripravljalnega dela procesa. Zavedanje in odgovoren pristop do vseh treh pripravljalnih faz v razvoju sta možna le v podjetjih, ki zavestno utrjujejo strateško razmišljanje med najširšim krogom zaposlenih. S strateškim razmišljanjem zaposlenih vzpostavljajo močnejšo motivacijo, energijo in pripravljenost na spremembe (Bulc, 2006), zagotavljajo večjo prepričanost v vizijo, cilje in izvajanje sprememb, pripravljenost in sposobnost na odkrito strateško analizo in zavedanje o neprestanem novem iskanju izvirnih, tekmovalnih prednosti v podjetju. Slika 1: Splet strateškega načrtovanja razvoja Če podjetja oprejo svoj razvoj in upravljanje sprememb na izvirne, prepričljive in zmagovite dejavnike sprememb, potem bodo vsi drugi koraki v strateškem spletu veliko lažji in bolj logični. Lažje bodo odločitve, izbira strategij, priprava scenarijev in izvedbenih projektov. Žal se podjetja pri strateškem načrtovanju vse prevečkrat ukvarjajo z dolgoročnim načrtovanjem, pripravo scenarijev in investicijskim načrtovanjem za zagotovitev rasti, in niso prepričana ali dovolj uzaveščena, da sta izvirnost in zmagovitost na tržnem segmentu ali niši najbolj pomembna za uresničitev razvoja. 3 Razvijanje tekmovalnih prednosti kot ustvarjalna inovacija v podjetju Razvijanje učinkovitih tekmovalnih prednosti v podjetju lahko zagotovo uvrščamo med ustvarjalne inovacije, ki temeljijo na inovativnosti (uporaba novih tehnologij, razvijanje novih izdelkov, upoštevanje novih vrednot in pričakovanj kupcev), osredotočanju (predanost in sledenje razvoju v dejavnosti) in intuitivnosti (vrhunsko znanje in sposobnost predvidevanja razvoja). Iskanje in izbiranje najboljših novih, izvirnih in inovativnih idej za doseganje tekmovalnih prednosti podjetja moramo razviti v celovit sistem, ki ga opremo na strateško analizo podjetja v okolju. Z metodami raziskav celotnih, relevantnih in potencialno dosegljivih novih ciljnih trgov moramo spoznati položaj podjetja in konkurence, realno oceniti največje ovire in nevarnosti ter predvideti nove priložnosti. Za sam proces razvijanja konkurenčnih prednosti je značilna velika prepletenost z mnogimi osnovnimi, predvsem razvojnimi, trženjskimi, proizvodnimi in kadrovski procesi v podjetju. Do prepletanja procesov lahko prihaja na najvišji stopnji, na kateri ustvarjamo nove prednosti na nivoju podjetja ali krovne organizacije. Tekmovalne prednosti pa lahko ustvarjamo tudi v posamičnih procesih ali projektih, v katerih sta prepletenost procesov in zainteresiranost zaposlenih še bolj neposredna. Vse izbrane nove ideje in ustvarjene nove prednosti na različnih ravneh v organizaciji sestavljajo skupen mozaik za povečanje tekmovalnih prednosti v podjetju. V splošnem modelu razvijanja tekmovalnih prednosti (RTP) moramo upoštevati nekaj osnovnih faz v procesu, skozi katere začetnim idejam presojamo zrelost in sposobnost, da jih na koncu uresničimo skozi nove strategije. 3.1 Ocenjevanje pripravljenih scenarijev za dolgoročni razvoj podjetja Ocenjevanje že pripravljenih scenarijev za možen dolgoročni razvoj podjetja predstavlja preverjanje še nerealiziranih idej, ki jih je podjetje izbralo na različnih s topnj ah priprave strateškega načrta. V d inamičnem okolju moramo neprestano ocenjevati aktualnost, izvirnost in dosegljivost že načrtovanih in izbranih idej. Zaradi dinamičnega okolja in spreminjanja sposobnosti različnih deležnikov morata biti zavedanje vodstva o neprestanem preverjanju ali dopolnjevanju že postavljenih scenarijev in pripravljenost na nove spremembe izredno visoki. 3.2 Postavitev sistema za spodbujanje, iskanje in selekcioniranje velikih, ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ izvirnih, inovativnih in uresničljivih idej Sistemi za pridobivanje novih idej, ki lahko izboljšajo ali inovirajo različne procese v podjetju, so lahko učinkoviti le, če podjetja spodbujajo njihovo neprestano delovanje ter so odprti za vključevanje čim večjega števila zaposlenih z različnimi znanji in odgovornostmi za posamezne procese. Možne so različne oblike formalnih ali neformalnih oblik delovanja na različnih organizacijskih nivojih, ki vplivajo na povečanje njihove samozavesti, zadovoljstva in zavedanja o pomembnosti posameznika v organizaciji. 3.3 Izbiranje in transakcija najboljših idej v izvirne in razpoznavne tekmovalne prednosti podjetja Med tekmovalne prednosti podjetja lahko sodijo le tiste, ki zagotavljajo podjetju nenehno rast, ustvarjanje dobička in uravnotežen trajnostni razvoj. Pomembno je, da je podjetje vsaj korak pred konkurenco in da konkurenčne prednosti podjetja, ki predstavljajo bodisi inovativno in okoljsko sprejemljivo novo tehnologijo, nove proizvode in nove tržne poti za zadovoljevanje potreb in doseganja novih vrednot kupcev, konkurenca ne more doseči na lahek in hiter način. 3.4 Ocenjevanje razpoložljivih in dosegljivih poslovnih virov za uresničitev novih idej S tem korakom v sistemu RTP presoja podjetje najboljše izbrane ideje skozi analizo različnih sedanjih in realno dosegljivih poslovnih sposobnosti v organizacijski strukturi. K ocenjevanju sodi preverjanje finančnih sposobnosti (kapitalska ustreznost, solventnost, donosnost ipd.), tehnoloških sposobnosti (sodobnost, produktivnost, varnost, odgovornost za trajnostni razvoj ipd.), organizacijskih sposobnosti (standardizacija procesov, dinamičnost procesov, širitev procesov ipd.), voditeljskih sposobnosti (delavnost, znanje, ustvarjalnost, intuitivnost ipd.) in kadrovskih sposobnosti (delovne kompetence, zavzetost, lojalnost, notranja energija in motiviranost). 3.5 Ocenjevanje obvladljivih in dosegljivih tržnih segmentov in tržnih niš Možen uspeh na trgu presojamo z vidika velikosti trenutnih in novih ciljnih trgov ter z vidika možnih tržnih strategij. Med temi moramo ocenjevati in presojati vsaj možnosti uporabe nekaterih izhodiščnih strategij: • osredotočanje na tržne niše in visoko raven storitev, • strategija cenovnega vodstva v izbranih tržnih segmentih z nizkimi stroški in izbrano ponudbo, • strategija doseganja dolgoročnih prednosti na izbranih dodanih vrednostih. 3.6 Osredotočenost na največje ovire in nevarnosti v okolju Ovire in nevarnosti v okolju proučujemo predvsem z ocenjevanjem odzivov podjetja na vedenje in delovanje naslednjih deležnikov: • kupcev, ki jih kriza prav tako sili v varčnost in manjšo porabo ter spremembo njihovih vrednot, ki se odražajo v racionalnosti, hitrosti, enostavnosti in cenovni občutljivosti; pozornost moramo usmeriti v zadovoljevanje potreb v odvisnosti od realnih zmožnosti in ohranjati dolgoročna partnerstva ter ponujanje novih izbir; • dobaviteljev, ki doživljajo v kriznih obdobjih enako usodo izgube trgov in pomanjkanja sredstev za razvoj, zato rešitve vidijo na globalni ravni in novih trgih, a obenem zmanjšujejo obseg storitev in kakovosti; kriza jih sili v trdnejša partnerstva in iskanje skupnih projektov; • konkurentov, ki predstavljajo nenehno nevarnost, zato moramo skrbno proučevati njihovo dinamiko rasti, strategije in izvedbene politike; skrbno moramo proučevati najboljše konkurente v tržnem segmentu ali niši (»World class podjetja«), prevzemati najboljše rešitve in iskati konkurenčna razlikovanja; v kriznih razmerah moramo prepoznati in tudi njihove nenavadne in neposlovne oblike vedenj; • nadomestkov, s katerimi proizvajalci z novimi tehnologijami in proizvodi ali inovativnimi oziroma drugačnimi metodami uporabe vplivajo na strukturo potrošnje standardnih in uveljavljenih izdelkov in storitev; • drugih deležnikov v okolju, ki lahko pomembno vplivajo na pogoje delovanja v okolju, vendar ne smejo zavirati razvojnih iniciativ in postati izgovor, da je njihov vpliv neobvladljiv. 4 Iskanje in izbiranje novih, inovativnih idej za doseganje tekmovalnih prednosti v vzorčnih podjetjih (primera podjetij A in B) Nekatere različice in rešitve pri snovanju tekmovalnih prednosti predstavljam skozi izzive o razvoju v dveh vzorčnih podjetjih, ki jih udeleženci v razgovorih na delavnicah v podjetjih rešujejo s ciljem, da razmišljanje in modele reševanja prenesejo v svoje okolje. Uspešne tekmovalne prednosti podjetja lahko prinašajo lahko novi inovativni izdelki in storitve, sodobni tehnološki procesi ali učinkovita organizacija dela in vodenja. Pomembno je, da je podjetje prepričano, da bo konkurenca potrebovala veliko energije in časa za doseganje boljših rešitev in večje konkurenčnosti. Primer 1: Trgovina za prodajo na debelo (distributer) z več kot 300 zaposlenimi že nekaj časa nazaduje v prodaji, predvsem zaradi močnih trgovskih verig z lastnimi nakupnimi centralami. Podjetje pretežno uvaža izdelke iz EU in distribuira manjšim, neodvisnim trgovcem na drobno ter inštalaterskim podjetjem po Sloveniji, Hrvaški, Srbiji in Bosni, Osnovni program obsega hišne in etažne sisteme za ogrevanje predvsem z uporabo plina, kopalniško in inštalacijsko opremo, izdelke za opremo kuhinj ter nekatere izdelke za opremo doma. Podjetje ima dovolj tehnično usposobljenih zaposlenih in razvite prodajne storitve, a se krog neodvisnih, samostojnih manjših trgovcev vse bolj zmanjšuje. Podjetje je z uporabo modela RTP prevetrilo vrsto novih idej, pregledalo prakso uspešnih podjetij s primerljivimi tehničnimi izdelki ter se odločilo, da se pretežno usmeri na precej spremenjen, inovativen ter okoljsko varen in varčen program. Svoj fokus danes usmerja na ogrevalno opremo z izkoriščanjem sončne in zemeljske energije, opremo za izkoriščanje lesne mase, opremo za preprečevanje toplotnih izgub ter na nekatere kopalniške izdelke iz naravnih in varnih materialov. Iščejo sodelovanje z najbolj inovativnimi proizvajalci ter zagotavljajo celovite prodajne in poprodajne storitve. Zaposleni spremembe sprejemajo z velikimi pričakovanji, potrebna izobraževanja pa kot poseben izziv. Na trgu vidijo velike priložnosti, hitro rastoče tržne niše in tudi možnosti vstopa v največje trgovske verige. Primer 2: Optika - trgovina in servis s štirimi zaposlenimi v manjšem kraju s približno 30.000 prebivalci že dalj časa izgublja svoje najbolj zveste stranke. V zadnjih treh letih se je povečalo število konkurentov ter s tem tudi ponudba izdelkov in storitev. Podjetja si med seboj Slika 2: Analiza položaja na trgu za vzorčni podjetji: A - trgovina na debelo in B - optika Podjetje A: ECO programi za ogrevanje, instal kopalniška Slika 3: Proces razvoja tekmovalnih prednosti (RTP) močno konkurirajo z modnimi blagovnimi znamkami, z dodatnimi programi modnih sončnih in športnih očal ter s pogostimi marketinškimi akcijami, promocijskimi popusti in brezplačnimi dodatnimi storitvami. Razvijajo vrsto meritev očesne dioptrije, očesnega tlaka in očesnega ozadja ter se vključujejo v sistem javnega zdravstva. Širijo lepo urejena prodajna mesta na najbolj prometnih lokacijah. Podjetje je v svoji dejavnosti videlo vse manj perspektiv, za resnejši uspeh in tržno vodstvo na programih očal in zdravstvenih storitev pa premajhen obseg podjetniških sposobnosti. Z modelom iskanja idej in novih tekmovalnih priložnosti RTP je podrobno proučilo tržno okolje in nekatere najboljše prakse v tujini. Za najboljšo je ocenilo idejo o prodaji očal, namenjenih izboljšanju vida in zaščiti športnikov pri njihovem športnem udejstvovanju. Povezalo se je s strokovnjaki iz različnih športnih panog in postopno pristopilo k pripravi programa očal za nekatere športe, pri katerih je dober vid izredno pomemben (kolesarstvo, plavanje, jadranje, skupinski športi). Zavzema se za vodilni položaj v tržni niši ter postopno in stabilno rast dobička. 5 Sklep - konkurenčne prednosti in inovativne strategije rasti Uresničevanje najboljših idej mora podpirati strateško delovanje, v okvir katerega sodijo strateško odločanje, priprava strategij, novi poslovni modeli, uvajanje strateških sprememb in izvedba strateških načrtov ter nadzor. Podjetje si mora postavljati optimistične in inovativne strategije na osnovi zniževanja stroškov, novih dodanih vrednosti ali strategij rasti s prevzemanjem konkurentov in širjenjem trgov. Inovativne strategije, ki vplivajo na spreminjanje struktur v organizaciji, razvijanje sposobnosti in izkoriščanje vodstvenih kompetenc, so najboljše orodje tekmovalnosti, še posebno, če jih izvajamo v pravem času in odločneje od konkurence. Poleg ovir, ki jih postavlja okolje, se mora podjetje odločno upreti tudi neodločnosti in oviram, ki se pojavljajo znotraj same organizacije. Pri posameznikih zaradi strahu pred neuspehom, izgubo statusnega položaja ali strahu pred novimi, neznanimi izzivi, širše v organizaciji pa zaradi kulture, prepričanj in organizacijskih sposobnosti. Podjetje si mora postavljati optimistične strategije in oceniti, kdaj je primeren čas za uvajanje sprememb, saj drugače zmagujejo konkurenti. Kot navaja Bulc (2006, str. 41) pri obravnavi razmerij med evolucijo poslovnih sistemom in voditeljstvom, je treba elementa vodenja, kot sta strateško razmišljanje in oblikovanje razvojnih strategij, umestiti v vedno višji evolucijski cikel, ki ga bo organizacija šele dosegla v bližnjem razvoju. Organizacija, na primer, za katero je značilna ustvarjalnost in deluje v mislečem okolju, potrebuje za pravočasno spreminjanje, iskanje tekmovalnih prednosti in nove strategije že veliko intuitivnosti, ozaveščeno okolje, veliko življenjske energije, razvejano mrežo odnosov ter veliko množico zaposlenih s sposobnostmi strateškega razmišljanja in vključevanja v razvoj, Literatura Trout, J. 1997. The New Positioning. New York: McGraww-Hill. Faulkner, D.O.,Campbell,A. 2003. The Oxford Handbook of Strategy, Volume 2. New York: Oxford University Press. Bulc,V. 2006. Ritmi poslovne evolucije. Ljubljana: Vibacom. Garicano, L., Knez, M. 2006. London Executive Program in Corporative Strategy. Chicago: The University of Chicago Graduate School of Business. Spletni viri Vauhnik,V. (2009, september). Program sodobnega vodenja in inovativnih strategij, modul 2. Najdeno 20.aprila 2011na spletnem naslovu http://www.reco-rc.com Spletni dokument brez znanega avtorja Sports Optical Home page (Sports Optical, Denver Colorado). Najdeno 15. aprila 2011 na spletnem naslovu http://www.sportsoptical.com Spletni dokument brez znanega avtorja Home Depot Eco Options (Home Depot U.S.A. Inc.). Najdeno 10.aprila 2011 na spletnem naslovu http:// www.homedepot.com mag. Viktor Vauhnik je po izobrazbi magister organizacijskih znanosti. Poleg rednega izobraževanja je sodeloval na več dopolnilnih izobraževanjih s področja marketinga in strateškega načrtovanja na Cleveland State University, University of Chicago in Management Center Europe v Bruslju. Več kot 25 let je bil zaposlen v trgovskem podjetju Merkur, kjer je vrsto let deloval kot član uprave, odgovoren za marketing, internacionalizacijo in strateški razvoj. Leto dni je vodil Trgovinsko zbornico Slovenije, zadnji leti pred upokojitvijo pa je deloval kot samostojni podjetniški svetovalec. Razmišljanja Ključna vloga najvišjega vodstva za učinkovito uporabo sistema projektnega vodenja v podjetjih Mitja Kožman1, Jana Barba2 1 Ipmit d.o.o., Slovenija, mitja.kozman@ipmit.si 2 Intereuropa d.d., Slovenija, janabarba@gmail.com 1 Razvoj sistema projektnega vodenja V prvem podpoglavju so predstavljeni elementi sistema projektnega vodenja, ki jih organizacija praviloma uvede ob investiranju v projektno vodenje, v drugem podpoglavju pa sta opisana pomen stalnih izboljšav in metodologija za izvajanje, da sistem projektnega vodenja učinkovito služi potrebam organizacije. 1.1 Elementi sistema projektnega vodenja Vlaganje v projektno vodenje ne pomeni samo nakupa sodobne informacijske podpore in udeležbe posameznikov na izobraževanjih s področja projektnega vodenja. Največje učinke je možno doseči s postopno uvedbo potrebam prilagojenega sistema projektnega vodenja, ki podpira izvajanje in upravljanje različnih tipov projektov skladno s poslovno strategijo podjetja. Vzpostavljeni sistem projektnega vodenja, kot ga prikazuje slika 1, običajno vključuje: • projektom naklonjeno kulturo in način izvajanja nalog v organizaciji. Ustvarjanje primerne kulture v organizaciji je najbolj dolgotrajen proces pri uvajanju projektnega vodenja. Običajno se projektni kulturi nie posveča namenjena posebnea pozornosti s pričakovanjem, da se bo ustrezno stanje vzpostavilo doseženo brez posebnih aktivnosti. • ustrezno obliko organiziranosti in opredeljenih nalog za vodenje in realizacijo projektov. Aktivno vlogo pri projektih morajo prevzeti vse ravni vodstva v organizaciji od najvišjega vodstva do vodje projekta. Izkušnje kažejo, da so za dejanski resnični prevzem vseh nalog potrebna precejšnja vlaganja v obliki interne prodaje dobrih praks najvišjemu vodstvu. določene in v praksi uveljavljene procese projektnega vodenja za različne tipe projektov. Različni tipi projektov potrebujejo prilagojen pristop k planiranjunačrtovanju, izvajanju in spremljanju. Podobno kot preostali procesi v organizaciji morajo biti tudi procesi projektnega vodenja predmet stalnih izboljšav. primerno podporo projektom z jasno opredeljeno vlogo in nalogami projektne pisarne. V vsaki organizaciji je treba način delovanja projektne pisarne prilagoditi potrebam, ki se sčasoma tudi spreminjajo. Spremenjenim potrebam in zrelosti projektnega vodenja se mora projektna pisarna nenehno prilagajati z dopolnjevanjem storitev. Izkušnje kažejo, da je projektno vodenje v organizacijah s slabo delujočo projektno pisarno obsojeno na zastajanje ali celo nazadovanje. pridobljene pristojnosti in znanje zaposlenih v odvisnosti od vlog pri projektih. Pristojnosti so podlaga za celovit program usposabljanja v projektnem vodenju in razvoj kariernih poti na tem področju. Pridobitev mednarodno priznanega certifikata znanj projektnega vodenja predstavlja dokazilo v svetovnem merilu primerljivih kompetenc. vzpostavljeno primerno informacijsko podporo s potrebnim obsegom funkcionalnosti, ki omogoča postopno, nadzorovano uvedbo funkcionalnosti ter učinkovito podporo izvajanju projektov in upravljanju portfelja projektov Začetno vlaganje v informacijsko podporo je po izkušnjah za vodstvo najbolj sprejemljivo. Veliko manj sprejemljiva pa so nadaljnja vlaganja v prilagajanje informacijske podpore in povečanje njene uporabe. 1.2 Stalne izboljšave sistema projektnega vodenja Razvoj sistema projektnega vodenja nikakor ni enkratna naloga, temveč stalno izboljševanje pristopov, metodologije in procesa odločanja. V podporo stalnim izboljšavam so bili razviti različni modeli zrelosti projektnega vodenja. Ti opredeljujejo ravni zrelosti projektnega vodenja, vsebinska področja opazovanja zrelosti projektnega vodenja in vključujejo metodologijo stalnih izboljšav. Ravni zrelosti so običajno naslednje: • Raven 1: Ad hoc izvajanje procesov. Nekateri nosilci nalog zaznavajo potrebo po procesih projektnega vodenja, vendar nadaljnji koraki v smeri njihove formalizacije še niso bili izvedeni. • Raven 2: Strukturirani procesi: Osnovni procesi so definirani, vendar niso uporabljeni pri vseh projektih. Vodstvo načelno podpira uporabo procesov projektnega vodenja. • Raven 3: Organizacijski standardi in procesi: Procesi projektnega vodenja so standardizirani in se izvajajo v določeni obliki pri vseh projektih. • Raven 4: Nadzorovani procesi: Procesi projektnega vodenja so sestavni del poslovnih procesov in vključeni v sistem vodenja. Vodstvo dosledno zahteva uporabo procesov projektnega vodenja. • Raven 5: Optimizirani procesi: Poudarek je na stalnem izboljševanju procesov skozi uporabo izkušenj. Uporaba procesov projektnega vodenja je samodejna, saj se vsi udeleženci zavedajo njihove koristi. Metodologija stalnih izboljšav, ki je sestavni del modelov zrelosti, običajno zajema naslednje aktivnosti: • Opredelitev ciljnega stanja zrelosti projektnega vodenja: Nikakor ni samoumevno, da je za vse organizacije ciljno stanje raven 5. Za večino organizacij je raven 3 z doslednim izvajanjem procesov zadovoljiva. • Ocena trenutnega stanja zrelosti projektnega vodenja: Ocena trenutnega stanja zrelosti je običajno izvedena skozi intervjuje s ključnimi udeleženci projektov, pregledom projektne dokumentacije in drugimi analizami, ki pokažejo, kako zelo so procesi definirani in kako se izvajajo v praksi. S primerjavo trenutnega in ciljnega stanja po posameznih področjih so prepoznane vrzeli, ki so podlaga za načrt izboljšav. • Izdelava načrta izboljšav: Pri pripravi načrta izboljšav je ključni dejavnik uspeha pravo zaporedje aktivnosti. Običajno je nekaj izboljšav takšnih, da jih je mogoče uresničiti razmeroma hitro, prinašajo pa znatne koristi. Zelo pomembno je identificirati takšne izboljšave in jih čim prej tudi uresničiti. Učinki takšnih izboljšav namreč ustvarijo pogoje za lažje uresničevanje drugih izboljšav, ki pa zahtevajo več truda. Izboljšave je najbolje organizirati kot program projektov, pri čemer je vsaka predvidena izboljšava manjši projekt. Priporočljivo je, da program obsega 4 do 7 izboljšav, ki so razvrščene po prioritetah. 5 takšnim številom imamo dovolj ukrepov, da dosežemo znaten premik v zrelosti projektnega vodenja, hkrati pa njihovo število ni takšno, da program postane preobsežen. Časovni vidik načrta izboljšav mora slediti sposobnosti uresničevanja. Predolgo obdobje izvedbe programa izboljšav lahko razvodeni učinke, pri prekratkem obdobju pa je obseg sprememb prevelik in sproža odpore. Priporočljivo je, da je program začrtan za obdobje leta do dveh. Pri izvedbi programa izboljšav je potrebno stalno ozaveščanje razlogov, zaradi katerih so bile v program Slika 1: Sistem projektnega vodenja v organizaciji vključene posamezne iniciative. Omogočeno mora biti merjenje doseganja zastavljenih koristi pri uresničevanju izboljšav. Pri tem ne zadostuje zgolj ugotavljanje, da je organizacija dosegla ciljno raven zrelosti projektnega vodenja. Za potrjevanje rezultatov izboljšav je treba identificirati ključne kazalce in njihove pričakovane vrednosti skozi program izboljšav. Organizacija se mora odločiti za takšne kazalce, ki najbolj verodostojno odražajo napredek na pomembnih področjih. Za izbrane kazalce je treba vzpostaviti sistem merjenja in njihovega analiziranja. Sistem merjenja mora biti izvedljiv v praksi. Za izvedbo programa izboljšav je treba vzpostaviti ustrezno organizacijo vključno s pokroviteljem projekta in potrebno projektno skupino. Ker bodo z rezultati programa izboljšav vplivali na način izvajanja procesov in nalog, je treba precejšnjo pozornost nameniti obvladovanju sprememb v organizacijskem smislu. Zelo pomembna je temeljita analiza udeležencev projekta, na osnovi katere je pripravljen podroben komunikacijski načrt. Po izvedbi vsake izboljšave v okviru programa je treba skozi kazalce analizirati njene učinke. Po potrebi so na podlagi analize sprejete korekcije prihodnjih iniciativ v programu. Po koncu izvedbe programa izboljšav je izvedena ponovna celovita ocena zrelosti projektnega vodenja, ki je osnova za nov cikel programa izboljšav. Priporočljivo je, da je takšna celovita ocena izvedena najmanj enkrat na dve leti. S celovito oceno je sklenjen krog stalnih izboljšav. Pri tem se zastavlja logično vprašanje, ali se z uresničitvijo ciljne ravni zrelosti projektnega vodenja preneha potreba po nadaljnjih izboljšavah. Odgovor je nikalen, saj se je mogoče posvetiti manjšim izboljšavam. Če organizacija zaradi izpolnitve cilja zrelosti projektnega vodenja opusti vse iniciative v zvezi z izboljšanjem, obstaja nevarnost, da bo na lestvici zrelosti začela drseti navzdol. Najpogostejši razlog za neuspeh izboljšav je neustrezna podpora vodstva. Vpliv izboljšav je vedno širši od projektne organizacije. Zato mora vodstvo na začetku izvajanja programa aktivno podpreti izboljšave in to podporo z aktivno vlogo izkazovati vso izvedbo. 2 Zagotavljanje podpore vodstva Najprej je za razumevanje ključne podpore vodstva za učinkovito uporabo sistema projektnega vodenja predstavljena vloga vodstva pri organizacijskih spremembah, ki vključujejo tudi uvedbo in stalne izboljšave projektnega vodenja. Naprej sledi komentar k pobudam, ki jih je stroka naredila za zagotovitev podpore projektnemu vodenju. Sledi poglavje, ki nazorno prikaže štiri prereze resničnega stanja sistemov projektnega vodenja v organizacijah in povzema razloge za upadanje podpore vodstva. Nazadnje so podani predlogi za dosego večje podpore vodstva. 2.1 Vloga vodstva pri organizacijskih spremembah V vsaki organizaciji ne glede na velikost in vrsto obstajajo tri organizacijske komponente, ki so dejavniki sprememb, hkrati pa imajo spremembe nanje učinek: procesi, tehnologija in ljudje. Tehnologija podpira spremenjene procese. Ljudje so tisti, ki morajo uporabiti spremenjene procese in tehnologijo za uresničitev ciljev sprememb. V splošnem organizacije uspešno prenovijo svoje procese. Uspešne so tudi pri nadgradnji tehnoloških možnosti za podporo spremenjenim procesom. Največkrat organizacijam spodleti, ker človeška komponenta ni ustrezno upoštevana pri snovanju sprememb. Organizacija ne more začeti uveljavljati učinkov spremembe brez razumevanja in podpore zaposlenih na vseh ravneh. Prvi korak v življenjskem ciklu organizacijske spremembe je njena identifikacija. Potreba po spremembi se izpostavi na različnih ravneh organizacije, običajno na ravni najvišjega vodstva. Potreba po spremembi je predstavljena v obliki trenutnega stanja, ki vključuje neko vrsto problematike, in na krovni ravni izraženega želenega prihodnjega stanja. Veliko organizacij ni uspešnih pri predstavitvi potrebe po spremembi na način, da je razumljena in sprejeta z vseh ravni v organizaciji. Sprememba je za ljudi moteča in prinaša določeno stopnjo vznemirjenja. Pomembno je med vsemi številnimi obveznostmi, ki jih imajo zaposleni, okrepiti njihovo zavedanje o spremembi in usklajeno videnje njene potrebnosti. Naslednji korak v življenjskem ciklu organizacijske spremembe je angažiranje zaposlenih pri načrtovanju načina izvedbe spremembe. Zaposleni morajo imeti priložnost aktivno vplivati na način izvedbe spremembe. Ob takšni priložnosti se poistovetijo z idejo o spremembi in prilagodijo način razmišljanja, ki bo omogočil identificiranje morebitnih problemov in znatni prispevek pri izboljšanju procesa. V fazi implementacije se izvedejo aktivnosti za uresničitev želenega prihodnjega stanja organizacije. Večina organizacijskih sprememb doživi neuspeh, ker ni dovolj pozornosti posvečene prvemu in drugemu koraku v življenjskem ciklu organizacijske spremembe. Med implementacijo spremembe je treba zaposlene stalno ozaveščati glede pomena in vsebine spremembe. Opisani koraki življenjskega cikla organizacijske spremembe zahtevajo vključenost in podporo vodstva. 2.2 Stroka projektnega vodenja Stroka projektnega vodenja je naredila veliko korakov pri iskanju podpore vodstva. Verjetno je za vsakega praktika projektnega vodenja veliko razočaranje ugotovitev, da najvišje vodstvo ni navdušeno nad koncepti in procesi projektnega vodenja. Najvišjega vodstva običajno ni mogoče pridobiti s predstavitvijo uporabe tehnik strukturirane členitve dela, analize prislužene vrednosti in podobnih. Gre za popolnoma razumljiv odziv, saj najvišje vodstvo ni podrobno seznanjeno s projektnim vodenjem in iz predstavitve obrti projektnega vodenja ne zaznava njegovih koristi. Najpogostejša situacija v organizaciji je, da praktiki projektnega vodenja poskušajo pridobiti podporo pri najvišjem vodstvu. Veliko redkeje je zaznati situacijo, v kateri najvišje vodstvo, ki prepozna potrebo po projektnem vodenju, promovira ideje pri podrejenih sodelavcih. Slednja pot je veliko lažja, saj ima najvišje vodstvo največjo moč, hkrati pa s svojim delovanjem največji vpliv na kulturo v organizaciji. Pri iskanju podpore se moramo praktiki projektnega vodenja zavedati ciljev in procesov, ki so zanimivi za najvišje vodstvo. Najvišje vodstvo je odgovorno za realizacijo poslovnih ciljev v obliki ustrezne višine prihodkov, dobička, realizacije tržnega deleža, osvajanja novih trgov ter na splošno za pripravo in uresničevanje poslovne strategije. To so področja delovanja najvišjega vodstva, pri katerih se pojavlja problematika in je vodstvo najbolj dovzetno za predloge rešitev. Vsako iskanje podpore projektnemu vodenju nujno vključuje povezavo projektnega vodenja v smislu koristi in rešitev s področij delovanja najvišjega vodstva. 2.3 Izkušnje iz prakse Za predstavitev praktičnih izkušenj so izbrana štiri različna slovenska podjetja, v katerih je raven zrelosti projektnega vodenja zdrsnila zaradi zamenjave najvišjega vodstva. Izkušnje so povzete na podlagi opravljenih intervjujev s skrbniki projektnega vodenja v teh organizacijah. Zaradi diskretnosti so uporabljena fiktivna imena podjetij. Izkušnje iz podjetja Alfa: Prejšnji direktor državnega zavoda je sistem projektnega vodenja vidno podpiral in bil vključen v projekte. Služba za vodenje projektov je bila razvita do te stopnje, da so načrtovali zaposlitev profesionalnih vodij projektov, ki bi razbremenili njihove tehnične vodje. Tehnični vodje so bili zelo obremenjeni, profesionalni vodje bi vodili, poročali, načrtovali, pisali zahtevna poročila za državne regulatorje, tehnični vodje pa bi koordinirali in izvajali tehnično delo. Ob zamenjavi je novi direktor razpustil službo za vodenje projektov in projektno pisarno po hierarhiji umestil nižje na raven, ki pa nima vpliva na druge sektorje. Novi direktor nima krovnega pregleda nad projekti, njemu se redno in urejeno ne poroča, upoštevanje metodologije vodenja projektov je odvisno od izbire posameznikov. Gledano skozi prizmo zrelosti projektnega vodenja je organizacija v zelo kratkem času zdrsnila s 3. ravni na raven, ki jo bilo lahko umestili med 1. in 2. Izkušnje iz podjetja Beta: V obdobju, ko je vodstvo aktivno podpiralo in vlagalo v razvoj projektnega vodenja večjega poslovnega sistema, je razvilo zgleden sistem projektnega vodenja. Vzpostavljen je bil sektor za vodenje projektov, v katerem so bili sistemizirani vodje projektov. Sektor je bil uvrščen neposredno pod najvišje vodstvo. Projektna pisarna je kot skrbnik sistema za projektno vodenje imela vpliv na upoštevanje principov projektnega vodenja in celovit pregled nad projekti. Zamenjave najvišjega vodstva so postopoma pripeljale do stanja, ko je bil sektor za projektno vodenje razpuščen, vodje projektov pa prerazporejeni v druge sektorje. Projektna pisarna je bila ukinjena, projektnega informacijskega sistema nihče več ne uporablja. Najvišje vodstvo z nezanimanjem gleda na projektno vodenje. Vse pogosteje se je dogajalo, da so stvari peljali mimo projektne pisarne, posledično ta ni imela celovitega pregleda, poročila so bila sama sebi namen. V določenih primerih je prišlo tudi do zlorab sistema projektnega vodenja, ko so projekte uporabljali za zaposlovanje in nagrajevanje ljudi. Odgovorni za projekte te peljejo po svojih najboljših izkušnjah brez upoštevanja hišne metodologije projektnega vodenja. Sistem projektnega vodenja je v svoji zrelosti občutno nazadoval pod pretvezo nižanja stroškov. Izkušnje iz podjetja Gama: V obdobju, ko je direktor zasebnega podjetja podpiral projektno vodenje, so razvili sistem projektnega vodenja in uveljavili skrbništvo, ki ga je izvajala projektna pisarna. Ko je lastnik zamenjal direktorja, od njega ni zahteval, da mora upoštevati že uvedeno dobro prakso. Prišlo je do vakuuma oziroma kratkega stika v razvoju projektnega vodenja. Zato je skrbnik sistema projektnega vodenja z različnimi ukrepi poskušal ponovno pridobiti podporo najvišjega vodstva tako, da je pokazal otipljive in neotipljive koristi, zgodbe o uspehu, opozarjal na tveganja in negativne posledice, ki se lahko zgodijo. Iz podjetja Delta je svoje izkušnje o vplivu menjav najvišjega vodstva na projektno vodenje takole podala skrbnica: Ko najvišje vodstvo pride v okolje, kjer je sistem projektnega vodenja na zelo zrelem nivoju, je vedno presenečeno. Njihovi prvi vtisi so, da donosnost obremenjujejo stroški neke skupine projektnih managerjev in/ali podpore projektom, ki linijsko ne ustvarjajo svojega prihodka. Najvišje vodstvo v glavnem povsod vidi le stroškovno in prihodkovno stran, torej s čim manj stroški narediti čim več prihodka, pozabljajo pa na obvladovanje drugih virov, posebej časa in kadrovskih virov, ki se dnevno poznajo na finančnem učinku. Preden v projektnem vodenju uvidijo dodano vrednost, je vedno potreben določen čas oziroma sprejetje negativnih posledic nekaj kompleksnih zavoženih projektov, ki od začetka niso bili načrtovani po projektnih metodologijah. V okolju, kjer vodstvo meni, da nimajo projektov, je težko postaviti projektno okolje. Tam je najbolje počakati, da se nekje zalomi, in prikazati prenovo »linijskih nalog« s projektnim pristopom. Včasih je primerno proaktivno uvesti metodologijo projektnega vodenja in z rezultati pokazati primerjavo med projektom, ki je potekal brez kakovosti projektnega vodenja proti upoštevanju projektnih orodij. Pri izvajalcih je mogoče doktrine projektnega vodenja lažje prikazati kot pri naročnikih, ker so osredotočeni na finančno uspešnost prodanega projekta. Pri naročnikih pa iz različnih razlogov redko pristopajo k utemeljitvi projekta in oceni ROI, bodisi ker nimajo potrebnih znanj za izdelavo študije izvedljivosti in ekonomske upravičenosti ali imajo izvedbo te prve faze za nepotreben balast in potrato. Tako k izvedbi projekta pristopijo brez utemeljitev, zakaj je investicija potrebna, kakšne bodo koristi za poslovanje in v kakšnem obdobju se bo investicija povrnila. Izvedba projekta se zreducira na investicijo, ki jo vodi nabavna služba v okviru nabavnega procesa, upoštevanje procesov projektnega vodenja pa bi pomenilo nepotrebno podvajanje dela. Taka praksa pogosto pripelje do težav, nedostopnosti informacij in zavoženih investicij, ki pritegnejo pozornost vodstva, za skrbnika projektnega vodenja pa je to priložnost, da prikaže rešitev, kako lahko z organizirano in obvladovano projektno metodologijo učinkovito obvladujejo nabave in druge organizacijske spremembe v podjetju. Določen nivo zrelosti projektnega vodenja je pričakovan in nujen v vsaki organizaciji. Če je vodstvu, tako staremu kot tudi novemu, mogoče predstaviti koristi in negativne posledice opuščanja projektnega vodenja, je gotovost uspeha dokaj verjetna. Morda se včasih naveličaš ponavljati iste stare zgodbe, ponovno »izumljati kolo« in dokazovati dejstva, ampak če ti v neki sredini projektnega vodenja ne uspe spraviti na dovolj visok nivo, je to samo zato, ker si morda enkrat premalo ponovil. Predstavljene izkušnje projektnega vodenja v štirih organizacijah kažejo na negativne posledice za sistem projektnega vodenja, do katerih v podjetjih pride ob zamenjavah najvišjega vodstva. Upadanje podpore lahko strnemo v naslednje razloge: • nadzorni svet ali lastnik, ki zamenja najvišje vodstvo ali direktorja, od njih ne zahteva, da morajo upoštevati že uvedeno dobro prakso, • skrbnik sistema projektnega vodenja je pri ponovnem pridobivanju podpore premalo prodoren, agresiven, vztrajen in brez potrebnih orodij za ponovno oglaševanje vloge in pomena projektnega vodenja, • novo vodstvo ne zaupa obstoječim strukturam, • novo vodstvo ima omejen mandat in zahtevne cilje, sistema projektnega vodenja pri realizaciji ciljev ne zna uporabiti, zato ga opušča, • projektno vodenje je za vodstvo strošek, zaradi katerega je finančna uspešnost projekta manjša in ga je treba odstraniti. 2.4 Predlogi za večjo podporo vodstva Izkušnje kažejo, da je lažje pridobiti podporo vodstva za enkratno iniciativo uvedbe ali prenove sistema projektnega vodenja, veliko težje pa je zagotavljati podporo stalnim izboljšavam na dolgi rok. Razlogi za to so povsem preprosti. Pri pridobivanju podpore za enkratno iniciativo običajno izkoristimo priložnost, ki se pojavi v obliki povečanega zaznavanja problematike ali priložnosti za izboljšave s strani vodstva pri izvajanju projektov. V času takšne priložnosti se pri vodstvu poveča posluh za iniciative izboljšav projektnega vodenja. Ob ustrezni predstavitvi koristi, načina izvedbe in zmernih stroškov obstajajo velike možnosti, da pri vodstvu zagotovimo podporo izvedbi iniciative. Neizogibno povečani želji vodstva za projektno vodenje sledi usmerjanje pozornosti vodstva v druga področja vodenja. Drugače povedano, ni mogoče pričakovati, da bo vodstvo imelo na dolgi rok povečan posluh za projektno vodenje zaradi razlogov, ki smo jih predhodno opisali. Edina možnost za zagotavljanje podpore na dolgi rok je, da skozi prenovo projektnega vodenja ustrezno povežemo odločitve, ki so potrebne za izvajanje projektov, s procesi vodstva. V procese, ki jih že sicer izvaja vodstvo (npr. redni kolegij), je treba na nemoteč način vgraditi obravnavo projektov in sprejemanje odločitev, ki jih nižje ravni vodstva projekta potrebujejo za uspešno izvajanje projektov. Pri povezavi projektnega vodenja in procesov vodstva je pomembno naslednje: • Vodstvo ne sme imeti vtisa, da so se povečale njihove obremenitve ali dodatne aktivnosti zaradi projektov. Takšna zahteva je zelo omejujoča v organizacijah, v katerih se vodstvo pred spremembami sploh ni vključevalo v projekte. V takšnem primeru je treba poudariti pomembnost odločitev v zvezi s projekti, ki morajo biti zaradi tega sprejete na ravni vodstva. V organizacijah, v katerih je vodstvo zaradi neurejenega sistema projektnega vodenja pred spremembami za obvladovanje projektov porabilo veliko časa, je mogoče z ustrezno oblikovano vlogo vodstva prihraniti veliko njihovega časa. Pri zasledovanju ustrezno majhnega vložka vodstva je treba zagotoviti, da vodstvo sprejema le pomembne odločitve v zvezi s projekti na osnovi relevantnih informacij. Sistem projektnega vodenja mora zagotavljati, da operativne odločitve sprejema vodja projekta. Informacije, s katerimi se vodstvo informira o projektu, morajo biti hitro razumljive in poudarjati vidike, ki so v domeni najvišjega vodstva, nikakor pa ne sme biti vključenih preveč podrobnosti. • Vsi sodelujoči pri projektih in vsi zaposleni v organizaciji morajo imeti skozi posledice obravnave in odločitve vodstva jasno informacijo, da vodstvo izkazuje željo po uspešnosti izvajanja projektov, potrebuje informacije za odločanje o projektih in je pripravljeno hitro sprejemati odločitve v zvezi s projekti. Če je izpolnjen ta pogoj, vsi sodelujoči pri projektih sledijo zgledu vodstva in so najbolj motivirani za uspešno izvedbo projektov. Hkrati tudi preostali, ki ne sodelujejo pri projektih, razumejo sporočilo vodstva, da je izvedba projektov zelo pomembna za uspešnost organizacije, in izvajanje projektov v skladu s svojo vlogo podpirajo. 3 Sklep V članku sta prikazana sistem projektnega vodenja in pomen njegovih stalnih izboljšav, ki jih je treba izvajati, da sistem projektnega vodenja učinkovito služi potrebam organizacije. Za razumevanje ključne podpore najvišjega vodstva sta predstavljena vloga vodstva pri organizacijskih spremembah in njen življenjski cikel s tremi koraki: identifikacija spremembe, angažiranje zaposlenih in načrtovanje izvedbe ter neposredna izvedba spremembe. Prikazano je, da je pri vseh korakih ključna podpora najvišjega vodstva, kar enako velja tudi za uvedbo in stalne izboljšave projektnega vodenja. Za nazoren prikaz so predstavljene praktične izkušnje v štirih različnih slovenskih podjetjih, v katerih je raven zrelosti projektnega vodenja zdrsnila zaradi zamenjave najvišjega vodstva. Za podrobnejšo analizo razlogov bi bilo treba opraviti širšo raziskavo, iz predstavljenih izkušenj pa lahko razloge za upadanje podpore strnemo na eni strani na pogosto prakso, da vodstvo na projektno vodenje gleda kot na strošek, ki znižuje finančno uspešnost projekta, po drugi strani pa kot pomanjkanje vztrajnosti in agresivnosti praktikov pri ponovnem pridobivanju podpore vodstva. Članek je sklenjen s prikazom, da je za enkratno iniciativo uvedbe ali prenove sistema projektnega vodenja lažje pridobiti podporo vodstva, veliko težje pa je zagotavljati podporo stalnim izboljšavam na dolgi rok. Pri pridobivanju podpore za enkratno iniciativo je običajno izkoriščena priložnost, ki se pojavi v obliki povečanega zaznavanja problematike ali priložnosti za izboljšave vodstva pri izvajanju projektov. Ob ustrezni predstavitvi koristi, načina izvedbe in zmernih stroškov obstajajo velike možnosti, da se pri vodstvu zagotovi podporo izvedbi iniciative. Po drugi strani pa ti razlogi pri vodstvu na dolgi rok nimajo posluha, zato je za zagotavljanje podpore dolgoročno edina možnost da vodstvo s prenovo projektnega vodenja s procesi ustrezno poveže odločitve, potrebne za izvajanje projektov . Literatura Gilbert, Jonathan (2009). The Change Management Lifecycle, www.projectsatwork.com Marchetti, A. M. (2005). Beyond Sarbanes-Oxley Compliance, Effective Enterprise Risk Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Mullaly, Mark E. (2006). A Critical Look At Executive Decision Making, www.gantthead.com Tarne, Bob (2007). A Practical Guide to Improving PM Maturity, www.projectsatwork.com Predstavitev knjige "Sodobne organizacijske teorije" V aprilu 2011 je v založbi Ekonomske fakultete v Ljubljani izšla knjiga Sodobne teorije organizacije avtorjev Rudija Rozmana, Mirana Mihelčiča in Jureta Kovača v obsegu 255 strani. Vsak od treh navedenih je samostojen avtor dveh ali več poglavij. Knjiga je namenjena predvsem študentom magistrskega študija na fakultetah, katerih predmetniki vključujejo vsebine s področja organizacijske znanosti in sorodnih ved. Recenzijo sta opravila profesorja Cene Bavec in Nada Zupan, besedilo pa je lektorirala Danijela Čibej. Avtorji knjige si ob množici nastajanja novih razmišljanj na področju organizacije za svojo nalogo niso zadali pregleda in prikaza vseh različnih organizacijskih teorij, saj bi bilo to nujno obsojeno na neuspeh. Iz množice organizacijskih razmišljanj so izluščili le nekaj širših, najpogosteje omenjenih in najbolj izdelanih teorij. Ob tem, ko avtorji razumejo organizacijo združbe na sodoben, razvit način, ki mu je temelje postavil prof. dr. Filip Lipovec, so morali spoznanja in »korake«, uveljavljene v svetovnem merilu, ustrezno in smiselno prilagoditi za uporabo, skladno z razvitim razumevanjem organizacije. Knjiga ob uvodnem poglavju 1 - pripravil ga je Rozman - obsega še osem poglavij pod naslovi: 2 Teorija s poudarkom na teoriji organizacije (Rozman) 3 Temeljne teorije o organizaciji (Rozman) 4 Transakcijska teorija (Mihelčič) 5 Situacijska teorija (Rozman) 6 Uvod v populacijsko-ekološko teorijo (Kovač) 7 Institucionalna teorija (Mihelčič) 8 Teorija razmerja med upravljanjem in ravnateljevanjem (Rozman) 9 Teorija mrež (Kovač). Ob vprašanju, zakaj so navedene teorije med sodobnimi najpomembnejše, kaže povedati, da smo v svetu proučevanj organizacije po letu 1970 priče različnim razlagam tako dotedanjega razvoja organizacijske misli kot nakazovanju in udejanjanju številnih smeri prihodnjega razvoja tega znanstvenega področja. Ena od bolj uveljavljenih ponazoritev teoretičnega dogajanja na področju je podana z geslom »razširjaj in gradi« (angl. expand and construct). Ponudnik tega gesla W. McKinley (2006, The intellectual history of organization theory, 19602000, Bergen, EGOS, 22. kolokvij) meni, da so teoretiki prekoračili dotedanje »organizacijske« meje iz leta 1980 v najmanj petih smereh. Gre za usmeritev v okolje, novo dojemanje ravnateljskih in organizacijskih izzivov, ekonomske transakcije, običaje in vrednote ter za ontološko, epistemološko in etično kritiko. Kot lahko razberemo iz zaporedja v McKinleyevi razvrstitvi, ta daje večji pomen teorijam, ki so usmerjene v okolje (npr. situacijska, populacijsko-ekološka in institucionalna teorija), ravnateljske in organizacijske izzive (npr. teorija mrež) ter ekonomske transakcije (npr. transakcijska teorija ter teorija razmerja med upravljanjem in ravnateljevanjem). Ob tem je treba omeniti še aktualnost tako teorij, povezanih z razmerjem med upravljanjem in ravnateljevanjem, ter mrežami kot »stalno navzočnost« transakcijske in situacijske teorije. Rozman poudarja, da teorijo organizacije postavlja organizacijska znanost, ki razlaga organizacijo ter z njo povezane pojave, njene vzroke in učinke. Za določitev vsebine proučevanja pa je treba organizacijo in metodo njenega spreminjanja vsaj okvirno določiti vnaprej. Ob številnih možnostih tega določanja je zato nemogoče trditi, da je neka teorija ustreznejša kot druga, saj v resničnem življenju »sobivajo« skupaj. Med temeljne teorije o organizaciji Rozman vključuje tehnično, procesno, sociološko, sistemsko, sociološko-razmernostno in razvito teorijo organizacije kot niza dinamičnih razmerij. Pri zadnji od navedenih teorij prof. dr. Lipovca je opredelitev organizacije združbe sestavljena iz dveh delov: statičnega, razmerij ali struktur, in dinamičnega, procesov, ki s stalnim preoblikovanjem razmerij, vlog in sistemov ustarjajo pogoje za namensko doseganje ciljev združbe. Transakcijska teorija obravnava transakcijski stroške bodisi kot stroške vzpostavljanja, prenosa in ohranjanja lastnine in odgovornosti - transakcijami nad oziroma za določene(-imi) oblike(-ami) premoženja ali sredstev (angl. assets) bodisi kot stroške zagotavljanja sodelovanja drugih in njihovega obvladovanja. Ti stroški se pri organiziranju in poslovanju zmanjšujejo, ko zagotovimo večjo raven ujemanja med sodelujočimi dejavniki oziroma skladnosti med sestavami in procesi. Za ujemanje se v okviru organizacije ponujajo vrste koordinacijskih orodij, katerih izbira naj bi bila s ciljem večje učinkovitosti prilagojena vrstam združb. Situacijska teorija, ki jo najdemo poimenovano tudi kot kontingenčno ali odvisnostno teorijo, izhaja iz predpostavke, da ne obstaja ena sama najboljša organizacija za vse združbe. Teorija predpostavlja, da bo združba dobro delovala, kadar so situacijske spremenljivke, npr. okolje, zaposlenci, tehnologija itn., in organizacija združbe usklajeni. Populacijsko-ekološka teorija je usmerjena k opazovanju populacij združb v okolju. Spremembe v populacijah združb so odraz delovanja štirih osnovnih procesov: variacije, selekcije, ohranjanja in doseganja tekmovalne sposobnosti. Pomenu in intenzivnosti teh procesov naj bi se prilagajala tudi organizacija združbe. Institucionalna teorija nakazuje, da je okolje združb večplastno in stalno v spreminjanju, zato mu morajo zaradi potrebnega prilagajanja slediti tudi organizacijske oblike združb. Institucije zato ne zajemajo le sistemov simbolov, ampak tudi procese urejanja - institucionalizacijo, ki oblikuje družbeno vedenje in s tem tudi organizacijo združb. Teorija poudarja, da morajo ključne spremembe institucij označevati pomembne spremembe njihovih nosilcev. V svoji neoinstitucionalni perspektivi se teorija ukvarja z razlago širše opaženih podobnosti v organizaciji združb. Teorija razmerja med upravljanjem in ravnateljevanjem izpostavlja kot najbolj tehtno zastavljeno vprašanje, ali je organizacija združb -strukture in procesi - povezana z razmerji, ki so prisotna v družbi nasploh, torej tudi z družbenim načinom gospodarjenja. V tem okviru so temeljiteje opredeljeni upravljanje, ravnateljevanje ter razmerje med njima. Podana je primerjava angleško-ameriškega in nemškega modela upravljanja s problemi in rešitvami v obeh modelih. Obravnavana je tudi posebna problematika upravljanja v slovenskih podjetjih in prikazan splošni razvoj upravljanja v smeri večje vloge udeležencev in odgovornosti do družbe. Teorija mrež je ponujena kot možna izbira pri stalnem iskanju optimalnih oblik organizacije procesov, ki potekajo v združbi in med združbami. Navedena so tudi sodila za razvrščanje mrežnih organizacijskih povezav: oblika in način nastanka, raven povezovanja, značilnosti mrež, hierarhija in dinamika ter zunanje in notranje povezave. Posebej so predstavljene tudi regionalne mrežne povezave (angl. clusters). K vsakemu poglavju - razen k uvodnemu - so dodana pregledna vprašanja in vprašanja za razpravo, ki bralca usmerjajo k poglobljenemu proučevanju ponujene vsebine. Knjiga precej zapolnjuje veliko praznino v sodobni slovenski organizacijski literaturi, saj postaja naša slovenska družba tudi zaradi pomanjkanja tovrstnih znanj vse slabše urejena, to pa nujno vodi do zaostrovanja na kriznih žariščih v njej. S povečanim in pospešenim pretokom teh ter podobnih teoretičnih organizacijskih znanj, kot jih najdemo v knjigi, v organizacijsko prakso delovanja na vseh ravneh bi namreč lahko hitreje sledili tistim, ki nas danes v tekmovalni sposobnosti gospodarstva in javnega sektorja neusmiljeno prehitevajo. Miran Mihelčič Poročilo o 12. znanstvenem posvetovanju o organizaciji Društvo slovenska akademija za management je 9. junija 2011 v sodelovanju s Fakulteto za organizacijske vede Kranj UM in Ekonomsko fakulteto Ljubljana UL na Brdu pri Kranju pripravilo izvedbo 12. znanstvenega posvetovanja o organizaciji z naslovom Ravnanje s spremembami v podjetjih, zavodih in javni upravi. Na posvetovanju je bilo predstavljenih 14 prispevkov, 11 z enim in 3 z dvema avtorjema. V uvodnem nagovoru je Miran Mihelčič kot eden od sourednikov zbornika posvetovanja - ta obsega 148 strani - poudaril, da je sposobnost za ravnanje s spremembami nedvomno ena od zahtevanih značilnosti uspešnega ravnateljevanja (angl. management). Z namenom usmeriti pozornost udeležencev na najpomembnejše poudarke spreminjevalnega procesa je predstavil obrazec Colina Carnalla o načinu izračuna energije za spremembe (v izvirniku: energy for change - Ec). Ta naj bi bila zmnožek treh dejavnikov, in sicer (1) ravni nezadovoljstva s trenutnim stanjem, (2) obsega predvidenega razpoložljivega znanja, potrebnega pri spremembah (vključno z zaupanjem prizadetih v znanje najbolj odločujočih ali vplivnih), ter (3) ravni soglasja sodelujočih glede skupnega videnja prihodnosti. Carnall poudarja, da mora biti predhodno ugotovljena energija za spremembe večja od predpostavljenih stroškov sprememb (v izvirniku označenih z Z). Drago Dubrovski je nato kot prvi predstavil prispevek z naslovom Razvojno spreminjanje in krize. Organizacijske in druge spremembe v različnih vrstah združb so namreč zelo pogosto povezane s kriznimi razmerami, ko sta neredko ogrožena nadaljnji razvoj in celo obstoj združb. Takšne spremembe bo ravnateljstvo uspešno izvedlo takrat, ko bo ob drugih znanjih, spretnostih in veščinah razpolagalo še s posebnimi sposobnostmi, potrebnimi za ravnateljevanje v kriznih razmerah, pri Carnallu omenjenih pod dejavnikom (2). Ker so spremembe povezane s tveganjem, je treba - seveda, če je na voljo dovolj časa - zato temeljito proučiti izbiro med majhnimi ali velikimi spreminjevalnimi koraki. Jure Kovač se je v svojem prispevku z naslovom Razlogi za neuspeh pri uvajanju sprememb v združbah prav tako osredotočil na Carnallov dejavnik (2), saj je izpostavil nezadovoljivo obvladovanje spreminjevalnih procesov v združbah. To je praviloma posledica nezadostne usposobljenosti ravnateljstva, ki procese spreminjanja usmerja. Ravnatelji v združbah bi morali zato ob boljšem poznavanju metodike procesa spreminjanja temeljiteje spoznati tudi dejavnike, ki so značilni za številne neuspele poskuse sprememb. Med njimi je poudaril tako pomanjkljivo organizacijsko znanje ravnateljev kot osebne predsodke vključenih v spremembe oziroma prizadetih s spremembami. Zlatko Nedelko, ki je prispevek z naslovom Vodenje organizacijskih sprememb pripravil skupaj z Vojkom Potočanom, je organizacijske spremembe izpostavil kot stalen dejavnik uspešnega delovanja združb. Cilj sprememb je za oba avtorja izboljšati uporabo trenutnih zmogljivosti dejavnikov ter pridobiti potrebne nove dejavnike. Po njunem mnenju predstavlja prav vodenje kot neposredno usmerjanje sprememb enega od tistih podprocesov, pri katerih gre pri znanju ravnateljev za nevaren primanjkljaj. Prispevek z naslovom Spreminjanje, kultura in robustnost organizacije je predstavil Mitja Tavčar. Opozoril je, da so nezadostno obvladovane spremembe lahko izjemno nevarne za delovanje združb. O uspešnosti sprememb tudi ni mogoče govoriti brez dobrega sodelovanja zavzetih sodelavcev, ki naj bi v spremembah videli tudi svoje interese (Carnallov dejavnik 3). Če ni tako, smo priče velikemu odporu proti spremembam. Zato je treba v pripravah na spremembe ustrezno negovati ali spreminjati organizacijsko kulturo, utemeljeno na večjem zaupanju. To lahko dosegamo tudi s trdnejšo povezavo članov združbe v družbeno omrežje, v katerem moramo ob znanju za spremembe utrditi tudi voljo vključenih za spremembe. Simon Vrhovec, ki je v sodelovanju z Marjanom Krisperjem pripravil prispevek z naslovom Določanje prioritet v portfelju IT z upoštevanjem odpora pri uveljavljanju sprememb informacijskih sistemov, je v uvodu poudaril, da je odpor do sprememb eden od ključnih dejavnikov neuspeha spreminjanja na področju informacijske tehnologije (IT). Odpor je tem večji, čim obsežnejše so spremembe. Zato je treba z možnimi vzroki in razlogi za odpor ravnati sorazmerno z obsegom sprememb. Izbira ustreznih ukrepov v zvezi z odporom pri projektih na področju IT naj bi temeljilo tudi na oceni, ali je določen način obvladovanja odpora ekonomsko smiseln. Avtorja sta v razmislek ponudila tudi model obvladovanja odpora. Prispevek z naslovom Obvladovanje sprememb v sklopu projektov, s katerimi uvajamo spremembe je delo Aljaža Stareta. Avtor je posredno nakazal, da lahko energijo za spremembe enačimo s pričakovanimi koristmi, ki naj bi jih prinesel projekt v primerjavi z njegovimi stroški. Sistemsko podprto ravnanje s spremembami naj bi bilo zagotovilo, da bi se lotevali le tistih sprememb, ki so smiselne. Da bi se izognili spremembam, ki ne prinašajo zaželenih koristi, je omenil jasno opredelitev pričakovanih učinkov, določitev načina obvladovanja (nekoristnih) vplivnežev ter upoštevanje verjetnih odporov ne le pri tistih, na katerih delo bodo vplivali učinki projekta, ampak tudi pri članih skupin - nosilcev projekta sprememb. Viktor Vračar je pri predstavitvi svojega prispevka za naslovom Korenite spremembe in razlogi za njihovo pogosto neuspešnost najprej poudaril, da je za premik z neke stopnje in ravni delovanja združbe na drugo potrebna zadostna motivacija, tudi nezadovoljstvo (Carnallov dejavnik 1). Ob tem, ko se ob manjših, evolucijskih spremembah resda srečujemo z manj odpora, pa so včasih za nujne premike potrebne tudi velike, revolucionarne spremembe. Te pa seveda zahtevajo tako dobro, analitično poznavanje značilnosti razmer ter sodelujočih dejavnikov kot tudi več poguma in večjo motivacijo. Milena Kramar Zupan je v prispevku Vloga managerja/ vodje v procesu ravnanja s spremembami izpostavila, da so spremembe namenjene povečevanju tekmovalne sposobnosti združbe. Uspeh sprememb je najbolj odvisen od sposobnosti ravnateljev, da pravočasno zaznajo potrebo po spremembah, predvidijo njihovo sprožanje v ustreznem trenutku ter jih tudi učinkovito usmerjajo. Ravnatelj, ki naj bi imel tudi lastnosti vodje, mora pred uvajanjem sprememb pri sodelavcih ustvariti občutek nujnosti (Carnallov dejavnik 1) in koristnosti sprememb, pridobiti za njih ključne nosilce moči (= ustvariti koalicijo voljnih), skupaj z njimi ustvariti jasno in uresničljivo vizijo (Carnallov dejavnik 3) ter zanjo navdušiti druge zaposlence. Zavedati se mora, da je zgolj z vlečenjem črt in risanjem okencev z delovnimi mesti sicer možno spremeniti organizacijsko shemo, sprememba samega ravnanja pa zahteva tudi velika prizadevanja za spremembo kulture. Avtorju tega poročila se je zdelo primerno opozoriti, da je pri iskanju potrebnih sprememb sicer nujno videti celotno sliko, ukrepe pa je vendarle treba bolj konkretizirati, kot je to običajno v govorih pomembnežev. Zato je v svojem prispevku Odprava preširoke rabe pojma »delovno mesto« kot ustvarjalna inovacija pri spremembah organizacije združb ponudil zamisel, ki jo je v prevladujoči slovenski praksi označil kot velik revolucionaren korak. Kot enega temeljnih pogojev, da bi z organizacijskimi ukrepi učinkoviteje prispevali k ustvarjanju ustreznih razmer v naših podjetjih in drugih združbah, je tako predvidel zamejitev preširoke (zlo)rabe pojma »delovno mesto«. Pri tem je ponudil pristop, v katerem bi izrazit poudarek na opravilih, delovnih nalogah, področjih usposobljenosti, delovnih programih in učinkih že pri sami postavitvi organizacijske zasnove združb omogočil bolj prilagodljivo vzpostavljanje in preurejanje organizacijskih razmerij, potrebnih za uspešnejše poslovanje združb. V prispevku z naslovom Pogojenost uspešnosti spreminjanja informacijskih sistemov podjetij v Sloveniji s kakovostno organizacijo Tomaža Hovelje so najprej izpostavljena pričakovanja ravnateljev v združbah, da bodo informacijske tehnologije in informacijski sistemi pomembno orodje za premagovanje krize, učinkovitejše ravnanje s spremembami ter popolnejše uresničevanje poslovnih strategij. Izkustveni podatki kažejo, da podjetja v Sloveniji na splošno niso sposobna uspešno spreminjati svojih informacijskih sistemov in z njimi ustvarjati večje dodane vrednosti. Bolj kakovostna organizacija, ki jo združbe skušajo ustvariti s spremembami, pa po raziskavah avtorja dobro vpliva na uspešnost naložb v IT. Vesna Vodopivec in Vlado Schweiger sta se v prispevku Sprememba kompetenc ravnateljev pri ravnanju s spremembami osredotočila na usposobljenost ravnateljev pri spoprijemanju z izzivom načrtovanja, obvladovanja in uresničevanja sprememb. Uspešni ravnatelji kot »prehitevalci sprememb« tako ne gledajo, kakšne so razmere danes, ampak kakšne bodo v prihodnje. Od ravnateljev kot nosilcev pomembne organizacijske funkcije zato pričakujemo, da so vizionarji, spodbujevalci in vzorniki. Samokritičnost in samozavedanje ravnateljev kot nosilcev sprememb glede lastnih prednosti in slabosti sta zato v procesu spreminjanja organizacije združb zelo pomembna. Prispevek Prilagoditve organizacije pospeševanju ustvarjalnosti in inovativnosti Aleksandre Stjepanovic Vračar izpostavlja prepričanje avtorice, da sta za obstoj in ohranjanje tekmovalne sposobnosti v hitro se spreminjajočem in viharnem okolju potrebni ustvarjalnost in inovativnost. Neposredno odgovornost za raven ustvarjalnosti in inovativnosti v podjetju pa imajo ravnatelji. Vloga ravnateljstva je namreč pri ustvarjanju razmer, prijaznih za večjo ustvarjalnost in inovativnost, odločilna. Avtorica je predstavila tudi pristope, ki v združbah pospešujejo razvoj teh dveh tako potrebnih značilnosti. Viktor Vauhnik je v prispevku Razvoj konkurenčnih prednosti kot ustvarjalna inovacija v podjetju najprej poudaril pomen dobrega poznavanja panoge in tekmecev v njej, torej tržne slike panoge. Nato je predstavil model za razvoj tekmovalnih prednosti kot enega od najpomembnejših delov procesa strateškega načrtovanja s številnimi koraki od zavedanja o tržnem položaju podjetja do predvidevanja posledic sprememb, ki bodo osnove prihodnjim strategijam. Po njegovem mnenju so pripravljenost za spremembe, razširjenost strateškega razmišljanja in sposobnost udejanjanja tekmovalnih prednosti na različnih ravneh pomembni temelji za trajnostni uspeh podjetja. Zadnjega izmed prispevkov z naslovom Proces spreminjanja organizacije v podjetju s primerom spreminjanja organizacije iz navpične v vodoravno je predstavil Rudi Rozman. Za značilen prikaz temeljitih organizacijskih sprememb je ponudil prehod od navpične ali hierarhične organizacije v vodoravno ali timsko. Izpostavil je ugotovitev, da so organizacijska razmerja dinamična, prilagajati se morajo potrebam, to pa zahteva ustrezno zasnovo organizacije. V prispevku so podana razmišljanja o timski organizaciji, njenih prednostih in slabostih ter možnih grafičnih predstavitvah vodoravne organizacijske strukture. V razpravi, ki je sledila predstavitvi prispevkov in jo je usmerjal Rudi Rozman, so udeleženci izpostavili zahtevnost procesa spreminjanja organizacije združbe, ki je po svoji naravi ne le skoraj vedno inovativen, ampak mora biti včasih tudi ustvarjalen. Za njegov uspeh sta ob odločilni vlogi ravnateljstva, usposobljenega za upravljanje sprememb, pomembni tudi organizacijska kultura, ki sprejema tveganje kot nujno, in sposobnost oblikovanja skupne vizije na začrtani smeri. Ob slabi oceni (57. mesto med 59 ocenjenimi) kakovosti poslovodnih ravnateljev (angl. managers) v Sloveniji po poročilu IMD za leto 2010, se ob tem zastavlja vprašanje, kaj je v Sloveniji poglavitno sodilo za njihovo izbiro: sposobnost ali pripadnost politični eliti. Glede na precejšen pomen drugega od odgovorov je bila zato dana pobuda, da se v društvu odpre tudi razprava o značilnostih okolja, ki tako stanje dopušča. Miran Mihelčič Novosti s področja knjig GV Založbe, Zbirka Manager: Računovodstvo za managerje mag. Aleksander Igličar, dr. Marko Hočevar Naslov: Računovodstvo za managerje Avtor: mag. Aleksander Igličar, dr. Marko Hočevar Založba: GV Založba, Zbirka Manager Leto izdaje: 2011 Cena : trda vezava, 95,00 EUR Naročilo: GV Založba Knjiga se od podobnih del razlikuje predvsem v tem, da je napisana z vidika managerjev oziroma uporabnikov računovodskih informacij, in ne z vidika računovodij kot pripravljavcev računovodskih informacij. Avtorja obravnavata oba temeljna vidika računovodstva: poročanje za zunanje uporabnike, finančno računovodstvo, in poročanje za notranje uporabnike, poslovodno računovodstvo. V prvem delu, finančno računovodstvo, se dopolnitve v novi izdaji nanašajo na prenovljene slovenske računovodske standarde in mednarodne standarde računovodskega poročanja, dodano pa je poglavje o davkih. V drugem delu, poslovodno računovodstvo, pa so prikazane nove računovodske metode za oblikovanje računovodskih informacij. Knjiga, ki vključuje številne praktične primere, omogoča razumevanje računovodskih informacij in bo managerjem pomagala pri odločanju na podlagi računovodskih poročil, računovodje pa bodo bolje razumeli posebnosti oblikovanja računovodskih informacij za odločanje. Knjiga je namenjena managerjem na vseh vodstvenih ravneh, članom nadzornih svetov in upravnih odborov, lastnikom podjetij, računovodjem, analitikom, planerjem in vsem drugim uporabnikom in oblikovalcem računovodskih informacij. Računovodstvo za managerje Več o knjigi: http://www.gvzalozba.si/si/knjigarna/poslovne-knjige/zbirka-manager/racunovodstvo-za-managerje/ Trajnostni razvoj organizacije dr. Andrej Bertoncelj, dr. Maja Meško, Andrej Naraločnik, mag., MBA, Bojan Nastav Sodobno in odgovorno udejanjanje gospodarskega razvoja pomeni trajno in družbeno odgovorno prilagajanje podjetij in sonaravnost njihovega delovanja. Zahteva nove pristope in načine razmišljanja, pa tudi spremembo vrednot na ravni podjetij. Trajnostni razvoj pomeni povečevanje blaginje, pomeni odgovoren in uravnotežen dvig materialne, socialne in okoljske blaginje sedanje generacije, brez ogrožanja eksistenčnih možnosti za prihodnje rodove in celoten ekosistem. Zahteva večrazsežnostno razmišljanje, fiNDREJ Berton mamm -ol°5ki «k" J) ki poleg ekonomskih dejavnikov upošteva in vključuje tudi ekološke in sociološke dejavnike razvoja, torej soodvisnost s širšo družbo in okoljem. Knjiga celovito in razumljivo predstavlja tri vidike trajnostnega razvoja vsake organizacije: • ekonomski vidik trajnostnega razvoja (trajnostna in dobičkonosna rast), • družbenopolitični vidik (družbena odgovornost), • ekološki vidik (sonaravnost). Vključeni so številni primeri iz prakse domačih in tujih gospodarskih družb. Knjiga spada v knjižnico vsakega podjetnika, predsednikov in članov uprav ter nadzornih svetov, managerjev, vodij projektov, namenjena pa študentom. Več o knjigi: http://www.gvzalozba.si/si/knjigarna/poslovne-knjige/zbirka-manager/trajnostni-razvoj-organizacije/ Poslovni obveščevalni sistemi dr. Igor Perko Naslov: Trajnostni razvoj organizacije Avtor: dr. Andrej Bertoncelj, dr. Maja Meško, Andrej Naraločnik, mag., MBA, Bojan Nastav Založba: GV Založba, Zbirka Manager Leto izdaje: 2011 Cena : trda vezava, 58,00 EUR Naročilo: GV Založba V knjigi so predstavljeni različni vidiki oblikovanja poslovnega obveščevalnega sistema. Največ pozornosti je namenjene reševanju težav uslužbencev, reorganizaciji procesov in uporabi informacijskih orodij. Primeri uporabe obveščevalnih sistemov v slovenskih podjetjih so dokaz za njihovo uporabnost, obenem pa prikažejo dobre rešitve, ki so uveljavljene v našem poslovnem okolju. Avtor predstavlja možnosti in daje konkretne predloge za oblikovanje obveščevalnega sistema po meri. Osrednje teme knjige: • vrednost in cena informacij; • težave, ki jih rešujemo s poslovnim obveščanjem; • uporabna vrednost poslovnih obveščevalnih sistemov za ključne uslužbence (strateški vodja, poslovni finančnik, tržnik, prodajnik, vodja proizvodnje, nabavnik, koordinator projektov, vodja informatike, kontroler in poslovni analitik); • kako zagotoviti celovit nadzor in ga usmerjati v ključne dele poslovanja; • oblikovanje, vzdrževanje in prilagajanje sistema aktivnega nadzora; • kako uspešno načrtovati in učinkovito meriti izvedbo del; • kako primerno poročati in katera poročevalna orodja uporabiti; • tehnični elementi obveščevalnega sistema in kako jih uporabiti. Namen knjige: • Managerji bodo spoznali, kako lahko z uporabo pravih informacij sprejemajo odločitve in nadzirajo njihove učinke ter merijo udejanjanje ciljev podjetja. • Za informatike je pomembno, da znajo zahteve po informacijah uskladiti z zahtevami po čim nižjih skupnih stroških lastništva. • Knjiga je namenjena tudi študentom. Naslov: Poslovni obveščevalni sistemi Avtor: dr. Igor Perko Založba: GV Založba, Zbirka Manager Leto izdaje: 2011 Cena : trda vezava, 64,00 EUR Naročilo: GV Založba Več o knjigi: http://www.gvzalozba.si/si/knjigarna/poslovne-knjige/zbirka-manager/poslovni-obvescevalni-sistemi/ Povzetki - Abstracts Crisis, Revolutionary Changes and Competences of Management Drago Dubrovski As the events in the environment ever more intensify and, on the other hand, are ever less linear and predictable, it is necessary to track events in the environment ever more watchfully, while simultaneously to adapt the company (actively or reactively, evolutionarily or revolutionarily) to these changes. A crisis as a short-term, undesired, unfavourable and critical state in the company which directly endangers the further existence and growth of the company demands the preparing and execution of revolutionary changes in order to assure itself a further existence and development. Such changes will be implemented by crisis management who should possess not only general professional, methodological, social, personal and executive knowledge, expertise and skills, but also special competences for executing radical changes, business turnoaround or company renewal. In this paper we formed three hypotheses: the role of management is for the survival and development of organisations becoming more and more important, in spite of the fast-growing supporting technologies, numerous theoretical models and management handbooks; crisis is closely linked with revolutionary changes; management without general and specific (additional) competences for managing revolutionary changes in such circumstances cannot be successful. Key words: crisis, revolutionary changes, management, competences The Impact of Knowledge on Successful Business Operation Natasa Pivec successful business operation. The implementation of primary research has enabled us to make fundamental conclusions regarding the impact of the knowledge development process on the success of operation of Slovenian medium-sized and large companies. Key words: knowledge, knowledge management, management cycle, competitive advantage based on knowledge. Organizational Change, Culture and Robustness of Organization Mitja I. Tavčar Organizational change is an important factor of organizational effectiveness and efficiency. Managerial approach to change depends on the basic concept of enterprise - technocratic or humanistic. The process from creation and evaluation of ideas, creation of new knowledge and core competencies, leading to competitive products and customer satisfaction is an continuous flow of change. - Employees' reactions to change depend on their interests - those based on needs as well as on values. Managerial change strategy shall take into consideration the organizational culture, as it is based on prevailing values of employees. Management shall make good use off culture and promote it if it is favorable to change strategy, and circumvent unfavorable culture -which can't be changed by force, but only in a long term substitution process. Key words: creative destruction, change management; risk and confidence, falsificationism, communities of practice, organizational culture, values Creating Competitive Advantages as a Creative Innovation Successful business operation is influenced by a number of internal and external factors. Many research studies have shown and confirmed that long-term business success particularly depends upon the ability to develop new knowledge and implement it. For this reason, companies strengthen their comprehensive process of knowledge management. On the basis of primary and secondary acquired data, in this paper we examine the importance of knowledge in creating the conditions that allow for Viktor Vauhnik The purpose of paper is presenting the short and simplified model for creating of competitive advantages as one of the most important phase in the strategic planning process. The model of competitive advantages consists identifying clear market position, selecting of market ideas and assessing the effect of competing, focusing at the highest barriers and foreseeing changes in the future strategies. On each level in the process of creating competitive advantages inspiring and motivating employees by including them are important facts. Building the company's competitive advantage emphasizing uniqueness, originalities and innovations has direct impact on strategic development factors. Skills that focus on vision thinking and change management, strategic thinking and competitive advantages implementation at the corporate, business and functional level are the backbone of sustainable success. Key words: market position, originality, innovation, competetive advantages, barriers, strategy Izzivi managementu Management Challenges Spletna revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Letnik III, številka 2, oktober 2011 ISSN 1855-5756 Glavni urednik Prof. dr. Jure Kovač Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Uredniški odbor Prof. dr. Rudi Rozman Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta Prof. dr. Miran Mihelčič Univerza v Ljubljani, Fakulteta za računalništvo in informatiko Dr. Milan Jelovčan Inpos, d.o.o., Celje Dr. Milena Kramar Zupan Zdravstven dom Novo mesto Dr. Milena Sedovnik Ach, d.d., Ljubljana Izr. prof. dr. Sergeja Slapničar Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta Izdajatelj: Društvo slovenska akademija za management Ljubljana Izhaja 2 x letno (februar, oktober) Lektorica: Sonja Vesel Košmrlj Oblikovanje naslovnice: Andreja Završnik Računalniški prelom: Pika Škraba Spletna stran revije: http://www.sam-d.si/IzziviManagementa. aspx?cid=55