TEORIJA IN PRAKSA let. 58, 4/2021 829 UDK 005.96-051-053.81:005.64 Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN* RAZUMEVANJE TIMSKEGA DELA MLADIH MENEDŽERJEV ČLOVEŠKIH VIROV** 1 Povzetek. V članku z lastno analizo opazujemo spre- membe na treh različnih kariernih stopnjah menedžer- jev človeških virov: v procesu izobraževanja, prehodu na trg dela ter pri profesionalnem delu. Rezultati poka- žejo na sorodnosti in razlike timskega dela med posa- meznimi kariernimi stopnjami ter na prepletenost opa- zovane generične kompetence z drugimi. Pojasnimo, da menedžer človeških virov s svojim delom pomembno vpliva na to, kaj se s timskim delom dogaja v organiza- ciji, hkrati pa razvoj timskega dela predstavlja pomem- ben izziv tudi za same izvajalce tega poklica. Poleg tega v članku prikažemo inovativen metodološki pristop pri analizi poklicev, izobraževalnih programov in na šir- šem področju razvoja človeških virov. Ključni pojmi: timsko delo, kompetence, izobraževanje, zaposlovanje, menedžment človeških virov, menedžer človeških virov Uvod Z dinamiko družbenih in tehnoloških sprememb v zadnjih desetletjih je močno povezana uporaba koncepta kompetenc. Kompetence so bolj ali manj posredno postavljene v samo središče razvoja človeških virov in tako sodijo tako na področje izobraževanja kot v svet dela. 2 Uporabljajo se na ravni organizacije in na (nad)nacionalni ravni pri oblikovanju kva- lifikacijskih ogrodij in poklicnih standardov (Telling in Serapioni, 2019; Lee in Jacobs, 2021). Koncept kompetenc se namreč nanaša na znanje in osebnostne lastnosti, ki jih posameznik na primeren in konsistenten način uporablja za doseganje želenega delovanja v različnih kontekstih. Eden od 1 Članek temelji na magistrskem delu: Cimprič, Peter: Timsko delo v prehodu med izobraževalnim in delovnim okoljem. Ljubljana, 2018. 2 To je mednarodno uveljavljen izraz (angl. the world of work), ki je širši pojem kot zaposlovanje. * Peter Cimprič, strokovni delavec v marketingu, Barjans d.o.o., Slovenija; dr. Samo Pavlin, redni profesor, Fakulteta za družbene vede, Univerza v Ljubljani, Slovenija. ** Izvirni znanstveni članek. DOI: 10.51936/tip.59.4.829–848 TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 830 Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN pomembnih raziskovalnih izzivov na tem področju je povezan z razumeva- njem sorod nosti, razlik in povezav ključnih oziroma generičnih kompetenc. Te kompetence lahko opišemo kot tiste, ki so uporabne v različnih situaci- jah in okoljih in niso vezane na opravljanje posamezne naloge, poklica ali kakšne drugačne vloge. Na koncept ključnih oziroma generičnih kompetenc v svetu dela sta med drugimi vplivala Prahalad in Hamel, ki sta leta 1990 s tem pojmom (ang. core competency) opisovala edinstvene intelektualne, procesne in produk- tne kompetence (Athey in Orth, 1999: 216). Ključne kompetence so tako neposredno povezane s cilji in namenom organizacije, znotraj organizacije pa segajo prek različnih oddelkov, produktov ali storitev. Opredelitev, ki dobro zajema pomen kompetenc, le-te povezuje z doseganjem želenega delovanja; kompetence vključujejo znanje, veščine, vidike samopodobe, družbene motive, osebnostne značilnosti, prepričanja ter načine razmišlja- nja, čustvovanja in delovanja (Dubois in Rothwell, 2008: 16). Na tem mestu velja poudariti, da je ena od kategorij ključnih kompetenc, ki je izredno pomembna za uspešno življenje v sodobni družbi, delovanje v socialno heterogenih skupinah (DeSeCo, 2002: 12–14). To kompetenco lahko povežemo s samim definicijskim jedrom razumevanja kompetenc, saj predstavlja delovanje v socialno heterogenih skupinah oziroma timsko delo most med različnimi generičnimi kompetencami in je za proučevanje na pod- ročju razvoja človeških virov še posebej zanimivo. V slovenskem prostoru je na kadrovskem področju med prvimi Svetlik kot enega od sklopov ključ- nih kompetenc poudaril »socialne kompetence v smislu navezovanja dobrih odnosov z drugimi, sodelovanja oziroma dela v timih, skupnosti« (Svetlik, 2005: 22). Timsko delo je danes poudarjeno malone na vseh področjih, kjer sta pomembna kvaliteta in odnos do strank, kjer so delovne naloge komplek- sne in kjer se dogajajo nenehne spremembe, izboljšave, inovacije ali pa je od zaposlenih pričakovano kreativno delo (Levi, 2011: 8–9; Chen et al., 2021). Eno od teh področij je tudi upravljanje s človeškimi viri (London, 2022). Področje se dandanes sooča tako s klasičnimi izzivi, kot je recimo večja učinkovitost zaposlenih (Hermans in Ulrich, 2021), kot tudi z izzivi, ki so se pojavili ob prelomu tisočletja: digitalizacija (Strohmeier, 2020), integra- cija beguncev v delovna okolja (Lee in Szkudlarek, 2021), delo od doma in ostale spremembe narave dela, ki jih je prinesla pandemija covida-19 (npr. Collings et al., 2021). Osrednja poklica – oziroma poklicni smeri – na polju upravljanja s človeškimi viri sta menedžer človeških virov in strokovnjak za človeške vire. 3 Izvajalci teh poklicev načrtujejo, usmerjajo in usklajujejo 3 V nadaljevanju kljub terminološkim in vsebinskim razlikam ter prekrivanjem med poklicnimi specialnostim menedžerja, strokovnjaka oziroma specialista za človeške vire uporabljamo samo termin menedžer človeških virov. TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 831 Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN aktivnosti upravljanja človeških virov organizacije ter skrbijo za funkcije, kot so nagrajevanje, pridobivanje, izbiranje, napredovanje in uvajanje delav- cev ter skladnost s predpisi. Pomembno vplivajo na to, kakšni delavci pri- dejo v organizacijo, kaj se dogaja z njihovo kariero, kako vplivajo na kari- ere drugih in na delovanje organizacije kot celote. V teh procesih je pomen kompetence timskega dela izredno velik. To potrjujejo kompetenčni pro- fili, ki jih za menedžerje človeških virov vire že dolgo časa izdelujejo drugi avtorji (npr. Schuler et al., 1995). Ugotovimo lahko, da strokovnjaki na tem področju s svojim delom pomembno vplivajo na to, kaj se s timskim delom dogaja v organizaciji, hkrati pa razvoj timskega dela pomeni pomemben izziv tudi zanje. Razumevanje povezave med timskim delom in menedžerji človeških virov za to predstavlja veliko družbeno relevantnost. V tem članku se bomo osredotočili na razumevanje sprememb timskega dela pri prehodu menedžerjev človeških virov iz izobraževanja v svet dela. Predpostavljamo, da se pri tem poklicu vsebine timskega dela na prehodu med izobraževanjem in delom do določene mere razlikujejo. Izvirni prispe- vek tega članka je konceptualna zasnova, ki kompetenco postavlja v okvir treh različnih obdobij med izobraževanjem in poklicnim delom menedžer- jev človeških virov. Na tej podlagi bomo pokazali na inovativen konceptu- alni pristop za kreiranje izobraževalnih programov in razumevanje tranzi- cije diplomantov na trg dela. Članek ima tudi metodološki pomen pri analizi poklicev, oblikovanju dela in širšem področju razvoja človeških virov. Timsko delo Pomen timskega dela v izobraževanju in svetu dela Koncept timskega dela je tesno povezan s širšim konceptom sodelo- vanja in je vpet v širše področje razvoja človeških virov (London, 2022). Sodelovanje ima osrednjo vlogo pri učnih in socializacijskih procesih v pro- cesu izobraževanja in v svetu dela. Učenje na podlagi sodelovanja (npr. v obliki skupinskih problemsko zastavljenih nalog) praviloma ustvarja pozi- tivno in vključujoče učno okolje, ki omogoča učinkovitejše izvajanje učnih procesov, hkrati pa spodbuja poglobljene odnose in s tem razvijanje medo- sebnih veščin (Kuh, 2008). Kuh (2008) v svojem poročilu o učinkovitih izo- braževalnih praksah navaja, da imajo skupinske naloge in projekti pozitiven vpliv na razvoj študentov, predvsem pa omogočajo zasledovanje dveh ciljev: učenja dela in reševanja problemov skupaj z drugimi ter razvijanja lastnega razumevanja pogledov drugih ljudi, ki imajo drugačna ozadja in življenjske izkušnje. V podjetjih pa se pogosto zastavlja vprašanje, kakšni so učinki uče- nja v skupinah na delovno uspešnost, razvoj drugih generičnih kompetenc in kako na uspešnost tima vplivata heterogenost in porazdelitev vlog članov TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 832 Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN tima (Perry, 2021). Timsko delo je bilo posebne pozornosti deležno tudi pri proučevanju dela od doma (Van der Lipe in Lippenyi, 2019), ki je doživelo razmah v času pandemije covida-19 (Hočevar in Pavlin, 2021). Na pomen timskega dela pri razvoju kompetenc mladih diplomantov in pri njihovem prehodu na trg dela opozarjajo asociacije povsod po svetu. V raziskavi Zveze ameriških fakultet in univerz (Association of American Colleges and Universities, AACU) je 71 odstotkov delodajalcev izrazilo željo, da bi visoko šolstvo bolj poudarjalo veščine timskega dela in sposobnosti sodelovanja z drugimi, AACU pa timsko delo tudi uvršča med enajst temelj- nih učnih izidov (Hughes in Jones, 2011). Ameriška Nacionalna zveza fakul- tet in delodajalcev (National Association of Colleges and Employers, NACE) je v raziskavi leta 2012 ugotovila, da skoraj 80 odstotkov delodajalcev pri kandidatih za delo preverja njihove sposobnosti dela v timu (Galbraith in Webb, 2013: 223). Nevladna organizacija The Conference Board navaja, da je za delodajalce »učinkovito timsko delo in sodelovanje« druga najpo- membnejša kompetenca za uspešno delo, takoj za verbalnim sporazumeva- njem (Hughes in Jones, 2011: 53). V evropskem prostoru so na velik pomen timskega dela mladih profesionalcev opozorile raziskave o zaposljivosti diplomantov (npr. Allen et al., 2011; Meng et al., 2020). Pričakovanja glede razvoja timskega dela v procesu izobraževanja so logična posledica povpraševanja po tej kompetenci v svetu dela (Chen et al., 2004). Velik motiv razvoja timskega dela, kot že omenjeno, se skriva tudi v pomenu, ki ga ima timsko delo za razvoj in uporabo drugih kompetenc v organizacijah. Zaradi obče prisotnosti timskega dela nekateri avtorji gene- rično kompetenco timsko delo označujejo tudi kot zaposlitveno kompe- tenco ali poklicno veščino. V številnih delovnih okoljih postaja kompetenca timskega dela standard, kar pomeni, da timsko delo ni več zgolj zaželeno, ampak zahtevano, poleg tega pa se pričakuje, da bo imel diplomant to kom- petenco visoko razvito že ob vstopu na trg dela. Vedno večji pomen timskega dela na področju izobraževanja in v svetu dela je posledica širših sprememb in zakonitosti, ki so jim podvržene orga- nizacije v sodobni družbi (Edwards in Wright, 2002: 43–44). Če so nekoč v industrijski družbi za uspešno delo večinoma zadoščale tehnične sposob- nosti, je premik v postindustrijsko obdobje spremenil zahteve in pričakova- nja organizacij. Kako razumeti timsko delo? Timsko delo predstavlja tipično generično oziroma ključno kompe- tenco. Različni avtorji ključne kompetence opredeljujejo in naštevajo na raz- lične načine, ti nabori pa skoraj brez izjeme vključujejo timsko delo ali nek z njim povezan koncept. Kot smo omenili uvodoma, konceptualno ogrodje Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 833 projekta DeSeCo kot eno od treh med seboj povezanih kategorij ključnih kompetenc – poleg avtonomnega delovanja in interaktivne uporabe oro- dij – navaja »delovanje v družbeno heterogenih skupinah«. Ta kategorija je povezana z vzpostavljanjem, vzdrževanjem in upravljanjem osebnih odno- sov in sodelovanjem z drugimi za dosego skupnih ciljev. To vključuje tudi sposobnost upravljanja in razreševanja konfliktov kot inherentne sestavine medsebojnih odnosov (DeSeCo, 2002: 12–14). Literatura o timskem delu koncept pogosto definira kot interakcijo med člani tima, pa tudi kot usposobljenost posameznika za timsko delo. Tim se od skupine razlikuje po soodvisnosti članov, strukturi in časovnem okviru (Salas et al., 2000). Sestavljajo ga posamezniki, ki (vsaj do določene mere) delijo skupno identiteto in cilje, so pri svojih nalogah in rezultatih odvisni drug od drugega, imajo znotraj tima določene vloge in so del organizacij- ske enote. Tim naj bi s pomočjo usklajenega delovanja ustvarjal pozitivno sinergijo, tako da rezultati dela posameznikov v timu presegajo vsoto njiho- vih posameznih vnosov. To še posebej velja, ko naloge zahtevajo različne veščine, presoje in izkušnje, kar pa v večji ali manjši meri velja za vsako timsko delo (Robbins et al., 2005: 120). Hughes in Jones (2011: 55) dvojni pomen pojma timsko delo opišeta na primeru vprašanja uspešnosti, kjer timsko delo lahko označuje bodisi uspešnost tima kot celote (rezultat pro- cesa) bodisi naravo in kakovost posameznikovega prispevka v timu (rezul- tat kompetence). Timske procese torej lahko obravnavamo kot temelj, ki določa sestavine kompetence timskega dela. Dimenzije timskega dela s perspektive organizacije Raziskovalci si že več desetletij prizadevajo ugotoviti sestavine oziroma komponente, ki sestavljajo učinkovito timsko delo, vendar jim to otežuje dinamična in prilagodljiva narava tega koncepta. Četudi lahko identifici- ramo temeljni nabor timskih kompetenc, je vloga oziroma pomembnost vsake izmed njih znotraj tega nabora odvisna od specifičnih značilnosti tima (Salas et al., 2000: 345–346). Pri prepoznavanju timskih kompetenc moramo torej biti pozorni na samo specifiko delovanja tima. Ker lahko znotraj vsa- kega področja študija in dela najdemo različne vrste timov z različnimi nalogami, nas pri opredeljevanju dimenzij timskega dela kot kompetence posameznika pravzaprav zanimajo prenosljive kompetence. Prenosljive kompetence timskega dela lahko razvrstimo v štiri kategorije: a) razreše- vanje konfliktov, b) skupinsko reševanje problemov, c) določanje ciljev in upravljanje učinkovitosti ter č) načrtovanje in usklajevanje nalog (Ellis et al., 2005). Chen in drugi (2004: 40) timsko delo definirajo s pomočjo petih spe- cifičnih timskih kompetenc. Kompetenca usmerjanje tima k situacijam Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 834 reševanja problemov pomaga timu k doseganju skupnega razumevanja situacije ali problema, izpostavlja ključne elemente in relevantne podatke o situaciji oz. problemu. Organiziranje in upravljanje timskega dela opi- suje sposobnost določanja primernih timskih ciljev, spremljanje in vredno- tenje uspešnosti tima ter prepoznavanje alternativnih strategij in virov za prilagoditev dela glede na povratne informacije. Za uspešno delo tima je pomembno pozitivno timsko okolje z utrjenimi normami tolerance, spošto- vanja in odličnosti. Kompetenca spodbujanje pozitivnega timskega okolja pomeni utrjevanje teh norm, upoštevanje prizadevanj ostalih članov tima in medsebojno pomoč. Spodbujanje in upravljanje reševanja konfliktov predpostavlja razlikovanje med zaželenimi in nezaželenimi konflikti, pre- poznavanje virov konfliktov in uporabo primernih strategij reševanja kon- fliktov. Sposobnost zagovarjanja določenih preferenc in vidikov ter upira- nja pritiskom za zavzemanje neargumentiranih stališč opisuje kompetenca primerno spodbujanje perspektive. Ta kompetenca hkrati predpostavlja tudi pripravljenost spremeniti ali prilagoditi pozicijo, če to preostali člani tima ustrezno utemeljijo. Nekoliko drugače sta dimenzije timskega dela opredelila Steyn in Steyn (2009), ki timsko delo obravnavata kot eno od šestih menedžerskih kom- petenc. Njene sestavine razvrščata v tri dimenzije: oblikovanje ustrezne zasnove timskega dela, ustvarjanje timskemu delu naklonjenega okolja in upravljanje timske dinamike. Vsaka izmed dimenzij opisuje nabor posame- znikovih sposobnosti, ki sestavljajo kompetenco timsko delo. Dimenzija oblikovanje ustrezne zasnove timskega dela vključuje jasno opredelitev ciljev timskega dela, ki morajo biti usklajeni s cilji organizacije, izbiro članov tima, ki zagotavlja učinkovito razmerje med veščinami v timu, jasno oprede- litev vlog in odgovornosti, prilagojenih ciljem posameznika, tima in organi- zacije ter sprotno in sistematično spremljanje učinkovitosti posameznikov in tima. Ustvarjanje timskemu delu naklonjenega okolja vključuje sposob- nosti omogočanja pričakovanega delovanja članov tima in delegiranje pri- stojnosti, pomoč pri prepoznavanju in pridobivanju sredstev za optimalno delovanje tima, vodenje in mentorstvo članov tima. Tretjo dimenzijo, uprav- ljanje timske dinamike, sestavljajo razumevanje in uporaba posamezniko- vih prednosti in slabosti za dosego ciljev tima ter razreševanje konfliktov, ki izhajajo iz nasprotij med osebnostmi, kulturnih razlik, šibke komunikacije ali boja za omejene vire (Steyn in Steyn, 2009: 49–51). V kontekstu prejšnje razprave velja ponoviti, da je razvoj timskega dela povezan z drugimi generičnimi in delovno specifičnimi kompetencami. To se odraža v vsestranski naravi timskega dela in njegovi središčni vlogi v najrazličnejših organizacijskih okoljih. S prikazovanjem različnih pristo- pov bi lahko nadaljevali, vendar je cilj tega članka drugačen: na študiji pri- mera želimo oblikovati svoj lasten model. Pri tem se ne bomo ukvarjali z Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 835 oblikovanjem modela timskega dela na ravni organizacije, temveč se bomo osredotočili na menedžerja človeških virov. Področje na kratko predstav- ljamo v nadaljevanju. Pred tem želimo posebej na kratko predstaviti obsto- ječe pristope k oblikovanju kompetenčnega modela in modele timskega dela. Obstoječi pristopi k oblikovanju kompetenčnih modelov in modelov timskega dela Vzpostavitev kompetenčnih modelov in modelov timskega dela ima v svetu dela in na področju izobraževanja že dolgo tradicijo. Mansfield kom- petenčne modele deli glede na možnosti njihove uporabe. Kot dva najpogo- steje uporabljena pristopa k razvijanju in uporabi kompetenčnih modelov navaja: i) model posameznega delovnega mesta in ii) univerzalni (»one- size-fits-all«) model. Model posameznega delovnega mesta je zelo specifi- čen in izčrpen, vendar pogosto slabo usklajen s širšo perspektivo delova- nja organizacije. Oblikovanje takega kompetenčnega modela ni poceni in traja dolgo časa, zato sta celovita izdelava in uporaba modelov posameznih delovnih mest v organizaciji težko izvedljivi. Hitrejša in cenejša je uporaba univerzalnega modela, ki določa kompetence za širši nabor del, npr. za vsa menedžerska dela. Tak model se bolj naslanja na obstoječe modele in znan- stveno literaturo ter omogoča boljšo primerljivost in integracijo različnih delovnih mest v organizaciji, pa čeprav je njegova uporabnost na ravni posa- meznih delovnih mest omejena (Mansfield, 1996). Kompetenčne modele je potrebno smiselno prilagajati organizacijskim in družbenim spremembam. Če so spremembe majhne, lahko zadostuje že odvzemanje ali dodajanje posameznih elementov v ogrodju, večje spremembe (npr. občut ne spre- membe v delovanju organizacije) pa lahko zahtevajo spremembe na ravni celotnega ogrodja (Marrielli et al., 2005: 558–559). Oblika predstavitve modela – oz. način, na katerega so kompetence v modelu organizirane – ni predpisana in je prilagojena potrebam organiza- cije. V organizacijah je pogost pristop, po katerem so najprej izpostavljene ključne kompetence vseh zaposlenih, nato pa specifične kompetence za posamezne ravni različnih podskupin. Kompetence so lahko tudi razvr- ščene v različne kategorije glede na določeno tipologijo kompetenc ali delovnih mest (Marrielli et al., 2005: 537–538). Posamezne kompetence lahko glede na kontekst uporabe organizirano predstavimo na ravni posa- meznega procesa, delovnega mesta, oddelka v organizaciji, organizacije kot celote, določenega poklica ali izobrazbe. Ugotovimo torej lahko, da v znanstveni in strokovni literaturi obstaja skoraj nepregledno število pristopov k oblikovanju kompetenčnih mode- lov, pri čemer nas v tem članku še posebej zanimajo tisti, ki so povezani Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 836 s timskim delom. Kot eno od mogočih izhodišč za razumevanje in obliko- vanje takih modelov lahko razumemo že fenomenološki pregled timskega dela, ki smo ga opravili v prejšem poglavju članka. Nadalje lahko omenimo znansteno zasnovane modele timskega dela, ki so povezani s klasičnimi vprašanji menedžmenta. Kot primer lahko navedemo modele, ki se usmer- jajo v razumevanje povezanosti med faktorji osebnosti z medosebnimi inte- rakcijami (npr. Mount et al., 1998), modele povezav med timskim delom in učinkovitostjo (npr. Cohen et. al, 1996), modele za razumevanje princi- pov samoregulirajočih se timov (npr. Perry et al., 2013) ali pa poklicno ali sektorsko specifične modele in pristope timskega dela, kot sta na primer skandinavski in japonski model timskega dela v avtomobilski industriji (npr. Leonora, 1999). Na drugi strani pa različna podjetja in menedžerske patforme ponujajo izrazito v prakso usmerjene modele timskega dela, ki kličejo po svoji univerzalni uporabnosti. Kot primer lahko navedemo mene- džersko platformo Wrike (Udoagwu, 2022), ki predstavlja šest modelov bolj učikovitega timskega dela (npr. model T7, model petih dinamik, Lencioniev model petih disfukcij delovanja timov, Hackmanov model učinkovitosti …) ali pa platformo Samewave (O’Neill, 2018) z osmimi modeli timskega dela (npr. model GRPI, Tuckmanov model FSNP …). Model, ki se ga lotevamo v tem članku je – v primerjavi s slednjimi – bolj generičen, njegov »učinkovi- tveni« potencial pa je po našem mnenju potrebno preslikati na konkretno organizacijo, kjer menedžer človeških virov deluje z veliko mero previd- nosti. Kratka predstavitev menedžmenta človeških virov in menedžerja človeških virov Strateški pomen, ki ga je v luči tehnoloških in družbenih sprememb v zadnjih desetletjih doživelo področje razvoja človeških virov in poklic menedžerja človeških virov, 4 je izredno težko kvalitetno zaobjeti na ome- jenem prostoru, ki nam je dan za namene tega članka. Eden od načinov, kako pristopiti k temu izzivu, je iskati odgovor na vprašanje, v čem je pro- učevan poklic drugačen od vseh ostalih. Odgovor v izhodišču domuje v paradigmatski spremembi obravnave človeških virov, ki so se s prehodom v moderno družbo na številnih področjih utrdili kot nosilni steber ustvarjanja dodane vrednosti tako v smislu učinkovitosti in pridobivanja konkurenčne prednosti kot tudi v smislu humanističnega pogleda na oblikovanje človeku prijaznega in osmišljenega delovnega okolja. Ne preseneča, da so izobraže- valne smeri in organizacijski pristopi za to področje tako zelo heterogeni (Parks-Leduc et al., 2018). 4 Glej Opombo 3. Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 837 Definicije na področju proučevanja človeških virov opozarjajo, da se v človeške vire oziroma človeški kapital ljudje »spremenijo« prek svojih delovnih vlog in nalog, ki so povezane z doseganjem ciljev na ravni organi- zacije (Bratton in Gold, 2007: 8). Koncept človeškega kapitala zajema zna- nje, veščine in sposobnosti določene populacije, vključno z organizacijskim ustrojem in omrežjem odnosov, ki ga je ta populacija izoblikovala (Blair, 2012: 49). Človeški viri med vsemi organizacijskimi viri tako izrazito izsto- pajo, saj je njihov prispevek k doseganju organizacijskih ciljev zelo spremen- ljiv in nepredvidljiv: preobrazba ljudi v kapital ne more biti nikoli popolna in delavec vedno ostane tudi razmišljujoč človek. Njegov prispevek je zato vedno odvisen od številnih spremenljivk: sposobnosti, motivacije, osebno- stnih značilnosti, dojemanja vlog, situacijskih okoliščin, vprašanj pripadno- sti in nadzora, lastnih interesov in podobno (prav tam). Upravljanje s temi spremenljivkami je središčni cilj na področju upravljanja s človeškimi viri. Zgodovinsko gledano kadrovska funkcija torej obstaja, že odkar obstaja organizirano delo, kot strokovno področje pa korenini v obdobju industrij- ske revolucije, ko so se zaradi neugodnih delovnih razmer začela krepiti sindikalna gibanja in potrebe po vzpostavitvi pravil zaposlovanja in dela. To je pripeljalo do postopne uveljavitve delovnega prava, na prehodu med devetnajstim in dvajsetim stoletjem pa so se tudi delodajalci počasi začeli zavedati, da so delovne razmere neposredno povezane z rezultati dela in da je skrb za to nekaj, s čimer se je treba načrtno ukvarjati tudi znotraj organiza- cije. Pojavila so se prva delovna mesta, namenjena urejanju administrativnih in finančnih zadev, povezanih z delavci, ter združevanje teh nalog v kadro- vske oddelke znotraj organizacij. Skozi dvajseto stoletje je nato kadrovska funkcija pod vplivom družbeno-političnih in ekonomskih sprememb prešla več razvojnih faz, od 80. let naprej pa že lahko govorimo o menedžmentu oz. upravljanju človeških virov, ki je usmerjeno v povečevanje uspešnosti organizacij in ustvarjanje konkurenčnih prednosti (Bratton in Gold, 2007; Kohont, 2011). Od preloma tisočletja dalje se pomen upravljanja s človeškimi viri še naprej povečuje, kar se kaže v vse večji integraciji področja v osrednje poslovne prakse in strateške odločitve v organizacijah (Cheatle, 2001). Strateški vidik torej že v izhodišču poudarja povezanost in usklajenost upravljanja s človeškimi viri s strateškimi cilji organizacije, kar označujemo s pojmom strateško upravljanje človeških virov. Uveljavitev tega pojma lahko razumemo tudi v okviru prizadevanj za krepitev statusa upravljanja s člove- škimi viri kot znanstvene discipline in kot kadrovske funkcije v organizaci- jah (Bratton in Gold, 2007: 48). Kaj pa so glavne naloge nosilcev kadrovske funkcije – menedžerjev človeških virov? Glavni namen proučevanega poklica je usmerjanje in nadziranje oddelka za upravljanje človeških virov z namenom zagotavljanja izčrpne in strokovne Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 838 podpore upravljanja s človeškimi viri v organizaciji (Cushway, 2008: 155). Tracey in Charpentier opredelitev menedžerja človeških virov črpata iz obsežne baze podatkov Omrežje poklicnih informacij (Occupational Information Network, O*NET), ki deluje v okviru ameriškega ministrstva za delo in ponuja podrobne opise za stotine različnih poklicev. Menedžerja človeških virov opredelita kot osebo, ki načrtuje, usmerja in koordinira aktivnosti upravljanja s človeškimi viri organizacije z namenom maksimira- nja strateške rabe človeških virov ter skrbi za funkcije, kot so nagrajevanje, pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev ter skladnost s predpisi (Tracey in Charpentier, 2004: 390). Naloge menedžerja človeških virov vključujejo nadziranje in usmerjanje uslužbencev oddelka za upravljanje s človeškimi viri, razvijanje in izvajanje politik upravljanja s človeškimi viri v organizaciji, določanje in spremljanje standardov kakovosti upravljanja s človeškimi viri, razvijanje procesov, povezanih z zaposlenimi in pogoji zaposlovanja, sveto- vanje vodjem v zvezi z upravljanjem s človeškimi viri, zagotavljanje usposob- ljenega in motiviranega osebja, ugotavljanje potreb po človeških virih in zagotavljanje, da so te potrebe izpolnjene in še bi lahko naštevali (Cushway, 2008: 155–156). Ugotovimo lahko, da timsko delo predstavlja kontekstualni okvir velikega števila nalog menedžerja človeških virov znotraj njegovega oddelka, pa tudi med njegovim oddelkom in ostalimi deli organizacije. V slovenskem prostoru je Kohont (2011: 209–210) oblikoval obsežen nabor kompetenc menedžerja človeških virov. Nabor vključuje kompetence, kot so analitično, konceptualno mišljenje, inovativnost, kreativno reševa- nje problemov, strateško razmišljanje in delovanje, poznavanje poslovanja in poslovnega okolja, upravljanje sprememb in kulture, komunikativnost, osredotočenost na kupce, uporabnike in storitve, prepričevanje in vpliva- nje, usmerjenost k ciljem in še bi lahko naštevali: med njimi poudari tudi timsko delo. Pomemben je komentar, da so naštete kompetence odvisne od okvira izvajanja dejavnosti upravljanja človeških virov v organizaciji in da ni nujno, da ima menedžer človeških virov visoko razvite vse izmed naštetih kompetenc, saj tudi ni nujno, da opravlja vse izmed aktivnosti na področju. Te aktivnosti se v organizacijah izvajajo v sodelovanju z menedžerji in vodji v organizaciji, kadrovskimi strokovnjaki, sindikati in zunanjimi izvajalci … (Kohont, 2011: 201). Pred izdelavo lastnega modela in njegove izostritve na področje tim- skega dela posameznih kariernih stopenj velja omeniti še opis poklica, ki ga navaja Zavod RS za zaposlovanje. Po njem ima kadrovski menedžer lahko višjo strokovno, visoko strokovno ali univerzitetno izobrazbo družboslovne smeri (Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje). Praksa dela na tem pod- ročju kaže, da na delovnih mestih menedžerjev človeških virov najdemo različne izobrazbene profile, kot so sociologi, pa tudi pravniki, psihologi in še bi lahko naštevali. V članku bomo ta poklic opazovali skozi prizmo Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 839 izobrazbe, kot jo v slovenskem prostoru razvija Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani. Empirični del: model timskega dela mladih menedžerjev človeških virov V študiji primera ugotavljamo značilnosti, izkušnje in pričakovanja tim- skega dela na treh stopnjah prehoda menedžerjev človeških virov med izobraževanjem in delom, natančneje v času Izobraževanja, Prehoda med izobraževanjem in delom ter Dela. Cilj članka je izdelati, primerjati in med seboj povezati kompetenčne modele timskega dela za vsako skupino. Pri tem nas bo še posebej zanimalo, kako je timsko delo povezano z razvija- njem in uporabo drugih kompetenc. Metodologija izdelave pilotskega modela Ne glede na izhodišče in namen uporabe kompetenčnega modela je kompetenčno modeliranje večstopenjski proces, ki ga avtorji opredeljujejo v različnih, a med seboj povezanih korakih. Različne koncepcije imajo vsaj v grobem podoben potek: od i) načrtovanja in priprave, ii) zbiranja podat- kov, iii) analize in oblikovanja modela do iv) njegove uporabe in preverja- nja v praksi (Whiddett in Hollyforde, 2003). Tega principa – z izjemo zadnje točke – smo se držali tudi v tem članku. Za potrebe članka smo uporabili kombinirano metodo proučevanja, ki ustreza kvalitativnemu raziskovalnemu pristopu. Teoretska izhodišča smo oblikovali na podlagi proučevanja literature in sekundarnih virov, empi- rični del naloge pa smo gradili na oblikovanju kompetenčnih modelov na vsaki od treh opredeljenih kariernih stopenj menedžerjev človeških virov: Izobraževanje, Prehod med izobraževanjem in delom ter Delo. Osrednja metoda zbiranja podatkov, ki smo jo uporabili, je polstrukturiran intervju. Glede na zastavljene raziskovalne cilje je to najustreznejša metoda, saj omo- goča zbiranje relativno zadostne količine podatkov in hkrati visoko stopnjo poglobljenosti, npr. dodatno interpretacijo razumevanja posameznih poj- mov in širših kontekstov (Roulston, 2010). Pri oblikovanju in interpretaciji kompetenčnih modelov timskega dela bomo upoštevali in primerjali rezul- tate tudi z obstoječimi opredelitvami dimenzij timskega dela in ključnih kompetenc, ki smo jih opisali v teoretičnem delu. Pri opredeljevanju izbora respondentov za intervjuje smo uporabili pristop, ki ga lahko označimo s terminom neverjetnostnega vzorčenja – ta vključuje vse načine vzorčenja, ki niso reprezentativni: uporabili smo osebne kontakte, javno dostopne podatke ter metodo snežene kepe, pri kateri posamezen respondent predlaga potencialne druge respondente Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 840 (Bryman in Bell, 2003). Na vsaki izmed spodaj opisanih skupin smo vključili pet posameznikov v teh vlogah. Opravili smo intervjuje s študenti menedžmenta človeških virov (visokošolski izobraževalni program smeri s področja upravljanja človeških virov na Fakulteti za družbene vede, in sicer v tretjem ali četrtem letniku študija), intervjuje s študenti in diplo- manti, ki prehajajo na trg dela (posamezniki, ki v času izvedbe opravljajo zadnje študijske obveznosti študijskega programa ali pa so takšen program zaključili največ pet let pred intervjujem ter že imajo vsaj nekaj izkušenj z iskanjem zaposlitve in načrtovanjem prihodnje karierne poti), ter intervjuje z zaposlenimi menedžerji človeških virov. Pri oblikovanju kompetenčnih modelov so bili glavni vir podatkov odgo- vori respondentov na eksplicitno vprašanje, katere so sestavine kompetence timsko delo. Da bi sogovornike spodbudili k razmišljanju in pridobili bolj poglobljeno sliko njihovega razumevanja timskega dela, smo jih posebej povprašali še po dejavnikih, ki na ravni posameznika zavirajo oz. ome- jujejo kompetenco timskega dela, te dejavnike pa smo nato obrnili v svoja nasprotja in z njimi dopolnili prvotni nabor sestavin. Iskanja povezav med timskim delom in referenčnimi kompetencami (dodatne generične kompe- tence, ki smo jih identificirali s pomočjo teorije) smo se lotili v naslednjem ločenem koraku. Pri analizi, kategorizaciji in sintezi modela smo skušali v čim večji meri slediti interpretaciji in terminologiji respondentov. Podatke, ki smo jih zbrali z vsebinsko analizo transkriptov intervjujev, smo najprej razvrstili v kategorije glede na različne vidike timskega dela, ki jih opisujejo, nato pa s pomočjo analize in sinteze izločili podvajanja ter smiselno obliko- vali enotne pojme – sestavine oz. kompetence timskega dela. Rezultat: tristopenjski kompetenčni model Rezultat analize značilnosti timskega dela menedžerjev človeških virov je skupni model, ki omogoča neposredno primerjavo med posameznimi stopnjami (torej Izobraževanje, Prehod in Delo). Razdeljen je na i) kom- petence, skupne vsem trem stopnjam, ii) kompetence, specifične za posa- mezno karierno stopnjo, ter iii) kompetence, ki smo jih v model vključili naknadno na podlagi lastnega poznavanja teorije (slika 1). Sestavine, ki so skupne timskemu delu na vseh treh stopnjah, so komunikativnost, prilagod- ljivost, odprtost ter različni vidiki zavedanja pomena timskega dela, kar vključuje prepričanja o smiselnosti timskega dela, pripravljenost timsko delati in zavedanje pomena nalog. Opisi posameznih sestavin so navedeni v Sliki 1 in jim na tem mestu nimamo kaj dodati. V modelu smo identificirali tudi različne vidike medosebnih odnosov. To je v modelu najbolj obsežno opisana kategorija timskega dela, pri čemer je del sestavin razumljen enako na vseh treh stopnjah, del sestavin pa se Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 841 glede na posamezno stopnjo razlikuje. To področje se na vseh treh stopnjah nanaša predvsem na različne vidike upoštevanja drugih, kot so empatičnost, sprejemanje mnenj (argumentov, predlogov, kritik) in sposobnosti sodelo- vanja. Področje medosebnih odnosov je še posebej izrazito elaborirano v skupini Delo, kjer lahko izpostavimo nekatere specifične elemente, ki jih v prvih dveh skupinah nismo zaznali: sposobnost upravljanja konfliktov, etika, čustvena inteligenca in sprejemanje soodvisnosti. Nadalje lahko v modelu ugotovimo, da vsaka izmed skupin kaže lastne specifike. Samo v skupini Izobraževanje tako najdemo potrpežljivost in lastnosti, povezane z motivacijo (sposobnost »samomotivacije«, angažira- nost, pozitivnost oz. optimizem ter usmerjenost k ciljem), respondenti iz skupine Prehod pa so edini kot sestavine timskega dela navedli odgovor- nost ter realna pričakovanja v smislu ocene, kaj lahko naredi sodelavec. Najizrazitejša odstopanja od skupnih značilnosti smo zaznali v intervjujih z respondenti, ki aktivno opravljajo delo menedžerja človeških virov (sku- pina Delo). Samo v tem okviru se kot sestavine timskega dela pokažejo stro- kovne kompetence, tehnična in vsebinska pripravljenost, inovativnost in podajanje predlogov ter pogajalske sposobnosti. Ugotovimo lahko, da posamezne karierne stopnje odražajo medsebojne razlike in sorodnosti. Skupno kategoriji Izobraževanje in Prehod so sposob- nosti sprejemanja in izvajanja navodil in organizacijske spretnosti, skupi- nama Prehod in Delo pa analitičnost ter doslednost in temeljitost, medtem ko prva in tretja stopnja skupnih sestavin nimata. Glede na ta rezultat lahko sklepamo, da se del narave timskega dela v času izobraževanja in prehoda v svet dela postopoma spremeni, tako da povezave med timskim delom in ostalimi generičnimi kompetencami nadgradijo delovno specifične lastno- sti dela v timu. Skupina Delo se najbolj razlikuje od prvih dveh: respondenti v tej skupini so v kontekstu proučevanja timskega dela edini poudarili stro- kovne kompetence, ob tem pa zelo obsežno in heterogeno opisali kompe- tence v kategoriji medosebnih odnosov. V tem sklopu so bili tudi edini, ki so omenjali sposobnost upravljanja konfliktov, sicer pomembno sestavino v obstoječi literaturi s tega področja. V modelu smo tudi preverjali, kako respondenti opredeljujejo razmerja med timskim delom in drugimi generičnimi kompetencami, na katere sami niso pomislili, dokler jih s kompetenco nismo soočili. Pri tem smo izhajali iz referenčnega nabora kompetenc v katerega smo na podlagi literature uvrstili učenje novih stvari (v delovnih situacijah), informacijsko-komu- nikacijsko tehnologijo, usmerjenost k rezultatom, delo pod pritiskom in obvladovanje stresa ter učinkovito porabo časa. V argumentaciji razmerij med timskim delom in drugimi kompetencami smo sogovornike spraše- vali po možnosti dopolnjevanja med timskih delom in referenčno kompe- tenco. Kot primer navedimo kompetenco usmerjenost k rezultatom, ki je po Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 842 Slika 1: TRISTOPENJSKI KOMPETENČNI MODEL TIMSKEGA DELA NA TREH STOPNJAH PREHODA MED IZOBRAŽEVANJEM IN DELOM MENEDŽERJEV ČLOVEŠKIH VIROV Vir: Lasten model. Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 843 mnenju sogovornikov nujna za uspešno timsko delo, ker je tudi delovanje tima usmerjeno v določen končni rezultat. Čeprav so bile relacije med kom- petencami večinoma pojasnjene na razmeroma enostaven način, kot smo ga ravno opisali, je bilo v argumentacijah zaznati veliko razlik. Razumevanje le-teh bi zahtevalo nadaljnje raziskovalne korake. Nihče od respondentov, na primer, ni kot sestavine timskega dela ome- nil uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije. Po vprašanju o njeni povezavi s timskim delom pa je večina respondentov v vseh treh skupi- nah potrdila njen velik pomen, ki je posledica naraščajoče uporabe orodij IKT v timskih procesih, kar še zlasti predstavlja poseben izziv v času pan- demije covida-19. Tudi za sposobnost dela pod pritiskom in obvladovanje stresa se je izkazalo, da je na vseh treh stopnjah povezana s kompetenco timskega dela, vendar so to povezavo respondenti komentirali na dva nasprotujoča si načina: kompetenca dela pod pritiskom in obvladovanja stresa je lahko sestavina timskega dela, ker je spopadanje s pritiskom in stre- som lažje s pomočjo drugih, po drugi strani pa je stres pri delu v timu neizo- giben. Respondenti so na primer navajali primere občutkov pritiska, ki jih povzročajo slaba organiziranost, neustrezni medčloveški odnosi ali časovne omejitve pri opravljanju nalog. Iz tega izhaja, da sta pomen kompetence delo pod pritiskom in obvladovanje stresa nujno v določeni relaciji s tim- skim delom. Sklepamo, da je delo v timu z različnimi situacijami, kot je rec- imo reševanje konfliktov, poligon za razvoj različnih generičnih in delovno specifičnih kompetenc, kot so recimo usmerjenost k rezultatom, učinkovita poraba časa ali pa vodenje; to smo ravno tako vključili v model. Sklep Članek poudari razlike, ki se kažejo v razvoju timskega dela in drugih generičnih kompetenc menedžerja človeških virov med procesom izobra- ževanja in svetom dela. Rezultati kažejo, da je razvoj timskega dela močno prepleten z drugimi generičnimi kompetencami: razvoj določene gene- rične kompetence se bo precej verjetno odrazil v razvoju timskega dela in obratno. Na drugi strani bo manko timskega dela vplival na slabše razvite druge generične kompetence. Zaradi tega, kot smo poudarili v teoretičnem delu, so izobraževalni procesi vedno bolj pozorni do vpeljevanja timskega dela, saj le-to omogoča pridobivanje znanja na različne načine in kasneje v svetu dela krepi delovno uspešnost (Staggers et al., 2008). Model, ki smo ga predstavili v članku, smo umestili med izbrane pristope modelov tim- skega dela: lasten fenomenološki pregled tipologij timskega dela, primere znanstveno zasnovanih modelov timskega dela kot tudi primere uporabnih modelov timskega dela na menedžerskih platformah. S tem smo posku- šali doprinesti k večji konsistentnosti in relevantnosti lastnega modela. V Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 844 metodološkem smislu pa smo med drugim pokazali, da razvoj kompetenč- nih modelov potrebuje triangulacijske principe ter potrebo po močni stro- kovni usposobljenosti metodologa: na intervjujih in fokusnih skupinah se udeleženci pogosto nemara ne bodo zavedali pomena določenih kompe- tenc, pa čeprav so pri njihovem delu ključne. Inovativni pristop članka se še posebej kaže v analizi ene same kompe- tence na treh različnih kariernih stopnjah izbranega strokovnega področja oziroma poklica. Rezultati, ki na eni strani kažejo sorodnosti in razlike med posameznimi kariernimi stopnjami in na drugi prepletenost timskega dela z drugimi generičnimi kompetencami, so skladni z izhodiščnimi predpostav- kami. Osnovna značilnost timskega dela, kot jo lahko razberemo iz našega, pa tudi iz drugih predhodno izdelanih kompetenčnih modelov, je njegova kompleksna narava in povezava s tako imenovanimi »samostojnimi« kom- petencami. Ob strukturiranju modela je še posebej pomembna različna interpretativnost povezav. Tako je na primer uporaba informacijsko-komu- nikacijske tehnologije lahko na eni strani povezana z »modernizacijo« in večjo »učinkovitostjo« timskega dela ali pa z negativnimi vidiki naraščajoče uporabe sodobnih tehnoloških orodij, kot so pomanjkanje osebnega stika, digitalna zasvojenost in pasivizacija, na drugi. Podobno bi lahko razmišljali o sposobnosti dela pod pritiskom ali obvladovanju stresa, ki timsko delo postavlja v različne kontekste in delovne izzive. Rezultati tako ponujajo šte- vilna izhodišča za izpeljavo tovrstnih hipotez v presečišču timskega dela z ostalimi kompetencami, ki smo jih obravnavali v analizi. To so predvsem učenje novih stvari v delovnih situacijah, usmerjenost k rezultatom, učinko- vita poraba časa in vodenje. Kot smo opozorili v teoretičnem delu, bi pristop, ki smo ga uporabili v tem članku, znal do določene mere pojasniti, kaj ostaja skupnega vedno bolj diverzificiranem poklicu, področju dela in izobraževalnim programom menedžerja človeških virov. Ugotovitve se tako dotaknejo vprašanj o (ne) ustreznosti razvoja timskega dela v visokošolskem okolju kot tudi (ne) ustreznosti poklicnih praks in načinov vodenja. Vprašamo se lahko tudi o smiselnosti oblikovanja posebnega izobraževalnega predmeta za razvoj timskega dela in ostalih generičnih kompetenc v visokošolskih programih. Ta razmišljanja vodijo do vprašanja o novih možnih poslanstvih in nalogah menedžerja človeških virov tudi v smislu krepitve njihove vloge med sfero izobraževanja in svetom dela. Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 845 LITERATURA Allen, Jim, Samo Pavlin in Rolf Van der Velden (ur.) (2011): Competencies and early labour market careers of higher education graduates in Europe. Ljubljana, Slovenija: Fakulteta za družbene vede. Athey, Timothy R., in Michael S. Orth (1999) Emerging competency methods for the future. Human Resource Management 38 (3): 215–226. Blair, Margaret M. (2012): An economic perspective on the notion of ‘human capi- tal’. V: Alan Burton-Jones in J.-C. Spender (ur.), The Oxford Handbook of Human Capital, 49–70. Oxford: Oxford University Press. Bratton, John, in Jeff Gold (2007): Human resource management – theory and prac- tice. 4th edition. Houndmills; New York: Palgrave Macmillan. Bryman, Alan, in Emma Bell (2003): Business Research Methods. New York: Oxford University Press. Cheatle, Kelvin (2001): Mastering Human Resource Management. Houndmills; New York: Palgrave. Chen, Gilad, Lisa M. Donahue in Richard J. Klimoski (2004): Training Undergraduates to Work in Organizational Teams. Academy of Management Learning and Education 3 (1): 27–40. Chen, Silu, Youqing Fan, Guanglei Zhang & Yu Zhang (2021): Collectivismoriented human resource management on team creativity: effects of interpersonal har- mony and human resource management strength, The International Journal of Human Resource Management 32 (18): 3805–3832. Cohen, Susan G., Gerald E. Ledford, jr, in Gretchen M. Spreitzer (1996): A Predictive Model of Self-Managing Work Team Effectiveness. Human Relations 49 (5): 643–676. Collings, David G., Anthony J. Nyberg, Patrick M. Wright in John McMackin (2021): Leading through paradox in a COVID-19 world: Human resources comes of age. Human Resource Management Journal 31: 819–833. Cushway, Barry (2008): The Handbook of Model Job Descriptions. London: Kogan Page. Dubois, David D., in William J. Rothwell (2008): Competency-Based Human Resource Management. Mountain View: Davies-Black Publishing. Edwards, Paul, in Martyn Wright (2002): Alcan: managing change. The case of team- work. V: Helen Newell in Harry Scarbrough (ur)., HRM in context: a case study approach, 39–56. New York: Palgrave. Ellis, Aleksander P. J., Bradford S. Bell, Robert E. Ployhart, John R. Hollenbeck, Daniel R. Ilgen (2005a): An evaluation of generic teamwork skills training with action teams: effects on cognitive and skill-based outcomes. Personnel psychol- ogy 58 (3): 641–672. Fuxman, Leonora (1999): »Teamwork In Manufacturing: The Case of the Automotive Industry«, International Journal of Commerce and Management 9 (1/2): 103– 130. Galbraith, Diane D., in Fred L. Webb (2013): Teams that work: preparing student teams for the workplace. American Journal of Business Education 6 (2): 223– 234. Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 846 Hermans, Michel, in Michael D. Ulrich (2021): How symbolic human resource func- tion actions affect the implementation of high-performance work practices: The mediating effect of influence on strategic decision-making. Human Resource Management Journal (31): 1063–1081. Hočevar, Marjan, in Samo Pavlin (2021): Implikacije pandemije covida-19 in različnih oblik teledela ter mobilnega dela za razvoj sociološkega raziskovanja (uvodnik). Teorija in praksa 58 (3): 711–718. Hughes, Richard L., in Steven K. Jones (2011): Developing and assesing college student teamwork skills. New Directions for Institutional Research (149): 53–64. Kohont, Andrej (2011): Vloge in kompetence menedžerjev človeških virov v kon- tekstu internacionalizacije. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Kuh, George D. (2008): High-Impact Educational Practices: What They Are, Who Has Access to Them, and Why They Matter. Washington, D. C.: Association of American Colleges and Universities. Lee, Andrew Sanghyun, in Ronald Lynn Jacobs (2021): A Review of National Occupational Standards and the Role of Human Resource Development in their Implementation. Human Resource Development Review 20 (1): 46–67. Lee, Eun Su, in Betina Szkudlarek (2021): Refugee employment support: The HRM– CSR nexus and stakeholder co-dependency. Human Resource Management Journal 31: 936–955. Levi, Daniel (2011): Group Dynamics for teams. Los Angeles: Sage. London, Manuel (2022): Team Learning and the Human Resource Development/ Human Resource Management Interface, Human Resource Development Review 21 (1): 15–23. Mansfield, Richard S. (1996): Building competency models: Approaches for HRM professionals. Human resource management 35 (1): 7–18. Marrielli, Anne F., Janis Tondora in Michael A. Hoge (2005): Strategies for develop- ing competency models. Administration and policy in mental health 32 (5/6): 533–561. Mount, Michael K., Murray R. Barrick in Greg L. Stewart (1998): Five-Factor Model of personality and Performance in Jobs Involving Interpersonal Interactions, Human Performance 11 (2–3): 145–165. Parks-Leduc, Laura, Matthew A. Rutherford, Karen L. Becker, and Ali M. Shahzad (2018): The Professionalization of Human Resource Management: Examining Undergraduate Curricula and the Influence of Professional Organizations. Journal of Management Education 42 (2): 211–238. Perry, E. Emmet., Dennis, F. Karney in Daniel G. Spencer (2013): »Team establish- ment of self-managed work teams: a model from the field«, Team Performance Management 19 (1–2): 87–108. Perry, Lyn Jamie (2021): Work team diversity: Refocusing through the lens of team power and status. Sprejeto v objavo 13. 9. 2021. Robbins, Stephen P., Seema Sanghi in Tim Judge (2005): Essential of organizational behavior. 8. izdaja. Upper Saddle River, NJ: Pearson, Prentice Hall. Roulston, Kathryn (2010): Reflective interviewing: a guide to theory and practice. Los Angeles: Sage publications. Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 847 Salas, Eduardo, C. Shawn Burke in Janis A. Cannon-Bowers (2000): Teamwork: emerging principles. International journal of management reviews 2 (4): 339– 356. Schuler, Randall S., Susan Jackson in John Storey (1995): HRM and its link with stra- tegic management. V: John Storey (ur.), Human resource management: a critical text, 113–130. London: Thompson learning. Staggers, Julie, Susan Garcia in Ed Nagelhout (2008): Teamwork through team building: Face-to-face Online. Business Communication Quarterly 71 (4): 472– 287. Steyn, Elanie, in TFJ (Derik) Steyn (2009): The challenge to incorporate teamwork as a managerial competency: the case of mainstream South African newsrooms. Journal of media business studies 6 (2): 47–65. Strohmeier, Stefan (2020). Digital human resource management: A conceptual clari- fication, German Journal of Human Resource Management 34 (3): 345–365. Svetlik, Ivan (2005): O kompetencah. V: Kompetence v kadrovski praksi, ur. Marija Sonja Pezdirc, 11–28. Ljubljana: GV Izobraževanje. Telling, Kathryn, in Martino Serapioni (2019): The rise and change of the com- petence strategy: Reflections on twenty-five years of skills policies in the EU. European Educational Research Journal 18 (4): 387–406. Tracey, J. Bruce, in Abigail Charpentier (2004): Professionalizing the Human Resources Function: The Case of ARAMARK. J. Bruce Tracey. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 45 (4): 388–397. Van der Lippe, Tanja, in Zoltán Lippényi (2019): Co-workers working from home and individual and team performance. New Technology, Work and Employment 35 (1): 60–79. Whiddett, Steve, in Sarah Hollyforde (2003): A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance. 2nd edition. London: Chartered institute of personnel and development. VIRI Definition and selection of competencies (DeSeCo) (2002): Definition and selec- tion of competencies (DeSeCo): theoretical and conceptual foundations. Strategy paper. OECD: Directorate for education, employment, labour and social affairs. Dostopno prek https://www.deseco.ch/bfs/deseco/en/index/02. parsys.34116.downloadList.87902.DownloadFile.tmp/oecddesecostrategypa- perdeelsaedcericd20029.pdf, 28. 7. 2022. Meng, Christoph, Katarina Wessling, Kai Mühleck in Martin Unger (2020): EUROGRADUATE Pilot Survey. Design and implementation of a pilot Euro- pean graduate survey. Bruselj: Evropska komisija. Dostopno prek https:// op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/51f88c2e-a671-11ea-bb7a- 01aa75ed71a1/language-en, 20. 10. 2022. O’Neill, Matthew (2022): Promises at Work – The 8 Best Team Effectiveness Models and How They Work (With Examples). Samewave. Dostopno prek https:// www.samewave.com/posts/team-effectiveness-models, 20. 11. 2022. Peter CIMPRIČ, Samo PAVLIN TEORIJA IN PRAKSA let. 59, 4/2022 848 O*NET. (2022): O*net OnLine. Dostopno prek http://www.onetonline.org/link/ summary/11-3121.00, 19. 10. 2022. Udoagwu, Kelechi (2022): 6 Different Team Effectiveness Models to Understand Your Team Better. Wrike. Dostopno prek https://www.wrike.com/blog/6-dif- ferent-team-effectiveness-models/, 20. 11. 2022. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. Opis poklica kadrovski menedžer. Dostopno prek https://www.ess.gov.si/ncips/cips/opisi_poklicev/opis_ poklica?Kljuc=100&Filter=K, 10. 10. 2022.