Društvo SLOVENSKA AKADEMIJA ZA MANAGEMENT
Izzivi managementu
Management Challenges
Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa
i—i o
<N Sh
0>
O
s
o
<N
rt £
•i-H >
-M
><Z5
> S
>M
<U
Poslanstvo revije
Spletna revija Izzivi managementu je namenjena izboljšanju in razvoju slovenskega managementa, ki je ključnega pomena za učinkovitost in uspešnost podjetij in drugih združb. Zanimiva in koristna bo za sedanje in nove managerje na različnih ravneh, pa tudi vse druge, ki so z dejavnostjo managementa povezani. Je znanstveno-strokovna revija, ki želi prispevati k razvijanju pretoka sporočil med teorijo in prakso managementa (ravnateljevanja).
Svoj namen bo dosegla s prikazovanjem primerov dobre (in slabe) prakse managementa podjetij, zavodov, državne uprave in vseh drugih
združb ter z objavljanjem teoretičnih spoznanj managementa kot uporabne vede s poudarkom na njihovem prenosu v praktično uporabo.
Revija predstavlja ter razvija odprt prostor dialoga med teoretiki in praktiki na omenjenem področju in s tem omogoča hitrejši in uspešnejši prenos teoretičnih in praktičnih spoznanj v novo prakso slovenskega managementa. Obenem pa bo s prenosom strokovnih izkušenj in spoznanj spodbujala tudi razvoj slovenskih teorij managementa in organizacije in jih uveljavljala tako doma kot v tujini.
Izzivi managementu
Management Challenges
Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa
Letnik VI, številka 2 oktober 2014 ISSN 2350-5435
Glavni urednik
Prof. dr. Jure Kovač
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Izdajatelj:
Društvo slovenska akademija za management Ljubljana
Izhaja 2 x letno (februar, oktober)
Oblikovanje naslovnice: Andreja Završnik Računalniški prelom: Pika Škraba
Uredniški odbor
Prof. dr. Rudi Rozman
Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
Prof. dr. Miran Mihelčič
Univerza v Ljubljani,
Fakulteta za računalništvo in informatiko
Dr. Milan Jelovčan
Inpos, d.o.o., Celje
Dr. Milena Kramar Zupan
Zdravstven dom Novo mesto
Dr. Milena Sedovnik Ach, d.d., Ljubljana
Prof. dr. Sergeja Slapničar
Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
Spletna stran revije: http://www.sam-d.si/IzziviManagementa.aspx?cid=55
Kazalo
3 Uvodnik
Strokovno-raziskovalni prispevki
5 Pogled naprej: percepcija prihodnosti vodilnih menedžerjev najuspešnejših slovenskih podjetij
Dario Berginc
12 Motiviranje zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o.
Tamara Šmelc, Simona Šarotar Žižek
21 Kako obvladovati tveganja v organizacijah - vzpostavitev procesa obvladovanja tveganj po standardu ISO 31000
Borut Mozetič
34 Vpliv gospodarske krize na razkritja v trajnostnih poročilih
Irena Rode
Razmišljanje
39 Ravnanje z znanjem in učenje združb: Razmišljanje ob tretji mednarodni konferenci SAM 2014
Aleša Saša Sitar, Darija Aleksic
Informacije
45 14. znanstveno posvetovanje o managementu in organizaciji :
Ravnateljevanje ustvarjalnosti in inovativnosti v podjetjih, javni upravi in drugih združbah
Novosti s področja strokovne literature
Povzetki - Abstracts
Navodila avtorjem
Uvodnik
Revija »Izzivi managementu« je začela izhajati leta 2009 kot strokovno-raziskovalno glasilo Društva slovenska akademija za management. Letos mineva pet let od prvega številke, ki je bila najprej na voljo le v spletni različici. V zadnjem letu izhajanja pa je revija na razpolago tudi v tiskani verziji. Osnovi namen oziroma poslanstvo revije je bil oblikovati odprt prostor dialoga med teoretiki in praktiki na področju organizacije in managementa ter s tem omogočiti hitrejši in uspešnejši prenos teoretičnih in praktičnih spoznanj v novo prakso slovenskega managementa. Obenem pa s prenosom strokovnih izkušenj in spoznanj spodbujati tudi razvoj slovenskih teorij managementa in organizacije ter jih uveljavljati tako doma kot v tujini. Po petih letih izhajanja revije lahko ugotovimo, da smo cilj vsaj delno dosegli. Odprli smo nov prostor (medij) za prikazovanje dobrih praks na področju organizacije in managementa v našem prostoru. Tudi s pridobivanje člankov ni bilo večjih težav. Seveda pa je ostalo še veliko dela nedokončanega.
Trudili smo se, da smo prikazali zanimive in s prakso povezane primere dobre prakse na področju managementa in organizacije v našem prostoru. To nam je tudi uspelo. Manj uspešni smo bili pri spodbujanju dialoga med različnimi pogledi na področju teorije managementa in organizacije pri nas. Različnost razumevanja teorije managementa in organizacije se odraža predvsem pri uporabi neenotnih izrazov in zmedi, ki obstaja na terminološkem področju, kar ostaja velik izziv za nadaljnji razvoj naše revije.
Tudi v pričujoči številki so zbrani aktualni in zanimivi prispevki s področja praske managementa v našem prostoru. Prvi prispevek avtorja Daria Berginca z naslovom »Pogled naprej: percepcija prihodnosti vodilnih managerjev najuspešnejših slovenskih podjetij« obravnava zelo aktualno temo načrtovanja bodočega razvoja podjetja v hitro
spreminjajočem se okolju. Prispevek prinaša zelo zanimiva spoznanja o dolgoročnem načrtovanju v našem okolju. Drugi prispevek avtoric Tamare Šmelc in Simone Šarotar Žižek z naslovom »Motiviranje zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d. o. o.« odpira vedno aktualne dileme na področju procesov motiviranja zaposlenih. Članek se osredotoča predvsem na procese motiviranja zaposlenih za razvoj in usposabljanje. Naslednji prispevek z naslovom »Kako obvladovati tveganja v organizacijah - vzpostavitev procesa obvladovanja tveganj po standardu ISO 31000« avtorja Boruta Mozetiča prinaša prikaz vzpostavitve modela in procesov obvladovanja tveganj po zelo razširjenem standardu. Obvladovanje tveganja postaja za management ena izmed ključnih dejavnosti, s katero lahko - v vse bolj dinamičnem poslovnem okolju -zagotovijo dolgoročno uspešno poslovanje podjetij. Zadnji članek v rubriki »Strokovno-raziskovalni prispevki« je prikaz rezultatov raziskave z naslovom »Vpliv gospodarske krize na razkritje v trajnostnih poročilih« avtorice Irene Rode. Avtorica je analizirala, kako je gospodarska kriza vplivala na razkritje v trajnostnih poročilih in na družbeno odgovornost v izbrani slovenski združbi. Rubrika »Razmišljanja« prinaša obsežen in zanimiv prikaz o 3. Mednarodni konferenci SAM 2014 na temo »Ravnanje z znanjem in učenje združb« avtoric Aleše Saše Sitar in Darje Aleksic.
Ob zaključku uvodnika in tudi zaključku mojega mandata kot glavnega urednika revije »Izzivi managementu« bi se rad zahvalil vsem sodelavcem uredniškega odbora in ostalim članom našega Društva za vso pomoč pri oblikovanju posameznih številk revije. Brez nesebične podpore številnih posameznikov revija ne bi dosegla sedanje ravni razvoja.
Jure Kovač
Pogled naprej: percepcija prihodnosti vodilnih menedžerjev najuspešnejših slovenskih podjetij
Dario Berginc
Izobraževalni center Tempera d.o.o. e-pošta: dario.berginc@gmail.com
- Povzetek -
V prispevku je prikazan koncept naravnanosti menedžerjev v prihodnost. Zanima nas, kako daleč v prihodnost seže pogled menedžerjev ter v kolikšni meri le-ti razmišljajo o alternativnih scenarijih razvoja okolja podjetja, ki ga vodijo. Z raziskovanjem percepcije menedžerjev želimo prispevati k boljšemu razumevanju strateške usmeritve slovenskih podjetij v prihodnost. Izvedli smo kvalitativno raziskavo med vodilnimi menedžerji iz vzorca najuspešnejših podjetij v Sloveniji. Rezultati raziskave so pokazali, da večina menedžerjev in podjetij načrtuje od tri do pet let vnaprej, nekateri pa tudi dlje. Obdobje načrtovanja, za katerega je še mogoče pridobiti uporabne in oprijemljive podatke, znaša okvirno tri leta, operativni načrti pa so v osnovi izdelani za eno leto vnaprej. Menedžerji so si enotni, da bolj naprej, kot podjetje načrtuje, bolj uspešno lahko posluje. Kljub temu načrtovanje dolgoročnih scenarijev razvoja okolja podjetja zanje ni smiselno. Bolj se zavzemajo za strategijo fleksibilnega prilagajanja ter hitrega reagiranja na nepričakovane dogodke v okolju podjetja.
Ključne besede: naravnanost v prihodnost, scenarijska analiza, vodilni menedžerji, najuspešnejša podjetja, Slovenija
1 Uvodno izhodišče
Menedžerji imajo zaradi svoje odločevalske vloge ključen vpliv na strateško naravnanost podjetij in njihovo uspešnost (Gerbing et al., 1994; Isabella in Waddock, 1994). S tega vidika je raziskovanje njihovih percepcij enako ali celo bolj pomembno od analize okolja podjetja (Arzenšek, 2011), hkrati pa nam lahko poda boljše informacije o naravnanosti podjetja v prihodnost.
Ključni problem v povezavi s percepcijo menedžerjev raziskovalci izpostavljajo strateško miopijo. Le-ta predstavlja omejeno odzivanje na spremembe izven prevladujočega miselnega modela menedžerja (Day in Nedungadi, 1994). Menedžerji imajo močna prepričanja v pretekle uspešne strategije in le-te prenašajo tudi na bodoče strategije podjetja, pri čemer premalo upoštevajo spremembe v zunanjem okolju (Garraway, 2008). Tovrstna prepričanja pogosto pomenijo ovire za bodoči uspeh podjetij (Lane in Klenke, 2004). Kot eden ključnih razlogov za neuspešnost podjetij je prav načrtovanje na podlagi preteklih uspehov (Busby, 1999).
Skladno s tem se pojavlja potreba po spreminjanju miselnih modelov menedžerjev z vidika dinamičnosti in proaktivnosti, ki bodo ustrezali jutrišnjemu okolju (Hill in Levenhagen, 1995) Kot rešitev iz zanke strateške miopije avtorji predlagajo proaktivno strateško naravnanost menedžerjev, ki ima pozitiven vpliv na dolgoročno uspešnost podjetij (Day in Wensley, 1988; Wiklund, 1999; Morgan in Strong, 2003).
Večina raziskav na področju strateške naravnanosti (npr. Miles in Snow, 1978; Venkatraman, 1989; Day in Nedungadi, 1994; Hagen et al., 2012) ni podrobneje raziskala dimenzije naravnanosti menedžerjev v prihodnost. Delno se le-ta kaže v tipologiji raziskovalca (Miles in Snow, 1978), dejavniku proaktivne naravnanosti (Venkatraman, 1989; Hagen et al., 2012) in dejavniku naravnanosti v prihodnost (Venkatraman, 1989). Pri tem omenjene tipologije in dejavniki predstavljajo zgolj del širšega konstrukta strateške naravnanosti in se ne obravnavajo toliko kot samostojni koncepti. Prav tako nismo našli povezave med omenjenimi raziskavami s konceptom napovedovanja (npr. Winkelhofer et al., 1996; Armstrong, 2001; Kahn, 2002) ter konceptom
scenarijske analize (npr. Schoemacker, 1995; van der Heijden et al., 2002). Zapolniti želimo tudi metodološko vrzel, saj pri obstoječih raziskavah proučevani vzorec ni bil omejen zgolj na vodilne menedžerje, temveč je ta skupina predstavljala zgolj del celotnega vzorca.
Nadalje ni zaznati raziskav s tega področja v slovenskem prostoru. Naši tematiki sorodne so raziskave strateške naravnanosti podjetij, kot je tržna (npr. Jančič, 2001; Bodlaj, 2009) ali podjetniška naravnanost (npr. Vidic, 2012), omenimo pa lahko tudi raziskavo vizij slovenskih podjetij (Toman, 2014). Bolj relevantna se kaže raziskava strateško-marketinške usmeritve podjetij (Jančič, 2001), ki razkriva precej kratkoročno naravo strateškega načrtovanja nekaterih uglednih slovenskih podjetij.
Raziskave na vzorcu slovenskih menedžerjev so se usmerile predvsem na vidik vodenja (npr. Bogataj, 2006; Bužinel, 2007; Hrovat, 2008), pri tem pa niso zajele tematike naravnanosti menedžerjev v prihodnost. Kot bolj relevantno lahko izpostavimo raziskavo s področja kompetentnosti menedžerjev (Strugar, 2010), ki med drugim potrjuje pozitivno povezanost dejavnika proaktivnosti menedžerjev z uspešnostjo podjetja.
Namen prispevka je raziskati, kako vodilni menedžerji nekaterih najbolj uspešnih slovenskih podjetij gledajo na prihodnost in kateri so dejavniki, ki stojijo za tem. Odkriti želimo, kako daleč v prihodnost seže njihov pogled in zakaj, ter kako gledajo na dolgoročno načrtovanje s pomočjo scenarijev, tudi z vidika pripravljenosti na nepričakovane dogodke, ki prežijo na podjetje iz zunanjega okolja.
2 Proaktivna strateška naravnanost
Koncept proaktivne strateške naravnanosti obravnavamo znotraj širšega področja strateške naravnanosti (Miles in Snow, 1978; Venkatraman, 1989; Hagen et al., 2012). Povezana je z aktivnostmi predvidevanja bodočih problemov, potreb in sprememb (Lumpkin in Dess, 1996) ter izkoriščanjem prihodnjih priložnosti in oblikovanjem ubranljivih konkurenčnih prednosti (Covin in Miles, 1999). Nadalje se nanaša na uvajanje novih izdelkov in storitev pred konkurenco ter ukinjanje izdelkov, ki so v zrelih ali padajočih stanjih življenjskega cikla (Venkatraman, 1989). Proaktivno naravnano podjetje bolj vpliva na svoje okolje kot nanj reagira, aktivno
nadzira in modelira zunanje dejavnike okolja ter jih prilagaja potrebam podjetja (Lumpkin in Dess, 1996). Podjetja si lahko s proaktivno naravnanostjo povečajo povpraševanje, stopnjo lojalnosti kupcev in dobičkonosnost, predvsem pa oblikujejo bazo za ubranljivo konkurenčno prednost. S tem se pripravijo na bodoče spremembe v okolju (Lumpkin in Dess, 2001).
Proaktivnonaravnanostinamzdrugeperspektive razloži koncept proaktivnega kontinuuma. Miles in Snow (1978) sta le-tega oblikovala na osnovi odnosa med podjetjem in njegovim okoljem. Pri tem se na eno stran kontinuuma uvrščajo konzervativni branilci, na drugo pa inovativni raziskovalci, ki so bolj naravnani na spremembe in priložnosti. Nekoliko drugače pa koncept proaktivnega kontinuuma razumeta Lumpkin in Dess (1996), ki kot konceptualno nasprotje proaktivnosti navajata pasivno naravnanost. Le-to razumeta kot indiferentnost ali nezmožnost izkoriščanja priložnosti ali prevlade podjetja na trgu.
3 Naravnanost v prihodnost
Naravnanost v prihodnost Venkatraman (1989) loči od proaktivnosti in jo razume kot definiranje želene prihodnosti podjetja in strategij, s katerimi le-to tudi doseže. Tudi naravnanost v prihodnost lahko analiziramo s perspektive časovnega kontinuuma. Le-ta potuje od naravnanosti h kratkoročni učinkovitosti podjetja do njegove usmeritve v dolgoročno uspešnost. Dolgoročna naravnanost je nadalje povezana z dolžino časovnega horizonta načrtovanja (Winklhofer et al., 1996; Armstrong, 2001) ter širino načrtovanja, in sicer v smislu predvidevanja več možnih alternativnih scenarijev (npr. Schoemaker, 1995; van der Heijden et al., 2002). Skladno s tem želimo ugotoviti, kako daleč vnaprej načrtujejo vodilni menedžerji nekaterih najbolj uspešnih slovenskih podjetij ter v kolikšni meri upoštevajo alternativne scenarije razvoja poslovnega okolja.
3.1 Dolžina načrtovanja poslovanja
Raziskave časovnega horizonta načrtovanja izhajajo predvsem iz teorije napovedovanja (Armstrong, 2001; McCarthy et al., 2006). Najbolj pogost kratkoročni načrtovalni horizont podjetij je en mesec, medtem ko se dolgoročni horizonti načrtovanja gibljejo od enega do petih let ter naprej (Winklhofer et al.,
1996; Klassen in Flores, 2001; Jain, 2007). Večina podjetij pripravlja načrte na letni ravni, medtem ko podjetja v povprečju načrtujejo do 7,7 leta naprej, nekatera podjetja pa imajo pri napovedovanju celo petindvajsetletni horizont. Največ vpliva na časovni horizont imajo tip dejavnosti, v kateri nastopa podjetje, njegova tržna usmerjenost in uporabna vrednost načrtovanja (Winklhofer et al., 1996). Proizvodna podjetja načrtujejo v daljšem časovnem horizontu kot storitvena (Kahn, 2002), načrtovanje proizvodnje pa je bolj pogosto kot napovedovanje prodaje (Dalrymple, 1987). Raziskave med drugim ugotavljajo, da dolžina časovnega horizonta pozitivno vpliva na uspešnost podjetja (Winklhofer et al., 2002; Danese in Kalchschmidt, 2011).
Na osnovi obstoječih teoretičnih izhodišč postavljamo prvi dve raziskovalni vprašanji:
•	RV 1: Kakšen je časovni horizont načrtovanja menedžerjev in od česa je odvisen?
•	RV 2: Ali po mnenju menedžerjev načrtovanje na daljši časovni horizont vpliva na uspešnost in zakaj?
3.2 Širina načrtovanja poslovanja
Nadalje nas bodo zanimala mnenja in stališča menedžerjev do scenarijske analize, ki vsakega od alternativnih scenarijev obravnava kot možno opcijo in na ta način pomaga menedžerjem pri strateških odločitvah (Schoemaker, 1995; van der Heijden et al., 2002). Scenarijska analiza se kaže kot posebej primerna v nestabilnih, negotovih, turbulentnih časih in kompleksnih okoljih. Z njo lahko predvidimo razvoj sedanjosti v prihodnost in opredelimo več realnih scenarijev (Jančič in Vujadinovič, 1991), predstavlja pa »disciplino in metodologijo za predpostavljanje možnih prihodnosti, ki pomenijo podporo vodstvu pri odločanju« (Schoemaker, 1995, str. 13). Posamezen scenarij pomeni »notranje konsistenten pogled na to, v katero smer se lahko obrne prihodnost - ni napoved, ampak zgolj možen prihodnji izid« (Porter. 1985, str. 63).
V povezavi s konceptom scenarijske analize postavljamo tretje raziskovalno vprašanje: RV 3: Kakšna so mnenja in stališča menedžerjev glede dolgoročneega načrtovanja s pomočjo scenarijske analize in kakšni so razlogi za to?
4 Metodologija raziskave
Kvalitativna raziskava je bila izvedena v okviru doktorske raziskave strateške naravnanosti
menedžerjev. Vzorec raziskave so predstavljali vodilni menedžerji iz lestvice nekaterih najuspešnejših podjetij v Sloveniji po čistem dobičku v letu 2013. Raziskava je trajala od 21. maja do 23. julija 2014. Vabilo smo po elektronski pošti poslali 80 vodilnim menedžerjem iz vzorca najuspešnejših podjetij v Sloveniji. Pri sestavi vzorca smo upoštevali načelo heterogenosti, s čemer smo želeli pridobiti čimbolj raznolik vzorec glede na značilnosti dejavnosti, moč konkurence, izvozno usmerjenost in tip lastništva. Za sodelovanje v raziskavi se je odločilo 17 menedžerjev. Z vsemi so bili na podlagi predhodnega dogovora izvedeni globinski intervjuji, ki so trajali v povprečju 54 minut. Najdaljši je trajal 1 uro in 17 minut, najkrajši 23 minut. 15 vodilnih menedžerjev je soglašalo s snemanjem intervjuja, dva pa sta snemanje zavrnila. Pri vseh posnetih intervjujih so bili narejeni transkripti.
Z upoštevanjem dodatnih kriterijev (poleg kriterija uspešnosti) smo pridobili relativno raznolik vzorec. 9 vodilnih menedžerjev (predsednikov uprav) vodi delniško družbo, medtem ko jih 8 (generalnih direktorjev) vodi družbo z omejeno odgovornostjo. 16 od 17 podjetij, iz katerih prihajajo vprašani menedžerji, je velikih, zgolj eno je srednje veliko. Podjetja prihajajo iz 17 različnih dejavnosti, od tega jih je 9 proizvodnih in 8 storitvenih. 8 podjetij iz vzorca je izrazitih izvoznikov, medtem ko jih je 9 izrazito osredotočenih na slovenski trg. Večinski lastnik 3 podjetij iz vzorca je država, 8 podjetij ima večinsko domače (privatno) lastništvo, 5 večinsko tuje, lastništvo enega od podjetij iz vzorca pa je mešano.
3 podjetja iz vzorca se uvrščajo med 6 najbolj uspešnih podjetij v Sloveniji glede na čisti dobiček v letu 2013 (baza AJPES 2014), 6 podjetij pa se uvršča med 50 najuspešnejših podjetij na isti lestvici. Ostalih 8 podjetij, ki so sodelovali v raziskavi, se uvršča nižje na tej lestvici (do 300), a še vedno dosegajo merila najbolj uspešnih podjetij v Sloveniji v letu 2013 po čistem dobičku (čisti dobiček teh podjetij je še vedno višji od 1 mio evrov).
16 menedžerjev iz vzorca je moškega spola, zgolj 1 menedžerka je ženskega spola. 2 menedžerja sta tujca, medtem ko je 15 vodilnih menedžerjev, vključenih v raziskavo, Slovencev. V dveh primerih v raziskavi nista sodelovala neposredno vodilna menedžerja in je bil intervju opravljen s enim od članov uprave teh dveh podjetij.
5 Rezultati raziskave
5.1 Dolžina časovnega horizonta
Večina proučevanih menedžerjev in podjetij načrtuje pet let vnaprej, nekateri pa tudi med pet in deset let vnaprej. Izjema so infrastrukturne družbe v lasti države, ki na podlagi evropske zakonodaje načrtujejo tudi trideset in več let vnaprej. Operativni plan podjetij je navadno izdelan za eno leto vnaprej. Rezultati se delno ujemajo z ugotovitvami obstoječih raziskav, da se dolgoročni horizonti načrtovanja prodaje gibljejo od enega leta do petih let in naprej, večina podjetij pa pripravlja napovedi na letni ravni (Winklhofer et al., 1996). Časovni horizont dolgoročnega načrtovanja slovenskih podjetij pa je znatno krajši od nekaterih raziskav podjetij v tujini (Winklhofer et al., 1996).
Menedžerji, usmerjeni v časovni horizont, dolg pet let in več, kot ključne razloge za to navajajo zavezanost strateškemu načrtu in mandatu uprave (»Pet let znaša mandat uprave in za to obdobje se pričakuje, da se pripravi, kaj se bo naredilo.«), na pet let imajo nastavljene tudi kazalnike uspešnosti ter dostopne podatke (»Do 2020 imamo podatke in izračune.«). Specifiko predstavljajo nacionalne infrastrukturne družbe, ki imajo svoje poslovanje vezano na evropsko zakonodajo. Njihovi menedžerji zato še posebej poudarjajo pomen dolgoročnega načrtovanja (»Infrastrukturni projekti so že v osnovi dolgoročni. Po evropski zakonodaji moramo izdelovati dolgoročne, tudi tridesetletne načrte. V nekih drugih industrijah ali trgovini pa so seveda ti roki bistveno krajši.«). Dolgoročno načrtovanje, daljše od 10 let, je pri nekaterih podjetjih vezano tudi na zasedbo določenega teritorija (»Ta zemlja je naša do leta 2030«.). Rezultati so skladni z ugotovitvami nekaterih obstoječih raziskav, da proizvodna podjetja napovedujejo v daljšem časovnem horizontu kot storitvena (Kahn, 2002).
Vprašani menedžerji, ki so usmerjeni v krajši časovni horizont od petih let, poudarjajo večji pomen kratkoročnega načrtovanja, fleksibilnosti podjetja in hitrega prilagajanja spremenjenim pogojem na trgu (»Smo inovativni, fleksibilni, prilagodljivi, a bolj v kratkoročnem smislu.«). Nekateri menedžerji so celo mnenja, da se bo časovni horizont z vidika odločanja vedno bolj skrajševal (»Za nas se bo odločanje krčilo na manj let.«). Eden od razlogov za načrtovanje v okviru krajšega časovnega horizonta je omejena dostopnost podatkov (»Več kot v triletne projekcije ne verjamem, ker jih ne moreš empirično obdelovati. Petletni plani, kot jih delajo nekateri, se mi ne zdijo smiselni.«) in njihova vprašljiva oprijemljivost (»Detaljno je možno planirati
dve do tri leta naprej. Kar je več - posebno, če je je firma v zelo dinamičnem razvoju - je bolj usmeritev.«). Eden od menedžerjev je pri tem opozoril tudi na specifičnost nacionalnega okolja (»Slovensko okolje je tako problematično, da so celo triletni plani problematični.«).
Večina vprašanih menedžerjev si je enotnih, da znaša obdobje, za katero je mogoče pridobiti uporabne in oprijemljive podatke, okvirno tri leta (»Nekje do treh let so precej gotovi podatki.« in »Za tri leta naprej predvidevamo čisto konkretne številke.«), medtem ko je operativni plan v osnovi omejen na obdobje enega leta (»Za eno leto naprej so čisto konkretne priložnosti, na katerih bomo delali.«) Pravilo je tudi sprotno prilagajanje strateškega načrta, in sicer od dvakrat na leto do vsake dve leti glede na nove razmere (»Lansko leto smo strategijo spremenili in naslednje leto jo bomo ponovno. Cilji bodo ostali isti, spremembe pa bodo glede tega, kako bomo to dosegli.«) in usmeritve podjetja (»Na vsake 2 leti pogledamo in ugotavljamo, ali so usmeritve, ki smo jih postavili, še prave.«).
5.2 Vpliv dolgoročnega načrtovanja
na uspešnost podjetja
Vsi vprašani menedžerji se strinjajo, da bolj naprej, kot podjetje načrtuje, bolj uspešno lahko posluje. Prav tako pa velja tudi obratna vzročno posledična povezava (»Bolj kot je podjetje uspešno, bolj na dolgi rok planira.«). Slednje je skladno tudi z nekaterimi obstoječimi raziskavami (Winklhofer et al., 2002; Danese in Kalchschmidt, 2011).
Razmišljanje na dolgi rok je pomembno zaradi doseganja ciljev (»Ce je cilj podjetja dolgoročni obstanek, potem kratkoročne cilje meri z dolgoročnimi usmeritvami.«) in sprejemanja odločitev (»Na tej osnovi so sprejete tudi odločitve.«), še posebej pa je dolgoročna perspektiva pomembna za določene dejavnosti (»Pri infrastrukturnih družbah je dolgoročni, tudi 30 letni cikel načrtovanja, izredno pomemben.«).
Nadalje menedžerji poudarjajo pomen dolgoročnega načrtovanja v primerjavi s kratkoročnimi, operativnimi aktivnostmi (»Ce vidiš samo drevesa in pozabiš, da je zadaj gozd, potem nikamor ne prideš.«), kar lahko povežemo s proaktivnim kontinuumom (Miles in Snow, 1978; Lumpkin in Dess, 1996) ter kontinuumom naravnanosti v prihodnost (Venkatraman, 1989). Menedžerji se hkrati zavedajo, da je za dolgoročno načrtovanje potrebno investirati tudi čas (»Brez tega nimamo nikoli časa gledati naprej, ampak delamo zgolj le nujne stvari.«). Hkrati opozarjajo na nevarnosti, če podjetje dolgoročne perspektive ne upošteva (»Z izbiro napačnih ocen lahko precej investiraš
v prazno.«). Nekateri menedžerji uspeh dolgoročnega načrtovanja povezujejo z upoštevanje zavez (»Vpliva na uspešnost, a če si tako strikten, da se tega potem tudi držiš.«).
5.3 Smiselnost uporabe scenarijske analize
pri načrtovanju poslovanja
Za vprašane menedžerje dolgoročno načrtovanje, kot ga razume teorija scenarijske analize (Schoemaker, 1995; van der Heijden et al., 2001), večinoma ni smiselno (»Naš horizont je deset let in ne vidim nobene potrebe, da bi šli še dlje in se igrali s scenariji, ker na njih tako in tako ne moremo vplivati.«), kar je kompatibilno tudi z Jančičevo raziskavo (Jančič, 2001). Razlogi so bodisi v majhnosti podjetja in nišni dejavnosti (»Smo majhni in nišni, naša strategija je odprtost in fleksibilnost.«), prilagajanju velikim (»Mi spremljamo, kaj oni delajo in se prilagajamo, da vidimo, kje in kako lahko tekmujemo, sami pa se z dolgoročnimi scenariji ne ukvarjamo«.), konzervativnosti panoge (»Scenarijskega načrtovanja ne uporabljamo, saj je naša strateška panoga konzervativna in sami nismo tržni vodje«) bodisi v velikih investicijah, ki jih scenarijsko načrtovanje zahteva (»To je odvisno od ogromnih vlaganj, ki presegajo naše zmožnosti.«).
Menedžerji nadalje opozarjajo na nejasnost tovrstnih napovedi (»Bolj daleč v prihodnost greš, bolj gledaš stekleno kroglo in manj se da strategija določiti na podlagi nekih dejstev, ker se ta dejstva prehitro spreminjajo v realnem okolju.«) in celo na nekredibilnost takšnega razmišljanja (»Če bi šel na daljši rok, ne bi bil kredibilen. Ker nimam nobene oprijemljive točke, da bi govoril o alternativi.«), tudi v odnosu do slovenskega okolja (Če preveč razmišljaš o scenarijih, potem hitro prideš do zaključka, da se v Sloveniji nič ne izplača in da je potrebno dejansko vse prodati. In to enim takim, ki so močni in veliki. Ker so vse priložnosti že odšle mimo.«). Slednje je povezano tudi s smislom oziroma dodani vrednosti takšnega razmišljanja (»Imeti moraš nekoga, ki to kupi in v to verjame«.).
Drugi menedžerji opozarjajo na omejitve slovenskih podjetij na globalnem trgu (»Ampak tudi, kaj naj naredimo, če se zgodi nekaj zelo nepričakovanega?«). Boljšo strategijo vidijo zmožnosti hitre in fleksibilne reakcije na določene spremembe na trgu (»Precej bolj pomembni so podatki ter hitrost in fleksibilnost, kako odreagirati v tistem trenutku.«). Nekatera podjetja na zrelih trgih tveganja na najboljši način kompenzirajo z diverzifikacijo ponudbe (»Mi imamo zelo diverzificiran rizik. Zaradi tega posamezni incident na izdelčni ravni skompenziramo drugje.«).
Nekateri menedžerji navajajo, da scenarijsko načrtovanje v poenostavljeni in bolj kvantitativni obliki vseeno izvajajo (»Izdelamo pet osnovnih scenarijev, dva eliminiramo in izluščimo normalni, pesimistični in optimistični scenarij. Večinoma so to kvantitativni scenariji, ki jih dopolnimo s kvalitativnimi podatki.«), pogosto pa so to kratkoročni scenariji (»Naredimo si kvantitativne scenarije, ampak večinoma na eno leto. Kvalitativne naredimo od časa do časa, ko naredimo presek.«). Scenariji se nanašajo bodisi na krčenje stroškov (»Ko se je začela kriza, smo postavili scenarij, da bo za dvajset odstotkov padla prodaja, ter določili šest ukrepov, kaj bomo naredili, če se to zgodi.«) bodisi na razvoj prodaje (»Če hočemo rasti na večih novih programih, moramo vsako leto pripeljati toliko in toliko novih projektov, in to pomeni, da moramo razmišljati o različnih možnih scenarijih, od katerih se potem eden tudi zgodi.«)
Kljub temu, da se kaže scenarijska analiza posebej primerna v nestabilnih, negotovih, turbulentnih časih in kompleksnih okoljih (Jančič in Vujadinovič, 1991), lahko zaključimo, da večina proučevanih podjetij nima niti znanja, niti resursov za izvajanje scenarijske analize, hkrati pa za večino vodilnih menedžerjev ni smiselna, ampak je boljša rešitev zanje zmožnost fleksibilnega prilagajanja okolju podjetja ter hitro reagiranje na nepričakovane dogodke.
6 Diskusija
Raziskava je podala možen konceptualni okvir naravnanosti menedžerjev v prihodnost, ki se razlikuje od obstoječih raziskav na tem področju. Z metodo kvalitativnega raziskovanja smo se poglobili v dejavnike, od katerih je določena specifična strateška naravnanost odvisna ter podali nekaj pomembnih ugotovitev v zvezi s tem. Na osnovi poglobljene analize smo prišli do nekaterih izstopajočih odgovorov, ki odpirajo teme za nadaljnje raziskovanje, ponujajo pa tudi nekatere rešitve in ideje, ki jih menedžerji lahko uprabijo v praksi.
Ključno omejitev raziskave predstavlja omejen vzorec kvalitativne raziskave, zaradi česar rezultatov raziskave ne moremo posploševati na splošno populacijo vodilnih menedžerjev najbolj uspešnih podjetij v Sloveniji. Pri tem je potrebno opozoriti tudi naj kriterij pri izbiri vzorca (čisti dobiček) z vidika dejstva, da čisti dobiček ni edini kazalnik uspešnosti podjetij, hkrati pa predstavlja statični in ne longitudinalni podatek.
Priporočila za nadaljnje raziskovanje na tem področju se nanašajo predvsem na preverbo ugotovitev raziskave na širšem reprezentativnem vzorcu vodilnih in drugih menedžerjev najbolj uspešnih podjetij v Sloveniji s pomočjo kvantitativne raziskave, s katero bi rezultate raziskave lahko posplošili na splošno populacijo menedžerjev v Sloveniji. Nadalje so dobrodošle nadaljnje raziskave, usmerjene v določeno panogo ali velikost podjetij, (npr. vzorec malih in srednjih podjetij) ter kvalitativne raziskave, ki bi določeno komponento naravnanosti menedžerjev v prihodnost (npr. področje načrtovanja investicij) raziskale bolj v globino. Zanimive ugotovitve v kontekstu primerjave z našo raziskavo pa bi verjetno podala tudi raziskava med vodilnimi menedžerji neuspešnih ali najmanj uspešnih podjetij v Sloveniji.
7 Viri in literatura
Armstrong, S. J. (2001). Principles of Forecasting: A Handbook for Researchers and Practitioners. Boston: Kluwer Academic Publishing.
Arzenšek, M. (2011). Kognitivne sheme gospodarske krize pri menedžerjih: doktorska disertacija. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Bodlaj, M. (2009). Povezanost med tržno naravnanostjo, inovacijami in uspešnostjo podjetja: konceptualni model in empirična preverba: doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Bogataj, G. (2006). Vpliv vodenja na poslovno uspešnost podjetja: magistrsko delo. Ljubljana: Gea College - Visoka šola za podjetništvo.
Busby, J. S. (1999). An assessment of post-project reviews. Project Management Journal, 30 (3), 23-29.
Bužinel, M. (2007). Vpliv managementa na uspešnost podjetja: diplomska naloga. Koper: Fakulteta za management.
Covin, J. G. in M. P. Miles. (1999). Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship Theory and Practice, 23 (3), 47-63.
Danese, P. in M. Kalchschmidt. (2011). The impact of forecasting on companies' performance: Analysis in a multivariate setting. International Journal of Production Economics, 133 (1), 458-469.
Darlymple, D. J. (1987). Sales forecasting practices: Results from a United States survey. International Journal of Forecasting, 3 (3-4), 379-391.
Day, G. S. in P. Nedungadi. 1994. Managerial Representations of Competitive Advantage. Journal of Marketing, 58 (2), 31-44.
Day, G. S. in R. Wensley. (1988). Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. Journal of Marketing, 52 (2), 1-20.
Garraway, O. L. (2008). A Study of the Relationship Between Corporate Leaders' Beliefs and the Firm's Strategic Decisions: doktorska disertacija. Phoenix: University of Phoenix.
Gerbing, D. W., J. G. Hamilton in E. B. Freeman. (1994). A Large-scale Second-order Structural Equation Model of the Influence of Management Participation on Organizational Planning Benefits. Journal of Management, 20 (4), 859-885.
Hagen, B., A. Zucchella in P. Cerchiello. (2012). International strategy and performance -Clustering strategic types of SMEs. International Business Review, 21 (3), 369-382.
Hrovat, S. (2008). Vodenje in uspešnost podjetij: diplomsko delo. Kranj: B&B - Višja strokovna šola.
Isabella, L. A. in S. A. Waddock. (1994). Top management team certainty: Environmental assessments, teamwork, and performance implications. Journal of Management, 20 (4), 835-858.
Jain, C. L. (2007). Benchmarking Forecasting Practices in America. The Journal of Business Forecasting, 25 (4), 9-13.
Jančič, Z. in D. Vujadinovič. (1991). Slovenija do leta 2010. Mladina, 15 (9. 5. 1991), 24-27.
Jančič, Z. (2001). Strateško-marketinška usmeritev in sodobna vloga zaposlenih v organizaciji. V M. Stanojevic (ur.), Uspešna nedozorelost: socialne institucije in kakovostna proizvodnja v Sloveniji (str. 190-209). Knjižna zbirka Pravo in gospodarstvo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Kahn, K. B. (2002). An exploratory investigation of new product forecasting practices. Journal of Product Innovation Management, 19 (2), 133143.
Klassen, R. D. in B. E. Flores. (2001). Forecasting practices of Canadian firms: Survey results and comparisons. International Journal of Production Economics, 70 (2), 163-174.
Lane, M. S. in K. Klenke. (2004). The Ambiguity Tolerance Interface: A modified cognitive model for leading under uncertainty. Journal of Leadership and Organizational Studies, 10 (3), 69-81.
Lumpkin, T. G. in G. G Dess. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21 (1), 135-172.
Lumpkin, T. G. in G. G. Dess. (2001). Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of Business Venturing, 16 (5), 429-451.
McCarthy, T., D. F. Davis, S. L. Golicic in J. T. Menteer. (2006). The Evolution of Sales Forecasting Management: A 20-Year Longitudinal Study of Forecasting Practices. Journal of Forecasting, 25 (5), 303-324.
Miles, R. E in C. C. Snow. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. London: McGraw Hill.
Morgan, R. E. in C. A. Strong. (2003). Business performance and dimensions of strategic orientation. Journal of Business Research, 56 (3), 163-176.
Porter, M. E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.
Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan management review, 37 (2), 25-40.
Strugar, N. (2010). Povezanost kompetentnosti managerjev z njihovo uspešnostjo v avtomobilski panogi: doktorska disertacija. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.
Toman, V. (2014). State of vision development in slovenian companies. Dynamic Relationship Management Journal, 3 (1), 17-29.
van der Heijden, K, R. Bradfield, G. Burt, G. Cairns in G. Wright. (2002). The sixth sense: Accelerating organizational learning with scenarios. New York: John Wiley.
Venkatraman, V. N. (1989). Strategic orientation of business enterprises: construct dimensionality and measurement. Management Science, 35 (8), 942-962.
Vidic, F. (2012). Vpliv podjetniške in tržne naravnanosti ter kreiranja znanja na uspešnost podjetij: doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Wiklund, J. (1999). The Sustainability of the Entrepreneurial Orientation-Performance Relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 24 (1), 37-48.
Winklhofer, H., A. Diamantopoulos in S. F. Witt. (1996). Forecasting practice: A review of the empirical literature and an agenda for future research. International Journal of Forecasting, 12 (2), 193-221.
Winklhofer, H. in A. Diamantopoulos. (2002). Managerial evaluation of sales forecasting effectiveness: A MIMIC modeling approach. International Journal of Research in Marketing, 19, (2): 151-166.
Mag. Dario Berginc si je pridobil naziv magister znanosti s področja poslovodenja in organizacije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani ter doktorski študent na programu Upravljanje in razvoj organizacij Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani. Zaposlen je kot direktor projektov in strateški svetovalec v Izobraževalnem centru Tempera d.o.o. Je avtor in soavtor treh znanstvenih ter devetih strokovnih prispevkov s področja trženja in podjetništva v različnih znanstvenih in strokovnih publikacijah. Njegovo raziskovalno delo je usmerjeno v proučevanje strateške naravnanosti menedžerjev v povezavi z uspešnostjo podjetij.
Motiviranje zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o.
Tamara Šmelc1, Simona Šarotar Žižek2
1e-pošta: tamara.smelc@gmail.com
2Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta
e-pošta: simona.sarotar-zizek@uni-mb.si
- Povzetek -
Podjetja za obstoj na trgu neprestano iščejo možnosti za zagotavljanje konkurenčnih prednosti pred drugimi podjetji. Ena izmed možnosti zagotavljanja konkurenčnih prednosti in s tem konkurenčnega položaja je permanentni razvoj, usposabljanje in izobraževanje zaposlenih. To je tudi cilj podjetja Elti d.o.o., v katerem smo raziskovali motivacijo zaposlenih za razvoj in usposabljanje. Zato je bil namen poslovne raziskave analizirati motiviranost zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o. za obvladovanje večih delovnih mest ter opredeliti optimalne motivacijske dejavnike za razvoj in usposabljanje. Z analizo podatkov, zbranih na temelju razvitega merskega instrumenta, smo ugotovili, da so se zaposleni, ki menijo, da jih nadrejeni dovolj motivirajo za razvoj in usposabljanje, bolj pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta. Prav tako smo ugotovili, da je zaposlenim v podjetju Elti d.o.o. za razvoj in usposabljanje za druga delovna mesta najpomembnejša motivacija nagrada in višja plača ter da so jim materialne nagrade bolj pomembne kot nematerialne. Ugotovitve raziskave kažejo, da v podjetju Elti d.o.o. starost zaposlenega ne vpliva na pripravljenost za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta. Omenjena spoznanja so izhodišča za aktivnosti managementa na področju managementa človeških virov.
Ključne besede: zaposleni, management človeških virov, motivacija, razvoj, usposabljanje, nagrajevanje, Elti d.o.o.
1 Uvod
Podjetja v globalnem okolju nenehno iščejo možnosti, ki bi jim zagotovile prednost pred konkurenco, pri čemer vidijo rešitve za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednost med drugim tudi v povečanju zahtev po znanju, izkušnjah, veščinah in sposobnostih svojih zaposlenih. Trajna in usmerjena skrb za razvoj zaposlenih in njihovega delovnega ter socialnega položaja je v današnjem času ključna za konkurenčno prednost in edinstvenost vseh podjetij. Podjetje je namreč uspešno toliko, kolikor so kompetentni njegovi zaposleni.
Zato smo v pričujočem prispevku raziskali management človeških virov, vključno s temeljno aktivnostjo razvoja zaposlenih. Na temelju teoretičnih spoznanj smo izvedli poslovno raziskavo, katere namen je bil analizirati motiviranost zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o. za
obvladovanje večih delovnih mest in opredeliti optimalne motivacijske dejavnike za prej omenjen razvoj in usposabljanje. Iz namena raziskave so izhajali naslednji raziskovalni cilji:
•	raziskati management človeških virov,
•	proučiti razvoj človeških virov,
•	analizirati motiviranost zaposlenih za razvoj in usposabljanje,
•	proučiti pripravljenost zaposlenih za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta glede na starost zaposlenih,
•	raziskati pomembnost materialnih nagrad v primerjavi z nematerialnimi nagradami,
•	analizirati pomembnost nagrad za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta,
•	oblikovati predloge za motivacijo zaposlenih za razvoj in usposabljanje v obravnavanem delu terpodati priporočila managementu.
S pomočjo izsledkov raziskave smo preverjali naslednje hipoteze:
•	H1: Zaposleni, ki menijo, da jih nadrejeni dovolj motivirajo za razvoj in usposabljanje, so se bolj pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta v podjetju.
•	H2: Najpomembnejša nagrada za razvoj in usposabljanje zaposlenih še za druga delovna mesta je plača.
•	H3: Zaposlenim so materialne nagrade pomembnejše od nematerialnih nagrad.
•	H4: Starejši zaposleni so manj pripravljeni za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta.
V nadaljevanju bomo na kratko predstavili teoretične podlage, ki zajemajo bistvene elemente upravljanja človeških virov, kot so razvoj, usposabljanje, izobraževanje, motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. Nato predstavljamo podjetje Elti d.o.o., spoznanja iz raziskave o motiviranju zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o. ter priporočila managementu. Prispevek zaključujemo s sklepnimi spoznanji.
2 Razvoj, usposabljanje in izobraževanje zaposlenih
Management človeških virov pomembno vpliva na sposobnost podjetja, da se odzove na konkurenčne izzive, ki se pojavljajo na trgu. Če je učinkovit, lahko prispeva k ekonomskemu uspehu podjetja (Treven 1998, str. 24). Trevnova (1998, str. 26) management človeških virov opredeljuje kot splet aktivnosti, ki prispevajo k pravilnemu odzivanju podjetja na različne izzive v okolju. Posledično pa s tem podjetje pridobiva konkurenčno prednost. Aktivnosti managementa človeških virov zajemajo upravljanje zunanjega in notranjega okolja, ocenjevanje dela in rezultatov, načrtovanje in izbiro kadrov, razvoj in izobraževanje in nagrajevanje zaposlenih. Prav te aktivnosti pa vplivajo na motivacijo zaposlenih (Treven 1998, str. 26). Ker so razvoj, usposabljanje in izobraževanje zaposleni pomembni za ustvarjanje konkurenčnih prednosti podjetja, jih v nadaljevanju podrobneje predstavljamo.
2.1 Razvoj zaposlenih
Za napredovanje zaposlenega so v podjetju je pomemben njegov razvoj, ki predstavlja nadgradnjo
njegovih sposobnosti, znanj in spretnost, prav zato je pomembno, da mu management nameni kar največ pozornosti in napora. Pri tem so mu v pomoč številni pripomočki, kot so oblikovanje ustreznih sistemov razvoja, napredovanja in usposabljanja, vrednotenja in nagrajevanja zato, da se zaposlenim priznava njihov napredek in sicer z materialnimi in nematerialnimi nagradami (Merkač Skok 2005, str. 137-138).
V literaturi najdemo veliko opredelitev razvoja zaposlenih, mi jih nekaj navajamo v nadaljevanju. Barton in Martin (1995, str. 356) menita, da je razvoj in usposabljanje zaposlenih načrtovan napor za lažje učenje vedenja zaposlenega, ki je povezano z njegovim delom. Namen razvoja in usposabljanja je izboljšanje izvajanja oziroma opravljanja dela in učinkovitost zaposlenega. Merkač Skokova (2005, str. 143) definira sistem razvoja zaposlenih kot sistem, ki posveča posebno pozornost načrtovanju kariere zaposlenih, stalnemu usposabljanju, privajanju na nov način dela ter sposobnosti hitrega odzivanja na spremembe okolja. Razvoj zaposlenih je za podjetje pomemben za večjo storilnost (več izdelkov ali storitev, krajši čas izdelave), boljšo kakovost izdelkov in storitev (večje povpraševanje, manj pritožb, manj slabih izdelkov), večjo prilagodljivost zaposlenih delu (manj odsotnosti, manj nesreč pri delu, spontana delovna disciplina, več predlogov za izboljšave) (Možina 2002, str. 63). Temeljni cilj dejavnosti razvoja zaposlenih v podjetju je zagotoviti, da ima to primerno usposobljene zaposlene, ki so sposobni izpolniti njegove cilje in s svojim delom prispevati k uspešnejšemu poslovanju (Armstrong 1996, str. 498). Cilj današnjega sistema razvoja zaposlenih je predvsem spremeniti obstoječo organizacijsko kulturo v novo razvojno kulturo (Cvetko 2002, str. 89).
Pomembno vlogo pri trženju storitev in proizvodov ima kakovost zaposlenih (in s tem tudi pri doseganju konkurenčnih prednosti), katero poleg izbire zaposlenih pomembno določata tudi strokovna usposobljenost ter strokovna in splošna izobrazba zaposlenih (Lotrič 2003, str. 141). Usposabljanje in izobraževanje predstavljata pomembni področji razvoja zaposlenih, ki dodajata vrednost najpomembnejšemu viru podjetja, ki ga v njej? pomenijo njeni zaposleni, da bi omogočili ali pripomogli k doseganju temeljih ciljev podjetja (Novak 2008, str. 150).
2.2	Usposabljanje zaposlenih
Kakovost in raznolikost usposabljanja zaposlenih, ki jo zagotavlja podjetje, je ključnega pomena za njihovo motivacijo (Bodimer 2013, str. 1). V današnjem času obstaja vsakodnevna potreba v skoraj vsakem podjetju po dodatnem usposabljanju zaposlenih ali prešolanju. Potrebe po usposabljanju se pojavljajo zaradi zahtev tržišča, globalizacije, sprememb predpisov.. Če podjetje svojim zaposlenim omogoča usposabljanje, daje priložnost, da ustvari zveste zaposlene, ki si želijo rasti, predvsem pa bodo koristili podjetju na poti k uspešnosti (Heathfield 2013).
Usposabljanje zaposlenih pomeni prizadevanje podjetja, da bi se zaposleni naučili določenega obnašanja, ki je povezano z njihovim delom (Dimovski et al. 2005, str. 248). Merkač Skokova (2005, str. 168) meni, da je usposabljanje planiran napor, da bi zaposleni dosegel in pridobil vedenja, ki so povezana z delom in bi tako izboljšal svoje delovne rezultate. Eden ključnih dejavnikov motivacije in ohranjanja zaposlenih, je zagotavljanje priložnosti zaposlenim, da še naprej rastejo in razvijajo svojo kariero v podjetju ter krepijo svoje sposobnosti, kar jim podjetje lahko zagotovi s pomočjo usposabljanja zaposlenih. Trevnova (1998, str. 208) pravi, da je temeljni cilj usposabljanja v dodajanju vrednosti najpomembnejšemu viru podjetja, ki ga pomenijo njeni? zaposleni, da bi s tem omogočili ali pripomogli k doseganju njenega? smotra in temeljnih ciljev. Cilj usposabljanja zaposlenih je izboljšati uspešnost tako zaposlenega kot podjetja (Vukovič et al. 2006, str. 23).
2.3	Izobraževanje zaposlenih
Izobraževanje zaposlenih je za podjetje nuja; zaposleni se morajo nenehno usposabljati in izobraževati, saj je strokovno znanje, ki so ga pridobili pred letom ali dvema že zastarelo (Ivanuša-Bezjak 2006, str. 75). V podjetju je izobraževanje proces, s katerim podjetje spoznava procese in stanja v okolju, kateremu se tudi prilagaja (Ferjan 1999, str. 155-157). Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja znanj, sposobnosti in navad zaposlenih (Novak 2008, str. 150). Merkač Skokova (2005, str. 167) izobraževanje opredeljuje kot pridobivanje znanja, razvijanje vrednost in inteligence. Izobraževanje zaposlenega vpliva na njegov intelektualni razvoj, odkriva še neznane talente in zmožnosti ter izboljšuje njegovo delovanje in razmišljanje (Vukovič et al. 2006, str.
21). Vukovič in soavtorji (2006, str. 21) menijo, da je namen izobraževanja mladim in odraslim omogočiti razvijanje razumevanja tradicij in idej, ki vplivajo na družbo v kateri živijo in prispevajo k njenemu razvoju. »Temeljna naloga izvedbe izobraževanja je, da s pomočjo uporabe ustreznih učnih oblik, metod, sredstev in pripomočkov čim bolj učinkovito dosežemo cilje programa« (Možina 2002, str. 238). Zaposlenim, ki želijo karierni razvoj, izobraževanje veliko pomeni. Podjetje pa mora zaposlenim, ki so zainteresirani za izobraževanje in se udeležujejo izobraževanj, zagotoviti ustrezno stimulacijo v obliki nagrad. Prav tako pa mora podjetje vodstveni kader spodbujati k sistematičnemu prenosa znanja v podjetje (Antončič et al. 2010, str. 118).
Usposabljanje in izobraževanje sta najuspešnejša, ko se skladata s cilji zaposlenega oziroma je zaposleni motiviran za usposabljanje in izobraževanje. Zaposleni se velikokrat odloči za usposabljanje in izobraževanje na podlagi določenih motivov. Če je zaposleni motiviran za usposabljanje in izobraževanje, bo to uspešno, če pa ni motiviran ali je prisiljen v to, bo posledično usposabljanje in izobraževanje zaposlenega neuspešno (Vukovič et al. 2006, str. 14). Če podjetja želijo biti uspešna in konkurenčna na trgu, morajo motivirati svoje zaposlene za razvoj, usposabljanje in izobraževanje.
3 Motivacija in nagrajevanje zaposlenih
V današnjem svetu je motiviranje zaposlenih nujno, saj brez motiviranja ni uspešnega in učinkovitega vodenja in posledično ni uspešnega podjetja. Motiviranje zaposlenih mora biti ena izmed prioritetnih nalog in odgovornosti vodje (Mihalič 2010, str. 4). Motivacija zaposlenih je za podjetje zelo pomembna, saj zaposleni s svojim delom le tako lahko dosegajo rezultate, ki so pomembni za obstoj in uspešnost podjetja v katerem delajo. V podjetju so managerji tisti, ki skrbijo za motivacijo zaposlenih, da ti svoje delo opravijo boljše (Treven 1998, str. 106).
V teoriji smo zasledili, da avtorji podajajo različne definicije motivacije. Tako Golden (2013, str. 2) meni, da je motivacija proces, ki predstavlja posameznikovo intenzivnost, smer in prizadevanje za doseganje cilja. Hossainn (2013, str. 21) pa opredeljuje motivacijo kot gonilno silo, ki spodbuja zaposlenega, da stori nekaj za dosego svojega cilja oziroma da izpolni določene potrebe ali pričakovanja. To je kompleksno vprašanje človeškega vedenja, ki se razlikuje od osebe do osebe,
povzamemo lahko, da so različni ljudje motivirani na različne načine. Robbins (1992, str. 49) motivacijo definira kot pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo zaposlenega. Če želimo, da bo podjetje kot celota uspešno, moramo zaposlene motivirati, saj bodo bolj motivirani zaposleni uspešnejši in učinkovitejši pri opravljanju svojega dela v podjetju (Mihalič 2010, str. 6).
Dejavnikom, s katerimi želimo iz nekega okolja vplivati na motivacijo zaposlenega ali skupine, pravimo motivacijski dejavniki. Ti omogočajo, da zaposleni dodeljeno nalogo opravi učinkovito in na podlagi lastne odločitve. Podjetje skuša z motivacijskimi dejavniki vplivati na svoje zaposlene, da bi ti čim bolje uresničevali cilje podjetja in s tem dosegli možnost zadovoljevanja lastnih potreb. Ko govorimo o motiviranju in zadovoljstvu, ne smemo upoštevati le enega ali dveh motivov, ampak več motivacijskih dejavnikov. Ti so lahko primarni (biološki in socialni), sekundarni (interesi, stališča, navade), pridobljeni in podedovani, univerzalni, regionalni in individualni. Tisti motivacijski dejavniki, ki pa so povezani z delom in vrednotenjem, pa so možnost napredovanja, primerno delovno okolje, možnosti strokovnega usposabljanja, razporeditev delovnega časa, medsebojni odnosi s sodelavci, zanimivo delo, stalnost in zanesljivost zaposlitve, možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, priznanje za uspešnost pri delu, osebni dohodek, soodločanje o delu in o gospodarjenju (Lipičnik 1997, str. 31).
Na motivacijo najbolj vplivajo naslednji trije dejavniki (Lipičnik 1997, str. 32):
•	individualne razlike: vključujejo osebne potrebe, stališča, vrednote in interesi. Vsakega zaposlenega nekaj bolj motivira; to je lahko, denar, varnost, izzivov polno delo;
•	značilnosti dela: to so dimenzije dela, ki ga določajo, izzivajo in omejujejo;
•	organizacijska praksa: sestavljajo jo pravila, managerska praksa, splošna politika in sistem nagrajevanja v podjetju.
Visok dohodek je pomemben motivacijski dejavnik, ki posledično vodi k večji produktivnosti. Ni pa edini in zadosten motivacijski dejavnik, zato v podjetjih med drugim spodbujajo motivacijo zaposlenih s širjenjem njihovega obzorja. Zaposlene seznanjajo s problemi dela, z ustvarjanjem ugodne klime v kolektivu, z neformalnimi oblikami informiranja, s spodbujanjem strokovnih delavcev k izobraževanju, z neposrednimi stiki, z večjo skrbjo za družbeni in osebni standard, z dobro
organiziranostjo dela, z enakostjo pri delitvi stimulacij za delo, ki izhajajo iz skupnih naporov, s krepitvijo medsebojnega zaupanja in dajanja oziroma dobivanja predlogov za boljše poslovanje (Možina 1999; povzeto po Černetič 2007, str. 238).
Komunikacija je močno orodje, ki ga vodstvo lahko uporabi za ustvarjanje okolja, ki spodbuja motivacijo zaposlenih. Komunikacija naj bo jasna in pristna. Sporočilo naj vsebuje tudi podatke, zaradi katerih se zaposleni počutijo pomembne za obstoj in uspešnost podjetja. Komunikacija med vodstvom in zaposlenimi je možna na vsakodnevnih jutranjih sestankih, popoldanskih obhodih vodstva po podjetju ali na skupnem kosilu. Prioriteta vodje je, da si vzame čas in se pogovarja z vsakim zaposlenim. Komunikacija med vodjo in zaposlenim mora postati vsakodnevna rutina (Heathfield 2014). Na motivacijo zaposlenih vpliva vključevanje novih delovnih mest v podjetje in novi organizacijski ukrepi za prevzem obveznosti (Jacob 2013, str. 81). Če zaposleni opravlja ponavljajoče se delo, lahko izgubi motivacijo in posledično pade njegova produktivnost (Ghodratia 2013, str. 1513). Podjetje si lahko pri ugotavljanju motiviranja zaposlenih za razvoj in usposabljanje pomaga z rednim letnim razgovorom. Iz njega je razvidno, kaj zaposlene najbolj motivira, s pomočjo teh ugotovitev pa lahko podjetje prilagodi plan usposabljanja in izobraževanja tako, da bo motiviral zaposlenega (Majcen 2001, str. 52-53).
Prav tako pa na motivacijo zaposlenih za razvoj, usposabljanje in izobraževanje vpliva tudi nagrajevanje. Managerji v podjetju morajo ustvariti pogoje za uspešno delo zaposlenih in šele nato se morajo odločiti, da jih hočejo nagraditi. Kako jih nagraditi za uspešnost, pa je plod managerjeve ustvarjalnosti, znanja in izkušenj (Zupan 2001, str. 7). Podjetje mora nagraditi tiste dosežke, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja. Največjo moč ima nagrada takrat, ko odseva potrebe oziroma želje nagrajenca in je osebno darilo. Mnoga podjetja namesto denarnih nagrad raje uporabljajo druge oblike nagrajevanja, kjer vrednost ni tako jasno določljiva, poveča pa jo simbolni pomen, izvirnost in status nagrade. Pomembno pri nagradi je tudi, kdo in kako jo izroči. Znano je namreč, da nagrade iz rok uglednih ljudi pomenijo več, slovesni dogodki in spremljevalne dejavnosti, kot so objave v časopisu, sprejemi pri vodstvu podjetja, povečajo vrednost (Zupan 2001, str. 212). V nadaljevanju članka sledi predstavitev podjetja Elti d.o.o. in poslovna raziskava.
4 Predstavitev podjetja Elti d.o.o.
Podjetje Elti d.o.o. je usmerjeno v razvoj in usposabljanje svojih zaposlenih, saj se zavedajo, da je to ključnega pomena za njihov obstoj, ter razvoj na temelju zagotavljanja konkurenčnosti. Elti d.o.o., ki zaposluje 129 ljudi, se ukvarja z lastnim razvojem in napredno tehnologijo, s katero lahko trgu ponudi celotno TV in radijsko-oddajniško opremo. Dejavnosti podjetja so razvoj, projektiranje, proizvodnja, trženje in montaža TV in FM oddajnikov, pretvornikov, anten, delilnikov, združilnikov, projektiranje antenskih sistemov, proizvodnja kablov, konektorjev in izdelava sklopov po naročilu.
Podjetje ELTI d.o.o., ki ga vodi Denis Šaruga, je bilo ustanovljeno leta 1990 in nadaljuje proizvodnjo profesionalne tehnike podjetja Elrad, katerega začetki segajo v leto 1961. Podjetje ima dolgoletne izkušnje in dobro kadrovsko zasedbo, ki podjetju omogoča nenehno širjenje tržišča ter hitro prilagajanje zahtevam današnjega trga. Družba zaposluje 129 ljudi, od katerih je 46 visoko in višje izobraženih zaposlenih, največ diplomantov tehničnih strok. Veliko zaposlenih v podjetju se tudi dodatno izobražuje ob delu na visokošolskih in višjih strokovnih programih.
Leta 2002 so začeli v podjetju uvajati metodo 20 ključev, ki je prinesla dodatne izboljšave na vseh področjih delovanja. Na ta način je podjetje Elti d.o.o. naredilo velik korak naprej v načrtovanju, razvoju proizvodnji izdelkov in ponudbi storitev. Podjetje ima zaščiteno lastno blagovno znamko, ne poseduje pa licenc in patentov. Deluje na tehnično zahtevnem področju, ki zahteva specifično znanje, zahtevno proizvodno in merilno opremo, izkušnje in integralne rešitve. Področje, na katerem deluje podjetje, se tehnološko in tehnično hitro razvija, pri čemer kopiranje ni mogoče.
V podjetju Elti d.o.o. se spopadajo s problemom nekonstantnih naročil. Zato v določenih časovnih intervalih zaposleni na določenih delovnih mestih nimajo dela, drugi ga spet imajo preveč. V podjetju želijo doseči, da bi bil vsak zaposleni poleg svojega dela usposobljen delati enako kakovostno še na dveh drugih delovnih mestih. Podjetje bi tako pridobilo fleksibilne in obenem kompetentne zaposlene za opravljanje nalog večih delovnih mest, kar bi se posledično odražalo v konkurenčni prednosti, rasti in razvoju podjetja ter večji uspešnosti podjetja. Zaposleni v podjetju pa bi razvili svoje kompetence, kar bi imelo tudi pozitivne učinke v materialnem in nematerialnem nagrajevanju. Prav zaradi tega smo želeli ugotoviti načine motiviranja zaposlenih za
razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju in ne samo na tista, ki jih že kakovostno in učinkovito izvajajo. V raziskavi smo izhajali iz teorije motivacije, razvoja in usposabljanja ter tudi nagrajevanja.
5 Raziskava razvoja in usposabljanja zaposlenih v podjetju Elti d.o.o.
Po ugotovitvah teoretičnega dela raziskave je v današnjem času konkurenca velika. Podjetja morajo za svojo uspešnost, obstoj in konkurenčnost na trgu razvijati in usposabljati svoje zaposlene. Podjetje Elti d.o.o. se tega zaveda, zato je usmerjeno v razvoj in usposabljanje svojih zaposlenih. Izvedli smo raziskavo o motivaciji zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o. Zanimalo nas je, kateri motivacijski dejavniki so za zaposlene pri opravljanju njihovega dela najpomembnejši, kateri motivacijski dejavniki bi zaposlene motivirali za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju Elti d.o.o., koliko so zaposlenim pomembne materialne nagrade v primerjavi z nematerialnimi, za kakšne nagrade bi se bili pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta, kaj zaposlene ovira pri razvoju in usposabljanju za druga delovna mesta v podjetju.
Na osnovi spoznanj o managementu človeških virov in s tem o motivaciji, razvoju, usposabljanju, izobraževanju in nagrajevanju zaposlenih smo sestavili merski instrument. Merski instrument smo razdelili na štiri dele. Prvi del zajema splošne podatke o zaposlenih kot respondentih. Zanimali so nas spol, starost, izobrazba, delovna doba, koliko časa so zaposlenih v podjetju Elti d.o.o. in njihov položaj v podjetju. Drugi del merskega instrumenta se je nanašal na motiviranje zaposlenih oziroma na motivacijske dejavnike. S pomočjo tega dela merskega instrumenta smo želeli ugotoviti, kateri so tisti najpomembnejši motivacijski dejavniki, ki zaposlene v podjetju Elti d.o.o. motivirajo za razvoj in usposabljanje. Tretji del merskega instrumenta se je osredotočal na nagrajevanje zaposlenih za razvoj in usposabljanje. Želeli smo ugotoviti pomen materialnih in nematerialnih nagrad za zaposlene in katere so te nagrade. Zadnji del merskega instrumenta, torej četrti del, pa se nanaša na razvoj in usposabljanje zaposlenih. V tem delu merskega instrumenta pa smo želeli ugotoviti, če so se zaposleni pripravljeni usposabljati in zakaj ne.
5.1 Ugotovitve raziskave
S pomočjo raziskave smo želeli ugotoviti, kaj motivira respondente (zaposleni v podjetju Elti d.o.o.) za razvoj in usposabljanje. Od skupno 129 respondentov v podjetju smo dobili vrnjenih 106 (82,2%) merskih instrumentov. Od teh je bilo 102 popolnih merskih instrumentov in 4 nepopolni. V splošnem delu merskega instrumenta smo respondente razdelili na spol, starost, izobrazbo, delovno dobo, čas zaposlitve v podjetju in položaj v podjetju. Glede na spol je bilo 22 (82?) respondentov žensk in 80 (78%) moških. Največ respondentov je starih od 41 do 50 let. Teh respondentov je 36, kar predstavlja 35,3% vseh respondentov. Glede na izobrazbo ima največ respondentov izobrazbo od I. do IV. stopnje in sicer 34 (33,3%) respondentov. Največ respondentov ima od 21 do 30 let delovne dobe; teh je 30 (29,4%). Glede na čas zaposlitve v podjetju Elti d.o.o. je največ respondentov zaposlenih od 1 do 5 let in sicer 43 (42,2%). Glede na položaj v podjetju je največ respondentov zaposlenih kot izvajalec, zaposlen v proizvodnji 59 (57,8%).
Raziskali smo motivacijo in nagrajevanje respondentov in ugotovili, da so respondenti zavzeti za svoje delo, saj je povprečna vrednost te trditve 4,57. Prav tako smo ugotovili tudi, da management v podjetju kakovostnih rezultatov zaposlenih ne opazi in pohvali. Analiza motivacijskih dejavnikov, ki so za respondente pri opravljanju njihovega dela najpomembnejši, nam je pokazala, da je respondentom najpomembnejše veselje do dela, dobri medsebojni odnosi z zaposlenimi ter osebni dohodek. Motivacijski dejavniki, ki respondente najbolj motivirajo za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju Elti d.o.o., so osebno zadovoljstvo, stalnost zaposlitve, višji osebni dohodek - plača in stimulacija. Ustne in pisne pohvale od nadrejenega ter sprememba delovnega okolja pri motivaciji za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta respondente manj motivirajo.
V	zvezi nagrajevanjem zaposlenih smo ugotovili, da je pri respondentih materialna nagrada bolj pomembna kot nematerialna. Analiza nam je pokazala, da bi se bili respondenti pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta, če bi jih podjetje nagradilo z višjo plačo in stalnostjo zaposlitve. Nagrade kot so več dopusta, ugodnosti pri delu in soodločanje pri delu pa se zdijo respondentom manj pomembne.
V	raziskavi smo proučevali tudi razvoj in usposabljanje respondentov. Z analizo smo ugotovili, da so se respondenti pripravljeni v večji meri
usposabljati še za druga delovna mesta v podjetju. Zanimivo je, da so se v manjši meri pripravljeni razvijati in usposabljati v zameno za to, da ne bi rabili koristiti ur, ko ne bo dela na njihovem delovnem mestu ter, če bi usposabljanje potekalo med delovnim časom. Največjo oviro respondentov pri usposabljanju za druga delovna mesta predstavlja plača. Strah pred večjo odgovornostjo kakor tudi strah pred novimi delovnimi nalogami pa respondentom predstavljata najmanjšo oviro. V nadaljevanju smo podrobneje predstavljamo postopke preverjanja zastavljenih hipotez raziskave.
Hipoteza 1: Zaposleni, ki menijo, da jih nadrejeni dovolj motivirajo za razvoj in usposabljanje, so se bolj pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta v podjetju. To hipotezo smo dokazovali z MannWhitney U-testom. Ker je signifikanca manjša od 0,05 (znaša 0,048), pomeni, da obstajajo razlike med dvema povprečnima vrednostima za neodvisna vzorca. Povprečni rang je višji pri zaposlenih, ki menijo, da jih nadrejeni dovolj motivirajo za razvoj in usposabljanje, od tistih, ki menijo, da jih premalo motivirajo. To pomeni, da so se dovolj motivirani zaposleni bolj pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta kot premalo motivirani. Hipotezo 1 lahko potrdimo.
Hipoteza 2: Najpomembnejša nagrada za razvoj in usposabljanje zaposlenih še za druga delovna mesta je plača. To hipotezo smo rešili s povprečno vrednostjo, s katero smo ugotovili pomembnost določene nagrade. Ugotovili smo, da je zaposlenim najpomembnejša nagrada višja plača, saj so jo ocenili z največjo povprečno oceno. Na podlagi tega lahko hipotezo 2 potrdimo.
Hipoteza 3: Zaposlenim so materialne nagrade pomembnejše od nematerialnih nagrad. To hipotezo smo potrdili na temelju rezultatov frekvenčne analize. S pomočjo raziskave smo ugotovili, da je 61,8 % respondentov odgovorilo, da so jim materialne nagrade pomembnejše od nematerialnih nagrad. Hipotezo 3, da so zaposlenim materialne nagrade pomembnejše od nematerialnih nagrad, lahko potrdimo.
Hipoteza 4: Starejši zaposleni so manj pripravljeni za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta. To hipotezo smo dokazovali z MannWhitney U-testom. Na podlagi signifikance, ki je 0,12 oziroma je več kot 0,05, je moč ugotoviti, da se mladi zaposleni niso statistično pomembno bolj pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta kot starejši zaposleni. Določene razlike se, kot je razvidno iz povprečja rangov, sicer kažejo, vendar razlike na stopnji zaupanja 0,05 niso signifikantne.
Verjetnost, da razlike niso nastale naključno, je premajhna. Med obema skupinama zaposlenih ni statistično pomembnih razlik v pripravljenosti za usposabljanje, zato hipotezo 4 ovržemo. To je seveda za podjetje Elti d.o.o. spodbudno, saj nam pove, da starost zaposlenih pri razvoju in usposabljanju ni pomembna.
5.2 Priporočila managementu
Analiza rezultatov merskega instrumenta je pokazala, da vodje ne cenijo dobro opravljenega dela zaposlenih, prav tako pa management ne opazi in pohvali dobrih delovnih rezultatov v podjetju. Če želi podjetje Elti d.o.o. biti konkurenčno na trgu, mora temu nameniti posebno pozornost. S tem se bo povečala motivacija zaposlenih, ki je za uspešnost podjetja in za učinkovitost zaposlenega zelo pomembna.
Motivacija zaposlenih za razvoj in usposabljanje je bistvenega pomena za obstoj in uspešnost podjetja, zato jo mora podjetje nenehno spodbujati. Analiza je pokazala, da so zaposleni v podjetju Elti d.o.o. motivirani za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta, vendar menijo, da jih vodje ne motivirajo dovolj. Kljub temu, da zaposleni so motivirani za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju, to ne pomeni, da jih sedaj ni več potrebno motivirati, kajti motivacija zaposlenih je dolgoročno neobstojna. Potrebno je stalno izvajati proaktivno motivacijo in sicer, da zaposlene motiviramo še preden pride do znižanja motivacije. Motivacijo zaposlenih za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta lahko podjetje spodbuja na veliko načinov in jo mora redno tudi izvajati. Najučinkovitejši način motiviranja določenih zaposlenih lahko podjetje ugotovi z rednimi letnimi razgovori z vsakim zaposlenim posebej. Ker zaposleni menijo, da jih vodje ne motivirajo dovolj za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta, mora temu podjetje Elti d.o.o. nameniti še posebno pozornost.
Zaposlenim so najpomembnejši motivacijski dejavniki za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju osebno zadovoljstvo, stalnost zaposlitve, višji osebni dohodek - plača in stimulacija. Na temelju teh motivacijskih dejavnikov so se pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta v podjetju. Največjo oviro pri usposabljanju še za druga delovna mesta jim predstavlja plača, zato vidimo eno izmed rešitev v sistematizaciji delovnih mest in njihovem vrednotenju, kar se odraža v
plačilni strukturi. S tem bi posledično motivirali zaposlene za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju.
Zaposlenim so materialne nagrade nekoliko pomembnejše od nematerialnih, zato bi bilo smiselno, da podjetje Elti d.o.o. ugotovi, katere so poleg plače te materialne nagrade, ki bi zaposlene motivirale za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta.
6 Sklep
Podjetje si v današnjem času ne sme in ne more privoščiti, da svojih zaposlenih ne bi motiviralo. Motivirani zaposleni so ključ konkurenčnosti in s tem uspešnosti podjetja. Poznavanje optimalnih načinov motiviranja zaposlenih je postalo še pomembnejše, saj je dandanes ljudi težje motivirati kot kdaj koli prej. Naloga vodje je, da ugotovi, kaj koga motivira v največji meri in nato pri svojih zaposlenih to tudi upošteva, kolikor pač lahko. Vodja zaposlene motivira, da bodo ti bolje opravljali svoje delo ter bolje izkoristili svoja znanja, izkušnje in veščine. Tako bodo zaposleni dosegali zastavljene cilje podjetja, bolje razvijali lastne potenciale in dosegali stalen razvoj in rast. Zaposleni morajo biti motivirani, saj bodo le tako sploh pripravljeni delati, se razvijati, usposabljati in izobraževati. Usposabljanje in izobraževanje sta pomembni področji razvoja zaposlenih. Zaposleni se morajo nenehno usposabljati in izobraževati, saj je znanje, ki so ga pridobili pred letom ali dvema, že zastarelo, kajti zahteve tržišča postajajo vse bolj neusmiljene.
Skozi teorijo smo predstavili razvoj, usposabljanje, izobraževanje, motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. Namen raziskave je bil analizirati motiviranost zaposlenih za razvoj in usposabljanje v podjetju Elti d.o.o za obvladovanje večih delovnih mest ter opredeliti optimalne motivacijske dejavnike. Do odgovorov smo prišli s pomočjo merskega instrumenta, ki smo ga posredovali vsem zaposlenim v podjetju Elti d.o.o., ki so bili tudi naša ciljna skupina. V raziskavo je bilo vključenih 129 zaposlenih, vrnjenih smo dobili 106 merskih instrumentov, od katerih so bili 4 neveljavni.
Med pomembnejše ugotovitve raziskave uvrščamo, da so osebno zadovoljstvo, stalnost zaposlitve, višji osebni dohodek - plača in stimulacija najpomembnejši motivacijski dejavniki, ki zaposlene motivirajo za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju. Preden smo pričeli z raziskavo, smo predpostavljali, da
finančno nagrajevanja ni edini motivator za razvoj in usposabljanje zaposlenih. Ugotovili smo, da je poleg finančnega nagrajevanja zaposlenim pomembna tudi stalnost zaposlitve, nagrade, kot so več dopusta, ugodnosti pri delu in soodločanje pri delu, pa zaposlenih ne bi motivirale za razvoj in usposabljanje v podjetju.
Na temelju analiziranih podatkov, ki smo jih zbrali z lastnim merskega instrumenta, smo potrdili ali ovrgli hipoteze, ki smo jih opredelili na začetku raziskave. Tako smo hipoteze 1, 2 in 3 potrdili, hipotezo 4 pa smo s pomočjo raziskave ovrgli, kar je za podjetje Elti d.o.o. spodbudno, saj starost zaposlenih pri razvoju in usposabljanju ni pomembna.
Motivacijo zaposlenih za razvoj in usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju je potrebno nenehno spodbujati na različne načine in jo redno tudi izvajati, saj je motivacija dolgoročno neobstojna. Glede na rezultate analize mora podjetje Elti d.o.o. posebno pozornost nameniti temu, da bodo vodje cenili dobro opravljeno delo zaposlenih, da se bo dober delovni rezultat hitro opazil in pohvalil ter da bodo vodje bolj motivirali zaposlene za razvoj in usposabljanje zaposlenih še za druga delovna mesta v podjetju. S tem se bo povečala motivacija zaposlenih, ki je za uspešnost podjetja in za učinkovitost zaposlenega zelo pomembna. Zaposleni v podjetju so se pripravljeni usposabljati še za druga delovna mesta, ampak jim največjo oviro predstavlja plača. To oviro bi lahko odpravili s sistematizacijo delovnih mest in njihovem vrednotenju, kar se odraža v plačilni strukturi. V podjetju Elti d.o.o. bi bilo smiselno ugotoviti tudi, katere materialne nagrade poleg plače še motivirajo zaposlene za usposabljanje še za druga delovna mesta v podjetju Elti d.o.o.
7 Viri in literatura
Armstrong, M. (1996). Personnel Management Practice. London in Philadelphia: Kogan Page.
Auer Antončič, J. & Antončič B. (2010). Nagrajevanje zaposlenih, notranje podjetništvo in rast storitvenih podjetij [online]. Dostopno na: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISSN/1854-4231/5 115-130.pdf [20.4.2014].
Bodimer, J. (2013). Use Training and Development to Motivate Staff [online]. Dostopno na: http://humanresources.about.com/od/ coachingmentorin1/a/trainmotivation.htm [7.10.2013].
Bartol, K. M. & Martin D. C. (1995). Management. New York: McGraw-Hill.
Cvetko, R. (2002). Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovalno središče Republike Slovenije in Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.
Dimovski, V., Penger S., Škerlavaj M. et al. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.
Ferjan, M. (1999). Učeča se organizacija. Evropska skupnost in management: zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo. Kranj: Moderna organizacija.
Ghodratia, H. & Ghaffari Tabarb R. (2013). A study on effective factors on employee motivation [online]. Dostopno na: http://www.growingscience. com/msl/Vol3/msl 2013 163.pdf [7.10.2013].
Golden Research Thoughts. (2013). A modern approach of management in Motivation of employees/methods of Employee motivation: a modern approach [online. Dostopno na: ]http://www.aygrt.isrj.net/ UploadedData71938.pdf [28.11.2013].
Heathfield, M. S. (2013). Training Employees for Motivation and Retention [online]. Dostopno na: http://humanresources.about.com/od/ training/a/training dev.htm [7.10.2013].
Heathfield, M. S. (2014). Leadership Inspires Motivation [online]. Dostopno na: http://humanresources. about.com/od/motivationsucces3/a/leadership-inspires-motivation.htm [2.5.2014].
Hossain, M. K. & Hossain A. (2013). Factors Affecting Employee's Motivation In The Fast Food Industry: The Case Of Kfc Uk Ltd [online]. Dostopno na: http://ojs.journals.cz/index.php/RJEBI/ article/view/223 [28.11.2013].
Ivanuša-Bezjak, M. (2006). Zaposleni - največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-Andy.
Jacob, C., Jacob J. (2013). Impact of Self Efficacy on Motivation and Performance of Employees [online]. Dostopno na: http://www.ccsenet.org/journal/ index.php/ijbm/article/view/26770/16992 [28.11.2013].
Kavran, D. & Florjančič J. (1992). Kadrovska funkcija -management. Kranj: Moderna organizacija.
Lipičnik, B. (1997). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lotrič, B. (2003). Kadrovski management v manjših storitvenih organizacijah. Kranj: B&B.
Majcen, M. (2001). Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.
Mihalič, R. (2010). Kako motiviramo sodelavce: 30 minut za vodenje. Ško^a Loka: Mihalič in partner.
Možina S. (1999). Plača ni edini in zadosten dejavnik motivacije zaposlenih. Ljubljana: Industrijska demokracija, št. 24.
Možina, S. (2002). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Novak, V. (2008). Kadrovanje. Kranj: Moderna organizacija v okviru FOV.
Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Vukovič, G. & Miglič G. (2006). Metode usposabljanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija.
Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.
Interna dokumentacija podjetja ELTI d.o.o.
Podjetje Elti d.o.o. [online]. Dostopno na: http://www. elti.com/ [3.10.2013].
Tamara Šmelc, mag. ekon. in posl. ved je diplomirala na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru, kjer je z izobraževanjem nadaljevala na podiplomskem bolonjskem študiju 2. stopnje in magistrirala na področju managementa, organizacije in človeških virov. Trenutno je samozaposlena.
Dr. Simona Šarotar Žižek je na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru zaključila univerzitetni študijski program smer Splošna ekonomija. Leta 1997 se je vpisala na podiplomski magistrski študij Ekonomija in poslovne vede na EPF v Mariboru, in sicer na smer Management in organizacija in ga uspešno zaključila leta 2000. Teoretična znanja je permanentno dopolnjevala z delom v praksi. Po diplomi se je leta 1998 zaposlila v podjetju Mura d.d., in sicer kot pomočnica direktorja v službi za obvladovanje kakovosti poslovanja. Septembra 2004 je postala sekretarka uprave Mure d.d., kasneje je dela dopolnila še s prevzemom del in nalog vodje strateškega razvoja. Od oktobra leta 2007 dalje je zaposlena na EPF v Mariboru na delovnem mestu asistentke za področje upravljanja človeških virov. Dr. Simona Šarotar Žižek, izvoljena v naziv docentke za področje managementa poslovanja,sodeluje kot avtorica ali soavtorica prispevkov v različnih tujih in domačih revijah ter znanstvenih ter strokovnih konferencah doma in v tujini. Vodila je številne mednarodne raziskovalne projekte.
Kako obvladovati tveganja v organizacijah -vzpostavitev procesa obvladovanja tveganj po standardu ISO 31000
Borut Mozetič
e-pošta: borut.mozetic@letrika.com
- Povzetek: -
Čeprav ugotovitve raziskav kažejo, da je praksa celovitega obvladovanja tveganj v organizacijah tako v Sloveniji kot tudi tujini še vedno premalo prisotna, je celovito obvladovanje tveganj zagotovo dobra in koristna praksa. Dokazano pripomore h krepitvi stabilnosti pogojev za uspešnejše poslovanje organizacij, krepitvi njihovih konkurenčnih prednosti, ugleda in zaupanja vanje. Praksa celovitega obvladovanja tveganj se čedalje bolj uveljavlja kot sestavni del poslovnega načrtovanja, strategij, vodenja, politik in nadzora v organizacijah. Namen tega prispevka je opozoriti na pomen obvladovanja tveganj v organizaciji in prikazati pristop vzpostavitve sistema celovitega obvladovanja tveganj v organizaciji po standardu ISO 31000.
Ključne besede: tveganje, celovito obvladovanje tveganj v organizaciji, ISO 31000, register tveganj
1 Uvod
V poslovnem okolju smo priča veliki dinamiki dogajanj. Nenehne in hitre spremembe se pod vplivom globalizacije in informatizacije širijo na vsa poslovna področja. Bistveno se je razširil spekter poslovnih priložnosti, hkrati pa okrepila konkurenca in zahtevnost obvladovanja vse bolj kompleksnega poslovnega okolja. Podjetja poskušajo izkoristiti poslovne izzive s ciljem zagotavljanja lastnega razvoja, rasti in zadovoljitve drugih pričakovanj lastnikov. Izzivi pa prinašajo s seboj tudi tveganja. Tako se morajo podjetja kakor tudi druge organizacije nenehno prilagajati novim razmeram v poslovnem okolju in se izogibati nevarnostim, ki bi lahko ogrozile zastavljene cilje ali celo njihov obstoj.
Ali lahko vplivamo na izpostavljenost tveganju? Kako se izogniti tveganjem? Kako poskrbeti, da bo organizacija čim manj izpostavljena tveganjem? V skladu z navedbami v strokovni literaturi (Hopkin, 2010; Jorion, 2000; Norman & Jansson, 2004; March & Shapira, 1987; et al.) tveganja ne moremo ukiniti, lahko pa se mu izognemo, poskušamo zmanjšati njegov vpliv ali našo izpostavljenost tveganju. Sistematični pristop z usmerjenim izvajanjem
aktivnosti za doseganje tovrstnih ciljev pojmujemo kot obvladovanje tveganj.
Tveganja so prisotna na vseh področjih organizacije. Vsako področje ima specifične značilnosti. Zato je poglavitno vprašanje pri obvladovanju tveganj: »Kako ustvariti povezovalno aktivnost, ki bo vodila k vzpostavitvi celovitega procesa obvladovanja tveganj na vseh področjih organizacije?« Mehr in Hedges (1982) sta v 60. letih prejšnjega stoletja kot prva osnovala in formalizirala usmeritve in priporočila za celovit sistem obvladovanja tveganj v organizaciji in ga poimenovala »Enterprise Risk Management« (skrajšano ERM). Skozi čas je ERM dobival različne dopolnitve in strukture. V letu 2009 je Mednarodna organizacija za standardizacijo objavila standard ISO 31000 »Risk Management - Principles and Guidelines« kot sintezo najboljših do tedaj razvitih usmeritev in dobrih praks na področju celovitega obvladovanja tveganj v organizacijah.
2 Opredelitev tveganja
Definicij tveganj je precej. Norrman in Jansson (2004, str. 436) opredeljujeta tveganje kot produkt
stopnje verjetnosti nastanka dogodka in stopnje prizadetosti posla. Slednja je rezultat razmerja med stopnjo verjetnosti uresničitve in nivojem učinka tveganja. Kvantitativna ocena tveganja je opredeljena v razmerju, kot prikazujeta enačba (1) in Slika 1: Matrika tveganja.
Tveganje = verjetnost nastanka dogodka X stopnja prizadetosti posla	(1)
•	Resne: Nastala je velika škoda, ki ogroža organizacijo in bo pustila posledice za organizacijo na daljši rok.
•	Katastrofalne: Nastala je ogromna škoda, ki je za organizacijo pogubna.
Koristno je poznati tudi časovno komponento posledice tveganja, in sicer, kdaj se lahko zgodi ter koliko časa lahko traja.
Slika 1: Matrika tveganja
t!
0
C
%
T
01 >
zelo velika
velika
srednja majhna ni mo>noi.fi
ni posledic	srednje
majhne
katastrofalne
Posledice
Vir: A. Norrman & U. Jansson, Erricsons proactive supply chain risk management approach after a serious sub-supplier accident, 2004, str. 437.
Na prikazanem primeru matrike tveganja je verjetnost nastanka dogodka lahko:
Ničelna: Dogodek se ne bo uresničil in se tudi v preteklosti ni uresničil.
Majhna: Dogodek se verjetno ne bo uresničil. Čeprav se v preteklosti še ni uresničil, obstaja možnost uresničitve.
Srednja: Obstaja enaka verjetnost, da se dogodek uresniči ali pa ne.
Velika: Dogodek se bo verjetno uresničil. V preteklosti se je že uresničil ali se je uresničil drugim.
Zelo velika: Dogodek se nam večkrat ponavlja ali se je večkrat ponovil drugim.
Posledice dogodka so glede na velikost povzročene škode lahko:
•	Ničelne: Ni škode za organizacijo.
•	Majhne: Škoda je majhna in nima pomembnejših posledic za organizacijo.
•	Srednje: Nastala je škoda, ki bo zahtevala svoj čas za odpravo posledic, vendar pa ne ogroža poslovanja organizacije.
3 Vrste tveganj v organizacijah
Pri razlikovanju tveganj je pomembno poznati njihovo naravo, izvor in možne posledice. Na osnovi teh lastnosti je priporočljivo izdelati klasifikacijske ali razvrstitvene sisteme tveganj, ki omogočajo prepoznavanje in razvrščanje tveganj po posameznih skupinah glede na sorodne lastnosti. Literatura navaja precej različic razvrstitev tveganj: neugodna, ugodna tveganja; zunanja, operativna, finančna tveganja; čista, kontrolna, špekulativna tveganja, idr. Organizacije, zlasti podjetja s proizvodno dejavnostjo (Skupina Letrika, 2014, str. 64-70; Gorenje d. d., 2014, str. 72-76; Helios d. d., 2014, str. 38-43), pogosto uporabljajo naslednjo klasifikacijo tveganj:
1.	poslovna tveganja, kamor uvrščajo trženjska, nabavna, produktna tveganja, tveganja izgube premoženja in druge vrste tveganj;
2.	finančna tveganja, kamor uvrščajo kreditna, valutna, obrestna tveganja in tveganja plačilne sposobnosti;
3.	tveganja delovanja, ki zajemajo proizvodna, organizacijska, kadrovska, družbena, davčna, okoljska tveganja, tveganja informacijskega sistema in druga tveganja.
V literaturi in praksi najdemo še veliko drugih opredelitev kategorij in vrst tveganj kot na primer: strateška tveganja, naložbena tveganja, tveganja odgovornosti, zakonsko-pravna tveganja, varnostna tveganja, tveganja izgube dobrega imena in drugo. Čeprav je sistemov razvrstitev tveganj precej, so avtorji mnenja, da nobena različica ni splošno uporabna za vse vrste organizacij. Slednje morajo same ugotoviti, kateri sistem razvrstitve tveganj je zanje najbolj ustrezen in ga po potrebi dopolniti.
4 Značilnosti sistema celovitega obvladovanja tveganj
Namen tega sistema je učinkovito obvladovati tveganja po celotni organizaciji, ki bi lahko povzročila odstopanja od zastavljenih ciljev. Pri tem gre za uporabo različnih tehnik, ki s sistematičnim pristopom, celovito obravnavo tveganj po vsej organizaciji, usklajenimi in učinkovitimi ukrepi doprinesejo organizaciji koristi. Slednje se lahko odražajo kot zmanjšanje neželenih posledic ali pridobitev dodatnih koristi za organizacijo. Osnovna gradnika sistema celovitega obvladovanja tveganj sta:
•	ogrodje sistema (angl. risk management framework), ki ga tvorijo načela in navodila kot podpora za vzpostavitev procesa obvladovanja tveganj;
•	proces obvladovanja tveganj (angl. risk management process), kjer gre za strukturiran, skladen in neprekinjen proces spremljanja in prepoznavanja tveganj, ocenjevanja le-teh, sprejemanja ukrepov za obvladovanje tveganj ter poročanja o učinkovitosti obvladovanja tveganj, ki teče po celotni organizaciji.
Učinkovita orodja za sistematičen pristop obravnave posameznih področij problematik predstavljajo standardi. Ti so rezultat dobrih praks, kar med drugim pomeni, da so preverjeni. Obvladovanje tveganj v organizacijah obravnava precej standardov. V nekaterih primerih, kjer so standardi razviti za druge primarne namene (ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001 idr.), obvladovanje tveganj ni izrecno omenjeno, zasledimo pa njegove elemente v usmeritvah in zahtevah, ki izhajajo iz standardov. Prvi objavljen standard za celovito obvladovanje tveganj v organizacijah je bil Australian Standard AS4360, prvič objavljen leta 1995 (Hopkin, 2010, str. 54). Predstavljal je dobro osnovo številnim kasneje objavljenim standardom, kot npr. COSO ERM Framework, British Standard BS 31100, IRM standard, ISO 31000, idr. Skupna značilnost standardov za celovito obvladovanje tveganj je sistematičen pristop pri vzpostavitvi ogrodja sistema, kakor tudi načrtovanja procesa celovitega obvladovanja tveganj. Gonilo vseh procesov je stalno izboljševanje stanja in sistema.
5 Pričakovane koristi od učinkovitega obvladovanja tveganj
Z učinkovitim obvladovanjem tveganj lahko pomembno vplivamo na verjetnost uresničitve dogodkov, kakor tudi na velikost njihovih posledic. To nam daje zelo pomemben vzvod pri usmerjanju organizacije na poti k cilju. Hopkin (2010, str. 4) opredeljuje tako imenovan sistem pričakovanih koristi CADE3, ki izhajajo iz učinkovitega obvladovanja tveganj. Po tem sistemu naj bi organizacija pridobila naslednje koristi:
•	skladnost delovanja (angl. Compliance) kot skupni rezultat delovanja tistih aktivnosti obvladovanja tveganj, ki usmerjajo organizacijo k izpolnjevanju zakonskih, družbenih in okoljevarstvenih zahtev;
•	jamstvo (angl. Assurance), da so ključna tveganja bila prepoznana in so bili sprejeti ustrezni ukrepi;
•	učinkovitejše odločanje (angl. Enhanced decision making). Informacije, pridobljene na osnovi izvajanja procesa obvladovanja tveganj, so koristne za sprejemanje hitrih in učinkovitih odločitev. Proces obvladovanja tveganj je torej pomembna podpora pri odločanju in vodenju, zato ga mora organizacija podpirati;
•	večjo učinkovitost (angl, Efficiency/Effectiveness/ Efficacy) aktivnosti, procesov in strategij v organizaciji.
Literatura navaja še veliko drugih možnih koristi kot na primer: povečanje konkurenčnih prednosti, točnost finančnega poročanja, večjo transparentnost v organizaciji, proaktivno vodenje organizacije, hitrejšo odzivnost organizacije, povečan ugled organizacije, povečano zaupanje deležnikov in delničarjev v organizacijo, izboljševanje sposobnosti učenja organizacije, neprestano izboljševanje in drugo. Kot navaja Šušteršič (2013, str. 9), raziskave kažejo, da podjetja, ki sledijo razvitim metodologijam obvladovanja tveganj, dosegajo tudi višji EBITDA1. Obvladovanje tveganj pomaga tudi pri pridobivanju vlagateljev in delničarjev. Ce podjetje obvladuje to področje, daje pozitivni signal tudi bankam. Slednje se bodo lažje odločile za odobritev posojila. Tudi okolje bo manj negotovo glede izgube delovnih mest. Koristi od obvladovanja tveganj je nedvomno precej.
1 EBITDA je kratica za angl. izraz Earnings Before Interests and Taxes, Depreciation and Amortization, kar predstavlja finančni kazalec, ki vključuje čisti dobiček, obresti, davke, odpise in amortizacijo.
6 Razlogi za vpeljavo standarda ISO 31000
ISO 31000 sodi med najnovejše standarde celovitega obvladovanja tveganj v organizacijah in temelji na dosedanjih najboljših spoznanjih in dobrih praksah na tem področju. Po trditvah stroke (Hopkin, 2010, str. 56; ISO 31000 Risk Management, 2012) je učinkovit in spada med najbolj uporabljane pristope obvladovanja tveganj v zadnjih letih. Je univerzalen, uporaben za obvladovanje vseh vrst tveganj za kakršenkoli tip organizacije. Omogoča obravnavo in obvladovanje tveganj na slehernem organizacijskem področju, procesu, projektu, izdelku ali storitvi, odločitvi in drugih aktivnostih organizacije. Pomembne odlike ISO 31000 so njegova celovitost, sistematičnost in natančnost pristopa pri obravnavi tveganj. Standard namreč predvideva nedvoumno oznako - naslov vsakega identificiranega tveganja, določitev njegovega skrbnika in časovni načrt aktivnosti obvladovanja posameznega tveganja oz. njegovo spremljanje. Je konkreten, kratek in jedrnat ter usmerjen k rezultatom. Z namenom nedvoumnega razumevanja terminoloških izrazov standarda je izdelan slovar ISO Guide 73, ki je sestavni del obravnavanega standarda. V lanskem
letu je Mednarodna organizacija za standardizacijo objavila ISO/TR 31004:2013, Risk Management -Guidance, ki predstavlja vodilo za lažjo povezavo dobrih praks obvladovanja tveganj v organizacijah s standardom ISO 31000. Ta standard predvideva obravnavo celovitega spektra dejavnikov tveganja, tako z vidika notranjega kot tudi zunanjega okolja organizacije. Njegov koncept ima jasno in trdno strukturo. Vzpostavitev ogrodja daje konceptu čvrsto zasnovo z vidika sistematičnosti gradnje sistema za kasnejše izvajanje procesa. Največji poudarek je namreč na samem procesu obvladovanja tveganj. ISO 31000 ima status mednarodnega standarda, kar je z vidika uporabe koristno za organizacije z mednarodnim poslovanjem. Ker je kot standard podvržen reviziji na vsaka štiri leta, je ISO 31000 izpostavljen nadgraditvam in izboljševanju v skladu z najnovejšimi spoznanji in dobrimi praksami. Vsebuje soroden pristop z ostalimi, že uvedenimi ISO standardi kot npr. ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001. Ta standard ni predmet certificiranja, kar je nedvomno stroškovna korist za organizacijo. Poraja pa se vprašanje, ali bo organizacija zmogla dovolj samodiscipline pri doslednem izvajanju vseh potrebnih aktivnosti za učinkovito obvladovanje tveganj.
Slika 2: Razmerja med gradniki ISO 31000
Vir: International Organization for Standardization, International Standard ISO/FDIS 31000:2009(E), Risk management - Principles and guidelines, 2009b, str. VII.
ISO 31000 opredeljuje tri področja - gradnike sistema (Slika 2), ki omogočajo celovito obvladovanje tveganj v organizaciji, in sicer:
1.	načela pri obvladovanju tveganj,
2.	ogrodje sistema obvladovanja tveganj in
3.	proces obvladovanja tveganj.
7 Gradniki sistema ISO 31000
7.1	Načela pri obvladovanju tveganj
Za vzpostavitev učinkovitega sistema obvladovanja tveganj standard ISO 31000 priporoča organizacijam, da zasledujejo in izpolnjujejo naslednja načela (angl. Principles), kot navaja International Organization for Standardization (2009b, str. 7-8):
•	Obvladovanje tveganj pomaga podjetju varovati in ustvarjati dodano vrednost.
•	Obvladovanje tveganj je integrirano v vse procese organizacije in je sestavni del odgovornosti vodstva.
•	Obvladovanje tveganj je pomembna podpora odločanju.
•	Tveganja so opredeljena nedvoumno in imajo svoj naslov.
•	Pristop pri obvladovanju tveganj je sistematičen, strukturiran, aktivnosti pa časovno opredeljene.
•	Obvladovanje tveganj temelji na najboljših informacijah, ki so v danem trenutku dostopne. Te so rezultat ažurne podatkovne baze, mreže informacijskih virov, statistike, izkušenj, strokovnih ocen in predvidevanj idr.
•	Obvladovanje tveganj je prilagojeno konkretni organizaciji.
•	Pri obravnavi tveganj je potrebno upoštevati človeške in kulturološke dejavnike.
•	Obvladovanje tveganj je transparentno in vključujoče. Z vključevanjem mnenj čim širšega kroga deležnikov, še posebno odločevalcev, po celotni organizaciji poskuša izpopolniti sistem do najboljše možne mere.
•	Obvladovanje tveganj je dinamično, ponavljajoče in odzivno na spremembe.
•	Obvladovanje tveganj pospešuje proces stalnega izboljševanja organizacije in jo krepi.
7.2	Ogrodje sistema obvladovanja tveganj
Ogrodje sistema je povezovalni mehanizem med elementi procesa obvladovanja tveganj v
organizaciji. Proces celovitega obvladovanja tveganj v organizaciji je običajno zelo kompleksen, saj obravnava številna tveganja na različnih področjih in nivojih organizacije, omogoča usklajevanje, izvajanje ter nadzor aktivnosti za njihovo obvladovanje. Ogrodje v skladu z ISO 31000 vzpostavlja potrebne temelje za uvajanje dobrih praks v proces celovitega obvladovanja tveganj. Zasnovano je na konceptu PDCA2 cikla kot prikazano na Sliki 2. To daje dobro osnovo za nenehno izboljševanje učinkovitosti procesa.
Standard poudarja pomen integracije obvladovanja tveganj v samo kulturo organizacije. To zahteva zavezo najvišjega vodstva organizacije k podpori, spodbujanju in izvrševanju vseh potrebnih aktivnosti za učinkovito obvladovanje tveganj na vseh področjih in nivojih organizacije. Zelo pomembno je pred načrtovanjem sistema oceniti in razumeti notranji in zunanji kontekst podjetja oziroma notranje in zunanje dejavnike okolja, ki vplivajo na organizacijo. Načrtovanje ogrodja sistema zahteva poznavanje organizacije, njenega delovanja, posebnosti, šibkosti in nevarnosti. Potrebno je predvideti in oblikovati politiko obvladovanja tveganj v organizaciji. Predvideti in zagotoviti je potrebno vire za izvajanje procesa obvladovanja tveganj. Učinkovitost procesa zahteva uvedbo ustreznih organizacijskih pristopov in metod pri načrtovanju aktivnosti, izvajanju, spremljanju, ocenjevanju rezultatov in izboljševanju sistema. Nepogrešljivo orodje v izvajanju procesov so ljudje - nosilci aktivnosti s svojim znanjem, izkušnjami in seveda angažiranostjo. Učinkovito komuniciranje je nujno tako znotraj organizacije kot tudi navzven. Priporočljivo je predvideti izdelavo komunikacijskega načrta in eskalacijskega procesa. V okviru področja vzpostavitve sistema obvladovanja tveganj standard predvideva:
•	oblikovanje strategije za vzpostavitev ogrodja sistema obvladovanja tveganj v organizaciji, v naslednjem koraku pa njeno izvršitev;
•	pripravo načrta za uvedbo procesa obvladovanja tveganj v organizaciji in kasneje njegovo aktiviranje.
Standard poudarja pomen spremljanja in ocenjevanja učinkovitosti ogrodja sistema. V ta
namen priporoča izdelavo in uporabo meril za ocenjevanje njegove učinkovitosti, evidentiranje
2 PDCA je kratica za angl. izraz Plan (planiraj) - Do (naredi) -Control (preveri) - Act (ukrepaj oz. popravi), kar poznamo kot Demingov krog nenehnega izboljševanja.
rezultatov in vzpostavitev sistema poročanja. Na osnovi presoje rezultatov učinkovitosti ogrodja sistema organizacija sprejme odločitve o potrebnih ukrepih za dopolnitev oziroma izboljšanje ogrodja sistema. Izboljševanje se izvaja kontinuirano v obliki cikličnega procesa.
7.3 Proces obvladovanja tveganj
Proces obvladovanja tveganj po ISO 31000 sistematično usklajuje izvajanje različnih politik, strategij in postopkov v organizaciji s širokim spektrom koordiniranih aktivnosti, ki se nanašajo na obvladovanje vplivov notranjih in zunanjih dejavnikov organizacije, posvetovanje in učinkovito komuniciranje z deležniki, identifikacijo tveganj, njihovo analizo, vrednotenje, obdelavo, spremljanje ter ponovno oceno tveganj. Deluje po sistemu cikla PDCA. Standard poudarja pomen komuniciranja in posvetovanja z deležniki v vseh fazah procesa obvladovanja tveganj. Ker je pomembno, da vzpostavimo možnost komunikacije s čim širšim krogom deležnikov, tako notranjih kot tudi zunanjih, je priporočljivo izdelati komunikacijski načrt in eskalacijski proces. Standard daje pomembno težo obravnavi konteksta sistema (angl. context), kjer gre za poudarek na opredelitvi:
•	dejavnikov, ki imajo potencialni vpliv na
tveganja v organizaciji,
•	parametrov, ki omogočajo spremljanje uspešnosti
izvajanja procesa obvladovanja tveganj.
Pri njihovem opredeljevanju moramo imeti v mislih vprašanje, v kolikšni meri lahko ti vplivajo na doseganje ciljev organizacije, kakor tudi obvladovanje tveganj v organizaciji. Standard strukturira opredelitev dejavnikov okolja, ki imajo potencialni vpliv na delovanje organizacije, na zunanje in notranje dejavnike. Med zunanje dejavnike okolja šteje ključne dejavnike in trende na področjih zakonodaje, ekonomije, tehnologije, konkurence, financ, politike, sociale, kulture in drugih področjih, ki imajo vpliv na doseganje ciljev organizacije. Ti dejavniki lahko izhajajo iz mednarodnega, nacionalnega, regionalnega in lokalnega okolja. Med najpomembnejše elemente obravnave sodijo odnosi z zunanjimi deležniki, njihove percepcije in vrednote. Pod notranje dejavnike okolja standarda navaja:
•	vrednote, politike, cilje in strategije organizacije,
•	sistem vodenja, organizacijsko strukturo, vloge
in odgovornosti notranjih deležnikov,
•	vire, kar predstavljajo zaposleni s svojim znanjem, kapital, razpoložljive tehnologije, procesi, sistemi in druga orodja, ki jih organizacija poseduje,
•	odnose in percepcije notranjih deležnikov ter organizacijsko kulturo,
•	formalne in neformalne komunikacijske sisteme ter tokove informacij,
•	procese sprejemanja odločitev,
•	standarde in sprejete modele v organizaciji,
•	druge notranje dejavnike in specifičnosti, ki imajo vpliv na doseganje ciljev organizacije.
ISO 31000 poudarja pomembnost vzpostavitve edinstvenega konteksta obvladovanja tveganj v organizaciji. S tem mislimo na upoštevanje specifičnosti okolja konkretne organizacije, njenega delovanja in obnašanja. Cilj je doseči usklajenost in umeščenost procesa obvladovanja tveganj v organizacijsko kulturo konkretne organizacije, s čimer mislimo na umeščenost v njene procese, politike, strategije, vodenje in miselnost njenih deležnikov.
Zelo pomembno področje procesa obvladovanja tveganj predstavlja določitev kriterijev ocenjevanja tveganj. V okviru te aktivnosti opredelimo:
•	naravo, tip vzroka in posledice potencialnih tveganj,
•	definicijo verjetnosti,
•	časovni okvir in verjetnost nastanka posledic.
Pri opredeljevanju kriterijev moramo imeti v mislih sprejeto politiko obvladovanja tveganj organizacije, način in specifike delovanja organizacije, interese in pričakovanja deležnikov, opredelitev narave in možnih izvorov tveganja, način opredelitve verjetnosti, kakor tudi posledic v primeru uresničitve tveganja. Vzpostavljen mora biti tudi sistem za spremljanje ustreznosti kriterijev in njihovo nadgrajevanje.
Zelo pomemben poudarek je na vzpostavitvi registra tveganj, ki je ključno orodje za obvladovanje tveganj, katerega je potrebno vzpostaviti na ravni celotne organizacije. Vsebuje specifikacijo prepoznanih tveganj, njihove opise in ocene, lastnike, akcijski načrt ukrepov in podatke, iz katerih je razvidno, da je obravnavano tveganje spremljano in se izvaja aktivnosti za njegovo obvladovanje. Zaradi dinamike dopolnjevanja in posodabljanja je register tveganj proces in ne zgolj dokument. Je odraz proaktivnega delovanja deležnikov in vodstva. Običajno je obravnavan na mesečnih sestankih posamezne organizacijske enote in kvartalnih kolegijih skrbnikov tveganj. Zapisniki
Slika 3: Matrika tveganj - vrednostne ocene tveganj in nivoji tveganj
Posledice	i ekslfermrie zete v Šiške							Tveganje:		EUR
		250.000	1.000.000	4.000.000	i \ 1 Cg^OOO 25.000.000			nesprejemljivo	>	2.300.000
		125.000	500.000	2.000.000		12.500.000	(	zelo visoko visoko	<	2,ocaooo
	veiske	50.000	200.000	800.000	2.000.000	b.^UUO				1.300.000
	zrni!1« maihfii:	12.500	50.000	200.000	500.000	Vžsaooe7		zmerno nizko	< <	250.000
		2.500	10.000	40.000	100.000	250.000				50.000
		r>aznstrss rii^a srčdnjs			visoka	zefo viso&s				
		Verjetnost								
Legenda: Identificirani viri tveganj:
D1 = dobavitelj, rast cen materialov;
D5 = dobavitelj, zamude dobav oz. pomanjkljiva logistična podpora dobavitelja
sestankov služijo kot dokazilo o njegovi uporabi in posodabljanju.
Pomemben del sistema obvladovanja tveganj je informacijska podpora. Ta omogoča razširitev mreže vključenosti deležnikov pri identificiranju tveganj, olajša komuniciranje, izboljša pretok informacij, obdelavo podatkov, spremljanje in nadzor nad ukrepi za obvladovanje tveganj. Večina organizacij v začetnih fazah implementacije sistema obvladovanja tveganj nima vzpostavljenega namenskega informacijskega sistema, temveč si pri tem pomaga z razpoložljivimi informacijskimi sistemi, programskimi orodji oz. jih sama dograjujejo glede na potrebe (poslovni informacijski sistem, excellove tabele, intranet mreža idr.). Izsledki literature (Compliance Software, 2012; Fraser & Simkins, 2010; Hopkin, 2010; et al.) kažejo, da je prednosti od vpeljave namenskega informacijskega sistema oz. namenske programske opreme za obvladovanje tveganj precej. Trg ponuja številne verzije informacijskih sistemov in programskih paketov za obvladovanje tveganj, kot so npr.: SAP Risk Management, MKinsight ERM, Active Risk Manager - ARM, Counter Measures, Riskware idr.
V okviru presojanja tveganj kot sklopa procesa standard opredeljuje naslednje faze: • V fazi identifikacije ali prepoznavanja tveganj poskušamo ugotoviti: »Kaj lahko gre narobe, na kakšen način, v kolikšni meri in s kakšno verjetnostjo?« Za identificirano tveganje je potrebno zbrati in evidentirati bazo podatkov, ki omogočajo sistematičen opis ali tako imenovano profiliranje tveganja3. Pristopov prepoznavanja
3 Profiliranje ali opredelitev tveganja je izvedena z njegovo
klasifikacijo v ustrezni skupini tveganj, ki imajo sorodne
lastnosti.
tveganj je več. Najbolj razširjeno je prepoznavanje tveganj z obveščanjem oziroma zbiranjem informacij - prijav s strani deležnikov. Pogost pristop je tudi t.i. mapiranje (angl. mapping) organizacij, področij ali procesov z namenom ugotavljanja njihovih kritičnih elementov. Za prepoznavanje tveganj je potrebno angažirati kompetentne ljudi, ki z ustreznimi znanji, pristopi in orodji vzpostavijo in ažurno vodijo preglednico s podatki o prepoznanih tveganjih ali tako imenovani register tveganj. V okviru analize tveganj podatke o prepoznanem tveganju pretvorimo v uporabno vrednost informacij. Bistvo analize je čim bolje opredeliti in razumeti posamezno tveganje ter dejavnike, povezane z njim. Na podlagi pridobljenih podatkov ugotavljamo lastnosti posameznega tveganja, razloge za nastanek in vire tveganja, velikost učinkov in možne posledice ter verjetnost njihove uresničitve. Pri tem imamo na voljo uporabo kvantitativne analize, kvalitativne analize ali kombinacije obeh. Ključni komponenti analize tveganj sta opredelitev posledic posameznega tveganja in opredelitev verjetnosti njihove uresničitve. Njun zmnožek odraža vrednostno oceno tveganja, kot prikazuje enačba (2).
Tveganje = posledice uresničitve tveganja X verjetnost uresničitve tveganja	(2)
Na podlagi medsebojne primerjave izračunanih vrednosti ocen tveganja razporedimo po stopnjah ali nivojih tveganj, kot prikazuje Slika 3.
Rezultati odražajo naravno stopnjo posameznega tveganja oziroma ali stopnjo tveganja pred uvedbo ukrepov za njihovo obvladovanje.
•	Sledi vrednotenje tveganj, katerega namen je pripraviti kakovostne informacije za sprejemanje odločitev v organizaciji. Cilj te faze je:
-	določiti tveganja, za katera je potrebno izvesti ustrezne ukrepe za njihovo obvladovanje (angl. risk treatment4). Določimo jih na podlagi primerjave rezultatov nivojev posameznih tveganj, ki smo jih ugotovili v fazi analize;
-	določiti prioritete tveganj, za katere je potrebno izvesti ustrezne ukrepe. To vprašanje je koristno obravnavati v širšem smislu in navzočnosti širšega kroga deležnikov.
•	V okviru faze priprave in izvedbe ukrepov
za obvladovanje tveganj opredelimo ustrezne rešitve/ukrepe za ublažitev določenega tveganja in jih izvedemo. Iskanje ustreznih ukrepov je cikličen proces, kjer presojamo različne rešitve/ možne ukrepe, potrebne vire za izvedbo ukrepa, koristi od uvedenega ukrepa, učinkovitost in izvedljivost ukrepa. Ker se okoliščine spreminjajo, ni nujno, da je določena rešitev trajna. ISO 31000 (2009b, str. 19) opredeljuje več možnih pristopov oz. strategij iskanja ustreznih rešitev, in sicer:
-	izogibanje tveganju, ko aktivnost, ki je izpostavljena tveganju, ustavimo ali je sploh ne izvršimo;
-	spodbujanje tveganja, ko uresničitev le-tega prinaša korist;
-	izključitev vira tveganja in s tem izognitev tveganju;
-	sprememba verjetnosti nastanka tveganja;
-	sprememba posledic delovanja tveganja;
-	prenos tveganja na drugo stranko ali
delitev tveganja z njo;
-	sprejetje tveganja na podlagi utemeljene odločitve. Izvede se priprava na tveganje in vzpostavitev stanja pripravljenosti še pred njeno uresničitvijo.
Kriteriji pri izbiri ustrezne rešitve so običajno učinkovitost, ki nam jo ta rešitev prinaša, in potrebni viri za njeno izvršitev. Seveda mora organizacija pri tem upoštevati percepcije deležnikov, zakonodajo, odgovornost do družbe
in okolja ter ostale pomembne dejavnike. Rešitev lahko zahteva enega ali več ukrepov, njihovi učinki pa se lahko odražajo na različnih področjih organizacije.
Standard predvideva izdelavo načrtov ukrepov za obvladovanje tveganj, katerih namen je dokumentirati ukrepe in njihov način uvedbe oz. izvajanja. Koristno je namreč, da imamo za identificirana potencialna tveganja pripravljen seznam ukrepov, katerih uvedba in izvajanje sta predhodno preučena, preverjena in ovrednotena z vidika stroškov ter koristi. Načrt običajno vsebuje opredelitev ukrepov in prioritet njihove izvedbe, ocene pričakovanih stroškov in koristi zaradi izvedbe ukrepa, predvidena merila za spremljanje učinkovitosti ukrepa, roke in nosilce izvedbe ter zahteve glede poročanja. Standard priporoča seznanitev deležnikov z načrtom ukrepov obvladovanja tveganj, izvrševanje načrta pa naj postane sestavni del procesa vodenja organizacije.
•	V skladu s priporočili standarda naj bi bilo
spremljanje in ocenjevanje učinkovitosti procesa obvladovanja tveganj načrtovan in nadziran proces. V ta namen organizacija opredeli in pripravi kontrolni mehanizem, na podlagi katerega se bo preverjalo izvajanje in učinkovitost procesa. Osnova za spremljanje bo skupna matrika tveganj organizacije, kot je prikazano na Sliki 4. Frekvenca preverjanj je različna in je odvisna od odločitve organizacije. Kontrola doslednosti spremljanja tveganj in ocenjevanja učinkovitosti sprejetih ukrepov se lahko vrši stalno, preko periodičnih ali naključnih preverjanj.
•	Pomembno je zagotavljati sledljivost dogajanja, povezanega z izvajanjem ukrepov za obvladovanje tveganj in njihovih učinkov. Na tem področju standard poudarja pomen spremljanja in evidentiranja rezultatov ter drugih relevantnih podatkov. Dobre evidence so lahko zelo pomemben vir informacij in idej za dodatno izboljšanje procesa, kakor tudi ogrodja sistema. Seveda moramo pri tem imeti v mislih tudi potrebna sredstva in vire za vzpostavljanje in vzdrževanje podatkovne baze, občutljivost narave podatkov, zakonodajo in druge relevantne dejavnike.
4 V angleški literaturi je ta faza procesa opredeljena kot risk treatment, kar bi v slovenskem prevodu pomenilo ukrepe za obvladovanje tveganj.
Slika 4: Matrika tveganj - stanje tveganj po zadnjem ocenjevanju dne 31. 3. 2014
8 Sklep
Kot je razvidno iz prispevka, je vzpostavitev sistema celovitega obvladovanja tveganj v organizaciji kompleksna naloga. Zahteva celovit in sistematičen pristop, precej virov, podporo in angažiranje deležnikov, zlasti najvišjega vodstva. Izzivov je precej, zato traja načrtovanje in vzpostavitev sistema običajno nekaj let. Ker je sistem tudi po aktiviranju izpostavljen spremembam v dinamičnem okolju, ga je potrebno nenehno spremljati, dopolnjevati, izboljševati s ciljem zagotavljanja njegove učinkovitosti. Še tako dober sistem je zgolj orodje brez prave vrednosti, če ni sprejet pri deležnikih in izvajan v praksi. Prav ta del je običajno najtežji. Deležnike je potrebno prepričati o koristih obvladovanja tveganj, uporabni vrednosti sistema in jih motivirati za dosledno izvajanje aktivnosti v okviru vzpostavljenega procesa obvladovanja tveganj.
Praktičniprikazvzpostavitvesistemacelovitega obvladovanja tveganj po ISO 31000 na konkretnem primeru organizacije najdete pod avtorjevo objavo »Vzpostavitev procesa obvladovanja tveganj po standardu ISO 31000 za področje nabave: primer Letrika«. Zanimanja in izzivov na tem področju je veliko, zato lahko pričakujemo intenzivni razvoj
novih, učinkovitejših pristopov, orodij in standardov za celovito obvladovanje tveganj v organizacijah.
9 Viri in literatura
1.	Mozetič, B. (2014). Vzpostavitev procesa obvladovanja tveganj po standardu ISO 31000 za področje nabave: primer Letrika (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
2.	Compliance Software. Najdeno 12. aprila 2012 na spletnem naslovu http://www.best-practice.com/ best-practice-software/compliance-software/
3.	Fraser, J., & Simkins, B. (2010). Enterprise Risk Management: Today's Leading Research and Best Practices for Tomorrow's Executives. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
4.	Gorenje d. d. (2014). Letno poročilo skupine Gorenje 2009. Najdeno 22. marca 2013 na spletnem naslovu http://lp2009.gorenjegroup. com/jart/G0AR09/html/sl/download/Letna_ Porocila_2009_Skupina_Gorenje.pdf
5.	Helios d. d. (2014). Letno poročilo skupine Helios 2011. Najdeno 22. marca 2013 na spletnem naslovu http://www.helios-group.eu/slo/informacije-za-delnicarje/financni-kazalci-in-poslovna-porocila
6.	Hopkin, P. (2010). Fundamentals of Risk Management; Understanding, evaluationg and implementing effective Risk Management - Second edition. London, Kogan Page Limited.
7.	International Organization for Standardization (2009a). ISO Guide 73:2009. Risk Management -Vocabulary. Geneva: International Organization for Standardization.
8.	International Organization for Standardization (2009b). International Standard ISO/FDIS 31000:2009(E), Risk Management - Principles and Guidelines. Geneva: International Organization for Standardization.
9.	ISO 31000 Risk Management. Najdeno 12. aprila 2012 na spletnem naslovu http://www.best-practice.com/risk-management-best-practices/ risk-management-standards/iso-31000-risk-management/
10.	Jorion, P. (2000). Value at Risk: The new benchmark for Managing Financial Risk. New York: The McGraw-Hill Companies Inc.
11.	March, J. G., & Shapira, Z. (1987). Managerial perspectives on risk and risk taking. Management Science, 33(11), 1404-1418.
12.	Mehr, R. I., & Hedges, B. A. (1982). Risk Management in the Busines Enterprise. Najdeno 11. aprila 2013 na spletnem naslovu http://www. genevaassociation.org/PDF/Geneva_papers_on_ Risk_and_Insurance/GA1982GP7(23)_Head.pdf
13.	Norrman, A., & Jansson, U. (2004). Erricson's proactive supply risk management approach after a serious sub-supplier accident. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(5), 434-456.
14.	Skupina Letrika (2014). Letno poročilo 2012 -Skupina Letrika, družba Letrika, d. d. Najdeno 15. aprila 2014 na spletnem naslovu http:// www.letrika.com/media/att/13/04/26/Letno_ porocilo_2012_4.pdf
15.	Šušteršič, M. (2013, 21. avgust). Pri upravljanju tveganj nismo računali na pohlep. Delo, str. 9.
Borut Mozetič, mag. posl. ved, je po zaključenem univerzitetnem študiju na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani (1997) opravljal različne naloge na področju globalne prodaje in nabave v avtomobilski industriji (Iskra Avtoelektrika d. d.) in na področju trženja sistemov avtomatizacije (Goap d. o. o.). Od leta 2010 opravlja naloge direktorja nabave v podjetju Letrika d.d. V letu 2014 je na Ekonomski fakulteti v Ljubljani magistriral na področju managementa, na tematiko obvladovanje tveganj v organizacijah.
Vpliv gospodarske krize na razkritja v trajnostnih poročilih
Irena Rode
e-pošta irena.n.rode@gmail.com
- Povzetek -
V prispevku analiziramo, kako je gospodarska kriza, ki se je začela leta 2007, vplivala na razkritja v trajnostnih poročilih in na družbeno odgovornost v izbrani slovenski združbi. Letna oziroma trajnostna poročila smo ocenjevali s pomočjo merske lestvice, ki vključuje odvisno spremenljivko Indeks poročanja o družbeni odgovornosti. Pregledovali smo šest področij, in sicer upravljanje, naravno okolje, zaposleni, uporabniki, dobavitelji ter lokalna in širša skupnost. Izbrana metodologija ne ocenjuje, ali so razkritja v poročilih dobra ali slaba, temveč le njihovo popolnost. Objektivni pregled letnih poročil izbrane slovenske združbe je za leta 2007, 2009, 2011 in 2013 pokazal, da je gospodarska kriza vplivala na razkritja v letnih poročilih. Rezultate bi bilo treba preveriti na sedežu združbe, saj so razlogi morda tudi globlji, recimo njihova strateška zavezanost k trajnostnemu razvoju. Prispevek je izvirni poskus iskanja povezav med gospodarsko krizo in prostovoljnimi razkritji v poročilih združb. Razumljiva, jasna in odprta komunikacija, podprta s strani vodstva, omogoča oblikovanje zaupanja in zvestobe deležnikov, in je nujna za obstoj v času gospodarske krize in tudi za njo - na dolgi rok.
Ključne besede: trajnostno poročanje, razkritja, gospodarska kriza, družbena odgovornost.
1 Uvod
Trajnostna poročila so v preteklosti pripravljala le najbolj ozaveščena podjetja, danes je to postala dobra praksa vseh podjetij. Ta se trudijo z različnimi pristopi ohraniti ali izboljšati poslovanje, obdržati in pridobiti kupce in tako posledično ohraniti ali pridobiti tržne deleže, transparentno sodelovati z dobavitelji, delovati v duhu zakonodaje in »preseči« njene zahteve, pridobiti nove investitorje in ohraniti dobro ime v družbi ... Eden izmed pristopov za doseganje opredeljenih ciljev je trajnostno poročanje, ki ga lahko pojmujemo kot kanal za prenos informacij širši družbi o družbeno odgovornih dejavnostih podjetja. Namen takšnega poročila ni samohvala, ampak širši javnosti predstaviti tako pozitivne kot negativne dejanske vplive, ki jih podjetje povzroča s svojim delovanjem.
V zadnjih letih vse več slovenskih podjetij trajnostna poročila objavlja na svojih spletnih straneh kot del letnega poročila (npr. Zavarovalnica Triglav, d. d.) ali kot samostojno poročilo (npr. Lek,
d. d., Skupina Petrol). Slovenski raziskovalci Fink Babič in Biloslavo (Trajnostno poročanje podjetij: izzivi in priložnosti, 2012), Slapničar (Poročanje o družbeni odgovornosti, 2004) ter Klemenčič (Analiza informacij o družbeno odgovornem poslovanju v letnih poročilih slovenskih podjetij, 2012) ugotavljajo, da je trajnostno poročanje v Sloveniji šibko oziroma v zametkih, raziskava Klemenčičeve pa je izpostavila, da podjetja kakovostneje poročajo o svoji družbeni odgovornosti kot v preteklih letih. Nobena izmed raziskav ni bila longitudinalna, prav tako ni nobena preučevala vplivov gospodarske krize na razkritja v trajnostnih poročilih. Namen pričujočega prispevka je vpogled v morebitne vplive, ki jih je povzročila gospodarska kriza na razkritja v trajnostnem poročanju izbrane slovenske združbe. Pod drobnogled sem vzela njihova letna poročila v obdobju od leta 2007 (pred nastopom gospodarske krize) do leta 2013 (v obdobju gospodarske krize).
2 Opredelitev trajnostnega poročanja
Trajnostno poročilo je prostovoljno poročilo, s katerim podjetje razkrije informacije o ekonomskem, okoljskem, družbenem in upravljavskem izvajanju oziroma delovanju. Gre za orodje, s pomočjo katerega podjetje meri, spremlja in predstavi vplive na okolje, zaposlene, dobavitelje, uporabnike, širšo družbo in druge deležnike, ki jih povzroča s svojim delovanjem (Global Reporting Initiative, 2014). Potreba po pripravi in objavi trajnostnega poročila izhaja iz spoznanja, da podjetja samo s finančnimi poročili ne zagotovijo dovolj kakovostnih in celovitih informacij za deležnike, ki želijo poznati celotno podobo delovanja podjetja (Fink Babič & Biloslavo, 2012).
Podjetja se pri analizi poslovanja primarno opirajo na finančne kazalnike, vendar potrebujejo za boljše razumevanje vpogled v dejavnike, ki vplivajo na finančno uspešnost poslovanja in dobičkonosnost ter smernice za delovanje v prihodnosti ter informacije o drugih vidikih delovanja (Rejc, 2004). Finančna poročila odražajo najvidnejše vidike delovanja podjetij, vendar investitorji zgolj na njihovi podlagi pogosto sprejemajo odločitve, ki temeljijo na nepopolnih informacijah, brez vpogleda v razkritja, na kakšen način trajnostno delovanje vpliva na ustvarjanje dodane vrednosti. Pomanjkanje nefinančnih razkritij je pripeljalo do novih kazalnikov, ki razkrivajo doseganje družbene odgovornosti podjetij in trajnostnega razvoja. S tem je trajnostno poročanje začelo dopolnjevati tradicionalno finančno poročanje (Choudhuri & Chakraborty, 2009).
Od leta 1990 in vse do danes se število objavljenih trajnostnih poročil neprestano zvišuje (Ioannou & Serafeim, 2012; van Wensen et al., 2011), izboljšuje se tudi njihova kakovost (Ernst & Young & GreenBiz Group, 2012). Splošno gledano je trajnostnih poročil več, kot kažejo podatki posameznih baz in raziskav, saj jih pripravi veliko majhnih in srednje velikih podjetij in drugih organizacij, a se ne odločijo za njihovo objavo (van Wensen et al., 2011).
2.1 Prednosti trajnostnega poročanja
Podjetje dosega različne koristi zaradi trajnostnega poročanja, ki jih lahko delimo na prednosti za zunanje deležnike (zmanjševanje negativnih vplivov na naravno okolje in družbo; izboljšan ugled v družbi; izboljšanje odnosa z lokalno skupnostjo; opredelitev
vplivov podjetja na deležnike in vpliva deležnikov na podjetje) in prednosti za notranje deležnike (izboljšano razumevanje tveganj in priložnosti; vpliv na uresničevanje strategije in ciljev; razumevanje povezave med nefinančnim in finančnim delovanjem; izboljšanje produktivnosti; zniževanje stroškov; višja stopnja pripadnosti zaposlenih in kupcev) (Global Reporting Initiative, 2014; Ernst & Young LLP & Boston College Center for Corporate Citizenship, 2013). Sistematično in večletno trajnostno poročanje omogoča primerljivost poslovnih rezultatov skozi čas in hkrati primerljivost s konkurenčnimi podjetji (Choudhuri & Chakraborty, 2009).
Podatki in informacije, zapisani v trajnostnem poročilu, se lahko predložijo v pregled neodvisni organizaciji, ki na podlagi določene metodologije izda mnenje o trajnostnem poročilu. Gre za podoben pregled kot ga opravijo revizorji za finančna in računovodska poročila. S preveritvijo podjetja in njihovi deležniki dobijo povratno informacijo, ali so razkritja v trajnostnem poročilu verodostojna in odražajo dejansko stanje na področju družbene odgovornosti.
3 Pregled zakonodaje
V Uradnem listu Evropske unije je zapisano, da naj »letno poročilo vsebuje vsaj pošten prikaz razvoja in uspešnosti poslovanja družbe ter njenega položaja, skupaj z opisom glavnih tveganj in negotovosti, s katerimi se sooča. Informacije naj ne bi bile omejene zgolj na finančni vidik poslovanja družbe. Pričakuje se, da naj bi to, kjer je to ustrezno, pripeljalo do analize okoljskih in družbenih vidikov, potrebnih za razumevanje razvoja, uspešnosti ali položaja družbe.« Slovenska zakonodaja povzema zapise iz Uradnega lista EU o priznavanju, merjenju in razkrivanju okoljskih vprašanj v letnih računovodskih izkazih in letnih poročilih družb in tako je v Zakonu o gospodarskih družbah v 70. členu opredeljeno, da mora poslovno poročilo vsebovati vsaj pošten prikaz razvoja in izidov poslovanja družbe ter njenega finančnega položaja. Razkriti mora, kjer je to potrebno, informacije, povezane z varstvom okolja in delavci.
Zakonodaja se bo morala na tem področju spremeniti oziroma dopolniti. V mesecu aprilu letošnjega leta je Evropski parlament sprejel direktivo o razkritju nefinančnih informacij in informacij o raznolikosti velikih podjetij. Določena podjetja bodo morala razkrivati informacije o svojih politikah, tveganjih in rezultatih v zvezi z okoljskimi
vprašanji, socialnimi vidiki in vidiki, povezanimi z zaposlenimi, spoštovanjem človekovih pravic, vprašanji boja proti korupciji in podkupovanja ter raznolikosti v upravnih odborih (European Commission, 2014).
Mnenje Evropske komisije je, da je razkritje nefinančnih informacij z vidika trenutne gospodarske krize pomembno, saj lahko učinkovit način razkrivanja nefinančnih informacij postane orodje za strateško vključevanje družbene odgovornosti kot tudi zagotavljanje transparentnosti (European Commission, 2010).
4 Vpliv gospodarske krize na razkritja v trajnostnih poročilih
Z nastopom globalne finančne krize leta 2007 je nastalo veliko raziskav o primarnih vzrokih njenega nastanka, vključno z razvojem, učinkom in predlogi za njeno rešitev. Gospodarska kriza je povzročila nemalo nevšečnosti z upravljanjem finančnih sredstev, saj so v ospredje stopile težave upravljanja in iskanja novih virov financiranja. Podjetja so se zaradi teh težav začela posluževati različnih varčevalnih ukrepov in posledično opuščati določene dejavnosti. Kljub prednostim, ki jih podjetje dosega z družbeno odgovornim dejavnostim in z njim povezanim trajnostnim poročanjem, so se jim nekatera podjetja v obdobju krize odpovedala. Tista podjetja, ki pa so bila prepričana, da jim vplivi družbeno odgovornih dejavnosti pomagajo pri premagovanju gospodarske krize in da se bodo z njihovo pomočjo na trgu obdržali tudi na dolgi rok, jih v času krize niso opustili (Yelkikalan & Kose, 2012).
Jacob pravi (2012), da so se posledice vpliva gospodarske krize v letu 2008 močno kazale na dejavnosti družbene odgovornosti v številnih podjetjih, predvsem kot zniževanje stroškov, odpuščanje zaposlenih in nižanje odhodkov, namenjenih širši družbi. Vsi vplivi gospodarske krize niso bili negativni, določene dejavnosti družbene odgovornosti so se okrepile, med njimi organizacijsko upravljanje, protikorupcijska politika, okoljska politika in politika ravnanja s potrošniki.
Mednarodne raziskave si niso enotne glede vpliva gospodarske krize na družbeno odgovorne dejavnosti. Raziskava, ki je vključevala 112 podjetij, ki so pripravila trajnostna poročila po smernicah GRI od leta 2007 do vključno leta 2010, so dejavnosti družbene odgovornosti od leta 2007 do 2009 okrepila, med leti 2009 in 2010 pa je bil opazen upad tovrstnih
aktivnosti (Giannarakis, 2011). Raziskava, v katero je bilo vključenih 100 podjetij z lestvice Fortune 500 v obdobju 2007 in 2008, je pokazala, da so dejavnosti družbene odgovornosti v času gospodarske krize močno upadle (Karaibrahimoglu, 2010). V izbranih 48 avstralskih podjetjih se je razkrivanje nefinančnih informacij v obdobju 2006, 2007 in 2008 s področja lokalnih skupnosti, okolja, ravnanja z zaposlenimi, strankami in proizvodi oziroma storitvami v času gospodarske krize povišalo (Parvez, 2011).
5 Metodološko ozadje analize
Pojav družbene odgovornosti je težko kvantificirati, posamezne informacije se ne morejo seštevati in je zato težko dobiti agregatno merilo družbene odgovornosti (Slapničar, 2004). Pri merjenju poročanja o družbeni odgovornosti in trajnostnem razvoju sem uporabila vsebinsko analizo (angl. content analysis), s katero se lahko oblikuje intervalna spremenljivka. To sestavljajo vrednosti, ki so določene za posamezna razkritja na različnih področjih. Pripisane vrednosti ne označujejo, ali so razkritja dobra ali slaba, temveč le njihovo popolnost (Slapničar, 2004).
Ocenjevanje poročil sem oblikovala na podlagi že uveljavljene metodologije Slapničarjeve iz leta 2004, ki sem jo dopolnila s kazalniki mednarodnih smernic GRI. Za ocenjevanje poročil sem uporabila mersko lestvico, ki vključuje odvisno spremenljivko Indeks poročanja o družbeni odgovornosti, ki sem jo točkovala na dva načina, in sicer kot (Slapničar, 2004): dihotomno spremenljivko (0 - področje ni omenjeno in 3 - področje je omenjeno) ali ordinalno mersko lestvico (0 - področje ni omenjeno, 1 - področje je omenjeno opisno, ne pa s kvantitativnimi podatki, 2 -področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril, 3 - področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril in podano primerjavo glede na preteklo leto). Področje ocenjevanja trajnostnih poročil je razdeljeno na šest indeksov, in sicer upravljanje, naravno okolje, zaposleni, uporabniki, dobavitelji ter lokalna in širša skupnost.
5.1 Izbor primera analize
Skupina Telekom Slovenije je eno izmed izstopajočih slovenskih združb, ki dejavno deluje na področju družbene odgovornosti. Vrsto let pripravljajo trajnostna poročila, ob pregledu letnih poročil za leto 2007, 2009, 2011 in 2013 je bil opazen razvoj vsebin trajnostnega razvoja in družbene odgovornosti.
Sledijo mednarodnemu razvoju priprave tovrstnih poročil in tako od leta 2009 pri pripravi poročila upoštevajo mednarodne smernice GRI, od leta 2011 dalje pa pripravljajo integrirana poročila. Razkritja o naravnem okolju, zaposlenih, uporabnikih, dobaviteljih in lokalnih skupnostih so vedno izčrpnejša, tudi nova.
6 Ugotovitve analize
6.1	Zapisi v letnih poročilih o vplivu gospodarske krize na poslovanje Skupine Telekom Slovenije
Leta 2007 v Letnem poročilu Skupine Telekom Slovenije ni bilo omenjene gospodarske krize, ki bi vplivala na njeno poslovanje (Telekom Slovenije, d. d., 2008). Leta 2009 so se ti učinki že kazali, saj je v nagovoru predsednika uprave zapisano, da imajo vse družbe, ki sestavljajo Skupino Telekom Slovenije, za seboj eno najzahtevnejših poslovnih let. Na poslovanje Skupine Telekom Slovenije so poleg splošne recesije vplivale še zaostrene razmere na trgu elektronskih komunikacij in zmanjšanje kupne moči prebivalstva. Učinkov gospodarske krize se niso ustrašili, ampak so gledali nanjo kot na priložnost za uveljavljanje načel trajnostnega razvoja (Telekom Slovenije, d. d., 2010). Leta 2011 in 2013 je na njihovo poslovanje vplivalo dinamično poslovno okolje panoge in hkrati vse ostrejši konkurenca in kriza, ki sta ustvarjali cenovno občutljivejše uporabnike (Telekom Slovenije, d. d., 2012; Telekom Slovenije, d. d., 2014).
6.2	Zapisi o stroškovni učinkovitosti v Skupini Telekom Slovenije
Leta 2011 so sprejeli Strateški načrt Skupine Telekom Slovenije za obdobje 2011-2015, (leta 2013 so ga posodobili), v katerem so opredelili usmeritve, cilje in načine za doseganje dolgoročne trajnostne poslovne uspešnosti. Eden izmed zastavljenih strateških ciljev je sistematično zmanjševanje stroškov nabave in investicij. Pripravili so program racionalizacije stroškov, ki vsebuje načrt dejavnosti za znižanje ali odpravo previsokih, vsebinsko neprimernih ali poslovno nepotrebnih stroškov (Telekom Slovenije, d. d., 2012).
V okviru strateškega načrta so optimizirali delovanje na področju sponzorstev in donacij. Kljub zmanjšanju obsega sredstev so podprli približno
enako število projektov, pri čemer so upoštevali prispevek posameznega projekta k ustvarjanju dodane vrednosti za njihove uporabnike (Telekom Slovenije, d. d., 2012; Telekom Slovenije, d. d., 2014). Optimizacija je opazna tudi na področju zaposlenih - znižanje števila zaposlenih, nižji stroški dela in manjše število ur izobraževanj na zaposlenega (Telekom Slovenije, d. d., 2012). Pripojitev družbe Mobitel, d. d., k družbi Telekom Slovenije, d. d., je povzročila optimizacijo nabavnih procesov. Optimizacija in racionalizacija stroškov sta potekali tudi pri vplivih na naravno okolje (Telekom Slovenije, d. d., 2012).
6.3 Rezultati ocenjevanja trajnostnih poročil
2007, 2009, 2011 in 2013
Za leti 2007 in 2009 so bile v letnem poročilu informacije o družbeni odgovornosti in trajnostnem razvoju zajete v poglavju Trajnostno poročilo, leta 2011 so pripravili prvo integrirano poročilo, s katerim so nadaljevali tudi v naslednjih letih. Integrirano poročilo pripravljajo z namenom doseganja enakovrednega razkrivanja finančnih in nefinančnih vsebin (Telekom Slovenije, d. d., 2010).
Analiza letnih poročil je pokazala, da Skupina Telekom Slovenije razkriva vedno več informacij s področja upravljanja, naravnega okolja, zaposlenih, uporabnikov, dobaviteljev ter lokalne in širše skupnosti, saj je opazen padec informacij z vrednostjo nič, katerih »področje ni omenjeno« (padec s 45 na 10 %), in porast informacij z vrednostjo tri, katerih »področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril in podano primerjavo glede na preteklo leto« oziroma »področje je omenjeno« (porast z 52 na 87 %).
Tabela 1: Število in delež doseženih točk pri ocenjevanju trajnostnih poročil Skupine Telekom Slovenije leta 2007, 2009,2011 in 2013
število točk	Leto							
	2007		2009		2011		2011	
	n	%	n	%	n	%	n	%
0	14	0,45	5	0,16	3	0,1	3	0,1
1	0	0	3	0,1	1	0,03	1	0,03
2	1	0,03	1	0,03	1	0,03	0	0
3	16	0,52	22	0,71	26	0,84	27	0,87
V omenjenem obdobju je več razkritij pri vseh preučevanih indeksih. Najopaznejša razlika je med leti 2007 in 2009, saj je bilo v letu 2009 razkritih veliko novih vsebin, o katerih v letu 2007 niso poročali.
Tabela 2: Število in delež doseženih točk pri ocenjevanju trajnostnih poročil Skupine Telekom Slovenije leta 2007, 2009, 2011, 2013 po posameznih indeksih poročanja
število točk	INDEKS OKOLJE				INDEKS ZAPOSLENI				INDEKS UPORABNIKI			
	leto				leto				leto			
	2007	2009	2011	2013	2007	2009	2011	2013	2007	2009	2011	2013
	%	%	%	%	%	%	%	%	%	%	%	%
0	0,75	0,25	0,25	0,25	0,22	0	0	0	0,25	0	0	0
1	0	0,13	0,13	0,13	0	0,11	0	0	0	0,25	0	0
2	0	0	0	0	0	0,11	0	0	0,25	0	0,25	0
3	0,25	0,62	0,62	0,63	0,78	0,78	1	1	0,5	0,75	0,75	1
število točk	INDEKS DOBAVITELJI				INDEKS LOKALNA SKUPNOST			
	leto				leto			
	2007	2009	2011	2013	2007	2009	2011	2013
	%	%	%	%	%	%	%	%
0	1	0,5	0,5	0,5	0,6	0,4	0	0
1	/	/	/	/	0	0	0	0
2	/	/	/	/	0	0	0	0
3	0	0,5	0,5	0,5	0,4	0,6	1	1
•	Indeks okolje
Leta 2007 Skupina Telekom Slovenije ni razkrila kar 75 % informacij s področja naravnega okolja, medtem ko jih leta 2013 ni razkrila 25 %. Opazen je porast informacij z vrednostjo 3 (»področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril in podano primerjavo glede na preteklo leto« oziroma »področje je omenjeno«), in sicer s 25 % leta 2007 na 62 % leta 2013. Leta 2007 je družba Telekom Slovenije, d. d., pridobila certifikat za upravljanje z okoljem ISO 14001, s pomočjo katerega so formalizirali merjenje različnih vplivov na okolje, k varovanju okolja so se zavezali tudi s podpisom listine Evropskega združenja telekomunikacijskih operaterjev. Skozi preučevano obdobje so k varovanju okolja pristopili strateško in posledično vzpostavili različne kazalnike za njihovo merjenje. Vzpostavili so okoljsko knjigovodstvo in računovodstvo, začeli so meriti doseganje zastavljenih okoljskih ciljev in iskali razloge, zakaj rezultati odstopajo od zastavljenih. Prakso varovanja okolja so začeli prenašati tudi v druge družbe v Skupini Telekom Slovenije. V preučevanem obdobju so manjšali posledice različnih okoljskih vplivov in z njimi povezane stroške.
•	Indeks zaposleni
Vsa leta je Skupina Telekom Slovenije pripravljala izčrpne informacije o zaposlenih. Leta 2007 je
zabeleženih 78 % razkritih informacij (»področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril in podano primerjavo glede na preteklo leto« oziroma »področje je omenjeno«), leta 2013 so dosegli popolna razkritja. V letnem poročilu 2007 je zapisano, da želijo kot dober delodajalec zaposlovati najboljše kadre in nato skrbeti za njihov poslovni razvoj v zdravem in spodbudnem okolju, ki omogoča usklajevanje z zasebnim življenjem (Telekom Slovenije, d. d., 2008). Skozi celotno obdobje se je na ravni Skupine Telekom Slovenije izobraževalo približno 76 % zaposlenih, za kar so v povprečju na zaposlenega namenili približno tri delovne dni. Zaposlenim omogočajo študij ob delu, dijake in študente štipendirajo. Zaposleni so upravičeni do različnih ugodnosti kot na primer variabilnega dela plače, ki je odvisen od individualnih rezultatov, ter plačila prostovoljnega dodatnega pokojninskega zavarovanja, podeljevanja različnih nagrad in možnosti koriščenja športnih dejavnosti. Zaposleni v družbi Telekom Slovenije, d. d., lahko na portalu Brihta oddajo predloge za inovacije ali izboljšave procesov, produktov, pri čemer so najboljši predlogi tudi nagrajeni. Leta 2008 sta družbi Telekom Slovenije, d. d., in Mobitel, d. d., stopili v postopek pridobivanja certifikata Družini prijazno podjetje, s čimer so formalizirali ukrepe, s katerimi so omogočili lažje usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja zaposlenim.
•	Indeks uporabniki
Leta 2007 Skupina Telekom Slovenije 25 % informacij o uporabnikih ni omenila. Nato se je zgodil porast v vrednosti 3 - »področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril in podano primerjavo glede na preteklo leto« oziroma »področje je omenjeno«, in leta 2013 dosegel popolna razkritja. Skupina Telekom Slovenije nenehno dopolnjuje svojo ponudbo in jo prilagaja posameznim skupinam uporabnikov. Skozi celotno obdobje so merili zadovoljstvo uporabnikov, razdeljeno na zasebne in poslovne uporabnike. Spodbuja varno rabo interneta otrok in mladostnikov. Članom prostovoljnih društev zagotavljajo SOSpaket mobilnih storitev. Reklamacije sprejemajo kot povratne informacije o svojem delovanju in na njihovi podlagi oblikujejo prodajne ponudbe ter izboljšujejo interne procese.
•	Indeks dobavitelji
Leta 2007 Skupina Telekom Slovenije ni podala nobene informacije o dobaviteljih, leta 2013 jih je razkrila 50 %. Skupina Telekom Slovenije gradi s svojimi dobavitelji partnerski odnos, ki je osnova za trajnostni razvoj. Pri izbiri dobaviteljev upoštevajo kriterij ekološke ustreznosti izbranih materialov. V poročilu za leto 2009 so zapisali strategijo izbire dobaviteljev, ki jih obravnavajo kot partnerje. Pri sklenitvi posla se dobavitelji zavežejo, da bodo upoštevali zakonske zahteve in dobro prakso na področju ravnanja z okoljem ter okoljsko politiko Skupine Telekom Slovenije. V poslovnem letu 2013 so izdali Navodila za ocenjevanje dobaviteljev, s katerimi so formalizirali metodologijo ocenjevanja obstoječih in možnih novih dobaviteljev.
•	Indeks lokalna skupnost
Leta 2007 Skupina Telekom Slovenije 60 % informacij s področja lokalne skupnosti ni omenila, medtem ko je leta 2013 dosegla popolna razkritja s tega naslova. Skupina Telekom Slovenije izčrpno poroča o filantropski dejavnosti. Sponzorstva in donacije podeljuje tako za športne, kulturne, znanstvene, raziskovalne, humanitarne in okoljske namene. Pri načrtovanju novih sprejemno-oddajnih postaj sodelujejo z lokalnimi skupnostmi, s katerimi vzpostavijo dialog in jim omogočijo vpogled v poročila o meritvah, v načrte in drugo dokumentacijo. Okrepili so poročanje na področju poštenega poslovanja, saj so razkrili tekoče tožbe proti družbi, spoštovanje človekovih pravic in raznolikosti kot
tudi sodelovanje z nevladnimi organizacijami. V preučevanem obdobju so vzpostavili mehanizem za preprečevanje kršenja človekovih pravic, vendar morebitnih kršitev niso zabeležili. O novih projektih so komunicirali in sodelovali z lokalnimi skupnostmi in sodelovali pri projektih za varno uporabo interneta.
7 Sklep
Še pred nekaj leti je bilo trajnostno poročanje dejavnost, ki je bila dobrodošla, vendar ne bistvena, kar se je danes spremenilo. Potreba po tovrstnih poročilih je posledica osiromašenih informacij za deležnike v finančnih poročilih. Opazna je rast trajnostnih poročil, kar se ne kaže samo v rasti števila objavljenih poročil, ampak tudi v njihovi kakovosti. Raziskave, ki so preučevale vpliv gospodarske krize na trajnostno poročanje in družbeno odgovornost, so prišle do različnih ugotovitev - bodisi da se je v tem obdobju okrepila bodisi znižala. S pomočjo pričujočega prispevka sem ugotavljala, kakšen vpliv ima gospodarska kriza na razkritja v trajnostnih poročilih Skupine Telekom Slovenije.
Trajnostno poročanje se je v preučevanem obdobju razvijalo in stopalo na vedno zahtevnejše stopnje poročanja. Sprva so poročila začeli pripravljati po mednarodnih smernicah GRI, leta 2011 so pripravili prvo integrirano poročilo, ki ga neprestano dopolnjujejo. Pregled trajnostnih poročil Skupine Telekom Slovenije za leta 2007, 2009, 2011 in 2013 je pokazal, da se je poročanje okrepilo na področju naravnega okolja, zaposlenih, uporabnikov, dobaviteljev in lokalne skupnosti. Razkrivajo vedno več informacij, saj je opazen padec informacij, katerih »področje ni omenjeno« (padec s 45 na 10 %), in porast informacij, katerih »področje ima razkrite vrednosti kvantitativnih meril in podano primerjavo glede na preteklo leto« oziroma »področje je omenjeno« (porast iz 52 na 87 %). Gospodarska kriza je vplivala na njihovo poslovanje, kar je zapisano tudi v nagovoru predsednika uprave. Njenih učinkov se niso ustrašili, ampak so gledali nanjo kot na priložnost za uveljavljanje načel trajnostnega razvoja. V preučevanem obdobju so v Skupini Telekom Slovenije različne dejavnosti optimizirali in racionalizirali, vendar to ni bistveno vplivalo na zmanjševanje družbeno odgovornih dejavnosti. Še več, nekatere dejavnosti so v preučevanem obdobju celo okrepili. Vse ostrejša konkurenca in gospodarska kriza ustvarjata cenovno občutljivejše uporabnike, zato iščejo podjetja različne načine, kako ohraniti
obstoječe uporabnike, med njimi tudi z razkrivanjem različnih informacij v trajnostnih poročilih. S pozitivnimi in negativnimi vidiki poslovanja kažejo, da želijo delati boljše in graditi zaupanje s svojimi uporabniki in drugimi deležniki.
Zaključim lahko, da je objektivni pregled letnih poročil pokazal, da je gospodarska kriza vplivala na višjo stopnjo razkritij v poročilih Skupine Telekom Slovenije, vendar moram dodati, da bi bilo treba izsledke raziskave preveriti tudi na sedežu Skupine Telekom Slovenije. Razlogi višje stopnje razkritij in posledično transparentnosti so lahko globlji, kot na primer njihova strateška zavezanost k trajnostnemu razvoju, katero neprestano izpostavljajo v letnih poročilih. Kako se bodo transparentnost in dejavnosti družbene odgovornosti v Skupini Telekom Slovenije nadaljevale v prihodnosti, je odvisno od novega lastnika.
Razkrivanje svežih in točnih informacij podjetij in drugih združb preprečuje, da bi jih deležniki iskali pri drugih virih, ki niso nujno verodostojni. Z razkrivanjem pozitivnih in negativnih vidikov poslovanja v trajnostnih poročilih kažejo, da želijo graditi dolgoročno zaupanje z različnimi deležniki.
8 Viri in literatura
Choudhuri A. in Chakraborty, J. (2009). An Insight into Sustainability Reporting. ICFAI Journal of Management Research, 8(4), 46-53.
Ernst & Young LLP in Boston College Center for Corporate Citizenship. (2013). Value of sustainability reporting. Pridobljeno 8. junija 2013, s http://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/ACM_BC/$FILE/1304-1061668_ ACM_BC_Corporate_Center.pdf.
Ernst & Young in GreenBiz Group. (2012). Six growing trends in corporate sustainability. Pridobljeno 16. januarja 2013 na spletnem naslovu http://www.greenbiz.com/sites/default/files/1112-1315117_CCaSS_SixTrends_FQ0029_lo%20res%20 revised%203.7.2012.pdf.
European Commission (2014). Improving corporate governance: Europe's largest companies will have to be more transparent about how they operate. Pridobljeno 3. septembra 2014, s http:// europa.eu/rapid/press-release_STATEMENT-14-124_en.htm.
European Commission. (2010). Working document: Disclosure od Non-Financial Information By Companies. Pridobljeno 11. aprila 2013, s http:// ec.europa.eu/internal_market/consultations/
docs/2010/non-financial_reporting/overview_ en.pdf.
Fink Babič, S., in Biloslavo, R. (2012). Trajnostno poročanje podjetij: priložnosti in izzivi. Organizacija, 45(1), A14-A26.
Giannarakis, G. (2011). The Effect of Financial Crisis in Corporate Social Responsibility Performance. International Journal of Marketing Studies, 3(1), 2-10.
Global Reporting Initiative. Pridobljeno 20. avgusta 2014, s https://www.globalreporting.org/Pages/ default.aspx.
Ioannou, I., in Serafeim, G. (2012). The consequences of Mendatory Corporate Sustainability Reporting. Harvard Business School Workig Paper 11-100. Harvad Business School.
Jacob, C., K. (2012). The Impact of Financial Crisis on Corporate Social Responsibility and Its Implications for Reputation Risk Management. Journal of Management and Sustainability, 2(2), 259-275.
Karaibrahimoglu, Y., Z. (2010). Corporate social responsibility in times of financial crisis. African Journal of Business Management, 4(4), 382-389.
Parvez, M. (2011). Corporate Social Disclosure during the Global Financial Crisis. International Journal of Economics and Finance, 3(6), 174-187.
Rejc, A. (2004). Balanced Scorecard: kritična ocena z vidika družbene odgovornosti. V Raziskovalnorazvojna dejavnost ter inovacije, konkurenčnost in družbena odgovornost podjetij (str. 519-542). Ljubljana: Časnik Finance.
Slapničar, S. (2004). Poročanje o družbeni odgovornosti. V Raziskovalnorazvojna dejavnost ter inovacije, konkurenčnost in družbena odgovornost podjetij (str. 519-542). Ljubljana: Časnik Finance.
Telekom Slovenije, d. d. (2014). Letno poročilo Skupine Telekom Slovenije in družbe Telekom Slovenije, d. d., letno poročilo 2013. Ljubljana: Telekom Slovenije, d. d. Pridobljeno 3. septembra 2014, s http://www.telekom.si/o-podjetju/ arhiv-financnih-porocil/Letno%20porocilo%20 2013_24_4_2014.pdf.
Telekom Slovenije, d. d. (2012). Letno poročilo Skupine Telekom Slovenije in družbe Telekom Slovenije, d. d., letno poročilo 2011. Ljubljana: Telekom Slovenije, d. d. Pridobljeno 3. septembra 2013, s http://www.telekom.si/o-podjetju/arhiv-financnih-porocil/TS-2012-SLO-PDF-070612-LINK.pdf.
Telekom Slovenije, d. d. (2010). Letno poročilo 2009, Skupina Telekom Slovenije in Telekom
Slovenija, d. d., Ljubljana: Telekom Slovenije, d. d. Pridobljeno 3. septembra 2013, s http://www. telekom.si/o-podjetju/arhiv-financnih-porocil/ TS_Letno%20porocilo%202009.pdf.
Telekom Slovenije, d. d. (2008). Letno poročilo 2007, Skupina Telekom Slovenije in Telekom Slovenija, d. d., Ljubljana: Telekom Slovenije, d. d. Pridobljeno 3. septembra 2013, s http://www. telekom.si/o-podjetju/arhiv-financnih-porocil/ TS_LetnoPorocilo2007.pdf.
Uradni list Evropske unije. Direktiva 2003/51/ ES Evropskega parlamenta in Sveta z dne 18. junija 2003 o spremembah direktiv 78/660/ EGS, 83/349/EGS, 86/635/EGS in 91/674/EGS
o letnih in konsolidiranih računovodskih izkazih posameznih vrst družb, bank in drugih finančnih institucij ter zavarovalnic. Pridobljeno 5. aprila 2013, s http://eur-lex.europa.eu/legal-content/SL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32003L0051&r id=1.
Van Wensen, K., Broer, W., Klein, J., in Knopf, J. (2011). The state of play in sustainability reporting in the European Union. European Union: Braaksma, A., P.
Yelkikalan, N., in Kose, C. (2012). The effects of the financial crisis on corporate social responsibility. International Journal of Business and Social Science, 3(3), 292-300.
Irena Rode je leta 2014 po uspešno zaključenem študiju na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani postala magistrica poslovnih ved. V okviru magistrskega dela je preučevala, ali finančna kriza vpliva, in če, na kakšen način, na obseg in kakovost razkritij o trajnostnem poslovanju. V času priprave magistrskega dela je bila zaposlena v neprofitni organizaciji Ekvilib Inštitut kot strokovna sodelavka na področju družbene odgovornosti. Skrbela je za pripravo trajnostnega poročila po mednarodnih smernicah GRI, pregledovala trenutno stanje trajnostnega poročanja v Sloveniji in organizirala različne delavnice o trajnostnem poročanju in družbeni odgovornosti.
Ravnanje z znanjem in učenje združb: Razmišljanje ob tretji mednarodni konferenci SAM 2014
Aleša Saša Sitar1, Darija Aleksic2 Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
1e-naslov: alesa-sasa.sitar@ef.uni-lj.si, 2e-naslov: danja.aleksic@ef.um-y.si
1 Uvod
Ravnanje z znanjem in učenje v združbah predstavljata temelj konkurenčne prednosti sodobnih združb in temelj obstoja združb v današnjem negotovem okolju. Zato je ravnanje z znanjem in učenje v združbah postalo pomembno področje preučevanja tako s strani teoretikov kot tudi praktikov. Sposobnost učenja, primarno pripisana posameznikom, je kot proces postala predmet preučevanja na ravni posameznikov, timov in združbe, kot tudi med združbami. Aktualno je postalo preučevanje dejavnikov, ki proces učenja na različnih ravneh spodbujajo ali omejujejo ter preučevanje pristopov spreminjanja teh dejavnikov v okviru procesa ravnanja z znanjem. Področje je spodbudilo interdisciplinarni pristop povezovanja spoznanj različnih znanosti: psihologije, antropologije, sociologije in organizacije.
Kljub intenzivnemu razvoju področja, številna temeljna vprašanja še vedno ostajajo odprta in predstavljajo izziv raziskovalcem in ravnateljem v podjetjih: Kako se učijo v združbo povezani posamezniki? Kako učenje posameznika postane del učenja združbe? Kaj je temelj povezanega učenja v združbi? Kako poteka proces učenja v združbi? Kako poteka učenje v različnih organizacijah? Kako lahko ravnanje z znanjem spodbuja učenje? Kakšna je vloga ravnateljev v ravnanju z znanjem? Odgovor na ta in številna druga vprašanja so iskali avtorji prispevkov predstavljenih na tretji mednarodni konferenci o managementu in organizaciji z naslovom: »Knowledge Management and Organizational Learning«, v organizaciji društva Slovenska akademija za management (SAM), ki je potekala 12. in 13. junija 2014 v Hotelu Brdo na Brdu pri Kranju. Na konferenci je bilo predstavljenih 21
prispevkov uveljavljenih strokovnjakov iz Slovenije, Hrvaške, Srbije, Madžarske, Švedske, Švice in ZDA ter nekaterih slovenskih podjetij.
Namen prispevka je ponuditi razmislek ob ugotovitvah predstavljenih prispevkov za boljše razumevanje procesa učenja, ki poteka v združbi, dejavnikov, ki vplivajo na učenje ter za boljše odločanje glede ravnanja z znanjem in ravnanja z zmožnostmi zaposlenih. Cilji prispevka so na kratko predstaviti področji učenja v združbah in ravnanja z znanjem, odprta vprašanja ter ugotovitve udeležencev tretje mednarodne konference o managementu in organizaciji. Predstavljena bodo razmišljanja ob ključnih ugotovitvah posameznih prispevkov, s poudarkom na uporabnosti za ravnatelje združb. Posamezni prispevki so objavljeni v zborniku konference (Tretja mednarodna konferenca o managementu in organizaciji, 2014), povzetki pa na spletni strani društva SAM (http:// www.sam-d.si/En.aspx?cid=93).
2. Ravnanje z znanjem in učenje združb
Ravnanje z znanjem in učenje združb sta bila v zadnjih 20-tih letih deležna velike pozornosti. Želja po učinkovitem ravnanju z znanjem zaposlenih in usklajevanju njihovega učenja je postala privlačna tako za ravnatelje, kot tudi za raziskovalce, saj je področje postreglo s številnimi izzivi tako za akademike kot tudi praktike. Izkušnje združb so pokazale, da univerzalna rešitev za soočanje z izzivi področja ne obstaja, saj rešitve, ki se izkažejo kot dobre v določeni združbi, v drugi situaciji ne postrežejo z zadovoljivimi rezultati. Združbe se soočajo z zelo različnimi situacijami, zato se morajo
rešitve razlikovati. Poleg tega še vedno ne obstaja enotna opredelitev teorije učenja združb. Razlog lahko poiščemo v dejstvu, da je proces učenja, ki ga v združbah poskušamo usklajevati kognitiven in se odvija v posameznikih. Posamezniki v vsaki združbi se učijo, učijo se neprestano in učijo se v odvisnosti od združbe, katere člani so. Vključujejo se v aktivnosti pridobivanja, kodiranja, shranjevanja, prenosa in uporabe znanja. Cilj učenja posameznikov v združbi je pridobiti novo znanje, veščine, vrednote, spremeniti odnos do nečesa, pridobiti nov vpogled v stvari (Marquardt, 1996). Zaradi novega znanja zaposleni lahko svoje naloge opravijo drugače, naredijo nekaj kar do sedaj niso znali. Svoje vedenje spremenijo zato, da bolje dosegajo lastne cilje, ki so usklajeni s cilji združbe (Swieringa & Wierdsma, 1992). Učijo se povezano (Rozman/Sitar, 2007).
Področji ravnanja z znanjem in učenja v združbah sta bili dolgo časa deležni ločenega preučevanja (Crossan et al., 2011). Čeprav sta tesno povezana, so le redki avtorji koncepta poskušali jasno opredeliti in povezati (Easterby-Smith/Lyles, 2005; Vera/Crossan, 2005), pri čemer pa so naleteli na težave. Učenje združbe so opredelili kot akademsko preučevanje procesov učenja združbe in v združbah in učečo se združbo kot idealno stanje združbe, ki ima sposobnost uspešnega učenja in napredovanja. Ravnanje z znanjem pa so opredelili kot bolj praktično usmerjen, tehnični pristop k oblikovanju različnih načinov prenosa in izkoriščanja znanja zlasti s pomočjo informacijske tehnologije, z namenom povečanja uspešnosti združbe, ki je prvotno pritegnil pozornost predvsem svetovalnih podjetij.
Avtorji, ki so področji poskušali povezati, so ugotovili področja prekrivanja, saj obe področji govorita o učenju kot procesu ustvarjanja, ohranjanja in prenosa znanja, o kognitivnih in vedenjskih vidikih učenja in znanja ter spremembah v znanju. Avtorji so področji povezali tako, da so učenje opredelili kot proces, skozi katerega se ustvarja in razvija novo znanje, ki pa v nadaljevanju vpliva na prihodnje učenje ter da združba doseže uspešnost zaradi učenja in znanja skozi usklajenost strategije učenja in znanja ter poslovne strategije (Vera/ Crossan, 2005). Omenjeni pogled se je v zadnjih letih spremeni in bolj izpostavil komplementarnost obeh področij ter spodbudil avtorje k povezovanju obeh tem. Avtorji so težave pri razmejitvi področij rešili z upoštevanjem razumevanja ravnanja kot aktivnosti ravnateljev, ki so v vedi o ravnateljevanju jasno opredeljene kot proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja (Rozman/Sitar, 2007; Sitar,
2012). Ob vključitvi vede o ravnateljevanju v razpravo o ravnanju z znanjem in učenju združb, postane bolj jasno, kje se proces učenja konča in se začne proces ravnanja z znanjem. Avtorji so skozi opis dejavnikov, ki vplivajo na učenje združb ter ugotavljanje njihove ustreznosti za učenje, kot so ustrezna kultura, struktura, strategija in vodenje, v bistvu predpisali ravnateljem združbe, na kakšen način naj delegirajo, odločajo, usmerjajo in usklajujejo delovanje združbe, da se bo proces učenja optimalno odvijal. Tako so ravnanje z znanjem opredelili kot aktivnostih ravnanja, ki so usmerjene v spodbujanje korakov procesa učenja, da se ta v združbi čim bolj smotrno odvija.
Področje je bilo deležnointenzivnega povezovanja še s številnimi drugimi področji, npr. ravnanjem z zmožnostmi zaposlenih in vodenjem, inovativnostjo in ustvarjalnostjo, absorpcijsko sposobnostjo, intra in inter-organizacijskimi omrežji, ravnateljevanjem projektov, in mnogimi drugimi. V prispevkih, ki so bili predstavljeni na tretji mednarodni konferenci o managementu in organizaciji, avtorji obravnavajo teme kot so vpliv organizacije na učenje, povezano učenje posameznikov, razmerje med učenjem in ravnanjem z znanjem, celovit model ravnanja z znanjem, motivacija za učenje v izobraževanju, motivacija za učenje skozi usposabljanje na delovnem mestu, recipročnost tokov prenosa znanja, vpliv skrivanja znanja na ustvarjalnost, vpliv različnih stilov učenje na ustvarjalnost, različne vrste inovacij, znanje in projekti in druge. V nadaljevanju sledi razmišljanje ob glavnih ugotovitvah prispevkov s poudarkom na uporabnosti za ravnatelje.
3 Razmišljanje ob glavnih
ugotovitvah prispevkov s tretje mednarodne konference o managementu in organizaciji
Temeljnih vprašanj opredelitve učenja združbe in ravnanja z znanjem ter prispevka razvite opredelitve organizacije k boljšemu razumevanju, razmejevanju in povezovanju področij se v svojih prispevkih lotevajo Rudi Rozman, Miran Mihelčič in Jon Aarum Andersen. Rudi Rozman v svojem prispevku z naslovom »A practice-oriented approach to organizational learning and knowledge management« tako jasno izpostavi izzive koordiniranja učenja posameznikov znotraj združbe, izzive prenosa znanja posameznikov na raven združbe ter izzive ravnanja z znanjem. Rozman v
svoji predstavitvi ugotavlja, da večina teoretikov ne loči ravnanja z znanjem od procesa učenja združb, kar ovira vpeljavo in uporabo obeh procesov v praksi in da zelo redki povezujejo ravnanje z znanjem s procesom ravnateljevanja, ki ga lahko apliciramo na učenje in znanje. Po besedah avtorja, tako v teoriji kot tudi v praksi, premalo pozornosti namenjamo celotnemu sistemu učenja in ravnanja z znanjem ter povezavam med obema procesoma.
Nadalje Miran Mihelčič v prispevku z naslovom »Organizational learning: Some basic questions and answers« opredeli učečo se združbo s pomočjo razvite teorije organizacije in dinamičnih razmerij ter postreže s po našem mnenju ključno ugotovitvijo, da je resnični cilj učenja v združbah povečati znanje o združbi z namenom, da bi lažje reševali probleme združbe. Avtor izpostavi, da izraz učenje združbe odpira številna vprašanja, zlasti glede vsebine samega procesa učenja. Avtor poudari, da je učenje združbe le ena dimenzija, element učeče se združbe in ne obratno, ter da je za razumevanje učenja združb nujno potrebno dobro razumevanje vseh komponent razvite opredelitve organizacije. Jon Aarum Andersen v prispevku z naslovom »Organisational learning: Theoretical shortcomings and practical challenges« predstavi dva ključna izziva, ki sta povezana z učenjem in uporabo znanja v združbah. Prvi, teoretični izziv predstavlja metaforična uporaba izraza »učenje združbe«, ki ustvarja veliko zmede. Andersen pravi, da sta tako učenje kot tudi znanje lahko povezana zgolj s posameznikom. Posledično lahko o učenju združbe govorimo le takrat, ko je znanje ustvarjeno, razvito in posredovano drugim posameznikov v združbi. V strogem pomenu besede lahko o znanju združbe govorimo takrat, ko zaposleni uporablja in deluje skladno s pravili in postopki, ki jih najdemo v združbi. Drugi, praktični izziv današnjih združb pa po Andersenovem mnenju izvira iz dejstva, da poudarjanje učenja, znanja in usposobljenosti zaposlenih samo po sebi ne vodi k dejanski uporabi pridobljenega znanja. Dejstvo je, da združbe namenijo veliko denarja pridobivanju novega znanja, ki ga zaposleni kasneje pri opravljanju svojega dela ne uporabljajo.
Praktičnih izzivov vpeljave učenja in ravnanja z znanjem v konkretne združbe, s poudarkom na spodbujanju učenja s pomočjo ravnanja z zmožnostmi zaposlenih se v svojih prispevkih dotaknejo Samo Roš, Milena Sedovnik, Eva Boštjančič, Mark Bračič in Nina Ivančič. Samo Roš tako v svoji predstavitvi z naslovom »People are the main source of company development in Lek d.d.« poudari, da so zaposleni glavni vir razvoja podjetja Lek d.d.. Izziv današnjih
združb je tako iskanje načinov za pridobivanje in razvijanje sposobnosti združbe, nujno potrebnih za razvoj združbe. Skozi svojo predstavitev je Roš predstavil pristope, ki jih v Leku d.d. uporabljajo za zagotavljanje razvoja ključnih sposobnosti združbe kot so inovacije, agilnost v uvajanju sprememb, visoka predanost delu, strast, energija za delo, medfunkcijsko sodelovanje in fleksibilnost vseh zaposlenih. Pomen zaposlenih v svojem prispevku z naslovom »Human capability development through educational and training processes« izpostavi tudi Milena Sedovnik in poudari, kako pomembno je zavedanje podjetja, da je funkcija ravnanja s zmožnostmi zaposlenih pogoj za obstoj in razvoj vsakega podjetja, še posebej v kriznih razmerah. Razvijanje zmožnosti zaposlenih v podjetju, še posebej pa ključnih kadrov, je zato ena od temeljnih nalog nosilcev ravnanja z njimi. Avtorica je v svoji predstavitvi izpostavila sestavine procesa ravnanja s človekovimi zmožnostmi skupine ACH. Tudi Eva Boštjančič, Mark Bračič in Nina Ivančič poudarijo pomembnost ravnanja z zmožnostmi zaposlenih v združbah. Avtorji so v prispevku potrdili, da strokovnost temelji na odličnosti, ki je določena z leti delovnih izkušenj na določenem področju, z dejstvom, da je nekdo prepoznan med 10% najboljših zaposlenih na določenem področju, z dejstvom ali kot najbolj izkušen na določenem področju in strokovno zavzetostjo. Avtorji so poudarili pomembnost prepoznavanja strokovnjakov, njihovih kompetenc ter osebnostnih in z delom povezanih lastnosti za zagotavljanje strokovnega razvoja ključnih zaposlenih in izboljšanje ravnanja z zmožnostmi zaposlenih ter uspešnosti združb.
V prispevku z naslovom »Epistemological beliefs and their effect on motivation and actual participation in workplace training« Ingrid Molan in Eva Boštjančič predstavita še ugotovitve raziskave, katere namen je bil raziskati odnos med epistemološkimi prepričanji in motivacijo za izobraževanje na delovnem mestu, kot tudi dejansko udeležbo na izobraževanjih, saj bi poznavanje tega odnosa lahko pripomoglo k razumevanju razlogov za delavčevo (ne)motivacijo za izobraževanje in (ne) uspešno udeležbo na usposabljanju. Rezultati so pokazali negativno povezavo med epistemološkimi prepričanji in motivacijo. Hkrati je analiza pokazala, da epistemološka prepričanja v majhnem delu napovedujejo motivacijo za izobraževanje na delovnem mestu. Napoved dejanske udeležbe na usposabljanju s pomočjo epistemoloških prepričanj pa se ni izkazala za statistično pomembno. Podatki kažejo, da sta motivacija za izobraževanje in dejanska
udeležba na usposabljanju pozitivno povezani, starost pa ne vpliva na epistemološka prepričanja.
Pomena učenja in razvoja ključnih kompetenc v združbah za doseganje uspešnosti se v svojih prispevkih dotaknejo Tomislav Hernaus, Nataša Rupčic, Ana Aleksic Miric, Melita Balas Rant in Lidija Breznik. V prispevku z naslovom »Towards superior organizational performance: Interaction between horizontal integration and organizational learning practices« se Tomislav Hernaus, Nataša Rupčic in Ana Aleksic Miric osredotočijo predvsem na vpliv mehanizmov učenja znotraj združb in oblikovanja dela na uspešnost združbe. Avtorji na podlagi raziskave ugotavljajo, da imajo nadpovprečno uspešne združbe bistveno bolj razvite prakse učenja in pridobivanja znanja, obogatena delovna mesta, bolj razvite prakse učenja združb kot manj uspešne združbe. Melita Balas Rant se v svojem prispevku z naslovom »Creation of distinct organizational competencies« osredotoči na tri tipe konkurenčnih prednosti: nizke stroške, tehnološko kakovost proizvoda in zaupljiv odnos s kupcem, ter ugotavlja, da gradnja katerekoli od treh tipov konkurenčne prednosti zahteva investicije v razvoj svojstvenega nabora kompetenc podjetja, poleg ene splošne kompetence, to je zmožnosti vplivanja na zaznave in vrednostni sistem zunanjih deležnikov. Po mnenju avtorice bo ravnateljstvo in podjetje uspešno ne glede na naravo poslovne dejavnosti in naravo konkuriranja, če bo imelo lastno sposobnost, da v podjetju razvije štiri tipe kompetenc: inovacijsko kompetenco, kompetenco upravljanja s poslovnimi tveganji, kompetence proizvodne učinkovitosti in kompetenco vplivanja na deležnike.
Lidija Breznik v svojem prispevku z naslovom »Exploiting knowledge through R&D and technological capability: A dynamic capabilities perspective« raziskuje pojem dinamične zmogljivosti kot prevladujočega vira konkurenčne prednosti, s poudarkom na R&R in tehnoloških zmogljivostih ter na izkoriščanju znanja o njih. Kvalitativni podatki iz šestih reprezentativnih IT podjetij so pokazali, da imajo podjetja, ki so močno zavezana k uvajanju R&R in tehnoloških zmogljivosti kot dinamičnih zmogljivosti, potencial za trajno konkurenčno prednost. Avtorica je predstavila dobre prakse, ki podpirajo R&R in tehnološke zmogljivosti. Hkrati pa je predstavila tudi slabe prakse, ki v omenjene zmogljivosti vnašajo togost. Izziv združb v današnjem dinamičnem okolju je v zagotavljanju nenehne zavezanosti k smislu, izkoriščanju in preoblikovanju zmogljivosti kot delu dinamičnih zmogljivosti.
Povezavo med učenjem, ustvarjalnostjo in inovativnostjo v svojih prispevkih obravnavajo Sabina Bogilovic, Matej Černe, Miha Škerlavaj, Aleša Saša Sitar, Katarina Katja Mihelič in Darija Aleksic. V prispevku z naslovom »Creatively generating new knowledge: Cultural intelligence and knowledge hiding as antecedents to individual and team creativity« Sabina Bogilovic, Matej Černe in Miha Šerlavaj opozorijo na vlogo kulturne raznolikosti, ki je lahko zelo pomemben vir spodbujanja ustvarjalnosti v timih, vendar samo v kolikor zaposleni med seboj delijo svoje znanje. Rezultati analize so pokazali, da je skrivanje znanja negativno povezano s posameznikovo in timsko ustvarjalnostjo. Hkrati so rezultati pokazali, da je, kadar prihaja do skrivanja znanja, individualna ustvarjalnost visoka samo takrat, kadar je posameznikova kulturna inteligentnost visoka.
V prispevku z naslovom »Creativity by learning: Examining the relationships between individual learning styles and creativity« Aleša Saša Sitar, Katarina Katja Mihelič, Matej Černe and Darija Aleksic ugotavljajo, kako spodbujati ustvarjalnost zaposlenih in sicer preko preučevanja vpliva različnih stilov učenja na ustvarjalnost. Rezultati raziskave kažejo, da k ustvarjalnosti vodita dva stila učenja: neodvisno učenje in sodelovalno učenje, ki ju posamezniki razvijajo/krepijo že med samim izobraževanjem. Neodvisno učenje pripelje do ustvarjalnosti zaradi posameznikovega prepričanja v lastne sposobnosti, sodelovalno učenje pa deloma zaradi veselja do sodelovanja, izmenjave mnenj in skupinskega reševanja problemov. V prispevku z naslovom »Hi-tech innovation through circuits of knowledge« pa avtorji Darija Aleksic, Matej Černe in Miha Škerlavaj poudarjajo, da morajo visokotehnološka inovativna podjetja, v kolikor želijo biti uspešna, veliko pozornosti namenjati tako tehnološkim kot tudi ne-tehnološkim inovacijam. Poglobljena študija primera visokotehnološkega podjetja je namreč pokazala, da tehnološke inovacije dejansko spodbujajo potrebno po ne-tehnoloških rešitvah, saj le-te omogočajo boljše izkoriščanje tehnoloških inovacij.
Nekoliko bolj metodološke prispevke, a z veliko uporabno vrednostjo so na konferenci predstavili Robert Kaše, Eric Quintane, Vlado Dimovski s soavtorji, Rudi Rozman, Jožica Peterka Novak, and Srečko Devjak. V prispevku z naslovom »In the eye of the beholder: Misalignment of dyadic knowledge transfer perceptions in organizations« avtorja Robert Kaše in Eric Quintane uporabita pristop analize omrežij in preučujete razlike v percepciji
posameznikov, ali se je prenos implicitnega znanja med dvema osebama dejansko odvil ali ne. Avtorja preučujeta pogoje, kdaj so razlike v percepciji bolj ali manj pogoste. Ugotovila sta, da so v praksi razlike v percepciji pogostejše, kot ujemanje, vendar pa do ujemanja pride, ko se med osebama stkejo tesnejša razmerja in se oblikuje močno medsebojno zaupanje. V primeru, da je med osebama velika razlika v neformalnem statusu, bo velika tudi razlika v percepciji prenosa znanja. Vlado Dimovski in soavtorji so v prispevku z naslovom »Leading and motivating students to engage in planned learning activities: Communication and organizational learning« poudarili pomen vpeljave metodologije pozitivnega povpraševanja v slovensko gospodarstvo, saj dosedanje raziskave kažejo na številne pozitivne učinke, ki jih ima uvedba takšnega akcijskega raziskovanja. Pozitivno povpraševanje spodbuja ravnatelje, da aktivno raziščejo pretekle uspehe in na njih gradijo vizualizacijo prihodnjega delovanja. Raziskave so pokazale, da dosledno izveden pristop pozitivnega povpraševanja pripomore k večji zavzetosti zaposlenih pri doseganju ciljev združbe. Rudi Rozman, Jožica Peterka Novak in Srečko Devjak pa v prispevku z naslovom »Analysis as the basic method of cognition and its connection to organizational learning: Case of absenteeism of employees in University Psychiatric Hospital, Ljubljana« utemeljijo metodo analize, kot kognitivno metodo in proces, to je formalni in metodičen proces učenja o konkretnem predmetu preučevanja. Analiza je tako najbolj običajen način pridobivanja znanja o konkretnem predmetu preučevanja, upoštevaje namen kognicije. Avtorji so predstavili rezultate empirične analize pridobivanja znanja/ kognicije o dejavnikih, ki povzročajo absentizem na primeru Univerzitetne psihiatrične klinike Ljubljana z namenom boljšega odločanja o pristopih zmanjševanja absentizma.
Vpliva vizije na proces učenja se v svojem prispevku z naslovom »Vision and learning« dotakne Vojko Toman. Poudaril je, da vsaka uspešna združba potrebuje znanje in ustvarjalnost, da ustvari in uresniči svojo vizijo. Izpostavil je tri vidike vpliva vizije na učenje: skozi vsebino vizije, skozi proces oblikovanja vizije in proces uresničevanja vizije. Avtor je poudaril, da sta pri oblikovanju vizije potrebna tako znanje kot učenje, da vizija spodbuja uporabo obstoječega znanja združbe kot tudi ustvarjanje novega znanja, ki mora seveda biti usklajeno z vizijo združbe. Pomembnost spoznavanja ravnateljevanja kakovosti na vseh ravneh izobraževanja pa v svojem prispevku z naslovom »Importance of
quality in our schools and business« predstavi Milena Alič. Avtorica poudarja, da ravnateljevanje kakovosti omogoča boljše delovanje združb ter prispeva k splošni družbeni blaginji, zato bi bilo potrebno zagotoviti, da bi pristope za zagotavljanje kakovosti spoznali že otroci v šolah in jih živeli že v otroštvu in mladosti, saj to predstavlja najcenejši način za izboljšanje kulture kakovosti v družbi in v združbah.
Učenje in projekte v svojih prispevkih povežeta Viktoria Horvâth in Mihâly Gorog. Viktoria Horvâth v prispevku z naslovom »Implications of analyzing the success of a university-based grant application project« predstavi ocenjevanje uspešnosti projekta preko uporabe različnih kriterijev, ki izhajajo iz hierarhičnega pristopa in upoštevajo odnos in interese različnih udeležencev v projektu. Običajno je pri presojanju uspešnosti večji poudarek namenjen zadovoljstvu naročnika projekta na račun zadovoljstva ostalih udeležencev projekta. Hierarhični pristop v presojanje uspešnosti vključi še ostale udeležence. V prispevku z naslovom »The real contextual features of project marketing« avtor Mihâly Gorog predstavi področje marketinga projektov. Osredotoči se na predstavitev dejavnikov, ki sooblikujejo marketing projektov in vplivajo na konkurenčni položaj projektno usmerjenih združb v gradbeništvu in informacijsko-tehnološki panogi.
O prihodnjih smereh razvoja učenja združb, ravnanja z znanjem in inovativnosti pa v svojih prispevkih razpravljata Kevin Desouza in Michael Stankosky. Kevin Desouza v svoji predstavitvi z naslovom »Ideas, Knowledge Management, and Innovation Walk into a Bar: An Incomplete Theory of Intrapreneurship« opozori na vprašanja, ki še niso bila ustrezno raziskana in tako ponujajo številne možnosti za nadaljnje raziskave. Ta področja so predvsem iskanje ravnotežja med odprtostjo inovacij in zavarovanjem lastnega znanja, povezovanje procesov ravnanja z znanjem z zagotavljanjem konkurenčnih prednosti, zagovarjanje idej in razvoja, ohranjanje primerne kulture za razvoj idej, eksperimentiranje in inovacije, učenje iz posameznih primerov in odučevanje. Michael Stankosky pa v svojem prispevku z naslovom »Mosaic of management - enterprise management engineering & integration: A systems approach to creating a unifying theory of management« opozori na potrebo po raziskovanju enotne teorije ravnateljevanja, ki bi na podlagi številnih praks in načel ponujala rešitve za ravnatelje. V svoji predstavitvi je Stankosky predstavil predlog enotnega okvirja, ki izhaja iz multi in inter-disciplinarnih raziskav in iz 15-letnih
izkušenj v izobraževanju na področju ravnanja z znanjem na George Washington univerzi v ZDA.
4 Sklep
Tretja mednarodna konferenca o managementu in organizaciji je ponudila pester nabor novih spoznanj s področja učenja združb in ravnanja z znanjem, postregla z nasveti za vpeljavo v konkretne združbe, hkrati pa je ponudila številne smeri prihodnjega raziskovanja in povezovanja področij. Konferenca se je zaključila v prijetnem vzdušju in z razpravo o prihodnjih projektih akademije SAM.
Literatura
1.	Crossan, M. M., Maurer, C. C. & White, R. E. (2011). Reflections on the 2009 AMR Decade Award: Do We have a Theory of Organizational Learning? Academy of Management Review, 36(3), 446-460.
2.	Easterby-Smith, M. & Lyles, M. (2005). Introduction: Watershades of Organizational Learning and Knowledge Management, V The
Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Easterby-Smith, M. & Lyles, M. (ur.). Maiden: Blackwell Publishing, 1-15.
3.	Rozman, R. & Sitar, A. S. (2007). Impact of Organization on Organizational Learning and Knowledge Management. Prispevek predstavljena na The 23rd EGOS Colloquium,
Vienna, Austria. Dostopno na: [http://egosnet. org/]
4.	Sitar, A. S. (2012). Vpliv organizacije na povezano učenje posameznikov v združbah. Doktorska disertacija, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.
5.	Spletna stran društva SAM. Dostopno na: [http:// www.sam-d.si/En.aspx?cid=93]
6.	Tretja mednarodna konferenca o managementu in organizaciji: Knowledge management and organizational learning (2014, 12.-13. junij). Zbornik prispevkov. Društvo Slovenska akademija za management. Brdo pri Kranju. 348.
7.	Vera, D. & Crossan, M. (2005). Organizational Learning and Knowledge Management: Toward an Integrative Framework, V The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Easterby-Smith, M. & Lyles, M. A. (ur.). Malden: Blackwell Publishing, 122-141.
DRUŠTVO SLOVENSKA AKADEMIJA ZA MANAGEMENT UNIVERZA V MARIBORU, FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE UNIVERZA V LJUBLJANI, EKONOMSKA FAKULTETA
Spoštovani,
V petek, 12. junija, 2015, bo na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani potekalo 14. znanstveno posvetovanje o managementu in organizaciji. Naslov posvetovanja je:
»Ravnateljevanje ustvarjalnosti in inovativnosti v podjetjih, javni upravi in drugih združbah«
V času hitrih sprememb je za podjetja in druge organizirane združbe ključno, da sledijo napredku in na trgu ponujajo vedno nove proizvode in storitve, razvijajo nove procese ter oblikujejo nove organizacijske rešitve. Ustvarjalnost in inovativnost danes predstavljata gonilo napredka globalnega gospodarstva in temelj tekmovalne prednosti združb. Inovativnost proizvodov, procesov in tehnologije predstavlja temelj obstoja in razvoja tako novo nastalih združb kot tudi že uveljavljenih velikih korporacij. Tvorci inovacij so ustvarjalni in inovativni zaposlenci, lahko kot posamezniki ali povezani v ekipe. Vendar ustvarjalnost ni le izjemna osebnostna lastnost, je predvsem trdo delo, motivacija, zavzetost za delo, kar vse lahko vodi do izjemnih dosežkov. Zaposlenci potrebujejo okolje, kjer lahko sprostijo svoj ustvarjalni potencial. Izziv za ravnatelje inovativnih podjetij je poleg ustreznega okolja oblikovati organizacijo, ki bo, poleg tehnoloških inovacij in drugih poslovnih inovacij spodbujala tudi razvoj novih načinov ravnateljevanja ter omogočala inoviranje ob hkratnem zagotavljanju učinkovitosti in izrabe obstoječih zmožnosti, prav tako pa razvoj zmožnosti zaposlencev.
Ravnateljevanje in organizacija, ki omogočata spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti sta pomembna tako v zasebnem kot javnem sektorju za izkušene praktike in sta hkrati zelo zanimiv ter pomemben predmet preučevanja teoretikov. K sodelovanju z izmenjavo teoretičnih in praktičnih spoznanj vabimo avtorje prispevkov, ki preučujejo katero od naslednjih (ali sorodnih) tem: • izraba ustvarjalnosti in inovativnosti zaposlencev;
spodbujanje zaposlencev s strani ravnateljev k
razvoju njihovih zmožnosti;
vrste inovacij: tehnološke (poslovne) in
organizacijske inovacije; temeljne, mejne in
transformacijske inovacije; notranje in zunanje
inovacije;
odprto inoviranje z vključevanjem dobaviteljev, kupcev, tekmecev ter inoviranje s pomočjo množic;
preučevanje ustvarjalnosti na več ravneh:
ustvarjalnost združb, ekip in posameznikov;
strategije inoviranja in ravnanja z inovacijami;
organizacija inovativnih združb: zagotavljanje
učinkovitosti ponavljajočega se dela in obenem
tudi ustvarjalnosti in inovativnosti;
osebni ter organizacijski dejavniki spodbujanja
ustvarjalnosti in inovativnosti;
načini merjenja ustvarjalnosti in inovativnosti
združb;
ustvarjanje in inoviranje v procesu upravljanja in ravnateljevanja ter inovativne organizacijske rešitve;
inovativnost z vidika različnih organizacijskih
teorij (ekološko-populacijske teorije, situacijske
teorije, vidika življenjskega cikla združbe);
organizacijske spremembe kot dejavnik
ustvarjalnosti in inovativnosti;
inovativnost v javni upravi in nepridobitnih
združbah;
ravnateljevanje nastajajočih malih (inovativnih) podjetij;
konkretni primeri ustvarjalnosti in inovativnosti v praksi;
•	podpora države inovativni dejavnosti (inštituti, centri odličnosti, mladi raziskovalci v gospodarstvu itd.);
•	družbena odgovornost inovacij ter etični vidik inovacij in ustvarjanja idej;
•	vloga informacijske tehnologije kot podpora ustvarjalnosti in inovativnosti.
Prispevki so lahko praktični, kot npr. prikaz inovativnih rešitev podjetij, ali povsem teoretični, kot npr. pregled mednarodnih raziskav v zadnjih letih. Zlasti so zaželeni prispevki, ki obravnavajo organizacijske probleme, izpostavljajo vlogo razmerij in predlagajo konkretne rešitve. Vljudno vabljeni k sodelovanju!
Rok za oddajo povzetkov (največ ena stran) nameravanih prispevkov je 31. januar 2015 na e-poštni naslov alesa-sasa.sitar@ef.uni-lj.si. Kasneje prispelih povzetkov organizacijski odbor ne bo obvezen sprejeti. Povzetki bodo pregledani in izbrani do 15. februarja 2015, ko bodo avtorji tudi prejeli navodila za pisanje prispevkov. Rok za oddajo prispevkov je 26. april 2015. Vsi prispevki bodo recenzirani, zato bodo avtorji prejeli predloge izboljšav do 9. maja 2015. Rok za oddajo popravljenih prispevkov je 23. maj 2015. Predstavitev prispevka
na posvetovanju je obvezna, sicer prispevek ne bo objavljen v zborniku posvetovanja.
Posvetovanje bo potekalo 12. junija 2015 na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana.
Nasvidenje na posvetovanju!
Programsko-organizacijski odbor: dr. Aleša Saša Sitar, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani,
prof. dr. Rudi Rozman, Ekonomska fakulteta,
Univerza v Ljubljani, prof. dr. Jure Kovač, Fakulteta za organizacijske vede,
Univerza v Mariboru, prof. dr. Klemen Kavčič, Fakulteta za management,
Univerza na Primorskem, doc. dr. Matej Černe, Ekonomska fakulteta, Univerza
v Ljubljani, COBIK, doc. dr. Katarina Katja Mihelič, Ekonomska fakulteta,
Univerza v Ljubljani. Darija Aleksic, mag. posl. ved, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, COBIK.
Novosti s področja strokovne literature GV Založbe, Zbirka Manager:
Knjiga:
Z znanjem do delovne uspešnosti
Knjiga: Koncerni
Avtor: mag. Henrik Dovžan
Priročnik je namenjen tistim, ki šele vstopajo v poslovni svet, zaposlenim,
pa tudi podjetnikom
in menedžerjem vseh generacij, ki si želijo obogatiti svoje znanje za uspešnejše delo z ljudmi.
Avtor bralca spodbuja k raziskovanju lastnih osebnostnih lastnosti in delovanja v odnosih s sodelavci, saj je prepričan, da je le tisti, ki dobro pozna sebe, lahko uspešen na osebnem in poslovnem področju. Opozarja na pomen vseživljenjskega izobraževanja, predstavlja dejavnosti, ki povečujejo motivacijo, svetuje za učinkovitejše sodelovanje zaposlenih pri
doseganju ciljev podjetja ter poudarja pomen
skupinskega dela za izboljšanje inovativnosti in poslovnih procesov podjetja.

k°ncerni
Urednika: dr. Peter Podgorelec, dr. Lidija Hauptman
Avtorji: dr. Peter Podgorelec, dr. Lidija Hauptman, dr. Majda Kokotec - Novak, dr. Martina Repas, dr. Marjan Odar, dr. Saša Prelič
Potreba po ohranjanju in povečevanju konkurenčnosti na globalnem trgu podjetja vse bolj sili k medsebojnemu povezovanju in sklepanju strateških partnerstev, tako z domačimi kot tujimi podjetji. Med različnimi oblikami povezovanja je najbolj razširjeno oblikovanje koncernov, povezovanje podjetij na korporacijskopravni podlagi. Z uveljavljanjem koncernov v praksi se povečuje tudi pomen pravil, ki urejajo njihovo nastajanje in delovanje.
Avtorji v monografiji pregledno, sistematično in poglobljeno obravnavajo vse najpomembnejše vidike delovanja koncernov. V ospredju so koncernskopravni, bilančni, konkurenčnopravni in davčni vidiki. Poleg tega je predstavljena ureditev koncernskih združitev in delitev ter vloga revizorja v zvezi s konsolidiranim letnim poročilom. Knjiga odgovarja na številna vprašanja, s katerimi se srečujejo poslovna, sodna in upravna praksa.
Naslov:	Z znanjem do delovne uspešnosti
Avtor	mag. Henrik Dovžan
	
Založba:	www.gvzalozba.si
Št. strani:	156
Leto izdaje:	2014
ISBN:	978-961-247-276-4
Oblika :	vezava mehka
Cena z DDV:	24,00 EUR
Naročilo:	http://www.gvzalozba.si/si/ knjigarna/poslovne-knjige/ prirocniki/z-znanjem-do-delovne-uspesnosti/
Naslov:	Koncerni
Avtorji	dr. Peter Podgorelec, dr. Lidija Hauptman, dr. Majda Kokotec - Novak, dr. Martina Repas, dr. Marjan Odar, dr. Saša Prelič
	
Založba:	www.gvzalozba.si
Št. strani:	308
Leto izdaje:	2014
ISBN:	978-9G1-247-27G-4
Oblika :	vezava trda
Cena z DDV:	78,00 EUR
Povzetki - Abstracts
Look Ahead: Ceos' Future Orientations in the Most Successful Slovenian Companies
Dario Berginc
The article presents the concept of CEO's future orientation. Our research is focused on CEO's planning horizon and their view on scenario planning. A study of CEOs' future perceptions can provide better information regarding Slovene companies' future orientations. We performed a qualitative research of CEOs in the sample of the most successful Slovenian companies. The research results indicate that average planning horizon is between three and five years, for some companies even longer. Planning period for which it is possible to obtain useful and reliable data, amounts to about three years. Operational plans are normally timed to one year. The managers agree that more forward, as the company plans, more effectively it operates. Nevertheless, the implementation of long-term scenarios for managers does not make sense. They are more committed to a strategy of flexible adaptation and quick reaction to unexpected events in the company environment.
Key words: future orientation, scenario analysis, CEOs, successful companies, Slovenia
Employee Motivation for the Development and Training in Company Elti d.o.o.
Tamara Šmelc, Simona Šarotar Žižek
In order to remain on today's market the companies are constantly looking for opportunities to ensure competitive advantages in relation to other companies. One of the ways of ensuring competitive advantages and thus the competitive position is the permanent development, training and education of employees. This is also the aim of
the company Elti d.o.o. where we investigated the motivation of employees for the development and training. Therefore, the purpose of the business research was to analyze the motivation of employees for the development and training in the company Elti d.o.o. in order to manage multiple positions of employment, and to define the optimal motivational factors for the development and training. By analyzing the data collected on the basis of the developed measuring instrument we established that employees, who believe that they are motivated enough by the superiors for the development and training, are more willing to undertake training for other positions of employment. We also established that for the employees of the company Elti d.o.o. the most important motivation for the development and training in regard to other positions of employment is the reward and higher salary, and that they consider material rewards to be more important than non-material. The research findings show that the age of the employee in the company Elti d.o.o. does not affect the willingness to further develop and train for other positions of employment. The above findings are the platform for management activities in the field of human resource management.
Key words: employees, human resource management, motivation, development, training, rewarding, Elti d.o.o.
How to Manage the Risks in an Organization - Implementation of Risk Management Process According to the Standard ISO 31000
Borut Mozetic
Although the results of the researches show the Enterprise Risk Management (ERM) is not widely used by slovenian and neither foreign organizations, the ERM practice can contribute many benefits for an organization. The ERM certainly helps organization to stabilize the conditions for its operating, reinforces its competiveness advantages, enhances its reputation and confidence in an organization. The practice of ERM gets increasingly used in business planning, strategies, management, policies and organization control. The purpose of this article is to draw the attention at the benefits of risk management use in organizations and to show the approach of the ERM
system implementation according to the standard ISO 31000.
Key words: risk, Enterprise Risk management, ISO 31000, risks register
The Influence of the Economic Crisis on Disclosures in Sustainability Reports
Irena Rode
The article analyses how the economic crisis with the beginning in 2007 influenced disclosures in sustainability reports and social responsibility in a particular corporation. The evaluation of the annual sustainability reports was carried out by using the corporate social responsibility index evaluation scale, divided into six indices: management, natural environment, employees, customers, suppliers, and
local and general community. The methodology used does not evaluate the disclosures in sustainability reports as positive or negative, it only focuses on their (un)completeness. An objective examination of annual reports of a particular Slovene company showed that in 2007, 2009, 2011 and 2013 the economic crisis indeed influenced the disclosures in the reports. It is recommended that the results be checked with the seat of the company as the reasons may be more complex, such as company's strategic commitment to sustainable development. The article is an innovative attempt of revealing connections between the economic crisis and voluntary disclosures in companies' reports. An intelligible, clear and open communication supported by the management provides a foundation for building stakeholders' trust and loyalty that are essential for the survival during the economic crisis and afterwards, in the long term.
Key words: sustainability reporting, disclosures, economic crisis, corporate social responsibility.
Navodila avtorjem
Splošna:
V spletni reviji Izzivi managementu objavljamo izvirne prispevke avtorjev s področja prikaza primerov dobre prakse managerjev v različnih organizacijah, razmišljanja o razvojnih dilemah managerskega dela ter informacije o smereh razvoja managerske stroke pri nas in v svetu. V spletni reviji objavljamo:
•	strokovno-raziskovalne prispevke, ki obsegajo izviren prikaz prenosa spoznanj s področja managerske stroke v prakso ali poročila o izvirnih raziskovalnih spoznanjih na področju preučevanja managerkse prakse pri nas. Obseg strokovno-raziskovalnega prispevka ne sem biti daljši od 12 strani oz. 30.000 znakov skupaj s presledki.
•	razmišljanja, ki obsegajo izvirna razmišljanja o razvojnih vprašanjih managerske prakse pri nas in prenosu spoznanj iz tujine. Obseg razmišljanja ne sme biti daljši od 6 strani oz. 15.000 znakov skupaj s presledki.
•	informacije o aktualnih novostih na področju izdaje strokovne literature s področja poslovnih in organizacijski ved in z njimi povezanih področij. Vsebina informacij so recenzije strokovne literature, ki ne sme biti daljša od 1 strani oz. 2.500 znakov skupaj s presledki ali samo predstavitev pred kratki izdane strokovne literature.
Strokovno-raziskovalni prispevki se pošlje v recenzijo. Ostale prispevke oceni uredniški odbor revije. Oddani prispevki morajo biti lektorirani. Za objavljanje prispevke ne plačujemo avtorskega honorarja. Avtor dela v celoti prevzema odgovornost za vse morebitne kršitve avtorskih pravic.
Oblikovanje prispevkov:
Prispevek je potrebno oddati v elektronski obliki, združljivi z urejevalniki besedil v formatu (.DOC ali .RTF).
Strokovno-raziskovalni prispevki
•	Naslov strokovnega prispevka v slovenskem in angleškem jeziku v Times New Roman, velikost črk 14, poudarjen (bold).
•	Imena avtorjev strokovnega prispevka z akademskim naslovom, naslovom podjetja in elektronskim naslovom v Times New Roman, velikost črk 12, poševno (italic).
•	Povzetek v slovenskem in angleškem jeziku naj povzema zgoščeno vsebino prispevka. Dolg naj bo od 100 do največ 150 besed oz. 10 vrstic v Microsoft Word, tip črk Times New Roman, velikosti 10. Povzetek naj na kratko opredeli temo, ki jo obravnava prispevek. Predvsem pa naj na kratko, jasno in čimbolj preprosto povzame poglavitne rezultate, zaključke in ugotovitve prispevka.
•	Ključne besede - ne več kot šest, praviloma pa ne manj kot tri (v slovenskem in angleškem jeziku).
•	Tekst - uporabi naj se tip črk Times New Roman, velikosti 12, z 1,5 razmakom med vrsticami, vsi robovi naj bodo široki 2,5 cm, besedilo naj bo obojestransko poravnano.
•	Slike (ilustracije, fotografije) in tabele naj bodo praviloma vključene v tekst. V primeru posebej priloženih slik, naj bodo te v elektronskem formatu TIF, GIF, JPG ali drugem kompatibilnem formatu. V besedilu naj bo jasno označeno, kam jih je treba uvrstiti: na tem mestu naj bo številka slike/ tabele in njen podnapis. Tekst v sliki naj bo v Times New Roman fontu.
Razmišljanja in informacije
Prispevek naj zajema naslov (v slovenskem jeziku), imena avtorjev in besedilo. Za oblikovanje naslova, imena avtorjev in besedila naj se uporabijo navodila za oblikovanje strokovno-raziskovalnih prispevkov.
Citiranje in navajanje bibliografskih enot:
Pri citiranju literature v prispevku uporabite enega naslednjih načinov:
Izbira stila vodenja je odvisna od ... (O'Toole, 1999). Kahnenan, Knetsch in Thaler (1991) so ugotovili ... Kahnenan et al. (1991) so ...
... kot trdijo nekateri drugi avtorji (Drucker, 1999; Simon et al., 1994).
Popolni bibliografski podatki naj bodo na koncu prispevka, urejeni po abecednem redu (prvih) avtorjev, literatura istega avtorja pa po kronološkem redu izida. Opombe, ki naj bodo kratke, navedite na dnu strani. Označite jih z arabskimi številkami.
Bibliografske podatke navajajte v skladu z APA standardi: Članek v reviji: Borghini, S. (2005). Organizational creativity: breaking equilibrium and order to innovate. Journal of Knowledge Management, 9 (4), 19-33.
Članek v elektronski reviji: Mark-Herbert, C. in von Schante, C. (2007). Communicating corporate social responsibility - brand management. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 12 (2), 4-10. Pridobljeno 1.12.2008, s http://ejbo.jyu.fi/pdf/ejbo_vol12_no2_ pages_4-11.pdf
Knjiga: Možina, S. (ur.). (1994). Management. Radovljica: Didakta.
Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.
Poglavje v knjigi: Vila, A. (1999). Procesni pogled na organizacijo-nova organizacijska revolucija. V J. Kovač (ur.), Sodobni pristopi in oblike pri organiziranju (str. 17-37). Kranj: Moderna organizacija.
Referat objavljen v zborniku konference: Gomišček, B., Maletič, D. in Maletič, M. (2007). Pregled stanja na področju managementa kakovosti v slovenskih organizacijah. V V. Rajkovič (ur.), Ustvarjalna organizacija: zbornik referatov 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti (str. 507-517). Kranj: Moderna organizacija. Prispevki s spleta (URL naslov): avtor ni znan:
What is Management Science? (n.d.). Lancaster: Lancaster University. Pridobljeno 8.12.2008, s http://www.lums.lancs. ac.uk/departments/ManSci/DeptProfile/WhatisManSci/ avtor je znan:
McCrimmon, M. (2007). What is Management? Pridobljeno 8.12.2008, s http://businessmanagement.suite101.com/article. cfm/what_is_management_
S prispevkom pošljite tudi poln naslov avtorja, na katerega naj se obračata urednika, po možnosti pa tudi telefonsko številko in naslov elektronske pošte. Tekst pošljite na naslov: Jure.Kovac@fov.uni-mb.si
Roki za oddajo prispevkov so: 31. januar za februarsko številko ter 30. september za oktobrsko številko.