strokovne vesti
Lesarski grozd
avtor Mirko TRATNIK, Biotehni{ka fakulteta, Oddelek za lesarstvo
Klju~ni dejavniki (ne)konkuren~nosti slovenskega lesarstva so predvsem: nizka produktivnost, visoki vhodni stro{ki, visoke zaloge in zadol‘enost ter neu~inkovito neposredno tr‘enje ter izvoz. V lesni industriji se je sicer mo~no zni‘alo {tevilo zaposlenih, kar ob drugih nespremenjenih pogojih lahko zvi{uje produktivnost, vendar pa se je hkrati izredno zni‘alo tudi {tevilo tehni~nih strokovnjakov (lesarskih in drugih poklicev) tako, da ve~ina lesarskih podjetij nima ve~ lastnih razvojno raziskovalnih oddelkov, kar seveda mo~no omejuje njihove razvojne mo‘nosti. V slovenskih lesnoindustrijskih podjetjih prevladujejo tradicionalne organizacijske oblike, ki pa so v dana{njem dinami~no spre-minjajo~em se okolju premalo u~inkovite. Globalizacija sili podjetja v specializacijo, s poudarkom na tista poslovna pod-ro~ja, kjer jim posebno znanje, ve{~ine in sredstva omogo~ajo u~inko-vito pospe{evanje konkuren~nosti. Do kosti okle{~ena (vitka) podjetja s t.i. zunanjim opravljanjem dejavnosti (angl. outsourcing) prepu{~ajo dolo-~ene dejavnosti, ki so jih prej opravljala sama, zunanjim izvajalcem, saj se le na ta na~in lahko bolj posve~ajo tistim dejavnostim, ki jih znajo opravljati najbolje, z ni‘jimi stro{ki. Pri tem se zastavlja ve~ strate{kih vpra{anj, kot: Kako dolo~iti tiste dejavnosti, ki jih
podjetje namerava izlo~iti v zunanje opravljanje in kdaj naj jih izlo~i? Dejavniki uspeha v sodobnem svetu so poleg znanja tudi sposobnost povezovanja in sodelovanja z istovrstnimi podjetji (konkurenti), dobavitelji, kupci, univerzami, razvojnimi in{tituti ob visoki motiviranosti za skupni uspeh.
V svetu so razvili nov organizacijski pristop: mre‘no (zunanjo) organizacijo. Modularno mre‘no organizacijo tvori centralno podjetje (koordinator) z omre‘jem zunanjih izvajalcev (specialistov). Navidezna mre‘na organizacija pa predstavlja nadgradnjo modularne mre‘ne organizacije. Gre za mre‘o samostojnih podjetij, ki so med seboj povezana z orodji sodobne informacijske tehnologije, z namenom,
da bi lahko med seboj izmenjavala znanje, izku{nje, ve{~ine (spretnosti) in da bi bil omogo~en dostop do trgov vsakega, v mre‘o vklju~enega podjetja.
O grozdu (angl. cluster) pa govorimo takrat, ko se v multisektorsko mre‘o povezujejo neenaka (razli~na) in med seboj komplementarna podjetja, ki so v verigi vrednosti specializirana okrog baze znanja. V (razvojnih) grozdih gre torej za geografsko koncentracijo neformalno povezanih podjetij, dobaviteljev, ponudnikov razli~nih storitev, podjetij iz sorodnih dejavnosti in institucij dolo~enega podro~ja. Grozdi se od horizontalnih ali sektorskih omre-‘ij, v katerih podjetja delujejo praviloma na istih trgih kon~nih izdelkov, pripadajo isti industrijski skupini (panogi) ter lahko tesno sodelujejo na razvojno raziskovalnem podro~ju, pri tr‘enju izdelkov, pri skupni nabavi ipd., razlikujejo v tem, da predstavljajo multisek-torska omre‘ja “neenakih” oziroma “raznorodnih podjetij” (navidezna mre‘na organizacija). Podjetja, ki so “zdru‘ena” v okviru ene same dejavnosti, panoge (kakr{na je npr. lesarstvo) izvirajo iz istih strate{kih skupin, proizvajajo pano‘no ozek asortiment izdelkov, so eden drugemu neposredni ali pa posredni konkurenti, sodelovanje med njimi je v~asih zelo ote‘eno, odnos z dr‘avo pa je ponavadi omejen predvsem na dogovore o subvencijah, kvotah, za{~iti in omejevanju konkurence.
Katere so torej prednosti podjetja, zdru‘enega v grozd, v primerjavi s pa-no‘nim zdru‘evanjem? Prednost grozda naj bi bila v pri~akovani sinergiji med povezanimi podjetji, kar pomeni, da je (mora biti) mo~ grozda ve~ja od vsote posameznih delov (podjetij), ki ga tvorijo. Koristi sinergetskih u~inkov pa morajo biti dele‘ni vsi ~lani grozda.
ijaLes 54(2002) 12

strokovne vesti
Lesarski grozd
In{titut za strate{ke {tudije v Ljubljani je novembra 2000 objavil {tudijo z naslovom: Razvojno okolje in motivacijski ukrepi za pospe{eno oblikovanje grozdov in revitalizacijo slovenskega gospodarstva. Avtorja sta L. So~an in M. Gliha. Avtorja ugotavljata, da so oblike medsebojnega povezovanja razvojnih udele‘encev v grozde (clus-tre) v posameznih dr‘avah EU izhajale iz za vsako dr‘avo zna~ilnih kulturno - socialnih izhodi{~ in ‘e uveljavljenih odnosov med gospodarsko in javno znanstveno sfero ter z vlogo dr‘ave. Zaradi tega sodita, da “ni mo~ podati enotnega predpisa ali recepture za upravljalsko uveljavitev razvojnega grozda”. Prvi pogoji za oblikovanje razvojnih grozdov pa naj bi bili naslednji:
1.  Podjetja morajo imeti dejanski interes za razvojno povezovanje.
2.  Podjetja morajo z lastnimi razvojnimi vizijami planirati lasten podjetni{ki razvoj in imeti razviden trenutni in pri~akovani razvojni gospodarski polo‘aj. Medsebojno sodelovanje z drugimi podjetji pri posameznih razvojnih, tehnolo{kih in poslovnih nalogah jim je pri tem v pomo~ za potrjevanje ali dopolnjevanje lastnih razvojnih vizij.
3.  Sodelujo~a podjetja morajo skupaj dosegati “kriti~no maso” razli~-nega znanja, poslovni obseg pa mora dosegati tr`no zna~ilnost, izdelki morajo postati tudi zaradi sodelovanja v razvojnem grozdu tr`no markantni, lahko tudi z blagovno znamko.
Gospodarska zbornica Slovenije, Zdru‘enje lesarstva, je oktobra leta 2000 dala pobudo za izdelavo {tudije za “preu~itev mo‘nosti iniciacije razvoja grozdov (clustrov) za podro~je slovenskega lesarstva”. M. Dermastia in M.

Tratnik sta predlagala, da se raziskava izvede v naslednji korakih (fazah):
•  Na osnovi sinteze obstoječih študij in analize objektivnih in percep-cijskih podatkov opredeliti možno strukturo lesarskega grozda.
•  Identifikacija potencialnih nosilcev razvoja grozda in opredelitev njihovih skupnih interesov.
•  Izdelava predloga modela uvajanja lesarskega grozda.
Raziskava ni bila vključena v raziskovalni program GZS.
Iz gradiva Lesarski grozd - Oblikovanje strategije lesarskega grozda, ki ga je pripravil Razvojni center za lesarstvo (RCL) septembra leta 2002, je razvidno, da naj lesarski grozdi:
1.  omogočijo podjetnikom nove poslovne priložnosti,
2.  organizirajo podporno okolje in opravljajo skupne naloge,
3.  omogočijo učinkovito vključitev raziskovalcev v industrijske projekte,
4.  sodelujejo pri vzpostavljanju in delovanju sistema organizacij (infrastruktura), ki bo omogočal prenos sredstev iz EU v slovensko gospodarstvo in
5.  pripomorejo pri ustvarjanju vzdušja in pogojev za izpeljavo poslovnih projektov.
Pri tem pa se od managementa (podjetnikov) v lesarski grozd vključenih podjetij pričakuje, “... da bodo ambiciozno in hkrati realno zastavili posle, za katere bodo opredelili kvantifi-cirane cilje, ki jih bodo v toku izvedbe projekta tudi dosegli. Te posle morajo več kot polovico pokriti iz svojih virov”. Na treh vabljenih srečanjih zainteresiranih članov lesarskega grozda, na t. i delavnicah, ki so bile 18., 19. in 21. novembra letos, ki jih je na
Gozdarskem in{titutu v Ljubljani organiziral RCL, so bili predstavljeni naslednji osnutki delnih projektov v okviru projekta lesarski grozd:
1.  organiziranje podpornega sistema lesarskega grozda za informiranje,
2.  organiziranje podpornega sistema lesarskega grozda za usposabljanje,
3.  organiziranje podpornega sistema lesarskega grozda za skupni nastop na trgu,
4.  skupna nabava.
5.  razvoj specializiranega informacijskega sistema za podporo poslovanja v lesnih podjetjih.
Delavnic se je udele‘ilo zanemarljivo majhno {tevilo predstavnikov lesarskih podjetij in podpornih institucij (iz raziskovalno - pedago{ke sfere), predstavnikov iz komplementanih podjetij (trgovina, dobavitelji) pa sploh ni bilo. ^e v grozdu, ki ga {ele na~rtujemo, ‘e na samem za~etku ne moremo jasno identificirati potencialnih nosilnih podjetij, sodelujo~ih podjetij in klju~-nih podpornih institucij, projekt ne bo uspel.
V razmislek
Zaradi tega predlagam, da koordinator raziskovalnega projekta Razvojni center lesarstva (RCL) izvede temeljito podrobno analizo prednosti, pomanjkljivosti, pri~akovanih neposrednih in posrednih koristi, tveganj in stro{kov (sredstev za izvedbo raziskave) v zvezi z ustanavljanjem oziroma raziskavo lesarskega grozda. V to analizo je potrebno pritegniti vodilni management (odlo~evalce) lesnoindustrijskih in komplementarnih podjetij (zunaj lesne panoge) in klju~nih podpornih institucij. Za~etno zaupanje, da gre za koristno stvar, je vredno dodatnih naporov in sredstev.
ijaLeS 54(2002) 12