Fetjci RIJAVliC* r/.virm ■ zi\'axs-lvi:a'i ČIANJ-K ODNOSI Z ZAPOSLENIMI V STORITVENEM SEKTORJU: INTERNO KOMUNICIRANJE, MOTIVIRANJE, NAGRAJEVANJE IN OPOLNOMOČENJE KOT PREDPOGOJI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH IN STRANK Povzetek. Vsaka oiganizadja ima sroje iiolraiije tržišče, tržišče zaposlenih, za kateivga mora poskrbeti. Če tega ne stori pravilno, bo ogroženo njeno delovanje navzven. Odnosi z zaposlenimi postajajo izhodiščna točka upravljanja odnosov z zunanjimi javnostmi, pri čemer je vloga takšnih odnosov izrazitejša v storitivnem sektorju. Storitvene organizacije se namreč pri svojem poslovanju mnogo pogosteje kot proizvodne osebno sivčujejo s svojimi uporabniki. Temeljna vrednost vsake storitve se oblikuje v interakciji med ponudnikom in kupcem storitve, zato so zaposleni, ki so v vsakodnevnem stiku s strankami, glasniki storitvenih oigaiiizacij in njihova prva stična točka s ciljnim tržiščem. Prispevek obravnava interno komuniciranje, motiviranje in nagrajevanje ter opolnomočenje kot tri temeljna orodja odnosov z zaposlenimi ter hkrati tri predpogoje kakovostnega izvajanja storitev. Ključne besede: zaposleni, storitve, .stranke, odnosi, interno komuniciranje, opolnomočenje, motivimnje, nagrajevanje Med proizvodnim in storitvenim Odnosi z zaposlenimi so v središču tako izdcičncga (proizvodnega) kot storitvenega .sektorja, vendar imajo v slednjem nekoliko |X)membnejšo vlogo. V nasprotji! s storit^■enimi so namreč v proizvodnih organizacijah stiki s potrošniki redkejši. Vzrok za odsotnost o.sebnih stikov je poslovanje na množičnem trgu, kjer .se po.sameznik izgubi v množici (|X)tencialnih) potrošnikov in tako ostane anonimen. Za storitvene dejavnosti (gl. sliko 1) pa je, na drugi .strani, značilno, da so njihovi "izdelki" (.storitve) nekakšna "aktivnost ali niz aktivnosti bolj ali manj neotipljive narave, ki navadno (vendar ne nujno) potekajo v obliki interakcij meti stranko in zaposlenim v storitveni organizaciji" (Gronroos 1990,27; gl. tudi Kotler 1981, Lo\elock 1986, Berry in Parasuraman 1991; Schneider in Bowen 1995, itir.). Stiki med protlajalcem in stranko .st) torej v storitvenih organizacijah pogostejši. • »MU l\-ijti Kijtn vc. frisiii/i. Dniihti za bnmiinittidpbl nmiuiucnivm. TEORIJA IN PRAKSA let. 36. 4/1999. str 618-629 Stranke \-siopajo ticposrecliio v "proizvodni" proces, temeljna vrednost storitve (bančne, zatvarovalniške, turistične ipd.) pa se, za razliko od izdelkov, kjer se proizvede v tovarni, oblikuje v interakciji med fwnntlnikoin (banko, zavarovalnico, turistično agencijo) in kn/Kem storitve (bančno stranko, zavarovancem, turi-.stom). V storitveni organizaciji produkcija in tlistribucija .storitev nista ločeni od potrošnje, pač pa v.se tri aktivnosti potekajo hkrati. Poleg tega so vsi stiki meti .stranko in storitveno organizacijo bolj ali manj interaktivne in neposretine narave (npr z bančnim uslužbencem, zavarovalnim agentom, preko interneta, elektronske pošte, telefona itd ). Zato zaposleni neizogibno postajajo ".sestavni del kakovosti, ki jo izku.šajo stranke" (Smith 1996,8), "glasniki in komunikatorji .sporočil o svoji organizaciji zunanjim javno.stim" (Williams 1997, 39) ter, na drugi strani, "vir informacij o postopkih, ki lahko vodstvu kori.stijo pri izboljšanju učinkovitosti in produktivnosti" O^ns^" 1997, 227). V nailaljevanju predstavljamo vlogo in potiien odno.sov z z;iposlenimi pri doseganju zadovoljstva strank storitvene organiz-icije. Pri tem obravnavamo tri, po na.šein mnenju najpomembnejše vidike odnosov z zaposlenimi, ki .so: (1) interno komuniciranje, (2) motiviranje in nagrajevanje ter (3) opolnomočenje. Le celota navedenih aktivtiosti po našem mnenju pripomore k doseganju zadovoljstva strank. Slika i: Razlike med izdelki in storitvami IZDELKI STORITVE otipljivi neotipljive homogeni hctcrogene produkcija in di.stribucija sta ločeni od potrošnje vse tri aktivnosti potekajo hkrati stvar aktivnost oz. niz aktivnosti temeljna vredno.st jc proizvedena v tovarni temeljna vrednost se oblikuje v interakcijah med ponudnikom in kulKem storitve lahko delamo zaloge ne moremo delati zalog možen prenos lastništva prenos lastništva ni možen Vir: Crônroos 1990, 28 Interno komuniciranje Vsaka organizacija ima .svoje notranje trži.šče, trži.šče zaposlenih, za katerega mora poskrbeti. Če lega ne stori pravilno, bo ogroženo tudi njeno delovanje navzven. "Organizacije so namreč odvisne od podpore ljudi, ki jih .sestavljajo; od te podpore je odvistia uspešnost njihovega delovanja navzven". (White 1991,39) Eden izmed temeljnih načinov doseganja podpore zaposlenih jc komunici-mnje z njimi, ki je v storitvenih organizacijaJi, kjer so stiki s strankami pogostejši, pomembnejše kot v proizvodnih. Storitvena organizacija mora vzpostaviti takšen sistem uilernega koniiiiiiciraiija. da bo pretok informacij ne le horizontalen in rertikalen (po vseli liierarliičiiili nivojih, cxl najvišjega vodstva preko sreronmnm. mimenjeiiegii bon-Uibliieniii risehjii. iilKinihljti l.i. 'iii ltoiise 'IV. Imeiinraiio CH.\-TV. 1'rogrtim (T/i-l - IV r.»ib tlim /jretirtl-Jti ilriijitiCeii /mignim ttiiiettel/b.ileiie sezntmjtijo z iiofoslmi vIxislot tmjii in /Hiimilbi btinke Sledil» pi<>{«r;ini Je ntimeiijen izobniieriijii s fioiIroCjti niriitmjti .t siniiibtimi (fioiitltirek Je iiti /iriktizo-rimjn /minhie^ti nu iunijii. zltMigrimrlce lelesti). čelrlkov/irof;nim. "Ilank Mcm'.Je namenjen mliiJSemii bomabinemn osebjn. feibtw -linulajnl forum' (-.Salc.s lorimi") /i« /mlebii r tiiis tu Je iniertibllivn: ztilMtsleni tahbo telefonirajo In izmenjujejo iileje z itHlilroni iMinbe. fT/it - 'IVJe namenjena null /*<.«•/> nim liriloinoslim, tlenimo hmienltnyem tlireblorja. /Kiivzanim x fioslornimi rezntitill btinbe lut (Htmb Miirbelinu Interntilional. Si. 70. april 191)6. str Ct.) - interno konuiniciranje ne sme bili v nasprotju z organizacijsko strukturo in ga ne sme zavirati pomanjkanje podpore vodstva; - iKijvišje Notistvo mora nenehno izkazovati aktivno |X)dporo procesu interneg:i komuniciranja. Uspe.šno interno komuniciranje .se mora torej, kot smo že ugotovili, z:ičeti pri najvišjem vodstvu storitvene organizacije, v njegov proces pa morajo bili aktivno vključene tudi vse ostale kategorije zaposlenih, zlasti kontaktno in pod|x>rno osebje, ki je v vsakodnevnem odno.su s .strankami. Sele n:i tak.Sen način bo interno komuniciranje kot sredstvo doseganja z;idovoljstva strank učinkovito. Motiviranjc in nagrajevanje zaposlenih Zapo.slene motivirajo tako ekstrinzične (zunanje) kot intrinzične (notr:inje) nagrade. Ekstrinzične nagrade vključujejo doilatno finančno motiviranje zaposlenih za odlično delovanje, hitrinzične nagrade pa so |X)vez:uie z izboljšanjem medosebnih odnosov v storitveni organizaciji preko do.seganja občutka dosežka, izziv;ilnega dela ter priložnosti za osebno in strokovno rast (iVIeidan 1996, 202). V sploSnem hthko storitvena organizacija .svoje zaposlene motivira na naslednja načina (Meidan 1996, 202); • preko organtz;icij.ske kulture;* kakovost medo.sebnih odnosov in ključne vrednote storitvene organizacije pomembno vplivajo na motiviranost z;iposlenih; • z neposretinimi spodbudami; v v.seh storitvenih organiz;icijah so zaposleni, ki so v odnosu s strankami, za odlično delovanje nagnijeni z različnimi bonusi oz. dodatnimi ugodnostmi.' Tudi Schneider in Bo\ven (1995, 115) se strinjata, da je treba zaposlene n;igra-jevati na takšen način, da začenjajo razumeti, da je k;ikovostno izvajanje storitev ' Ihfmtiijv iirgiiiiiziiajski- bnlliiiv so Su-rilne; tmivitvmo naj te iiei/ilmr ■(>r^tiiuztiajsLui kiüiimije rseiHXH iHiißiCa. iwrUhui, iiotniiijti in itvformiilmi ziiivsl urftanizacijc. kl tinti obintitiitje/Mistiiiieziiikor in se ißlH'iteiii iMiknje na ositoii itjibiiventi ohiitiSimja'(St:liolz 19X7, HO); 'Omtiiiizticijskti (knr/H>irilii iiti) kiilliirti je fzorec ileljeitilt fivititol in /irepriCttitj. ki tlajo Clotiiint orjianizacije/tonten lerjimliosreiliijejo/inifild ivdeitja voi^tittlzticiji'(fiiiiitfoos tWO. 24!): 'Orjitinizticijsktt ktilliiiti so ileljeite ztizntire o /loiitembitih zeidevalt v oiTiitniZiiaji ter ileljeite rivtl-note in />re{irtCtinjii o tem. zakaj so ie zuttetv iHimentlyite'(Schneider & Hutt en t'J95. 2411). KoUittson /HI luCtije med organizacijsko kitlltiro In orftanizactjsko khiito Ornaitizacijska kutiuni so osttovne twdnoie. ideolofitje in /ire/iiiCanja. ki Mikttjejo in ttsmerjajo txiteitje za/ioslenib in or)>). ' Xa/Misteiti f.storiifeni orfianizacijl so laltko iiagnijenl. denimo. Itidi za razIiCne {iivdloge. kijih dajo r ztvzi z izbotjSanjent ktikofosU storitev in njiltoivga izvajanja DolK'r [irimer je t'idelily Dank iz Ihittidel/ihlje. kl je oblikovala 1.1. •fast l'ortvard' sistem, s /HimoCjo katerena zbira zami.olnomočenja'' (angl. empowerment), s pomočjo katerih zaposlene na praktičen in produktiven način spodbutlimo k Iwlj.semu opravljanju dela in hkrati povečamo njihovo zadev voljstvo. •'Opolnomočenjc prc.sega tlelegiranje in clajc resnično moč tja. kjer .se lahko najučinkoviteje uporablja: k stranki. To pa ne pomeni le razvijanja nalog, pač ]>a tudi CKlIočanjc in cclovito odgovornost." (.Stewart 199i 6) Stewart v z\ezi z opolnomočenjem govori o TEORIJI E (E kot "Empowerment"): upravljal.ski teoriji, ki podpira resnično opolnomočenjc [Xjsamcznika kot tudi .skupine na delovnem tiicstu. Skladno s to teorijo mcncdžcrji verjamejo, da so ljudje zmožni storiti več, kot jim večina organizacij otnogoča storili, ter da želijo opravili dobro delo in ga bodo tudi opravili, če jim bo organizacija to Ic omogočila. V tej teoriji so ljudje odgovorni za nekaj ne pa le nekomu. Teorija E zajema 8 "E-je\'", in sicer 1. mzumevanje (Envision): zaposleni morajo |>oznati cilje organizacije ter imeti jasno predstavo o tem, kaj se zahteva in zakaj; 2. izobraževanje (Educate): izobražeranje oz. usposabljanje jc n;imcnjeno stan-dardiz;iciji vedenja, torej zagot;ivlj;inju tega, d:t .se bodo z;iposleni vedli zanesljivo in skladno v napovedljivem nizu okoliščin; odstranjevanje (Eliminate): opolnomočenjc pomeni odstranje\anjc vseh ovir, ki temu procesu stojijo n;i poti. V prvi vrsti to pomeni zagoiavlj;inje, da so vsi orga-niz:icijski sistemi in postopki ugla.šeni s cilji organizacije in z opolnomočenjem kot proce.som, s pomočjo k;itercga lx>do ti cilji doseženi. Odstranili je potrebno vsa • t' sliiveiiSCItU imitvßfi (znna zje. čemur (hi naSem mnenjn ie iitijbtilj nsirezii izraz 'ojiolntmioCenJe" iicpoirchna prasila, ki stojijo na poti opoliiomočciiju, ter vse ovire, botlisi Človeške, atlniiiiislrativne ali tehnološke; 4. izmžauje (E\f>ivssJ: zaposleni morajo razumeti, čemu je proces opolnomočen-ja namenjen in kakšna je njegova vloga ])ri closeg;mju organiz;icijskih ciljev. Meneclžerji p;i monijo z.;i|Xislenin> razložili ne le k;ij opolnomočenje sploh je, temveč tudi njegove prednosti za po.sameznike, oddelke in organizacijo v celoti. i\:ijpomembncje pa je, d;i vodstvo jasno in po.šteno iznizi svoja mnenj;i in stališča; 5. naieliiHerdiiJc (Eiilliiise): \oclilni delavci morajo meil z;iposlenimi ustv;iriti iKivdušenje nad programom opolnomočenja; 6. opreiiiljniijc (lujiiip): opolnomočenje ne pomeni le prerazporejanja moči, ampak tutli virov. To pomeni, tla je treba za|X)slenim dati n;i voljo čas. linančne, fizične in človeške vire, ki jih potrebujejo za opr:ivlj;mje sAojega dela ter jih hkrati nenehno izobraževati in uspt)sabljati; 7 nccliiolciije (lualualcj: ker je opolnomočenje proces in ne si;mje, moranui \-es č;is spremljati napretlek in vretlnotiii rezultate. Pomembno je tudi izvabljanje povratnih inform;icij otl zaposlenih; S. ptičakoraiije (ILvpecl): menedžerji, z;itlolženi za opolnoniočenje, mor;ijt) pričakovati določene napake in površinske težave ter jih celo luičrttnaii; etien takšnih problemov je tutli odpor zaposlenih (prirejeno |W): .Sie\v;irt 1991, 7.3). Clutterbuck (199'>, 12-13) opolnomočenje definira kot sjiotlbujanje po.s;imez-niktn-, naj prevzamejo individualno otlgovornost za izbolj.šanje n;ičinov, n:i katere opravljajo svoje tlelo, s čimer bodt) pri.spev;ili k doseganju org;inizacij.skih ciljev; kot koncentriranje moči v rokah po.saineznikov. ki to moč n;ijt)olj potrebujejo, tla bi tlt)bro opnivili .svoje delt); kot prenos moči in možnosti otIloč;mj;i otl vodstva na čim nižje hier:irhične nivt)je; kot u.stvarjanje okoliščin, v katerih lahko ljutlje inak-■simalno upor;iblj;ijo .svoje sposobnosti pri do.seg;u>ju z;istavljenih ciljev, takt) člove.ških kt)t o.sebnih; ter kot psiholo.ško energijo, ki n;is motivira.' Schultz, Tannenbaum in Lauterborn (1993, 8) pa menijo, tla opolnomt)čenje pomeni, tla zai>oslcni ne le izbirajo, kaj želijo poslušati, p;ič pa tudi odgovarjajt) in imajo sredstva, s katerimi .se naredijo "slišane". Opolnomočenje v storitvenem sektorju se izraža na številne n;ičine, najpomembneje za vse p;i je, tla imajo za|X)sleni, ki .so v odnosih s sirank;imi (kontaktno osebje), vselej na voljo pnivočasne in točne informacije o ponudbi organizacije, nf)\ ih postopkih poslovanja, o strankah in o kt)nkurenci. \btlst\'o nK)r;i tlali -zaposlenim možnost samo.stojnega odločanj;i, vend;ir ziuMraj določenih in podrobno opredeljenih mej:i. Različni votlniki in pravilniki morajo zaposlenim omogočati rešev;iti piobleme na licu mesta, s čimer se i>ovcča z;itlovoljstvt) strank, vodstvo pa lahko ohrani nadzor n;Kl postopki. Poleg tega pa morajo imeti z;iposleni več .svobotle pri otiltjčanju o vsem, kar je neposretlno povez;mo s strankami in z gratlitvijo odno.sa z njimi. Od njih sc tudi prič;ikuje, da lx)do pri zatlo\oljcv;inju potreb vs;ike posamezne stranke uporabljali tlobcr poslovni čut. ■ /titlitlmii o leni nizmiiljii liiill Kinliiii' (l'JD5. 5'J). k! olitiInomiK'enjv ile/inini km -jiriK-es iiMjSern-nja kiiiiiJvlenIncKa r/illrd' Konifvlenlen r njefl'n l learljl o/itiIntimfK'enjii n/ilsiije/Hiientltil. ki)iti manija Imeli Ijniljezii IzrtijiinJe r/ilirti. ki Izlmljiti ileluvtinje. 'Vjiln-"im r nji-}i(n-l leinijl n/KilnomočenJti oplsn/e ■ktimjielenco i- akciji': ojilsiije ntiCIn /iremlktinja Ijiitli In {lonDilknr i-smer. ki izMjSa ilelin iiiije. Zato mora tudi vodsivo poskrl^eii, da imajo zaposleni na voljo vse potrebne inCor-macije; poskrbeti mora, da l>o v storitveni organizaciji oseba, ki reSuje specifične probleme strank; in omogočiti zajjoslcnim svobodo pri delanju napak. Opolnomočenje s|XKlnjega dela organizacij.ske piramide lahko pri njenem \'rhu, pa tudi pri srednjih menedžerjih, sicer naleti na odpor in vzbudi občutek ogroženosti. Vendar pa ne smemo poz;ibiti na njegovo vlogo pri uspešnem in učinkov item izvaj;miu storitev. Zaposleni, ki so v neposrednem odnosu s strankami, .se prvi .soočijo s problemi in .se najlažje odločajo, kaj .storiti, il;i bi zadovoljili njihove |X)trebe. Zato opolnomočenje zahteva ustrezne menedžer.ske spo.sobnosli in vire. .Menedžcrji se morajo z;ivedaii, da so ljudje, ki lahko v resnici z;idovoljijo potrebe in zahteve strank, zgolj in samo zaposleni za okenci. Zato jim morajo |K)kazjti njihov potencial, jim zaupati, jih potlpiraii z orodji in znanjem, ki ga potrebujejo, ter odstraniti dejavnike, ki jim preprečujejo .samostojno in u.stvarj;ilno delovanje. Opolnomočenje najbolje deluje tedaj, kadar vodstvo .storitvene organizacije verjame in zaupa, tla lahko zaposleni tlelajo samostojno, ter njihove :iktivnosti n;idzoruje v najmanj.ši možni meri. V procesu raz„širjanja in krepitve opolnomočenj;i na poti tlo.seganja t)rgani-zacijskih ciljev n;ij bi vodstvo .sledilo na.slednjim korakom (Kinlavv 1995, .37): - dcfinimj in komuniciraj: prvi korak v procesu opolnomočenja bi monil otlgo-voriti na vprašanja, ki jih imajo menedžcrji in zaposleni o opolnomočenju: K;iko bo to v|5livalo na nas? K;ij bom moral tlelati tlrugače? Kakšen bo moj odnos z natlrejenim?; - definiraj cilje: iz definicije o|K>lnomočcnja lahko izvetlemo različne cilje, tleni-mo: tlati v.sem timom cnlgovornost, tla razvijejo lastne cilje, strategije in merila delovanja; vključiti vse zaposlene, ki so v otinosu s .strankami, v nenehno izboljšanje odno.sov z njimi; vključiti vso organizacijo v pomembne upravljalske odločitv^e; - definiraj strategije: strategije, ki izhaj:ijo iz opolnomočenja, so lahko naslednje: maksimiranje pretoka informacij in strokovnega razvoj:i timov, s čimer bt)mo ptjvečali vključeiiost in sodelovanje z;tix;slenih v vsakem poglctlu poslovanja org;t-nizacije; definiranje izobražev:inja in uspos;ibljanja kot prim;irne vloge vodje; razvijanje 360-stopinjskcga povr;iinega obveščanja, s pomočjo katerega je vsak otigovoren vsakemu, s katerim tlela, vključno s strankami; - izobražuf zaposleni za to, tla bi tnllično izvaj;ili storitve in gr;itlili otinose s strankami, potrebujejo tloločene spretnosti in znanje. .Sposobni morajo biti reševati probleme ter svoje znanje uporablj;iti n;i .številne n;ičine, znati prc.sojati ter .se odzivati na novo in nepričakovano ter s t;ikšnim znanjem v celoti .soticlovati v vsakem vidiku delovanj;t organiz;icije; - prilagajaj organizacijsko strukturo: odstraniti je pt)trcbnt) vse aktivnosti, ki ne tlotlajajo vretinosti; - prilagajaj oiganizacijske sisteme: skladno z opolnomočenjem jc potrebno prilagajati tutli sisteme zaposlov;inja, nagrajevanja, izobražev;inja in uspos;ibljanja; - nenehno irednoti in izboljšuj. Prednosti opolnoniočenja so številne; Ste\v:irt (199 i, 12; (.■i), Kinl;i\v (1995,7.5), Clutterbiick (1991, 161), Cheese (1991, 114) in nekateri drugi ;ivtorji n;ivajajo tiolj ;ili manj podobne koristi opolnomočenja za organiz;icijo: - če imajo zaposleni možnost odločanja in n:idzora, us|xršneje in hitreje zadovoljujejo i^otrebe strank, hitrejše j)a je tudi re5ev;inje zapletov (problem se re.šuje na mestu, ne d:i bi nam bilo potrebno čakati, d;i se pojavi odgovorn;i oseba); - o|X)lnomočenje je priložnost za širitev sposobnosti po.sameznika; - zaposlenim daje večji občutek dosežka in s tem večjo motiv;k ijo, .samozavest in občiuek zadovoljstva; - zaposleni čutijo, da lahko |X)membno in učinkovito prispev;ijo k doseganju zastavljenih poslovnih ciljev, da je to, kar tlelajo, pomembno za uspeh organizacije; - menedžerji imajo več ča.sa, da .se osredotočijo na strateške zadeve, CKiločanje o trivialnih zadevah pa lahko prepustijo drugim; - z 0|X>lnomočcn;cm se odstranijo ovire delovanju, ki so (bile) značilne za bolj tr;idicionalne pristoi>e k vodenju in upravljanju; - izboljšajo se sistemski elementi (boljša delovna atmosfera, zadovoljstvo .strank, kakovost s ložkov in izložkov, izboljš;in nastop prodajneg:t osebja); - opolnonjočeni zajx).sleni so lahko ujjoraben vir novih idej, "oglasi" na dveh nogah in dejavnik ohranjanja .strank. Opolnomočenje d;ije zaposlenim "lastništvo" n:id njihovim delom. Zaposleni, ki sc čutijo odgovorne za svoje delo, bodo bolj zadovoljni, m;mj Ijo l>olniških izostankov in bolj sc bodo počutili samozavestne ter |XJZitivno pieprič;ine o svojem delu in organizaciji kot celoti, s tem pa bodo bolj pozitivna tudi njihova stali.šča in učinkovitejša graditev odnosov s strankami." Ker je za opolnomočenje bistven;! večja vključenost zaposlenih v izv;ijanje storitev in v proce.se odločanja, imajo ti mnogo šir.ša in fleksibilnej.ša poobhistila kot nekdaj. S tem opolnomočenje omogoča storitveni organizaciji hitro, lleksibilno in učinkovito odzivanje na zahteve trga in strank. Opolnomočenje ni dejavnik izgube (moči vodstva), ampak dejanje pridobivanja: časa, kakovosti, pripadnosti in idej. Predvsem jja pomeni opolnomočenje možnost tlostopa d<} n;ijšir.šeg;i možnega spleta .spretnosti in znanj zaposlenih, ki so na takšen način bolje motivirani z;i graditev odnosov s strankami. Posledica tega so manjše zamude, knijše vrste, manj pritožb in napak ter bolje izkori.ščen potencial zaposiciiih. ' Setvtia /m ima o/Htliiowsleiitli i-sKirilreiii (irg/iiiiZ(Ktji Irvittinii. Če teli itenimo ii/MiliioiiinCeit ilelinvi: r ieleziiriii/iivizbimi-11 nov /mslii ramrdla Na/mbe sii r .Horilieiiein sebloijii ncizniiiltiie. Zdiii Je linti ueftdiije. /loivzdiio z olmlnomoCenjem. i- («.V/i Slevllnlli /Hiniittnibtir sloriiev A- ivitno ol)svinejSe burisii. fnleg lend alHiliiomoieiii zd/Kisleni iidi dttno/lolivbiijejo reč iis/tosdhljdiijd bm lisli, bi smtjio stetlijo /irdiihmi. s čimer so vLiJI I niti slniObl. O/Mtinoiiiiičeni zd/iiKstenl tdlibo slorin e Izi djdjo imll sldl»i in /mcViviio (s leni, bo se r celoti /msivlljo /mirehtim ene slidiibe. se ivčd irsid In s leni liiiti nezailii-ivljsuti iisidllli sintnbj ler izbrirljo ZdZiidiv strank o /niSlenl Ijiii (stninke so />ojiiiMo />re/)ričdiie. tla zdfioslenl. bi se iJril /irdrll. rafiui /KiSleiio in iMtgomrno). Sklep Zaposleni niso več sirošek, pač pa vedno bolj pomembna naložba in premoženje vsake sodobne storitvene organizacije. Interno komuniciranje, nagrajevanje in motiviranje ter opolnomočenje po.stajajo ključni dejavniki zadovoljstva in t.i. "storirs^e z nasmehom", kot v svetu storitev zadnje čase poimenujejo popolno poslovanje s strankami. Tega se bodo storitvene organizacije morale začeti zave-tlati. Tradicionalno pre.sojanje uspe.šno.sti in odličnosti (tudi) storitvenih organizacij namreč, v povez-ivi z dimenzijo odnosa, prehaja od ozke kvantifikacije dobičkonosno.sti h kvalitativnim kazalcem odličnosti; med njimi v zadtijem času zasedajo pomembtio mesto t.i. indeksi zadovoljevanja potro.šnikov, ki se izračunavajo ne le z;i storitvene, pač pa za organizacije iz vseh panog in celo za države, iivedska denimo .svojega objavlja od leta 1989, Nemčija od leta 1992, ZDA pa od leta 1991 Statistika nam tako pomag:i povezati storitveno otiličnost in poslovno u.spe.š-tiost ter dobiček. Svoje pa pričajo tudi nagrade za kakovost, kot sta .Malcom Baldridgeva nagrada v ZDA, kjer kar 300 točk od 1000 tie|X)sredno ponderira prispevek uspe.šnega zadovoljev;inja strank k splo.šni poslovni odličnosti. Nič drugače ni pri Evropski nagradi za poslovno odličnost, kjer je med devetimi kazalci modekt celovite kakovosti kot posamični kazalec tia prvem mestu zadovoljstvo strank. Zanjo so otigovorni zapo.sleni v "prvih bojnih vr.stah", ki pa bodo tlobre odno.se s .strankami gradili le, če bodo zadovoljni z cxlno.som njihovih neposredno nadrejenih. Nenazadnje .so tudi zaposleni .stranke - pa čeprav- "le" notranje. LITERATURA Argeiiti, 1'aul A. 1998. Ojrporate communication (2. izd.). McGraw-Hill, ZDA Hcrrv, l.eonarti !.. it A. l>ar;Lsuraman. 1991. Marketing Services. The Free Press, New York Cheese, John. 1994. Till Death Us do Part. Uifferty Publications l.td., Dublin Clutterbuck, David. 1994. The Power of Hmpowermcnt. Kogan Page l td., I.ondon Foreman, Susan. 1997. IC and the healthy organiz;ition. V: laleen Scholes (ur): Handl^iok of internal communication. Cower publishing, str 18 - 26 Gronroos, Chri.stian. 1990. Service Management and Marketing. .Ma.vwcll Macniillan. Singapore Gruban, »rane; Dejan Verčič in Fninci Zavri. 1997 Pristop k odnosom z javnostmi. Pristop, l.jubljana Harkncss. James. 1999. Living and breathing the bnmd: The role of internal communication. Journal of Communication .\I;in;igcnicnt, vol.4, .št. 1, .str 87 - 94 Mcskctt, James I.. 1991. I.es.sons in the Service Sector V: Harvard Business Review (ur): .Service Management. Harvard Businc.ss School Publishing Division, .str 12 - 21 Jen.ssen, Inger 1997 J.egitim;ic)' and .strategy of different comp;inies: A perspective of e.Nter-nal and internal public relations. V: Moss, Danny; Toby MacManus in Dcjan VerCiC (ur): Public Relations Re.search: An international perspective. International Tliomson Businc.ss Pre.s.sm I.ondon, str 223 - 246 Kinlaw. Dennis C. 1995. The Practice of l-nipowernient: Making the .Mo.st of Human Competence. Gower Publishing Ltd.. Hamj»hire Koller, I'hilip. 198(. Markciing Management: Analysis, Planning and Control. (5. i/.d.). I'retnice-Mall, Inc.. ZDA l.ovelock, Christopher H. 1986. Marketing of Services. V: Buell (nr.): Handbook of modern m;irfceting. .McGraw-Hill. New York Meidan. Arthur 1996. Marketing Financial Services. MacMillan Hress l.td.. l.ondon Newhold. Tony in läleen Scholes. 1997. Turning Strategy into Aciion. V: l-ileen .Scholes (ur): Hanilbook if internal communication. Gower publishing, str 97 - 219 Rollin.son. Derek. 1993. Understanding Fmployee Relations: a llehavioural Approach. Addison Wesley. Ltd.. VII Schneider. Benjamin & David I-:. l$owvn. 1995- Winning the Service Game. J larvard Business Schot)l I'ress, Boston Scholz. Christian. 1987. Cor|Torate Culture and Strategy - The I'rt»blems of Strategic Fit. I.ong Range Planning. i5t. -1 Schultz. IX>n !•:., Stanley I. Tannenbaum in Rt>bcrt F. Uuterborn. 1993. Integrated Marketing Communications. NTC Busine.ss lkM)ks, ZDA Smith. Catherine. 1996. Minding Your Ps and Qs. Bank .Marketing International, .st. 76, novem-her. str 8-11 .Stewart, Aileen .Mitchell 1991. Fmpowering l^eople. Pitn>an Publishing. l.ondon White. Jon. 1991. How to understand and manage public relatioas. Business hooks limited, l.ondon Williams. John. 1997. .Matching internal and external image. V: läleen Scholes (ur): Hantlliook if internal comnumication. Gt)wer publishing, str. 39 - -16 629