letnik XI, številka 1, februar 2019 	 26 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
P o v eza v a	transformacijsk ega	v odenja	z	
ino v ativnos tjo:	primer	projekt a	souporabe	
elekt ričnih	v ozil	A v ant2Go
Mate j 	 G roše lj
1
,	T o m a ž	K o g o j
2
1
e-pošta: matej.groselj@avantcar.si 
2
e-pošta: tomaz.kogoj@avantcar.si
  Povzetek  
V	 r a z i s k a v i	 p r e u č u j e m o	 po v e z a v o	 m e d	 t r a n s f o r m a c i js k i m	 v od e n j e m	 i n	 i n o v a t i v n o s t j o	 n a	 p r i m e r u	 p r e b o jn e g a	
p r o j e k t a	 s o u po r a b e	 e l e k t r i č n i h	 v o z i l	 A v a n t 2 Go .	 V	 t a	 n a m e n	 s m o	 v	 o k v i r u	 k v a l i t a t i v n e	 r a z i s k a v e	 i z v e d l i	
o p a z o v a n j e	 r a z i s k o v a l n o - r a z v o jn e	 s k u p i n e	 i n	 i n t e r v j u	 z	 d i r e k t o r j e m	 G a š p e r j e m	 Ž v a n o m .	 V	 p a n o g i	 m o b i l n o s t i	
s e	 z a r a d i	 d i g i t a l i z a c i j e	 i n	 č e d a l j e	 m o č n e j š i h	 z a v e z	 š i r o k e g a	 k r o g a	 d e l e ž n i k o v	 v	 s m e r i	 t r a jn o s t n i h	 p r a k s	 od v i j a	
p r e h od	 k	 n o v i	 i n f r a s t r u k t u r i ,	 k i	 pod p i r a	 č i s t o ,	 d o s t o p n o	 i n	 i n t u i t i v n o	 m o b i l n o s t .	 Č l a n e k	 g r a d i	 n a	 t e o r i j i	
t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 v	 po v e z a v i	 z	 i n o v a t i v n o s t j o ,	 k i	 j e	 po t r e b n a	 z a	 v p e l j a v o	 p r e b o jn i h	 p r o j e k t o v .	
Postavljamo tezo o pozitivni povezavi med predmetnima konstruktoma. Rezultati potrjujejo pozitivno 
po v e z a v o	t r a n s f o r m a c i js k e g a	v od e n j a	i n	i n o v a t i v n o s t i	n a	p r i m e r u	k v a l i t a t i v n e	r a z i s k a v e	p r o j e k t a	A v a n t 2 Go .		
Ključne besede: t r a n s f o r m a c i js k o	v od e n j e ,	i n o v a t i v n o s t ,	m o b i l n o s t ,	p r o j e k t	s o u po r a b e	A v a n t 2 Go
     
1 .	 Uv od
I n o v a t i v n o s t	 j e	 g l a v n i	 d e j a v n i k	 z a	 p r e ž i v et j e	 i n	
k o n k u r e n č n o s t	 o r g a n i z a c i j ,	 s a j	 s e	 j e	 t r e b a	 h i t r o	
s p r e m i n j a t i ,	 č e	 s i	 o r g a n i z a c i j a	 ž e l i	 b i t i	 g l o b a l n o	
po v e z a n a	 i n	 p r i l a g od l j i v a	 n a	 h i t r e	 s p r e m e m b e	
( P a l a n g k a r a y a ,	 S t i e r w a l d ,	 W e b s t e r	 &	 J e n s e n ,	 2 0 1 0 ) .	
M e d	 r a z i s k o v a l c i	 v e l j a	 z a	 p r i l j u b l j e n o	 t e m o ,	 s a j	
p r e d s t a v l j a	 e n e g a	 g l a v n i h	 d e j a v n i k o v	 p r i	 u s t v a r j a n j u	
nove industrije, uspešnosti podjetij in managementa 
p r o fi tnih 	 in 	 n e p r o fi tnih 	 o r g aniz a ci j 	 t e r 	 p r e d s t a v l j a 	
k o n k u r e n č n e	 p r e d n o s t i	 o r g a n i z a c i j	 ( D a m a n po u r ,	
2 0 1 4 ) .	 I n o v a t i v n o s t	 j e	 po	 d e fi n i c i j i	 r a z i s k o v a l k e	
A m abi le 	 ( 1 98 8 ) 	 u s p e š n a 	 i m p le me n t ac ija 	 u st v a r ja l n i h 	
i n	 n o v i h	 i d e j	 v	 o r g a n i z a c i j i .	 I n o v a t i v n o s t	 j e	 p r o c e s ,	 k i	
s e	 d o g a j a	 n a	 v e č	 n i v o j i h ,	 c i l j	 p a	 j e	 i d e j o	 p r et v o r i t i	 v	
r e z u l t a t e ,	 p r od u k t e ,	 k i	 n a t o	 p r i po m o r e j o	 k	 d r u ž b e n i	
ali ekonomski vrednosti in predstavljajo temelje za 
s p r e m e m b e	( S e a r s	&	B a b a	2 0 1 1 ) .	
V od e n j e	 j e	 b i l o	 m e d	 r a z i s k o v a l c i	 p r e po z n a n o	
kot dejavnik, ki najbolj vpliva na inovativnost 
v	 o r g a n i z a c i j a h .	 R a z i s k o v a l c i	 O k e ,	 M u n s h i	 i n	
W a l u m b w a	 ( 2 0 0 9 )	 m e n i j o ,	 d a	 j e	 e d e n	 v e č j i h	
i z z i v o v	 d a n a š n j e g a	 v od j e	 v od e n j e	 o r g a n i z a c i j ,	 k i	
s o	 n a r a v n a n e	 k	 i n o v a t i v n o s t i .	 T r a n s f o r m a c i js k o	
v od e n j e	 j e	 m e d	 r a z i s k o v a l c i	 po s t a l o	 p r e d m et	 z	 n a j v e č	
z a n i m a n j a	 ž e	 od	 s a m i h	 z a č et k o v	 ( A r y e e ,	 W a l u m b w a ,	
Z h o u	 &	 H a r t n e l l ,	 2 0 1 2 ) .	 I z m e d	 v s e h	 t e o r i j	 v od e n j a	
v e l j a	 t r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 z a	 n a j b o l j	 r a z i s k o v a n o	
i n	 p r i l j u b l j e n o	 pod r o č j e	 v od e n j a	 z a d n j i h	 t r i d e s et	 l et	
( N o r t h o u s e ,	2 0 1 3 ) .	
T r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 d a j e	 v e č j i	 po u d a r e k	
č u s t v e n i m	 i n	 k a r i z m a t i č n i m	 e l e m e n t o m	 v	 s a m e m	
v od e n j u .	 N o r t h o u s e	 ( 2 0 1 3 )	 j e	 u g o t o v i l ,	 d a	 j e	
t r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 n a č i n	 v od e n j a ,	 k i	 s p r e m i n j a	
l j u d i ,	 s a j	 n a m e n j a	 po z o r n o s t	 č u s t v o m ,	 v r e d n o t a m ,	
z a d o v o l j e v a n j u	 po t r e b	 s v o j i h	 s l e d i l c e v	 i n	 s l e d i l c e	 v	
c e l o t i	 o b r a v n a v a	 k o t	 č l o v e š k a	 b i t j a .	 T r a n s f o r m a c i js k o	
v od e n j e	 j e	 s e s t a v l j e n o	 i z	 š t i r i h	 k o m po n e n t :	 1 )	
i n s pi rac ij sk a 	 m ot i v ac ija; 	 2 ) 	 i n t e le kt u a l n a 	 st i m u l ac ija; 	
3 )	 i d e a l i z i r a n i	 v p l i v	 i n	 4 )	 i n d i v i d u a l i z i r a n a	
o b r a v n a v a	( B a s s	&	A v o l i o ,	1 9 9 4 ) .
T r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 i n	 i n o v a t i v n o s t	 s t a	
med seboj povezana, saj vodje ne sprejemajo stanj, 
v	 k a t e r i h	 s o	 v	 t e m	 t r e n u t k u ,	 t e m v e č	 s l e d i l c e m	
pod a j a j o	 n o v o ,	 po l n o	 i z z i v o v	 i n	 n a v d i h u j o č o	 v i z i j o	
p r i h od n o s t i .	 S	 po m o č j o	 o b v l a d o v a n j a	 v s e h	 š t i r i h	
k o m po n e n t	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 v od j a	 s v o j e	

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 27 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
s l e d i l c e	 s pod b u j a	 k	 r a z m i š l j a n j u	 i z v e n	 o k v i r j e v	 i n	
j i m	 s i t u a c i j e	 p r i k a z u j e	 z	 r a z l i č n i h	 m o ž n i h	 v i d i k o v .	
S tem vpliva na inovativno vedenje posameznika 
i n	 t i m o v ,	 s a j	 s	 t e m	 l a h k o	 s l e d i l c i	 o c e n i j o	 m et od e	
d e l a	 i n	 p r e d s t a v i j o	 r e š i t v e ,	 k a k o	 d o l o č e n	 p r o c e s	
i z b o l j š a t i .	 S	 t e m	 s e	 i z b o l j š a t a	 t u d i	 u č i n k o v i t o s t	 i n	
m o t i v a c i j a	 s l e d i l c e v ,	 k i	 n a	 k o n c u	 v od i t a	 k	 d o s e g a n j u	
n a po v e d a n i h ,	 p r i h od n j i h	 s t a n j ,	 k i	 s o	 b i l a	 i z r a ž e n a	
skozi vizijo ( J u n g ,	C h o w	&	W u, 2003). 
V	 predmet nem	 čla n ku	 t ra nsfor ma c ijsk o	 v od enje 	
i n	 i novat iv nost	 preuč ujemo	 na	 pr i mer u	 projekta 	
A v a n t2 Go ,	 k i	 zdr užuje	 d v a	 i zmed	 t ren u t no	 najh i t reje 	
rastoči h	 t ren d o v	 na	 področ ju	 m obil nost i	 ‒	 sou porabo 	
v ozil	 i n	 elekt r i č no	 m obil nost.	 Sou poraba	 v ozil	 šir i 	
prednosti avtomobilnosti na posameznike brez 
obv eznost i	 last n išt v a	 ter	 s	 tem	 po v eza nega	 časo v nega 	
i n	 fi na n č nega	 na pora	 (M on i tor	 Del oi tte ,	 2 0 1 7) ,	 elekt r i č na 	
m obil nost	 pa	 v	 evropsk i h	 drža v a h	 v	 po v preč ju	 raste	 s 	
45 - odstot no	 let no	 stopnjo	 rast i	 (Mart i nez-Lao ,	 M on to y a, 	
M on to y a	&	Ma n za no - A g u gliar i o ,	2 0 1 7) . 	
Namen čla n ka	 je	 s	 po m oč jo	 d oma č i h	 i n	 t u ji h 	
z n an s t v e nih 	 č l an k o v 	 p r i s p e v a t i 	 k 	 r a z u m e v an j u 	
t r a n sf o r ma c i js k eg a	 v od enja	 i n	 i n o v a t i v n ost i,	 nju ne 	
povezave ter brezlastniške in brezemisijske mobilnosti. 
S	 p reu čen o	 l i ter a t uro	 i n	 na	 p r i m er u	 p rojekta 	
sou po r abe	 el ekt r i č n i h	 v o zi l	 A v a n t 2 Go	 bo m o	 i zv edl i 	
m u l t i m etod o l oš k o	 r a zis ka v o ,	 na	 osn o v i	 česa r	 bo m o 	
v odst v u	p renes l i	u g oto v i t v e	i n	poda l i	p r i po roč i la . 	
Temeljni cilj č l a n k a	 j e	 a n a l i z i r a t i	 po v e z a v o	
t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 z	 i n o v a t i v n o s t j o	 n a	
p r i m e r u	 v i s o k o t e h n o l o š k e g a	 p r o j e k t a	 s o u po r a b e	
e le k t r i č n i h 	 v oz i l.
2.	 	 Opredelite v	trans formacijsk ega	
v odenja	in	transformacijsk ega	
vodje
Po 	Br y m a nu 	(19 92 , 	v 	Nor t h o u s e, 	2013) 	j e 	t ra n s f or m ac i j s ko 	
vodenje del paradigme »novega vodenja«, ki pripisuje 
v eč ji	 pou darek	 kar i zma t i č n im	 i n	 č ust v en im	 elemen tom 	
v od enja.	 G re	 za	 proces ,	 k i	 spremi nja	 lju di.	 Ukv ar ja	 se	 s 	
č ust v i,	 vred nota mi,	 et i k o ,	 sta n dardi	 i n	 d o l g oroč n imi 	
c ilji	 ter	 v k lju č uje	 ocenjev a nje	 sledil čev i h	 na meno v , 	
za d o v o ljev a nje	 njeg o v i h	 pot reb	 i n	 obra v na v o	 sledil cev 	
k ot	cel o v i t i h	čl o v ešk i h	bi t ij	(N ort house ,	2 0 1 3 ) . 	
T ra nsfor ma c ijsk o	 v od enje	 je	 k onst r ukt	 v išjega	 reda, 	
d efi n ira n	 v	 k on tekst u	 št ir i h	 po v eza n i h	 i n	 medsebojno 	
od v isn i h	 v ed enjsk i h	 k om ponen t:	 i nspira c ijske	 m ot i v a c ije 	
( z	 art i kulira njem	 pr i v la č ne	 i n/ ali	 ev o ka t i v ne	 v i zije ) , 	
i n telekt ual ne	 st im ula c ije	 ( s	 pou dar ja njem	 ust v ar jal nost i 	
i n	 i no v a t i v nost i ) ,	 i d eali zira nega	 v p li v a	 ( s	 kar i zma t i č n im 	
modeliranjem vzorov) in individualizirane obravnave 
( coa c h i ng	 i n	 men tor ira nje )	 (B ass	 &	 A v o li o ,	 1 99 4 ) . 	
R az i s k o v al ci 	 G ar ci a - M o r al e s , 	 J im e n e z - B arri o n u e v o 	
i n	 Gut ier rez- Gut ier rez	 (2012 )	 t ra n sfor mac ijsko 	
vodenje opredeljujejo kot slog vodenja, ki viša zavest 
k o lekt i v nega	 i n teresa	 med	 čla n i	 orga n i za c ije	 i n	 jim 	
poma ga	d oseči	sku pne	c ilje . 	
R a z i s k ov a l c i 	( B a s s , 	19 9 9; 	D i o n n e, 	C h u n , 	H a o, 	S e r b a n , 	
Y a m mar i no	 &	 Spa ngler ,	 2 0 1 2 ;	 L u o ,	 W a ng,	 Mar nburg 	
&	 Ogaard,	 2 0 1 6 ;	 N ort house ,	 2 0 1 3 )	 t ra nsfor ma c ijsk o 	
v od enje	 u vrščajo	 med	 teor ije	 i z jem nega	 v od enja,	 k i 	
ji h	 opred eljujejo	 k ot	 teor ije ,	 v	 o kv ir u	 ka ter i h	 sledil c i 	
vel i kok rat	d osegajo	rezul tate	nad	pr i ča kova nji.	T o	je	t udi 	
posledi ca	 t ržn i h	 sprememb	 od	 za čet ka	 osem d eset i h 	
let	 2 0 .	 sto let ja,	 k i	 v od jem	 narekujejo	 čedalje	 bo lj 	
t ra n sfor mac ijsko	 vedenje	 ( v	 nasprot ju	 s	 t ra n sa kc ijsk i m ), 	
če	 želijo	 osta t i	 u či n k o v i t i.	 T ra nsfor ma c ijsk i	 v od je	 so 	
proa kt i v n i	 i n	 spodbujajo	 k	 opo l nom očenju	 sledil cev	 z 	
nji ho v im	 ra zv ojem	 v	 v iso k o	 v k lju čene	 posa mezn i ke	 i n 	
time, osredinjene na kakovost, storitev, stroškovno in 
proi zv od no	 u či n k o v i tost	 (B ass ,	 1 999 ) ,	 s	 čimer	 d v i gajo 	
za v eda nje	 sledil cev	 o	 k o lekt i v n i h	 i n teresi h	 ter	 jim 	
poma gajo	d oseči	rezul ta te	na d	pr i ča k o v a nji	(L u o ,	W a ng, 	
Mar nburg	&	Ogaard,	2 0 1 6 ) .
T r a n sf o r ma c i js k i	 v od ja	 ob l i ku je	 na m en,	 k i 	
p reseg a	 k r a t k o roč ne	 c i l je	 i n	 se	 osredi nja	 na	 i n t r i n zi č ne 	
pot rebe	 v išjeg a	 reda	 ( J u d g e	 &	 Pi cco l o ,	 2 0 04 ) .	 Pr i 	
tem	 s	 sv oji m	 v ed enjem	 ust v a r ja	 osebn o	 i n	 po k l i c n o 	
za v ezo	 d o	 s l edi l cev	 v	 sm er i	 pot reb	 v išje	 r a v n i,	 k ot 	
sta	 sa m ospoš to v a nje	 i n	 sa m ouresn i č i tev ,	 d oseg a nje 	
nji h o v eg a	 po l neg a	 poten c ia la	 (N o r t h ouse ,	 2 0 1 3 ; 	
G a rd ner	 &	 A v o l i o ,	 1 99 8 ) ,	 za r a di	 česa r	 s l edi l c i	 i zr a ža jo 	
v eč ji	 en t u zia zem,	 za vzetost	 i n	 p ro žn ost	 za	 d oseg a nje 	
zasta v l jen i h	 c i l jev	 ( Ar y ee ,	 W a l u mb w a,	 Z h ou	 & 	
Ha r t nel l,	 2 0 1 2 ) .	 S l edi l c i	 za z na v a jo ,	 da	 je	 nji h o v o	 d el o 	
po m embn o ,	 sa j	 pod pi r a	 v red n ote	 o rg a n i za c i je	 i n 	
p r ispev a	 k	 njen i m	 c i l jem	 ( Ar y ee ,	 W a l u mb w a,	 Z h ou	 & 	
Ha r t n el l, 	2012 ). 	S 	t e m, 	ko 	a r t i k u l i ra 	v i z ij o 	o 	u st va r ja l n i h 	
in 	 in o v a t i v nih 	 i z i d ih 	 t e r 	 p r o m o v i r a 	 in t e l e k t u a ln o 	
st i m u la c i jo ,	 z	 v eč jo	 v er jet n ost jo	 i zzo v e	 i n	 na v di h ne 	
s l edi l ce ,	 da	 p reu č i jo	 obstoječo	 m isel n o	 na r a v na n ost	 z 	
n a menom	i mplement ac ije	spremembe. 	
T ra n sfor mac ijsk i	vodja	vod i	z	zgledom	i n	model i ra 	
ust v a r ja l na,	 nek on v en c i ona l na	 v ed enja,	 k i	 spod bu di jo 	
i n o v a t i v n ost	 (B ass	 &	 R i gg i o ,	 2 0 06 ;	 v	 P a u lsen,	 Ca l la n, 	
Ayo k o 	& 	S a u n d e r s , 	2 013; 	D o u g h e r t y 	& 	H a r d y, 	19 9 6; 	Ve r a 	
&	 Crossa n,	 2 0 04 ) .	 Ra zv i ja	 p r i p a d n ost	 s l edi l cev	 s	 tem, 	
k o	 po v ez u je	 nji h o v a	 v ed enja	 i n	 c i l je	 z	 o rg a n i za c i js k i m i 	
v red n ota m i	 i n	 pos la n st v o m	 ( Sha m i r ,	 H ouse	 &	 Ar t h ur , 	
1993), ter je sposoben uvajati spremembe v poslanstvu, 
st r a teg i ji	 i n	 ku l t ur i	 o rg a n i za c i je	 k ot	 t u di	 spod bu ja t i 	
i n o v a t i v n ost	(Di m o v s k i	et	a l . ,	2 0 1 4 ) .

 letnik XI, številka 1, februar 2019 28 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
3.	 Opredelite v	ino v ativnos ti
Inovativnost je priljubljena raziskovalna tematika 
v eč	 a ka d ems k i h	 disc i p l i n	 i n	 p redsta v l ja	 k on cept 	
osred njeg a	 po m ena	 za	 ust v a r ja nje	 n o v i h	 i n d ust r i j, 	
k on kuren č ne	 p red n ost i	 i n	 uspešn ost i	 pod jet i j	 ter 	
u s p e š n e g a 	 m an a g e m e n t a 	 t r ž nih 	 in 	 j a v nih 	 o r g ani z a c i j 	
(D a ma n pour ,	 2 0 1 4 ) .	 V	 g ospoda rst v u	 2 1 .	 sto l et ja,	 k i	 g a 	
opredeljuje jo	 kon k u re nč ne	 i n	 vs eskoz i	 sprem i njajoče 	
se	 r a zm ere ,	 teh n o l oš k i	 na p red ek	 i n	 redk ost	 resurso v , 	
sta	 uspešn ost	 i n	 p reži v et je	 o rg a n i za c i j	 od v isna	 od 	
sposobn ost i	 za	 t r a jn o	 i n o v i r a nje	 (D a ma n pour	 & 	
W isc h nev s ky ,	 2 0 06 ) ,	 k on st r u kta,	 k i	 je	 d el ežen	 ši ro k eg a 	
za n i ma nja	 z na n ost i	 i n	 pos l o v neg a	 sv eta	 ( Crossa n	 & 	
A pa y d i n,	20 1 0 )	i n	ga	za rad i	tega	m no ži č no	zasled i m o	v 	
z na n st v en i	i n	st ro k o v n i	l i ter a t ur i	( S ea rs	&	B ab a,	2 0 1 1 ) .
D a m a n po u r	 ( 1 9 9 1 )	 m e n i ,	 d a	 j e	 pod r o č j e	
i n o v a t i v n o s t i	 z e l o	 š i r o k o .	 I n o v a c i j o	 po j m u j e	 k o t	 n o v	
p r o i z v od	 a l i	 s t o r i t e v ,	 n o v o	 t e h n o l o g i j o	 p r o i z v od n e g a	
p r o c e s a ,	 n o v o	 s t r u k t u r o	 a l i	 n o v	 n a č r t	 o z i r o m a	
p r o g r a m ,	k i	s e	n a n a š a	n a	č l a n e	o r g a n i z a c i j e .	
R a z i s k o v a l k a	 A m a b i l e	 ( 1 9 8 8 )	 i n o v a t i v n o s t	
o p r e d e l i	 k o t	 u s p e š n o	 i m p l e m e n t a c i j o	 u s t v a r j a l n i h	
i d e j	 z n o t r a j	 o r g a n i z a c i j e .	 I n o v a t i v n o s t	 j e	 d i n a m i č e n	
v e č n i v o js k i	 p r o c e s ,	 k a t e r e g a	 c i l j	 j e	 p r et v o r i t i	
ustvarjalno energijo v izvirne in oprijemljive izide, 
k i	 p r i s p e v a j o	 k	 e k o n o m s k i	 a l i	 d r u ž b e n i	 v r e d n o s t i	 i n	
o b l i k u j e j o	 t e m e l j e	 z a	 o r g a n i z a c i js k e ,	 t e h n o l o š k e	 i n	
d r u ž b e n e	s p r e m e m b e	( S e a r s	&	B a b a ,	2 0 1 1 ) .	
Š irin a 	 r az i s k o v an j a 	 in 	 r azn o vr s tn o s t 	 zn ans tv e nih 	
pod r o č i j ,	 i z	 k a t e r i h	 č r p a	 i n o v a t i v n o s t ,	 i m a j o	 z a	
po s l e d i c o	 r a z l i č n e	 k o n c e p t u a l i z a c i j e	 i n	 m e r s k e	
i n s t r u m e n t e	 i n o v a t i v n o s t i ,	 k a r	 p r e d s t a v l j a	 i z z i v	 ž e	
p r i	 c i l j u	 n j e n e g a	 po v r š n e g a	 r a z u m e v a n j a .	 K o t	 od z i v	
s e	 r a z i s k o v a l c i	 s	 p r e u č e v a n j e m	 o s r e d i n j a j o	 n a	 v i d i k e	
i n o v a t i v n o s t i ,	 k o t	 s o :	 1 )	 p r o c e s :	 u s t v a r j a n j e ,	 d i f u z i j a ,	
p r e v z e m a n j e	 i n	 i m p l e m e n t a c i j a ;	 2 )	 v r s t e :	 p r o i z v od ,	
s t o r i t e v ,	 p r o c e s ,	 t e h n o l o š k e	 i n	 n et e h n o l o š k e	 i n o v a c i j e ;	
i n	 3 )	 po s l e d i c e :	 z a	 o r g a n i z a c i j o ,	 p a n o g o ,	 d r u ž b o	 i n	
gospodarstvo, neredko na eni sami ravni analize 
( D a m a n po u r	&	A r a v i n d ,	2 0 1 2 ) .	
Crossa n o v a	 i n	 A p a y d i n o v a	 ( 2 0 1 0 )	 p red la g a t a 	
c e l o vi t 	 v e č d i m e nz i o n a lni 	 o k vi r 	 o r g aniz a ci j s k e 	
inovativnosti, ki vodenje prikazuje v povezavi z 
r a zl i č n i m i	m eha n i z m i	i n o v a c i js k e g a	p rocesa	( S l i k a	1 ) .
Slika 1: V e č d i m e n z i o n a l n i	o k v i r	o r g a n i z a c i js k e	i n o v a t i v n o s t i
Vir: prilagojeno po M. M. Crossan in M. Apaydin, A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A 
Systematic Review of the Literature, 2010, str. 1167.

 letnik XI, številka 1, februar 2019 29 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
4.	 	 P o v eza v a	transfo rmacijsk ega	
vodenja in inovativnosti
Ra zi s k o v a l c i	 p repo z na v a jo	 v od en je	 k o t	 ene g a 	
i z m ed	 na j po m em bne jš i h	 d e j a v n i k o v ,	 k i	 v p l i v a jo 	
na	 u s t v a r j a l n o	 v ed en je	 i n	 i n o v a t i v n os t	 (D a f t ,	 1 9 7 8 ; 	
Gu mu sluog lu 	& 	I l s ev , 	20 0 9a; 	Ju ng , 	C how 	& 	W u, 	20 0 3 ) . 	
T o	 s e	 z g od i	 p rek	 v od j i ne g a	 v p l i v a	 na	 z na č i l n os t i 	
orga n i zac ije ,	 k ot	 s o	 k u l t u ra,	 st ra teg ija,	 st r u kt u ra, 	
v i r i	 a l i	 si s tem i	 na g r a je v a n j a	 (W ood ma n,	 Sa w y e r	 & 	
G r i ffi n,	 1 9 9 3 ) ,	 a l i	 p rek	 nepos red ne g a	 v p l i v a	 v ed en j 	
v od je	 na	 u s t v a r j a l n os t	 ( O l d ha m	 &	 C u m m i n gs , 	
1 9 9 6 )	 i n	 m o t i v a c i jo	 (T i e r ne y ,	 F a r m e r	 &	 G r a en,	 1 9 9 9 ) 	
sod ela v ce v .	 S l o g	 v od en j a	 p reds t a v l j a	 po m em ben 	
posa m i č n i	 v p l i v	 na	 o r g a n i za c i js k o	 i n o v a t i v n os t ,	 sa j 	
v od je	 nepos red n o	 od l oča jo	 o	 i m p l em en t a c i j i	 i d e j	 v 	
o r g a n i za c i jo ,	 pos t a v l j a jo	 spec i fi č ne	 c i l je	 te r	 spod bu j a jo 	
u s t rez n o	 o k o l je	 za	 i n o v i r a n je	 i n	 za	 i n o v a c i js k e	 po bu d e 	
sod ela v ce v	 (H a r bone	 &	 J o h ne ,	 2 0 03 ;	 M c D on o u g h, 	
2 0 0 0 ;	S et h i ,	2 0 0 0 ) .
P o m en	 v od enja	 p r i	 i z g r a d nji	 o rg a n i za c i js k e 	
i no v a t i v no s t i 	 n i 	 v pra šlj i v 	 ( Oke , 	 M u n s h i 	 & 	
Walumbwa 2009), manj jasni so kontekstualni 
pog oji,	 p rek	 ka ter i h	 v od enje	 v p l i v a	 na	 i n o v a t i v n ost 	
(Bo er ner	 et	 a l . ,	 2 0 08 ;	 G u m us l u ogl u	 &	 Ilsev ,	 2 0 09 ) , 	
kar predstavlja pomembno vprašanje v teoriji 
i n	 p r a k si	 ma na g em en ta	 ( A n d erson,	 P otoč n i k	 & 	
Z h ou,	2 0 1 4 ) . 	
K o n c e p t	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 s e	 i z k a z u j e	
k o t	 u s t r e z e n	 z a	 i n o v a t i v n o	 u s m e r j e n e	 o r g a n i z a c i j e ,	
s a j	 k	 m o t i v i r a n j u	 p r i v r ž e n c e v	 p r i s t o p a	 d r u g a č e	 k o t	
p r e o s t a l i	 n a č i n i	 v od e n j a .	 T r a n s f o r m a c i js k i	 v od j a ,	
ki usvoji vedenjske komponente, navedene v 2. 
po g l a v j u	 č l a n k a ,	 l a h k o	 v p l i v a	 n a	 s v o j e	 s l e d i l c e	 i n	
po e n o t i	 n j i h o v e	 v r e d n o t e	 i n	 n o r m e	 z	 v r e d n o t a m i	
i n	 n o r m a m i	 o r g a n i z a c i j e .	 S	 po m o č j o	 t e h	 š t i r i h	
k o m po n e n t	 s pod b u j a	 o s e b n e	 i n	 o r g a n i z a c i js k e	
s p r e m e m b e	 s v o j i h	 s l e d i l c e v	 t e r	 j i m	 po m a g a ,	 d a	
p r e s e ž e j o	 s v o j a	 p r i ča k o v a n j a	 i n	 u s p e š n o s t	 ( J u n g ,	
C h o w	&	W u ,	2 0 0 3 ) .	
5.	 	 Projekt	souporab e	električnih	
v ozil	A v ant2Go
Projekt souporabe vozil Avant2Go razvija mobilnost 
kot storitev. Je plod slovenskega znanja in na 
i n o v a t i v e n	 n a č i n	 z d r u ž u j e	 d v a	 i z m e d	 po m e m b n e j š i h	
t r e n d o v	 a v t o m o b i l s k e	 i n d u s t r i j e :	 e l e k t r i č n o	
mobilnost in souporabo vozil.
5. 1	 	 Globalni	trendi	elektr ične	mobilnos ti	in	
souporabe	v ozil	
5 0	 %	 i z v r š n i h	 d i r e k t o r j e v	 i z	 a v t o m o b i l s k e	 i n d u s t r i j e	
v	 o p r a v l j e n i	 r a z i s k a v i	 s	 pod r o č j a	 m o b i l n o s t i	 v e r j a m e ,	
d a	 j e	 k l j u č n i	 t r e n d	 p r i h od n o s t i	 e l e k t r i č n a	 m o b i l n o s t ,	
kar predstavlja 1. mesto med vsemi merjenimi trendi. 
Z a d n j a	 po	 e v r o p s k i h	 d r ž a v a h	 r a s t e	 v	 po v p r e č j u	 s	 6 0	
% ,	 n a	 K i t a js k e m	 s	 4 5	 % .	 Z a	 t r g	 e l e k t r i č n i h	 v o z i l	 s e	
p r i ča k u j e ,	 d a	 b o	 d o	 l et a	 2 0 3 0	 d o s e g e l	 v r e d n o s t	 7 3 1	
m i l i j a r d	 a m e r i š k i h	 d o l a r j e v	 (M a r t i n e z - L a o ,	 M o n t o y a ,	
M o n t o y a	&	M a n z a n o - A g u g l i a r i o ,	2 0 1 7 ) .	
Souporaba vozil širi prednosti avtomobilnosti 
na	 posa m ez n i k e ,	 p r i	 čem er	 n i	 ob v ez n ost i	 last n iš t v a 	
i n	 s	 tem	 po v eza neg a	 časo v neg a	 i n	 fi na n č neg a	 na po r a 	
(M on i to r	 Del o i tte ,	 2 0 1 7) .	 Predsta v l ja	 a l ter na t i v o 	
k lasi č nem u	 last n iš t v u	 v o zi la,	 sa j	 u po r abn i k i	 v o zi la 	
u po r ab l ja jo	 l e	 ta k r a t ,	 k o	 ji h	 pot rebu jejo ,	 i n	 za	 u po r abo 	
v o zi la	 sa m o	 ta k r a t	 t u di	 p la ča jo .	 Pred n ost	 sou po r abe 	
v o zi l	je	t u di	v	tem,	da	so	ta	v o zi la	bo l je	i zk o r iš čena,	ka r 	
la h k o	v p l i v a	na	zma njša nje	š tev i la	last n iš k i h	v o zi l . 	
Rast poslovnega modela souporabe vozil je v 
N e m č i j i ,	 e n e m	 k l j u č n i h	 e v r o p s k i h	 g o s pod a r s t e v ,	 v	
p et l et n e m	 o b d o b j u	 d o	 l et a	 2 0 1 5	 d o s e g l a	 5 - k r a t n i k .	
Globalna vrednost trga souporabe vozil bo do leta 
2 0 2 4	 r a s l a	 s	 3 4 , 8 - od s t o t n o	 s t o p n j o	 r a s t i .	 D o	 t e g a	 l et a	
p r i ča k u j e j o	 v e č	 k o t	 3 0	 m i l i j o n o v	 u po r a b n i k o v .	 R a s t	
b o	 t u d i	 po s l e d i c a	 v e l i k i h	 i n v e s t i c i j	 m u l t i n a c i o n a l n i h	
pod j et i j	 v	 s t o r i t v e	 k r a t k o r o č n i h	 n a j e m o v ,	 p r a v	
t a k o	 p a	 t u d i	 u s m e r i t v e	 r e g u l a t i v	 ( k o t	 j e	 E P A )	 i n	
v l a d n i h	 p r e d l o g o v	 z a	 v p e l j a v o	 s o u po r a b e	 v o z i l	 v	
m e s t a	 i n	 o b č i n e	 ( n p r .	 N e m č i j a ) .	 N a	 r a s t	 s o u po r a b e	
v o z i l	 t a k o	 v p l i v a	 v e č	 d e j a v n i k o v :	 n a r a š ča j o ča	
p e n et r a c i j a	 i n t e r n et a ,	 r a s t	 m o b i l n e	 t r g o v i n e ,	 š i r o k a	
u po r a b a	 m o b i l n i h	 a p l i k a c i j ,	 pod a t k o v n a	 a n a l i t i k a ,	
po v e z l j i v o s t	 i n	 r a č u n a l n i š t v o	 v	 o b l a k u	 ( 4 9	 %	
i z v r š n i h	 d i r e k t o r j e v	 v	 a v t o m o b i l s k i	 i n d u s t r i j i	 v e l i k o	
po m e m b n o s t	 p r i p i s u j e	 d i g i t a l i z a c i j i	 i n	 po v e z l j i v o s t i ) ,	
m o č n a	 pod po r a	 t r ž n i h	 i g r a l c e v ,	 r a s t	 i n v e s t i c i j	
t v e g a n e g a	 k a p i t a l a ,	 s p r e m i n j a j o č i	 s e	 v z o r c i	 po r a b e	
( G l o b a l	M a r k et	I n s i g h t s ,	2 0 1 7 ) .
5.2	N amen	in	cilj	projekt a
Namen projekta Avant2Go je prispevati, da Slovenija 
med prvimi usvoji novo infrastrukturo mobilnosti 
k o t	 s t o r i t v e	 (M aaS ) ,	 k i	 tem e l j i	 na	 š t i r i h	 s te b r i h :	 1 ) 	
so u po r a b i	 v o zi l	 ( d e l i t v ena	 ek on o m i j a ) ;	 2 )	 e l ek t r i č n i 	
m o b i l n os t i	 ( b rez	 š k od l j i v i h	 em i si j ) ;	 3 )	 po v ezl j i v os t i 	
( t r a n sp a ren t n o	 i n	 u č i n k o v i t o ) ;	 i n	 4 )	 o m o g oča n ju 	
o k o l j s kih 	 in 	 fin an čnih 	 p rihr ank o v 	 ( v e čj a 	 iz k o ri š č e n o s t 	
vozil, manjša obremenitev okolja). 

 letnik XI, številka 1, februar 2019 30 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Glavni cilj je višja kakovost bivanja, ki jo projekt 
zasled uje	z	nasled njimi	pod c ilji	( A v a n t	car ,	d .	o .	o . ,	2 0 1 7) :
•	 Z m a n j š a t i	 š t e v i l o	 v o z i l	 n a	 c e s t i	 i n	 p r i s p e v a t i	 k	
v e č j i	 k a k o v o s t i	 z r a k a :	 z m a n j š a t i	 i z g u b e	 z a r a d i	
g n e č e ,	h r u p a	i n	š k od l j i v i h	i z p u s t o v ;
•	 O m o g o č i t i	 d o s t o p n o s t	 d o	 č i s t e j š e	 m o b i l n o s t i	
š i r š e m u	 k r o g u	 l j u d i :	 k e r	 v	 k o n c e p t u	 s o u po r a b e	
p l a ča m o	 l e	 z a	 ča s	 u po r a b e	 v o z i l a ,	 l a h k o	 s t r o š k e	
mobilnosti prilagajamo dejanskim potrebam in 
z m o ž n o s t i m .	 S i s t e m	 j e	 z a s n o v a n	 t a k o ,	 d a	 po k r i j e	
r a z l i č n e	 r a v n i	 v	 v e r t i k a l i :	 od	 po s a m e z n i k a	 d o	
pod j et j a ,	o b č i n e	i n	u po r a b n i k o v	d r ž a v n e	r a v n i ;
•	 P o m a g a t i	 p r i	 š i r j e n j u	 u po r a b n i š k e	 i z k uš n j e	 z	
e l e k t r i č n i m i	 v o z i l i	 i n	 s	 t e m	 k	 h i t r e j š i	 u v e l j a v i t v i	
č i s t e j š e	 m o b i l n o s t i :	 v	 o k v i r u	 s o u po r a b e	
A v a n t 2 Go	 i m a j o	 u po r a b n i k i	 d o s t o p n o	 m o ž n o s t	
p r e i z k u s a	r a z l i č n i h	1 0 0 %	e l e k t r i č n i h	v o z i l ;
•	 I z o b r a z i t i	 i n	 s	 t e m	 po v e ča t i	 o z a v e š č e n o s t	 d r u ž b e	
o	 t r a jn o s t n i h	 t e h n o l o g i j a h	 i n	 a l t e r n a t i v a h	
n a	 pod r o č j u	 m o b i l n o s t i :	 e l e k t r i č n a	 v o z i l a ,	
s o u po r a b a	 v o z i l ,	 e n e r g i j a	 i z	 o b n o v l j i v i h	 v i r o v ,	
fi n a n č n a	p i s m e n o s t ;
•	 P r i s p e v a t i	 k	 po m e n u	 i n	 r a z u m e v a n j u	 u po r a b e	
o b n o v l j i v i h	 v i r o v	 e n e r g i j e :	 fl o t a	 v o z i l	 A v a n t 2 Go	
s e 	n a paja 	i z 	l a st n e 	ele kt r a r n e 	n a 	s o n č no 	e n erg ij o ;
• 	 O m og oč i t i	 p rem i k	 k	 v eč jem u	 d el ežu	 zel en i h 	
po v rši n	 k ot	 pos l edi c i	 bo l jše	 i zk o r iščen ost i	 v o zi l	 i n 	
zaradi tega skupno manjšemu potrebnemu številu 
v o zi l	( i n	sp rem l ja joče	i n f r ast r u kt ure )	na	cest i .
5.3	 Opis	projekt a
Projekt souporabe vozil Avant2Go razvija 
mobilnost kot storitev. Je plod slovenskega znanja 
i n	 n a	 i n o v a t i v e n	 n a č i n	 z d r u ž u j e	 d v a	 i z m e d	 t r e n u t n o	
n a j h i t r e j e	r a s t o č i h	t r e n d o v	n a	pod r o č j u	m o b i l n o s t i :
1) Delitveno ekonomijo: Souporaba vozil pomaga 
reševati problem lastništva vozila, povezan z 
ma jh n o	 i zk o r iščen ost jo	 v o zi l	 i n	 s	 tem	 po v eza n i m i 	
st roš k i .	 Last n iš k o	 v o zi l o	 v	 po v p reč ju	 stoji 	
neu po r ab l jen o	 p r ib l i žn o	 90	 %	 časa,	 p r i	 čem er 	
v es	 ta	 čas	 last n i ku	 po vzroča	 st roš k e .	 G la v na 	
prednost souporabe vozil Avant2Go je ravno ta, da 
u po r abn i k i	 za	 v o zi la	 p la ča jo	 l e ,	 k o	 ji h	 u po r ab l ja jo , 	
pr i 	č e me r 	s o 	v 	c e n i 	s tor it ve 	ž e 	vk lj uč e n i 	r eg i s t rac ija, 	
za va rova nje ,	gor iv o	( energ ija ) ,	vzd rževa nje ,	zi m ske 	
g u m e ,	 v i njeta	 i n	 p reosta l o .	 D o l g o roč n o	 en o	 v o zi l o 	
v	sou po r abi	na d o m est i	od	1 0	i n	2 0	last n iš k i h	v o zi l, 	
ka r	 po m en i	 ma njše	 š tev i l o	 v o zi l	 na	 cest i	 ter	 t u di 	
ma nj	h r u p a,	š k odl ji v i h	i zpusto v	i n	g neče .
2) Električno mobilnost: fl o t o	 A v a n t 2 Go	 t v o r i jo 	
i zk l ju č n o	 1 0 0 %	 e l ek t r i č na	 v o zi la ,	 p r i	 čem e r 	
se zaradi pokrivanja širšega nabora potreb 
u po r a bn i k o v	 v k l ju č u je jo	 v od i l na	 v o zi la	 r a zl i č n i h 	
u v e l j a v l jen i h	 p ro i z v a j a l ce v	 ( S ma r t	 E l ec t r i c	 Dr i v e , 	
R ena u l t	 Zo e ,	 B M W	 i3	 i n	 V W	 e - Go l f ) .	 S	 tem	 la h k o 	
uporabniki pridobijo uporabniško izkušnjo 
s t o r i t v e	 so u po r a be	 na	 š i ro k em	 na bo r u	 e l ek t r i č n i h 	
v o zi l .	 P o m em ben	 i n f r a s t r u k t u r n i	 d e l	 e l ek t r i č ne 	
mobilnosti predstavlja izgradnja v sistem 
po v eza n i h	 po l n i l n i h	 pos t a j ,	 k i	 o m o g oča jo	 h i t ro 	
po l n jen je	 b a te r i j	 v o zi la	 i n	 so	 l o k a c i js k o	 za sn o v a ne 	
t a k o ,	d a	po k r i v a jo	k l ju č ne	t oč k e	v	m es t u . 	
Ogl ji č n i	 od t is	 po l eg	 sou po r abe	 1 0 0 %	 el ekt r i č n i h 	
v o zi l	 d oda t n o	 z n i žu je	 u d eja nja nje	 za v eze ,	 da	 č i m 	
v eč ji	 d el	 energ i je ,	 pot rebne	 za	 pog on	 el ekt r i č n i h	 v o zi l 	
v	 sou po r abi,	 p r i ha ja	 i z	 obn o v l ji v i h	 v i ro v .	 V	 ta	 na m en 	
je	 pod jet je	 A v a n t	 ca r ,	 pon u d n i k	 sto r i t v e	 A v a n t 2 Go , 	
vzposta v i l o	 son č n o	 el ekt r a r n o	 ( 38	 k W) ,	 k i	 po k r i v a 	
dnevne operativne potrebe podjetja in napaja tudi 
vozila v souporabi. Prizadevanja gredo v smeri, da 
t u di	 dr u g a	 p revzem n o - v r a č i l na	 posta ja l išča	 A v a n t 2 Go 	
v o zi la	v	fl ot i	na p a ja jo	i z	po l n i l n i h	posta j	z	obn o v l ji v i m i 	
v i r i	 energ i je .	 Ci l j	 je	 o po zo r i t i	 na	 po m en	 l o ka l ne 	
sa m o za d ost n ost i	 z	 u po r abo	 obn o v l ji v i h	 v i ro v	 energ i je 	
na m esto	gl ob a l ne	od v isn ost i	od	f osi l n i h	g o r i v .
Pomemben vidik storitve Avant2Go je 
i z o b r a ž e v a l n i .	 K e r	 g r e	 z a	 p i o n i r s k o	 o b l i k o	 m o b i l n o s t i	
v	 S l o v e n i j i ,	 s e	 u po r a b n i k i	 s	 c i l j e m	 d o s e g a n j a	 č i m	
boljše uporabniške izkušnje pred prvo uporabo 
u d e l e ž i j o	 s p e c i a l i z i r a n e	 d e l a v n i c e	 s	 p r a k t i č n i m i	 i n	
izkušenjskimi napotili.
Osn o v n o	 r a zv ojn o	 v odi l o	 sto r i t v e	 A v a n t 2 Go	 je 	
p rep rosta,	 t r a n sp a ren t na	 i n	 u č i n k o v i ta	 u po r abn iš ka 	
i zkušnja :	 u po r abn i k i	 p rek	 p a m et n i h	 tel ef on o v	 i zberejo 	
r a zpo l o žl ji v o	 v o zi l o ,	 g a	 rezer v i r a jo ,	 a kt i v i r a jo	 i n	 k o	 g a 	
ne	 pot rebu jejo	 v eč ,	 en osta v n o	 v r nejo	 na	 en o	 i zm ed 	
posta ja l išč	 A v a n t 2 Go	 i n	 ob	 za k l ju čku	 na jema	 p rek 	
sistema	 t u di	 ta k oj	 i n	 sa m od ejn o	 p la ča jo .	 K onec	 l eta	 2 0 1 8 	
je	 bi l o	 v	 fl ot i	 p rek	 1 40	 el ekt r i č n i h	 v o zi l,	 na	 v eč	 k ot	 60 	
p r e v z e mn o - v r a č i lnih 	 p o s t a j a l i š č ih , 	 in 	 s i c e r 	 v 	 L j u b l j ani , 	
Mariboru, Kranju in Murski Soboti, za leto 2019 pa 
je	 v	 na čr t i h	 v sa j	 1 0 0	 d oda t n i h	 el ekt r i č n i h	 v o zi l	 i n	 30 	
d oda t n i h	 posta ja l išč .	 Letos	 se	 sto r i tev	 ši r i	 t u di	 v	 p r v o 	
m esto	 i zv en	 s l o v en s k i h	 m eja .	 T eh n o l og i ja	 o m og oča 	
in t e g r a c i j o 	 r a z l i č nih 	 s t o r i t e v 	 n a j e mni š k e 	 m o b i ln o s t i , 	
k i	 je	 v	 cel ot i	 d osegl ji v a	 i n	 u p r a v l ji v a	 p rek	 i n t u i t i v ne 	
a p l i ka c i je .	 V	 p r i h od n ost i	 bo	 sto r i tev	 A v a n t 2 Go	 po l eg 	
k r a t k o roč ne	 m obi l n ost i,	 m er jene	 z	 neposred n o 	
po r abo ,	 o m og oča la	 t u di	 dr u g e	 k o m p l em en ta r ne	 ob l i k e 	
m obi l n ost i	 ( p r i m er :	 po v eza v a	 s	 sto r i t v i jo	 ren t -a- ca r , 	
d oda ja nje	r a zl i č n i h	f u n k c i ona l n ost i )	( A v a n t	ca r ,	2 0 1 8 ) .

 letnik XI, številka 1, februar 2019 31 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
6.	 Razisk a v a
E m p i r i č n i	 d e l	 č l a n k a	 t e m e l j i	 n a	 m u l t i m et od o l o š k i	
r a z i s k a v i ,	 v	 o k v i r u	 k a t e r e	 u po r a b i m o	 v e č	 m et od	
kvalitativnega raziskovanja: z metodo opazovanja 
v	 r a z l i č n i h	 s i t u a c i j a h	 a n a l i z i r a m o	 d e l o v a n j e	
raziskovalno-razvojne skupine v okviru projekta 
Avant2Go, opravimo pa tudi polstrukturirani 
i n t e r v j u	 z	 d i r e k t o r j e m	 pod j et j a	 A v a n t	 c a r ,	 k i	 r a z v i j a	
in izvaja projekt.
K l j u č n a	 r a z i s k o v a l n a	 v p r a š a n j a	 e m p i r i č n e g a	
d e l a	č l a n k a	s o :
R1:  K a k š n a	 j e	 po v e z a v a	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	
z 	 i novat iv no s t j o ?
R2:  K a t e r i	 s o	 t e m e l jn i	 d e j a v n i k i	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	
v od e n j a ,	k i	v p l i v a j o	n a	i n o v a t i v n o s t ?
R3:  K a k o	 j e	 t r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 po v e z a n o	
z inovativnostjo na primeru projekta v 
t e h n o l o š k e m u	pod j et j u ?
6. 1	 	 Opazo v anje	delo v anja 	razisk o v alno- 
razv ojne	sk upine
M et od o	 o p a z o v a n j a	 s m o	 i z v a j a l i	 v	 v l o g i	 u d e l e ž e n c a	
k o t	 o p a z o v a l c a ,	 k j e r	 s m o	 a k t i v n o	 s od e l o v a l i	 p r i	
delu raziskovalno-razvojne skupine podjetja Avant 
c a r ,	 p r i	 č e m e r	 s m o	 u d e l e ž e n c e m	 v	 s k u p i n i	 r a z k r i l i	
tudi osnovni namen svojega delovanja. V okviru 
m et od e	 o p a z o v a n j a	 s m o	 b i l i	 u d e l e ž e n i	 n a	 p r o j e k t n i h	
s e s t a n k i h	 s t o r i t v e	 A v a n t 2 Go ,	 k j e r	 s m o	 r a z v i j a l i	
i m p l e m e n t a c i j o	 n o v e	 f u n k c i o n a l n o s t i	 z a	 u po r a b n i k e	
( s t o r i t e v	 k r a t k o r o č n e g a	 n a j e m a ) .	 T i	 s e s t a n k i	 s o	
po t e k a l i	 v	 s e jn i	 s o b i	 pod j et j a	 1 7 .	 5 . ,	 2 2.	 5 ,	 2 4 .	 5 . ,	 2 9 .	
5 .	 i n	 3 1 .	 5 .	 2 0 1 8	 i n	 s o	 v	 po v p r e č j u	 t r a j a l i	 1 3 5	 m i n u t .	
P r i	 o p a z o v a n j u	 s m o	 u po š t e v a l i	 v s e	 k l j u č n e	 p r v i n e :	
o p a z o v a n j e ,	 b e l e ž e n j e ,	 a n a l i z i r a n j e	 i n	 i n t e r p r et a c i j o	
( S a u n d e r s ,	L e w i s	&	T h o r n h i l l ,	2 0 1 2 ) .
N a	 o s n o v i	 o p a z o v a n j a	 u g o t a v l j a m o ,	 d a	 s e	 j e	 p r i	
vodenju raziskovalno-razvojne ekipe izpostavilo 
v e č	 po m e m b n i h	 d e j a v n i k o v ,	 k i	 v p l i v a j o	 n a	
inovativnost: jasna in evokativna vizija vodje ekipe 
( p r e b o jn i	 p r o j e k t i	 s o	 k o m p et e n c a m	 r a z i s k o v a l c e v	 i n	
razvojnikov navkljub povezani z negotovostjo in s 
t e m	 po v e z a n i m	 t v e g a n j e m / s t r a h o m ) ,	 u s m e r j e n o	 d e l o	
s	 po s a m e z n i k i	 ( z a	 d o s e g a n j e	 č i m	 v e č j e g a	 u č i n k a ) ,	
o po l n o m o č e n j e	 ( i n	 s	 t e m	 s t i m u l i r a n j e	 z a po s l e n i h	
s k o z i	 z a u p a n j e ,	 i z k a z a n o	 z	 o po l n o m o č e n j e m ) ,	
od g o v o r n o s t	 z a	 p r o c e s n o	 i n	 t e r m i n s k o	 s k l a d n o	
d e l o v a n j e	 ( po m e m b n o	 z a r a d i	 k o m p l e k s n o s t i	
s t o r i t v e	 t e r	 po v e z a v e	 v e č	 s i s t e m o v	 i n	 a k t e r j e v ) .	
N a	 o s n o v i	 z a p i s a n e g a	 n a d a l j e	 u g o t a v l j a m o ,	 d a	
s o	 i z k a z a n i	 d e j a v n i k i	 n e po s r e d n o	 ( i n s p i r a c i js k a	
m o t i v a c i j a ,	 i n d i v i d u a l i z i r a n a	 o b r a v n a v a )	 a l i	
po s r e d n o	 ( i n t e l e k t u a l n a	 s t i m u l a c i j a )	 po v e z a n i	 s	
t r a n s f o r m a c i js k i m	 v od e n j e m ,	 k i	 s e	 v	 p r e u č e v a n e m	
primeru uporablja za in navezuje na vodenje 
raziskovalno-razvojne ekipe. 
Slika 2: A v a n t c a r j e v	t r a jn o s t n i	m od e l	m o b i l n o s t i
Vir: Arhiv podjetja Avant car (2017).

 letnik XI, številka 1, februar 2019 32 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
V nadaljevanju povzemamo ugotovitve 
opazovanja še v tabeli, kjer navajamo število 
p o ja v lja nj 	 p o s a me z n ega 	 e le me n t a 	 t ra n sfor m ac ij skega 	
v od e n j a	 i n	 po v e z a v o	 z	 i n o v a t i v n o s t j o ,	 p r i	 č e m e r	
k posameznim pojavnostim dodajamo še kratek 
komentar. Pojavljanje pomeni neposredno gesto 
vodje, odziv ekipe, arbitrarno zaznavanje ali 
k o m b i n a c i j o	 n a š t et e g a ,	 k i	 v od i	 d o	 o p a ž a n j a	 n e k e	
k o m po n e n t e	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 i n / a l i	
povezave na inovativnost.
Tabela 1: O p a z o v a n j e	d e l o v a n j a	r a z i s k o v a l n o - r a z v o jn e	e k i p e
Komponenta 
transformacijskega 
vodenja/št. pojavljanj
17.5. 22.5. 24.5. 29.5. 31.5. Komentar
Intelektualna 
stimulacija
5 3 4 7 6 Vodja je to komponento dosegal posredno, 
prek opolnomočenja, s čimer je izkazal 
zaupanje v strokovnost posameznikov v 
ekipi, ti pa so si posledično s prejetimi 
pravicami in odgovornostmi morali nastaviti 
tudi ogledalo introspekcije, s čimer so 
postavili temelje samostojnega delovanja in 
sprejemanja odločitev znotraj ekipe.
Inspiracijska motivacija 8 12 9 11 14 Po oceni, izhajajoči iz opazovanja, 
najbolj izpostavljena komponenta 
transformacijskega vodenja. Vodja je na 
razvojnih sestankih spretno vključeval 
vizijo projekta ali njene dele in pojavnost 
stopnjeval, če je ekipa naletela na kakšno 
razvojno oviro, s čimer mu je uspelo obdržati 
visoko raven motivacije in zavzetosti svoje 
ekipe. Pri tem najbolj izstopa zadnji termin, 
ki je hkrati predstavljal tudi rok doseganja in 
potrditve mejnika.
Idealizirani vpliv / 2 1 / 1 Vodja ekipe se je resda izkazal kot 
karizmatičen, vendar ni bilo opaziti, da 
je njegov idealizirani vpliv ključno gonilo 
motivacije in angažiranosti ekipe pri 
inoviranju.
Individualizirana
obravnava
4 6 3 7 7 Večkrat neposredno izražena in 
najenostavneje zaznana - vodja je s svojim 
delovanjem ekipo sicer opolnomočil, je 
bil pa vselej na voljo in celo proaktivno 
zasledoval cilj, da imajo člani ekipe vselej 
na voljo vse informacije in lahko brez strahu 
samozavestno sprejemajo odločitve. V ta 
namen je z njimi tudi individualno reševal 
posamezne izzive ali dileme. 
Povezava vodenja z 
inovativnostjo
DA DA, 
znatna
DA DA DA, 
znatna
Povezava se je pokazala na vseh petih 
sestankih, pri čemer sta bila dva še posebej 
intenzivna, sploh zadnji, kjer se je lovil/
dosegal mejnik in je bilo medsebojnih 
interakcij med vodjo in ekipo zaradi tega 
še več, kar sem označil z dopisom »znatna« 
(povezava vodenja z inovativnostjo).
Vir: Lastna raziskava. 

 letnik XI, številka 1, februar 2019 33 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
6.2	 Inter vju	z	direktorjem 	podjetja	A v ant	car
Z vprašalnikom smo preverjali, kako sta 
t r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 i n	 i n o v a t i v n o s t	 po v e z a n a	
n a	 p r i m e r u	 p r o j e k t a	 s o u po r a b e	 1 0 0 %	 e l e k t r i č n i h	
vozil Avant2Go. V ta namen smo z direktorjem 
pod j et j a	 A v a n t	 c a r ,	 d .	 o .	 o . ,	 g .	 G a š p e r j e m	 Ž v a n o m	
o p r a v i l i	 po l s t r u k t u r i r a n i	 i n t e r v j u	 n a	 s e d e ž u	 pod j et j a	
n a	 D u n a js k i	 c e s t i	 1 4 0	 v	 L j u b l j a n i .	 I n t e r v j u	 j e	 po t e k a l	
po	 k o n c u	 d e l o v n i k a ,	 o p r a v i l i	 s m o	 g a	 v	 s e jn i	 s o b i ,	 k i	 j e	
u s t r e z n o	 z v o č n o	 i z o l i r a n a ,	 m o t e č e	 d e j a v n i k e ,	 k o t	 s o	
m o b i l n i	 t e l e f o n i	 i n	 d r u g e	 k o m u n i k a c i js k e	 n a p r a v e ,	
s m o	 z a	 ča s	 t r a j a n j a	 i n t e r v j u j a	 u g a s n i l i ,	 s	 č i m e r	 s m o	
zagotovili ustrezno okolje za njegovo izpeljavo.
I n ter v ju	 je	 t r a ja l	 35	 m i n u t ,	 p r i	 čem er	 je	 v p r aša l n i k 	
obseg a l	 2 4	 v p r aša nj	 od p r teg a	 t i p a .	 K er	 je	 bi l	 i n ter v ju 	
d el n o	 st r u kt ur i r a n,	 sm o	 p r i	 v seh	 v p r aša nji h	 d o pust i l i 	
m o žn ost ,	 da	 se	 i z	 nji h	 r a zv i jejo	 d oda t na	 v p r aša nja	 za 	
bo l j	 pogl ob l jen o	 r a z u m ev a nje	 d el o v a nja	 i n ter v ju v a n ca, 	
ka r	 se	 je	 t u di	 z g odi l o	 ‒	 na	 k on c u	 je	 bi l o	 v p r aša nj,	 na 	
ka ter a	 je	 od g o v a r ja l	 i n ter v ju v a nec ,	 2 9 .	 V p r aša nja	 s 	
področ ja	 v od enja	 sm o	 t v o r i l i	 na	 osn o v i	 u v el ja v l jeneg a 	
r a zis k o v a l neg a	 v p r aša l n i ka	 ML Q	 (M u l t i f a c to r 	
Lea d ersh i p	 Q u est i on na i re )	 a vto r jev	 A v o l i o	 i n	 B ass 	
( 2 0 04 ) ,	 p r i	 čem er	 sm o	 i z ha ja l i	 i z	 c i l ja	 po k r i v a nja	 k l ju č n i h 	
elementov	 t ra n sfor mac ijskega	 v odenja:	 idea l i zi ra n i 	
v pl iv ,	i n spi rac ijsk a	mot ivac ija,	i ntelekt ua l n a	st i mu lac ija 	
in individualizirana obravnava. 
P r i	 v p r a š a n j i h	 o	 i n o v a t i v n o s t i	 s m o	 i d e jn o	 i z h a j a l i	
iz 	 p r e u č e nih 	 s e k un d arnih 	 vir o v 	 in 	 u v e l j a v l j e nih 	
v p r a š a l n i k o v	 i n o v a t i v n e g a	 v e d e n j a	 s l e d i l c a ,	
i n o v a t i v n e g a	 v e d e n j a	 t i m o v	 i n	 o r g a n i z a c i js k e	
i n o v a t i v n o s t i	 ( n a	 p r i m e r :	 d e	 J o n g	 &	 d e n	 H a r t o g ,	
2 0 1 0 ;	 W e s t	 &	 A n d e r s o n ,	 1 9 9 6 ;	 J u n g ,	 W u	 &	 C h o w ,	
2 0 0 8 ) .	 K o	 s m o	 i m e l i	 v p r a š a n j a	 p r i p r a v l j e n a ,	 s m o	 j i h	
m e d	 s e b o j	 p r e m e š a l i ,	 s	 č i m e r	 s m o	 z a g o t o v i l i	 š e	 v e č j o	
o b j e k t i v n o s t	 od g o v a r j a n j a .	 S k o z i	 i n t e r v j u	 j e	 t u d i	 v e č	
pod o b n i h	 v p r a š a n j ,	 k i	 e n a k o	 t e m a t i k o	 n a s l a v l j a j o	
n a	 r a z l i č n e	 n a č i n e ,	 s	 č i m e r	 s m o	 p r e v e r j a l i ,	 a l i	 s e	
odgovori na vsebinsko podobna vprašanja znatno 
r a z l i k u j e j o	 o z i r o m a	 a l i	 l a h k o	 po	 r a z l i č n i h	 po t e h	
p r i d e m o	 d o	 i s t e g a	 c i l j a	 ( t r i a n g u l a c i j a ) .	 U g o t a v l j a m o ,	
d a	 j e	 i n t e r v j u	 po t e k a l	 b r e z	 p r e k i n i t e v	 i n	 b r e z	 m o t e č i h	
dejavnikov. Po intervjuju smo posnete odgovore 
p r e p i s a l i	i n	j i h	n a t o	po s a m i č n o	a n a l i z i r a l i .
1. Vprašanje: Zakaj projekt Avant2Go vidite kot 
inovativen projekt?
G Ž	 ( G a š p e r	 Ž v a n ) :	 Zakaj je inovativen? (kratek 
premor) Inovativen je nedvomno zato, ker v slovenski 
ekosistem vpeljuje ne samo širok nabor 100% električnih 
vozil različnih proizvajalcev, marveč promovira tudi 
tako imenovano najemniško ekonomijo, kjer je svoboden 
dostop do sredstev zagotovljen, pri čemer jih posameznik 
uporablja samo, kadar jih potrebuje, in zanje plača le za 
čas, ko jih dejansko uporablja. Poleg tega v istem sistemu 
in celo z isto aplikacijo, s katero uporablja souporabo 
Avant2Go, izbira med možnostjo poslovne in zasebne 
vožnje. Če je podjetje, ki ga nekdo ima ali v katerem je 
zaposlen, seveda naš uporabnik, kar po videnem postaja 
čedalje pogostejša praksa. Med našimi uporabniki so 
tako podjetja iz različnih panog, različnih velikosti in z 
različnimi potrebami. Inovativnost je tudi v dejstvu, da 
sistem ne samo, da ponuja skalabilnost v različna okolja, 
ampak omogoča tudi vsebinske nadgradnje. Ravno 
zdaj končujemo testiranja funkcionalnosti kratkoročnih 
najemov, kjer boste s praktično enim klikom izbirali med 
možnostjo najema vozila za krajšo vožnjo ali pa tudi za 
eno- ali večdnevno potovanje, kjer bo cenovna kapica 
poskrbela za ustrezen nadzor vaših stroškov. Bistvo vsega 
pa je, da ljudem s tehnologijo, ki smo jo razvili v Sloveniji, 
olajšamo njihovo mobilnost ter jim ob tem še znižamo 
stroške njihove mobilnosti. Ponekod celo do 70 % (smeh).
Komentar: Direktor podjetja je v odgovoru na 
z a s t a v l j e n o	 v p r a š a n j e	 v	 v e č	 po g l e d i h	 o p r e d e l i l	
sistem Avant2Go kot inovativen sistem, na primer: 
nov produkt na slovenskem trgu, nova uporabniška 
i z k uš n j a	 ( r a z l i č n e	 f u n k c i o n a l n o s t i ,	 r a z l i č n i	 t i p i	
e l e k t r i č n i h	 v o z i l ,	 u p r a v l j a n j e	 p r e k	 a p l i k a c i j e ) ,	
s l o v e n s k i	 r a z v o j ,	 m o ž n o s t	 h i t r e	 s k a l a b i l n o s t i	 i n	
nadgradnje.
2. Vprašanje: Kje ste dobili idejo?
GŽ: 	 Že več kot 15 let se ukvarjamo z mobilnostjo 
in skladno s poslanstvom podjetja vselej iščemo 
načine, kako ljudem, organizacijam in regiji zagotoviti 
optimalno mobilnost za njihove potrebe. Ker povprečno 
lastniško vozilo stoji več kot 90 % časa in pri tem ves 
čas povzroča stroške, je smotrno iskati načine, kako 
ljudem znižati stroške njihove mobilnosti, obenem pa 
povečati izkoriščenost sredstva, vozila. Danes to omogoča 
tehnologija, s katero transparentno med seboj delimo neko 
sredstvo. Če je to še 100% električno, je družbeni učinek 
še toliko večji. Po benchmark analizi in pripravljenem 
poslovnem načrtu smo tako tudi sami s strastjo zagrizli 
v jabolko razvoja in implementacije sistema souporabe na 
slovenskih tleh.
Komentar: Iz odgovora razberemo, da si podjetje 
prizadeva narediti korak naprej pri reševanju 
s o ci alnih 	 iz z i v o v 	 ( zniž e v an j e 	 s tr o š k o v 	 m o b iln o s ti 	
uporabnikov) in spodbujanju trajnostnega razvoja, 
h k r a t i	 p a	 s	 t e m	 s pod b u j a	 r a s t	 n a	 t r g u	 i n	 v l a g a	 v	
p r i h od n o s t .	 S	 t e m	 s l e d i	 t u d i	 r a z i s k o v a l c u	 G a u l t u	
( 2 0 1 8 ) ,	k i	n a	t a	n a č i n	d e fi n i r a	i n o v a t i v n o s t .

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 34 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
3. Vprašanje: Ali bi lahko rekli, da je to tudi 
prebojni projekt?
GŽ:	Na primeru našega projekta opažam, da ga v podobni 
obliki še nihče ni poskušal implementirati, saj gre za najtežjo 
obliko souporabe, pri kateri je velik del razvoja povezan tudi z 
vzpostavitvijo polnilne infrastrukture, ki je za 100% električna 
vozila zelo pomembna, in izobraževanjem uporabnikov, tako o 
električnih vozilih kot tudi o kulturi in prednostih souporabe. 
Prav tako je bilo treba raziskati in v Sloveniji poiskati ključna 
znanja, ki so nam omogočila, da smo lahko vozila povezali v 
sistem in omogočili delovanje sistema prek intuitivne aplikacije 
na mobilnem telefonu. Če povzamem (kratek premor): moj 
odgovor je, da, definitivno.
Komentar: U gota v ljamo ,	 da	 se	 i nter v ju va nec	 za v eda, 	
kaj pomeni prebojni projekt. Pri storitvi souporabe vozil, 
ki jo je predstavilo podjetje, ne gre samo za vzpostavitev 
stori t v e ,	 ki	 jo	 u porab ljajo	 že	 dr ug je	 po	 sv et u,	 tem v eč	 gre 	
za	 čisto	 no v	 koncept	 sistema	 sou porabe	 1 00%	 elekt ri čn i h 	
vozil, kjer je velik del razvoja povezan tudi z vzpostavitvijo 
pol n il ne	 i n frast r ukt ure	 i n	 oza v ešča njem	 lju di	 o	 no vi h 	
ob lika h	 mobil nost i,	 ki	 ji h	 je	 podjet je	 predsta vilo	 Slo v en iji. 	
Elekt ri čna	 mobil nost	 i n	 sou poraba	 v ozil	 sta	 za	 v eči no 	
prebivalcev	 v	 Slo v en iji	 no va	 teh nolog ija,	 saj	 se	 je	 v 	
po vpreč ju	 le	 2	 %	 lju di	 že	 srečalo	 z	 elekt ri čno	 mobil nost jo 	
in sistemom souporabe vozil. Storitev Avant2Go zato 
predstavlja prebojni in inovativen projekt.
4. 	 Vprašanje: Kaj po vašem mnenju pomeni 
prebojni projekt?
GŽ: 	 Prebojni projekt je vsak projekt, ki vpliva na 
spremembo miselnosti, široko obstoječo strukturo, jo s 
svojimi specifikacijami pretrese in ustvari nove pogoje 
delovanja, ki so v enem ali več pogledih napredni, včasih 
tudi revolucionarni. V vsakem primeru mora poenostaviti 
naše bivanje in/ali postati tudi stroškovno ugodnejši. 
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 j e	 z e l o	 j a s n o	 i n	 k o n c i z n o	
opredelil prebojni projekt. Ugotavlja, kar je razvidno 
ž e	 i z	 od g o v o r o v	 n a	 p r e j š n j a	 v p r a š a n j a ,	 d a	 g r e	 v	
p r i m e r u	 p r e b o jn e g a	 p r o j e k t a	 z a	 n o v o ,	 d r u g a č n o	
storitev, ki je slovenski in svetovni trg še nista videla. 
P r i	 t e m	 i m a	 t a	 s t o r i t e v	 v e l i k	 v p l i v	 n a	 d r u ž b o ,	 s a j	 s l e d i	
c i l j u	 po e n o s t a v i t v e	 b i v a n j a	 s	 š e	 n e k a t e r i m i	 d r u g i m i	
prednostmi, kot je denimo stroškovni vidik.
5. 	 Vprašanje: Kako bi pri vodenju prebojnih 
projektov po pomembnosti razvrstili naslednje 
elemente:
GŽ:
- Usmerjenost k ciljem 1
- Jasna strukturiranost vseh procesov in načinov 
delovanja v podjetju 2
- Hierarhičnost 4
- Poudarjanje poslanstva in vizije v celotnem kolektivu 3
Komentar: U g o t a v l j a m o ,	 d a	 j e	 i n t e r v j u v a n e c	 p r i	
r a z v r š ča n j u	 po u d a r i l	 p r e d v s e m	 o p e r a t i v n i	 v i d i k ,	
s a j	 j e	 i z po s t a v i l	 e l e m e n t a	 u s m e r j e n o s t i	 k	 c i l j e m	 i n	
j a s n e	 s t r u k t u r i r a n o s t i	 v s e h	 p r o c e s o v .	 H i e r a r h i j o	 j e	
g l e d e	 n a	 s p l o š č e n o	 o r g a n i z a c i js k o	 s t r u k t u r o	 s k l a d n o	
s	 p r i ča k o v a n j i	 r a z v r s t i l	 k o t	 n a j m a n j	 po m e m b n o ,	
manjši pomen pa je dal tudi poudarjanju poslanstva 
v	 c e l o t n e m	 k o l e k t i v u ,	 k a r	 k a ž e	 n a	 m a n j š o	 p r i s o t n o s t	
k o m po n e n t e	 š i r j e n j a	 v i z i j e	 v	 o k v i r u	 o c e n j e v a n j a	
e le me n to v 	 t ra n sfor m ac ij skega 	 v o d e nja.
6. 	 Vprašanje: Zakaj na prvo mesto postavljate 
usmerjenost k ciljem? 
GŽ: 	Če si osredinjen na dosego cilja (kratek premor), če 
si nekaj dejansko zadaš, moraš to tudi dokončati, kar je še 
posebej zahtevno pri prebojnih, inovativnih projektih, kjer je 
treba ogromno truda posvetiti delu s posamezniki in včasih 
tudi brzdanju oziroma ciljno usmerjenemu kanaliziranju 
njihove strasti do ustvarjanja. Če želiš, da cilje dosežeš, je 
to osnova, sicer je vse skupaj samo ideja brez oprijemljive 
dodane vrednosti in pa lepa zgodba za javnost. 
Komentar: I n te r v ju v a nec	 s e	 za v ed a	 po m ena 	
te ž a v n os t i	 i zpe l j a v e	 p re bojn i h	 p rojek t o v ,	 k a r 	
u tem e l ju je	s	po m en o m	v od en j a ,	usm e r jen e g a	k	c i l jem . 	
Izpostavi tudi individualizirano obravnavo, ki je eden 
i z m ed	e l em en t o v	t r a n s f o r ma c i js k e g a	v od en j a .
7. 	 Vprašanje: Kako gledate na spremembe in 
kako jih sprejemate? 
GŽ: 	(kratek razmislek) Spremembe so dejstvo in naš 
vsakdan. Treba jih je spremljati, ovrednotiti in predvsem 
sprejeti. Sistem se vedno prilagaja močnejšemu, tako da s 
tega vidika spremembe sprejemam pozitivno. Menim, da 
so spremembe nujne in nemalokrat gonilo razvoja.
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 v	 od g o v o r u	 n a	 t o	
v p r a š a n j e	 po k a ž e	 po z i t i v e n	 od n o s	 d o	 s p r e m e m b	 ‒	
tako mišljenje vodi tudi v sprejemanje sprememb 
i n	 p r i p r a v o	 n o v i h	 r e š i t e v ,	 k i	 i m a j o	 p r i l o ž n o s t	 š e	
i z b o l j š a t i	 po l o ž a j	 pod j et j a	 n a	 t r g u .	 Oc e n j u j e m o ,	 d a	
je iz odgovora na to vprašanje posredno razvidno 
i n o v a t i v n o	 v e d e n j e	 o r g a n i z a c i j e ,	 s a j	 v	 pod j et j u	
verjamejo, da spremembe pozitivno vplivajo na 
r a z v o j ,	s	č i m e r	j e	po v e z a n a	t u d i	i n o v a t i v n o s t .
8. Vprašanje: Kako je v podjetju urejeno področje 
inovativnosti? 
GŽ: 	 V podjetju inovativnosti dajemo precejšen 
pomen, saj ta že od vsega začetka izvira iz poslanstva, 

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 35 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
v katerem vseskozi zasledujemo optimalno mobilnost 
za družbo in ljudi. Inovativnost je tako prirojeni del 
managementa podjetja, ki ga širi med zaposlene, jih 
spodbuja in opolnomoči, poleg tega pa imamo vzpostavljen 
tudi raziskovalno-razvojni oddelek, ki skrbi za različne 
projekte nove mobilnosti.
Komentar: Ugotavljamo, da je v podjetju 
v z po s t a v l j e n o	 o k o l j e ,	 k i	 o m o g o ča	 i n o v a t i v n o	
vedenje. Podjetje se trudi vzpostavljati inovativno 
klimo, s katero vpliva, da so zaposleni usmerjeni 
k	 i n o v a t i v n o s t i ,	 v	 po m o č	 p r i	 t e m	 p a	 s t a	 od d e l e k	 z a	
raziskave in razvoj ter sama vizija vodstva podjetja.
9. Vprašanje: Omenili ste opolnomočenje. Kako 
svobodni so torej sodelavci pri določanju 
načina izvedbe aktivnosti? 
GŽ: 	 Naš cilj je, da se zaposleni vedejo podjetno 
znotraj podjetja, za kar potrebujejo zaupanje, jasno 
izkazano podporo, motiviranje in svobodo. Z vidika načina 
izvedbe aktivnosti imajo sodelavci tako veliko svobode, pri 
čemer je občasno, razumljivo, še vedno potrebna pomoč 
pri odločitvah. V osnovi je popolna svoboda zaznavna v 
odločanju v segmentih v podjetju. Kadar seveda ne gre za 
ključne zadeve obstoja podjetja (smeh).
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 j e	 z	 od g o v o r o m	 n a	
t o	 v p r a š a n j e	 pod a l	 v po g l e d	 v	 n a č i n	 v od e n j a ,	
ki ga uporablja. V opisanem primeru gre za 
t r a n s f o r m a c i js k i	 n a č i n	 v od e n j a ,	 s a j	 i m a j o	 z a po s l e n i	
s v o b od o	 p r i	 od l o ča n j u ,	 z a	 u s m e r i t e v	 i n	 po m o č	 v	
d a n i h	 s i t u a c i j a h	 p a	 s e	 l a h k o	 o b r n e j o	 n a n j	 –	 z a v e d a j o	
s e ,	 d a	 k l j u b	 o po l n o m o č e n j u	 v s e l e j	 l a h k o	 r a č u n a j o	
n a	 po m o č	 i n	 pod po r o	 v od s t v a ,	 k i	 j e	 p r i p r a v l j e n o	 s	
po s a m e z n i k i ,	 ž e l jn i m i	 z n a n j a ,	 t u d i	 i n d i v i d u a l n o	
delati. 
10. Vprašanje: Kje so po vašem mnenju ovire za 
inovativnost?
GŽ: 	Glavna ovira je dostikrat čas. Prepričan sem, da 
je človek, ki ima čas razmišljati in ni omejen z dnevnimi 
rutinami in mikronalogami, lahko veliko bolj inovativen 
kot tisti, ki tega časa nima.
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 i z po s t a v i	 po m e n	 ča s a	
k o t	 o v i r o	 z a	 i n o v a t i v n o s t .	 S k l e p a m o ,	 d a	 l a h k o	
od g o v o r e	 z a	 t o	 r a z l a g o	 i š č e m o	 v	 o r g a n i z i r a n o s t i	
d e l o v a n j a	 pod j et j a	 i n	 po t e n c i a l n i h	 r e z e r v a h	 v	
s t r u k t u r i	 i n	 p r o c e s i h ,	 n a	 k a r	 j e	 i n t e r v j u v a n e c	 n a k a z a l	
ž e	 v	 od g o v o r u ,	 k j e r	 j e	 po	 po m e m b n o s t i	 r a z v r š ča l	
r a z l i č n e	 e l e m e n t e	 v od e n j a	 i n	 i n o v a t i v n o s t i	 i n	 k j e r	
j e	 i z po s t a v i l	 po m e n	 j a s n e	 u s m e r j e n o s t i	 k	 c i l j e m	 t e r	
j a s n e	s t r u k t u r i r a n o s t i	v s e h	p r o c e s o v .
11. Vprašanje: S čim podjetje krepi inovativnost?
GŽ: 	Ena od aktivnosti so službena potovanja v ZDA, 
ki so trenutno vodilne na tem področju. Silicijeva dolina, 
denimo, ima najboljše pogoje oziroma največ zagonskih 
podjetij prihaja od tod. Ta so zelo uspešna in se tako lahko 
učiš tudi od mladih, odzivnih in prebojnih podjetij, ki niso 
obremenjena s kulturo in vzorci nekaterih uveljavljenih 
večgeneracijskih mastodontov. Drug primer krepitve 
inovativnosti so tako imenovane delavnice znanja, ki 
jih organiziramo znotraj podjetja in kjer posamezniki 
s preostalimi zainteresiranimi zaposlenimi delijo svoja 
znanja, pri čemer to niso nujno znanja iz tega posla in 
stroke. Na ta način spodbujamo ustvarjalnost, za katero 
verjamemo, da je seme inovativnosti. Če se ozrem na naš 
življenjski slog ‒ razvojna ekipa in vodstvo med seboj 
konstantno delijo in komentirajo članke z zanimivimi 
vsebinami, s čimer vsi skupaj skrbimo za nenehen dotok 
svežega znanja. V zadnjem času testiramo tudi sestanke 
razvojne ekipe, ki se izvajajo med hojo, s čimer strokovnemu 
vidiku dodajamo še vitalnostnega, za kar verjamemo, da je 
ena izmed najboljših naložb za prihodnost. 
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 k a ž e	 po z i t i v n o	
n a r a v n a n o s t	 d o	 o r g a n i z a c i js k e	 i n o v a t i v n o s t i	 i n	
vzpostavitve inovativne klime znotraj podjetja, saj si 
podjetje prizadeva iz tujine pripeljati nove metode in 
n o v e	 p r od u k t e	 t e r	 j i h	 v p e l j a t i	 v	 s l o v e n s k o	 o k o l j e	 i n	
prilagoditi potrebam uporabnikov. Podjetje prav tako 
p r a k s e	 i z	 t u j i n e	 l a h k o	 i m p l e m e n t i r a	 v	 s v o j	 d e l o v n i	
p r o c e s ,	 s	 č i m e r	 p r i h a j a	 d o	 p r o c e s n e	 i n o v a t i v n o s t i ,	
ki pozitivno vpliva na samo inovativnost znotraj 
podjetja. 
12. Vprašanje: Vrhnje vodstvo torej, kot ste 
opisali v prejšnjem odgovoru, tako skrbi za 
inovativnost na ravni organizacije ...
GŽ: 	 Drži. Pri nas ima vsak zaposleni možnost 
predstaviti predloge, management podjetja pa se nato 
odloča po prioritetah, glede na cilje in širše, glede na vizijo. 
Moram poudariti, da ne kompliciramo po nepotrebnem in 
smo zelo zadovoljni, če se predlogi zaposlenih uresničijo, 
kar ne nazadnje vpliva tudi na njihovo samozavest in 
motivacijo (nasmeh).
Komentar: V podjetju spodbujajo inovativno 
v e d e n j e	 s l e d i l c a ,	 s a j	 i m a	 v s a k	 m o ž n o s t	 p r e d s t a v i t i	
s v o j e	 i d e j e	 o	 n o v i h	 p r od u k t i h	 a l i	 i z b o l j š a v a h	
d e l o v n e g a	 p r o c e s a .	 P od j et j e	 z a n i m i v e	 i d e j e	 v p e l j e	
v	 s i s t e m	 b r e z	 n e po t r e b n i h	 z	 v e r t i k a l n o	 h i e r a r h i j o	
po g o j e n i h	ča s o v n i h	z a m i k o v .

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 36 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
13. Vprašanje: Kako zaposlenim privzgojite ponos?
GŽ: 	Zgled si sam kot oseba. Živeti moraš na način, v 
katerega verjameš. Zaposlenim moraš dajati jasen signal, 
da so oni tisti, ki tvorijo kulturo in bit podjetja, da jih ceniš 
in da te zanima tudi njihov osebni razvoj, ne zgolj tvoj 
rezultatski. Pri nas se trudimo, da bi bili zaposleni vedno 
seznanjeni o tem, kam gre podjetje, saj menim, da se tako 
lahko lažje poistovetijo s podjetjem.
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 v	 s v o j e m	 od g o v o r u	 k a ž e	
n a	 i d e a l i z i r a n	 v p l i v ,	 k i	 j e	 e n a	 od	 š t i r i h	 k o m po n e n t	
t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a .	 S	 t r d i t v i j o ,	 d a	 m o r a	
biti sam kot vodja zgled preostalim v podjetju, 
n a k a z u j e ,	 d a	 s i	 ž e l i ,	 d a	 b i	 s e	 z a po s l e n i	 z g l e d o v a l i	 po	
njem. Zaposlenim v vsakem trenutku nudi podporo 
i n	 j i m	 v	 d a n i h	 s i t u a c i j a h	 t u d i	 z n a	 s v et o v a t i	 t e r	 j i h	
n a v d ihni ti . 	
14 . 	 Vprašanje: Ocenite trditev od 1 do 10, pri 
čemer 10 pomeni popolno strinjanje, 1 pa 
popolno nestrinjanje. Za dobro tima, ekipe 
in sodelavcev v podjetju grem prek lastnih 
interesov. Zakaj?
GŽ: 	 Recimo 8. Menim, da je pomembno (premor 
in razmislek), menim, da je uspešno tisto podjetje, kjer 
usklajeno deluje tim interdisciplinarnih znanj, domala 
nikoli posameznik, ki pa seveda prispeva celoto svojih 
znanj in življenjskih izkušenj. Zato verjamem, da je ta del 
ključen za uspešnost podjetja. 
Komentar: V odgovoru na to vprašanje je 
zaznati individualizirano obravnavo, element 
t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a ,	 s	 k a t e r i m	 v od j a	 po s v e ča	
pozornost osebnemu pristopu in posameznika 
s pod b u j a ,	 d a	 s v o j o	 n a l o g o	 o p r a v i	 š e	 b o l j e	 i n	 z	 v e č j o	
zavzetostjo.
15. 	 Vprašanje: Kateri dejavniki se vam zdijo 
najpomembnejši, da zaposleni dosežejo svoje 
cilje? 
GŽ: 	 Hm, kateri dejavniki? Da dosežeš svoje cilje, 
moraš čutiti podjetje, se poistovetiti z njegovo zgodbo in 
živeti, kot bi bilo to podjetje tvoje. Denar vidim predvsem 
kot higienik, manj motivator, sploh dolgoročno. V osnovi je 
predvsem poistovetenje tisto ključno, in vera v to, da boš 
v tem okolju lahko pustil sled, ki bo koristila širši družbi.
Komentar: V odgovoru na to vprašanje je zaznati 
i d e a l i z i r a n	 v p l i v	 i n	 ž e l j o ,	 d a	 s e	 z a po s l e n i	 po i s t o v et i j o	
s	 pod j et j e m	 i n	 z	 n j i m	 » d i h a j o « .	 P r a v	 t a k o	 od g o v o r	
po s r e d n o	 k a ž e	 n a	 i n t e l e k t u a l n o	 s t i m u l a c i j o ,	 s a j	 s i	
z a po s l e n i	s a m i	po s t a v i j o	c i l j e ,	k i	j i h	ž e l i j o	d o s e č i .
16 . 	 Vprašanje: Kje tukaj vidite vpliv vodenja? Kako 
pomagate svojim zaposlenim, da to dosežejo? 
GŽ: 	 Vpliv vodenja je obenem zelo velik in karseda 
majhen. Velik z vidika inspiracije, motivacije, podpore in 
krepitve zaupanja ter vere v poslanstvo in majhen, ker 
želimo, da se vsak zaposleni v okviru svojih aktivnosti 
vede kot vodja, četudi to morda ni njegov naziv. Da je torej 
proaktiven in izkorišča prednosti opolnomočenja. 
Komentar: 	 I n t e r v j u v a n e c	 i z po s t a v i	 po m e m b e n	
v i d i k	 t e o r i j e	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a ,	 s a j	 ž e l i	
z	 i n s p i r a c i js k o	 m o t i v a c i j o	 z a po s l e n i h	 v p l i v a t i	 n a	
n j i h o v	 z a g o n	 i n	 s v o j e	 s l e d i l c e	 s pod b u j a ,	 d a	 v	 o k v i r u	
s v o j i h	a k t i v n o s t i	d e l u j e j o	k o t	v od j e .
1 7. 	 Vprašanje: Kako pa je v praksi ‒ ali je kultura 
podjetja, da deluje v smeri individualizma ali 
v smeri sodelovanja? 
GŽ: 	Zaposleni imajo v podjetju proste roke in lahko 
določene stvari naredijo sami in imajo vso mojo podporo 
pri odločitvah. Zaposleni se z menoj posvetujejo le, če gre 
za ključne poslovne odločitve ali kadar v dani situaciji ne 
vedo, kako ukrepati. V osnovi je treba pustiti ljudem, da 
so svobodni pri ustvarjanju, in jih na operativni ravni ne 
usmerjati izključno po svojih lastnih prepričanjih.
Komentar: Direktor podjetja svojim zaposlenim 
d a j e	 s v o b od o ,	 v	 n j i h	 s pod b u j a	 i n o v a t i v n o s t	 i n	 j i m	 p r i	
tem pomaga z ustreznim slogom vodenja. 
18. Vprašanje: Kateri elementi vodenja se vam 
zdijo najpomembnejši, da vam sodelavci 
sledijo? 
GŽ: 	Zagotovo, da si pošten in zaupanja vreden. Da 
to, kar govoriš, tudi delaš oziroma da to, kar se dogovoriš, 
tudi drži. Vendar je to le potreben, ne pa tudi zadosten 
pogoj, ki je, da ti v zaposlenih uspe prižgati iskro, ki prižge 
ogenj in strast v njihovih srcih, da verjamejo in sledijo 
poslanstvu podjetja.
Komentar: N aloga	 v odje	 je ,	 da	 sledilce	 ust rezno 	
mot ivira.	 P oštenost	 t ra nsformacijskega	 v odje	 je	 t ukaj 	
bist v enega	pomena,	saj	mora	v	sv oji h	sledilci h	vzposta vi t i 	
zau pa nje	 i n	 se	 drža t i	 ob ljub ljen i h	 besed	 ( poh vala, 	
spodbuda, nagrada za uspešno opravljeno delo).
19. Vprašanje: Strast in samozavest sta tukaj tudi 
zelo pomembna. Kako svojim sledilcem kažete 
svojo strast in samozavest, ki sem ju tudi 
prepoznal v najinem pogovoru? 
GŽ: 	 (smeh) Predvsem iz stvari, ki jih počneš. V 
vsako stvar, ki jo počneš, moraš verjeti tako goreče, da 
jo delaš s 110 %. V osnovi je vodstvo vedno zgled za vse 

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 37 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
preostale v podjetju. Če je vodja nekdo, ki mu je vseeno, 
potem ne moreš pričakovati, da se bo zaposleni vedel kaj 
drugače in izkazoval več pripadnosti in zavzetosti. Treba 
si je tudi znati nastaviti ogledalo in občasno preveriti svoj 
»kompas«, ali je usmeritev še prava. 
Komentar: V tem odgovoru prepoznamo 
i n s p i r a c i js k o	 m o t i v a c i j o ,	 s a j	 d i r e k t o r	 i z r a ž a	 v i z i j o	 i n	
d a j e	z a g o n ,	s	č i m e r	s pod b u j a	s v o j e	s l e d i l c e .
20. Vprašanje: Kako svoje zaposlene spodbujate za 
dosego želenih ciljev?
GŽ: 	(razmislek) Predigra je ponotranjanje poslanstva 
in vizije podjetja, nato pa se je treba z zaposlenimi tudi 
ukvarjati, jim po potrebi pomagati glede na vsakomur lastno 
problematiko ter jih na njihovi poti spodbujati. Nagrada za 
uspešno opravljeno delo je le pika na i in posledica.
Komentar: U g o t a v l j a m o ,	 d a	 i n t e r v j u v a n e c	 z	
od g o v o r o m	 k a ž e	 n a	 t r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e ,	 i n	
s i c e r	 k o m po n e n t o	 i n s p i r a c i js k e	 m o t i v a c i j e .	 Z a po s l e n e	
spodbuja med opravljanjem projekta in se po potrebi 
v k l j u č i	 v	 p r o c e s	 t e r	 s	 s v o j i m i	 i z k uš n j a m i	 s v et u j e	 a l i	
zaposlene usmeri k rešitvi. 
21. Vprašanje: Kako se kot vodja lotite reševanja 
problemov, s katerimi se srečujejo vaši 
zaposleni? 
GŽ: 	Menim, da se ob problemih zaposleni lahko veliko 
naučijo. Skupaj z zaposlenim pogledamo, kakšen je predlog 
rešitve, ali ga lahko reši on sam in če ne, kdo v podjetju 
ima za to ustrezne kompetence. Spodbujamo torej način, 
da tisti, ki pride s problemom, že vnaprej tudi razmišlja 
o možni rešitvi in tem, kdo ima te kompetence in resurse, 
da ga reši. Pri tem vselej upoštevamo dosedanje izkušnje. 
Izhajam iz tega, da je problem vedno rešljiv, pogledati je 
treba le, za kako velik problem gre, in ga po potrebi razdeliti 
na manjše in reševati več manjših skupaj.
Komentar: I n te r v ju v a nec	 je	 v	 v l o g i	 v od je 	
p r i p r a v l jen	 z	 za pos l en i m i	 v	 d o l očenem	 i z zi v u	 s t o p i t i 	
s k u p a j	 i n	 j i m	 pos t a v i t i	 sm e r n i ce ,	 k a k o	 reš i t i	 d o l očen 	
izziv. V tem odgovoru prepoznamo individualizirano 
o b r a v na v o ,	 k je r	 s e	 v od j a	 p r i la g od i	 v sa k em u	 s l ed i l c u 	
po s eb e j	i n	poz n a	njeg o v e	želje	i n	d o s eda nja	z n a nja	ter 	
m u	po ma g a	p r i	r a z v oju	n o v i h	sp ret n os t i . 	
22. Vprašanje: Kaj se vam zdi najpomembnejše za 
to, da lahko sodelavci rastejo? 
GŽ: 	 Predvsem možnost učenja, bistvo je predvsem, 
da se zaposleni vsak dan vpraša, kaj se je novega naučil, 
in tudi samoiniciativno išče nova znanja. V osnovi le tako 
lahko vsi rastemo. 
Komentar: Izpostavljen je pomen intelektualne 
s t i m u l a c i j e .	 V od j e	 i m a j o	 m o ž n o s t	 n a p r e d o v a t i	 v	
z n a n j u	 i n	 i z k uš n j a h	 t e r	 t a k o	 d o s e g a t i	 o s e b n o s t n o	
rast in razvoj.
23. Vprašanje: Kaj v podjetju delate v ta namen, 
imate kakšen program, namenjen učenju 
zaposlenih? 
GŽ: 	Pogosto organiziramo izobraževanja na različnih 
področjih ‒ prodaja, komunikacija, delavnice znanja in 
podobno ‒, zaposlenim tudi omogočamo, da prek spletnih 
orodij širijo svoje znanje. V ta namen vzpostavljamo 
tudi neke vrste šolo, izobraževanja znotraj podjetja – 
AvantAcademy.
Komentar: O d g o v o r	 k a ž e	 n a	 ž e l j o	 i n	 t r u d	 v	 s m e r i	
inovativnega vedenja.
24 . 	 Vprašanje: Kako kot vodja poskrbite za 
uspešnost tima? Tretirate tim kot celoto ali 
individualno ocenjujete zaposlene znotraj 
tima?
GŽ: 	Kot vodja poskrbim za uspešnost tima z ustrezno 
motivacijo zaposlenih in jim v določenih situacijah 
priskočim na pomoč ali jih ustrezno napotim na pravo pot. 
Ekipo vedno tretiram kot celoto, vendar posameznika, ki se 
v določeni okoliščini dobro znajde, ustrezno pohvalim in 
izpostavim pred timom, da se tudi drugi člani tima tako 
naučijo nekaj novega. V primeru, ko določen posameznik 
večkrat uspešno sam pride do rešitve, se nekako znotraj 
tima vzpostavi neformalni vodja, ki ga tudi preostali člani 
tima nato tako tretirajo. Dokler ne pride do trenj znotraj 
tima, pustim, da ekipa deluje tako.
Komentar: E k i p a	 i m a	 p r i	 o p r a v l j a n j u	 s v o j i h	 n a l o g	
s v o b od o	 i n	 s a m a	 po s k r b i ,	 d a	 s o	 v s i	 v k l j u č e n i	 d e l	
reševanja problema. 
2 5. 	 Vprašanje: Kako reagirate v ekipi, kadar 
opazite, da ima člana, ki se »šlepa« na račun 
uspešnosti celotne ekipe?
GŽ: 	 Ko opazim omenjeni primer, definitivno 
poskrbim, da so vsi znotraj tima motivirani, z enako 
miselno naravnanostjo in imajo enak elan. Če želimo rasti 
kot osebe, mora vsak prispevati svoj delež.
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 v	 p r i m e r u ,	 k o	 o p a z i ,	
d a	 s e	 n e k d o	 i z m e d	 č l a n o v	 » š l e p a « ,	 z	 n j i m	 n a r e d i	
sestanek, na katerem poskušata najti in odpraviti 
vzroke za takšno vedenje. Vodja v tem primeru 
uporabi komponento individualizirane obravnave, s 
katero vpliva na posameznika in posredno tudi na 
podjetje.

 letnik XI, številka 1, februar 2019 38 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
26. 	 Vprašanje: Kaj za vas predstavlja pojem 
transformacijski vodja?
GŽ: 	 Nedvomno mora to biti nekdo, ki se zna hitro 
prilagajati glede na situacijo. Nekdo, ki je sposoben 
transformirati sebe in druge za višji cilj.
Komentar: I n t e r v j u v a n e c	 v	 od g o v o r u	 p r e po z n a	
l a s t n o s t i	t r a n s f o r m a c i js k e g a	v od j e .
2 7. 	 Vprašanje: Kakšen pa mora po vašem mnenju 
biti vodja prebojnih projektov (naštejte vsaj 
pet ključnih lastnosti, ki jih mora imeti vodja 
teh projektov)? 
GŽ: 	 Malo usekan (smeh), trmast, razgledan, 
vedoželjen, vizionarski, podjeten, z vero v svoje delo in 
sposobnosti. Trma je ključna, da ne obupaš prehitro, saj so 
taki projekti tek na dolge proge. Pa seveda poštenost ‒ do 
sebe in vseh preostalih v tem čolnu. 
Komentar: I z	 l a s t n o s t i	 l a h k o	 r a z b e r e m o	 o b r i s e	
t ra n sfor m ac ij skega 	 v o d j e .
28. Vprašanje: Kako naj takšen vodja dela z 
zaposlenimi?
GŽ: 	 Never give up ‒ nikoli ne obupaj. Pri takih 
projektih so vedno vzponi in padci, to so tudi projekti, ki 
lahko propadejo, kar pa nikoli ne pomeni konca sveta. Vodja 
mora zaposlene torej spodbujati, biti njihov mentor, kar pa 
ne pomeni, da jim ne nastavi ogledala, ko je to potrebno.
Komentar: U go t a vlja mo , 	 d a 	 i nt e r v j uva n e c 	
i z k a z u j e	 e l e m e n t e	 i n s p i r a c i js k e	 m o t i v a c i j e ,	 k i	 j e	
p r i	 t a k i h	 p r o j e k t i h	 k l j u č n e g a	 po m e n a ,	 s a j	 j e	 t r e b a	
vpletene ustrezno motivirati in jim znati svetovati. 
29. Vprašanje: Kdo je za vas transformacijski 
vodja? Kaj je prva stvar, ki vam pade na misel, 
ko vam omenim pojem transformacijski vodja?
GŽ: 	Elon Musk. 
Komentar: Elon 	 M u sk 	 j e 	 pr i mer 	 t ra n sfor mac ij skega 	
vodje, njegova podjetja so disruptorji v globalnem 
okolju in vsa povezana z inovativnostjo. 
V	 n a d a l j e v a n j u	 i n t e r v j u	 s k o z i	 z n a č i l n o s t i	
t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 i n	 i n o v a t i v n o s t i	
po v e z u j e m o	t u d i	t a b e l a r i č n o .
Tabela 2: P o m e m b n o s t	 k l j u č n i h	 z n a č i l n o s t i	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a	 i n	 i n o v a t i v n o s t i	 g l e d e	 n a	 od g o v o r e	 i z	
intervjuja z vodjo projekta Avant2Go
Ključne značilnosti 
transformacijskega vodenja in 
inovativnosti
Številka vprašanja, kjer nastopa 
določena značilnost vodenja ali 
inovativnosti
Komentar
Transformacijsko vodenje – 
inspiracijska motivacija
16., 19., 20., 28. Element je v intervjuju omenjen tako posredno 
kot tudi neposredno.
Transformacijsko vodenje – 
intelektualna stimulacija
22., 24. Element je izpostavljen posredno.
Transformacijsko vodenje – 
idealizirani vpliv
13., 15., 24., 28. Element je bil večkrat izpostavljen neposredno 
in ocenjujemo, da je pri vodenju prebojnega 
projekta pomemben.
Transformacijsko vodenje – 
individualizirana obravnava
6., 9., 14., 21., 25. Element je največkrat izpostavljen posredno.
Inovativnost 1., 2., 3., 4., 7., 17., 29. Element inovativnosti se pojavi v največ 
odgovorih, kar kaže na miselno naravnanost 
intervjuvanca oziroma nakazuje tudi na kulturo 
inovativnosti v podjetju.
Inovativnost – inovativno vedenje 
sledilca
9., 12., 16. Vidik je v intervjuju izpostavljen neposredno.
Inovativnost – inovativno vedenje tima / Vidik ni izpostavljen v nobenem izmed 
odgovorov.
Inovativnost – inovativno vedenje 
organizacije
7., 8., 11. Vidik je izpostavljen posredno.
Vir: Lastna raziskava.

 letnik XI, številka 1, februar 2019 39 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
6.3	 Odgo v ori	na	razisk o v alna	vprašanja
Z a k l j u č n e	 u g o t o v i t v e	 pod a j a m o	 s k o z i	 k r a t k e	
odgovore na raziskovalna vprašanja.
R1:  Kakšna je povezava transformacijskega vodenja z 
inovativnostjo?
N a	 o s n o v i	 o p r a v l j e n e g a	 r a z i s k o v a n j a	
u g o t a v l j a m o ,	 d a	 j e	 t r a n s f o r m a c i js k i	 s l o g	 v od e n j a	
pomemben pri ustvarjanju inovativno naravnane 
o r g a n i z a c i j e .	 T r a n s f o r m a c i js k i	 v od j a	 s v o j e	 s l e d i l c e	
u s t r e z n o	 m o t i v i r a ,	 v	 o r g a n i z a c i j i	 p a	 u s t v a r i	 o z r a č j e ,	
k i	 o po l n o m o č i	 z a po s l e n e	 i n	 v	 n j i h	 s pod b u j a	
inovativno miselnost.
R2:  Kateri so temeljni dejavniki transformacijskega 
vodenja, ki vplivajo na inovativnost?
N a	 o s n o v i	 o p r a v l j e n e g a	 r a z i s k o v a n j a	 po t r j u j e m o ,	
d a	 s o	 d e j a v n i k i	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 v od e n j a ,	 k i	
v p l i v aj o 	 n a 	 i no v a t i v no st, 	 n a sle d nji: 	 i n s pi rac ij sk a 	
m o t i v a c i j a ,	 i d e a l i z i r a n	 v p l i v	 i n	 i n d i v i d u a l i z i r a n a	
obravnava. 
R3:  Kako je transformacijsko vodenje povezano z 
inovativnostjo na primeru projekta v tehnološkem 
podjetju?
T r a n s f o r m a c i js k i	 s l o g	 v od e n j a	 i m a	 n a	 p r i m e r u	
projekta Avant2Go na voljo ustrezno okolje za 
k r e p i t e v	 i n o v a t i v n o s t i .	 T r a n s f o r m a c i js k i	 v od j a	 s	
s v o j o	 v i z i j o ,	 po s l a n s t v o m	 i n	 ž e l j o	 po	 o po l n o m o č e n j u	
s l e d i l c e v	 v p l i v a	 n a	 s l e d i l c e .	 D o v o l j u j e	 s v o b od o	 p r i	
od l o ča n j u	 i n	 r a z m i š l j a n j u	 o	 n a p r e d k u	 o r g a n i z a c i j e ,	
k a r	 p r i po m o r e	 k	 i n o v a t i v n e m u	 v e d e n j u	 ‒	 t a k o	
o r g a n i z a c i j e	k o t	po s a m e z n i k a .	
Glede na doslej navedeno potrjujemo tezo, da 
j e	 t r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 po z i t i v n o	 po v e z a n o	 z	
i n o v a t i v n o s t j o ,	 k i	 j e	 po t r e b n a	 z a	 v p e l j a v o	 p r e b o jn i h	
p r o j e k t o v ,	 k a k r š e n	 j e	 t u d i	 s o u po r a b a	 e l e k t r i č n i h	
vozil Avant2Go.
7 .	 Priporočila	in	om ejitv e
Oc e n j u j e m o ,	 d a	 b i	 s e	 z a	 d o s e g a n j e	 š e	 b o l j š i h	
rezultatov podjetja in rasti posameznikov vodja 
l a h k o	 b o l j	 u s m e r i l	 k	 i n t e l e k t u a l n i	 s t i m u l a c i j i ,	 k j e r	
bi zaposlene spodbujal, da bi se sami lotili analize 
p r o b l e m a	 i n	 s e b e	 i z z v a l i	 p r e k	 l a s t n i h	 p r e p r i ča n j	
i n	 v r e d n o t .	 T a k o	 b i	 l a h k o	 z a po s l e n i	 t u d i	 s a m i	
r e š e v a l i	 d o l o č e n e	 p r o b l e m e	 i n	 b i	 s e	 v od j a	 m a n j	
po s l u ž e v a l	 e l e m e n t a	 i n d i v i d u a l i z i r a n e	 o b r a v n a v e .	
I n d i v i d u a l i z i r a n o	 o b r a v n a v o	 b i	 l a h k o	 v od j a	 t a k o	
u po r a b l j a l	 p r e d v s e m	 v	 p r i m e r u ,	 k o	 b i	 s l e d i l c i	
» z a š l i «	 a l i	 n e	 b i	 n a š l i	 u s t r e z n e	 r e š i t v e	 z a	 d o l o č e n	
p r o b l e m .	 V i d i k	 i d e a l i z i r a n e g a	 v p l i v a	 v	 p r e b o jn i h	 i n	
i n o v a t i v n i h	 p r o j e k t i h	 v i d i m o	 v	 o s p r e d j u ,	 s a j	 m o r a j o	
s l e d i l c i	 z a u p a t i	 od l o č i t v i	 v od j e	 i n	 s e	 po i s t o v et i t i	
z novim poslanstvom in vizijo ter z vodjo skupaj 
razviti nov projekt, produkt oziroma storitev in jo s 
s k u p n i m i	m o č m i	t u d i	i m p l e m e n t i r a t i .
P r e d m et n i	 č l a n e k	 i m a	 v e č	 o m e j i t e v ,	 k i	 j i h	 l a h k o	
u v r s t i m o	 m e d	 m et od o l o š k e ,	 ča s o v n e	 i n	 v s e b i n s k e .	
P r i	 m et od o l o š k i h	 o m e j i t v a h	 i z po s t a v l j a m o	 u po r a b o	
m u l t i m et od o l o š k e g a	 p r i s t o p a	 ( v e č	 r a z l i č n i h	 m et od	
k v a l i t a t i v n e g a	 r a z i s k o v a n j a ) ,	 p r i	 č e m e r	 b i	 l a h k o	
u po r a b i l i	 p r i s t o p	 m e š a n i h	 m et od	 r a z i s k o v a n j a	
( k v a l i t a t i v n e	 i n	 k v a n t i t a t i v n e	 m et od e	 r a z i s k o v a n j a ) ,	
s	 č i m e r	 p r i s p e v a m o	 k	 l a j š a n j u	 i z v e d b e ,	 v e č j i	
komplementarnosti, posplošljivosti, raznolikosti 
po g l e d o v ,	 t r i a n g u l a c i j i	 i n	 z a u p a n j u	 ( S a u n d e r s ,	
L e w i s	 &	 T h o r n h i l l ,	 2 0 1 2 ) .	 P r i	 ča s o v n i h	 o m e j i t v a h	
u po š t e v a m o	 o m e j e n o	 ča s o v n o	 o b d o b j e	 i z v e d b e	
k v a l i t a t i v n e	 r a z i s k a v e ,	 k i	 j e	 po t e k a l a	 e n	 m e s e c .	
P r i	 v s e b i n s k i h	 o m e j i t v a h	 p r e po z n a m o	 n a s l e d n j e :	
raziskava je opravljena na enem podjetju, v eni 
p a n o g i ,	 e n i	 d r ž a v i	 i n	 s	 t e m	 e n i	 k u l t u r i .	 N a š t et e	
o m e j i t v e	 o b e n e m	 p r e d s t a v l j a j o	 t u d i	 p r i l o ž n o s t i	 z a	
p r i h od n j e	r a z i s k o v a n j e .	
8.	 Sklep
T r a n s f o r m a c i js k o	 v od e n j e	 j e	 v	 o k o l j u ,	 k i	 s e	 h i t r o	
s p r e m i n j a	 i n	 p r i n a š a	 v e l i k e	 s p r e m e m b e ,	 k l j u č n e g a	
po m e n a ,	 d a	 s e	 l a h k o	 o r g a n i z a c i j e	 u s t r e z n o	
pr i l a gajaj o 	 no v i m 	 ra z mera m. 	 T ra n sfor m ac ij sk i 	 v o d ja 	
z	 i n t e l e k t u a l n o	 s t i m u l a c i j o ,	 i d e a l i z i r a n i m	 v p l i v o m ,	
i n s p i r a c i js k o	 m o t i v a c i j o	 i n	 i n d i v i d u a l i z i r a n o	
o b r a v n a v o	 v p l i v a	 n a	 s v o j e	 s l e d i l c e	 t e r	 l a h k o	 s	 t e m	
po s k r b i	z a	d o s e g a n j e	r e z u l t a t o v	n a d	p r i ča k o v a n j i .	
U s p e š n o s t	 i n	 p r e ž i v et j e	 o r g a n i z a c i j	 p a	 s t a	
v	 g o s pod a r s t v u	 v i s o k e	 k o n k u r e n č n o s t i ,	 h i t r i h	
s p r e m e m b	 i n	 t e h n o l o š k e g a	 n a p r e d k a	 od v i s n a	 t u d i	
od	 s po s o b n o s t i	 z a	 t r a jn o	 i n o v i r a n j e .	 V	 č l a n k u	 s m o	
p r e u č i l i	 po v e z a v o	 m e d	 t r a n s f o r m a c i js k i m	 v od e n j e m	
in inovativnostjo na primeru projekta souporabe 
1 0 0 %	 e l e k t r i č n i h	 v o z i l	 A v a n t 2 Go .	 P r e po z n a l i	
s m o	 po m e n	 t r a n s f o r m a c i js k e g a	 s l o g a	 v od e n j a	 i n	
i n o v a t i v n o s t i	 z a	 d e l o v a n j e	 o r g a n i z a c i j e	 v	 s od o b n e m	
okolju ter potrdili tezo o njuni pozitivni povezavi.

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 40 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Literatura	in	viri
1 .	 A m a b i l e ,	 T .	 M .	 ( 1 9 8 8 ) .	 A	 m od e l	 o f	 c r e a t i v i t y	
and innovation in organizations. Research in 
Organizational Behavior, 10 ( 1 ) ,	1 2 3 ‒ 1 6 7 .
2.	 A n d e r s o n ,	 N . ,	 P o t o č n i k ,	 K . ,	 &	 Z h o u ,	 J .	 ( 2 0 1 4 ) .	
I n n o v a t i o n	 a n d	 C r e a t i v i t y	 i n	 O r g a n i z a t i o n s :	
A 	 St a t e - of -t h e - S c ie nc e 	 Rev iew , 	 P r o s p e c t i v e 	
C o m m e n t a r y ,	 a n d	 G u i d i n g	 F r a m e w o r k .	 Journal 
of Management, 40(5), 	 1297 ‒ 13 3 3.
3 .	 A r y e e ,	 S . ,	 W a l u m b w a ,	 F .	 O . ,	 Z h o u ,	 Q . ,	 &	 H a r t n e l l ,	
C .	 A .	 ( 2 0 1 2 ) .	 T r a n s f o r m a t i o n a l	 L e a d e r s h i p ,	
I n n o v a t i v e	 B e h a v i o r ,	 a n d	 T a s k	 P e r f o r m a n c e :	 T e s t	
o f	 M e d i a t i o n	 a n d	 M od e r a t i o n	 P r o c e s s e s .	Human 
Performance, 25 ( 1 ) ,	1 ‒ 2 5 .
4 .	 A v a n t	 c a r ,	 d .	 o .	 o .	 ( 2 0 1 7 ) .	 Interno gradivo: 
Predstavitev projekta Avant2Go ‒ Mobilnost kot 
storitev souporaba 100 % električnih vozil. Ljubljana: 
A v a n t	c a r ,	d .	o .	o .
5 .	 A v a n t	 c a r ,	 d .	 o .	 o .	 ( 2 0 1 8 ) .	 Interno gradivo: 
Dopolnjena predstavitev projekta Avant2Go ‒ 
Mobilnost kot storitev souporaba 100 % električnih 
vozil. 	L j u b l j a n a :	A v a n t	c a r ,	d .	o .	o .
6 .	 A v o l i o ,	 B .	 J . ,	 &	 B a s s ,	 B .	 M .	 ( 2 0 0 4 ) .	 Multifactor 
Leadership Questionnaire. Manual and Sampler Set 
( 3 .	i z d . ) .	R e d w o od	C i t y ,	C A :	M i n d g a r d e n .
7 .	 B a s s ,	 B .	 M .	 ( 1 9 9 9 ) .	 T w o	 D e c a d e s	 o f	 R e s e a r c h	 a n d	
D ev e lopme nt 	 i n 	 T ra n sfor m at io n a l 	 L e ade r s h i p. 
European Journal of work and organizational 
psychology, 8 ( 1 ) ,	9 ‒ 3 2.
8 .	 B ass ,	 B .	 M . ,	 &	 A v o l i o ,	 B .	 ( 1 99 4 ) .	 Improving 
Organizational Effectiveness Through Transformational 
Leadership .	Ca l i f o r n ia :	Sa g e ,	T h ousa n d	Oa k s .
9 .	 B a s s ,	 B .	 M . ,	 &	 R i g g i o ,	 R .	 E .	 ( 2 0 06 ) .	Transformational 
Leadership ( 2.	 i z d . ) .	 N e w	 J e r s e y :	 L a w r e n c e	
E r l b a u m	A s s o c i a t e s ,	I n c . ,	P u b l i s h e r s .
10. Boerner, S., Eisenbeiss, S. A., & van Knippenberg, 
D .	 ( 2 0 08 ) .	 T r a n s f o r ma t i ona l	 Le a d e rs h i p	 a n d	 T e a m 	
I n novat io n: 	 I nt eg rat i ng 	 T ea m 	 C l i m at e 	 Pr i nc iple s. 	
Journal of Applied Psychology, 93 ( 6 ) ,	1 43 8 ‒ 1 4 46 .
1 1 .	 B r y m a n ,	 A .	 ( 1 9 9 2 ) .	Charisma And Leadership In 
Organizations. London: Sage.
1 2.	 Crossa n,	 M .	 M . ,	 &	 A p a y d i n,	 M .	 ( 2 0 1 0 ) .	 A	 M u l t i -
Di me n si on a l	 F r a mew o r k	 o f	 O rga n i za t i on a l 	
I n n o v a t i o n : 	A 	Sy s t e m a t i c 	R e v i e w 	o f 	t h e 	L it e r a t u r e . 	
Journal of Management Studies, 47 (6), 	 115 4 ‒1191.
1 3 .	 D a f t ,	 R .	 L .	 ( 1 9 7 8 ) .	 A	 D u a l - C o r e	 M od e l	 o f	
O r g a n i z at io n a l 	 I n novat io n . 	 Academy of 
Management Journal, 21 ( 2 ) ,	1 9 3 ‒ 2 1 0 .
1 4 .	 D a m a n po u r ,	 F .	 ( 1 9 9 1 ) .	 O r g a n i z a t i o n a l	 i n n o v a t i o n :	
A	 m et a - a n a l y s i s	 o f	 e ff e c t s	 o f	 d et e r m i n a n t s	 a n d	
moderators. Academy of management journal, 34(3), 	
555 ‒ 5 9 0 .
1 5 .	 D a m a n po u r ,	 F .	 ( 2 0 1 4 ) .	 F o o t n o t e s	 t o	 R e s e a r c h	 o n	
Management Innovation. Organization Studies, 
35 ( 9 ), 	 126 5 ‒ 12 8 5.
1 6 .	 D a m a n po u r ,	 F . ,	 &	 A r a v i n d ,	 D .	 ( 2 0 1 2 ) .	 M a n a g e r i a l	
i n n o v a t i on : 	 C on c ept i on s , 	 p ro c e s s e s , 	 a n d 	
a nt e c e de nt . 	Management and Organization Review, 
8 , 	 4 23 ‒ 45 4 .
1 7 .	 D a ma n pour ,	 F . ,	 &	 W isc h nevsky ,	 J .	 D .	 ( 2 006 ) .	 R esearc h 	
o n 	 in n o v a ti o n 	 in 	 o r g ani z a ti o n s : 	 D i s tin g u i s hin g 	
innovation-generating from innovation-adopting 
organizations. Journal of Engineering and Technology 
Management, 23( 4 ) ,	2 6 9 ‒ 2 9 1 .
1 8 .	 d e	 J o n g ,	 J . ,	 &	 d e n	 H a r t o g ,	 D .	 ( 2 0 1 0 ) .	 M e a s u r i n g	
I n n o v a t i v e	 W o r k	 B e h a v i o u r .	 C r e a t i v i t y	 a n d	
Innovation Management, 19 ( 1 ) ,	2 3 ‒ 3 6 .
1 9 .	 D i m o v s k i ,	 V . ,	 P e n g e r ,	 S . ,	 P et e r l i n ,	 J . ,	 G r a h ,	 B . ,	
T u r k ,	 D . ,	 Š a l a m o n ,	 K . ,	 &	 G r o š e l j ,	 M .	 ( 2 0 1 4 ) .	
Temelji managementa in organizacije. Ljubljana: 
Ekonomska fakulteta.
2 0 .	 D i o n n e ,	 S .	 D . ,	 C h u n ,	 J .	 U . ,	 H a o ,	 C . ,	 S e r b a n ,	
A . ,	 Y a m m a r i n o ,	 F .	 J . ,	 &	 S p a n g l e r ,	 W .	 D .	 ( 2 0 1 2 ) .	
A r t i c l e	 q u a l i t y	 a n d	 p u b l i c a t i o n	 i m p a c t	 v i a	
l e v e l s	 o f	 a n a l y s i s	 i n c o r po r a t i o n :	 A n	 i l l u s t r a t i o n	
w i t h	 t r a n s f o r m a t i o n a l / c h a r i s m a t i c	 l e a d e r s h i p .	
Leadership Quarterly, 23 ( 6 ) ,	1 0 1 2 ‒ 1 0 4 2.
2 1 .	 D o u g h e r t y ,	 D . ,	 &	 H a r d y ,	 C .	 ( 1 9 9 6 ) .	 S u s t a i n e d	
p r od u c t	 i n n o v a t i o n	 i n	 l a r g e ,	 m a t u r e	
or g a n i z at io n s: 	 ove r c o m i ng 	 i n novat io n -t o -
organization problem. Academy of Management 
Journal, 39( 5 ) , 	 11 2 0 ‒115 3 .
22.	 Garc ia-M orales ,	 V .	 J . ,	 J imenez-B arr i on uev o ,	 M.	 M. , 	
&	 G u t ierrez- G u t ierrez,	 L.	 ( 2 0 1 2 ) .	 T ra nsfor ma t i onal 	
leadersh ip	i n fluence 	on	orga n i zat iona l	perfor ma nce 	
thr o u g h 	 o r g ani z a ti o n a l 	 l e a rnin g 	 an d 	 in n o v a ti o n . 	
Journal of Business Research, 65(7 ), 	 10 4 0 ‒10 5 0.
2 3 .	 G l o b a l	 M a r k et	 I n s i g h t s .	 ( 2 0 1 7 ) .	 Car Sharing 
Market Trends ‒ Global 2018‒2024 Industry Size 
Report .	 P r i d o b l j e n o	 1 0 .	 j a n u a r j a	 2 0 1 9	 s	 h tt p s : / /
www .bizjour nals.com/pr newswire/press_
re l e a s es / 2 0 1 7 / 0 7 / 2 6 / M N 5 1 04 7 . 	
2 4.	 Gum usluoglu,	 L. ,	 &	 Ilsev ,	 A.	 ( 2009a ) .	 T ra nsforma t ional 	
Leadersh ip	 a nd	 Orga n i zat iona l	 I n novat ion: 	
The	 R oles	 of	 Inter nal	 a nd	 Exter nal	 Su pport	 for 	
Innovation. Journal of Product Innovation Management, 
26( 1 ) ,	2 64 ‒ 277 .
2 5 .	 H a r bo n e ,	 P . ,	 &	 J o h n e ,	 A .	 ( 2 0 0 3 ) .	 C r e a t i n g	 p r o j e c t	
c l i m a t e	 f o r	 s u c c e s s f u l	 p r od u c t	 i n n o v a t i o n .	
European Journal of Innovation Management, 6 (2), 	
118 ‒13 2 .
2 6 .	 J u d g e ,	 T .	 A. ,	 &	 Pi cco l o ,	 R.	 F .	 ( 2 0 04 ) .	 T r a n sf o r ma t i ona l 	
a n d	 t r a n sa c t i ona l	 l ea d ersh i p :	 A	 m eta-a na l y t i c 	
test	 o f	 t hei r	 rela t i v e	 v a l i di t y .	 Journal of Applied 
Psychology, 89(5), 	 755 ‒7 68.

 letnik XI, številka 1, februar 2019 	 41 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
2 7 .	 J u n g ,	 D . ,	 C h o w ,	 C . ,	 &	 W u ,	 A .	 ( 2 0 0 3 ) .	 T h e	 r o l e	
o f	 t r a n s f o r m a t i o n a l	 l e a d e r s h i p	 i n	 e n h a n c i n g	
o r g a n i z a t i o n a l	 i n n o v a t i o n :	 H y po t h e s e s	 a n d	
s ome 	 pr el i m i n a r y 	 fi n d i ng s.	 The Leadership 
Quarterly, 14 ( 4 - 5 ) ,	5 2 5 ‒ 5 4 4 .
28 .	 J u n g ,	 D . ,	 W u,	 A. ,	 &	 C h o w ,	 C.	 W .	 ( 2 0 08 ) .	 T o w a rds 	
u n d ersta n di n g	 t he	 di rec t	 a n d	 i n di rec t	 effec t s 	
o f	 CE Os‘	 t r a n sf o r ma t i ona l	 l ea d ersh i p	 on	 fir m 	
innovation. The Leadership Quarterly, 19(5), 	 582‒ 594.
2 9 .	 L u o ,	 Z . ,	 W a n g ,	 Y . ,	 M a r n b u r g ,	 E . ,	 &	 O g a a r d ,	 T .	
( 2 0 1 6 ) .	 H o w	 i s	 l e a d e r s h i p	 r e l a t e d	 t o	 e m p l o y e e	
s el f - c on c ept ? 	 International Journal of Hospitality 
Management, 52 ( 1 ) ,	2 4 ‒ 2.
30. Martinez-Lao J., Montoya, G. F., Montoya, M. G., & 
Ma n za n o - A g u gl ia ro ,	 F .	 ( 2 0 1 7) .	 El ec t r i c	 v eh i c l es	 i n 	
S p a i n:	 A n	 o v er v i ew	 o f	 c ha rg i n g	systems. Renewable 
and Sustainable Energy Reviews 77 ,	9 7 0 ‒9 83 .
3 1 .	 M c D o n o u g h	 I I I ,	 E .	 F .	 ( 2 0 0 0 ) .	 I n v e s t i g a t i o n	 o n	
f a c t o r s	 c o n t r i b u t i n g	 t o	 t h e	 s u c c e s s	 o f	 c r o s s -
f u n c t i o n a l	 t e a m s .	 Journal of Product Innovation 
Management, 17 ( 3 ) ,	2 2 1 ‒ 2 3 5 .
3 2.	 M o n i t o r	 D e l o i tt e .	 ( 2 0 1 7 ) .	 Car sharing in Europe: 
Business Models, National Variations and Upcoming 
Disruptions .	 P r i d o b l j e n o	 8 .	 j a n u a r j a	 2 0 1 9	 s	 h tt p s : / /
w w w2. deloi t te . com/ content/ dam/ Deloi t te/ de/
D ocum en ts / c o nsum e r - in d us tri al - p r od u cts / C IP -
A u t o m o t i v e - Ca r -S h a r i n g - i n - E u ro p e . p d f 	
3 3 .	 N o r t h o u s e ,	 P .	 G .	 ( 2 0 1 3 ) .	 Leadership: Theory and 
practice .	L o s	A n g e l e s ;	L o n d o n ;	N e w	D e l h i :	S a g e .
34.	 O k e ,	 A. ,	 M u n sh i,	 N . ,	 &	 W a l u mb w a,	 F .	 O .	 ( 2 0 09 ) .	 T he 	
i n fl u en ce	 o f	 l ea d ersh i p	 on	 i n n o v a t i on	 p rocesses 	
a n d	 a c t i v i t i es .	Organizational Dynamics, 38 ( 1 ) ,	 64 ‒ 72.
35 .	 O l d ha m,	 G .	 R. ,	 &	 C u m m i n gs ,	 A.	 ( 1 99 6 ) .	 Em p l o y ee 	
c rea t i v i t y :	 P ersona l	 a n d	 con text ua l	 f a c to rs	 a t	 w o r k. 	
Academy of management journal, 39 ( 3 ) ,	60 7 ‒ 634.
3 6 .	 P a l a n g k a r a y a ,	 A . ,	 S t i e r w a l d ,	 A . ,	 W e b s t e r ,	 E . ,	 &	
J e n s e n ,	 P .	 ( 2 0 1 0 ) .	 Examining the Characteristics 
of Innovative Firms in Australia. A Report for the 
Australian Government Department of Innovation, 
Industry, Science and Research. Australia: 
University of Melbourne.
3 7 .	 P a ulsen,	 N . ,	 Calla n,	 V .	 J . ,	 A y o k o ,	 O . ,	 &	 Sa u n d ers ,	 D . 	
(2013 ).	 T ra n sfor mat iona l	 leadersh ip	 a nd	 i n novat ion 	
i n	a n	R&D	orga n i zat ion	ex p er ie nc i ng	major	c h a nge. 	
Journal of Organizational Change, 26 ( 3 ) ,	5 95 ‒ 6 1 0 .
3 8 .	 S a u n d e r s ,	 M . ,	 L e w i s ,	 P . ,	 &	 T h o r n h i l l ,	 A .	 ( 2 0 1 2 ) .	
Research Methods for Business Students .	 ( 6 .	 i z d . ) .	
H a r l o w :	P e a r s o n	E d u c a t i o n	L i m i t e d .
3 9 .	 Sears ,	G.	J . ,	&	B aba,	V .	V .	( 2 0 1 1 ) .	T o w ard	a	M ul t ista ge , 	
M ul t ilev el	 T heor y	 of	 I n no v a t i on.	Canadian Journal of 
Administrative Sciences, 28 ( 4 ) ,	35 7 ‒ 3 72.
40 .	 Set h i,	 R.	 ( 2 000 ) .	 N ew	 prod u ct	 quali t y	 a n d	 prod u ct 	
development teams. Journal of Marketing, 64( 2 ) ,	1 ‒ 1 4.
4 1 .	 S h a m i r ,	 B . ,	 H o u s e ,	 R .	 J . ,	 &	 A r t h u r ,	 M .	 B .	
( 1 9 9 3 ) .	 T h e	 m o t i v a t i o n a l	 e ff e c t s	 o f	 c h a r i s m a t i c	
l ea d er sh i p : 	 A 	 s el f - c on c ept 	 b a s e d 	 t he o r y . 	
Organization Science, 4 ( 4 ) ,	5 7 7 ‒ 5 9 4 .
4 2.	 T i e r ne y ,	 P . ,	 F a r m e r ,	 S .	 M . ,	 &	 G r a en,	 G .	 B .	 ( 1 9 9 9 ) . 	
A n	 Exa m i na t i on	 o f	 Le a d e rs h i p	 a n d	 Em p l o y e e 	
Cre a t i v i t y :	 T he	 R el e v a n ce	 o f	 T r a i t s	 a n d 	
Rel at ion sh ips. Personnel Psychology, 52 ( 3 ) ,	5 9 1 ‒ 6 2 0 .
43 .	 V e r a ,	 D . ,	 &	 C r o s s a n ,	 M .	 ( 2 0 0 4 ) .	 S t r a t e g i c	
l e a d e r s hi p 	 an d 	 o r g aniz a ti o n al 	 l e arnin g . 	Academy 
of Management Review, 29 ( 2 ) ,	2 2 2 ‒ 2 4 0 .
4 4 .	 W e s t ,	 M .	 A . ,	 &	 A n d e r s o n ,	 N .	 R .	 ( 1 9 9 6 ) .	 I n n o v a t i o n	
in Top Management Teams. Journal of Applied 
Psychology, 81 ( 6), 	 6 8 0 ‒ 693.
4 5 .	 W o od m a n ,	 R . ,	 S a w y e r ,	 J . ,	 &	 G r i ffi n ,	 R .	 ( 1 9 9 3 ) .	
T o w a r d	 a	 t h e o r y	 o f	 o r g a n i z a t i o n a l	 c r e a t i v i t y .	The 
Academy of Management Review, 18 ( 2 ) ,	2 9 3 ‒ 3 2 1 .
    
Dr. Matej Grošelj je	 sv eto v a l ec	 v odst v a	 pod jet ja	 A v a n t	 ca r ,	 k i	 se	 u kv a r ja	 z	 na p red n o	 m obi l n ost jo	 k ot	 sto r i t v i jo , 	
i n	 p ro kur ist	 v	 dr uži n s k em	 pod jet ju	 z	 v eč	 k ot	 50 - l et n o	 t r a di c i jo .	 N a	 Ek on o ms k i	 f a ku l tet i	 U n i v erze	 v	 L jub l ja n i	 je 	
d o kto r i r a l	 s	 področ ja	 v od enja	 i n	 i n o v a t i v n ost i .	 H k r a t i	 je	 asisten t	 za	 področ je	 ma na g em en ta	 na	 U n i v erzi	 v	 L jub l ja n i 	
i n	 sv oje	 z na nje ,	 k o	 čas	 d o pušča,	 p renaša	 š t u d en to m	 d odi p l o ms k i h	 i n	 podi p l o ms k i h	 š t u di js k i h	 p rog r a m o v .	 Ima 	
t u di	 i zkušnje	 k ot	 m en to r	 za	 za k l ju č ne	 na l og e ,	 je	 recen zen t	 z na n st v en i h	 čla n k o v	 i n	 soa vto r	 f a ku l tet neg a	 u č ben i ka . 	
S	 sv oji m i	 p r ispev k i	 s	 področ ja	 v od enja	 i n	 i n o v a t i v n ost i	 je	 nasto pi l	 na	 z na n st v en i h	 k on feren ca h	 v	 S l o v en i ji	 i n	 t u ji n i, 	
kot	predavatelj	i n	udeleže nec	om i z ij	o	nov i	mobi l nost i	pa	n a	ra zl ič n i h	st rokov n i h	i n	poslov n i h	dogod k i h.	N a	osnov i 	
p r a kt i č n i h	i zkušenj	z	r a zl i č n i h	področ i j	p r i	d el u	pou da r ja	ust v a r ja l n ost ,	r a z n o v rst n ost	i n	od p r tost	d u ha .
    
Tomaž Kogoj, mag. posl. ved, je magistriral na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Vselej so ga zanimali 
i n o v a t i v n i	 p r o j e k t i ,	 z a t o	 j e	 ž e	 k o t	 š t u d e n t	 p r e i z k uš a l	 i n	 s o r a z v i j a l	 i n o v a t i v e n	 n a č i n	 p r od a j e	 k a v e	 z a	 s	 s e b o j	
( C o ff e e	 O ‘ c l o c k )	 i n	 n o v e	 o b l i k e	 o g l a š e v a n j a	 n a	 u r b a n i h	 po v r š i n a h	 ( Go l i g r a fi t i ) .	 I z k uš n j e	 s	 pod r o č j a	 v od e n j a	 j e	
p r i d o b i v a l	 t u d i	 z	 u p r a v l j a n j e m	 v e č j e g a	 g o s t i n s k e g a	 l o k a l a .	 P o s l o v n a	 po t	 g a	 j e	 k o t	 v e l i k e g a	 e n t u z i a s t a	 n o v i h	
o b l i k	 m o b i l n o s t i	 po n e s l a	 v	 pod j et j e	 A v a n t	 c a r ,	 k j e r	 d e l u j e	 k o t	 v od j a	 p r o j e k t o v .	 V e s e l i j o	 g a	 o r g a n i z a c i js k i	 i z z i v i ,	
r a z v o jn a	d i n a m i k a ,	d e l o	v	i n o v a t i v n i h	t i m i h	i n	i m p l e m e n t a c i j a	n o v o s t i ,	k i	po z i t i v n o	v p l i v a j o	n a	o k o l j e .