Po
gl
ed
in
a
vo
de
n
je
Posodobitev Strategije razvoja V S Š Š C
Kranj kot razvojna naloga
Lidija Grmek Zupanc
Šolski center Kranj, Višja strokovna šola
Tomaž Aljaž
Šolski center Kranj, Višja strokovna šola
Gabrijela Krajnc
Šolski center Kranj, Višja strokovna šola
Branka Jarc Kovačič
Šolski center Kranj, Višja strokovna šola
Šolski center Kranj (šc Kranj) je nastal z združitvijo Tehniškega
šolskega centra Kranj in Ekonomsko-storitvenega izobraževalnega
centra Kranj (brez ekonomske gimnazije). Znotraj centra deluje pet
organizacijskih enot, med katerimi pomembno vlogo igra Višja
strokovna šola (vsš), saj po številu udeležencev izobraževanja sodi
med največje višje šole v Sloveniji. Združitev je zahtevala številne
spremembe, predvsem pa se je pokazala potreba po analizi
trenutnega stanja in iz tega nujno potrebnih strateških usmeritev.
Že leta 2013 je bila ustanovljena delovna skupina za strateške
usmeritve, ki je pripravila strategijo razvoja in jo leta 2014
formalizirala. Kasneje je prišlo do številnih sprememb, zato je bilo
treba strategijo razvoja posodobiti. Namen prispevka je prikazati
postopek nadgradnje strateškega dokumenta, tako s stališča
pridobivanja ustreznih podatkov za oblikovanje strateških ciljev in
vizije kot tudi način usklajevanja med internimi deležniki šc Kranj,
cilj pa je pravzaprav globlji in tehtnejši razmislek o pripravi
strateških dokumentov na šoli.
Ključne besede: strategija razvoja, višja strokovna šola, teorija
omejitev, strateški cilji, analiza konkurence
Uvod
Za uvod najprej poglejmo oz. preverimo, kaj glede programa ra-
zvoja vrtca ali šole določa Zakon o organizaciji in financiranju
vzgoje in izobraževanja (zovfi),1 ki pokriva tudi višje strokovno
izobraževanje. Med nalogami, ki opredeljujejo pristojnosti sveta
1 Uradni list Republike Slovenije, št. 16/2007 – uradno prečiščeno besedilo, 36/2008,
58/2009, 64/2009 – popr., 65/2009 – popr., 20/2011, 40/2012 – zujf, 57/2012 – zpcp-
2d, 47/2015, 46/2016, 49/2016 – popr., 25/2017 – zvaj.
vodenje 3|2017: 53–65
Lidija Grmek Zupanc idr.
javnega vrtca ali šole, je zapisano, da »sprejme program razvoja
vrtca oz. šole« (48. člen), ravnatelj pa »pripravlja program razvoja
vrtca oz. šole« (49. člen).
Zakon o višjem strokovnem izobraževanju (zvsi)2 skupaj z Za-
konom o spremembah in dopolnitvah Zakona o višjem strokov-
nem izobraževanju (zvsi-a)3 določa, da »direktor in ravnatelj oz.
ravnatelj organizacijske enote pripravlja dolgoročni razvojni pro-
gram šole« (11. člen), »predavateljski zbor daje mnenje k dolgo-
ročnemu razvojnemu programu šole« (12. člen), »strateški svet pa
sprejme dolgoročni razvojni program šole« (10. člen).
Izrazi oziroma besedne zveze program razvoja, dolgoročni ra-
zvojni program, strategija razvoja so pravzaprav sopomenke, po-
vezane s strateškim načrtovanjem. Tak program razvoja naj bi obi-
čajno veljal za naslednjih pet let (Bowman 1994, 12).
Višje strokovne šole naj bi bile usmerjene h kakovosti ali celo
odličnosti, tudi ob podpori strategije razvoja. Philip Kotler (1996,
62–90) za poslovni svet meni, da odlično podjetje ali organizacijo
naredita dve stvari: kot prvo navaja, da si zaposleni prizadevajo za
zadovoljne kupce, kot drugo pa dejstvo, da se znajo odlična podje-
tja ali organizacije prilagoditi spreminjajočemu se trgu. To dvoje
velja tudi za šole, kot »zadovoljne kupce« pa tu razumemo zado-
voljne učence in študente. Načrtovanje je ravno zaradi spreminja-
jočih se okoliščin zahtevna naloga in tega opravila se je treba lo-
titi premišljeno. Kot navaja Tavčar (2008, 381–490), »načrtovanje
in snovanje za bolj ali manj neznano prihodnost zadeva na kom-
pleksnost, ki je za nekaj velikostnih razredov večja kot v sprotnem
delovanju. Zato zmoremo načrtovati le za kratko obdobje naprej.
Kvantitativno, podrobno načrtovanje za daljše obdobje presega
zmogljivosti človeškega uma; v razmerah spremenljivosti, negoto-
vosti in kompleksnosti zmoremo le bolj tvegano, kvalitativno sno-
vanje.« Kot smo ugotovili v uvodu, je dolgoročni razvojni program
za višjo strokovno šolo zakonodajna dolžnost oziroma obveznost,
ni pa zapisano, kaj naj konkretno vsebuje in kako ga je treba pri-
praviti.
Zunanje spremembe (reorganizacija, zunanje evalvacije)
kot vzrok za strateško načrtovanje
Vlada Republike Slovenije je 12. 12. 2012 sprejela Sklep o ustanovi-
tvi javnega vzgojno-izobraževalnega zavoda Šolski center Kranj (v
2 Uradni list Republike Slovenije, št. 86/2004.
3 Uradni list Republike Slovenije, št. 100/2013.
54
Posodobitev Strategije razvoja vsš šc Kranj kot razvojna naloga
nadaljevanju šc Kranj). Novi pravni subjekt je nastal z združitvijo
Tehniškega šolskega centra Kranj ali tšc Kranj in Ekonomsko-
storitvenega izobraževalnega centra Kranj ali esic Kranj (brez
ekonomske gimnazije). Reorganizacija se je napovedovala že prej
in dlje časa, kajti vsi smo poznali številke oz. upadajočo krivuljo, ki
je naznanjala generacijski upad osnovnošolskih otrok na Gorenj-
skem in v Sloveniji. Glede na to, da šc Kranj sestavljajo tri srednje
in ena višja strokovna šola, lahko zapišemo, da sta največje spre-
membe pri tem doživeli tisti dve enoti, v katerih je prišlo do zdru-
ževanja programov ali šol, torej ena izmed srednješolskih enot in
višja strokovna šola. Ker bomo v nadaljevanju govorili o Višji stro-
kovni šoli šc Kranj (v nadaljevanju vsš šc Kranj) po reorganiza-
ciji, moramo pojasniti, da so z Višje strokovne šole nekdanjega tšc
Kranj prišli programi mehatronika, informatika in elektroenerge-
tika, z Višje strokovne šole nekdanjega esic Kranj pa programi
ekonomist, poslovni sekretar in organizator socialne mreže. Ob
združitvi smo na podlagi predhodno izdelanega elaborata za pro-
gram varovanje pridobili še ta program.
Združitev je zahtevala številne spremembe v organizaciji, pred-
vsem pa se je na različnih ravneh pokazala potreba po vzposta-
vitvi ravnovesja tako med upravljanjem strateških sprememb in
operativnim, dnevnim opravljanjem poslovnih procesov, pa tudi
ravnovesja med določanjem strategij in njihovim uresničevanjem.
Vse zato, da bi zadovoljili potrebe in pričakovanja vseh deležni-
kov, študentov, zaposlenih, delodajalcev, ter ob tem obdržali ozi-
roma povečali konkurenčno prednost. Marca 2013 smo kot pod-
poro vodstvu šole pri strateškem načrtovanju in vpeljevanju spre-
memb ustanovili skupino za strateško načrtovanje. Njen namen
je bil odgovoriti na naslednja vprašanja: Kaj spremeniti? In v kaj?
Kako spremembe, ki presegajo ustaljene poti delovanja šole, vpe-
ljati v prakso? Skupina za strateške usmeritve si je zadala nalogo s
pomočjo orodij in aplikacij »teorije omejitev« (ang. Theory of Con-
strains – toc) prepoznati nekaj ključnih pomanjkljivosti, ki vsš
ovirajo pri doseganju boljših rezultatov, in poiskati razloge zanje;
predlagati metodologijo dela in načrt, kako jo vpeljati v okolje vsš
(Aljaž idr. 2014, 2–9). V primerjavi z drugimi metodologijami smo
se odločili za orodja in aplikacije toc, ker ta najprej analizira no-
tranje vzroke za pomanjkljivosti in pripravi načrt dejavnosti, s ka-
terimi bi jih bilo mogoče odpraviti – gre za orodja, ki omogočajo
odkrivanje najšibkejših členov v procesih organizacije in ustre-
zne ukrepe, s katerimi jih je mogoče odpraviti, kar v končni fazi
pripelje do izboljšanja splošne učinkovitosti sistema. Teorijo da-
55
Lidija Grmek Zupanc idr.
nes uspešno uporabljajo tudi na drugih področjih, npr. v industriji,
pri razvoju programske opreme, projektnem vodenju itd., na pod-
ročju izobraževanja v slovenskem prostoru pa gre za novo usme-
ritev.
Rezultat te analize so bila tri področja, ki jih je zaznala:
1. Vsebine izvajanja izobraževalnih programov ne sledijo po-
trebam in razvoju gospodarstva.
2. Ni načrtnega razvoja vrednot in organizacijske kulture (pro-
fesionalnost, sodelovanje, komuniciranje).
3. Slaba prehodnost študentov in malo diplomantov rednega
študija.
Pri oblikovanju strategije in ukrepov vsš šc Kranj smo v letih
od 2013 do 2015 uporabili tudi druge analize, podatke oziroma na-
čela. Med njimi je bila t. i. analiza zunanjega in notranjega okolja
(Kotler 1996, 79–83), v poslovanju znana kot swot. Pri analizi de-
javnikov natančno pregledamo štiri vidike. Pri analizi notranjega
okolja so to prednosti (ang. strengths) in slabosti (ang. weaknes-
ses), pri analizi zunanjega okolja pa priložnosti (ang. opportuni-
ties) in nevarnosti (ang. threats). Začetnice teh dejavnikov sestav-
ljajo angleško kratico swot. Bistveno je, da se zavedamo, da na
zunanje dejavnike nimamo vpliva, na notranje pa lahko vplivamo
tako, da kaj spremenimo, prilagodimo, skratka ukrepamo. Analizo
swot so za posamezni izobraževalni program v naši šoli pripravili
strokovni aktivi, nato pa smo pripravili še skupni prikaz, v katerem
smo upoštevali vse predloge.
Poleg zaključkov, pridobljenih na podlagi teorije omejitev, smo
izhajali iz spoznanj, do katerih smo prišli v analizi swot, s katero
smo analizirali naše programe, ter iz smernic za pripravo razvoj-
nega načrta vsš po načelih modela odličnosti efqm 2013. Upo-
števali smo še dolgoročne usmeritve zavoda šc Kranj in analizo
konkurence, ki smo jo prav tako pripravili.
Strateški svet je prvo različico Strategije razvoja vsš šc Kranj po
reorganizaciji na podlagi pridobljenega pozitivnega mnenja pre-
davateljskega zbora potrdil v začetku julija 2014.
Sledili sta dve zunanji evalvaciji, in sicer obvezna zunanja eval-
vacija nakvis-a jeseni 2014 in prostovoljno zunanje ocenjevanje
za poslovno odličnost šc Kranj na začetku leta 2015. Prva zunanja
evalvacija je predlagala spremembo vizije vsš, končno poročilo
prijavitelju za poslovno odličnost po modelu efqm pa poenotenje
strateških ciljev posameznih enot znotraj šc Kranj. Poteka obeh
sprememb si bomo v nadaljevanju pogledali podrobneje, zapisati
56
Posodobitev Strategije razvoja vsš šc Kranj kot razvojna naloga
pa je treba, da sta ti spremembi seveda klicali k posodobitvi že
sprejete Strategije razvoja vsš šc Kranj. Pobudo za spremembo je
na seji dal predsednik strateškega sveta in pojasnil, da je bila Stra-
tegija razvoja vsš šc Kranj pripravljena za namene nakvis-a, zato
je bila tudi imenovana delovna skupina, ki je dokument pripravila.
Čeprav je bila skupina strokovnjakov iz nakvis-a z dokumentom
zadovoljna, je predsednik menil, da ga je treba vrniti v revizijo
in ga dopolniti. Predlagal je, da t. i. skupina za strateške usmeritve
Strategijo razvoja vsš šc Kranj znova pregleda, jo ustrezno popravi
in brez večjih časovnih pritiskov natančno dopolni.
Sprememba strateških ciljev Š C Kranj
Kot smo že omenili, smo imeli januarja 2015 zunanje ocenjeva-
nje za t. i. prspo – »priznanje Republike Slovenije za poslovno
odličnost kot najvišje državno priznanje v okviru nacionalnega
programa kakovosti rs za dosežke na področju kakovosti proizvo-
dov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultata razvoja zna-
nja in inovativnosti«, kot je zapisano na spletni strani Ministrstva
za gospodarski razvoj in tehnologijo rs, Urada rs za meroslovje.
Strateške cilje šc Kranj smo spremenili v začetku študijskega leta
2015/2016, in sicer na podlagi predloga iz Končnega poročila pri-
javitelju prspo 2014, ki smo ga prejeli maja 2015. Predsednica
komisije za kakovost šc Kranj in hkrati predsednica komisije za
ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti vsš šc Kranj je za člane
kolegija in komisij pripravila posebno izobraževanje, da smo ra-
zumeli, kako poteka strateško načrtovanje in na kaj moramo biti
še posebno pozorni. Priprava strateških ciljev je nato potekala zno-
traj kolegija šc Kranj. Ko smo si zastavili pet novih strateških ci-
ljev in se o njih dogovorili, so jih prevzele vse enote. To je za vsš
konkretno pomenilo, da mora za vsak posamezen strateški cilj po-
staviti ustrezne merljive kazalnike, ki jih je treba letno spremljati
in beležiti, kot je razvidno iz pedagoških poročil in letnih delovnih
načrtov.
Cilj 1: Krepitev razvojne usmerjenosti V S Š
Izvedbene naloge:
• krepiti vključenost v razvojne projekte in dejavnosti, pove-
zane z gospodarstvom oz. ustanovami, in s tem posledično
doseči, da bodo vsebine izvajanja izobraževalnih programov
oz. dejavnosti sledile potrebam in razvoju gospodarstva;
57
Lidija Grmek Zupanc idr.
• povečevanje aktivnosti zaposlenih na področju razvoja in
inoviranja;
• vključevanje študentov v razvojne projekte in dejavnosti.
Cilj 2: Usmerjenost v razvoj odličnosti pri delovanju V S Š
Izvedbene naloge:
• usmerjenost v realizacijo izboljšav;
• izvajanje presoj in samoevalvacij ter posledično izvajanje
ukrepov za povečevanje kakovosti;
• študente na različne načine (karierni dan, predavanja . . .) ob-
veščati o možnostih za nadaljnji karierni razvoj;
• usmerjenost v uspešnost in učinkovitost izobraževanja, od
100-odstotne realizacije izobraževalnih programov do zave-
danja o pomenu prehodnosti; razvoj tutorstva in pomoč štu-
dentom s posebnimi potrebami in pravicami, spremljanje
števila diplomantov, njihove zaposljivosti itd.
Cilj 3: Krepitev delovanja V S Š v lokalnem in globalnem okolju
Izvedbene naloge:
• ohranjati sodelovanje z dosedanjimi delodajalci in širiti mre-
žo z novimi;
• povezovanje s sorodnimi šolami in podjetji v mednarodnem
prostoru;
• ohranjati sodelovanje z dosedanjimi nacionalnimi partnerji
in širiti mrežo z novimi;
• predstavitev vseh dobrih praks naše šole na različnih priredi-
tvah in z objavami v medijih, referati na nacionalnih in med-
narodnih posvetih in konferencah ter s prepoznavnimi članki
v uglednih strokovnih revijah.
Cilj 4: Rast konkurenčnosti in poslovne uspešnosti V S Š
Izvedbene naloge:
• povečevati vpis študentov v redne in izredne programe in
temu ustrezna kadrovska zasedba.
Cilj 5: Razvoj kadrovskega potenciala V S Š
Izvedbene naloge:
58
Posodobitev Strategije razvoja vsš šc Kranj kot razvojna naloga
• uvajanje nove sodobne učne tehnologije;
• pripravljanje in izdelovanje didaktične opreme in učil za la-
boratorije strokovnih predmetov;
• spodbujanje osebnega in profesionalnega razvoja zaposlenih
na različnih ravneh, tudi na letnih pogovorih;
• spremljanje razvojnih dosežkov na področju stroke, indivi-
dualno ter prek strokovnega aktiva (poudarek na timskem
sodelovanju).
Posodobitev vizije V S Š Š C Kranj
Ključni elementi strateškega načrtovanja v neprofitnih organiza-
cijah so vrednote, poslanstvo in vizija (Musek Lešnik 2003, 103).
Zaradi opozorila nakvis-a, da naša vizija ni ustrezno usmerjena
v prihodnost, je bilo dotedanjo vizijo treba spremeniti. Ob razmi-
sleku, kako priti do nove vizije, smo pravzaprav upoštevali nasled-
nje: »Vizija pomaga organizaciji, da se nenehno uči in izboljšuje.
Vizija daje organizaciji skupno usmeritev. Vizija ima simbolni po-
men, posreduje podobo organizacije, ki privlači sposobne ljudi;
vizija ima vzgojne lastnosti: olajšuje pozicioniranje sodelavcev,
povezovanje, usklajevanje, vizija sprošča energije, ker spodbuja
ustvarjalno podjetniško vedenje.« (Tavčar 2008, 151) Zavedanje,
da je v oblikovanje nove vizije treba vključiti vse deležnike, je bilo
zelo močno, prav tako pa tudi zavedanje o pomenu vizije, s katero
se bodo zaposleni povsem poistovetili. »Vizija naj bo najbolj dolgo-
ročna in trajna usmeritev organizacije, ki jo v uspešni organizaciji
usvoji pretežen del udeležencev, zlasti sodelavcev organizacije.«
(str. 152)
V oblikovanje vizije smo tako vključili vse – zaposlene, študente
in delodajalce. Zaposleni, za katerimi sta bili dve zunanji eval-
vaciji, opravljeni nedavno, so na pobudo ravnateljice kot članice
skupine za strateški razvoj začeli znotraj strokovnih aktivov zbi-
rati predloge za novo vizijo. Vodje posameznih aktivov so predloge
zbrali in o njih razmislili. Na dveh sestankih – prvi je bil spomladi
in drugi jeseni – so predstavili vse predloge, razmišljali pa smo o
tem, kako pogosto se posamezne ideje v njih pojavljajo. Želja, da
bi se nova ideja oblikovala na osnovi slogana »za poklice prihod-
nosti«, ki je bil že prej vključen v eno izmed vizij šolskih centrov,
je bila izjemno močna. Podprli so jo predavatelji z obeh nekdanjih
šolskih centrov, zato je bilo smiselno, da izhajamo iz nje. Dogovar-
janja in argumentiranja so nam vzela veliko časa, pa vendar smo
končno prišli do skupne vizije predavateljev.
59
Lidija Grmek Zupanc idr.
Glede na to, da smo ena največjih višjih strokovnih šol v Slo-
veniji in študente obveščamo o novostih prek foruma v spletni
učilnici, prav tako pa pri vseh predmetih učinkovito uporabljamo
učilnice Moodle, se je skupina odločila, da za študente pripravi
poseben vprašalnik v e-obliki, ki jih je vodil po poti razmišlja-
nja in oblikovanja vizije. (Zastavili smo jim naslednja vprašanja:
Kakšen zavod/višjo strokovno šolo si želite? Kakšni odnosi med
študenti in predavatelji ter med študenti samimi naj bi v takšni
višji strokovni šoli prevladovali? Kakšen odnos do znanja bi mo-
rali imeti v šoli študenti in kakšnega predavatelji? Kaj bi morali
storiti, da bi se študenti v višji strokovni šoli počutili bolje in bi
pridobili več znanja? Zapišite kratko misel o tem, kakšno višjo
strokovno šolo si želite – kakšni naj bodo razmere v šoli, odnos
do znanja, medsebojni odnosi.) Na forumu smo nato objavili bese-
dilo, da prenavljamo vizijo naše višje šole in si želimo, da bi bila
kratka, jedrnata in udarna. Poudarili smo, da je pogled študen-
tov še zlasti izjemno dragocen, zato smo jih prosili za sodelova-
nje, pri tem pa jih bodo, zato da jim bo lažje, vodila usmerjena
vprašanja. Vprašalnik o viziji je bil na voljo oktobra 2016 na na-
slovu http://www.sckr.si/tsc/vss/vizija. V obvestilu smo poudarili,
da predloge vizij sprejemamo tudi v tiskani obliki. Nekateri pre-
davatelji smo študente k oddaji predlogov za vizijo šole nagovorili
osebno, na predavanjih ali vajah.
Skupina za strateško načrtovanje je nato pregledala vse pre-
dloge, predlagala več možnih vizij, v katere so bili ti predlogi za-
jeti, potem pa smo organizatorji praktičnega izobraževanja k so-
delovanju pozvali še delodajalce, pri katerih naši študenti kar de-
set tednov v vsakem letniku opravljajo praktično izobraževanje.
Sodelovanje z njimi traja že vrsto let, poznajo nas preko študen-
tov, organizatorjev praktičnega izobraževanja, so somentorji pri
diplomskih nalogah in člani strateškega sveta.
Delodajalci, ki so se odzvali, so podprli predvsem tiste predloge
vizij, ki so bili usmerjeni v odličnost; celo več, tudi tiste vizije,
pri katerih pojem odličnosti ni bil eksplicitno zajet, so dopolnili s
predlogi, usmerjenimi k odličnosti. Omeniti moramo, da je pogled
tretjega velikega deležnika, delodajalcev, zelo pomemben, vendar
po drugi strani vendarle specifičen. Naši delodajalci so predstav-
niki večinoma t. i. profitnih organizacij, katerih cilji so drugačni
kot npr. v javni šoli.
Na koncu smo v skupini za strateško načrtovanje po načelu od-
stranjevanja manj primernih predlogov prišli do tiste vizije, ki je
bila pravzaprav krovna, dobesedno takšna, ki je pokrila vsa priča-
60
Posodobitev Strategije razvoja vsš šc Kranj kot razvojna naloga
kovanja in oddane predloge; povzamemo jo lahko takole: postati
odlična šola za poklice in družbo prihodnosti.
Poslanstva in vrednot šole, ki smo jih ob združitvi v Šolski cen-
ter Kranj opredelili v širokem konsenzu, pri posodabljanju nismo
spreminjali, ker to glede na poročilo nakvis-a niti zaradi presoje
skupine za strateške usmeritve ni bilo potrebno.
Analiza konkurence
Pomemben del oblikovanja posodobljene strategije in ukrepov vsš
šc Kranj je predstavljala analiza konkurence. Z zbranimi infor-
macijami iz zunanjega okolja, v katerem šola deluje, smo želeli
ugotoviti, kakšen je njen vpliv na sedanje in predvsem na prihod-
nje delovanje šole. Zavedali smo se namreč, da mora biti delo-
vanje šole usklajeno z zunanjim okoljem, če hoče, da bo dolgo-
ročno uspešna. Bolj ko je zunanje okolje kompleksno in spremen-
ljivo, večje težave ima vodstvo pri oblikovanju dolgoročnih strate-
gij (Hunger in Wheelen 1996, 82–85).
Za analizo ožjega zunanjega okolja oz. stopnje konkurence v
svojem okolju smo uporabili Porterjev model petih silnic. Zanj
smo se odločili, ker velja za orodje, s katerim lahko podjetje pri-
pravi celovito analizo panoge, ki mu služi za vzpostavitev konku-
renčnega položaja na trgu. Model temelji na prepoznavanju ključ-
nih strukturnih značilnosti panoge. Te določajo moč konkurence
in s tem dobičkonosnost panoge. Cilj tega analitičnega orodja je
poiskati položaj v panogi, s katerega se podjetje lahko najbolje
brani pred konkurenco in hkrati vpliva nanjo (Ješovnik in Ti-
bljaš 2001, 97–98). Za panogo – višješolsko strokovno izobraževa-
nje – smo opredelili naslednje silnice (Porter 1980, 4): 1. tekmoval-
nost med obstoječimi višjimi strokovnimi šolami (panožna konku-
renca); 2. nevarnost zaradi pojava novih višjih strokovnih šol (po-
tencialna konkurenca); 3. pogajalska moč potencialnih kandida-
tov za vpis/študentov; 4. pogajalska moč izvajalcev veljavnih viš-
ješolskih študijskih programov in 5. grožnje substitutov.
Analiza konkurenčnosti panoge, to je višješolskega strokovnega
izobraževanja, je pokazala, da je obstoječa konkurenca znotraj pa-
noge velika. Iz razvida izvajalcev javno veljavnih višješolskih štu-
dijskih programov4 izhaja, da ima koncesijo za izvajanje teh pro-
gramov 54 izvajalcev (panožna konkurenca), med katerimi je 30
4 Glej http://www.mizs.gov.si/fileadmin/mizs.gov.si/pageuploads/Razvid/Visje
_strokovne/Razvid_Visje_19._6._2017__3_.doc.
61
Lidija Grmek Zupanc idr.
javnih in 23 zasebnih višjih šol. V analizi smo se osredotočili na ti-
ste višje šole, ki izvajajo enake študijske programe kot šc Kranj
vsš. To so ekonomist, elektroenergetika, informatika, mehatro-
nika, organizator socialne mreže, poslovni sekretar in varovanje.
Izkazalo se je, da med javnimi višjimi šolami v našem neposre-
dnem okolju (gorenjska statistična regija) nimamo konkurence.
To pa nam pri programih ekonomist, poslovni sekretar in varova-
nje predstavljata dve zasebni višji šoli, ki imata sedež v Kranju. Za
vse višje šole, ki izvajajo enake študijske programe kot naša, smo
proučili trende prvega vpisa (število prvič vpisanih študentov) v
posamezen študijski program, ločeno za redni in izredni študij, in
to za zadnja tri študijska leta (2014/2015, 2015/2016 in 2016/2017).
Če upoštevamo druge višješolske tehniške programe, menimo,
da predstavlja neposredno konkurenco programu mehatronika
prav gotovo program strojništvo, ki ga izvaja šc Škofja Loka. Vpis
v redni študij je v obeh programih v zadnjih treh letih primerljiv,
vpis v izredni študij pa je bil izrazito na strani programa stroj-
ništvo. Ob upoštevanju napovednika delodajalcev, da bodo v prvi
polovici leta 2017 med poklici, za katere bodo najpogosteje iskali
delavce, tudi inženirji strojništva (na 18. mestu po pogostosti),
podatki ne presenečajo (Zavod Republike Slovenije za zaposlo-
vanje 2016, 4). Analiza zunanjega okolja pa je pokazala še, da
konkurence šc Kranj vsš ne predstavljajo le višje strokovne šole,
ki izvajajo enake študijske programe, saj se dijaki, ki so uspešno
zaključili eno od srednjih šol, lahko vpišejo tudi v druge višje šole,
ki delujejo v okviru šolskih centrov, visokošolske zavode, ki ponu-
jajo višjo stopnjo izobrazbe, ali pa na nekatere ljudske univerze,
ki delujejo kot informacijska središča za zasebne izobraževalne
centre.
Zadnja od višjih strokovnih šol, ki je vstopila v panogo (pro-
gram mehatronika je začela izvajati v študijskem letu 2015/2016),
je Višja strokovna šola, ki deluje v okviru šc Ljubljana. To za našo
šolo pomeni konkurenco, zaradi katere lahko v prihodnosti izgubi
pomemben delež potencialnih študentov iz osrednjeslovenske re-
gije, zlasti tistih, ki so zaključili program na eni od srednjih šol
v Ljubljani. Oddaljenost kraja šolanja je namreč pri odločanju za
vpis pomembna, saj to neposredno vpliva na stroške šolanja (Fer-
jan 1998, 399).
Z vse večjo koncentracijo višjih strokovnih šol in visokošolskih
zavodov ter drugih izobraževalnih ustanov v slovenskem prostoru
se bistveno spreminjajo pogajalska izhodišča potencialnih kandi-
datov za vpis, pa tudi že vpisanih študentov. Ti lahko zahtevajo
62
Posodobitev Strategije razvoja vsš šc Kranj kot razvojna naloga
večjo kakovost in boljšo izvedbo študija (predavatelji iz realnih
delovnih okolij, sodobno opremljene predavalnice in laboratoriji,
možnost sodelovanja v projektih itd.), dodatne storitve (brezplačni
seminarji, strokovne ekskurzije, športne dejavnosti), pri izrednem
študiju pa se lahko pojavijo zahteve po znižanju šolnine.
V okviru pogajalske moči izvajalcev veljavnih višješolskih štu-
dijskih programov velja izpostaviti izvajalce družboslovnih pro-
gramov, saj se je ob analizi izkazalo, da imajo večjo moč zasebne
višje šole, zlasti tiste s tradicijo, ki poizkušajo sistematično in načr-
tno vplivati na odločitve posameznikov. Oblikujejo svoj marketin-
ški splet, katerega osnovni elementi so (Ferjan 1998, 399): imidž
šole, lokacija šole, predstavitev šole, stroški šolanja. Potencialnim
kandidatom ponujajo dodatno obveščanje in svetovanje pri vpisu
(poleg običajnih informativnih dni), tudi prek spleta ali osebno
svetovanje v živo, po telefonu ali e-pošti, pošiljajo jim dodatna
gradiva s predstavitvami programov, mnenja študentov in diplo-
mantov o študiju objavljajo na svojih spletnih straneh, angažirajo
študente ambasadorje itd., zato lahko brez večjih posledic spremi-
njajo (nižajo) cene šolnin ali kakovost svojih storitev, kar nedvo-
mno vpliva na vpis v javne višje šole.
V zadnjih letih se mora šola soočati tudi s pojavom substitutov,
katerih vpliv se kaže predvsem pri vpisu v izredni študij. To so no-
voustanovljeni kompetenčni centri (koc), v katere se s pomočjo
evropskih sredstev povezujejo slovenska podjetja, delujoča v po-
samezni gospodarski panogi. Ti centri podjetjem, vključenim va-
nje, oziroma njihovim zaposlenim ponujajo možnosti, da se uspo-
sabljajo glede na konkretne potrebe v podjetju – zanje se, upo-
števajoč model kompetenc, pripravi načrt usposabljanj glede na
največje primanjkljaje, ki so jih ugotovili (glej http://www.sklad
-kadri.si).
Zaključek
Druga različica Strategije razvoja vsš šc Kranj je bila po pred-
hodnem pozitivnem mnenju predavateljskega zbora potrjena na
strateškem svetu junija 2017 in skupina za strateške usmeritve je
svoje delo tako za nekaj časa končala. Čeprav smo že v uvodu po-
jasnili, da je strateško načrtovanje z zakonom obvezno, pa za šole
nikjer niso določeni načini, kako načrtovati in s katerimi vrstami
analiz priti do podatkov za strateško načrtovanje. Na splošno se od
šole pričakuje, da postavi nekaj strateških ciljev, iz katerih izhajajo
merljivi kazalniki.
63
Lidija Grmek Zupanc idr.
Podatke za načrtovanje prinašata življenje in delo samo. Gre za
zunanje spremembe, na katere šola ne more vplivati (reorganiza-
cije, ustanavljanje novih višjih šol, demografski trendi, gospodar-
ske potrebe okolja), mora pa se znati nanje pripraviti in sprejeti
ustrezne ukrepe. Koristni podatki so tudi v poročilih po opravlje-
nih zunanjih evalvacijah, v samoevalvacijskih poročilih, poročilih
o opravljenih notranjih presojah, v analizah anket, včasih so to in-
formacije s sestankov kolegija, informacije s sestankov s predstav-
niki ministrstva, strateške usmeritve občine, v kateri je šola, ipd.
V prispevku smo želeli izpostaviti, da smo pri načrtovanju upo-
rabili več vrst analiz, poudarek pri posodabljanju je bil namenjen
spremembi strateških ciljev našega centra, vizije vsš in analizi
konkurence, namenoma pa nismo (konkurenca!) predstavili stra-
teških ukrepov, ki smo jih pripravili na tej podlagi in ki jih bomo
konkretizirali v letnih delovnih načrtih. Na temelju teh procesov
načrtovanja dela strokovnih aktivov bodo sodelavci glede na stra-
teške cilje in ukrepe usmeritve konkretno usvajali in uresničevali.
Tavčar (2005) navaja, da načrt za prihodnost ni veliko papirja,
temveč usmeritev in obveznost, ki jo poleg menedžmenta usvoji
kar največ sodelavcev, in da je proces načrtovanja lahko dragoce-
nejši od samega rezultata (str. 136–137). Proces strateškega načr-
tovanja se tako kaže kot pravzaprav nikoli končana razvojna na-
loga.
Literatura
Aljaž T., L. Grmek Zupanc, B. Jarc Kovačič, G. Krajnc in M. Demšar.
2014. »Teorija omejitev kot izhodišče za pripravo razvojnega načrta in
strateških ciljev«. Predstavljeno na 33. Mednarodni konferenci o
razvoju organizacijskih znanosti, Portorož, 19.–21. marec.
Bowman, C. 1994. Bistvo strateškega managementa. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Ferjan, M. 1998. »Poleg zanimanja za stroko in delavnosti so za uspeh
potrebne tudi spodbude«. Organizacija 31 (7): 398–407.
Hunger, D. J., in L. T. Wheelen. 1996. Strategic Management. Reading,
ma: Addison-Wesley.
Ješovnik P., in A. Tibljaš. 2001. »Uporaba Porterjevega modela za
analiziranje slovenskega tržišča kave.« V Management, kakovost,
razvoj: zbornik 2. strokovnega posveta Visoke šole za management v
Kopru, 97–116. Koper: Visoka šola za management.
Kotler P. 1996. Marketing management – Trženjsko upravljanje: analiza,
načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.
Musek, L. K. 2003. Od poslanstva do vizije zavoda in neprofitne
organizacije. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti.
64
Posodobitev Strategije razvoja vsš šc Kranj kot razvojna naloga
Porter, E. M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York: Free Press.
Tavčar M. I. 2005. Strateški management nepridobitnih organizacij.
Koper: Fakulteta za management.
Tavčar, M. I. 2008. Management in organizacija: celostno snovanje
politike organizacije. Koper: Fakulteta za management.
Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. 2016. »Napovednik
zaposlovanja 2016/i i.« https://www.ess.gov.si/_files/9382/
NAP-ZAP_2016_II.pdf
mag. Lidija Grmek Zupanc je ravnateljica Višje strokovne šole,
Šolski center Kranj. lidija.grmek@sckr.si
Tomaž Aljaž je zunanji predavatelj na Višji strokovni šoli,
Šolski center Kranj. tomaz.aljaz@gmail.com
Gabrijela Krajnc je predavateljica na Višji strokovni šoli,
Šolski center Kranj. gabrijela.krajnc@sckr.si
Branka Jarc Kovačič je predavateljica in organizatorka
praktičnega izobraževanja na Višji strokovni šoli,
Šolski center Kranj. branka.jarc.kovacic@sckr.si
65