letnik III, številka 2, oktober 2011 	 17 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
 
Spreminjanje, kultura in robustnost  
organizacije
M i t j a	I .	T a v č a r
mitja.tavcar@guest.arnes.si
  Povzetek  
S p r e m i n j a n je	 je	 p o g o j	 z a	 u s p e š n o s t	 p o d je t j a	 a l i	 o r ga n i z a c i je .	 Pr i s t o p	 m a n a g e m e n t a	 k	 s p r e m i n j a n j u	 je	 s e s t a v i n a	
t e h n o k r a t s k e ga	 a l i	 h u m a n i s t i č n e ga	 k on c e p t a	 p o d je t j a ;	 p r i s p ev e k	 s e	 o s r e d i n j a	 n a	 s l e d n je ga .	 S p r e m i n j a n je	 s p r e m l j a	 v s e	
s t o p n je	 o d	 z a m i s l i	 d o	 k on k u r e n č n o s t i	 u s p e š n e ga	 p o d je t j a .	 P o d je t je	 s e	 u v e l j a v l j a	 v	 d i n a m i č n e m	 o k o l j u ,	 n a n j	 v p l i v a	 a l i	
s e	 n a n j	 o d z i v a	 z	 r a z l i č n i m i	 k on c e p t i	 s p r e m i n j a n j a .	 S o d e l a v c i	 p o d je t j a	 s e	 n a	 s p r e m i n j a n je	 o d z i v a j o	 a l i	 v	 n je m	 s o d e l u je j o	
v	 o d v i s n o s t i	 o d	 s v o j i h	 i n t e r e s o v .	 M a n a g e m e n t	 n a j	 i n t e r e s e	 u p o š t ev a	 –	 l a ž je	 v p l i v a	 n a	 t i s t e ,	 k i	 t e m e l j i j o	 n a	 p o t r e b a h ,	 k o t	
t i s t e ,	 k i	 t e m e l j i j o	 n a	 v r e d n o t a h	 s o d e l a v c ev .	 P o g o j	 z a	 u s p e š n o	 s p r e m i n j a n je	 je	 p r i m e r n a	 r o b u s t n o s t	 o r ga n i z a c i je	 –	 n a	
r a v n i	 s o d e l a v c ev	 p a	 o d n o s	 d o	 t v e ga n j a	 i n	 z a u p a n je .	 K u l t u r a	 o r ga n i z a c i je ,	 k i	 t e m e l j i	 n a	 p r e t e ž n o	 u s v o je n i h	 v r e d n o t a h	
sodelavcev, pomembno vpliva na strategijo spreminjanja. Ugodno kulturo management podpira in uporablja, neugodne 
s e	i z o g i b a ,	s č a s o m a	j o	s k u š a	n a d o m e s t i t i	z	u g o d n e j šo
    
Ključne besede: 	 u s t v a r j a l n o	 r u š e n je ,	 m a n a g e m e n t	 s p r e m i n j a n j a ,	 t v e ga n je	 i n	 z a u p a n je ,	 f a l z i fi k a c i on i z e m ,	 s k u p n o s t i	
izkustva, kultura organizacije, vrednote
    
1 Uvod
J o s e p h	 S c h u m p e t e r	 ( 1 8 8 3–1950), ugledni ameriški 
e k on o m i s t	 i n	 s o c i o l o g ,	 s e	 je	 v	 z g o d o v i n o	 d r u ž b e n i h	
z n a n o s t i	 z a p i s a l	 s	 s l i k o v i t o	 p r i s p o d o b o	 o	 » r u š i l n e m	
i n o v i r a n j u «	 ( a n g l .	creative destruction). Utemeljeval je, da so 
vir temeljnih spodbud v kapitalizmu novi odjemalci, nove 
dobrine, nove metode v proizvodnji in transportu, novi 
t r g i ,	 n o v e	 o b l i k e	 o r ga n i z i r a n o s t i	 i n d u s t r i je	 –	 s k r a t k a ,	 n o v o	
s p o d r i v a	 s t a r o	 –	 i n	 » p r o c e s	 u s t v a r j a l n e ga	 u n i č ev a n j a «	 je	
o s n o v n a	 z n a č i l n o s t	 k a p i t a l i z m a	 ( S c h u m p e t e r	 1 9 7 5 ) .	 V e l j a l a	
naj bi v ekonomiji nasploh, posredno pa v podjetjih, ki so 
gradniki te ekonomije. 
Na tem pojmovanju temelji tehnokratski pristop	 –	
podjetja so predvsem orodja (instrumenti) za doseganje 
ciljev, ki jih v svoj prid postavljajo lastniki. Zaposleni so v 
t e m	 p r i s t o p u	 l e	 s r e d s t v a ,	 k i	 j i h	 k a ž e	 k a r	 n a j b o l je	 u p o r a b l j a t i	
z a	 d o s e ga n je	 c i l jev	 –	 z	 z a p o s l e n i m i	 i n	 u d e l e ž e n c i	 n a s p l o h	
s e	 je	 e k on o m i j a	 l e	 m a l o	 u k v a r j a l a ,	 t o	 je	 b i l o	 b o l j	 p o d r o č je	
fi l o z o fi je	i n	r e l i g i je .
V	 č a s u ,	 k o	 je	 S c h u m p e t e r	 p i s a l	 o	 u s t v a r j a l n e m	
r u š e n j u ,	 s e	 je	 v	 Z D A	 i n	 d r u g je	 ž e	 u v e l j a v l j a l a	 m l a j š a	
g e n e r a c i j a	 r a z i s k o v a l c ev ,	 s o c i o l o g o v ,	 p s i h o l o g o v	 ( C y e r t ,	
March, Vroom in mnogi drugi), ki je s svojimi deli utirala 
pot pojmovanju, da podjetje ali organizacija nasploh ni le 
i n s t r u m e n t	 z a	 d o s e ga n je	 c i l jev	 v	 k o r i s t	 l a s t n i k o v	 –	 t e m v e č	
t u d i	 s k u p n o s t	 i n te r e s o v	 z a p o s l e n i h	 i n	 s p l o h	 u d e l e ž e n c ev .	
To je interesni pristop, tako podjetje in organizacijo pojmuje 
sodobna veda o organizacijah in managementu (tudi 
n p r .	 T a v č a r	 2 0 0 8	 i t d . ) .	 P o d je t je	 a l i	 d r u ga	 o r ga n i z a c i j a	 je	
s k u p n o s t	 l j u d i ,	 t .	 i .	 u d e l e ž e n c ev	 ( a n g .	 stakeholders ) ,	 je	 ž i v	
o r ga n i z e m ,	 k i	 ga	 u s m e r j a j o	 i n te r e s i	 v p l i v n i h	 u d e l e ž e n c ev	
–	 i n	 k i	 u s p ev a	 l e ,	 č e	 s e	 n e n e h n o	 s p r e m i n j a ,	 k o t	 t o	
narekujejo razmere v okolju.
2 Spreminjanje – pristopi
V tehnokratskem pristopu so podrobno obdelani 
spreminjanje, pa tveganja, ki jih prinaša podjetju, in 
ukrepi za uspešno delovanje. Pomembno je zagotavljanje 
z a d o s t n i h	 v i r o v	 s r e d s t ev	 ( fi n a n č n i h ,	 m a t e r i a l n i h ,	 e n e r g i je	
i p d . )	 z a	 d e l o v a n je	 i n	 o b v l a d o v a n je	 t e ž a v ,	 i z r a č u n a v a n je	
in ocenjevanje izbir (npr. s t. i. drevesnimi strukturami), 
pa prihodnjih donosov (npr. z modelom neto sedanje 
v r e d n o s t i ) ,	 o c e n jev a n je	 b o r z n i h	 i n	 t r ž n i h	 d o ga j a n j .	 N e k a j	
p o z o r n o s t i	 je	 n a m e n je n e	 t u d i	 z a p o s l e n i m	 –	 p r i d o b i v a n je ,	
o d p u š č a n je ,	 z a k on s k e	 o b v e z n o s t i	 –	 k i	 p a	 s o	 p r e d v s e m	
sredstva za delovanje podjetja.
Interesni pristop se ob spreminjanju osredinja na 
u d e l e ž e n c e ,	 z l a s t i	 n a	 s o d e l a v c e	 –	 n a	 n j i h o v e	 i n te r e s e ,	
na spodbujanje in obvladovanje, usmerjanje in urejanje 
nasprotij. Pozornost je usmerjena k ravnanju ljudi pred 
spreminjanjem, med njim in po njem. Velja spoznanje, da 
ljudje vselej skušajo ravnati kar najbolj v skladu s svojimi 

 letnik III, številka 2, oktober 2011 18 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
i n te r e s i .	 O b v l a d o v a n je	 l j u d i	 s e	 z a t o	 o s r e d i n j a	 n a	 n j i h o v e	
i n te r e s e	 –	 t a k o	 n a	 t i s t e ,	 k i	 i z h a j a j o	 i z	 m i n l j i v i h	 p o t r e b	 i n	
j i h	 je	 l a ž je	 o b v l a d o v a t i ,	 k o t	 n a	 on e ,	 k i	 i z h a j a j o	 i z	 v r e d n o t ,	
k i	s o	m a l o	s p r e m e n l j i v e	i n	j i h	je	m n o g o	te ž je	o b v l a d o v a t i .
V tehnokratskem pristopu spreminjanje zadeva 
o b	 t e ž a v e ,	 č e	 n e	 u p o š t ev a	 i n te r e s o v	 l j u d i	 –	 v	 i n te r e s n e m	
pristopu pa spreminjanje ne uspeva, kadar ne upošteva 
predvidevanj, ukrepov in sredstev, ki jih obsega 
tehnokratski pristop. Zato je v delovanju podjetij in 
drugih organizacij, še posebej v spreminjanju, uspešna 
je	 l e	 s i n t e z a	 o b e h	 p r i s t o p o v	 ( T a v č a r	 2 0 06 ) .	 V	 n a d a l jev a n j u	
se osredinimo predvsem na vsebine interesnega pristopa, 
saj jih upravljavci in managerji mnogokrat ne razumejo in 
ne uveljavljajo.
3	 Sp reminjanje	–	n ačini
N o v o s t i	 v	 t r ž n e m	 g o s p o d a r s t v u	 i n	 t e k m o v a n j u	 s p o d r i v a j o	
i n	 z a m e n j u je j o	 s t a r o ,	 k o t	 s e	 v	 ž i v e m	 s v e t u ,	 v	 ž i v l je n j u ,	
n e n e h n e m	 r a z v o j u	 s t a r o	 u m i k a	 n o v e m u .	 S p r e m e m b e	 s o	
nujna sestavina napredka, vendar neizogibno prinašajo 
t u d i	t v e ga n j a	i n	ž r t v e .
V	 t r ž n e m	 d o ga j a n j u	 s e	 v o d je	 u v e l j a v l j a j o	 s	 t v e ga n i m i	
novostmi, tekmeci skušajo povzemati tiste, ki se obnesejo, 
in z njimi prehiteti vodjo, sledilci in nišerji si v dogajanjih 
i š č e j o	 p r e ž i v e t je .	 B i t i	 v o d j a	 je	 n ev a r n o ,	 v e n d a r	 d on o s n o ,	
biti sledilec pa varno, vendar skromnejše. Pobudniki in 
nosilci spreminjanja niso le proizvajalci; tudi odjemalci 
s	 s v o j i m i	 z a h t ev a m i	 p r o ž i j o	 i n o v i r a n je ,	 p r i l a ga j a n je ,	
o d z i v a n je	–	i s k a n je	n o v e ga ,	b o l j š e ga ,	t i s t e ga ,	č e s a r	š e	n i .
Zametek spreminjanja znotraj podjetja je nova 
z a m i s e l ,	 i d e j a	 –	 o	 i z d e l k u ,	 s t o r i t v i ,	 t e h n o l o g i j i ,	 t r ž e n j u ,	
pristopu. Pot od zamisli do uspešnosti je zahtevna 
–	 o d	 p r ev e r j a n j a	 z a m i s l i ,	 n je n e ga	 p r e t v a r j a n j a	 v	
t e m e l jn e	 z m o ž n o s t i	 d o	 n je n e	 u p o r a b e	 v	 s n o v a n j u	 n o v i h	
proizvodov, ki naj ustrezajo interesom trenutnih in 
morebitnih odjemalcev, partnerjev v menjalnih procesih. 
Tudi najboljša zamisel je uspešna šele, ko jo udejanijo v 
k on k u r e n č n i	 p r o i z v o d .	 S p r e m i n j a n je	 o b s e ga	 v s e	 v s e b i n e	
d e j a v n o s t i	 –	 o d	 	 z a m i s l i ,	 p r e k	 t e m e l jn i h	 z m o ž n o s t i ,	 d o	
p r o i z v o d o v	i n	t r ž e n j a	( T a v č a r	2 0 1 1 ,	s t r .	2 4 1 ) .
Podjetju, ki zaostaja za konkurenco, mnogokrat 
p r i p o r o č a j o	 v e č j o	 i n o v a t i v n o s t ,	 u s t v a r j a l n o s t	 i n	 j u	
zahtevajo od njega zgodi pa se le malo, od besed do dejanj 
je dolga pot. Kakšno podjetje celo stavi na pridobitev t. i. 
s t r a t e š k e ga	 p a r t n e r j a ,	 k i	 n a j	 b i	 p r i n e s e l	 fi n a n č n a	 s r e d s t v a ,	
p r i v l a č n e	 p r o i z v o d e ,	 t r g e .	 M a l o k d a j	 s e	 v p r a š a j o ,	 z a k a j	 n a j	
bi t. i. strateški partner vlagal v podjetje, ki ga je slabo 
poslovanje pripeljalo na rob. Ustvarjalnosti, snovanja in 
u d e j a n j a n j a	 n o v e ga	 n e	 p r i n a š a j o	 s a m o	 l e p e	 b e s e d e ,	 t e m v e č	
v e č j a	z a v z e t o s t ,	p o d je t n o s t	i n	s ev e d a	z n a n je .
S p r e m i n j a	 s e	 t u d i	 o k o l je	 o r ga n i z a c i je	 –	 p o l i t i č n o	 i n	
g o s p o d a r s k o ,	 t e h n o l o š k o	 i n	 t r ž n o ,	 fi n a n č n o	 i n	 m a t e r i a l n o ,	
n a r a v n o	 –	 v s e	 s e	 s p r e m i n j a .	 S p r e m i n j a n je	 je	 l a h k o	 h i t r o	
a l i	 p o č a s n o ,	 z v e z n o	 a l i	 v	 s k o k i h .	 N e k a t e r i	 t r d i j o ,	 d a	 s o	
spremembe v naši civilizaciji vse hitrejše (Ansoff, 1984: 
1 0 – 2 8 ) ,	 v e n d a r	 v e l j a	 t o	 b r ž č a s	 l e	 z a	 n e k a t e r a	 p o d r o č j a	 –	
n p r .	 t e h n o l o g i j o ,	 i n f o r m a t i k o	 –	 s i	 p a	 v	 r a z v o j u	 o b i č a jn o	
s l e d i j o	o b d o b j a	h i t r e ga	i n	p o č a s n e j š e ga	s p r e m i n j a n j a .
Za podjetje ali drugo organizacijo je spreminjanje 
lahko koristno ali škodljivo; podjetje ali organizacija ima 
l a h k o	 p o b u d o	 v	 m a n j	 d i n a m i č n e m	 o k o l j u ,	 l a h k o	 p a	 s e	
le odziva na pobude iz bolj aktivnega okolja. Vplivanje 
ali odzivanje, sploh spreminjanje, je proces, ki poteka v 
kompleksnem okolju, v razmerah, ki zaradi omejene 
z m o g l j i v o s t i	 č l o v e š k e ga	 u m a	 on e m o g o č a j o	 p o p o l n o m a	
racionalno ravnanje in napovedovanje izidov.
NARAVNANOST
Pasivno    OKOLJE    Aktivno
OVCA
Se čudi 
spremembam.
TIGER
Je sestavina 
sprememb.
KRAP
Je lahek 
plen.
ŠČUKA
Povzroča 
spremembe.
Pasivna                ORGANIZACIJA               Aktivna
S l i k a	 1 :	 Razmerje med organizacijo in okoljem – prispodoba 
(Tavčar 2002 str. 340)
Toliko kot civilizacija je stara delitev organizacij na 
t i s t e ,	 k i	 u s p e š n o	 p o v z r o č a j o	 s p r e m e m b e ,	 n a	 t i s t e ,	 k i	 s e	 n a	
s p r e m e m b e	 v	 o k o l j u	 u č i n k o v i t o	 o d z i v a j o ,	 i n	 n a	 t i s t e ,	 k i	
s e	 n e n e h n o	 č u d i j o ,	 k a j	 s e	 j i m	 je	 n a m e r i l o .	 N a	 u g o d n e	 a l i	
neugodne vplive se organizacija lahko odziva ali pa jih 
p o v z r o č a .	
Malo za šalo in malo zares primerjajo organizacije z 
ž i v a l m i :	 o r ga n i z a c i j a	 l a h k o	 p r o a kt i v n o	 v p l i v a	 n a	 o k o l j a	
ali se reaktivno odziva na vplive.
O r ga n i z a c i j a	 a l i	 p r e h i t ev a	 d o ga j a n j a	 v	 o k o l j u	 a l i	
z a o s t a j a	 z a	 n j i m i	 –	 l a h k o	 je	 a kt i v n a	 v	 p a s i v n e m	 a l i	 p a s i v n a	
v	 a kt i v n e m	 o k o l j u .	 V e č j a	 h i t r o s t	 i n	 v e č je	 z a v z e m a n je	
l a h k o	 p r i n a š a t a	 v e č j o	 u s p e š n o s t ,	 l a h k o	 p a	 t u d i	 t v e ga n je	 i n	
n e u s p e h e .	 K on c e p t e	 s p r e m i n j a n j a	 je	 m o g o č e	 r a z p o r e d i t i	 v	
m a t r i k o	 g l e d e	 n a	 z n a č i l n o s t i	 v p l i v o v	 o k o l j a	 i n	 d e l o v a n je	
organizacije. 
KONCEPTI SPREMINJANJA
Neugodni    VPLIVI     Ugod-ni
Odzivanje 
partnerjem
Zamujene 
priložnosti
Sodelovanje
s partnerji
Priprave na 
skrite vplive
Nedejavnost
Spreminja-
nje vplivov 
v ugodne
Obramba pred 
tekmeci
Vdaja 
tekmecem
Merjenje moči s 
tekmeci
Odzivanje                  DELOVANJE                 Vplivanje
S l i k a	2 :	Koncepti vplivanja in delovanje (Tavčar 2002 str. 341)
Pr i	 n a č r t o v a n j u	 i n	 i z v a j a n j u	 s p r e m i n j a n j a	 je	 t e m e l jn a	
o d l o č i t ev	 z a	 p o s t o p n o	 ( i n k r e m e n t a l n o )	 s p r e m i n j a n je	

 letnik III, številka 2, oktober 2011 19 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
v majhnih korakih ali prelomno v velikih skokih. 
Z a g o v o r n i k i	 t r a d i c i on a l n e ga	 n a č r t o v a n j a	 s o d i j o ,	 d a	 je	
m o g o č e	 v e l i k e	 i n	 v s e o b s e ž n e	 s p r e m e m b e	 v	 s o r a z m e r n o	
k r a t k e m	 č a s u	 i z v e s t i	 l e	 v	 v e l i k i h	 s k o k i h ;	 z a g o v o r n i k i	
p o s t o p n o s t i	 p a	 s o d i j o ,	 d a	 je	 ž e	 z a r a d i	 k o m p l e k s n o s t i	
o k o l i š č i n	 s t r a t e š k o	 s p r e m i n j a n je	 z v e z e n	 i n	 t r a je n	 p r o c e s ,	 k i	
naj poteka v majhnih korakih. Revolucijsko spreminjanje 
je	 o b i č a jn o	 p o v e z a n o	 s	 k r a t k o r o č n o ,	 p o s t o p n o	 p a	 z	
d o l g o r o č n o	n a r a v n a n o s t j o	( T a v č a r	2 0 06 ,	s t r .	1 9 3 ) .	
4 Spreminjanje, sodelavci in  
 interesi
B r e z	 s p r e m i n j a n j a	 n i	 d o l g o r o č n e	 u s p e š n o s t i	 o r ga n i z a c i je ,	
uspešnega spreminjanja pa brez zavzetih sodelavcev. 
Ti vstopajo v organizacijo in delujejo v njej zaradi 
s v o j i h	 i n te r e s o v .	 S p r e m e m b e	 p o d p i r a j o ,	 č e	 s e	 s k l a d a j o	 z	
n j i h o v i m i	 i n te r e s i ,	 i n	 s e	 j i m	 i z m i k a j o	 a l i	 c e l o	 u p i r a j o ,	 č e	
ni tako. Management, ki sodi, da so kakšne spremembe 
koristne, naj skladne interese podpira, neskladnim se 
i z o g i b a	–	a l i	j i h	s k r bn o	o b r a v n a v a	i n	z a v z e t o	s p r e m l j a .
R a z l i k o v a t i	 k a ž e	 m e d	 i n te r e s i ,	 k i	 i z v i r a j o	 i z	 p o t r e b ,	
in interesi, ki izvirajo iz vrednot sodelavcev. Interesom, 
ki izvirajo iz potreb, je lahko zadostiti z materialnimi in 
nematerialnimi spodbudami ter tako pridobiti sodelavce 
z a	 s o d e l o v a n je	 v	 s p r e m i n j a n j u	 –	 a l i	 v s a j	 z a	 s o g l a s n o s t	
z	 n j i m .	 D r u ga č e	 je	 z	 i n te r e s i ,	 k i	 i z h a j a j o	 i z	 v r e d n o t	 –	 t o	
je	 i z	 d o b r i n ,	 k i	 s o d e l a v c e m	 n a jv e č	 p o m e n i j o	 i n	 k i	 s e	 j i m	
o d p o v e d o	 t e ž k o	 a l i	 s p l o h	 n e .	 T a k š n i	 s o d e l a v c i	 s e	 m o r d a	
uklonijo prisili, delajo pa le tisto in toliko, kar in kolikor 
morajo.
Tehnokratski manager posega po nagrajevanju in 
drugih spodbudah, da obvlada odpore, ki nastajajo zato, 
ker sodelavci sodijo, da spreminjanje škoduje tistim 
n j i h o v i m	 i n t e r e s o m ,	 k i	 i z v i r a j o	 i z	 p o t r e b .	 Č e	 n a l e t i	 n a	
t r d o v r a t e n	 o d p o r ,	 k i	 n a j b r ž	 i z v i r a	 i z	 v r e d n o t	 s o d e l a v c ev	
in ga ne zmore obvladati z enostavnimi spodbudami in 
z a v a j a n je m ,	 t e r j a	 i n	 n a	 s i l o	 u v e l j a v l j a	 p o k o r š č i n o	 –	 s a j	
sodi, da so sodelavci prostovoljno vstopili v organizacijo 
in se zavezali, da bodo delovali v njen prid. Kdor ravna 
d r u ga č e ,	 k r š i	 t o	 z a v e z o	 i n	 n a j	 n o s i	 p o s l e d i c e	 –	 č e	 n e	 g r e	
d r u ga č e ,	 m o r a	 i z	 o r ga n i z a c i je .	 K a k š e n	 s o d e l a v e c	 s e	
s i l i	 u k l on i ,	 č e p r a v	 n e r a d	 –	 d e l a	 p a	 l e	 t o l i k o	 i n	 t i s t o ,	 k a r	
res mora, ter se sodelovanju izmika, kolikor le more. 
O r ga n i z a c i j a ,	 v	 k a te r i	 je	 t a k š n i h	 p r i m e r o v	 i n	 r a z m e r	
v e l i k o ,	n e	m o r e	d o l g o r o č n o	u s p ev a t i .
Uspešen je manager, ki prepoznava in upošteva 
tako potrebe kot vrednote sodelavcev in drugih vplivnih 
u d e l e ž e n c ev .	 O r ga n i z a c i j a	 p a	 n i	 s a m o p o s t r e ž b a ,	 k je r	
vsakdo neomejeno uveljavlja svoj prav in svoje namere. 
K d o r	 s e	 z a p o s l i	 v	 o r ga n i z a c i j i ,	 s e	 z a v e ž e ,	 d a	 b o	 p o	
n a j b o l j š i h	 m o č e h	 d e l o v a l	 z a	 d o s e ga n je	 n je n i h	 c i l jev .	
Med njim in organizacijo naj bo legitimno ravnovesje 
interesov. 
Mnogi sodelavci prinašajo v organizacijo tudi osebne 
interese, ki niso povezani z delovanjem organizacije, 
na primer športne ali druge ljubiteljske dejavnosti, 
r a z n a	 p o z i t i v n a	 i n	 n e ga t i v n a	 č u s t v e n a	 r a z m e r j a	 i t d .	 Č e	
m a n a g e r	 t a k š n e	 i n t e r e s e	 p r e p o z n a v a	 i n	 č e	 n i s o	 š k o d l j i v i	
za organizacijo ter jih upošteva, je to lahko pomembna 
spodbuda kakšnim sodelavcev za delo v organizaciji.
Manager naj pri snovanju in udejanjanju sprememb 
spodbuja izpolnjevanje interesov sodelavcev, ki podpirajo 
za organizacijo koristno spreminjanje. Usklajevanje 
interesov neredko vodi v pogajanja med managerjem 
in sodelavcem. Ta pogajanja so praviloma bolj uspešna, 
č e	 g r e	 z a	 i n te r e s e ,	 k i	 i z h a j a j o	 i z	 p o t r e b	 s o d e l a v c a ,	 i n	
b o l j	 t e ž a v n a ,	 č e	 g r e	 z a	 n je g o v e	 v r e d n o t e .	 N a j b o l j š a	 s o	
p o ga j a n j a ,	 v	 k a te r i h	 v s a k a	 s t r a n	 v s a j	 n e k a j	 p r i d o b i	 –	 s l a b a	
so tista, kjer pridobi ena in izgubi druga stran.
S p r e m e m b e ,	 k i	 s e	 n e	 s k l a d a j o	 d o v o l j	 s	 k r a t k o r o č n i m i	
potrebami, sodelavci bolj ali manj voljno sprejemajo, 
n e	 n a z a d n je	 v	 p r i č a k o v a n j u ,	 d a	 b o	 v	 p r i h o d n je	 b o l je .	
S p r e m e m b a m ,	 k i	 k r š i j o	 v r e d n o t e	 –	 d o b r i n e ,	 k i	 l j u d e m	
n a jv e č	 p o m e n i j o	 –	 p a	 s e	 s o d e l a v c i	 u p i r a j o ,	 s e	 j i m	
n e	 o d p o v e d o .	 M e d	 p o t r e b a m i	 je	 m o g o č e	 u s t v a r j a t i	
k o m p r o m i s e ,	 v	 n a s p r o t j u	 v r e d n o t	 t o	 n e	 u s p ev a	 ( T a v č a r	
1 9 9 6 ,	s t r .	2 8 7 ) .
Pot do uspešnega spreminjanja zato zahteva 
o d k r i v a n je	 i n	 s i n e r g i č n o	 p o v e z o v a n je	 i n te r e s o v	 p a r t n e r jev	
–	 t a k o	 t r e n u t n i h ,	 k i	 t e m e l j i j o	 n a	 m i n l j i v i h	 p o t r e b a h ,	 k o t	
t r a jn i h ,	 k i	 t e m e l j i j o	 n a	 t r a jn i h ,	 p r i k r i t i h	 v r e d n o t a h	 –	 i n	
v z n i k a j o č i h	z a m i s l i	p o s a m e z n i k o v	i n	s k u p i n .	
5 Spreminjanje, tveganje in  
 zaupanje
Naloga managementa je spodbujati ustvarjanje novega 
in omejevati tveganje 	 –	 v e n d a r	 k d o r	 n e	 t v e ga ,	 n e	 u s p ev a .	
S p r e m i n j a n je ,	 k i	 n a j	 p r i n a š a	 n o v o s t i	 i n	 u s p e š n o s t ,	
n e i z o g i bn o	 s e ga	 v	 p r i h o d n o s t ,	 k i	 je	 n e z n a n a	 –	 k a k o v o s t	
p r e d v i d ev a n j a	 o m e j u je	 k o m p l e k s n o s t	 o k o l i š č i n ,	 v p l i v o v ,	
prihodnjih dogajanj.
V kompleksnem okolju je vsako spreminjanje 
z a h t ev n o	 i n	 t v e ga n o	 –	 t e r	 p o r a b l j a	 z m o ž n o s t i	 o r ga n i z a c i je .	
S p r e m i n j a n je	 o b r e m e n j u je	 z m o ž n o s t i	 o r ga n i z a c i je :	 z a h t ev a	
v e č j o	 p o r a b o	 fi n a n č n i h	 s r e d s t ev ,	 v p l i v a	 n a	 l i k v i d n o s t ,	
m o r d a	 n a	 k r e d i t n o	 s p o s o bn o s t ,	 t u d i	 n a	 t r ž n o	 v r e d n o s t	
p o d je t j a .	 Š e	 p o m e m bn e j š e	 s o	 o b r e m e n i t v e	 s o d e l a v c ev ,	
k i	 n o s i j o	 o b č u t e k	 t v e ga n j a ,	 s e	 s k u š a j o	 u v e l j a v l j a t i	 v	
s p r e m e n je n i h	 o k o l i š č i n a h ,	 p r e m a g o v a t i	 z a č e t n e	 t e ž a v e	 p o	
spremembah.
O b r e m e n i t v e	 z a r a d i	 s p r e m i n j a n j a	 n a j	 n e	 p r e s e ž e j o	
odpornosti organizacije t. i. robustnosti, ki je kombinacija 
p r o ž n o s t i ,	 g i b k o s t i	 o r ga n i z a c i je	 o b	 s p r e m i n j a n j u	 i n	
trdnosti organizacije, da se ne poruši zaradi obremenitev, 
ki jih prinaša vsako spreminjanje. Pojmovanje robustnosti 
je	 d r u ga č n o	 o b	 z a m i s l i	 o r ga n i z a c i je	 k o t	 i n s t r u m e n t a	
za doseganje ciljev ali interesne skupnosti vplivnih 
u d e l e ž e n c ev	
Z vidika podjetja kot instrumenta za doseganje 
ciljev obsega robustnost predvsem materialno trdnost 
o r ga n i z a c i je .	 F i n a n č n i	 d e l	 r o b u s t n o s t i	 o b s e ga	 p r i m e r n e	
rezerve sredstev, kreditnega potenciala ipd., materialni 
d e l	 p a	 r e z e r v n e	 p r o i z v o d n e	 z m o g l j i v o s t i ,	 z a l o g e	 k r i t i č n i h	
m a t e r i a l o v ,	 r e z e r v n e	 v i r e	 e n e r g i je	 –	 i n	 n e	 n a z a d n je	

 letnik III, številka 2, oktober 2011 20 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
rezervne vire delovne sile. Zato se managerji zavzemajo 
z a	 k a k o v o s t n o	 s e s t a v o	 fi n a n č n i h	 s r e d s t ev	 ( s t r u kt u r a	
o b v e z n o s t i	 d o	 v i r o v )	 t e r	 n a s p l o h	 z a	 d o v o l j	 o b s e ž n o	 i n	 t r d n o	
p r e m o ž e n je	 o r ga n i z a c i je .	 T a k š n a	 s t r a t e g i j a	 p r i p r a v l je n o s t i	
n a	 s p r e m e m b e	 n a	 v i d e z	 p o v e č u je	 v a r n o s t ,	 l a h k o	 p a	 v o d i	
v	 p r e t i r a n o	 p r ev i d n o s t ,	 v	 k o p i č e n je	 s r e d s t ev ,	 k i	 b i	 j i h	 b i l o	
bolje vlagati v razvoj, v nove zamisli.
Robustnost organizacije sicer raste z akumuliranimi 
z m o ž n o s t m i ,	 v e n d a r	 t u d i	 p a d a ,	 č e	 o r ga n i z a c i j a	 n e k o r i s t n o	
p o r a b l j a	 t e	 z m o ž n o s t i ,	 d e n i m o	 z a	 o h r a n j a n je	 t e k o č e	 n a	
r a č u n	 p r i h o d n je	 	 u s p e š n o s t i	 z	 n e k o r i s t n i m	 p o r a b l j a n je m	
sredstev.
Z vidika podjetja kot skupnosti interesov je robustnost 
p r e d v s e m	 p r i p r a v l je n o s t	 s o d e l a v c ev	 n a	 p s i h i č n e	 i n	 fi z i č n e	
obremenitve, ki jih prinaša spreminjanje, prizadevanje 
managementa za kakovostne sodelavce, zlasti na 
p o m e m bn i h	 p o d r o č j i h ,	 z a	 k a r	 s e	 d a	 d o b r o	 i m e	 i n	 u g l e d	
podjetja v javnosti, posebej v poslovnih krogih, ter za 
d o b r o	 v z d u š je ,	 m o č n o	 i n	 k o r i s t n o	 n o t r a n j o	 k u l t u r o	
o r ga n i z a c i je	 ( T a v č a r ,	 3 1 9 – 3 2 0 ) .	 T a k š n a	 n a r a v n a n o s t	 je	
p r a v i l o m a	 b o l j š a	 k o t	 d ef e n z i v n o	 k o p i č e n je	 s r e d s t ev	 i n	
pretirana previdnost.
N a p a č n o	 r a v n a n je	 z	 m a t e r i a l n i m i	 i n	 n e m a te r i a l n i m i	
z m o ž n o s t m i	 i n	 s r e d s t v i	 o č i t n o	 o g r o ž a	 u č i n k o v i t o	 i n	
u s p e š n o	 d e l o v a n je	 o r ga n i z a c i je .	 M a n j	 o č i t n o	 je	 s p o z n a n je ,	
da je škodljivo in lahko celo usodno tudi nerazumno, 
p r e t i r a n o	 i z r a b l j a n je	 t e h	 z m o ž n o s t i .	 Pr i s p o d o b a	 o	 l o k u ,	 k i	
p o č i ,	 č e	 ga	 p r ev e č	 n a p e n j a m o ,	 v e l j a	 v	 p o l n i	 m e r i	 t u d i	 z a	
management organizacij.
N i	 d o v o l j ,	 d a	 je	 o r ga n i z a c i j a	 t r d n a	 i n	 m o č n a	 –	 b i t i	
m o r a	 t u d i	 d o v o l j	 g i b k a	 i n	 p r o ž n a ,	 d a	 s p r e je m a	 i n	 z d r ž i	
p r i t i s k e	 i n	 t e ž n je	 i z	 z u n a n je ga	 i n	 n o t r a n je ga	 o k o l j a .	
Pojem robustnosti organizacije nekateri dopolnjujejo še s 
p o j m o m	 z d r ž l j i v o s t i	 ( a n g l .	tenacity), ki splošnemu pojmu 
r o b u s t n o s t i	 d o d a j a	 š e	 č a s o v n o	 r a z s e ž n o s t	 –	 r o b u s t n o s t	 je	
l a h k o	k r a t k o r o č n a ,	l a h k o	p a	t u d i	t r a jn a .
S p r e m i n j a n je	 n e i z o g i bn o	 s p r e m l j a	 r a c i on a l n o ,	
objektivno tveganje .	 J e	 r a c i on a l n o ,	 v	 o r ga n i z a c i j i	 b r e z	
t v e ga n j a	 n i	 u s p e š n o s t i ,	 u s t v a r j a n je	 n o v e ga	 –	 z n a n j ,	
t e m e l jn i h	 z m o ž n o s t i ,	 p r o i z v o d o v	 –	 je	 t v e ga n je .	 M a l o	
uspešen je manager, ki se loteva le tistega, kar je vnaprej 
m o g o č e	 d o	 k on c a	 p r e r a č u n a t i ,	 p r e d v i d e t i	 –	 i n	 n i č	 b o l j š i	
ni tisti, ki brez premisleka in analiziranja sprejema 
t v e ga n e	 o d l o č i t v e .	 V e č	 z n a n j a	 i n	 i z k u š e n j	 p r i n a š a	 v e č	
pripravljenosti za tveganje, vendar lahko pripravljenost 
tudi zmanjšuje.	 O b je kt i v n o	 t v e ga n je	 je	 p o g o j	 z a	 u s p e š n o s t	
i n	 r a z v o j	 o r ga n i z a c i je	 –	 z a t o	 n a j	 b i	 b i l i	 t v e ga n i	 n a č r t i	
s p r e je m l j i v i	i n	z a ž e l e n i .
V kompleksnem okolju izidov pobud, spreminjanja, 
t v e ga n j a	 n i	 m o g o č e	 z a n e s l j i v o	 p r e d v i d ev a t i .	 K a r e l	 P o p p e r	
( 1 9 0 2 – 9 4 ) ,	 k i	 z a	 m n o g e	 v e l j a	 k o t	 n a jv e č j i	 fi l o z o f	 d v a j s e t e ga	
stoletja, pravi, da v kompleksnosti sveta in dogajanj za 
n o b e n o	 z a m i s e l	 n i	 m o g o č e	 z a n e s l j i v o	 u g o t o v i t i ,	 d a	 je	
koristna. Vendar pa raste verjetnost, da je nova zamisel 
d o b r a ,	 č e	 j o	 k r i t i č n o	 p r e s o j a	 i n	 d o p o l n j u je	 s k u p i n a	 n a	
osnovi svojih znanj, izkušenj in dvomov. Zamisel, ki je 
s k u p i n a	 p o	 t e m e l j i t e m	 t e h t a n j u	 n e	 z a v r ž e ,	 je	 b o l j	 v e r je t n o	
prava kot kakšna druga (Popper 1934). 
Najkoristnejše so skupine strokovnjakov, ki si delijo 
podobne vrednote, si zaupajo med seboj in so zavzeti 
z a	 u s p e š n o s t	 o r ga n i z a c i je .	 K e r	 je	 v r e d n o t e	 l j u d i	 t e ž k o	
prepoznavati, se bolje obnesejo skupine, ki nastanejo bolj 
a l i	 m a n j	 s p on t a n o ,	 k i	 s o	 n ef o r m a l n e	 i n	 j i h	 d r u ž i j o	 p o d o bn i	
interesi. Takšnim skupnostim izkustva (angl. communities 
of practice) namenja sodobna strokovna literatura o 
managementu veliko pozornosti (npr. McDermott, 1999; 
T a v č a r ,	2 0 1 1 ) .	
S i c e r	 p a	 v	 v r h n n je m	 m a n a g e m e n t u	 m a r s i k je	 c e n i j o	
v l o g o	 o p o r e č n i k a	 ( a n g l .	 devil's advocate), ki skuša na vse 
n a č i n e	 s p o d b i j a t i	 n o v e	 z a m i s l i ,	 s a j	 s e	 je	 b o l je	 v n a p r e j	
odpovedati velikemu tveganju ali škodi kot slediti na 
p o g l e d	p r i v l a č n i	z a m i s l i .	
Tveganje je tudi subjektivno ,	 o d v i s n o	 o d	 o b č u t k o v	
posameznika, ti pa na eni strani od zaznane 
spremenljivosti in kompleksnosti okolja, na drugi pa 
o d	 o s e bn e	 n a r a v n a n o s t i	 p o s a m e z n i k a	 d o	 t v e ga n j a .	 Č e	
je	 t v e ga n je	 z m e r n o ,	 ga	 p o s a m e z n i k	 o b č u t i	 k o t	 i z z i v	 i n	
s p o d b u d o ,	 č e	 je	 p r e k o m e r n o ,	 ga	 o b č u t i	 k o t	 o g r o ž e n o s t ,	 k i	
navaja na obrambno delovanje.
S u b je kt i v n e ga	 t v e ga n j a	 je	 m a n j ,	 č e	 o r ga n i z a c i j a	 –	 o z .	
n je n i	 v p l i v n i	 u d e l e ž e n c i	 –	 d o p u š č a j o	 d o b r on a m e r n o	 i n	
s t r o k o v n o	 p r e t e h t a n o	 t v e ga n je	 t e r	 o p r o š č a j o	 m o r e b i t n e	
i z g u b e ,	 k i	 j i h	 p r i n a š a ,	 j i h	 s p r e je m a j o	 k o t	 n a l o ž b e	 v	
z n a n je ,	 z m o ž n o s t i	 i n	 u s p e š n o s t .	 Č e	 p a	 o r ga n i z a c i j a	 t r d n o	
u v e l j a v l j a	 o d g o v o r n o s t	 z a	 s i c e r	 n a p a č n e ,	 v e n d a r	 u t e m e l je n e	
i n	 d o b r on a m e r n e	 o d l o č i t v e ,	 p r a v i l n i h	 p a	 n e	 n a g r a j u je ,	 s e	
sodelavci spremembam in tveganju izogibajo. Takšna 
o r ga n i z a c i j a	p o s t a j a	t o ga ,	p o č a s n a ,	n e u s p e š n a .
Tveganje je tesno povezano z zaupanjem 	 –	 k d o r	 z a u p a ,	
p r i č a k u je	 u r e s n i č i t ev	 o b l j u b l je n i h	 d e j a n j	 i n	 d o s e ž k o v ,	 k i	
pa ne temelji na vnaprejšnjih dokazih. Zato je zaupanje 
k r h k o	 –	 t e ž k o	 ga	 je	 p r i d o b i t i ,	 l a h k o	 z a p r a v i t i .	 N a s t a j a	
ob izkušnjah v zaporednih transakcijah v menjalnih 
r a z m e r j i h	–	v s a k d o	s i	ga	m o r a	p r i d o b i t i	s a m .
Temelj zaupanja je predvidevanje, da bo drugi ravnal 
n a	 o b o je s t r a n s k o	 s p r e je m l j i v	 n a č i n	 ( S a k o ,	 1 9 9 2 ,	 Sh a p i r o ,	
1 9 9 2 ,	 v	 N ew e l l ,	 2 0 0 2 ,	 s t r .	 5 7 ) .	 N a	 t o	 ga	 l a h k o	 n a v a j a j o	
r a z l i č n i	r a z l o g i	–	t a k o :
p o g o d b a	 a l i	 s p o r a z u m ,	 k i	 v e ž e	 u d e l e ž e n c e	 v	 r a z m e r j u	 •	
(svarilo);
z a u p a n je	v	z m o ž n o s t i	u d e l e ž e n c ev	( z n a n je ) ; •	
z a u p a n je	 v	 d o b r on a m e r n o s t	 u d e l e ž e n c ev	 •	
( ide nt i fic i r a n j e ) .
M c A l l i s t e r	 ( 2 0 0 0	 v	 H u o t a r i	 2 0 0 4 )	 n a v a j a :	 1 .	 s p o z n a v n o	
zaupanje, ki je povezano z znanji, sposobnostjo, 
o d g o v o r n o s t j o ,	 n e o p o r e č n o s t j o ,	 v e r o d o s t o jn o s t j o ,	
z a n e s l j i v o s t j o ,	 i n	 2 .	 č u s t v e n o	 z a u p a n je	 –	 p o v e z a n o	 s	
skrbnostjo, zavzetostjo, altruizmom, pripadnostjo, 
obojestranskim spotovanjem. 
K d o r	 n e	 t v e ga ,	 n e	 u s p ev a	 –	 n a l o ga	 m a n a g e m e n t a	
je spodbujati ustvarjanje novega in omejevati tveganje. 
S p r e m i n j a n je ,	 k i	 n a j	 p r i n a š a	 n o v o s t i	 i n	 u s p e š n o s t ,	
n e i z o g bn o	 s e ga	 v	 p r i h o d n o s t ,	 k i	 je	 n e z n a n a	 –	 k a k o v o s t	
p r e d v i d ev a n j a	 o m e j u je	 k o m p l e k s n o s t	 o k o l i š č i n ,	 v p l i v o v ,	
p r i h o d n j i h	 d o ga j a n j .	 Z a u p a n je	 je	 m o g o č e	 r a z v r s t i t i	 t u d i	
n a	 1 .	 p r e r a č u n l j i v o	 –	 t e h t a n je	 c e n e	 i n	 k o r i s t i	 k a k š n i h	
d e j a n j ,	 č l o v e k	 v e l j a	 k o t	 r a c i on a l e n	 d e j a v n i k ;	 i n	 n a	 2 .	
n e p r e r a č u n l j i v o ,	 k i	 t e m e l j i	 n a	 v r e d n o t a h	 i n	 n o r m a h	 ( L a n e ,	
1 9 9 8 ;	N o o t e b o o m ,	2 0 0 2	v	H u o t a r i	2 0 0 4 ) .

 letnik III, številka 2, oktober 2011 21 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
6 Tveganje in zaupanje pa sta 
pomembni	ses t a vini	in	značilnos ti	
k ulture	organizacije.
6. 1	 P otrebe	in	vrednote	u deležence v	ter	 
 kultura organizacije
U d e l e ž e n c i ,	 t a k o	 n o t r a n j i	 k o t	 z u n a n j i ,	 k i	 s o	 z a	 o r ga n i z a c i j o	
p o m e m bn i ,	 i m a j o	 v s a k	 s v o je	 i n te r e s e .	 O d	 u r e s n i č ev a n j a	
interesov, ki temeljijo na potrebah, je odvisno trenutno 
r a z p o l o ž e n je	 u d e l e ž e n c ev ;	 v	 o r ga n i z a c i j i	 s e	 k a ž e	 k o t	
vzdušje 	 ( k l i m a )	 –	 o d	 u r e s n i č ev a n j a	 i n t e r e s o v ,	 k i	 t e m e l j i j o	
na trajnih vrednotah, pa trajna naravnanost in ravnanje 
u d e l e ž e n c ev ,	k i	s e	k a ž e	k o t	kultura organizacije.
Uspešno spreminjanje je tesno povezano z 
vrednotami, ki prevladujejo v organizaciji. Vrednote 
u s v a j a m o	 n a jv e č	 t a k r a t ,	 k o	 s m o	 n a j b o l j	 d o je m l j i v i ,	 v	
o t r o š t v u	 i n	 d o r a š č a n j u ;	 m n o g e	 v r e d n o t e	 p r e h a j a j o	 k o t	
i z r o č i l o	 i z	 r o d a	 v	 r o d .	 P o s a m e z n i k i	 i m a m o	 n a	 v s o	 m o č	
r a z l i č n e	 v r e d n o t e	 –	 t i s t e ,	 k i	 z a d ev a j o	 z a ž e l e n e	 c i l je ,	 i n	
d r u g e ,	 k i	 z a d ev a j o	 d o s e ga n je	 t e h	 c i l jev .	 L j u d je ,	 k i	 ž i v i j o	 i n	
delujejo skupaj, imajo praviloma nekaj skupnih vrednot, 
o	 k a te r i h	 r e d k o	 g o v o r i j o ,	 j i h	 p a	 s č a s o m a	 p r e p o z n a v a j o	
e d e n	 p r i	 d r u g e m .	 T a k o	 n a s t a j a	 i z m e d	 v s e h	 v r e d n o t	 o ž j i	
i z b o r ,	 k i	 u s m e r j a	 r a v n a n je	 i n	 d e l o v a n je	 l j u d i	 v	 s k u p n o s t i	 –	
kulturo organizacije ali okolja.
K u l t u r a	 d e ž e l e ,	 d r u ž b e ,	 o r ga n i z a c i je ,	 a v t on o m n e ga	
d e l a	 o r ga n i z a c i je	 s e	 k a ž e	 v	 z n a č i l n i h	 o b l i k a h	 d e l o v a n j a	
ljudi, ki so jim skupne kakšne vrednote. To niso vse 
vrednote vseh ljudi v kakšnem okolju, ampak tisti nabor 
vrednot, ki ga v skupnem delovanju in spoznavanju usvoji 
v p l i v n a	 v e č i n a	 l j u d i	 v	 t e m	 o k o l j u	 –	 s k r a t k a ,	 n e k a k š e n	
» n a j m a n j š i	s k u p n i	i m e n o v a l e c	v r e d n o t « .
Kultura je nadvse pomemben dejavnik pri snovanju 
i n	 u d e j a n j a n j u	 s p r e m i n j a n j a	 v	 o r ga n i z a c i j a h	 –	 t e r	 s	 t e m	
snovanja in udejanjanja politike in strategij organizacije.
T e h n o k r a t s k i	 m a n a g e r	 s e	 z a	 d o b r o	 r a z p o l o ž e n je	 v	
o r ga n i z a c i j i	 z a v z e m a	 o p o r t u n i s t i č n o	 i n	 k r a t k o r o č n o	 –	
t u d i	 z	 d e m a g o g i j o	 i n	 z a v a j a n je m .	 S o d e l a v c i	 s o	 p a č	 n a je t a	
delovna sila in primerno je vse, kar jih spodbuja k delu 
–	 i n	 n i č	 z a t o ,	 č e	 b o d o	 k d a j	 p o z n e je	 r a z o č a r a n i .	 M a n a g e r ,	
ki obravnava organizacijo kot skupnost interesov, ravna 
d r u ga č e .	 S ev e d a	 je	 p o m e m bn o	 d o b r o	 r a z p o l o ž e n je	 v	
organizaciji, saj spodbuja zavzetost in delavnost. Nadvse 
p o m e m bn a	 p a	 je	 m o č n a	 k u l t u r a	 o r ga n i z a c i je ,	 k i	 s e	 v	
z a d o s t n i	 m e r i	 s k l a d a	 z	 v r e d n o t a m i	 v e č i n e	 u d e l e ž e n c ev	 –	 s	
t i s t i m i	 v r e d n o t a m i ,	 k i	 j i m	 n a jv e č	 p o m e n i j o .	 S p r e m i n j a n je ,	
k i	 je	 l a h k o	 p o g o j	 z a	 u s p e š n o s t	 o r ga n i z a c i je ,	 u s p ev a	 l e ,	 č e	
v a n j	v e r j a m e	v e č i n a	u d e l e ž e n c ev ,	z l a s t i	s o d e l a v c ev .
L j u d je	 s e	 d o b r o	 p o č u t i m o	 i n	 r a d i	 d e l a m o	 p r e d v s e m	
v okolju, kjer naše vrednote štejejo. Zato je bolj uspešna 
o r ga n i z a c i j a ,	 k i	 d e l u je	 v	 s m e r i	 i n	 n a	 n a č i n ,	 k i	 s e	 s k l a d a	 z	
n je n o	 k u l t u r o	 –	 s	 » s k u p n i m	 i m e n o v a l c e m «	 v r e d n o t ,	 k i	 s o	
l a s t n e	 v e č i n i	 p o m e m bn i h	 s o d e l a v c ev	 i n	 d r u g i h	 v p l i v n i h	
u d e l e ž e n c ev .	 Z a t o	 b o l j	 u s p ev a j o	 s p r e m e m b e ,	 k i	 j i h	 p o d p i r a	
k u l t u r a	 o r ga n i z a c i je	 i n	 o k o l i j ,	 k je r	 d e l u je	 –	 m a n j	 t i s t e ,	 k i	 s o	
kulturi tuje, in najmanj takšne, ki se s kulturo ne skladajo, 
p a	 č e p r a v	 s e	 z a	 t a k š n e	 s p r e m e m b e	 n e m a r a	 z a v z e m a j o	
d e l e ž n i k i ,	u p r a v l j a v c i ,	m a n a g e m e n t	. . .
V tehnokratskem okolju, v organizaciji, ki je le 
instrument za doseganje ciljev lastnikov, sodijo, da 
kultura organizacije ne sme vplivati na izbiranje strategij 
d e l o v a n j a	 i n	 c i l jev	 o r ga n i z a c i je .	 V e l j a	 n a j	 v o l j a	 t i s t i h	 –	
p r a v i l o m a	 z u n a n j i h	 i n	 p r e m o č n i h	 u d e l e ž e n c ev ,	 k i	 s e	 j i m	
drugi vsaj aktivno ne morejo upirati. 
V tej tehnokratski miselnosti so sodelavci (tudi 
strokovnjaki, managerji itd.) najemna delovna sila, ki 
s e	 m o r a	 p o k o r i t i	 v o l j i	 t i s t i h ,	 k i	 i m a j o	 m o č	 v	 r o k a h	 –	
l a s t n i k i ,	 k r o v n a	 o r ga n i z a c i j a ,	 d r ž a v a ,	 p o l i t i k a	 i t d .	 M e d	
lastniki oz. upravljavci, pa med upravljavci in vrhnjimi 
managerji, sploh med nadrejenimi in podrejenimi, ni 
z a u p a n j a	 –	 o b v l a d o v a n je	 o r ga n i z a c i je	 t e m e l j i	 n a	 p o d m e n i ,	
d a	 p o d r e je n i m	 n e	 k a ž e	 v e r je t i ,	 s a j	 b o d o	 i z r a b i l i	 v s a k o	
p r i l o ž n o s t	 z a	 r a v n a n je	 s e b i	 v	 p r i d	 i n	 o r ga n i z a c i j i	 v	 š k o d o .	
T o	 je	 t r a d i c i on a l n i	 k on c e p t	 » p r i n c i p a l o v	 i n	 a g e n t o v «	
( R o s s	 e . a .	 1 9 7 3	 v	 T a v č a r	 2 0 0 2	 s t r .	 4 5 5 ) ,	 k i	 v e l j a	 m a r s i k je	
v kapitalizmu, v organizacijah, ki so samo orodje za 
doseganje ciljev lastnikov. Tudi takšna organizacija 
i m a	 s v o j o	 –	 n e ga t i v n o	 –	 k u l t u r o ,	 s k u p n e	 v r e d n o t e	
s o	 n e z a u p a n je ,	 p r i s i l a ,	 n a j b r ž	 t u d i	 k l i e n t e l i z e m ,	 c e l o	
s o v r a ž n o s t .	 T a k š n a	 n a r a v n a n o s t	 je	 m o r d a	 k r a t k o r o č n o	
u s p e š n a	 v	 d r u ž b e n i h	 o k o l j i h ,	 k je r	 v e l j a j o	 v e l i k e	 r a z l i k e	
m o č i	 ( H o f s t e d e	 1 9 8 8	 i t d ) .	 T o	 z a	 v e č i n o	 ev r o p s k i h	 	 o k o l i j	 n e	
v e l j a ,	t u d i	z a	n a šo	d e ž e l o	n e .
V takšni miselnosti velja, naj se managerji pri 
snovanju in udejanjanju strategij (in s tem spreminjanja) 
n e	 r a v n a j o	 p o	 k u l t u r i	 o r ga n i z a c i je	 i n	 o k o l j a .	 Č e	 k u l t u r a	 n i	
n a k l on je n a	 k a k š n i	 s t r a t e g i j i ,	 je	 m a n a g e r	 p r e d v s e m	 d o l ž a n	
i z v e s t i	s t r a t e g i j o ,	č e	n e	g r e	z l e p a ,	p a	z g r d a .	
V strokovni literaturi o managementu, zlasti 
ameriški, je veliko nasvetov, modelov in strategij, kako 
n a j	 m a n a g e r j i	 s p r e m e n i j o	 k u l t u r o	 o r ga n i z a c i je	 –	 t o r e j	
n a s i l n o	 a l i	 z	 z v i j a č o	 s p r e m e n i j o	 v r e d n o t e ,	 k i	 s o	 j i h	 u s v o j i l i	
p o m e m bn i	 u d e l e ž e n c i	 o r ga n i z a c i je	 ( H a m m e r	 1 9 9 6 ) .	
R a z i s k a v	 o	 u s p e š n o s t i	 t e h	 n a p o t k o v	 je	 m a l o	 –	 č e	 o d š te je m o	
spreminjanje funkcijske v procesno urejenost podjetij, ki 
s o	 ga	 m n o ž i č n o	 i n	 m a r s i k je	 n a	 s i l o	 i z v a j a l i	 z l a s t i	 v	 Z D A	 i n	
d ev e t d e s e t i h	 l e t i h	 p r e j š n je ga	 s t o l e t j a .	 O d	 s p r e m i n j a n j a	 s o	
s i	 o b e t a l i	 d r a m a t i č n o	 p o v e č a n je	 u č i n k o v i t o s t i	 d e l o v a n j a	
p o d je t i j	 –	 p o v z r o č i l i	 p a	 p r o p a d	 v e č	 d e s e t	 t i s o č i h	 p o d je t i j	
in osebne tragedije neštetih ljudi.
←     Moč kulture   →
SNOVANJE VZPOREDNE 
KULTURE
S KULTURO SKLADNO 
NAČRTOVANJE
IZMIKANJE KULTURI
IZRABLJANJE 
KULTURE
ZANEMARJANJE 
KULTURE
SPODBUJANJE 
KULTURE
Kratkoročna strategija
Dolgoročna strategija
NAČRTNO 
SPREMINJANJE KULTURE
NAČRTNO RAZVIJANJE 
KULTURE
↓          Skladnost  kulture in politike          ↑
S l i k a	 3 :	 Moč in skladnost kulture s strategijo in izbiranje 
strategije (Tavčar, 2009: 51)

 letnik III, številka 2, oktober 2011 22 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
    
Izr. prof. dr. Mitja Tavčar ,	 u . d . i . e . ,	 je	 š t i r i	 d e s e t l e t j a	 d e l o v a l	 k o t	 m a n a g e r	 n a	 p o d r o č j u	 m e d n a r o d n e ga	 t r ž e n j a	 v	 v e l i k i	
i n d u s t r i j s k i	 o r ga n i z a c i j i ,	 o b e n e m	 i n	 z a t e m	 p a	 v e č	 k o t	 d v e	 d e s e t l e t j i	 k o t	 p r o f e s o r	 m a n a g e m e n t a	 v e č i n o m a	 n a	 p o d i p l o m s k i h	
š t u d i j s k i h	 p r o g r a m i h	 	 s l o v e n s k i h	 u n i v e r z .	 O b j a v i l	 je	 v e č	 d e s e t	 z n a n s t v e n i h	 i n	 s t r o k o v n i h	 m on o g r a fi j ,	 v i s o k o šo l s k i h	
u č b e n i k o v	te r	š tev i l n e	z n a n s t v e n e	i n	s t r o k o v n e	č l a n k e .
V organizacijah kot skupnostih interesov prevladuje 
pristop, ki pri izbiranju in udejanjanju ciljev ter strategij 
upošteva kulturo organizacije in njenega okolja. 
Pregledno ga prikazuje model, ki obsega za cilje in 
s t r a t e g i je	 m a n a g e m e n t a	 u g o d n o	 a l i	 n e u g o d n o ,	 m o č n o	
a l i	 š i b k o	 k u l t u r o	 t e r	 u p o š t ev a	 č a s o v n o	 o k v i r n o s t	 c i l jev	 i n	
s t r a t e g i j	–	k r a t k o r o č n o ,	d o l g o r o č n o .	
M o d e l	 n a v a j a ,	 d a	 s e	 k r a t k o r o č n o	 k a ž e	 i z o g i b a t i	 m o č n i	
i n	 n e u g o d n i	 k u l t u r i	 –	 i s k a t i	 d r u g e	 p o t i	 i n	 m o ž n o s t i	 –	 t e r	
n a	 v s o	 m o č	 i z r a b l j a t i	 m o č n o	 i n	 u g o d n o	 k u l t u r o ;	 š i b k o	 i n	
n e u g o d n o	 k u l t u r o	 k a ž e	 z a n e m a r i t i ,	 š i b k o	 i n	 u g o d n o	 p a	
p o d p i r a t i	i n	s p o d b u j a t i	s	k r a t k o r o č n i m i	u k r e p i .
D r u ga č e n	 je	 p r i s t o p ,	 č e	 je	 č a s o v n i	 o k v i r	 š i r š i ,	 b o l j	
d o l g o r o č e n .	 M o č n o	 i n	 u g o d n o	 k u l t u r o	 k a ž e	 u p o r a b i t i	
k o t	 i z h o d i š č e	 z a	 s n o v a n je	 c i l jev	 i n	 s t r a t e g i j	 –	 m o č n o	
i n	 n e u g o d n o	 p a	 p o s t o p n o ,	 n a č r t n o	 n a d o m e š č a t i	 z	
u g o d n e j šo	 –	 v e č i n o m a	 s	 s n o v a n je m	 s k u p i n ,	 k a d r o v s k i h	
je d e r ,	 k i	 p r i n a š a j o	 d r u ga č n o	 m i s e l n o s t	 i n	 v r e d n o t e .	
Š i b k o	 i n	 u g o d n o	 k u l t u r o	 k a ž e	 n a č r t n o	 r a z v i j a t i ,	 š i b k o	
in neugodno pa postopno spreminjati s spodbujanjem 
d r u ga č n e	 n a r a v n a n o s t i ,	 s	 k a d r o v a n je m	 i n	 n a p r e d o v a n je m	
sodelavcev. (Podrobnejši opis izvirnega modela je v 
T a v č a r ,	2 0 0 0 :	5 1 . )
Ž i v l je n je	 p on u j a	 v e l i k o	 z g l e d o v ,	 k i	 p o t r j u je j o	
usmeritve v modelu. Nazorna je primerjava s športnim 
j a d r a l c e m	 n a	 m o r j u	 –	 k r i ž a r je n je	 p r o t i	 m o č n e m u	 v e t r u	 je	
tvegano in naporno, izrabljanje ugodnega vetra vodi do 
z m a g e ,	 s i c e r	 p a	 s i	 i z k u š e n	 j a d r a l e c	 z a	 p l o v b o	 i z b i r a	 č a s ,	 k o	
je veter ugoden.
Iz modela in ugotovitev o umnem managementu 
in kulturi organizacije ter njenega okolja sledi, da 
je naporno in tvegano delovanje, ki je v nasprotju s 
p r ev l a d u j o č i m i	 v r e d n o t a m i	 u d e l e ž e n c ev .	 N i č	 k o l i k o	 je	
p r i m e r o v ,	k i	 p r i č a j o ,	 d a	 t a k š n o	 r a v n a n je	 o g r o ž a	 u s p e š n o s t	
i n	 c e l o	 o b s t a n e k	 o r ga n i z a c i je	 –	 t e r	 s ev e d a	 m a n a g e r jev .	
Podobno so naravnana tudi splošno znana sodila za 
izbiranje managerjev, ki naj obvladajo strokovno plat 
d e l o v a n j a	 o r ga n i z a c i je ,	 s o	 s e	 ž e	 i z k a z a l i	 k o t	 d o b r i	
vodje ljudi ter s poštenim in verodostojnim ravnanjem 
i z p r i č u je j o	 s p o š t o v a n je	 v r e d n o t ,	 k i	 v e l j a j o	 v	 o r ga n i z a c i j i	
i n	d r u ž b e n e m	o k o l j u .
N i	 d o v o l j ,	 d a	 je	 o r ga n i z a c i j a	 t r d n a	 i n	 m o č n a	 –	 b i t i	
m o r a	 t u d i	 d o v o l j	 g i b k a	 i n	 p r o ž n a ,	 d a	 s p r e je m a	 i n	 z d r ž i	
p r i t i s k e	 i n	 t e ž n je	 i z	 z u n a n je ga	 i n	 n o t r a n je ga	 o k o l j a .	 T o	 je	
pojem robustnosti organizacije, ki ga nekateri dopolnjujejo 
š e	 s	 p o j m o m	 z d r ž l j i v o s t i	 ( a n g l .	 tenacity), ki splošnemu 
p o j m u	r o b u s t n o s t i	d o d a j a	š e	č a s o v n o	r a z s e ž n o s t .
7 Sklep
Ž i v l je n je ,	 ž i v i	 s v e t ,	 je	 n e n e h n o	 s p r e m i n j a n je	 v	 v e d n o	 n o v e	
o b l i k e .	 V	 t e k m o v a n j u ,	 b o j u	 z a	 ž i v l je n j s k i	 p r o s t o r	 n o v o	
s p o d r i v a	 s t a r o .	 T a k o	 je	 v	 n a r a v i ,	 t a k o	 je	 v	 d r u ž b i ,	 t a k o	
je	 v	 s v e t u	 o r ga n i z a c i j	 –	 v	 t r ž n e m	 d o ga j a n j u ,	 v	 m e n j a l n i h	
p r o c e s i h ,	 k je r	 p r e ž i v i	 l e	 t i s t i ,	 k i	 p a r t n e r je m	 v	 m e n j a l n i h	
r a z m e r j i h	d a je	v e č	i n	b o l j š e .
K on c e p t a	 » u s t v a r j a l n e ga	 r u š e n j a «	 n e	 k a ž e	 r a z u m e t i	
dobesedno. Novo, boljše, bolj uporabno, seveda prej ali slej 
spodrine staro, slabše in manj uporabno. To je temeljna 
z n a č i l n o s t	 v s a k e	 u s p e š n e	 d r u ž b e	 i n	 c i v i l i z a c i je .	 Z	 u m n i m	
usmerjanjem  in obvladovanjem pa je prehod s starega 
n a	 n o v o	 m o g o č e	 o p r a v i t i	 b r e z	 n e p o t r e bn e ga	 t v e ga n j a	 i n	
š k o d e ,	t a k o	m a te r i a l n e	k o t	z l a s t i	č l o v e š k e .	
Temeljna naravnanost organizacije, ki je v tehnokratski 
miselnosti le instrument za doseganje ciljev lastnikov, v 
h u m a n i s t i č n i	 m i s e l n o s t i	 p a	 i n te r e s n a	 s k u p n o s t	 v p l i v n i h	
n o t r a n j i h	 i n	 z u n a n j i h	 u d e l e ž e n c ev ,	 o b č u t n o	 v p l i v a	 n a	
odnos lastnikov oz. razpolagavcev in managerjev do 
spreminjanja ter z njim povezanih dejavnikov in vsebin 
–		s p r e m i n j a n j a	i n	t v e ga n j a ,	z a u p a n j a	i n	u s p e š n o s t i .
S o d o bn a	 v e d a	 o	 m a n a g e m e n t u	 o b s e ga	 š i r o k	 n a b o r	
p r i s t o p o v ,	 o r o d i j	 i n	 s t r a t e g i j	 z a	 u č i n k o v i t o	 i n	 u s p e š n o	
p r e h a j a n je	s	s t a r e ga	n a	n o v o ,	o d	v č e r a j š n je ga	n a	d a n a š n je .
Literatura in viri:
Ansoff, I. (1984). Implanting Strategic management. 
E n g l ew o o d	Cl i f f s :	Pr e n t i c e - H a l l .
H a m m e r ,	 M .	 ( 1 9 9 6 ) .	 Beyond Reengineering, New York: 
H a r p e r.
Popper, K. (1934). Karl Popper, dosegljivo na http:/ /
en.wikipedia.org/wiki/Karl_Popper.
L i g h t ,	 P .	 C .	 ( 2 0 0 5 ) .	The Four Pillars of High Performance: How 
Robust Organizations Achieve Extraordinary Results. 
N ew	Y o r k :	M c G r a w - H i l l .	
S c h u m p e t e r ,	 J .	 A .	 ( 1 9 4 2 ,	 1 9 7 5	 i t d . ) .	Capitalism, Socialism and 
Democracy. N ew	Y o r k :	H a r p e r .
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 1 9 9 6 ) .	 Razsežnosti managementa. Koper: 
Visoka šola za management.
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 1 9 9 6 ) .	 Razsežnosti managementa. Ljubljana: 
Tangram.
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 2 0 0 2 ) .	 Strateški management. Koper: Visoka 
šola za management.
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 2 0 06 ) .	 Management in organizacija – 
sinteza konceptov organizacije. Koper: Fakulteta za 
management.
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 2 0 09 ) .	 Management in organizacija – sinteza 
konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti 
interesov. Koper: Fakulteta za management.
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 2 0 1 1 ) .	 Strateški management znanjskih 
organizacij. C e l je :	M F D P Š .
V i s s e r ,	 B .	 ( 2 0 0 4 ) .	Complexity, Robustness, and Performance – 
Trade-offs in Organizational Design. Najdeno na http:/ /
people.few.eur.nl/bviser/articles/robustnessweb.
pdf.