letnik IV, številka 2, oktober 2012 18 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Razv oj	po v ezo v anja	med	podjetji
Vi k t o r 	 V r a č a r
e-pošta: viktor.vracar@gmail.com
  Povzetek  
P o v e z a v e	 m e d	 pod j et j i	 s o	 po s t a l e	 m o č n a	 a l t e r n a t i v a	 n a k u po m	 i n	 p r e v z e m o m	 pod j et i j ,	 p r e d v s e m	 v	 o b d o b j u	
g o s pod a r s k e	 k r i z e ,	 s	 t e m	 p a	 v s e	 b o l j	 t u d i	 k l j u č n i	 e l e m e n t	 s t r a t e g i j	 k o n k u r e n č n o s t i	 i n	 i n o v a c i j .	 V	 l i t e r a t u r i	 j e	
m o g o č e	 p r e po z n a t i	 š t e v i l n e	 p r e d n o s t i	 z a	 pod j et j a ,	 k i	 s o	 u d e l e ž e n a	 v	 m e d o r g a n i z a c i js k i h	 po v e z a v a h ,	 s a j	 s e	
k a ž e j o	p r e d n o s t i	v	v e č j e m	d o n o s u	n a	v l o ž e n a	s r e d s t v a ,	v e č j e m	d o n o s u	i n v e s t i c i j	i n	v e č j i	u s p e š n o s t i .	
R e s n i č n i	 m o t i v	 v e č i n e	 m e d pod j et n i š k i h	 po v e z a v	 j e	 d o s e č i	 n a d po v p r e č n i	 po l o ž a j	 u s t v a r j a n j a	 v r e d n o s t i ,	
k i	 g a	 n e	 m o r e j o	 d o s e č i	 s a m i .	 N a m e n	 po v e z a v e	 j e	 p r e s k r b a	 z	 n u jn i m i	 v h od n i m i	 s u r o v i n a m i	 i n / a l i	 p r o i z v od i	
( n a b a v n e	 o z i r o m a	 p r e s k r b o v a l n e	 v e r i g e ) ,	 d o s t o p	 d o	 t e h n o l o g i j e	 i n	 s p e c i fi č n e g a	 z n a n j a	 z a	 r a z v o j	 p r o i z v od o v	
a l i	 t r g o v	 ( i n o v a c i js k e	 v e r i g e )	 a l i	 p a	 d o s t o p	 d o	 s p e c i fi č n e	 t e h n o l o g i j e	 i n	 z n a n j a ,	 k i	 n i	 v e z a n o	 n a	 d o l o č e n o	 t r ž n o	
t r a n s a k c i j o	( v e r i g a	u č e n j a ) .	
P o g o s t	 po j a v	 t u d i	 m e d	 s l o v e n s k i m i	 pod j et j i	 s o	 a s i m et r i č n e	 po v e z a v e ,	 k i	 s o	 p r i v l a č n e	 z a r a d i	 m o ž n o s t i	
i z k o r i š ča n j a	 s i n e r g i js k e g a	 d o po l n j e v a n j a	 p a r t n e r j e v .	 K l j u b	 v s e m u	 j e	 z a z n a n	 v i s o k	 d e l e ž	 n e u s p e š n i h	 po v e z a v	
m e d	pod j et j i ,	z a t o	j e	s m i s e l n o	pod r o b n e j e	s po z n a v a t i	n j i h o v e	z n a č i l n o s t i .
    
Ključne besede:  m e d pod j et n i š k o	 po v e z o v a n j e ,	 v r s t e	 m e d pod j et n i š k i h	 po v e z a v ,	 a s i m et r i č n e	 po v e z a v e ,	
z n a č i l n o s t i	po v e z a v	m e d	pod j et j i
     
1  Uvod
V e č i n a	 pod j et i j	 d a n d a n e s	 v	 r a z m e r a h	 g o s pod a r s k e	
krize deluje v nestabilnem in kompleksnem okolju, 
na katerega spremembe morajo biti pripravljena in se 
nanje odzivati hitreje kot tekmeci. Ob standardnem 
c i l j u	 u č i n k o v i t o s t i	 s o	 s i	 pod j et j a	 v	 r a z m e r a h	
negotovega okolja kot osrednji organizacijski 
c i l j	 d o l o č i l a	 t u d i	 p r i l a g od l j i v o s t ,	 u s t v a r j a l n o s t	 i n	
inovativnost.
V s e	 v e č	 pod j et i j	 s e	 z a v e d a	 d e js t v a ,	 d a	 i m a	
povezovanje oziroma partnersko sodelovanje, 
ki temelji na partnerskih odnosih med podjetji, 
k r i t i č n i	 po m e n	 z a	 n j i h o v	 d o l g o r o č n i	 o b s t o j .	 Z	
razvojem komunikacijsko-informacijske tehnologije 
in stopnjevanjem pomena hitrosti v poslovanju so 
s e	 ž e	 p r e d	 z a č et k o m	 k r i z e ,	 p r e d v s e m	 v	 z a d n j e m	
d e s et l et j u ,	 m n o ž i č n o	 r a z š i r i l e	 r a z l i č n e	 o b l i k e	
po v e z a v	 m e d	 pod j et j i .	 N a r a š ča j o č e	 š t e v i l o	 i n t e g r a c i j	
pomeni, da številna podjetja skušajo pomakniti meje 
s v o j e g a	 n o t r a n j e g a	 r a z v o j a	 s	 po m o č j o	 po v e z o v a n j a	 i n	
z d r u ž e v a n j a	z	d r u g i m i	pod j et j i .	
P r o c e s	 po v e z o v a n j a	 pod j et i j	 s e	 v	 z a d n j e m	 ča s u	
pospešeno razvija medsektorsko, kar pomeni, da se 
pod j et j a	 n e	 po v e z u j e j o	 l e	 z n o t r a j	 i s t e	 p a n o g e ,	 t e m v e č	
s v o j e	 r e š i t v e	 s n u j e j o	 i n	 t r ž i j o	 s	 p a r t n e r j i	 v	 c e l o t n e m	
g o s pod a r s t v u .	 S t r a t e š k e	 po v e z a v e	 s o	 b o l j	 z n a č i l n e	
za visokotehnološke panoge, v katerih podjetja 
i š č e j o	 p a r t n e r j e ,	 k e r	 ž e l i j o	 d e l i t i	 t v e g a n j a	 p r i	 t r ž e n j u	
novih tehnologij in produktov. Te povezave temeljijo 
na dopolnilni medsebojni izmenjavi tehnologij in 
znanja partnerjev, ki imajo skupni cilj. 
O r g a n i z a c i js k e	 s po s o b n o s t i	 i n	 fl e k s i b i l n o s t so 
nujen predpogoj uspešnosti v takšnih razmerah, te 
z n a č i l n o s t i	 p a	 s o	 k l j u č n e	 t u d i	 p r i	 i s k a n j u	 m o g o č i h	
medpodjetniških povezovanj. Razmeram se s 
pospeševanjem povezovanja ne prilagajajo samo 
n o v a	 pod j et j a ,	 t e m v e č	 s p r e m e m b e	 i n	 p r i l o ž n o s t i	
i z k o r i š ča j o	 t u d i	 t r a d i c i o n a l n a	 pod j et j a ,	 k i	 s v o j e	
p r od a jn e	po t i	n a d g r a j u j e j o	s	t r e n u t n i m i	m o ž n o s t m i .	
2		po v ezo v anje	podjetij
Podjetja se morajo v sodobnem okolju nenehno 
pr i l agaj at i , 	s aj 	j e 	t e k mova l no s t 	vs e 	ve č j a. 	T e k mova n j e 	
na globalnem trgu ima vidik nenehnega iskanja 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 19 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
c e n o v n e ,	 ča s o v n e	 i n	 k a k o v o s t n e	 p r i m e r j a l n e	
prednosti. V ospredju niso samo vprašanja stroškov 
i n	 ča s a ,	 t e m v e č	 t u d i	 s po s o b n o s t	 u s t r e č i	 z a h t e v a m	
k u p c e v	 n a	 r a z l i č n i h	 s v et o v n i h	 t r g i h .	 G l o b a l i z a c i j a	
i n	 p r i t i s k i	 v	 k r i z i	 p r i n e s e j o	 po v e ča n o	 p r i s o t n o s t	
tekmecev, kar pospešuje potrebe podjetij po stalnem 
presojanju svojih strateških usmeritev in prilagajanju 
o r g a n i z a c i j ,	 n a r a š ča j o ča	 k o m p l e k s n o s t	 p a	 z a h t e v a	
od z i v n o s t	 i n	 fl e k s i b i l n o s t .	 I z d e l o v a l n i	 i n	 ž i v l j e n js k i	
c i k l i	 i z d e l k o v	 s o	 v s e	 k r a j š i ,	 k o n k u r e n č n a	 p r e d n o s t	 p a	
pogosto izvira iz hitrosti inoviranja in uvajanja novih 
i z d e l k o v	 i n / a l i	 s t o r i t e v .	 T a k š n e	 r a z m e r e	 po s t a v l j a j o	
pod j et j e m	 z a h t e v e	 po	 d i n a m i č n o s t i	 i n	 v i s o k i	 s t o p n j i	
prilagodljivosti. 
R e š i t e v	 z a č n e j o	 pod j et j a	 i s k a t i	 v	 po v e z o v a n j u ,	 k i	
j e	 z a	 č l o v e k a	 z n a č i l n o	 ž e	 v s e	 od	 n j e g o v i h	 z a č et k o v .	
Temeljni vzgibi se v zgodovini niso spremenili, 
č e p r a v	 j i h	 g l e d e	 n a	 o k o l i š č i n e ,	 v	 k a t e r i h	 po j a v	
o p a z u j e m o ,	 r a z l i č n o	 r a z v r š ča m o .	 V	 o s n o v i	 s e	 l j u d j e	
po v e z u j e j o ,	 k e r	 s k u p a j	 l a ž j e	 d o s e ž e j o	 n e k i	 c i l j .	 M e d	
seboj se povezujejo posamezniki ali skupine ljudi. 
Medpodjetniško povezovanje je prostovoljen dogovor 
o sodelovanju med dvema samostojnima podjetjema 
a l i	 v e č .	 T e m e l j	 po v e z a v e	 s t a	 s k u p n a	 s t r a t e g i j a	 i n	
doseganje koristi za vse partnerje, partnerji pa si 
d e l i j o	 v l o ž e k	 z a	 o b l i k o v a n j e	 i n	 d o s e žk e	 s k u p n e	
povezave.
Povezovanje med podjetji se je pojavilo 
kot odgovor organizacijske teorije in prakse na 
s p r e m e m b e	 v	 po s l o v a n j u	 v	 z a č et k u	 o s e m d e s et i h	 l et	
d v a js et e g a	 s t o l et j a .	 P od j et j a	 s e	 po v e z u j e j o	 i z	 r a z l i č n i h	
v z ro k o v , 	 v 	 d a n a šn j em 	 g l o b a l n em 	 k o n k u r e n č n em 	
o k o l j u	 j e	 v s a k o	 pod j et j e	 v k l j u č e n o	 v	 v s a j	 n e k a j	
r a z l i č n i h	 po v e z a v	 ( Go l i c i c ,	 M e n tz e r ,	 2 0 0 5 ,	 s t r .	 4 7 ) .	
P o w e l l	 i n	 d r .	 ( 1 9 9 6 ,	 s t r .	 1 1 6 – 1 4 5 )	 s o	 ž e	 l et a	 1 9 9 6	
ugotavljali, da so podjetja brez povezav redka ter 
d a	 i m a	 z n a č i l n o	 pod j et j e	 s k l e n j e n i h	 v e č	 p a r t n e r s k i h	
po v e z a v .	 Ž e	 v	 z a č et k u	 d e v et d e s et i h	 l et	 p r e j š n j e g a	
stoletja se je število povezav med podjetji vsako leto 
podvojilo, McClenahen in Purdum (2005, str. 68) pa 
t o	 t e ž n j o	 po	 n a d a l jn j e m	 n a r a š ča n j u	 š t e v i l a	 po v e z a v	
predvidevata tudi za prihodnost. Za petsto najboljših 
pod j et i j	 v	 s v et u	 j e	 z n a č i l n o ,	 d a	 j e	 v s a k o	 od	 n j i h	
s k l e n i l o	 po v p r e č n o	 š e s t d e s et	 s t r a t e š k i h	 p a r t n e r s t e v	
(Dyer in dr., 2001, str. 37–44).
Ob primerjavi današnjega poslovnega okolja 
s l o v e n s k i h	 pod j et i j	 i n	 n j i h o v e g a	 k o n k u r e n č n e g a	
po l o ž a j a	 v	 s od o b n e m	 g l o b a l n e m	 o k o l j u	 o p a z i m o ,	
da so se razmere od nastanka prvih oblik 
medorganizacijskih povezav pa do danes tako 
spreminjale, da so še toliko bolj primerne za 
o b l i k o v a n j e	 po v e z a v	 m e d	 pod j et j i .	 Š t e v i l n e	 s od o b n e	
r a z p r a v e	 o	 k o n k u r e n č n o s t i	 s l o v e n s k i h	 pod j et i j	 i n	
spodbujanju razvoja slovenskega gospodarstva s 
p r e n o s o m	 r a z i s k o v a l n i h	 d o s e žk o v	 v	 g o s pod a r s t v o	
ugotavljajo, da je partnersko povezovanje med 
slovenskimi podjetji pomanjkljivo. Integracija 
in kooperacija ter splošno transdisciplinarno 
po v e z o v a n j e	 k o t	 t e m e l j i	 s od o b n e	 po v e z a n e	 d r u ž b e	
so v Sloveniji premalo razviti in spodbujani (Lesjak, 
2006, str. 23). 
V	 l i t e r a t u r i	 s o	 po g o s t o	 u po r a b l j e n i	 r a z l i č n i	 i z r a z i	
za povezave med podjetji: zavezništva, partnerstva, 
m e d n a r od n a	 d r u ž a b n i š t v a ,	 a l i a n s e ,	 k o n v e n c i j e ,	
konference, projekti, mednarodna kooperativna 
t v e g a n j a ,	 k o a l i c i j e ,	 m r e ž e ,	 s k u p n a	 v l a g a n j a	 i n	
drugo. Splošno je lahko opredeljena kot povezava 
med vsaj dvema partnerskima organizacijama, 
ki po implementaciji partnerskega dogovora 
ostaneta pravno samostojni, si delita ugodnosti 
in ravnateljske pristojnosti nad dogovorjenimi 
skupnimi nalogami ter skupaj kontinuirano 
ustvarjata dodano vrednost na enem ali več 
strateških področjih (Yoshino, Rangan, 1995). 
P r i	 v s e h	 g r e	 z a	 p r o s t o v o l jn a ,	 d o l g o r o č n a ,	 o b i ča jn o	
nel a st n i š k a 	 d r u žab n i š t v a, 	 i n t er e s n a 	 r a z m er j a 	
d v e h	 a l i	 v e č ,	 n a v a d n o	 k o m p l e m e n t a r n i h	 s t r a n k	 a l i	
d r u ž a b n i k o v ,	 k i	 j i h	 d o po l n j u j e j o	 n e k a t e r i	 m e d s e b o jn o	
d o po l n j u j o č i	 s e	 v i r i	 i n	 s t r a t e š k i	 c i l j i	 ( H r a s t e l j ,	 2 0 0 1 ,	 s t r .	
1 9 6 ) .	 Z a	 r a z l i k o	 od	 k r a t k o r o č n i h	 ( t a k t i č n i h )	 po v e z a v	
se pridevnik »strateške« praviloma uporablja za 
b o l j	 d o l g o r o č n e	 po v e z a v e ,	 k i	 i m a j o	 z a	 po v e z a n a	
pod j et j a	 s t r a t e š k i	 v p l i v	 n a	 n j i h o v o	 k o n k u r e n č n o s t	 i n	
uspešnost. 
Partnerstvo ali zavezništvo je lahko obravnavano 
tudi kot združevanje zmožnosti in sredstev za 
določen ali nedoločen čas za dosego skupnega cilja 
(Mowery, Oxley, Silverman, 1996, str. 78).
3			 Razlogi	za	po v ezo v anje	med	 
	 po djetji
V e ča n j e	 t r g a	 i n	 g l o b a l i z a c i j a	 s t a	 b i l a	 v e d n o	 po v e z a n a	
tudi s pojavom sodelovanja. Glavna razloga za 
medsebojno povezovanje podjetij sta bila obseg 
potrebnega kapitala in porazdelitev prevelikega 
tveganja (Hrastelj, 2001, str. 195). Podjetja se 
povezujejo z drugimi, da bi dosegala in ohranjala 
v e č j o	 k o n k u r e n č n o s t	 i n	 u s p e š n o s t .	 N a m e n	 po v e z a v e	
je lahko preskrba z nujnimi vhodnimi surovinami 
i n / a l i	 p r o i z v od i	 (nabavne oziroma preskrbovalne 
verige: npr. Sako, Helper, 1998, str. 387–396), 
d o s t o p	 d o	 t e h n o l o g i j e	 i n	 s p e c i fi č n e g a	 z n a n j a	 z a	
razvoj proizvodov ali trgov (inovacijske verige: 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 20 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
npr. Monstedt, 1995, str. 198–214) ali pa dostop do 
s p e c i fi č n e	 t e h n o l o g i j e	 i n	 z n a n j a ,	 k i	 n i	 v e z a n o	 n a	
d o l o č e n o	 t r ž n o	 t r a n s a k c i j o	 (veriga učenja: npr. 
Chandler, 1992, str. 89–100). 
Zaznaven je trend zunanjega izvajanja zaradi 
o s r e d o t o č e n j a	 n a	 l a s t n e	 o s r e d n j e	 s po s o b n o s t i	 a l i	 p a	
zaradi omejenih virov in specializiranega znanja za 
v s a	pod r o č j a	( V e r y ,	1 9 9 3 ,	s t r .	8 5 – 9 2 ) .	
K o v a č	 ( 2 0 1 1 ,	 s t r .	 2 1 1 )	 po j a s n j u j e	 r a z l o g e	 z a	
povezovanje podjetij v sodobnem poslovnem okolju 
s tem, da podjetja vzpostavljajo in ohranjajo svojo 
tekmovalno sposobnost ne samo z optimizacijo 
l a s t n i h	 z m o ž n o s t i ,	 a m p a k	 p r e d v s e m	 s	 s po s o b n o s t j o	
izrabe tudi prvin drugih podjetij in njihovim 
povezovanjem v celovit poslovni proces. 
P o v e z o v a n j e	 m e d	 po s a m e z n i m i	 z d r u ž b a m i	 n e	
poteka samo zaradi doseganja tekmovalne prednosti 
na osnovi optimizacije procesa ustvarjanja dodane 
vrednosti. V ospredje so postavljene tudi zahteve 
po vključevanju kupca ali uporabnika v sam 
proces ustvarjanja nove vrednosti. Zato se linearno 
zaporedje posameznih stopenj procesa ustvarjanja 
d od a n e	 v r e d n o s t i	 v s e	 b o l j	 s p r e m i n j a	 v	 n a v p i č n o	 i n	
v od o r a v n o	 r a z v e j a n o	 m r e ž o	 m e d s e b o jn i h	 po v e z a v	
m e d	 r a z l i č n i m i	 z d r u ž b a m i	 i n	 po s a m e z n i k i ,	 k i	
sodelujejo v celotni verigi dodane vrednosti 
(Prahalad, Ramaswamy, 2004, str. 96). 
K o v a č	 ( 2 0 1 1 ,	 s t r .	 2 2 2 )	 k o t	 r a z l o g e	 z a	 po v e z o v a n j e	
podjetij navaja še: doseganje ekonomije obsega, 
udejanjenje strategije rasti s pomočjo povezovanja, 
internacionalizacijo in globalizacijo poslovanja, 
vodoravno in navpično povezovanje znotraj 
verige vrednosti, zniževanje stroškov delovanja 
in povečevanje kakovosti opravljenih storitev 
( p r e d v s e m	v	p r i m e r u	n e p r i d o b i t n i h	z d r u ž b ) .
Vzpostavljanje medorganizacijskih povezav je 
ž e	 d o l g o	 po z n a n o	 k o t	 po m e m b e n	 vir inovacij in 
ustvarjanja novih poslovnih priložnosti (Powell in 
dr., 1996). 
M o t i v	 z a	 v k l j u č e v a n j e	 v	 po v e z a v e	 m e d	 pod j et j i	
sta tudi razdelitev tveganja in zmanjševanje 
konkurenčnega pritiska .	 Š e	 po s e b e j	 po v e z a v e	
za dostop do znanja prinesejo veliko tveganje, saj 
l a h k o	 v	 t a k š n i h	 s po r a z u m i h	 p r et e ž n o	 k o n k u r e n č n i	
partnerji dobijo dostop do intelektualne lastnine 
partnerja (npr. Hamel, 1991). 
Š t e v i l n i	 p i sc i	 ( n p r .	 T od e v a	 i n	 K n o k e ,	 2 0 0 5 ,	 s t r .	
137–138) navajajo kot temeljno spodbudo za številne 
povezave predvsem pridobitev novega znanja, ki 
s e	 p a	 l a h k o	 po j a v l j a	 v	 r a z l i č n i h	 o b l i k a h .	 H e n n a r t	 i n	
Zeng (2005, str. 105–115) pišeta o učenju s strateškim 
partnerjem, s katerim partnerja skupaj razvijata 
nove sposobnosti v okviru povezave. 
Ras t	podjetij	in	potrebe	po	po v ezo v anju
V	 r a z l i č n i h	 o b d o b j i h	 r a s t i	 s e	 pod j et j e	 z n a j d e	 v	
okol i šč i n a h , 	 ko 	 l a h ko 	 strateško povezovanje 
pomeni način, s katerim si omogoči nadaljnjo rast. 
K o	 s e	 v e l i k a	 a l i	 p a	 m a j h n a	 pod j et j a	 od l o ča j o	 o	 t e m ,	
katero obliko rasti bodo izbrala, nimajo na voljo 
enostranskih rešitev. Z analizo tveganj in donosov 
l a h k o	 p r e u č i j o	 m o ž n o s t i	 n a d a l jn j e	 r a s t i	 t e r	 o c e n i j o	
njihovo primernost glede na tveganje in donose, ki 
jih prinašajo (slika 1). 
V osemdesetih letih prejšnjega stoletja je veljalo 
p r e p r i ča n j e ,	 d a	 s o	 n a j b o l j š a	 po t	 z a	 r a s t	 v e l i k i h	 pod j et i j	
p r e v z e m i	 i n	 z d r u ž i t v e	 t e r	 u s t a n a v l j a n j e	 pod r u ž n i c	
pod j et j a .	 I z v e d b a	 p a	 ž a l	 n i	 b i l a	 pod p r t a	 s	 s t r a t e š k i m i	
n a č r t i	 i n	 r a z i s k a v a m i ,	 t e m v e č	 b o l j	 a l i	 m a n j	 s a m o	 n a	
p r e p r i ča n j u	 fi n a n č n i h	 u s t a n o v ,	 k i	 s o	 p r e d s t a v l j a l e	
vire sredstev in predvidevale, da je razmerje med 
tveganjem in donosi najugodnejše ob prevzemih 
kljub zelo velikemu tveganju (Lynch, 1993, str. 35). 
Podjetja med rastjo spreminjajo vrste svojih 
povezav glede na svoje strateške cilje. Lynch (1993) 
je prikazal spreminjanje organizacijske strukture 
 
Tveganja 
Donosi 
Z d r už i tve 
Povezave 
Licence 
Povezave  dajejo n iž ji	
donos, a predstavljajo 
n i ž j e	t v eg a n j e. 
Prevzem
i 
Slika 1: Analiza tveganj in donosov podjetja pred povezovanjem (Vir: Prirejeno po Lynch P .R., Business alliance 
guide: The hidden competitive weapon, 1993, str. 35.)

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 21 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
pod j et j a	 g l e d e	 n a	 n j i h o v o	 z n a č i l n o s t	 p r i	 r a z l i č n i h	
stopnjah velikosti podjetja (slika 2). 
Motiv majhnih podjetij za povezovanje se 
po j a v i	 ž e	 t a k r a t ,	 k o	 po t r d i j o	 s v o j o	 u s t v a r j a l n o s t	
in inovativnost ter podjetniško zagnanost in 
pripravljenost za tveganje ali pa obvladovanje 
po s e b n e	 t r ž n e	 n i š e ,	 p a	 z a r a d i	 o m e j e n i h	 v i r o v	 i n	
d o s t o po v	 d o	 n j i h	 ( fi n a n č n i h ,	 č l o v e š k i h	 i n	 s t v a r n i h )	
samo ne more zagotoviti nadaljnje rasti. 
P o v e z o v a n j e	 o m o g o ča	 pod j et j e m	 d e l i t e v	 z n a n j a	
i n	 d e j a v n o s t i	 t e r	 po v e ča n j e	 v r e d n o s t i	 z a	 u po r a b n i k a .	
Rast in uspešnost posameznega podjetja sta 
t a k o	 d a n d a n e s	 v e č i n o m a	 odvisni od povezav in 
pozicioniranja v njih (Gulati in dr., 2003, str. 24).
4		Razmerja	visok ega	reda
Č e	 po j e m	 organizacija razumemo po Lipovcu 
(1987 , str. 35) kot sestav medsebojnih razmerij med 
l j u d m i ,	 k i	 z a g o t a v l j a	 o b s t o j	 i n	 po s e b n e	 z n a č i l n o s t i	 s	
t e m	 o m o g o č e n i	 z d r u ž b i	 l j u d i	 o z i r o m a	 pod j et j u	 t e r	
n a m e n s k o	 u r e s n i č e v a n j e	 v	 s t r u k t u r i	 u s k l a j e n i h	 c i l j e v	
d e l o v a n j a	 z d r u ž b e ,	 s e	 l a h k o	 v	 n a d a l j e v a n j u	 t a k š n o	
razumevanje razširi na uvajanje medorganizacijskih 
povezav. 
Z n o t r a j	 pod j et j a	 s e	 č l a n i	 s	 t e m	 n a s t a l e	 z d r u ž b e	
po v e ž e j o	 v	 s t r u k t u r o .	 T a k š n a	 o p r e d e l i t e v	 o r g a n i z a c i j e	
po Lipovcu (1987 , str. 35) je sestavljena iz dveh delov, 
in sicer je prvi del sestav medsebojnih razmerij med 
ljudmi, ki poudarja bistvo organizacije in se zdi 
n e g i b e n ,	 s t a t i č e n .	 V	 n a s t a l i	 z d r u ž b i	 j e	 v s a k	 č l o v e k	
povezan s takimi razmerji s številnimi drugimi 
l j u d m i .	 T a k o	 n a s t a j a	 m r e ž a	 a l i	 s e s t a v	 r a z m e r i j ,	 k i	 j e	
navadno poimenovan organizacijska struktura. 
Drugi del pa predstavlja gibanje, proces, v katerem se 
struktura razvija. To je proces zagotavljanja obstoja, 
z n a č i l n o s t i	 i n	 n a č r t n o s t i	 v	 d e l o v a n j u	 z d r u ž b e .	
Organizacijska struktura se odseva v procesu 
zagotavljanja – v organizacijskem procesu, ki je torej 
s a m o	 d i n a m i č n a	 s t r a n ,	 d i n a m i č n i	 v i d i k	 r a z m e r j a ,	
zato kadar govorimo o razmerjih in strukturah, 
pravzaprav hkrati razumemo s tem tudi procese 
(Lipovec, 1987 , str. 35–36, 49, 60 in 346).
Podjetje kot osnovna celica gospodarstva ne 
d e l u j e	 i z o l i r a n o	 o z i r o m a	 o s a m l j e n o ,	 t e m v e č	 v	 o k o l j u ,	
kjer vzpostavlja interakcijo z drugimi podjetji in 
d r u g i m i	 u d e l e ž e n c i	 n a	 t r g u .	 P od j et j a	 s e	 po v e z u j e j o	
med seboj na trgu ali še preden stopajo v medsebojne 
t r ž n e	 s t i k e .	 P r i	 t e m	 m e d	 n j i m i	 n a s t a j a j o	 r a z m e r j a .	 G r e	
za nove strukture, pri katerih gre za odnose med 
podjetji in ne med posameznimi ljudmi. Lipovec (1987 , 
str. 208) jih imenuje strukture visokega reda .	 V e č i n a	
po v e z a v	 po m e n i	 z a	 v k l j u č e n a	 pod j et j a	 d o l o č e n o	
stopnjo prepletenosti, ki je odvisna od pravic, vlog, 
odgovornosti ali lastniških povezav med podjetji 
(Bolta, 1997 , str. 24). Medorganizacijsko povezovanje 
se tako lahko obravnava iz organizacijskega vidika, 
po katerem razmerja med povezanimi podjetji tvorijo 
t. i. strukture višjega reda (Lipovec, 1987 , str. 208).
O s r e d o t o č e n j e	 n a	 k l j u č n e	 z m o ž n o s t i	 pod j et j a	
in vse bolj izrazito zunanje izvajanje aktivnosti 
po s l e d i č n o	 v od i	 v	 n a s t a j a n j e	 m r e ž n i h	 o r g a n i z a c i j .	
Organizacijski praktiki so poskušali s spremembami 
organizacijskih pristopov ter so namesto uporabe 
n a č rt o v an j a , 	 d o l o č e v an j a 	 t e rmin o v 	 in 	 tr ans f e rnih 	 c e n 	
z a	 k o o r d i n a c i j o	 z a č e l i	 u po r a b l j a t i	 po g od b e	 i n	 d r u g e	
d o g o v o r e	 z a	 po v e z a v o	 z u n a n j i h	 pod j et i j	 v	 r a z l i č n e	
v r s t e	 m r e ž n i h	 s t r u k t u r .	 Z n o t r a j	 v e č j i h	 pod j et i j	 s o	 s e	
po k a z a l e	 od l i č n e	 m o ž n o s t i	 t u d i	 n o t r a n j i h	 m r e ž	 z a	
 
Strateška povezava 
Franšizna povezava 
Večanje notranjih enot 
Tržni predstavnik 
Licenciranje 
Dobavitelj 
Prodajalec 
Skupno vlaganje 
Prevzem 
Združitev 
Ustanavljanje 
podružnic 
E no st a v no 
Operativne 
od l oč it v e 
 
Kompleksno 
Strateške od loč it v e 
 
Podaljšano 
podjetje 
 
Notranje podjetje 
 
Zunanje podjetje 
 
Slika 2: Prilagajanje povezav in struktur med rastjo podjetja (Vir: Lynch P .R., Business alliance guide: The 
hidden competitive weapon, 1993, str. 30.)

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 22 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
i z k o r i š ča n j e	 k o r i s t i	 s i l n i c	 z u n a n j i h	 t r g o v	 v	 s a m e m	
podjetju.
Z u n a n j e	 i z v a j a n j e ,	 k i	 v od i	 v	 o b l i k o v a n j e	 m r e ž n e	
organizacije, vpliva na spremembe organizacijskih 
struktur in procesov, saj spreminja tradicionalni 
transakcijski način poslovanja, spreminja način 
ravnanja dejavnosti, preoblikuje vloge ravnateljev 
in drugih zaposlenih ter odgovornosti, ki so jim 
d o l o č e n e .	 P od j et j e m	 o m o g o ča ,	 d a	 s e	 i z	 n a v p i č n o	
i n t e g r i r a n i h	 p r e o b l i k u j e j o	 v	 k o m p l e k s n o	 m r e ž n o	
organizirana podjetja, ki temeljijo na povezavah med 
vpletenimi poslovnimi subjekti.
Strateške povezave so praviloma razumljene kot 
r e š i t e v	 z a	 d o l g o r o č n e	 po t r e b e ,	 i z h a j a j o č e	 i z	 n i ž j i h	
t r a n s a k c i js k i h	 s t r o š k o v ,	 m e d t e m	 k o	 m r e ž n i	 p r i s t o p	
po u d a r j a	 š e	 d r u g e	 v i d i k e .	 M r e ž n i	 p r i s t o p	 t e m e l j i	
na procesni obravnavi, kjer so bolj poudarjene 
d i n a m i č n e	 s p r e m e m b e	 ( I m a i ,	 1 9 8 9 ,	 s t r .	 1 2 4 ) .	
Z n a č i l n o s t	 m r e ž n i h	 o r g a n i z a c i j	 s t a	 t a k o	 š e	 v e č j a	
potreba po prilagajanju in usklajevanju, ki pa v 
t a k š n i h	 m r e ž n i h	 o r g a n i z a c i j a h	 n a r a š ča	 z	 v e l i k o s t j o	
in raznovrstnostjo.
5		V r s te	po v eza v	med	podjetji
Povezave se lahko razlikujejo glede na stopnjo in 
vrsto povezave: kratkotrajne povezave z omejeno 
koordinacijo, trajnejše povezave med udeleženci, 
trajne povezave in poenotenje identitete med 
organizacijami. Podjetja lahko oblikujejo: 
nekapitalske povezave, kapitalske povezave in 
skupna vlaganja (Margulis, 2003, str. 4). 
H r a s t e l j	 ( 2 0 0 1 ,	 s t r .	 2 2 1 )	 p r e po z n a v n o	 l o č u j e	
po g od b e n a	 z a v e z n i š t v a	 b r e z	 n a v z k r i ž n e g a	 l a s t n i š t v a	
ali samostojna podjetja, solastniška zavezništva in 
skupna vlaganja. Kapitalske povezave so pogostejše 
pri raziskovalno-razvojnih povezavah. 
Hagedoorn (1993, str. 371–385) navaja tehnološke 
in tržne povezave kot dve najpogostejši obliki 
povezav. Tehnološke povezave so pogosto potrebne 
v visoko tehnoloških panogah; s hitrim tehnološkim 
razvojem, zahtevnimi proizvodi in visokimi stroški 
r a z v o j a	 p r o i z v od o v	 n a m r e č	 po s t a n e	 s od e l o v a n j e	 m e d	
pod j et j i	 k l j u č n e g a	 po m e n a	 ( T e e c e ,	 1 9 9 2 ,	 s t r .	 1 – 2 5 ) .	
Prispevek povezave je predvsem v manjši investiciji v 
r a z i s k a v e	 i n	 r a z v o j ,	 v	 n i ž j i h	 t r a n s a k c i js k i h	 t e r	 fi k s n i h	
s t r o š k i h ,	 z a š č i t i	 z n a n j a	 p r e d	 r a z l a š ča n j e m	 t e r	 l a ž j i m	
prenosom tihega znanja (Das in dr., 1998, str. 29). 
Tržne povezave v k l j u č u j e j o	 p r e d v s e m	 s od e l o v a n j e	
n a	 pod r o č j i h	 p r od a j e ,	 o g l a š e v a n j a ,	 d e l i t v e	 b l a g o v n e	
z n a m k e	 o z i r o m a	 c e l o t n e	 t r ž n e	 i n	 s t o r i t v e n e	 m r e ž e	
( H a g e d o o r n ,	 1 9 9 3 ,	 s t r .	 3 7 1 – 3 8 5 )	 t e r	 po m e n i j o	 m o ž n o s t	
v s t o p a	 n a	 n o v e	 t r g e ,	 v	 n o v e	 t r ž n e	 s e g m e n t e	 a l i	 c e l o	
panoge (Harrigan, 1988a, str. 141–158). 
Vzorci povezovanja med podjetji so odvisni od 
trgov, proizvodov in tehnologij (slika 3). 
T r ž n e	 po v e z a v e	 n a v a d n o	 n a s t a j a j o	 v	 o b d o b j u ,	
k o	 p r o i z v od	 v	 s v o j e m	 ž i v l j e n js k e m	 c i k l u	 d o s e ž e	
zrelo fazo ali celo fazo upadanja, medtem ko se 
tehnološke povezave vzpostavljajo predvsem v 
z a č et n i h	 f a z a h	 ž i v l j e n js k e g a	 c i k l a .	 S	 t e m	 r a z l o g o m	
P o v e zav e 	t r že n j a	 z	r a z is k o v al n o 	d e jav n o stjo 
Razvoj novih procesov in izdelkov 
 
Skupn i 	 t r ž e n j ski 	 d o go v o r i 
Posredniška podjetja 
Sistemski integratorji 
F r an š iz n e 	m alo p r o d a je 
M r ež n e	 o bl i k e 
Povezave proizvajalec-
distributer in kupec-dobavitelj  
Ekonomija obsega skupnega 
t rže nj a 
Tržne 
 povezave 
Prostor za tvegane povezave 
Spin-off povezave 
Razvoj tehnologij 
Univerzitetno in industrijsko 
raziskovanje 
Nabavno-distribucijske 
povezave 
Skupna proizvodnja 
Tehnološke  
povezave 
Povezave za  
dostop do znanja 
Slika 3: Vzorci povezovanja med podjetji (Vir: Prilagojeno po Lynch P.R., Business aliance guide: The hidden competitive 
weapon, 1993, str. 58.)

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 23 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Hagedoorn (1993, str. 371–385) zagovarja mnenje, 
da podjetja, ki vstopajo v tehnološke povezave, 
p r i d o b i j o	 v e č	 k o t	 t i s t a ,	 k i	 v s t o p a j o	 v	 t r ž n e	 po v e z a v e .	
T e m u	 m n e n j u	 s e	 p r i d r u ž u j et a	 t u d i	 D a s	 i n	 T e n g	
(1998, str. 21–42), ki sta v svoji raziskavi ugotovila, 
da je organizirani trg vrednostnih papirjev bolj 
n a k l o n j e n	 t e h n o l o š k i m	 po v e z a v a m	 k o t	 t r ž n i m ,	 s a j	 s e	
ž e	 n a	 o b j a v l j e n e	 n a po v e d i	 po v e z a v	 po z i t i v n o	 od z i v a .	
Todeva in Knoke (2005, str. 123–148), Hagedoorn in 
Schakenraad (1994, str. 291–309) ter Das in dr. (1998, 
s t r .	 2 7 – 4 1 )	 d o k a z u j e j o	 v e č j o	 d o n o s n o s t	 t e h n o l o š k i h	
in raziskovalno-razvojnih povezav v primerjavi 
s preostalimi . V visoko tehnoloških panogah sta 
p r e n o s	 t e h n o l o g i j e	 i n	 s k u p n i	 R & R	 t e žk o	 l o č l j i v a	
oziroma kompleksno povezana, zato sta v raziskavah 
v e č k r a t	 e n o t n o	 o b r a v n a v a n a	 ( D a s ,	 S e n ,	 S e n g u p t a ,	
1998, str. 28). 
R a z l i č n i	 a v t o r j i	 ( n p r .	 T od e v a ,	 K n o k e ,	 2 0 0 5 ,	 s t r .	
1 2 4 – 1 2 5 )	 n a v a j a j o	 r a z l i č n e	 o b l i k e	 po v e z a v	 m e d	
podjetji, skupno pa jih lahko razvrstimo v trinajst vrst 
po v e z a v ,	 i n	 t o	 od	 n a v p i č n o	 i n t e g r i r a n i h	 ( h i e r a r h i č n o	
v od e n i h )	 d o	 b l i ž n j i h	 t r a n s a k c i js k i h	 ( t r ž n o	 v od e n i h ) :	
h i e r a r h i č n e	 po v e z a v e	 ( po l n i	 n a d z o r	 s	 p r e v z e m o m	 a l i	
z d r u ž i t v i j o ) ,	 s k u p n o	 v l a g a n j e	 ( a n g l .	 j o i n t	 v e n t u r e ) ,	
i n v e st i c ij e 	 v 	 l a st n i ške 	 d e lež e 	 ( n a k u p 	 m a nj ši n skega 	
a l i	 v e č i n s k e g a	 d e l e ž a ) ,	 s od e l o v a l n e	 z v e z e	 ( v e č i n o m a	
 
Medsebojna 
povezanost 
odnosov 
Značilnosti povezave 
Podaljšano 
podjetje 
Navpične 
povezave 
Vrsta 
povezave 1 
Vrsta 
povezave 2 
Vrsta 
povezave 3 
Skupno 
vlaganje 
Zunanje 
izvajanje 
Povezave 
Lastništvo 
Nakup materiala in storitev  
( t r e n d 	 d ol g or oč n os t i ) 
K r a t ko r o č n a 	u sm e r j e n o st ,	u skla j e n o 	de lo v a n j e 	
i n	n ač rt o v anje 	akt i vnosti med povezanimi 
podjetji 
D ol g or oč na usmerjenost z integracijo 
medsebojnih aktivnosti povezanih podjetij 
Ustaljeni dogovori med integriranimi 
povezanimi podjetji 
Deljeno lastništvo proj e kt a 	s	s o de lu j o č im 	
podjetjem 
Popolno lastništvo celotnega projekta ali 
dejavnosti 
Visoka 
Nizka 
Slika 4: N a v p i č n o	 po v e z o v a n j e	 v	 v e r i g i	 d od a n e	 v r e d n o s t i	 ( V i r :	 P r i r e j e n o	 po	 G r a h a m	 J .	 H .	 i n	 d r . ,	 M a r k et i n g	
strategy and competitive positioning, 1998, str.187.)
 
Podjetje 
1 
Podjetje 
3 
Podjetje 
2 
Infrastruktura Tekmeci 
Ključni 
dobavitelji 
Končni 
uporabniki 
Strateška 
partnerstva 
Prevzemi in 
investicije 
Znanje in 
patenti 
Slika 6: Peta generacija inovacijskega procesa z oblikovanjem povezav (Vir: Prirejeno po Rothwell, R. Towards 
t h e	F i f t h - g e n e r a t i o n	I n n o v a t i o n	P r o c e s s ,	1 9 9 4 ,	s t r .	2 7 . )

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 24 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
m a n j š a	 pod j et j a	 z a	 k o r i š č e n j e	 s k u p n i h	 v i r o v ) ,	
raziskovalno-razvojne povezave (predvsem pri 
zahtevnih tehnologijah), strateški dogovori o 
s od e l o v a n j u	 ( po g od b e n e	 m r e ž e ) ,	 k a r t e l i	 ( v e l i k a	
podjetja za nadzor posameznih panog), franšizing, 
l i c e n č n e	 po v e z a v e ,	 pod po g od b e n e	 m r e ž e ,	 p a n o ž n e	
skupine za standardizacijo, akcijske skupine (skupno 
l o b i r a n j e )	 i n	 t r ž n e	 po v e z a v e	 ( i z k l j u č n a	 u po r a b a	
mehanizma cene).
V razvoju odnosov med podjetjema opazimo 
po v e č e v a n j e	 m e d s e b o jn e	 od v i s n o s t i	 p a r t n e r j e v ,	 k i	
je odvisna od vse trdnejših dogovorov, integracijo 
njunega poslovanja in navsezadnje medsebojno 
l a s t n i š t v o	 d e l e ž a	 pod j et i j .	 R a z v o j u	 od n o s o v	 s l e d i j o	
tudi formalne oblike sodelovanja vse od preprostega 
zunanjega izvajanja storitev (angl. outsourcing) 
naprej, ki se lahko razvije v tesnejše sodelovanje 
( G r a h a m ,	 1 9 9 8 ,	 s t r .	 1 8 7 ) .	 S l i k a	 4	 p r i k a z u j e	 n a v p i č n o	
povezovanje podjetij v verigi dodane vrednosti. 
Pomemben vidik medpodjetniških povezav 
i z h a j a	 i z	 t .	 i .	 i n o v a c i js k i h	 po v e z a v .	 V	 z d a j	 ž e	 p et i	
generaciji (slika 6) takšnih vrst povezovanj (od 
sredine 1990) podjetja ostajajo zavezana k zbiranju 
tehnološkega znanja, nadaljuje se intenzivno 
strateško povezovanje, hitrost je na trgu še bolj 
po m e m b n a .	 P od j et j a	 s i	 p r i z a d e v a j o	 z a	 v e č j o	
odzivnost in prilagodljivost. Hitrost inoviranja 
j e	 po m e m b e n	 d e j a v n i k ,	 k i	 d o l o ča	 k o n k u r e n č n o s t	
podjetij. Sposobnost za nadzor hitrosti razvoja 
i z d e l k o v	 j e	 m o g o č e	 r a z u m et i	 k o t	 k l j u č n o	 s po s o b n o s t	
podjetja. 
V peti generaciji t. i. inovacijskih procesov 
i n t e n z i v n o	 n a s t a j a j o	 po v e z a v e	 m e d	 pod j et j i	 r a z l i č n i h	
velikosti in sposobnosti, da bi izkoristila široko 
z b r a n a	 t e h n o l o š k a	 z n a n j a	 z a	 h i t r e j š i	 od z i v	 n a	 t r ž n e	
z a h t e v e	 po	 n o v i h	 i z d e l k i h	 i n / a l i	 s t o r i t v a h .	 Z a	
po v e ča n j e	 r a z v o jn e	 h i t r o s t i	 i n	 u č i n k o v i t o s t i	 j e	 v	 p et i	
generaciji inovacijskega procesa, torej inovacijskem 
p r o c e s u	 v	 po v e z a n i h	 pod j et j i h ,	 u g o t o v l j e n i h	 v e č	
vplivnih dejavnikov, od katerih so predvsem 
pomembni: 1. zavezanost in podpora vrhnjega 
ravnateljstva, 2. mobilizacija in zavezanost virov, 3. 
u po r a b a	 m e š a n i h	 v e č f u n k c i js k i h	 t i m o v	 i n	 s k u p i n	
i z	 r a z l i č n i h	 pod j et i j	 m e d	 r a z v o j e m	 i n	 i z d e l a v o	
p r o t o t i po v ,	 4 .	 t e s n e	 po v e z a v e	 s	 k l j u č n i m i	 d o b a v i t e l j i ,	
5. dostop do zunanjega znanja in 6. uporaba 
povezanih komunikacijsko-informacijskih sistemov 
m e d	 d o b a v i t e l j i ,	 p r o i z v a j a l c i	 i n	 t u d i	 k o n č n i m i	
uporabniki (Rothwell, 1944, str. 14–27).
6	 As imetrične	po v eza v e	med	 
	 po djetji
P o g o s t	 po j a v	 s o	 t .	 i .	 a s i m et r i č n e	 po v e z a v e	 m e d	
podjetji. Asimetričnost povezave je opredeljena 
k o t	 s po s o b n o s t	 o r g a n i z a c i j e ,	 d a	 u v e l j a v i	 m o č ,	
vpliv in nadzor nad drugo organizacijo in njenimi 
viri (Cooper in dr., 1997 , str. 67–89). Asimetrično 
razmerje pomeni, da obe strani nista enaki. To je 
torej lahko razmerje, ko eden bolje pozna drugega 
k o t	 n a s p r o t n o	 a l i	 p a	 r a z m e r j e ,	 k o	 i m a	 e d e n	 v e č j o	 m o č	
k o t	 d r u g i .	 A s i m et r i č n o	 r a z m e r j e	 s e	 l a h k o	 n a n a š a	
t a k o	 n a	 v l o žk e	 k o t	 d e l i t e v	 r e z u l t a t o v	 s k u p n e g a	 d e l a	
(WikiAnswers, 2012). Asimetrija med partnerjema 
se lahko pojavi v velikosti podjetja (Vyas in dr., 1995, 
s t r .	 4 7 – 6 0 ;	 N e w b u r r y ) ,	 v	 l i t e r a t u r i	 n a v a d n o	 i z r a ž e n i	
s številom zaposlenih (Steensma in dr., 2000, str. 
951–973), relativnim obsegom sredstev (Harrigan, 
1 9 8 8 a ,	 s t r .	 1 5 4 )	 i n	 v i š i n o	 p r i h od k o v .	 I z r a ž e n a	 j e	
lahko tudi z organizacijsko kulturo (Doz, 1988, str. 
31–57), nacionalnim poreklom (Harrigan, 1988a, str. 
154), stopnjo izkušenosti s povezavami (Harrigan, 
1988a, str. 154) ter z ugledom (Vyas in dr., 1995, str. 
47–60) in tudi v koristih iz povezave (Subramani, 
V e n k a t r a m a n ,	 2 0 0 3 ) .	 V	 a s i m et r i č n i h	 po v e z a v a h	
n a j	 b i	 s i	 p a r t n e r j i	 t a k o	 d e l i l i	 v l o ž e k ,	 i n v e s t i c i j e	 i n	
t v e g a n j e .	 A s i m et r i č n e	 po v e z a v e	 m e d	 v e l i k i m i	 i n	
m a l i m i	 pod j et j i	 s o	 s e	 z a č e l e	 po v e č e v a t i	 p r o t i	 k o n c u	
osemdesetih let, zlasti zaradi porasta neuspešnih 
prevzemov malih podjetij. 
Nekateri avtorji (npr. White, 2010) poudarjajo, 
da partnerja v razmerju nikoli nista povsem enaka 
v vseh pogledih oziroma značilnostih ,	 s	 č i m e r	
o b r a v n a v i	 a s i m et r i č n i h	 po v e z a v	 d od a m o	 š e	 v e č j o	
po m e m b n o s t .	 V e d n o	 j e	 m a n j	 a l i	 b o l j	 č u t i t i	 a s i m et r i j e ,	
k i	 s o	 l a h k o	 o s n o v a	 p r e v l a d u j o č e m u	 po l o ž a j u	 g l e d e	
na partnerja.
Pogosta so mnenja o optimalnosti asimetričnih 
povezav med velikimi in manjšimi podjetji, saj gre 
p r a v i l o m a	 z a	 s i n e r g i js k o	 d o po l n i t e v	 m a n j k a j o č i h	
vsebin pri obeh partnerjih (Chi, 1994, str. 279–
286). Doz (1988, str. 31–57) na osnovi petletnega 
o p a z o v a n j a	 a s i m et r i č n i h	 po v e z a v	 u g o t a v l j a ,	 d a	 v	
v e č i n i	 p r i m e r o v	 m a l a	 pod j et j a	 i z v a j a j o	 r a z i s k a v e	 i n	
razvoj ter prenos inovacij za velika podjetja, medtem 
k o	 v e l i k a	 pod j et j a	 m a l i m	 o m o g o ča j o	 h i t e r	 d o s t o p	 d o	
svetovnega trga ter izkušnje z masovno proizvodnjo. 
V e l i k a	 pod j et j a	 po n u j a j o	 t u d i	 o b s e ž n e j š e	 fi n a n č n e	
i n	 fi z i č n e	 v i r e ,	 v p e l j a n e	 p r od a jn e	 po t i ,	 r a v n a t e l js k e	
z m o ž n o s t i	 i n	 s p r et n o s t i	 z a	 u č i n k o v i t o	 u r e s n i č e v a n j e	
ciljev povezave, medtem ko manjša podjetja navadno 
po n u j a j o	 po l e g	 i n o v a t i v n i h	 d o s e žk o v	 r a z i s k a v	 i n	
razvoja še podjetniško energijo.

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 25 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Majhna zagonska podjetja po ugotovitvah 
r a z i s k a v	 l a h k o	 i z	 a s i m et r i č n i h	 po v e z a v	 v e l i k o	
p r i d o b i j o ,	 k e r	 i m a j o	 m o ž n o s t	 u č i n k o v i t e g a	 p r e n o s a	
z n a n j a	 i n	 s po s o b n o s t i	 od	 v e č j e g a	 p a r t n e r j a	 ( B a u m ,	
2002). Majhna podjetja posedujejo omejene vire, kar 
ob hitrih tehnoloških spremembah in globalnem trgu 
p r e d s t a v l j a	 v e l i k o	 o v i r o .	 Z	 a s i m et r i č n i m i	 po v e z a v a m i	
se lahko izognejo samostojnemu iskanju novih trgov, 
usposabljanju specialistov in zagotavljanju virov, 
p r e d v s e m 	fin an čnih , 	z a 	o m o g o č an j e 	k o nk u r e n čn o s ti 	
in rasti.
A s i m et r i č n e	 po v e z a v e	 pod j et i j	 o m o g o ča j o	
sodelovanje pri dopolnjevanju pomanjkanja 
v i r o v ,	 u s t v a r j a n j u	 p r i l o ž n o s t i	 z a	 p r e n o s	 z n a n j a	 a l i	
zadovoljevanju strateških ciljev, kot sta vstop na nove 
trge ali delitev tveganja pri razvoju novih tehnologij. 
K l j u b	 t e m	 k o r i s t i m	 p a	 š t e v i l n e	 a s i m et r i č n e	 po v e z a v e	
n e	 i z po l n j u j e j o	 p r i ča k o v a n j	 p a r t n e r j e v	 z	 z e l o	 v i s o k o ,	
l a h k o	 o z n a č i m o	 ž e	 k a r	 z	 a l a r m a n t n o	 s t o p n j o	 p r o p a d a	
v	 v e č	 k o t	 po l o v i c i	 p r i m e r o v	 ( n p r .	 K o k ,	 W i l d e m a n ,	
1999; Nafei, 2003).
Kljub popularnosti in koristim medpodjetniških 
povezav pa vsi dokazi niso pozitivni. Veliko 
m e d pod j et n i š k i h	 od n o s o v	 n e	 d o s e g a	 p r i ča k o v a n j	
u d e l e ž e n c e v	 v	 t e h	 od n o s i h	 ( B a r r i n g e r ,	 H a r r i s o n ,	
2000, str. 368). Številni analitiki navajajo visoko 
stopnjo neuspešnih medorganizacijskih povezav 
(Harrigan, 1988a, str. 141–158). Npr. Kok in Wildeman 
( 1 9 9 9 ,	 s t r .	 2 – 3 )	 n a v a j a t a	 k a r	 6 0 -	 d o	 7 0 - od s t o t n i	 d e l e ž	
neuspešnih medorganizacijskih povezav.
7	 Značilnos ti	po v ez a v	med	 
	 po djetji
Rule, Ross in Donougher (1999) so poudarili dejstvo, 
d a	 j e	 z a č et n a	 t o č k a	 v s a k e	 u s p e š n e	 po v e z a v e	ujemanje 
filozofije in ciljev podjetja s pravilno obliko 
povezav. Harriganova (1988b, str. 205–226) dokazuje, 
da so povezave uspešnejše, kadar imata partnerja 
oblikovana poslanstva in cilje, ki se strateško 
dopolnjujejo ter posedujejo enakovredne zmožnosti 
virov, ravnateljstva in drugih pomembnih 
dejavnikov. Obojestranske potrebe partnerjev po 
vzpostavitvi strateškega partnerstva utrjujejo njuno 
po v e z a v o	i n	j o	v z d r ž u j e j o	v	r a v n o t e ž j u .
Pri oblikovanju sistema ravnanja povezave je 
treba izbirati med pristopi, ki temeljijo na nadzoru ali 
zaupanju .	 A l i	 s e	 n a d z o r	 i n	 z a u p a n j e	 i z k l j u č u j et a	 a l i	
dopolnjujeta, je odvisno od stopnje tveganja, s katero 
s e	 po v e z a v a	 s po p a d a .	 U r a v n o t e ž e n a	 od l o č i t e v	 m e d	
nadzorom in zaupanjem se mora ujemati s strukturo 
ravnanja povezave, pri tem pa upoštevati stopnjo 
tveganja za oba partnerja (Roijakkers, de Man, 2009). 
V zelo nevarnih razmerah partnerja uporabljata 
kompleksne kombinacije nadzora in zaupanja na 
d o po l n i l e n	 n a č i n .	 V	 n e n e v a r n i h	 r a z m e r a h	 p a	 j e	
p r i ča k o v a n o ,	 d a	 s t a	 n a d z o r	 i n	 z a u p a n j e	 m e d s e b o jn a	
nadomestka. Nizke ali vmesne stopnje tveganja 
zahtevajo strukturo ravnanja povezave, ki temelji 
i z k l j u č n o	 n a	 z a u p a n j u	 a l i	 i z k l j u č n o	 n a	 n a d z o r u ,	
medtem ko visoka stopnja tveganja zahteva 
dopolnilno prisotnost tako nadzora kot zaupanja 
(slika 7). 
Zaupanje ima v tem pogledu vlogo 
organizacijskega principa pri ravnanju 
Hierarhija 
Trg 
 
Kontrola 
Zaupanje 
Mo ž n o s t i 	 ( n eg ot ov o s t i ) Izvajanje (tveganje) 
Skupno vlaganje 
Kapitalsko sodelovanje 
Mednarodna povezava s 
centralno enoto 
Pogodbena povezava 
T rž n i	 d og ov or 
Kapitalski nadzor 
Prost a 	 t rž n a	 zd ruž e n ja 
Obsežnejše 
sodelovanje 
Enostavno  
sodelovanje 
Koordinacija 
Komunikacija 
Slika 7: Struktura ravnanja povezave v odvisnosti od stopnje tveganja (Vir: Prirejeno po N. Roijakkers, A.P . de 
Man, Alliance Governance: Balancing Control and Trust in Dealing with Risk, 2009, 75–95.)

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 26 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
medorganizacijske povezave, kar pa ima svoje 
omejitve. Razvoj komunikacijsko-informacijske in 
t u d i	 s o c i o l o š k e	 s p r e m e m b e	 n a r e k u j e j o	 b o l j	 z a ča s n a ,	
hitra in spremenljiva razmerja med podjetji in 
posamezniki iz njih. Zaupanje med posamezniki 
j e	 t a k o	 t e ž j e	 g r a d i t i ,	 z a t o	 o s t a j a	 v e č j e	 z a n a š a n j e	 n a	
zaupanje med podjetji. Pri tem se prepoznavajo 
struktura, kultura, pravila in predpisi, pa pogosto 
tudi ugled podjetja, na katerih temelji zaupanje v 
neko podjetje (Van de Ven, Ring, 2005). 
N a s p r o t u j o č i	 s i	 t e ž n j i	 v	 po v e z a v i	 s t a	 togost in 
fleksibilnost. Togost je potrebna za povezovanje 
i n t e r e s o v	 o b e h	 p a r t n e r j e v	 i n	 p r e p r e č e v a n j e	
p r e r a č u n l j i v o s t i ,	 m e d t e m	 k o	 fl e k s i b i l n o s t	 o m e j u j e	
t v e g a n j e	 i n	 s e	 p r i l a g a j a	 s p r e m i n j a j o č i m	 s e	 r a z m e r a m .	
Strateške povezave so v primerjavi z drugimi 
o b l i k a m i	 o r g a n i z a c i j	 n o t r a n j e	 b o l j	 fl e k s i b i l n e ,	
vendar pa je treba poudariti, da prevlada togosti 
a l i	 fl e k s i b i l n o s t i	 l a h k o	 v od i	 d o	 n e s t a n o v i t n o s t i	
po v e z a v e .	 P r e v e l i k	 po u d a r e k	 fl e k s i b i l n o s t i	 l a h k o	
po v z r o č i	 v	 po v e z a v i	 n o v	 s i s t e m ,	 k i	 z a h t e v a	 z e l o	 m a l o	
nadzora (Das in Teng, 2000, str. 77–101). 
Pri vzpostavljanju povezav so pogosto prisotni 
tudi negotovost in nesporazumi (Hamel, Doz in 
P r a h a l a d ,	 1 9 8 9 ,	 s t r .	 1 3 3 – 1 3 9 ) .	 P od j et j a	 t e žk o	 n a t a n č n o	
o c e n i j o ,	 k a j	 j i m	 l a h k o	 o m o g o č i	 t e h n o l o g i j a	 d r u g e g a	
podjetja. Tehnologije pogosto še niso dovolj jasne in 
razvite, kar je lahko posledica tudi še nezadostne 
usklajenosti ciljev povezave. Das in Teng (2000, str. 
77–101) govorita tudi o nepopolnem strateškem 
n a č r t o v a n j u	 i n	 i z v e d b i	 t e r	 o	 n e r e a l n o	 po s t a v l j e n i h	
c i l j i h	 k o t	 o	 m o g o č i h	 v z r o k i h	 z a	 n e s t a n o v i t n o s t	
po v e z a v e .	 S t a ff o r d	 ( 1 9 9 4 ,	 s t r .	 6 4 – 7 4 )	 p a	 z a g o v a r j a	
mnenje, da podjetji v povezavi nista dovolj 
po t r p e ž l j i v i ,	 d a	 b i	 d o s e g l i	 z a s t a v l j e n e	 c i l j e	 po v e z a v e .	
N e g o t o v o s t	 s e	 k a ž e	 t u d i	 v	 r a z l i č n i h	 p r i s p e v k i h	
pod j et j a	 v	 po v e z a v o .	 Č e	 pod j et j e	 p r i s p e v a	 p r e m a l o ,	
je neuspešno in ne izpolni ciljev povezave, medtem 
ko lahko prevelik prispevek in odprtost vodita 
p a r t n e r s k o	 pod j et j e	 d o	 p r e v l a d u j o č e	 po g a j a l s k e	 m o č i	
v povezavi (Doz, 1988, str. 31–57).
S o ča s n o s t	 s od e l o v a n j a	 i n	 t e k m o v a l n o s t i	 m e d	
p a r t n e r j e m a	 j e	 po m e m b n a	 z n a č i l n o s t	 po v e z a v .	
Medtem ko je tekmovalnost opredeljena kot sledenje 
l a s t n i m	 i n t e r e s o m	 n a	 r a č u n	 p a r t n e r j a ,	 po m e n i	
Tabela 1: Prilagajanje ravnanja za uspešnost povezav
Tradicionalni način ravnanja povezav Novi način ravnanja povezav
Popoln nadzor nad lastnimi sredstvi. Deljen nadzor nad sredstvi v povezavi.
Zaprta struktura podjetja. Odprta struktura podjetja.
Nesoglasja se rešujejo prek hierarhije. Odvisnost od pogajalskih sposobnosti.
U s p e h	t e m e l j i	n a	k o n k u r e n č n o s t i . Uspeh temelji na sodelovanju.
Poudarek na zaupnosti informacij. Nujnost deljenja informacij s partnerji.
O s r e d o t o č e n j e	n a	n o t r a n j e m	r a z v o j u	
k o n k u r e n č n i h	p r e d n o s t i .
Uporaba povezav kot vzvoda za doseganje 
k o n k u r e n č n i h	p r e d n o s t i .
Pogost sindrom »izumljeno drugje«. Spodbuda za iskanje novih idej in rešitev.
Upoštevanje notranjih stereotipov. R uš e n j e	s t e r e o t i po v	s	po m o č j o	u s t v a r j a n j a	t i m o v .
O b č u t e n j e	ž e l j e	po	o h r a n j a n j u	s t a t u s a	» q u o «	
in branjenja pozicije.
I z o g i b a n j e	p a s t i	t .	i .	» v č e r a j š n j e	p a m et i « .
Pomembnost dobre komunikacije ni cenjena 
zaradi funkcijske organiziranosti.
Dobra komunikacija je poudarjena in nujna.
O b č u t e n	j e	s t r a h	p r e d	n e u s p e h o m . N e u s p e h	j e	d o v o l j e n	i n	p r i ča k o v a n .
Strateške povezave predstavljajo nevarnost. Strateške povezave so strateško orodje.
P o ča s n a	od z i v n o s t	n a	s p r e m e m b e . Odzivnost in prilagodljivost.
K r a t k o r o č n a	u s m e r j e n o s t . D o l g o r o č n a	u s m e r j e n o s t .
N i	s i s t e m a t i č n e g a	i s k a n j a	s t r a t e š k i h	
p a r t n e r j e v.
N a č r t n o	i s k a n j e	n o v i h	m o ž n o s t i	z a	s t r a t e š k e	
povezave.
V i r :	 P r i r e j e n o	 po	 V y a s	 N . M . ,	 S h e l b u r n	 W . L . ,	 R o g e r s	 D . C . ,	 A n	 A n a l y s i s	 o f	 S t r a t e g i c	 A l l i a n c e s :	 F o r m s ,	 F u n c t i o n s	
a n d	F r a m e w o r k ,	J o u r n a l	o f	B u s i n e s s	a n d	I n d u s t r i a l	M a r k et i n g ,	1 9 9 5 ,	s t r .	5 6 - 5 8 .

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 27 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
sodelovanje sledenje skupnim interesom in koristim 
po v e z a v e	 ( D a s	 i n	 T e n g ,	 2 0 0 0 ,	 s t r .	 8 5 ) .	 N a	 p r e v l a d u j o č e	
sodelovanje ali tekmovalnost vpliva vrsta povezave: 
podobna podjetja medsebojno bolj tekmujejo, ob 
v k l j u č e n o s t i	 po s a m e z n i h	 pod j et i j	 v	 r a z l i č n e	 v e r i g e	
o z i r o m a	 m r e ž n e	 po v e z a v e	 p a	 t e	 l a h k o	 m e d s e b o jn o	
bolj sodelujejo. 
Ravnanje povezave naj bi poiskalo ravnovesje 
med obema dejavnikoma (Teece, 1992, str. 
1–25). Pomanjkljivo sodelovanje lahko privede 
d o	 p r e v l a d u j o č e g a	 v e d e n j a	 p a r t n e r j a	 t e r	 d o	
nezadovoljstva v povezavi (Das in Teng, 2000, str. 
85). 
Spremenjene razmere vplivajo tudi na ravnanje 
povezav med podjetji. Vyas in dr. (1995, str. 56–58) 
s o	 po s k uš a l i	 i z po s t a v i t i ,	 k a j	 v s e	 p r i n a š a	 n o v i	 n a č i n	
ravnanja v primerjavi s tradicionalnim (tabela 1).
Vyas in dr. (1995, str. 47–60) navajajo “odnos” 
k o t	 e n o	 i z m e d	 r a z s e ž n o s t i	 s t r a t e š k i h	 po v e z a v .	
Uspešne povezave so pogosto rezultat visoke 
stopnje zaupanja, pridobljene z minulim uspešnim 
sodelovanjem. Takšne povezave lahko trajajo daljše 
ča s o v n o	 o b d o b j e ,	 t u d i	 d e s et l et j e	 i n	 v e č ,	 i n	 n a	 pod l a g i	
njih nastanejo številni novi proizvodi. 
Na uspešnost medpodjetniških povezav znatno 
v p l i v a	 m e h a n i s t i č n i	 a l i	 o r g a n s k i	 m od e l	 o r g a n i z a c i j e .
po mehanističnem modelu so v organizaciji 
a k t i v n o s t i	 r a z č l e n j e n e	 n a	 po s a m e z n e	 s p e c i a l i z i r a n e	
n a l o g e	 i n	 od l o č i t v e	 s p r e j et e	 c e n t r a l i z i r a n o	 n a	
vrhu organizacije. Nasprotno sta v organskem 
modelu organizacije poudarjena timsko delo in 
v s e s t r a n s k o	 k o m u n i c i r a n j e ,	 od l o č i t v e	 s e	 s p r e j e m a j o	
d e c e n t r a l i z i r a n o 	(R o z m a n, 	K o v a č , 	2 0 1 2 , 	s t r . 	2 2 5 – 2 2 6 ) .
Organska organizacija j e	 m a n j	 u č i n k o v i t a	
od	 m e h a n i s t i č n e ,	 v e n d a r	 p a	 j e	 u s p e š n e j š a	 p r i	
doseganju inovativnosti in vzpostavljanju strateških 
medpodjetniških povezav, s tem pa tudi pri 
prilagajanju negotovemu okolju (Robey, Sales, 1994, 
s t r .	 1 0 0 ) .	 T a	 s po z n a n j a	 s p r o ž a j o	 m o č n o	 t e ž n j o	 pod j et i j	
po spreminjanju organizacije v bolj organsko (Tidd, 
B e s s a n t ,	 2 0 0 9 ,	 s t r .	 1 0 5 ) .	 O b e	 z v r s t i ,	 m e h a n i s t i č n a	 i n	
o r g a n s k a ,	 s e	 v	 o k v i r u	 i s t e g a	 pod j et j a	 n e	 i z k l j u č u j et a .	
D a n d a n e s	 n i	 pod j et j a ,	 k i	 b i	 b i l o	 po v s e m	 m e h a n i s t i č n o	
organizirano, vendar pa imajo podjetja, zlasti velika, 
vr s t o 	 m e h ani s ti čnih 	 zn a čiln o s ti 	 ( R o z m an , 	 2 0 1 1 , 	
str. 88). Moderno gospodarstvo zahteva vse bolj 
organske sisteme, ki jih sestavljajo številne majhne, 
s a m o s t o jn o	 v od e n e	 z d r u ž b e .	 T a k š n e	 z d r u ž b e	 s e	
v e l i k o	l a ž j e	p r i l a g a j a j o	pod r o č n i m	o k o l j e m .
Izsledki številnih raziskav potrjujejo domnevo, 
da je oblika organizacije, ki vsebuje pretežni 
del organskih lastnosti, bolj naklonjena razvoju 
inovativnosti in strateškemu povezovanju z 
namenom dostopa do znanja, tehnologije in 
s k u p n e g a	r a z v o j a	n o v i h	i z d e l k o v	i n / a l i	s t o r i t e v .	
8	 Aasimetrične	po v eza v e	slo v en -
skih	podjetij
U g o t a v l j a n j u	 po l o ž a j a	 i n	 d e j a v n i k o v	 u s p e š n o s t i	
a s i m et r i č n i h	 po v e z a v	 j e	 b i l a	 n a m e n j e n a	 r a z i s k a v a ,	
o p r a v l j e n a	 m e d	 v e l i k i m i	 s l o v e n s k i m i	 pod j et j i	 ( V r a ča r ,	
2 0 1 2 ) .	 V z o r č n i	 o k v i r	 s o	 po m e n i l a	 v e l i k a	 pod j et j a	
( Z G D - 1 , U r . l .	 R S ,	 š t .	 4 2 / 2 0 06 ,	 6 0 / 2 0 06	 po p r . ) ,	 p r i	
č e m e r	 j e	 b i l o	 k o t	 d od a t n o	 m e r i l o	 i z b i r e	 u po r a b l j e n o	
š t e v i l o	 z a po s l e n c e v	 ( v s a j	 s t o	 po v p r e č n o	 z a po s l e n i h	 v	
zadnjem poslovnem letu). Od vseh 275 podjetij, ki v 
Sloveniji ustrezajo zgornjim kriterijem (Ajpes, 2010; 
Gvin, 2010), je 115 podjetij izpolnilo in vrnilo anketni 
v p r a š a l n i k	 v s a j	 z a	 e n o	 a s i m et r i č n o	 po v e z a v o .	 V	
r a z i s k a v o	 v k l j u č e n a	 v e l i k a	 s l o v e n s k a	 pod j et j a	 s o	
pod a l a	 od g o v o r e	 z a	 s v o j e	 a s i m et r i č n e	 po v e z a v e ,	
v	 k a t e r i h	 s a m a	 p r e d s t a v l j a j o	 a s i m et r i č n o	 v e č j e g a	
a l i	 m a n j š e g a	 p a r t n e r j a ,	 s	 č i m e r	 j e	 b i l a	 z a g o t o v l j e n a	
e n a k o m e r n o s t	 v z o r c a	 r a z i s k a v e	 a s i m et r i č n i h	
p ove z av.
U g o t o v i t v e	 s o	 po t r d i l e ,	 d a	 d e j a v n i k i	 a s i m et r i č n i h	
po v e z a v	 v p l i v a j o	 n a	 o s n o v e	 k o n k u r e n č n i h	 p r e d n o s t i ,	
k o n k u r e n č n e	 p r e d n o s t i ,	 u č i n k o v i t o s t	 i n	 u s p e š n o s t	
povezanih podjetij. Dejavniki, ki najbolj vplivajo 
n a	 u č i n k o v i t o s t	 i n	 u s p e š n o s t	 po v e z a n i h	 s l o v e n s k i h	
podjetij, so naslednji:
usklajenost vizije, ciljev in strategij •	
usmerjenost k enakim ciljem •	
realnost ciljev in zadostno potrpljenje •	
formaliziranost povezave (pogodba, •	
dokumentacija idr.)
m e d s e b o jn o	d o po l n j e v a n j e	i n	n a č i n	d e l a	 •	
kakovost komuniciranja •	
u j e m a n j e	et i č n i h	i n	m o r a l n i h	v od i l	 •	
motiviranost obeh povezanih podjetij •	
u č e n j e	po v e z a n e	o r g a n i z a c i j e	 •	
s a m o s t o jn a	 k o n k u r e n č n o s t	 i n	 u s p e š n o s t	 •	
partnerjev 
enotnost upravljanja •	
samostojnost partnerjev •	
o b o j e s t r a n s k a	v k l j u č e n o s t	v	r a v n a n j e	po v e z a v e	 •	
Primerjava skrajnih skupin najboljših in 
n a js l a b š i h	 a s i m et r i č n i h	 po v e z a v	 po	 m e r i l u	 u s p e š n o s t i	
je pokazala precejšnjo razliko v dejavnikih 
a s i m et r i č n i h	 po v e z a v ,	 k i	 s o	 po t r d i l i	 m e d s e b o jn o	
s t a ti s ti čn o 	 r az lik o v an j e 	 p ri 	 p r e u č e v anih 	 d e j a vnikih 	
a s i m et r i č n i h	 po v e z a v .	 O d g o v o r	 n a	 v p r a š a n j e ,	
kako uspešna velika podjetja ravnajo s svojimi 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 28 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
asimetričnimi povezavami ,	 o z i r o m a	 n a t a n č n e j e	
i z r a ž e n o ,	 o b v l a d u j e j o	 d e j a v n i k e	 a s i m et r i č n i h	
povezav, da z njimi dosegajo in ohranjajo svojo 
k o n k u r e n č n o s t	 i n	 u s p e š n o s t ,	 j e	 p r e c e j	 r a z v i d e n	 i z	
ugotovitev raziskave: 
oblikujejo vizije, namene in cilje povezovanja ter •	
temu skladno strategije povezovanja, ki izhajajo 
iz sprejetih poslovnih strategij, 
svoje notranje strukture, kulture in strategije •	
poskušajo tako uskladiti, da podpirajo in 
po s p e š u j e j o	 u s p e š n o	 a s i m et r i č n o	 po v e z o v a n j e	
(odprtost, komunikacija, zavedanje pomena 
idr.), 
p r i	 i z b i r i	 p a r t n e r j a	 u po š t e v a j o	 v i d i k e	 m o g o č e g a	 •	
medsebojnega dopolnjevanja, nemotenega 
skupnega dela, komunikacije idr., 
s	 p a r t n e r j e m	 s e	 po	 i z b i r i	 t e g a	 v	 z a č et n i	 f a z i	 •	
uvajanja povezave poskušajo odprto uskladiti o 
v i z i j i ,	 c i l j i h	 po v e z a v e ,	 p r i ča k o v a n j i h	 i n	 n a č i n i h	
d e l a	 t e r	 o k v i r n e m	 t e r m i n s k e m	 n a č r t u	 ( d o l o č i t v e	
v s a j	k l j u č n i h	m e jn i k o v ) ,	
n e	 g l e d e	 n a	 r a z l i č n e	 n a m e n e	 i n	 t u d i	 p r i m a r n e	 •	
c i l j e ,	 k i	 i z h a j a j o	 i z	 a s i m et r i č n o s t i	 o b e h	 p a r t n e r j e v ,	
poskušajo opredeliti cilje povezave, ki so za oba 
partnerja sprejemljivi, ter potrditi usmerjenost v 
doseganje tako opredeljenih ciljev, 
vzpostavljajo mešane time in osebne stike med •	
zaposlenci obeh podjetij ter poskrbijo, da ni ovir 
v	 t .	 i .	 » k e m i j i «	 m e d	 po s a m e z n i k i	 i n	 n a č i n o m	
komunikacije med partnerjema, 
ž e	 m e d	 v z po s t a v l j a n j e m	 i n	 po z n e j e	 m e d	 •	
i z v a j a n j e m	 s i	 p r i z a d e v a j o	 z a	 č i m	 v i š j o	 r a v e n	
kakovosti komunikacije, 
pojav nesporazumov in negotovosti poskušajo •	
reševati hitro in v odprti komunikaciji, sporne 
o k o l i š č i n e	p a	po z i t i v n o	i z k o r i š ča t i ,	
v	 po v e z a v i	 k a ž e j o	 d o v o l j	 po t r p l j e n j a	 z a	 d o s e g a n j e	 •	
u s p e h o v, 
medsebojno si toliko zaupajo, da je izvajanje •	
po v e z a v e	d o v o l j	s p r o š č e n o	i n	u s t v a r j a l n o ,	
u č e n j e	 po t e k a	 v	 s k u p n i	 o z i r o m a	 po v e z a n i	 •	
o r g a n i z a c i j i ,	 t a k o	 d a	 j e	 o m o g o č e n	 z a d o s t e n	
pretok znanja, 
ravnateljstvo obeh strani povezavi namenja •	
pozornost in podporo, 
ravnateljstvo redno nadzira izvajanje povezave •	
t e r	 s k r b i	 z a	 u r a v n o t e ž e n o s t	 m e d	 t o g o s t j o	 i n	
prilagodljivostjo ter med sodelovanjem in 
tekmovalnostjo. 
R a z i s k a v a	 j e	 po t r d i l a ,	 d a	 s t a	 s k u p n a	 k o n k u r e n č n a	
prednost in uspešnost povezanih medsebojno 
a s i m et r i č n i h	 pod j et i j	 od v i s n i	 od	 v r s t e	 i n	 z n a č i l n o s t i	
t a k š n i h	 a s i m et r i č n i h	 po v e z a v. Podjetje si mora 
zgraditi t. i. organizacijsko sposobnost povezovanja. 
Organizacijska sposobnost uvajanja povezav podjetij 
j e	 t a k o	 e d e n	 i z m e d	 k l j u č n i h	 d e j a v n i k o v ,	 k i	 od l o ča j o	
o	 u s p e š n i	 u r e s n i č i t v i	 s p r e j et i h	 s t r a t e š k i h	 c i l j e v	
i n	 d o s e g a n j u	 k o n k u r e n č n i h	 p r e d n o s t i	 s	 po m o č j o	
po v e z a v ,	 k i	 p a	 n e	 s m e j o	 b i t i	 z a po s t a v l j e n e ,	 t e m v e č	
n a s p r o t n o ,	 v e č i n o m a	 u po š t e v a n e .	 O	 k o n k u r e n č n i	
s po s o b n o s t i	 pod j et i j	 b o	 n a j b o l j	 r a z l i k o v a l n o	 od l o ča l a	
organizacija, tako zunanja kot notranja, ki bo lahko 
u č i n k o v i t o	 pod p r l a	 po s l o v n e	 p r o c e s e ,	 k i	 j i h	 t a	
pod j et j a	i z v a j a j o	a l i	t o	ž e l i j o .
Bistvo sposobnosti prilagajanja infrastrukture 
strateškim povezavam je v integraciji povezave 
v vsakodnevne procese podjetja. Povezave se ne 
sme obravnavati kot poseben projekt, za katerega je 
od g o v o r n a	 d o l o č e n a	 s k u p i n a	 l j u d i ,	 a m p a k	 s e	 m o r a j o	
z	 n j i m	 s po p r i j et i	 v s i	 z a po s l e n c i	 a l i	 v s a j	 n j i h o v o	 č i m	
v e č j e	 š t e v i l o .	 K l j u b	 t e m u	 j e	 p r i po r o č l j i v o	 d o l o č i t i	
po s a m e z n i k e	 –	 s t r o k o v n j a k e	 s	 pod r o č j a	 po v e z o v a n j a ,	
ki diskretno širijo znanje in dobro prakso, kadar 
v e n d a r l e	 n a s t a n e	 po t r e b a	 po	 s p e c i fi č n i h	 z n a n j i h	
(Dyer in dr., 2001, str. 37–43).
9	 Sklep
Medpodjetniške povezave so v stalnem 
po r a s t u	 t e r	 po s t a j a j o	 z e l o	 m o č n o	 s r e d s t v o	 z a	
u r e s n i č ev a nj e 	 c i l j ev 	 i n 	 z m a njš ev a nj e 	 n eg oto v o st i 	
o k o l j a .	 V	 S l o v e n i j i	 po	 n a v e d b a h	 v e č	 a v t o r j e v	
p r e m a l o	 i z k o r i š ča m o	 m o ž n o s t i ,	 k i	 j i h	 o m o g o ča	
medpodjetniško povezovanje. Sodelovanje in 
splošno transdisciplinarno povezovanje podjetij sta 
v Sloveniji premalo razvita in spodbujena (Lesjak, 
2006, str. 23; MZG in dr., 2011). 
Kljub porastu medpodjetniškega povezovanja 
je razumevanje kompleksnosti njihovega 
vzpostavljanja in napovedovanja uspeha še 
vedno v razvijanju. Poznane so številne prednosti 
povezovanja ter obenem tudi mnoge slabosti in 
n e v a r n o s t i .	 R a z i s k a v e	 i n	 i z k uš n j e	 k a ž e j o ,	 d a	 g r e	
uspeh n a	 t e m	 pod r o č j u ,	 b o l j	 k o t	 s r e č n e m u	 n a k l j u č j u ,	
p r i p i s a t i	 n a č r t n e m u	 i n	 c e l o s t n e m u	 p r i s t o p u	
v k l j u č e v a n j a	pod j et i j	v	p a r t n e r s k e	po v e z a v e .
V današnjem okolju lahko opazimo premike 
v strategijah podjetij: govorimo lahko o prehodu 
iz časa tekmovanja v čas sodelovanja. Pogodbene 
odnose zamenjujejo partnerski. Odnose zaznamujejo 
skupni cilji in motivacija podjetij ter ne zapisana 
pravila njihovega sodelovanja.
N a j v e č j o	 o v i r o	 z a	 u s p e š n o s t	 po v e z a v	
pomeni organizacijska sposobnost prilagajanja 

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 29 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
povezovanju, ki je veliko bolj pomembna od 
fi n a n č n i h	i n	t e h n i č n i h	v i d i k o v	u v a j a n j a	po v e z a v .
Opisane smernice postavljajo pred ravnateljstvo 
v podjetjih zahtevo po spremembi dosedanjega 
pojmovanja povezovanja med podjetji. Spreminjanje 
po j m o v a n j a	 p a	 p r i n a š a	 n o v e	 r a z s e ž n o s t i	 n a	 pod r o č j u	
oblikovanja medpodjetniškega sodelovanja. Strateško 
povezovanje okoli skupne naloge na temelju 
o s r e d n j i h	 s po s o b n o s t i	 o b	 s o ča s n e m	 z a g o t a v l j a n j u	
visoke odzivnosti in prilagodljivosti prinaša nove 
oblike povezav in nove izzive ravnateljem.
Literatura	in	viri
B a r r i n g e r ,	 B .	 R . ,	 &	 H a r r i s o n ,	 J .	 S .	 ( 2 0 0 0 ) .	 W a l k i n g	
a tightrope: Creating value through 
interorganizational relationships. Journal of 
Management, 26(3), 367–403.
Baum, J. A. (2002). Companion to Organizations. 
Oxford: Blackwell. 
B u r n s , 		T o m , 	& 	S t a l k e r, 	G . 	M . 	(19 61). 	The management of 
innovation (3rd ed.). Tavistock, Oxford University 
Press.
Chandler, D. Alfred (1992). Dupont: Organizational 
C a p a b i l i t i e s	 a n d	 t h e	 E c o n o m i c	 H i s t o r y	 o f	
t h e	 I n d u s t r i a l	 E n t e r p r i s e .	 Journal of Economic 
Perspectives, 6(3), 79–100.
Chi, T. (1994). Trading in strategic resources: 
necessary conditions, transaction cost problems, 
and choice of exchange structure. Strategic 
Management Journal, 15(4), 271–290.
Creativ, novi mediji d.o.o., Podjetniški inkubator. 
Najdeno dne 14. marca 2010 na spletnem naslovu: 
ht t p : / / w w w . c r e at iv . s i / c r e at iv 1 / a k t u a l n o _ n iv o 2 .
asp?id=318.
D a s ,	 S . ,	 &	 T e n g ,	 B .	 ( 2 0 0 0 ) .	 I n s t a b i l i t i e s	 o f	 S t r a t e g i c	
Alliances: An Internal Tensions Perspective. 
Organization Science, 11(1), 77–101.
D a s ,	 S . ,	 S e n ,	 P .	 K . ,	 &	 S e n g u p t a ,	 S .	 ( 1 9 9 8 ) .	 I m p a c t	 o f	
s t r a t e g i c	 a l l i a n c e s	 o n	 fi r m	 v a l u a t i o n .	Academy of 
Management Journal, 41(1), 27–41.
Doz, Yves L. (1988). Technology Partnerships between 
L a r g e r	 a n d	 S m a l l e r	 F i r m s :	 S o m e	 C r i t i c a l	 I s s u e s .	
V	 F a r o k	 J .	 C o n t r a c t o r	 a n d	 P et e r	 L o r a n g e	 ( e d s . ) ,	
Cooperative Strategies in International Business, 
Lexington: Lexington Books.
D y e r ,	 H .	 J . ,	 K a l e ,	 P . ,	 &	 S i n g h ,	 H .	 ( 2 0 0 1 ) .	 H o w	 t o	 m a k e	
Strategic Alliance work. MIT, Sloan Management 
Review, 42(4), 37–44. 
Go l i c i c ,	 I . ,	 S u s a n ,	 &	 M e n tz e r ,	 T .	 J o h n	 ( 2 0 0 5 ) .	 E x p l o r i n g	
the Drivers of Interorganizational Relationship 
Magnitude. Journal of Business Logistics, 26(2), 
47–71.  
Go l i c i c ,	 S u s a n	 L . ,	 F o g g i n ,	 J a m e s	 H . ,	 &	 M e n tz e r ,	 J o h n	
L. (2003). Relationship Magnitude and its Role 
in Interorganizational Relationship Structure. 
Journal of Business Logistics, Oak Brook, 24(1), 57–
76.
Hamel, G. (1991). Competition for Competence and 
Inter-Partner Learning within International 
Strategic Alliances. Strategic Management Journal, 
12, 83–103.
H a m e l ,	 G . ,	 D o z ,	 Y . ,	 &	 P r a h a l a d ,	 C .	 K .	 ( 1 9 8 9 ) .	
Collaborate with your competitors – and win. 
Harvard Business Review, 67(1), 133–139.
Harrigan, Kathryn Rudie (1988a). Joint Ventures 
and Competitive Strategy. Strategic Management 
Journal, 9(2), 141–158. 
Harrigan, Kathryn Rudie (1988b). Strategic alliances 
and partner asymmetries .	 V	 F .	 J .	 C o n t r a c t o r ,	
P .	 L o r a n g e	 ( E d . ) ,	 C o o p e r a t i v e	 S t r a t e g i e s	 i n	
International Business, 205–226. Lexington, MA: 
Lexington Books.
H e l l r i e g e l ,	 D . ,	 J a c k s o n ,	 S u s a n	 E . ,	 &	 S l o c u m ,	 J o h n	 W .	 J r .	
(1999). Management 	 ( E i g h t h	 E d i t i o n ) .	 C i n c i n n a t i :	
South-Western College Publishing.
H e n n a r t ,	 J .	 F . ,	 &	 Z e n g	 M .	 ( 2 0 0 5 ) .	 S t r u c t u r a l	
Determinants of Joint-Venture Performance. 
European Management Review, 2, 105–115.
H e n n a r t ,	 J e a n - F r a n c o i s	 ( 2 0 06 ) .	 A l l i a n c e	 R e s e a r c h :	
Less is More. Journal of Management Studies, 43, 
1621–1628.
Hrastelj, Tone (2001). Mednarodno poslovanje v 
vrtincu novih priložnosti. Ljubljana: Narodna in 
u n i v e r z i t et n a	k n j i ž n i c a .
I m a i ,	 K .	 ( 1 9 8 9 ) .	 E v o l u t i o n	 o f	 J a p a n ‘ s	 c o r po r a t e	 a n d	
industrial networks. V Carlsson, B., ed., Industrial 
dynamics: Technological, organizational and 
structural changes in industries and firms. Boston 
(MA), Kluwer Academic Publishers, 123–155.
K o k ,	 G . ,	 &	 W i l d e m a n ,	 L .	 ( 1 9 9 9 ) . High touch partnering: 
beyond traditional selection perspectives. KPMG 
Alliances.
LaPedus, Mark (1995). Monitor Venture in Asia. 
Manhasset, Electronic Buyers’ News, 27. Nov., 64.
L e s j a k ,	 D uš a n	 ( 2 0 06 ) .	 K o n k u r e n č n o s t	 s k o z i	 v e č j e	
povezovanje. Ljubljana: Dnevnik, Poslovni 
Dnevnik, 27. mar., str. 23.
L i po v e c ,	 F i l i p	 ( 1 9 8 7 ) .	 Razvita teorija organizacije. 
M a r i bo r :	Z a l o ž b a	O b z o r j a .
Lynch, P . R. (1993).  Business alliance guide: the hidden 
competitive weapon .	 N e w	 Y o r k :	 H o h n	 W i l e y	 &	
Sons.

 letnik IV, številka 2, oktober 2012 30 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
M c C l e n a h e n ,	 J o h n	 S . ,	 &	 P u r d u m ,	 T r a c i	 ( 2 0 0 5 ) .	
Collaborating to Grow. Industry Week, 254, 8. 
August, 68. 
Megušar, A. (2002). Merila uspešnosti poslovanja podjetij 
v novi ekonomiji. Magistrsko delo. Ljubljana, 
E k o n o m s k a	f a k u l t et a .		
M o w e r y ,	 D a v i d	 C . ,	 J o a n n e ,	 E .	 O x l e y ,	 &	 B r i a n ,	
S. Silverman (1996). Strategic Alliances and 
I n t e r fi r m	 K n o w l e d g e	 T r a n s f e r .	 Strategic 
Management Journal, 17(Special Issue, Winter), 
77–91.
MZG et al. (2011). Akcijski načrt za podporo slovenskim 
podjetjem na tujih trgih 2011 z usmeritvami za 2012. 
Ljubljana, Ministrstvo za gospodarstvo, Vlada 
RS.
Nafei, Yasser (2003). Asymmetrical inter-organization 
relationships creation: Achieving success by 
leveraging resource dependence and social networks. 
Illinois, USA, Benedictine University.
P o w e l l ,	 W . ,	 K e n n et h ,	 W . ,	 K o p u t ,	 W . ,	 &	 S m i t h - D o e r r ,	
L. (1996). Interorganizational collaboration and 
the locus of innovation: Networks of learning in 
b io t e c h n olo g y. Administrative Science Quarterly, 
41(1), 116–145.
P r a h a l a d ,	 C	 K ,	 &	 R a m a s w a m y, V. (2004). The 
Future of Competition. Boston: Harvard 
Business School Press. 
R o i j a k k e r s ,	 N . ,	 &	 D e	 M a n ,	 A . P .	 ( 2 0 0 9 ) .	 A l l i a n c e	
Governance: Balancing Control and Trust in 
Dealing with Risk. Long Range Planning, 42(1), 
75–95.
R o t h w e l l ,	 R .	 ( 1 9 9 4 ) .	 T o w a r d s	 t h e	 fi f t h - g e n e r a t i o n	
innovation process. International Marketing 
Review, 11(1), 7–31.
R o z m a n ,	 R u d i ,	 &	 K o v a č ,	 J u r e	 ( 2 0 1 2 ) .	 Management. 
L j u b l j a n a ,	G V	Z a l o ž b a .	
R o z m a n ,	 R u d i ,	 M i h e l č i č ,	 M i r a n	 &	 K o v a č ,	 J u r e	 ( 2 0 1 1 ) .	
Sodobne teorije organizacje .	 L j u b l j a n a :	 E k o n o m s k a	
fakulteta. 
R u l e ,	 E . ,	 R o s s ,	 N . ,	 &	 D o n o u g h e r ,	 M .	 ( 1 9 9 9 ) .	 B e a t i n g	
the odds: Making a strategic alliance succeed. 
Pharmaceutical Executive, 19(1), 78–83.
S a k o ,	 M a r i ,	 &	 H e l p e r ,	 S u s a n	 ( 1 9 9 8 ) .	 D et e r m i n a n t s	
o f	 T r u s t	 i n	 S u p p l i e r	 R e l a t i o n s :	 E v i d e n c e	 f r o m	
the Automotive Industry in Japan and the 
United States. Journal of Economic Behavior and 
Organization, 34, 387–417.
S t e e n s m a ,	 H .	 K . ,	 M a r i n o ,	 L . ,	 W e a v e r ,	 K .	 M . ,	 &	
D i c k s o n ,	 P .	 H .	 ( 2 0 0 0 ) .	 T h e	 i n fl u e n c e	 o f	 n a t i o n a l	
culture on the formation of technology alliances 
b y	 e n t r e p r e n e u r i a l	 fi r m s .	Academy of Management 
Journal, 43(5), 951–973.
S u b r a m a n i ,	 M . R . ,	 &	 V e n k a t r a m a n ,	 N .	 ( 2 0 0 3 ) .	
Safeguarding investments in asymmetric 
interorganizational relationships: theory and 
evidence. Academy of. Management Journal, 46, 
46–62.
Teece, D. J. (1992). Competition, cooperation and 
innovation: organizational arrangements for 
regimes of rapid technological progress. Journal 
of Economics and Behavior Organization, 18, 1–25.
T od e v a ,	 E . ,	 &	 K n o k e ,	 D .	 ( 2 0 0 5 ) .	 S t r a t e g i c	 a l l i a n c e s	 a n d	
models of collaboration. Management Decision, 
43(1), 123–148. 
V e r y ,	 P h i l i p p e	 ( 1 9 9 3 ) .	 S u c c e s s	 i n	 D i v e r s i fi c a t i o n :	
Building on Core Competences. Long Range 
Planning, 26(5), 80–92.
V y a s ,	 N .	 M . ,	 S h e l b u r n ,	 W .	 L . ,	 &	 R o g e r s	 D .	 ( 1 9 9 5 ) .	 A n	
A n a l y s i s	 o f	 S t r a t e g i c	 A l l i a n c e s :	 F o r m s ,	 F u n c t i o n s	
a nd 	 F ra mew or k. 	 The Journal of Business & 
Industrial Marketing, 10(3), 47–60.
White, D. Mark (2010). Does your partner take 
advantage of your commitment? Psyhology Today, 
May 9.
WikiAnswers.com (2012). Najdeno dne 23. marca 
2 0 1 2	 n a	 s p l et n e m	 n a s l o v u :	 h tt p : / / w i k i . a n s w e r s .
c o m /Q /What_is_an_asymmetric_relationship.
Y o s h i n o ,	 M .	 Y . ,	 &	 R a n g a n ,	 U .	 S .	 ( 1 9 9 5 ) .	 Strategic 
alliances: An entrepreneurial approach to 
globalization. Boston: Harvard Business School 
Press.
    
Dr. Viktor Vračar 	 j e	 l e t a	 1 9 9 5	 d i p l o m i r a l	 n a	 F a k u l t e t i	 z a	 e l e k t r o t e h n i k o	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i ,	 nato 2002 magistriral in 2012 
d o k t o r i r a l	 n a	 Ek on o m s k i	 f a k u l t e t i	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i	 s	 p o d r o č j a	 p o s l o v o d e n j a	 i n	 o r g a n i z a c i j e .	Deluje v gospodarstvu na 
v o d s t v e n i h	 d e l o v n i h	 m e s t i h	 v	 d o m a č i h	 i n	 t u j i h	 p o d j e t j i h .	 P r e u č u j e	 š i rš e	 p o d r o č j e	 m a n a g e m e n t a	 i n	 o r g a n i z a c i j e ,	 v	 p r a k s o	
p r e n a ša	i n	v	n j e j	p r e s k u ša	t e o r e t i č ne	u g o t o v i t v e	t e r	s e	d e j a v n o	u d e l e ž u j e	p o s v e t o v	i n	k on f e r e n c	d o m a	i n	v	t u j i n i .