Ö Programski uCciteljski zbor, ^ priložnost za opolnomoCcenje ^^ uCciteljev
~ Inga Krusic Lamut ^ Ravnateljica Srednje ekonomske in trgovske šole Nova Gorica ^^ inga.krusiclamut@setsng.si
Cd
^	Zadnja sprememba Zakona o organizaciji in financiranju vzgoje
in izobraževanja je prinesla novost, nov strokovni organ v šoli, in sicer programski uCiteljski zbor ali kratko puz, ki ga zakon navaja ^	v 60. Clenu. V 6i.a Clenu pa navaja, da ga sestavljajo vsi uCitelji,
ki pouCujejo v izobraževalnem programu, in drugi strokovni deft	lavci, ki sodelujejo pri izvajanju tega izobraževalnega programa. cd Programski uCiteljski zbor opravlja naloge v zvezi z naCrtovanjem ^ in izvedbo ocenjevanja znanja ter druge naloge, ki jih na podlagi ^ podzakonskih aktov o ocenjevanju znanja doloCi šola. Vodi ga strokovni delavec, ki ga doloCi ravnatelj. , Še natanCnejši je Pravilnik o ocenjevanju znanja v poklicnem in ^^ srednjem strokovnem izobraževanju, ki v 5. Clenu ponovi navedbo O 6i.a Clena zoFvi glede tega, kdo sestavlja programski uCiteljski ^^ zbor, in navaja razliCico glede vodenja, saj pravi, da ga vodi rav-^ natelj oziroma strokovni delavec, ki ga doloCi ravnatelj. V nadalje-^^ vanju so navedene pristojnosti programskega uCiteljskega zbora, in sicer pripravljanje naCrta ocenjevanja znanja, odloCanje o napredovanju posameznega dijaka, doloCanje osebnega izobraževalnega naCrta dijaka, odloCanje o naCinu opravljanja dopolnilnih izpitov posameznega dijaka, odloCanje o naCinu ponavljanja letnika posameznega dijaka po predhodnem mnenju staršev, ugotavljanje dosežene zmožnosti dijaka, ki ne zakljuCi izobraževanja, in izvajanje drugih nalog, doloCenih s pravilnikom in šolskimi pravili. V 27. Clenu pravilnik navaja še pristojnost, da programski uCiteljski zbor ugotovi, koliko kreditnih toCk je dijak pridobil v Casu šolanja.
Ne glede na zakonodajo je programski uCiteljski zbor zaradi uvajanja prenovljenih izobraževalnih programov dobil še dodatne naloge, ki se nanašajo na sodelovanje pri pripravi izvedbenega predmetnika ter na uvajanje nove fllozoflje pouCevanja, predvsem s timskim in sodelovalnim pouCevanjem.
Glede na doloCbe zakona in pravilnika je bilo treba v šoli pre-
voDENJE 2I2008: 71-75
misliti o tem, kako vzpostaviti in organizirati delovanje programskega učiteljskega zbora (puz), da bo lahko opravljal vse naloge, ki so mu dodeljene. Ob tem se mi je postavilo vprašanje, kdo naj puz vodi, saj so možnosti odprte; vodi ga namreč lahko ravnatelj ali oseba, ki jo sam določi. In če se ravnatelj odloči za možnost, da vodenje puz zaupa komu drugemu, se poraja vprašanje, kako spremeniti vodenje, da bo nova organizačijska struktura delovala.
V prvi fazi se je pokazalo, da je dovolj, da vsi v kolektivu vemo, kaj je programski u čiteljskizbor in kaj so njegove naloge. Glede na programe, ki jih izvajamo na šoli, smo oblikovali štiri programske učiteljske zbore in dodatnega, poizkusnega, za program ekonomske gimnazije. Glede na možnosti zakonodaje so vodenje oblikovanih puz prevzeli kolegi u čitelji. Oblikovali smo tim vodij puz, katerega vodja je ravnatelj, in pripravili na črt dela za prihodnje šestmese čje, torej do začetka šolskega leta 2008/2009. Eden od najpomembnejših čiljev, ki smo jih sprejeli, je bil uvajanje tim-skega in sodelovalnega pou čevanja. Tim se je pri uvajanju sprememb povezoval s šolskim razvojnim timom in poleg drugih ti-mov, oblikovanih za iskanje rešitev z različnih podro čij pedagoškega dela, sestavljal organiza čijsko strukturo pod okriljem šolske komisije za kakovost in ožjega tima za kakovost. Celotna struktura pa je bila usmerjena v doseganje čiljev razvojnega na črta šole z vidika dolgoro čnega na črtovanja in kratkoro čnih čiljev letnega delovnega na črta.
Razvejani sistem, na katerega smo se pripravljali skoraj dve leti, in to z izobraževanjem prek sistemati čnega vklju čevanja v raz-li čne projekte, ki so imeli skupni razvojni imenovale č, in z oblikovanjem timov, je predstavljal kontekst, potreben za naslednji korak, in sičer za za četek opolnomo čenja zaposlenih. Pri opolno-mo čenju gre v bistvu za prenos pooblastil, vendar ga ni mogo če uvesti ak čijsko, potrebna sta čas in u čenje vseh, vodje in zaposlenih oziroma ravnatelja in u čiteljev. Pri uvajanju prenovljenih programov pa se je opolnomo čenje pokazalo kot strateška nujnost pri uvajanju sprememb.
Da bi lahko opazovala nastajajo če spremembe zaradi spremenjene organizačijske strukture in opolnomo čenja sodelavčev, sem se odlo čila za ak čijsko raziskavo. V prvi fazi, v šolskem letu 2007/2008, sem si postavila raziskovalno vprašanje: Kako s spremenjenim pedagoškim vodenjem spodbuditi sodelovalno učenje in pou čevanje pri uvajanju prenovljenih programov? Vzrok za izbiro omenjenega vprašanja je uvajanje prenovljenih programov, ki zahtevajo povezovanje znanja znotraj kurikula (kurikularne
povezave), in vključevanje ključnih kompetenc. Da bi lahko to dosegli, je nujno sodelovalno uCenje in pouCevanje, ki temelji na timskem pristopu. Merjenje organizacijske klime, ki smo ga opravili z vprašalnikom dign, je pokazalo, da kolegi uCitelji zaznavajo šibke toCke prav na podroCju sodelovanja in timskega pristopa. Zato se mi je glede na vse okolišCine zdelo vredno, da se spopademo s tem izzivom in poišCemo poti za spodbujanje timskega dela.
Razvojni tim in vodje puz so v tej fazi odigrali najpomembnejšo vlogo, saj so pripravili akCijski naCrt za medpredmetne povezave, in siCer za veCpredmetne povezave. Izhajali so iz letnega delovnega naCrta in projektov, v katerih sodelujemo, kot Cilj pa so si postavili naslednje povezave: poznavanje sebe in šolskega okolja (namenjena prvim letnikom prenovljenih programov in prvemu letniku gimnazije), petdesetletniCa šole in medkulturno uCenje in sprejemanje razliCnosti za uspešno življenje (namenjeni vsem letnikom vseh programov). NaCrt je predvideval izboljšanje komunikaCije med uCitelji in razvojnim timom, med posameznimi uCitelji in strokovnimi aktivi in izboljšanje timskega dela, sodelovalnega uCenja in pouCevanja, uCno-Ciljno naCrtovanje pouka in še nekatere druge posebne Cilje. UresniCitev naCrta naj bi potekala z izpeljavo projektnega dneva.
V	tej fazi sem dejavnostim šolskega razvojnega tima in njegovemu sodelovanju z vodji puz sledila prek poroCanje tima in vodij puz, nisem pa neposredno vodila dejavnosti. Moja bojazen, da bo ostalo medpredmetno povezovanje samo na deklarativni ravni, zapisano v letnih pripravah uCiteljev, se je pokazala kot neutemeljena.
V	drugi fazi, ki se je zaCela s šolskim letom 2008/2009, smo prenovljene programe zaCeli uvajati v prve letnike vseh programov srednjega strokovnega in srednjega pokliCnega izobraževanja. Po prvih odzivih na uvedene spremembe so se že zaCeli pojavljati predlogi za izboljšave in spremembe, ki smo jih beležili z namenom, da bomo v naslednjem šolskem letu bolje naCrtovali.
Moja akCijska raziskava o potrebnih spremembah pedagoškega vodenja za spodbujanje sodelovalnega uCenja in pouCevanja pri prenovljenih programih se je ob konCu druge faze osredotoCila na razmišljanje o vodenju in opolnomoCenju zaposlenih. Oblikovanje programskih uCiteljskih zborov je spodbudilo nastajanje uCeCe se skupnosti, kar je nakazovalo potrebo po novem naCinu vodenja, kije zahtevalo svobodo za ustvarjalnost, eksperimentiranje, spodbujanje k pridobivanju novega znanja pri posameznikih, vkljuCe-
vanje v dejavnosti ucenja, prizanesljivost do napak, priznavanje lastnih napak in mocno potrebo po izrečenem priznanju za napredek. Samo organizacijska kultura zaupanja in odprtosti lahko omogoči delitev znanja. Ob tem ne smemo zanemariti težav, kot so individualizem zaposlenih, ljubosumnost, pomanjkanje timske usmerjenosti, nezaupanje, destruktivizem, nizka motivacija.
Kot ravnateljica sem v prvi fazi spodbujala sodelovalno učenje in poučevanje na formalen način (izobraževanja, konference, pogovori), vendar je bil dejanski učinek majhen, morda tudi zato, ker gre pri sodelovanju za kompleksen pristop, ki ga ni mogoče uvajati formalno. Zdi se mi, da so se dobri rezultati pokazali, ko sem opolnomočila vodje puz, torej prešla na deljeno vodenje. Pri skupnem sodelovanju smo se vsi učili in dozorevali. Vodje puz so pridobivali izkušnje z vodenjem, se soočali z izzivi pri komunika-čiji, učitelji so pridobivali izkušnje s timskim delom, sama pa sem odkrivala nov na čin vodenja, pri katerem nisem imela neposrednega vpliva na dogajanje, imela pa sem ve č priložnosti za opazovanje, poslušanje in razmišljanje, kar je posledično omogo čilo dojemanje prednosti in pomanjkljivosti takega sistema, ki nas je za čel spreminjati. Vsi pa smo se ak čijsko učili, in to ob resničnih problemih, in iskali rešitve in izboljšave znotraj okolja, v katerem delujemo. Pri vodenju, pri katerem je ravnatelj neposredno vpleten v dejavnosti, dejansko zmanjkuje časa za strateški premislek, kako naprej. Tako pa se je vodenje razpršilo med sodelavče, saj smo bili vsi udeleženi pri pripravljanju sprememb, med seboj smo sodelovali, izmenjavali ideje, imeli smo priložnost videti kolega »v ak čiji« pri timskem poučevanju, učiti se drug od drugega, torej sodelovalno učiti se in pou čevati.
Zaradi opolnomo čenja učiteljev dobita tudi ak čijsko raziskovanje in ak čijsko u čenje pomen in smisel, tako pri ravnatelju kot pri učiteljih. Ravnatelj dobi ve č priložnosti za objektivno opazovanje in strateško razmišljanje, saj mu odmik od neposredne vpletenosti v nekatere dejavnosti daje možnost videti »veliko sliko« in v njej nove možnosti za razvoj in spremembe, možnosti, ki bi jih sičer lahko spregledal. U čitelji pa v medsebojni povezanosti in sodelovanju v sebi poiš čejo ustvarjalnost in se zaradi odgovornosti ter sodelovalne kulture samopotrjujejo. Lahko bi rekli, da gre v tem pro česu za sinergijske učinke učenja in osebne rasti posameznika. Menim, da ak čijsko raziskovanje pri posamezniku zahteva ob ču-tek avtonomije in svobode, sičer se ujamemo v krog stereotipnega razmišljanja in takih vzorčev delovanja, kine prinašajo sprememb in posledično izboljšav. Nova paradigma prinaša tudi omejitve in
ugovore, ki jih je treba postopoma preseči, in sicer: pomanjkanje casa, odpor do nenehnega spreminjanja, težave pri medsebojnem usklajevanju, poenotenje razliCnih pogledov, usklajevanje dejavnosti itd.
Bistveno je poenotenje ciljev in ne poti do njih, kar lahko omo-goCi le vodenje, ki, ne glede na to, kako ga poimenujemo, omo-goCa razvoj skupnosti kot celote in znotraj nje posameznika kot unikuma. (Čeprav ostane gledišCe isto, ima lahko vsak svoj lastni pogled na to, kako cilje doseCi, ker je vsak enkratna oseba z vgrajenimi vrednotami in stališCi in deluje iz svojega logiCnega okvira. RazliCne pristope in poglede je na enem od seminarjev slikovito predstavila dr. Linda Devlin, ki pravi, da razliCna videnja ljudi lahko primerjamo s pogledom skozi kalejdoskop.
OpolnomoCenje je postalo potreba in ne le lepotni popravek razliCnih slogov vodenja, ki jih uporabljamo ravnatelji. Pojavljajo se siCer vprašanja o obsegu opolnomoCenja, naCinu usklajevanja dejavnosti in strategije deljenega vodenja, na katera si še ne znam zadovoljivo odgovoriti, vendar bo to prav gotovo izziv za prihodnost.