48 Za boljšo prakso MEDKULTURNO USPOSABLJANJE ZA MEDNARODNO POSLOVANJE Kulturne razlike in kulturno usposabljanje menedžerjev POVZETEK V današnjem globalnem okolju je učinkovit menedžment, sposoben koordiniran ja mednarodnih operacij, osnova za implementacijo globalnih strategij. Zato je za mednarodna podjetja strateškega pomena razvoj mobilnih menedžerjev, usposobljenih za opravljanje mednarodnih operacij, To pa pomeni, da je za upravljanje človeških virov eden izmed strateško najpomembnejših in najzahtevnejših izzivov oblikovanje visoko kvalificiranega, fleksibilnega in mednarodno mobilnega kadra. Takšni menedžerji morajo biti sposobni dalj časa živeti in uspešno delovati v tujem okolju, da lahko opravljajo mednarodne operacije, torej prenašajo znanja, strategije, fdozoftje in kulturo matične organizacije na svoje podružnice. Do največjih težav pri mednarodnih operacijah običajna prihaja zaradi nepoznavanja tuje kulture iti kulturnih razlik, zato so strokovnjaki s tega področja razvili številne metode za premostitev omenjenih težav. Za najuspešnejšo metodo se je izkazalo medkulturno usposabljanje osebe in njegove/njene družine. Ključne besede: nudtinacionalke, mednarodne operacije, ekspatriot, kultura, kulturne razlike, dimenzije kulture, medkulturna usposabljanja, mentorstvo v začetku 90-ih let začelo naraščati, je postal eden izmed pomembnejših izzivov multinacl-onalk razvoj kakovostnega kadra, ki je sposoben delovali v tujini, se soočati in shajati s tujimi kulturami ter se na tujem območju za dalj časa nastaniti in zaposliti. S pospešenim integriranjem svetovne ekonomije dobivajo imiltinacionalna podjetja vedno večji vpliv in pomen, s tem pa postajajo tudi mednarodne operacije in menedžerji, ki jih opravljajo, nekaj nujnega in običajnega. DaŠa Lukas, Lea d. o. o. u anašnje globalno poslovno okolje predstavlja za organizacije strateške izzive, saj so preko strateških povezav, »joint ven tu res« in mednarodnih podružnic podvržene hitremu procesu internacionalizacije. Kot rezultat tega organizacije pospešeno pošiljajo svoje zaposlene na mednarodne operacije, prost pretok delovne sile v Evropski uniji pospešuje mobilnost ljudi, v organizacijah pa se pojavlja vse več ljudi tujih narodnosti in kultur. Ko je število mednarodnih poslovnih operacij 49 Za boljšo prakso Black in Gregerson (1999: povzeto po Andrcason, 2003, sir. 42) navajata, da trenutno kar SO odstotkov srednjih in velikih organizacij pošilja strokovnjake na mednarodne; operacije v tujino, 45 odstotkov od teh pa jih namerava število v kratkem še povišati. Ocenjujejo tudi, da naj bi samo ameriške rnultinacionalke imele več kot 1,3 milijona zaposlenih na raznih mednarodnih operacijali po svetit (Shaffer in Harrison. 2001, str. 238), Po drugi strani pa so mednarodne operacije pomembne tudi za razvoj kariere posameznika. Z naraščanjem globalizacije postajajo mednarodne izkušnje predpogoj za napredovanje na višje položaje v organizacijah, zato se vse več menedžerjev odloča za začasno delo v tujini (Malhur Helm, 2002, str. 22). Procesu globalizacije in vedno bolj razširjenemu mednarodnemu poslovanju je izpostavljena tudi Slovenija. Odprtost trga Evropske unije, majhnost gospodarstva, udeležba v mednarodnih integracijah in organizacijah pospešujejo poslovanje Slovencev v tujini, hkrati pa tudi k nam prinašajo vse več tujih podjetij in ljudi. Tako kot trgi, konkurenca in organizacije podlegajo procesu globalizacije, se morajo tudi poslovneži, politiki in potrošniki znajti v tujem okolju in biti sposobni sporazumevati se, pogajati in upravljati ljudi drugačnih kultur. Delo z ljudmi, katerih vrednote in prepričanja pa tucli jezik in običaji se razlikujejo od naših, lahko pripelje do odločilnih nesporazumov in poslovnih nesoglasij. Prav zalo se je potrebno zavedati pomena kulture, spoznati laslno kulturo in njene značilnosti, hkrati pa skušati spoznati in sprejeti kulturne razlike in posebnosti kulturno drugačnih narodov, Najučinkovitejši način za osvojitev teh pojmov je prav kulturno izobraževanje. V prispevki! se bomo osredotočili na problema I i ko kulturnega in medkulturnega izobraževanja zaposlenih, pri čemer bomo dali poseben poudarek usposabljanju menedžerjev, poslanih na mednarodno operacijo, ki jim pravimo tudi »ekspatrioti«. Še pred tem je potreblto pojasniti osnovne pojme, kot so kultura, kulturne razlike, dimenzije kulture in podobno, saj je lo predpogoj za razumevanje medkulturnega izobraževanja. KULTURA IN KULTURNE RAZLIKE S problematiko kulture in kulturnih razlik ter njihovim vplivom na poslovanje so se ukvarjali že mnogi znanstveniki, čeprav je tematika kot laka relativno nova in dosega prave razsežnosti šele od začetka 20. stoletja. Najpomembnejše raziskave in dognanja s tega področja sta prispevala Nizozemca Geert H o is leti e in Fons Trompenaars, ki sta najpogosteje omenjana avtorja s področja medkulturnega menedžmenta in sta vsak na svoj način opredelila pojem in način razlikovanja narodov na podlagi kulturnih specifičnosti. Zaradi jasnosti bomo najprej pojasnili pojem kulture. Mofstede (1991, str. 5) definira kulturo kot kolektivno programiranje misli, ki ločuje ljudi ene skupine ali kategorije od drugih. Kulturo sestavljajo človeške karakteristike, ki so ljudem priučene v času otroštva in mladosti, skozi proces socializacije v določenem geografskem območju, in ki jih ti delijo z ostalo populacijo tega območja. Nasprotno temu je človeška narava tislo, v čemer smo si vsi ljudje enaki: sposobnost čutiti strah, jezo, ljubezen, veselje, žalost, poireba po druženju z ostalimi, sposobnost zaznavali okolje itd. Način, kako posameznik izraža ta čustva, pa je oblikovan in pogojen s kulturo, v kateri je odraščal, Veliko menedžerjev bolje spozna domačo kulturo šele, ko se sooči z drugo. Kultura je kolektivno programiranje 50 Z7 boljšo prakso Sliko 1: Nivoji edinstvenosti človeškega miselnega programiranja Značilno oz. specifično za posameznika / \ Podedovano in naučeno / Osebnost \ Značilno oz. specifično zo/ skupino ali kategorija / Kultura \ Naučeno Univerzalno / Človeška narava \ Podedovano Vir: Hofstede (¡991, sir. 6) Geert Hofstede pojasnjuje razlike med kulturami na podlagi petih razsežnostmh vrednot, ki jih je združil v zdaj že legendarni model 5-D. Gre za analitično orodje, ki naj nudi jasen vpogled v tematiko kulturnih razlik. Te dimenzije povzema Trevnova (2000, str. 378380) kot: * Individualnem proti kolektivizmu: Nanaša se na moč povezave med posamezniki v družbi. Opredeljen je s stopnjo, do katere se ljudje raje obnašajo kot posamezniki kakor pa kot člani skupine. V tipičnih individualističnih kulturah, kot so ZDA ali Velika Britanija, si ljudje prizadevajo predvsem za izpolnitev Problematika kulture in kulturnih razlik je izrazilo kompleksna, Čeprav ljudje pogosto trdimo, da se zavedamo lastne kulture, poznamo svoje običaje in prevladujoče vrednote ter sprejemamo ljudi drugih narodov in kultur, v praksi pogosto ni tako. Številni nesporazumi in neprijetnosti, ki nastanejo v interakciji s tujci, so tako pogosto pripisani osebnostnim lastnostim teh posameznikov, ne pa njihovi kulturi. Pogosto se dogaja tudi to, da ljudje razumemo lastno kulturo in lastne vrednote kot normativ in merilo za to, kaj je v redu in kaj ne, kaj je primerno, kaj pravzaprav normalno, Vse to počnemo nezavedno, ob tem pa neredko prizadenemo osebo druge kulture ali celo povzročimo konflikt. V poslovnem svetu imajo taksne napake in nerazumevanja še veliko večje posledice. lastnih interesov in interesov ožjih članov družine. Za razliko od teh pa si v kolektivi-stičnih kulturah, ki prevladujejo v Pakistanu, Kolumbiji ali Tajvanu, ljudje prizadevajo za dobrobit širše skupnosti. * Porazdelitev moči: Opredeljuje odnose med hierarhično porazdelitvijo moči v družbi. Prikazuje stopnjo neenakosti med ljudmi, ki jo člani skupnosti še sprejemajo kot normalno. Države kulture z majhno stopnjo neenakosti (na primer Danska ali Izrael) si prizadevajo v Čim večji meri odstraniti neenakosti pri razpolaganju z močjo, dežele z veliko stopnjo neenakosti, kot sta Indija ali Filipini, pa težijo k ohranjanju teh razlik. * Premagovanje negotovosti: Opredeljuje odnos posamezne kulture do negotovosti, ki jo prinaša prihodnost. Kulture, kot sta Singapur in Jamajka, sprejemajo negotovost, zato niso usmerjene k očitnim izogibanjem negotovih siluaeij, druge kulture, na primer Portugalska ali Grčija, pa vplivajo na ljudi tako, da se ti bojijo negotovosti in prihodnosti, zalo se poslužujejo religije, tehnologije ali prava, da bi seji izognili. • Moška/ženska vloga; Nanaša se na delitev vlog med spoloma v družbi. V moško zasnovanih kulturah, kot sta Nemčija in Japonska, prevladujejo tradicionalno moške vrednote, najpomembnejši so dosežki in uspeh ter pridobivanje materialnih dobrin. Kontrastno zagovarjajo v žensko zasnovanih kulturah, ki prevladujejo v Skandinaviji, ženske vrednote, kjer je najpomembnejša kvaliteta življenja in skrb za ostale. • Krakoročna proti dolgoročni usmerjenosti: Nanaša sc na časovno dolgoročno ali kratkoročno usmerjenost posamezne kulture. Za Kitajsko ali laponsko je značilna dolgoročna orientiranost, torej orientiranost v prihodnost. Ljudje veliko varčujejo, investirajo, sprejemajo spremembe in so bolj pragmatični. V deželah, kjer je usmerjenost kratkoročna, pa prevladuje skrb za stabilnost, kratkoročni pogledi, živi se za sedanjost, denar se zapravlja v danem 51 Za boljšo prakso trenutku. Ponovno poudarjamo, da je kultura nekaj, kar se moramo ljudje naučiti spoznavati in zavedati. Pri tem je potrebno začeti z lastno kulturo in njenimi vrednotami, s pomenom kulture nasploh, nato pa se seznanili še s kulturami tujih narodov. KULTURNO USPOSABLJANJE Če želimo uspešno delovati v mednarodnem ali domačem večkulturnem okolju, moramo biti sposobni prepoznati kulturne razlike in se jih. raje kot ignorirati, naučiti uporabljati v svojo korist. Zal pa so kulturne razlike vse premalo cenjene in neodobravane ter pogosto razlog za sumničavost in zavrnitev ljudi z drugačnimi normami in navadami. Zato po mnenju Trevnove (2001, str. 51) menedžer potrebuje priprave, ki se nanašajo na medkulturno izobraževanje. Seznaniti se mora s kulturo države gostiteljice, spoznati tamkajšnje oblike vedenja in medsebojne odnose zato, da se bo v skladu z njimi tudi vedel, naučili pa se mora tudi, kako pravilno komunicirati v novem kulturnem okolju. Poleg tega je poznavanje kulture tudi pomemben dejavnik, ki pomaga menedžerjem razumeti razlike v me-nedžmentu in organizacijskem vedenju, saj je vpliv kulture na delovanje organizacije in vseh zaposlenih ogromen (Treven, 2001 a. str. 52). Po raziskavah sodeč (Andreason, 2003, str. 43; Harrison. 1994, sir. 17) se zaradi nezmožnosti prilagoditve menedžerja ali partnerja na novo kulturo predčasno vrne domov 20-40 odstotkov vseh »ekspatriotov«, ki so bili poslani na mednarodno operacijo, pri čemer to število narasle na kar 70 odstotkov v primeru, ko so bili namenjeni v državo v razvoju. To je zelo moteče tako za menedžerja in njegovo družino kot tudi za operacije podjetja (Shafter in Harrison, 2001, str. 239). Kot posledica tega seje zato razvila potreba Menedžer mora razumeti razlike v organizacijskem vedenju. 52 Za boljšo prakso Zaradi nezmožnosti razumevanja kulture se predčasno vrne iz tujine do 40 odstotkov menedžerjev Medkulturno usposabljanje se mora pričeti pred začetkom mednarodne operacije. po razvoju medkulturnih usposabljanj, ki pomagajo pri prilagoditvi na novo okolje, razvoju medkulturnih sposobnosti in uspešnosti mednarodne operacije. To je za organizacije ključnega pomena iz strateških in finančnih razlogov. Programi usposabljanja običajno vsebujejo področja, kot so učenje jezika, sposobnosti zavedali se kulture, spoznavanje specifičnih znanj o tuji državi, poslovnih norm in običajev te države ter sposobnost prilagajanja tuji kulturi (Romero, 2002, str. 75). Vse to so teme, povezane s kulturo in kulturnimi razlikami, zato je v literaturi večinoma mogoče zasledili izraz medkulturno usposabljanje, ki ga bomo uporabljali tudi v nadaljevanju, NAMEN MEDKULTURNEGA USPOSABLJANJA Medkulturno usposabljanje je priprava menedžerjev in njegovih družinskih članov, da bi bili dojemljivejši in odprti za kulturne spremembe. So torej liste aktivnosti, ki izboljšujejo nastop ljudi pri delu v tujini (Landis in Bhagat, 1996, str. 64). Potreba po medkulturnem usposabljanju se je razvila z naraščajočim številom menedžerjev na mednarodnih operacijah ali »ekspairiotov« (Romero, 2002, str. 73). V prakso je bilo vpeljano kot mehanizem, ki povečuje prilagoditev novi kulturi (Lievens idr., 2003, str. 477), bistveno pa tudi zmanjša čas, kije potreben za prilagoditev novemu okolju (Evans. Pucik in Barso-us, 2002, str. 125). S kulturnimi usposabljanji razvijemo bolj svetovljanske menedžerje, ki razumejo kulturne razlike in so sposobni to znanje prenesti v medkulturne situacije. Takšno usposabljanje vpliva na menedžerjeve reakcije, saj zmanjšuje kulturni šok, pa tudi na njegovo obnašanje, kar se kaže kot izboljšanje sposobnosti medkulturnega pogajanja, odločanja, odnosa s partnerji ter strankami in podobno (Harrison, 1994, str. 19). Ob tem ne smemo pozabiti ludi jezikovnih tečajev, saj že samo poskus konverzacijc v tujem jeziku pomeni spoštovanje tuje kulture in je s strani domačinov zelo cenjen (Evans, Pucik in Bar-soux, 2002, str. 126). ČASOVNI OKVIR MEDKULTURNEGA USPOSABLJANJA Organizacije izvajajo medkulturna usposabljanja v različnih časovnih obdobjih, od enega leta do šestmesečnih ali trimesečnih priprav. Na splošno naj bi taka usposabljanja obsegala 40 do 50 ur (Harrison, 1994, str. 19). Nekatere organizacije se odločajo tudi za drugačen pristop, saj so mnenja, da zgodnja usposabljanja utegnejo zgraditi preveč slereotipov in zato medkulturna usposabljanja izvajajo Šele ob samem nastopu mednarodne operacije, hkrati z dejanskim prilagajanjem novemu okolju. Vendar se ta metoda ni izkazala za učinkovito, saj so menedžeiji ob začetku nove operacije preobremenjeni in se takih programov ne utegnejo redno udejstvovati (Evans, Pucik in Barsoux, 2002, str. 126). V vsakem primeru naj bi medkulturna usposabljanja potekala približno tri mcsece pred odhodom in, če je le mogoče, Še tri mesece po prihodu v novo državo (Landis in Bhagat, 1996, str. 77). OBLIKOVANJE MEDKULTURNEGA USPOSABLJANJA Medkulturno usposabljanje je sestavljeno iz dveh delov: splošne kulturne orientacije (culture-general training) in razvoja specifičnih znanj o neki kulturi (culture-specific training) (Landis, Bhagat, 1996, str. 65). Prva faza, to- 53 Za boljšo prakso rej splošna kulturna orientacija, je oblikovana tako, da pritegne pozornost udeležencev in jih pripravi na pomen in vpliv kulturnih dejavnikov na splošno. Sestoji prav tako iz dveh stopenj, in sicer: samoocenjevanja (to ima pozitiven vpliv na prepoznavanje posameznikove potrebe po takšnih usposabljanjih in na dojemljivost udeležencev usposabljanj) ter zavedanja obstoja kulturnih razlik na podlagi spoznavanja splošnih kulturnih dimenzij, po katerih se države razlikujejo. V drugi fazi, tj. fazi specifične kulturne orientacije, pa se oblikujejo menedžerjeve sposobnosti komuniciranja in delovanja znotraj specifičnega kulturnega okolja, v katerega je namenjen. Ta stopnja sestoji iz prevzema znanja o tuji kulturi (jezika, navad, običajev) in iz izgradnje sposobnosti delovanja v tuji kulturi, kjer se udeleženci naučijo vsa znanja prenesli v prakso (Harrison, 1994, str, 19). Orodij, s katerimi je mogoče izvajati medkulturno usposabljanje, je ogromno, pri tem pa je potrebno ločili, ali bomo uporabili didaktični ali pa bolj praktičen, izkustveni pristop. Didaktičen pristop usposabljanja temelji na predavanjih, video posnetkih in diskusijah, pri izkustvenem pa se udeleženci izobražuje- UČenje na podlagi incidentov se je izkazalo kot naj-lici n ko vite j še orod -je za medkulturno usposabljanje, kazalo učenje na podlagi incidentov, kjer so opisane interakcije med »ekspatrioti-- in domačini, prebivalci različnih držav. Menedžer mora razrešiti tak incident oz. pravilno reagirati, nato pa sledi diskusija o možnih in pravilnih razrešitvah problema (Harrison, 1994, str, 19). Učenje ne poteka le v učilnicah. Kot jo s pomočjo igranja vlog, simulacij in podobnega (Landis in Bhagat, 1996, str. 65). Med orodja sodijo še predstavitve posameznih kultur, knjige, študije primerov, spletne strani in drugo (Evans, Pucik in Barsoux, 2002, str. 125). Za učenje medkulturne komunikacije seje kot učinkovito po- 54 Za boljšo prakso Vključevanje celotne družine v medkulturna usposabljanja ima zelo pozitiven vpliv na menedžerjevo uspešnost. učinkoviti so se pokazali tudi predhodni obiski gostujoče države, obiski Še pred sklenitvijo dogovora o odhodu v tujino ali pa mentorstvo izkušenega, že v tujini delujočega menedžcr-ja (Evans, Pucik in Barsoux, 2002, str. 125). MEDKULTURNO USPOSABLJANJE IN DRUŽINA Ker je družina običajno odločujoči dejavnik, ko se menedžerji sprašujejo, ali sprejeti mednarodno operacijo ali ne, in ima torej vpliv tudi na uspešnost operacije, je potrebno tudi partnerja in otroke vključiti v proces selekcioniranja, svetovanja in predvsem v medkulturna usposabljanja ter jezikovne tečaje (Evans, Pucik in Barsoux, 2002, str. 124). Delovanje in življenje v tujini ima enak vpliv na menedzerja kot na njegovo družino. Tudi člani družine so podvrženi kulturnim spremembam in kulturnemu šoku, zato imajo velik vpliv na menedžerjevo prilagoditev in tudi predčasno vrnitev domov (Andreason, 2003, str. 51). Vključevanje družine v medkulturno usposabljanje, pogovor in posvetovanje menedžerja človeških virov s partnerjem, upoštevanje partnerjevega mnenja in zahtev ima zato zelo pozitiven vpliv na prilagoditev celotne družine novemu okolju in na ugodno razrešitev mednarodne operacije (Harrison, 1994, str. 22). Te priprave ter predvsem jezikovna usposabljanja pa so še toliko pomembnejša v primeru šoloobveznih otrok. Tudi partner »ekspatrio-ta« je običajno še veliko bolj podvržen interakciji z okoljem, še posebej če v tuji državi ni zaposlen. Za družino so zato zelo primerna usposabljanja, ki potekajo pred odhodom in se nadaljujejo vzporedno s potekom mednarodne operacije. Toyota in General Motors sta primera organizacij, ki to omogočata (Evans, Pucik in Barsoux, 2002, str. 126). Tako se partner lažje vključi v okolje, spozna domačine, naveže družabne stike ter hitreje ovrže stereotipe in lažje sprejme tujo kulturo. Za družino pa obiskovanje omenjenih usposabljanj in tečajev pomeni tudi neko obveznost in jim daje občutek zaposlenosti in koristnosti, ki jim sicer utegne manjkati. Kot smo že omenili, s pospeševanjem glo-balizacije narašča tudi Število mednarodnih operacij ter tako tudi število organizacij, ki so spoznale potrebo po uporabi takšnih usposabljanj. To potrjujejo tudi rezultati raziskave, ki je bila opravljena med najuspešnejšimi 32-imi izmed 500 organizacij Fortune {Lievens idr., 2003, str. 477): kar 94 odstotkov organizacij ponuja jezikovna usposabljanja, 69 odstotkov podjetij nudi medkulturno usposabljanje za menedžerje z mednarodnimi operacijami, Si-nangil in Ones (2001, povzeto po Lievens idr., 2003, str. 477) pa sta na podlagi novejše raziskave na 250-ih organizacijah ugotovila, da kar 63 odstotkov vseh organizacij, vključenih Kljub potrebi in koristnosti medkulturnega usposabljanja se jih multinacionalke le redko poslužujejo. Black in Gregersen v svoji raziskavi ugotavljata prisotnost medkulturnih usposabljanj le pri 25 odstotkih mednarodnih menedžerje v (Landis, Bhagat, 1996, str. 62), Harrison (1994, str. 18) ocenjuje, da je usposabljanje razširjeno le med 30 in 45 odstotki multinaci-onalk, Tungova (1982, povz. po Romero, 2002, str. 75) pa je pogostost medkulturnih usposabljanj zasledila med 32 odstotki ameriških, 57 odstotki japonskih in 69 odstotkih evropskih podjetij. Razlogov za to naj bi bilo več, med najočitnejšimi je zagotovo neodobravanje takšnega usposabljanja s strani vrhovnega menedžmenta, slabo poznavanje njihove učinkovitosti ter stroški usposabl janja. Za boljšo prakso 55 v raziskavo, inidi medkulturna usposabljanja za bodoče ekspatriote. Harrison (1994, str. 18) našteva le nekatere, ki so razvile uspešna medkulturna usposabljanja: Motorola Inc,, British Petroleum Company, Johnson Wax, Shell Oil, DuPonts ... MENTORSTVO Primerna dopolnitev medkulturnega usposabljanja je tudi vzpostavitev kvalitetnega mentorskega odnosa. Linehanova in Walshe-va (2000, str. 69) označujeta vlogo mentorja kot sledečo: »Mentor, na splošno gledano, zagotavlja informacije, izpopolnjevanje, nasvete, usmeritve, razvoj socialne in poklicne integritete v organizacijah ler psihično podporo sodelavcem na nižjih položajih«. Mentorstvo je že samo po sebi dokaj zahtevno, če gre pri njem za mednarodne razsežnosti, pa postane Še toliko pomembnejše in kompleksnejše. Raziskave so pokazale, da so mentorji pomembni za menedžerjevo lažjo prilagoditev na novo okolje, medtem ko je ta na delu v tujini (Stroll. 1995, str. 449). Za mentorje so običajno izbrani tisti menedžeiji. ki lahko s svojim znanjem in izkušnjami prispevajo h karieri drugih. Zato »e k s patriotom« svetujejo menedžeiji, ki so že bili na mednarodnih operacijah ali imajo vsaj podobne izkušnje. Pomagajo jim načrtovati kariero zunaj matične organizacije in ob vrnitvi domov tudi znotraj te, poleg tega pa jim pomagajo premostiti kulturni šok, jih pripravijo nanj in se po potrebi posvetijo tudi družini menedžerja. Mentorski programi so prav tako pomemben element uspešnega procesa vrnitve v domačo organizacijo (Strah, 1995, 449). saj lahko organizacije s kakovostnim mentorskim programom drastično zmanjšajo fluktuaeijo rne-nedžerjev, ki so priSli z mednarodne operacije. Vrnitev v domače okolje je pogosto enako ali celo bol j stresna, kot prilagajanje novemu okolju, zato so lahko mentorji svojim varovancem v veliko oporo, ko se ti soočajo s spremenje- nimi delovnimi in splošnimi razmerami v svojem domačem okolju. V podjetjih, kot so IBM, Shell in Lafarge, kjer so mednarodne operacije nekaj vsakodnevnega in zelo velikega pomena, so mentorji že ustaljeni svetovalci menedžer-jev. Spreml jajo njihove priprave na mednarodne operacije, potek in delovanje ter njihovo uspešnost med operacijami, skrbijo za njihovo obveščenost in zavzemajo vlogo nekakšnih odvetnikov v domači organizaciji, medtem ko so menedžeiji v tujini (Evans, Pueik, Barsoux, 2002, str. 136). Vendar pa mentorjev, ki so primerni in pripravljeni stopiti v mentorski odnos z ekspatrioti, ni veliko, saj so potrebna določena znanja in mednarodne izkušnje, pa tudi sicer je težko obvladovali takšen odnos na daljavo, ZAKL1 LIČEK Četudi je Slovenija odprta država in zaradi svoje majhnosti usmerjena na tuje trge, je število menedžerjev, ki so poslani na mednarodne operacije v tujino, še relativno nizko in tudi število »ekspatrioiov« v Sloveniji je razmeroma majhno. Toda na tem področju je mogoče pričakovati spremembe, saj trend jasno kaže, da k nam prihaja vse več tujih organizacij, med katerimi je tudi veliko multinacionalk. S tem se bo povečalo tako Število mednarodnih operacij kot tudi število tujcev, ki se bodo pri nas zaposlovali. In takrat bodo medkulturna izobraževanja ne le koristna, temveč tudi nujno potrebna. LITERATURA Anjdreason, A. (2003). Expatriate adjustment tu foreign assignments, International Journal of Commerce & Management, 1, str. 42-61. Evans, P.. Pueik. V , Barsoux, J. (2002). The global challenge; framework for ititerruilioiial tinman resource management. Boston: McGtaw-Hill. Harrison, J. K. (1994). Developing successful expatriate managers: a framework tor the Structural design and Najboljši nientorji so izkušeni mened-žerji, prekaljeni z delom v tujini strategic alignment of cross-cutiural training programs. Human resource planning, 3, str. 17-30. Hofstede, G. (2Ü01). Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Mali on s. 2nd edition. London: Sage. Landis, D„ Bhagat, R, S. (1996). Handbook of Intcieul-tural Training, 2nd Edition, London; Sage. Linchan, M„ Walsh. J. S. (2000). Work-fa mil.v conflict and the senior témale international manager. British journal of management, 3, sir. 49-58. Matbur-Helm. U. (2002). Expatriate women managers: at the crossroads of success, challenges and career goals. Women in management review, 1, str. 18-28. Romero. E, (2002). The effect of expatriate training on expatriate effectiveness. Journal of management research, 2, str. 73-78. Shaffer, M. A., Harrison, D. A. (2001). Forge ten partners of international assignments: develo peni en f and test of a model of spouse adjustment. Journal of applied psychology, 2, str. 238-254. Stroll, L, (1995). Prediction turnover among repatriates: can organizations affect retention rates? The international journal of human resource management, 2, str, 443-456. Treven, S. (2001). Izobraževanje managerjev za delo v tujini. AndragoSka spoznanja, 4, str, 51-54.