097809167 c Zveza računovodskih in finančnih delavcev SRS I Dr. Ivan Turk Podatki in informacije v poslovnem sistemu Ljubljana, 1978 dr. Ivan Turk redni profesor 9R77R1 Ekonomske fakultete ^ ~ Borisa Kidriča Univerze v Ljubljani \J 0 Predgovor Minila so štiri leta, odkar sem napisal knjigo »Izgradnja sistema poslovnih informacij«, ki je izšla leta 1974 pri Moderni organizaciji v Kranju in v hrvaško- srbskem prevodu pri Informatorju v Zagrebu. Nadaljnje raziskave meddiscipli- narnega področja, ki je razpeto med teorijo organizacijskih sistemov, teorijo odločanja, teorijo informacij in teorijo računovodstva, so sedaj privedla do tega novega dela. Tudi v njem je dan poseben poudarek ekonomsko-organizacijskemu vidiku oblikovanja poslovnih informacij ter ne toliko drugim vidikom, ki se sicer prav tako lahko pojavljajo. Kot novo originalno delo ga predajam javnosti v oceno in uporabo. Ljubljana, oktober 1977 Avtor KAZALO 0 UVODNE OPREDELITVE. 15 00 Podatki in informacije . 15 000 Pojem podatkov in informacij . 15 001 Pomen podatkov in namen informacij . 16 002 Vrste podatkov in informacij . 18 003 Popolnost podatkov in informacij . 19 004 Ekonomska vrednost podatkov in informacij . 21 01 Poslovni proces in poslovni sistem. 21 010 Pojem poslovnega sistema . 21 011 Naturalni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema . 23 012 Finančni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema . 24 013 Vrednostni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema . 25 02 Podatki in informacije v poslovnem sistemu . 25 020 Izhodiščna razčlemba poslovnega sistema na podsisteme . 25 021 Sporočilni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema . 26 022 Komuniciranje v poslovnem sistemu . 28 1 IZVAJALNI SISTEM, INFORMACIJE ZA IZVAJANJE IN PO¬ DATKI O IZVAJANJU. 30 10 Značilnosti temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij v izvajalnem sistemu . 30 100 Izhodišče za opredeljevanje temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij . 30 101 Vsebina temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij . 31 102 Temeljne poslovne ali izvajalne funkcije kot podsistemi izvajal¬ nega sistema . 33 11 Organizacijska struktura izvajalnega procesa . 33 110 Opravki, delovne naloge in delovna mesta v izvajalnem sistemu.. 33 111 Tehnična in organizacijska struktura izvajalnega sistema . 35 12 Informacije za izvajanje v izvajalnem sistemu . 35 120 Značaj informacij za izvajanje kot vložkov v izvajalni sistem 35 121 Konkretni primeri nalogov z informacijami za izvajanje . 37 7 13 Oblikovanje podatkov o izvajanju . 40 130 Značaj podatkov kot izločkov iz izvajalnega sistema . 40 131 Konkretni primeri knjigovodskih listin s podatki o izvajanju 42 2 UPRAVLJALNI SISTEM, INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE IN INFORMACIJE ZA IZVAJANJE. 48 20 Značilnosti upravljalnih funkcij v upravljalnem sistemu. 48 200 Izhodišče za opredeljevanje upravljalnih funkcij . 48 201 Vsebina upravljalnih funkcij . 49 202 Upravljalne funkcije kot podsistemi upravljalnega sistema .... 50 21 Organizacijska struktura upravljalnega sistema . 51 210 Usmerjanje in uravnavanje v upravljalnem sistemu . 51 211 Samoupravna struktura . 52 212 Poslovodna struktura . 54 22 Informacije za upravljanje v upravljalnem sistemu . 56 220 Značaj informacij za upravljanje kot vložkov v upravljalni sistem 56 221 Vrste poročil kot nosilcev informacij za upravljanje . 58 23 Oblikovanje informacij za izvajanje . 60 230 Načela oblikovanja informacij za izvajanje . 60 3 INFORMACIJSKI SISTEM, PODATKI O IZVAJANJU IN IN¬ FORMACIJE ZA UPRAVLJANJE . 62 30 Značilnosti informacijskih funkcij v informacijskem sistemu . 62 300 Izhodišče za opredeljevanje informacijskih funkcij . 62 301 Vsebina informacijskih funkcij . 63 302 Informacijske funkcije kot podsistemi informacijskega sistema. . 64 31 Organizacijska struktura informacijskega sistema . 65 310 Pojem informacijskega sistema kot delovnega procesa . 65 311 Razčlemba informacijskega sistema . 61 312 Vrste informacijskih sistemov . 69 32 Podatki v informacijskem sistemu. 72 320 Primernost podatkov kot vložkov v informacijski sistem . 72 321 Rokovnik za dostavo izvirnih podatkov v informacijski sistem 73 33 Oblikovanje informacij za upravljanje . 73 330 Načela oblikovanja informacij za upravljanje . 73 4 RAČUNOVODSKI SISTEM V OKVIRU INFORMACIJSKEGA SISTEMA . 75 40 Računovodski sistem in informacijski sistem . 75 400 Izhodišče za opredeljevanje računovodskih funkcij . 75 401 Vsebina računovodskih funkcij . 76 402 Povezovanje računovodskega in neračunovodskih informacijskih sistemov . 79 41 Preurejanje klasičnega finančnega računovodstva z upravljalnega vidika . 80 410 Finančno računovodstvo in njegove klasične značilnosti . 80 8 411 Preurejanje finančnega računovodstva v smeri primernosti nje¬ govih informacij . 81 412 Preurejanje finančnega računovodstva v smeri pravočasnosti njegovih informacij . 83 42 Preurejanje klasičnega strokovnega računovodstva z upravljalnega vidika . 84 420 Stroškovno računovodstvo in njegove klasične značilnosti .... 84 421 Preurejanje stroškovnega računovodstva v smeri primernosti in pravočasnosti njegovih informacij . 85 422 Uvajanje novih pojmov v stroškovno računovodstvo . 86 423 Uvajanje novih metod v oblikovanje in predočanje informacij o stroških . 87 43 Problem razmejevanja računovodstva in financiranja . 90 430 Financiranje kot kombinacija ustrezne temeljne poslovne funkcije z upravljalnimi funkcijami . 90 431 Informacije za potrebe odločanja o finančni funkciji . 93 432 Organizacijski vidik računovodstva in financiranja . 94 5 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE NAČRTOVANJA V UPRAVLJALNEM SISTEMU. 96 50 Značilnosti načrtovanja v okviru informacijskega sistema in na¬ črtovanja v okviru upravljalnega sistema . 96 500 Problem mesta in razčlenjevanja načrtovanja kot upravljalne funkcije . 96 501 Vsebina načrtovanja kot informacijske funkcije . 98 51 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za različne vrste na¬ črtovanja . 101 510 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za potrebe na¬ črtovanja na različnih stopnjah . 101 511 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za potrebe na- 103 črtovanja različnih temeljnih poslovnih funkcij . 512 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za potrebe na¬ črtovanja na različnih stopnjah pri različnih temeljnih poslovnih funkcijah . 104 52 Predračunska in obračunska poročila za potrebe načrtovanja. 105 520 Načelna razlika med poročili za potrebe načrtovanja in o od¬ ločitvah pri načrtovanju . 105 521 Predračunska poročila za potrebe načrtovanja . 106 522 Obračunska poročila za potrebe načrtovanja . 107 53 Oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju . 108 530 Splošni pristop k oblikovanju informacij za odločanje pri na¬ črtovanju . 108 531 Nekaj primerov oblikovanja informacij za odločanje pri na¬ črtovanju . 109 9 6 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE PRIPRAVE IZVAJA¬ NJA V UPRAVLJALNEM SISTEMU . 111 60 Značilnosti priprave izvajanja in samega izvajanja kot delov procesa ostvarjanja . 111 <500 Proces ostvarjanja kot sinteza izvajalnega sistema in dela upravljalnega sistema . 111 601 Organiziranje, koordiniranje in motiviranje v okviru priprave izvajanja . 112 61 Predračunska in obračunska poročila za potrebe priprave izvajanja 113 610 Vrste informacij kot vložkov v pripravo izvajanja . 113 611 Injormacije o operativnem načrtovanju kot vložku v pripravo izvajanja .. 114 612 Informacije o rezultatih izvajanja kot vložki v pripravo izvajanja 114 613 Posebne informacije kot vložki v pripravo izvajanja . 116 7 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE NADZIRANJA V UPRAVLJALNEM SISTEMU. 117 70 Značilnosti nadziranja in analiziranja v okviru informacijskega si¬ stema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema . 117 700 Splošni pojem nadziranja in nadziranje kot upravljalna funkcija 117 701 Povezanost nadziranja v okviru informacijskega sistema in nadzi¬ ranja v okviru upravljalnega sistema . 119 702 Povezanost analiziranja v okviru informacijskega sistema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema . 121 71 Predračunska in obračunska poročila za potrebe nadziranja. 122 710 Načelna razlika med poročili za potrebe nadziranja in o nadzor¬ nih odločitvah . 122 711 Obračunska poročila za potrebe nadziranja . 123 712 Predračunska poročila za potrebe nadziranja . 125 72 Oblikovanje informacij o odmikih ostvarjenega od načrtovanega in standardnega . 126 720 Splošni pristop k oblikovanju informacij o odmikih ostvarjenega od načrtovanega in standardnega . 126 721 Oblikovanje informacij o odmikih na strani prihodkov . 128 722 Oblikovanje informacij o odmikih na strani stalnih odhodkov 129 723 Oblikovanje informacij o odmikih na strani spremenljivih od¬ hodkov . 131 8 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE SAMOUPRAVLJAL- CEV, SAMOUPRAVNIH ORGANOV IN POSLOVODNEGA ORGANA . 134 80 Nosilec odločanja in gibanje informacij . 134 800 Nosilec odločanja in udeleženci pri odločanju . 134 801 Zaporedje povezav soudeležencev pri odločanju do nosilca od¬ ločanja v TOZD ali v DO brez TOZD . 136 10 802 Zaporedje povezav soudeležencev pri odločanju do nosilca od¬ ločanja v delovni organizaciji z več TOZD . 139 803 Značaj informacij glede na nosilca odločanja . 140 81 Stopnje odločanja pri posameznem nosilcu odločanja in gibanje in¬ formacij . 141 810 Opredelitev in povezovanje stopenj odločanja . 141 811 Povezovanje stopenj odločanja z ustreznim nosilcem odločanja 142 812 Značaj informacij glede na stopnjo odločanja . 145 82 Predmet odločanja in gibanje informacij . 147 820 Temeljne poslovne funkcije in družbeno-ekonomske kategorije kot predmet odločanja . 147 821 Povezovanje predmeta odločanja z ustreznim nosilcem odločanja 148 822 Značaj informacij glede na predmet odločanja . 151 83 Gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja . 152 830 Gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja k nasled¬ njemu nosilcu odločanja . 152 831 Gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja k delavcem 154 9 VLOGA RAČUNALNIKA V INFORMACIJSKEM SISTEMU IN UPRAVLJALNEM SISTEMU. 156 90 Značilnosti uvajanja računalnika v informacijski sistem . 156 900 Področja možne uporabe računalnika v informacijskem sistemu 156 901 Okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema . 157 902 Pogoji za uspešno uvedbo računalniško zasnovanega informacij¬ skega sistema . 158 903 Stopnje pri presojanju uvedbe računalniško zasnovanega infor¬ macijskega sistema . 160 91 Značilnosti uvajanja računalnika v upravljalni sistem. 162 910 Področja možne uporabe računalnika v upravljalnem sistemu .. 162 911 Razmejevanje računalniško zasnovanega informacijskega in upravljalnega sistema . 164 92 Posledice uvajanja računalnika v informacijski sistem in upravljalni sistem za samoupravne organe in poslovodni organ . 165 LITERATURA. 167 PODATKI IN INFORMACIJE V POSLOVNEM SISTEMU (Povzetek) . 169 DATA AND INFORMATIONS IN THE BUSINESS SYSTEM (Summary) . 180 DONNEES ET INFORMATIONS DANS LE SYST£ME D AFFAIRES (Resume) .. 193 DATEN UND INFORMATIONEN IM GESCHAFTSSYSTEM (Zusammenfassung). 206 STVARNO KAZALO . 220 11 SEZNAM SLIK 1. Razčlemba celotnega poslovnega procesa na načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje .. 16 2. Razčlemba poslovnega sistema na izvajalni, upravljalni in informa¬ cijski sistem . 26 3. Sporočilni tokovi med izvajalnim, informacijskim in upravljalnim sistemom. 27 4. Razvrstitev podatkov in informacij glede na izvor in uporabnika v to¬ kovih med izvajalnim, informacijskim in upravljalnim sistemom ... 28 5. Komunikacijski proces. 29 6. Izvajalni sistem v okviru poslovnega sistema. 30 7. Razčlemba izvajalnega sistema na izvajalne funkcije . 31 8. Upravljalni sistem v okviru poslovnega sistema . 48 9. Razčlemba upravljalnega sistema na upravljalne funkcije . 49 10. Usmerjanje in uravnavanje v upravljalnem sistemu . 52 11. Vezi med informacijskim in upravljalnim sistemom . 57 12. Informacijski sistem kot posrednik informacij za izvajanje . 61 13. Informacijski sistem v okviru poslovnega sistema. 62 14. Razčlemba informacijskega sistema na informacijske funkcije. 65 15. Računovodski sistem v okviru informacijskega sistema. 76 16. Razporejanje stroškov po mestih odgovornosti. 88 17. Postopno ugotavljanje prispevka za kritje stalnih stroškov. 90 18. Financiranje v okviru poslovnega sistema . 92 19. Računovodstvo v okviru poslovnega sistema. 93 20. Piramida ciljev. 96 21. Piramida načrtovanja in cilji. 97 22. Načrtovanje kot upravljalna funkcija v okviru poslovnega sistema 99 23. Načrtovanje kot informacijska funkcija v okviru poslovnega sistema 100 24. Načrtovanje kot informacijska funkcija skupaj z analizo v okviru poslovnega sistema. 100 25. Ostvarjanje v okviru poslovnega sistema . 111 26. Razčlenitev priprave izvajanja v okviru upravljalnega sistema . 113 27. Nadziranje kot informacijska funkcija v poslovnem sistemu. 121 28. Nadziranje kot upravljalna funkcija v poslovnem sistemu. 122 29. Analiziranje kot informacijska funkcija v poslovnem sistemu. 137 30. Tip I povezave soudeležencev pri odločanju. 121 31. Tip II povezave soudeležencev pri odločanju. 138 12 32. Tip III povezave soudeležencev pri odločanju . 138 33. Tip IV povezave soudeležencev pri odločanju . 139 34. Tip V povezave soudeležencev pri odločanju. 139 35. Tip VI povezave soudeležencev pri odločanju . 140 36. Povezovanje strateškega odločanja z nosilcem odločanja in so¬ udeleženci pri odločanju . 142 37. Povezovanje taktičnega odločanja z nosilcem odločanja in soude¬ leženci pri odločanju. 143 38. Povezovanje operativnega odločanja z nosilcem odločanja in so¬ udeleženci pri odločanju . 144 39. Povezovanje priprave izvajanja z nosilcem odločanja in soudeleženci pri odločanju . 144 40. Povezovanje strateškega načrtovanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami. 145 41. Povezovanje taktičnega načrtovanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami. 146 42. Povezovanje operativnega načrtovanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami. 147 43. Povezovanje priprave izvajanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami. 147 44. Zaporedje nosilcev odločanja in gibanje informacij . 153 13 O UVODNE OPREDELITVE 00 Podatki in informacije 000 Pojem podatkov in informacij Tako v primeru podatkov kot v primeru informacij imamo opravka s spo¬ ročilom in potemtakem tudi s komuniciranjem. Komuniciranje je namreč od¬ dajanje sporočil, tako da jih prejemnik prejme, in prejemanje sporočil. Toda v čem se razlikuje podatek kot sporočilo od informacije kot sporočila? Na to vprašanje ne najdemo enotnega odgovora niti v praksi in niti v teoriji. V glav¬ nem zasledimo naslednja tolmačenja: 1. Podatki so istovetni z informacijami 2. Podatki vsebujejo informacije, informacije se pa tehnično prenašajo s po¬ datki 3. Podatki so podlaga za informacije, informacije so pa raztolmačeni podatki 4. Podatki nimajo namenske vloge, informacije jo pa imajo. Le v prvem izmed štirih naštetih primerov ne najdemo razlik med podatki in informacijami. To pa seveda še ne pomeni, da tisti, ki se odločijo za takšno pojasnjevanje podatkov in informacij, kar naizmenično uporabljajo oba izraza za označitev istega pojma. Največkrat se odločijo samo za izraz informacija (npr. teorija informacij) ali samo za izraz podatek (npr. avtomatsko obravna¬ vanje podatkov). To pomeni, da uporabljajo en sam izraz na vseh mestih, tudi tam, kjer se drugi avtorji odločijo za izraz, ki naj bi bil sinonimen. Pri nadaljnjem razglabljanju se ne bomo pridružili takšni uporabi obeh izrazov, temveč bomo z izrazom podatek označevali drugačen pojem kot z izrazom informacija. V čem pa je razlika med pojmom podatka in pojmom informacije? Kot vidimo iz tolmačenja pod 2), ni podatkov brez informacij, niti infor¬ macij brez podatkov. Informacija je zasnovana na podatkih v tem smislu, da jo podatki prinašajo s seboj, ker so tehnična podlaga za prenašanje infor¬ macij. Zato je pa tudi ista informacija lahko prikazana z različnimi podatki, a tudi isti podatki omogočajo različne informacije. Vidimo, daje že treba razli¬ kovati podatke od informacij, vendar še ne spoznavamo, ali lahko obstajajo podatki, ki ne vsebujejo nikake informacije, in zakaj je informacija v njih lahko še zakrita. Tolmačenje pod 3) pomeni korak dalje, saj misel, da so podatki podlaga za informacije, osvetljuje ne s tehničnega, temveč z vsebinskega vidika. Infor¬ macije so raztolmačeni podatki. Informacije vključujejo tudi sodbo o pojavu, 15 za katerega obstajajo podatki. Ni pa nujno, da je vsak podatek že porabljen pri oblikovanju informacije. Toda povsem jasno razliko med podatki in infor¬ macijami nam da šele tolmačenje pod 4). Podatki so sami po sebi še nevtral¬ nega značaja, informacije pa imajo določen namen. Podatki imajo samo dolo¬ čen pomen, tj. določen smisel in razumljivo vsebino v obliki, s katero jih lahko prejemamo in prenašamo. Informacije so pa nekaj več. Informacije so na¬ mensko usmerjena in na nekoga naslovljena sporočila. Informacija ima namen, da spodbudi določeno ukrepanje. Informacija je takšno sporočilo, ki ga mora nosilec naloge prejeti, da bi lahko opravil svojo nalogo. Vse, kar mu je poleg tega sporočeno, ima le značaj nevtralnih podatkov, toda ne informacij. Spoio- čilo je torej lahko informacija (obvestilo), lahko ga pa izčrpajo povsem nev¬ tralni podatki. 001 Pomen podatkov in namen informacij Informacije, s katerimi imamo opravka pri poslovnem procesu, so nepo¬ sredno ali posredno usmerjene k odločanju. Njihov namen je, da omogočajo ali vsaj olajšujejo odločanje, saj zmanjšujejo negotovost pri njem. Odločanje pa je potrebno vedno, kadar obstaja več različic pri reševanju kakega problema. Odločanje ni potrebno samo pri novih problemih, ki so enkratni, temveč je vpleteno tudi v vsakodnevno delovanje, ki navidezno poteka na povsem usta¬ ljen način. Prav tako odločanje ni potrebno samo pri načelnih in velikih pro- Slika 1: Razčlemba celotnega poslovnega procesa na načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje 16 blemih, temveč tudi pri navidezno nepomembnih tehničnih možnostih. Če pravimo, da so informacije neposredno usmerjene k odločanju, mislimo na to, da nam dajejo konkretno podlago za našo odločitev. Če pravimo, da so infor¬ macije lahko tudi zgolj posredno usmerjene k odločanju, pa mislimo na to, da utegnejo tudi samo spodbuditi k proučevanju kakega problema in ko bo ta jasno opredeljen, k iskanju takšnih informacij, ki bodo neposredno pripo¬ mogle k njegovi razrešitvi. Odločanje je vpleteno v celotni poslovni proces, ki se razvija z načrtovanjem tistega, kar naj bi ostvarili, z ostvarjanjem tistega, kar smo načrtovali, in z nadziranjem tistega, kar smo ostvarili. Grafično bi te pojme lahko prikazali s sliko 1. Zato tudi glede na namensko vlogo informacij razlikujemo: a) informacije za odločanje pri načrtovanju; b) informacije za odločanje pri ostvarjanju; c) informacije za odločanje pri nadziranju. Niti načrtovanja, niti ostvarjanja in niti nadziranja si ni mogoče zamisliti brez ustreznih informacij. Informacije so podlaga za odločanje pri načrtovanju, pri ostvarjanju in pri nadziranju. V tem vidimo njihovo namensko usmerjenost. Ker pa v okviru celotnega poslovnega procesa obstajajo povsem določeni ljudje in organi, ki se ukvarjajo z odločanjem pri načrtovanju, ostvarjanju in nadziranju, je tudi poznano, kdo mora prejemati informacije, ki so podlaga za odločanje. V tem vidimo značaj naslovljenega sporočila, ki smo ga pripisali informaciji (obvestilu). Kako pa je s podatki? Ali so ti res brez namena? Preje smo ugotovili, da imajo podatki samo določen pomen, tj. določen smisel in razumljivo vsebino v obliki, s katero jih lahko prejemamo in prenašamo. Če je namen informacij povezan z odločanjem, takšnega namena podatki neposredno nikakor nimajo. Vendar informacije lahko oblikujemo le na podlagi podatkov. Brez podatkov tudi ne bi bilo informacij. Pomen podatkov je, da lahko na njihovi podlagi pridemo do informacij. Ni pa to tudi njihov namen, saj še vedno utegne obstajati določena količina podatkov, ki ne vodi do nikakšne informacije, pa jim zato še ne moremo osporavati značaja podatkov. Pri odločanju se oslanjamo na informacije in ne na podatke. Če menimo, da nam kakšen podatek pomaga pri odločanju, imamo dejansko opravka že z informacijo in ne s podatkom. Podatki, ki jih zbiramo, nam pa le omogočajo oblikovati informacijo, toda šele potem, ko nam je dobro poznan problem, ki gaje treba rešiti v danih okoliščinah. Preoblikovanje podatkov v informacije je visoko strokovno delo, ki še zdaleč ni zgolj tehničnega značaja. Če ni oprav¬ ljeno, imamo lahko tudi pri odločanju opravka samo s podatki, kar pa ima lahko kot posledico, da do ustrezne odločitve sploh ne pride ali pa da preob¬ likujejo podatke v informacije šele tisti, ki morajo sicer sprejeti odločitev, tj. odločiti. Vidimo, da tudi v takšnem primeru podatki niso namensko usmerjeni in še manj na nekoga naslovljeni z namenom, da bi se neposredno oprl nanje pri odločanju. 2 Podatki in informacije 17 002 Vrste podatkov in informacij Podatke in informacije lahko razvrščamo zlasti glede na: a) namen oziroma pomen; b) uporabnika; c) izvor; č) obliko; d) čas. V vsakem izmed teh primerov pa je treba razlikovati razvrstitev podatkov od razvrstitve informacij. Glede na namen (primer pod a) razlikujemo: aal) informacije za odločanje pri načrtovanju; abl) informacije za odločanje pri ostvarjanju; acl) informacije za odločanje pri nadziranju. Tako opredeljene vrste informacij seveda lahko razčlenimo še na podvrste glede na to, katero izvajalno funkcijo načrtujemo, ostvarjamo oziroma nadzi¬ ramo, na kateri ravni, kdo o tem odloča itd. Toda če glede na pomen razvršča¬ mo podatke, lahko razlikujemo samo: aa2) podatke za oblikovanje povsem določene informacije; ab2) podatke, za katere ob začetku še ni znano, ali bodo koristili pri obliko- _ vanju kake informacije. Glede na uporabnika (primer pod b) razlikujemo: bal) informacije za notranje potrebe; bbl) informacije za zunanje potrebe. Mnoge informacije o poslovnem procesu so potrebne organom izven same organizacije združenega dela (pod bbl). Precej obsežnejše in številnejše so pa informacije, ki so potrebne v zvezi z upravljanjem in izvajanjem v okviru same organizacije združenega dela in so naslovljene na notranje organe in/ali po¬ samezne delavce (pod abl). Te informacije moremo razčleniti dalje po ravneh glede na to, kdo odloča itd. Če pa gleda na uporabnika razvrščamo podatke, pridemo le po formalni strani do: ba2) podatkov za notranje potrebe; bb2) podatkov za zunanje potrebe. Na podlagi podatkov še nihče ne odloča, niti v okviru organizacije združe¬ nega dela, niti izven nje. Iz teh podatkov, ki zrcalijo določena, a še nevtralna dejstva, je šele treba oblikovati ustrezne informacije. To delo je v primeru podatkov za notranje potrebe opravljeno v okviru same organizacije združe¬ nega dela, v primeru podatkov za zunanje potrebe pa izven nje. S tem pa še ni rečeno, da v prvem primeru oblikovane informacije ne bodo potrebne zunanjim interesentom in v drugem primeru oblikovane informacije ne bodo potrebne notranjim interesentom. S tem se že dotikamo razčlenjevanja glede na izvoi (pod c). Sedaj namreč razlikujemo: cal) notranje informacije; cbl) zunanje informacije. Prve so pripravljene v okviru same organizacije združenega dela, druge pa izven nje: To seveda še ne pomeni, da notranje informacije temelje le na po- 18 datkih, ki so dobljeni iz okvira lastne organizacije združenega dela, zunanje informacije pa le na podatkih, ki so dobljeni izven tega okvira. Pomeni le, da je v prvem primeru bilo opravljeno preoblikovanje podatkov v informacije v lastnem okviru, v drugem primem pa izven tega okvira. Zato pa je treba razlikovati še: ca2) notranje podatke; cb2) zunanje podatke. Prvi izhajajo iz okvira same organizacije združenega dela ne glede na to, kje bodo preoblikovani v informacije, drugi pa iz okolja, v katerem ta organi¬ zacija združenega dela obstaja. Iz notranjih podatkov lahko pridemo do notranjih ali zunanjih informacij, prav tako lahko iz zunanjih podatkov pri¬ demo do notranjih ali zunanjih informacij. Glede na obliko (pod č) razlikujemo: čal) ustne informacije; čbl) pismene informacije; čel) slikovne informacije; čdl) kombinirane informacije. Pri podatkih je znatno manj možnosti v pogledu njihove oblike. Praviloma so podatki le v pismeni obliki, saj si drugače ne moremo zamišljati njihove dokumentiranosti. Glede na čas (pod d) razlikujemo: dal) enkratne informacije; dbl) periodične informacije; del) aperiodične informacije. Prve se ne ponavljajo; so v zvezi z izrednimi pojavi ali poslovnimi problemi, ki zahtevajo samo enkratno rešitev. Druge so glede na namen tipizirane infor¬ macije; sestavljene so v vnaprej poznanih rokih, npr. dnevno, tedensko, mesečno itd. Tretje se razlikujejo od drugih po tem, da se pojavljajo v časovno neopredeljenih presledkih. Toda na povsem podoben način moremo razvrstiti tudi podatke, in sicer na: da2) enkratne podatke; db2) periodične podatke; dc2) aperiodične podatke. Iz enkratnih podatkov lahko oblikujemo ne samo enkratne informacije, temveč tudi periodične ali aperiodične informacije. Prav tako lahko periodične podatke vključimo v oblikovanje enkratnih informacij, periodičnih informacij ali aperiodičnih informacij. Končno moremo tudi aperiodične podatke upo¬ rabiti pri oblikovanju tako enkratnih kot periodičnih ali aperiodičnih infor¬ macij. 003 Popolnost podatkov in informacij V načelu lahko govorimo o: aal) popolnih informacijah; abl) nepopolnih informacijah. V tem primeru pa nimamo več opravka s posebnimi vrstami informacij, temveč z označevanjem vsebinske popolnosti celotne skupine razpoložljivih informacij. Kadar razpolagamo z zanesljivimi informacijami o vseh velikostih, 2 " 19 ki so potrebne pri sprejemanju kake poslovne odločitve, govorimo o popolnih informacijah. Kadar nasprotno kake informacije manjkajo ali niso zanesljive, govorimo o nepopolnih informacijah. Posledica nepopolnih informacij je negotovost v pogledu pričakovanja, če imamo opravka z informacijami za odločanje pri načrtovanju, oziroma negotovost v pogledu dejanske izvedbe, če imamo opravka z informacijami za odločanje pri nadziranju. Če so raz¬ položljive informacije nepopolne, pomeni, da manjka nekaj informacij, ki bi prav tako bile potrebne. Razmerje med razpoložljivimi in potrebnimi infor¬ macijami se imenuje informacijska stopnja, torej: razpoložljive informacije informacijska stopnja = - potrebne informacije Razpoložljive informacije so vedno le del potrebnih informacij, zato nikoli ne morejo številčno presegati potrebnih informacij. Če potrebne informacije opredeljujemo strogo namensko glede na dani problem, je tudi razumljivo, da vsaka informacija, ki je razpoložljiva, vendar v potrebnih informacijah ni zaobsežena, ni več informacija, temveč samo za problem nevtralni podatek. Potrebne informacije moremo zato opredeliti tudi tako, da so dosežene tedaj, kadar njihovo povečanje ne more v ničemer več izboljšati poslovne odločitve. Čeprav popolne in potrebne informacije niso povsem istovetne, je le mogoče govoriti pri informacijski stopnji 1 o popolnih informacijah, pri nižjih informa¬ cijskih stopnjah o nepopolnih informacijah, pri informacijski stopnji 0 pa o popolni nevednosti. Tudi v zvezi s podatki moremo govoriti o: aa2) popolnih podatkih; ab2) nepopolnih podatkih. Kadar razpolagamo z zanesljivimi podatki o vseh velikostih, ki so potrebne pri oblikovanju kake informacije, govorimo z vidika te informacije o popolnih podatkih. Kadar nasprotno kaki podatki manjkajo ali niso zanesljivi, govorimo z vidika potrebne informacije o nepopolnih podatkih. Posledica nepopolnih podatkov je nezanesljiva informacija. Ker pa pri oblikovanju različnih infor¬ macij potrebujemo različne podatke, so lahko podatki z vidika kakšne informa¬ cije popolni, z vidika druge potrebne informacije pa nepopolni. Ni toiej mo¬ goče govoriti o popolnih in nepopolnih podatkih nasploh, temveč v prvi vrsti v povezavi z ustrezno informacijo, ki naj bi jo z njihovo pomočjo oblikovali. Absolutno nepopolni podatki so le tisti, ki ne ustrezajo resničnosti pojava, ki naj bi ga zajemali. Tudi sedaj bi lahko pri oblikovanju določene informacije primerjali po¬ trebne podatke z razpoložljivimi podatki in nato prišli do stopnje, ki bi jo po analogiji s preje obravnavano informacijsko stopnjo imenovali podatkovna stopnja, torej: , , . razpoložljivi podatki podatkovna stopnja =-;— : ————— potrebni podatki Res pa jo je že nekoliko težje izračunati, saj ne moremo pripisati vsakemu podatku enako vrednost glede na informacijo, ki jo potrebujemo. 20 004 Ekonomska vrednost podatkov in informacij Tako zbiranje podatkov kot oblikovanje informacij povzroča stroške. Toda vsaka informacija prinaša tudi določene koristi. Te lahko v načelu merimo s povečanim prispevkom za kritje stalnih stroškov in doseganje dobička,ki ga dosežemo zaradi večjih prihodkov ali zaradi manjših stroškov ali zaradi večjih prihodkov in manjših stroškov, do katerih je pripomogla dana informa¬ cija. LEkonomsko vrednost informacije je torej v končni stopnji treba videti v večjem dobičku, kije nastal zaradi oblikovanja ravno te informacije. Če je tako ugotovljeni dobiček večji od siceršnjega dobička, se informacija izplača, sicer panej Gotovo je neprimerno težje izmeriti korist, ki jo daje kaka informacija, kakor stroške, kijih povzročaLEkonomska vrednost informacije pa ni odvisna od stroškov, ki jih povzroča, temveč od koristi, ki jih dajeJToda nikjer ni rečeno, da bo na podlagi primerne informacije sprejeta tudi pravilna odločitev. Korist posamezne informacije je odvisna tudi od tistih, ki na njeni podlagi odločajo. Zato je še težje pripisati določen del koristi sami informaciji, ker je njen del mogoče pripisati tudi tistim, ki odločajo. Toda v vsakem primeru, ko informacija povečuje verjetnost za boljšo odločitev, ima večjo ekonomsko vrednost kot če je ne bi povečevala. Medtem ko je že težko izraziti ekonomsko vrednost posamezne informacije, je še težje izraziti ekonomsko vrednost posameznega podatka, saj ta neposredno ne vpliva na odločitev, temveč šele preko ustrezne informacije. Pri tem se dalje lahko pripeti, da se kakovostni podatek zaradi nestrokovnega oblikovanja informacij izgubi, po drugi strani so pa tudi na podlagi manj popolnih podatkov ahko oblikovane kakovostne informacije. 01 Poslovni proces in poslovni sistem 010 Pojem poslovnega sistema Do sedaj smo govorili o podatkih in informacijah pri poslovnem procesu. Vsak poslovni proces pa ima določen namen in poteka v okviru določene organizacijske enote. O tej organizacijski enoti lahko najbolj na splošno govo¬ rimo kot o poslovnem sistemu. Vsak poslovni sistem pa je tudi del kakega širšega sistema in torej njegov podsistem. Tako je npr. temeljna organizacija združenega dela poslovni sistem in hkrati del delovne organizacije, torej s tega vidika podsistem; do podobnih povezav moremo priti tudi v razmerjih med delovno organizacijo in sestavljeno organizacijo združenega dela, med sestav¬ ljeno organizacijo združenega dela in širšimi skupinami dejavnosti do celotnega narodnega gospodarstva. Po drugi strani pa je tudi vsak poslovni sistem mogoče razčleniti na podsisteme, kjer je pa vsak podsistem sam za sebe mogoče obrav¬ navati kot sistem. Tako je npr. temeljno organizacijo združenega dela mogoče razčleniti na ožje organizacijske enote, te spet na stroškovna mesta in ta na delovna mesta; razčlenimo jo pa lahko tudi na posamezne funkcije, kjer je vsak tako dobljeni del celote podsistem, hkrati pa tudi sam zase sistem. V vsakem primeru je sistem treba razumeti kot od svojega okolja razmejeno smiselno celoto, sestoječo iz delov, ki so v medsebojni odvisnosti in medsebojno 21 vplivajo drug na drugega. Seveda pa na sistem vpliva tudi njegovo okolje, prav tako, kakor sam sistem vpliva na svoje okolje. Poslovni sistem je dinamičen in ne statičen sistem, ker se s časom in krajem, v kakovosti in količini, namerno ali pod vplivom okolja spreminjajo njegovi sestavni deli in njihova organizacijska povezava, s tem pa tudi sistem kot celota. Poslovni sistem je umeten in ne naraven sistem, saj je posledica človekovih prizadevanj; lahko bi ga označili tudi kot organizacijski sistem in v večji ali manjši meri še kot tehnični sistem. Poslovni sistem je odprt in ne zaprt sistem, saj je povezan s svojim okoljem na določenih točkah in v določenem obsegu. Vsak poslovni proces oziroma poslovni sistem, ki se z njim ukvarja, ima določen namen. Namen poslovnega sistema pa ni, da zgolj pridobi določene učinke, tj. proizvode ali storitve, temveč tudi, da jih razpeča, tj. da poskrbi, da do njih pridejo tisti, ki imajo po njih potrebo. S širšega vidika je gotovo namen poslovnega sistema v tem, da proizvaja določene predmete ali opravlja določene storitve, po katerih obstaja družbena potreba. Če ne bi proizvajal takšnih predmetov ali opravljal takšnih storitev ali vsaj sodeloval v preprodaji proizvodov in storitev in s tem v njihovem izročanju na mestih, kjer obstaja povpraševanje kot izraz družbenih potreb, ne bi imel s širšega vidika nikakega smisla. Odtod v tržnem gospodarstvu tudi potreba po prodajni usmeritvi celot¬ nega poslovnega sistema, ali kot je označena tudi z drugim nazivom — po marketing ali tržni usmeritvi. Takšna usmeritev je gotovo nasprotna starejši proizvodni usmeritvi. Bistvo prvotne proizvodne usmeritve je bilo v mišljenju, pa je poslovni sistem opravil svojo nalogo, če je proizvedel določeno količino že vpeljanih proizvodov ne glede na zahtevo kupcev v pogledu funkcionalnosti, medtem ko sodobno proizvodno usmeritev označuje mišljenje, da inženirji v poslovnem sistemu najbolje vedo, kakšen naj bo proizvod in da bodo kupci zadovoljni z vsakim proizovodom, ki bo tehnično dobro oblikovan. Poslovni sistemi, ki delujejo v tržnem gospodarstvu, a posvečajo vso pozornost le proiz¬ vodu in proizvodnji, ne pa trgu, bodo slej ali prej zapadli v velike težkoče. Za sodobno prodajno usmeritev poslovnega sistema, ki je takorekoč neizbežna, pa je osnova po tej strani v raziskavi trga, po drugi strani pa v inovacijah. Glede na možnost prodaje, ki je delno tudi rezultat osvajanja trga, so nato usmerjene vse druge dejavnosti v poslovnem sistemu. Toda v tržnem gospodarstvu obstaja tudi očitna potreba po finančni usme¬ ritvi celotnega poslovnega sistema. Ta pomeni ne samo to, daje treba usmerjati vse dejavnosti poslovnega sistema tako, da ima vedno dovolj denarnih sredstev za poravnavo zapadlih obveznosti, temveč tudi tako, da dosega primerno oplojevanje vloženih sredstev kot celote. S tem niso mišljene samo obresti in druge udeležbe na dohodku, ki pripadajo tistim, ki so vložili sredstva v poslovni sistem, temveč tudi dobiček, ki kot lastni vir sredstev ostaja v poslov¬ nem sistemu. Vsak poslovni sistem je v načelu trajnega značaja, to pa pomeni, da si mora zagotavljati ne samo svoj obstoj, temveč tudi svoj razvoj. Razvoj pa je v finančnem pogledu bistveno pogojen ravno z možnostjo, ki jo daje akumu¬ lacija. Končno pa ne smemo pozabiti še na potrebo po kadrovski usmeritvi celot¬ nega poslovnega sistema. Pri tem nikakor ne mislimo samo na dejstvo, da 22 morajo biti delavci ustrezno usposobljeni, da lahko celotni poslovni sistem deluje. Mislimo na nekaj drugega: v razvitih družbeno-ekonomskih odnosih so delavci temeljno gibalo celotnega poslovnega sistema in resnični upravljalci z njim. Poslovni sistem se ne pojavlja več kot nekaj, kar je odtujeno od delav¬ cev, ki bi nastopali v njem le s svojo delovno silo kot prvino poslovnega pro¬ cesa. Poslovni sistem se sedaj dejansko pojavlja kot organizacija samih delav¬ cev, ki združujejo svoje delo in pri tem uporabljajo družbena sredstva. Poslovni sistem obstaja in se razvija kot združba svobodnih in enakopravnih delavcev, ki odločajo o svojem delu, pogojih in uspehih dela, s tem pa tudi o poslovnem procesu poslovnega sistema nasploh. Ravno zaradi tega pa ni mogoče več videti namena poslovnega sistema samo v povezavi z njegovo prodajno usmeritvijo, kjer preko tržno sposobnega povpraševanja omogočamo zadovoljevanje družbenih potreb po proizvodih in storitvah, niti samo v povezavi z njegovo finančno usmeritvijo, kjer navsezadnje pričakujemo primeren dobiček kot finančni izid poslovanja, temveč v vsem dohodku kot novoustvarjeni vrednosti, tj. tudi v tistem delu, ki je s poslovno-sistemskega vidika strošek in je pokrit pred ugotovitvijo dobička kot finančnega izida. Kadrovska usmeritev celotnega poslovnega sistema je družbeno-ekonomsko zasnovana in daje v samoupravnem socializmu celo izhodišče za izgradnjo samih poslovnih sistemov kot oblik tako imenovanih organizacij združenega dela. 011 Naturalni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema Podatki in informacije se pri poslovnem procesu najprej nanašajo na naturalne vložke (input) in izložke (output) z vidika posameznega poslovnega sistema. Zato je koristno, če jih osvetlimo nekoliko pobliže. Če poslovni proces določenega poslovnega sistema razčlenimo naturalno, pridemo do naslednjih ožjih procesov kot njegovih podsistemov: aa) procesa priskrbe prvin; ab) procesa pridobivanja učinkov; ac) procesa razpečave učinkov. Kot naturalne prvine kateregakoli poslovnega procesa nastopajo delovna sredstva, delovni predmeti, storitve in delovna sila. Z delovnimi sredstvi ne razumemo samo delovnih priprav, temveč tudi npr. zgradbe in zemljišča, skratka vse, kar pri poslovnem procesu ohranja svojo prvotno obliko ter vstopa vanj le s svojimi koristnimi lastnostmi. Z delovnimi predmeti ne razu¬ memo samo materialov, ki pri poslovnem procesu prenehajo obstajati v svoji prvotni obliki in s svojimi prvotnimi lastnostmi, temveč tudi energijo. S storitvami ne razumemo samo transportnih in raznih posredniških storitev v blagovnem prometu, temveč tudi prenos znanja, brez katerega ni mogoče zadovoljivo opravljati poslovni proces, skratka vse, kar nima lastne materialne oblike, a je pogoj za sam poslovni proces. Z delovno silo pa razumemo fizične in intelektualne lastnosti, ki jih imajo delavci in jih razdajajo v delovnem pro¬ cesu, ki se z vidika poslovnega sistema pojavlja kot poslovni proces. Prvine poslovnega procesa v pravkar pojasnjenem smislu so naturalni vložki v poslovni proces. 23 Kot naturalne učinke poslovnega procesa razumemo proizvedene predmete ali opravljene storitve; medtem ko imajo prvi materialno obliko, je druge nimajo. Proces pridobivanja učinkov je osrednji del vsakega poslovnega pro¬ cesa. Pri njem prvine kot naturalni vložki v poslovni proces omogočajo učinke kot naturalne izložke iz poslovnega procesa. V procesu proizvodnje npr. ljudje s pomočjo strojev iz materialov izdelujejo proizvod. Pri procesu priskrbe prvin se ukvarjamo z vložki, pri procesu pridobivanja učinkov z vložki in izložki, pri procesu razpečave učinkov pa samo z izložki. Tako pri procesu priskrbe prvin kot pri procesu razpečave učinkov se poslovni sistem povezuje s svojim okoljem. Če pride v tem pogledu do kakršnihkoli motenj, se odražajo tudi pri procesu pridobivanja učinkov. Motnje so pa lahko v tem, da ne pridemo do potrebnih prvin ali da ne moremo razpečati pridoblje¬ nih učinkov. 012 Finančni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema V blagovno-denarnem gospodarstvu se proces priskrbe delovnih sredstev, delovnih predmetov in storitev pojavlja kot proces nakupa; poslovni sistem se pri tem povezuje z nakupnim trgom. Po drugi strani se proces razpečave učinkov pojavlja kot proces prodaje; poslovni sistem se pri tem povezuje s prodajnim trgom. Poslovni proces pa pri tem dobi tudi svoj finančni odraz. Do sedaj obravnavani procesi priskrbe prvin, pridobivanja učinkov in razpe¬ čave učinkov niso izvedljivi brez procesa financiranja, kjer imamo opravka s sredstvi in z njihovimi viri. S sredstvi je sedaj treba razumeti premoženje, z viri sredstev pa premoženjsko pravno upravičenost do njega. Začetna sredstva določenega poslovnega sistema so vedno pridobljena iz pretekle akumulacije drugih poslovnih sistemov, vendar pod različnimi naslovi; v tej zvezi lahko govorimo o vnesenih lastnih virih sredstev tega poslovnega sistema, če jih ni treba vračati, ali pa o tujih virih sredstev, če obstaja obveznost vračila. Pri kasnejšem poslovanju vsak poslovni sistem pridobiva nova sredstva tako, da pridrži del lastne akumulacije. To pa je seveda mogoče le, če ima dobiček. Če že imajo sredstva ob začetku denarno obliko, se ta kasneje preoblikuje v pojavne oblike delovnih sredstev in delovnih predmetov, nato nastajajočih učinkov, dokler ob njihovi prodaji ne zavzamejo spet preko oblike terjatev denarno obliko. Preoblikovanje sredstev samo po sebi ne spreminja njihovih virov, res pa presežek ob prodaji dosežene vrednosti nad stroški prodanih učinkov že pomeni dodatno priskrbo sredstev in hkrati dodatno oblikovanje ustreznega vira sredstev, tj. prehodno nerazdeljenega dobička. Sicei pa moremo v odvisnosti od oddaljenosti sredstev od njihove denarne oblike govoriti o njihovi likvidnosti. Sredstva se vračajo ob istočasnem zmanjševanju kreditov ali tekočih obvez¬ nosti kot njihovih virov. Pravzaprav lavno viri sredstev nakazujejo, kdaj je sredstva treba vrniti. Glede na rok, v katerem je treba sredstva vrniti, govorimo o zapadlosti obveznosti. Kadar zapade kak vir sredstev, moramo razpolagati s sredstvi v denarni obliki. V vsklajevanju zapadlih virov sredstev z likvidnimi sredstvi je bistvo likvidnosti poslovnega sistema. 24 Pri priskrbi sredstev v denarni obliki iz zunanjega vira ter pri vračanju teh sredstev se poslovni sistem povezuje s svojim okoljem. Če pride v tem pogledu do kakršnihkoli motenj, se spet odražajo pri procesu pridobivanja učinkov. Motnje so pa lahko v tem, da nimamo na razpolago potrebnih denar¬ nih sredstev za nakup potrebnih prvin poslovnega procesa ali pa ne moremo razpečati pridobljenih učinkov, ker nimamo možnosti za kreditiranje plačilno nesposobnega kupca. Medtem ko smo najprej govorili o naturalnih vložkih v poslovni proces in o naturalnih izložkih iz njega, lahko sedaj govorimo še o finančnih vložkih in finančnih izložkih iz njega. Finančni vložki so sredstva, ki so vložena v poslovni proces. Finančni izložki pa sredstva, ki so vrnjena iz njega. Pri tem pa ne mislimo samo na prvotna sredstva, ki jih vračamo, temveč tudi na ustrezno udeležbo na dohodku, npr. obresti, ki pripadajo tistim, ki so prvotno vložili ta sredstva. Če finančne izložke povezujemo izključno s sredstvi, ki zapuščajo poslovni sistem, je očitno, da jih trajnost poslovnega sistema zmanj¬ šuje, saj so v znatni meii sredstva vezana v njem in se vračajo v celoti šele, ko je poslovni sistem ukinjen. To velja zlasti za tista sredstva, ki imajo kritje v lastnih virih poslovnega sistema. 013 Vrednostni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema Vrednostne vložke je mogoče istovetiti s finančnimi vložki, nikakor pa ni mogoče istovetiti vrednostnih izložkov s finančnimi izložki. Vrednostne izložke je treba videti v dohodku kot novo ustvarjeni vrednosti. Dohodek je razporejen deloma delavcem, ki delajo v poslovnem sistemu, deloma je porabljen za razne dajatve, deloma so v njem udeleženi tisti, ki so prispevali sredstva, da je bil lahko ostvarjen, deloma pa ostaja v samem poslovnem sistemu kot vir poveča¬ nih sredstev ali pa samo pri obstoječih sredstvih nadomešča njihov dotedanji tuji vir, ki je zapadel. Finančni izložki torej zajemajo samo del vrednostnih izložkov in sicer udeležbe tistih, ki so prispevali sredstva, v dohodku, kakor tudi tisti znesek, ki jim je bil vrnjen, ker je pri razporejanju dohodka bil obliko¬ van lastni vir sredstev, ki je nadomestil dotedanjega, tujega. Če pa ob vračilu prvotnih sredstev ni oblikovan lasten vir sredstev, temveč so le sredstva kot takšna zmanjšana, imamo opravka zgolj s finančnim izložkom, ki ni v ničemer povezan z vrednostnim izložkom. Dohodek je rezultat združevanja dela in sredstev v okviru danega poslov¬ nega sistema. Zato ga je tudi treba proučevati v takšni povezavi in ne samo v odvisnosti od sredstev, kar je značilnost proučevanja finančnih izložkov. 02 Podatki in informacije v poslovnem sistemu 020 Izhodiščna razčlemba poslovnega sistema na podsisteme Poslovni sistem lahko r>a različne načine členimo na njegove podsisteme. Vendar je za naše nadaljnje razglabljanje najbolj pomembna njegova razčle¬ nitev na izvajalni, upravljalni in informacijski podsistem, od katerega je vsak zase mogoče obravnavati kot sistem. Grafično bi takšno razčlembo lahko prikazali takole: 25 Poslovni sistem Slika 2: Razčlemba poslovnega sistema na izvajalni, upravljalni in informacijski sistem V okviru izvajalnega sistema se pojavljajo vse tiste dejavnosti, ki smo jih do sedaj obravnavali kot ožje procese v okviru celotnega poslovnega procesa: proces priskrbe prvin, proces pridobivanja učinkov, proces razpečave učinkov in proces financiranja. O njih lahko govorimo tudi kot o temeljnih poslovnih funkcijah ali o izvajalnih funkcijah. Vendar je zlasti proces priskrbe prvin treba podrobneje razčleniti, tako da v celoti pridemo do naslednjih funkcij: kadrov¬ ske, investicijsko-tehnične, nakupne (v ožjem smislu), proizvodne, prodajne in finančne funkcije. Te funkcije so pravzaprav tudi podsistemi izvajalnega sistema. Izvajalni sistem je pravzaprav zunanje vidni del celotnega poslovnega si¬ stema. Toda poslovni sistem ni sestavljen samo iz izvajalnega sistema, temveč tudi iz upravljalnega sistema. V upravljalnem sistemu se sprejemajo odločitve o izvajalnem sistemu. V njegovem okviru se pojavljajo proces načrtovanja, proces priprave izvajanja in proces nadziranja. O njih lahko govorimo tudi kot o upravljalnih funkcijah ali kot o podsistemih upravljalnega sistema. Funkcije načrtovanja, priprave izvajanja in nadziranja so vedno usmerjene k temeljnim poslovnim ali izvajalnim funkcijam, ki smo jih obravnavali preje v okviru izvajalnega sistema. V upravljalni sistem je vpleten proces odločanja o teh temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcijah, to odločanje pa je sestavni del tako načrtovanja, kot priprave izvajanja ali nadziranja. Kot smo navedli že v točki 001, načrtujemo tisto, kar naj bi ostvarili, ostvarjamo tisto, kar smo načrtovali, nadziramo pa tisto, kar smo ostvarili. Kot vidimo, je sedaj ostvar- janje razdeljeno med dva podsistema celotnega poslovnega sistema: priprava izvajanja je vključena v upravljalni sistem, samo izvajanje pa v izvajalni sistem. Izvajalni in upravljalni sistem sta dva pola v okviru celotnega poslovnega sistema. Med njima pa je še informacijski sistem kot posrednik. V njem se preoblikujejo podatki v informacije, ki so potrebne pri upravljanju in izvajanju. Izvajalni sistem, upravljalni sistem in informacijski sistem pa so medsebojno povezani ravno s sporočilnimi tokovi. 021 Sporočilni vložki in izložki z vidika poslovnega sistema V načelu je treba razlikovati podatke od informacij. Toda pri informacijah je treba spet razlikovati tiste, ki jih potrebujemo pri upravljanju, in tiste, ki jih potrebujemo pri izvajanju. Potemtakem se pojavljajo: a) informacije za izvajanje (nalogi); b) podatki o izvajanju; c) informacije za upravljanje. 26 Iz upravljalnega sistema, ali bolje, iz priprave izvajanja v njegovem okviru, izhajajo informacije za izvajanje, ki sprožijo in kasneje usmerjajo delo v okviru izvajalnega sistema. Kaj je bilo tam napravljeno, nam kažejo podatki o iz¬ vajanju, ki zapuščajo izvajalni sistem in vstopajo v informacijski sistem. Naloga informacijskega sistema pa je, da oblikuje informacije za upravljanje, ki so namensko usmerjena in na nekoga naslovljena obvestila. Če smo ob začetku govorili o naturalnih vložkih (tj. delovnih sredstvih, delovnih predmetih, angažiranih storitvah in delavcih z delovno silo) in natural¬ nih izložkih (tj. proizvodih oziroma opravljenih storitvah) celotnega poslovnega sistema in nato o njegovih finančnih vložkih (tj. vloženih sredstvih) in finančnih izložkih (tj. vrnjenih sredstvih skupaj z udeležbo financerjev na dohodku) ter o vrednostnih vložkih (tj. vloženih sredstvih) in vrednostnem izložku (tj. dohodku), moremo sedaj govoriti še o sporočilnih vložkih in o sporočilnih izložkih v okviru poslovnega sistema. V grobem lahko rečemo, da so sporočilni vložki v upravljalni sistem posebej pripravljene informacije za upravljanje, ki vanj vstopajo iz informacijskega sistema, a tudi tiste informacije za upravljanje, ki vanj vstopajo od zunaj; sporočilni izložki iz upravljalnega sistema so infor¬ macije za izvajanje (ali nalogi), ki sprožajo izvedbo, če že zanemarimo sporo¬ čilne tokove v okviru samega tega sistema, npr. od načrtovanja višje ravni k načrtovanju nižje ravni ali od načrtovanja k pripravi izvajanja. Sporočilni vložki v izvajalni sistem so informacije za izvajanje (ali nalogi), ki izhajajo iz upravljalnega sistema, a tudi nekatera druga dejstva, ki vanj vstopajo od zunaj; sporočilni izložki iz izvajalnega sistema so podatki, ki zrcalijo izvajanje in praviloma vstopajo v informacijski sistem ter le izjemoma zapuščajo celotni poslovni sistem. Sporočilni vložki v informacijski sistem so podatki, ki izhajajo iz izvajalnega sistema, a tudi tisti, ki v informacijski sistem vstopajo od zunaj; sporočilni izložki iz tega sistema so pa informacije za upravljanje, ki so na¬ menjene upravljalnemu sistemu, lahko pa tudi tiste, ki zapuščajo sam poslovni sistem. Grafično lahko prikažemo vse te tokove in medsebojno povezanost izvajal¬ nega, informacijskega in upravljalnega sistema takole: informacije za izvajanje (nalogi) Slika 3: Sporočilni tokovi med izvajalnim, informacijskim in upravljalnim sistemom 27 Če podatke in informacije poimenujemo glede na izvor in uporabnika tako, kot smo jih v točki 002, pa pridemo do naslednjega pregleda: Slika 4: Razvrstitev podatkov in informacij glede na izvor in uporabnika v tokovih med izvajalnim, informacijskim in upravljalnim sistemom 022 Komuniciranje v poslovnem sistemu Pri dosedanjih razglabljanjih smo govorili o podatkih in informacijah, o poslovnem sistemu ter o njegovi razčlenitvi na upravljalni, izvajalni in infor¬ macijski sistem. Nakazali smo pa tudi že tokove podatkov in informacij med temi podsistemi poslovnega sistema. Kadarkoli pa imamo opravka s podatkom ali informacijo, torej s sporočilom, pa imamo opravka tudi s komuniciranjem. Zato je koristno porabiti še nekaj besed o komuniciranju kot takšnem. Komunikacije so tokovi podatkov in informacij, komuniciranje pa je pre¬ našanje podatkov in informacij od njihovega oddajnika k prejemniku. Vsa mesta v poslovnem sistemu prejemajo in oddajajo podatke oziroma informa¬ cije; zato bi o njih lahko govorili tudi kot o komunikacijskih centrih. Poti, po katerih potujejo podatki in informacije od oddajnika do prejemnika, označu¬ jemo kot komunikacijske kanale. Organizacijske in tehnične naprave, ki so namenjene prenašanju podatkov in informacij, so komunikacijska sredstva. Komunikacijski proces pa lahko shematično predstavimo takole: 28 Dajanje vsebini podatka ali in¬ formacije primer¬ no obliko -> Potrjevanje prejema podatka ali informa¬ cije, razumevanja vsebine in ravnanja po njej Prenašanje podatka ali informacije po komunikacijskih kanalih s komunika¬ cijskimi sredstvi Interpretiranje vsebine podatka ali informacije Slika 5: Komunikacijski proces Če je med seboj s komunikacijskimi kanali povezanih več komunikacijskih centrov, govorimo o komunikacijski mreži. Pri naših nadaljnjih razglabljanjih nas ne bo zanimalo prenašanje podatkov in informacij kot takšnih, temveč njihovo oblikovanje skladno s potrebami. Zato tudi ne bomo posebej govorili o komuniciranju. 29 1 IZVAJALNI SISTEM, INFORMACIJE ZA IZVAJANJE IN PODATKI O IZVAJANJU 10 Značilnosti temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij v izvajalnem sistemu 100 Izhodišče za opredeljevanje temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij Predmet našega sedanjega razglabljanja je naslednji del sheme razčlenje¬ nega poslovnega sistema: Izvajalni sistem tl $ Informacijski sistem Upravljalni sistem Slika 6: Izvajalni sistem v okviru poslovnega sistema V okviru izvajalnega sistema se ukvarjamo s priskrbo prvin poslovnega procesa, tj. delovnih sredstev, delovnih predmetov, storitev in delovne sile, s pridobivanjem učinkov, tj. proizvodov in opravljenih storitev, z razpečavo teh učinkov in s financiranjem celotnega poslovnega procesa. Priskrbo prvin poslovnega procesa lahko razčlenimo na naslednje procese oziroma funkcije: kadrovsko funkcijo, investicijsko-tehnično funkcijo in nakupno funkcijo v ožjem smislu. Pridobivanje učinkov pa lahko obravnavamo bolj konkretno kot proizvodnjo. Tako pridemo do šest temeljnih poslovnih funkcij, ki so pravzaprav izvajalne funkcije, ker se pojavljajo v izvajalnem sistemu. Če jih želimo predstaviti grafično, hkrati pa pri tem poudariti vložke in izložke z vidika poslovnega sistema, pridemo do slike 7. Z vložki v poslovni sistem imamo očitno opravka pri investicijsko-tehnični funkciji, nakupni funkciji, kadrovski funkciji in finančni funkciji, z izložki iz poslovnega sistema pa pri prodajni funkciji, finančni funkciji, a tudi kadrovski funkciji, o čemer do sedaj še ni bilo govora. Zaradi pridobljenih delovnih navad in izkušenj se namreč delovna sila kot skup lastnosti delavcev izboljšuje ter je tudi v tem mogoče videti izložek iz poslovnega sistema. 30 Nas pa sedaj zanima podrobnejša obrazložitev posameznih temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij, zlasti pa razmejitev med njimi in upravljalnimi funkcijami. 101 Vsebina temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij Izhodišče vsakega poslovnega sistema so delavci. Zato je pri obravnavi temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij treba na prvo mesto postaviti kad¬ rovsko funkcijo. Vsebina te funkcije je pridobitev, priprava in zaščita delavcev v danem poslovnem sistemu. V ta okvir spada zaposlovanje delavcev, njihovo izobraževanje, oblikovanje osebnih dohodkov, socialno varstvo in družbeni standard, pa tudi tehnično in zdravstveno varstvo delavcev. Da pa bi imeli čiste predstave, kaže še poudariti, da povsod mislimo le na ustrezno izvajanje kadrovskega procesa, ne pa na njegovo upravljanje. 31 Da bi delavci mogli opravljati svoje delo, jim je potrebna tehnična osnova dela, tj, delovna sredstva. Zato je na drugo mesto treba postaviti investicijsko- tehnično funkcijo. O vsebini te funkcije je v literaturi in praksi precej razhajanj, ki imajo svoj izvor v povezovanju te funkcije ali vsaj njenih delov z nakupno, proizvodno in finančno funkcijo. Menimo pa, da je le treba posebej obravna¬ vati delovna sredstva kot tudi posebej obravnavati delavce, takšno obravnava¬ nje pa ni združljivo s cepitvijo celotne problematike delovnih sredstev na dele, ki vstopajo v nakupno, proizvodno ali finančno funkcijo. Vsebina investicijsko- tehnične funkcije je v priskrbi, pripravi, vzdrževanju in varstvu delovnih sred¬ stev. V ta okvir spada izgradnja in usposabljanje delovnih sredstev, njihovo tekoče in investicijsko vzdrževanje, a tudi tehnično varstvo. Če ne bi na obrav¬ navani način vzpostavili posebno investicijsko-tehnično funkcijo, bi npr. tekoče in investicijsko vzdrževanje in tehnično varstvo delovnih sredstev nujno morali vključevati v proizvodno funkcijo, v kateri ne bi videli samo pietvorbo prvin kot vložkov v proizvode oziroma storitve kot izložke. Ravno to pa naj¬ pogosteje zasledimo v literaturi. Menimo, da je takšno stališče premalo pre¬ čiščeno in vključuje pod isto kapo različne zadeve. Kot se v okviru kadrovske funkcije ukvaijamo z delavci, se v okviru investicijsko-tehnične funkcije ukvar¬ jamo z delovnimi sredstvi, da bi s tem bila omogočena proizvodna funkcija, pri kateri se ne ukvarjamo več s prvinami kot takšnimi, temveč z njihovim pretvarjanjem v proizvode oziroma storitve. Opozoriti pa je že spet treba, da tudi z investicijsko-tehnično funkcijo vselej razumemo le njeno ustrezno iz¬ vajanje, ne pa njeno upravljanje. Tako npr. tudi nismo posebej omenili projek¬ tiranja delovnih sredstev, ki pravzaprav spada v pripravo izvajanja, s tem pa v upravljalni sistem. Da bi dopolnili temeljne poslovne ali izvajalne funkcije, ki se ukvarjajo s prvinami oziroma naturalnimi vložki v celotni poslovni proces, je treba pojasniti tudi nakupno funkcijo. Njena vsebina je v priskrbi in varstvu delovnih predmetov oziroma priskrbi storitev. V ta okvir spada naročanje, prevzemanje in skladiščenje delovnih predmetov, ki vstopajo v organizacijo združenega dela kot poslovni sistem. Ne vstopa pa v njen okvir pretvarjanje stopenjskega pro¬ izvoda ali storitve v prvino procesa naslednje stopnje; s takšnimi problemi se ukvarjamo v okviru proizvodne funkcije. Prav tako pa kaže spet opozoriti, da sedaj govorimo o nakupni funkciji v okviru izvajalnega sistema, ne pa o njenem upravljanju, v katero vstopa tudi priprava njenega izvajanja; zaradi tega spet nismo posebej govorili o raziskavi nakupnega trga. Vsebina proizvodne funkcije je v ustvarjanju poslovnih učinkov, ki se raz¬ likujejo od uporabljenih izvirnih prvin poslovnega procesa in se pojavljajo kot proizvedeni predmeti ali opravljene storitve. Ravno zaradi dejstva, da se kot vložki ne pojavljajo samo proizvodi, je pravzaprav težko govoriti o proizvodni funkciji kot splošnem pojmu; bolje bi bilo uporabiti naziv funkcija pridobivanja učinkov. Toda ker proučujemo proizvajalni poslovni sistem, moremo ostati tudi pri prvotnem izrazu. V okvir te funkcije torej vstopa vsa problematika dela na delovnih mestih v proizvodnji, vključno z notranjim transportom in skladiščenjem polproizvodov. Toda ker proučujemo to funkcijo v okviru izva¬ jalnega sistema, ne mislimo tudi na tehnološko in operativno pripravo proiz¬ vodnje, ki so sestavni deli njenega upravljanja. Še manj seveda mislimo na raz- 32 iskavo nove tehnologije in novih pioizvodov, kar prav tako ne moremo vklju¬ čiti v izvajalni sistem. Vsebina prodajne funkcije je v varstvu in razpečavi proizvodov oziroma v razpečavi opravljenih storitev; pri trgovinskih poslovnih sistemih je predmet razpečave trgovsko blago kot posebna pojavna oblika delovnih predmetov, zaradi česar se prodajna funkcija največkrat naslanja na nakupno funkcijo in ne na proizvodno funkcijo. V okvir te funkcije spada skladiščenje proizvodov, prejemanje in izvajanje naročil. Kot smo že opozorili pri nakupni funkciji, pa tudi sedaj ne vstopa več raziskava prodajnega trga v izvajalni sistem, v okviru katerega sedaj proučujemo prodajno funkcijo. Na koncu še par besed o finančni funkciji. Njena vsebina je v priskrbi, pre¬ oblikovanju in vračanju sredstev ter preoblikovanju virov sredstev. V ta okvir spada vprašanje pridobivanja kreditov, združevanja sredstev, poravnavanja obveznosti itd. Spet pa kaže opozoriti, da finančna funkcija v okviru izvajalnega sistema ne obsega niti sprejemanja finančnih odločitev, ker je to sestavni del upravljalnega sistema, niti neposredno oblikovanje informacij za sprejemanje finančnih odločitev, kar je sestavni del informacijskega sistema. 102 Temeljne poslovne ali izvajalne funkcije kot podsistemi izvajalnega sistema Že iz kratkih navedb v točkah 100 in 101 zaznamo bistvene razlike med izva¬ jalnim sistemom, ki ga sedaj obravnavamo, ter med upravljalnim sistemom ali informacijskim sistemom. V literaturi navadno ni pri posameznih poslovnih funkcijah postavljena jasna razmejitev med temi tremi sistemi. Tako so npr. pogosto enotno obravnavani problemi začetnega odločanja o proizvodnji, priprave proizvodnje, izvajanja proizvodnje, evidence proizvodnje in kontrole proizvodnje, čeprav spadajo delno v okvir upravljalnega sistema, delno v okvir izvajalnega sistema in delno v okvir informacijskega sistema. Podobno je tudi pri drugih poslovnih funkcijah. Naj v tej zvezi posebej opozorimo samo še na tako imenovani marketing pristop, ki spet očitno povezuje določen del izvajal¬ nega sistema z upravljalnim in informacijskim sistemom. Tako imenovana marketing funkcija torej ni čista funkcija, ki bi pripadala samo enemu izmed navedenih sistemov, temveč je specifična kombinacija raznih funkcij, ki pri¬ padajo različnim sistemom. V tem se tudi bistveno razlikuje od prodajne funk¬ cije, ki smo jo pri naših razglabljanjih vključili samo v izvajalni sistem. Tako imenovana marketing funkcija kot specifični splet različnih funkcij je torej precej širša od prodajne funkcije v našem že obravnavanem smislu. Tudi pri nadaljnjih razglabljanjih bomo dosledno ločevali upravljalni si¬ stem od izvajalnega sistema in informacijskega sistema, ker želimo v izvoru operirati z elementarno čistimi prestavami in ne s kombinacijami. Temeljne poslovne ali izvajalne funkcije se pojavljajo kot podsistemi izvajalnega sistema. Takšen značaj v naših razglabljanjih imajo le kadrovska, investicijsko-tehnična, nakupna, proizvodna, prodajna in finančna funkcija. 11 Organizacijskastruktura izvajalnega sistema 110 Opravki, delovna naloga in delovna mesta v izvajalnem sistemu Do sedaj smo pojasnjevali izvajalni sistem kot celoto temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij. S tem pa še nismo pojasnili njegovo elementarno organi- 3 Podatki in informacije 33 zacijsko strukturo, ki je zasnovana na tehnični delitvi dela in organizacijskih razmerjih med delavci, ki izhajajo iz tehnične delitve dela. Da bi kasneje lažje obrazložili tokove podatkov in informacij do izvajalnega sistema in iz njega, je potrebno, da se za hip zaustavimo tudi pri teh vprašanjih. Določeno nalogo poslovnega sistema kot celote je mogoče izvesti samo, če jo razčlenimo na ožje naloge, te pa še na ožje, dokler se ne zaustavimo na ele¬ mentarnih nalogah, ki jih ni več mogoče razčleniti. Vzporedno razčlenjujemo tudi delovni proces, ki je potreben za izvedbo določene naloge v poslovnem sistemu kot celoti, na ožje procese, dokler se ne zaustavimo na tako elementar¬ nem procesu ki ga imenujemo opravek. Vsak delovni proces je sestavljen iz vrste opravkov kot elementarnih njegovih delov. Vsak opravek pa je opredeljen z odgovori na naslednja vprašanja: 1 a) kakšen delavec? b) s kakšnimi delovnimi sredstvi? c) kaj? č) kako? Opravek sam po sebi še ni delovna naloga, vendar lahko to postane, če mu podrobneje določimo mesto pri izvajanju določene naloge poslovnega sistema kot celote. Navadno pa je več opravkov, ki so sorodni, združenih v določeno delovno nalogo. Vsaka delovna naloga je opredeljena z odgovori na naslednja vprašanja: 2 a) kakšen delavec? b) s kakšnimi delovnimi sredstvi? c) kaj? č) kako? d) kje? e) zakaj? f) kdaj? Kot vidimo, je treba pri oblikovanju določene delovne naloge odgovoriti tudi na vprašanja pod d) do f) in ne samo na vprašanja pod a) do č), ki so sicer bistvena pri opredeljevanju opravka. Informacije, ki vstopajo v izvajalni sistem, in podatki, ki izstopajo iz njega, morajo biti v prvi vrsti v povezavi ravno z delovnimi nalogami. Samo v takšnem primeru omogočajo kasnejše grupiranje spoznanj, ki se dotikajo posameznega delavca (glej vprašanje pod a), določenega sredstva (pod b), določenega proizvoda (pod c), določenega mesta (pod d) itd. Vsako delovno nalogo dodelimo v izvajanju določenem delovnem mestu. Delovna mesta so zato najmanjše organizacijske enote v poslovnem sistemu, 34 1 Prim. F. Lipovec: Teorija organizacije, str. 61 2 Prim. isto delo, str. 61 na katerih se izvajajo delovne naloge. Vsako delovno mesto pa je opredeljeno z odgovori na naslednja vprašanja 3 : a) kakšen delavec? b) s kakšnimi delovnimi sredstvi? c) kje? Kot vidimo, za delovno mesto niso sami po sebi bistveni odgovori na vprašanja pod c), č), e) in f). Odgovori na ta vprašanja so povezani z delovno nalogo, ki jo je treba opraviti na določenem delovnem mestu in se spreminjajo s spremembo delovnih nalog na istem delovnem mestu. 111 Tehnična in organizacijska struktura izvajalnega sistema Tehnična delitev dela je končana takrat, ko so delovne naloge razdeljene konkretnim delavcem, kar pomeni, ko se je vprašanje »kakšen delavec«? spremenilo v vprašanje »kdo?«. Šele s tem je namreč delo resnično tehnično razdeljeno. Tehnično strukturo izvajalnega sistema torej označujejo medse¬ bojno povezani in odvisni opravki, delovne naloge in delovna mesta, na katerih delajo določeni delavci. Tako pojmovana tehnična struktura izva¬ jalnega sistema je istočasno tudi njegova organizacijska struktura. Samo da se v tej strukturi dodatno pojavlja tudi povezovanje določenih delovnih mest kot najmanjših organizacijskih enot v večje organizacijske enote, npr. stroškov¬ na mesta po tej strani, ali oddelke po drugi strani. Če se sedaj vrnemo na prvotno pojasnjeno funkcijsko strukturo izvajalnega sistema (glej točko 101), moremo v njej videti samo konkretizacijo in sintetizi¬ ranje sedanjih razglabljanj o organizacijski strukturi izvajalnega sistema; konkretizacijo v tem smislu, da smo tedaj posebej proučevali razčlenjevanje nalog v okviru posamezne temeljne poslovne ali izvajalne funkcije, ki je bila opredeljena v zvezi z določenim naturalnim ali finančnim vložkom in izložkom; sintetiziranje pa v tem smislu, da smo tedaj posebej proučevali problematiko izvajalnega sistema zgolj na ravni oddelka ali še višje, skupine oddelkov, ne da bi se spuščali do opravkov, delovnih nalog, delovnih mest in samih delavcev. 12 Informacije za izvajanje v izvajalnem sistemu 120 Značaj informacij za izvajanje kot vložkov v izvajalni sistem V točki 110 smo pojasnili, kako je določena naloga poslovnega sistema razčlenjena na delovne naloge, ki jih morajo opraviti posamezni delavci na svojih delovnih mestih. S tem, da delavec na svojem delovnem mestu opravi dano mu delovno nalogo, izvede istočasno tudi del postavljene naloge poslov¬ nega sistema kot celote. O delovni nalogi je treba informirati vsakega delavca posebej. Samo na ta način je mogoče zagotoviti, da je delovni proces posameznega delavca smotrno vključen v celotni delovni proces vseh delavcev v poslovnem sistemu. Delovni proces posameznega delavca je torej skladno z delovno nalogo treba sprožiti, nakar ga ta delavec izvaja vse dokler ni končan. Kdo ga sproži in kdo ga izvaja, je odvisno od značaja tega delovnega procesa ali delovne naloge in od uveljav¬ ljenega postopka v poslovnem sistemu. 3 Prim. isto delo, str. 61 3* 35 Delovni proces posameznega delavca ali delovna naloga je navadno začeta s posebnim nalogom, ki obsega vse potrebne informacije za njegovo izvajanje. Nalog torej pove delavcu — izvajalcu, kakšno delovno nalogo mora opraviti. Če je nalog izvedljiv, a ga delavec ne upošteva, krši delovno disciplino. Vsebina naloga so informacije za izvajanje. Koristno pa je, če se na tem mestu ponovno ozremo na prvotno opredelitev informacije kot takšne. In¬ formacija (obvestilo) je namensko usmerjeno in na nekoga naslovljeno spo¬ ročilo. Kot takšna se informacija razlikuje od podatka, ki je nevtralen in ima samo določen pomen, tj. določen smisel in razumljivo vsebino v obliki, s katero ga lahko prejemamo in prenašamo. Informacije, s katerimi imamo opravka v poslovnem procesu, so neposredno ali posredno usmerjene k odločanju. Da do takšnega odločanja prihaja v upravljalnem sistemu, je povsem razum¬ ljivo; vključeno je v celotni proces, ki obsega načrtovanje, pripravo izvajanja in nadziranje. Nalog izhaja iz priprave izvajanja, z njim pa je začet delovni proces posameznega delavca, ki z njim prejme tudi delovno nalogo. Toda ali je še vedno mogoče govoriti o tem, da je vsebina takšnega naloga v informaci¬ jah, če smo pa pojem informacij povezovali z odločanjem? Ali obstaja odločanje tudi v izvajalnem sistemu? Vse je odvisno od tega, kaj razumemo z odločanjem. Po svojem bistvu je odločanje vedno izbiianje med več možnimi različicami delovanja. Odločanja potemtakem ni, če ne obstaja več različic. Toda z odlo¬ čanjem ne smemo razumeti samo izbor ene od več različic pri reševanju novega problema, kije načelnega značaja. Odločanje je povezano tudi z manj načelnimi različicami in tehnološkimi podrobnostmi. Gotovo je možnost za odločanje o načelnih različicah pri posameznem izvajalcu potem, ko je prejel nalog, zmanjšana na minimum; načelno alternativo, ali opraviti delovno nalogo, na katero ga napotuje nalog, ali je nasprotno ne opraviti, odklanja že zavest o delovni disciplini. Toda pri izvajanju delovne naloge more izvajalec le še sam odločiti o določenih tehnoloških in časovnih podrobnostih. V tem smislu mu informacije za izvajanje, ki jih obsega nalog, samo nakazujejo obvezno smer njegovega prizadevanja, pri katerem pa ima še vedno nekoliko možnosti za odločanje o določenih podrobnostih. Le nekaj je neizpodbitno: ker imamo opravka z izvajalnim sistemom in z delavci kot izvajalci, ne obstaja več nihče, na katerega bi bilo mogoče prenesti samo izvajanje dela. Tisti, ki prejme nalog, ne more več sam odrediti drugemu, kaj naj dela. To je posebnost odločanja in ustreznih informacij v izvajalnem sistemu, ki je pa ne najdemo v upravljalnem sistemu, zlasti ne v tistem njegovem delu, v katerem se ukvarjamo z uravnava¬ njem poslovanja in ne z njegovim usmerjanjem. Drugo, na kar je treba opozoriti pri proučevanju informacij, s katerimi se sproži delo v okviru izvajalnega sistema, pa je dejstvo, da z nalogi in njihovimi informacijami za izvajanje nikakor ni mogoče izčrpati vseh smernic za tamkaj¬ šnje obnašanje. Naj opozorimo samo na pravila dobrega poslovnega obnašanja oziroma poslovne etike, ki se nanašajo na vezi danega poslovnega sistema s tretjimi osebami in ki zaradi tega vplivajo tudi na izvajanje zlasti prodajne in nakupne funkcije, a tudi finančne funkcije. V njih moremo že spet videti in¬ formacije kot vložek v izvajalni sistem, vendar je to sedaj vložek v izvajalni sistem, ki je oblikovan izven samega poslovnega sistema, ki mu pripada proučevani izvajalni sistem. 36 l/ 121 Konkretni primeri nalogov z informacijami za izvajanje Bolj kot ilustracijo naših lazglabljanj o nalogih z informacijami za izva¬ janje in ne kot poskus njihove sistemizacije bomo v nadaljevanju navedli nekaj primerov: V zvezi z osnovnimi sredstvi npr. obstajajo naslednji nalogi: N 1.1. Prejemni nalog za investicijski material, po katerem je treba opraviti prevzem in vskladiščenje investicijskega materiala N 1.2. Oddajni nalog za investicijski material, po katerem je treba oddati investicijski material iz skladišča v uporabo N 1.3. Prejemni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba opraviti prevzem in vskladiščenje osnovnega sredstva N 1.4. Montažni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba montirati osnovno sredstvo in ga s tem usposobiti za uporabo N 1.5. Prenosni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba osnovno sredstvo prenesti na novo nahajališče N 1.6. Izločilni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba osnovno sredstvo izločiti iz uporabe N 1.7. Predajni nalog osnovnega sredstva v najem, po katerem je treba osnovno sredstvo izročiti uporabniku po najemni pogodbi N 1.8. Povratni nalog za osnovno sredstvo v najemu, po katerem je treba opraviti prevzem osnovnega sredstva, ki se vrača iz najema N 1.9. Odpravni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba osnovno sredstvo dostaviti kupcu N 1.10. Iznični nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba neuporabno osnovno sredstvo izničiti, tj. fizično likvidirati itd. V zvezi z drobnim inventarjem se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: N 2.1. Prejemni nalog za drobni inventar, po katerem je treba opraviti prevzem in vskladiščenje drobnega inventarja N 2.2. Oddajni nalog za drobni inventar, po katerem je treba prenesti drobni inventar v uporabo N 2.3. Prenosni nalog za drobni inventar, po katerem je treba spremeniti nahajališče drobnega inventarja v uporabi N 2.4. Povratni nalog za drobni inventar, po katerem je treba drobni inventar vrniti iz uporabe v skladišče N 2.5. Odpravni nalog za drobni inventar, po katerem je treba drobni in¬ ventar dostaviti kupcu N 2.6. Iznični nalog za drobni inventar, po katerem je treba neuporabni drobni inventar izničiti, tj. fizično likvidirati, itd. V zvezi z materialom se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: N 3.1. Prejemni halog za material, po katerem je treba opraviti prevzem in vskladiščenje materiala N 3.2. Prejemni nalog za odpadke, po katerem je treba opraviti vskladiščenje odpadkov, ki se vračajo iz skladišča 37 N 3.3. Oddajni nalog za material, po katerem je treba prenesti material v uporabo N 3.4. Povratni nalog za material, po katerem je treba neporabljeni material vrniti v skladišče N 3.5. Izločilni nalog za material, po katerem je treba izločiti material, ki ni več potreben v skladišču N 3.6. Odpisni nalog za material, po katerem je treba zmanjšati vrednost obstoječih zalog materiala N 3.7. Odpravni nalog za material, po katerem je treba nepotreben material dostaviti kupcu N 3.8. Odpravni nalog za material v obdelavo, po katerem je treba dostaviti material v zunanjo obdelavo N 3.9. Medskladiščni prenosni nalog za material, po katerem je treba ma¬ terial prenesti iz enega skladišča v drugo N 3.10. Iznični nalog za material, po katerem je treba neuporabni material izničiti, tj. fizično likvidirati, itd. V zvezi z osebnimi dohodki se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: N 4.1. Proizvodni delovni nalog, po katerem je treba opraviti določeno delo na nastajajočem proizvodu N 4.2. Režijski delovni nalog, po katerem je treba opraviti kako drugo delo N 4.3. Delovni nalog za odpravo napak pri proizvodnji, po katerem je treba popraviti preteklo delo na nastajajočem proizvodu N 4.4. Nalog za evidentiranje prisotnosti na delovnem mestu, po katerem se ugotavlja čas trajanja dela N 4.5. Premijski nalog, po katerem je treba obračunati premije N 4.6. Delovni nalog za nadurno delo, po katerem je kako delo treba opraviti v nadurah N 4.7. Delovni nalog za nočno delo, po katerem je treba kako delo opraviti v nočnem času N 4.8. Nalog za nadomestilo osebnega dohodka, po katerem je treba obra¬ čunati osebni dohodek za neopravljeno delo N 4.9. Nalog za odtegljaje od osebnega dohodka, po katerem je od obraču¬ nanega zneska treba nekatere zneske odšteti itd. V zvezi s polproizvodi se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: N 5.1. Prejemni nalog za polproizvode, po katerem je treba polproizvode iz proizvodnje prevzeti v skladišče N 5.2. Prejemni nalog za polproizvode iz obdelave, po katerem je treba polproizvode iz zunanje obdelave prevzeti in vskladiščiti N 5.3. Oddajni nalog za polproizvode, po katerem je treba polproizvode ponovno prenesti v proizvodnjo N 5.4. Povratni nalog za polproizvode, po katerem je treba preveč dvignjene polproizvode vrniti iz nadaljevanja proizvodnje v skladišče N 5.5. Odpravni nalog za polproizvode, po katerem je treba polproizvode dostaviti kupcem N 5.6. Odpravni nalog za polproizvode v obdelavo, po katerem je treba pol¬ proizvode dostaviti v zunanjo obdelavo N 5.7. Izločilni nalog za polproizvode, po katerem je treba izločiti nepotrebne polproizvode N 5.8. Odpisni nalog za polproizvode, po katerem je treba zmanjšati vrednost obstoječih zalog polproizvodov N 5.9. Iznični nalog za polproizvode, po katerem je neuporabne polproizvode treba izničiti, tj. fizično likvidirati itd. V zvezi s proizvodi se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: N 6.1. Prejemni nalog za proizvode, po katerem je treba dokončane proiz¬ vode prevzeti v skladišče N 6.2. Odpravni nalog za proizvode, po katerem je treba proizvode dostaviti kupcem N 6.3. Povratni nalog za proizvode, po katerem je treba proizvode zaradi dodatnega kupčevega naročila ponovno vrniti v proizvodnjo, da bi bili dodelani N 6.4. Oddajni nalog za proizvode, po katerem so proizvodi preneseni v novo proizvodnjo N 6.5. Odpisni nalog za proizvode, po katerem je treba zmanjšati vrednost obstoječih zalog proizvodov N 6.6. Iznični nalog za proizvode, po katerem je neuporabne proizvode treba izničiti, tj. fizično likvidirati itd. V zvezi z denarnimi sredstvi, terjatvami in obveznostmi se npr. pojavljajo naslednji nalogi: N 7.1. Blagajniški vplačilni nalog, po katerem je odobren blagajniški pre¬ jemek N 7.2. Blagajniški izplačilni nalog, po katerem je treba iz blagajne nekaj izplačati N 7.3. Brezgotovinski vplačilni nalog, po katerem je odobren priliv denarja na bančni račun N 7.4. Brezgotovinski izplačilni nalog, po katerem je tieba iz bančnega računa nekaj izplačati N 7.5. Nakupni nalog, po katerem je treba nekaj kupiti, kar končno rezultira v prejetem računu N 7.6. Prodajni nalog, po katerem je treba nekaj prodati, kar končno rezul¬ tira v izdanem računu itd. V zvezi z drugimi še ne omenjenimi stroški se npr. pojavljajo naslednji nalogi: N 8.1. Prejemni nalog za storitve, po katerem je treba prevzeti opravljene storitve " N 8.2. Nalog za obračun dajatev, po katerem je treba obračunati razne po¬ godbene in zakonske obveznosti iz dohodka itd. 39 Kot vidimo, so posamezni nalogi med seboj tesno povezani. Iz nakupnega naloga (pod 7.5.) npr. izhajajo tudi prejemni nalogi (pod 1.1., 1.3., 2.1., 3.1.) ali izplačilni nalogi (pod 7.1., 7.3.). Iz prodajnega naloga (pod 7.6.) npr. izhajajo tudi odpravni nalogi (pod 1.9., 2.5., 3.7., 5.6., 6.2.) ali vplačilni nalogi (pod 7.1., 7.3.). Največ povezav pa najdemo pri proizvodnem nalogu, ki zaradi nadrejenosti v prejšnjem spisku niti ni bil naveden, a iz njega izhajajo oddajni nalogi (pod 2.2., 3.3., 5.3., 6.4.), delovni nalogi (pod 4.1. do 4.7.) in drugi. 13 Oblikovanje podatkov o izvajanju 130 Značaj podatkov kot izložlcov iz izvajalnega sistema V točkah 120 in 121 smo že govorili o sproženju posameznega delovnega procesa v okviru izvajalnega sistema. Da bi mogli spremljati izvajanje delovnih nalog v predhodni stopnji celotnega procesa, pa je pogosto potrebno, da sne¬ mamo bistvena dejstva, kijih uporabljamo v naslednji stopnji celotnega procesa. V tem primeru oblikujemo podatke, ki so istočasno informacije za nadaljnji potek izvajalnega sistema. Toda nas sedaj bolj zanima oblikovanje takšnih podatkov o izvajanju, ki zapuščajo izvajalni sistem, da bi na njihovi podlagi mogli kasneje v okviru informacijskega sistema priti do informacij, ki so nam potrebne kot vložek v upravljalni sistem. Zanimajo nas torej podatki kot izložek iz izvajalnega sistema in ne tisti, ki ostajajo v tem sistemu in tam brez posredovanja informacijskega sistema že pomenijo informacije. Na katerih mestih celotnega izvajalnega sistema vzpostaviti oblikovanje podatkov, ki nato vstopajo kot vložek v informacijski sistem? Načelni odgovor lahko damo samo v povezavi z informacijami, ki so nam potrebne v upravljal¬ nem sistemu. Predno pridemo do informacij, na podlagi katerih lahko spreje¬ mamo odločitve v okviru načrtovanja, priprave izvajanja ali nadziranja, je najpogosteje treba preiti dolgo pot. Na začetku najpogosteje razpolagamo samo s podatki, ki še v ničemer neposredno ne nakazujejo potrebne informacije. Šele z njihovim kasnejšim urejevanjem in obdelovanjem, ki utegne biti celo precej zapleteno, se nam porajajo potrebne informacije. Vzemimo kot primer, da želimo odločiti o tem, ali naj kak sestavni del pro¬ izvoda kupimo pri drugem ali naj ga nasprotno proizvedemo sami. Pri procesu odločanja potrebujemo npr. informacije o tem, kakšna je nabavna cena danih količin na trgu in kakšni so stroški istih količin, če jih proizvedemo doma. Kaj razumemo s stroški teh količin, pa je odvisno od tega, ali imamo na raz¬ polago potrebne stroje, ali bi jih nasprotno morali šele kupiti, ali bi iste stroje mogli uporabiti še za kak drug proizvod, ki ga ne moremo več izdelovati, če se odločimo za proučevani del itd. Vidimo, da se nam pri procesu odločanja odpira več različic, za njihovo presojo in za končno odločitev so nam pa po¬ trebne številne informacije. Toda te informacije še niso poznane od samega začetka. Ob začetku npr. razpolagamo samo s podatki o porabljenih količinah takšnega ali drugačnega materiala pri proizvodnji danega dela, o cenah tega materiala, o časovnem trajanju posameznih delovnih operacij, o postavkah osebnih dohodkov pri njih, o najrazličnejših splošnih stroških, ki jih nato razporejamo po stroškovnih mestih, na vsakem stroškovnem mestu poiščemo njihovo razmerje do izbrane neposredne velikosti, morda ločeno za stalni in 40 spremenljivi del splošnih stroškov, nato pa razporejamo splošne stroške na proizvode glede na to, preko katerega stroškovnega mesta se gibljejo itd. Pri procesu odločanja se od zahtevanih informacij o nabavnih vrednostih oziroma o stroških povzpenjamo do končne odločitve, pri procesu oblikovanja infor¬ macij pa od začetnih podatkov o količinah in cenah do končnih informacij, ki nato vstopajo v proces odločanja. Mnogi podatki o samem poslovnem procesu ali o zunanjih dogajanjih so v vsakem primeru na razpolago, čeprav jih morda nikoli ne bomo uporabili pri oblikovanju potrebnih informacij. Toda če vemo, kakšne informacije po¬ trebujemo pri odločanju, je s tem tudi že nakazano, kakšne izvirne podatke moramo zbrati, da bi lahko prišli do zahtevanih informacij. Potrebne informa¬ cije so torej izhodišče za zajemanje izvirnih podatkov. To spoznanje ni samo odločilno za zajemanje novih podatkov, temveč tudi za opuščanje starih. Brž ko se pri odločanju spremene potrebe po informacijah, se mora to odraziti na zbiranju izvirnih podatkov. Kot ni mogoče najti opravičila za opuščanje zbiranja izvirnih podatkov, ki bi mogli pripeljati do potrebne informacije, ga tudi ni mogoče najti za ohranjevanje zbiranja izvirnih podatkov, ki ne vodijo do nikake potrebne informacije. Vidimo torej, da je treba pri oblikovanju podatkov o izvajanju upoštevati njihovo povezanost s potrebnimi informacijami in pa zahtevo, da jih zajamemo v kritičnem trenutku. Nekateri podatki so po svoji zasnovi takšni, da imajo že kot posamični podatki svojo izrazno moč in omogočajo kasnejše sintetiziranje tudi s sicer kakovostno drugačnimi podatki. Nekateri so po svoji zasnovi tak¬ šni, da imajo že kot posamični podatki svojo izrazno moč, toda omogočajo kasnejše sintetiziranje le s kakovostno istovrstnimi podatki. Nekateri so pa po svoji zasnovi takšni, da kot posamični podatki nimajo izrazne moči, temveč jo dobijo šele po opravljeni sintetizaciji s kakovostno istovrstnimi podatki. Po tradiciji se ta razdelitev nekako pokriva z razdelitvijo na: 1. Podatke v knjigovodski evidenci 2. Podatke v operativni evidenci 3. Podatke v statistični evidenci Za knjigovodstvo so zanimivi le podatki iz preteklosti, od katerih je vsak dokumentiran in izražen vrednostno, s čimer je mogoče različne podatke po¬ vezovati v celoto, ki je označena kot bilanca ali izkaz uspeha. Za operativno evidenco so zanimivi tako podatki iz preteklosti kot podatki o pričakovani pri¬ hodnosti, pri čemer ni več bistvena niti njihova dokumentiranost, niti njihovo vrednostno izražanje, čeprav še vedno ohranja vsak posamezen podatek svoj pomen. Za statistično evidenco so zanimivi zgolj podatki iz preteklosti, pri čemer ni več bistvena niti njihova dokumentiranost, niti njihovo vrednostno izražanje, a tudi posamezen izvirni podatek izgublja svoj poseben pomen, saj je pomembna le celota, h kateri prispeva in pri kateri prihajajo do izraza do¬ ločene zakonitosti." Oblikovanje podatkov je pravzaprav izvirno zapisovanje podatkov, o njem pa z vidika posamezne vrste evidence govorimo kot o zbiranju podatkov. V knjigovodski evidenci nam je poznano kot sestavljanje knjigovodskih listin, 41 v operativni evidenci kot beleženje, v statistični evidenci pa kot statistično opazovanje. Vidimo torej, da imajo od vseh izvirnih podatkov izjemni pomen le knjigo¬ vodski. Podatke o poslovnih procesih in stanjih zajema knjigovodstvo iz knjigo¬ vodskih listin, ki morajo biti pravilno sestavljene in podpisane. Knjigovodske listine imajo lastnost pravnega dokaznega sredstva. V tem smislu tudi govorimo o knjigovodstvu kot o dokumentirani evidenci. Operativna in statistična evi¬ denca pa nimata takšnega značaja. Brez dvoma je upravičena zahteva, da je vsak izvirni podatek zanesljiv, saj v nasprotnem primeru ni mogoče pričakovati zanesljivih informacij kot rezultatov urejevanja in obdelovanja izvirnih podatkov. Še zlasti pa je ta zahteva poudarjena pri knjigovodskih podatkih in njihovih formalnih nosilcih — knji¬ govodskih listinah, ki imajo lastnost pravnega dokaznega sredstva. Zato si ravno pii njih oglejmo, kakšen nadzor je treba vzpostaviti pri njihovem zaje¬ manju. V točki 121 smo govorili o nalogih, ki sprožajo izvajanje. Če se knjigovod¬ ska listina sklicuje na določen nalog, je tudi kasneje mogoče kontrolirati na¬ vedbe v njej z vidika upravičenosti, ki ima svoj izvor v nalogu. To je pa že bistveni del njenega nadzora. Vendar ne zadošča, če se samo prepričamo, ali je kak poslovni dogodek bil pravilno sprožen. Potrebno je tudi, da je pravilno prikazan v knjigovodski listini. Kei prihaja do poslovnih dogodkov v opera¬ tivnih dejavnostih, tj. nakupu, proizvodnji, prodaji, financiranju itd., seveda ni mogoče šele tik pred nadaljnjim urejevanjem in obdelovanjem podatkov iz knjigovodskih listin presojati, ali so navedbe v njih pravilne ali ne, če niso vzpostavljeni kontrolni postopki že v sami operativi ob izpolnjevanju knjigo¬ vodskih listin. Vidimo torej, da je treba podatke o izvajanju oblikovati tako, da ne pome¬ nijo preprosto nekakšen izložek iz izvajalnega sistema, temveč da so vsaj občasno vključeni v nadaljnji potek tega sistema kot tamkajšnje informacije, o čemer smo že govorili v prvem odstavku točke 130. 131 Konkretni primeri knjigovodskih listin s podatki o izvajanju Če je prvo pravilo, da mora biti knjigovodska listina zasnovana na dolo¬ čenem nalogu, je drugo pravilo, da mora biti knjigovodska listina izstavljena po načelu razbremenitve, tj. dajo izstavi tisti, ki se z njo razbremenjuje, medtem ko navedbe v njej potrjuje tisti, ki se z njo obremenjuje. V nadaljevanju bomo skušali prikazati po istem vrstnem redu kot smo se ga posluževali pri ustreznih nalogih, kdo izstavi posamezno knjigovodsko listino in kdo jo potrdi. V zvezi z osnovnimi sredstvi npr. obstajajo naslednje knjigovodske listine: D 1.1. Prejemnica investicijskega materiala Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik investicijskega materiala D 1.2. Oddajnica investicijskega materiala Izstavitelj: skladiščnik investicijskega materiala Potrditelj: vodja investicijske službe 42 v/ D 1.3. Prejemnica osnovnega sredstva Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: vodja investicijske službe D 1.4. Usposobilnica osnovnega sredstva Izstavitelj: vodja investicijske službe Potrditelj: upravnik osnovnih sredstev D 1.5. Prenosnica osnovnega sredstva Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev ali vodja starega stroškovnega mesta Potrditelj: vodja stroškovnega mesta ali vodja novega stroškovnega mesta D 1.6. Izločilnica osnovnega sredstva Izstavitelj: vodja stroškovnega mesta Potrditelj: upravnik osnovnih sredstev D 1.7. Predajnica osnovnega sredstva v najem Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev Potrditelj: zastopnik druge organizacije združenega dela D 1.8. Povratnica osnovnega sredstva iz najema Izstavitelj: vodja prejemne službe Potrditelj: upravnik osnovnih sredstev D 1.9. Odpravnica osnovnega sredstva Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev Potrditelj: prejemnik D 1.10. Izničnica osnovnega sredstva Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev Potrditelj: komisija za izničenje V zvezi z drobnim inventarjem npr. obstajajo naslednje knjigovodske listine: D 2.1. Prejemnica drobnega inventarja Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik drobnega inventarja D 2.2. Oddajnica drobnega inventarja Izstavitelj: skladiščnik drobnega inventarja Potrditelj: vodja oddajnega mesta za drobni inventar D 2.3. Prenosnica drobnega inventarja Izstavitelj: vodja starega oddajnega mesta za drobni inventar Potrditelj: vodja novega oddajnega mesta za drobni inventar D 2.4. Povratnica drobnega inventarja Izstavitelj: vodja oddajnega mesta za drobni inventar Potrditeljfskladiščnik drobnega inventarja D 2.5. Odpravnica drobnega inventarja Izstavitelj: skladiščnik drobnega inventarja Potrditelj: prejemnik 43 D 2.6. Izničnica drobnega inventarja Izstavitelj: skladiščnik drobnega inventarja Potrditelj: komisija za izničenje itd. V zvezi z materialom npr. obstajajo naslednje knjigovodske listine: D 3.1. Prejemnica materiala Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik materiala D 3.2. Prejemnica odpadkov Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: skladiščnik materiala D 3.3. Oddajnica materiala Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 3.4. Povratnica materiala Izstavitelj: vodja stroškovnega mesta Potrditelj: skladiščnik mater iala D 3.5. Izločilnica materiala Izstavitelj: komisija za izločitev Potrditelj: skladiščnik materiala D 3.6. Odpisnica materiala Izstavitelj: komisija za odpis Potrditelj: skladiščnik materiala D 3.7. Odpravnica materiala Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: prejemnik D 3.8. Odpravnica materiala v obdelavo Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: prejemnik D 3.9. Medskladiščna prenosnica materiala Izstavitelj: skladiščnik starega skladišča Potrditelj: skladiščnik novega skladišča D 3.10. Izničnica materiala Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: komisija za izničenje itd. V zvezi z osebnimi dohodki se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: D 4.1. Proizvodni delovni list Izstavitelj: evidentičar osebnih dohodkov Potrditelj: tehnični kontrolor D 4.2. Režijski delovni list Izstavitelj: evidentičar osebnih dohodkov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 4.3. Delovni list za odpravo napak pri proizvodnji Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: evidentičar osebnih dohodkov 44 D 4.4. Lista prisotnosti na delovnem mestu Izstavitelj: referent za kadre Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 4.5. Premijski list Izstavitelj: evidentičar osebnih dohodkov Potrditelj: tehnični kontrolor D 4.6. Delovni list za nadurno delo Izstavitelj: evidentičar osebnih dohodkov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 4.7. Delovni list za nočno delo Izstavitelj: evidentičar osebnih dohodkov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 4.8. List za nadomestilo osebnega dohodka Izstavitelj: referent za kadre Potrditelj: — D 4.9. List za odtegljaje od osebnega dohodka Izstavitelj: referent za kadre Potrditelj: — itd. V zvezi s polproizvodi se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: D 5.1. Prejemnica polproizvodov Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.2. Prejemnica polproizvodov iz obdelave Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.3. Oddajnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 5.4. Povratnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 5.5. Odpravnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: prejemnik D 5.6. Odpravnica polproizvodov v obdelavo Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: prejemnik D 5.7. Izločilnica polproizvodov Izstavitelj: komisija za izločitev Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.8. Odpisnica polproizvodov Izstavitelj: komisija za odpis Potrditelj: skladiščnik polproizvodov 45 V D 5.9. Izničnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: komisija za izničenje itd. V zvezi s proizvodi se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: D 6.1. Prejemnica proizvodov Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: skladiščnik proizvodov D 6.2. Odpravnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: prejemnik D 6.3. Povratnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 6.4. Oddajnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 6.5. Izločilnica proizvodov Izstavitelj: komisija za izločitev Potrditelj: skladiščnik proizvodov D 6.6. Odpisnica proizvodov Izstavitelj: komisija za odpis Potrditelj: skladiščnik proizvodov D 6.7. Izničnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: komisija za izničenje itd. V zvezi z denarnimi sredstvi, terjatvami in obveznostmi se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: D 7.1. Blagajniška vplačilnica Izstavitelj: blagajnik Potrditelj: vplačnik in blagajnik D 7.2. Blagajniška izplačilnica Izstavitelj: blagajnik Potrditelj: prejemnik D 7.3. Vplačilnica na bančni račun Izstavitelj: vplačnik Potrditelj: referent v finančni operativi D 7.4. Izplačilnica iz bančnega računa Izstavitelj: referent v finančni operativi Potrditelj: banka D 7.5. Prejeti račun Izstavitelj: dobavitelj Potrditelj: nabavni referent 46 D 7.6. Izdani račun Izstavitelj: prodajni referent Potrditelj: komercialni ravnatelj V zvezi z drugimi še ne omenjenimi stroški se pa pojavljajo npr. naslednje knjigovodske listine: D 8.1. Prejemnica storitev Izstavitelj: nabavni referent Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 8.2. Obračun dajatev Izstavitelj: referent v finančni operativi Potrditelj: vodja stroškovnega mesta itd. Če vsebujejo knjigovodske listine podpise v zgornjem smislu, je mogoče že z njihovo formalno kontrolo kasneje presoditi, ali je verjeti navedbam v njih ali ne. Premišljene organizacijske rešitve v sami operativi torej pomagajo pri izvedbi kontrole listin. 47 2 UPRAVLJALNI SISTEM, INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE IN INFORMACIJE ZA IZVAJANJE 20 Značilnosti upravljalnih funkcij v upravljalnem sistemu 200 Izhodišče za opredeljevanje upravljalnih funkcij Predmet našega sedanjega razglabljanja je naslednji del sheme razčlenje¬ nega poslovnega sistema: Slika 8: Upravljalni sistem v okviru poslovnega sistema V okviru upravljalnega sistema se sprejemajo odločitve o vseh temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcijah, ki sicer nastopajo kot podsistemi izvajal¬ nega sistema. Ali konkretneje, sprejemajo se: a) odločitve o kadrovski funkciji; b) odločitve o investicijsko-tehnični funkciji; c) odločitve o nakupni funkciji; č) odločitve o proizvodni funkciji; d) odločitve o prodajni funkciji; e) odločitve o finančni funkciji. Vsebina upravljanja je v odločanju. Odločanje pa je izbiranje med različ¬ nimi možnimi smermi prihodnjega delovanja. Kot takšno je vpleteno v proces načrtovanja, proces priprave izvajanja in proces nadziranja. Te tri procese lahko označimo tudi kot funkcije. Funkcija načrtovanja, funkcija priprave izvajanja in funkcija nadziranja so tri upravljalne funkcije. Kot takšne so vedno usmerjene k temeljnim poslovnim ali izvajalnim funkcijam, o katerih smo govorili v točki 101. 48 V upravljalni sistem je, kot smo že rekli, vpleten proces odločanja. Iz tega procesa izhajajo odločitve, ki so povezane z načrtovanjem, pripravo izvajanja ali nadziranjem. Da bi mogli sprejeti te odločitve, pa morajo v ta proces vstopati informacije, kar naznačuje povezavo tega sistema z informa¬ cijskim sistemom. Če upravljalne funkcije v okviru upravljalnega sistema želimo predočiti grafično, pridemo do naslednje njegove sheme: Slika 9: Razčlemba upravljalnega sistema na upravljalne funkcije Medtem ko imamo pri izvajalnem sistemu opravka z naturalnimi, finanč¬ nimi in vrednostnimi vložki oziroma izložki iz poslovnega sistema, tega pri upravljalnem sistemu neposredno nimamo več. Ostajajo samo še sporočilni vložki in izložki pri upravljalnem sistemu, ki se pa seveda nanašajo ravno na naturalne, finančne in vrednostne vložke oziroma izložke pri izvajalnem si¬ stemu. Res pa gledano z organizacijskega vidika, tudi odločanje v okviru upravljalnega sistema ni izvedljivo brez ustreznih ljudi, delovnih sredstev in delovnih predmetov, niti brez finančnih sredstev. Vendar nas sedaj zanima vsebinska stran upravljalnega sistema. 201 Vsebina upravljalnih funkcij Kot upravljalne funkcije smo predstavili funkcijo načrtovanja, funkcijo priprave izvajanja in funkcijo nadziranja. Načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zasnovano določanje prihodnjega delovanja, ki obsega postavljanje ciljev poslovanja in obliko¬ vanje poslovne politike, a tudi postopkov za njihovo uresničevanje. Če poj¬ mujemo načrtovanje v najširšem smislu, spada v njegov okvir oblikovanje 4 Podatki in informacije 49 poslovne politike kot prva skrajnost, a tudi sprejemanje predračunov kot druga skrajnost. Sicer ga pa moremo razčleniti na strateško, taktično in operativno načrtovanje, če upoštevamo pri njegovem razčlenjevanju temeljne poslovne ali izvajalne funkcije, pa še na načrtovanje kadrovske funkcije, investicijsko-tehnične funkcije, nakupne funkcije, proizvodne funkcije, pro¬ dajne funkcije in finančne funkcije. Odločanje v okviru načrtovanja torej poteka na različnih ravneh in v različnih smereh, njegov končni rezultat so pa po delavcih še nerazdeljene naloge, ki jih je treba izvesti. Odločanje v okviru priprave izvajanja vzpostavlja most med načrti in njihovo ostvaritvijo. Odločitve, ki so bile sprejete pri načrtovanju, je sedaj treba konkretizirati s tem, da organiziramo delo na posameznih delovnih mestih, da sprožimo delovni proces in ga po potrebi usmerjamo. Odločitve v okviru priprave izvajanja so toliko težje, čim manj so v načrtih predvidene podrobne rešitve in konkretne okoliščine ali čim bolj te odstopajo od načelno predpostavljenih. Kot rezultat operativnega načrtovanja na kateremkoli funkcijskem področju se pojavljajo skupine po delavcih še nerazdeljenih nalog, ki jih je treba izvesti, pri čemer pa je treba upoštevati tudi načrtovane omejitve, zlasti v pogledu stroškov. V mejah, ki jih daje ustrezni operativni načrt, se je v okviru priprave izvajanja treba odločiti za to, kdo, kje in kdaj mora izvesti določeno nalogo in katera delovna sredstva naj pri tem uporabi. Pri tem se brez dvoma pojavljajo različne možnosti, o katerih se je treba odločiti. Informacije, ki omogočajo dojemanje teh različnih možnosti, a tudi tehtanje njihovih posledic, nikakor ne izhajajo samo iz ustreznih operativnih načrtov; vendar so ti načrti izhodiščni, ker iz njih vidimo, kaj je treba napraviti in zakaj. Ko je sprejeta katerakoli odločitev o ostvaritvi določenega operativnega načrta, je izražena v informaciji za izvajanje, ki jo zajema ustrezni nalog. Nalog za izvajanje torej obsega informacijo izvajalcu, ki mu pove, kakšno nalogo mora opraviti. Priprava izvajanja pa pomeni navsezadnje razčlenjevanje nalog, ki so z operativnimi načrti postavljene po posameznih temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcijah, na delovne naloge, ki jih morajo opraviti delavci na svojih delovnih mestih. Z nadziranjem pa razumemo presojanje pravilnosti delovanja in odprav¬ ljanje nepravilnosti pri njem. Da bi lahko presojali pravilnost nečesa, moramo razpolagati z ustreznim kriterijem pravilnosti. Ta je lahko dan z načrti, torej izhaja iz načrtovanja, ali z nalogi, torej izhaja iz priprave izvajanja, ali je dan na kak drug način. Tako lahko nadziramo samo načrtovanje, ali je skladno s predhodnimi načrti, dalje pripravo izvajanja, ali je skladna z operativnimi načrti, predvsem pa izvajanje, ali je skladno z nalogi. Nadziramo pa seveda načrtovanje, pripravo izvajanja in izvajanje kadrovske funkcije, investicijsko- tehnične funkcije, nakupne funkcije, proizvodne funkcije, prodajne funkcije in finančne funkcije. Odločitve pri nadziranju so v načelu lahko usmerjene k prilagojevanju ostvarjanja tistemu, kar je bilo načrtovano ali k prilagojevanju načrtovanega tistemu, kar je mogoče ost variti. 202 Upravljalne funkcije kot podsistemi upravljalnega sistema Medtem ko v načrtovanju kot prvem polu upravljalnega sistema vidimo na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delo- 50 vanja zaradi izpolnjevanja ciljev poslovanja, z nadziranjem kot nasprotnim polom razumemo presojanje ostvarjenega delovanja in usvajanje popravljalnih ukrepov, s katerimi bi zagotovili ostvarjanje ciljev poslovanja. Priprava izvaja¬ nja je podaljšek načrtovanja v smeri samega izvajanja ali podaljšek nadziranja v smeri popravljalnega načrtovanja. A tudi samo načrtovanje je lahko po¬ daljšek nadziranja, kot je nadziranje navsezadnje zaključek načrtovanja. Med vsemi tremi upravljalnimi funkcijami, v katere je vključen proces odločanja, obstajajo številne medsebojne vezi. Vsako izmed njih pa moremo obravnavati tudi kot podsistem upravljalnega sistema. Tako načrtovanje kot pripravo izvajanja in nadziranje moremo obravnavati kot od svojega okolja razmejeno in smiselno celoto. Na tako pojmovane podsisteme vpliva njihovo okolje, ki je v drugih podsistemih ali izven upravljalnega sistema, ki mu pripadajo, a tudi sami vplivajo na to okolje. Končno je mogoče te podsisteme razčleniti še na njihove dele, ki so v medsebojni odvisnosti in medsebojno vplivajo drug na drugega. To pa hkrati pomeni še, da je tudi vsakega od teh podsistemov mogoče obravnavati ločeno kot sistem. 21 Organizacijska struktura upravljalnega sistema 210 Usmerjanje in uravnavanje v upravljalnem sistemu Do sedaj smo govorili o upravljalnem sistemu kot skupku funkcij na¬ črtovanja, funkcije priprave izvajanja in funkcije nadziranja. Toda celotni upravljalni sistem z vsemi tremi obravnavanimi upravljalnimi funkcijami moremo razčleniti tudi na nekoliko drugačen način. Če se pri tem poslužujemo dognanj, ki veljajo za sisteme nasploh, torej tudi za tehnične sisteme, lahko rečemo, da je/smotrno obnašanje vsakega sistema opredeljeno z njegovim namenom, uresničuje se pa z njegovim upravljanjem.) Toda ni vsak sistem sestavljen samo iz upravljalnega (ali upravljajočega) sistema ter izvajalnega (ali izvajajočega) sistema, temveč je tudi/pri samem upravljalnem sistemu treba razlikovati dvoje: usmerjanje (krmiljenje, nemško »Steuerung«) in uravnavanje (reguliranje/ nemško »Regelung«), Usmerjanje pomeni dajanje navodil sistemu, da se obnaša na določen način. Uravnavanje pa pomeni vsklajevanje dejanskih velikosti s postavljenimi velikostmi. Upravljalni ali upravljajoči sistem potemtakem obsega usmerjevalni (krmilni) in uravnavajoči (regulirajoči) podsistem, medtem ko bi izvajalni ali izvajajoči sistem lahko označevali tudi kot usmerjeni (krmiljeni) in uravnavani (regulirani) sistem. Ta dognanja, ki veljajo za sisteme nasploh, se pri poslovnem sistemu pojavljajo v novi luči./V okviru njegovega upravljalnega podsistema, ki ga sedaj obravnavamo kot sistem, je treba razlikovati dva dela upravljanja: prvi del obsega bolj družbeno-ekonomski značaj upravljanja in drugi del bolj poslovno-tehnični značaj upravljanja/ Prvi del upravljanja lahko označujemo tudi usmerjevalno upra vljanje in pripada tistim, ki imajo oblast v poslovnem sistemu, drugi del pa je uravnavajoče upravljanje in pripada vodilnim in vod¬ stvenim delavcem v njem, odgovarja pa za njega ravnatelj kot poslovodni organ. Prvi del upravljanja se pri nas pojavlja kot delavsko upravljanje ali samo¬ upravljanje, drugi del upravljanja pa je pravzaprav poslovodsko upravljanje, ki ga nazivamo tudi ravnanje ali vodenje, in zgolj v okvirih, ki jih postavlja 4 * 51 samoupravljanje, zagotavlja, da zaradi delitve dela ločene delovne naloge posameznih delavcev ostanejo člen enotnega procesa uresničevanja ciljev poslovnega sistema. Grafična ponazoritev sedanje razčlenitve upravljalnega sistema je naslednja: Kot vidimo iz grafične ponazoritve, je za usmerjevalno upravljanje bistveno načrtovanje in nadziranje, za uravnavajoče upravljanje pa priprava izvajanja. S tem pa seveda še ni rečeno, da usmerjevalno upravljanje v ničemer ne posega tudi v pripravo izvajanja ali da npr. v uravnavajoče upravljanje ni vključeno nikakršno nadziranje. 211 Samoupravna struktura Če govorimo o samoupravnem odločanju, ne smemo misliti samo na odločanje v okviru posamezne organizacije združenega dela kot poslovnega sistema, temveč moramo upoštevati združeno delo kot celoto. Z izvolitvijo delegacij v družbenopolitične skupnosti in samoupravne interesne skupnosti iz temeljnih organizacij združenega dela se namreč odpravlja zaprtost po¬ sameznega poslovnega sistema. Vendar bomo na tem mestu dali težišče ravno na samoupravno odločanje v okviru posameznega poslovnega sistema. To odločanje lahko poteka ali z osebnim izjavljanjem ali po delegatih in delegacijah. Vendar v prvem primeru ne moremo govoriti o neposrednem odločanju in v drugem primeru o posrednem odločanju, saj sam delegatski sistem nalaga delegatom, da pri zavzemanju stališč do vprašanj, o katerih se odloča, ravnajo v skladu s smernicami in stališči delavcev, ki so jih delegirali. 52 Samoupravno odločanje ima praviloma več stopenj: 1. Sprejetje ali odklonitev pobude za odločanje. 2. Poprejšnja obravnava predloga za odločanje. 3. Dokončna odločitev. Pri tem je povsem vseeno ali imamo opravka z odločanjem, ki smo ga pri dosedanjih razglabljanjih uvrstili v okvir načrtovanja ali v okvir nadziranja. Pobude za odločanje lahko izvirajo s treh strani: prvič s strani posameznih delavcev ali skupin, družbenopolitičnih organizacij in samoupravnih organov, drugič s strani poslovodnega organa in delavcev s posebnimi pooblastili, tretjič s strani občinske skupščine, družbenega pravobranilca samoupravljanja, službe družbenega knjigovodstva, sodnih in upravnih organov. Organ, na katerega je pobuda naslovljena, mora odgovoriti, in če jo sprejme, je treba oblikovati ustrezni predlog. Pred dejanskim odločanjem o predlogu je treba poskrbeti za njegovo po¬ prejšnjo obravnavo, zlasti v primerih, ko delavci odločajo z osebnim izjav¬ ljanjem. Pri tem prihaja do spreminjevalnih ali dopolnilnih predlogov. Dokončno odločitev sprejme tisti, ki je za to pristojen po zakonu ali samoupravnih aktih. Odločanje z osebnim izjavljanjem ima naslednje oblike: a) referendum; b) zbor delavcev; c) pismene izjave in druge oblike osebnega izjavljanja. Z referendumom odločajo delavci o samoupravnem sporazumu o združe¬ vanju dela delavcev v temeljni organizaciji; o samoupravnem sporazumu o združitvi v delovno organizacijo, sestavljeno organizacijo in poslovno skup¬ nost; o spremembah pri organiziranju temeljne organizacije, o statutu temeljne organizacije, delovne organizacije in sestavljene organizacije; o osnovah načrta temeljne organizacije; o osnovah in merilih za delitev sredstev za osebne dohodke in za skupno porabo delavcev; o drugih samoupravnih sporazumih, če je to v zakonu določeno; o sklepih, ki se nanašajo na odpoved pravic do povrnitve združenih sredstev oziroma do nadomestila za gospodarjenje z združenimi sredstvi, kakor tudi o drugih vprašanjih, ki jih določa ta samo¬ upravni sporazum in statut temeljne organizacije. V samoupravnih sporazumih in statutih je določeno, v katerih primerih odločajo delavci na zboru delavcev in s pismenimi izjavami. Sicer pa je zbor delavcev vključen le v prvi dve stopnji samoupravnega odločanja, tj. v dajanje pobud za odločanje in v poprejšnjo obravnavo predloga za odločanje. Odločanje po delegatih in delegacijah pa poteka v raznih samoupravnih organih, med katerimi naj naštejemo npr. samo: a) v temeljni organizaciji združenega dela: aa) delavski svet temeljne organizacije; ab) izvršilne organe delavskega sveta temeljne organizacije; ac) organ samoupravne delavske kontrole; b) v delovni organizaciji: ba) delavski svet delovne organizacije; bb) izvršilne organe delavskega sveta delovne organizacije. 53 Delavec odloča skupaj in enakopravno z drugimi delavci v temeljni orga¬ nizaciji po delegatu v delavskem svetu, tako da skupaj in enakopravno z dru¬ gimi delavci določa stališča o delegatovem delu ter mu daje smernice glede izjavljanja o vprašanjih, o katerih odloča delavski svet. Delegati v delavskem svetu temeljne organizacije delajo po smernicah delavcev, ki so jih izvolili, in odgovarjajo za svoje delo delavcem temeljne organizacije. Delegat je dolžan povedati stališča delavcev o vseh vprašanjih, o katerih se odloča, vendar pa ima pravico in dolžnost, da skupaj z drugimi delegati usklajuje stališča v de¬ lavskem svetu temeljne organizacije. Podobno poteka tudi odločanje v delavskem svetu delovne organizacije s tem, da mora delegat pri vprašanjih, ki se nanašajo na ustvarjanje material¬ nih obveznosti temeljne organizacije, kakor tudi o drugih vprašanjih, ki jih določata statut temeljne organizacije in samoupravni sporazum o združitvi v delovno organizacijo, glasovati v skladu s stališčem, ki so ga zavzeli delavci, ali s stališčem, ki ga je v zvezi s temi vprašanji zavzel delavski svet temeljne organizacije, katere delegat je. Glasuje se po sistemu delegacij temeljnih organizacij, vsaka delegacija ima le en sam glas, delegacije so enakopravne in sklep je sprejet le ob pogoju soglasja. Delegat delovne skupnosti ima v delavskem svetu delovne organizacije povsem enake pravice, kakor delegat temeljne organizacije. Razumljivo je le, da ta delovna skupnost ne sklepa samoupravnega sporazuma o združevanju sredstev, ker pač ni subjekt tega sporazumevanja. V nadaljnjem odločanju pa ima enak položaj, ki izvira iz dejstva, da z delavci temeljnih organizacij zdru¬ žuje delo. 212 Poslovodna struktura Poslovodni organ v organizaciji združenega dela kot poslovnem sistemu daje pobude za samoupravno odločanje in pripravlja predloge za samoupravno odločanje oziroma skrbi za takšno pripravo, nato pa za izvedbo samouprav¬ nih odločitev. Je pravzaprav vez med samoupravljanjem delavcev v združe¬ nem delu in operativnim izvajanjem nalog. Pri svojem delu, ki je skladno s samoupravnimi odločitvami in samoupravnimi splošnimi akti, je samostojen, zanj pa odgovoren delavcem in delavskemu svetu, za zakonitost dela in za izpolnjevanje z zakonom predpisanih obveznosti pa je odgovoren tudi druž¬ beni skupnosti. Poslovodni organ obstaja v vsaki organizaciji združenega dela, posebej pa se bomo zadržali na: a) poslovodnem organu v temeljni organizaciji združenega dela; b) poslovodnem organu v delovni organizaciji. Delovno področje poslovodnega organa v temeljni organizaciji je po šte¬ vilu nalog najširše. Če že ne ponavljamo njegove vpletenosti v pripravo samo¬ upravnih odločitev in nato v njihovo izvedbo, pa vidimo področje njegovega odločanja v: — vodenju poslovanja temeljne organizacije; — organiziranju in koordiniranju delovnega procesa v njej. 54 Nasprotno je področje odločanja poslovodnega organa v delovni organi¬ zaciji le v koordinaciji dela poslovodnih organov temeljnih organizacij v se¬ stavi delovne organizacije in to v vseh poslih, ki se opravljajo v skladu z za¬ konom in samoupravnim sporazumom v delovni organizaciji. Z vodenjem poslovanja razumemo predvsem ustvarjanje pogojev za ne¬ moten potek delovnega procesa in izvajanje delovnih nalog. Z organiziranjem in koordiniranjem delovnega procesa pa razumemo zlasti mobiliziranje de¬ lavcev ter sredstev za racionalno in učinkovito poslovanje na temelju načrta in posamičnih samoupravnih odločitev. V tej zvezi podvzema poslovodni organ tudi ustrezne ukrepe za uresničevanje načrta in delovne discipline, usklaja številne spodbude, dejavnosti, procese in odnose tako v organizaciji združenega dela kot tudi v odnosih z drugimi organizacijami združenega dela in potrošniki. Samostojnost poslovodnega organa zadeva pripravo in sprejem strokovnih odločitev pri vodenju poslovanja, organiziranju in koordiniranju delovnega procesa ter koordiniranju drugih poslovodnih organov v okviru delovne ali druge organizacije. Poslovodni organ ima pravico in dolžnost izdajati naloge posameznim delavcem ali skupinam delavcev, da opravijo določena dela ali naloge v skladu s samoupravnim splošnim aktom. Poslovodni organ ne more prevzemati nalog delavskega sveta ali njegovih izvršilnih organov. Je samo podaljšana roka delavskega sveta in njegovih izvršilnih organov ter ima kot tak dolžnost zagotoviti izvajanje samoupravnih odločitev v organizaciji združenega dela. Res pa je nekoliko težje postaviti mejo med zadevo, o kateri lahko odloči izvršilni organ, ter zadevo, o kateri naj odloči poslovodni organ. Vendar izvršilni organ delavskega sveta odloča le o tistih zadevah, ki po svoji naravi še vedno pomenijo interesno odločanje delavcev; njihova odločitev mora biti zasnovana na odločitvi delavskega sveta. Poslovodni organ pa odloča le o praktičnem izvajanju odločitve izvr¬ šilnega organa, če je njemu delavski svet poveril konkretno samoupravno odločanje. Medsebojna razmerja med poslovodnim organom v delovni organizaciji in poslovodnimi organi v temeljnih organizacijah združenega dela, ki so v sestavu delovne organizacije, temeljijo na načelih, kot veljajo za razmerja med samimi organizacijami združenega dela. V okviru delovnega področja poslovodnih organov temeljijo na medsebojnem sodelovanju in sporazume¬ vanju, če pride med njimi do nesoglasja pa ima vsak od njih pravico in dolž¬ nost o tem obvestiti delavski svet svoje organizacije združenega dela in de¬ lavski svet organizacije združenega dela poslovodnega organa, s katerim se ni sporazumel. Poslovodni organ je lahko individualen ali kolegijski. Kjer nalogam ob¬ jektivno ni in ne more biti kos posameznik, naj se spoprime z njimi skupina delavcev. Težiti je treba k čim bolj učinkoviti zasnovi poslovodstva v organi¬ zaciji združenega dela. Odtod tudi v delovnih organizacijah z več temeljnimi organizacijami potfeba po kolegijskem poslovodnem organu. Vsaka organizacija združenega dela ima samo en sam poslovodni organ. Ta jo zastopa in predstavlja navzven; zastopa pri sklepanju poslovnih in drugih pogodb z drugimi subjekti v državi in tujini; predstavlja pa pri vzpo- 55 stavljanju kontaktov in sodelovanja s poslovnimi in drugimi subjekti. Navzno¬ ter pa je vpleten v pripravo samoupravnih odločitev in nato v njihovo iz¬ vedbo. Pri tem mu pa pomagajo drugi vodilni in vodstveni delavci. Spoznavamo pa tudi razliko v značaju odločitev, ki jih sprejemajo samo- upravljalci oziroma samoupravni organi, in odločitev, ki jih sprejema poslo¬ vodni organ ali po njegovem delegiranju drugi vodilni in vodstveni delavci. Če opredeljujemo upravljanje širše, lahko govorimo o njem v obeh primerih. Na to je mislil tudi E. Kardelj v svojih razmišljanjih o ustavnih spremembah, ko je ugotovil, da delavci in delavski svet »upravljata odnose med ljudmi«, medtem ko poslovodni organ »upravlja stvari, to je vodi proces dela in poslo¬ vanja. Pri tem razmejevanju bi bilo treba izhajati iz tega, da delavci takrat, ko samoupravno upravljajo sredstva v družbeni lastnini, opravljajo družbeno funkcijo, za katero so odgovorni družbi oziroma vsem drugim delavcem, kajti prav ti odnosi, ki nastajajo med ljudmi pri tem upravljanju, dejansko določajo družbeni položaj delovnega človeka. Vendar od delavca in njegovih organov ne smemo pričakovati, da bodo pripravljali in sprejemali strokovne odločitve o upravljanju stvari, delovnega procesa in poslovanja. Za to je po¬ treben visoko kvalificiran aparat strokovnega vodenja, ki mora biti sam strokovno odgovoren ne samo kolektivu, temveč tudi družbi.« Ravno v tem smislu pa je treba v okviru upravljalnega sistema obravna¬ vati tako samoupravno kot tudi poslovodsko strukturo. 22 Informacije za upravljanje v upravljalnem sistemu 220 Značaj informacij za upravljanje kot vložkov v upravljalni sistem Če govorimo o informacijah za upravljanje kot o vložku v upravljalni sistem, imamo brez dvoma pred očmi tiste informacije, ki vstopajo vanj od drugod. Te informacije so pripravljene večinoma v okviru informacijskega sistema, ki pripada istemu poslovnemu sistemu, lahko so pa pripravljene tudi izven samega poslovnega sistema. V vsakem primeru pa morajo ustrezati potrebam, ki se pojavljajo pri reševanju določenega problema v okviru uprav¬ ljalnega sistema. Ali z drugimi besedami, nimajo več nevtralnega značaja kot podatki, temveč so namensko usmerjena in na nekoga naslovljena sporočila. Te informacije so vedno neposredno ali posredno usmerjene k odločanju v okviru upravljalnega sistema, naslovljene pa tistemu, ki odloča. Če proces odločanja razčlenimo na sestavne dele, moremo pri njem informacije za upravljanje označiti kot vložke, sprejete odločitve pa kot izložke; med obema skrajnostma so pa seveda razne metode, sodila in postopki, po katerih na podlagi razpoložljivih informacij tehtamo posamezne različice preden sprej¬ memo končno odločitev. Odločanje v okviru upravljalnega sistema poteka v povezavi z načrtova¬ njem, pripravo izvajanja in nadziranjem, kjer pa lahko tudi samo načrtovanje, pripravo izvajanja in nadziranja razčlenimo na več stopenj odločanja. Vloga in značaj informacij, ki so potrebne pri odločanju v različnih stopnjah, se seveda razlikujeta. Ker so pa te stopnje medsebojno povezane, so pri odlo¬ čanju na posamezni stopnji potrebne tudi informacije o odločitvah na drugih stopnjah. Te informacije pa lahko prihajajo na posamezno stopnjo: 56 a) neposredno iz predhodne stopnje; b) posredno preko informacijskega sistema. V prvem primeru je tisto, kar zapušča posamezno stopnjo, informacija za upravljanje, ki nam služi v naslednji stopnji. Opravka imamo torej z infor¬ macijami za upravljanje, ki niso vložki v upravljalni sistem nasploh, temveč izhajajo iz njega in so zato le vložki v posamezni podsistem tega sistema, medtem ko izhajajo kot izložki iz drugega podsistema istega sistema. Takšen značaj imajo npr. informacije o odločitvah pri načrtovanju, ki neposredno vstopajo v pripravo izvajanja ali v nadziranje, informacije o odločitvah pri pripravi izvajanja, ki neposredno vstopajo v nadziranje ali informacije o odlo¬ čitvah pri nadziranju, ki neposredno vstopajo v načrtovanje ali pripravo izvajanja. V drugem primeru je tisto, kar zapušča posamezno stopnjo, le podatek, ki se bo šele v okviru informacijskega sistema spremenil v informacijo za upravljanje v naslednji stopnji. Sedaj ni več neposredne povezave med posa¬ meznimi podsistemi upravljalnega sistema, kjer izložki iz posameznega že pomenijo vložke v naslednjega, temveč med njimi posreduje informacijski sistem. Takšen značaj imajo npr. informacije o odločitvah pri načrtovanju, ki so na podlagi podatkov o teh odločitvah posebej prirejene za nadaljnje odločanje pri pripravi izvajanja ali nadziranju, informacije o odločitvah pri pripravi izvajanja, ki so na podlagi podatkov o teh odločitvah posebej prire¬ jene za nadaljnje odločanje pri nadziranju, ali informacije o odločitvah pri nadziranju, ki so na podlagi podatkov o teh odločitvah posebej prirejene za nadaljnje odločanje pri načrtovanju ali pripravi izvajanja. Iz tega pa sledi tudi, da med informacijskim sistemom in upravljalnim sistemom ne obstaja samo enostranska povezava, ki smo jo upoštevali do sedaj, temveč obojestranska povezava. Iz informacijskega sistema izhajajo informacije za upravljanje, ki vstopajo kot vložki v upravljalni sistem in nje¬ gove podsisteme; toda iz upravljalnega sistema, ali bolje, njegovih podsiste¬ mov, izhajajo tudi podatki o tamkajšnjih odločitvah, ki vstopajo kot vložki v informacijski sistem, da bi v njegovem okviru oblikovali nove informa¬ cije za upravljanje. Te nato vstopajo kot vložki spet v upravljalni sistem, vendar v njegov naslednji podsistem in ne več v tistega, iz katerega so prvotno izšli ustrezni podatki. Grafično lahko prikažemo zamisel takole: Slika 11: Vezi med informacijskim in upravljalnim sistemom To, kar smo do sedaj pojasnjevali z vidika razmerij med posameznim stopnjami odločanja, velja seveda tudi za razmerja med posameznimi predmet 57 J odločanja. Ker je celotni poslovni proces sestavljen iz vrste funkcijskih pro¬ cesov, tudi odločanje o njem razpada na odločanje o določenih funkcijskih dejavnostih. Kot predmet odločanja bi potemtakem mogli obravnavati kad¬ rovsko funkcijo, investicijsko-tehnično funkcijo, nakupno funkcijo, proiz¬ vodno funkcijo, prodajno funkcijo in finančno funkcijo. Odločanje o vsaki izmed teh temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij pa je povezano z odlo¬ čanjem pri drugih funkcijah. Zato so pri odločanju o posameznem predmetu odločanja potrebne tudi informacije o odločitvah o drugih predmetih odlo¬ čanja. Te so pa spet pridobljene ali neposredno ali posredno prek informa¬ cijskega sistema. Število tistih, ki odločajo, je lahko zelo veliko. Med njimi ne najdemo samo delavce kot celoto in različne samoupravne organe, temveč tudi poslo¬ vodne organe in posamezne vodilne in vodstvene delavce. V tej zvezi moremo govoriti o različnih nosilcih odločanja. Pri tem se utegne pojaviti poleg samega nosilca odločanja v konkretnem primeru še vrsta drugih udeležencev pri odlo¬ čanju, ki so vključeni v pripravljalni postopek odločanja. Odločanje vsakega nosilca odločanja je povezano z odločanjem drugih nosilcev odločanja. Zato posamezni nosilec odločanja potrebuje tudi informacije o odločitvah, ki so jih sprejeli drugi nosilci odločanja. Do njih pa spet pridemo ali neposredno ali posredno prek informacijskega sistema. 221 Vrste poročil kot nosilcev informacij za upravljanje Poročila so oblika, s katero so dane informacije za upravljanje tistim, ki na njihovi podlagi odločajo. Vendar razlikujemo več vrst poročil kot nosilcev informacij za upravljanje. Glede na to, ali obsegajo poročila informacije, ki se nanašajo na prihod¬ nost ali informacije, ki se nanašajo na preteklost, razlikujemo: aa) predračunska poročila; ab) obračunska poročila. Glede na to, ali so poročila namenjena neposredni spodbudi za ukrepanje ali le poznavanju razmer, v katerih se sprejemajo odločitve, razlikujemo: ba) akcijska oziroma nadzorna poročila; bb) informativna poročila. Glede na to, ali obsegajo poročila informacije o več možnih različicah ali nasprotno le informacije o izbrani različici, razlikujemo: ca) variantna poročila; cb) definitivna poročila. Glede na to, ali obsegajo poročila informacije o nečem, kar še ni potrjeno, ali nasprotno informacije o tem, kar je že potrjeno, razlikujemo še: ča) predložena poročila; čb) sprejeta poročila. Čeprav imamo potemtakem več načinov razčlenjevanja možnih poročil, pa še ni rečeno, da moramo vsako vrsto poročil po določeni razvrstitvi združiti s katerokoli drugo vrsto poročil po drugačni razčlenitvi. V zvezi s predračunskimi poročili je treba razlikovati: 1. predračunsko akcijska poročila, ki imajo namen pomagati pri sprejemanju določenih odločitev za prihodnost in 58 2. predračunsko informativna poročila, ki takšnega namena nimajo. Predračunsko akcijsko poročilo je npr. tisto, ki ga prejme delavski svet, da bi se na podlagi tega odločil, ali drugi organi, ki oblikujejo priporočila, predračunsko informativno poročilo pa je npr. tisto, s katerim je delavcem v tovarniškem glasilu sporočeno, kaj je delavski svet sklenil in ali so delegati ravnali skladno z njihovimi smernicami. Gotovo mora biti prvo bolj doku¬ mentirano kot drugo. Toda vsako predračunsko poročilo je lahko tudi: I. variantno predračunsko poročilo, če v njem še ni vključena odločitev tistih, na katere je naslovljeno, temveč samo visoka strokovnost tistih, ki so pripravljali informacije zanjo, in II. definitivno predračunsko poročilo, ki zrcali sprejeto odločitev. Variantno predračunsko poročilo je pravzaprav nosilec sporočilnega vložka v proces odločanja pri načrtovanju, a tudi pripravi izvajanja, definitivno pred¬ računsko poročilo pa nosilec sporočilnega izložka iz tega procesa odločanja. Če sedaj kombiniramo obe razčlenitvi, pridemo do: 1/1. variantnih predračunsko akcijskih poročil, npr. za odločanje na delav¬ skem svetu, ki obsegajo tudi dokumentacijo o posameznih možnih raz¬ ličicah; 1/2. variantnih predračunsko informativnih poročil, npr. za tiste, ki niso neposredno vpleteni v proces odločanja, vendar morajo biti informirani o možnih različicah, čeprav brez podrobnejše dokumentacije; II/l. definitivnih predračunsko akcijskih poročil, npr. o tem, kaj je bilo skle¬ njeno na delavskem svetu in kaj morajo nato upoštevati pri svojem odločanju tudi drugi organi, kjer ni več potrebna nikaka dokumentacija o sprejeti in o odklonjenih različicah; II/2. definitivnih predračunsko informativnih poročil, ki so npr. dana samo v vednost in se omejujejo na najbolj nujne informacije. Podobno lahko v zvezi z obračunskimi poročili razlikujemo: 1. obračunsko nadzorno poročilo, ki ima namen pomagati pri sprejemanju odločitev nadzornega značaja, in 2. obračunsko informativno poročilo, ki takšnega namena nima. Obračunsko nadzorno poročilo je npr. tisto, ki ga prejme odbor za gospo¬ darjenje v zvezi s potekom poslovanja v preteklem mesecu in na podlagi tega ukrepa, obračunsko informativno poročilo pa je tisto, s katerim je dana splošna informacija o poteku poslovanja. Gotovo mora biti obračunsko nad¬ zorno poročilo dokumentirano, medtem ko to ni več potrebno pri obračunsko informativnem poročilu. Toda vsako obračunsko poročilo je lahko tudi: I. predloženo obračunsko poročilo, če v njem še ni vključena nadzorna odločitev tistih, na katere je naslovljeno, temveč le informacijska podlaga zanjo, ali bolje, dokumentirana obrazložitev za različne možne smeri ukrepanja v zvezi z nadzorom, in II. sprejeto obračunsko poročilo, ki že zrcali sprejeto nadzorno odločitev. Predloženo obračunsko poročilo je pravzaprav nosilec sporočilnega vložka v proces odločanja pri nadziranju, sprejeto obračunsko poročilo pa nosilec sporočilnega izložka iz tega procesa. 59 J Če sedaj kombiniramo obe razčlenitvi, pridemo do: 1/1. predloženih obračunsko nadzornih poročil, ki obsegajo podrobno doku¬ mentacijo npr. za odločanje o tem, ali spremeniti ostvarjanje glede na načrt ali načrt glede na možnosti ostvarjanja; 1/2. predloženih obračunsko informativnih poročil, ki samo sproti informi¬ rajo tiste, ki niso neposredno vpleteni v proces odločanja pri nadzoru, vendar morajo biti informirani o dogajanju in o različicah, ki se pojav¬ ljajo pri tem odločanju; takšna poročila nimajo podrobnejše dokumen¬ tacije; llj\. sprejetih obračunsko nadzornih poročil, ki zrcalijo določeno nadzorno odločitev, a hkrati dajejo napotilo za nadaljnjo akcijo na drugem pod¬ ročju odločanja; ta poročila ne obsegajo več nikake dokumentacije o odklonjenih različicah; II/2. sprejetih obračunsko informativnih poročil, ki samo dajejo v vednost, kakšni ukrepi so bili sprejeti v zvezi z nadzorom in se omejujejo na naj¬ nujnejše informacije. Pri načrtovanju se v zvezi z vložki pojavljajo v glavnem variantna predra¬ čunska poročila, v zvezi z izložki pa definitivna predračunska poročila, čeprav ima v prvem primeru svojo vlogo lahko tudi kako sprejeto obračunsko poro¬ čilo. V vsakem primeru pa je z načrtovanjem treba razumeti le odločanje o prihodnji smeri delovanja in ne pripravo informacijske podlage za takšno odločanje; načrtovanje je zadeva organov upravljanja in ne načrtovalno- analitske službe. Pri pripravi izvajanja se v zvezi z vložki pojavljajo v glavnem definitivna predračunska poročila, čeprav niso izključena tudi kaka sprejeta obračunska poročila, medtem ko v zvezi z izložki nastopajo zgolj informacije za izvajanje, ki imajo pojavno obliko nalogov za izvajanje. Pri nadziranju pa se v zvezi z vložki pojavljajo v glavnem predložena obračunska poročila in v zvezi z izložki sprejeta obračunska poročila. Za vsakega sodelavca v procesu odločanja bi bilo torej treba natančno določiti, kakšen značaj naj imajo poročila, ki jih dobiva. Nato pa bi seveda bilo možno prilagoditi obseg in vsebino poročil, kijih dobiva, njegovi funkciji. To sicer povzroča, da je v okviru informacijskega sistema treba za različne uporabnike sestavljati različna poročila in ne preprosto za vse razmnoževati na enak način sestavljena poročila. Vendar povzroča tudi to, da vsak upo¬ rabnik dobiva le takšno poročilo, ki ga bo informiralo samo o tistem, kar je za njegovo funkcijo bistveno, namesto da bi se izgubil v kilogramih papirja z množico besed in številk, ki ga pa navsezadnje navkljub vsemu le utegnejo pustiti neinformiranega. 23 Oblikovanje informacij za izvajanje 230 Načela oblikovanja informacij za izvajanje Informacije za izvajanje so namenjene delavcem, da bi vedeli, kakšno delovno nalogo morajo opraviti, s kakšnimi delovnimi sredstvi, kako, kje, 60 zakaj in kdaj. Zagotoviti morajo, da je delovni proces posameznega delavca smotrno vključen v celotni delovni proces vseh delavcev. Informacije za izvajanje sestavljajo vsebino nalogov, nalogi so oblika, v kateri se prenašajo informacije za izvajanje. Sicer so pa tudi te informacije lahko ustne, pismene, slikovne ali kombinirane informacije. V primeru izključno ustnih informacij za izvajanje je brez dvoma potreben neposredni stik tistega, ki jih daje in tistega, ki mora na njihovi podlagi opra¬ viti delo. Drugače je v primeru pismeno posredovanih informacij za izvajanje, ko takšen stik ni neizogibno potreben. To pa pomeni, daje tudi pot, po kateri prejme delavec ustrezno informacijo, lahko različna. (Informacija za izvajanje je pravzaprav končna odločitev v okviru priprave izvajanja. V primeru, ko je dana delavcu, ki naj opravi kako delo, neposredno prehaja pravzaprav iz upravljalnega sistema oziroma priprave izvajanja v njegovem okviru kot podsistema v sam izvajalni sistem. V primeru, ko je dana delavcu, ki naj opravi kako delo, posredno, tj. zgolj s pismenimi navodili, pa je končna odločitev v okviru priprave izvajanja lahko sporočena tudi le informacijskemu sistemu, ki nato poskrbi, da je dostavljena do posameznega delavca. Naloga informacijskega sistema je, da iz ustreznih podatkov o upravljalnih odločitvah v zvezi z izvajanjem oblikuje nalog. Vez med upravljalnim, informacijskim in izvajalnim sistemom pa je v takšnem primeru dopolnjena tako, kot prikazuje naslednja slika: Slika 12: Informacijski sistem kot posrednik informacij za izvajanje Lahko ugotovimo celo, da čedalje večja tehnična opremljenost informa¬ cijskega sistema pospešuje pojav, da so informacije za izvajanje oblikovane v informacijskem sistemu in da ne izhajajo neposredno iz upravljalnega sistema. Vendar bomo pri naših nadaljnjih razglabljanjih kot izhodišče le jemali neposredno povezavo upravljalnega sistema z izvajalnim sistemom in ne posredno povezavo prek informacijskega sistema. Kot vsaka informacija, morajo tudi informacije za izvajanje biti: a) primerne; b) pravočasne. Pravočasnost pomeni, da so informacije za izvajanje dostavljene v takšnem roku, ki omogoča začetek in dokončanje predvidene naloge o pravem času. Primernost pa pomeni njeno točnost in razumljivost. Tisti, ki mu je naslovljena, mora z najmanjšim trudom razbrati iz nje bistvena dejstva. Zato mora tudi biti izražena v jeziku, ki mu je dostopen. 61 3 INFORMACIJSKI SISTEM, PODATKI O IZVAJANJU IN INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE 30 Značilnosti informacijskih funkcij v informacijskem sistemu 300 Izhodišče za opredeljevanje informacijskih funkcij Predmet našega sedanjega razglabljanja je naslednji del sheme razčlenjenega poslovnega sistema: Slika 13: Informacijski sistem v okviru poslovnega sistema V okviru informacijskega sistema se oblikujejo informacije o vseh temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcijah, pri čemer izhajamo iz podatkov o njih, ki pritekajo iz samega izvajalnega sistema, ali pa iz podatkov, ki vstopajo v poslovni sistem kot celoto od zunaj. Ali konkretneje, oblikujemo: a) informacije za odločitve o kadrovski funkciji; b) informacije za odločitve o investicijsko-tehnični funkciji; c) informacije za odločitve o nakupni funkciji; č) informacije za odločitve o proizvodni funkciji; d) informacije za odločitve o prodajni funkciji; e) informacije za odločitve o finančni funkciji. Toda pri dosedanjih razglabljanjih smo ugotovili tudi, da utegnejo neka¬ teri podatki, ki so izhodišče za oblikovanje ustreznih informacij, pritekati celo iz samega upravljalnega sistema. Pri tem mislimo npr. na rezultate na¬ črtovanja na določeni stopnji in pri določenem nosilcu odločanja, ki jih je treba šele preoblikovati v informacije za odločanje na naslednji stopnji ali pri naslednjem nosilcu odločanja pri načrtovanju, pripravi izvajanja ali nad¬ ziranju. To pomeni, da so puščice, ki v sliki 13 nakazujejo povezavo med 62 informacijskim in upravljalnim sistemom, lahko obrnjene tudi v nasprotno smer. V vsakem primeru pa je jasno nekaj: v okviru informacijskeg a sist ema se ne porajajo novi izvirni podatki, temveč le urejujejo in obdelujejo podatki, ki izvirno izhajajo od drugod. Izvedeni podatki seveda nastajajo v okviru informacijskega sistema, vendar le na podlagi od drugod pridobljenih izvir¬ nih podatkov. To, kar je rezultat dela v informacijskem sistemu, so pa novo oblikovani podatki, ki so še vedno nevtralni, ali pa novo oblikovane infor¬ macije, ki so podlaga za odločanje. Tako prvi kot druge so lahko tudi shranjeni v okviru samega informacijskega sistema, da bi bili na razpolago kasneje, ko bi se sklicevale nanje. Puščice, ki v shemi nakazujejo izložke iz informacijskega sistema, torej ne nakazujejo, da tisto, kar nastopa kot sporočilni izložek, ne ostaja hkrati tudi v okviru samega informacijskega sistema. Če obravnavamo informacijski sistem v njegovi povezavi z upravljalnim in izvajalnim sistemom, nas seveda zanimajo le pod atki kot vložki in infor¬ macije kot izlo žki. Ne zanimajo nas neposredno naturalni, finančni in vred¬ nostni vložki oziroma izložki, temveč podatki in informacije o njih. Res pa je tudi informacijski sistem mogoče obravnavati kot posebni delovni proces, katerega namen je oblikovanje informacij in shranjevanje podatkov in infor¬ macij. Pri vsakem delovnem procesu so pa potrebne njegove prvine, torej se pojavljajo tudi npr. njegovi naturalni in finančni vložki. Vendar bomo to stran informacijskega sistema obravnavali v točki 31, medtem ko nas na tem mestu zanima najprej njegova vsebina. 301 Vsebina informacijskih funkcij O tem, kaj je treba razumeti z informacijskimi funkcijami, je v literaturi vrsta različnih stališč. Največkrat so pogojena s konkretnimi organizacijskimi rešitvami, zato so pri naši teoretski analizi neuporabne. Če upoštevamo, da imamo v okviru informacijskega sistema opravka s podatki iz preteklosti in s podatki o prihodnosti, kakor tudi, če upoštevamo, da lahko imajo infor¬ macije različno stopnjo kakovosti in da se zahteva zanesljivost njihovega oblikovanja, lahko informacijski sistem razčlenimo .na... štiri ^informacijske funkcije; a) procesiranje podatkov o preteklosti; b) procesiranje podatkov o prihodnosti; c) nadziranje procesiranja podatkov; č) analiziranje podatkov. Te informacijske funkcije se vedno nanašajo na temeljne poslovne ali izvajalne funkcije in omogočajo informacijsko podlago, ki je potrebna pri že obravnavanih upravljalnih funkcijah. S procesiranjem podatkov o preteklosti razumemo dejavnost, ki se ukvarja z zbiranjem, urejevanjem, začetnim obdelovanjem in prikazovanjem podatkov o preteklih poslovnih procesih in stanjih. Zbiranje podatkov je pravzaprav izvirno zapisovanje podatkov in npr. v knjigovodstvu obsega zajemanje knji¬ govodskih listin, v statistični evidenci ga pa označujemo kot statistično opa¬ zovanje. Ur ejevanj e podatkov pomeni njihovo razporejanje po kakih znakih, njihovo združevanje po kakih znakih ali njihovo odbiranje glede na kake 63 znake. Zaradi obdelovanja se prvotni podatki spremene, ustvarjajo se pa tudi novi podatki; o začetnem obdelovanju govorimo sedaj zato, ker mislimo le na tisto, ki omogoča normalne rezultate procesiranja podatkov in ne tudi tisto, ki je vključeno v analiziranje podatkov. Prikazovanje podatkov pa upo¬ rablja obliko raznih obračunskih poročil, v katerih sb podatki že lahko infor¬ macije, če so namenjeni procesu odločanja in ne potrebujejo več analitične obdelave. ~ J) \S procesiranjem podatkov o prihodnosti razumemo dejavnost, ki se ukvarja z zbiranjem, urejevanjem, začetnim obd elovan jem in prikazovanjem podatkov o p rihodnjih poslovnih procesih in stanjih. Opravka imamo torej s podob¬ nimi stopnjami kot prej, le da se podatki nanašajo na prihodnost in ne na preteklost. To procesiranje podatkov pravzaprav zajema strokovno tehnično stran načrtovanja, kjer se pripravlja informacijska podlaga za odločanje pri načrtovanju kot upravljalni funkciji. V končni stopnji se sedaj pojavljajo pr edraču nska poročila, ki so variantna preden je o njih sprejeta odločitev v okviru upravfjatnega sistema, nato pa dokončna. C j Z nadziranjem procesiranja podatkov razumemo presojanje pravilnosti in prav p ri njem. Ne ukvarjamo se torej s pravilnostjo poteka poslovnih funkcij v okviru izvajalnega sistema, temveč s pravilnostjo njihovega odražanja v podatkih in s pravilnostjo preoblikovanja podatkov v informacije. Nadziranje procesiranja podatkov je torej ena izmed informa¬ cijskih funkcij in ga je treba razlikovati od nadziranja kot upravljanje funkcije. Končno je z analiziranjem podatkov treba razumeti presojanje bonitete, ki jo izražajo, in iskanje izboljšav kot podlage za usmerjanje prihodnjega delovanja. Analiziranje v tem smislu je strokovno tehnična priprava bodisi načrtovanja ali nadziranja kot upravljalnih funkcij. V analiziranju je torej že spet videti le eno izmed informacijskih funkcij. Informacije za potrebe uprav¬ ljanja so najpogosteje izoblikovane šele tedaj, ko so že oplojene z analizira¬ njem. Zato moremo kot rezultat analiziranja videti izpopolnjena predračun¬ ska in obračunska poročila, ki nato s svojimi informacijami vstopajo v uprav¬ ljalni sistem kot sporočilni vložek. Če sedaj želimo še grafično prikazati razčlenitev informacijskega sistema, pridemo do slike 14. 302 Inf ormacijske funkcije kot podsistemi informacijskega sistema Vsako izmed pravkar obravnavanih informacijskih Funkcij moremo ob¬ ravnavati tudi kot poseben podsistem informacijskega sistema. Tako procesi¬ ranje podatkov o preteklosti kot procesiranje podatkov o prihodnosti, tako nadziranje procesiranja podatkov kot analiziranje podatkov moremo obrav¬ navati kot od svojega okolja razmejeno smiselno celoto. Toda na vsako od takšnih celot vpliva njeno okolje, ki je v drugih podsistemih istega, tj. infor¬ macijskega sistema, ali v izvajalnem oziroma upravljalnem sistemu, ali pa celo izven samega poslovnega sistema. Prav tako pa tudi sedaj obravnavani podsistemi lahko vplivajo na svoje okolje. Končno je mogoče še same ob¬ ravnavane podsisteme razčleniti na njihove dele, ki so v medsebojni odvisnosti in medsebojno vplivajo drug na drugega. To pa hkrati pomeni še, da je tudi 64 vsako od teh informacijskih funkcij kot podsistemov mogoče obravnavati ločeno kot sistem. Medsebojno povezanost obravnavanih informacijskih funkcij kot pod¬ sistemov lahko osvetljujemo tudi z vidika tokov podatkov in informacij. Očitno so rezultati procesiranja podatkov o preteklosti lahko vložki v proce¬ siranje podatkov o prihodnosti, medtem ko so tudi rezultati procesiranja podatkov o prihodnosti lahko vložki v procesiranje podatkov o preteklosti; v tem primeru se je treba spomniti samo na tako imenovane stalne cene, po katerih se obravnavajo naloge. Nadziranje procesiranja podatkov je še bolj tesno povezano s procesiranjem podatkov o preteklosti in morda nekoliko manj tesno s procesiranjem podatkov o prihodnosti. Do analiziranja podatkov pa so tokovi podatkov pravzaprav le enosmerni: izhajajo iz procesiranja podatkov o preteklosti in procesiranja podatkov o prihodnosti ter se praviloma ne vračajo iz samega analiziranja podatkov nazaj. Rezultati dela v okviru analiziranja podatkov so neposredno usmerjeni k potrebam v upravljalnem sistemu. To pa seveda še ne pomeni, da nekateri podatki iz procesiranja podatkov o preteklosti ali procesiranja podatkov o prihodnosti ne preidejo neposredno v upravljalni sistem mimo analiziranja podatkov. 31 Organizacijska struktura informacijskega sistema 1 310 Pojem informacijskega sistema kot delovnega procesa Do sedaj smo osvetljevali informacijski sistem z vsebinske strani. Govorili smo o njem kot o pretvorniku nevtralnih podatkov v problemsko usmerjanje informacije. Preden pridemo do informacij, moramo zbrati ustrezne podatke, 5 Podatki in informacije 65 jih urediti in obdelati. Podatke, a tudi informacije, je seveda treba še shra¬ njevati. D a bi bila omogočena pretvorba začetnih podatkov v zaželjene informacije, a tudi hramba podatkov in informacij, pa potrebujemo: a) delovna sredstva, ki so povezana z oblikovanjem informacij; b) delovne predmete, ki so povezani z oblikovanjem informacij; c) storitve, ki so povezane z oblikovanjem informacij; [č) delovno silo oziroma ljudi, ki so povezani z oblikovanjem informacij. To so prvine ustreznega delovnega procesa, ki jih je treba tako organizirati, ( da ob njihovem delovanju ostvarimo zaželjeni cilj. Organiziranje teh prvin med drugim obsega določitev metod, tehnik 5 in postopkov v navodilih za izvedbo delovnega procesa, ki se pravzaprav skriva za samim informacijskim sistemom. Informacijski sistem je organizacijska celota med seboj povezanih prvin, ki ima namen oblikovati informacije in shranjevati podatke ter infor¬ macije. Pri dosedanjih razglabljanjih smo osvetljevali informacije glede na njihov pomen za odločanje pri načrtovanju, ostvarjanju in nadziranju, čeprav lahko najdejo kakega uporabnika tudi izven samega poslovnega sistema, za katerega ne bodo imele takšnega pomena; usmerjene so torej bile k potrebam pri uprav¬ ljanju. Prav tako smo jih osvetljevali glede na temeljne poslovne ali izvajalne funkcije, ki se pojavljajo v poslovnem sistemu. Zato lahko sam informacijski sistem označujemo tudi kot poslovni informacijski sistem ali kot upravljalni informacijski sistem, odvisno sevedaTod tega, kaj želimo v njeni pUUdarilfnT izpostaviti. Res pa lahko obstaja poslovni informacijski sistem, ki nima pravih oznak upravljalnega informacijskega sistema. Zato je mogoče v u pravljalnem informacijskem sistemu videti tudi višjo stopnjo poslovnega informacijskega sistema. V nadaljevanju bomo govorili kar o informacijskem sistemu brez posebnih oznak, po katerih naj bi bil poslovni ali upravljalni. Če ga sedaj z organizacij¬ skega vidika ne opredeljujemo kot posebni delovni proces, temveč kot po¬ sebno obliko združevanja ljudi in sredstev, lahko govorimo o njem tudi kot o organizacijski celoti med seboj povezanih ljudi in sredstev, ki ima namen oblikovati informacije in shranjevati podatke ter informacije. V literaturi še zdaleč ne najdemo enotnega gledanja na informacijski sistem, bodisi poslovni ali upravljalni informacijski sistem. Ne nameravamo navajati različnih opredelitev iz literature, želimo le opozoriti na dejstvo, da takrat, kadar govorimo o informacijskem sistemu, ne smemo misliti samo na sredstva za obdelavo podatkov, še manj pa seveda samo na računalniško obdelavo podatkov. Informacijski sistem mora reševati že vprašanja zajemanja izvirnih podatkov in tudi še vprašanja sestavljanja poročil s potrebnimi informacijami. Njegovo izhodišče so vsebinska, tj. ekonomsko-organizacijska, in ne tehnična vprašanja. Če splošno razvrščanje sistemov uporabimo sedaj pri informacijskem si¬ stemu, lahko rečemo, daje t čfdinamičen]umet en,jodprt'in največkrat:nepopoln sistem. 66 Informacijski sistem je dinamičen in ne statjfon sistem , ker se s časom in krajem, v kakovosti in količini, namerno ali pod vplivom okolja spreminjajo njegove prvine in njihova organizacijska povezava, s tem pa tudi sistem kot celota.//Informacijski sistem je [ume ten in ne naraven sistem, saj je posledica človekovih prizadevanj; lahko bi ga označili tudi kot organizacijski sistem in v večji ali manjši meri še kot tehnični sistem. Informacijski sistem je odprt) in ne zaprt sistem, $aj_ie povezan s svojim okoljem na določenih točkah in v določenem obsegu. Informacijski sistem je večkrat i nepopoln kot popoln sistem, ker ne obravnava vseh poslovnih stanj in procesov v gospodarski celoti, zlasti pa ne vseh njenih vezi z okoljem. Če govorimo o informacijskem sistemu v okviru določenega poslovnega sistema, pa še ne smemo pozabiti na njegovo povezavo navzven in na njegovo razčlembo navznoter. Organizacija združenega dela kot poslovni sistem je lahko del kake višje tvorbe, prav tako je tudi njen informacijski sistem lahko le del ustreznega nadsistema. Po drugi strani pa je informacijski sistem kakega poslovnega sistema lahko razčlenjen po izvajalnih funkcijskih področjih ali po značaju podatkov na več podsistemov. Vsak izmed njih v takšnem primeru obravnava le določena poslovna stanja in procese ter vezi poslovnega sistema z okoljem. Toda takšne podsisteme je mnogokrat bolje označiti kot delne sisteme, ker so največkrat vzpostavljeni brez medsebojne povezanosti. Sestav¬ ljen informacijski sistem, ki obsega več takšnih delnih sistemov, torej največkrat ni racionalna celota. j 311 Razčlemba informacijskega sistema , A ) Če naj informacije služijo odločanju v zvezi s posamezno temeljno po¬ slovno ali izvajalno funkcijo, je normalno, da je tudi informacijski sistem vzpostavljen skladno s potrebami pri posamezni od teh funkcij. Brž ko infor¬ macijski sistem razčlenimo na tak način, lahko govorimo o naslednjih delnih informacijskih sistemih: a) kadrovskem informacijskem sistemu; b) investicijsko-tehničnem informacijskem sistemu; c) nakupnem informacijskem sistemu; č) proizvodnem informacijskem sistemu; d) prodajnem informacijskem sistemu; e) finančnem informacijskem sistemu. V vsakem primeru imamo opravka z zbiranjem za posamezno izvajalno funkcijsko področje pomembnih podatkov, ki jih je nato treba v končni stopnji spremeniti v informacije za odločanje pri njegovem načrtovanju, ostvarjanju in nadziranju. V vsakem primeru imamo tudi opravka s prvinami informacijskega procesa, ki jih je treba tako organizirati, da ob njihovem delovanju ostvarimo zaželjeni cilj. K izgradnji vsakega takega delnega informacijskega sistema je treba pri¬ stopiti tako, da najprej proučimo potrebe po informacijah, nato možnosti za zbiranje podatkovnih končno - razpoložljiva in potrebna delovna - sredstva, delovne predmete in ljudi za pretvorbo začetnih podatkov v zaželjene infor- 5 ' 67 macije. Metode, tehnike in postopki se utegnejo bistveno razlikovati pri obli¬ kovanju informacij o različnih izvajalnih funkcijskih področjih, a tudi o po¬ sameznem izvajalnem funkcijskem področju, kadar imamo pred očmi infor¬ macije za odločanje pri načrtovanju, informacije za odločanje pri pripravi izvajanja ali informacije za odločanje pri nadziranju tega področja. Na tem mestu ne bomo podrobneje pojasnjevali vsakega izmed navedenih delnih informacijskih sistemov. Omenimo naj le, dajočeno vzpostavljanje takšnih delnih informacijskih sistemov utegne dati zelo dobro podlago za odločanje pri temeljnih poslovnih funkcijah. Ima pa dvoje bistvenih po¬ manjkljivosti: a) ne upošteva v zadostni meri ustaljene organizacije pri pretvarjanju izho¬ diščnih podatkov v ustrezne informacije; b) ne upošteva v zadostni meri potrebe po enakih izhodiščnih podatkih pri oblikovanju informacij za različna funkcijska področja. « Prvo pomeni, da ne upošteva dejstva, da obstaja npr. knjigovodstvo kot posebni in najstarejši informacijski sistem, ki nikakor ne bi smel biti usmerjen le k potrebam finančne funkcije, temveč k potrebam vseh temeljnih poslovnih funkcij. Diugo pa povzroča, da posamezen izvirni podatek lahko vstopa povsem ločeno v več delnih informacijskih sistemov, ker so ti vzpostavljeni ločeno drug od drugega. Sestavljeni informacijski sistem, ki obsega več takšnih delnih informacijskih sistemov, je nato ob drugih nespremenjenih okoliščinah drag, ker vključuje podvajanje podatkov. Ni si mogoče predstavljati poslovnega sistema, v katerem bi shajali brez informacij za načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje poslovnih funkcij. Zato lahko rečemo, da ima tudi vsak poslovni sistem boljše ali slabše urejen infor¬ macijski sistem, tj. organizacijsko celoto med seboj povezanih prvin, ki ima namen z zbiranjem, urejevanjem in obdelovanjem podatkov oblikovati in¬ formacije o poslovanju in shranjevati podatke ter informacije. Informacijski sistem torej ni nekaj, kar je šele v nastajanju in česar v preteklosti ni bilo. Res pa je obstoječi informacijski sistem, ali bolje, delne informacijske sisteme mogoče dvigniti na povsem novo kakovostno raven. Eden izmed najst arejših informacijskih sistep ioy. ki je po svojem bistvu spet delni sistemTTahko vidimo v knjigovodstvu. Poleg informacij sintetičnega in analitičnega značaja, ki so pomembne zlasti za upravljanje finančne funkcije, daje knjigovodstvo tudi številne informacije analitičnega značaja za potrebe upravljanja drugih temeljnih poslovnih funkcij v poslovnem sistemu. To, kar je značilno za vsebinsko zaokroženi knjigovodski informacijski sistem, je vrednostni značaj podatkov. Zaradi svoje vsebinske zaokroženosti pa je knjigovodski informacijski sistem največkrat le premalo usmerjen k reševanju potreb pri posameznih temeljnih poslovnih funkcijah. Njegova hiba ni samo v tem, da izhaja iz vrednostnih podatkov in omogoča zgolj- vrednostne informacije, temveč tudi v tem, da je očitno usmerjenje v pret eklos t. Zato je za potrebe posameznih poslovnih funkcij že davno bilo potrebno vzpostaviti še druge delne infor¬ macijske sisteme. V tej zvezi naj opozorimo na tem mest u zlasti na operativno evidenco in statistično evidenco. 68 r*^ ■O SrM iOperativna evidenca [je na popolnem zbiranju ter vsakokrat ustrezajočem urejevanju podatkov zasnovana izvirna in hitro razpoložljiva evidenca tistih že nastalih ali predvidenih individualiziranih poslovnih procesov in stanj, ki omogočajo prikazati sliko o določenih straneh poslovanja. Takšna evidenca je vzpostavljena za potrebe posamezne temeljne poslovne funkcije. Kadrovska evidenca je npr. povsem ločena od evidence izrabe zmogljivosti strojev. Med¬ tem ko je knjigovodstvo zlasti primerno kot tvorec informacij za nadziranje, posega operativna evidenca v večji meri na obmocje4nformacij za ostvarjanje in načrtovanje. Ves sistem dokumentacije v zvezi s proizvodnim nalogom npr. lahko obravnavamo kot posebno pojavno obliko operativne evidence. Toda medtem ko o knjigovodstvu lahko govorimo kot o zaokroženem in¬ formacijskem sistemu, ki je sicer razčlenjen na več podsistemov, npr. knjigo¬ vodstvo materiala, osnovnih sredstev, proizvodnje, terjatev itd., tega ne mo¬ remo več reči za operativno evidenco. Operativna evidenca je le skupen naziv za več nepovezanih delnih operativnih informacijskih sistemov. Zanjo vrednost¬ ni značaj podatkov, ki v končni stopnji omogoča sintetiziranje najrazličnejših strani poslovnega procesa, sploh ni bistven, čeprav se mu v določenih primerih ne odreka. Največkrat pa se zadovoljuje kar s količinskimi podatki, iz katerih navadno izhajajo informacije, ki niso vrednostne. [St atistična e videnca je na popolnem ali reprezentativnem zbiranju ter vsako¬ krat ustrezajočem urejevanju podatkov zasnovana evidenca že nastalih mno¬ žičnih poslovnih procesov in stanj, ki kot skupnost ne glede na njihove in¬ dividualne posebnosti prikazujejo sliko določene strani poslovanja. Marsikaj, kar smo prej ugotovili za operativno evidenco, velja sedaj tudi za statistično, s to izjemo, da imamo pri njenem izhodišču opravka le s podatki iz preteklosti in z oblikovanjem informacij, ki izhajajo iz proučevanja množičnih pojavov. Statistične informacije so lahko koristne tako pri nadziranju kot načrtovanju, medtem ko imajo, manjši pomen za ostvarjanje. Statistična evidenca je naj¬ večkrat spet vzpostavljena za potrebe posamezne temeljne poslovne funkcije. Zato je le skupen naziv za več nepovezanih delnih statističnih informacijskih sistemov. Prej smo delne informacijske sisteme predstavili po izvajalnih funkcijskih področjih, sedaj pa po takšnih celotah, ki izhajajo iz podatkov z enakim značajem. Toda tudi sedaj lahko ugotavljamo pomanjkljivosti takšnih delnih informacijskih sistemov, ki so v tem, da ne upošttevajo v zadostni meri dejstva, da posamezni izvirni podatek lahko vstona v več delnih informacijskih siste- mov, ker so ti vzpostavljeni ločeno drug od drugega. 312 Vrste informacijskih sistemov Informacijske sisteme razvršča literatura na različne načine. Vendar me- n imo. da v osnovi razvrščanja le nastopata dve razsežnosti:Jusmerjenost] in integriranosl ^osnovi razvrščanja le nastopata dve razsežnosti: [usmerjenost, ir 3§t|teh sistemov. L Glede ua.usrnericrjosj: moremo razlikovati: aa) običajni informacijski sistem; ( 1 e f.UJAA. , \ r ' 1 ab) upravljalni informacijski sistemft 1 ^ - ^ k j ( 'h Glede na inteeriranost p a moremo razlikovati: 3 SL* j feb) • ( >VtA 0 Knjigovodstvo povzema del procesiranja podatkov o preteklosti, računo¬ vodsko načrtovanje del procesiranja podatkov o prihodnosti, računovodski nadzor del nadziranja procesiranja podatkov in računovodska analiza del 75 analiziranja podatkov. Grafično pa lahko prikažemo mesto računovodstva v okviru celotnega informacijskega sistema takole: Slika 15: Računovodski sistem v okviru informacijskega sistema O knjigovodstvu in računovodskem načrtovanju govorimo tudi kot o računovodskem spremljanju poslovanja, o računovodskem nadzoru in računo¬ vodski analizi pa kot o računovodskem proučevanju poslovanja. 401 Vsebina računovodskih funkcij Poskušajmo opredeliti vsako računovodsko funkcijo in nato iz opredelitve iz vesti ustreznp ra zmejitev z drugimi deli informacijskega sistema kot celote! j Knjigovodstvo [je na popolnem zbiranju ter ustaljenem kronološkem in stvarn em ure jevanju podatkov zasnovana dokumentirana in strogo formalna evidenca vseh nastalih individualiziranih poslovnih procesov in stanj, ki zaradi izražanja v denarni enoti mere omogoča prikazati sliko o celotnem preteklem poslovanju poslovnega sistema. Iz opredelitve najprej razberemo, da Je knjigovodstvo posebna vrsta procesiranja podatkov, ali če uporabljamo I starejši izraz, posebna vrsta evidence; zaradi tega je tudi dejavnost spremljanja poslovanja. Drago, kar spoznamo iz opredelitve, je, da so za knjigovodstvo | zanimive samo Vrednostno ‘izražene ekonomske kategorije, ravno zaradi tega pa nam omogoča spoznati ne samo posamezen poslovni proces ali stanje, temveč > 76 ! omogoča tudi sintezo takšnih spoznanj; takšna sinteza je v končni stopnji izražena v ostvarjeni bilanci in v ostvarjenem izkazu uspeha. Tretje, na kar nas navaja opredelitev, je, daje knjigovodstvo zasnovano na popolnem zbira¬ nju podatkov o spremembah pri poslovnih procesih in stanjih; pri tem mora to zbiranje biti dokumentirano, kar pomeni, da so zanj odločilni vsi podatki, f ki izražajo spremembo kakega sredstva, vira sredstev, prihodka ali odhodka. Četrto, na kar nas opozarja opredelitev, pa je ustaljenost urejevanja podatkov in formalnost vodenja poslovnih knjig. Vse to pa razlikuje knjigovodstvo od t operativne evidence in od statistične evidence. Če govorimo o knjigovodstvu, pri tem ne mislimo tudi na operativno evidenco ali na statistično evidenco. Te evidence so lahko vključene v katerokoli temeljno poslovno funkcijo ali pripravo njenega izvajanja, npr. nakup, proizvodnjo, prodajo ali financiranje. Lahko so pa vključene celo v računovodstvo, vendar niso njegovi bistveni sestavni deli, temveč samo dodatek, ki omogoča izpolniti temeljno nalogo računovodstva. Rezultat knjigovodstva so računovodski obračuni, ki so sestavljeni za poslovni sistem kot celoto ali za njegove podsisteme ali pa kot obračuni posamezne poslovne dejavnosti, npr. naknadna kalkulacija nakupa, proizvod¬ nje ali prodaje. Druga računovodska funkcija j ^račun ovo dsko načrtovanje j Mogli bi ga opredeliti kot na popolnem ali reprezentativnem zbiranju in ustaljenem stvarnem urejevanju podatkov zasnovano evidenco v pr iho dno st i predv idenih individualiziranih ali množičnih poslovnih procesov in stanj, ki zaradi izra¬ žanja v denarni enoti mere omogoča prikazati sliko o celotnem prihodnjem poslovanju poslovnega sistema. Iz opredelitve spet razberemo, da je tudi računovodsko načrtovanje posebna vrsta procesiranja podatkov, ali če upo¬ rabljamo starejši izraz, posebna vrsta evidence; zaradi tega je tudi dejavnost spremljanja poslovanja, ki jo moremo primerjati s samim knjigovodstvom, da bi v celoti dojeli njene posebnosti. Drugo, kar spoznamo iz opredelitve, je, da so za računovodsko načrtovanje spet zanimive samo vrednostno iz¬ ražene, ekonomske kategorije, ravno zaradi tega pa podobno kot knjigovodstvo omogoča spoznati ne samo posamezen poslovni proces ali stanje, temveč omogoča tudi sintezo takšnih spoznanj; takšna sinteza je v končni stopnji izražena v*, načrtovani bilanci in v načrtovanem izkazu uspeha. Tretje, na kar nas navaja opredelitev, je, da moramo pri računovodskem načrtovanju po¬ dobno kot pii knjigovodstvu v popolnosti zajeti vse predvidene spremembe sredstev, virov sredstev, prihodkov in odhodkov, čeprav se pri tem v nasprotju s knjigovodstvom ne moremo več opirati na listine. Četrto, na kar nas opo¬ zarja opredelitev, pa je spet ustaljenost urejevanja podatkov o pričakovanih procesih in stanjih, kjer mora biti to urejevanje metodološko usoglašeno s kasnejšim knjigovodskim obdelovanjem podatkov, da bi bili ostvarjeni r ezulta ti primerljivi z načrtovanimi; če v tem spet vidimo podobnosf računo- vodskega načrtovanja s knjigovodstvom, pa računovodsko načrtovanje od¬ stopa od knjigovodstva očitno v pogledu formalnosti pri vodenju poslovnih knjig. Nasploh lahko rečemo, da tisto, kar velja za razmerje med knjigo¬ vodstvom in preteklim poslovanjem, velja tudi za razmerje med računovod¬ skim načrtovanjem in prihodnjim poslovanjem. Če vidimo v računovodskem 77 načrtovanju posebno vrsto evidence, ga lahko že spet razlikujemo tako od operativne evidence kot od statistične evidence. Statistična evidenca se sploh ne more ukvarjati s prihodnostjo, operativna se sicer more, vendar je vedno omejena na določeno ožje področje, medtem ko računovodsko načrtovanje zaradi vrednostnega izražanja omogoča sintezo na podoben način kot knjigo¬ vodstvo. Kolikor vidimo v strokovno-tehnični strani načrtovanja operativno evidenco, ki je usmerjena v prihodnost, je že spet lahko vključena v katerokoli temeljno poslovno funkcijo, npr. v nakup, proizvodnjo, prodajo ali financi¬ ranje. Takšna operativna evidenca prihodnosti pa seveda ne vstopa v okvir računovodskega načrtovanja, čeprav je lahko podlaga zanj. Rezultat računovodskega načrtovanja so/računovodski predračunij ki so sestavljeni za poslovni sistem kot celoto ali njegove podsisteme ali pa kot predračuni posamezne poslovne dejavnosti, npr. predkalkulacije nakupa, proizvodnje ali prodaje. Poudariti pa je treba razliko med evidenco in odloča¬ njem v okviru samega načrtovanja. Gotovo ne vstopa v okvir računovodstva odločanje o tem, katero različico izbrati, razen če je povsem računsko-tehnič- nega značaja. Pri načrtovanju imamo navsezadnje opravka z upravljalno funkcijo, medtem ko bi računovodsko načrtovanje mogli označiti le kot informacijsko funkcijo. Razlikovati je torej potrebno odločanje o prihodnosti in o možnih različicah ukrepanja od informacijske podlage za takšno odločanje, ki je v obdelanih podatkih o pričakovani prihodnosti in v podrobno izdelanih predračunih. V okvir računovodstva moremo všteti samo drugo. Računovod¬ ski predračuni pa so sicer lahko sestavljeni kot variantni, predno je sprejeta ustrezna odločitev, ali kot definitivni, ko je ta že sprejeta. Tretja računovodska funkcija j <š računovodski nadzor. Mogli bi ga opredeliti kot na podlagi podatkov v knjigovodskih listinah in poslovnih knjigah za¬ snovano jgresojanje pravilnosti in odpravljanje nepravilnosti pri poslovnih procesih in stanjih in njihovem knjigovodskem evidentiranju, ki se pojavlja kot s knjigovodstvom spojena kontrola ali kot interna revizija. Iz opredelitve najprej razberemo, da je računovodski nadzor posebna vrsta proučevanja in sicer tista vrsta proučevanja, pri kateri se ukvarjamo z vprašanjem ne¬ pravilnosti; brž ko obstajajo InepravilnošTITpa jih je treba odšlfartiTtT Drugo, kar spoznamo iz opredelitve, je, da je ta nadzor pravzaprav nadzor knjigo¬ vodskih listin in kasneje obdelave knjigovodskih podatkov in da se pojavlja kot kontrola vzporedno s samim knjigovodstvom; računovodstvo mora biti organizirano tako, da učinkovito odkriva in celo preprečuje zlorabe ali po¬ neverbe. V računovodstvo pa mora biti vgrajen tudi nadzor nad poslovanjem z vidika gospodarsko-finančnih predpisov. Tretje, na kar nas opozarja opre¬ delitev, pa je, da računovodski nadzor obsega tudi] interno revizijo, ki sicer proučuje organizacijo in delovanje kontrolne funkcije računovodstva, a tudi zanesljivost poročil iz računovodskega informacijskega sistema. Rezultat računovodskega nadzora lahko vidimo v zanesljivejših računo¬ vodskih poročilih in v večji usoglašenosti poslovanja s predpisi in samo¬ upravnimi akti. V okvir računovodskega nadzora pa nikakor ne vstopa tisti nadzor, ki ga izvajajo drugi organi na podlagi računovodskih informacij. Nadzor v tem smislu je sestavni del upravljalnih funkcij, medtem ko je računo- 78 vodski nadzor še vedno sestavni del informacijskih funkcij. Prav tako v okvir računovodskega nadzora ne vstopa eksterna revizija. Četrta računovodska funkcija je računovodska analiza. Jvlogli bi jo opre¬ deliti kot na podlagi primerjanja podatkov v računovodskih obračunih in predračunih zasnovano presojanje bonitete in oblikovanje predlogov za iz¬ boljšave pri poslovnih procesih in stanjih. Iz opredelitve razberemo najprej, da je računovodska analiza spet posebna vrsta proučevanja in sicer tista vrsta proučevanja, pri kateri se ukvarjamo s presojanjem bonitete in ne s pre¬ sojanjem pravilnosti; s tem je seveda povezano tudi oblikovanje predlogov ža izboljšave. Drugo, kar spoznamo iz opredelitve, je, da je računovodska analiza spet vključena v način obdelovanja knjigovodskih podatkov, ker je to obdelovanje že od začetka zasnovano tako, da nas usposablja razbrati vzroke za odmike tistega, kar smo ostvarili, od onega, kar smo načrtovali. Tako razumljena računovodska analiza pa seveda še ne izčrpa celotne dejav¬ nosti analiziranja. Rezultat računovodske analize moremo videti v izpopolnjenih računovod¬ skih poročilih, ki povezujejo predračune z obračuni in pojasnjujejo razlike med njimi. V smislu Kodeksa računovodskih načel je priporočljivo spremljati odmike med obračuni in predračuni, ki so sestavljeni za poslovni sistem kot celoto ali za njegove podsisteme ali pa za posamezne poslovne dejavnosti, npr. posamezen nakup, proizvodnjo ali prodajo. Popolnejše sodbe so pa možne šele tedaj, ko spremljamo odmike ostvarjenih in načrtovanih oziroma standardnih velikosti v širšem merilu in ne samo pri posameznem poslovnem dogodku. 4Q2 Povezovanje računovodskega in neračunovodskih informacijskih sistemov Tako računovodski informacijski sistem kot neračunovodski informacijski sistemi se ukvarjajo s spremljanjem in proučevanjem temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij; tako računovodski informacijski sistem kot neračunovodski informacijski sistemi so usmerjeni k potrebam pri odločanju o teh temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcijah v okviru upravljalnega sistema. Če prouču¬ jemo samo tisti del celotnega informacijskega sistema, ki je povezan z določeno temeljno poslovno funkcijo, ga lahko nazivamo tudi po njej. Tako pridemo do kadrovskega, investicijsko-tehničnega, na kupnega , proizvodnega, prodaj¬ nega in finančnega informacijskega sistema. V takšnem primeru za nas ni več pomembna razlika medTačunovodskim in neračunovodskimi informacij¬ skimi sistemi v njihovem okviru; pomembno je le, da so usmerjeni k določeni temeljni poslovni funkciji, Udeležba računovodskega in neračunovodskih informacijskih sistemov v vsakem k določeni temeljni poslovni funkciji usmerjenem informacijskem sistemu seveda ni enaka. Povezovanje računovodskega in neračunovodskih informacijskih siste¬ mov pa lahko proučujemo tudi v okviru posameznih informacijskih funkcij. Tako je npr. knjigovodstvo samo del celotnega procesiranja podatkov o preteklosti, računovodsko načrtovanje samo del celotnega procesiranja po¬ datkov o prihodnosti, računovodski nadzor samo del celotnega nadziranja procesiranja podatkov in računovodska analiza samo del celotnega analizira- 79 nja podatkov. Druge dele teh informacijskih funkcij seveda dopolnjujejo deli neračunovodskih informacijskih sistemov. Povezava delov, ki pripadajo različnim informacijskim sistemom, je pri različnih informacijskih funkcijah različno intenzivna, nikjer je pa ne smemo zanemariti. 41 Preurejanje klasičnega finančnega računovodstva z upravljalnega vidika 410 Finančno računovodstvo in njegove klasične značilnosti Finančno računovodstvo obsega procesiranje podatkov oziroma obliko¬ vanje informacij o: a) sredstvih in virih sredstev s posebnim poudarkom na finančnih odnosih b) finančnem izidu celotnega poslovnega procesa oziroma poslovnega sistema kot celote. Mogli bi ga nazivati tudi splošno računovodstvo, če ne bi obsegalo obliko¬ vanja podrobnih informacij o razmerjih poslovnega sistema z drugimi. V vsa¬ kem primeru pa je finančno računovodstvo pomembno orodje financiranja, od koder tudi izhaja njegov naziv. Kar smo v točki 401 ugotovili za računovodstvo kot celoto, velja tudi za finančno računovodstvo, čeprav je njegov predmet spremljanja in proučevanja nekaj ožji. To pomeni, da tudi finančno računovodstvo obsega ustrezni del vseh računovodskih funkcij kot sistemsko celoto: knjigovodstvo, računo- vodsko načrtovanje, računovodski nadzor in računovodsko analizo sredstev in virov sredstev (pod a) ter finančnega izida poslovnega sistema (pod b). In celo več. Naše pojasnjevanje značilnosti računovodstva v točki 401 je temeljilo ravno na finančnem računovodstvu, kolikor smo podčrtali možnost sinteze podatkov in informacij na najvišji ravni. To raven pa vidimo v bilanci, ki obsega ekonomske kategorije pod a); in v izkazu uspeha, ki obsega eko¬ nomske kategorije, ki so povezane s finančnim izidom pod b). Zato ni nič presenetljivega, če je že od nekdaj obstajalo močno zunanje zanimanje za finančno računovodstvo. Trgovinska zakonodaja je že pred stoletji skrbela za urejeno knjigovodstvo in sestavljanje bilance, da ne bi bili oškodovani poslovni partnerji. Podobno je tudi davčna zakonodaja že pred stoletji skrbela za urejeno knjigovodstvo, vendar bolj z vidika sestavljanja izkaza uspeha, da ne bi bila oškodovana država na davkih. V novejšem času se to zunanje zanimanje za finančno računovodstvo odraža tudi v predpiso¬ vanju poenotenih kontnih planov in enotnih shem bilance in izkaza uspeha. Vse to pa ni ostalo brez določenih izmaličenj finančnega računovodstva. To računovodstvo kot uradno računovodstvo je bilo vzpostavljeno v vsakem poslovnem sistemu, vendar v prvi vrsti tako, da je zadovoljevalo zunanje potrebe. Njegove informacije je seveda bilo mogoče uporabljati tudi pri notranjih potrebah, toda ker niso bile v prvi vrsti oblikovane ravno zaradi njih, niso bile v celoti primerne za odločanje. Po drugi strani pa je močno podčrtano zunanje zanimanje za knjigovodstvo zapostavilo druge sestavne dele fiinančnega računovodstva. Finančno računovodstvo se je pojavljalo de- 80 jansko samo kot finančno knjigovodstvo z vključenim računovodskim nad¬ zorom, kolikor so tudi le-tega zahtevali predpisi. To so bile značilnosti klasič¬ nega finančnega računovodstva, ki pa veljajo tudi v sedanjosti, dokler ni bilo finančno računovodstvo preurejeno z upravljalnega vidika in s tem pri¬ bližano tudi v praksi tisti opredelitvi, ki jo zagovarjamo v tem delu. 411 Preurejanje finančnega računovodstva v smeri primernosti njegovih informacij Da bi lahko finančno računovodstvo obravnavali kot sestavni del informa¬ cijskega sistema, ki daje podlago za upravljanje, je treba v njem izvesti naslednje preureditve: a) spremeniti izhodišče za oblikovanje njegovih info b) v večji meri poudariti tiste njegove sestavne dele, c) spremeniti obliko sestavljanja njegovih poročil; č) uvesti nove vrste njegovih poročil. Spreminjanje izhodišča za oblikovanje informacij |pod a) ne pomeni samo tega, da je treba v finančnem računovodstvu bolj skrbeti za zadovoljevanje potreb po informacijah pri odločanju, namesto da poročila, ki so pripravljena za zunanje potrebe, preprosto uporabimo tudi notranje, kolikor jih sploh lahko. Spreminjanje izhodišča za oblikovanje informacij pomeni precej več. V klasičnem finančnem računovodstvu je izhodišče vedno izvirni podatek. Zbrane podatke kasneje na ustaljeni način urejujemo in obdelujemo, dokler ne pridemo na koncu do podatkov oziroma informacij, ki so vsebovane v računovodskijijjoročilih. Če so ta poročila v prvi vrsti namenjena zunanjim uporabnikom, morda res ne uporabimo vseh možnosti, ki jih imamo na razpolago pri obdelavi začetnih podatkov. V vsakem primeru se pa računo¬ vodska poročila obnašajo bolj ali manj nevtralno do potreb pri odločanju. Če bi nam bile potrebne informacije, do katerih se ne moremo povzpeti na podlagi obdelave na rutinski način zbranih podatkov, takšnih informacij iz finančnega računovodstva preprosto ne bomo dobili. Če sedaj govorimo o spreminjanju izhodišča za oblikovanje informacij, mislimo na to, da ne smemo več izgrajevati celotni računovodski sistem tako, da bi izhajali iz razpoložljivih podatkov in dobili na koncu iz njega informacije, ki nam jih ti podatki omogo¬ čajo. Celotni računovodski sistem je nasprotno treba izgrajevati tako, da se vprašamo, kakšne odločitve je treba sprejeti v okviru poslovnega sistema. Ker so sprejete poslovne odločitve izložki iz procesa odločanja, je treba dalje opredeliti metode njihovega sprejemanja in določiti informacije, ki so potrebne kot vložki v proces odločanja. Ravno te informacije so nam pa potrebne kot izložki iz procesa oblikovanja informacij in kolikor so to vrednostno izražene informacije o sredstvih, virih sredstev ali finančnem izidu, tudi kot izložki iz samega finančnega računovodstva. To mora torej biti izhodišče.za oblikovanje informacij v finančnem računovodstvu. Njemu je treba podrediti metode ure¬ jevanja in obdelovanja podatkov ter celo način samega zbiranja podatkov. O tem smo že govorili v točki 130. Drugo smer reforme finančnega računovodstva (pod b) najdemo v moč¬ nejšem prehodu na področje računovodskega načrtovanja in računovodske analize. Preprosto ni razumljivo, zakaj po običaju razumemo z bilanco samo 6 Podatki in informacije 81 ostvarjeno bilanco, ki se sklicuje na določen datum v preteklosti, z izkazom uspeha pa samo ostvarjeni izkaz uspeha, ki zajema določeno razdobje v pre¬ teklosti. Poznati moramo tu di načrto va no bilanco , ki se sklicuje na določen datum v prihodnosti, in načrtovati izkaz uspeha, ki se nanaša na določeno razdobje v prihodnosti. Toda ni dovolj, če poznamo samo ostvarjeno in načrtovano bilanco ter ostvarjeni in načrtovani izkaz uspeha, temveč je po¬ trebno, da sta ostvarjena in načrtovana bilanca kakor tudi ostvarjeni in načrtovani izkaz uspeha predstavljena na metodološko usklajen način. Samo to nam omogoča analizo odmikov ostvarjenih velikosti od načrtovanih, brez takšne analize pa si ni mogoče zamisliti nadzora kot upravljalne funkcije. Sestavljanje načrtovane bilance in načrtovanega izkaza uspeha v različicah pomeni oblikovanje informacij za ustrezno načrtovanje kot upravljalno funk¬ cijo, odločitve pri tem načrtovanju pa so izražene spet z računovodskim jezikom kot definitivna načrtovana bilanca ali definitivni izkaz uspeha. Sestavljanje ostvarjene bilance in izkaza uspeha s pojasnjenimi odmiki od definitivne načrto¬ vane bilance in izkaza uspeha, pa pomeni oblikovanje informacij za ustrezno nadziranje kot upravljalno funkcijo. To, kar smo sedaj pojasnili na primeru ostvarjene in načrtovane bilance ali izkaza uspeha, velja seveda tudi za vse druge obračune in predračune kot izložke iz finančnega računovodstva^_ Tretja smer preureditve finančnega računovodstva ye v spreminjanju oblike sestavljanja njegovih poročil (pod c). Bilanca in izkaz uspeha, ki sta pripravljena za potrebe upravljanja, morata imeti ustrezno obliko, ne pa kar tisto, ki je predpisana pri zunanjem poročanju. V računovodski teoriji so poznane različne oblike bilance in izkaza uspeha, od preprostih do stopnjastih, z velikim ali majhnim številom vključenih postavk. Ni nikake ovire, da bi pri notranjem poročanju uporabili povsem samobitno obliko bilance in izkaza uspeha, če to bolj ustreza zahtevam. Za primer vzemimo dejstvo, da v pred¬ pisani shemi izkaza uspeha nikjer ni mogoče videti, kakšen je ostanek dohodka ali dobiček, ki je še na razpolago za razporeditev, niti kolikšni osebni dohodki so bili v razdobju obračunani za opravljeno delo kot akontacije, kolikšni osebni dohodki so povezani s prodanimi proizvodi in opravljenimi storitvami, kolikšni pa izhajajo iz razporejanja ostanka dohodka ali dobička. To so pa brez dvoma zanimive informacije pri upravljanju, ki bi jih morala obsegati za notranje potrebe pripravljena shema izkaza uspeha. Na koncu smo poudarili potrebo po uvedbi novih vrst računovodskih PO£oSD(P°d č). Naj v tej zvezi opozorimo na izkaz gibanja sredstev, ki na poseben način prikazuje razlike sredstev in virov sredstev v bilancah z različnimi datumi skupno z nekaterimi postavkami iz izkaza uspeha za vmesno razdobje. Prilivi sredstev in odlivi sredstev, ki so izračunani na poseben način s pomočjo postavk v zaporednih bilancah in izkazih uspeha, omogočajo preprosto spoznavanje smeri finančnih gibanj, a tudi ustrezne odločitve. Če upoštevamo to, daje lahko izkaz gibanja sredstev sestavljen kot načrtovani ali kot ostvarjeni izkaz in da lahko po vzrokih pojasnjujemo odmike ostvarjenih gibanj sredstev od načrtovanih gibanj sredstev, spoznamo povsem novo kakovost tako obli¬ kovanih informacij, ki sicer izhajajo iz povsem standardnih postavk. Možnosti za nova poročila finančnega računovodstva pa ne obstajajo samo tedaj, kadar mislimo na sintetične informacije tega računovodstva. Številne možnosti 82 obstajajo tudi tedaj, kadar imamo pred očmi analitične informacije tega raču - novodstva. Naj v tej zvezi opozorimo samo na poročila o terjatvah in obvez¬ nostih po rokih zapadlosti, ki nam koristijo pri odločanju o likvidnosti po¬ slovnega sistema. 412 Preurejanje finančnega računovodstva v smeri pravočasnosti njegovih informacij Poročila klasičnega finančnega računovodstva odlikuje knjigovodska na¬ tančnost, ne pa pravočasnost. Preden v takšnih razmerah sestavimo katerokoli računovodsko poročilo, zlasti pa bilanco ali izkaz uspeha, je treba vknjižiti vse podatke, kontrolirati enakost debetnega in kreditnega prometa v poslovnih knjigah itd., jn šele nato sestaviti računovodsko poročilo. Če sta letna bilanca in izkaz uspeha sestavljena dva meseca po preteku leta, je to povsem v redu za zunanje uporabnike informacij, nikakor pa za notranje uporabnike ali za potrebe upravljanja. Da bi informacije lahko bile podlaga za sprejemanje odločitev, morajo biti predložene pravočasno, to pa po pravilu pomeni brez odlašanja. Nikakor ni mogoče čakati do konca leta in še dva meseca, da bi vedeli, kakšno je stanje. Ni zadovoljivo niti to, da je treba čakati do kraja četrtletja in še mesec dni, da bi vedeli, kje smo. Nujno je treba skrajšati razdo¬ bje, za katero so pripravljena računovodska poročila, in razdobje, v katerem se pripravljajo. Če predpisi ne zahtevajo sestavljanja mesečnih bilanc ir izkazov uspeha, to še ne pomeni, da niso takšna računovodska poročila potrebna pri upravljanju. Po drugi strani pa je pri upravljanju bolj pomembno, da imamo informacije takoj po koncu določenega razdobja, čeprav so samo preliminarne, kot pa knjigovodsko točne informacije, vendar šele čez nekaj tednov. Oblikovanje informacij moremo v finančnem računovodstvu precej pospe¬ šiti s tem, da izvirne podatke takoj dostavljamo z mest, kjer so zajeti, na mesta, kjer se urejujejo in obdelujejo, kakor tudi s tem, da uporabimo ustrezna sredstva in metode urejevanja in obdelovanja podatkov. Uporaba računalnika sama po sebi še ni zadostna. Niti z računalnikom npr. ne bi mogli zagotoviti dnevnih informacij o kumulativno ostvarjenem finančnem izidu, če ne bi istočasno v poročilo vnesli določene načrtovane in standardne velikosti, torej z vidika obračuna preliminarne velikosti. Dnevno je gotovo mogoče za tedaj prodane količine ugotovili ostvarjene redne prihodke, vendar ni mogoče ugotoviti ostvarjenih rednih odhodkov. Moremo si sicer pomagati s standard¬ nimi stroški prodanih količin. Toda ker se standardni obseg proizvodnje lahko razlikuje od ostvarjenega obsega, se lahko standardni stalni stroški količinske enote bistveno razlikujejo od ostvarjenih stalnih stroškov, ki odpadejo nanjo. Če so ostvarjeni stalni stroški enaki načrtovanim, vendar je ostvarjeni obseg proizvodnje manjši od standardnega, ne bo vsota stalnih stroškov v okviru standardnih lastnih cen proizvedenih količin izčrpala celotne vsote stalnih stroškov v proučevanem razdobju. Namesto da bi pri celotnem prelim inarne m obračunu finančnega izida upora bili standardne lastne cene, j e bolje, če izha- jamo iz standardnih spremenljivih stroškov prodanih količin in iz dne vnega zneska načrtovanih stalnih stroškov. V tem primeru se odmiki od njih pojav¬ ljajo samo zaradi spremembe cen in količin, ne pa tudi zaradi spremembe ob¬ sega dejavnosti. Te odmike pa moremo spoznati ob koncu meseca, ko so že 6 ' 83 obračunani vsi ostvarjeni stroški. Tedaj je tudi preliminarni kumulativni finančni izid spremenjen v knjigovodsko dokumentiranega. Toda pri nad¬ ziranju kot upravljalni funkciji ni več treba čakati na definitivno poročilo, ker dobiva signale stalno na podlagi dnevnih preliminarnih poročil. V takšnih preliminarnih, a povsem ažurnih poročilih vidimo bistveno preureditev kla¬ sičnega finančnega računovodstva. 42 Preurejanje klasičnega stroškovnega računovodstva z upravljalnega vidika 420 Stroškovno računovodstvo in njegove klasične značilnosti Stroškovno računovodstvo obsega procesiranje podatkov oziroma obliko¬ vanje informacij o: a) prvinah poslovnega procesa od trenutka, ko so že na razpolago, čeprav se še ne trošijo; b) stroških in učinkih pri poslovnem procesu; c) uspehu posameznih sestavnih delov celotnega poslovnega procesa oziroma organizacijsklheno t. Mogli bi ga nazivati tudi notranje računovodstvo a li bolje, računovodstvo notranjega področja poslovanja. V nobenem primeru se pa ne ukvarja samo s stroški, čeprav so ti v njegovem središču. Tudi za stroškovno računovodstvo velja vse, kar smo v točki 401 ugotovili za računovodstvo kot celoto. Stroškovno računovodstvo je torej sistemska celota knjigovodstva, računovodskega načrtovanja, računovodskega nadzora in računovodske analize prvin poslovnega procesa (pod a), stroškov in učinkov (pod b) in uspeha organizacijskih enoTlpod c). Stroškovno računovodstvo se ukvarja s podrobnostmi notranjega področja poslovanja, zato ima v glavnem le notranji pomen. Za zakonodajo praviloma ni več zanimivo. To pomeni da je že od samega začetka lahko vzpostavljeno skladno z notranjimi potrebami. Vendar lahko ugotovimo, da klasično stro¬ škovno računovodstvo ni izrazito usmerjeno k problemom tekočega odločanja. Njegovo izhodišče niso informacije, ki so problemsko usmerjene in vključene v proces odločanja, temveč podatki, ki jih bolj ali manj nevtralno obdeluje, da bi lahko predložilo po namenu najpogosteje nedoločena poročila. V.nasprgt- ju s finančnim računovodstvom je stroškovno računovodstvo že hitro prešlo meje knjigovodstva in računovodskega nadzora. Poleg različnih obračunov in naknadnih kalkulacij kot njihovih vrst se že dolgo sestavljajo predračuni in predkalkulaeijc kot njihove vrste. Toda obračuni niso povezani s predračuni z enotno metodologijo sestavljanja, še manj je zagotovljeno pojasnjevanje odmikov med njimi na način, ki bi omogočil popravljalne ukrepe. Čeprav se v stroškovnem računovodstvu uporablja poleg sistema dejanskih stroškov še sistem ocenjenih in standardnih stroškov in čeprav so znane poleg metode polnega vrednotenja učinkov še druge metode, praviloma niso zagotovljene za konkretne razmere primerne informacije. Poznano pa je, da reševanje določenega problema v različnih razmerah zahteva različne informacije, a določena informacija pri reševanju določenega problema ni ustrezna v vseh razmerah. 84 421 Preurejanje stroškovnega računovodstva v smeri primernosti in pravočasnosti njegovih informacij Ne bomo ponavljali ugotovitev o potrebnem preurejanju finančnega raču¬ novodstva (411 in 412), da bi tako pojasnili potrebno preurejanje stroškovnega računovodstva. Kar smo ugotovili za finančno računovodstvo, v glavnem velja tudi za stroškovno računovodstvo. Edine izjeme imajo izvor v dejstvu, da v stroškovnem računovodstvu nimamo z zakonom predpisanih poročil in da je računovodsko načrtovanje v klasičnem stroškovnem računovodstvu le nekoliko zastopano. Isto velja za zametke računovodske analize. Zato se bomo omejili zgolj na dvoje vprašanj v zvezi s preurejanjem stroškovnega računo¬ vodstva: a) v čem je posebnost problemsko usmerjenih informacij stroškovnega raču¬ novodstva; b) kaj pomeni vnašanje zamisli upravljanja na podlagi izjem (management by exception) v stroškovno računovodstvo. ' Da bi nam bilo razumljivo prvo vprašanje, je koristno izhajati od običajnih rešitev v klasičnem stroškovnem računovodstvu. Vzemimo kot primer naknad¬ no kalkulacijo lastne cene določenega proizvoda. V stroškovnem računovodstvu je poznana razdelitev stroškov na neposredne in splošne. Da bi lahko izračunali računovodsko natančno lastno ceno določenega proizvoda pri heterogeni proizvodnji, je treba vzpostaviti stroškovna mesta, na katerih spremljamo neposredne in splošne stroške. Število teh stroškovnih mest je med drugim odvisno od podobnosti razmerij med splošnimi stroški in tistimi neposrednimi stroški, ki jih jemljejo kot podlago za njihovo razdelitev po proizvodih. Če se na več delovnih mestih pojavlja enako razmerje, jih lahko združimo v isto stroškovno mesto. Toda če v okviru prvotno vzpostavljenega stroškovnega mesta ugotovimo glede na amortizacijo uporabljenih strojev bistveno različna razmerja na tamkajšnjih delovnih mestih, je treba to stroškovno mesto razdeliti na več stroškovnih mest. Prav tako je/za kalkulacijo lastne cene zelo pomembno, da pravilno izberemo podlago za razdelitev splošnih stroškovJKo potem glede na gibanje danega proizvoda preko določenih stroškovnih mest izraču¬ namo njegovo lastno ceno, kar je običajni rezultat dela v klasičnem stroškov¬ nem računovodstvu, se lahko vprašamo, v čem je njena izrazna moč, kakšen je namen takšnega izračuna in pri katerih poslovnih odločitvah lahko upora¬ bimo dobljena spoznanja. Navadno se sploh ne zavedamo, da ima vsak izračun samo relativen pomen. Ostvarjena lastna cena danega proizvoda v danem mesecu morda ne bo več realistična v naslednjem mesecu, ker se spreminjajo cene porabljenih prvin ali se pa spreminja obseg dejavnosti. Včasih se naslonimo na načrtovano lastno ceno pri odločanju o prihodnjem poslovanju, medtem ko ostvarjena lastna cena omogoča samo kontrolo pre¬ teklega poslovanja. Toda tudi načrtovana lastna cena upošteva samo določen obseg proizvodnje in tamkajšnjo razdelitev stalnih stroškov po proizvodih. l£e se v prihodnosti obseg proizvodnje spremeni, načrtovana lastna cena ni več realistična podlaga za odločanje. (V takšnem primeru je bolje poznati načrtovane spremenljive stroške na količinsko enoto proizvoda, na katere ne vpliva 85 sprememba obsega proizvodnje, kakor tudi načrtovane stalne stroške v celot¬ nem znesku, na katere prav tako ne vpliva sprememba obsega proizvodnje^ Toda že spet vemo, da v določenih razmerah spremenljivi stroški niso soraz¬ merni, stalni stroški pa ne neomejeno stalni. Kolikor potrebujemo informacije pri določitvi o dodatni proizvodnji, moramo poznati dodatne stroške, ki niso nujno enaki načrtovanim spremenljivim stroškom dodatno proizvedenih enot proizvoda. Vidimo torej, da je/najprej treba poznati razmere, v katerih želimo rešiti določen problem. Šele nato moremo ugotoviti, kateri podatki o stroških so odločilni, torej kateri so pravzaprav informacije kot podlaga za odločanje^/ V nekaterih primerih je to lahko podatek o ostvarjeni lastni ceni, v drugih podatek o načrtovani lastni ceni na podlagi ocenjenih povprečij, v tretjem podatek o načrtovanih spremenljivih stroških proizvoda, v četrtem podatek o ocenjenih dodatnih stroških itd. Poznati je torej treba problem in raz¬ mere, v katerih ga rešujemo po tej strani, kakor tudi izrazno moč podatkov o po proizvodih razdeljenih stroških in obnašanje posamezne vrste stroškov po drugi strani. Z enim samim podatkom o stroških proizvoda, ki ga nam na nevtralni način daje stroškovno računovodstvo, si pa ne moremo pomagati v vsakem primeru. Drugo vprašanje je povezano! z zamislijo upravljanja na podlagi izjem. To ni računovodska zamisel, vendar nas opozarja na poseben način predočanja ugotovitev, do katerih smo prišli z računovodsko analizo. Za računovodsko analizo že vemo, da se ukvarja sp ojasn jevanjem odmikov ostvarjenih velikosti,' v našem primeru stroškov, od načrtovanih ali standardnih velikosti, ali v našem primeru stroškov. Ostvarjene stroške moremo primerjati z načrtovanimi in standardnimi, če je zagotovljena metodološka enotnost pri njihovem ugo¬ tavljanju. Odmike pa je treba pojasniti po vzrokih. Kolikor do odmikov ne pride, ni treba obremenjevati s takšnimi informacijami tiste, ki morajo o nečem odločati. V takšnem primeru preprosto ni treba o ničemer odločati, torej tudi podrobne informacije o stroških niso potrebne. Položaj se pa spre¬ meni, če do odmikov pride. V takšnem primeru je treba opozoriti tiste, ki morajo o tem odločati, ker je že dana podlaga za njihovo ukrepanje. Obračunska poročila stroškovnega računovodstva je torej mogoče v marsičem osredotočiti na pojasnjevanje odmikov, opustiti pa navajanje rezultatov, ki so skladni z načrti ali standardi. Vidimo torej velike možnosti za racionalizacijo obračun¬ skih poročil, če k njim pristopimo z upravljalnega vidika in ne z vidika kla¬ sičnega stroškovnega računovodstva. 422[Uvajanje novih pojmov v stroškovno računovodstvo Govorili smo že o tem, da morejo biti kaki stroški pri sprejemanju odlo¬ čitev v določenih razmerah odločujoči, v drugih pa ne. Odločujoče stroške smo do sedaj pojasnjevali na podlagi v "Klasičnem računovodstvu poznanih kategorij. Koristno pa je, da v zvezi s stroški opozorimo še na dvoje novih pojmov, ki se nam pojavljajo, kadar povezujemo stroške s procesom odločanja. To so: a) izogibni_sJxoški;— b) oportunitetni stroški. 86 V načelu sojizogibni stroški tisti stroški, ki si jih prihranimo, če ne sprej- j memo določene različice, ki se nam pa pojavljajo, če jo sprejmemo. Napačno 1 bi bilo, če bi te stroške pieprosto istovetili z dodatnimi stroški, ker v dodatnih stroških ni v tolikšni meri zastopana zamisel možnosti prihranka. Še manj je mogoče izogibne stroške istovetiti s spremenljivimi stroški, čeprav se gotovo spremenljivi stroški ne pojavljajo, če opustimo določeno dejavnost. Toda tudi nekateri spremenljivi stroški pri nespremenjenem obsegu dejavnosti morejo biti označeni kot odvečni, torej kot izogibni. Isto velja celo za neomejeno stalne stroške. Med neomejeno stalnimi stroški je brez dvoma treba razlikovati tiste, ki so nujni, od tistih, ki so programirani. Medtem ko so prvi posledica dolgoročnih odločitev, nastajajo drugi pogosto kot posledica odločitve v po¬ sameznem letu in ne vplivajo nujno na tedanji obseg poslovanja. Če je npr. v kakem letu sprejeta odločitev o tem, da se uvede določena vrsta gospodarske , propagande, se v tej zvezi pojavljajo neomejeno stalni stroški, ki so progra¬ mirani; če naslednje leto ne bo sprejeta takšna odločitev, takšnih stroškov preprosto ne bo več. Pojem izogibnih stroškov je torej povezan z ustreznimi odločitvami in to pri načrtovanju, ko je ali ni uveden kak ukrep, ali pri nad¬ ziranju, ko so ali niso odpravljeni odvečni stroški. Vse do sedaj obravnavane stroške je še vedno mogoče obravnavati v okviru splošne opredelitve stroškov, po kateri so ti cenovno izraženi potroški tistih prvin, ki smotrno sodelujejo pri procesu pridobivanja novih učinkov, torej proizvodov ali storitev. Stroški posamezne vrste so zmnožek potroškov in ustrezne cene posamezne prvine. Drugače pa je v pogledu opoztuniletmh stroškov. Ti so opredeljeni z vrednostnim zneskom, ki ga izgubimo zato, ker smo opustili določeno različico v korist sprejete različice. Če npr. določeno vsoto denarja vložimo v kak posel, kalkuliramo na klasični način tako, da kot strošek v zvezi s tem denarjem jemljemo obresti, ki jih je treba plačati, na sodobnejši način p a se vprašamo, kai bi s tem dena rjem lahko zaslužili,,& bi ga vložili v kak drug posel; izgubljeni zaslužek tistega posla, ki se ga s tem denarjem nismo lotili, je oportu nitetni stro šek izbrane različice. Če npr. na razpoložljivih zmogljivostih proizvajamo določeno vrsto proizvoda in s tem izgubimo možnost, da bi proizvajali kako drugo vrsto proizvoda, ne smemo videti strošek teh zmogljivosti, ki odpade na izbrano vrsto proizvoda, v ustrezni amortizaciji in drugih splošnih stroških, temveč v izgubljenem prispevku za kritje, ki bi nam ga dala proučevana druga vrsta proizvoda, ki smo se ji odrekli. Oportunitetni stroški imajo lahko različno vsebino, čeprav so najbolj pogosto enaki razliki med izgubljenimi prihodki in nenastalimi spremenljivimi stroški tiste različice, ki smo jo opustili v prid izbrane različice. V vsakem primeru pa vidimo, da so v ozki povezavi z reševanjem določenega problema v določenih razmerah, kar je značilno za oblikovanje informacij z upravljalnega vidika. 423 ^ Uvajanje noVih metod p oblikovanje in predočanje informacij o stroških Od številnih novosti, ki jih prinaša s seboj vnašanje upravljalnega vidika v oblikovanje in predočanje informacij o stroških, bomo na tem mestu pojasnili samo dve: a) postopno razporejanje stroškov po mestih odgovornosti; b) postopno ugotavljanje prispevka za kritje stalnih stroškov. 87 X >H C c G E 34 34 < > > _ o o £2 34 34 C/3 >G0 >C/3 O O •-< 00 00 O O GO GO > > X >M >00 H/3 O O E S d S) X > C/3 H/3 > S H/3 O I I 34 34 >C/3 >00 O o > > O O 34 34 >00 >C/3 O O J-i u • — •— C/3 V) 34 34 ^ >!fl >GO S « £ 2 o O ^ ij GO 00 C/) C/3 > > X > c ^ O C3 > ;n* n oi S OS C 'č 1 $ -o 3 " aS y>, a ^ >. Slika 16: Razporejanje stroškov po mestih odgovornosti Znano je dejstvo, da za znesek stroškov ne morejo odgovarjati proizvodi, temveč le ljudje. Zato je mogoče postaviti vprašanje odgovornosti za stroške le, če jih poznamo po stroškovnih mestih, kjer je za njih nekdo odgovoren. Stroškovna mesta obstajajo že v klasičnem stroškovnem računovodstvu. Toda odgovornost na njih ni skladna s hierarhično organizacijsko strukturo. Za stroške, ki so zajeti po stroškovnih mestih, se pojavlja odgovornost samo enkrat. Dejansko se pa odgovornost za iste stroške razteza na več ravni. Na vsakem mestu odgovornosti je torej treba poznati ne samo tiste stroške, za katere obstaja tu neposredna odgovornost, kot je to v primeru stroškovnih mest, temveč tudi za tiste stroške, ki se izvirno pojavljajo na podrejenih mestih in za katero obstaja tam neposredna odgovornost. Razlika je samo v tem, da so na vsakem mestu odgovornosti stroške prve skupine razčlenjeni na podrobnosti, stroški druge skupine pa predočeni sintetično. Opisana rešitev se ponavlja tako dolgo, dokler ne pridemo do najvišje ravni odgovornosti. Shematično je zamisel prikazana v sliki 16. Obdelava podatkov po tej zamisli je razumljivo nekoliko bolj zapletena kot jo pozna klasično stroškovno računovodstvo, vendar so dobljene infor¬ macije povsem prilagojene odločanju na posamezni ravni. Sicer so na enak način predočene ob samem začetku informacije o načrtovanih stroških in na koncu informacije o ostvarjenih stroških in o njihovih odmikih od prvih po vzrokih. _ _ _ Že zamisel .razporejanj a stroškov po mestih odgovornos ti zajema stroške samo na tisti ravni, na kateri se za njih pojavlja odgovornost v celotnem znesku. Korak dalje nas privede do zamislijpostopnega ugotavljanja prispevka za kritje teh stroškov. Nekateri stalni stroški so povezani iz samega začetka npr. s posamezno vrsto proizvoda, drugi s temeljnimi stroškovnimi mesti v proizvodnji, tretji s proizvodnjo kot celoto, četrti z dejavnostjo uprave in prodaje v poslovnem sistemu kot celoti itd. Če vse te stalne stroške ne razdelimo po vrstah proizvodov, jih lahko pokrivamo kot celoto na določeni ravni in to s pris pevkom za kritje, ki nam ostane pri ustreznih proizvodih iz razlike med' (njihovimi prihodki in spremenljivimi stroški,, 1 kakor tudi stalnimi stroški . prejšnje stopnje. Vsaka vrsta proizvodov mora na prvi ravni s prispevkom za kritje kot razliko med prihodki in spremenljivimi stroški pokriti stalne stroške, ki jih sama povzroča. Z bstankom prispevka za kritje' skupno z ostanki pri- > spevka za kritje pri drugih vrstah proizvodov, ki prehajajo preko določenega stroškovnega mesta v proizvodnji, mora na tej drug^ stop nji pok riti stalne stroške tega stroškovnega mesta. Z drugim ostankom prispevka za kritje pri vseh proizvodih je treba na tretji ravni pokiiti stalne stroške proizvodnje kot celote, a s tretjim ostankom prispevka za kritje pri vseh proizvodih na četrti ravni splošne upravne in prodajne stroške. Vidimo torej, da sedaj po ravneh zasledujemo, do kdaL posamezna vrsta proizvodov še prispeva k pokrivanju stalnih stroškov in na koncu k dobičku, kdaj pa to preneha in prevzemajo takšno nalogo druge vrste proizvodov. Zamisel je shematično prikazana v sliki 17. Obdelava podatkov v takšnem smislu je zlasti zapletena, če se na II. stopnji pojavlja veliko število zaporedno povezanih stroškovnih mest, preko katerih prehajajo različne vrste proizvodov z različno intenzivnostjo, a še vedno 89 I. Raven (proizvodi) Proizvod A Proizvod B Prihodki A Prihodki B — Sprem. str. A — Sprem. str. B Prispevek A Prispevek B — Stal. str. A — Stal str. B II. Raven (stroškovna mesta v proizvodnji) III. Raven (obrat) Ost. prisp. IA Ost. prisp. IB Strošk. mesto M Strošk. mesto N E ost. prisp. I na M E ost. prisp. I na N — Stal. stroški na M — Stal. stroški na N Ost. prisp. II na M Ost. prisp. II na N Obrat [ E ostanka prispevka II — Stalni stroški v obratu IV. Raven (delovna organizacija) Ostanek prispevka III _I_ Delovna organizacija Ostanek prispevka III — Stalni stroški uprave in prodaje Ostanek prispevka IV Slika 17: Postopno ugotavljanje prispevka za kritje stalnih stroškov želimo pri vsaki vrsti poznati njen ostanek prispevka za kritje. Sicer pa je spet na enak način mogoče sestavljati predračunska in obračunska poročila z odmiki drugih od prvih. 43 Problem razmejevanja računovodstva in financiranja 430 Financiranje kot kombinacija ustrezne temeljne poslovne funkcije z upravljalnimi funkcijami V točki 401 smo že pojasnili računovodstvo z vsebinske strani in v točki 402 njegovo uvrščanje v informacijski sistem kot celoto. Po organizacijski strani pa je prav pogosto računovodska služba združena s finančno službo. Da bi spoznali bistvene razlike med prvo in drugo službo, je potrebno, da podrobneje pojasnimo financiranje kot temeljno poslovno funkcijo kot smo to napravili 90 v točki 010, kakor tudi, da pojasnimo povezanost te temeljne poslovne funkcije z upravljalnim sistemom in tamkajšnjimi upravljalnimi funkcijami. Financiranje kot temeljna poslovna funkcija ali kot sestavni del izvajalnega sistema obsega j- aa) priskrbo vanje s redstev; ,^jr . , ab) plasiranje (preoblikovanje) sredstev; i f ac) vračanje sredstev; ač) preoblikovanje virov sredstev. Priskrbovanje sredstev (pod [ aa) pomeni istočasno povečevanje virov sredstev. Sredstva povečujemo ob istočasnem povečevanju kredita ali obvez¬ nosti ali pa ob istočasnem povečevanju lastnih virov sredstev, tj. nerazporeje¬ nega dohodka ali skladov. Nerazporejeni dohodek ali dobiček dosegamo s prodajo, če so tedanji prihodki večji od odhodkov; takšno pridobivanje sredstev je torej povezano s preoblikovanjem sredstev. Povečevanje skladov pa je najpogosteje povezano s preoblikovanjem virov sredstev, npr. do tedaj nerazporejenega dohodka v sklade; takšno povečevanje skladov ni povezano s priskrbovanjem sredstev, ker je do njih prišlo že v trenutku povečanja nerazporejenega dohodka. Drugače je v primeru brezplačnega prejema osnovnih sredstev, ki je povezan tudi s prenosom ustreznega poslovnega sklada. Plasiranje ali širše, p reoblikovanje sredstev (no dfaha. ni povezano z isto¬ časnim preoblikovanjem virov sredstev, razen v primeru, ko samo preobliko¬ vanje sredstev povzroča tudi spremembo njihovega zneska, npr. v trenutku prodaje. Sicer pa pomeni preoblikovanje sredstev spreminjanje njihovei začetne denarne oblike v oblike delovnih sredstev in delovnih predmetov, kasneje v oblike proizvodov in na koncu v terjatve in spet v denarno obliko. Glede na oddaljenost sredstev od njihove denarne oblike govorimo o njihovi likvid¬ nosti. Vračanje sredstev (pod acb pomeni istočasno zma njšanje virov sredstev. Sredstva vračamo ob istočasnem zmanjšanju kreditov ali obveznosti. Prav¬ zaprav nam ravno viri sredstev kažejo na to, kdaj moramo vrniti sredstva. Glede na rok, v katerem je treba sredstva vrniti, govorimo o zapadlosti virov sredstev. Kadar kak vir sredstev zapade, že moramo razpolagati s sredstvi v denarni obliki. V vsklajevanju zapadlih virov sredstev z likvidnimi sredstvi je bistvo likvidnosti poslovnega sistema. Preoblikovanje vir ov sredstev (pod č), ni povezano z istočasno spremembo sredstev kot celote, temveč s spremembo njihovega namena. Če npr. do tedaj nerazporejeni dohodek kot vir sredstev razporedimo delno na sklad skupne porabe, je treba v naslednjem trenutku spremeniti tudi dotedanji namen enakega dela sredstev. K financiranju pa lahko pristopimo tudi z.vidika u pravljanja in ne samo z vidika njegovega izvajanja; v tem primeru nimamo vec opravka z izvajanjem finančne funkcije, temveč z: ^ ■v-idb ba) načrtovanjem finančne funkcije; bb) pripravo izvajanja finančne funkcije; bc) nadziranjem finančne, funkcije. Upravljanje s finančno funkcijo v smislu pod ba) do bc) pomeni odločanje o različnih možnostih prihodnjega delovanja v zvezi s to temeljno poslovno 91 funkcijo. Zaradi tega je upravljanje finančne funkcije zadeva iz pristojnosti samoupravljalcev in samoupravnih organov in samo v manjši meri jo je mogoče prepustiti poslovodnemu organu ali finančnemu ravnatelju. Načrtovanje ^fin ančne funkcije (pod ba) obsega tako postavljanje finančnih ciljev in splošne zamisli finančne po litike kot Judi strateško, taktično in opera- tivno~načrtovanje te TunkcTjeT V pripravo finančnih načrtov je, razumljivo, vključen Tudrfinančni ravnatelj, vendar je odločanje o njih prepuščeno samo- upravljalcem in samoupravnim organom. Priprava izvajanja fin ančne.-funkcije (pod bb) obsega vse organizacijske priprave, ki so potrebne za samo izvajanje, do samih nalogov, ki sprožajo izvajanje. Priprava izvajanja finančne funkcije je naslonjena na operativne finančne načrte in se z njo ukvarja finančni ravnatelj. Nadziranje finančne funkcije (pod bc) pa obsega tako nadziranje izvedenih finančnih načrtov kot tudi nadziranje priprave izvajanja in nadziranje samega izvajanja finančne funkcije. V prvem primeru nastopa kot sodilo pravilnosti zlasti izhodiščni finančni načrt ali kaki drugi načrti, v drugem in tretjem primeru pa operativni finančni načrt. Čeprav je nadziranje finančne funkcije v temelju naloga samoupravljalcev ali samoupravnih organov in v pogledu ugotavljanja in razporejanja' dohodka zgolj vseh samoupravljalcev, najdemo v nekaterih smereh v tej zvezi tudi pristojnosti finančnega ravnatelja in celo računovod¬ skega ravnatelja, kadar so namreč v vprašanju finančni predpisi kot sodila pravilnosti. Financiranje se torej razteza od ustreznega dela izvajalnega sistema do ustreznih delov upravljalnega sistema. V nasprotju s tem ostaja računovodstvo vedno vključeno zgolj v informacijski sistem. Bistvena razlika med prvim in drugim je vidna, če se poslužimo naše izhodiščne sheme razčlenjevanja poslov¬ nega sistema. Financiranje s sedanjimi dodatnimi pojasnili bi mogli grafično prikazati s sliko 18: Slika 18: Financiranje v okviru poslovnega sistema Za računovodstvo smo pa v točki 401 nedvomno utemeljili njegov položaj v okviru informacijskega sistema. Če ga sedaj zaradi primerjave z zgornjim prikazom financiranja prikažemo poenostavljeno, pridemo do naslednje sheme: 92 Slika 19: Računovodstvo v okviru poslovnega sistema Če potemtakem z organizacijske strani združujemo finančno in računo¬ vodsko funkcijo, združujemo nekaj, kar je po svoji vsebini povsem različno, ker pripada različnim podsistemom poslovnega sistema. 431 Informacije za potrebe odločanja o finančni funkciji Informacije, ki jih potrebujemo pri upravljanju finančne funkcije, nam lahko prihajajo tudi iz določenih mest izven samega poslovnega sistema, vendar so v glavnem oblikovane v okviru lastnega informacijskega sistema, tj. v naši prejšnji shemi, v okviru drugega pravokotnika. Pri oblikovanju informacij za odločanje o financiranju pa je treba razlikovati: a) evidentiranje preteklega finančnega dogajanja (s finančnimi obračuni); b) evidentiranje pričakovanega, predvidenega ali možnega finančnega dogajanja (s finančnimi predračuni); c) nadziranje evidentiranja preteklega finančnega dogajanja; č) analiziranje finančnih predračunov in obračunov. V vsakem primeru pa je treba razlikovati informacijsko podlago za spreje¬ manje odločitev o financiranju od samega procesa odločanja o financiranju; prva izhaja iz informacijskega sistema in vstopa v upravljalni sistem, drugo se pa opravlja v okviru samega upravljalnega sistema. Strokovna dejavnost sestavljanja različnih finančnih predračunov (pod b) tako v stopnji priprave različic kot tudi v stopnji oblikovanja sprejete odločitve v poročilu, spada v okvir informacijskega sistema, odločanje o določeni različici finančnega pred¬ računa pa spada v okvir upravljalnega sistema. Prav tako je treba razlikovati nadziranje evidentiranja (pod c), ki v okviru informacijskega sistema zagotavlja točnost podatkov in njihovega spreminjanja v informacije, od nadziranja finančne funkcije, ki spet spada v okvir upravljalnega sistema. Kot že vemo, informacijski sistem kot celoto ni mogoče istovetiti z računo¬ vodstvom, čeprav je njegov bistveni sestavni del. Vendar računovodstvo obsega samo del funkcij, ki sicer spadajo v okvir informacijskega sistema. Tako npr. računovodstvo obsega iz okvira procesiranja podatkov o preteklosti samo tisti del, ki ga imenujemo knjigovodstvo, in ne tudi statistično in operativno evidenco. Prav tako obsega računovodstvo iz okvira procesiranja podatkov o prihodnosti samo tisti, del, ki ga imenujemo računovodsko načrtovanje, ne pa tudi tisto informacijsko podlago, ki je zaradi odsotnosti vrednostnega izraza ni mogoče sintetizirati. Dalje obsega računovodstvo iz okvira nadziranja 93 procesiranja podatkov samo tako imenovani računovodski nadzor, a ne tudi strokovno-tehnični ali drugi nadzor, ki je izven tega okvira. Na koncu, raču¬ novodstvo obsega iz okvira analiziranja podatkov samo tisti del, ki ga ime¬ nujemo računovodsko analizo in ki pojasnjuje razloge odmikov obračunov od ustreznih predračunov ali drugih sodil, ki so vključena v računovodski sistem, ne obsega pa drugih strani dejavnosti analiziranja, ki so prav tako sestavni del celotnega proučevanja bonitete in iskanja izboljšav in s tem vključene v oblikovanje informacij za odločanje v okviru upravljalnega sistema. V točki 402 smo že omenili finančni informacijski sistem. Mogli bi ga označiti tudi kot informacijski sistem, ki je usmerjen k potrebam odločanja o finančni funkciji. Ta sistem spet ni mogoče preprosto istovetiti z računovod¬ stvom, čeprav se z njim v večji meri prekriva. Toda računovodstvo nikakor ni usmerjeno samo k potrebam finančne funkcije. Po drugi strani finančni informacijski sistem potrebuje tudi informacije, ki so zunanjega in ne računo¬ vodskega značaja, zlasti pa se podrobneje ukvarja s tako imenovano finančno analizo. Ta pa prestopa postavljene meje računovodske analize in je usmerjena samo k oblikovanju informacij za odločanje v zvezi s financiranjem. 432 Organizacijski vidik računovodstva in financiranja Medtem ko z vsebinske strani vidimo bistvene razlike med računovodstvom in financiranjem, je z organizacijske strani zlasti v manjših poslovnih sistemih racionalna le rešitev, po kateri se ista služba ukvarja tako z računovodstvom kot s financiranjem. Dejansko nam pa različnost dejavnosti pogojuje tudi različnost služb, ki se z njimi ukvarjajo. Iz dosedanjih razglabljanj moremo povzeti naslednje sklepe: 1. Finančna služba je nekaj drugega kot računovodska služba. Finančna služba se ukvarja z izvajanjem finančne funkcije kot temeljne poslovne funkcije in torej spada v okvir izvajalnega sistema, ki je v naših shemah prikazan z levim pravokotnikom. Nasprotno se računovodska služba ukvarja z delom informacijskih funkcij in torej spada v okvir informacijskega sistema, ki je v naših shemah prikazan z osrednjim pravokotnikom. 2. Finančna služba ne upravlja finančne funkcije, ker je to naloga, za katero so pristojni samoupravljalci in samoupravni organi; samo kolikor z upravljalnim sistemom razumemo tudi pri pravo izvajanja, je finančni ravna¬ telj pristojen za določene odločitve v tem okviru. Sicer pa je iz naših shem vidna razlika med mestom finančne službe, ki je v okviru izvajalnega sistema v levem pravokotniku, in mestom organov za odločanje o financiranju, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema v desnem pravokotniku. Prav tako moremo reči, da računovodska služba ne upravlja računovodstva, kolikor imamo v mislih načelno odločanje o potrebnih informacijah in o potrebnih sredstvih za njihovo pridobivanje. Toda v vseh drugih pogledih je računo¬ vodska služba precej bolj samostojna kot finančna služba. 3. Finančna služba more v določenih primerih vključevati tudi del in¬ formacijske dejavnosti, zlasti tisti del, ki ga iz takšnega ali drugačnega razloga ne obsega računovodska služba; pri tem mislimo zlasti na tako imenovane finančne predračune in finančno analizo. Računovodska služba ni samo in- 94 formacijski servis za finančno službo, a finančna služba ne prejema informacij samo od računovodske službe. Tem ugotovitvam moremo dodati še eno. Delavci vsake od teh dveh služb imajo v naših razmerah posebne kodekse strokovnih načel in kodekse po¬ klicnega obnašanja. Če gledamo radikalno, moremo primerjati poklicno obnašanje finančnih delavcev s poklicnim obnašanjem komercialistov, po¬ klicno obnašanje računovodskih delavcev pa s poklicnim obnašanjem no¬ vinarjev. 95 5 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE NAČRTOVANJA V UPRAVLJALNEM SISTEMU 50 Značilnosti načrtovanja v okviru informacijskega sistema in načrtovanja v okviru upravljalnega sistema 500 Problem mesta in razčlenjevanja načrtovanja kot upravljalne funkcije Načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delovanja zaradi ostvarjanja poslovnih ciljev. Poslovnih ciljev je več in vsak načrt nujno obsega določene cilje. Cilji so rezultati, ki jih že¬ limo pri poslovanju doseči. Cilji so lahko predpostavljeni določenemu načrto¬ vanju, kar pomeni, da so lahko vnaprej dani, da bi bilo načrtovanje možno. Toda cilji so tudi lahko rezultat določenega načrtovanja. Vse je odvisno od tega, katere cilje in katere načrte proučujemo. Cilje moremo brez dvoma prikazati v obliki piramide; višjih ciljev je manj kot nižjih ciljev, ki so prav- smoter poslovanja Slika 20: Piramida ciljev 96 zaprav izvedeni cilji. Ali z drugimi besedami, ožji cilji izhajajo iz širših ciljev. Vsak nižje locirani cilj v piramidi je sredstvo za ostvaritev višje lociranega cilja. Nižji cilji so pa že rezultat načrtovanja, medtem ko so višji cilji pred¬ postavljeni načrtom. Če cilje poenostavljeno pojasnjujemo kot strateške, taktične in operativne cilje, jih lahko grafično prikažemo s sliko 20. Naša razglabljanja moremo sedaj poglobiti. Strateško načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delovanja zaradi ostvarjanja strateških poslovnih ciljev. Taktično načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delovanja zaradi ostvarjanja taktičnih poslovnih ciljev. Operativno načrtovanje pa je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delo¬ vanja zaradi ostvarjanja operativnih poslovnih ciljev. Smoter poslovanja je predpostavka strateškega načrtovanja, strateški cilji so predpostavka taktič¬ nega načrtovanja, taktični cilji pa predpostavka operativnega načrtovanja. Toda strateški cilji so rezultat strateškega načrtovanja, taktični cilji rezultat taktičnega načrtovanja in operativni cilji rezultat operativnega načrtovanja. Taktični cilji izhajajo iz strateških ciljev, operativni cilji pa iz taktičnih ciljev. Toda operativni cilji so po drugi strani sredstvo za ostvaritev taktičnih ciljev in taktični cilji sredstvo za ostvaritev strateških ciljev. Načrtovanje torej mi¬ selno povezuje različne cilje v celoto vseh ciljev. Razčleniti ga moremo na: aa) strateško načrtovanje; ab) taktično načrtovanje; ac) operativno načrtovanje. Grafično bi ta razčlenitev, kolikor se naslonimo na piramido ciljev, iz- gledala takole: Cilji strateški operativni Cilji kot Cilji kot Cilji kot rezultati predpo- sredstva načrto- stavke ostvaritve vanja načrto- višjih vanja ciljev 7 Podatki in informacije 97 Če je načrtovanje odločanje o prihodnjem delovanju, lahko rečemo tudi, da pri strateškem načrtovanju sprejemamo strateške odločitve, pri taktičnem načrtovanju taktične odločitve in pri operativnem načrtovanju operativne odločitve. To so pravzaprav odločitve o: I. ciljih v zvezi z določenim načrtovanjem II. sredstvih pri ostvarjanju teh ciljev Načrtovanje pa moremo razčleniti tudi na drugačen način, ne z vidika podrobnosti načrtov, temveč z vidika razdobij, ki jih načrt obsega. V tem pogledu razlikujemo: ba) dolgoročno načrtovanje; bb) srednjeročno načrtovanje; bc) kratkoročno načrtovanje. Strateško načrtovanje ni mogoče preprosto istovetiti z dolgoročnim na¬ črtovanjem, taktično načrtovanje s srednjeročnim načrtovanjem in operativno načrtovanje s kratkoročnim načrtovanjem. V praksi pa se najbolj pogosto uporablja samo letno načrtovanje kot osnovno načrtovanje ter operativno načrtovanje. Pri nadaljnjih razglabljanjih se bomo zadržali v prvi vrsti na bolj ab¬ straktni ravni in bomo govorili o strateškem načrtovanju, taktičnem načrto¬ vanju in operativnem načrtovanju. Govorili bomo torej tudi o strateških, taktičnih in operativnih načrtih. Poznano pa je, da so načrti v najširšem smislu besede lahko različnih vrst. Najbolj ohlapna vrsta načrtov je pravzaprav poslovna politika, ki jo je mogoče razumeti kot splošna določila ali dogovore, ki dajejo smer in omejitve pri odločanju. Najbolj konkretna vrsta načrtov so pa predračuni. Ne bomo se spuščali v proučevanje različnih vrst načrtov, ker to ni naša naloga. Želimo pojasniti samo informacije za potrebe načrto¬ vanja in ne tudi tiste podrobnosti načrtovanja, ki za nas sedaj niso bistvene. Zaradi tega je povsem dovolj, če se bomo zaustavili po tej strani na najbolj splošni razčlembi načrtovanja na strateško, taktično in operativno načrto¬ vanje, po drugi strani pa na predračunih, v katerih je najbolj zastopan njihov kvantitativni značaj. Do sedaj smo govorili pravzaprav o načrtovanju na različnih ravneh. Ne smemo pa pozabiti, da se načrtovanje nanaša na najrazličnejše temeljne poslovne funkcije in da ga moremo na vsaki ravni razčleniti tudi glede na to razsežnost. Načrtovanje na vsaki ravni moremo torej razčleniti tudi na: 1. Načrtovanje kadrovske funkcije 2. Načrtovanje investicijsko-tehnične funkcije 3. Načrtovanje nakupne funkcije 4. Načrtovanje proizvodne funkcije 5. Načrtovanje prodajne funkcije 6. Načrtovanje finančne funkcije 501 Vsebina načrtovanja kot informacijske funkcije Do sedaj smo govorili o načrtovanju kot o odločanju o prihodnjem delo¬ vanju; ukvarjali smo se torej z eno izmed upravljalnih funkcij. Vsako odločanje, 98 torej tudi odločanje v okviru načrtovanja, pa zahteva ustrezne informacije. Če v okviru določenega načrtovanja sprejemamo odločitve o ciljih, so nam potrebne informacije o različicah teh ciljev, o njihovih možnostih in posledicah. Če v okviru določenega načrtovanja sprejemamo odločitve o sredstvih za ostvarjanje izbranih ciljev, so nam potrebne informacije o različicah teh sred¬ stev, o njihovih možnostih in posledicah. To je torej informacijski vložek v proces odločanja o prihodnosti. Da bi prišli do tega informacijskega vložka, pa je najprej treba raziskati te različice o ciljih in o sredstvih, kakor tudi zbrati, urediti in obdelati ustrezne podatke, ki nam v končni stopnji omogočajo spoznati boniteto vsake od teh različic. Opravka imamo s tako imenovano metodologijo načrtovanja. Toda to ni več načrtovanje kot upravljalna funkcija, temveč načrtovanje kot informacijska funkcija. Medtem ko se z načrtovanjem kot upravljalno funkcijo ukvarjajo organi upravljanja, je načrtovanje kot informacijska funkcija naloga posebne strokovne službe, ki se naziva načrto- valno-analitska služba. Ta služba pa o ničemer ne odloča, razen če imamo v mislih kake poslovno-tehnične podrobnosti, ki so vključene v procesiranje ustreznih podatkov; ta služba pripravlja samo informacije, na podlagi katerih so kasneje sprejete odločitve v okviru načrtovanja kot upravljalne funkcije. Čeprav se torej izraz »načrtovanje« uporablja tudi za procesiranje podatkov o prihodnosti, se pri nadaljnjih razglabljanjih ne bomo pridružili pojmovanju, da načrtovanje lahko obsega tako prvo kot tudi drugo. Kot smo v točki 430 pojasnili bistveno razliko med financiranjem in računovodstvom, kar v praksi pogosto še ni povsem jasno, bomo sedaj na podoben grafični način predočili razliko med načrtovanjem v smislu odločanja in načrtovanjem v smislu obliko¬ vanja informacij za to odločanje. Načrtovanje v smislu odločanja je del uprav¬ ljalnega sistema. Kadar govorimo o njem, mislimo na naslednji del razčlenje¬ nega poslovnega sistema kot celote: Slika 22: Načrtovanje kot upravljalna funkcija v okviru poslovnega sistema Če nasprotno mislimo na načrtovanje v smislu oblikovanja informacij za odločanje o prihodnosti, pa je to grafično locirano takole: 7 * 99 Slika 23: Načrtovanje kot informacijska funkcija v okviru poslovnega sistema Če takšnemu načrtovanju v smislu oblikovanja informacij za odločanje o prihodnosti dodamo še ustrezni del analize, kije usmerjen k tem informacijam, moremo skico dopolniti na naslednji način: Slika 24: Načrtovanje kot informacijska funkcija skupaj z analizo v okviru poslovnega sistema Če torej govorimo o načrtovanju v smislu odločanja in v smislu oblikovanja informacij za to odločanje, z istim izrazom združujemo nekaj, kar spada v povsem različne podsisteme celotnega poslovnega sistema. Mi se pa v tej knjigi ukvarjamo z informacijskim sistemom, zato smo upravičeni do sklepa, po katerem bomo izraz »načrtovanje« pri nadaljnjih razglabljanjih uporabljali samo za ustrezni podsistem upravljalnega sistema. Naloga tako imenovane »načrtovalne« ali »načrtovalno-analitske« službe pa bomo označili kot proce¬ siranje podatkov o prihodnosti in analiziranje podatkov o prihodnosti. Gotovo je to visoko strokovna in odgovorna naloga. Če je v celoti ne opravi strokovna služba, jo morajo opraviti tisti, ki sprejemajo odločitve, čeprav to ni njihova 100 naloga. Takšen primer pri nas ni ravno izjema, kar je posledica nejasnih pojmov in neučinkovite organizacije. Pri vsem tem ostaja odprto še eno vprašanje. V točkah 401 in 402 smo del procesiranja podatkov o prihodnosti in del analiziranja podatkov vključili v računovodstvo, sedaj pa celotno procesiranje podatkov in del analiziranja podatkov obravnavamo pri oblikovanju informacij za odločanje pri načrto¬ vanju. Ali je v tem kako protislovje? Ni toliko časa dokler ne zadenemo na organizacijsko vprašanje razmejevanja med računovodsko in načrtovalno- analitsko službo. Računovodski sistem je čvrst informacijski sistem, ni pa nujno, da ga z organizacijske strani ostvarja v celoti ravno računovodska služba. Po drugi strani tedaj, kadar nas zanima zgolj oblikovanje informacij za potrebe načrtovanja, zajemamo spet vse tiste dele informacijskega sistema, ki so tako usmerjeni, ne glede na to, ali se prekrivajo vsaj delno z računovod¬ skim sistemom, in ne glede na to, katera služba se s tem ukvarja, ali načrto- valno-analitska ali vsaj delno tudi računovodska služba. To pa pomeni, da more določeni del informacijskega sistema po organizacijski strani vstopiti ali v računovodsko službo ali v načrtovalno ali načrtovalno-analitsko službo. Racionalnost zahteva, da ta del informacijskega sistema ni vključen v obe službi, to pa pomeni, da ju je treba razmejiti. Kje bo ta meja, je odvisno od številnih okoliščin. Toda kjerkoli je že, še vedno ostanemo v okviru informa¬ cijskega sistema kot celote, kar preje nismo ugotovili za razmerje med računo¬ vodsko službo in finančno službo. 51 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za različne vrste načrtovanja 510 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za potrebe načrtovanja na različnih stopnjah Oblikovanje informacij za potrebe načrtovanja je končano takrat, ko so izdelane vse objektivno realne različice ciljev tega načrtovanja in objektivno realne različice sredstev za ostvarjanje teh ciljev. To je vložek v proces načrto¬ vanja kot upravljalne funkcije, medtem ko je izložek iz njega sprejeta odločitev o določenih ciljih in o določenih sredstvih za ostvarjanje teh ciljev. Toda tisto, kar je vložek v proces odločanja pri načrtovanju, je istočasno tudi izložek iz procesa oblikovanja informacij. Da lahko oblikujemo takšne informacije, so ob začetku potrebni podatki in nato tudi določene metode, sodila in postopki, po katerih na podlagi razpoložljivih podatkov pridemo do potrebnih infor¬ macij. Začetni podatki so v marsičem lahko naslonjeni na ostvaritev v preteklosti in na nadziranje te ostvaritve. Mogoče je domnevati, da se bodo v prihodnosti določeni pojavi ponavljali, to pa pomeni, da so začetni podatki delno pravza¬ prav dobljeni kot izložek iz tistega podsistema celotnega informacijskega sistema, ki smo ga v točki 400 označili kot procesiranje podatkov o preteklosti in v katerem je knjigovodstvo z ustreznimi obračuni bistveni sestavni del. Toda ker so zahtevane informacije usmerjene v prihodnost, je le treba takšne po¬ datke dopolniti s številnimi drugimi podatki, ki nam po končani obdelavi omogočajo realno predstavitev prihodnosti. Ti podatki so praviloma dobljeni od zunaj; v informacijski sistem vstopajo iz zunanjega sveta in ne iz notranjega dela celotnega poslovnega sistema, na kar nas med drugim v naših shemah 101 opozarjajo puščice kot vložek v informacijski sistem, ki ni istočasno izložek iz izvajalnega sistema. Zanima nas, kako vpliva medsebojna povezanost načrtovanja na različnih stopnjah na zbiranje podatkov, iz katerih bodo na koncu oblikovane informa¬ cije za potrebe načrtovanja na določeni stopnji. V točki 501 smo pravzaprav že pojasnili, da taktično načrtovanje časovno in smiselna sledi strateškemu načrtovanju, operativno načrtovanje pa taktičnem načrtovanju. To pomeni, da rezultati načrtovanja na višji stopnji morajo nastopati kot prvine načrto¬ vanja na neposredno nižji stopnji. Ali z drugimi besedami, izložek načrtovanja na višji stopnji je v tem pogledu vložek v tisto procesiranje podatkov, ki nam končno daje informacijsko podlago za odločanje pri načrtovanju na neposredno nižji stopnji. Toda ker imamo v tem pogledu opravka samo s posamezno prvino pri procesiranju podatkov, ne pa neposredno s podlago za odločanje, moremo reči, da nam načrt višje stopnje daje podatke, ne pa informacije. Po drugi strani so lahko iste kvalitativne in kvantitativne postavke tudi informacije, če na njihovi podlagi kdo odloča. Vidimo torej na tem primeru, da more posamezna postavka nekomu koristiti kot podatek, drugemu pa kot informacija. Kolikor v našem primeru rezultati načrtovanja na dani stopnji ostajajo v okviru uprav¬ ljalnega sistema in tamkaj nastopajo kot podlaga ali sodilo pri nadaljnjem od¬ ločanju, imamo opravka z informacijami. Kolikor pa rezultati načrtovanja na dani stopnji prehajajo v informacijski sistem, da bi tam z njihovo pomočjo in s pomočjo drugih prvin ob koncu prišli do informacijske podlage za spreje¬ manje načrta na neposredno nižji stopnji, imamo opravka s podatki. Ali da se bolje razumemo: variantni predlog načrta na katerikoli stopnji, ki obsega tudi različice ciljev in različice sredstev za njihovo ostvarjanje z izračunom bonitete vsake od njih, lahko obsega tudi glavne prvine, na katerih sloni in med njimi tudi določila načrtov na neposredno višji stopnji; toda vse to je dano le v pri¬ logi načrta kot tako imenovana »dokumentacija«, ker imamo opravka z izvir¬ nimi podatki in ne več z informacijami za neposredno odločanje na tej stopnji. Če sedaj ta izvajanja nekoliko konkretiziramo, lahko rečemo, da podatki, ki so nam potrebni pri pripravi informacijske podlage za strateško načrtovanje, izhajajo iz: aa) smotra poslovanja; ab) procesiranja podatkov o preteklosti, ki so strateškega pomena; ac) novih zunanjih spodbud, ki so za prihodnost strateškega pomena. Iz tega izhodišča moremo v okviru tistega dela informacijskega sistema, ki je usmerjen v prihodnost, pripraviti različice strateških načrtov. Podobno izhajajo podatki, ki so nam potrebni pri pripravi informacijske podlage za taktično načrtovanje, iz: ba) rezultatov strateškega načrtovanja; bb) procesiranja podatkov o preteklosti, ki so taktičnega pomena; bc) novih zunanjih spodbud, ki so za prihodnost taktičnega pomena. Iz tega izhodišča moremo v okviru tistega dela informacijskega sistema, ki je usmerjen v prihodnost, pripraviti različice taktičnih načrtov. Podatki, ki so nam potrebni pri pripravi informacijske podlage za opera¬ tivno načrtovanje, pa izhajajo iz: 102 ca) rezultatov taktičnega načrtovanja; cb) procesiranja podatkov o preteklosti, ki so operativnega pomena; cc) novih zunanjih spodbud, ki so za prihodnost operativnega pomena. Iz tega izhodišča moremo v okviru tistega dela informacijskega sistema, ki je usmerjen v prihodnost, pripraviti različice operativnih načrtov. 511 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za potrebe načrtovanja različnih temeljnih poslovnih funkcij Do sedaj smo govorili o načrtovanju poslovanja nasploh ne glede na to, ali je to načrtovanje dejansko razčlenjeno po temeljnih poslovnih funkcijah. Na to smo opozorili že na kraju točke 501. Takoj, ko upoštevamo to dejstvo, se nam pa pojavlja vprašanje, kako se odraža medsebojna povezanost načrto¬ vanja različnih temeljnih poslovnih funkcij na zbiranje podatkov, iz katerih bodo ob koncu oblikovane informacije za potrebe načrtovanja določene te¬ meljne poslovne funkcije. Gotovo ne moremo načrtovati proizvodno funkcijo ne da bi načrtovali tudi prodajno funkcijo, nakupno funkcijo, finančno funk¬ cijo itd. Prav tako ne moremo načrtovati prodajno funkcijo ne da bi načrtovali proizvodno funkcijo, finančno funkcijo itd. Rezultati načrtovanja določene temeljne poslovne funkcije torej vstopajo v pripravo informacijske podlage za načrtovanje druge poslovne funkcije. Toda tudi rezultati načrtovanja te druge poslovne funkcije lahko vstopajo v pripravo informacijske podlage za načrto¬ vanje prve temeljne poslovne funkcije. Obstaja torej vsestranska odvisnost načrtovanja temeljnih poslovnih funkcij in priprave informacijske podlage za ustrezno načrtovanje. Zato se moremo vprašati, kje začeti. Za sodobni poslovni sistem je značilna tako imenovana marketing usmeri¬ tev, po kateri je treba usmerjati vse dejavnosti po potrebah trga in kupcev. V tržnem gospodarstvu je brez dvoma odločilnega pomena, da poslovni sistem izhaja iz zunanjih okoliščin svojega delovanja, in ne samo to, temveč tudi, da sam odpira nove trge in pridobiva kupce. Glede na možnost prodaje, ki je delno tudi rezultat usvajanja trga, so usmerjene vse druge dejavnosti v po¬ slovnem sistemu. To pa pomeni, da je načrtovanje prodajne funkcije v nekem smislu primarno, načrtovanje drugih poslovnih funkcij pa sekundarno. Da bi bila naša razglabljanja bolj jasna, naj opozorimo ponovno, da tako imeno¬ vani marketing koncept ni istoveten s prodajo, temveč da na specifičen način združuje to temeljno poslovno funkcijo iz okvira izvajalnega sistema z načrto¬ vanjem, pripravo izvajanja in nadziranjem prodajne funkcije iz okvira uprav¬ ljalnega sistema, kakor tudi z ustreznimi deli informacijskih funkcij, ki se na¬ našajo na prodajno funkcijo v okviru informacijskega sistema. Tako imenovana marketing funkcija torej ni čista funkcija, temveč specifična kombinacija funk¬ cij iz okvira upravljalnega, izvajalnega in informacijskega sistema, ki ima povsem določen namen. V točki 010 smo pa opozorili tudi na to, da ne smemo pozabiti na finančne pojme likvidnosti in donosnosti. To pa spet pomeni, da tudi načrtovanje financiranja ne sme biti samo pasivno nadaljevanje načrtovanja prodajne funkcije, temveč da tudi z lastnimi vidiki vpliva nanj. Nekaj podobnega, čeprav morda v manjšem obsegu, velja še za razmerje med načrtovanjem drugih te¬ meljnih poslovnih funkcij in načrtovanjem prodajne funkcije. 103 Ne glede na to, ali je primarno načrtovanje te ali kake druge temeljne poslovne funkcije, in kakšno je povratno delovanje načrtovanja druge temeljne poslovne funkcije nanj, moremo vendar v rezultatih načrtovanja določene temeljne poslovne funkcije videti tako informacije kot podatke. Variantni rezultati predloženega načrta določene temeljne poslovne funkcije so v vsakem primeru informacije, na podlagi katerih je treba sprejeti ustrezno odločitev; ti so izložek iz informacijskega sistema in hkrati vložek v upravljalni sistem. Sprejeti rezultati načrtovanja so pa izložek iz tega podsistema upravljalnega sistema. Kolikor ostajajo v okviru upravljalnega sistema in nastopajo kot podlaga ali sodilo pri nadaljnjem odločanju, imajo značaj informacij. Kolikor pa prehajajo v informacijski sistem, da bi tam s pomočjo njih in drugih prvin na koncu dobili informacijsko podlago za sprejemanje načrta o kaki drugi temeljni poslovni funkciji, imamo opravka s podatki. Če sedaj spet ta izvajanja nekoliko konkretiziramo, lahko rečemo, da podatki, ki so nam potrebni za pripravo informacijske podlage za načrtovanje določene temeljne poslovne funkcije, izhajajo iz: a) procesiranja podatkov o preteklosti, ki se nanašajo na to temeljno poslovno funkcijo; b) rezultatov načrtovanja drugih temeljnih poslovnih funkcij; c) novih zunanjih spodbud, ki so pomembne za to temeljno poslovno funkcijo v prihodnosti. Če je dana temeljna poslovna funkcija razčlenjena na podfunkcije, velja zgornja ugotovitev tudi za vsako od njih, vendar s tem, da je pod b) treba upoštevati rezultate načrtovanja drugih podfunkcij v okviru iste temeljne poslovne funkcije. 512 Medsebojna povezanost oblikovanja informacij za potrebe načrtovanja na različnih stopnjah pri različnih temeljnih poslovnih funkcijah Za vsako temeljno poslovno funkcijo lahko sestavljamo strateške, taktične in operativne načrte. To pa pomeni, da je potrebno sintetizirati spoznanja iz točk 510 in 511. Pri tem je treba upoštevati tudi medsebojno povezanost načrtovanja v obeh razsežnostih, tj. razčlenjenega po stopnjah in po temeljnih poslovnih funkcijah, kar potegne za seboj tudi potrebo po ustreznih podatkih, iz katerih oblikujemo ustrezne informacije ali različice načrtov. Podatki, ki so nam potrebni pri pripravi informacijske podlage za strateško načrtovanje določene temeljne poslovne funkcije, izhajajo iz: aa) smotra poslovanja; ab) procesiranja podatkov o preteklosti, ki so strateškega pomena pri tej temeljni poslovni funkciji; ac) rezultatov strateškega načrtovanja drugih temeljnih poslovnih funkcij; ač) novih zunanjih spodbud, ki so strateškega pomena za prihodnost te temeljne poslovne funkcije. Iz tega izhodišča moremo v okviru tistega dela informacijskega sistema, ki je usmerjen v prihodnost, pripraviti različice strateških načrtov opazovane te¬ meljne poslovne funkcije. Podobno izhajajo podatki, ki so nam potrebni pri pripravi informacijske podlage za taktično načrtovanje določene temeljne poslovne funkcije, iz: 104 ba) rezultatov strateškega načrtovanja te temeljne poslovne funkcije; bb) procesiranja podatkov o preteklosti, ki so taktičnega pomena pri tej temeljni poslovni funkciji; bc) rezultatov taktičnega načrtovanja drugih temeljnih poslovnih funkcij; bč) novih zunanjih spodbud, ki so taktičnega pomena za prihodnost te te¬ meljne poslovne funkcije. Iz tega izhodišča moremo v okviru tistega dela informacijskega sistema, ki je usmerjen v prihodnost, pripraviti različice taktičnih načrtov opazovane temeljne poslovne funkcije. Podatki, ki so nam potrebni za pripravo informacijske podlage za opera¬ tivno načrtovanje, pa izhajajo iz: ca) rezultatov taktičnega načrtovanja te temeljne poslovne funkcije; cb) procesiranja podatkov o preteklosti, ki so operativnega značaja pri tej temeljni poslovni funkciji; cc) rezultatov operativnega načrtovanja drugih temeljnih poslovnih funkcij; cč) novih zunanjih spodbud, ki so operativnega pomena za prihodnost te temeljne poslovne funkcije. Čim večja je medsebojna odvisnost temeljnih poslovnih funkcij, tem bolj je potrebno rezultate načrtovanja drugih temeljnih poslovnih funkcij na isti stopnji, tj. pod ac), bc) in cc) jemati kot variantne rezultate pred sprejemom odločitve o njih v okviru upravljalnega sistema. Ali z drugimi besedami, usoglaševanje različic načrtov je treba opraviti že v okviru informacijskega sistema. 52 Predračunska in obračunska poročila za potrebe načrtovanja 520 Načelna razlika med poročili za potrebe načrtovanja in o odločitvah pri načrtovanju Čeprav moremo že iz dosedanjih razglabljanj dobiti predstavo o tej razliki, je koristno, če jo na tem mestu povzamemo in spoznanja še poglobimo, zlasti zaradi tega, ker razlika navadno le ni tako jasna. Na kratko moremo ugotoviti naslednje: poročila za potrebe načrtovanja so s formalne strani informacijski vložek v ta del upravljalnega sistema, poročila o odločitvah pri načrtovanju pa s formalne strani informacijski izložek iz njega. Prva izhajajo praviloma iz informacijskega sistema, čeprav lahko vstopijo v celotni poslovni sistem tudi od zunaj, druga pa vstopajo kot vložek v druge dele upravljalnega sistema ali v informacijski sistem. Če sedaj to dejstvo osvetlimo bolj podrobno, potem so poročila za potrebe načrtovanja pravzaprav samo oblika, v kateii je dana informacijska podlaga za načrtovanje različnih poslovnih funkcij na različnih stopnjah, o čemer smo že govorili v točkah 510 do 512. Kot že vemo, morajo informacije za potrebe načrtovanja obsegati objektivno realne različice ciljev tega načrtovanja in objektivno realne različice sredstev za doseganje teh ciljev. Poročila za potrebe načrtovanja torej obsegajo te informacije, poleg njih pa navadno v prilogi še tako imenovano »dokumentacijo«, ki obsega nekatere izvirne podatke kot izhodišče celotnega elaborata. Ali z drugimi besedami, poročila za potrebe načrtovanja obsegajo možne in izdelane različice ustreznih načrtov z obrazlo- 105 žitvami. V točki 501 smo mimogrede omenili, da se morejo načrti pojavljati v razponu od poslovne politike do predračunov. Predračuni so najbolj pogosti pri operativnem načrtovanju. Toda ker nas pri nadaljnjih razglabljanjih zani¬ majo ravno predračuni kot najbolj konkretna vrsta načrtov, moremo govoriti tudi o predračunskih poročilih za potrebe načrtovanja. Mogli bi jih označiti tudi kot variantna predračunska poročila in v njih ni vključena še nikaka odlo¬ čitev pri načrtovanju, temveč samo visoka strokovnost tistih, ki delajo v okviru informacijskega sistema. Poročila o odločitvah pri načrtovanju pa so samo oblika, s katero je pred- očen rezultat načrtovanja kot upravljalne funkcije. Tu niso več navedene različice ciljev in različice sredstev za doseganje teh ciljev, temveč samo izbrani cilji in izbrana sredstva za njihovo doseganje. Poročila o odločitvah pri načrto¬ vanju ne obsegajo več nikake priloge z »dokumentacijo«, temveč samo gola sprejeta dejstva. Ali z drugimi besedami, poročilo o odločitvah pri načrtovanju obsega samo sprejeto različico načrta brez obrazložitve. Toda ker nas od raz¬ ličnih vrst načrtov sedaj zanimajo samo predračuni, lahko že spet govorimo o predračunskih poročilih o sprejetih odločitvah, ali bolje, o definitivnih pred¬ računskih poročilih. Enake postavke v sprejetih predračunskih poročilih morejo imeti značaj informacij, če se uporabljajo kot informacijska podlaga pri nadaljnjem odlo¬ čanju, ali značaj podatkov, če vstopajo v nadaljnje procesiranje v okviru informacijskega sistema. Ko smo tako pojasnili razlike med poročili za potrebe načrtovanja in o odločitvah pri načrtovanju, se bomo začasno omejili samo na prva. Govorili bomo torej najprej o variantnih predračunskih poročilih kot o sporočilnem vložku v načrtovanje, ki je del upravljalnega sistema. 521 Predračunska poročila za potrebe načrtovanja Kot že vemo iz točke 221, je v načelu treba.razlikovati predračunsko-akcij- ska in predračunsko-informativna poročila. Prva imajo namen povzročati neposredno akcijo pri sprejemanju določene odločitve, medtem ko je druga nimajo. Ta pomagajo samo širšemu poznavanju razmer, v katerih se bodo sprejele odločitve načrtovalnega značaja, včasih z namenom, da ohranjajo ali ne ohranjajo podporo tistim organom, ki odločajo. V takšnem primeru še vedno obsegajo informacije v smislu naše prvotne opredelitve. Toda kolikor predračunsko-informativna poročila omogočajo zgolj nadaljnjo obdelavo podatkov v okviru informacijskega sistema, obsegajo samo podatke v smislu naše prvotne opredelitve. Kakšen značaj imajo torej predračunska poročila za potrebe načrtovanja ali variantna predračunska poročila? Praviloma so predračunsko-akcijska poročila, ker neposredno spodbujajo določeno akcijo. Toda ne smemo pozabiti, da so lahko v proces načrtovanja vključeni najrazličnejši organi, od katerih nekateri neposredno ne odločajo, temveč samo oblikujejo stališča in sugestije ali dajejo podporo in jo odvzemajo tistim, ki odločajo. V takšnem primeru bi mogli govoriti tudi o predračunsko-informativnih poročilih. Formalno isto poročilo torej lahko nekaterim služi kot predračunsko-akcijsko poročilo, ker na njegovi podlagi odločajo, drugim pa samo kot predračunsko-informativno 106 poročilo. Toda tako v prvem kot v drugem primeru imamo še opravka z informacijami za odločanje. Variantna predračunska poročila praviloma ne koristijo kot neposredni vir podatkov za naslednjo stopnjo dela v okviru informacijskega sistema; to je prepuščeno definitivnim predračunskim poro¬ čilom. Variantna predračunska poročila bi mogli primerjati z jedilnim listom. Strokovnjaki pojasnijo objektivno možne različice, jih povežejo morda celo v določene skupine kot v primeru »menuja« ali jih puščajo nepovezane kot v primeru »a la carte«. Njim dodajo strokovna mišljenja in priporočila. Tu pa se dotikamo zanimivega vprašanja: če lahko na podlagi znanstvenih spoznanj izdelamo optimalno rešitev in to v okviru informacijskega sistema, ali je potem sploh še potrebno predočiti tudi druge neoptimalne različice, samo da bi jih bilo več? Ali seje nasprotno treba sprijazniti tako rekoč samo z jedilnim listom z enim samim »menujem«, kjer je odločitev mogoče sprejeti zgolj v smislu »da« ali »ne«? Odgovor na to vprašanje je odvisen od stopnje načrtovanja. Čim bližji smo strateškemu načrtovanju, večji pomen imajo pri odločanju različne družbeno-ekonomske in socialne sestavine ali sestavine, ki jih ni mogoče izraziti številčno. Optimum je v takšnih razmerah različen, če se parametri spreminjajo. Odločati pa je treba najprej o teh parametrih. Čim bližje smo pa pripravi izvajanja, tem bolj nastopajo samo poslovno-tehnični pioblemi, ki jih lahko glede na dane razmere rešimo z optimalizacijo. Variantna predračunska poročila ne obsegajo samo vrednostno izraženih informacij. Toda kolikor se omejimo na takšne, lahko kot primer navedemo naslednje: Pv 1.1. Variantni predračun spremenljivih stroškov po stroškovnih mestih Pv 1.2. Variantni predračun stalnih stroškov po stroškovnih nosilcih Pv 1.3. Variantni predračun prejemkov in izdatkov Pv 1.4. Variantna načrtovana bilanca Pv 1.5. Variantni načrtovani izkaz uspeha Pv 1.6. Variantni načrtovani izkaz gibanja sredstev itd. To so primeri poročil periodičnega značaja. Kot primer poročil po potrebi pa navajamo: Pv2.1. Variantni predračun spremenljivih stroškov proizvoda (storitve) Pv 2.2. Variantni predračun prispevka za kritje stalnih stroškov in dobiček pri proizvodu (storitvi) itd. Opozoriti je samo treba, da se npr. različice ne nanašajo na uporabo raz¬ lične metodologije sestavljanja predračunov, temveč samo na načelne rešitve, o katerih je treba sprejeti odločitev, in ki so predočene na podlagi iste metodo¬ logije kot so sestavljeni predračuni. 522 Obračunska poročila za potrebe načrtovanja Do sedaj smo govorili samo o predračunskih poročilih kot tistih, ki obse¬ gajo informacije za odločanje pri načrtovanju. In celo več. V točkah 510 do 512 smo opozarjali na to, da rezultati procesiranja podatkov o preteklosti vstopajo z lastnostjo podatkov kot vložek v tisti del informacijskega sistema, iz katerega na koncu izhajajo informacije v obliki variantnih predračunskih 107 poročil. Zakaj potem sedaj govoriti o obračunskih poročilih za načrtovanje ali o obračunskih poročilih, ki neposredno obsegajo informacije za odločanje pri načrtovanju? Da ne bi napačno razumeli razglabljanj, jih je treba dopolniti. Gotovo so obračunska poročila v prvi vrsti namenjena odločanju pri nadziranju; njihove informacije nastopajo kot vložek v proces nadziranja. Toda pri tem procesu moremo ugotoviti, da so odmiki ostvarjenega od načrtovanega takšnega zna¬ čaja, da v prihodnosti ni mogoče prilagoditi ostvarjenega tistemu, kar je bilo načrtovano, temveč je samo mogoče prilagoditi načrtovano tistemu, kar je mogoče ostvariti. Medtem ko predloženo obračunsko poročilo še ne obsega odločitev o prihodnjem delovanju, čeprav ga kot možno pojasnjuje, iz procesa nadziranja izhajajo spoznanja, ki so lahko neposrednega pomena za samo načrtovanje. Sprejeta obračunska poročila so torej rezultat procesa nadziranja, njegov sporočilni izložek. Ravno nanje pa mislimo sedaj, ko proučujemo obračunska poročila za potrebe načrtovanja. Ta sprejeta obračunska poročila ne obsegajo samo podatkov za nadaljnjo obdelavo v okviru informacijskega sistema, temveč neposredne informacije za odločanje o popravkih načrta. Dokopali smo se torej do spoznanja o razliki med predloženimi in spreje¬ timi obračunskimi poročili; informacije prvih so vložek v proces nadziranja in istočasno izložek iz informacijskega sistema, informacije drugih pa izložek iz procesa nadziranja in istočasno v našem primeru vložek v proces načrto¬ vanja. Tudi pri predračunskih poročilih smo razlikovali dve vrsti: variantna in definitivna. Informacije prvih so bile vložek v proces načrtovanja in istočasno izložek iz informacijskega sistema, a informacije drugih izložek iz procesa načrtovanja in istočasno vložek v druge sestavne dele upravljalnega sistema ali v informacijski sistem, pri čemer pa nimamo več opravka z informacijami, temveč s podatki. Kot vložek v proces načrtovanja torej jemljemo informacije iz predračunskih poročil prve stopnje, to je variantnih predračunskih poročil, toda iz obračunskih poročil druge stopnje, to je sprejetih obračunskih poročil. Na koncu še opozorilo. Kot smo pri predračunskih poročilih glede na njihov namen razlikovali predračunsko-akcijska in predračunsko-informativna poročila, razlikujemo sedaj pri obračunskih poročilih glede na njihov namen obračunsko-nadzorna in obračunsko-informativna poročila. Prva imajo namen povzročiti neposredno akcijo za sprejem določene odločitve, medtem ko je druga nimajo. Predložena in sprejeta obračunska poročila, o katerih smo govo¬ rili v tej točki, je treba razumeti praviloma kot obračunsko-nadzorna poročila, čeprav ne smemo zanemariti tudi možnosti njihovega značaja kot obračunsko- informativnih poročil, ker smo pač informativni značaj dopuščali tudi pri predračunskih poročilih za potrebe načrtovanja. 53 Oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju 530 Splošni pristop k oblikovanju informacij za odločanje pri načrtovanju Že v točki 512 smo pokazali na to, kakšni podatki so nam potrebni tedaj, ko pripravljamo informacijsko podlago za načrtovanje posamezne temeljne poslovne funkcije. V nadaljevanju pa se bomo dotaknili samo nekaterih smernic za oblikovanje ustreznih informacij, ne da bi se spuščali v celoto načrtovanja. 108 Da bi oblikovali informacije, ki so relevantne, je treba izhajati iz potreb v okviru procesa odločanja, ko ugotovimo, katere informacije so nam potrebne, pa moramo preiti na zbiranje podatkov in njihovo spreminjanje v informacije. Stopnje so torej naslednje: 1. Opredeliti problem, o katerem je treba sprejeti odločitev 2. Opredeliti razmere, v katerih je treba sprejeti odločitev o problemu pod 1), zlasti pa pričakovanje njihovih sprememb v prihodnosti 3. Razvijati različice, po katerih bi bilo mogoče rešiti problem pod 1) v raz¬ merah pod 2) 4. Izbrati sodilo, po katerem bi bilo mogoče tehtati različice pod 3) 5. Natančno določiti informacije, ki jih terja sodilo pod 4) 6. Glede na informacije pod 6) izbrati začetne podatke, iz katerih bi jih mogli oblikovati 7. Izbrati primerno metodologijo, po kateri je mogoče iz podatkov pod 6) oblikovati informacije pod 5) 8. Presoditi boniteto vsake različice, potem ko je izražena številčno, in s tem izpopolniti informacijsko podlago za sprejem odločitve o problemu pod 1) Čim realnejše sodilo za odločanje izberemo, čim več odločilnih prvin upoštevamo pri vsaki različici, čim bolje vračunamo negotovost v pogledu pričakovanja in čim bolj dojamemo posledice možne odločitve v daljšem roku, tem boljšo informacijsko podlago za sprejem določene odločitve lahko obli¬ kujemo. V vsakem primeru pa se je treba zavedati relativnosti katerihkoli informacij. Spremenijo se npr. lahko naša pričakovanja, na katerih smo prvotno zasnovali informacije. Zato je vsako odločitev treba ponovno pretresti, če se pokaže, da smo nekaj napačno pričakovali. To pa pomeni, da je treba poznati izhodišče za prvotno odločitev, da bi bili usposobljeni spremljati spremembe, in takoj opozoriti na potrebo, da je spremenimo. 531 Nekaj primerov oblikovanja informacij za odločanje pri načrtovanju Primeri oblikovanja informacij za odločanje pri načrtovanju so podrobneje obravnavani v moji knjigi »Upravljalni vidik računovodstva«. Zato ni potrebe, da bi jih na tem mestu ponavljali v enakem obsegu. Koristno je le, da na izbra¬ nem povzetku damo ilustracijo za naša siceršnja razglabljanja. Če se npr. pri kadrovski dejavnosti želimo odločiti o tem, ali uvesti nadurno delo ali ne, moramo izbrati najprej ustrezno sodilo, ki je npr. naslednje: dodatni prihodki zaradi > dodatni stroški zaradi nadurnega dela nadurnega dela S tem sta nam že nakazani dve informaciji, ki ju moramo oblikovati. Toda da bi ju lahko pravilno oblikovali, moramo poznati okoliščine, v katerih bomo sprejeli odločitev. Te namreč bistveno vplivajo tako na dodatne prihodke kot na dodatne stroške in se potemtakem ni mogoče preprosto nasloniti kar na podatke, ki se nanašajo na normalni obseg dela v rednem delovnem času. Če se npr. pri investicijsko-tehnični dejavnosti želimo odločiti o nadome¬ stitvi starega osnovnega sredstva z novim, moramo spet najprej izbrati ustrezno sodilo, ki je npr. naslednje: 109 sedanja vrednost povečanja dobička in amortizacije z novim > osnovnim sredstvom nabavna vrednost novega osnovnega sredstva, zmanjšana za prodajno vrednost starega Spet sta nam nakazani dve informaciji, ki ju moramo oblikovati. Glavna težava pri oblikovanju teh informacij je v tem, kako izračunati dobiček, ki ga bomo ostvarili z novim osnovnim sredstvom, ker nanj bistveno vplivajo oko¬ liščine, v katerih bo delovalo novo osnovno sredstvo. Tudi diskontni faktorji so lahko pod vplivom sporazumov o minimalni akumulaciji. Pri nakupni dejavnosti se npr. odločamo o nakupu namesto o lastni pro¬ izvodnji sestavnega dela na podlagi sodila: nabavna vrednost kupljenih dodatni stroški istih količin količin iz lastne proizvodnje Glavna težava je v tem, kako priti do informacij o dodatnih stroških, ali pri tem upoštevati stalne stroške, ali samo spremenljive, ali pa celo v razglab¬ ljanje vključiti oportunitetne stroške. Pri proizvodni dejavnosti se npr. odločamo o tem, ali pri določenem pro¬ izvodu uporabiti stroj A namesto stroja B, na podlagi sodila: dodatni stroški pri proizvodnji X dodatni stroški pri proizvodnji X na stroju A na stroju B Glavna težava je spet v tem, ali pri posameznem stroju upoštevati le spre¬ menljive stroške, ali tudi stalne ali celo oportunitetne stroške ter kako priti do ustrezne informacije. Pri prodajni dejavnosti se npr. odločamo o uvedbi določene oblike gospo¬ darske propagande na podlagi sodila: strošek gospodarske propagande < povečani prispevek za kritje Glavna težava je v tem, kako predvideti povečano količino, ki bo prodana zaradi gospodarske propagande, in kako povečani prispevek za kritje, ki ga je mogoče pripisati ravno njej. Pri vseh teh primerih moramo poznati informacije, ki so za izbrano metodo odločanja relevantne, oblikujemo jih pa lahko le, če imamo na razpolago ustrezne podatke. 110 6 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE PRIPRAVE IZVAJANJA V UPRAVLJALNEM SISTEMU 60 Značilnosti priprave izvajanja in samega izvajanja kot delov procesa ostvarjanja 600 Proces ostvarjanja kot sinteza izvajalnega sistema in dela upravljalnega sistema Poslovni sistem smo do sedaj razčlenjevali na izvajalni sistem, upravljalni sistem in informacijski sistem. V 5. poglavju smo iz okvira upravljalnega siste¬ ma proučevali proces načrtovanja in informacije, ki so potrebne pri tamkajš¬ njem odločanju. Načrtovanju nečesa sledi njegovo ostvarjanje. Toda z ostvar- janjem ne smemo razumeti samo izvajanja poslovnega procesa, tj. njegov zunanje vidni tok, temveč tudi pripravo tega izvajanja. Priprava izvajanja pa je sestavni del upravljalnega sistema. Izvajanju končno sledi nadziranje. Načrto¬ vanje, priprava izvajanja in nadziranje so upravljalne funkcije. Toda priprava izvajanja je povezana tudi s samim izvajanjem v proces ostvarjanja. Če se poslužimo naše izhodiščne sheme razčlenjevanja poslovnega sistema, obsega proces ostvarjanja naslednje sestavine: Slika 25: Ostvarjanje v okviru poslovnega sistema O tistem delu procesa ostvarjanja, ki vstopa v izvajalni sistem in ki je pred¬ stavljen z levim pravokotnikom v naši shemi, smo govorili v 1. poglavju. Tam smo predstavili tudi informacije za izvajanje, ki vstopajo kot vložki v ta sistem, ter podatke o izvajanju, ki izstopajo kot izložki iz tega sistema. Sedaj nas pa čaka obravnava drugega dela procesa ostvarjanja, ki vstopa v upravljalni sistem in ki je predstavljen kot označeni sestavni del desnega pravokotnika v naši shemi. 111 601 Organiziranje, koordiniranje in motiviranje v okviru priprave izvajanja Iz dosedanjega razglabljanja vemo, da iz priprave izvajanja izhajajo infor¬ macije za izvajanje, ki imajo obliko nalogov. Informacije za izvajanje so izložek ne samo iz priprave izvajanja, temveč iz celotnega upravljalnega sistema, ki mu pripada sama priprava izvajanja; istočasno so pa seveda tudi vložki v izvajalni sistem. Toda kaj vse obsega priprava izvajanja in kaj je treba šteti kot informacijske vložke vanjo? Preden se odločimo o tem, kdo, kako, kje in kdaj mora opraviti določeno nalogo in s katerimi sredstvi naj si pri tem pomaga, je treba proučiti številne možnosti. Informacije, ki nam omogočajo proučiti te možnosti, a tudi tehtanje njihovih posledic, nikakor ne izhajajo samo iz ustreznih operativnih načrtov; vendar so ti načrti le izhodiščni, ker iz njih vidimo, kaj je treba napraviti in zakaj. Ko je sprejeta odločitev, se izraža v informaciji za izvajanje, ki ima obliko naloga. Nalog torej pove izvajalcu, kakšno nalogo mora opraviti. Če je izved¬ ljiva, a je ne opravi, krši delovno disciplino. Toda iz grafičnega prikaza mesta, ki ga zavzema priprava izvajanja v okviru upravljalnega sistema, spoznamo tudi to, da se ne naslanja samo na načrto¬ vanje, temveč tudi na nadziranje. To nas pa opozarja še na dejstvo, da moramo pri pripravi izvajanja nečesa v prihodnosti upoštevati tudi to, kar je bilo izve¬ deno v preteklosti. V vsakem primeru priprava izvajanja obsega: a) organiziranje izvajanja; b) koordiniranje izvajanja; c) motiviranje za izvajanje. Organiziranje je oblikovanje organizacijske strukture, ki zagotavlja smo¬ trnost poslovanja. V tem smislu obstaja organiziranje tudi v okviru načrtovanja in v okviru nadziranja in ne samo v okviru priprave izvajanja. Pravzaprav je mogoče celo celotni upravljalni sistem osvetljevati kot proces organiziranja. Vendar nas sedaj zanima le organiziranje v okviru priprave izvajanja, kjer tudi precej bolj izstopa kot nasprotno izstopa v okviru načrtovanja ali nadzi¬ ranja. Organiziranje obsega sedaj tako razporejanje dela kot pripravo sredstev, tako določanje pravic in dolžnosti kot tudi urejevanje odgovornosti in disci¬ pline. Koordiniranje je povezovanje in prilagajanje razčlenjenih nalog in organi¬ zacijske strukture, ki zagotavlja smotrnost poslovanja. V tem smislu spet obstaja koordiniranje tudi v okviru načrtovanja ali v okviru nadziranja in ne samo v okviru priprave izvajanja. Celo načrtovanje je pravzaprav koordini¬ ranje ciljev s predvidenimi zunanjimi okoliščinami in koordiniranje metodo¬ loških postopkov s tako opredeljenimi cilji. Spet je mogoče osvetljevati celotni upravljalni sistem kot proces usmerjenega koordiniranja. Vendar nas sedaj zanima zgolj koordiniranje v okviru priprave izvajanja. Ker je nujna koordina¬ cija med različnimi temeljnimi poslovnimi funkcijami že bila opravljena pri načrtovanju in v končni stopnji pri operativnem načrtovanju, se v okviru priprave izvajanja v glavnem nanaša na posamezno temeljno poslovno funkcijo in delovne naloge v njenem okviru. Če so namreč rezultati operativnega načrto¬ vanja vzeti kot dane velikosti, ki jih je treba samo ostvariti, ne more priti do 112 nesorazmerij pri ostvarjanju. Ta se pojavljajo le tedaj, kadar tisto, kar je ostvarjeno, odstopa od tistega, kar je bilo načrtovano. Sproženi nalogi so rezultat opravljenega organiziranja in koordiniranja izvajanja. Toda da so v celoti izvedeni, je potrebno tudi motiviranje delavcev. Motiv je razlog zaradi katerega delavec deluje; motiv na določen način na podlagi potreb delavca usmerja njegovo delovanje. Motiviranje pa je spodbu¬ janje delavcev, da bi delovali v smeri delovnih nalog ali širše, poslovnih ciljev. Gotovo začenja tudi motiviranje že v sferi načrtovanja, ko je treba usoglasiti interese delavcev in zagotoviti, da so njihove potrebe pri poslovanju pokrite v sorazmerjih, ki so za vse sprejemljiva. Vendar so od motiviranja v okviru priprave izvajanja odvisne konkretne reakcije delavcev, ki si lahko bolj ali manj prizadevajo pri opravljanju svojih delovnih nalog. Kot orodje motivi¬ ranja v okviru priprave izvajanja nikakor ne nastopa samo denarno stimuli¬ ranje, čeprav ima to poseben pomen. Če se sedaj spet poslužimo naše izhodiščne sheme razčlenjevanja poslovnega sistema, lahko pripravo izvajanja v okviru upravljalnega sistema grafično predočimo takole: Slika 26: Razčlenitev priprave izvajanja v okviru upravljalnega sistema 61 Predračunska in obračunska poročila za potrebe priprave izvajanja 610 Vrste informacij kot vložkov v pripravo izvajanja Če sedaj podrobneje proučimo vložke v pripravo izvajanja, ki so istočasno izložki iz drugih podsistemov upravljalnega sistema ali iz informacijskega sistema, je treba podčrtati obstoj različnih vrst notranjih informacij. Te so: a) informacije, ki izražajo rezultate operativnega načrtovanja; b) informacije, ki izražajo rezultate izvajanja; c) informacije, ki so v okviru informacijskega sistema posebej prilagojene po¬ trebam pri pripravi izvajanja. Gotovo nekatere informacije za potrebe priprave izvajanja lahko vstopajo v upravljalni sistem tudi od zunaj, ne da bi bile oblikovane v okviru lastnega informacijskega sistema. V takšnem primeru imamo opravka z vložki v pri- 8 Podatki in informacije 113 pravo izvajanja, ki niso istočasno tudi izložki iz informacijskega sistema; grafično je to v sliki 25 prikazano s strelicami od zunaj. 611 Informacije o operativnem načrtovanju kot vložku v pripravo izvajanja Te informacije so pravzaprav sestavni del definitivnih predračunskih poro¬ čil kot rezultatov operativnega načrtovanja. Ker razlikujemo predračunsko- akcijska in predračunsko-informativna poročila, se lahko vprašamo, v katero skupino spadajo predračuni kot formalni sporočilni vložki ter njihove infor¬ macije kot dejanski sporočilni vložki v pripravo izvajanja. Kot smo že pojasnili, je izhodišče za pripravo izvajanja v informacijah o rezultatih operativnega načrtovanja. Če so te informacije sestavni del defini¬ tivnih predračunskih poročil, ne moremo v teh poročilih videti samo neob¬ veznega okvira, temveč tisto, kar je treba ostvariti. Te predračune moremo torej označiti kot predračunsko-akcijska poročila. Vendar drži dejstvo, da priprava izvajanja poteka ločeno za vsako temeljno poslovno funkcijo. Predračun, ki se nanaša na določeno temeljno poslovno funkcijo, je za njo direktiven, med¬ tem ko je predračun, ki se nanaša na druge temeljne poslovne funkcije, za prvo temeljno poslovno funkcijo samo informativen. Zaradi tega moremo tudi pri pripravi izvajanja vsake poslovne funkcije dojeti še predračunsko-informa¬ tivna poročila, ki se nanašajo na druge temeljne poslovne funkcije in ki za pro¬ učevano niso niti bistvena niti odločujoča. Bolj kot ilustracijo naših razglabljanj o rezultatih operativnega načrtova¬ nja z lastnostjo sporočilnega vložka v pripravo izvajanja in ne kot poskus njihove sistematizacije navajamo v nadaljevanju nekaj primerov. Številna definitivna predračunska poročila so sestavljena za povsem dolo¬ čena časovna razdobja in predložena v vnaprej poznanih rokih. Takšen značaj imajo npr.: Pd 1.1. Definitivni predračun spremenljivih stroškov po stroškovnih mestih Pd 1.2. Definitivni predračun stalnih stroškov po stroškovnih mestih Pd 1.3. Definitivni predračun prejemkov in izdatkov Pd 1.4. Definitivna načrtovana bilanca Pd 1.5. Definitivni načrtovani izkaz uspeha Pd 1.6. Definitivni načrtovani izkaz gibanja sredstev itd. Njihova vsebina so torej periodične informacije. Druga definitivna predračunska poročila se pojavljajo samo v posebnih prilikah, npr. kadar je uveden novi proizvod ali storitev in kadar se spremi¬ njajo okoliščine pri proizvodnji ali opravljanju storitev: Pd 2.1. Definitivni predračun spremenljivih stroškov proizvoda (storitve) Pd 2.2. Definitivni predračun prispevka za kritje stalnih stroškov in za dobiček pri proizvodu (storitvi) itd. 612 Informacije o rezultatih izvajanja kot vložku v pripravo izvajanja Te informacije so sestavni del različnih obračunskih poročil, na podlagi katerih smo v procesu nadziranja določili določeno akcijo. Opravka imamo pravzaprav s sprejetimi obračunskimi poročili, ki so rezultat nadziranja; 114 dokler ob nadziranju še niso bila sprejeta, so se sama po sebi še vedno bolj ali manj nevtralno obnašala do popravljalne akcije, čeprav so jo z analizo vzrokov za odmike ostvarjenega od načrtovanega ali standardnega pravi¬ loma že označevala kot možno. Kot rezultat nadziranja se pa v sprejetih obra¬ čunskih poročilih pojavlja tudi odločitev o popravljalni dejavnosti, ki jo je nato treba pripraviti za izvedbo. Spodbuda za odločanje v zvezi s pripravo izvajanja se pojavlja, kadar pri nadziranju ugotovimo, da dejansko izvajanje na podlagi nalogov ne vodi k zaželjenim ciljem ali da dejansko izvajanje ni skladno z nalogom, ki ga je sprožil. V prvem primeru je treba nekaj spremeniti pri pripravi izvajanja in v drugem primeru pri samem izvajanju. V prvem primeru se dotikamo delovanja vodilnih in vodstvenih delavcev, ki organizirajo delo in sprožijo delovni proces, v drugem primeru pa delovanja neposrednih izvajalcev, ki nastopajo na podlagi določenih nalogov. Nadziranje torej nakazuje določene probleme, ki jih je treba rešiti v okviru samega ostvarjanja, kadar se je to oddaljilo od tistega, kar je bilo pri načrto¬ vanju zamišljeno. Novi problemi zahtevajo nove odločitve, a za novo odloči¬ tev so nam potrebne dodatne informacije prej kot sprejmemo nov nalog za sproženje dodatne popravljalne dejavnosti ali morda samo nalog za popravek obstoječe dejavnosti. Ker v načelu razlikujemo obračunsko-nadzorna in obračunsko-informa- tivna poročila, se lahko spet vprašamo, v katero skupino spadajo obračuni kot formalni sporočilni vložek ter njihove informacije kot dejanski sporočilni vložek v pripravo izvajanja. Če s strani nadziranja sprejeti obračuni označujejo tudi določeno smer akcije, je povsem jasno, da imamo opravka z obračunsko- nadzornimi poročili z vidika priprave izvajanja tiste temeljne poslovne funkcije, na katero se nanaša predvidena akcija. Toda kolikor se dotikajo drugih temelj¬ nih poslovnih funkcij in tamkajšnjih akcij, jih moramo z vidika prve temeljne poslovne funkcije označiti samo kot obračunsko-informativna poročila. Spet bolj kot ilustracijo naših razglabljanj o rezultatih nadziranja z last¬ nostjo sporočilnega vložka v pripravo izvajanja in ne kot poskus njihove sistematizacije navajamo v nadaljevanju nekaj primerov. Sprejeta obračun¬ ska poročila morajo biti po svoji vsebini v končni stopnji skladna z definitiv¬ nimi predračunskimi poročili. Če jih primerjamo s prejšnjimi navedbami o predračunih, imajo takšen značaj npr.: Op 1.1. Sprejeti obračun spremenljivih stroškov po stroškovnih mestih Op 1.2. Sprejeti obračun stalnih stroškov po stroškovnih mestih Op 1.3. Sprejeti obračun prejemkov in izdatkov Op 1.4. Sprejeta bilanca Op 1.5. Sprejeti izkaz uspeha Op 1.6. Sprejeti izkaz gibanja sredstev itd. Medtem ko takšna sprejeta obračunska poročila obsegajo periodične in¬ formacije, morejo druga obsegati enkratne, a tudi aperiodične informacije, npr.: Op 2.1. Sprejeti obračun spremenljivih stroškov proizvoda (storitve) 8 * 115 Op 2.2. Sprejeti obračun prispevka za kritje stalnih stroškov in za dobiček pri proizvodu (storitvi) itd. V ničemer pa s tem ni rečeno, da sodila za tisto, kar je bilo ostvarjeno, izhajajo samo iz predračunov. Lahko izhajajo tudi iz posameznih nalogov. Pri vsakem nalogu npr. moremo presojati, ali je njegova izvedba skladna z zamišljeno. 613 Posebne informacije kot vložki v pripravo izvajanja Kot posebne informacije so sedaj mišljene tiste, ki dodatno k informacijam v predračunih, ki so prešli prek procesa načrtovanja, ali dodatno k informa¬ cijam v obračunih, ki so prešli prek procesa nadziranja, v okviru priprave izvajanja omogočajo spoznati različne možnosti in zaradi tega tudi sprejetje ustreznih odločitev. Katere in kakšne so te dodatne informacije, je odvisno od temeljne poslovne funkcije, katere izvajanje pripravljamo. Pri pripravi proizvodnje imamo npr. opravka s tehnološko in operativno pripravo pro¬ izvodnje. V tej zvezi je koristno opozoriti na podrobne informacije o zmoglji¬ vostih ali o delavcih, brez katerih ni mogoče izdati nalogov, s katerimi bi začeli ustrezno proizvodnjo. Podobno je tudi pri pripravi prodaje in nakupa. Tu so nam potrebne številne informacije o trgu. Analizo prodajnega trga ali nakupnega trga moremo obravnavati kot sestavni del informacijskega sistema v okviru danega poslovnega sistema. Če lastni informacijski sistem zagotovi ustrezne informacije, moremo v njih še vedno videti notranje informacije, čeprav so oblikovane na podlagi zunanjih podatkov. Toda kolikor so takšne analize opravljene izven danega poslovnega sistema in informacijskega si¬ stema v njegovem okviru, moremo o njih neposredno govoriti le kot o zunanjih informacijah. Te niso izložki iz lastnega informacijskega sistema, čeprav na¬ stopajo kot vložki v pripravo izvajanja. Rezultati analize trga so v marsičem upoštevani že pri načrtovanju, v določenem obsegu pa nastopajo tudi kot originalne informacije za potrebe priprave prodaje ali nakupa. Operativna evidenca prejetih naročil in podobno pa je v vsakem primeru vir dodatnih informacij, ki so nam potrebne pri pripravi prodaje. Podrobnosti informacij za potrebe priprave posameznih temeljnih poslov¬ nih funkcij že zapuščajo okvir našega predmeta proučevanja. V tej knjigi smo samo določili ustrezno mesto, za podrobnosti pa je treba pogledati v knjige o proizvodnji, komercialnem poslovanju in podobno. 116 7 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE NADZIRANJA V UPRAVLJALNEM SISTEMU 70 Značilnosti nadziranja in analiziranja v okviru informacijskega sistema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema 700 Splošni pojem nadziranja in nadziranje kot upravljalna funkcija Nadziranje poslovanja bi lahko na splošno opredelili kot dejavnost, ki se ukvarja s presojanjem pravilnosti in odklanjanjem nepravilnosti pri poslovnih procesih in stanjih. Po odgovoru na vprašanje, kdo, kdaj, kako in s kakšnim uspehom nadzira poslovanje, razlikujemo tri vrste nadzora: kontrolo, revizijo in inšpekcijo. Kontrola je pretežno preventiven, na strokovnem ugotavljanju dejstev zasnovan vzporedni nadzor poslovnih procesov in stanj, ki ga opravljajo v nadzirano poslovanje organizacijsko vključeni in po načelu stalnosti delujoči organi. Revizija je pretežno korektiven, na izvedenskem obnavljanju zasnovan naknadni nadzor poslovnih procesov in stanj, ki ga opravljajo v nadzirano poslovanje organizacijsko nevključeni in po načelu stalnosti ne delujoči organi. Inšpekcija pa je pretežno korektiven, na strokovnem ugotavljanju dejstev zasnovan naknadni nadzor poslovnih procesov in stanj, ki ga opravljajo v nadzirano poslovanje organizacijsko nevključeni in po načelu stalnosti ne delujoči organi. Predmet kontrole so vsakdanji tekoči poslovni procesi in vsakdanja tekoča poslovna stanja. Kontrolni organi delujejo v času poteka poslovnega procesa ali takoj, ko je končan; v prvem primeru nadzirajo sam poslovni proces in v drugem primeru njegov rezultat. Nasprotno so predmet revizije in inšpekcije pretekli poslovni procesi in pretekla poslovna stanja, tisti, ki opravljajo revizijo, pa niso v nikaki časovni povezavi z nadziranim poslovanjem, tudi niso vanj organizacijsko vključeni, kot to velja za kontrolne organe. Za kontrolo je dalje značilno strokovno ugotavljanje odmikov ostvarjenega od tistega, kar nastopa kot sodilo, medtem ko je revizija bolj poglobljena in raziskuje tudi globlje vzroke teh odmikov. Ker kontrola sproti primerja načrt, nalogo ali predpis z ostvarjanjem, lahko vpliva na samo izvajanje ter preprečuje nepravilnosti in odmike. Kontrola ima torej preprečevalen značaj, ker celo lahko preprečuje, da bi prišlo do napak ali odmikov. Vendar je njen preprečevalni značaj mnogo¬ krat treba razumeti v relativnem smislu; mnogim nepravilnostim ali odmikom, ki jih zasledi kontrola, $,e namreč ni več mogoče ogniti ali je pa mogoče odpra¬ viti le kasnejše in večje pri poteku istega poslovanja. Ker pa kontrola takšne nepravilnosti in odmike ugotovi že takoj v začetku, govorimo, da je prepreče- 117 valna, čeprav je tudi delno popravljalna. Drugače je z revizijo. Ker poteka vedno šele tedaj, ko je nadzirani poslovni proces že davno končan, ali ko je nadzi¬ rano poslovno stanje že dano dejstvo, seveda nima več preprečevalnega značaja. Njen preprečevalni značaj bi se izrazil le pri tistem poslovanju, ki bi se začelo po končani reviziji. Toda začetne nepravilnosti in odmiki niso odpravljeni že ob samem izvoru; revizija ne more več preprečiti napak in odmikov, lahko jih samo ugotovi in poskrbi, da so kasneje odpravljeni. Ker nas sedaj zanima samo nadziranje kot upravljalna funkcija, prihaja od vseh treh vrst nadzora v poštev samo kontrola. Zato bi mogli namesto o nad¬ ziranju govoriti tudi zgolj o kontroli, kar je ožji pojem. Vendar tudi kontrolira¬ nje ni v celoti sestavni del upravljalnega sistema, ki ga proučujemo. Pri tem ni nujno izvzeti samo tiste kontrole, ki jo opravljajo zunanji organi, temveč tudi tisto, ki je sestavni del informacijskega sistema. Odločanje je pri nadziranju kot upravljalni funkciji lahko usmerjeno v: a) prilagajanje ostvarjanja tistemu, kar je bilo načrtovano; b) prilagajanje načrtovanega tistemu, kar je mogoče ostvariti. V prvem primeru se odločamo o tem, ali prilagoditi ostvarjanje tistemu, kar je bilo načrtovano, ali zaradi določenih zunanjih vplivov dopustiti odmike; če se odločimo o tem, da ga prilagodimo, se je treba odločiti še o tem, katero različico izbrati. V drugem primeru se odločamo o tem, ali prilagoditi načrto¬ vano tistemu, kar je glede na potek ostvarjanja uresničljivo, ali še vedno vztra¬ jati na prvotno zamišljenem; če se odločimo za to, da ga prilagodimo, se je treba odločiti še za to, katero različico pri tem izbrati. Vendar vemo, da se načrtovanje razlikuje po stopnjah, samo ostvarjanje pa razčlenjujemo na pripravo izvajanja in samo izvajanje. To pa nakazuje precej večjo razčlenjenost odločanja pri nadziranju. Upoštevati je namreč treba, da lahko nadziramo: I. Soglasnost strateškega načrtovanja s smotrom poslovanja II. Soglasnost taktičnega načrtovanja s strateškimi cilji III. Soglasnost operativnega načrtovanja s taktičnimi cilji IV. Soglasnost priprave izvajanja z operativnimi cilji V. Soglasnost izvajanja z nalogi za izvajanje. V vsakem primeru od teh petih primerov je lahko odločanje pri nadziranju usmerjeno ali v prilagajanje kasnejšega delovanja prejšnjim ciljem ali v prila¬ gajanje prejšnjih ciljev možnostim pri kasnejšem delovanju. Ali konkretneje, v primeru pod I v la) prilagajanje strateškega načrtovanja smotru poslovanja l b) prilagajanje smotra poslovanja možnostim pri strateškem načrtovanju V primeru pod II. je odločanje usmerjeno v: l la) prilagajanje taktičnega načrtovanja strateškim ciljem l lb) prilagajanje strateških ciljev možnostim pri taktičnem načrtovanju V primeru pod III. je odločanje usmerjeno v: lila) prilagajanje operativnega načrtovanja taktičnim ciljem Illb) prilagajanje taktičnih ciljev možnostim pri operativnem načrtovanju V primeru pod IV. je odločanje usmerjeno v: IVa) prilagajanje priprave izvajanja operativnim ciljem IVb) prilagajanje operativnih ciljev možnostim pri pripravi izvajanja 118 V primeru pod V. pa je odločanje usmerjeno v: Va) prilagajanje izvajanja nalogom za izvajanje Vb) prilagajanje nalogov za izvajanje možnostim pri samem izvajanju V primerih pod Ib), Ilb), Illb) in IVb) posega nadziranje v popravljanje nad¬ rejenega načrtovanja, v primerih pod la), Ila) in lila) pa v popravljanje pod¬ rejenega načrtovanja. To pa še ne pomeni, daje spreminjanje ustreznih načrtov neposredni rezultat nadziranja kot upravljalne funkcije; nadziranje daje samo spodbudo načrtovanju in spremlja njeno uresničitev. Nadziranje ni višje na¬ črtovanje, temveč posebna upravljalna funkcija s samostojno vsebino. Takrat, kadar posega v popravljanje načrtov, se sicer more časovno povsem skladati s popravljalnim načrtovanjem. Povsem podobno velja tudi za razmerje med nadziranjem in pripravo izvajanja ali med nadziranjem in samim izvajanjem. Do časovnega skladja različnih procesov prihaja zaradi tega, ker se z njimi praviloma ukvarjajo isti organi. Do sedaj smo govorili pravzaprav samo o nadziranju po različnih stopnjah. Ker pa razčlenjujemo izvajalni sistem, na katerega se nanaša tako načrto¬ vanje kot priprava izvajanja, na temeljne poslovne funkcije, moremo nadzira¬ nje na vsaki stopnji razčleniti tudi po tej razsežnosti. Tako pridemo do: 1. Nadziranja kadrovske funkcije 2. Nadziranja investicijsko-tehnične funkcije 3. Nadziranja nakupne funkcije 4. Nadziranja proizvodne funkcije 5. Nadziranja prodajne funkcije 6. Nadziranja finančne funkcije 701 Povezanost nadziranja v okviru informacijskega sistema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema Do sedaj smo govorili o nadziranju kot o odločanju, ki se sklicuje na pre¬ teklo delovanje, a ima kot vsako odločanje vpliv na prihodnost; ukvarjali smo se torej z eno izmed upravljalnih funkcij. Toda v točkah 301 in 401 smo govorili tudi o nadziranju v okviru informacijskega sistema. Zaradi tega se moremo sedaj vprašati, kakšne veze obstajajo med njima. Ostvarjanje je samo v manjši meri mogoče nadzirati neposredno, tj. brez ustrezne pismene podlage, iz katere bi bilo očitno. Poslovne procese je mogoče neposredno nadzirati samo tam, kjer se dogajajo in tedaj, kadar se dogajajo. Podobno je poslovna stanja mogoče neposredno nadzirati samo v pravem času in na pravem kraju. Navadno pa nadziranje ni neposredno, temveč po¬ sredno, tj. zasnovano na pismenih informacijah.V takšnih primerih je eviden¬ tiranje ali procesiranje podatkov o preteklosti pogoj za nadziranje; nadziranje je zasnovano na informacijah, ki so tem bolj zanesljive, čim bolje je organizirano evidentiranje ali procesiranje podatkov o preteklosti in čim bolj je vanj vple¬ teno samo nadziranje. Potrebno je torej razlikovati: a) nadziranje tistega, kar je ostvarjeno, pri čemer se poslužujemo informacij o ostvarjenem; b) nadziranje evidentiranja tistega, kar je ostvarjeno, in procesiranja podatkov o preteklosti, pri čemer podvzemamo potrebne ukrepe, da so informacije o ostvarjenem zanesljive. 119 Na tem mestu si bomo ogledali nekaj problemov v zvezi s točko b). Evidentiranje ali procesiranje podatkov o preteklosti se prične z zajema¬ njem izvirnih podatkov o spremembah pri poslovnem procesu, ki so nato pred¬ met obsežnega urejevanja in obdelovanja; konča se pa npr. z obračunskimi poročili. Da bi bila obračunska poročila z vsemi vanje vključenimi informacija¬ mi zanesljiva, moramo najprej zagotoviti zanesljivost izvirnih podatkov, nato pa še zanesljivost njihovega urejevanja in obdelovanja. Nadziranje evidentira¬ nja ali procesiranja podatkov o preteklosti ima v tej zvezi formalni in vsebinski značaj, a nikakor ni izvedljivo v celoti šele od tedaj dalje, ko so izvirni podatki že zapustili operativne dejavnosti. Poskrbeti je nasprotno treba, da so že v okvi¬ ru same operativne dejavnosti sprejete določene organizacijske rešitve, po ka¬ terih so tisti izvirni podatki, ki niso točni, popravljeni, še preden preidejo v urejevanje in obdelovanje. Izvirni podatki imajo praviloma neko pismeno obli¬ ko, v tej obliki pa se gibljejo po vnaprej določenih poteh. Če pri tem gibanju delavec naslednje stopnje nadzira tistega iz prejšnje stopnje, je s tem že mogoče sproti popraviti navedbe, ki ne držijo. Koristno je tudi, če na tem mestu opozorimo na načelo, po katerem mora biti operativa ločena od izključne evidence nad seboj, zlasti pa od knjigo¬ vodstva. Knjigovodstvo je namreč sredstvo notranjega nadzora. Zaradi tega ni mogoče dopustiti, da bi tisti, ki opravlja operativna opravila, razpolagal še z izključno evidenco o svojem delu. V tem primeru bi namreč lahko ponarejal podatke tako, kot bi mu ustrezalo, sama evidenca pa bi izgubila značaj za¬ nesljivega sredstva notranjega nadzora. Blagajnik npr. lahko vpisuje blagaj¬ niške prejemke in blagajniške izdatke v blagajniški dnevnik, toda ne sme biti obenem finančni knjigovodja. Skladiščnik ali kaka njemu podrejena oseba lahko vodi skladiščno kartoteko, nikakor pa ne sme biti istočasno knjigovodja. Isto velja za ravnatelja. Le na ta način je mogoče zagotoviti, da evidenca ne bo prikrila nepravilnosti v operativnih dejavnostih, temveč da bodo nepravilnosti vidne pri nadziranju tistega, kar je ostvarjeno. V točki 700 smo opozorili samo na tri načelne vrste nadzora: kontrolo, revizijo in inšpekcijo. Z nadziranjem, ki je vključeno v informacijski sistem, spet v glavnem zajemamo ustrezno kontrolo, vendar se kot njegov sestavni del lahko pojavlja tudi notranja revizija. Le ta pa je po svojem značaju že precej širša in njen predmet proučevanja ni samo točka b) po prejšnjih razglabljanjih, temveč tudi točka a). Vendar to na poseben način. Specialisti, ki se ukvarjajo z notranjo revizijo na podlagi svojih ugotovitev ne sprejmejo nikake odločitve, temveč svoje ugotovitve predočijo tistim, ki so za to pristojni. To pa pomeni, da pripravljajo informacijsko podlago za odločanje pri nadziranju ali morda pripravi izvajanja. Kolikor torej notranja revizija oblikuje priporočila ali pojasnila o pregledanih dejavnostih celo ne nastopa več v okviru nadziranja procesiranja podatkov, temveč v okviru analiziranja podatkov kot posebne informacijske funkcije. Nekaj podobnega bi lahko rekli tudi za zunanjo revizijo, vendar ta ni več locirana v okviru informacijskega sistema kot pod¬ sistema celotnega poslovnega sistema, temveč njene informacije vstopajo v upravljalni sistem od zunaj. Povezava nadziranja v okviru informacijskega sistema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema torej obstaja v tem, da prvo zagotavlja zaneslji- 120 vejša poročila, na katera se naslanja drugo. Če želimo sedaj na grafični način predočiti razmestitev prvega, pridemo do takšne skice: Slika 27: Nadziranje kot informacijska funkcija v poslovnem sistemu Nasprotno je razmestitev nadziranja kot upravljalne funkcije grafično pri¬ kazano takole: Slika 28: Nadziranje kot upravljalna funkcija v poslovnem sistemu 702 Povezanost analiziranja v okviru informacijskega sistema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema Ta povezanost je precej močnejša kot bi mislili prvi hip, zlasti pa je močnejša kot povezanost nadziranja v okviru informacijskega sistema in nadziranja v okviru upravljalnega sistema, čeprav sedaj pri obeh funkcijah s formalne strani ne uporabljamo istega naziva — nadziranje. Oblikovanje informacij za potrebe nadziranja kot upravljalne funkcije je končano tedaj, ko so podrobno razčlenjeni in pojasnjeni odmiki ostvarjenega od tistega, s čimer ga primerjamo, to je najpogosteje od ustreznih načrtov. 121 In ne samo to. Informacije morajo obsegati tudi ves spekter možnih različic odločanja pri nadziranju s pojasnjeno boniteto in posledicami vsake izmed njih. To je vložek v proces nadziranja, medtem ko je izložek iz njega sprejeta odločitev o teh različicah. Povsem razumljivo je, da tako pojmovane informaci¬ je ne morejo biti preprost rezultat procesiranja podatkov o preteklosti, temveč da je potrebno v njihovo oblikovanje močno vplesti analiziranje podatkov kot posebno informacijsko funkcijo. Rezultat analiziranja v okviru informacijske¬ ga sistema so izpopolnjena obračunska poročila. Zaradi take tesne povezanosti analiziranja z nadziranjem včasih celo stro¬ kovna literatura meša eno z drugim. Knjige o nadziranju ali kontroli pojasnju¬ jejo metodologijo analize, a knjige o analizi posegajo na področje upravljanja. Vidimo pa, da je analiziranje samo posebna strokovna priprava in pojasnjeva¬ nje informacij, ki so v naši sedaj obravnavani zvezi nadzornega značaja, na njihovi podlagi pa odločajo drugi, ki se ukvarjajo z nadziranjem kot upravljalno funkcijo. Na grafični način bi mogli predočiti razmestitev analiziranja takole: Slika 29: Analiziranje kot informacijska funkcija v poslovnem sistemu Za nadziranje kot upravljalno funkcijo smo pa že grafično prikazali njegovo razmestitev v sliki 28 . 71 Predračunska in obračunska poročila za potrebe nadziranja 710 Načelna razlika med poročili za potrebe nadziranja in o nadzornih odločitvah Poročila za potrebe nadziranja so informacijski vložek v ta del upravljal¬ nega sistema, poročila o nadzornih odločitvah pa informacijski izložek iz njega. Prva po pravilu izhajajo iz informacijskega sistema, čeprav morejo vstopiti v celotni poslovni sistem tudi od zunaj, druga pa vstopajo kot informacijski vložek v druge dele upravljalnega sistema ali v informacijski sistem. Kot vemo, so poročila za potrebe nadziranja samo oblika, v kateri je pred- očena informacijska podlaga za nadziranje različnih temeljnih poslovnih funk¬ cij na različnih stopnjah. Informacije za potrebe nadziranja morajo obsegati pojasnjene odmike od postavljenih ciljev ali sodil za presojanje pravilnosti. 122 Poročila za potrebe nadziranja obsegajo te informacije, poleg njih pa navadno v prilogi še tako imenovano »dokumentacijo«, ki podrobno pojasnjuje te odmike in različice možnih popravkov s posledicami. Izvajanje nečesa po¬ meni ostvarjanje naloga za to izvajanje; ostvarjanje naloga za izvajanje po¬ meni ostvarjanje operativnih načrtov, ostvarjanje operativnih načrtov pomeni ostvarjanje taktičnih načrtov, ostvarjanje taktičnih načrtov pa pomeni ostvarja¬ nje strateških načrtov. Ker se kot najbolj konkretna vrsta načrtov pojavljajo predračuni, lahko rečemo tudi, da poročila za potrebe nadziranja kažejo na to, kako so bili ostvarjeni ustrezni predračuni, kje je prišlo do odmikov, zakaj in kaj je mogoče podvzeti. V poročilih za potrebe nadziranja ni vključena še nikaka nadzorna odločitev, čeprav so možnosti zanjo natančno določene. Zato bi mogli ta obračunska poročila za potrebe nadziranja imenovati tudi predložena obračunska poročila. Poročila o nadzornih odločitvah so pa samo oblika, v kateri je predočen rezultat nadziranja kot upravljalne funkcije. Tu niso več navedene različice možnih popravkov, temveč je že izbrana ena od možnih in predloženih različic. Zato poročila o nadzornih odločitvah ne obsegajo več prilog z »dokumenta¬ cijo«, temveč samo čista sprejeta dejstva. Ali z drugimi besedami, poročilo o nadzornih odločitvah obsega samo sprejeto različico delovanja brez obrazlo¬ žitev. Poročila o nadzornih odločitvah lahko imenujemo tudi sprejeta ob¬ računska poročila. Predložena obračunska poročila so se torej na koncu pro¬ cesa nadziranja spremenila v sprejeta obračunska poročila. Vsaka postavka v predloženih obračunskih poročilih ima značaj informa¬ cije, ker domnevamo, da ta poročila obsegajo samo za sprejemanje odločitev odločilne postavke. Vendar ima vsaka postavka v sprejetih obračunskih poro¬ čilih lahko značaj informacije ali značaj podatka. Značaj informacije ima v pri¬ meru, če se sprejeto obračunsko poročilo uporablja kot informacijska podlaga za nadaljnje odločanje v okviru upravljalnega sistema, npr. pri načrtovanju ali pripravi izvajanja, značaj podatka pa v primeru, če sprejeto obračunsko poročilo začenja samo nov krog procesiranja podatkov v okviru informacij¬ skega sistema. Ko smo tako pojasnili razlike med poročili za potrebe nadziranja in o nad¬ zornih odločitvah, se lahko začasno omejimo samo na prva. Govorili bomo torej najprej o predloženih obračunskih poročilih kot o sporočilnem vložku v nadziranje, ki je del upravljalnega sistema. 711 Obračunska poročila za potrebe nadziranja V načelu je treba razlikovati obračunsko-nadzorna in obračunsko-informa- tivna poročila. Obračunsko-nadzorna poročila imajo namen neposredno po¬ vzročiti sprejem določene odločitve, medtem ko ga obračunsko-informativna poročila nimajo. Ta pomagajo k širšemu poznavanju razmer, v katerih bodo sprejete odločitve nadzornega značaja, včasih z namenom, da se ohranja ali ne ohranja več podpora tistim organom, ki odločajo. V takšnem primeru pa še vedno vsebujejo informacije v smislu naše prvotne opredelitve. Kolikor pa obračunsko-informativna .poročila samo začenjajo novo obdelavo podatkov v okviru informacijskega sistema, obsegajo zgolj podatke v smislu naše prvotne opredelitve. 123 Kakšen značaj imajo obračunska poročila za potrebe nadziranja, ali z drugimi besedami, predložena obračunska poročila? Po pravilu so to obračun- sko-nadzorna poročila, ker neposredno spodbujajo določeno delovanje. Ven¬ dar spet ne smemo pozabiti, da so lahko v proces nadziranja vključeni različni organi, od katerih nekateri neposredno ne odločajo, temveč samo oblikujejo stališča in mišljenja ali dajejo podporo ali jo odvzemajo tistim, ki odločajo. V takšnem primeru bi mogli govoriti tudi o obračunsko-informativnih poro¬ čilih. Formalno isto poročilo torej lahko koristi nekaterim kot obračunsko- nadzorno poročilo, ker na tej podlagi odločajo, drugim pa samo kot obračun- sko-informativno poročilo. Toda tako v prvem kot v drugem primeru imamo opravka z informacijami za odločanje. Obračunska poročila za potrebe nadziranja ali predložena obračunska poročila bi lahko razvrstili po stopnjah. Tako bi npr. lahko razlikovali: I. Obračunska poročila o ostvarjanju smotra poslovanja II. Obračunska poročila o ostvarjanju strateških načrtov III. Obračunska poročila o ostvarjanju taktičnih načrtov IV. Obračunska poročila o ostvarjanju operativnih načrtov V. Obračunska poročila o ostvarjanju priprave izvajanja ali nalogov za izvajanje Najbolj podrobna so obračunska poročila pod V., a najbolj splošna tista pod I. V vsakem primeru pa je treba zagotoviti soglasnost metodologije se¬ stavljanja predračunov z metodologijo sestavljanja obračunov, da bi odmiki med njimi imeli logično vsebino. Kateri podatki so izhodišče za sestavljanje obračunskih poročil, je spet odvisno od stopnje danega obračunskega poročila. V vsakem primeru so po¬ trebni podatki o izvajanju, ki so izhodišče procesiranja podatkov o preteklosti. Nujno jih je pa treba dopolniti in sicer v primem pod: I. s smotrom poslovanja II. z rezultati strateškega načrtovanja III. z rezultati taktičnega načrtovanja IV. z rezultati operativnega načrtovanja V. z navedbami v nalogih za izvajanje Ker moremo nadzirati izvajanje vsake temeljne poslovne funkcije, je po¬ vsem očitno, da so obračunska poročila precej razvejena. Da bi jih pa mogli primerjati s tistimi, ki so bila navedena v točkah 521, 611 in 612, se bomo po- služili tudi tu njihovega sorazmerno majhnega izbora: Op 1.1. Predloženi obračun spremenljivih stroškov po stroškovnih mestih Op 1.2. Predloženi obračun stalnih stroškov po stroškovnih mestih Op 1.3. Predloženi obračun prejemkov in izdatkov Op 1.4. Predložena ostvarjena bilanca Op 1.5. Predloženi ostvarjeni izkaz uspeha Op 1.6. Predloženi ostvarjeni izkaz gibanja sredstev itd. Medtem ko takšna obračunska poročila obsegajo periodične informacije, morejo druga obsegati enkratne, a tudi aperiodične informacije, npr.: Op 2.1. Predloženi obračun spremenljivih stroškov proizvoda (storitve) Op 2.2. Predloženi obračun prispevka za kritje stalnih stroškov in za dobiček pri proizvodu (storitvi) itd. 124 712 Predračunska poročila za potrebe nadziranja Do sedaj smo govorili samo o obračunskih poročilih kot o tistih, ki ob¬ segajo informacije za odločanje pri nadziranju. Morda nas dosedanja razglab¬ ljanja celo zavedejo, da vidimo predračunska poročila samo kot izvor podat¬ kov, ki jih je treba vključiti primerjalno v ustrezna obračunska poročila. Po¬ datki iz predračunskih poročil so v takšnem primeru vložek v informacijski sistem, iz katerega kot izložki izhajajo informacije v obračunskih poročilih; samo te informacije iz obračunskih poročil so pa neposredna podlaga za odlo¬ čanje pri nadziranju. V takšnem primeru torej ne moremo govoriti o pred¬ računskih poročilih za potrebe nadziranja, torej o njihovih informacijah kot neposrednem vložku v proces nadziranja. Gotovo so predračunska poročila v prvi vrsti namenjena odločanju pri načrtovanju in njihove informacije nastopajo kot vložek v proces načrtovanja. V točkah 520 in 521 smo v tej zvezi govorili o variantnih predračunskih poroči¬ lih. Vendar vemo, da se kot rezultat načrtovanja pojavljajo tudi definitivna predračunska poročila. Ravno na njih pa sedaj mislimo. Ta definitivna pred¬ računska poročila namreč ne obsegajo samo podatke za nadaljnjo obdelavo v okviru informacijskega sistema, temveč tudi neposredne informacije za od¬ ločanje pri nadziranju. Poglejmo zadevo podrobneje! V točki 700 smo že govorili, da je treba nadzirati tudi to, ali je strateško načrtovanje usoglašeno s smotrom poslovanja, taktično načrtovanje s strateški¬ mi cilji, operativno načrtovanje pa s taktičnimi cilji. V tem primeru ni govora o tem, ali je na koncu izvajanje soglasno s temi načrti, kar je bilo obravnavano v točki 711, temveč o tem, ali so rezultati načrtovanja na neposredno nižji stopnji soglasni s cilji načrtovanja na neposredno višji stopnji. Rezultate na¬ črtovanja pa vidimo v definitivnih predračunskih poročilih, ki neposredno vsto¬ pajo s svojimi informacijami kot vložkom v proces nadziranja. Teh predračun¬ skih poročil po pravilu ni treba predelovati v okviru informacijskega sistema, da bi na koncu spoznali, ali obstaja soglasje s cilji načrtovanja na neposredno višji stopnji. To so torej predračunska poročila za potrebe nadziranja. Da povzamemo: informacije predloženih obračunskih poročil so vložek v proces nadziranja in istočasno izložek iz informacijskega sistema; informacije v sprejetih obračunskih poročilih so izložek iz procesa nadziranja in istočasno vložek v druge sestavne dele upravljalnega sistema ali v informacijski sistem, pri čemer pa nimamo več opravka z informacijami, temveč s podatki; infor¬ macije variantnih predračunskih poročil so vložek v proces načrtovanja in istočasno izložek iz informacijskega sistema; informacije definitivnih pred¬ računskih poročil so pa izložek iz procesa načrtovanja in istočasno vložek v proces nadziranja in priprave izvajanja v okviru upravljalnega sistema ali v informacijski sistem, pri čemer pa nimamo več opravka z informacijami, tem¬ več s podatki. Kot vložek v proces nadziranja torej jemljemo informacije iz obračunskih poročil prve stopnje, tj. iz predloženih obračunskih poročil, toda iz predračunskih poročil druge stopnje, tj. definitivnih predračunskih poročil. Na koncu še kratek pogled na vprašanje, ali imajo obravnavana definitivna predračunska poročila značaj predračunsko-akcijskih ali predračunsko-infor- mativnih poročil. V glavnem imajo značaj predračunsko-akcijskih poročil, 125 vendar ne smemo zanemariti tudi možnosti njihovega značaja kot predračun- sko-informativnih poročil, ker smo tudi pri obračunskih poročilih za potrebe nadziranja dopuščali možnost, da imajo informativni značaj. 72 Oblikovanje informacij o odmikih ostvarjenega od načrtovanega in standardnega 720 Splošni pristop k oblikovanju informacij o odmikih ostvarjenega in standardnega Da bi lahko uspešno ukrepali, pri nadzoru ne zadošča, če poznamo samo odmik ostvarjenega od načrtovanega. Poznati je treba tudi razloge zaradi katerih seje pojavil. Zato poskušajmo pojasniti, zakaj se npr. utegnejo pojaviti razlike pri vrednostno izraženih ekonomskih kategorijah! Najpogostejši predmet nadzora so stroški, ki se pojavljajo pri kaki dejav¬ nosti ali na posameznem mestu odgovornosti. Povsem pa bi pogrešili, če bi preprosto v povečanih stroških nad prvotno načrtovanimi videli nekaj nega¬ tivnega, v zmanjšanih stroških v primerjavi s prvotno načrtovanimi pa nekaj pozitivnega. Ostvarjeni stroški se utegnejo odmikati od prvotno načrtovanih zaradi: a) spremenjenih nabavnih cen ali obračunskih postavk pri prvinah poslovnega procesa; b) spremenjenih potroškov prvin poslovnega procesa pri enaki sestavi in obsegu dejavnosti; c) spremenjene sestave dejavnosti; č) spremenjenega obsega dejavnosti. Spremenjeni obseg dejavnosti npr. ne vpliva na stalne stroške, ki se po¬ javljajo v vsakem primeru. Bistveno pa vpliva na spremenljive stroške. Če se ostvarjeni obseg dejavnosti razlikuje od načrtovanega, je pri spremenljivih stroških že zaradi tega dejstva mogoče pričakovati razlike, medtem ko jih ni mogoče pričakovati pri stalnih stroških. Iz tega pa izhaja, daje treba pri načrto¬ vanju stroškov strogo ločiti spremenljivi in stalni del stroškov, prav tako pa ju ločiti tudi, da bi mogli podatke o ostvarjeni dejavnosti razčleniti na zgoraj nakazane razlike. Tisti, ki se poslužujejo sistema standardnih stroškov, pa ne primerjajo več ostvarjenih stroškov s prvotno načrtovanimi, temveč s tistimi, kijih po standardnih zneskih obsegajo ostvarjeni učinki v razdobju. Tudi v tem primeru se seveda utegnejo pojavljati razlike v prej navedenem smislu pod a) do č), vendar se spremenjeni obseg dejavnosti odraža le na stalnih in ne več na spremenljivih stroških. V začetku je namreč poznan znesek standardnih stroškov na količinsko enoto dejavnosti; ko jih z množenjem preračunamo na ostvarjeni obseg dejavnosti, preračunamo na ta obseg tudi stalni del stro¬ škov. Če je ostvarjeni obseg manjši od standardnega, pomeni, da je stalni del stroškov v standardnih stroških ustvarjenega obsega upoštevan v manjšem znesku kot ga načrtujemo; če je nasprotno ostvarjeni obseg večji od standardne¬ ga, je stalni del stroškov v standardnih stroških ostvarjenega obsega upoštevan v večjem znesku kot ga načrtujemo. Nasprotno so pa razlike v spremenljivih 126 stroških zaradi spremenjenega obsega dejavnosti same po sebi odpravljene, saj je spremenljivi del stroškov v okviru standardnih stroškov vedno preraču¬ nan na ostvarjeni obseg dejavnosti. Odgovornost za razlike v stroških, ki nastajajo zaradi razlogov pod a), b), c) in č) ni vedno opredeljena na enak način. V vsakem primeru pa jo je treba prikazati nedvoumno. Prikaz odmikov od načrtovanih ali standardnih stroškov je mogoče se¬ staviti ločeno za nabavno, proizvodno, prodajno ali kako drugo dejavnost, v tem okviru pa še ločeno po stroškovnih mestih. Predmet nadzora so dalje tudi prihodki. Ostvarjeni prihodki se utegnejo razlikovati od prvotno načrtovanih zaradi: a) spremenjenih prodajnih cen pri proizvedenih predmetih ali opravljenih storitvah; b) spremenjene sestave prodaje; c) spremenjenega obsega prodaje. Nerazčlenjena razlika med prvotnimi načrtovanimi in ostvarjenimi prihodki nam že spet ne pove dovolj. Enak obseg prodaje je lahko izražen v večjih ostvarjenih prihodkih, če so ostvarjene prodajne cene večje od načrtovanih; iz enakih razlogov so ostvarjeni prihodki lahko enaki načrtovanim, čeprav je bil ostvarjeni obseg prodaje manjši od načrtovanega. Če nas pa zanima odmik ostvarjenih prihodkov od standarnih, ki se nanašajo na prodano količino, jo moremo razčleniti le po vzrokih pod a) in b). Nadaljnji predmet nadzora je dobiček. Ostvarjeni dobiček se utegne raz¬ likovati od načrtovanega zaradi: a) spremenjenih nabavnih cen ali obračunskih postavk pri prvinah poslovnega procesa, ki so vsebovane v prodanih proizvodih; b) spremenjenih potroškov prvin poslovnega procesa, ki so vsebovane v prodanih proizvodih; c) spremenjenih prodajnih cen proizvodov; č) spremenjene sestave prodaje; d) spremenjenega obsega prodaje. Spremenjeni obseg proizvodnje se utegne odraziti že v spremenjenih po- troških prvin poslovnega procesa, ki so vsebovane v prodanih proizvodih, saj pri manjšem obsegu proizvodnje odpade več stalnih stroškov na količinsko enoto proizvoda, zato se pa pri njej pojavijo tudi večji odhodki, kadar je prodana. Na povsem podoben način nadziramo dohodek. Nekoliko drugače pa poteka nadzor nad sredstvi. Ostvarjeni znesek kakega konkretnega sredstva se lahko razlikuje od načrtovanega zaradi: a) spremenjenih cen tega sredstva; b) spremenjene količine tega sredstva. Zakaj je prišlo do spremenjenih cen posameznega sredstva in zakaj do spremenjenih količin, je predmet nadaljnjega proučevanja. Gotovo pa ni brez pomena za prikazovanje sredstev izbira primerne metode vrednotenja. To v najširšem smislu ne velja samo za materializirana sredstva, temveč tudi za terjatve. 127 Pri virih sredstev je sicer nekoliko težje govoriti o njihovih količinah in cenah, kot npr. pri samih sredstvih, vendar bi v načelu le mogli iskati vsaj pri nekaterih izmed njih odmike ostvarjenega zneska od načrtovanega tudi v obeh smereh. Obveznosti se npr. utegnejo spremeniti zato, ker seje spremenilo število neporavnanih računov, ali pa zato, ker se je spremenil povprečni znesek na računu. V nadaljevanju se bomo omejili le na poenostavljeno metodologijo obliko¬ vanja odmikov pri ekonomskih kategorijah iz izkaza uspeha. To pa je lahko tudi vzorec za izračunavanje odmikov pri drugih ekonomskih kategorijah. 721 Oblikovanje informacij o odmikih na strani prihodkov Prihodki so lahko redni ali izredni. Izrednih prihodkov praviloma ne načrtu¬ jemo, zato pomeni vsak ostvarjeni izredni prihodek že odmik od načrtovanih prihodkov. Drugače je glede rednih prihodkov, ki so predmet našega za¬ nimanja. V načelu so redni prihodki vedno zmnožek prodanih količin učinkov z njihovo prodajno ceno. Ta splošna opredelitev ne drži samo pri proizvodih ali trgovskem blagu, temveč tudi pri katerikoli storitvi, vključno tisti, ki privede do finančnih prihodkov. Zaradi tega bomo pri analizi odmikov ostvarjenih pri¬ hodkov od načrtovanih govorili posplošeno o prodanih količinah in o prodajnih cenah, čeprav si za temi količinami ali prodajnimi cenami moremo v različnih primerih predstavljati povsem različne pojme. Brez dvoma so ostvarjeni prihodki zmnožek ostvarjene prodane količine in ostvarjene prodajne cene, medtem ko so načrtovani prihodki zmnožek na¬ črtovane prodane količine in načrtovane prodajne cene. Na odmik ostvarjenih prihodkov od načrtovanih torej vplivajo spremembe tako pri prodanih količi¬ nah kot tudi pri prodajnih cenah. Nas pa zanima, kako ločiti vpliv spre¬ membe prodanih količin od vpliva spremembe prodajnih cen. Poenostavljena rešitev je v načelu takšna: (a) ostvarjeni prihodki (ostvarjena prodana količina X ostvarjena prodajna cena) načrtovani prihodki na podlagi ostvarjene prodane količine (ostvarjena prodana količina x načrtovana prodajna cena) razlika v prihodkih zaradi spremenjenih prodajnih cen učinka (b) načrtovani prihodki na podlagi ostvarjene prodane količine (ostvarjena prodana količina X načrtovana prodajna cena) prvotno načrtovani prihodki (načrtovana prodana količina x načrtovana prodajna cena) razlika v prihodkih zaradi spremenjenih prodajnih količin učinka Pozitivni predznak pri razliki pomeni, da je znesek v primerjavi z načrto¬ vanim za toliko večji, negativni predznak pa, da je za toliko manjši. Na podlagi enačb pod a) in b) lahko razčlenimo odmike ne samo pri rednih prihodkih posamezne vrste učinkov, temveč tudi pri rednih prihodkih v poslov¬ nem sistemu kot celoti. 128 Če nas zanimajo odmiki ostvarjenih prihodkov od standardnih, ne pa od prvotno načrtovanih, jih je mogoče raztolmačiti samo na podlagi razlike pod a); razlika pod b) se v takšnem primeru ne pojavlja. Standardni prihodki nam¬ reč vedno upoštevajo le ostvarjeno prodano količino, načrtovane prodajne cene pa moramo istovetiti s standardnimi prodajnimi cenami. 722 Oblikovanje informacij o odmikih na strani stalnih odhodkov Finančni izid ugotovimo tako, da od prihodkov odštejemo odhodke, tj. stroške, ki so povezani s prodanimi učinki. Tudi izredne odhodke je treba od¬ šteti od prihodkov, toda ker teh ne načrtujemo, vsaj praviloma ne, pomenijo vsi ostvarjeni izredni odhodki že odmike od načrtovanih odhodkov. Zaradi tega pri našem razglabljanju izredni odhodki niso zanimivi. Zanimajo nas pa odmiki ostvarjenih rednih odhodkov od načrtovanih. Metodologija razčlenjevanja ostvarjenih odhodkov od načrtovanih je v marsičem odvisna od metode vrednotenja učinkov, tj. od tega, kateri stroški so razporejeni po učinkih v istem razdobju, v katerem se pojavljajo, kateri so pa tedaj nerazporejeni po učinkih in jih v celotnem znesku obravnavamo kot od¬ hodke. Najčistejši model je v tem pogledu tisti, po katerem celotni stalni znesek stroškov takoj obravnavamo kot odhodke in jih odštejemo od prihodkov, med¬ tem ko spremenljivi del stroškov razporedimo po učinkih in spreminjamo v odhodke šele tedaj, kadar te učinke prodamo. Vendar pa obstajajo tudi druge možnosti, ki jih pa na tem mestu ne bomo upoštevali. Razčlenjevanje odmikov ostvarjenih odhodkov od načrtovanih se razlikuje v primeru, ko obravnavamo v vlogi odhodkov stalne, tj. nerazporejene stroške, in v primeru, ko obravnavamo v vlogi odhodkov spremenljive, tj. razporejene stroške. V prvem primeru so stroški že v trenutku njihovega nastanka odhodki. Ti odhodki so torej zmnožek potroškov ustrezne prvine in njene nabavne cene. Ostvarjeni odhodki so v tem primeru zmnožek ostvarjenih potroškov in ostvar- jene nabavne cene, medtem ko so načrtovani odhodki zmnožek načrtovanih potroškov in načrtovane nabavne cene. Na odmike ostvarjenih odhodkov od načrtovanih torej vplivajo spremembe tako pri potroških kot tudi pri nabavnih cenah. Sami stroški pa niso v dojemljivi odvisnosti od količine proizvedenih učinkov ali od količine prodanih učinkov v istem razdobju. Če smo s tem ugotovili, da na odmike ostvarjenih odhodkov od načrtova¬ nih ne vpliva obseg dejavnosti, pa očitno vplivajo nanje potroški ustreznih prvin in njihove nabavne cene. Vpliv spremembe potroškov lahko ločimo od vpliva spremembe nabavnih cen pri materialnih stroških in amortizaciji poenostavljeno takole: (a) ostvarjeni stalni materialni stroški in amortizacija (ostvarjeni stalni potroški x ostvarjena nabavna cena) načrtovani stalni materialni stroški in amortizacija na podlagi ostvarjenih potroškov (ostvarjeni stalni potroški x načrtovana nabavna cena) 9 Podatki in informacije 129 razlika v stalnih materialnih stroških in amortizaciji zaradi spremenjenih nabavnih cen prvin (b) načrtovani stalni materialni stroški in amortizacija na podlagi ostvarjenih potroškov (ostvarjeni stalni potroški x načrtovana nabavna cena) prvotno načrtovani stalni materialni stroški in amortizacija (načrtovani stalni potroški x načrtovana nabavna cena) razlika v stalnih materialnih stroških in amortizaciji zaradi spremenjenih potroškov prvin Spet pozitivni predznak pri razliki pomeni, da je znesek v primerjavi z načrtovanim za toliko večji, negativni predznak pa, da je za toliko manjši. Na podlagi enačb pod a) in b) lahko razčlenimo odmike ne samo pri stalnih stroških posamezne vrste, temveč tudi pri rednih odhodkih stalnega značaja v poslovnem sistemu kot celoti. Če nas zanimajo odmiki ostvarjenih stalnih odhodkov od standardnih in ne od prvotno načrtovanih, je postopek njihovega razčlenjevanja povsem enak prej omenjenem postopku. Tudi sedaj se lahko pojavlja razlika zaradi spre¬ menjenih nabavnih cen prvin ali razlika zaradi spremenjenih potroškov prvin. V enačbah pod a) in b) je samo treba zamenjati izraz »načrtovani« z izrazom »standardni«. Do sedaj smo proučevali samo tiste odhodke stalnega značaja, ki jih je treba odšteti od prihodkov pred ugotovitvijo dohodka. Toda stalni stroški kot celota obsegajo tudi tisti del dohodka, ki je razporejen pred ugotovitvjio dobička ali finančnega izida. Tu mislimo na zakonske, pogodbene in samo¬ upravne obveznosti iz dohodka, a tudi na osebne dohodke stalnega značaja. Obveznosti iz dohodka, ki se pojavljajo v razliki med dohodkom in čistim dohodkom, se praviloma ne zaustavljajo v vrednosti zalog in imajo stalni značaj. Odmike ostvarjenih obveznosti iz dohodka od načrtovanih obveznosti iz dohodkov bi mogli poenostavljeno pojasniti takole: (c) ostvarjene obveznosti iz dohodka (ostvarjena osnova za izračun x ostvarjena stopnja) načrtovane obveznosti iz dohodka na podlagi ostvarjene osnove (ostvarjena osnova za izračun x načrtovana stopnja) razlika v obveznostih iz dohodka zaradi spremenjenih stopenj (d) načrtovane obveznosti iz dohodka na podlagi ostvarjene osnove (ostvarjena osnova za izračun x načrtovana stopnja) načrtovane obveznosti iz dohodka (načrtovana osnova za izračun x načrtovana stopnja) razlika v obveznostih iz dohodka zaradi spremenjene osnove za izračun Pri osebnih dohodkih stalnega značaja je poenostavljeni izračun že neko¬ liko bolj zapleten, in sicer takšen: 130 (e) načrtovani stalni osebni dohodki (ostvarjeno število točk x ostvarjena vrednost točke) načrtovani stalni osebni dohodki na podlagi ostvarjene osnove (ostvarjeno število točk x načrtovana vrednost točke) razlika v stalnih osebnih dohodkih zaradi spremenjene vrednosti točke (f) načrtovani stalni osebni dohodki na podlagi ostvarjene osnove (ostvarjeno število točk x načrtovana vrednost točke) načrtovani stalni osebni dohodki na podlagi ostvarjene osnove, izražene z načrtovanim številom točk (načrtovano število točk ostvarjenega dela x načrtovana vrednost točke) razlika v stalnih osebnih dohodkih zaradi spremenjenega števila točk za opravljeno delo (npr. pri občasnem zamenjavanju na delovnem mestu, od¬ bitkov za čas pripravništva itd.) (g) načrtovani stalni osebni dohodki na podlagi ostvarjene osnove, izražene z načrtovanim številom točk (načrtovano število točk ostvarjenega dela x načrtovana vrednost točke) prvotno načrtovani stalni osebni dohodki (načrtovano število točk x načrtovana vrednost točke) razlika v stalnih osebnih dohodkih zaradi spremenjenega obsega dela Kako pa je v primeru, ko nas zanimajo pri teh sestavnih delih dohodka samo odmiki njihove ostvarjene velikosti od standardne in ne od prvotno načrtovane? Nekoliko težje je govoriti o standardnih zakonskih, pogodbenih in samoupravnih obveznostih iz dohodka, vendar bi prvotno načrtovane mogle imeti takšen značaj. Pri stalnih osebnih dohodkih pa bi mogli videti standardne zneske v načrtovanih stalnih osebnih dohodkih na podlagi ostvarjene osnove, izražene z načrtovanim številom točk. To pa pomeni, da nas sedaj ne zani¬ majo več prvotno načrtovani stalni osebni dohodki, da osebni dohodki dejan¬ sko niso bili neomejeno stalni, temveč delno programirani, kakor tudi, da iskanje razlike pod g) v tem primeru ni več zanimivo. 123 Oblikovanje informacij o odmikih na strani spremenljivih odhodkov Do sedaj smo govorili samo o stalnih stroških ali o nerazporejenih stroških kot odhodkih. Večina stroškov pa je praviloma razporejena po učinkih. Stro¬ ški, ki imajo spremenljiv značaj, se najprej zaustavljajo v zalogah, medtem ko se v odhodke spreminjajo šele tedaj, ko so ustrezni učinki prodani. Razlike med proizvedenimi in prodanimi količinami ne obstajajo v primeru trgovskega blaga ali storitev, a tudi v takšnih primerih je očitno znesek rednih odhodkov odvisen od obsega dejavnosti. Nas pa sedaj ne zanimajo po učinkih neraz¬ porejeni stroški nasploh, temveč samo tisti, ki so povezani s prodanimi učinki. Če pri teh spet razlikujemo materialne stroške z amortizacijo po tej strani ter 9 * 131 osebne dohodke po drugi strani, je treba metodologijo razčlenjevanja odmikov ostvarjenih velikosti od prvotno načrtovanih izdelati ločeno za vsako od teh skupin. Pri spremenljivih materialnih stroških in amortizaciji moremo odmike poenostavljeno razčlenjevati takole: (a) ostvarjeni spremenljivi materialni stroški z amortizacijo (ostvarjeni spremenljivi potroški na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinka X ostvarjena nabavna cena prvine) načrtovani spremenljivi materialni stroški z amortizacijo na podlagi ostvarjenih prodanih količin in ostvarjenih potroškov na enoto (ostvarjeni spremenljivi potroški na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinka X načrtovana nabavna cena prvine) razlika v spremenljivih materialnih stroških z amortizacijo zaradi spre¬ menjenih nabavnih cen prvine (b) načrtovani spremenljivi materialni stroški z amortizacijo na podlagi ostvarjenih prodanih količin in ostvarjenih potroškov na enoto (ostvarjeni spremenljivi potroški na enoto učinka X ostvarjena prodana količina učinka x načrtovana nabavna cena prvine) načrtovani spremenljivi materialni stroški z amortizacijo na podlagi ostvarjenih prodanih količin (načrtovani spremenljivi potroški na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinka X načrtovana nabavna cena prvine) razlika v spremenljivih materialnih stroških z amortizacijo zaradi spre¬ menjenih potroškov na količinsko enoto učinka (c) načrtovani spremenljivi materialni stroški z amortizacijo na podlagi ostvarjenih prodanih količin (načrtovani spremenljivi potroški na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinka x načrtovana nabavna cena prvine) prvotno načrtovani spremenljivi materialni stroški z amortizacijo (načrtovani spremenljivi potroški na enoto učinka x načrtovana prodana količina učinka X načrtovana nabavna cena prvine) razlika v spremenljivih materialnih stroških z amortizacijo zaradi spre¬ menjenih prodanih količin učinka Spet pozitivni predznak pri razliki pomeni, da je znesek v primerjavi z načrtovanim za toliko večji, negativni predznak pa, da je za toliko manjši. Na podlagi enačb pod a) do c) moremo razčleniti odmike ne samo pri spremenljivih stroških posamezne vrste, temveč tudi pri rednih odhodkih spremenljivega značaja v poslovnem sistemu kot celoti. Če nas zanimajo odmiki ostvarjenih spremenljivih odhodkov od standard¬ nih, ne pa od prvotno načrtovanih, se izračun končuje z iskanjem razlik pod 132 a) in b), ker je standardne spremenljive stroške treba videti v načrtovanih spremenljivih stroških na podlagi ostvarjenih prodanih količin. Do sedaj smo proučevali samo tiste odhodke spremenljivega značaja, ki jih je treba odšteti od prihodov pred ugotovitvijo dohodka. Toda spre¬ menljivi odhodki kot celota obsegajo tudi osebne dohodke spremenljivega značaja, ki jih je sicer treba pokriti z ostvarjenim dohodkom. Pri spremenljivih osebnih dohodkih poenostavljeno razčlenjujemo odmike njihove ostvarjene velikosti od prvotno načrtovane velikosti takole: (d) ostvarjeni spremenljivi osebni dohodki (ostvarjeno število točk na enoto učinka X ostvarjena prodana količina učinkov x ostvarjena vrednost točke) načrtovani spremenljivi osebni dohodki na podlagi ostvarjenega števila točk na enoto in ostvarjenih prodanih količin (ostvarjeno število točk na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinkov x načrtovana vrednost točke) razlika v spremenljivih osebnih dohodkih zaradi spremenjene vrednosti točke (e) načrtovani spremenljivi osebni dohodki na podlagi ostvarjenega števila točk na enoto in ostvarjenih prodanih količin (ostvarjeno število točk na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinkov x načrtovana vrednost točke) načrtovani spremenljivi osebni dohodki na podlagi ostvarjenih prodanih količin (načrtovano število točk na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinkov x načrtovana vrednost točke) razlika v spremenljivih osebnih dohodkih zaradi spremenjenega števila točk za opravljeno delo (f) načrtovani spremenljivi osebni dohodki na podlagi ostvarjenih prodanih količin (načrtovano število točk na enoto učinka x ostvarjena prodana količina učinkov x načrtovana vrednost točke) prvotno načrtovani osebni dohodki (načrtovano število točk na enoto učinka x načrtovana prodana količina učinkov x načrtovana vrednost točke) razlika v spremenljivih osebnih dohodkih zaradi spremenjenih prodanih količin učinkov Če nas zanimajo odmiki ostvarjenih spremenljivih osebnih dohodkov od standardnih in ne od prvotno načrtovanih, se izračun spet konča z iskanjem razlike pod d) in e), ker je standardne osebne dohodke treba videti v načrtova¬ nih spremenljivih osebnih dohodkih na podlagi ostvarjenih prodanih količin. Iskanje razlike pod f) torej v tem primeru ni več zanimivo. 133 8 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE SAMOUPRAVLJALCEV, SAMOUPRAVNIH ORGANOV IN POSLOVODNEGA ORGANA 80 Nosilec odločanja in gibanje informacij 800 Nosilec odločanja in udeleženci pri odločanju Do sedaj smo govorili o odločanju pri načrtovanju, odločanju pri ostvarja- nju (predvsem pri pripravi izvajanja) in o odločanju pri nadziranju, ne da bi posebno pozornost posvetili nosilcu odločanja. Nosilca odločanja lahko označimo tudi kot subjekt odločanja. Z njim razu¬ memo tistega, ki določeno odločitev sprejme. Nosilec odločanja je lahko le pri manj pomembnih strokovno-tehničnih odločitvah posamezen delavec; v vseh drugih primerih je nosilec odločanja manjša ali večja skupina delavcev, kar pomeni, da posameznik še ni nosilec odločanja, temveč samo del tistega telesa, ki skupaj po določenih pravilih sprejema odločitve. Značilnost samoupravne organizacije združenega dela je, da v njej vsakemu delavcu pripada dvojna vloga: po tej strani je skupaj z drugimi delavci uprav- ljalec, po drugi strani pa izvajalec. Vsak delavec je na tak ali drugačen način vključen v samoupravno odločanje, ki je v glavnem odločanje pri načrtovanju in pri nadziranju. Samoupravno odločanje je vedno odločanje določenega števila delavcev skupno. A tudi poslovodno odločanje, kije v glavnem odločanje pri pripravi izvajanja, ni nujno odločanje zgolj posameznika; predvsem je že sam poslovodni organ lahko ne samo individualni, temveč tudi kolektivni. Nas na tem mestu ne zanima, kdo je na področju priprave izvajanja in samega izvajanja nosilec odločanja poleg samega poslovodnega organa; ne bomo se ukvarjali z manj pomembnimi strokovno-tehničnimi odločitvami. Zanimalo nas bo le samoupravno odločanje in vloga poslovodnega organa. Kdo pa pri tako opredeljenem področju odločanja lahko nastopa kot nosilec odločanja? V TOZD je nosilec odločanja lahko: aa) celota vseh delavcev, ki odloča na zboru ali z referendumom; ab) delavski svet TOZD; ac) izvršilni organ delavskega sveta TOZD; ač) poslovodni organ TOZD. 134 V delovni organizaciji, ki je sestavljena iz več TOZD, je nosilec odločanja lahko še: ad) delavski svet DO; ae) izvršilni organ delavskega sveta DO; af) poslovodni organ DO. Če delovna organizacija ni sestavljena iz več TOZD, je nosilec odločanja lahko tisti, ki je naveden pod aa), ad), ae) in af). V delovni skupnosti, ki se ukvarja z opravili skupnega pomena za več TOZD, je nosilec odločanja lahko zlasti tisti, ki je naveden pod aa) in ač), če že posebej ne omenjamo tistih, ki izven same delovne skupnosti odločajo o obsegu njenega dela in o pokrivanju njenih stroškov. Vendar se naše razglabljanje ne bo širilo na posebnosti od¬ ločanja v delovnih skupnostih in tudi ne na odločanje v sestavljeni organizaciji združenega dela (SOZD). Zadovoljili se bomo z zgoraj navedenimi sedmimi nosilci odločanja, od tega štirimi v TOZD in tremi v DO. Zanemarili bomo tudi sicer izredno pomembni organ samoupravne delavske kontrole, ker ni naš namen podati vseobsegajoč sistem odločanja, temveč na določenem njegovem izseku oblikovati teoretska spoznanja o procesu odločanja in z njim povezani¬ mi informacijami. Če smo prej navedli kot primer sedem nosilcev odločanja, ne smemo misliti, da o kaki konkretni zadevi odločajo kar vsi ti nosilci odločanja. Od¬ loča vedno le en sam nosilec odločanja, pa naj bo to tisti, ki je naveden pod aa), pod ab), pod ac) itd. Kdo je v konkretnem primeru nosilec odločanja, je odvisno zlasti od značaja tega odločanja. Na tem mestu še ne bomo govorili o tem, o čem odloča nosilec odločanja, ki je naveden pod aa) in o čem kateri¬ koli drugi nosilec odločanja. Za nas je na tem mestu pomembno že spoznanje, da je nosilec odločanja vedno le en sam. To pa še ne pomeni, da je v primeru, ko iz spiska sedem možnih nosilcev odločanja v konkretnem primeru izberemo določenega, hkrati s tem povsem izločimo vse druge. Izločimo jih le z lastnostjo nosilca odločanja, tj. subjekta odločanja, medtem ko še vedno lahko ohranijo lastnost soudeleženca pri odločanju, tj. akterja pri odločanju. S soudeležencem pri odločanju razumemo tistega, ki določeno odločitev pripravlja. Soudeleže¬ nec pri odločanju je lahko posamezen delavec ali skupina delavcev. Preden nosilec odločanja sprejme kako odločitev, morajo informacije, ki so podlaga zanjo, praviloma preiti prek določenega števila mest, kjer se zbirajo pripombe in priporočila, hkrati pa v primeru samoupravnega odločanja zagotavlja tudi udeležba najširšega števila samoupravljalcev, če že nosilec odločanja ni tisti, ki je naveden pod aa). Soudeleženec pri odločanju je potemtakem lahko katerikoli od sedem možnih nosilcev odločanja, ki v konkretnem primeru nima vloge nosilca od¬ ločanja. Soudeleženec pri odločanju pa je npr. lahko tudi: ba) strokovna služba; bb) strokovni kolegij; bc) družbenopolitične organizacije. Na tem mestu moremo omeniti tudi samoupravne delovne skupine, dele¬ gacije itd., ki jih bomo pa v nadaljevanju obravnavali le v skrčenem obsegu. 135 Vidimo razliko med nosilcem odločanja in soudeležencem pri odločanju. Medtem ko je nosilec odločanja vedno formaliziran, se soudeleženci pri od¬ ločanju lahko pojavijo tudi povsem neformalno. Formaliziranost pri nosilcu od¬ ločanja pa še ne pomeni, da se pojavlja kot organ odločanja. Kot organi TOZD se npr. pojavljajo tisti, ki smo jih navedli pod ab) do ač) in kot organi DO npr. tisti pod ad) do af). Nasprotno celota vseh delavcev (pod aa) kot nosilec od¬ ločanja nima vloge organa. Pojem organa odločanja je potemtakem ožji kot pojem nosilca odločanja. Zato se bomo v nadaljevanju držali kar pojma no¬ silca odločanja. Nosilca odločanja tudi ni mogoče istovetiti z ravnijo odločanja. Kot raven odločanja navadno razumemo TOZD, DO ali SOZD, na vsaki izmed teh ravni pa obstaja več nosilcev odločanja. Da bi mogli sprejeti katerokoli odločitev, so nam potrebne informacije. Toda prejemnika informacij ali subjekta informiranja spet ne smemo preprosto istovetiti z nosilcem odločanja. Omenili smo že, da je v konkretnem primeru treba razlikovati nosilca odločanja, ki je en sam, od soudeležencev pri odloča¬ nju, ki jih je lahko več. Ti so vključeni v pripravo končnega predloga za odlo¬ čitev, to pa pomeni, da morajo biti ustrezno informirani. Kot prejemnike informacij je potemtakem treba obravnavati tako ustreznega nosilca odločanja kot vse soudeležence pri odločanju v konkretnem primeru. To pa seveda še ne pomeni, da morajo biti informacije za vse njihove prejemnike enake. Splošno pravilo je, da morajo biti tem bolj filtrirane in kondenzirane, čim bolj se pri¬ bližujejo nosilcu odločanja. Seveda ima to pravilo tudi svoje izjeme. Različnost informacij, ki so dostavljene različnim prejemnikom informacij, pa je pogojena zlasti z dolžino verige teh prejemnikov do nosilca odločanja kot končnega pre¬ jemnika: čim daljša je ta veriga, tem večja je tudi razlika v informacijah, ki jih dobivajo začetni in končni prejemniki informacij. To pa pomeni med drugim lahko tudi potrebo po večji dodatni vpletenosti informacijskega sistema v oblikovanje informacij za naslednjega prejemnika informacij, medtem ko se v vseh drugih primerih dopolnila začetnih informacij do končnega prejemnika, ki je hkrati nosilec odločanja, gibljejo mimo informacijskega sistema. 801 Zaporedje povezav soudeležencev pri odločanju do nosilca odločanja v TOZD ali v delovni organizaciji brez TOZD Proces odločanja se pravzaprav začne že s spodbudo za določeno akcijo. Vendar nas sedaj ne zanima, kdo da takšno spodbudo, temveč le, kdo je vse vpleten v proces odločanja, dokler odločitve ne sprejme nosilec odločanja. Zanima nas, kakšno pot prehodi informacija, kije podlaga za sprejem odločitve, potem, ko zapusti sam informacijski sistem, v katerem je oblikovana. Ta pot je očitno odvisna od tega, kdo je nosilec odločanja. Zato si bomo ogledali nekaj tipov povezav soudeležencev pri odločanju glede na nosilca odločanja. Vzemimo, da je nosilec odločanja celota vseh delavcev (tj. aa v smislu točke 800). Povsem razumljivo je, da normalno ne bo informacija, ki zapušča informacijski sistem, neposredno naslovljena na vse delavce, temveč se bo 136 prej zadržala pri določenih soudeležencih odločanja. Vzemimo, da je njihovo zaporedje naslednje: 1. Strokovna služba 2. Strokovni kolegij 3. Poslovodni organ TOZD 4. Družbenopolitične organizacije 5. Izvršilni organ DS TOZD 6. Samoupravne delovne skupine 7. Delavski svet TOZD 8. Zbor delavcev Slika 30: Tip I povezave soudeležencev pri odločanju Tip I povezave soudeležencev pri odločanju prikazuje celotno verigo, iz katere pa lahko izpadejo posamezni členi ali je pa v njej tudi delno spremenjen njihov vrstni red. Prvi soudeleženec pri odločanju je ustrezna strokovna služba (1), ki infor¬ macije opremi s strokovnim mišljenjem o možnih odločitvah, katero nato zagovarja, za njim stoji ter zanj tudi odgovarja. Strokovna služba kot soudele¬ ženec pri odločanju v verigi izpade le v primeru, ko je pri odločitvi strokovna stran problema nepomembna. V primeru pomembnejših odločitev, pri katerih je pomembna strokovna stran problema, je neizbežno treba kot soudeleženca pri odločanju vključiti strokovni kolegij (2), ki v nasprotnem primeru izpade iz verige. Njegova vloga je, da presodi pravilnost predlogov ustrezne strokovne službe, jih dopolni, število strokovno možnih različic pa tudi skrči. Poslovodni organ TOZD (3) je vključen v verigo zato, da že v pripravljalnem postopku prepreči nekaj, kar ne bi bilo skladno s samoupravnimi akti ali predpisi, prav tako pa tudi, da v predlog pravočasno vnaša svoje predloge. Če je poslovodni organ TOZD (3) član strokovnega kolegija (2), seveda odpade potreba po posebnem členu v verigi kot je prikazana v sliki 30. Družbenopolitične organi¬ zacije (4) v pripravljalnem postopku med drugim poskrbijo, da so v predlogu za odločitev dovolj zastopane tudi socialne in druge sestavine in ne samo stro¬ kovne, s tem in dodatno k tem pa prispevajo k vzdušju, v katerem bo sprejeta odločitev. Ustrezni izvršilni organ delavskega sveta TOZD ali odbor (5) obli¬ kuje predlog za odločitev tako, da ga je mogoče dati v najširšo diskusijo. Število možnih različic je pri tem mnogokrat zmanjšano na eno samo, ki jo je treba podrobno utemeljiti. Izvršilnega organa delavskega sveta TOZD v verigi odločanja praviloma ni mogoče izpustiti. Samoupravne delovne skupine (6) so imenovane tudi informativne skupine. Na njihovih sestankih dajejo de¬ lavci neposredno svoje pripombe in predloge, s tem pa tudi navodila delegatom v delavskem svetu. Nato delavski svet TOZD (7) usoglašuje pripombe in pred¬ loge in oblikuje dokončen predlog, o katerem nato odloči zbor delavcev (8). V primeru, ko je delavski svet TOZD izpuščen kot soudeleženec pri odločanju, mora to vlogo ponovno opraviti njegov ustrezni izvršilni organ. Sam zbor delavcev pa je lahko zamišljen tudi kot ločen zbor delavcev po delovnih enotah, le da je v takšnem primeru potreben poseben postopek, če ni na vseh zborih 137 sprejeta enaka odločitev. Namesto zbora delavcev se lahko pojavi tudi refe¬ rendum. Toliko o tipu I povezave soudeležencev pri odločanju. Navedli smo ga s številnimi možnimi različicami, ne da bi se spuščali v presojo primernosti vsake od njih, ker to ni bil naš namen. Osvetliti smo namreč želeli le pot, ki jo morajo prehoditi informacije do odločitve, ki jo sprejme celota vseh delavcev. Toda odločitev lahko sprejme tudi delavski svet TOZD. Seveda to ne more več biti odločitev, za katero so sicer pristojni delavci kot celota, temveč le odločitev, ki je od samega začetka v pristojnosti delavskega sveta TOZD. Na tem mestu spet ne bomo navajali konkretnih primerov, v katerih je za odločitev pristojen delavski svet TOZD. Zadošča spoznanje, da takšne odločitve obsta¬ jajo, nakar nas zanimajo soudeleženci pri njih in z njimi povezana pot, ki jo mora prehoditi ustrezna informacija. V tem primeru pridemo do tipa II po¬ vezave soudeležencev pri odločanju, ki ga kot možnega prikazuje naslednja slika: 1. Strokovna služba 2. Strokovni kolegij 3. Poslovodni organ TOZD 4. Družbenopolitične organizacije 5. Izvršilni organ DS TOZD 6. Samoupravne delovne skupine 7. Zbor delavcev 8. Delavski svet TOZD Slika 31: Tip II povezave soudeležencev pri odločanju S formalne strani je v tipu II ob primerjavi s tipom I spremenjeno le mesto, ki ga imata delavski svet TOZD (8. namesto 7. mesto) in zbor delavcev (7. na¬ mesto 8. mesto). Dejansko pa zbor delavcev le pripravlja delegate za odločitev v delavskem svetu in prav nič ne moti, če poteka ločeno po delovnih enotah, kjer so stališča različna. V manjših organizacijah celo ni potrebe po tem, da bi kot soudeleženci pri odločanju nastopale tako samoupravne delovne skupine kot zbor ali zbori delavcev. Dalje obstajajo odločitve, za katere je pristojen ustrezni izvršilni organ delavskega sveta TOZD ali odbor, ker le nadaljujejo in konkretizirajo odlo¬ čitve, ki jih je v tipih I in II povezave soudeležencev pri odločanju sprejel zbor delavcev ali delavski svet TOZD kot nosilec odločanja. Tako pridemo do tipa III povezave udeležencev pri odločanju, kjer kot nosilec odločanja nastopa ustrezni izvršilni organ delavskega sveta TOZD ali odbor: 1. Strokovna služba 2. Strokovni kolegij 3. Poslovodni organ TOZD 4. Izvršilni organ DS TOZD Slika 32: Tip III povezave soudeležencev pri odločanju 138 Kot vidimo, je sedaj veriga precej krajša. V pripravljalno stopnjo odločitve niso več vključeni vsi delavci, prav tako med soudeleženci odločanja ni več družbenopolitičnih organizacij, ki se v takšni vlogi pojavljajo le izjemoma. A tudi strokovni kolegij (2) je lahko nadomeščen s strokovno komisijo, če je ta sploh še potrebna. Pač pa je sedaj navadno še pomembnejša vloga poslovod¬ nega organa TOZD (3), saj so odločitve izvršilnega organa delavskega sveta TOZD navsezadnje most k tisti pripravi izvajanja, za katero je pristojen poslo¬ vodni organ TOZD. Če ob koncu zaradi popolnosti navedemo še odločitve, za katere je pri¬ stojen poslovodni organ TOZD, pridemo do tipa IV povezave soudeležencev pri odločanju: 1. Strokovna služba 2. Strokovni kolegij 3. Poslovodni organ TOZD Slika 33: Tip IV povezave soudeležencev pri odločanju Pripomnimo pa naj, da utegnejo obstajati odločitve, pri katerih ni potrebno sodelovanje strokovnih služb (1) in strokovnega kolegija (2), kakor tudi odlo¬ čitve, ki so sprejete že v samih strokovnih službah; vendar smo za to zadnjo možnost že v začetku navedli, da nas na tem mestu ne bo zanimala. 802 Zaporedje povezav soudeležencev pri odločanju do nosilca odločanja v delovni organizaciji z več TOZD Do sedaj smo govorili le o TOZD kot ravni odločanja. Zato si sedaj oglej¬ mo še spremembe, ki se pojavijo, brž ko se kaka odločitev sprejema na ravni delovne organizacije. To pot se bomo zaradi poenostavitve zadržali samo pri dveh nosilcih odločanja na tej ravni: zboru delavcev in delavskem svetu delovne organizacije. Če je nosilec odločanja zbor delavcev, potem lahko navedemo zaporedje soudeležencev pri odločanju npr. takole: 1. Strokovna služba 2. Strokovni kolegij 3. Poslovodni organ DO 4. Družbenopolitične organizacije 5. Izvršilni organ DS DO 6. Samoupravne delovne skupine 7. Delavski svet TOZD 8. Delavski svet DO 9. Zbor delavcev Slika 34: Tip V povezave soudeležencev pri odločanju Kot v primeru odločanja na ravni TOZD, je tudi sedaj mogoče verigo skrajšati in v njej spremeniti vrstni red posameznih členov ali jih združiti. 139 Bistvene razlike v njej se pa pojavljajo s tem, da kot samostojni soudeleženec pri odločanju nastopajo poslovodni organ DO, izvršilni organ delavskega sveta DO in delavski svet DO. Poslovodni organ delovne organizacije pa je lahko vključen že v strokovni kolegij, podobno kot tudi poslovodni organi ustreznih TOZD. Za zbor delavcev (8) kot nosilca odločanja pa je značilno, da je lahko zamišljen ločeno po TOZD. Če je nosilec odločanja delavski svet delovne organizacije, pa je zaporedje soudeležencev pri odločanju npr. naslednje: 1. Strokovna služba 2. Strokovni kolegij 3. Poslovodni organ DO 4. Družbenopolitične organizacije 5. Izvršilni organ DS DO 6. Samoupravne delovne skupine 7. Zbor delavcev 8. Delavski svet DO Slika 35: Tip VI povezave soudeležencev pri odločanju Kar se tiče krajšanja verige, združevanja njenih členov ali spremembe vrstnega reda členov velja isto kar smo navedli prej. Podrobnosti nas pa spet ne zanimajo, ker se ne ukvarjamo z vprašanjem organiziranja odločanja kot takšnega, temveč le z vprašanjem, kako se v določenem tipu odločanja giblje¬ jo informacije potem, ko zapuščajo informacijski sistem. 803 Značaj informacij glede na nosilca odločanja V načelu morajo biti informacije vedno primerne in pravočasne. Primernost informacije pomeni, daje informacija skladna z namenom, ki mu služi, a tudi, da je prilagojena možnostim dojemanja nosilca odločanja in pred tem so¬ udeležencev pri odločanju. Pravočasnost informacije pa med drugim računa s časom, ki je potreben, da je prehojena vsa pot do nosilca odločanja. Primerna informacija, ki jo prejme nosilec odločanja, omogoča primerno odločitev, če¬ prav še ni jamstvo zanjo. Pravočasna informacija, ki jo prejme nosilec od¬ ločanja, pa omogoča pravočasno odločitev, čeprav že spet ni jamstvo zanjo. Vseh obravnavanih šest tipov povezave soudeležencev pri odločanju ima svoj začetek v strokovni službi kot soudeležencu pri odločanju. Informacije, ki jih dobi strokovna služba iz informacijskega sistema, so zelo obsežne, po¬ drobne, pogoste, zlasti pa zelo strokovne, ter kot take tudi nakazujejo večje število možnih različic prihodnjega delovanja. Če se kot nosilec odločanja po¬ javlja poslovodni organ TOZD (tip IV), so informacije, ki pridejo do njega, lahko že manj obsežne, podrobne in pogoste, še vedno pa so zelo strokovne in tudi nakazujejo večje število možnih različic prihodnjega delovanja, čeprav je to število lahko že bistveno zmanjšano ob primerjavi s tistim, s katerim se je ukvarjala ob začetku ustrezna strokovna služba. Če se kot nosilec odločanja pojavlja izvršilni organ delavskega sveta TOZD (tip III), so informacije, ki pridejo do njega, lahko še manj obsežne, podrobne in pogoste, zlasti pa morajo 140 poleg strokovnih obsegati tudi druge sestavine, ki utegnejo vplivati na izbiro med različicami prihodnjega delovanja. Če se kot nosilec odločanja pojavlja delavski svet TOZD ali delovne organizacije ali delovna skupnost (tip I, II, V, VI), pa so informacije, ki pridejo do njega takšne, da omogočajo spoznava¬ nje in reševanje problemov z družbeno-ekonomskega vidika, pri čemer se utegnejo pojavljati kot balast vse pošlovno-tehnične podrobnosti. Dostopne morajo sicer biti takšne podrobnosti vsakemu delavcu, ki se zanje zanima, toda če bi z njimi posiljevali vse delavce, bi se ti v njih izgubili in ne bi mogli dojemati bistva problema, ki gaje treba rešiti. Zaradi dreves ne bi videli gozda. Namesto da bi vsem dajali vse informacije, je za vsakega treba poskrbeti, da prejme le svoje informacije, hkrati pa tudi, da ima dostop do drugih informacij, če ga zanimajo. To pravilo se sedaj, ko proučujemo verigo povezave soudeležencev pri odločanju, odraža v čedalje večjem filtriranju in kondenziranju informacij, čim bolj se približujemo nosilcu odločanja, zlasti če je število vmesnih členov v verigi večje. Za to nalogo je zadolžen vsakokratni soudeleženec pri odločanju, tehnično jo pa izvede bodisi ustrezna strokovna služba na področju, na katere¬ ga posega predvidena odločitev, ali sam informacijski sistem. V zadnjem pri¬ meru prihaja do povratnega sporočilnega toka iz upravljalnega sistema v informacijski sistem, da bi ta na podlagi dobljenega vložka lahko pripravil novi izložek kot podlago za razpravo ali odločanje v okviru upravljalnega si¬ stema. 81 Stopnje odločanja pri posameznem nosilcu odločanja in gibanje informacij 810 Opredelitev in povezovanje stopenj odločanja V prejšnjih poglavjih smo že pojasnjevali, daje odločanje vpleteno v celotni proces, ki se razvija z načrtovanjem tistega, kar želimo ostvariti, z ostvarjanjem tistega, kar smo načrtovali in z nadziranjem tistega, kar smo ostvarili. Zelo načelno bi torej lahko govorili o odločanju pri načrtovanju, o odločanju pri ostvarjanju in o odločanju pri nadziranju kot o treh stopnjah odločanja. Ven¬ dar vemo, da imamo več stopenj tudi pri samem načrtovanju, samem ostvarja¬ nju in samem nadziranju. Pri načrtovanju razlikujemo strateško, taktično in operativno načrtovanje, pri ostvarjanju pripravo izvajanja in izvajanje, pri nadziranju pa nadziranje strateškega načrtovanja, nadziranje taktičnega na¬ črtovanja, nadziranje operativnega načrtovanja, nadziranje priprave izvajanja in nadziranje izvajanja. O stopnjah odločanja potemtakem lahko govorimo v povezavi z vsemi temi procesi. Vendar nas v nadaljevanju ne bo zanimalo odločanje pri izvajanju, vse ostalo odločanje pa le, kolikor ga povezujemo z nosilci odločanja v smislu njihovega dosedanjega izbora. Kadar govorimo o stopnjah odločanja, imamo v mislih drugo razsežnost v sistematizaciji kategorij, medtem ko smo pri razmišljanju o nosilcih odloča¬ nja obravnavali prvo razsežnost. Stopnje odločanja moramo na specifičen način povezovati z nosilci odločanja in temu primerno tudi oblikovati infor¬ macije. Ne moremo posamezno stopnjo odločanja povezovati zgolj z enim sa¬ mim nosilcem odločanja, prav tako se pa tudi pri posameznem nosilcu odloča- 141 nja različne stopnje odločanja medsebojno ne izključujejo, temveč povezujejo. Treba je najti le njihovo ustrezno kombinacijo. 811 Povezovanje stopenj odločanja z ustreznim nosilcem odločanja Kdor načrtuje, mora tudi nadzirati, kako so njegovi načrti upoštevani. Nadziranje pa gre v dve smeri: v nadziranje izvedenega načrtovanja in v nad¬ ziranje izvajanja, vendar v tega le s takšnimi podrobnostmi, ki so sicer bile upoštevane pri njegovem načrtovanju. Strateško načrtovanje se potemtakem povezuje z nadziranjem taktičnega načrtovanja in z nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri samem strateškem načrtovanju. Zaznamo torej specifično povezavo treh stopenj od¬ ločanja. Kdo pa je nosilec tega odločanja? Očitno je to lahko le zbor delavcev. Toda pri takšnem odločanju se dotikamo interesov delavcev v posamezni TOZD ali delavcev v vseh TOZD, ki sestavljajo delovno organizacijo. Čeprav je v obeh primerih nosilec odločanja isti, tj. zbor delavcev, resda enkrat v posamezni TOZD in drugič v vseh TOZD, ki sestavljajo delovno organizacijo, so soudeleženci pri takšnem odločanju različni. V prvem primeru imamo oprav¬ ka s tipom I njihove povezave in v drugem primeru s tipom V njihove povezave kot smo jih pojasnili v točkah 801 in 802. Grafično predstavljamo zamisel takole: „ „ v . .. Soudeleženci pri Stopnje odločanja Nosilec odločanja nHinranin strateško načrtovanje + nadziranje taktičnega načrtovanja + nadziranje izvajanja Slika 36: Povezovanje strateškega odločanja z nosilcem odločanja in soudeleženci pri odločanju različica A: celota delavcev TOZD —► tip I različica B: celota delavcev vseh TOZD v DO —> tip V Strateško načrtovanje v TOZD mora biti usoglašeno s strateškim načrto¬ vanjem v delovni organizaciji. To pa pomeni, da se strateško odločanje v de¬ lovni organizaciji povezuje še z nadziranjem strateškega načrtovanja v TOZD in sicer potem, ko je bilo soglasje na ravni delovne organizacije že doseženo in ga je treba upoštevati v vseh vključenih TOZD. Nosilec odločanja pri nad¬ ziranju strateškega načrtovanja v TOZD je isti kot je v prejšnji sliki naveden v različici B, soudeleženci pri tem odločanju pa ustrezajo tipu V. Taktično načrtovanje se podobno povezuje z nadziranjem operativnega načrtovanja in z nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri samem 142 taktičnem načrtovanju. Spet zaznamo specifično povezavo treh stopenj odlo¬ čanja. Kdo pa je nosilec tega odločanja? Odgovor je sedaj nekoliko bolj zaple¬ ten. V načelu bi sedaj nosilec odločanja lahko bil delavski svet, vendar je treba takšno vlogo dopustiti tudi zboru delavcev. Marsikaj je odvisno od tega, kaj razumemo s taktičnimi odločitvami, deloma pa na rešitev vpliva tudi predmet odločanja. Vendar že spet ni naš namen, da bi se spuščali v podrobnejše pro¬ učevanje takšne ali drugačne rešitve v pogledu nosilca odločanja. Za nas za¬ došča sistematizacija možnih različic. Če nastopa kot nosilec odločanja zbor delavcev, se še vedno srečujemo z dilemo, ali se pri takšnem odločanju dotika¬ mo interesov delavcev v posamezni TOZD ali delavcev v vseh TOZD, ki se¬ stavljajo delovno organizacijo. V prvem primeru bodo kot soudeleženci odlo¬ čanja le tisti iz TOZD kot ravni odločanja, medtem ko bodo v drugem primeru kot soudeleženci odločanja vpleteni tudi tisti iz delovne organizacije kot ravni odločanja. Če nastopa kot nosilec odločanja delavski svet, se pa na podoben način srečujemo z dilemo, ali naj bo to delavski svet posamezne TOZD ali nasprotno delavski svet delovne organizacije. Seveda se v obeh primerih raz¬ likujejo tudi soudeleženci pri odločanju. Za jasnejšo predstavo si spet prikliči¬ mo na pomoč sliko! Stopnje odločanja Soudeleženci pri Nosilec odločanja odločanju taktično načrtovanje nadziranje operativnega načrtovanja nadziranje izvajanja različica C: delavski svet TOZD -*■ tip II različica Č: delavski svet DO -> tip VI a tudi različica A: delovna skupnost TOZD -> tip I različica B: delovne skupnosti vseh TOZD v DO -> tip V Slika 37: Povezovanje taktičnega odločanja z nosilcem odločanja in soudeleženci pri odločanju Taktično načrtovanje v TOZD mora biti spet usoglašeno s taktičnim na¬ črtovanjem v delovni organizaciji. Iz tega pa sledi tudi povezovanje taktičnega načrtovanja v delovni organizaciji s taktičnim načrtovanjem v TOZD in sicer potem, ko je bilo ustrezno soglasje na ravni delovne organizacije že doseženo in ga je treba upoštevati v vseh vključenih TOZD. Res je takšno povezovanje stopenj odločanja manj pogosto kot pri povezovanju strateškega načrtovanja v delovni organizaciji z nadziranjem strateškega načrtovanja v TOZD. Kadar se pojavi, pa je nosilec odločanja pri nadziranju taktičnega načrtovanja v TOZD 143 isti kot je v zgornji sliki naveden v različicah B ali Č, soudeleženci pri tem od¬ ločanju pa ustrezajo tipu V ali VI. Operativno načrtovanje se končno povezuje z nadziranjem priprave iz¬ vajanja in z nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri samem operativnem načrtovanju. Spet pridemo do specifične povezave treh stopenj odločanja. Kdo je pa sedaj nosilec odločanja? V glavnem ga lahko vidimo v izvršilnem organu delavskega sveta, ne kaže pa v določenih primerih izključiti poslovodni organ TOZD. Že spet se ne bomo spuščali v tolmačenje posamezne različice ter se bomo zadovoljili kar s sistematizacijo, ki jo dopolnjuje naslednja slika: Stopnje odločanja operativno načrtovanje + nadziranje priprave izvajanja + nadziranje izvajanja Nosilec odločanja različica D: izvršilni organ DS TOZD različica F.: poslovodni organ TOZD Soudeleženci pri odločanju -» tip III —► tip IV Slika 38: Povezovanje operativnega odločanja z nosilcem odločanja in soudeleženci pri odločanju Pri operativnem načrtovanju v TOZD ni več treba paziti na usoglaševanje z operativnim načrtovanjem v delovni organizaciji, zato tudi posebej ne na¬ vajamo potrebe po povezovanju operativnega načrtovanja v delovni organiza¬ ciji z nadziranjem operativnega načrtovanja v TOZD, kjer bi nosilca odločanja našli na ravni delovne organizacije. Končno naj omenimo še, da se priprava izvajanja povezuje z nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri sami pripravi izvajanja. Nosilcev odločanja je lahko več, vendar smo se pri naših razglabljanjih od vodilnega in vodstvenega osebja omejili le na poslovodni organ TOZD. Ustrezna gra¬ fična predstava pa je naslednja: Stopnja odločanja Nosilec odločanja priprava izvajanja + nadziranje izvajanja različica E: poslovodni organ TOZD Soudeleženci pri odločanju -» tip IV Slika 39: Povezovanje priprave izvajanja z nosilcem odločanja in soudeleženci pri odločanju 144 812 Značaj informacij glede na stopnjo odločanja V načelu so informacije lahko takšne, da imajo kakovosten značaj, ali takšne, da sestoje iz številk. Obe skupini informacij zasledimo pri vseh stop¬ njah odločanja, čeprav imajo tiste iz prve skupine pomembnejšo vlogo pri načelnih, strateških odločitvah, tiste iz druge skupine pa pri zelo konkretnih, operativnih odločitvah. Kot primer skrajnosti, kjer so nam potrebne zgolj informacije iz prve skupine, vzemimo sprejemanje samoupravnih aktov. Takšno sprejemanje vsekakor spada v strateško načrtovanje in sicer v strateško načrtovanje organiziranja, a tudi koordiniranja in motiviranja. Že nekoliko drugače pa je pri sprejemanju poslovne politike, ki sicer še vedno spada v strateško načrtovanje, vendar sedaj v strateško načrtovanje gospodarjenja. Pri tem so nam že potrebne tudi informacije iz druge skupine. Če se na podoben način kot v prejšnjih poglavjih omejujemo na informacije iz druge skupine, lahko že spet govorimo o poročilih kot o njihovi zunanji obliki. Poudariti pa moramo, da imajo poročila, ki so naslovljena nosilcem odločanja ali soudeležencem pri odločanju, vedno akcijski značaj, kolikor so predračunska poročila, ter nadzorni značaj, kolikor so obračunska poročila. Informativna poročila potemtakem nimajo mesta pri našem sedanjem raz¬ glabljanju. Brž ko predračunsko-akcijska in obračunsko-nadzorna poročila, ki jih poznamo iz prejšnjih poglavij, povezujemo s stopnjami odločanja, povezanimi v skupine, ki jih poznamo iz točke 811, pridemo najprej do naslednje grafične upodobitve: Skupina stopenj odločanja Vrsta poročil z informacijami strateško načrtovanje 4 - nadziranje taktičnega načrtovanja + nadziranje izvajanja sprejeto obračunsko poročilo o izvajanju -e- strateškega načrtovanja variantno predračunsko poročilo — za strateško načrtovanje ->■ definitivno predračunsko poročilo o strateškem načrtovanju definitivno predračunsko poročilo o taktičnem načrtovanju definitivno predračunsko poročilo o strateškem načrtovanju predloženo obračunsko poročilo o izvajanju strateškega načrtovanja Slika 40: Povezovanje strateškega načrtovanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami 10 Podatki in informacije 145 Da bi bila slika razumljivejša, je koristno, če pojasnimo puščice med po¬ sameznimi vrstami poročil. Rezultat strateškega načrtovanja je med drugim definitivno predračunsko poročilo o strateškem načrtovanju, ki nastopa nato kot sodilo pri nadziranju taktičnega načrtovanja in nadziranju izvajanja. Rezultat nadziranja izvajanja pa je sprejeto obračunsko poročilo o izvajanju strateškega načrtovanja, ki se ga moremo poslužiti kot sodila pri presoji raz¬ ličic strateškega načrtovanja v kasnejšem razdobju. Če namesto taktičnega načrtovanja nadziramo strateško načrtovanje na drugi ravni (npr. v odnosih delovna organizacija — TOZD), se nam med vrstami poročil namesto defini¬ tivnega predračunskega poročila o taktičnem načrtovanju pojavlja definitivno predračunsko poročilo o strateškem načrtovanju na nadzirani ravni. Kot smo pojasnili v točki 811, je takšna struktura poročil namenjena verigi, ki se konča z zborom delavcev kot nosilcem odločanja. Za verigo odločanja, ki se ukvarja s taktičnim načrtovanjem in z njim povezanimi stopnjami odlo¬ čanja, pa velja naslednja grafična upodobitev: Skupina stopenj odločanja Vrsta poročil z informacijami taktično načrtovanje + nadziranje operativnega načrtovanja sprejeto obračunsko poročilo o izvajanju taktičnega načrtovanja variantno predračunsko poročilo — za taktično načrtovanje -+ definitivno predračunsko poročilo o taktičnem načrtovanju definitivno predračunsko poročilo o operativnem načrtovanju definitivno predračunsko poročilo o taktičnem načrtovanju nadziranje izvajanja predloženo obračunsko poročilo o izvajanju taktičnega načrtovanja Slika 41: Povezovanje taktičnega načrtovanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami Če namesto operativnega načrtovanja nadziramo taktično načrtovanje na drugi ravni (npr. v odnosih delovna organizacija—TOZD), se med vrstami poročil namesto definitivnega predračunskega poročila o operativnem na¬ črtovanju pojavlja definitivno predračunsko poročilo o taktičnem načrtovanju na nadzirani ravni. Za verigo odločanja, ki se ukvarja z operativnim načrtovanjem in z njim povezanimi stopnjami odločanja, velja naslednja grafična upodobitev: 146 Skupina stopenj odločanja Vrsta poročil z informacijami operativno načrtovanje nadziranje priprave izvajanja + nadziranje izvajanja sprejeto obračunsko poročilo o izvajanju operativnega načrtovanja variantno predračunsko poročilo — za operativno načrtovanje -> definitivno predračunsko poročilo o operativnem načrtovanju nalogi za izvajanje •* definitivno predračunsko poročilo o operativnem načrtovanju predloženo obračunsko poročilo o izvajanju operativnega načrtovanja Slika 42: Povezovanje operativnega načrtovanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami Za verigo odločanja, ki se ukvarja s pripravo in nadziranjem izvajanja- pa velja naslednja grafična upodobitev: Skupina stopenj odločanja Vrsta poročil z informacijami sprejeto obračunsko poročilo ■*- o izvajanju nalogov definitivno predračunsko poročilo — o operativnem načrtovanju -+ nalogi za izvajanje predloženo obračunsko poročilo o izvajanju nalogov Slika 43: Povezovanje priprave izvajanja z drugimi stopnjami odločanja in ustreznimi informacijami priprava izvajanja + nadziranje izvajanja 82 Predmet odločanja in gibanje informacij 820 Temeljne poslovne funkcije in družbeno-ekonomske kategorije kot predmet odločanja V začetku te knjige smo pojasnjevali, da se v okviru upravljalnega sistema sprejemajo odločitve o izvajalnem sistemu. V izvajalnem sistemu pa imamo opravka z zunanje vidnim delom celotnega poslovnega sistema, tj. s temeljnimi poslovnimi ali izvajalnimi funkcijami. Kot predmet odločanja se potemtakem pojavljajo kadrovska funkcija, investicijsko-tehnična funkcija, nakupna funk¬ cija, proizvodna funkcija, prodajna funkcija in finančna funkcija. Pri vsaki to* 147 izmed njih dalje razlikujemo njen razvojni del od tekočega dela, kar pomeni, da je pri povezovanju odločanja z ustreznimi nosilci odločanja treba upoštevati še takšno razčlenjevanje vsake od navedenih temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij. Predmet odločanja pa bi navsezadnje mogli razširiti še na informacij¬ ske in upravljalne funkcije. Gotovo je treba odločati tudi o tem, kako vzposta¬ viti procesiranje podatkov o preteklosti, procesiranje podatkov o prihodnosti, nadziranje procesiranja podatkov in analiziranje podatkov, da bi si zagotovili primerne in pravočasne informacije, ki so nam potrebne v upravljalnem sistemu. Prav tako je treba odločati tudi o tem, kako vzpostaviti načrtovanje, pripravo izvajanja in nadziranje v okviru samega upravljalnega sistema. Vendar imamo v takšnih primerih opravka z odločanjem o samem odločanju in o podlagi za odločanje, ki po svoje pomeni šele vzpostavljanje poslovnega sistema. Nas pa zanima njegovo delovanje potem, ko je že vzpostavljen, tj. takrat, ko že delujeta upravljalni in informacijski sistem, čeprav ju seveda moremo tudi izpopolnjevati. Zato bo naša pozornost pri obravnavi predmeta odločanja usmerjena le na temeljne poslovne ali izvajalne funkcije. Odločanje o tako opredeljenem predmetu odločanja pa želimo povezovati s samoupravnimi nosilci odločanja ter poslovodnim organom. Poslovodni organ vodi poslovni proces, kar v glavnem pomeni, da pripravlja njegovo iz¬ vajanje. Pri tem se naslanja na druge vodilne in vodstvene delavce. Njegovo odločanje o temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcijah je usmerjeno v razne podrobnosti pri pripravi izvajanja. Nasprotno se samoupravni nosilci odloča¬ nja ukvarjajo z upravljanjem v ožjem smislu, pri čemer se v središču pozornosti pojavljajo tri temeljne družbeno-ekonomske kategorije: delo, sredstva in dohodek. V prvem primeru mislimo zlasti na delavce in pogoje njihovega dela, v drugem na namembnost in vire sredstev ter v tretjem primeru na pridobivanje in razporejanje dohodka. To so značilni vidiki, s katerih pristopajo samouprav¬ ni nosilci odločanja k odločitvam o temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkci¬ jah. Zato jih moramo upoštevati pri povezovanju odločanja o teh funkcijah s posameznimi nosilci odločanja. Tako smo pri vzpostavljanju sistema odločanja in z njim povezanih infor¬ macij prišli še do tretje razsežnosti v naši sistematizaciji, tj. do predmeta od¬ ločanja. Prvo razsežnost so nam sestavljali nosilci odločanja in drugo raz¬ sežnost stopnje odločanja. Šele potem, ko smiselno povežemo prvine v vseh treh razsežnostih, smo na pravi poti k izgradnji popolnega sistema odlo¬ čanja in informacij, ki jih pri njem potrebujemo. 821 Povezovanje predmeta odločanja z ustreznim nosilcem odločanja Pri investicijsko-tehnični funkciji se ukvarjamo z delovnimi sredstvi. Če imamo pred očmi razvojni del te funkcije, nas čakajo zlasti odločitve o nakupu novih delovnih sredstev. Takšne odločitve pa bistveno posegajo na območje preje navedenih temeljnih družbeno-ekonomskih kategorij dela, sredstev in dohodka; opredeljujejo med drugim delovna mesta in pogoje dela, angažirajo prosto razpoložljiva sredstva in zahtevajo oblikovanje novih virov sredstev, a tudi bistveno vplivajo na oblikovanje dohodka in možnosti pri njegovem raz¬ porejanju. Zato očitno pripadajo zboru delavcev, ustrezne informacije pa morajo pritekati posameznim članom v verigi, ki se konča z zborom delavcev 148 kot nosilcem odločanja. Vendar je sedaj koristno postaviti vprašanje meje, do katere je še racionalno na tak način reševati nakup novih delovnih sredstev. Nekatera delovna sredstva glede na svojo vrednost in življenjsko dobo nimajo odločilnega vpliva na družbeno-ekonomske kategorije dela, sredstev in do¬ hodka, zato je odločitve o njihovem nakupu že od samega začetka mogoče prenesti na drugega nosilca odločanja. Ni je namreč mogoče obravnavati kot strateško odločitev. A tudi pri tistih odločitvah, ki jih obravnavamo kot stra¬ teške, je treba poznati njihovo taktično nadaljevanje. Odločitvi o modernizaciji kakega obrata morajo slediti odločitve o konkretnejših tehničnih rešitvah in izvajalcih del, kjer je nosilec odločanja brez nadaljnjega že lahko delavski svet, medtem ko je za operativne načrte lahko zadolžen sam izvršilni organ delavskega sveta (npr. odbor za gradnje ali odbor za investicije) ter za poslov- no-tehnične probleme poslovodni organ TOZD. Sprememba nosilca odločanja ob prehajanju iz strateškega načrtovanja investicijsko-tehnične funkcije z ustreznim nadziranjem v smeri priprave izvajanja te funkcije z ustreznim nad¬ ziranjem povzroča tudi spremembe v dostavljanju ustreznih informacij, saj se bistveno spreminja in skrajšuje veriga, kjer se kot členi pojavljajo soudeleženci pri odločanju. Hkrati takšno prehajanje pomeni že prehajanje razvojnega dela investicijsko-tehnične funkcije v tekoči del. Sicer se pa v tekočem delu te funkcije ukvarjamo zlasti z vprašanji investicijskega in tekočega vzdrževanja delovnih sredstev. Pri tem je spet treba razlikovati odločanje o načrtovanju tovrstnih letnih stroškov in odločanje o konkretni izvedbi potrebnih del. Prvo je vključeno v odločanje o letnem gospodarskem načrtu ter je zato njegovega nosila treba videti na samoupravni ravni, medtem ko je za drugo pristojen poslovodni organ. S tem so pa že opredeljene poti za gibanje ustreznih infor¬ macij. Razvojni del kadrovske funkcije moremo med drugim videti v obsegu po¬ večevanja ali zmanjševanja števila delavcev, izobraževanju delavcev, stano¬ vanjski gradnji itd. Pri tem mislimo že spet zlasti na strateški in taktični vidik tovrstnih odločitev, kjer se pojavlja zbor delavcev in delavski svet kot nosilec odločanja. Toda tudi pri tekočem delu kadrovske funkcije najdemo odločitve, s katerimi se ukvarjajo isti nosilci odločanja; pri tem mislimo na oblikovanje osebnih dohodkov za različne vrste del, na načrtovano vrednost točke za obračun osebnih dohodkov itd. Informacije za takšne odločitve se morajo gibati po daljših verigah z večjim številom členov, tj. soudeležencev pri odlo¬ čanju, dokler v prečiščeni obliki ne dospejo do nosilca odločanja. Drugače je z operativnimi odločitvami. Pri njih se kot nosilec odločanja pojavlja ustrezni izvršilni organ. Ta v celoti odloča tudi o sprejemu novega delavca in o vrsti drugih zadev kadrovskega značaja, s katerimi se konkretizirajo strateške in taktične odločitve zbora delavcev in delavskega sveta. Odločanje poslovodnega organa je omejeno na nepomembne tehnične podrobnosti. Spet vidimo, kako morajo biti končno kanalizirane ustrezne informacije. Seveda pa med nje spadajo tudi informacije za nadziranje dela drugih nosilcev odločanja, ki se morajo gibati v okviru že sprejetih načelnejših odločitev o kadrovski funkciji. Pri nakupni funkciji še ukvarjamo z delovnimi predmeti in storitvami kot prvinami poslovnega procesa. Razvojni del te funkcije se med drugim nanaša 149 na pridobivanje patentov in licenc kot posebne vrste storitev, vendar je tudi ta del tesno povezan z razvojnim delom same proizvodne funkcije, kar pomeni, da ga je težko obravnavati ločeno od njega. Sicer se pa pri nakupni funkciji v glavnem ukvarjamo s tekočimi problemi. Njihovo reševanje pa spet zavzema razpon od strateških do povsem poslovno-tehničnih odločitev. Vprašanje uvoženih ali na domačem trgu nabavljenih materialov mora biti rešeno že v gospodarskem načrtu, ki predpostavlja tudi določene nabavne cene. Odločitve o tem so gotovo zadeva samoupravnih nosilcev odločanja, medtem ko po¬ šlo vno-tehnične odločitve pripadajo poslovodnem organu in strokovni službi. Samoupravni nosilci odločanja jih le nadzirajo. V večji meri kot pri sami nakupni funkciji se pri proizvodni funkciji po¬ javlja vpliv na temeljne družbeno-ekonomske kategorije, ki smo jih označili z delom, sredstvi in dohodkom. Pravzaprav je osrednje vprašanje samouprav¬ nega odločanja ravno v razvojnem delu proizvodne funkcije ter v strateških in taktičnih problemih tekočega dela te funkcije. Razvojni del proizvodne funkcije je tesno povezan z razvojnim delom investicijsko-tehnične funkcije, kadrovske in nakupne funkcije, a tudi prodajne in finančne funkcije. V razvi¬ tem tržnem gospodarstvu je celo razvojni del prodajne funkcije pomembno izhodišče za oblikovanje razvojnega dela drugih funkcij. Strategija razvoja je spet naloga zbora delavcev kot nosilca odločanja. Kar se tiče tekočega dela proizvodne funkcije je vprašanje obsega in strukture proizvodnje rešeno že v gospodarskem načrtu. O zmanjšanju obsega proizvodnje mora očitno odločati isti nosilec odločanja, kije prvotno sprejel gospodarski načrt. O uvedbi novega proizvoda more odločati tudi izvršilni organ delavskega sveta; kdo bo v tem pogledu nosilec odločanja, je med drugim odvisno od značaja proizvodnje ter vpliva na prvotno sprejeti obseg in strukturo proizvodnje. Vse poslovno-teh- nične podrobnosti so pa zadeva, o kateri mora odločiti poslovodni organ in strokovna služba. Spet vidimo, kako morajo biti naslovljene informacije in kje se veriga povezanih soudeležencev pri odločanju konča z ustreznim no¬ silcem odločanja. Razvojni del prodajne funkcije je usmerjen k razširjanju in usvajanju trgov, kar je gotovo strateška odločitev. Ker organizacija združenega dela pridobiva dohodek šele s prodajo, ima tudi tekoči del prodajne funkcije izredni pomen za dohodek kot eno izmed temeljnih družbeno-ekonomskih kategorij, kar pomeni, da morajo o tem odločati samoupravni organi odlo¬ čanja in to ne samo ob sprejemanju gospodarskega načrta. Pri vsem tem je določen krog odločitev o izvajanju gospodarskega načrta lahko prepuščen tudi izvršilnemu organu delavskega sveta, medtem ko poslovodni organ in strokovna služba poskrbita za pripravo izvajanja in samo izvajanje operativnih načrtov. Končno imamo še finančno funkcijo, katere razvojni del je usmerjen zlasti k dolgoročnejšem pridobivanju sredstev, med drugim z združevanjem sredstev drugih TOZD, ter k dolgoročnejšem plasiranju sredstev. O tem mora vsekakor odločati zbor delavcev. V zvezi s tekočim delom finančne funkcije so zlasti pomembne rešitve v gospodarskem načrtu. Najemanje kratkoročnih kreditov je gotovo odločitev, s katero se mora ukvarjati delavski svet. Razporejanje 150 dohodka pa je nasprotno v izključni domeni zbora delavcev kot nosilca odlo¬ čanja. Izvršilni organ delavskega sveta ima v pogledu finančne funkcije manjšo vlogo kot pri drugih funkcijah. Vse odločitve, ki imajo svoj vpliv na sredstva in dohodek kot temeljne družbeno-ekonomske kategorije, sprejema zbor de¬ lavcev ali delavski svet, poslovno-tehnične odločitve pa poslovodni organ in strokovna služba. Ta tudi skrbi za tekočo likvidnost v okviru danih možnosti, medtem ko mora že o kratkoročnem kreditu odločati samoupravni nosilec odločanja. S tem pa je pojasnjena razlika v informacijah, ki morajo pritekati po različnih verigah soudeležencev do različnih nosilcev odločanja. 822 Značaj informacij glede na predmet odločanja Če so temeljne družbeno-ekonomske kategorije, ki zanimajo samouprav- ljalce, delo, sredstva in dohodek, morajo biti tudi informacije o njih v središču samoupravne obravnave posameznih temeljnih poslovnih ali izvajalnih funkcij. Informacije o delu imajo pretežno kakovosten značaj in le v manjši meri številčni značaj. Drugače je z informacijami o sredstvih in dohodku, ki imajo pretežno številčni značaj, čeprav ni zanemarljiv tudi njihov kakovosten značaj. Številčni značaj teh informacij, zlasti pa njihovo vrednostno izražanje, omo¬ goča najvišjo stopnjo sintetiziranja, ki jo najdemo v bilanci in izkazu uspeha. Zato mimo načrtovane bilance in načrtovanega izkaza uspeha ni mogoče pri nobeni strateški, deloma pa tudi ne pri taktični odločitvi. Res pa se na raz¬ ličnih funkcijskih področjih z različno intenzivnostjo pojavlja izrazna moč bilance po tej strani in izkaza uspeha po drugi strani, zlasti pa potreba po spoznavanju celote ali nasprotno le določenega dela, ki ga ta računovodska izkaza vsebujeta. Pri strateških odločitvah o investicijsko-tehnični funkciji je brez dvoma preko načrtovane bilance treba spoznati finančno konstrukcijo priskrbe novih delovnih sredstev, preko načrtovanega izkaza uspeha pa njegov vpliv na pri¬ dobivanje in razporejanje dohodka. Toda že pri taktičnih in še v večji meri pri operativnih odločitvah o tem delovnem sredstvu bledi izrazna moč takšnih sintetičnih računovodskih izkazov, ki morajo zato prepustiti svoje središčno mesto raznim analitičnim poročilom z informacijami kakovostnega značaja. Od vrednostno izraženih informacij so potrebni kvečjemu še določeni deli. Pri odločitvah o kadrovski funkciji niti na strateški ravni nima sama bilanca posebnega mesta. Iz nje so kvečjemu zanimive informacije v zvezi s skladom in sredstvi skupne porabe, tj. le določen del, a še tega je treba podrobneje razčleniti. Drugače je z izkazom uspeha, iz katerega so vidne možnosti v pogledu osebnih dohodkov in novega oblikovanja sklada skupne porabe. Čim bolj se premikamo k taktičnim in operativnim odločitvam iz področja kadrovske funkcije, tem bolj so potrebne podrobnejše informacije, zlasti tiste s kakovostnim značajem, kjer nima računovodstvo nikake vloge. Pri odločitvah o nakupni funkciji se iz okvira bilance v glavnem usmerjamo le na informacije o zalogah materiala, iz okvira izkaza uspeha pa na mate¬ rialne stroške in njihov vpliv na pridobivanje in razporejanje dohodka. A tudi to velja le za strateške odločitve, medtem ko so pri drugih pomembnejše podrobnejše kakovostne‘informacije. Podobno velja za informacije v zvezi s patenti in licencami. 151 Pri strateških odločitvah o proizvodni in prodajni funkciji so zelo po¬ membne informacije iz načrtovanega izkaza uspeha, saj te jasno nakazujejo, kakšne posledice imajo posamezne različice proizvodnega programa ali pro¬ dajnih rešitev na pridobivanje in razporejanje dohodka. Pri taktičnih in ope¬ rativnih odločitvah so pa že pomembnejše informacije, ki jih vsebujejo razni predračuni stroškov in prodajnih cen po stroškovnih nosilcih, če že posebej ne opozarjamo na vrsto drugih kakovostnih informacij. Končno so pri odločitvah o finančni funkciji na prvem mestu pomemb¬ nosti informacije, ki izhajajo iz bilance, njim pa sledijo informacije iz izkaza uspeha. Čim bolj se od strateških odločitev o tej funkciji gibljemo k taktičnim in operativnim, tem bolj se pri informacijah omejujemo samo na določene razčlenjene postavke iz obeh računovodskih izkazov. Na tem mestu ne bomo obravnavali podrobnejšega spiska informacij, ki so v zvezi s posameznimi temeljnimi poslovnimi funkcijami potrebne posa¬ meznim nosilcem odločanja in seveda tudi verigi soudeležencev pri odločanju, ki se konča z njim. To je lahko predmet posebne obsežne študije. K najbolj splošnim smernicam za takšno študijo naj dodamo samo še to, da morajo skladno s tolmačenjem v točki 811 tudi v zvezi s posamezno temeljno poslovno funkcijo prihajati do posameznega nosilca odločanja ne samo predračunska, temveč tudi obračunska poročila. Njihov značaj pa ne sme biti zgolj informa¬ tiven, tj. nevtralen, temveč problemsko angažiran. Opravka imamo torej s predračunsko-akcijskimi in obračunsko-nadzornimi poročili. 83 Gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja 830 Gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja k naslednjemu nosilcu odločanja Odločitev, ki jo sprejme kak samoupravni nosilec odločanja, vpliva na izvajalni sistem z enim od dveh možnih načinov: a) neposredno, ker je že tako konkretna, da je za njeno izvedbo mogoče zadolžiti poslovodni organ in ustrezno strokovno službo; b) okvirno, ker jo je z nadaljnjimi odločitvami treba še konkretizirati in je šele zadnjo odločitev v tem zaporedju mogoče neposredno izvesti. Te odločitve pa lahko sprejme bodisi kak drug samoupravni nosilec odločanja ali poslovodni organ, če že zanemarimo možnost, da jih utegne kasneje sprejeti celo isti nosilec odločanja. Ne moremo vedno reči, da so odločitve, ki jih sprejme zbor delavcev, bolj potrebne nadaljnje konkretizacije kot odločitve, ki jih sprejme delavski svet, te pa že spet bolj potrebne konkretizacije kot tiste, ki jih sprejme izvr¬ šilni organ delavskega sveta. Odločitve zbora delavcev o osebnih dohodkih so npr. že tako konkretne, da ne terjajo nikake kasnejše dopolnitve. Nasprotno so pa npr. odločitve o letnem gospodarskem načrtu še tako okvirne, da jim kasneje morajo nujno slediti bolj konkretne odločitve. Na tem mestu nas pa zanimajo le takšne odločitve, ki potrebujejo dopolnitve pri drugih nosilcih odločanja. 152 V vsakem primeru, ko mora kako odločitev določenega nosilca odločanja drugi nosilec odločanja konkretizirati, mora informacija o sprejeti odločitvi preiti od prvega nosilca odločanja k drugemu. To prehajanje informacij pa more biti: a) neposredno, tj. od prvega nosilca odločanja k naslednjemu; b) posredno, tj. preko informacijskega sistema. V prvem primeru npr. prejme naslednji nosilec odločanja od prejšnjega nosilca odločanja definitivno predračunsko poročilo ali sprejeto obračunsko poročilo, ki pa ne vsebuje različic, o katerih bi moral sam na tej podlagi odločiti. Te različice se morajo oblikovati in po verigi, ki se konča z novim nosilcem odločanja, gibati vzporedno, tako da so informacije, ki prihajajo od prejšnjega nosilca odločanja, pravzaprav le sodilo pri novem odločanju. V drugem primeru definitivno predračunsko poročilo ali sprejeto obračunsko poročilo ne obsegata informacij, temveč le podatke, ki so v okviru informa¬ cijskega sistema šele skupaj z drugimi podatki preoblikovani v informacije, vsebovane v variantnem predračunskem poročilu za novega nosilca odločanja. Pri njem se pa nato ne pojavljata vzporedna tokova informacij prejšnjega nosilca odločanja in različic, ki so pripravljene za njegovo odločitev. Prejšnji nosilec odločanja Naslednji nosilec odločanja zbor delavcev -> delavski svet DO -*■ delavski svet TOZD -> izvršilni organ DS DO —> izvršilni organ DS TOZD -+ delavski svet DO ali delavski svet TOZD ali izvršilni organ DS DO ali izvršilni organ DS TOZD ali poslovodni organ TOZD delavski svet TOZD ali izvršilni organ DS DO ali izvršilni organ DS TOZD ali poslovodni organ TOZD izvršilni organ DS TOZD ali poslovodni organ TOZD izvršilni organ DS TOZD ali poslovodni organ TOZD poslovodni organ TOZD Slika 44: Zaporedje nosilcev odločanja in gibanje informacij 153 Če na tem mestu ne posvetimo posebne pozornosti posredovalni vlogi informacijskega sistema pri oblikovanju informacij za konkretnejšo odločitev naslednjega nosilca odločanja, pridemo do neposredne povezave izvedenih odločitev z izvirnimi odločitvami in ustreznega toka informacij od prejšnjega k naslednjemu nosilcu odločanja, kot jo prikazuje slika 44. Kdo nastopa kot naslednji nosilec odločanja je med drugim odvisno od stopnje in predmeta odločanja. Zadnja navedena različica pri naslednjem nosilcu odločanja pa pomeni, da je odločitev prejšnjega nosilca odločanja že zelo konkretna in jo je neposredno treba prepustiti v izvedbo poslovodnemu organu in ustreznim strokovnim službam. Zgornjo sliko ne smemo razumeti tako, kot da informacijo o odločitvi prejšnjega nosilca odločanja dobi le naslednji nosilec odločanja. Ta informacija potuje spet po novi verigi odločanja, v katero so vpleteni številni soudeleženci pri odločanju, pri čemer se pa veriga konča z novim nosilcem odločanja. 831 Gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja k delavcem Delavci imajo v samoupravni organizaciji dvojno vlogo: so samouprav¬ ljala in izvajalci. Brez dvoma do delavcev kot izvajalcev vedno prispe infor¬ macija o končni, najbolj kokretni odločitvi v okviru upravljalnega sistema, tj. o odločitvi končnega nosilca odločanja. Takšna informacija ima obliko naloga za izvajanje in nas v nadaljevanju ne bo več zanimala. Zanimajo nas pa informacije, ki jih morajo prejemati delavci kot upravljalci potem, ko je posamezen nosilec odločanja že sprejel kako odločitev. Takšne informacije ne prihajajo do delavcev po enaki poti kot preje navedeni nalogi za izvajanje in sploh ne prihajajo, če jih posebej ne organiziramo. Takšne informacije niso več podlaga za neposredno odločanje delavcev na njihovih zborih. De¬ lavcem kot posameznikom omogočajo le vpogled v delovanje celotnega po¬ slovnega sistema in nastopanje posameznih nosilcev odločanja v njem; to pa mora v načelu biti skladno s tistimi splošnimi smernicami, za katere so se dogovorili delavci kot celota. Čeprav se takšne informacije nanašajo na od¬ ločitve o načrtovanju, imajo le nadzorni značaj. Vendar je njihov nadzorni značaj treba jemati okvirno, saj same informacije nimajo namena neposredno spodbuditi kake akcije, temveč le ohranjevati ali nasprotno odtegovati pod¬ poro delovanju posameznega nosilca odločanja. Ne gre torej za nadzor na podlagi posamezne informacije, ampak na podlagi celote informacij kumula¬ tivno. Zato tudi sedaj ne moremo več govoriti o definitivnih predračunsko- akcijskih poročilih in sprejetih obračunsko-nadzornih poročilih, temveč zgolj o predračunsko-informativnih in obračunsko-informativnih poročilih. Čeprav morajo biti delavci v načelu informirani o vsem, se le postavlja vprašanje, ali naj prejemajo tudi informacije o odločitvah vsakega nosilca odločanja in v kakšnem obsegu. Če nastopa zbor delavcev kot nosilec odlo¬ čanja, je povsem razumljivo, da morajo biti delavci tudi po sprejeti odločitvi informirani o vseh podrobnostih. Drugače pa je že, če kot nosilec odločanja nastopa delavski svet delovne organizacije, delavski svet TOZD, izvršilni organ delavskega sveta delovne organizacije ali izvršilni organ delavskega sveta TOZD. Sedaj moremo postaviti naslednje pravilo: čim bolj se posamezen nosilec odločanja približuje izvajanju, manj podrobne informacije o njegovih 154 odločitvah je treba posredovati delavcem kot samoupravljalcem. Ali bolj konkretno: informacije o odločitvah delavskega sveta morajo biti dane de¬ lavcem izčrpneje kot informacije o odločitvah izvršilnega organa delavskega sveta, medtem ko so odločitve poslovodnega organa ali druge strokovne odločitve zanje še manj zanimive. To je skladno z našo prejšnjo ugotovitvijo, da delavci pri svojem odločanju izhajajo iz treh temeljnih družbeno-ekonom- skih kategorij: dela, sredstev in dohodka. Razne tehnične in poslovne po¬ drobnosti bi jih utegnile celo odvrniti od bistva njihovega pristopa k odločanju. 155 9 VLOGA RAČUNALNIKA V INFORMACIJSKEM SISTEMU IN UPRAVLJALNEM SISTEMU 90 Značilnosti uvajanja računalnika v informacijski sistem 900 Področja možne uporabe računalnika v informacijskem sistemu Kot že vemo, je informacijski sistem organizacijska celota medsebojno povezanih prvin, ki omogočajo pretvorbo podatkov v informacije, kakor tudi hrambo podatkov in informacij. Oblikovanje informacij pa je samo po sebi poseben delovni proces, v katerem se kot njegove prvine pojavljajo delovna sredstva, delovni predmeti, storitve drugih in delavci s svojo delovno silo. Klasični informacijski sistem se razlikuje od računalniško zasnovanega infor¬ macijskega sistema predvsem po delovnih sredstvih, od njih so pa kasneje odvisne tudi druge prvine in njihova organizacija. Računalnik nam v okviru informacijskega sistema omogoča boljše in hitreje razpoložljive informacije, prav tako nam pa omogoča tudi integracijo delnih informacijskih sistemov. Integrirani informacijski sistem je grajen z vidika celotnega poslovnega sistema, vendar tako, da upošteva potrebe pri vsaki temeljni poslovni funkciji posebej. V njem so izvirni podatki prejeti za potrebe prejemnikov vseh kasnejših informacij, ki so zasnovane na njih. Sicer je res informacijski sistem lahko sestavljen iz več podsistemov, vendar se izvirni podatek, ki vstopa v posamezen podsistem, ne pojavlja več na isti način tudi pri kakem drugem podsistemu. Integracija, ki jo omogoča računalnik, se ne zaustavlja samo na procesi¬ ranju podatkov o preteklosti. V točki 301 smo pojasnili informacijski sistem s celoto štirih informacijskih funkcij kot njegovih podsistemov: procesiranja podatkov o preteklosti, procesiranja podatkov o prihodnosti, nadziranja pro¬ cesiranja podatkov in analiziranja podatkov. Zanimivo je, da literatura navadno govori o integraciji zgolj v zvezi s prvo informacijsko funkcijo. Dejansko pa more integracija obsegati tudi znaten del drugih informacijskih funkcij. Res pa je začetek navadno ravno pri prvi in še tu po stopnjah. Računalnik je v začetku največkrat v uporabi samo pri evidentiranju materiala po vrstah, stroškovnih mestih in stroškovnih nosilcih, pri obračunu osebnih dohodkov, tako da so poznani po delavcih, stroškovnih mestih in stroškovnih nosilcih, pri obračunavanju stroškov prodanih proizvodov, a tudi njihove prodajne vrednosti z različnih vidikov, pri izstavljanju računov itd. Računalnik torej v začetku prevzema urejevanje in obdelovanje izvirnih podatkov o preteklosti, pri čemer morda informacije v dobljenih poročilih niti niso spremenjene 156 v primerjavi z dotedanjim stanjem, čeprav so morda hitreje dosegljive. S po¬ močjo računalnika seveda moremo priti že od samega začetka tudi do novih informacij in s tem do poročil, ki nam prej niso bila razpoložljiva. Ne smemo pa pozabiti, da je obdelovanje podatkov lahko tudi sestavni del analize ali projekcij v prihodnost. Obdelovanje podatkov o prihodnosti je s tehnične strani podobno obdelovanju podatkov o preteklosti, medtem ko se bistveno razlikuje zajemanje teh podatkov; računalnik torej tudi tu lahko odigra podobno vlogo. Številne analize, tako tiste, ki po vzrokih razčlenjujejo odmike ostvarjenega od načrtovanega ali standardnega, kakor tudi tiste, ki že vsto¬ pajo v okvir tako imenovanega operacijskega raziskovanja, pa zaradi obsežnih izračunavanj celo niso izvedljive brez računalnika. Toda tudi v tem primeru računalnik samo avtomatizira določeno nalogo pri oblikovanju informacij in prevzema delo, ki bi ga sicer opravili delavci in ki ga moremo opisati kot pisarniško delo. Avtomatizacija takšnih opravil je možna, ker imajo računsko- tehnični značaj in so po svojem bistvu rutinska opravila. Zato je pri njih mogoče vzpostaviti algoritme. Z algoritmom razumemo navodilo za delo, ki pojasnjuje logični vrstni red opravil pri reševanju določene naloge. V vseh tistih delih informacijskega sistema, kjer je mogoče vzpostaviti algoritme, je torej mogoče uvesti računalnik in jih s tem na neki način integrirati. Tisti deli informacijskega sistema, v katerih ni mogoče vzpostaviti algoritmov in nato uvesti računalnik, pa ostanejo neintegrirani. 901 Okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema Da bi spoznali okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalnika v infor¬ macijski sistem, je koristno, če najprej opozorimo na sposobnosti računalnika, ki so v opravljanju nekaterih temeljnih aritmetičnih operacij in logičnih pri¬ merjav skladno z vrsto navodil, ki so shranjena v njegovem pomnilniku (ra¬ čunalniški program) z veliko natančnostjo in hitrostjo. Medtem ko značilnosti računalnika nakazujejo naloge, ki jih je mogoče avtomatizirati, je od ekonomike odvisno, kaj tudi bo avtomatizirano, zlasti če je računalnik vpeljan samo v delne informacijske procese in torej ni raz¬ pravljanja o integriranem informacijskem sistemu. Okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalnika in ki v marsičem izhajajo že iz njegovih pravkar nave¬ denih značilnosti, so naslednje: a) obsežnost dela pri oblikovanju informacij; b) pogostnost operacij pri oblikovanju informacij; c) razumljivost operacij pri oblikovanju informacij; č) številčnost nosilcev odločanja, ki morajo koordinirano odločati; d) pravočasnost ukrepanja na podlagi informacij; e) posledice odločitev brez potrebnih informacij. Čim večje je število podatkov, ki jih je treba urediti in obdelati, da bi prišli do potrebnih informacij v zvezi z načrtovanjem, ostvarjanjem in nadzi¬ ranjem, tem bolj je potreben računalnik (pod a). Čim bolj se ponavljajo operacije, ki so potrebne pri oblikovanju ustreznih informacij, tem bolj je mogoče nadomestiti ročno delo z računalnikom (pod b). 157 Čim bolj razumljive in rutinske so operacije, ki so potrebne pri oblikovanju informacij, tem lažje je sestaviti računalniški program in s tem preiti od ročnega dela na računalniško (pod c). Čim večje je število nosilcev odločanja, ki odločajo o nečem, kar mora biti koordinirano, tem bolj je potreben računalnik, ki lahko za vsak organ posebej pripravlja ustrezne informacije (pod č). Čim hitrejše mora biti ukrepanje, tem bolj pride do poudarka prednost računalnika, saj le ta omogoča hitro razpoložljivost informacij (pod d). Čim težje so posledice odločitev, ki so sprejete v odsotnosti potrebnih informacij, tem večjo vrednost imajo informacije, ki jih omogoča računalnik (pod e). 902 Pogoji za uspešno uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema Uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema moremo sicer osvetljevati z dveh vidikov: kot uvedbo nove vrste informacijskega sistema, v kateri ima svojo vlogo tudi računalnik, ali kot uvedbo računalnika v infor¬ macijski sistem. Toda računalniško zasnovani informacijski sistem ne bi smel biti samo preprost seštevek obstoječega informacijskega sistema in računalnika kot tehničnega sredstva, temveč nekaj več. Računalnik pride do polne veljave šele tedaj, kadar glede na nove možnosti urejevanja, obdelovanja in shranje¬ vanja podatkov ter shranjevanja informacij spremenimo tudi druge strani informacijskega sistema. Pojasniti pogoje za uspešno uvedbo računalniško zasnovanega informa¬ cijskega sistema nikakor ni lahka naloga. Zato tudi naša razglabljanja v tem pogledu ne bodo izčrpala vseh pogojev. Omejila se bodo le na naslednje: 1. Opredelitev procesov odločanja, pri katerih so potrebne informacije s po¬ močjo računalnika. 2. Opredelitev relevantnih informacij, ki naj jih daje računalnik za procese odločanja. 3. Določitev načina uporabe relevatnih informacij, ki jih daje računalnik. 4. Zagotovitev vseh potrebnih podatkov za oblikovanje relevatnih informacij s pomočjo računalnika. 5. Usposobitev uporabnikov informacij za razumevanje vloge računalnika. 6. Obstoj skupine sistemskih analitikov in programerjev, ki je seznanjena s poslovnim sistemom. 7. Prizadevanje samoupravnih organov in poslovodnega organa za uvedbo računalnika. 8. Pripravljenost v poslovnem sistemu na spremembe, ki jih povzroča uvedba računalnika. Oglejmo si sedaj podrobneje vsakega izmed navedenih pogojev! Dobrega računalniško zasnovanega informacijskega sistema ni mogoče izgrajevati tako, da bi v začetku preprosto spraševali samoupravne organe in poslovodni organ, katere informacije želijo imeti. Domneva, da ti že sami vedo, katere informacije potrebujejo in zaradi tega želijo, ni vedno pravilna. Znano je, da tisti, ki manj razume kak pojav, zahteva več informacij, ki naj bi ga pomagale pojasniti. Kdor ne razume kakega pojava, o katerem bi moral 158 odločati, zahteva informacije o »vsem«, da bi bil bolj »varen«. To pa povzroča, da že ob samem začetku ne poskrbimo za prave informacije. Začetek izgradnje računalniško zasnovanega informacijskega sistema mora biti drugačen. Naj¬ prej je na teoretskih temeljih treba izgraditi model konkretnega procesa odlo¬ čanja s pričakovanim izložkom in ustreznimi sporočilnimi vložki. Tako pri¬ demo do našega prvega pogoja, po katerem je najprej treba opredeliti pro¬ cese odločanja, pri katerih so potrebne informacije s pomočjo računalnika. Uvedba računalniško zasnovanega informacijskega sistema naj bi izbolj¬ šala informacije, ki so potrebne pri odločanju. Toda domneva, da tistim, ki odločajo, pred uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema manjkajo informacije, prav tako ni vedno pravilna. Zanimivo je spoznanje, da je mnogokrat tisto, zaradi česar »trpijo« odločevalci, samo preobilje irele¬ vantnih podatkov ali preobilje podatkov, iz katerih je treba šele oblikovati informacije. Samoupravni organi ali poslovodni organ mnogokrat prejemajo ali povsem neobdelane podatke ali pa v množici podatkov skrite informacije, ki jih ne morejo absorbirati. Njim je prepuščeno, da ob velikem naporu in izgubi časa ločijo informacije od irelevantnih podatkov, namesto da bi ta naloga bila rešena že v okviru samega informacijskega sistema. Informacije bi morale biti precejene (filtrirane) in zgoščene (kondenzirane), torej izbrane, preden pridejo na mesta, kjer je na njihovi podlagi treba odločati. Če ob uvedbi računalniško zasnovanega informacijskega sistema ni zmanjšan obseg irelevantnih podatkov, s katerimi se ubadajo uporabniki informacij, bodo tudi dodatne informacije, ki jih omogoča računalnik, povsem neuspešne. Tako pridemo do našega drugega pogoja, po katerem je treba opredeliti relevantne informacije, ki naj jih daje računalnik za procese odločanja. Ne zadošča samo, da tisti, ki o nečem odločajo, dobivajo za odločitev relevantne informacije, temveč je potrebno tudi, da so seznanjeni z njihovo uporabo. V načelu morajo poznati tako možnosti, ki jih daje operacijsko raziskovanje, kot upoštevanje verjetnosti. V podrobnostih se pa morajo za¬ vedati svojega mesta v organizacijski shemi poslovnega procesa in posledic svoje odločitve. Da bi lahko pravilno oblikovali svojo odločitev, morajo upo¬ števati najrazličnejše vidike in okoliščine, skozi katere se pa prebijejo le, če razpolagajo z ustreznimi sodili. Tako pridemo do našega tretjega pogoja, po katerem je treba določiti način uporabe informacij, do katerih pridemo s po¬ močjo računalnika. Če želimo z računalniško zasnovanim informacijskim sistemom priti do novih informacij, nam ne bodo več v celoti zadoščali že obstoječi izvirni po¬ datki. Poskrbeti bo treba za kanale, po katerih bodo trajno pritekale nove vrste podatkov, ki jih bo računalnik povezoval z že razpoložljivimi. Zlasti odločanje pri načrtovanju pa zahteva tudi nekatere zunanje informacije, ki bodo morda tudi v prihodnje obšle računalnik. Tako pridemo do našega četrtega pogoja, po katerem je treba zagotoviti vse potrebne podatke za obli¬ kovanje informacij s pomočjo računalnika. Računalniško zasnovan informacijski sistem omogoča uporabnikom lahek dostop do informacij. Toda tisti, ki pridejo s pomočjo računalnika do infor¬ macij, morajo poznati rib le uporabnost informacij, temveč tudi uporabnost računalnika. Le v takšnem primeru lahko ravnajo z njim, ne da bi imeli ob- 159 čutek, da so pod njegovim vplivom. Ta zahteva seveda povezuje samoupravne organe in poslovodni organ s strokovnjaki za računalnik v skupino, ki naj omogoča prenašanje znanja in izkušenj v obe smeri, tj. od uporabnika infor¬ macij k strokovnjakom za računalnik in od strokovnjakov za računalnik k uporabnikom. Kot morajo strokovnjaki za računalnik poznati probleme odločanja, morajo samoupravni organi in poslovodni organ vedeti nekaj o ra¬ čunalniku. Izkušnje kažejo, da je bolje dati uporabnikom dovolj znanja, da lahko odločajo tudi na področju uporabe računalnika, kot da prepustijo odločanje o informacijah za upravljanje strokovnjakom za računalnik. Interesi strokovnjakov za računalnik morajo biti podrejeni interesom uporabnikov informacij, ki jih daje računalnik. Tako smo prišli do našega petega pogoja, po katerem je treba usposobiti uporabnike informacij za razumevanje vloge računalnika. Računalniško zasnovani informacijski sistemi, ki bi imeli splošen značaj, ne obstajajo. Ti sistemi so le enkratni, vzpostaviti jih je treba za vsak poslovni sistem posebej in prilagojeni morajo biti tamkajšnjim potrebam. Prav tako v okviru danega poslovnega sistema vzpostavljen informacijski sistem, ki vključuje računalnik, ni dokončen. Njegova uspešnost je odvisna od neneh¬ nega razvoja. Razvijati se mora vzporedno s spoznanji tistih, ki uporabljajo informacije. Zato ni mogoče preprosto kupiti kakih že obstoječih organiza¬ cijskih rešitev in po njih vzpostaviti računalniško zasnovani informacijski sistem. Obstajati mora skupina strokovnjakov, ki proučuje razmere v danem okolju, da bi bil računalnik čim bolj uspešen. Tako smo prišli do našega šestega pogoja: obstajati mora skupina sistemskih analitikov in programerjev, ki je seznanjena s poslovnim sistemom. Računalnik je brez dvoma drag in tudi računalniško zasnovani informa¬ cijski sistem zahteva precejšnjo vsoto denarja, predno lahko pokaže bistveni napredek ob primerjavi s prejšnjim informacijskim sistemom. Po drugi strani računalniško zasnovani informacijski sistem prestopa tradicionalne meje med posameznimi organizacijskimi enotami in jih povezuje v sistem na višji ravni. Da bi bil uresničen, je zato treba upoštevati sedmi pogoj — prizadevanje samoupravnih organov in poslovodnega organa za uvedbo računalnika. Končno je treba računati še s tem, da bo uporaba računalnika v informa¬ cijskem sistemu marsikaj spremenila v ustaljenih organizacijskih rešitvah. Če se ne bomo sprijaznili s tem, zamišljeni informacijski sistem pač ne bo mogel v celoti zaživeti. Zato smo kot osmi pogoj navedli pripravljenost v poslovnem sistemu za spremembe, ki jih povzroča uvedba računalnika. 903 Stopnje pri presojanju uvedbe računalniško zasnovanega informacijskega sistema Ni tako redek primer, da nekje najprej kupijo računalnik in šele nato proučujejo, kje in kako ga bodo uporabljali. V takšnem primeru seveda ni mogoče z zanesljivostjo pričakovati, da bodo izpopolnitve obstoječega infor¬ macijskega sistema vredne investicij in stroškov, ki jih povzročajo. Zato tudi ni nič čudnega, če mnogi, ki so uvedli računalnik v svoj informacijski sistem, z njim niso dosegli takšnih ekonomskih koristi, ki bi bile v sorazmerju s stro¬ ški. Z uvajanjem računalnika v informacijski sistem je treba začeti šele potem, 160 ko so opravljene številne analize. Stopnje pri presojanju uvedbe računalniško zasnovanega informacijskega sistema so npr. naslednje: 1. Opredelitev ciljev, ki jih želimo doseči s spremembo obstoječega informa¬ cijskega sistema. 2. Snemanje rešitev v obstoječem informacijskem sistemu. 3. Analiza obstoječih rešitev in iskanje boljših različic pri informacijskem sistemu. 4. Odločitev o uvedbi računalnika in njeno izvajanje. Uvedba računalnika pride v poštev samo, če je v skladu s cilji, ki jih želimo doseči ob spremembi obstoječega informacijskega sistema (pod 1). Vendar je obstoječi informacijski sistem mogoče izboljšati tudi brez računalnika. Zato je razglabljanje o računalniku v zaporedju naših stopenj uvrščeno šele na 4. mesto. Cilji, ki jih želimo doseči ob spremembi obstoječega informacijskega si¬ stema, so lahko: a) vrednostno merljivi cilji, ki vplivajo na finančni izid; b) vrednostno večinoma nemerljivi cilji, za katere pa domnevamo, da vplivajo na finančni izid; c) drugi cilji. V skupino pod a) npr. spada zmanjšanje števila zaposlenih in njihovih osebnih dohodkov ali zmanjšanje drugih splošnih stroškov. V skupino pod b) npr. spada hitrejše, zanesljivejše in primernejše oblikovanje informacij v zvezi z načrtovanjem, pripravo izvajanja in nadziranjem. V skupino pod c) pa npr. spada večji ugled poslovnega sistema zaradi uporabe sodobnejših prijemov ali premagovanje pomanjkanja strokovnih delavcev pri obstoječih rešitvah. Preden je mogoče predlagati izboljšave pri obstoječem informacijskem si¬ stemu, ga je treba poznati v vseh podrobnostih. Odtod potreba po snemanju rešitev v obstoječem informacijskem sistemu (pod 2). Pri tem je treba poznati sredstva in postopke, ki so v zvezi z: a) zbiranjem izvirnih podatkov; b) urejevanjem, obdelovanjem in shranjevanjem podatkov ter shranjevanjem informacij; c) sestavljanjem poročil, ki vsebujejo informacije. V zvezi z zbiranjem izvirnih podatkov (pod a) je treba navesti prejete listine, njihov izvor, pogostnost njihovega prihajanja, njihovo številčnost itd. V zvezi z njihovim urejevanjem, obdelovanjem in shranjevanjem (pod b) je treba navesti vrsto kartotek, delovne operacije, uporabljeno opremo, število ljudi in njihov delovni čas itd. V zvezi s sestavljanjem poročil (pod c) pa je treba navesti njihove vrste, namen, uporabnika, točnost, pogostnost itd. Ko so poznane obstoječe rešitve pri informacijskem sistemu, jih je treba analizirati in poiskati boljše različice (pod 3). Pri tem ni koristno takoj po¬ misliti na uporabo računalnika, temveč najprej zgolj na preprosto izboljšavo obstoječih rešitev. Brez vključevanja računalnika je npr. mogoče odpraviti zastarela poročila ali kaka podvajanja, kar takoj zmanjšuje siceršnje stroške. Po drugi strani pa se pravilneje izrazi ekonomska prednost računalnika šele 11 Podatki in informacije 161 tedaj, kadar ne primerjamo te različice s prvotno in zastarelo, temveč z že izboljšano. Ne bomo v podrobnosti navajali najrazličnejših smeri, v katerih je koristno proučevanje. Zadošča, če opozorimo, da je potrebna: a) presoja obstoječih in možnostnih postopkov; b) presoja posledic, ki bi jih povzročile spremembe. Uvedba računalnika v informacijski sistem je upravičena, če je večja hitrost pri oblikovanju informacij zaželena in potrebna, če zamotanost obde¬ lave izvirnih podatkov zahteva uporabo računalnika, predvsem pa, če so stroški, ki so povezani z računalnikom, kompenzirani z večjimi ekonomskimi koristmi, kijih nudi. Za računalnik se bomo torej odločili le, če so ekonomske koristi, ki jih z njim pridobimo, večje kot primerjalne koristi, ki nam jih dajejo drugačne različice. Brž ko se v načelu odločimo za vključitev računalnika v informacijski sistem, se srečujemo še z novimi nalogami in njihovim reševanjem (pod 4). Naj navedemo samo: a) presojo razpoložljivih vrst računalnikov; b) presojo načina pridobitve računalnika. Pri izbiri računalnika (pod a) je treba upoštevati ekonomske dejavnike, npr. ceno in sedanjo vrednost investicije, dejavnike v zvezi s samo računal¬ niško opremo (hardvvare), kot npr. njeno zmogljivost in lastnosti, dejavnike v zvezi z uporabo te opreme (softvvare), kot npr. programske jezike in razpo¬ ložljive programske pakete, a tudi dejavnike v zvezi z najrazličnejšimi sto¬ ritvami, ki jih nudi proizvajalec, npr. pomoč pri programiranju, vzgoji kadrov in vzdrževanju naprav. Sam računalnik pa je mogoče pridobiti (pod b) ali z nakupom ali z najemom, pri čemer ima vsaka oblika pridobitve svoje prednosti, a tudi pomanjkljivosti. Ko je odločitev o uvedbi računalnika in s tem o vzpostavitvi računalniško zasnovanega informacijskega sistema sprejeta, je treba poskrbeti za njeno izvedbo (pod 5). Mnogokrat je koristno, da poleg novega informacijskega sistema vsaj nekaj časa obstaja še stari. Računati je namreč treba z začetnimi težavami, ki utegnejo povzročiti napake. Te pa je mogoče v miru odstraniti le, če medtem deluje še stari informacijski sistem. 91 Značilnosti uvajanja računalnika v upravljalni sistem 910 Področja možne uporabe računalnika v upravljalnem sistemu Do sedaj smo govorili o računalniku v povezavi z avtomatizacijo določenih nalog pri oblikovanju informacij. Toda računalnik omogoča tudi avtomatiza¬ cijo določenih upravljalnih nalog. Ali z drugimi besedami, računalnik lahko prevzame nase tudi določeni del odločanja, kadar so na razpolago ustrezne informacije. Za odločanje pa vemo, da je potrebno tako pri načrtovanju kot pri pripravi izvajanja in nadziranju. Zaradi tega se seveda moramo vprašati, katero odločanje lahko prepuščamo računalniku. V načelu razlikujemo: 1. Odločanje, ki ga je mogoče programirati. 2. Odločanje, ki ga ni mogoče programirati. 162 V prvem primeru se pogosto ponavljajo okoliščine, v katerih je treba sprejeti kako odločitev, zato je mogoče uveljaviti stalna odločitvena sodila in pravila. Informacije, ki so potrebne pri takšnih odločitvah, so praviloma sproti na razpolago, predvsem so pa lahko popolne. V drugem primeru so okoliščine, v katerih je treba sprejeti kako odločitev, enkratne ali se vsaj od siceršnjih okoliščin tako razlikujejo, da ni mogoče uporabiti kakih stalnih odločitvenih sodil in pravil. Informacije, ki so potrebne pri takšnih odločitvah, je treba največkrat vzpostaviti šele naknadno, predvsem pa mnogokrat niso povsem popolne, saj je težko predvideti vse okoliščine, ki utegnejo imeti vpliv na reševanje problema. Če programiranje odločitev povezujemo z izdelavo odločitvenih modelov, potem moremo razlikovati tri različice samih odločitev: 1. Odločitve, za katere je mogoče izdelati ustrezne modele, s katerimi pri¬ demo do optimalnih rešitev. 2. Odločitve, za katere je mogoče izdelati ustrezne modele, vendar z njimi ni mogoče priti do optimalnih rešitev. 3. Odločitve, za katere ni mogoče izdelati ustreznih modelov. Računalnik kot sredstvo za oblikovanje potrebnih informacij je mogoče uporabiti pri vseh treh primerih. Toda računalnik je mogoče uvesti v samo odločanje le v prvih dveh primerih. A tudi v teh dveh primerih obstajajo bistvene razlike v pogledu avtomatizacije odločanja pri načrtovanju, pripravi izvajanja in nadziranju. Še najprej je mogoče prepustiti računalniku odločanje v zvezi s pripravo izvajanja. Brž ko so iz načrtov poznani cilji v krajšem razdobju, po drugi strani pa sredstva za njihovo izvedbo, je mogoče progra¬ mirati nekatere odločitve v zvezi z naročanjem materiala, izstavljanjem pro¬ izvodnih nalogov, odpošiljanjem proizvodov, izterjavo terjatev, poravna¬ vanjem obveznosti itd. Mišljene so rutinske odločitve, kjer je mogoče vzpo¬ staviti algoritme. Medtem ko je računalniku mogoče prepustiti standardne primere, je za posebne primere še vedno potrebno ostati pri neprogramira- nem odločanju, pri katerem odigrajo bistveno vlogo ljudje. Podobno je z odlo¬ čanjem v zvezi z nadziranjem. Dokler se odmiki ostvarjenega od načrtovanega in standardnega gibljejo v določenih okvirih, je mogoče odločanje za njihovo odpravo programirati, medtem ko je o posebnih primerih še vedno treba odločati posebej. Še najmanj pa je možnosti za avtomatizacijo odločanja v zvezi z načrtovanjem, zlasti tistim, ki smo ga označili kot strateško načrto¬ vanje. Če povezujemo klasično odločanje s pristojnimi organi, pridemo do sklepa, da so odločitve, za katere so pristojni samoupravni organi, očitno neprogramirane odločitve, pri katerih ni mogoče ničesar prepustiti računal¬ niku. Drugače je z odločitvami, ki pripadajo poslovodnemu organu, zlasti pa tako imenovanemu srednjemu vodstvu. Določen del teh odločitev lahko pre¬ pustimo računalniku. Vidimo, da je samo del upravljanja mogoče avtomatizirati in pri njem računati z vlogo računalnika. li* 163 911 Razmejevanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema in upravljalnega sistema Pri dosedanjih razglabljanjih smo smiselno povsem razlikovali informa¬ cijski sistem in upravljalni sistem. Informacijski sistem služi upravljalnemu sistemu, upravljalni sistem pa je izhodišče za vzpostavljanje informacijskega sistema. Res smo že začeli nakazovati, da lahko računalnik prevzame tudi določene naloge pri upravljanju poleg nalog pri oblikovanju informacij. Toda v takšnih primerih se ne pojavlja samo vprašanje razdelitve celotnega uprav¬ ljalnega sistema na del, ki ga je mogoče avtomatizirati, in na del, ki ga ni mogoče. Pojavlja se tudi vprašanje, kje se pravzaprav neha informacijski sistem in kje začne upravljalni. Vzemimo, da razlikujemo pri informacijskem in upravljalnem sistemu med drugim naslednje: 1. Na podlagi poznavanja poslovnega sistema vzpostavljeno rutinsko zbiranje, urejevanje, obdelovanje, a tudi shranjevanje podatkov in dajanje iz njih izvedenih informacij. 2. Na podlagi modelov, ki upoštevajo vzročno povezanost pojavov, vzpo¬ stavljeno prikazovanje različnih možnih rešitev pri prihodnjem delovanju. 3. Na podlagi poznanih ciljev in na njih zasnovanih odločitvenih pravil izdelano priporočilo za prihodnje delovanje. 4. Na podlagi sprejete odločitve o prihodnjem delovanju sprožena izvedba. V primeru pod 1. imamo očitno opravka z informacijskim sistemom, v primeru pod 4. pa z upravljalnim sistemom. Primera pod 2. in 3. lahko obravnavamo v okviru informacijskega ali v okviru upravljalnega sistema. Če se informacijski sistem konča s primerom pod L, je naloga ljudi, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, da interpretirajo dobljene infor¬ macije in iščejo možne različice prihodnjega delovanja, da se o njih odločijo in sprožijo izvedbo. Če se informacijski sistem konča s primerom pod 2., je naloga ljudi, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, da sprejmejo odločitev o prihod¬ njem delovanju in da sprožijo izvedbo. Če se informacijski sistem konča s primerom pod 3., je naloga ljudi, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, da na podlagi sprejetega priporočila o optimalnem prihodnjem delovanju sprožijo izvedbo. Toda če ljudje, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, že vnaprej soglašajo z izbranimi odločitvenimi pravili in modeli optimiranja, je lahko v računalniško zasnovani informacijski sistem vključen tudi primer pod 4. Ta primer smo nakazovali v točki 910. Informacijske sisteme, ki imajo različen obseg v prej navedenem smislu, lahko tudi različno poimenujemo. Informacijski sistem, ki izčrpa od zgornjih 4 primerov le primer pod 1., bi lahko imenovali npr. datotečni informacijski sistem. Informacijski sistem, ki obsega poleg primera pod 1. še primer pod 2., bi lahko imenovali npr. napovedovalni informacijski sistem. Informacijski sistem, ki obsega poleg primerov pod 1. in 2. še primer pod 3., bi lahko imenovali npr. predlagalni informacijski sistem (Decision Making Information System). Informacijski 164 sistem, ki obsega poleg primerov pod 1., 2. in 3. še primer pod 4., pa bi lahko imenovali npr. odločevalni informacijski sistem (Decision Taking Information System). To so pravzaprav že spet ne samo vrste, temveč tudi stopnje razvoja infor¬ macijskih sistemov. Na sedanji stopnji razvoja prevladuje še vedno samo dato¬ tečni informacijski sistem, čeprav je vanj vključen računalnik. Če v informa¬ cijski sistem ne vključujemo tudi prvin pod 2. in 3., pravzaprav zahtevamo od tistih ljudi, ki so pristojni za odločanje, da se najprej ukvarjajo z obliko¬ vanjem informacij, čeprav se to nanaša morda samo na strokovni del analizi¬ ranja podatkov. Perspektiva nadaljnjega razvoja pa je brez dvoma v dodajanju prvin pod 2. v informacijski sistem. Uporaba računalnika nam pa omogoča tudi pripajanje prvin pod 3. in 4. v informacijski sistem. 92 Posledice uvajanja računalnika v informacijski sistem in upravljalni sistem za samoupravne organe in poslovodni organ Pri naših razglabljanjih smo večinoma obravnavali upravljalni sistem ne glede na njegovo razčlenitev na del, ki ga označuje družbeno-ekonomski vidik upravljanja, in na del, ki ga označuje poslovno-tehnični vidik upravljanja. Sedaj nas pa zanima, kakšen vpliv ima računalnik na prvi del upravljanja, ki je zadeva samoupravljalcev in samoupravnih organov, kakšen vpliv pa na drugi del, kjer se pojavljajo poslovodni organ in razni vodilni in vodstveni delavci. Za drugi del upravljanja so značilne hierarhične stopnje. Pred uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema je bila decentralizacija pri¬ stojnosti tako rekoč neizbežna že zaradi tega, ker so pristojni na višji ravni morali predolgo čakati na ustrezne informacije z nižje ravni in so mnogokrat morali odločati kar brez njih. Ta razlog z uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema odpade. S tem pa še ni nujno ponovno vzpostaviti centralizacijo pristojnosti. Res računalnik omogoča ponovno centralizacijo pristojnosti. Toda ker hkrati omogoča sprotno informiranje o odmikih ostvar- jenega od načrtovanega in standardnega, usposablja odgovorne na višji ravni tudi za sprotno kontrolo tistih na nižji ravni. S tem pa odstranjuje še pomanj¬ kljivosti decentralizacije pristojnosti, ki bi utegnile pospeševati ponovno cen¬ tralizacijo. Računalniško zasnovani informacijski sistem nima enakega vpliva na vse ravni. Na najvišjo raven vodilnih delavcev utegne vplivati tako, da vzpo¬ stavlja možnost za ponovno centralizacijo odločitev, čeprav po drugi strani krepi tudi njihovo nadaljnjo decentralizacijo, in sicer s tem, ko zaradi boljše informiranosti ustvarja večji občutek zaupanja v neposredno nižje vodilne in vodstvene delavce. V glavnem torej ni mogoče pričakovati kakih bistvenih sprememb v vlogah najvišjih vodilnih delavcev. Na najnižji vodstveni ravni, tj. na ravni preddelavcev, prav tako ne za¬ znamujemo bistvenih sprememb, potem ko uvedemo računalniško zasnovani informacijski sistem. Drugače pa je na srednji vodstveni ravni. Vendar na to raven ne vpliva toliko računalniško zasnovani informacijski sistem kot raču¬ nalniško zasnovani upravljalni sistem. Mnoge odločitve srednjega vodstva se 165 namreč ponavljajo in jih je mogoče programirati; takšne odločitve potemtakem prehajajo od njih na računalnik. Potreba po srednjem vodstvu je zaradi tega zmanjšana. Res pa so po uvedbi računalnika v upravljalni sistem opravila, s katerimi se ukvarja srednje vodstvo, manj rutinska in formalizirana, kot so bila prej. To pa zahteva med drugim drugačno izobrazbo teh delavcev. Kakšen pa je vpliv uvedbe računalnika na samoupravljanje in samoupravne organe? Računalniško zasnovani informacijski sistem vpliva na samouprav¬ ljanje s svojimi izboljšanimi informacijami. Te pa niso niti v tolikšni meri informacije za sprejemanje odločitev pri načrtovanju kot informacije za spre¬ jemanje odločitev v zvezi z nadziranjem. Računalnik omogoča ne samo bolj pravočasne informacije, temveč tudi informacije, ki niso pod vplivom želja poslovodnega organa. Zaradi tega je npr. delavski svet samostojnejši pri presoji poteka dogajanj. 166 LITERATURA Blohm H.: Organisation, Information und Ueberwachung. Gabler, Wiesbaden 1969 Churchill N. C., Kempster J. H., Uretsky M.: Computer-Based Information Systems for Management: A Survey. National Association of Accountants, New York 1969 Degelmann A.: Organisationsleiter-Handbuch. Verlag Moderne Industrie, Miinchen 1972 Dobrenič S., red.: Minikompjutori i njihova primjena u radnim organizacijama. Informator, Zagreb 1970 Dobrenič S., red.: Obrada podataka u radnim organizacijama. Informator, Zagreb 1969 Dobrenič S., red.: Upravljački informacijski sistem u radnoj organizaciji. Informator, Zagreb 1971 Dobrenič S., red.: Kibernetika u ekonomiji. Informator, Zagreb 1969 Donald A. G.: Management Information Systems. Pergamon Press, Oxford 1967 Grochla E.: Handworterbuch der Organisation, C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1969 Grochla E., Szypersky N.: Management-Informationssysteme. Gabler, Wiesbaden 1971 Heckert J. B., Willson J. D.: Business Budgeting and Control. The Ronald Press, New York 1967 Izboljšanje informacij v podjetju. XI. podiplomski seminar (cikl.). Visoka ekonomsko komercialna šola, Maribor 1973 Kosiol E.: Handworterbuch des Rechnungsvvesens. C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1970 Krajčevič F., Bakič B.: Automatizacija poslovanja poduzeča. Informator, Zagreb 1967 Kralj J.: Politika samoupravnega podjetja kot skupnosti temeljnih organizacij zdru¬ ženega dela. Založba Obzorja, Maribor 1973 Kralj J.: Sistemi in kibernetski pristop k poslovanju podjetja (cikl.). Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1970 Kukoleča S.: Osnovi teorije organizacionih sistema. Fakultet organizacionih nauka, Beograd 1973 Kukoleča S., Stavrič: Osnovi ekonomike i organizacije proizvodnje. Savremena administracija, Beograd 1975 Lipovec F.: Teorija organizacije. Partizanska knjiga, Ljubljana 1974 Ločniškar J.: Računovodstvo kot informacijski podsistem upravljalno-informacijskega sistema podjetja (mag. delo). Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1972 Malcolm D. Y., Rovve A. J. (ed.): Management Control Systems. John Wiley & Sons, New York 1966 Miminas E. S.: Planungsprozesse. Informationsaspekt. Verlag Die VVirtschaft, Berlin 1972 Management fur alle Fuhrungskrafte in Wirtschaft und Verwaltung I-II. Deutsche Verlags-Anstalt, Stuttgart 1972 167 Marjanovič S.: Donošenje odluka u privrednim organizacijama. Informator, Zagreb 1971 Marjanovič S.: Primena kibernetike u rukovodenju radnom organizacijom (II. izdanje). Informator, Zagreb 1970 Melavc D.: Poslovne informacije, informacijski sistemi in računovodstvo. Založba Obzorja, Maribor 1975 Mihelčič M.: Dejavniki, ki določajo, katera organizacijska raven prejema v okviru informacijskega sistema podjetja informacije za odločitve (mag. delo). Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1972 Modin, A. A., Singer I. S., Korotjajew M. F.: Informationsstrome im Industrie- betrieb. Verlag Die Wirtschaft, Berlin 1972 Nemtschinovv W., Tschernjak J., Maiminas J.: Informationsstrome in der VVirtschaft. Verlag Die Wirtschaft, Berlin 1971 Novak M.: Organizacija poduzeča u socijalizmu. Informator, Zagreb 1967 Prince Th. R.: Information Systems for Management Planning and Control. Irwin, Homevvood, 111. 1966 Sanders D. H.: Computers and Management. McGraw-Hill, New York 1970 Sigband N. B.: Communication for Management. Scott Foresman & Co, Glenvievv, 111. 1969 Sollenberger H. M.: Management Control of Information Systems Development. National Association of Accountants, New York 1971 Stojanovič R.: Veliki ekonomski sistemi. Institut za ekonomska istraživanja, Beograd 1970 Turk I.: Izgradnja sistema poslovnih informacija. Moderna organizacija, Kranj 1974 Turk I.: Upravljalni vidik računovodstva (II. izdaja). Založba Obzorja, Maribor 1975 Turk I.: Uvod v ekonomiko delovne organizacije. Moderna organizacija, Kranj 1974 Wahl M. P.: Osnove upravljačkog informacijskog sistema. Informator, Zagreb 1971 Wiener N.: Kibernetika i društvo. Nolit, Beograd 1964 Zbornik V. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu. Zveza ekonomistov Slovenije, Združenje knjigovodij Slovenije, Ljubljana 1972, I. knjiga 168 PODATKI IN INFORMACIJE V POSLOVNEM SISTEMU (Povzetek) Knjiga obsega 10 poglavij, označenih in razčlenjenih po dekadnem sestavu. V uvodnem poglavju so podane razne opredelitve, na katerih je zasnovana celotna študija. Tako je najprej pojasnjena razlika med podatki in informaci¬ jami. Podatki so sami po sebi še nevtralnega značaja, informacije pa imajo določen namen. Podatki imajo samo določen smisel in razumljivo vsebino v obliki, s katero jih lahko prejemamo in prenašamo. Informacije so pa nekaj več. Informacija ima namen, da spodbudi določeno ukrepanje. Informacija je takšno sporočilo, ki ga mora nosilec naloge prejeti, da bi lahko opravil svojo nalogo. Informacije, s katerimi imamo opravka pri poslovnem procesu, so neposredno ali posredno usmerjene k odločanju, ki je potrebno vedno, kadar obstaja več različic pri reševanju kakega problema. Odločanje je vpleteno v celotni poslovni proces, ki se razvija z načrtovanjem tistega, kar naj bi ostvarili, z ostvarjanjem tistega, kar smo načrtovali, in z nadziranjem tistega, kar smo ostvarili. Zato je tudi glede na namensko vlogo informacij treba razlikovati informacije za odločanje pri načrtovanju, informacije za odločanje pri ostvar- janju in informacije za odločanje pri nadziranju. Kadar razpolagamo z zanes¬ ljivimi informacijami o vseh velikostih, ki so potrebne pri sprejemanju kake poslovne odločitve, govorimo o popolnih informacijah. Kadar nasprotno kake informacije manjkajo ali niso zanesljive, govorimo o nepopolnih informacijah. Ekonomsko vrednost informacije je v končni stopnji treba videti v večjem do¬ bičku, ki je nastal zaradi oblikovanja ravno te informacije. Ekonomska vred¬ nost informacije ni odvisna od stroškov, ki jih povzroča, temveč od koristi, ki jih daje. Podatki in informacije se v vsakem poslovnem sistemu najprej nanašajo na njegov naturalni vložek (input) in naturalni izložek (output). Z naturalnim vložkom je razumeti delovna sredstva, delovne predmete, angažirane storitve in delavce z delovno silo, tj. prvine poslovnega procesa. Z naturalnim izložkom pa je razumeti proizvedene proizvode in opravljene storitve, tj. učinke poslov¬ nega procesa. Toda v tržnem tipu gospodarstva poslovni proces ni izvedljiv brez denarja. Zato se pojavlja pri vsakem poslovnem sistemu še finančni vložek in finančni izložek. Finančni vložek so sredstva, ki so vložena v poslovni proces, finančni izložek pa sredstva, ki so vrnjena iz njega. Poleg tega se po¬ javlja vrednostni vložek’in vrednostni izložek v vsakem poslovnem sistemu. Vrednostni vložek je istoveten v glavnem s finančnim vložkom, vrednostni 169 izložek pa ni istoveten s finančnim izložkom, temveč ga je treba videti v do¬ hodku kot novoustvarjeni vrednosti. Poslovni sistem je mogoče na različne načine razčlenjevati na podsisteme, vendar je v knjigi dosledno uporabljena razčlenitev na izvajalni podsistem, upravljalni podsistem in informacijski podsistem, od katerih vsak zase nastopa kot sistem. Izvajalni sistem je zunanje vidni del celotnega poslovnega sistema. V upravljalnem sistemu se sprejemajo odločitve o izvajalnem sistemu. V infor¬ macijskem sistemu pa se podatki preoblikujejo v informacije, ki so potrebne pri upravljanju, zato je informacijski sistem posrednik med izvajalnim siste¬ mom in upravljalnim sistemom. Med vsemi temi podsistemi ali sistemi obsta¬ jajo sporočilni tokovi in iz tega naslova se v vsakem pojavlja tudi ustrezni spo¬ ročilni vložek in sporočilni izložek. V grobem lahko rečemo, da so sporočilni vložek v upravljalni sistem posebej pripravljene informacije za upravljanje, ki vanj vstopajo iz informacijskega sistema, a tudi tiste informacije za upravljanje, ki vanj vstopajo od zunaj; sporočilni izložek iz upravljalnega sistema so infor¬ macije za izvajanje (ali nalogi), ki sprožajo izvedbo, če že zanemarimo sporo¬ čilne tokove v okviru samega tega sistema ali povratne sporočilne tokove iz upravljalnega sistema v informacijski sistem. Sporočilni vložek v izvajalni sistem so informacije za izvajanje (ali nalogi), ki izhajajo iz upravljalnega sis- stema, a tudi nekatera druga dejstva, ki vanj vstopajo od zunaj; sporočilni izložek iz izvajalnega sistema so podatki, ki zrcalijo izvajanje in praviloma vstopajo v informacijski sistem ter le izjemoma zapuščajo celotni poslovni sistem. Sporočilni vložek v informacijski sistem so podatki, ki izhajajo iz izvajalnega sistema, a tudi tisti, ki v informacijski sistem vstopajo od zunaj; sporočilni izložek iz tega sistema so pa informacije za upravljanje, ki so na¬ menjene upravljalnemu sistemu, lahko pa tudi tiste, ki zapuščajo sam poslovni sistem. Razlikovati je treba notranje podatke, zunanje podatke, notranje informa¬ cije in zunanje informacije. Prav tako je treba razlikovati podatke za notranje potrebe, podatke za zunanje potrebe, informacije za notranje potrebe in infor¬ macije za zunanje potrebe. Poglavje z oznako 1 ima naslov »Izvajalni sistem, informacije za izvajanje in podatki o izvajanju«. V njem so najprej pojasnjene temeljne poslovne funkcije ali izvajalne funkcije, ki jih je šest. Pri kadrovski funkciji imamo opravka z delavci in njihovo delovno silo, pri investicijsko-tehnični funkciji z delovnimi sredstvi, pri nakupni funkciji z delovnimi predmeti in angažiranimi storitvami, pri proizvodni funkciji s pretvorbo teh prvin poslovnega procesa v proizvedene proizvode in opravljene storitve, pri prodajni funkciji zgolj s temi proizvede¬ nimi proizvodi in opravljenimi storitvami, pri finančni funkciji pa s sredstvi in njihovimi viri. Določeno nalogo poslovnega sistema kot celote je mogoče izvesti le, če jo razčlenimo na ožje naloge, delovni proces, ki je potreben za izvedbo določene naloge, pa na ožje procese. Najbolj elementarni proces je delovna operacija, ki je opredeljena z odgovori na vprašanja, kakšen delavec, s kakšnimi delovnimi sredstvi, kaj in kako. Več delovnih operacij je navadno združenih v delovno nalogo, ki je opredeljena podrobneje in sicer ne samo z odgovori na prejšnja vprašanja, temveč dodatno še z odgovori na vprašanja kje, zakaj in kdaj. 170 Vsaka delovna naloga pa je dodeljena v izvajanje določenemu delovnemu mestu, ki je opredeljeno z odgovori na vprašanja kakšen delavec, s kakšnimi delovnimi sredstvi in kje. Na njem to delovno nalogo izvede določen delavec. Delovni proces posameznega delavca je navadno začet s posebnim nalogom, ki obsega vse potrebne informacije za njegovo izvajanje. Različni nalogi so med seboj povezani, v izvajalni sistem pa vstopajo iz upravljalnega sistema. V poglavju so navedeni primeri teh nalogov. Kaj je bilo izvedeno, kažejo podatki o izvajanju, ki zapuščajo izvajalni sistem in vstopajo v informacijski sistem. Pri njihovem oblikovanju je treba upoštevati njihovo povezanost s potrebnimi informacijami, in zahtevo, da jih zajamemo v kritičnem trenutku. Med njimi so tudi tako imenovani knjigovodski podatki, ki jih vsebujejo knjigovodske listine. Pri oblikovanju knjigovodskih listin je treba upoštevati dvoje pravil. Prvo je, da mora biti knjigodska listina zasnovana na določenem nalogu, drugo pa, da mora biti knjigovodska listina izstavljena po načelu razbremenitve, tj. da jo izstavi tisti, ki se z njo razbre¬ menjuje, potrjuje jo pa tisti, ki se z njo obremenjuje. Le v takšnem primeru je že z njihovo formalno kontrolo mogoče kasneje presoditi, ali je verjeti navedbam v knjigovodskih listinah ali ne. V poglavju so navedeni številni primeri oblikovanja knjigovodskih listin. Poglavje z oznako 2 ima naslov »Upravljalni sistem, informacije za uprav¬ ljanje in informacije za izvajanje .« V njem so najprej pojasnjene upravljalne funkcije, in sicer funkcija načrtovanja, funkcija priprave izvajanja in funkcija nadziranja. Načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zasnovano določanje prihodnjega delovanja, ki obsega postavljanje ciljev poslovanja in oblikovanja poslovne politike, a tudi postopkov za njihovo uresničevanje. V ta okvir spada tako strateško kot taktično in operativno načrtovanje. Priprava izvajanja vzpostavlja most med načrti in njihovo ostvaritvijo; odločitve, ki so bile sprejete pri načrtovanju, je sedaj treba konkretizirati s tem, da organizi¬ ramo delo na posameznih delovnih mestih, da sprožimo delovni proces in ga po potrebi usmerjamo. Z nadziranjem pa razumemo presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanje nepravilnosti pri njem. Toda celotni upravljalni sistem z vsemi tremi upravljalnimi funkcijami moremo razčleniti tudi drugače. Prvi del obsega bolj družbeno-ekonomski značaj upravljanja in drugi del bolj poslovno-tehnični značaj upravljanja. Prvi del upravljanja lahko označujemo tudi usmerjevalno upravljanje in drugi del uravnavajoče upravljanje. Prvi se pri nas pojavlja kot delavsko upravljanje ali samoupravljanje in drugi del kot poslovodsko upravljanje, ki ga nazivamo tudi ravnanje ali vodenje. Ta drugi del zgolj v okvirih, ki jih postavlja samo¬ upravljanje zagotavlja, da zaradi delitve dela ločene delovne naloge posameznih delavcev ostanejo člen enotnega procesa uresničevanja ciljev poslovnega siste¬ ma. V pogiavju je podrobneje pojasnjena samoupravna in poslovodska struk¬ tura pri upravljanju. Poročila so oblika, s katero so dane informacije za upravljanje tistim, ki na njihovi podlagi odločajo. Glede na to, ali obsegajo poročila informacije, ki se nanašajo na prihodnost, ali informacije, ki se nanašajo na preteklost, razliku¬ jemo predračunska in obračunska poročila. Glede na to, ali so poročila na¬ menjena neposredni spodbudi za ukrepanje ali le poznavanju razmer, v katerih 171 se sprejemajo odločitve, razlikujemo akcijska in nadzorna poročila po tej strani ter informativna poročila po drugi strani. Glede na to, ali obsegajo poročila informacije o več možnih različicah ali nasprotno le informacije o izbrani različici, razlikujemo variantna in definitivna poročila. Glede na to, ali ob¬ segajo poročila informacije o nečem, kar je šele predloženo, ali nasprotno informacije o tem, kar je že sprejeto, razlikujemo predložena in sprejeta po¬ ročila. Ob kombinaciji teh vrst poročil dobimo variantna predračunska akcij¬ ska poročila, variantna predračunska informativna poročila, definitivna pred¬ računska akcijska poročila in definitivna predračunska informativna poročila, kakor tudi predložena obračunska nadzorna poročila, predložena obračunska informativna poročila, sprejeta obračunska nadzorna poročila in sprejeta obračunska informativna poročila. Informacija za izvajanje je pravzaprav končna odločitev v okviru upravljal¬ nega sistema. Ko je prenesena v okvir izvajalnega sistema, ima obliko naloga. Obstaja pa tudi možnost, da takšna informacija ni prenesena iz upravljalnega sistema v izvajalni sistem neposredno, temveč s posredovanjem informacijskega sistema. V takšnem primeru iz upravljalnega sistema izhajajo le podatki o upravljalnih odločitvah, ki jih šele informacijski sistem preoblikuje v informa¬ cije za izvajanje. Poglavje z oznako 3 ima naslov »Informacijski sistem , podatki o izvajanju in informacije za upravljanje«. V njem so najprej pojasnjene štiri informacijske funkcije, tj. funkcija procesiranja podatkov o preteklosti, funkcija procesiranja podatkov o prihodnosti, funkcija nadziranja procesiranja podatkov in funkcija analiziranja podatkov. S procesiranjem podatkov o preteklosti razumemo de¬ javnost, ki se ukvarja z zbiranjem, urejevanjem, začetnim obdelovanjem in prikazovanjem podatkov o preteklih poslovnih procesih in stanjih. S procesi¬ ranjem podatkov o prihodnosti razumemo dejavnost, ki se ukvarja z zbira¬ njem, urejevanjem, začetnim obdelovanjem in prikazovanjem podatkov o prihodnjih poslovnih procesih in stanjih. Z nadziranjem procesiranja podatkov razumemo presojanje pravilnosti in odpravljanje nepravilnosti pri njem. Z analiziranjem podatkov pa razumemo presojanje bonitete, ki jo izražajo, in iskanje izboljšav kot podlago za usmerjanje prihodnjega delovanja. Z vsebinske strani je informacijski sistem pretvornik nevtralnih podatkov v problemsko usmerjene informacije. Da bi bila omogočena pretvorba začet¬ nih podatkov v zaželjene informacije, a tudi hramba podatkov in informacij, pa potrebujemo delovna sredstva, delovne predmete, angažirane storitve in delavce z njihovo delovno silo kot prvine ustreznega delovnega procesa. Orga¬ niziranje teh prvin med drugim obsega določitev metod, tehnik in postopkov v navodilih za izvedbo delovnega procesa, ki se skriva za samim informacij¬ skim sistemom. Informacijski sistem je organizacijska celota med seboj po¬ vezanih prvin, ki ima namen oblikovati informacije in shranjevati podatke ter informacije. Če je informacijski sistem vzpostavljen skladno s potrebami v zvezi s posamezno temeljno poslovno funkcijo, lahko govorimo tudi o kadrovskem informacijskem sistemu, investicijsko-tehničnem informacijskem sistemu, na¬ kupnem, proizvodnem, prodajnem in finančnem informacijskem sistemu. Takšni informacijski sistemi, ali bolje, delni sistemi, pa ne upoštevajo v za- 172 dostni meri ustaljene organizacije pri pretvarjanju izhodiščnih podatkov v ustrezne informacije, prav tako pa tudi ne dejstva, da enaki izhodiščni podatki lahko koristijo pri oblikovanju informacij za različna funkcijska področja. V vsakem poslovnem sistemu obstaja bolj ali manj razvit informacijski sistem. Knjigovodstvo je med najstarejšimi takšnimi informacijskimi sistemi, vendar je po svojem bistvu spet delni sistem. Podobno pa velja še za operativno in statistično evidenco. Glede na usmerjenost moremo razlikovati običajni informacijski sistem in upravljalni informacijski sistem. Glede na integriranost moremo razlikovati neintegrirani informacijski sistem in integrirani informacijski sistem. Glede na tehnično opremljenost pa moremo razlikovati ročno zasnovani informacijski sistem in računalniško zasnovani informacijski sistem. Če računalnik omogoča samo hitrejšo razpoložljivost infoimacij, je s tem že bistveno izboljšan infor¬ macijski sistem. Toda z računalnikom lahko pridemo tudi do informacij, ki bi nam sicer bile nepoznane. Prav tako nam šele računalnik v celoti omogoča integracijo delnih informacijskih sistemov in s tem njihovo pretvorbo v prave podsisteme, posamezni podatek pa je mogoče z enkratnim vstopom v sistem obdelovati skladno s potrebami pri katerikoli temeljni poslovni funkciji. Zato si integriranega informacijskega sistema skorajda ni mogoče zamisliti brez računalnika. A tudi upravljalni informacijski sistem je mogoče v celoti uresni¬ čevati šele potem, ko vključimo vanj računalnik. Podatki, ki so vložek v informacijski sistem, praviloma še v ničemer ne¬ posredno ne nakazujejo potrebnih informacij, ki so izložek iz informacijskega sistema. Proces oblikovanja informacij je lahko zelo dolg in zapleten. Da bi bile ob koncu informacije primerne in pravočasne, morajo biti tudi ob začetku podatki primerni in pravočasni. Vendar primernost in pravočasnost podatkov še ne jamči primernosti in pravočasnosti informacij. Poglavje z oznako 4 ima naslov »Računovodski sistem v okviru informacij¬ skega sistema«. V njem je najprej pojasnjeno, da računovodstvo iz vsake infor¬ macijske funkcije povzema le določen del, ki ga nato označujemo kot računo¬ vodsko funkcijo. Računovodske funkcije so knjigovodstvo, računovodsko načrtovanje, računovodski nadzor in računovodska analiza. Knjigovodstvo je na popolnem zbiranju ter ustaljenem kronološkem in stvarnem urejevanju podatkov zasnovana dokumentirana in strogo formalna evidenca vseh nastalih individualiziranih poslovnih procesov in stanj, ki zaradi izražanja v denarni enoti mere omogoča prikaz slike o celotnem preteklem poslovanju poslov¬ nega sistema. Rezultat knjigovodstva so računovodski obračuni. Računo¬ vodsko načrtovanje je na popolnem ali reprezentativnem zbiranju in ustaljenem stvarnem urejevanju podatkov zasnovana evidenca v prihodnosti predvidenih individualiziranih ali množičnih poslovnih procesov in stanj, ki zaradi izraža¬ nja v denarni enoti mere omogoča prikaz slike o celotnem prihodnjem po¬ slovanju poslovnega sistema. Rezultat računovodskega načrtovanja so raču¬ novodski predračuni. Računovodski nadzor je na podlagi podatkov v knjigo¬ vodskih listinah in poslovnih knjigah zasnovano presojanje pravilnosti in odpravljanje nepravilnosti pri poslovnih procesih in stanjih in njihovem knjigo¬ vodskem evidentiranju, ki’se pojavlja kot s knjigovodstvom spojena kontrola ali kot interna revizija. Rezultat računovodskega nadzora lahko vidimo v 173 zanesljivejših računovodskih poročilih in v večji usoglašenosti poslovanja s predpisi in samoupravnimi akti. Računovodska analiza pa je na podlagi primerjanja podatkov v računovodskih obračunih in predračunih zasnovano presojanje bonitete in oblikovanje predlogov za izboljšave pri poslovnih pro¬ cesih in stanjih. Rezultat računovodske analize moremo videti v izpopolnjenih računovodskih poročilih, ki povezujejo predračune z obračuni in pojasnjujejo razlike med njimi. Računovodstvo kot splet štirih računovodskih funkcij lahko razčlenimo tudi drugače: na finančno računovodstvo in na stroškovno računovodstvo. Prvo obsega procesiranje podatkov ali oblikovanje informacij o sredstvih in virih sredstev s posebnim poudarkom na finančnih odnosih poslovnega sistema z drugimi, kakor tudi o finančnem izidu celotnega poslovnega procesa. Drugo pa obsega procesiranje podatkov ali oblikovanje informacij o prvinah poslov¬ nega procesa od trenutka, ko so že na razpolago, čeprav se še ne trošijo, o stroških in učinkih pri poslovnem procesu in o uspehu posameznih sestavnih delov celotnega poslovnega procesa. Da bi iz običajnega finančnega računovodstva napravili boljše orodje upravljanja, je treba v njem spremeniti izhodišče za oblikovanje njegovih in¬ formacij, v večji meri poudariti v njem računovodsko načrtovanje in računo¬ vodsko analizo, spremeniti obliko sestavljanja njegovih poročil in uvesti nove vrste njegovih poročil. Da bi izpopolnili že ustaljeno stroškovno računovodstvo, pa je treba njegove informacije bolj problemsko usmeriti, uvesti je treba vanj zamisli upravljanja na podlagi izjem (management by exception), upoštevati je treba pojav izogibnih in oportunitetnih stroškov, kakor tudi metode postop¬ nega razporejanja stroškov po mestih odgovornosti in postopnega ugotavlja¬ nja prispevka za kritje stalnih stroškov. Začetek vsakega posodabljanja računovodstva pa je v njegovi organizacij¬ ski ločitvi od financiranja. Poglavje z oznako 5 ima naslov »Informacijski sistem za potrebe načrtovanja v upravljalnem sistemu«. V njem je najprej govora o strateških, taktičnih in ope¬ rativnih ciljih. Strateško načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delovanja zaradi ostvarjanja strateških po¬ slovnih ciljev, taktično načrtovanje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delovanja zaradi ostvarjanja taktičnih po¬ slovnih ciljev, operativno načrtovanje pa je na podlagi predvidevanja prihod¬ nosti zavestno določanje prihodnjega delovanja zaradi ostvarjanja operativnih poslovnih ciljev. Smoter poslovanja je predpostavka strateškega načrtovanja, strateški cilji so predpostavka taktičnega načrtovanja, taktični cilji pa pred¬ postavka operativnega načrtovanja. Toda strateški cilji so tudi rezultat stra¬ teškega načrtovanja, taktični cilji rezultat taktičnega načrtovanja in operativni cilji rezultat operativnega načrtovanja. Taktični cilji izhajajo iz strateških ciljev, operativni cilji pa iz taktičnih ciljev. Toda operativni cilji so tudi sredstva za ostvaritev taktičnih ciljev in taktični cilji sredstvo za ostvaritev strateških ciljev. Kadar odločamo o ciljih v zvezi z določenim načitovanjem ali odločamo o sredstvih pri ostvarjanju teh ciljev, imamo opravka z načrtovanjem kot upravljalno funkcijo. Da bi prišli do informacijskega vložka v proces odloča¬ nja o prihodnosti, pa moramo najprej raziskati različice o ciljih in sredstvih, 174 kakor tudi zbrati, urediti in obdelati ustrezne podatke, ki nam v končni stopnji omogočajo spoznati boniteto vsake od teh različic. Opravka imamo s tako imenovano metodologijo načrtovanja, kjer pa nimamo več opravka z načrto¬ vanjem kot upravljalno funkcijo, temveč z ustrezno informacijsko funkcijo. Načrtovalno-analitska služba ima svojo razmestitev v okviru informacijskega sistema. Kolikor rezultati načrtovanja na dani stopnji ali pri dani temeljni poslovni funkciji ostajajo v okviru upravljalnega sistema in tamkaj nastopajo kot podlaga ali sodilo pri nadaljnjem odločanju, imamo opravka z informacijami. Kolikor pa rezultati načrtovanja na dani stopnji ali pri dani temeljni poslovni funkciji prehajajo v informacijski sistem, da bi tam z njihovo pomočjo in s pomočjo drugih prvin ob koncu prišli do informacijske podlage za sprejemanje načrta na neposredno nižji stopnji ali pri kaki drugi temeljni poslovni funkciji, imamo opravka s podatki. Informacije v variantnih predračunskih poročilih so vložek v proces načrto¬ vanja in istočasno izložek iz informacijskega sistema, a informacije definitiv¬ nih predračunskih poročil izložek iz procesa načrtovanja in istočasno vložek v druge sestavne dele upravljalnega sistema ali v informacijski sistem, pri čemer pa nimamo več opravka z informacijami, temveč s podatki. Po drugi strani se pri načrtovanju poslužujemo tudi obračunskih poročil. V načelu so informacije predloženih obračunskih poročil vložek v proces nadziranja in istočasno iz¬ ložek iz informacijskega sistema, informacije sprejetih obračunskih poročil pa izložek iz procesa nadziranja in istočasno vložek v proces načrtovanja. Kot vložek v proces načrtovanja torej jemljemo informacije iz predračunskih poročil prve stopnje, tj. variantnih predračunskih poročil, toda iz obračunskih poročil druge stopnje, tj. sprejetih obračunskih poročil. Izložek iz procesa načrtovanja so seveda samo definitivna predračunska poročila. Da bi oblikovali informacije, ki so relevantne pri odločanju o prihodnosti, moramo pravilno opredeliti problem, o katerem je treba sprejeti odločitev, opredeliti razmere, v katerih je treba sprejeti odločitev o tem problemu, razvijati različice, po katerih bi bilo mogoče rešiti problem, izbrati sodilo, po katerem bi bilo mogoče tehtati te različice, natančno določiti informacije, ki jih terja to sodilo, glede na te informacije izbrati začetne podatke, iz katerih bi jih mogli oblikovati, izbrati primerno metodologijo, po kateri je iz podatkov mogoče oblikovati informacije, končno pa presoditi boniteto vsake različice, potem ko je kvantificirana, in s tem izpopolniti informacijsko podlago za spre¬ jem odločitve o samem problemu. Poglavje z oznako 6 ima naslov »Informacijski sistem za potrebe priprave izvajanja v upravljalnem sistemu «. V njem je najprej pojasnjeno, da je v okviru priprave izvajanja treba razlikovati organiziranje izvajanja, koordiniranje izvajanja in motiviranje izvajanja. Organiziranje je oblikovanje organizacijske strukture, ki zagotavlja smotrnost poslovanja, obsega pa tako razporejanje dela kot pripravo sredstev, tako določanje pravic in dolžnosti kot tudi urejevanje odgovornosti in discipline. Koordiniranje je povezovanje in prilagajanje raz¬ členjenih nalog in organizacijske strukture, ki zagotavlja smotrnost poslovanja. Sproženi nalogi so rezultat opravljenega organiziranja in koordiniranja pri pripravi izvajanja. Toda da so v celoti izvedeni, je potrebno tudi motiviranje 175 delavcev, tj. njihovo spodbujanje, da bi delovali v smeri delovnih nalog ali širše, poslovnih ciljev. Pri notranjih informacijah, ki imajo značaj vložka v odločanje pri pripravi izvajanja, je treba razlikovati informacije, ki izražajo rezultate operativnega načrtovanja, informacije, ki izražajo rezultate izvajanja, in informacije, ki so v okviru informacijskega sistema posebej prilagojene potrebam pri pripravi izvajanja. Prve so sestavni del definitivnih predračunskih poročil in druge sestavni del sprejetih obračunskih poročil. Poglavje z oznako 7 ima naslov »Informacijski sistem za potrebe nadziranja v upravljalnem sistemu «. Če nadziramo soglasnost strateškega načrtovanja s smotrom poslovanja, med drugim odločamo o tem, ali prilagoditi strateško načrtovanje smotru poslovanja ali prilagoditi smoter poslovanja možnostim pri strateškem načrtovanju. Če nadziramo soglasnost taktičnega načrtovanja s strateškimi cilji, med drugim odločamo o tem, ali prilagoditi taktično načrto¬ vanje strateškim ciljem ali prilagoditi strateške cilje možnostim pri taktičnem načrtovanju. Če nadziramo soglasnost operativnega načrtovanja s taktičnimi cilji, med drugim odločamo o tem, ali prilagoditi operativno načrtovanje tak¬ tičnim ciljem ali taktične cilje možnostim pri operativnem načrtovanju. Če nadziramo soglasnost priprave izvajanja z operativnimi cilji, med drugim odločamo o tem, ali prilagoditi pripravo izvajanja operativnim ciljem ali operativne cilje možnostim pri pripravi izvajanja. Če nadziramo soglasnost izvajanja z nalogi za izvajanje, pa med drugim odločamo o tem, ali prilagoditi izvajanje nalogom za izvajanje ali naloge za izvajanje možnostim pri samem izvajanju. Razlikovati je treba nadziranje tistega, kar je ostvarjeno, od nadziranja evidentiranja tistega, kar je ostvarjeno. Pri prvem se poslužujemo informacij o ostvarjenem in takšno nadziranje spada v okvir upravljalnega sistema. Pri drugem pa le podvzemamo potrebne ukrepe, da so informacije zanesljive, zato takšno nadziranje spada v okvir informacijskega sistema. Razna poročila so spet oblika, v kateri je predložena informacijska podlaga za nadziranje različnih temeljnih poslovnih funkcij na različnih stopnjah. Kot vložek v proces nadziranja nastopajo predložena obračunska poročila, lahko pa tudi definitivna predračunska poročila, medtem ko so izložek iz tega procesa sprejeta obračunska poročila. Da bi lahko uspešno ukrepali, pri nadzoru ne zadošča, če poznamo samo odmik ostvarjenega od načrtovanega. Poznati je treba tudi razloge, zaradi katerih se je pojavil. Ostvarjeni stroški se npr. utegnejo odmikati od prvotno načrtovanih zaradi spremenjenih nabavnih cen ali obračunskih postavk pri prvinah poslovnega procesa, zaradi spremenjenih potroškov prvin poslovnega procesa pri enaki sestavi in obsegu dejavnosti, zaradi spremenjene sestave dejavnosti in zaradi spremenjenega obsega dejavnosti. Spremenjeni obseg de¬ javnosti ne vpliva na stalne stroške, pač pa na spremenljive. Zato se odmik ostvarjenih stroškov od načrtovanih zaradi spremenjenega obsega pojavlja le pri njihovem spremenljivem delu. Drugače je v primeru, ko ostvarjene stroške primerjamo s standardnimi stroški ostvarjenega obsega. V tem primeru se odmik ostvarjenih stroškov od standardnih zaradi spremenjenega obsega pojavlja le pri njihovem stalnem delu. V začetku je namreč poznan znesek 176 standardnih stroškov na količinsko enoto dejavnosti; ko jih z množenjem pre¬ računamo na ostvarjeni obseg dejavnosti, preračunamo na ta obseg tudi stalni del stroškov. Če je ostvarjeni obseg manjši od standardnega, pomeni, da je stalni del stroškov v standardnih stroških ostvarjenega obsega upoštevan v manjšem znesku kot ga načrtujemo. Nasprotno so pa razlike v spremenljivih stroških zaradi spremenjenega obsega dejavnosti same po sebi odpravljene, saj je spremenljivi del stroškov v okviru standardnih stroškov vedno preraču¬ nan na ostvarjeni obseg dejavnosti. Po drugi strani se tudi ostvarjeni prihodki utegnejo razlikovati od načrto¬ vanih zaradi spremenjenih prodajnih cen pri proizvedenih predmetih ali oprav¬ ljenih storitvah, zaradi spremenjene sestave prodaje ali zaradi spremenjenega obsega prodaje. Nerazčlenjena razlika nam že spet ne pove dovolj. V poglavju je podrobneje pojasnjena poenostavljena metodologija izraču¬ navanja razlik v ekonomskih kategorijah finančnega izida, ki jih pripisujemo delovanju posamezne spremembe. Poglavje z oznako 8 ima naslov »Informacijski sistem za potrebe samo¬ upravljavcev, samoupravnih organov in poslovodnega organa«. V njem je najprej pojasnjen nosilec ali subjekt odločanja, tj. tisti, ki določeno odločitev sprejme. Nosilec odločanja, ki je obravnavan v tem poglavju, je celota vseh delavcev, delavski svet TOZD, izvršilni organ delavskega sveta TOZD, poslovodni organ TOZD, v delovni organizaciji, ki je sestavljena iz več TOZD, pa še delavski svet delovne organizacije, izvršilni organ delavskega sveta delovne organizacije ter poslovodni organ delovne organizacije. Če je nosilec odločanja v konkretnem primeru en sam, pa je soudeležencev, tj. akterjev pri odločanju, lahko več. Preden nosilec odločanja sprejme kako odločitev, morajo tudi informacije, ki so podlaga zanjo, praviloma preiti prek določenega števila mest, kjer se zbirajo pripombe in priporočila, hkrati pa v primeru samouprav¬ nega odločanja zagotavlja tudi udeležba najširšega števila samoupravljalcev, če že nosilec odločanja ni celota vseh delavcev. Nosilca odločanja ni mogoče preprosto istovetiti z organom odločanja, saj npr. celota delavcev ni organ. Prav tako nosilca odločanja ni mogoče istovetiti z ravnijo odločanja, kjer je kot raven mogoče obravnavati TOZD, delovno organizacijo ali sestavljeno organizacijo združenega dela. Končno je od nosilca ali subjekta odločanja treba razlikovati še prejemnika informacij ali subjekta informiranja. Kot prejemnika informacij je treba obravnavati tako ustreznega nosilca odločanja kot vse soudeležence pri odločanju v konkretnem primeru. To pa seveda še ne pomeni, da morajo biti informacije za vse njihove prejemnike enake. Splošno pravilo je, da morajo biti tem bolj precejene (filtrirane) in zgoščene (kondenzirane), čim bolj se približujejo nosilcu odločanja. V poglavju so podrobneje obravnavane verige soudeležencev pri odločanju, ki se končajo z različnimi nosilci odločanja. Če v celotni sistematizaciji kategorij odločanja in z njim povezanega infor¬ miranja sestavljajo nosilci odločanja prvo razsežnost, sestavljajo stopnje odlo¬ čanja drugo razsežnost. Z njimi je treba razumeti odločanje o strateškem, taktičnem in operativnem načrtovanju, pripravi izvajanja in izvajanju, kakor tudi nadziranju strateškega, taktičnega in operativnega načrtovanja, priprave izvajanja in samega izvajanja. Vendar so določene stopnje odločanja med seboj 12 Podatki in informacije 177 povezane. S strateškim načrtovanjem, nadziranjem taktičnega načrtovanja in nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri samem strateškem načrtovanju se npr. ukvarja celota delavcev TOZD ali celota delavcev vseh TOZD v delovni organizaciji. S taktičnim načrtovanjem, nadziranjem opera¬ tivnega načrtovanja in nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri samem taktičnem načrtovanju, se npr. ukvarja delavski svet TOZD ali delavski svet delovne organizacije. Z operativnim načrtovanjem, nadziranjem priprave izvajanja in nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri samem operativnem načrtovanju, se npr. ukvarja izvršilni organ delavskega sveta TOZD, s pripravo izvajanja in z nadziranjem izvajanja v obsegu, ki je bil upoštevan pri sami pripravi izvajanja, se pa npr. ukvarja poslovodni organ TOZD. Da je mogoče sprejeti ustrezne poslovne odločitve, mora vsakokratni nosilec odločanja prejeti prek že obravnavane verige soudeležencev pri odlo¬ čanju ustrezne informacije, vsebovane v raznih predračunskih in obračunskih poročilih, ki so v poglavju podrobneje pojasnjena. Tretjo razsežnost v celotni sistematizaciji kategorij odločanja in z njim povezanega informiranja sestavlja predmet odločanja. Z njim je treba razumeti najprej vsako izmed temeljnih poslovnih funkcij. Odločanje o tako opredelje¬ nem predmetu odločanja pa je treba povezati s samoupravnimi nosilci odlo¬ čanja ter s poslovodnim organom. Poslovodni organ vodi poslovni proces, kar v glavnem pomeni, da pripravlja njegovo izvajanje. Pri tem se naslanja na druge vodilne in vodstvene delavce. Njegovo odločanje o temeljnih poslovnih funkci¬ jah je usmerjeno v razne podrobnosti pri pripravi izvajanja. Nasprotno se samoupravni nosilci odločanja ukvarjajo z upravljanjem v ožjem smislu, pri čemer se v središču pozornosti pojavljajo tri temeljne družbeno-ekonomske kategorije: delo, sredstva in dohodek. V prvem primeru mislimo zlasti na delavce in pogoje njihovega dela, v drugem na namembnost in vire sredstev ter v tretjem primeru na pridobivanje in razporejanje dohodka. To so značilni vidiki, s katerih pristopajo samoupravni nosilci odločanja k odločitvam o temeljnih poslovnih funkcijah. Zato jih morajo upoštevati pri povezovanju odločanja o teh funkcijah s posameznimi nosilci odločanja. V poglavju je podrobneje pojasnjeno povezovanje predmeta odločanja z ustreznim nosilcem odločanja, značaj informacij glede na predmet odločanja, gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja k naslednjemu nosilcu odločanja, kakor tudi gibanje informacij od posameznega nosilca odločanja k delavcem. Delavci imajo v samoupravni organizaciji dvojno vlogo: so samo¬ upravljala in izvajalci. Do delavcev kot izvajalcev vedno prispe informacija o končni, najbolj konkretni odločitvi v okviru upravljalnega sistema, ki ima obliko naloga za izvajanje. Drugače pa je z informacijami, ki jih morajo dobiti delavci kot samoupravljalci, če že v konkretnem primeru niso kot celota obravnavani kot nosilec odločanja ali vsaj vključeni kot soudeleženec pri odločanju. Če imajo v konkretnem primeru takšno vlogo, morajo po sprejeti odločitvi biti informirani o njej z vsemi podrobnostmi. Ne velja pa to v pri¬ meru, če kot nosilec odločanja nastopa nekdo drug in delavci kot celota niso vključeni z vlogo soudeležencev pri odločanju. V takšnem primeru moremo postaviti naslednje pravilo: čim bolj se posamezen nosilec odločanja približuje izvajanju, manj podrobne informacije o njegovih odločitvah je samodejno treba 178 posredovati delavcem kot samoupravljalcem, čeprav morajo v načelu imeti dostop do vsake informacije, ki jih zanima. V zadnjem poglavju, ki ima oznako 9, je govora o »Vlogi računalnika v informacijskem sistemu in upravljalnem sistemu.« V njem so najprej pojasnjene okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalnika v informacijski sistem: ob¬ sežnost dela pri oblikovanju informacij, pogostnost operacij pri oblikovanju informacij, razumljivost operacij pri oblikovanju informacij, številčnost no¬ silcev odločanja, ki morajo koordinirano odločati, pravočasnost ukrepanja na podlagi informacij in posledice odločitev brez potrebnih informacij. Prav tako so pojasnjeni pogoji za uspešno uvedbo računalnika: opredelitev procesov odločanja, pri katerih so potrebne informacije s pomočjo računalnika, oprede¬ litev relevantnih informacij, ki naj jih daje računalnik za procese odločanja, določitev načina uporabe relevantnih informacij, ki jih daje računalnik, zago¬ tovitev vseh potrebnih podatkov za oblikovanje relevantnih informacij s pomočjo računalnika, usposobitev uporabnikov informacij za razumevanje vloge računalnika, obstoj skupine sistemskih analitikov in programerjev, ki je seznanjena s poslovnim sistemom, prizadevanje samoupravnih organov in poslovodnega organa za uvedbo računalnika ter pripravljenost v poslovnem sistemu na spremembe, ki jih povzroča uvedba računalnika. Stopnje pri pre¬ sojanju uvedbe računalnika pa so: opredelitev ciljev, ki jih želimo doseči s spremembo obstoječega informacijskega sistema, snemanje rešitve v obstoje¬ čem informacijskem sistemu, analiza obstoječih rešitev in iskanje boljših različic pri informacijskem sistemu ter odločitev o uvedbi računalnika in njeno izvajanje. Računalnik pa ne omogoča samo avtomatizacije določenih nalog pri oblikovanju informacij, temveč tudi avtomatizacijo določenih upravljalnih nalog. Računalnik lahko prevzema nase določeni del odločanja, kadar so na razpolago ustrezne informacije. To pa je lahko le odločanje, ki ga je mogoče programirati. Še najprej je mogoče prepustiti računalniku določeno odločanje v zvezi s pripravo izvajanja. Tudi pri nadziranju je mogoče odločanje o odmikih ostvarjenega od načrtovanega programirati, dokler se ti odmiki seveda gibljejo v določenih okvirih. Še najmanj pa je možnosti za avtomatizacijo odločanja v zvezi z načrtovanjem, zlasti tistega, ki smo ga označili kot strateško načrto¬ vanje. Odločitve, za katere so pristojni samoupravni organi, so očitno nepro- gramirane odločitve, pri katerih ni mogoče ničesar prepustiti računalniku. Drugače je z odločitvami, ki pripadajo poslovodnemu organu, zlasti pa tako imenovanemu srednjemu vodstvu. Določeni del teh odločitev lahko prepustimo računalniku. Tako računalnik pridobiva svojo vlogo v upravljalnem sistemu in ne samo v informacijskem in izvajalnem sistemu. 12 ‘ 179 DATA AND INFORMATION S IN THE BUSINESS SYSTEM (Summary) The book comprises 10 (ten) chapters that are marked and subdivided in the decadic numeric order. In the Chapter of Introduction, there are sundry definitions whereupon then the entire study is based. Thus, first of ali, the difference betvveen DATA and INFORMATIONS is clarified and defined. DATA, per se, are stili of a neutral character, where as INFORMATIONS have got a certain goal and scope. DATA have got definite sense and intelligible contents (essence) in such form as we can receive them and transfer (transmit) them. INFORMA¬ TIONS, on the other hand, are something more: INFORMATIONS want to stimulate and/or to trigger off certain actions. INFORMATIONS are such messages as the “bearer” of a task or job will have to receive, so as to be able to carry out his task or job. INFORMATIONS we meet in the business process are — directly or indirectly — aimed towards decisions — and those are always necessary vvhenever there exist more variant Solutions to any given problem. Decision-making is involved into the entire business process that develops — by planning what we want to achieve, by achieving what we have planned, and by controlling what we have achieved. Therefore — as by their destination-roles — we shall have to differentiate: informations for decision- -making in planning, for decision-making in achieving, and for decision- -making in controlling. Whenever we have got dependable informations on ali categories necessary for a given decision-making in business, we speek of COMPLETE INFORMATIONS. On the other hand, when we are short of some informations or if they are not dependable enough, we speek of IN- COMPLETE INFORMATIONS. In the last end, the economic value of an information will have to be seen in the increased profit arising right from the shaping of a certain information. The economic value of an information does not depend on the cost it causes, but on the profit it yields. DATA and INFORMATIONS, in any business system are first those of the natural input and the natural output. By “natural input” we have got to understand the means of work, objects of work, engaged Services, and vvorkers with their labour force — i.e., the ELEMENTS of the business process as a working process. — By “natural output” then we have got to understand the products manufactured and Services fulfilled — i.e., the EFFECTS of the business process as a working process. However, in a market- -type economy, the business process cannot be brought about without money. 180 Thus, in any business systems, there is also FINANCIAL INPUT and FINAN¬ CIAL OUTPUT. Financial input are the financial means given into the business prcess, and financial output are the financial means re-paid from that process. Moreover, in any business system, there also exist VALUE INPUT and VALUE OUTPUT. A value input is, generally, identical with financial input — but a value output is NOT identical with the financial output: it has to be seen in the INCOME — as a newlycreated value. We might subdivide a business system into subsystems in varied ways; hovvever, in this book we keep to subdividing it into the performing, managing, and information subsystems, vvhereof any single one might appear as a SYS- TEM per se. The PERFORMING SYSTEM is what can be seen from the outside of the entire business system. In the MANAGING SYSTEM, decisions are made about the performing system. In the INFORMATIONS SYSTEM then, data are modelled into informations necessary in and for managing — thus, the information system is a go-between, a RELAIS between the per¬ forming and managing systems. Betvveen ali these subsystems or systems, there are MESSAGE CURRENTS — and so in every one system or subsystem there appears also a MESSAGE INPUT and MESSAGE OUTPUT. Roughly we might put it this way: the MESSAGE INPUT into the MANAGING SYSTEM are informations especially prepared for management, coming from the information system into the managing one — but equally well then informations coming from outside into the managing system; MESSAGE OUTPUT from the managing system are informations for performing (or “orders”) that trigger off performance — if neglecting message currents from the managing into the information system. MESSAGE INPUT into the performing system are informations for performing (“orders”) coming from the managing system, but some other facts as well that come from outside; the MESSAGE OUTPUT from the performing system are data reflecting how the jobs are performed; as a rule they go into the information system, and only sometimes, rarely and by exception leave the entire business system. The MESSAGE INPUT into the information system are data coming from the performing system, but then also data coming into the information system from outside; the MESSAGE OUTPUT from that system are informations for managing, meant for the managing system — but possibly also informations leaving the business system itself. We have got to differentiate betvveen INTERNAL and EXTERNAL DATA, betvveen INTERNAL and EXTERNAL INFORMATIONS. Then we have also got to see the difference betvveen — data for inside needs and ends, — data for outside needs and ends, — informations for the inside, and — informations for the outside. Chapter 1 — its title is “ The Performing System, Informations for Per¬ forming, and Data on Performing". In this chapter, first the basic business functions are dealt vvith"— or the performing functions (six of them). The personnel function copes vvith vvorkers and their labour force; the technical 181 function deals with the means of work; the procurement function with the objects of work and engaged Services; the production function with trans- forming the said elements of the business process into manufactured products and/or Services fulfilled; the sales function deals only with the said products and Services; the finance function then deals with the financial means and their sources. A certain task or job of the business system can only be fulfilled if we subdivide it into specified jobs — and the working process necessary to carry out a certain task, into specific processes and procedures. The most elementary process is the WORKING OPERATION: it is defined by answering the questions — what kind of worker? — with what means of work? — what is to be done? — how? More operations are usually put together into a working TASK or JOB: it is more specifically defined — not merely by answering the previous questions, but also by answering more questions, viz.: — where? — why? — when? Each task or job is then allotted (assigned) to a certain plače of work to be done there: that is defined by ansvvering the questions — what kind of worker? — with what means of work? — where? At that plače, a certain worker will carry out that job. The working process of a given single worker usually starts with a specific order that comprises ali the necessary informations to carry it out. Several different orders are mutually linked and from the managing system they enter the performing system. In this chapter, examples of those orders are being quoted. What has been fulfilled and carried out, is shown by the performing data; they leave the performing system and enter the information system. While forming and formulating them, we have got to consider their being linked with necessary informations, and the postulate to comprehend them at the critical moment. Among them, there are also so-called bookkeeping data, which are in the bookkeeping documents. While forming and/or formulating book¬ keeping document, we have got to consider and respect two rules: First — a bookkeeping document has got to be based upon a certain order, and second — a bookkeeping document has got to be made out by the “discharging principle”, i.e., the one will make it out who is getting discharged by it, and the one will confirm it who is getting charged by it. Only in such a čase will it be possible, by their formal control itself later on to judge the credibility 182 of what is said in the bookkeeping document. In this chapter, there are numer- ous exaraples of how to shape and formulate bookkeeping documents. Chapter 2 has the title “ The Managing System, Informations for Managing, and Informations for Performing”. Here, first of ali, the managing functions are explained: the function of planning, the function of preparing the per- formance, and the function of controlling. Planning means — as based upon the prognosis of the future — establishing future actions and activities; it comprises the setting of business targets and goals, the forming of business policies, and the procedures to bring them about as well. Into that frame belong strategic, tactical, and operative planning. Preparing the performance makes a “bridge” betvveen the plans and bringing them about (materializing them); the decisions taken beforehand in planning will now get specified and given actual concrete shape — by organizing work at the single places of work, by triggering off the vvorking process, and — if necessary so — by directing it. By controlling we mean the judging of how right or wrong the actions and activities have been, and eliminating errors and irregularities therefrom. Anyway, the entire managing system, with ali three of the managing functions, might be subdivided othervvise too: the first part comprises the rather socio-economic character of managing, and the second part the mostly business-and-technical character of managing. We might call the first part “steering management”, and the second part “regulative management”. The first part manifests itself, here in our country, as workers’management or selfmanagement — the second part as Professional management — we also call that LEADING. This second part can warrant — only within the frames put up by self-management — that separate jobs (tasks) of single workers remain LIMBS and PARTS of an undivided process of materializing the goals and targets of the business system. In this chapter, the self-managing and Professional managing structures are explained more specifically. REPORTS are a form by which to give informations for managing to those who decide then, as based upon them. Depending on vvhether the reports comprise informations regarding the past or the future, we know planning and achievement reports. Depending on vvhether the reports are meant as a direct incentive for action, or only to make somebody familiar with the matter that should be decided of and the circumstances in which to make a decision, we know action and control reports on one hand, and informational reports on the other hand. Depending on vvhether the reports contain informations about several possible variants, or only informations about the one variant chosen, vve differentiate betvveen variant and final reports. Depending on vvhether the reports comprise informations about something only suggested yet, or on the contrary — informations about something already accepted, vve knovv suggested reports and accepted reports. When combining these sorts of reports, vve shall get variant planning action reports, variant planning informational reports, final planning action reports, and final planning in¬ formational reports, as well as suggested achievement control reports, suggested achievement informational reports, then accepted achievement control reports, and accepted achievement informational reports. 183 An information for performing is really quite a final decision taken within the frame of the managing system. When transferred into the frame of the performing system, it has got the form and shape of an order. However, there also exists a possibility that, such an information is not being transferred directly from the managing into the performing system, but via the RELAIS and mediation of the information system. In such a čase, from the managing system merely the data about managing decision will come, and then later, in the information system, they get modelled and shaped into informations for performing. The title of Chapter 3 is “ The Informations System, Data on Performing and Informations for Managing”. In this chapter, there are first the four informations’ functions explained, i.e., — the function of Processing data on the past, — the function of Processing data on the future, — the function of controlling data Processing, and — the function of analyzing data. By “processing data on the past” we understand the activity that deals with collecting, filing, initial processing and presenting the data on past business proceedings and/or States. By “processing data on the future” we mean an analogous activity — dealing vvith collecting, filing, initial processing and presenting the data on future business proceedings and/or States. By “controlling of data processing” we mean judging its correctness and/or eliminating incorrect points from it. By “analyzing data” we think of judging how good it is what they express, and of searching for improvements, as a basis to direct future actions and activities. As seen from the contents’ point of view, the information system is a transformer of neutral data into problem-oriented informations. In order of making the transformation of initial data possible — into vvanted informations, and then an appropriate storage of data and informations as well, we shall need means of work, objects of work, engaged Services, and workers — with their labour force, as the elements of a working process. Organizing these elements comprises, among other things, specifying the methods, techniques, and procedures — given in the instructions for performing the working process; the latter is “screened” or hidden behind the information system. The informa¬ tion system is an organizational totality, consisting of elements that are mutu- ally linked, intending to shape and formulate informations, and to stock data and informations. Whenever the information system is established so as to suit the needs connected with a single basic business function, we might also speak of a personnel-information-system, of a technical-information-system, of a procurement-information-system, and further of production-, sales-, and finance-information systems. Now such information systems — or rather part-systems — do not sufficiently consider the existing organization in trans- forming initial data into adequate informations, neither the fact that, equal initial data can and may be useful vvhen shaping informations for varied functional areas. 184 In every business system, there exists a more or less developed information system. Bookkeeping is one of the oldest of such information systems — however, by its essence itself, that again is only a part-system. The čase is much the like with operative and statistical recordings. By its orientation, we can differentiate between the usual information system, and the management information system. Then we can differentiate again between a non-integrated and an integrated information system. By how it is technical equipped, we know a hand-based and a computer-based in¬ formation system. If the Computer granted only a quicker availability of informations, by that alone the information system would be essentially improved already. But using a Computer, we can also get hold of informations that otherwise would not be known to us or would escape us. Then, further on: only a Computer can entirely integrate part-systems of information: a single date, by being fed only once into the system, can be worked and processed adequately, depending on vvhatever needs, at whatever basic business function. Therefore, we can hardly imagine any integrated information system without a Computer. But then, a management information system too can only be entirely materialized when we switch a Computer into it. Data that are fed into an information system, as a rule, do not yet directly teli or hint anything about the informations needed — that will be the informa¬ tion system’s output. The process of shaping informations may be a very long and complicated one. If we want adequate informations, and in time — then the data at the beginning too have got to be adequate ones and in time. However, adequate and timely data alone stili do not vvarrant adequate and timely informations. The title of Chapter 4 is “The Accounting System within the Information System ”. Here it is first explained that, accounting skims off any information function only some part of it — and that is, later on, called an accounting function. The accounting functions are: bookkeeping, budgeting, accounting control, and accounting analysis. Data and informations are in ali these cases expressed in units of actual currency; therefore the accounting is able to present a full picture about ali actions of a given business system as a whole. The results of bookkeeping are accounting achievement reports, and the results of budgeting are accounting planning reports. We can see the results of account¬ ing control in rather competent and dependable accounting reports, and in the better harmony of business happenings with regulations and selfmanaging acts. And flnally, we can see the results of accounting analysis in improved and more complete accounting reports, linking planning and achievement reports, and explaining the differences between them. Accounting — as an interlocked texture of the four accounting functions, might be subdivided othervise too: into financial accounting, and cost account¬ ing. The former comprises data Processing and shaping of informations on assets and on their sources — especially stressing the financial relations of a business system with others, as well as the financial result of the entire business process. The latter then comprises data Processing or shaping informations on the elements of the business process — from the moment of their availability on, even if they are not used and/or consumed, on the cost and efifects in the 185 business process, and on the success of the single costituent parts of the entire business process. How could we, of a usual financial accounting, make a better tool of management? We shall have to change in it the starting line to shape its informations, rather stress in it budgeting and analysis, change the form of its reports, and introduce new forms of reports in it. To improve the usual cost accounting, its informations should be more problem-oriented, the ideas of management by exception should be introduced into it, avoidable and opportu- nity cost considered, as well as the methods of responsibility accounting, and of gradually contributions to cover fixed cost. Anyway, the very beginning of modernizing whatever accounting is — to separate it organizationally from financing. The title of Chapter 5 is “ The Information System for the Needs of Planning in the Managing System ”. In it, first strategic, tactical, and operative targets and goals are treated of. Strategic planning means — as based upon prognos- ticizing the future — a conscious fixing of future actions and/or activities, to materialize strategic goals of business; tactical planning means — likewise based upon prognosticizing the future — another conscious fixing of future actions, to materialize tactical goals and targets of business; then operative planning means — as based upon prognosticizing the future — consciously setting future actions to reach and materialize operative business targets. The end and scope of business is the presupposition of strategic planning — and the strategic goals are the presuppositions of tactical planning — and then, the tactical goals and targets again are the presuppositions of operative planning. Hovvever, strategic goals are as well the results of strategic planning, tactical goals and/or targets the results of tactical planning, and finally, operative targets are the results of operative planning too. Now tactical goals and/or targets stem from strategic goals, and operative targets stem from tactical ones. But then again, operative targets are also a means to materialize tactical goals and targets, and tactical goals and targets again are also a means to materialize and attain strategic goals. Whenever we have got to decide about goals and targets connected with a certain planning, or to decide about the means to bring about those goals and/or targets, we have to deal in planning as a managing function. Well, if we want to get to our information input for the process of our deciding about the future, we shall first have to explore the nuances and variants, of goals and/or targets and of means, and we have got to collect data, to put them into a certain order, and to process them — that will ultimately help us to recognize how good any of these nuances and variants and alternatives is. Here we have to deal with what is called METHODOLOGY OF PLANNING — that is to say, we do not deal here any more with planning as a managing function, but with the adequate information function. So the Professional Service (department) for planning and analysis will have to be placed into the frame of the information system. Inasmuch as the results of planning, at a given level or at a given basic business function remain within the frame of the managing system, and figure there as a basis or a criterium for further decision-making, then we deal with 186 INFORMATIONS. However, if the results of planning, at a given degree or at a given basic business function, pass over into the information system — so that we can there, through their help and the help of other elements, ulti¬ mate^ come to an informatory basis for accepting a plan on an immediately lower level (or degree), or in another basis business function, then we deal with DATA. Informations in variant planning reports are an input into the planning process, and at the same time an output from the information system — and informations in final planning reports are an output from the planning process, and at the same time an input into other constituent parts of the managing system, or into the information system —• so here we do not deal with infor¬ mations any longer, but with DATA. On the other hand, in planning we also use achievement reports. Fundamentally, the informations of suggested achievement reports are an input into the controlling process, and at the same time an output from the information system; and informations in accepted achievement reports are an output from the controlling process, and at the same time an input into the planning process. Thus we take as an input into the planning process the informations from first-grade planning reports, i.e., from variant planning reports — but from the second-grade achievement reports, i.e., from accepted achievement reports. Of course, the output from the planning process are only final planning reports. To shape informations relevant for decision-making about the future, we have got to define the problem correctly that will have to be decided on, to define the circumstances in vvhich that problem has to be decided on, to develop the variants by vvhich the problem could be solved, to choose a criterium by which these variants could be weighed, exactly to specify the informations wanted for that criterium — and considering those informations, to choose the initial data from vvhich we will be able to shape them, to choose an adequate methodology by vvhich it is possible, from data, to shape informations, and finally to judge how good any one variant is — as soon as it is quantified, and by that to fill in vvhat is necessary as an informations basis to accept or make a decision on the problem itself. Chapter 6 has the title “The Information System for the Needs of the Prepara- tion of Performance in the Managing System'\ Here it is first explained that, within the preparation of performance, it is imperative to differentiate: organiz- ing the performance, co-ordinating it, and motivating it. Organizing, that is shaping an organizational structure that vvarrants the sense and purpose of conducting business. Orders that are triggered off, are the result of organizing and co-ordinating. Hovvever, to have them properly and fully done, it is also necessary to motivate the vvorkers, i.e., to give them an incentive to act in the direction and sense of their vvorking orders, or wider on, of the goals of busi¬ ness. With internal informations that have got the character of an input into decision-making in the preparation of performance, it is necessary to differ¬ entiate betvveen informations expressing the results of operative planning, expressing the results of performance, and such as are — within the frame of the information system — especially sutied to the needs in preparation of perform- 187 ance. The former are a constituent part of final planning reports, and the latter are a constituent part of accepted achievement reports. The title of Chapter 7 is “ The Information System for the Needs of Con- trolling in the Managing System". When we control the harmony of strategic planning with the goal or goals and ends of business, among other things we decide on vvhether to accomodate and suit strategic planning to the goal of business, or vice versa — to accomodate and suit the goal of business to vvhat is practicable and possible in strategic planning. When we control the harmony between tactical planning and the strategic goals and/or targets, among other things we decide on vvhether to accomodate and suit tactical planning to the strategic goals and/or targets, or vice versa — to accomodate and suit the strategic goals and/or targets to what is practicable and possible in tactical planning. And when we control the harmony betvveen operative planning with tactical goals and/or targets, among other things we have to decide on vvhether to suit operative planning to the tactical goals and/or targets, or vice versa to suit the tactical goals and/or targets to vvhat is possible in operative planning When vve control the harmony betvveen the preparation of performance and the operative targets, among other things vve have to decide on vvhether to suit the preparation of performance, to the operative targets, or vice versa — the operative targets to the possibilities in the preparation of performance. And then, vvhen vve control the harmony betvveen performing and the per- forming orders, among other things vve have to decide on vvhether to suit performing to the existing orders, or to suit the orders to vvhat is possible and practicable in performing itself proper. We have got then to dilferentiate too — betvveen controlling vvhat has been achieved, and controlling the RECORDING of vvhat has been achieved. In the former, vve use informations on vvhat has been done, and such controlling belongs into the frame of the managing system. In the latter vve only take the steps and measures necessary to make the informations dependable ones — therefore, such controlling belongs into the frame of the information system. Varied reports are again a form in vvhich the information basis is presented to control various basis business functions, upon various degrees. As an input into the controlling process there are the suggested achievement reports, but possibly the final planning reports too — vvhereas the output from that process are the accepted achievement reports. If vve vvant to take succesful steps and measures, it vvill not do in controlling only to knovv the deviations of vvhat has been achieved from vvhat had been planned. We also have got to knovv the reasons why such deviations have come about. So, e.g., the achieved cost may differ from vvhat had been previously planned on account of changes in purchasing prices or in calculation items in the elements of the business process, then on account of changed consumptions of the elements of the business process, vvhile the structure and volume of activities remain unchanged, on account of a changed structure of activities, or their changed volume. A change in the volume of activities does not affect fixed cost, but it does the variable portion of cost. Therefore, vvhen there is a deviation of achieved cost from vvhat had been planned, on account of a chang¬ ed volume, it vvill shovv only in the variable portion of cost. Things are other- 188 wise when we compare achieved cost to the standard cost of the achieved volume. In such a čase, the deviation of achieved cost from the standard one on account of a changed volume shows only in their fixed portion. Namely, in the beginning we know the amount of standard cost per quantitative unit of a given activity; when by multiplication we figure it out for the achieved volume of that activity, we likewise figure out the fbced portion of cost for that volume. When the achieved volume is less than the standard one, that means the fixed portion of cost is, in the standard cost of the volume achieved, con- sidered and “taken in” with a lower amount than we plan. On the contrary — differences in variable cost on account of a changed volume of activity are being eliminated per se: the variable portion of cost within the standard cost is always figured out for the achieved volume of activity. On the other hand, achieved revenue may differ as well from what had been planned, on account of changed prices in selling the items manufactured or the Services fulfilled, because of a changed sales structure, or because of a change in the sales volume. A non-analyzed difference, here again, would not teli us enough. In this chapter, a simplified methodology is explained in detail, to figure out the differences in the economic categories of the financial result, differences we ascribe to the acting of a single change. Chapter 8 is called “ The Information System for the Needs of Self-Managing VVorkers, of the Organs of Self-Management, and the Business-Directing organ”. Here it is first explained who is the “bearer” (or subject) of decision-making, i.e. the one who accepts a specific given decision. The “bearers” of decision- -making, as treated of in this chapter, is the totality of ali workers, the Workers’ Council of the BOAW, the executive organ of the BOAW workers’ council, the business-directing organ of the BOAW, the VVorkers’ Council of the entire working organization, the executive organ, and the business-directing organ of the working organization. Even if the “bearer” of decision-making is, in an actual čase, one single person — but there might be several participants, i.e., actors in decision-making. Before the “bearer” of decision-making will make or accept any decision, it vvill be necessary for the informations that are the fundament of that decision, as a rule, to pass through a certain number of places where comments and suggestions are being collected — and at the same time, in the čase of self-managing decision-making, it also makes sure of the participation of a maximum number of self-managing vvorkers, inasmuch as the “bearers” of decision-making are not ali vvorkers (their totality). The bearer of decision-making cannot be simply identified with the organ of decision- -making: e.g., the totality of ali vvorkers are not an organ. Likevvise, it vvould not do to identify the bearer of decision-making with the level thereof — as a “level” me might see the BOAW, the vvorking organization, or a composite organization of associated work. And then finally, we shall have to differentiate betvveen the bearer or subject of decision-making and the one who is getting the informations, or the subject of informations. As the receiver of informations we shall have to treat the adequate “bearer” of decisions as well the participants in decision-making, in a given actual čase. Of course, that does not mean yet informations vvould have to be equal for ali who receive them. The general 189 rule is: informations have got to be ali the more filtered and condensed, the nearer they get to the bearer of decision. In this chapter, the chains of participants in decision-making are dealt with in detail, ending with varied bearers of decisions. If in the entire systematization of the categories of decision-making, and the informations linked to it, the bearers of decisions make the first dimension, then the degrees (grades) of deciding make the second one. By degrees (grades) we shall have to understand deciding about strategic, tactical, and operative planning, on the preparation of performance and performing itself, as vvell as on controlling the strategic, tactical, and operative planning, the preparation of performance and performing itself. Hovvever, certain degrees (grades) of deciding are mutually linked to one another. E.g., with strategic planning, with the controlling of tactical planning, and the controlling of actual per¬ forming — in a volume as considered in strategic planning itself — ali of the vvorkers in a BOAW, or ali workers of ali BOAWs in a vvorking organization will have to deal. Then, e.g. with tactical planning, with the controlling of operative planning and of performing — in a volume as had been considered in tactical planning itself — the VVorkers’ Council of the BOAW or the Workers’ Council of the working organization will have to deal. And then — with opera¬ tive planning, with the controlling of the preparation of performance and of performing itself — in a volume as had been considered in operative planning itself — e.g., the executive organ of the Workers’ Council of the BOAW will have to deal; and then vvith the preparation of performance and controlling of performing — in a volume as had been considered in the preparation of performance — e.g., the business-directing organ of the BOAW will have to deal. To make any adequate business decision possible, any given bearer of decisions will have to receive — through the chain of decision-participants we have already mentioned — adequate informations. The latter are comprised in sundry planning and achievement reports that are explained in detail in the chapter. Then the third dimension in the entire systematization of the categories of decision-making and the informations linked thereto, is the object to decide upon. By the latter, we shall first have to understand each of the basic business functions. Deciding upon a so defined object has then got to be connected with the self-managing bearers of decision-making, and with the business- -directing organ. The latter LEADS the business process — and that means, above ali, to prepare its performance. In this, he leans upon the other leading vvorkers. His deciding on the basic business functions is directed tovvards sundry details in the preparation of performance. On the other hand, the self-managing bearers of decision-making deal vvith managing in a stricter and narrower sense; here, in the very center of attention figure the three fundamental socio-economic categories: vvork — means — and income. In the first čase we foremostly think of the vvorkers and their vvorking conditions, in the second čase of the purpose, expediency, and the sources of funds, and in the third čase of achieving income and dividing (disposing) it. These are the characteristic vievvpoints from vvhich self-managing bearers of decision-making approach decisions on the fundamental business functions. Therefore, they have got to be 190 considered when connecting decision-making about these functions with the single bearers of decision-making. In this chapter it is explained in detail how an object of decision-making is linked to the adequate bearer of decision-making, then the character and importance of informations as for a given object of decision-making, how informations move on from a single bearer of decision-making to the next one, and how informations move on from a single bearer of decision-making to the vvorkers. The vvorkers, in a self-menaging organization, have got a double role: they are self-managers, and performing workers as well. To the vvorkers (as performing vvorkers), an information comes always on the final, most actualized decision within a managing system — and its form is that of an order. Now the čase is different with the informations the vvorkers have to get as self-managers, inasmuch as in a given actual čase they have not been treated as a totality, as the bearers of decision-making, or at least svvitched in as a participant in decision-making. If, in a given čase, they have got that role — then they will have to get informed, along with ali details, after the decision is taken and accepted. This does not hold true in a čase when somebody else figures as the bearer of decision-making, and the vvorkers in their totality are not svvitched in as participants in decision-making. In such a čase, vve may set the follovving rule: the nearer a single bearer of decision-making comes to actual performing, the less detailed informations about his decision vvill it be necessary automatically to pass to the vvorkers as self-managers, although fundamentally, of course they must have any information available that might interest them. In the last Chapter 9 vve deal vvith “The Role of the Computer in the Informa¬ tion and Managing Systems”. Here there are first the circumstances explained that promote the introduction of a Computer into the information system: the bulk of vvork in shaping informations, the frequency of operations in shaping informations, the intelligibility of operations in shaping informations, the number of bearers of decision-making that have got to decide in a co-ordinated manner, taking timely steps and measures on the grounds of informations, and the consequences of deciding vvithout the necessary and appropriate informa¬ tions. Likevvise, the conditions are explained for a successful introduction of a Computer: defining the processes of decision-making vvhere informations through the help of a Computer are vvanted, defining the relevant informations the computei should furnish for the decision-making process, defining the way how to use relevant informations the Computer brings in, making sure for ali the necessary data for the shaping of relevant informations through the help of the Computer, training the users of informations to understand the role of the Computer, then the existence of a group of system analysts and program- mers vvho know the business system thoroughly, then the efforts of the organs of self-management and the business-directing organ for introducing a Com¬ puter, and the readiness of the business system for changes caused by intro¬ ducing a Computer. The single steps and degrees.jn appraising the introduction of a Computer are: defining the goals and/or targets vve vvant to hit by changing the existing information system, recording Solutions as they actually exist in the present 191 informations system, analyzing existing Solutions and looking for better variants in the information system, then deciding to introduce a Computer, and actually bringing that decision about. Now then the Computer does not merely grant automatization of certain tasks and/or jobs in the shaping of informations, but automatizing as well certain tasks and/or jobs of managing. The Computer can take over a certain part of deciding — if only the adequate informations are available. And this can only be programmable decision-making. It will be comparatively eazy and practicable to have the Computer make certain decisions in the preparation of performance. And then, also in controlling we can programme deciding on the deviations of what has been done from what had been planned, of course, if and as long as such deviations are vvithin certain specified frames. In planning, so it seems, we have the least possibilities to automatize decision-making, especially the one we have named strategic planning. Decision that belong under the “jurisdiction” of the organs of self-management obviously are non-pro- grammed decisions where we just cannot leave ANYTHING to the Computer. The čase is otherwise with decisions belonging to the business-directing organ, and furhermost to the middle-level leading vvorkers. We CAN leave a certain part of those decisions to the Computer. Thus, the Computer is getting its own, a role in the managing system, and not only in the information and performing systems. 192 DONNfiES ET INFORMATIONS DANS LE SYSTEME D AFFAIRES (Resume) Le livre comprend 10 chapitres, designes et dernembres selon le systeme decadaire. Dans le chapitre d'introduction sont donnees diverses determinations, sur lesquelles 1’etude entiere est fondee. Ainsi l’on explique d’abord la difference entre les donnees et les informations. Les donnees par elles-memes ont encore un caractere neutre, tandis que les informations ont un but determine. Les donnees ont seulement un sens determine et un contenu comprehensible dans la forme, par lequel nous pouvons les recevoir et les transmettre. Par contre, les informations sont quelque chose de plus. L’information a pour objectif d’encourager une prise de decision. L’information est une communication que le porteur de la tache doit recevoir pour pouvoir accomplir sa tache. Les informations, auxquelles on a affaire dans le processus d’affaires, sont indirecte- ment ou directement dirigees vers la decision qui est toujours necessaire quand il existe plusieurs variantes pour la solution d’un probleme. La decision est impli- quee dans le processus d’affaires entier qui se developpe par la planification de ce qu’on devrait realiser, par la realisation de ce qu’on a planifie et par le con- trole de ce qu’on a cree. C’est pourquoi il faut aussi, etant donne le role des in¬ formations, distinguer les informations pour la decision dans la planification, les informations pour la decision dans la realisation et les informations pour la decision dans le controle. Quand on dispose d’informations sures sur toutes les grandeurs qui sont necessaires a 1’adoption d’une decision d’affaires, on parle d’informations completes. Lorsqu’au contraire certaines informations manquent ou ne sont pas sures, on parle d’informations incompletes. 11 faut voir la valeur economique de 1’information a 1’echelon final dans un plus grand profit qui s’est forme precisement en raison de 1’elaboration de cette information. La valeur economique de 1’information ne depend pas des frais qu’elle provoque, mais du profit qu’elle apporte. Dans tout systeme d’alfaires, les donnees et les informations se rapportent d’abord a la mise (input) de ce systeme et a son rendement (output). Par la mise on ented les moyens de travail, les objets de travail, les travaux engages et la main-d’oeuvre, c.-a-d. les premices du processus d’aflfaires. Par le rende¬ ment on entend les produits effectues el les travaux executes, c.-a-d. les eflfets du processus d’affaires. Mais dans le type de marche de 1’economie, le processus d’affaires n’est pas realisable sans argent. Cest pourquoi a chaque systeme d’aflfaires se manifestent encore la mise financiere et le rendement financier. 13 Podatki in informacije 193 La mise financiere sont les ressources engagees dans le processus d’affaires, et le rendement financier les ressources qui en reviennent. De plus, la mise de valeur et le rendement de valeur se manifestent dans chaque systeme d’affaires. La mise de valeur est identique en general a la mise financiere; par contre, le rendement de valeur n’est pas identique au rendement financier, mais il faut le voir dans le revenu en tant que valeur nouvellement creer. Le systeme d’affaires peut etre decompose de differentes manieres en sous- -systemes, mais dans le livre on applique consequemment la decomposition en sous-systeme d’execution, en sous-systeme de gestion et en sous-systeme d’information, dont chacun pour soi se presente en tant que systeme. Le sy- steme d’execution est la partie exterieure visible du systeme d’affaires entier. Dans le systeme de gestion on re^oit les decisions concernant le systeme d’execution. Dans le systeme d’information, les donnees se transforment en informations, qui sont necessaires dans la gestion et, de ce fait, le systeme d’information est le mediateur entre le systeme d’execution et le systeme de gestion. Entre tous ces sous-systeme ou systemes existent des courants de communication et a ce titre dans chacun d’eux apparaissent aussi la mise de communication et le rendement de communication appropries. En groš on peut dire que la mise de communication dans le systeme de gestion sont les informations specialement preparees pour la gestion, qui y entrent a partir du systeme d’information, et aussi les informations pour la gestion qui y entrent du dehors; le rendement de communication du systeme de gestion sont les informations pour l’execution (ou les ordres), qui declenchent l’execution, si nous negligeons les courants de communication dans le cadre de ce systeme meme ou les courants de communication de retour du systeme de gestion dans le systeme d’information. La mise de communication dans le systeme d’exe- cution sont les informations pour l’execution (ou les ordres) qui proviennent du systeme de gestion, et aussi quelques autres faits qui y entrent du dehors; le rendement de communication a partir du systeme d’execution sont les don¬ nees qui refletent l’execution et entrent de regle dans le systeme d’information, n’abandonnant qu’exceptionnellement le systeme d’affaires entier. La mise de communication dans le systeme d’information sont les donnees qui proviennent du systeme d’execution, et aussi celles qui entrent du dehors dans le systeme d’information; le rendement de communication a partir de ce systeme sont les informations pour la gestion qui sont destinees au systeme de gestion, et elles peuvent etre aussi celles qui quittent le systeme d’affaires meme. II faut distinguer les donnees internes et les donnees externes, les informa¬ tions internes et les informations externes. II faut de meme distinguer les don¬ nees pour les besoins internes et les donnees pour les besoins externes, les informations pour les besoins internes et les informations pour les besoins externes. Le chapitre l’a pour titre: «Le systeme cTexecution, les informations pour Vexecution et les donnees sur rexecution». On y explique d’abord les fonctions d’affaires de base ou les fonctions executives qui sont au nombre de six. A la fonction des cadres on a affaire aux travailleurs et a leur main-d’oeuvre, a la fonction technique d’investissement aux moyens de travail, a la fonction d’achat aux objets de travail et aux travaux engages, a la fonction de production 194 a la transforraation de ces elements du processus d’affaires en produits executes et en travaux effectues, a la fonction de vente seulement a ces produits executes et a ces travaux effectues, et a la fonction financiere aux ressources et a leurs sources. Une tache determinee du systeme d’affaires comme entitč peut etre effec- tuee seulement si on la decompose en taches plus restreintes, et le processus de travail, qui est necessaire pour l’execution d’une tache determinee, en pro¬ cessus plus restreints. Le processus le plus elementaire est 1’operation de travail qui est determinee par les reponses aux questions, a savoir quel travailleur c’est, avec quels moyens de travail il travaille, ce qu’il fait et comment il le fait. Plusieurs operations de travail sont ordinairement reunies en une tache de travail qui est determinee d’une maniere plus detaillee, et cela non seulement par les reponses aux questions precedentes, mais encore additionnellement par les reponses aux questions: oii, pourquoi et quand. Chaque tache de travail est attribuee a l’execution a un poste de travail, determine par les reponses aux questions: quel travailleur, avec quels moyens de travail et oii. Cette tache de travail y est effectuee par un travailleur determine. Le processus de travail du travailleur particulier est ordinairement commence avec un ordre special, qui comprend toutes les informations necessaires pour son execution. Les differents ordres sont lies entre eux et ils entrent dans le systeme d’execution a partir du systeme de gestion. Ce chapitre donne des exemples de ces ordres. Ce qui a ete effectue est indique par les donnees concernant l’execution, qui quittent le systeme d’execution et entrent dans le systeme d’information. A leur elaboration il faut tenir compte de leur liaison avec les informations necessaires et de l’exigence de les englober au moment critique. Parmi eux il y a aussi lesdites donnees de comptabilite que contiennent les documents de comptabilite. A 1’elaboration des documents de comptabilite il faut tenir compte de deux regles. La premiere est que le document de comptabilite doit etre fonde sur un ordre determine, la seconde est que le document de compta¬ bilite doit etre etabli selon le principe de la decharge, c.-a-d. qu’il est etabli par celui qui avec lui se decharge et il est confirme par celui qui s’en charge. En ce cas seulement, deja par leur controle formel il est plus tard possible de juger si Pon peut croire aux indications des documents de comptabilite ou non. Le chapitre contient de nombreux exemples d’elaboration des documents de comptabilite. Le chapitre 2 a pour titre: «Le systeme de gestion, les informations pour la gestion et les informations pour l’execution«. On y explique d’abord les fonctions de gestion, a savoir la fonction de planification, la fonction de preparation a l’execution et la fonction de controle. Sur la base des previsions d’avenir, la planification est la determination projetee de 1’acitivite future qui comprend la determination des buts du fonctionnement et de 1’elaboration de la politique d’affaires, et aussi des procedes pour leur realisation. De ce cadre fait partie la planification aussi bien strategique que tactique et operationnelle. La pre¬ paration de l’execution etablit un pont entre les plans et leur realisation; les decisions qui ont ete adoptees a la planification, doivent etre maintenant concretisees en organisant le travail aux postes de travail particiliers, en de- clenchant le processus de travail et en le dirigeant au besoin. Par controle 13 * 195 on entend Fappreciation de l’exactitude de 1’activite et la suppression des inexactitudes. Mais on peut decomposer aussi d’une autre maniere le systeme de gestion entier avec les trois fonctions de gestion. La premiere partie comprend plutot le caractere socio-economique de la gestion et la seconde partie plutot le caractere technique d’affaires de la gestion. On peut designer la premiere partie de la gestion comme gestion d’orientation et la seconde partie comme gestion d’aplanissement. La premiere se manifeste chez nous comme gestion ouvriere ou autogestion, la seconde comme gestion d’affaires qu’on nomme aussi conduite ou direction. Uniquement dans les cadres poses par 1’autoge- stion, cette seconde partie assure qu’en raison de la division du travail les taches de travail separees des travailleurs particuliers restent un membre du processus unitaire de la realisation des buts du systeme d’affaires. Ce chapitre explique plus en detail les structures autogestionnaire et de direction dans la gestion. Les rapports sont la forme par laquelle sont donnees les informations pour la gestion a ceux qui decident sur leur base. Eu egard au fait que les rapports comprennent les informations qui ont trait a 1’avenir ou les informations qui se rapportent au passe, on distingue les rapports de devis et de bilan. Eu egard au fait que les rapports sont destines a 1’encouragement direct a la prise de decisions ou seulement d la connaissance des circonstances dans lesquelles les decisions sont adoptees, on distingue les rapports d’action et de controle, d’un cote, et les rapports d’information, de l’autre. Eu egard au fait que les rapports comprennent des informations sur plusieurs variantes possibles ou au contrairement seulement des informations sur la variante choisie, on distin¬ gue les rapports de variantes et les rapports definitifs. Eu egard au fait que les rapports comprennent des informations sur quelque chose qui n’est que propose ou au contraire des informations sur ce qui a deja ete adopte, on distingue les rapports proposes et adoptes. Avec la combinaison de ces genres de rapports, on obtient les rapports de devis d’action de variante et les rapports de devis d’information de variante, les rapports de devis d’action definitifs et les rap¬ ports de devis d’information definitifs, ainsi que les rapports de bilan de con¬ trole proposes et les rapports de bilan d’information proposes, les rapports de bilan de controle adoptes et les rapports de bilan d’information adoptes. L’information pour l’execution est a vrai dire la decision finale dans le cadre du systeme de gestion. Quand elle a ete transferne dans le cadre du sy- steme d’execution, elle a la forme d’un ordre. Mais la possibilite existe aussi qu’une telle information n’est pas transferne du systeme de gestion au systeme d’execution directement, mais par 1’intermediaire du systeme d’information. Dans un tel cas, du systeme de gestion ne proviennent que les donnees sur les decisions de gestion que seulement le systeme d’information transforme en informations pour l’execution. Le chapitre 3 a pour titre: «Le systeme d’information. Les donnees sur l'execution et les informations pour la gestion». On y explique d’abord quatre fonctions d’information, c.-a-d. la fonction processive des donnees sur le passe, la fonction processive des donnees sur 1’avenir, la fonction de controle du processus des donnees et la fonction de l’analyse des donnees. Par le pro- 196 cessus des donnees sur le passe on entend Factivite qui s’occupe du rassemble- ment, de 1’arrangement, de Febaoration initiale et de la presentation des donnees sur les processus et etats d’affaires passes. Par le processus des don¬ nees sur 1’avenir on entend Factivite qui s’occupe du rassemblement, de 1’ar- rangement, de 1’elaboration initiale et de la presentation des donnees sur les processus et etats d’affaires futurs. Par le controle du processus des donnees on entend 1’appreciation de son exactitude et la suppression de ses incorrections. Par Fanalyse des donnes on entend 1’appreciation de Favantage qu’elles ex- priment et la recherche des ameliorations comme fondement pour 1’orientation de Factivite future. Du point de vue du contenu, le systeme d’information est le convertisseur des donnees neutres en informations orientees de probleme. Mais pour pouvoir convertir les donnees initiales en informations desirees et aussi conserver les donnees et les informations, il faut des moyens de travail, des objets de travail, des travaux engages et des travailleurs avec leur main-d’oeuvre en tant qu’ele- ments du processus de travail approprie. L’organisation de ces elements comprend, en outre, la determination des methodes, des techniques et des procedes dans les instructions pour l’execution du processus de travail, qui se cache derriere le systeme d’information meme. Le systeme d’information est Fentite d’organisation des elements lies entre eux, qui a pour but d’ela- borer les informations et de conserver les donnees et les informations. Si le systeme d’information est etabli en accord avec les besoins en connexion avec une fonction d’affaires de base particuliere, on peut parler ausi d’un systeme d’information de cadres, d’un systeme technique d’investissement, d’un systeme d’information d’achat, de production, de vente et financier. Mais de tels systemes d’information, ou plutot de tels systemes partiels, ne tiennent pas compte dans une mesure suffisante de Forganisation etablie dans la con- version des donnees de depart en informations appropriees; ils ne tiennent pas compte non plus du fait que des donnees de depart egales peuvent profiter dans Felaboration des informations pour des domaines fonctionnels differents. Dans chaque systeme d’affaires existe un systeme d’informations plus ou moins developpe. La comptabilite se range parmi les systemes d’information les plus anciens du genre, mais c’est en essence de nouveau un systeme partiel. II en est de meme encore pour les releves operationnels et statistiques. Par rapport a 1’orientation, on peut distinguer le systčme d’information ordinaire et le systeme d’information de gestion. Par rapport k Pintegration, on peut distinguer le systeme d’information non integre et le systeme d’infor- mation integre. Par rapport a l’equipement technique, on peut distinguer le systeme d’information de conception manuelle et le systeme d’information par ordinateur. Si 1’ordinateur permet seulement une mise a disposition plus rapide des informations, par la le systeme d’information est deja essentiellement ameliore. Mais par 1’ordinateur on peut parvenir aussi a des informations qui resteraient certes inconnues. De meme, seul 1’ordinateur permet en entier Pintegration des systemes d’information partiels et, par la, leur conversion en veritables sous-systemes, et il est possible par une seule netree dans le sy- steme d’elaborer une donnee particuliere en accord avec les besoins dans n’importe quelle fonction d’affaires de base. Il n’est done pour ainsi dire pas 197 possible de s’imaginer de systeme d’information integre sans ordinateur. Et aussi le systeme d’information de gestion peut etre realise en entier seulement lorsqu’on y branche Fordinateur. Les donnees qui sont la mise dans le systeme d’information, de regle n’in- diquent encore en rien directement les informations necessaires qui sont le rendement du systeme d’information. Le processus de Felaboration des in¬ formations peut etre tres long et complique. Pour qu‘a la fin les informations soient convenables et k temps, les donnees doivent etre deja au debut conve- nables et a temps. Cependant la convenance et la ponctualite des donnees ne garantissent pas encore la convenance et la ponctualite des informations. Le chapitre 4 a pour ti tre: «Le systeme de comptabilite dans le cadre du systeme d'informatiom. On y explique d’abord que de chaque fonction d’in- formation la comptabilite ne reprend qu’une certaine partie qu’on designe ensuite comme fonction de comptabilite. Les fonctions de comptabilite sont la tenue des livres, la planification de comptabilite, le controle de comptabilite et l’analyse de comptabilite. La tenue des livres est le releve strictement formel et documente, congu sur le rassemblement complet et 1’arrangement chrono- logique et reel etabli, de tous les processus d’affaires individualises survenus et des etats qui, par son expression en unite monetaire, permet de presenter un tableau du fonctionnement passe entier du systeme d’affaires. Le resultat en sont les bilans. La planification de comptabilite est le releve, congu sur le rassemblement complet ou representatif et 1’arrangement reel etabli, des pro¬ cessus d’affaires individualises ou de masse, prevus dans 1’avenir, et des etats qui, par son expression en unite monetaiie, permet de presenter un tableau du fonctionnement futur entier du systeme d’affaires. Le resultat en sont les devis de comptabilite. Le controle de comptabilite est Fappreciation, congue sur la base des donnees des documents de comptabilite et des livres d’affaires, de l’exactitude et la suppression des incorrections dans les processus d’affaires et les etats et leurs releves de comptabilite, qui se manifestent comme controle lie a la tenue des livres ou comme revision interne. On peut voir le resultats du controle de comptabilite dans les rapports plus surs et dans un plus grand accord du fonctionnement avec les prescriptions et les actes autogestionnaires. L’analyse de comptabilite est 1’appreciation de 1’avantage, congue sur la base de la comparaison des donnees dans les bilans et les devis, et la formation des propositions pour les ameliorations dans les processus et etats d’affaires. On peut voir le resultat des analyses de comptabilite dans les rapports de com¬ ptabilite completes, qui lient les devis aux bilans et expliquent les differences entre eux. On peut aussi decomposer autrement la comptabilite comme entrelacs de quatre fonctions de comptabilite: en comptabilite financiere et en comptabilite des frais. La premiere comprend le processus des donnees ou 1’elaboration des informations sur les ressources et les sources de ces dernieres, en soulignant les rapports financiers du systeme d’affaires avec d’autres, ainsi que sur le resultat financier du processus d’affaires entier. La seconde comprend le processus des donnees ou 1’elaboration des informations sur les elements du processus d’affaires a partir du moment ou l’on en dispose deja, bien qu’on ne 198 s’en serve pas encore, sur les frais et les effets dans le processus d’affaires et sur le succes des parties constituantes du processus d’affaires entier. Pour faire de la comptabilite financiere ordinaire un meilleur outil de gestion, il faut y modifier le point de depart pour 1’elaboration de ses informa- tions, y souligner dans une plus grande mesure la planification de comptabilite et l’analyse, modifier la forme d’etablissement de ses rapports et en introduire de nouvelles especes. Pour accomplir la comptabilite des frais deja etablie, il faut orienter ses informations d’une maniere plus problematique, y introduire les idees de la gestion sur la base des exceptions, tenir compte du phenomene des frais evitables et d’opportunite, ainsi que des methodes de repartition Progressive des frais aux points de responsabilite et de constatation progresive de la contribution pour le recouvrement des frais constants. Mais le debut de toute modernisation de la comptabilite est dans sa sepa- ration organisationnelle du financement. Le chapitre 5 a pour titre: «Le systeme cTInformation pour les besoins de la planification dans le systeme de gestion». On y parle d’abord des buts strate- giques, tactiques et operationnels. La planification strategique est sur la base des previsions d’avenir la determination consciente de 1’activite future pour la realisation des buts d’affaires strategiques, la planification tactique est sur la base des previsions d’avenir la determination consciente de 1’activite future pour la realisation des buts d’afifaires tactiques et la planification operationelle est sur la base des previsions d’avenir la determination consciente de 1’activite future pour la realisation des buts d’affaires operationnels. Le but du fonction- nement est la condition de la planification strategique, les buts strategiques sont la condition de la planification tactique et les buts tactiques la condition de la planification operationnelle. Mais les buts strategiques sont aussi le resultat de la planification strategique, les buts tactiques le resultat de la plani¬ fication tactique et les buts operationnels le resultat de la planification opera¬ tionelle. Les buts tactiques provinnent des buts strategiques et les buts opera¬ tionnels des buts tactiques. Mais les buts operationnels sont aussi un moyen pour la realisation des buts tactiques et les buts tacliques un moyen pour la realisation des buts strategiques. Quand on decide des buts en connexion avec une planification determinee, ou des moyens pour la realisation de ces buts, on a aflfaire a la planification comme fonction de gestion. Pour arriver a la mise d’information dans le processus de la decision sur Tavenir, il faut d’abord rechercher les variantes sur les buts et les moyens, et recueillir, arranger et elaborer les donnees convenables qui, a 1’echelon final, permettent de recon- naitre 1’avantage de chacune de ces variantes. On a affaire d ladite methodolo- gie de la planification, ou Ton n’a plus affaire a la planification comme fonction de gestion, mais a la fonction d’information correspondante. Le Service e planification et d’analyse a son placement dans le cadre du systeme d’infor- mation. Si les resultats de la planification a un echelon donne ou a une fonction d’affaires de base donnee restent dans le cadre du systeme de gestion et y agissent comme fondement dans la decision ulterieure, on a affaire aux infor¬ mations. Mais si les resultats de la planification a un echelon donne ou a une fonction d’affaires de base donnee passent dans le systeme d’information pour 199 arriver a la fin, avec leur aide et avec 1’aide d’autres elements, au fondement d’information pour la reception du plan a 1’echelon directement inferieur ou a quelque autre fonction d’afFaires de base, on a affaire aux donnees. Les informations dans les rapports de devis de variantes sont la mise dans le processus de la planification et a la fois le rendement a partir du systeme d’information, et les informations des rapports de devis definitifs sont le rendement du processus de la planification et a la foisla mise dans d’autres parties constituantes du systeme de gestion ou dans le systeme d’information, ou Ton n’a plus affaire aux informations, mais aux donnees. D’autre part, a la planification on se sert aussi des rapports de bilans. En principe, les informa¬ tions des rapports de bilans proposes sont la mise dans le processus de controle et a la fois le rendement du systeme d’information, et les informations des rapports de bilans adoptes le rendement du processus de controle et a la fois la mise dans le processus de la planification. Comme mise dans le processus de la planification on prend done les informations des rapports de devis du premier degre, c.-a-d. des rapports de devis de variantes, mais des rapports de bilans du second degre, c.-a-d. des rapports de bilans adoptes. Le rendement du processus de planification sont evidemment seulement les rapports de devis definitifs. Pour elaborer les informations qui sont importantes a la decision sur 1’ave- nir, on doit correctement determiner le probleme sur lequel il faut prendre une decision, determiner les circonstances dans lesquelles il faut prendre une de¬ cision sur ce probleme, developper les variantes par lesquelles il serait possible de resoundre le probleme, choisir le critere selon lequel il serait possible de peser ces variantes, preciser les informations exigees par ce critere, et vu ces informations choisir les donnees initiales a partir desquelles il serait possible de les elaborer, choisir la methodologie convenable par laquelle il est possible d’elaborer les informations a partir des donnees et enfin juger Pavantage de chaque variante apres qu’elle a ete quantifiee et, par la, completer le fondement d’information pour la prise de la decision sur le probleme lui-meme. Le chapitre 6 a pour titre: «Le systeme d'infonnation pour les besoins de la preparation de Vexecution dans le systeme de gestiom. On y explique d’abord que, dans le cadre de la preparation de l’execution, il faut distinguer 1’organi- sation de l’execution, la coordination de l’execution et la motivation de l’exe- cution. L’organisation est la formation de la structure d’organisation qui assure la convenance du fonctionnement; elle englobe la repartition du travail et la preparation des moyens, la determination des droits et des devoirs et le reglement de la responsabilite et de la discipline. La coordination est la liaison et 1’adaptation des taches decomposees et de la structure d’organisation qui assure la convenance du fonctionnement. Les ordres declenches sont le re- sultat de 1’organisation effectuee et de la coordination dans la preparation de l’execution. Mais pour qu’ils soient executes en entier, il faut aussi la motivation des travailleurs, c.-a-d. leur encouragement a agir dans le sens des taches de travail ou, plus largement, des buts d’affaires. Pour les informations internes qui ont le caractere de mise dans la decision a la preparation de l’execution, il faut distinguer les informations qui expriment les resultats de la planification operationnelle, les informations qui expriment 200 les resultats de Pexecution et les informations qui, dans le cadre du system d’information, sont specialement adaptees aux besoins de la preparation de l’execution. Les premieres sont une partie constituante des rapports de devis definitifs et les deuxiemes une partie constituante des rapports de bilans adoptes. La chapitre 7 a pour titre: «Le systeme d'information pour les besoins du controle dans le systeme de gestiom. Si l’on controle 1’accord de la planification strategique avec le but du fonctionnement, on decide entre autre du fait de savoir s’il faut adapter la planification strategique au but du fonctionnement ou adapter le but du fonctionnement aux possibilites de la planification stra- tegique. Si Pon controle 1’accord de la planification tactique avec les buts strategiques, on decide entre autre du fait de savoir s’il faut adapter la plani¬ fication tactique aux buts strategiques ou adapter les buts strategiques aux possibilites de la planification tactique. Si Pon controle 1’accord de la planifi¬ cation operationnelle avec les buts tactiques, on decide entre autre du fait de savoir s’il faut adapter la planification operationelle aux buts tactiques ou ces derniers aux possibilites de la planification operationnelle. Si Pon controle 1’accord de la preparation de Pexecution avec les buts operationnels, on decide entre autre du fait de savoir s’il faut adapter la preparation de Pexecution aux buts operationnels ou ceux-ci aux possibilites de la preparation de l’execution. Si Pon controle Paccord de l’execution avec les ordres d’execution, on decide entre autre du fait de savoir s’il faut adapter Pexecution aux ordres d’execution ou les ordres d’execution aux possibilites de l’execution elle-meme. II faut distinguer le controle de ce qui est realise du controle du releve de ce qui est realise. Dans le premier cas, on se sert des informations sur le realise et un tel controle entre dans le cadre du systeme de gestion. Dans le deuxieme cas, on prend seulement les mesures necessaires pour que les infor¬ mations soient sures et, de ce fait, un tel controle entre dans le cadre du sy- steme d’information. Les divers rapports sont de nouveau une forme, par laquelle est presente le fondement d’information pour le controle des differentes fonctions d’affaires de base a des echelons differents. Comrne mise dans le processus du controle entrent en scene les rapports de bilans proposes, et parfois aussi les rapports de devis definitifs, tandis que comme rendement de ce processus sont regus les rapports de bilans. Pour pouvoir decider efficacement, au controle il ne suffit pas que Pon connaisse seulement Pecart entre le realise et le planifie. II faut connaitre aussi les raisons pour lesquelles il s’est manifeste. Les frais realises peuvent par exemple s’ecarter des frais primitivement planifies a cause des prix d’acbat modifies ou des articles de comptes aux elements du processus d’affaires, a cause des depenses modifiees des elements du processus d’affaires aux compo- sition et ampleur d’activites egales, k cause de la composition d’activites modi- fiee et a cause de 1’ampleur des activites modifiee. L’ampleur des activites modifiee n’influe pas sur les frais fixes, mais sur les frais variables. Cest pour- quoi Pecart entre les frais realises et les frais planifies a cause de 1’ampleur modifiee ne se manifeste que dans leur partie variable. Il en va autrement dans le cas ou Pon compare les frais realises aux frais standard de Pampleur realisee. Dans ce cas, Pecart entre les frais realises et les frais standard a cause de 1’arn- 201 pleur variable ne se manifeste que dans la partie fixe. Au debut, en effet, on connait le montant des frais standard par unite quantitative d’activite; quand par la multiplication on les calcule sur Pampleur d’activites realisee, on calcule sur cette ampleur aussi la partie fixe des frais. Si 1’ampleur realisee est plus petite que 1’ampleur standard, cela signifie que la partie fixe des frais dans les frais standard de 1’ampleur realisee est consideree pour un moindre montant que le montant planifie. Par contre, les differences dans les frais variables sont supprimees d’elles-memes a cause de 1’ampleur modifiee des activites, car la partie variable des frais dans le cadre des frais standard est toujours calculee sur 1’ampleur realisee des activites. D’un autre cote, les revenus realises aussi peuvent differer des revenus planifies a cause des prix de vente modifies pour les objets produits ou les travaux efifectues, a cause de la composition modifiee de la vente ou a cause de 1’ampleur modifiee de la vente. Mais de nouveau la difference non decom- posee ne nous en dit pas assez. Ce chapitre explique en detail la methodologie simplifiee du calcul des differences dans les categories economiques du resultat financ er qu’on attribue a 1’action de la modification particuliere. Le chapitre 8 a pour titre: «Le systeme d'information pour les besoins des autogestionnaires, des organes autogestionnaires et de l'organe directeur». On y explique d’abord le porteur ou le sujet de la decision, c.-a-d. celui qui regoit une decision determinee. Le porteur de la decision, traite dans ce chapitre, est 1’ensemble de tous les travailleurs, le conseil ouvrier de 1’organisation de base de travail associe, 1’organe executif du conseil ouvrier de 1’organisation de base, 1’organe directeur de 1’organisation de base de travail associe et, dans 1’organisation de travail qui se compose de plusieurs organisations de base de travail associe, encore le conseil ouvrier de Porganisation de travail et 1’organe directeur de Porganisation de travail. Si le porteur de la decision, dans un cas concret, est unique, il peut y avoir plusieurs coparticipants, c.-a-d. acteurs dans la decision. Avant que le porteur de la decision regoive une deci¬ sion, les informations qui en sont le fondement doivent aussi de regle passer par un certain nombre de places ou Pon recueille les observations et les re- commandations et k la fois, dans le cas de la decision autogestionnaire, est assuree aussi la participation du nombre le plus large d’autogestionnaires, si le porteur de la decision n’est pas Pensemble des travailleurs. II n’est pas possible d’identifier simplement le porteur de la decision a vec Porgane de la decision, puisque par ex. Pensemble des travailleurs n’est pas un organe. II n’est pas non plus possible d’identifier le porteur de la decision avec le niveau de la decision, ou il est possible de traiter comme niveau Porganisation de base de travail associe, Porganisation de travail ou Porganisation composee de travail associe. Enfin, du porteur ou du sujet de la decision il faut distinguer encore le recepteur des informations ou le sujet d’information. Comme recepteur des informations il faut traiter aussi bien le porteur approprie de la decision que tous les coparticipants a la decision dans le cas concret. Mais cela ne signifie pas encore que les informations doivent etre egales pour tous leurs recepteurs. La regle generale est que plus elles s’approchent du porteur de la decision, plus elles doivent etre filtrees et condensees. 202 Ce chapitre traite en detail de la chaine des coparticipants a la decision qui finissent par differents porteurs de la decision. Si dans la systematisation entiere des categories de la decision et de 1’infor- mation liee avec elle, les porteurs de la decision forment la premiere dimension, les degres de la decision forment la deuxieme dimension. Avec eux il faut comprendre la decision sur, la planification strategique, tactique et operation- nelle, sur la preparation de Fexecution et sur Fexecution ainsi que le controle de la planification strategique, tactique et operationnelle, de la preparation de Fexecution et de Fexecution elle-meme. Cependant, certains degres de la decision sont lies entre eux. De la planification strategique, du controle de la planification tactique et du controle de Fexecution dans Fampleur qui a ete consideree dans la planification strategique elle-meme, par ex., s’occupe 1’ensemble des travailleurs de 1’organisation de base de travail associe ou Fensemble des travailleurs de toutes les organisations de base de travail associe dans 1’organisation de travail. Du controle tactique de la planification opera¬ tionnelle et du controle de Fexecution dans Fampleur consideree dans la planification tactique elle-meme, par ex., s’occupe le sonseil ouvrier de Forga- nisation de base de travail associe ou le conseil ouvrier de Forganisation de travail. De la planification operationnelle, du controle de la preparation de Fexecution et du controle de l’execution dans Fampleur consideree dans la planification operationnelle elle-meme, par ex., s’occupe 1’organe executif du conseil ouvrier de Forganisation de base de travail associe; de la preparation de Fexecution et du controle de l’execution dans Fampleur consideree dans la preparation meme de Fexecution, par ex., s’occupe 1’organe directeur de Forganisation de base de travail associe. Pour pouvoir recevoir les decisions d’afFaires appropriees, chaque porteur de la decision doit recevoir, par la chaine des coparticipants a la decision, les informations correspondantes, contenues dans les divers rapports de devis et de bilans, qui sont expliques plus en detail dans ce chapitre. La troisieme dimension de la systematisation entiere des categories de la decision et de Finformation liee avec elle est Fobjet de la decision. Avec lui il faut entendre d’abord chacune des fonctions d’affaires de base. Mais la decision sur Fobjet de la decision ainsi determine doit etre liee aux porteurs autogestionnaires de la decision et a Forgane directeur. Ce dernier dirige le processus d’affaires, ce qui signifie dans les grandes lignes qu’il prepare son execution. Ce faisant, il s’appuie sur d’autres travailleurs dirigeants et de direction. Leur decision sur les fonctions d’affaires de base est dirigee vers les divers details de la preparation de l’execution. Au contraire, les porteurs autogestionnaires de la decision s’occupent de la gestion au sens plus restreint, ou au centre de Fattention apparaissent trois categories socio-economiques de base: le travail, les ressources et le revenu. Dans le premier cas, on pense surtout aux travailleurs et aux conditions de leur travail, dans le deuxieme a la destination et aux sources des ressources et dans le troisieme cas a Fobtention et a la repartition du revenu. Ce sont la les aspects caracteristiques par lesquels les porteurs autogestionnaires de la decision accedent aux decisions sur les fonctions d’affaires de base. On doit done en tenir compte dans la liaison de la decision sur ces fonctions avec les porteurs particuliers de la decision. 203 Ce chapitre explique plus en detail la liaison de 1’objet de la decision avec les porteurs correspondants de la decision, le caractere des informations par rapport a l’objet de la decision, le mouvement des informations d’un porteur particulier de la decision au porteur suivant, ainsi que le mouvement des informations d’un porteur particulier de la decision aux travailleurs. Dans 1’organisation autogestionnaire, les travailleurs ont un double role: ils sont autogestionnaires et executants. Aux travailleurs comme executants arrive toujours 1’information sur la decision finale, la plus concrete, dans la cadre du systeme de gestion, qui a la forme d’un ordre d’execution. II en va autrement des informations que les travailleurs doivent recevoir comme autogestionnaires, si dans le cas concret ils ne sont pas deja traites comme entite comme porteur de la decision ou au moins incorpores comme coparticipant a la decision. Si dans un cas concret ils ont un tel role, apres la decision adoptee ils doivent en etre informes avec tous les details. Mais cela ne vaut pas dans le cas oii quelqu’un d’autre est le porteur de la decision et ou les travailleurs comme entite ne sont pas inclus avec le role de coparticipants a la decision. Dans un tel cas, on peut poser la regle suivante: plus un porteur particulier de la decision s’approche de l’execution, moins fon doit automatiquement transmettre d’informations detaillees sur ses decisions aux travailleurs comme autogestion¬ naires, bien qu’en principe ils doivent avoir acces a chaque information qui les interesse. Dans le dernier chapitre 9 il est question du «Role de Vordinateur dans le systeme d'information et le systeme de gestion». On y explique d’abord les circonstances qui accelerent 1’introduction de 1’ordinateur dans le systeme d’information: 1’etendue du travail dans 1’elaboration des informations, la frequence des operations dans 1’elaboration des informations, la comprehen- sibilite des operations dans 1’elaboration des informations, la valeur numerique des porteurs de la decision qui doivent decider d’une maniere coordonnee, la ponctualite de la prise de decision sur la base des informations et les consequen- ces des decisions sans les informations necessaires. On y explique egalement les conditions pour 1’introduction efficace de 1’ordinateur: la determination des processus de la decision, pour lesquels sont necessaires les informations a 1’aide de 1’ordinateur, la determination des informations importantes que 1’ordinafeur doit donner pour les processus de la decision, la determination du mode d’emploi des informations importantes que 1’ordinateur donne, 1’assurance de toutes les donnees necessaires pour 1’elaboration des informations importantes a l’aide de 1’ordinateur, la qualification des utilisateurs des infor¬ mations pour la comprehension du role de 1’ordinateur, l’existence du groupe des analyseurs de systeme et des programmeurs, qui connait le systeme d’af- faires, les efforts des organes autogestionnaires et de 1’organe directeur pour 1’introduction de 1’ordinateur et la preparation dans le systeme d’affaires aux changements provoques par 1’introduction de 1’ordinateur. Par ailleurs, les degres dans l’appreciation de 1’introduction de 1’ordinateur sont: la determina¬ tion des buts qu’on desire atteindre avec le changement du systeme d’informa- tion existant, 1’enregistrement de la solution dans le systeme d’information existant, l’analyse des Solutions existances et la recherche de variantes meil- 204 leures dans le systeme d’information et la decision concernant 1’introduction de 1’ordinateur et son execution. Mais 1’ordinateur ne permet pas seulement 1’automatisation de certaines taches dans 1’elaboration des informations, mais encore 1’automatisation de certaines taches de gestion. L’ordinateur peut se charger d’une partie des decisions quand ils disposent des informations correspondantes. Mais il ne peut s’agir la que des decisions qu’il est possible de programmer. II est possible de passer a Fordinateur avant tout certaines decisions liees a la preparation de l’execution. Dand le controle aussi, il est possible de programmer les decisions sur les ecarts entre le realise et le planifie, tant que ces ecarts restent evidement dans des cadres determines. Il y a le moins de possibilites d’automa- tisation des decisions en liaison avec la planification, surtout celle que nous avons designee comme planification strategique. Les decisions, pour lesquelles sont competents les organes autogestionnaires, sont manifestement des deci¬ sions non programmees, pour lesquelles on ne peut rien ceder a Fordinateur. Il en va autrement pour les decisions qui appartiennent a 1’organe d’affaires, et surtout a ladite direction moyenne. Une certaine partie de ces decisions peut etre cedee a Fordinateur. Ainsi, Fordinateur acquiert son role dans le systeme de gestion, et pas seulement dans les systemes d’information et d’exe- cution. 205 DATEN UND INFORMATIONEN IM GESCHAFTSSYSTEM (Zusammenfassung) Das Buch umfaBt 10 Kapitel, bezeichnet und gegliedert nach dem dekadi- schen System. Im einleitenden Kapitel sind verschiedene Definitionen gegeben, auf denen die ganze Studie beruht. So wird vor allem der Unterschied zwischen Daten und Informationen erlautert. Daten sind an und filr sich noch von neutralem Charakter. Informationen jedoch haben einen bestimmten Zvveck. Daten haben bloB eine bestimmte Bedeutung und einen verstandlichen Inhalt in der Form, in der wir sie empfangen und tibertragen konnen. Informationen sind etwas mehr. Die Information hat den Zweck, eine bestimmte MaBnahme anzuregen. Die Information ist eine Mitteilung, die der Trager der Aufgabe erhalten muB, um seine Aufgabe erledigen zu konnen. Informationen, mit denen wir im Geschaftsvorgang zu tun haben, sind direkt oder indirekt auf jene Entscheidung ausgerichtet, die immer dann erforderlich ist, wenn mehrere Moglichkeiten der Losung eines Problems bestehen. Das Treffen von Ent- scheidungen ist im ganzen Geschaftsvorgang inbegriffen, der sich durch die Planung des zu Vervvirklichenden, durch die Realisierung des Geplanten und die Beaufsichtigung des Realisierten entwickelt. Deswegen sind, mit Riick- sicht auf den Zweck der Informationen, zu unterscheiden: Informationen fur Entscheidungen bei der Planung, Informationen ftir Entscheidungen bei der Verwirklichung und Informationen fur Entscheidungen bei der Aufsicht. Wenn wir iiber zuverlaBige Informationen iiber alle GroBen verfugen, die bei jeder Geschaftsentscheidung erforderlich sind, dann sprechen wir von voll- standigen Informationen. Wenn, hingegen, Informationen fehlen oder nicht zuverlaBig sind, sprechen wir von unvollstandigen Informationen. Der wirt- schaftliche Wert der Information liegt letzten Endes im hoheren Gewinn, der eben aus dieser Information entstanden ist. Der vvirtschaftliche Wert der Information hangt nicht vom Kostenaufwand ab, den sie verursacht, sondern von den Vorteilen, die sie erzielt. Daten und Informationen beziehen sich in jedem Geschaftssystem zu- nachst auf dessen Naturaleingang (Input) und Naturalausgang (Output). Unter Naturaleingang versteht man Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstande, herangezo- gene Leistungen und Arbeiter, die Trager der Arbeitskraft, kurz die Elemente des Geschaftsvorgangs. Unter Naturalausgang versteht man erzeugte Produkte und verrichtete Leistungen — die Ergebnisse des Geschaftsvorgangs. Doch in der Marktvvirtschaft ist der Geschaftsvorgang ohne Geld undurchfiihrbar. 206 Desvvegen erscheint in jedem Geschaftssystem sovvohl der Finanzeingang als auch der Finanzausgang. Der Finanzeingang sind zum Geschaftsvorgang herangezogene Mittel und der Finanzausgang sind Mittel, die aus dem Vor- gang zuriickflieBen. AuBerdem erscheint in jedem Geschaftssystem noch der Werteingang und der Wertausgang. Der Werteingang ist im groBen ganzen identisch mit dem Finanzeingang, der Wertausgang dagegen nicht mit dem Finanzausgang, sondern er besteht im Ertrag als neugeschaffenem Wert. Das Geschaftssystem kann auf verschiedene Arten in Teilsysteme zerglie- dert werden, doch ist in diesem Buch konsequent die Gliederung in das Durch- fiihrungsteilsystem, das Verwaltungsteilsystem und das Informationsteilsystem angewendet, von welchen jedes als System auftritt. Das Durchfiihrungssystem ist der auBerlich sichtbare Teil des ganzen Geschaftssystems. Im Vervvaltungs- system werden Entscheidungen in Bezug auf das Durchfiihrungssystem ge- troffen. Im Informationssystem werden Daten in Informationen umgestaltet, die bei der Verwaltung erforderlich sind, und deshalb ist das Informations- system der Vermittler zwischen dem Durchftihrungs- und dem Verwaltungs- system. Zwischen allen diesen Teilsystemen oder Systemen bestehen Meldungs- gange und demzufolge erscheint in jedem auch der entsprechende Meldungs- eingang und Meldungsausgang. Kurz gesagt, der Meldungseingang in das Verwaltungssystem sind besonders vorbereitete Informationen fur die Ver- vvaltung, die aus dem Informationssystem stammen, und auch jene Informatio¬ nen fur die Verwaltung, die von ausvvarts eintreten; der Meldungsausgang aus dem Verwaltungssystem sind Informationen fiir die Durchfiihrung (oder Auftrage), welche die Durchfiihrung auslosen, wenn wir Meldungsgiinge inner- halb dieses Systems oder zuriickkehrende Meldungsgange aus dem Verwal- tungssystem in das Informationssystem auBer Acht lassen. Der Meldungsein¬ gang in das Durchfiihrungssystem sind Informationen fiir die Durchfiihrung (oder Auftrage), die aus dem Verwaltungssystem stammen, doch auch etliche andere von auBen eintretende Tatsachen; der Meldungsausgang aus dem Durch- fiihrungssystem sind Daten, an denen sich die Durchfiihrung widerspiegelt und in der Regel in das Informationssystem eintreten und das ganze Geschafts- system nur ausnahmsweise verlaBen; der Meldungseingang in das Informa- tionssystem sind Daten, welche aus dem Durchfiihrungssystem stammen, doch auch die von auBen in das Informationssystem eintretenden Tatsachen; der Meldungsasgang aus diesem System sind Informationen fiir die Verwaltung, die fiir das Verwaltungssystem bestimmt sind, mitunter auch jene, die das Geschaftssystem verlaBen. Man muB zwischen internen und externen Daten, internen und externen Informationen unterscheiden. Gleichfalls muB man unterscheiden zwischen Daten fiir den internen und Daten fiir den externen Bedarf, zvvischen Infor¬ mationen fiir den internen und denjenigen fiir den externen Bedarf. Das Kapitel mit der Bezeichnung 1 tragt die Aufschrift „Das Durch- fiihrungssystem, Informationen fiir die Durchfiihrung und Daten iiber die Durch- fiihrung“. Darin sind zunachst die sechs grundlegenden Geschaftsfunktionen oder Durchfiihrungsfunktionen erlautert. In Bezug auf die Kaderfunktion haben wir mit den Arbeitern bzw. mit den Arbeitskraften zu tun, bei der Investitions-technischen Funktion mit Arbeitsmitteln, bei der Anschaffungs- 207 funktion mit Arbeitsgegenstanden und herangezogenen Leistungen, bei der Produktionsfunktion mit der Umvvandlung dieser Elemente des Geschafts- vorgangs in erzeugte Produkte und verrichtete Leistungen, bei der Verkaufs- funktion lediglich mit den Erzeugnissen und verrichteten Leistungen, bei der Finanzfunktion mit Mitteln und deren Quellen. Eine bestimmte Aufgabe des Geschaftssystems im ganzen kann man nur durchfiihren, wenn man sie in Einzelaufgaben zergliedert und den, fur die Durchfiihrung einer bestimmten Aufgabe erforderlichen Arbeitsvorgang, in Einzelvorgange. Der grundlegende Vorgang ist die Arbeitsoperation, die durch die Antvvorten auf folgende Fragen festgelegt wird: welcher Arbeiter, mit welchen Arbeitsmitteln, was und wie. Mehrere Arbeitsoperationen sind ge- wohnlich in die Arbeitsaufgabe zusammengefaCt, welche ausfuhrlicher be- stimmt ist, und zwar nicht nur mit Antworten auf die vorherigen Fragen, sondern zusatzlich noch mit Antvvorten auf die Frage wo, warum und wann. Jede Arbeitsaufgabe ist zur Durchfiihrung einem bestimmten Arbeitsplatz zugeteilt, der mit Antvvorten auf die Fragen, vvelcher Arbeiter, mit vvelchen Arbeitsmitteln und vvo, festgelegt ist. Auf diesem Arbeitsplatz vvird diese Arbeitsaufgabe vom bestimmten Arbeiter durchgefiihrt. Der Arbeitsvorgang des einzelnen Arbeiters beginnt gevvohnlich mit einem Auftrag, der alle erfor¬ derlichen Informationen und dessen Durchfiihrung umfaBt. Verschiedene Auftrage sind untereinander verbunden und treten aus dem Verwaltungssystem in das Durchfiihrungssystem ein. Im Kapitel 1 sind Beispiele solcher Auftrage angegeben. Was durchgefiihrt vvar, zeigen die Daten iiber die Durchfiihrung, die das Durchfiihrungssystem verlassen und in das Informationssystem eintreten. Bei ihrer Gestaltung muB ihre Verbundenheit mit den erforderlichen Informationen und die Forderung, sie im kritischen Augenblick zu erfassen, beriicksichtigt vverden. Darunter sind auch in den Belegen enthaltenen Buchhaltungsdaten inbegriffen. Bei der Gestaltung der Buchhaltungsbelege miissen zwei Regel beriicksichtigt vverden. Die erste, der Buchhaltungsbeleg muB auf einem be¬ stimmten Auftrag beruhen, und die zvveite, der Buchhaltungsbeleg muB gemaG dem Prinzip der Entlastung ausgestellt vverden, d. h. er muB von dem- jenigen ausgestellt vverden, der damit entlasted vvird, und bestatigt von dem- jenigen ausgestellt vverden, der damit entlasteds vvird, und bestatigt von dem- mit einer formellen Kontrolle, spater zu beurteilen, ob man den Daten in den Buchhaltungsbelegen glauben kann oder nicht. Im Kapitel 1 sind mehrere Beispiele der Gestaltung det Buchhaltungsbelege angefiihrt. Das Kapitel mit der Bezeichnung 2 tragt die Aufschrift „Das Verwaltungs- system , Informationen fur die Verwaltung und Informationen fur die Durch- fiihrung“. Darin vverden die Vervvaltungsfunktionen erklart, und zvvar die Funktion der Planung, die Funktion der Durchfiihrungsvorbereitung und die Funktion der Aufsicht. Die Planung ist die auf der Voraussicht beruhende Festsetzung der zukiinftigen Tatigkeit, die das Aufstellen der Geschaftsziele und die Gestaltung der Geschaftspolitik, sovvie auch der Vorgange fiir ihre Vervvirklichung, umfaBt. In diesen Rahmen gehort sovvohl die strategische als auch die taktische und die operative Planung. Die Durchfiihrungsvorbereitung bildet die Brucke zvvischen den Planen und deren Vervvirklichung; die Ent- 208 scheidungen, die bei der Planung gefaBt worden sind, miissen nun in der Weise konkretisiert werden, daB wir die Arbeit auf samtlichen Arbeitsplatzen organi- sieren, daB wir den Arbeitsvorgang auslosen und ihm notigenfalls die Richtung vveisen. Unter Aufsicht verstehen wir die Beurteilung, ob die Tatigkeit richtig verlauft und die Beseitigung der Unrichtigkeiten. Immerhin, das ganze Verwaltungssystem mit allen drei Vervvaltungsfunktio- nen konnen wir auch anders zergliedern. Der erste Teil umfaBt insbesondere den sozio-okonomischen Charakter der Verwaltung und der zweite Teil iiber- vviegend den geschaftstechnischen Charakter der Vervvaltung. Den ersten Teil der Verwaltung kann man als die richtunggebende Verwaltung bezeichnen und den zweiten Teil als die regulierende Vervvaltung. Der erste erscheint bei uns als die Arbeitervervvaltung oder Selbstvervvaltung und der zvveite Teil als die geschaftsfiihrende Vervvaltung, die vvir auch Leitung nennen. Dieser zvveite Teil sichert, bloB in dem von der Selbstvervvaltung aufgestellten Rahmen, daB die, vvegen Arbeitsteilung getrennten Arbeitsaufgaben samtlicher Arbeiter, ein Glied des einheitlichen Vorgangs zur Erreichung der Ziele des Geschafts- systems bleiben. Im Kapitel 2 vvird die selbstvervvaltende und geschaftsfiihrende Struktur der Vervvaltung naher erlautert. Berichte sind die Form, in vvelcher Informationen fiir die Vervvaltung an diejenigen geleitet vverden, die aufgrund dieser entscheiden. Mit Riicksicht darauf, daB die Berichte Informationen enthalten, die sich entvveder auf die Zukunft oder auf die Vergangenheit beziehen, unterscheidet man Vorrech- nungsberichte und Abrechnungsberichte. Mit Bezug auf den Zvveck, ob die Berichte eine unmittelbare Anregung fiir eine Aktion darstellen, oder nur die Situation fiir die Entscheidungen klarmachen, unterscheidet man einerseits Aktions- und Aufsichtsberichte und anderseits Informationsberichte. Mit Riicksicht auf das, ob die Berichte Informationen iiber mehr mogliche Varian¬ ten, oder im Gegenteil nur Informationen iiber eine ausgevvahlte Variante umfassen, unterscheidet man Variantenberichte und endgiiltige Berichte. In Hinsicht auf das, ob die Berichte Informationen dariiber umfassen, vvas erst vorgeschlagen ist, oder im Gegenteil Informationen dariiber, vvas schon beschloBen ist, unterscheiden vvir vorgeschlagene Berichte und akzeptierte Berichte. Mit einer Kombination derartiger Berichte, bekommen vvir Varianten- Vorrechnungs-Aktionsberichte, Varianten-Vorrechnungs-Informationsberich- te, endgiiltige Vorrechnungs-Aktionsberichte und endgiiltige Vorrechnungs- Informationsberichte, vvie auch vorgeschlagene Abrechnungs-Aufsichtsberichte, vorgeschlagene Abrechnungs-Informationsberichte, akzeptierte Abrechnungs- Aufsichtsberichte und akzeptierte Abrechnungs-Informationsberichte. Eine Information fiir die Durchfiihrung ist eigentlich die SchluBentschei- dung im Rahmen des Verwaltungssystems. Nachdem sie in den Rahmen des Durchfiihrungssystems iibertragen ist, hat sie die Form eines Auftrages. Es besteht auch die Moglichkeit, daB solche Information nicht direkt aus dem Vervvaltungssystem in das Durchfiihrungssystem iibertragen vvird, sondern mit Vermittlung des Informationssystems. In diesem Fali kommen aus dem Vervvaltungssystem nur Daten iiber Vervvaltungsentscheidungen, die erst vom Informationssystem in Informationen fiir die Durchfiihrung umgestaltet vverden. 14 Podatki in informacije 209 Das Kapitel mit Bezeichnung 3 tragt die Anschrift „Infonnationssystem, Daten liber die Durchfuhrung und Informationen fiir die Verwaltung.“ Darin sind vor allem vier Informationsfunktionen erlautert. Das sind: die Funktion der Verarbeitung der Daten liber die Vergangenheit, die Funktion der Ver- arbeitung der Daten iiber die Zukunft, die Funktion der Aufsicht uber Daten- verarbeitung und die Funktion der Datenanalyse. Unter Verarbeitung der Daten uber die Vergangenheit versteht man die Tatigkeit, die sich mit der Sammlung, Ordnung, Anfangsbearbeitung und Darstellung der Daten iiber vergangene Geschaftsvorgange und Zustande befafJt. Unter Verarbeitung der Daten iiber die Zukunft ist das Sammeln, das Ordnen, die anfangliche Bearbei- tung und die Darstellung der Daten iiber zukiinftige Geschaftsvorgange und Zustande zu verstehen. Unter Aufsicht der Datenverarbeitung versteht man die Beurteilung der Richtigkeit und die Abschaffung der Fehler in ihr. Unter Datenanalyse versteht man die Beurteilung der Beschaffenheit, die sie aus- driicken, und die Suche nach Verbesserungen als Grund fiir die Richtung der zukiinftige Tatigkeit. InhaltsmaBig ist das Informationssystem ein Umformer neutraler Daten in auf Probleme eingestellte Informationen. Um die Umformung der Anfangs- daten in erwunschte Informationen und die Speicherung der Daten und Infor¬ mationen zu ermoglichen, benotigen wir Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstande, herangezogene Leistungen und Arbeiter mit ihrer Arbeitskraft, als Elemente des entsprechenden Arbeitsvorgangs. Die Organisierung dieser Elemente umfafit unter anderem die Festsetzung der Methoden, der Technik und der Verfahren in den Anweisungen fiir die Durchfiihrung des Arbeitsvorgangs, der im Informationssystem selbst verborgen ist. Das Informationssystem ist eine Organisationsgesamtheit miteinander verbundener Elemente, mit dem Zweck, die Informationen zu gestalten sowie die Daten und Informationen aufzubewahren. Ist das Informationssystem im Einklang mit den Bediirfnissen jeder grund- legenden Geschaftsfunktion erstellt, dann kann auch von einem Kader-, investitionstechnischen, Einkaufs-, Produktions-, Verkaufs- und Finanz- Informationssystem die Rede sein. Solche Informationssysteme, oder besser gesagt Teilsysteme, beriicksichtigen allerdings die feststehende Organisation bei der Umgestaltung der Daten in entsprechende Informationen nicht aus- reichend genug und ebensovvenig die Tatsache, daB die gleichen Daten bei der Informationsgestaltung fiir verschiedene Funktionsberichte niitzlich sein konnen. In jedem Geschiiftssystem ist ein mehr oder weniger entwickeltes Informa- tionssystem vorhanden. Die Buchhaltung ist wohl das alteste Informations- system, doch ist sie ihrem Wesen nach wiederum ein Teilsystem. Ahnliches gilt auch fiir den operativen und statistischen Evidenz. Mit Riicksicht auf die Ausrichtung unterscheidet man das gevvohnliche Informationssystem und das Verwaltungs-Informationssystem. In bezug auf die Integrierung kann man unintegrierte und integrierte Informationssysteme und in bezug auf die technische Ausriistung noch das Hand-Informationssystem und das Computer-Informationssystem unterscheiden. Das Informationssvstem ist schon wesentlich verbessert, wenn der Computer eine schnellere Verfiigbar- 210 keit der Informationen ermoglicht. Uberdies sind gevvisse Informationen nur durch den Computer zu beschaffen. Weiters ermoglicht uns erst der Computer die restlose Integrierung der partiellen Informationssysteme und dadurch ihre Umgestaltung in wahrhaftige Teilsysteme, wobei die einzelne Angabe mit bloB einem Eintritt in das System jeder grundlegenden Geschaftsfunktion im Ein- klang mit den BediirfniBen jeder einzelnen grundlegenden Geschaftsfunktion bearbeitet werden kann. Deshalb ist ein integriertes Informationssystem ohne Computer kaum vorstellbar. Auch das Verwaltungsinformationssystem wird erst mit der Einschaltung des Computers zur Ganze ermoglicht. Daten, die den Eingang in das Informationssystem darstellen, enthalten in der Regel noch keine direkte Andeutung der erforderlichen Informationen, die den Ausgang aus dem Informationssystem darstellen. Der Vorgang der Informationsformung kann sehr langwierig und kompliziert sein. Um am Ende die entsprechenden und rechtzeitigen Informationen zu erzielen, miissen die Daten auch zu Beginn angemessen und rechtzeitig sein. Dennoch ist die Angemessenheit und Rechtzeitigkeit der Daten noch keine Garantie fiir ange- messene und rechtzeitige Informationen. Das Kapitel mit Bezeichnung 4 tragt die Aufschrift „Das System des Rechnungswesens im Rahmen des Informationssystems.“ Darin wird zunachts erlautert, daB das Rechnungsvvesen nur einen bestimmten Teil jeder Informa- tionsfunktion zusammenfaBt, den man als Funktionen des Rechnungswesens bezeichnet. Funktionen des Rechnungswesens sind die Buchhaltung sowie die Budgetierung, die rechnungsvvesentlichen Aufsicht und die rechnungsvvesent- liche Analyse. Die Buchhaltung ist eine auf der liickenlosen Sammlung und auf der feststehenden chronologischen und systematischen Anordnung der Daten beruhende belegte, streng formelle Evidenz aller individualisierten Geschaftsvorgange und Zustande, die dank des Geldes als gemeinsamen Nenners ein Gesamtbild des verfiossenen Ablaufs der Geschafte ermoglicht. Das Ergebnis der Buchhaltung sind Abrechnungen. Die Budgetierung ist eine auf der volligen oder reprasentativen Sammlung und auf der feststehenden sy- stematischen Anordnung der Daten beruhende Evidenz aller in der Zukunft vorgesehener, individualisierter oder zusammengefaBter Geschaftsvorgange und Zustande, die dank des Geldes als gemeinsamen Nenners ein Gesamtbild des zukiinitigen Ablaufs der Geschafte ermoglicht. Das Ergebnis der Budge¬ tierung sind Vorrechnungen. Die rechnungsvvesentlichen Aufsicht ist die auf den in den buchhalterischen Belegen und Geschaftsbuchern enthaltenen Daten beruhende Beurteilung der Richtigkeit und Abschaffung der in den Geschafts- vorgangen und Zustanden unterlaufenen Fehler und in deren buchhalterischer Ubersicht, vvelche als Kontrolle, verbunden mit der Buchhaltung, oder als interne Revision erscheint. Das Ergebnis dieser Aufsicht zeigt sich in zuvei- lassigeren Berichten des Rechnungsvvesens und in der groBeren Ubereinstim- mung der Geschaftstatigkeit mit den Vorschriften und den Selbstvervvaltungs- akten. Die rechnungsvvesentliche Analyse ist die auf der Vergleichung der Angaben in den Abrechnungen und in den Vorrechnungen beruhende Prufung der Bonitat und die Gestaltung der Vorschlage fiir Verbesserungen bei den Geschaftsvorgangen und Zustanden. Das Ergebnis dieser Analyse sind ver- 14 * 211 vollstandigte Berichte, welche die Vorrechnungen mit den Abrechnungen binden und DifFerenzen zwischen ihnen aufklaren. Das Rechnungswesen als Verflechtung von vier Funktionen des Rechnungs- wesens, karm auch anders aufgegliedert vverden: auf die finanzielle Rechnungs- wesen und die Kostenrechnung. Die erste umfaBt die Datenverarbeitung oder die Gestaltung von Informationen iiber Mittel und ihre Quellen, mit besonderer Betonung auf den finanziellen Beziehungen des Geschaftssystems mit anderen Systemen und auf das finanzielle Ergebnis des ganzen Geschaftsvorgangs. Die zweite enthalt die Datenverarbeitung oder die Informationsgestaltung iiber Elemente des Geschaftsvorgangs, von dem Zeitpunkt an, als sie bereits ver- fiigbar sind obgleich sie noch keinen Aufvvand zur Folge haben, iiber Kosten und Leistungen des Geschaftsvorgangs und iiber Erfolg samtlicher Bestand- teile des ganzen Geschaftsvorgangs. Um aus der iiblichen finanziellen Rechnungsvvesen ein besseres Vervval- tungsvverkzeug zu entwickeln, muB der Ausgang fiir die Gestaltung ihrer Informationen geandert vverden, mufi ein groBerer Nachdruck auf die Budge- tierung und die Analyse gelegt vverden, muB die Form der Zusammensetzung ihrer Berichte geandert und es miissen neue Arten von Berichten eingefiihrt vverden. Fiir die Vervollkommnung der schon feststehenden Kostenrechnung solite man ihre Informationen mehr auf Probleme ausrichten, in ihr sollten die Gedanken der Leitung aufgrund von Ausnahmen (management by ex- ception) eingefiihrt vverden, das Phanomen der vermeidbaren und Opportuni- tatskosten solite beriicksichtigt werden, sovvie die Methoden der Einstufung der Kosten nach Stellen der Verantvvortlichkeit und der stufenvveisen Fest- stellung des Beitrages fiir die Deckung der fixen Kosten. Der Anfang jeder Modernisierung des Rechnungsvvesens ist ihre organisa- torische Trennung von der Finanzierung. Das Kapitel mit der Bezeichnung 5 tragt die Aufschrift „Informations- system fiir die Bedurfnisse der Plannung im Verwaltungssystem“. In ihm wird zuerst iiber die strategischen, taktischen und operativen Ziele gesprochen. Die strategische Planung ist auf der Voraussicht beruhende bevvuflte Bestim- mung der zukiinftigen Tatigkeit zum Zweck der Vervvirklichung der strate¬ gischen Geschaftsziele, die taktische Planung ist die auf der Voraussicht beruhende bevvuBte Festsetzung der zukiinftigen Tatigkeit fiir die Erreichung der taktischen Geschaftsziele, die operative Planung dagegen ist die auf der Voraussicht beruhende bevvuBte Festsetzung der zukiinftigen Tatigkeit zum Zvveck der Erreichung der operativen Geschaftsziele. Der Zvveck der Ge- schaftstatigkeit ist der Ausgangspunkt der strategischen Planung, die strate¬ gischen Ziele sind der Ausgangspunkt der taktischen Planung und die takti¬ schen Ziele sind der Ausgangspunkt der operativen Planung. Die strategischen Ziele sind jedoch auch das Resultat der strategischen Planung, die taktischen Ziele das Resultat der taktischen Planung und die operativen Ziele das Resultat der operativen Planung. Die taktischen Ziele resultieren aus den strategischen Zielen, die operativen Ziele aus den taktischen Zielen. Die operativen Ziele sind jedoch auch das Mittel fiir die Erreichung der taktischen Ziele und die taktischen Ziele das Mittel fiir die Erreichung der strategischen Ziele. Wenn wir iiber Ziele im Zusammenhang mit einer gevvissen Planung oder iiber die 212 Mittel fiir die Vervvirklichung dieser Ziele entscheiden, dann sprechen wir von der Planung als einer Verwaltungsfunktion. Um den Informationseingang in den Vorgang der Entscheidung liber die Zukunft zu erreichen, miissen wir zuerst die Varianten m Bezug auf die Ziele und Mittel erortem und die ent- sprechenden Daten sammeln, ordnen und verarbeiten, die uns in der letzten Phase die Bonitat jeder von diesen Varianten erkennen lassen. Wir haben mit der sogenannten Methodologie der Planung zu tun, wo die Planung keine Vervvaltungsfunktion, sondern eine entsprechende Informationsfunktion dar- stellt. Der planungsanalytische Dienst hat seinen Platz im Rahmen des Infor- mationssystems. Sofern die Resultate der Planung auf gegebener Stufe oder bei einer gegebenen grundlegenden Geschaftsfunktion im Rahmen des Ver- waltungssystems bleiben und dort als Grundlage der weiteren Entscheidungen auftreten, haben wir mit Informationen zu tun. Insofern die Resultate der Planung auf einer gegebenen Stufe oder bei einer gegebenen grundlegenden Geschaftsfunktion in das Informationssystem ubergehen, um dort mit ihrer Hilfe und mit Hilfe anderer Elemente zum SchluB die Informationsgrundlage fiir die Annahme des Plans auf der unmittelbar niedrigeren Stufe oder bei einer anderen grundlegenden Geschaftsfunktion aufzustellen, haben wir mit Daten zu tun. Die in den Varianten-Vorrechungsberichten enthaltenen Informationen bilden den Eingang (input) des Planungsvorgangs und gleichzeitig den Ausgang (output) aus dem Informationssystem. Dagegen bilden die Informationen der endgiiltigen Vorrechnungsberichte den Ausgang aus dem Planungsvorgang und gleichzeitig den Eingang in andere Bestandteile des Verwaltungssystems oder in das Informationssystem, wobei es sich nicht mehr um Informationen, sondern um Daten handelt. Anderseits vverden bei der Planung auch Ab- rechnungsberichte in Anspruch genommen. Im Prinzip sind die Informationen der vorgeschlagenen Abrechnungsberichte der Eingang in den Aufsichtsvor- gang und gleichzeitig der Ausgang aus dem Informationssystem, Informationen aus den akzeptierten Abrechnungsberichten sind der Ausgang aus dem Auf- sichtsvorgang und gleichzeitig der Eingang in den Planungsvorgang. Als Ein¬ gang in den Planungsvorgang vverden demnach Informationen aus den Vor- rechnungsberichten der ersten Stufe verwendet, d. h. der Varianten-Vor- rechnungsberichten und auch aus den Abrechnungsberichten zvveiter Stufe, d. h. der bereits akzeptierten Abrechnungsberichten. Der Ausgang aus dem Planungsvorgang sind natiirlich nur die endgiiltigen Vorrechnungsberichte. Um Informationen zu gestalten, die bei Entscheidungen liber die Zukunft relevant sind, miissen wir: das Problem, liber vvelches zu entscheiden ist, richtig definieren; die Verhaltnisse feststellen, in denen iiber dieses Problem zu entscheiden ist; die Varianten entvvickeln, nach vvelchen das Problem gelost vverden konnte; ein Kriterium ausvvahlen, vvelches die Ervvagung dieser Varianten ermoglicht; genau die Informationen bestimmen, vvelche dieses Kriterium fordert; in Hinsicht auf diese Informationen die Anfangsdaten ausvvahlen, aus vvelchen man sie gestalten konnte; die entsprechende Methodo¬ logie ausvvahlen, nach vvelcher aus den Daten die Gestaltung der Informatio¬ nen moglich vvare und schlieBlich nach ihrer Quantifizierung die Bonitat jeder 213 Variante beurteilen und damit die Informationsgrundlage fiir das Treffen der Entscheidung iiber das Problem selbst zu vervollkommnen. Das Kapitel mit der Bezeichnung 6 tragt die Aufschrift „Informationssystem fiir die Bediirfnisse der Durchfiihrungsvorbereitung im Verwaltungssystem ‘‘. Darin ist erstens erklart, daB man im Rahmen der Durchfiihrungsvorbereitung die Organisation der Durchfiihrung, die Koordination der Durchfuhrung und die Motivierung der Durchfuhrung unterscheiden muB. Die Organisation ist die Gestaltung der Struktur, welche die ZweckmaBigkeit der Geschafts¬ tatigkeit sichert, umfaBt aber die Disposition der Arbeit und die Vorberei- tung der Mittel, die Bestimmung der Rechte und Pflichte, wie auch die Fest- setzung der Verantvvortlichkeit und der Ordnung. Die Koordination ist die Verflechtung und die Anpassung der gegliederten Aufgaben und der Organi- sationsstruktur, welche die ZweckmaBigkeit der Geschaftstatigkeit sichert. Die ausgelosten Auftrage sind das Ergebnis der verrichteten Organisierung und Koordination bei der Durchfiihrungsvorbereitung. Zu ihrer Vollendung gehort noch die Motivierung der Arbeiter, d. h. der Ansporn zur anfrags- maBigen Arbeit bzw. zur Erreichung der geschaftlichen Ziele. Bei internen Informationen, die den Charakter des Eingangs in das Ent- scheiden bei der Durchfiihrungsvorbereitung haben, unterscheidet man In¬ formationen: welche die Resultate der operativen Planung ausdriicken; welche die Resultate der Durchfuhrung darstellen; und welche im Rahmen des In- formationssystems besonders den Bediirfnissen der Durchfiihrungsvorberei- tung Rechnung tragen. Die ersten sind ein Bestandteil der endgiiltigen Vor- rechnungsberichte und die zvveiten ein Bestandteil der akzeptierten Abrech- nungsberichte. Das Kapitel mit der Bezeichnung 7 hat die Aufschrift: „Informations- system fiir die Bediirfnisse der Aufsicht im Verwaltungssystem“. Wenn wir die Ubereinstimmung der strategischen Planung mit dem Zweck der Geschafts¬ tatigkeit beaufsichtigen, entscheiden wir nebenbei auch dariiber, ob die strate- gische Planung dem Zweck der Geschaftstatigkeit oder der Zweck der Ge¬ schaftstatigkeit den Moglichkeiten bei der strategischen Planung anzupassen ist. Wenn wir die Ubereinstimmung der taktischen Planung mit den strategi¬ schen Zielen beaufsichtigen, entscheiden wir unter anderen auch dariiber, ob die taktische Planung den strategischen Zielen, oder die strategischen Ziele den Moglichkeiten bei der taktischen Planung anzupassen sind. Wenn wir die Ubereinstimmung der operativen Planung mit den taktischen Zielen beauf¬ sichtigen, entscheiden wir auch dariiber, ob die operative Planung den takti¬ schen Zielen oder die taktischen Ziele den Moglichkeiten bei der operativen Planung anzupassen sind. Wenn wir die Ubereinstimmung der Durchfiihrungs- vorbereitung mit den operativen Zielen beaufsichtigen, entscheiden wir unter anderen auch dariiber, ob die Durchfiihrungsvorbereitung den operativen Zielen oder die operativen Ziele den Moglichkeiten bei der Durchfiihrungs- vorbereitung anzupassen sind. Wenn wir die ubereinstimmung der Durch¬ fuhrung mit den Durchfiihrungsauftragen beaufsichtigen, entscheiden wir nebenbei auch dariiber, ob die Anpassung der Durchfuhrung den Durch- fuhrungsauftragen oder die Anpassung der Durchfiihrungsauftrage den Mog¬ lichkeiten bei der Durchfuhrung selbst anzupassen sind. 214 Man muB die Aufsicht iiber das was geschafFen ist, von der Aufsicht der Evidenz iiber das was geschafFen ist, unterscheiden. Beim ersten bedienen wir uns der Informationen iiber das Geschaffene und diese Aufsicht ist ein Teil des Verwaltungssystems. Beim zweiten trefifen wir nur die notigen MaBnahmen, um die Informationen zuverlassig zu machen, darum gehort diese Aufsicht in den Rahmen des Informationssystems. Verschiedene Berichte sind vvieder eine Form, in welcher die Informationsgrundlage fiir die Aufsicht der ver- schiedenen grundlegenden Geschaftsfunktionen auf verschiedenen Stufen vor- gelegt ist. Als Eingang in den Aufsichtsvorgang treten die vorgelegten Ab- rechnungsberichte auf, aber auch die endgiiltige Vorrechnungsberichte, wah- rend die akzeptierten Abrechnungsberichte der Ausgang aus diesem Vorgang sind. Um erfolgreich handeln zu konnen, geniigt es bei der Aufsicht nicht, wenn wir nur die Abvveichung des Geschaflfenen von Geplanten kennen. Es ist erforderlich auch die Griinde der Abweichungen zu kennen. Die tatsachlichen Kosten konnen z. B. von den urspriinglich geplanten aus folgenden Griinden abweichen: wegen der geanderten Anschaffungspreise oder Abrechnungsposten bei den Elementen des Geschaftsvorgangs; wegen des veranderten Aufwands der Elemente des Geschaftsvorgangs bei der gleichen Zusammensetzung und beim gleichen Umfang der Tatigkeit; vvegen der veranderten Zusammen¬ setzung der Tatigkeit und wegen des geanderten Umfangs der Tatigkeit. Der veranderte Umfang der Tatigkeit beeinfluBt die fixen Kosten nicht, wohl aber die variablen Kosten. Darum kommt die Abweichung der tatsachlichen von den geplanten Kosten wegen des geanderten Umfangs nur bei ihrem variablen Teil vor. Anders ist es im Falle, wenn wir die tatsachlichen Kosten mit den Standardkosten des tatsachlichen Umfangs vergleichen. In diesem Fali kommt die Abweichung der tatsachlichen von den Standardkosten wegen des ge¬ anderten Umfangs nur bei ihrem fixen Teil vor. Am Anfang ist nahmlich der Betrag der Standardkosten auf die Mengeneinheit der Tatigkeit bekannt; wenn wir sie mit der Menge multiplizieren, berechnen wir auf diesen Umfang auch den fixen Teil der Kosten. Wenn der tatsachliche Umfang niedriger als der Standardumfang ist, bedeutet das, daB der fixe Teil der Kosten in den Standardkosten des tatsachlichen Umfangs im kleinerem Betrag beriicksichtigt ist, als wir ihm planen. Im Gegenteil sind aber die Unterschiede bei den variablen Kosten wegen des geanderten Umfangs der Tatigkeit an und fiir sich abgeschafft, weil der variable Teil der Kosten im Rahmen der Standard¬ kosten immer auf den tatsachlichen Umfang der Tatigkeit berechnet ist. Anderseits kann sich auch der tatsachliche Erlos von den geplanten aus folgenden Griinden unterscheiden; wegen der geanderten Verkaufspreise der Erzeugnisse oder der verrichteten Leistungen; wegen der geanderten Zusam¬ mensetzung des Verkaufs oder vvegen des geanderten Verkaufsumfangs. Die ungegliederte Differenz sagt auch hier nicht genug. Im Kapitel ist die vereinfachte Methodologie der Differenzenberechnung in vvirtschaftlichen Kategorien des Finanzergebnisses, die wir der Wirkung einzelner Anderungen zuschreiben, ausfuhrlich erklart. Das Kapitel mit der Bezeichnung 8 tragt die Aufschrift „Informations- system fiir die Bediirfnisse der Selbstvenvalter, der Selbstverwaltungsorgane und 215 des geschaftsfiihrenden Organs“. Darin ist zunachst der Trager oder das Subjekt der Entscheidung erklart, das ist derjenige der eine bestimmte Entscheidung trifft. Der Trager der Entscheidung, von dem in diesem Kapitel die Rede ist, ist die Gesamtheit aller Arbeiter, der Arbeiterrat der Stammorganisation assoziirter Arbeit (SOAA), das Vollzugsorgan des Arbeiterrates der SOAA, das geschaftsfuhrende Organ der SOAA in der Arbeitsorganisation, welche aus mehreren Stammorganisationen assoziirter Arbeit zusammengesetzt ist, und liber dies der Arbeiterrat der Arbeitsorganisation, das Vollzugs-organ des Arbeiterrates der Arbeitsorganisation und das geschaftsfuhrende Organ der Arbeitsorganisation. Wenn im konkreten Fali nur ein einziger Trager der Entscheidung ist, konnen jedoch mehrere Mitbeteiligte, das sind die ent- scheidenden Personen, vorkommen. Bevor der Trager eine Entscheidung trifft, miissen auch die Informationen, welche die Grundlage der Entscheidung darstellen, in der Regel eine bestimmte Zahl der Posten durchlaufen, wo sich Anmerkungen und Empfehlungen ansammeln, gleichzeitig aber sichert es, im Fali der Selbstvervvaltungsentscheidung, auch die Teilnahme der groBten Zahl der Selbstverwalter, wenn schon die Gesamtheit aller Arbeiter nicht der Trager der Entscheidung ist. Den Trager der Entscheidung kann man mit dem Organ der Entscheidung nicht einfach identifizieren, weil die Gesamtheit der Arbeiter z. B. kein Organ ist. Ebensowenig kann man den Trager der Entscheidung mit dem Entscheidungsniveau identifizieren, wo man als Niveau eine Stammorganisation assoziirter Arbeit, eine Arbeitsorganisation oder eine zusammengesetzte Organisation der assoziirten Arbeit vor sich hat. Endlich solite man von dem Trager oder dem Subjekt der Entscheidung noch den Empfanger der Informationen oder das Subjekt der Informierung unterschei- den. Als den Empfanger der Informationen ist es erforderlich, sowohl den entsprechenden Trager der Entscheidung als auch alle Mitbeteiligten bei der Entscheidung im konkretem Fali, zu betrachten. Das bedeutet natiirlich nicht, daG die Informationen fiir alle Empfanger die gleichen sein miissen. Allge- meine Regel ist, daB sie umsomehr filtriert und kondensiert sein miissen, je mehr sie sich dem Trager der Entscheidung nahern. Im Kapitel ist auch die Kette der Mitbeteiligten bei der Entscheidung ausfiihrlich besprochen, vvelche verschiedene Trager der Entscheidung enthalt. Wenn in der ganzen Systemisierung der Entscheidungskategorien und der mit ihnen verbundenen Informierung die Trager der Entscheidung die erste Dimension darstellen, bilden die Stufen der Entscheidung die zvveite Dimension. Mit denen solite man sowohl die Entscheidung iiber die strategische, taktische und operative Planung, die Durchfuhrungsvorbereitung und die Durchfiihrung verstehen, als auch die Aufsicht der strategischen, taktischen und operativen Planung, der Durchfuhrungsvorbereitung und der Durchfiihrung selbst. Doch sind die bestimmten Stufen der Entscheidung untereinander verflochten. Mit der strategischen Planung, mit der Aufsicht der taktischen Planung und mit der Aufsicht der Durchfiihrung in dem AusmaB, das bei der strategischen Planung selbst beriicksichtigt wurde, befaBt sich z. B. die Gesamtheit der Arbeiter der Stammorganisation assoziirter Arbeit, oder die Gesamtheit der Arbeiter aller Stammorganisationen assoziirter Arbeit in der Arbeitsorgani¬ sation. Mit der taktischen Planung, mit der Aufsicht der operativen Planung 216 und mit der Aufsicht der Durchfuhrung in dem AusmaB, das bei der taktischen Planung selbst beriicksichtigt wurde, befaBt sich z. B. dei Arbeiterrat der Stammorganisation assoziirter Arbeit oder der Arbeiterrat der Arbeitsorgani- sation. Mit der operativen Planung, mit der Aufsicht der Durchfiihrungsvor- bereitung und mit der Aufsicht der Durchfuhrung in dem Unfang, der bei der operativen Planung selbst beriicksichtigt wurde, befaBt sich z. B. das Voll- zugsorgan des Arbeiterrates der Stammorganisation assoziirter Arbeit, mit der Durchfiihrungsvorbereitung und mit der Aufsicht der Durchfuhrung in dem Umfang, der bei der Vorbereitung der Durchfuhrung selbst beriick- sichtigt wurde, befaBt sich z. B. das geschaftsfiihrende Organ der Stamm¬ organisation assoziirter Arbeit. Um die Annahme entsprechender Geschafts- entscheidungen zu ermoglichen, muB der jedesmalige Trager der Entscheidung iiber die schon ervvahnte Kette der Mitbeteiligten bei der Entscheidung die entsprechenden Informationen erhalten, die in den verschiedenen Vorrech- nungs- und Abrechnungsberichten enthalten sind, die im Kapitel ausfiihrlich erklart sind. Die dritte Dimension in der ganzen Systemisierung der Entscheidungs- kategorien und der mit ihnen verbundenen Informierung ist der Gegenstand der Entscheidung. Unter ihm ist zuerst jede von den fundamentalen Geschafts- funktionen zu verstehen. Die Entscheidung liber den so definierten Entschei- dungsgegenstand solite man mit den selbstverwaltenden Tragern der Ent¬ scheidung und mit dem geschaftsfiihrenden Organ verbinden. Das geschafts- fiihrende Organ fiihrt den Geschaftsvorgang, was hauptsachlich bedeutet, daB es seine Durchfuhrung vorbereitet. Bei dem stiitzt es sich an die anderen leitenden und fiihrenden VVerktatigen. Seine Entscheidung iiber die funda¬ mentalen Geschaftsfunktionen ist in verschiedene Einzelheiten der Durch- fiihrungsvorbereitung ausgerichtet. Im Gegenteil befassen sich die selbstver- vvaltenden Trager der Entscheidung mit der Verwaltung im engeren Sinne, wobei im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit drei fundamentale sozio-okono- mische Kategorien erscheinen: die Arbeit, die Mittel und der Ertrag. Im ersten Fali denken wir besonders an die Arbeiter und an ihre Arbeitsbedingungen, im zweiten Fali an den Zweck und die Quellen der Mittel, im dritten Fali an das Enverben und die Aufteilung des Ertrags. Das sind die charakteristischen Gesichtspunkte, von denen die selbstverwaltenden Trager der Entscheidungen iiber grundlegende Geschaftsfunktionen entscheiden. Darum miissen sie diese Gesichtspunkte bei der Verflechtung der Entscheidungen iiber diese Funktionen mit den einzelnen Entscheidungstragern, beriicksichtigen. Im Kapitel ist die Verflechtung des Entscheidungsgegenstandes mit dem entsprechenden Entscheidungstrager, der Charakter der Informationen mit Hinsicht auf den Entscheidungsgegenstand, der Informationsgang von den einzelnen Trager der Entscheidung zu den nachsten Trager, und der Infor¬ mationsgang von den einzelnen Trager der Entscheidung zu den Arbeitern, ausfiihrlich erklart. Die Arbeiter spielen in der selbstvervvaltenden Organisa- tion eine doppelte Rolle: sie sind Selbstvervvalter und Durchfiihrende. Zu den Arbeitern, als den Durchfiihrenden wird die Information iiber die endgiiltige ganz konkrete Entscheidung im Raflmen des Verwaltungssystems in der Form eines Durchfuhrungsauftrags herangetragen. Anders verhalt es sich mit den 217 Infoimationen, welche die Arbeiter als Selbstverwaltende erhalten miissen, sofern sie im konkreten Fali nicht als Gesamtheit als Entscheidungstrager betrachtet sind, oder zumindest als der Beteiligte bei der Entscheidung auf- treten. Wenn sie im konkreten Fali diese Rolle spielen, miissen sie nach der getroffenen Entscheidung mit allen Einzelheiten dariiber informiert werden. Das gillt nicht in dem Fali, wenn als Trager der Entscheidung jemand anderer auftritt und die Arbeiter als eine Gesamtheit nicht mit der Rolle der Beteiligten bei der Entscheidung mitwirken. In diesem Fali konnen wir folgende Regel aufstellen: je mehr sich der einzelne Entscheidungstrager der Durchfiihrung nahert, desto weniger ausfiihrliche Informationen iiber seine Entscheidungen ist den Arbeitern als Selbstverwaltenden automatisch zuzuleiten, obwohl sie im Prinzip den Zutritt zu jeder Information, die sie interessiert, haben miissen. Im letzten Kapitel mit der Bezeichnung 9 bespricht man „Die Rolle des Computers im Informationssystem und im Verwaltungssystem“ . Darin sind zu- nachst die Umstande erklart, welche die Einfuhrung des Computers in das Informationssystem fordern, und zwar: der Umfang der Arbeit bei der Infor- mationsgestaltung; die Haufigkeit der Arbeitsgange bei der Informations- gestaltung; die Verstandlichkeit der Arbeitsgange bei der Informationsgestal- tung; die Zahl der Trager der Entscheidung, die koordiniert entscheiden miissen; die Rechtzeitigkeit der Handlung auf Grund der Informationen und die Konsequenzen der Entscheidungen ohne die erforderlichen Informationen. Gleichfalls sind die Voraussetzungen fiir die erfolgreiche Einfuhrung des Computers erlautert: die Feststellung der Entscheidungsvorgange bei welchen die Informationen aus dem Computer notig sind; die Feststellung der rele¬ vanten Informationen, welche der Computer fiir die Entscheidungsvorgange liefern soli; die Festsetzung dei Anwendungsart der relevanten Informationen, welche der Computer bietet; die Sicherung aller erfordeilichen Angaben fiir die Gestaltung der relevanten Informationen mit Hilfe des Computers; die Befahigung der Informationsempfanger fiir die Auffassung der Rolle des Computers; das Bestehen einer Gruppe der System-Analytiker und Program- mierer, die mit dem Geschaftssystem vertraut ist; das Bestreben der Selbst- verwaltungsorgane und des geschaftsfiihrenden Organs fiir die Einfuhrung des Computers und die Bereitschaft auf die Veranderungen im Geschafts- system, welche die Einfuhrung des Computeis verursacht. Die Stufen bei der Beurteilung fiir die Einfiihrung des Computers sind: die Festsetzung der Ziele, die wir mit der Abanderung des bestehenden Informationssystems erreichen mochten; die Beriicksichtigung der Ergebnisse des bestehenden Informations- systems; die Analyse der bestehenden Losungen und das Suchen nach besseren Varianten des Informationssystems und die Entscheidung iiber die Einfuhrung des Computers und ihre Durchfiihrung. Der Computer ermoglicht sovvohl die Automatisierung bestimmter Auf- gaben bei der Informationsgestaltung, als auch die Automatisierung bestimmter Verwaltungsaufgaben. Der Computer kann einen bestimmten Teil der Ent¬ scheidung iibernehmen, wenn die entsprechenden Informationen vorhanden sind. Das kann nur die Entscheidung sein, welche man programmieren kann. Am ehesten ist es moglich dem Computer eine bestimmte Entscheidung, im Zusammenhang mit der Durchfuhrungsvorbereitung, zu iiberlassen. Auch bei 218 der Aufsicht ist es moglich die Entscheidung iiber die Abweichungen des Ist vom Soli zu programmieren, solange sich diese Abweichungen im bestimmten Rahmen bevvegen. Am wenigsten gibt es Moglichkeiteo fiir die Automatisierung der Entscheidung im Zusammenhang mit der Planung, insbesondere jener, die wir als strategische Planung bezeichnet haben. Die Entscheidungen, fiir welche die Selbstvervvaltungsorgane kompetent sind, sind offenbar die nichtprogram- mierten Entscheidungen, bei denen dem Computer nichts uberlasse*' werden kann. Anders verhalt es sich mit den Entscheidungen, die dem geschaftsfiihren- den Organ zustehen, besonders der sogennanten Fiihrung des mittleren Ran- ges. Einen bestimmten Teil dieser Entscheidungen kann man dem Computer iiberlassen. Dadurch gevvinnt der Computer seine Rolle im Verwaltungssystem und nicht nur im Informations- und Durchfiihrungssystem. 219 ' STVARNO KAZALO Akcijska poročila, 58—59 Algoritem, 157 Analiziranje podatkov, 64 Aperiodične informacije, 19 Aperiodični podatki, 19 Datotečni informacijski sistem, 164—165 Definitivna poročila, 58—59 Definitivna predračunska poročila, 59, 106 114 Definitivna predračunsko akcijska poročila, 59 Definitivna predračunsko informativna poročila, 59 Delavski svet, 52—54, 134—140 Delavsko upravljanje gl. samoupravljanje Delni informacijski sistemi, 69 Delovna mesta, 34—35 Delovne naloge, 34 Ekonomska vrednost informacije, 21 Ekonomska vrednost podatka, 21 Enkratne informacije, 19 Enkratni podatki, 19 Financiranje, 90—95 Finančna služba, 94—95 Finančna usmeritev poslovnega sistema, 22 Finančna funkcija, 33, 150—151 Finančni izložek iz poslovnega sistema, 25 Finančni vložek v poslovni sistem, 25 Finančno računovodstvo, 80—84 Informacija, 15—16 Informacije glede na nosilca odločanja, 140—141 Informacije o odmikih ostvarjenega od načrtovanega in standardnega, 126—133 Informacije o odmikih pri prihodkih, 128—129 Informacije o odmikih pri spremenljivih stroških, 131—133 Informacije o odmikih pri stalnih stroških, 129—130 Informacije za izvajanje, 26—27, 35—39, 60—61 Informacije za načrtovanje določene temeljne poslovne funkcije, 103—105 Informacije za nosilce odločanja, 134—155 Informacije za notranje potrebe, 18, 28 Informacije za odločanje pri načrtovanju, 18, 108—110 Informacije za odločanje pri nadziranju, 18 Informacije za odločanje pri ostvarjanju, 18 Informacije za operativno načrtovanje, 102—103, 105 220 Informacije za samoupravljalce, 134—155 Informacije za strateško načrtovanje, 102, 104 Informacije za taktično načrtovanje, 102, 105 Informacije za upravljanje, 26—27, 56—59, 73—74 Informacije za zunanje potrebe, 18, 28 Informacijska stopnja, 20 Informacijske funkcije, 63—65 Informacijski sistem, 26, 62—74 Informativna poročila, 58—60 Inšpekcija, 117 Integrirani informacijski sistem, 71 Investicijsko-tehnična funkcija, 32, 148—149 Izogibni stroški, 86—87 Izvajajoči sistem, gl. izvajalni sistem Izvajalne funkcije, 26, 30—33 Izvajalni sistem, 26, 30—47 Izvajanje, 111 Izvršilni organi delavskega sveta, 53, 134—140 Kadrovska funkcija, 31, 149 Kadrovska usmeritev poslovnega sistema, 22 Klasični informacijski sistem, gl. običajni informacijski sistem Knjigovodske listine, 41—47 Knjigovodstvo, 68, 75—77 Komuniciranje, 15, 28—29 Komunikacije, 28 Komunikacijska mreža, 29 Komunikacijska sredstva, 28 Komunikacijski centri, 29 Komunikacijski kanali, 29 Komunikacijski proces, 29 Kontrola, 117 Koordiniranje, 112—113 Krmiljeni sistem, gl. usmerjeni sistem Krmilni sistem, gl. usmerjevalni sistem Motiviranje, 112—113 Načrtovanje, 16—17, 48—50, 96—110 Načrtovalno-analitska služba, 100—101 Nadziranje, 16—17, 48—50, 117—133 Nadziranje izvajanja, 118, 142—147 Nadziranje operativnega načrtovanja, 118, 142—147 Nadziranje priprave izvajanja, 118, 142—147 Nadziranje procesiranja podatkov, 63—64, 119—121 Nadziranje strateškega načrtovanja, 118 Nadziranje taktičnega načrtovanja, 118, 142—147 Nadzorna poročila, 58—60 Nakupna funkcija, 32, 149—150 221 Nalog za izvajanje, 26—27, 35—47, 60—61 Namen informacij, 16—17 Namen poslovnega sistema, 21—23 Napovedovalni informacijski sistem, 164 Naturalni izložek iz poslovnega sistema, 25 Naturalni vložek v poslovni sistem, 34—35 Neintegrirani informacijski sistem, 70—71 Nepopolne informacije, 20 Nepopolni podatki, 20 Nosilci odločanja, 56, 134—146, 148—150, 152—155 Notranje informacije, 18, 28 Notranje računovodstvo, gl. stroškovno računovodstvo Notranji podatki, 18, 28 Običajni informacijski sistem, 69—70 Obračunsko informativna poročila, 59—60 Obračunsko nadzorna poročila, 59—60 Obračunska poročila, 59—60 Obračunska poročila pri načrtovanju, 107, 145—147 Obračunska poročila pri nadziranju, 123—124, 145—147 Obračunska poročila pri pripravi izvajanja, 114—116, 147 Obvestilo, gl. informacija Odločanje, 16, 52—56 Odločevalni informacijski sistem, 165 Okoliščine za uvedbo računalnika, 157—158 Operativna evidenca, 69 Operativne dejavnosti, 42 Operativno načrtovanje, 96—97, 144, 146—147 Oportunitetni stroški, 87 Opravki, 34 Organ odločanja, 136 Organiziranje, 112 Ostvarjanje, 16—17, 111 Periodične informacije, 19 Periodični podatki, 19 Podatek, 15—16 Podatki o izvajanju, 26—27, 140—147, 72—73 Podatki v knjigovodski evidenci, 41 Podatki v operativni evidenci, 41 Podatki v statistični evidenci, 41 Podatki za notranje potrebe, 18, 28 Podatki za zunanje potrebe, 18, 28 Podatkovna stopnja, 20 Pomen podatkov, 16—17 Popolne informacije, 19—20 Popolni podatki, 20 Poročila, 58—59 222 Poslovni informacijski sistem, 66 Poslovni proces, 16, 17, 21—25 Poslovni sistem, 21—23 Poslovodni organ, 54—56, 134—141 Poslovodsko upravljanje, 51—52, 54—56 Postopno razporejanje stroškov po mestih odgovornosti, 87—89 Postopno ugotavljanje prispevka za kritje stalnih stroškov, 89—90 Potrebne informacije, 20 Potrebni podatki, 20 Povezava soudeležencev pri odločanju, 136—139 Pogoji za uvedbo računalnika, 158—159 Poslovna politika, 98 Pravočasnost informacij, 61, 72—74, 83—84 Pravočasnost podatkov, 73—74 Predlagalni informacijski sistem, 164 Predložena obračunska informativna poročila, 60 Predložena obračunska nadzorna poročila, 60 Predložena obračunska poročila, 59—60, 123, 124 Predložena poročila, 58—60 Predmeti odločanja, 56—57, 147—151 Predračuni, 98 Predračunska poročila, 58—59 Predračunsko informativna poročila, 59 Predračunska poročila pri načrtovanju, 105—108, 145—146 Predračunska poročila pri nadziranju, 125—126, 145—147 Predračunska poročila pri pripravi izvajanja, 114, 147 Predračunsko akcijska poročila, 58 Prejemnik informacij, 136 Presojanje uvajanja računalnika, 160—161 Primernost informacije, 61, 73—74 Primernost podatkov, 72—73, 74 Priprava izvajanja, 48—50, 111—116 Procesiranje podatkov o preteklosti, 63—64 Procesiranje podatkov o prihodnosti, 63—64 Prodajna funkcija, 33, 150 Prodajna usmeritev poslovnega sistema, 22 Proizvodna funkcija, 32—33, 150 Prvine poslovnega procesa, 23 Računalniško zasnovani informacijski sistem, 72, 156—166 Računalniško zasnovani upravljalni sistem, 165—166 Računovodska analiza, 75—76, 79 Računovodska služba, 94—95, 98—101 Računovodske funkcije, 75—80 Računovodski nadzor, 75—76, 78—79 Računovodski obračuni, 77 Računovodski predračuni, 78 Računovodski sistem, 75—95 Računovodsko načrtovanje, 75—78 Računovodstvo, 70, 75, 92—93 Raven odločanja, 136 Ravnanje, gl. poslovodsko upravljanje Razpoložljive informacije, 20 Razpoložljivi podatki, 20 Referendum, 53 Regulirajoči sistem, gl. uravnavajoči sistem Regulirani sistem, gl. uravnavani sistem Revizija, 117 Ročno zasnovani informacijski sistem, 71 Samoupravljanje, 51—54 Samoupravno odločanje, 52—54 Sestavljeni informacijski sistem, gl. neintegrirani informacijski sistem Soudeleženec pri odločanju, 135—140 Sporočilni izložek v poslovnem sistemu, 27 Sporočilni tokovi, gl. komunikacije Sporočilni vložek v poslovnem sistemu, 27 Sporočilo, 15 Splošno računovodstvo, gl. finančno računovodstvo Sprejeta obračunska poročila, 59—60, 115, 123 Sprejeta obračunsko informativna poročila, 60 Sprejeta obračunsko nadzorna poročila, 60 Sprejeta poročila, 59 Statistična evidenca, 69 Stopnja načrtovanja, 101—103 Stopnja nadziranja, 118—119 Stopnja odločanja, 56—57, 141—146 Stopnja ostvarjanja, 111, 117—119 Strateško načrtovanje, 96—97, 142, 145 Strokovna služba, 135, 137—140 Strokovni kolegij, 135, 137—140 Stroškovno računovodstvo, 84—90 Subjekt informiranja, gl. prejemnik informacij Subjekt odločanja, gl. nosilec odločanja Taktično načrtovanje, 96—97, 143—146 Temeljna organizacija združenega dela, 21 Temeljne poslovne funkcije, gl. izvajalne funkcije Učinki poslovnega procesa, 24 Upravljajoči sistem, gl. upravljalni sistem Upravljalne funkcije, 26, 48—51 Upravljalni informacijski sistem, 66, 70 Upravljalni sistem, 26, 48—61 Upravljalno računovodstvo, 70 Upravljanje, 48, 51—56 224 Uravnavajoče upravljanje, 51—52 Uravnavajoči sistem kot del upravljalnega sistema, 51 Uravnavni sistem, 51 Uravnavanje, 51 Usmerjanje, 51 Usmerjeni sistem, 51 Usmerjevalni sistem kot del upravljalnega sistema, 51 Usmerjevalno upravljanje, 51 Variantna poročila, 58—59 Variantna predračunsko akcijska poročila, 59 Variantna predračunsko informativna poročila, 59 Variantna predračunska poročila, 59, 106 Vodenje, gl. poslovodsko upravljanje Vrednostni izložek iz poslovnega sistema, 25 Vrednostni vložek v poslovni sistem, 25 Zbor delavcev, 53, 134—140 Zunanje informacije, 18, 28 Zunanji podatki, 18, 28 Zveza računovodskih in finančnih delavcev SRS Dr. Ivan Turk Podatki in informacije v poslovnem sistemu Tisk: ČGP »DELO«, Ljubljana 1978 PODATKI IN INFORMACIJE V POSLOVNEM SISTEMU 2 s § co 55 I O —I V) O Qu S 0 S QC 1 15 § o o. z reza računovodskih in finančnih delavcev sr slovdnije PODATKI IN INFORMACIJE V POSLOVNEM SISTEMU