številka 1, letnik 1, februar 2009 4 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Projektno obvladovanje poslovnih kriz I g o r V r e č k o Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta e:pošta: igor.vrecko@uni-mb.si Povzetek O b v l a d o v a n j e i n p r e p r eč e v a n j e k r i z j e k o m p e t e n c a , s k a t e r o b i m o r a l o r a z p o l a g a t i s l e h e r n o p o d j e t j e . A k t ua l n a g l o b a l n a k r i z a n i e d i n i v z r o k z a p o j a v p o s l o v n i h t e ž a v , l a h k o p a u s o d n o p r i p o m o r e k p r o p a d a n j u p o d j e t i j . P r i sp e v e k o p r e d e l j u j e k r i z n i m a n a g e m e n t t e r n a j p o g o s t e j š e o b l i k e i n r a z v o j k r i z e v p o s l o v n i h si s t e m i h . P r e d s t a v l j e n i s o ne k a t e r i m o d e l i r e š e v a n j a k r i z , s p o u d a r k o m n a r e š e v a n j u s k o z i p r o c e s a s a n a c i j e i n r e v i t a l i z a c i j e . N a t e h i z h o d i š č i h t e m e l j i o b l i k o v a n m o d e l p r o j e k t ne g a r e š e v a n j a p o s l o v n i h k r i z , p r i k a t e r e m j e p o u d a r e k n a n a č i n u i n d i n a m i k i i z v a j a n j a p o t r e b n i h u k r e p o v . M o d e l j e t r i p l a s t e n i n o p r e d e l j u j e u r e s n i č e v a n j e k r i z ne g a m a n a g e m e n t a t e r , v o d v i s n o s t i o d s t o p n j e k r i z e , p r o c e s i z v a j a n j a s a n i r a n j a i n r e v i t a l i z a c i j e . P r i sp e v e k j e d e l š i rš i h sp o z n a n j i z r e z u l t a t o v r a z i s k a v e , k i jo j e i z v e d e l a v t o r p r i sp e v k a . Ključne besede: poslovna kriza, strateška kriza, krizni management, projekt, saniranje, revitalizacija o b v l a d o v a n j a k r i z n i h r a z m e r o b n j i h o v e m d e l o v a n j u . V p l i v o m e n j e n i h g l o b a l n i h k r i z j e n a v s a k PS ne k o l i k o d r u g a č e n , s u b j e k t i v e n g l e d e n a n j e g o v e l a s t n o s t i , p a v e n d a r h k r a t i s k u p e n p r a v v s e m p o s l o v n i m si s t e m o m . Krizne razmere v PS pa se ne pojavljajo samo kot posledica g l o b a l n i h k r i z , a m p a k s o v z r o k i z a n j e l a h k o z e l o r a z l i č n i . Z a t o s e t u d i k r i z ne r a z m e r e p o j a v l j a jo v r a z l i č n i h o b l i k a h , r a z l i č n o p o g o s t o , i n k a r j e p o s e b e j p o m e m b n o , z r a z l i č n i m i posledicami. Krizni management kot posebna oblika m a n a g e m e n t a , u sp o s o b l j e ne g a z a o b v l a d o v a n j e k r i z n i h r a z m e r , t o r e j r a z m e r , k i s o d r u g a č ne o d v s a k o d ne v ne g a o b v l a d o v a n j a p o s l o v n i h p r o c e s o v , n i n o v t e r m i n . J e p o j e m , k i v d o l o č e n i h o bd o b j i h d o b i v a v s t r o k i i n z n a n o s t i v eč j i p o m e n , v d o l o č e n i h p a n a v i d e z ne k o l i k o p o j e n j a . Dejstvo je, da po eni strani PS vedno znova nastajajo, po drugi strani pa vrsta PS izginja s trga. Seveda je takšno u k i n j a n j e PS v č a si h n a č r t o v a n o ( m o r e b i t i ž e t u d i o b n a s t a n k u PS – n a p r i m e r p r i t . i m . p r o j e k t n i h p o d j e t i j , torej PS, ki nastanejo za izvedbo nekega projekta in so ob k on c u p r o j e k t a l i k v i d i r a n i ) , p o g o s t o p a ne ž e l e n a i n z a t o m u č n a . Ž e h i t e r p r e g l e d o b j a v l j e n i h s t eč a j e v , p r i si l n i h p o r a v n a v i n l i k v i d a c i j r a z l i č n i h PS v v s a k i n o v i i zd a j i U r a d ne g a l i s t a R S j a s n o k a ž e , d a j e p r o b l e m o b v l a d o v a n j a kriz v PS vedno aktualen in nikakor preprost. Projektni management ima pomembno vlogo pri r a z r e š e v a n j u k r i z n i h r a z m e r v PS . S e v e d a v e l j a , d a k r i z ne in druge organizacije, jih vse obravnavamo s skupnega vidika, da morajo izvajati nekatere sorodne poslovne funkcije. Ker poudarjamo poslovno obravnavo teh podjetij in organizacij, jih torej opredeljujemo kot poslovne sisteme in ne npr. kot socialne, kadrovske, tehnološke, pravne, okoljske ali kakšne druge. 1 Uvod V s e b o l j s m o p r i č e g l o b a l n i k r i z i , k i p r e t r e s a s v e t t e r vpliva na pravzaprav vse poslovne sisteme in vsakega posameznika našega planeta. Trenutno najbolj aktualna g l o b a l n a k r i z a j e s e v e d a fi n a n č n a , t a p a ž a l n i e d i n a g l o b a l n a k r i z a , s k a t e r o s e sp o p a d a č l o v e š t v o . O b o m e n j e n i g l o b a l n i fi n a n č n i k r i z i si ne m o r e m o v eč z a t i s k a t i o č i p r e d g l o b a l n o k r i z o n a p o d r o č j i h o k o l j s k e g a one s n a ž e v a n j a , ne n o r m a l n i h p o d ne b n i h sp r e m e m b i n p o j a v o v , e ne r g e t s k i h p r o b l e m o v i n ne g o t o v o s t i , r a z s l o j e v a n j a d r u ž b e , t e r o r i z m a , d e m o g r a fi j e i n p o d o b n o . G l o b a l n a k r i z a i m a t o r e j v eč r a z s e ž n o s t i , z a t o j e n u j n o , d a jo o b r a v n a v a m o k o t v eč r a z s e ž e n p o j a v . O b a m b i c i j a h celovite u v e l j a v i t v e p r o c e s o v i n p o t r e b n i h si s t e m o v z a obvladovanje in razrešitev globalne krize moramo torej problem dojemati kot globalen multikrizni problem. Seveda se ob tem takoj postavlja vprašanje, katere so o m e n j e ne r a z s e ž n o s t i g l o b a l ne k r i z e i n k a k o s o m e d s e b o j v z r o č n o - p o s l e d i č n o a l i k a k o d r u g a č e p o v e z a ne . Pri iskanju odgovorov na to vprašanje ne moremo mimo v p r a ša n j a , k a j v s e i n n a k a k š e n n a č i n j e p o v z r o č i l o s e d a n j e stanje. Osrednja misel tega prispevka se osredinja predvsem na poslovne sisteme 1 (v nadaljevanju PS) in problematiko 1 Termin poslovni sistem uporabljamo, da zajamemo vsa podjetja in tudi druge organizacije, ki morajo za doseganje ciljev svojega obstoja in nadaljnjega razvoja izvajati (tudi) vse potrebne procese poslovanja (kar pomeni skrbeti za obvladovanje stroškov, trženje, organiziranje, vodenje in podobno). Ker to ne velja samo za v dobiček usmerjena podjetja, ampak tudi za posameznike, javni sektor, neprofitne številka 1, letnik 1, februar 2009 5 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek r a z m e r e v PS n a j ne b i b i l e s t a l n i c a v n j i h o v e m d e l o v a n j u , v e l j a p a t u d i , d a s o p r o j e k t i ž e p o s v o j i o s n o v n i d e fi n i c i j i enkratni in ciljno usmerjeni procesi. Zato so projekti p r a v o » o r o d j e « z a o b v l a d o v a n j e k r i z n i h s t a n j , č e s e v e d a obvladujemo procese projektnega managementa. V grobem to pomeni obvladovanje procesov izbire projektov (oblikovanje optimalnega projektnega portfelja), priprave oziroma zagona projektov, vodenja-nadziranja-korigiranja i z v a j a n j a p r o j e k t o v , k on č e v a n j a p r o j e k t o v i n p o d o b n o . 2 Opredelitev in delitev kriz v PS Ko govorim o krizi v PS, najpogosteje mislim na t. im. poslovno krizo. Gre za krizo, ki je praviloma nastala z a r a d i ne u s t r e z ne g a i z v a j a n j a p o s l o v n i h p r o c e s o v ( p r a v z a p r a v l a h k o g o v o r i m o o ne u č i n k o v i t e m i z v a j a n j u ) oziroma zaradi strateško neustreznega usmerjanja razvoja PS (pri tem govorimo o neuspešnem delovanju PS ) . V t o o b r a v n a v o ne š t e j e m o k r i z , n a r a z v o j k a t e r i h PS v p r e t e k l o s t i ne b i i m e l v p l i v a ( k o t j e t o n a p r i m e r p r i k r i z a h , k i n a s t a ne jo z a r a d i p o s l e d i c n a r a v n i h k a t a s t r o f i pd . ) . K e r s o v z r o k i z a n a s t a ne k p o s l o v ne k r i z e l a h k o z e l o r a z l i č n i , s o r a z l i č n i t u d i p o g l e d i n a n j e n o o p r e d e l i t e v i n r e š e v a n j e . Kriza na splošno pomeni neko motnjo v delovanju PS, ki jo p o v z r o č i jo r a z l i č n i n o t r a n j i i n / a l i z u n a n j i d e j a v n i k i . P o m ne n j u m n o g i h p a s o k r i z e p r a v z a p r a v n u j n a i n c i k l i č n o p on a v l j a jo č a s e o bd o b j a v r a z v o j u PS , k i sp o d b u d i jo k r i t i č n o p r e s o jo u s t r e z n o s t i d e l o v a n j a PS t e r i z v e d b o p o t r e b n i h n o v i h p r o j e k t o v z a z a g o t a v l j a n j e n a d a l j n j e r a s t i in razvoja PS. N e g l e d e n a r a z l i č ne d e fi n i c i j e p a l a h k o z a v s a k o p o s l o v n o k r i z o r eč e m o , d a j e t o : č a s o v n o o m e j e n p r o c e s , • ne n a č r t o v a n i n ne ž e l e n p r o c e s , • p r o c e s , k i t r a j n o o g r o ž a t e m e l j ne c i l j e PS , • p r o b l e m , k i j e n a v i d e z n o a l i v r e s n i c i b r e z i z h o d e n , • praviloma edinstven proces. • O b p o s l o v n i h k r i z a h n a j d e m o v l i t e r a t u r i i n p r a k si š e v r s t o d r u g i h o b l i k k r i z , k i s e p o j a v l j a jo v PS . M e d n j i m i b i navedli delitev kriz na: strateško krizo • , krizo upadanja uspešnosti PS • in likvidnostno krizo • . Krizo upadanja uspešnosti PS in likvidnostno krizo l a h k o o b r a v n a v a m o k o t p o s e b n i o b l i k i p o s l o v ne k r i z e . Med vsemi navedenimi oblikami kriz pa pogosto obstaja č a s o v n a i n v s e b i n s k a p o v e z a n o s t . O s t r a t e š k i k r i z i g o v o r i m o , č e s o d o l g o r o č ne z m o ž n o s t i z a u sp e h PS r e s n o v ne v a r n o s t i o z i r o m a s o t e ž e p o r a b l j e ne , m e d t e m k o n o v i p o t e n c i a l i , k i b i z a g o t a v l j a l i n a d a l j n j e d o l g o r o č ne u sp e h e , š e n i s o u s t v a r j e n i . T o pomeni, da PS zamuja s pripravo in implementacijo p o t r e b n i h s t r a t e š k i h sp r e m e m b g l e d e n a sp r e m e m b e v okolju ali znotraj PS. Odgovornost za poglabljanje strateške krize nosi najpogosteje vodstvo PS, ki bodisi: n i sp r e j e l o p o t r e b n i h s t r a t e š k i h u k r e p o v , • j e n a p a č n o z a s n o v a l o n a d a l j n j e s t r a t e š k e u k r e p e , • ni bilo sposobno uporabiti pravilno zasnovane • strategije PS. Primera za takšno krizo sta npr. zamujanje v t e h n o l o š k e m r a z v o j u a l i v sp r e m i n j a n j u s t r a t e g i j e t r ž e n j a , k a r b i b i l o p o t r e b n o g l e d e n a t r e n d e i n z a h t e v e trga. Glavni problem obvladovanja strateške krize je v t e ž a v n o s t i n j e ne g a z a z n a v a n j a a l i p a v n j e ne m z a n i k a n j u oziroma nepriznavanju s strani najvišjega managementa PS . E v i d e n t n i i n i z m e r j e n i z u p o r a b o n a j p o g o s t e j š i h k a z a l n i k o v u sp e š n o s t i PS s t a n a m r eč š e l e k r i z a u p a d a n j a uspešnosti in likvidnostna kriza. Glede na nemirnost s o d o b ne g a p o s l o v ne g a o k o l j a l a h k o u g o t o v i m o , d a m o ž n o s t z a z a č e t e k s t r a t e š k e k r i z e v d e l o v a n j u PS p r a v z a p r a v ne p r e s t a n o o bs t a j a , k a r z a h t e v a u s t r e z n o o z a v e š č e n o s t n a jv i š j e g a m a n a g e m e n t a i n si s t e m s k e rešitve za obvladovanje takšne krize. Nerešena strateška kriza privede do krize upadanja u sp e š n o s t i . P r i t e m PS n a z a č e t n i h s t o p n j a h š e v e d n o k a ž e v eč a n j e a bs o l u t n i h v r e d n o s t i d o s e ž k o v , m e r j e n i h s standardnimi kazalniki uspešnosti poslovanja (na p r i m e r d o b i č e k , t r ž n i d e l e ž i pd . ) , v e n d a r p a s e v eč a n j e t e h v r e d n o s t i p o s t o p n o z n i ž u j e . S l a b ša n j e d on o s o v z a t o s č a s o m p r i v e d e d o p o m a n j k a n j a l a s t n i h s r e d s t e v z a n o v e i n v e s t i c i j e , k a r PS n a j p o g o s t e j e p r e m a g u j e jo z v eč a n j e m z a d o l ž e v a n j a . S t e m p a s t a r e s n o o g r o ž e n a d o s e g a n j e i n r a z p o l o ž l j i v o s t n a d a l j n j i h u sp e š n o s t n i h z m o g l j i v o s t i . K r i z a u p a d a n j a u sp e š n o s t i s e t a k o k a ž e v u p a d a n j u o p e r a t i v ne u č i n k o v i t o s t i , v s l a b i h d on o si h i z n a l o ž b , v e l i k e m d e l e ž u ne u sp e š n i h p r o j e k t o v , v t r ž n i ne u sp e š n o s t i in podobno. Obvladovanje te krize je zato na prvi stopnji usmerjeno v operativne ukrepe za izboljšanje uspešnost i n u č i n k o v i t o s t k l j u č n i h p r o c e s o v PS , k a r p o m e n i v z m a n j ša n j e s t r o š k o v , p o v eč a n j e o bs e g a p r o d a j e i n d r u g o . L i k v i d n o s t n a k r i z a s e p o j a v i , k o j e o g r o ž e n a p l a č i l n a sp o s o b n o s t p o d j e t j a i n n a s t a j a jo p r e z a d o l ž i t v e . N a s t a ne l a h k o k o t p o s l e d i c a : nerešene krize upadanja uspešnosti PS in zato dalj a. č a s a t r a j a jo č e s l a b š e d on o s n o s t i , ne p r i č a k o v a ne g a u p a d a p r o m e t a , ne n a d n i h b. sprememb cen ipd. Slednji razlog ni neposredno povezan z minulimi s t r a t e š k i m i a l i u p r a v l j a v s k i m i n a p a k a m i , t e m v eč j e p o s l e d i c a n a p r i m e r n a r a v n i h k a t a s t r o f , g l o b a l n i h fi n a n č n i h i n g o sp o d a r s k i h k r i z , k o t s m o j i m p r i č e d a ne s . Obvladovanje likvidnostne krize je najprej usmerjeno k fi n a n č n i m u k r e p o m , n a p r i m e r k sp r e m i n j a n j u l i k v i d n o s t i s r e d s t e v i n / o z i r o m a sp r e m e m b i s e s t a v e kapitala. številka 1, letnik 1, februar 2009 6 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 3 Obvladovanje poslovnih kriz v PS V s t r o k o v n i l i t e r a t u r i j e p r e d s t a v l j e n i h b o l j m a l o modelov, ki bi dovolj celovito obravnavali reševanje p o s l o v n i h k r i z . N e k a t e r i a v t o r j i c e l o z a v z e m a jo s t a l i š č e , d a sp l o š ne g a m o d e l a r e š e v a n j a k r i z e n i m o g o č e oblikovati, saj se krize v PS toliko razlikujejo, da sta za vsak PS potrebna svojstven model in pristop k reševanju (Dubrovski 1998, 32). K l j u b r a z l i č n o s t i p o l o ž a j e v PS p a j e z a r a d i p o d o b n o s t i ne k a t e r i h z n a č i l n o s t i k r i z e v e n d a r l e m o g o č e z a s l e d i t i d o l o č e ne e n a k o s t i p r e d l a g a n i h u k r e p o v o z i r o m a s t r a t e g i j ( k o t j i h p o j m u j e n a p r i m e r S l a tt e r ) , k i s o n a j p o g o s t e j e uporabljene pri zdravljenju kriz v PS. Gre predvsem za: u k r e p e n a p o d r o č j u m a n a g e m e n t a : z a m e n j a v a • m a n a g e m e n t a , u v e d b a m o č ne g a c e n t r a l ne g a n a d z o r a fi n a n č ne g a p o s l o v a n j a , d e c e n t r a l i z a c i j a i n d r u g e o r g a n i z a c i j s k e sp r e m e m b e , sp r e m e n j e n n a č i n komuniciranja, u k r e p e n a p o d r o č j u p r i h o d k o v : p o v eč a n j e p r o d a j e , • p o s o d o b l j e n a p r o i z v o d n o - t r ž n a u s m e r j e n o s t , z v i ša n j e a l i z n i ž a n j e c e n , u k r e p e n a p o d r o č j u fi n a n c : z a g o t a v l j a n j e p l a č i l ne • sp o s o b n o s t i , p r e o b l i k o v a n j e k r a t k o r o č n i h o b v e z n o s t i v d o l g o r o č ne , p r e o b l i k o v a n j e d o l g o v v l a s t n i k a p i t a l , delni odpis dolgov upnikom, prestrukturiranje t u j i h v i r o v fi n a n c i r a n j a , p r e s t r u k t u r i r a n j e l a s t ne g a ( n o t r a n j e g a ) fi n a n c i r a n j a , u k r e p e n a p o d r o č j u o d h o d k o v : z m a n j ša n j e s t r o š k o v , • u k r e p e n a p o d r o č j u z a p o s l o v a n j a : z m a n j ša n j e š t e v i l a • z a p o s l e n i h , p r i d o b i v a n j e n o v i h z a p o s l e n i h . Opredeljeni ukrepi oziroma strategije so najpogostejši i n n a v z o č i s k o r a j p r i v s e h p o s l o v n i h k r i z a h . H k r a t i p a t i u k r e p i p o m e n i jo s a m o m a n j š i d e l v s e h m o g o č i h i n p o t r e b n i h u k r e p o v , k i j i h m o r a jo i z v e s t i PS , p a č g l e d e n a sp e c i fi č n o s t p o s a m e z n i h v z r o k o v k r i z e i n s t o p n jo p r i z a d e t o s t i PS . R a z l i č n i a v t o r j i s e p r a v i l o m a s t r i n j a jo z u g o t o v i t v i jo , d a j e r e š e v a n j e k r i z e p r o c e s , k i p o t e k a n a v eč s t o p n j a h . D u b r o v s k i ( 1 9 9 8 , 4 2 – 4 3 ) o p r e d e l j u j e n a s l e d n j e stopnje: u g o t o v i t e v n a v z o č n o s t i k r i z e , s t o p n j e n j e ne • intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek (okvirna analiza stanja), o c e n a m o ž n o s t i z a r a z r e š i t e v k r i z e ( p r e d s a n a c i j s k i • preizkus), nastavitev kriznega managementa, • p o d r o b n a a n a l i z a s t a n j a z u g o t o v i t v i jo k l j u č n i h • p o d r o č i j u k r e p o v , sp r e j e t j e u k r e p o v z a z a u s t a v i t e v ne g a t i v n i h g i b a n j i n • sp r e m l j a n j e n j i h o v i h u č i n k o v , i zd e l a v a s t r a t e š k e g a n a č r t a s si m u l a c i jo p o s l o v n i h • i z idov, sp r e j e t j e r a z v o j n i h u k r e p o v , • p o s t a v i t e v si s t e m a sp r o t ne g a sp r e m l j a n j a u č i n k o v i n • odzivi nanje. M a r i n i č ( 1 9 9 6 , 1 9 ) n a v a j a i n p o j a s n j u j e 9 s t o p e n j p r o c e s a zd r a v l j e n j a k r i z e : i d e n t i fi c i r a n j e k r i z e , u v a j a n j e k r i z ne g a m a n a g e m e n t a , d o l o č i t e v , a n a l i z a s t a n j a , diagnoza, terapija, implementacija, nadzor in korekture. Tudi Muller (1986, 317; povzeto po Dubrovski 1998, 4 2 ) o m e n j a 9 z a p o r e d n i h s t o p e n j : i d e n t i fi c i r a n j e k r i z e i n z a č e t e k o d p r a v l j a n j a k r i z e t e r • d o l o č i t e v n o si l c e v k r i z ne g a m a n a g e m e n t a , g r o b a a n a l i z a m o ž n o s t i z a o d p r a v l j a n j e k r i z e , • u v e d b a t a k o j š n j i h u k r e p o v i n o r g a n i z i r a n o s t i z a • odpravljanje krize, n a t a n č n a d i a g n o z a p r o b l e m a , • r a z v o j a l t e r n a t i v n i h p r i s t o p o v z a o p r a v l j a n j e k r i z e , • i z b i r a u k r e p o v z a o d p r a v o k r i z e i n o c e n a n j i h o v e g a • vpliva, podrobna obdelava ukrepov, • izvajanje ukrepov, • nadziranje okrepitve. • Š e b o l j k on k r e t e n j e K o v a č ( 1 9 9 3 , 3 4 3 – 3 4 4 ) , k i z a r a z r e š i t e v k r i z e p r e d l a g a p r o j e k t n i n a č i n d e l a t e r opredeljuje projekte oziroma programe saniranja in revitalizacije. V sklopu saniranja, s katerim se zagotovi u s t a l i t e v o s n o v n i h n i h a n j p o s l o v a n j a , p r e d l a g a n a s l e d n j e aktivnosti: oblikovanje sanacijske ekipe (sprememba najvišjega • v o d s t v a p o d j e t j a , p r i h o d ne k a t e r i h z u n a n j i h strokovnjakov), analiza stanja, strateška analiza ter izdelava projekta • saniranja in revitalizacije podjetja (tudi za podprojekt revitalizacije podjetja), pridobitev soglasja za izvedbo ukrepov saniranja • in revitalizacije podjetja (banke, upniki, sindikat, zaposleni, sanacijska ekipa), fi n a n č n o s a n i r a n j e p o d j e t j a ( ne p o s r e d e n fi n a n č n i • n a d z o r , z m a n j ša n j e o bs e g a p o t r e b n i h o b r a t n i h sredstev, dezinvestiranje, ustavitev investicij, dokapitalizacija), r a c i on a l i z a c i j a i n z n i ž a n j e s t r o š k o v ( z n i ž a n j e fi k s n i h • i n v a r i a b i l n i h s t r o š k o v , o p u s t i t e v d e j a v n o s t i , z n i ž a n j e stroškov delovne sile, organizacijska racionalizacija), sp r e m e m b a t r ž e n j a i n p r o i z v o d n j e ( n a o s n o v i a n a l i z e • p r o d u k t / t r g / d on o s n o s t i z v e d b a o r g a n i z a c i j s k e sp r e m e m b e t r ž e n j a i n p r o i z v o d n j e ) , sprememba organizacijske kulture (nov stil • v o d e n j a , o d p r a v l j a n j e b l o k a d , o b l i k o v a n j e » z a č a s ne « organizacijske kulture). V sklopu revitalizacije, ki obsega aktivnosti za o ž i v i t e v i n p on o v n o r a s t p o d j e t j a n a zd r a v e m j e d r u , predlaga naslednje aktivnosti: oblikovanje vodstvene ekipe (sprememba vodstvene • ekipe), i d e n t i fi k a c i j a s t r a t e š k i h p o d r o č i j ( i z s t r a t e š k i h a n a l i z • povzeti sklepi), oblikovanje nove vizije in globalne strategije • podjetja, o b l i k o v a n j e p o s l o v n i h i n f u n k c i j s k i h s t r a t e g i j ( p o • s t r a t e š k i h p o s l o v n i h e n o t a h a l i o r g a n i z a c i j s k i h e n o t a h), z a g o t o v i t e v s r e d s t e v i n p o g o j e v z a u r e s n i č e v a n j e • n o v e s t r a t e š k e u s m e r i t v e ( p r i d o b i t e v s v e ž e g a k a p i t a l a in organizacijske spremembe), številka 1, letnik 1, februar 2009 7 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek sp r e m l j a n j e u r e s n i č e v a n j a s t r a t e g i j e p o d j e t j a . • N a o s n o v i sp o z n a n j r a z l i č n i h a v t o r j e v j e V r eč k o (2002) oblikoval model projektno usmerjenega kriznega m a n a g e m e n t a , k a t e r e g a p o u d a r e k j e n a i z v e d b i p o t r e b n i h u k r e p o v – n a u r e s n i č e v a n j u z a s t a v l j e n i h c i l j e v i n n a č r t o v reševanja. Model ne ponuja toliko odgovora na vprašanje, kaj bi bilo treba izvesti, kakor predvsem kdaj in kako, da b o s t a z a g o t o v l j e n i u č i n k o v i t o s t i n u sp e š n o s t i z v e d b e . 4 Sanacija in revitalizacija za reševanje poslovnih kriz N a č i n i i n d i n a m i k a r e š e v a n j a p o s l o v ne k r i z e s o g l e d e n a n j e n o o b l i k o i n v z r o k e z a n j e n n a s t a ne k r a z l i č n i . K l j u b t e m u p a j e m o g o č e i d e n t i fi c i r a t i ne k a j sp l o š n i h z a k on i t o s t i , u p o r a b n i h z a v s a k o o b l i k o p o s l o v ne k r i z e . Z a k on i t o s t i s o o d v i s ne o d s t o p n j e r a z v i t o s t i p o s l o v ne k r i z e , p r i č e m e r m o r a m o l o č i t i d e g r e si v n o r a s t u sp e š n o s t i PS i n ne g a t i v n o r a s t u sp e š n o s t i PS . K a d a r o b z a č e t k u p r o c e s a r e š e v a n j a p o s l o v ne k r i z e t a š e n i m a v e l i k i h r a z s e ž n o s t i – n a s t o p n j i d e g r e si v ne r a s t i u sp e š n o s t i PS , j e t a p r o c e s v e l i k o l a ž j i , h i t r e j š i i n p r a v i l o m a u sp e š ne j š i , k o t č e s e PS ž e n a h a j a n a stopnji negativne rasti uspešnosti, pri kateri se spopada t u d i z r e s n i m i l i k v i d n o s t n i m i t e ž a v a m i . S l i k a 1 p r i k a z u j e ž i v l j e n j s k o k r i v u l jo PS s k u p a j s k r i v u l jo r a z v o j a k r i z e , k i k a ž e n a t o , d a z z a č e t k o m k r i z e u p a d a n j a ( t o č k a B ) p o s t a ne k r i z a v i d n a ( p o l n a č r t a v z g o r n j e m d e l u s l i k e ) t e r n a r a š č a o b m a n j ša n j u u sp e š n o s t i p o s l o v a n j a PS . Č e s e p r o c e s o d p r a v l j a n j a t e ž a v z a č ne p r e d t o č k o v r h u n c a v ž i v l j e n j s k i k r i v u l j i PS ( t o č k a C ) , t o r e j v ne k i t o č k i C ' , l a h k o g o v o r i m o o z a č e t k u p r o c e s a revitalizacije PS . S e s t a v l j e n j e i z š t e v i l n i h o p e r a t i v n i h u k r e p o v i n p o t r e b n i h i z v e d b e n i h p r o j e k t o v , zd r u ž e n i h v program revitalizacije. Po izvedenem programu r e v i t a l i z a c i j e b i s e m o r a l PS r e š i t i i z k r i z e i n d o s eč i ne k i ž e l e n i s t r a t e š k i p o l o ž a j . Slika 1: Reševanje krize na stopnji degresivne rasti uspešnosti PS O p o z o r i t i j e t r e b a , d a s e o b z a č e t k u u sp e š ne g a i n pravilnega postopka reševanja krize razmere v PS ne z a č ne jo t a k o j i z b o l j š e v a t i , a m p a k s e u č i n k i p o k a ž e jo z d o l o č e n i m z a m i k o m ( v s l i k i k r i v u l j e r a z v o j a k r i z e vidimo, da se kriza prvotno še nekoliko stopnjuje in š e l e n a t o u p a d e ) – g o v o r i m o l a h k o , d a i m a k r i z a d o l o č e n vztrajnostni dejavnik, ki ga je treba upoštevati ob pripravi programa revitalizacije. Ob pripravi programa revitalizacije je treba jasno opredeliti njegove cilje in s tem njegovo sklenitev, kar številka 1, letnik 1, februar 2009 8 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek p o z ne j e o m o g o č a p r e s o jo u sp e š n o s t i a l i ne u sp e š n o s t i programa. Po uspešno izvedeni revitalizaciji bi PS moral b i t i d o v o l j zd r a v , d a l a h k o i z v e d e strateški poslovni zagon z a d o s e g a n j e o z i r o m a v eč a n j e k on k u r e n č n o s t i . V p r i m e r i h , k o j e p o s l o v n a k r i z a v PS ž e g l o b l j a i n j e PS p r e š e l ž e n a s t o p n jo ne g a t i v ne r a s t i u sp e š n o s t i , j e p o t r e b e n z a h t e v ne j š i p o s e g . R a z m e r e s e v t a k š n i h PS ž e p r i b l i ž u j e jo t i s t i m s k r a j n i m , k i j i h PS š e l a h k o p r e ne s e , preden pride do njegove likvidacije ali propada. Zato pomeni obdobje na stopnji negativne rasti uspešnosti s k r a j n i č a s , k o j e m o g o č e PS s p r a v i l n i m p r i s t o p o m š e rešiti iz krize. N a s l i k i 2 j e p r i k a z a n a ž i v l j e n j s k a k r i v u l j a PS , k i j e ž e prešlo na stopnjo negativne rasti uspešnosti in se razvoj k r i z e v PS p r i b l i ž u j e m e j n i d o p u s t n i v r e d n o s t i . Z a r a d i ž e o m e n j e ne g a v z t r a j n o s t ne g a d e j a v n i k a k r i z e j e s e v e d a treba ustrezne ukrepe reševanja krize zagnati, preden r a z v o j k r i z e v PS d o s e ž e m e jo d o p u s t ne v r e d n o s t i . Slika 2: Reševanje krize na stopnji negativne rasti uspešnosti PS Č e k r i z o z a č ne m o r e š e v a t i p r a v o č a s n o ( n a s l i k i j e t o v t o č k i D ' ) , j e t r e b a n a j p r e j o d p r a v i t i l i k v i d n o s t ne i n d r u g e – p r e d v s e m fi n a n č ne – t e ž a v e , s k a t e r i m i s e PS sp o p r i j e m a . T o s t o r i m o n a s t o p n j i r e š e v a n j a k r i z e , k i jo o z n a č u j e m o kot sanacija PS . V t e m č a s u j e t r e b a m o č n o u p a d a jo č e p o s l o v a n j e p on o v n o u s t a l i t i i n u s t v a r i t i ( v s a j z a č a s n o ) zd r a v o fi n a n č n o j e d r o , k i j e t e m e l j z a u sp e š n o s t n a d a l j n j i h p o t r e b n i h u k r e p o v z a c e l o v i t o r e š e v a n j e k r i z e . PS obnovimo s programom sanacije, ki je za PS in zaposlene p r a v i l o m a z e l o b o l eč , s a j z a h t e v a t a k o j š n j e i z b o l j ša n j e l i k v i d n o s t ne g a s t a n j a PS i n z n i ž e v a n j e s t r o š k o v n a v s e h p o d r o č j i h . T o p o g o s t o p o m e n i o d p u š č a n j e d e l a v c e v i n u k i n i t e v p r o i z v o d n i h p r o g r a m o v , k i ne u s t v a r j a jo zadostne dodane vrednosti. Seveda pa s sklenitvijo programa saniranja kriza v PS š e n i r a z r e š e n a . D o s e ž e n o j e s a m o s t a n j e , k i p o t e n c i a l n o o m o g o č a p o s t o p e n n a d a l j n j i r a z v o j i n r a s t PS v si c e r š e v e d n o i z r e d n i h i n t e ž k i h o k o l i š č i n a h , s a j j e PS š e v e d n o obremenjen s starimi dolgovi, neurejenimi poslovnimi procesi in podobno. Tako je nujno nadaljevati reševanje k r i z e s p r e d s t a v l j e n i m p r o g r a m o m r e v i t a l i z a c i j e . Č e p o sicer uspešno izvedenem programu sanacije ne pride do r e v i t a l i z a c i j e , s o v s a s r e d s t v a i n t r u d , v l o ž e n i v s a n a c i jo , č e z č a s i z g u b l j e n a , s a j PS z a r a d i š t e v i l n i h ne u r e j e n o s t i o s r e d n j i h p o s l o v n i h p r o c e s o v k m a l u p on o v n o z a i d e v l i k v i d n o s t ne t e ž a v e i n p o g l o b l j e n o k r i z o . 5 Projektno usmerjen krizni management N a s l i k a h 3 a , 3 b i n 3 c j e p r i k a z a n c e l o v i t i m o d e l projektno usmerjenega kriznega managementa . T a s e z a č ne z (slika 3a) uvedbo kriznega managementa, analizo stanja t e r p r i p r a v o i n i z v e d b o v s e h p o t r e b n i h p r o j e k t o v z a r a z r e š i t e v k r i z ne g a p o l o ž a j a . O d l o č i t e v o u v e d b i k r i z ne g a številka 1, letnik 1, februar 2009 9 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek managementa sprejme najvišje vodstvo PS ali pa lastniki o z i r o m a n j i h o v i p r e d s t a v n i k i . P o b u d o z a v p e l j a v o k r i z ne g a m a n a g e m e n t a p o d a n a jv i š j e v o d s t v o o b k r i z a h , k i s o p o s l e d i c a n a r a v n i h k a t a s t r o f a l i g l o b a l n i h k r i z , k o t s m o j i m p r i č e d a ne s . T o s o n a m r eč r a z m e r e , s k a t e r i m i s e m a n a g e m e n t p r a v i l o m a š e n i k o l i n i s r eč a l , z a t o i m a t u d i malo izkušenj za ustrezen in uspešen odziv v nastalem p o l o ž a j u . K a d a r p a j e k r i z a p o s l e d i c a s t r a t e š k i h n a p a k a l i ne u č i n k o v i t o s t i p o s l o v a n j a , n a jv i š j e v o d s t v o p o b u d e z a vpeljavo kriznega managementa praviloma ne poda, saj b i t o p o m e n i l o p r i z n a n j e i n sp r e j e t j e l a s t n i h n a p a k . Po vpeljavi kriznega managementa krizni manager i n k r i z n i t i m o c e n i t a m o ž n o s t i z a r a z r e š i t e v k r i z e , k a r p r i p r a v i t a n a p o d l a g i g r o b e i n h i t r o i z v e d e ne a n a l i z e stanja podjetja in napovedi, ki se predvsem nanašajo na z u n a n j e o k o l j e ( s m e r n i c e v o b r a v n a v a n i p a n o g i , p o l o ž a j k on k u r e n c e , v p l i v d r ž a v e i n p o d o b n o ) . N a p o d l a g i p o d a ne o c e ne s l e d i o d l o č i t e v o s m i s e l n o s t i n a d a l j e v a n j a postopka reševanja krize. Č e n a d a l j e v a n j e n i s m i s e l n o , s l e d i l i k v i d a c i j a PS , si c e r p a n a t a n č ne j ša a n a l i z a s t a n j a i n r a z v o j n i h m o ž n o s t i PS . Pri tem na eni strani analiziramo notranje okolje PS (stanje PS, vzroke in potek krize, kakovost razvojne strategije, p o t e k i z v a j a n j a s t r a t e g i j e , r a z p o l o ž l j i v e v i r e i n p o d o b n o ) , na drugi strani pa zunanje okolje (analiza konkurence in p a n o g e , a n a l i z a d r ž a v n i h p r e d p i s o v , a n a l i z a p r i č a k o v a n j u p n i k o v i n p o d o b n o ) . P on o v n o s l e d i o d l o č i t e v o l i k v i d a c i j i PS a l i p a o z a č e t k u i z v a j a n j a p r o g r a m a s a n a c i j e ( s l i k a 3 b ) oziroma programa revitalizacije (slika 3c). Slika 3a: Model projektno usmerjenega kriznega managementa Prirejeno po Krystek (1987, 226) številka 1, letnik 1, februar 2009 10 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek P r o g r a m s a n i r a n j a s e z a č ne s p r v o i n g r o b o opredelitvijo strategije podjetja. Zapis je na tej stopnji še z e l o sp l o š e n , z a t o j e o p r e d e l j e n o s t s t r a t e g i j e m a j h n a . N a t e j o s n o v i o p r e d e l i m o c i l j e s a n a c i j e , k i s o i z r a z i t o k r a t k o r o č n i t e r s e n a j p r e j n a n a ša jo n a z a h t e v e p o p o z i t i v n i h fi n a n č n i h u č i n k i h i n n a sp l o š n o i z b o l j ša n j e fi n a n č ne s t r u k t u r e . O p r e d e l j e n i c i l j i s o o s n o v a z a d o l o č i t e v p o t r e b n i h p r o j e k t o v , k i s e n a t e j s t o p n j i p r i p r a v l j a jo z e l o h i t r o i n t u d i m a n j n a t a n č n o k o t si c e r . T a k o j e s t o p n j a o p r e d e l j e n o s t i p r i p r a v l j e n i h p r o j e k t o v n i z k a , š e v e d n o p a z a d o s t n a z a o c e n o p o t r e b n i h s r e d s t e v i n v i r o v t e r o bs e g a i n d i n a m i k e d o s e g a n j a u č i n k o v . K e r j e v s e h p r o j e k t o v i n o b n j i h v r s t a d r u g i h n u j n i h o p e r a t i v n i h u k r e p o v , k i n i m a jo z n a č a j a p r o j e k t a , v eč , k o t j e v d a ne m t r e n u t k u n a r a z p o l a g o fi n a n č n i h v i r o v i n d r u g i h s r e d s t e v , j e t r e b a r a zd e l i t i projekte glede na nujnost in tako sestaviti portfelj projektov. Slika 3b: Model projektno usmerjenega kriznega managementa – PROGRAM SANACIJE Sledi izdelava kriznega sanacijskega projektnega načrta z o p r e d e l i t v i jo č a s o v ne g a i n l o g i č ne g a z a p o r e d j a izvajanja projektov, ki ima cilj optimizirati sinergijske u č i n k e p r o j e k t o v i n s k l a d n o s t e m z a g n a t i i z v a j a n j e projektov. Uspešnost izvajanja kriznega sanacijskega p r o j e k t ne g a n a č r t a j e p o m e m b n o o d v i s n a o d kriznega nadziranja , s k a t e r i m d o s e ž e m o sp r o t n o sp r e m l j a n j e d o s e ž k o v p r o j e k t o v i n i z v a j a n j e n u j n o p o t r e b n i h d o p o l n i l številka 1, letnik 1, februar 2009 11 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek a l i sp r e m e m b p r o j e k t o v . O b ne u sp e š n o s t i s a n a c i j s k i h p o s t o p k o v t e r ne z m o ž n o s t i r e š i t v e PS j e t r e b a č i m p r e j i n č i m h i t r e j e i z v e s t i n j e g o v o l i k v i d a c i jo . Z a z a g o t o v i t e v d o l g o r o č ne u sp e š n o s t i PS j e t r e b a med izvajanjem programa saniranja pripraviti tudi program revitalizacije PS. Zagon izvajanja revitalizacije j e s m i s e l n š e l e , k o s a n i r a n j e ž e k a ž e p o z i t i v ne u č i n k e i n postaja jasno, da bo uspešno izpeljano. Namen programa revitalizacije je zagotovitev ponovne rasti PS in pomeni nujno nadaljevanje programa s a n a c i j e , č e j e t a p o t r e b e n . Z a u sp e š n o o b l i k o v a n j e i n n a t o u č i n k o v i t o i z v e d b o s t r a t e š k e g a r e v i t a l i z a c i j s k e g a n a č r t a je treba najprej opredeliti strateški razvojni program. T e g a o b l i k u j e m o n a p o d l a g i i z h o d i š č ne g a p o l o ž a j a p o d j e t j a , p o l o ž a j a k on k u r e n c e i n m o ž n o s t i v p o s l o v ne m o k o l j u . T a k o o b l i k o v a n i p r o g r a m n i s t a t i č e n , a m p a k g a v celotnem procesu programa revitalizacije popravljamo in dopolnjujemo ter tako prilagajamo spremembam. Stopnja opredeljenosti strateškega razvojnega programa se v procesu revitalizacije viša in je ob koncu revitalizacije o p r e d e l j e n d o v o l j n a t a n č n o , d a o m o g o č a s t r a t e š k i p o s l o v n i zagon zdravega podjetja. Slika 3c: Model projektno usmerjenega kriznega managementa – PROGRAM REVITALIZACIJE Na osnovi strateškega razvojnega programa o b l i k u j e m o k r a t k o r o č ne i n d o l g o r o č ne c i l j e r e v i t a l i z a c i j e , ki se nanašajo na vse dele poslovanja. Strateški razvojni p r o g r a m ( k o t v h o d n a s t r a t e g i j a ) i n o p r e d e l j e n i c i l j i programa revitalizacije opredeljujejo potrebne projekte revitalizacije. Opredeljene projekte v procesu revitalizacije p r i p r a v l j a m o b o l j n a t a n č n o k o t v p r o c e s u s a n i r a n j a , s a j z n j i m i d o s e g a m o p r a v i l o m a d o l g o r o č ne j š e u č i n k e ( p o z i t i v ne i n s e v e d a t u d i ne g a t i v ne ) ; t u d i č a s o v n i p r i t i s k je v procesu revitalizacije nekoliko manjši kot v procesu s a n i r a n j a . Z a d o s e g o v s e h c i l j e v r e v i t a l i z a c i j e n a v a d n o o p r e d e l i m o v eč p r o j e k t o v , k o t j e v p o d j e t j u n a r a z p o l a g o s r e d s t e v z a n j i h o v o i z v e d b o , z a t o j e p on o v n o t r e b a i zd e l a t i p o r t f e l j p r o j e k t o v . Lo g i č n o i n č a s o v n o z a p o r e d j e i z v a j a n j a številka 1, letnik 1, februar 2009 12 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek projektov opredelimo v kriznem revitalizacijskem projektnem načrtu, ki upošteva tudi uporabo sredstev za v s e sp r o t ne a k t i v n o s t i o b p r o j e k t i h v p o d j e t j u . N a o s n o v i k r i z ne g a r e v i t a l i z a c i j s k e g a p r o j e k t ne g a n a č r t a i z v e d e m o c i l j n o a n a l i z o o z i r o m a a n a l i z o d o s e g a n j a z a s t a v l j e n i h c i l j e v z o p r e d e l j e n i m i p r o j e k t i . Č e c i l j i i n p r o j e k t i n i s o dovolj usklajeni, ponovimo nekatere (ali pa vse) korake p r i p r a v e k r i z ne g a r e v i t a l i z a c i j s k e g a p r o j e k t ne g a n a č r t a ter dopolnimo ali spremenimo strateški razvojni program podjetja. P r e d z a č e t k o m i z v a j a n j a p r o j e k t o v p o o p r e d e l j e n i d i n a m i k i j e t r e b a d o k on č n o k on č a t i p r o g r a m s a n i r a n j a , č e j e t a p o t e k a l p r e d p r o g r a m o m r e v i t a l i z a c i j e . T u d i o b izvajanju revitalizacijskega programa mora biti velik poudarek na doslednosti rednega kriznega nadziranja, s k a t e r i m sp r e m l j a m o d o s e g a n j e c i l j e v i n u č i n k o v p o p o t r j e ne m k r i z ne m r e v i t a l i z a c i j s k e m p r o j e k t ne m n a č r t u t e r m o r e b i t n o u k r e p a n j e o b o d s t o p a n j u o d n a č r t a . P o i z v e d e n i h v s e h p r e d v i d e n i h p r o j e k t i h p r o g r a m a r e v i t a l i z a c i j e m o r a p o d j e t j e d o s eč i p r i č a k o v a n o s t o p n jo r a z v o j a i n z a č e t i z » n o r m a l n i m « , s t r a t e š k o u s m e r j e n i m poslovanjem. 6 Sklep P o j a v p o s l o v n i h k r i z ne k a t e r i r a z u m e jo k o t t e ž a v o , d r u g i sp e t k o t p r i l o ž n o s t . K a k o r k o l i ž e , v s e k a k o r j e o b v l a d o v a n j e k r i z e , b o d i si v s m i s l u o b v l a d o v a n j a t e ž a v a l i p a v s m i s l u i s k a n j a p r i l o ž n o s t i , p r o c e s , k i z a h t e v a i z v a j a n j e e n k r a t n i h i n c i l j n o u s m e r j e n i h o p r a v i l , t o r e j p r o j e k t o v . N e m o g o č e j e p o d a t i sp l o š e n e n o t e n o d g o v o r n a vprašanje, kateri projekti so potrebni v nekem trenutku, da bi PS uspešno obvladal krizo. Glede na aktualno g l o b a l n o fi n a n č n o k r i z o j e s m i s e l n o d a j a t i p r e d n o s t projektom preusmerjanja razvoja in proizvodnje na p r o d u k t e / s t o r i t v e z n i ž jo t r ž n o v r e d n o s t jo , n a p r o j e k t e i n t e n z i v ne j š e g a t r ž e n j a , m a r k e t i n g a t e r u s k l a j e v a n j a s p o d i z v a j a l c i i n d o b a v i t e l j i , n a i z v a j a n j e o r g a n i z a c i j s k i h p r o j e k t o v , k i s o v č a s u r a z c v e t a g o sp o d a r s t v a ( p r e ) p o g o s t o zanemarjeni, in podobno, v projekte višanja projektne zrelostne stopnje PS, saj bo v obdobju po krizi uspešnejši t i s t i PS , k i m u b o u sp e l o h i t r e j e i n u č i n k o v i t e j e i z v a j a t i nove potrebne projekte. V prispevku nismo poskušali opredeljevati projektov, ki jim je treba v nekem trenutku obvladovanja krize dajati prednost, ampak smo poskušali pojasniti vlogo obvladovanja projektov in ustreznost projektnega managementa v procesu obvladovanja krize. Predstavljen je model projektno usmerjenega kriznega managementa, k i j e b i l p o s k u s n o u p o r a b l j e n v ne k a t e r i h s l o v e n s k i h p o d j e t j i h , v k a t e r i h s m o l a h k o i z m e r i l i p o m e m b n o p o z i t i v ne u č i n k e t a k š ne g a p r i s t o p a . 7 Viri A l t m a n , L . E . ( 1 9 8 3 ) : Corporate financial distress - A complete guide to predicting, avoiding H a u c , A . ( 1 9 8 9 ) : Crisis in the company and strategic development planing, R&R, No.3, Ljubljana. H a u c , A . , K o v a č , J . , S e m o l i č , B . ( 1 9 9 3 ) : Project oriented strategic management, EPF, Project management institute, Maribor. H a u c , A . , K o v a č , J . , S e m o l i č , B . ( 1 9 9 8 ) : Strategy Start- Up , W o r l d C on g r e s s on P r o j e c t M a n a g e m e n t / 1 4 , Ljubljana. P ü m p i n , C . , P r a n g e , J . ( 1 9 9 1 ) : Management der Unternehmensentwicklung , C a m p u s V e r l a g G m b H , F r ankf urt /M ain . S l a tt e r , S . ( 1 9 8 7 ) : Corporate recovery: A Guide to Turnabout Management , H a r m on d s w o r t h , P e n g u i n b o o k s , U S A . S l a tt e r , S . ( 1 9 9 0 ) : Strategies for solving the crisis in the firm, R&R, No. 4-5, Ljubljana. Mag. Igor Vreč ko je asistent za področje projektnega managementa na UM, Ekonomsko-poslovni fakulteti, ter direktor mednarodnega IPMA-programa certificiranja projektnih managerjev v Sloveniji, podpredsednik Slovenskega združenja za projektni management, ocenjevalec raziskovalno-razvojnih projektov na JAPTI, član državne komisije za oceno inovacij in ocenjevalec za državno poklicno kvalifikacijo vodja projekta.